Wenn Mörtel nicht ausreicht

Mörtel

Über die Bedeutung von Mörtel im Lean Management hatte ich schon einen Artikel geschrieben [1]. Beim LATC2022 und danach haben sich noch weitere Gespräche über das Thema ergeben. Da ich auf dem LATC2022 einen Vortrag über A3 Management halten konnte, haben sich meine Gedanken in diese Richtung noch ausgedehnt. Konkret habe ich mir die Frage gestellt, wie das A3-Management in die Mörtel-Baustein-Metapher aus Toyota-Kata und klassischen Lean-Werkzeugen und -Methoden passen könnte. Da ich aus einer Region komme, in der in den alten Ortkernen noch Fachwerkhäuser verbreitet sind, hat sich das schon erwähnte Bild einer Mauer um das Element des Fachwerks erweitert, das vom A3-Management eingenommen wird.

Unter gewissen Gesichtpunkten steht das A3-Management über der Toyota-Kata und insbesondere der Verbesserungs-Kata, wenn man berücksichtigt, dass mit dem A3-Management auch unternehmensstrategische Elemente aus Hoshin-Kanri und der X-Matrix einbezogen werden können. Die Verbesserungs-Kata steht dem nicht grundsätzlich entgegen und bezieht mit dem Nordstern-Gedanken diese Ebene durchaus mit ein.

Allerdings gibt sie dem Anwender keine greifbare Hilfestellung, wie zwischen verschiedenen Ebenen differenziert kann und diese in ein Gesamtkonstrukt/-bild integriert werden können. Primär ist das beim A3-Management zwar auch nicht der Fall, aber mittels Parent/Eltern-A3 und Child/Kinder-A3 besteht doch eine Möglichkeit der Untergliederung zwischen einer strategischen, taktischen und operativen Sicht.

Zwar spricht nicht gegen einen vergleichbaren Einsatz der Verbesserungs-Kata und deren vier Schritte (Ausrichtung, aktueller Zustand, Ziel-Zustand, Experiment), aber ein Stück weit fehlen (mir) einfach vergleichbare Sprachmittel innerhalb des Modells, um mit einem geschichteten Einsatz umzugehen.

„Alle Modelle sind falsch, aber manche sind nützlich.“

– George Box

Evtl. kommt dabei auch zum Tragen, dass das A3-Management an sich seinen Ursprung innerhalb Toyota hat, während die Toyota-Kata mit ihren beiden Bestandteilen die externe Sicht und ein resultierendes Modell von Mike Rother darstellt.

Während zum A3-Management Literatur [1-6] verfügbar ist, die den Einsatz aus der direkten Sicht von Anwendern schildert (oft sogar in Form von Geschichten), hat die Toyota-Kata den Vorteil, dass es sich um die Modellierung von beobachtbarem Verhalten in Form von Kommunikationsmustern (und vermutlich zugrundeliegenden Denkmustern) aus der Sicht einer externer Person handelt. Typischerweise gelingt es bei einer Modellierung stärker in der bewussten Ebene zu bleiben, als dies irgendwann einem routinierten Anwender möglich wäre. Dieser ist dann durchaus gewollt und angestrebt in der Lage, das Werkzeug oder die Methode im Schlaf zu beherrschen. Allerdings ist dieser (Un-)Bewusstseinszustand dann wieder hinderlich dabei, eigene Denk-, Kommunikations- und Handlungsmuster und -strategien zu erkennen, wissenstheoretisch zu durchdringen und modellhaft an andere weiterzugeben, um diese im Einsatz und der Multiplikation zu befähigen.

Ähnlich wie im Wettstreit zwischen Agile und Lean geht es also in meinen Augen nicht darum, einen (vermeintlichen) Gewinner im Kampf um irgendein abstraktes Recht-haben zu küren, sondern verschiedene Blickwinkel und Aspekte ein und derselben Sache zu ermöglichen und damit für Dritte das Verständnis darüber zu schaffen und zu steigern.

Bei allen scheinbaren Unterschieden und vermeintlichen Widersprüchen gibt es zwischen der Toyota-Kata und dem A3-Management aber auch mindestens eine große Gemeinsamkeit. Beide Ansätze (wie auch Lean im Ganzen) sind vom Start weg zum Scheitern verurteilt, wenn sie in der Einsatzkonsequenz nicht das gesamte Unternehmen und vor allem alle Hierarchieebenen mit den unterschiedlich breiten Fokussen durchdringen. Die Gemeinsamkeit ist dabei auch, dass beide Ausprägungen (der gleichen Sache) diese vollständige Durchdringung im Grunde auch ausdrücken und diese trotzdem leider ebenso konsequent oft auch missachtet wird.

Auch wenn dabei ein anderer Fokus besteht, können die Layered Process Audits bei diesem Dilemma eine wertvolle Unterstützung bieten, weil einerseits schon im Namen die gesamte Durchdringung enthalten, dafür dann auch einfache Methoden der Verfolgung mitbringen und gleichzeitig das dynamische Geschehen abbilden, ohne sklavisch auf schon eingeführten und täglich gelebten Routinen herumzuhacken.

Wenn Sie wissen möchten, wie die Layered Process Audits sowohl das A3-Management als auch die Toyota-Kata bei der Einführung und Pflege unterstützen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

[1] Blog-Artikel
[2] John Shook: Managing to Learn
[3] Janie Flinchbaugh: A3 Problem Solving
[4] Daniel D. Mattews: The A3 Workbook
[5] Durward K Sobek II, Art Smalley: Understanding A3 Thinking
[6] Katie Anderson: Learning to LEAD, leading to LEARN
[7] Pascal Dennis: Getting the Right Things Done

Frage: Wie werden in Ihrem Verantwortungsbereich Veränderungen und Verbesserung gestaltet? Wie gelingt es diese ins Tagesgeschäft zu integrieren? Welches Potenzial wird dabei noch nicht ausgeschöpft?

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