Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2017

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 33 Episoden des Jahres 2017 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2017: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2017
Episodenanzahl
33
Erste Episode 2017
– Episode 63
Letzte Episode 2017
– Episode 95
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 63: Wertverträge

Episodennummer
63
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 063 : Wertverträge
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-063-wertvertraege/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gebhard Borck über alternative Vertragsmodelle für Wissensarbeit und insbesondere über das von Gebhard Borck entwickelte Konzept des Wertvertrags. Ausgangspunkt ist die klassische Unterscheidung zwischen Werkvertrag und Dienstvertrag. Gebhard Borck erläutert, dass beim Werkvertrag ein konkretes Ergebnis geschuldet wird, etwa die Entwicklung einer Software oder die Erstellung einer Website. Vergütet wird in der Regel ein definiertes Gesamtwerk, häufig mit Zahlungsplänen oder Teilabnahmen. Beim Dienstvertrag hingegen wird kein konkretes Ergebnis geschuldet, sondern das Einbringen von Zeit und Know-how, meist auf Basis von Stunden- oder Tagessätzen. Gebhard Borck betont, dass diese Unterscheidung vor allem dann relevant wird, wenn es zu Streitigkeiten kommt und ein Gericht den Charakter des Vertrags bewerten muss. Unabhängig von der Bezeichnung entscheidet letztlich das Wesen der Zusammenarbeit darüber, ob es sich juristisch um einen Werk- oder Dienstvertrag handelt. Vor diesem Hintergrund stellt Gebhard Borck seinen Ansatz des Wertvertrags vor. Kernidee ist, gemeinsam mit dem Kunden den Wert eines Vorhabens zu definieren und den Beitrag des externen Dienstleisters zu diesem Wert transparent zu machen. Dabei geht es sowohl um qualitative als auch um quantitative Aspekte. Statt sich über Stundensätze oder Tagessätze zu positionieren, richtet sich der Fokus auf den Kundennutzen und den gemeinsam geschaffenen Mehrwert. Der Wertvertrag besteht für Gebhard Borck aus drei zentralen Elementen. Erstens der Kundennutzenanalyse. Hier wird systematisch erarbeitet, welchen Nutzen das Vorhaben für den Kunden hat, welche Ziele erreicht werden sollen und welche messbaren Effekte daraus resultieren. Zweitens die Leistungsverteilungsmatrix. In dieser wird festgelegt, welchen Anteil am angestrebten Wert der Kunde selbst und welchen Anteil der Dienstleister trägt. Bemerkenswert ist, dass diese Matrix zunächst ohne Geldbeträge erstellt werden kann. Erst im nächsten Schritt werden daraus monetäre Größen abgeleitet. Drittens das sogenannte Black-Swan-Agreement, inspiriert von den Überlegungen von Nassim Nicholas Taleb. Dabei verzichtet der Dienstleister auf einen Teil seines sicheren Honorars und beteiligt sich stattdessen am tatsächlichen Erfolg. Er geht also bewusst ins Risiko und partizipiert im Gegenzug überproportional, wenn das Projekt besonders erfolgreich verläuft. Gebhard Borck beschreibt seinen ursprünglichen Impuls für dieses Modell. Die klassische Stundenabrechnung empfand er als bürokratisch und moralisch problematisch. Jahresbudgets mit festen Stundenkontingenten führten dazu, dass diese Stunden regelmäßig vollständig abgerechnet wurden, unabhängig davon, ob sie im gleichen Maße wertschöpfend waren. Gleichzeitig versuchten Kunden, bei Vertragsverlängerungen Stundenbudgets zu reduzieren, ohne die Leistung entsprechend anzupassen. Der Wertvertrag sollte aus diesem Spannungsfeld herausführen und eine ehrlichere, auf Wertschätzung basierende Zusammenarbeit ermöglichen. Für Auftragnehmer sieht Gebhard Borck mehrere Vorteile. Das Verständnis für die Ziele des Kunden wird deutlich vertieft. Die Beziehung basiert auf einem gemeinsamen Wertverständnis, was den Umgang mit Konflikten erleichtert. Zudem reduziert sich der administrative Aufwand, und es entsteht größere Transparenz über Risiken und Chancen. Auch für Auftraggeber ergeben sich Vorteile. Durch die