Dass ich von Kaizen in Event-Form nichts halte, hatte ich auch schon in einem früheren Blog-Artikel zum Ausdruck gebracht.[2]
Diese Form der Events hat mich dann angeregt, den LinkedIn-Beitrag entsprechend zu kommentieren, obwohl ich im Grunde wusste, dass der Verfasser des Artikels der Ausprägung von Kaizen in Event-Form auch kritisch gegenübersteht.
Er hat das dann auch so kommentiert und darauf hingewiesen, dass die berichtete Regelmäßigkeit der Events grundsätzlich positive Effekte auf das Bewusstsein der Beteiligten ausübt und ein Weg ist, Routine und Gewohnheiten zu schaffen und Kaizen auf diesem Weg in der Aufmerksamkeit der Beteiligten zu halten und letztlich damit ein Mindset der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen.
Mit diesem Ansatz hat er in meinen Augen einen wichtigen Punkt adressiert und damit auch einen gewissen Wert von Kaizen-Events aufgezeigt.
Wie ich dann in meinem folgenden Kommentar erwähnt hatte, sollte man aber schon von Anfang an betonen, dass Kaizen-Events nur ein kurzfristiges Mittel zum Einstieg in das Thema verwendet werden, um mittel- und langfristig ein Bewusstsein für die kontinuierliche Verbesserung zu schaffen.
Leider passiert es nämlich viel zu häufig, dass dezidierte Events gezielt oder unbewusst als Ausrede oder Ausweichmechanismus benutzt werden, wenn der Umgang mit auftretenden Problemen und notwendige Gegenmaßnahmen auf die lange Bank bis zum nächsten Kaizen-Event verschoben oder alternativ zu einer Fachstelle delegiert werden.
Nicht nur, dass damit das Problem oft ignoriert wird, entsteht dadurch auch bei den beteiligten Menschen ein kritisches Bild über die Wertigkeit von Problemen als Chance selbst etwas zur Problemlösung beizutragen.
– Marie von Ebner-Eschenbach
Deshalb sind Jidoka und Andon auch so zentrale Aspekte im Lean Management, weil in diesem Kontext sowohl Maschinen als auch Menschen bei auftretenden Problemen ihr sofortiges Augenmerk darauf lenken, der betreffende Prozess erstmal angehalten wird, mindestens eine erste Bewertung stattfindet und auf jeden Fall verhindert wird, dass fehlerhafte Teile im Wertstrom verbleiben und typischerweise nachfolgend viel höheren Aufwand zur Korrektur auslösen und die eigentliche Behebung der Probleme verzögern.
Ähnlich wie bei 5S ist es auch bei Kaizen-Events von entscheidender Bedeutung, dass die Einführung auf der kommunikativen Ebene sehr bewusst begleitet, das zugrundeliegende Warum und entsprechende Hintergrundinformationen sehr deutlich hervorgehoben und nicht oberflächlich übergangen oder sogar scheinbar verschwiegen werden.
Im Grunde geht es hier in einem größeren Maßstab wie bei den Job Instructions aus dem Training Within Industry darum, nicht nur das Was und Wie einer Tätigkeit – oder hier einer Methode oder sogar eines Prinzip bzw. schon fast philosophischen Aspekts – zu vermitteln, sondern eben auch das Warum. Dazu gehört dann auch, dass man sich dieses selbst aktiv ins Bewusstsein ruft und ggf. alle relevanten Aspekte hinter dem Warum erfasst und dann auch entsprechend kommuniziert.
Nur wenn diese Aspekte bei der Einführung mitberücksichtigt und vermittelt werden, kann man erwarten, dass diese Menschen die zugrundeliegenden Aspekte erkennen, sie dann auch auch ein Teil ihrer Einstellung werden und Lean & Co. nicht nur als ein Teil von Dienst nach Vorschrift betrachten.
Und letztlich kommt damit dann auch ein praktischer Umgang mit einem wichtigen Lean-Prinzip zum Ausdruck: Respect for People
Wenn Sie wissen möchten, wie die Job Instruction Trainings und das Warum einer Tätigkeit genutzt werden können, um eine Basis für Lean Management zu schaffen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
[1] LinkedIn-Artikel[2] Warum es zwar schwarze Schwäne aber keine Kaizen-Events gibt
Frage: Wie gehen Sie mit Kaizen-Events um? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus? Was wären mögliche Alternativen?
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