Im Lean-Kontext gibt es aber noch weitere Win-Win-Situationen über diese beiden Personengruppen und diesen speziellen Fall hinaus. Die Unterstützung der Weiterentwicklung der Mitarbeiter dient dabei sowohl den Führungskräften, weil die Mitarbeiter besser in der Lage sind, die Resultate für die Führungskräfte zu schaffen als auch den Mitarbeiter, weil es eben ihre Weiterentwicklung ist, die vielfältig positive Auswirkungen auf ihr Berufsleben haben kann (flexible Einsetzbarkeit, Abwechslung, intensives Verständnis für die ausgeführten Tätigkeiten, um nur ein paar Aspekte zu nennen).
Die weichen Faktoren des gegenseitigen Verständnis für die individuellen Bedürfnisse will ich hier im Detail gar nicht aufführen, weil sie im Grunde auch mit Lean außer dem universellen Respect for People gar nichts zu tun haben. Höchstens in so weit, dass ich nochmal auf die guten Arbeitsbeziehung als zentralem Bestandteil des Training Within Industry hinweisen will. [2]
Über die beiden individuellen Personengruppen Mitarbeiter und Führungskräfte hinaus existiert noch mindestens das Unternehmen als ein weiterer Mitspieler im direkten Zusammenhang mit beiden Gruppen. Einerseits sind die beiden Personengruppe Teile des Systems Unternehmen und beeinflussen dieses, andererseits nehmen jeweils einzelne Personen aus beiden Gruppen in spezifischen Situationen das Unternehmen dann wiederum als Counter-Part mit zugeschriebenen Interessen wahr.
Der Ausgleich der jeweiligen Interessen bewegt sich dann wiederum auf einer vergleichbaren Ebenen, wie zwischen individuellen Personen der Gruppen Mitarbeiter und Führungskräfte.
– W. Edwards Deming
Eine ähnliche Situation mit ebenfalls drei Mitspielern ergibt sich bei Betrachtung der Einheiten Unternehmen, Kunden und Lieferanten. Während Respect for People den Abschluss der Lean-Prinzipien bildet, steht der Wert (der Leistung des Unternehmens) durch die Augen des Kunden am Beginn der Lean-Prinzipien.
Win-Win-Situationen ergeben sich bspw. aus dem Verständnis, dass die Unterstützung und Entwicklung von Lieferanten immer auch positive Effekte auf den eigenen Wertstrom hat, was dann wiederum dem eigenen Kunden zugutekommt. Diese wechselseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehungen existieren dabei nicht nur im externen Verhältnis, sondern auch innerhalb des Unternehmens entlang der internen Wertschöpfungskette.[3]
Ähnlich wie in manchen Fällen bei externen Kunden ist es auch bei internen Kunden wichtig, die unterschiedlichen Bedürfnisse von Auftraggebern und Anwendern/Nutzern zu berücksichtigen und in die Überlegungen zum Einfluss auf die Win-Win-Situationen einzubeziehen.
Ähnliches gilt dann auch im übertragenen Sinn für die Wechselwirkung auf den Menschen als Mitarbeiter (auch in der Rolle Führungskraft), der ein Kunde für die Entwicklung seiner Fähigkeiten und der Richtungsvorgaben seines persönlichen Beitrags zum gemeinsamen Ziel, bspw. im Rahmen des Hoshin Kanri, in dem er wiederum Lieferant auf Basis seiner Erfahrungen und erworbenen Fähigkeiten ist.
Um die Sache noch weiter zu treiben, kann auch die Umwelt, der Markt und die Gesellschaft als weitere Mitspieler unterschiedlichen Bedürfnissen und Einflussnehmern auf Win-Win-Situationen betrachtet werden.
An dieser Stelle schließt sich dann auch wieder der Kreis, wenn jetzt wieder die individuellen Menschen als Teile dieser abstrakteren Einheiten betrachtet werden.
In meinen Augen kann Lean Management in seiner Gesamtheit nur funktionieren, wenn alle Beteiligten auf einen fairen Ausgleich der individuellen Bedürfnisse eingestellt sind, nicht auf Basis von Kompromissen auf einer niedrigsten Ebene, sondern eben im Bestreben der Schaffung von Win-Win-Situationen.
[1] Wie lässt sich Respect for People praktisch ausdrücken?[2] eMail-Serie zu Grundlagen guter Arbeitsbeziehung, Schaffung guter Arbeitsbeziehungen
[3] Jeder ist irgendwo Kunde/Lieferant
Frage: Wo nehmen Sie Chancen für Win-Win-Situationen in Ihrem Verantwortungsbereich wahr? Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus diesen Möglichkeiten? Wie bestimmt das Ihr Handeln?
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