intensive Nutzenanalyse gewinnen sie Klarheit über Reichweite und Tragweite ihres Vorhabens. In einem Beispiel aus dem Bereich Corporate Identity wurde einem Unternehmen erst durch die Analyse bewusst, wie umfassend das Thema Identität tatsächlich ist und welche wirtschaftlichen Effekte damit verbunden sind. Grenzen sieht Gebhard Borck bei sehr einfachen, standardisierten Leistungen wie einzelnen Seminartagen oder stark preisgetriebenen Märkten wie reinem Webdesign. Hier steht der Aufwand für die Wertanalyse oft nicht im Verhältnis zum Projektvolumen oder der Wettbewerb setzt enge Preisrahmen. Ein weiterer Aspekt ist die Frage der Scheinselbstständigkeit. Durch die klare Definition von Zielwerten und Verantwortlichkeiten sowie durch eine hohe Eigenständigkeit in der Umsetzung kann der Wertvertrag aus seiner Sicht sogar zur Compliance beitragen, da er die Selbstständigkeit des Auftragnehmers unterstreicht. Im Verhandlungsprozess geht der Wertvertrag deutlich tiefer als eine übliche Auftragsklärung. Ziele, messbare Kriterien, Zeithorizonte und potenzielle Effekte werden systematisch erarbeitet. Ein Beispiel aus der Konfliktberatung zeigt, wie durch die Reduktion interner Reibungsverluste konkrete Zeit- und Kosteneffekte quantifiziert werden konnten. Daraus ergab sich ein nachvollziehbarer Honorarrahmen. Beim Black-Swan-Agreement wird ein Teil des Honorars an den tatsächlichen Erfolg gekoppelt, ohne feste Obergrenze. Das erfordert Vertrauen und Selbstbewusstsein, schafft aber eine starke Interessensgleichheit. Aus solchen Modellen entwickelte sich auch eine Consulting-Flatrate, bei der ein fixer Betrag in regelmäßigen Abständen gezahlt wird, unabhängig von der konkreten Stundenanzahl. Der variable Anteil bleibt an den Erfolg gekoppelt. Abschließend betonen Götz Müller und Gebhard Borck, dass Wertverträge eine echte Win-Win-Situation ermöglichen können, sofern beide Seiten das Konzept verstehen und bereit sind, sich auf diese Form der partnerschaftlichen Zusammenarbeit einzulassen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 64: Prozessmanager-Portal

Episodennummer
64
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 064 : Prozessmanager-Portal
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-064-prozessmanager-portal/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Durst, Jörn Schwarzenbach, Bernd Krieg und Alexander Walz über das Berufsbild des Prozessmanagers und die Idee einer neuen Online-Plattform für diese Zielgruppe. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit dem Hinweis, dass Prozessmanagement viele Facetten hat und deshalb bewusst vier unterschiedliche Perspektiven vertreten sind. Michael Durst bringt seine Erfahrung aus dem klassischen Prozessmanagement mit, insbesondere aus dem Lieferanten- und Qualitätsmanagement im Automotive-Umfeld. Er schildert, dass es keinen geradlinigen Karriereweg in diese Rolle gibt. Bei ihm entstand das Interesse über seine Diplomarbeit im Umfeld eines Distributors für elektrische Bauteile. Die Frage, wie Unternehmen prozessual miteinander vernetzt werden können, habe ihn nachhaltig fasziniert. Später vertiefte er dieses Thema in der Beratung und in Entwicklungsprojekten, in denen viele Beteiligte koordiniert werden mussten. Für ihn ist klar: Wenn Tausende Menschen gemeinsam an Produkten oder Dienstleistungen arbeiten, funktioniert das nur mit sauberem Prozessmanagement. Auf die Frage, was erfolgreiches Prozessmanagement ausmacht, formuliert Michael Durst drei zentrale Faktoren: Können, Dürfen und Wollen. Das Können umfasst methodische Kompetenz und Handwerkszeug. Das Dürfen bedeutet ein klares Mandat durch Geschäftsführung oder Management, inklusive der notwendigen Ressourcen. Das Wollen schließlich betrifft die Menschen im Unternehmen. Prozesse, die nur dokumentiert sind, aber nicht gelebt werden, bleiben wirkungslos. Alexander Walz beleuchtet die Rolle aus Sicht der Personalberatung. In den vergangenen Jahren habe die Nachfrage nach Prozessmanagern deutlich zugenommen. Er identifiziert