Das ist in meinen Augen aus mehreren Gründen problematisch.
Erstens sollte die Hauptberichtslinie innerhalb der Projektorganisation verlaufen, weil dort die eigentliche Wertschöpfung eines Mitarbeiters erbracht wird. Damit wird auch vermieden, dass mehrere Dotted-Lines in verschiedenen Projekt existieren und der Mitarbeiter ständig Gefahr läuft, dazwischen aufgerieben zu werden.
Die Hauptberichtslinie innerhalb der klassischen Hierarchie mit ihrem ebensolchen Führungsverständnis verhindert darüberhinaus auch, dass die entsprechenden Führungskräfte sich als Lieferanten ihrer Mitarbeiter verstehen und es ihre Verantwortung ist, die Prozesslandschaft entsprechend zu gestalten, dass die Mitarbeiter reibungslose Leistung erbringen können.
Dazu gehört beispielsweise auch, dass geeignete Methoden- und Werkzeugbaukästen existieren, die entstandenes Wissen in den Projekten und Wertströmen über die direkt beteiligten Personen hinaus verfügbar gemacht und festgehalten wird, damit dieses Wissen auch in zukünftigen Projekten und Vorhaben eingesetzt werden kann und das nicht davon abhängt, dass die Person dort präsent ist, die das neue Wissen ursprünglich erworben bzw. geschaffen hat.
Diese Verantwortung zu Wissenskonservierung wird in meinen Augen durch agile Konzepte in Form des Scrum-Masters auch nur unzureichend adressiert, weil der Scrum-Master wiederum eher bzw. nur die Projektbrille aufhat und weniger oder gar nicht die Organisation als Ganzes und deren Entwicklungspfad in Richtung einer lernenden Organisation zusammen mit allen Personen, die Teil dieser Organisation sind.
– Peter Drucker
In diesem Kontext ist es dann vorteilhaft, die hierarchischen Führungskräfte von der direkten Verantwortung für die individuellen Projekte zu lösen (und damit weitere potenzielle Konflikte – zwischen Projekten, deren Projektmanagern und dem inneren Rollenverständnis – zu vermeiden).
Die vertauschten Berichtslinien und die Richtungsumkehr in der klassischen Hierarchie fördert auch den „Druck“ auf die Mitarbeiter, sich Gedanken über ihre Bedürfnisse als Kunden ihrer Führungskräfte zu machen und eine aktive Rolle in der Verbesserung der sie direkt umgebenden Prozess-, Methoden- und Werkzeuglandschaft einzunehmen.[1]
Damit entstehet dann auch eine gemeinsame Ausrichtung von Mitarbeitern und Führungskräften, die bestmögliche Umgebung für die Leistungserbringung und Wertschöpfung zu definieren und zu schaffen, aber sich nicht nur auf diesem Status quo auszuruhen, sondern diesen auch kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Unterstützt wird dieser Effekt beispielsweise auch durch die Layered Process Audits, wenn sie nicht nur im klassischen Produktionskontext eingesetzt werden, sondern wenn speziell die Prozessbrille aufgesetzt und damit geprüft wird, was dessen reibungslosem Ablauf entgegensteht bzw. an Voraussetzungen geschaffen werden muss und die Führungskraft sich bewusst wird, welchen verantwortungsvollen und gestaltenden Einfluss sie darauf hat.
Damit wird auch vermieden, dass LPA zu einem reinen Kontrollmechanismus verkommt, der damit auch Widerstände auslöst und weit hinter seinen Möglichkeiten zurückbleibt.
Durch den hierarchischen (layered) Ansatz entsteht eine zusätzliche Verstärkung und gleichzeitig die sprichwörtliche Ballhöhe über alle Ebenen der Organisation mit einem starken Fokus auf der Wertschöpfung und der sie unterstützenden Mittel.
Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
[1] KundenFrage: Wie sind Berichtslinien in Ihrer Produktentwicklung aufgebaut? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus? Was wären mögliche Alternativen?
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