Warum sich Lean nicht abnützt

Eine Frage, die immer wieder und oft unausgesprochen im Raum steht, dreht sich darum, ob man mit Lean irgendwann fertig ist. Damit eng verknüpft, ist die Frage, was ggf. danach kommt. Dabei lässt die erste Frage vermuten, dass unter Umständen eine gewisse Müdigkeit eingekehrt ist, oder dass die gewünschten Ergebnisse (scheinbar) erzielt wurden.

Möglicherweise wurden die Ergebnisse aber auch nicht wie gewünscht erzielt und man sieht aber jetzt keine Möglichkeit mehr, mit den aktuell verfügbaren Mitteln (Fähigkeiten und/oder Kapital) die gesetzten Ziele (noch) zu erreichen. Das ist dann oft auch der Hintergrund der zweiten Fragen nach Folgeaktivitäten. Hinter dieser Frage könnte auch noch stecken, dass es neue Ziele gibt (ergänzend oder ersatzweise) und jetzt aber (scheinbar und/oder plötzlich) die Lean Konzepte dafür nicht (mehr) geeignet erscheinen.

Für mich ist die Ursache beider Fragestellungen immer ein unzureichendes Verständnis der Prinzipien – und das ist oft gar nicht Lean spezifisch – , die hinter jeder Form von Verbesserungsansatz stecken. Ich spreche hier von der Notwendigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung.

Auf der physikalischen Ebene lässt sich diese Notwendigkeit ganz einfach mit dem zweiten Hauptsatz der Thermodynamik begründen, der vereinfacht u.a. besagt, dass die Unordnung in einem abgeschlossenen System nur konstant bleiben oder zunehmen kann.[1]

Schon alleine die Tatsache, dass es unter wirtschaftlichen Blickwinkeln kein abgeschlossenes System geben kann, verhindert einen Zustand (eines Unternehmens), in dem kein Bedarf nach weiterer Verbesserung existiert. Alleine schon um den Status quo im Markt zu erhalten, ist also die Zuführung von Energie notwendig.

Da nun Lean ein Mittel ist, diese Verbesserung kontinuierlich zu erreichen, sollte zumindest aus diesen Gesichtspunkten klar sein, dass Lean weiter aktuell ist.

Jetzt könnten natürlich Einwände auf der inhaltlichen Ebene auftreten, also beispielsweise Einwände, dass die Methoden und Werkzeuge nicht mehr zeitgemäß und deshalb überholt sind. Das könnte im Detail sogar richtig sein, allerdings liegt in meinen Augen die Annahme zugrunde, dass Lean sich nur auf die Methoden- und Werkzeug-Ebene beschränkt.

Wenn man allerdings die (Lean) Prinzipien betrachtet, die mittels der Methoden und Werkzeuge verfolgt werden, wird zumindest klar, welchen Nutzen Ersatzmethoden und -werkzeuge erstmal selbst liefern müssten, bevor sie als Ersatz wirklich in Frage kommen. Das Buch „Das ist Lean“ von Modig und Åhlström stellt dafür sehr schön die Zusammenhänge zwischen Prinzipien und Methoden/Werkzeugen dar.[2]

Die Lean-Prinzipien selbst haben damit in meinen Augen den Rang mathematischer Axiome, werden also beweislos vorausgesetzt.[3]

Zurückkommend zu den Methoden und Werkzeugen und ihrem Einsatz im Rahmen der unstrittig notwendigen Verbesserungen, kann sogar gesagt werden, dass sich diese nicht wie klassisches Werkzeuge abnutzen, sondern ihr andauernder Einsatz diesen in der Konsequenz sogar noch verbessert (im Sinne des Zitats).

Im Bezug auf aktuelle Digitalisierungsbestrebungen heißt das aber nicht, dass sich das unbesehen und reflexartig auch auf Lean, seine Methoden und Werkzeuge ausdehnen sollte. Ein typisches Beispiel dafür sind immer noch die Gemba-Walks als Teil des Shopfloor-Managements und das A3-Formular zur Begleitung und Visualisierung der Denkprozesse im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung.

Ähnliches gilt auch für die Job-Module des Training Within Industry (TWI), deren Grundstruktur zur Erfüllung der wichtigsten Bedürfnisse von Führungskräften ebenfalls nach 75 Jahren immer noch aktuell sind.[4]

[1] Thermodynamik
[2] Niklas Modig, Pär Åhlström: Das ist Lean
[3] Axiom
[4] Training Within Industry

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