Im Lean Management kann man aber sagen, dass der Muskelkater praktisch zwingend auftritt. Im möglichen Gegenteil zum Sport kann man auch sagen, dass das Ausbleiben des Muskelkaters immer ein bedenkenswerter Umstand ist und entsprechende Aufmerksamkeit notwendig macht.
Grundsätzlich sollte man Lean wie ein Fitness-Programm fürs Unternehmen betrachten. Wenn man da am Anfang keinen Muskelkater bekommt, macht man etwas falsch.
Die erste Situation des Muskelkaters ist vermutlich jedem schon mal begegnet, wenn er sich im Produktionsumfeld mit Lean oder dessen Einführung beschäftigt hat.
Ein typisches, kundenorientierten Ziel von Lean Management ist die Reduktion der Durchlaufzeit. Ein zentraler Einflussfaktor auf die Durchlaufzeit sind die Bestände zwischen den verschiedenen Produktionsschritten.
In vielen Fällen verdecken die Pufferbestände Probleme in der Verkettung der Prozessschritte. Diese kommen erst zum Vorschein, wenn die Bestände reduziert werden.
Eine häufige Reaktion auf die auftretenden Problemen ist dann die Rückkehr zur alten Situation und der Wiederaufbau der Bestände. Im Vergleich zur Fitness bzw. zum Sport wäre das so, als ob man sich wieder vom Fitnessstudio abmeldet oder aus dem Verein austritt, weil man nach den ersten Aktivitäten Muskelkater bekommen hat.
Im Lean Management ist der bessere Weg natürlich, die jetzt auftretenden Probleme als Chance zu begreifen und an ihnen zu arbeiten, statt nur die Symtome zu bekämpfen und in alte Vorgehensweisen zu verfallen.
Wie beim normalen Muskelkater ist es wichtig, seine Ursachen zu hinterfragen, um ggf. falsche „Trainingsmethoden“ auszuschließen, die natürlich auch beim Lean Management auftreten können. In beiden Fällen sollte man das immer als Lernchance begreifen und akzeptieren, dass die Auswirkungen einer Methode beim Menschen wie auch bei Unternehmen individuell ausgeprägt sein und deshalb auch nicht einheitlich betrachtet können.
– Gerhard Uhlenbruck
Soweit also erstmal die eher technischen Aspekte des Lean-Muskelkaters.
Wie ich eingangs erwähnt hatte, sehe ich mindestens zwei Situationen für Lean-Muskelkater. Die zweite Situation liegt dabei eher auf der menschlichen Seite. Ich spreche hier von Widerständen seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte. Dabei will ich auch so weit gehen und die These in den Raum stellen, dass auch das passieren sollte, um das als Indikator zu nutzen, dass man sich auf dem richtigen Weg befindet.
Mein zugrundeliegender Gedankengang ist dabei wie folgt.
Lean Management bzw. dessen Einführung erfordert Veränderungen in den Denk- und Handlungsmustern der beteiligten und betroffenen Menschen. Veränderungen erzeugen typischerweise Widerstand. Nicht notwendigermaßen bei jedem Menschen, aber auf die ein oder andere Art doch bei den meisten. Dass gar kein Widerstand auftritt, kann praktisch ausgeschlossen werden und das wäre dann in meinen Augen ein Indiz dafür, dass eigentlich gar keine Veränderung passiert. Was aber wieder ein Indiz dafür wäre, dass zwar irgendwas passiert, aber sehr wahrscheinlich kein Lean Management bzw. dessen Einführung.
Ähnliche Aspekte gelten auch für die kulturellen Elemente, die notwendig sind, damit Lean wirklich richtig und gut funktioniert.
So gesehen, ist also auch direkter oder indirekter Widerstand seitens der Menschen ein gutes Zeichen, dass man auf dem richtigen Weg ist. Gleichzeitig sind die ernstzunehmenden Aspekte des Widerstands ideale Ansatzpunkte, um mit den Menschen ins Gespräch zu kommen und ihre „Veränderungsschmerzen“ zu diskutieren. Dabei ist allein schon die Anerkennung der Schmerzen ein erstes wichtiges Element und fällt auch unter das Lean-Prinzip Respect for People. Selbst die aktive Vorwegnahme und vorauseilende Erwähnung dieses Effekts ist schon ein Teil des Veränderungsmanagement.
Widerstände können auch ein Indiz dafür sein, dass die betreffenden Menschen noch nicht die notwendigen Kenntnisse und die resultierende Sicherheit im Umgang mit Lean-Konzepten erworben haben. Praktisch ist das ein Hinweis darauf, dass die relevanten Aspekte noch nicht angemessen (für den Empfänger!) kommuniziert wurden und dass es zusätzlich Anstrengungen bedarf. Das gilt sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte, die im besonderen einem Wandel in ihrer Rolle unterliegen und erstmal in diese neue Ausprägung hineinwachsen müssen.
Wenn diese Hinweise aufgegriffen werden, wandeln sich immer wieder die größten Kritiker in echte Unterstützer, auf die dann in der Zukunft gebaut werden kann.
Wenn Sie wissen möchten, wie Sie mit Veränderungsschmerzen bzgl. Lean & Co. in Ihrem Verantwortungsbereich umgehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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