fünf zentrale Eigenschaftspakete: strategisches Denken und Planungskompetenz, Zielorientierung und Durchsetzungsvermögen, Proaktivität und Überzeugungskraft, Zahlenaffinität und Genauigkeit sowie ausgeprägte Kommunikations- und Teamfähigkeit. Der Prozessmanager bewegt sich also zwischen Analyse, Steuerung und sozialer Interaktion. Bernd Krieg ergänzt aus Controlling-Sicht, dass neben diesen Eigenschaften vor allem methodische Kompetenz entscheidend ist. Prozesse müssen analysiert, bewertet und gestaltet werden können. Zudem sei eine klare Kundenorientierung unverzichtbar. Prozessmanagement dürfe kein Selbstzweck sein, sondern müsse auf Kundennutzen ausgerichtet werden. Dafür brauche es ein tiefes Verständnis des Geschäftsmodells. Prozessmanagement sei ein geeignetes Instrument, um Kundenzufriedenheit systematisch zu verankern und Effizienz über Kennzahlen messbar zu machen. Jörn Schwarzenbach bringt die technische Perspektive ein. Für ihn ist die Abstimmung zwischen Menschen, Prozessen und IT-Systemen der kritische Erfolgsfaktor. Besonders im Umfeld von ERP- und CRM-Systemen komme es immer wieder zu der Illusion, eine neue Software allein könne Prozesse verbessern. Er widerspricht deutlich: Ohne abgestimmte Schnittstellen, klare Verantwortlichkeiten und funktionierende Kommunikation scheitern selbst die besten Systeme. Entscheidend sei das Zusammenspiel von Infrastruktur und den Menschen, die sie nutzen. Wenn Gespräche eingespart oder Schnittstellen unklar definiert werden, entstehen Insellösungen, die keinen nachhaltigen Beitrag zur Effizienz leisten. Im weiteren Verlauf wird deutlich, dass das Berufsbild des Prozessmanagers noch nicht einheitlich definiert ist. Michael Durst beschreibt, dass die Rolle je nach Unternehmen strategisch oder operativ verankert sein kann. Teilweise ist sie eng mit Lean-Ansätzen verbunden und stark produktionsorientiert, teilweise eher organisatorisch oder im Qualitätsmanagement angesiedelt. Die Spannbreite reicht von einer eigenständigen Organisationseinheit bis zu einer Rolle innerhalb bestehender Funktionen. Auf die Frage nach dem konkreten Nutzen für Unternehmen betont Michael Durst, dass Prozessmanager den Blick auf Systemeffizienz und Schnittstellen richten. Sie fokussieren weniger die klassische Aufbauorganisation, sondern die Abläufe entlang der Wertschöpfung. Ziel ist es, Produkte und Dienstleistungen schneller, günstiger und mit höherem Kundennutzen bereitzustellen. Unternehmen mit entsprechender Kompetenz können aus ihrer Strategie gezielt Effizienzpotenziale heben. Bernd Krieg unterstreicht, dass sich der Fokus von reiner Gewinnmaximierung hin zur Steigerung des Kundennutzens verschoben habe. Prozessmanagement sei ein wirkungsvolles Instrument, um diese Ausrichtung zu institutionalisieren. Gleichzeitig ermögliche es eine systematische Effizienzmessung und Steuerung über Kennzahlen. Der Reifegrad im Umgang mit diesen Instrumenten unterscheide sich jedoch stark zwischen Unternehmen. Im letzten Teil der Episode stellen die Gesprächspartner ihr gemeinsames Projekt vor: das Portal prozessmanager.de. Michael Durst beschreibt es als neutrale Informations- und Vernetzungsplattform für Prozessmanager und Unternehmensentwickler im deutschsprachigen Raum. Ziel ist es, einen gemeinsamen Standpunkt zum Verständnis von Prozessmanagement zu entwickeln und Transparenz in die Branche zu bringen. Neben einem blogbasierten Online-Magazin sind Themen wie Karriere, Jobs, Beratung, Softwarelösungen und Studien geplant. Alexander Walz schätzt die Community der Prozessmanager in Deutschland auf über 10.000 Personen. Die Plattform soll sowohl Berufseinsteigern als auch erfahrenen Fach- und Führungskräften dienen, sich fachlich weiterzuentwickeln, auszutauschen oder zu vernetzen. Auch Unternehmen, die Prozessmanager suchen, sollen dort Ansprechpartner finden. Bernd Krieg nennt als realistischen Starttermin Ende März oder Anfang April 2017. Bis dahin werde intensiv an den letzten Details gearbeitet, um mit einem überzeugenden Angebot online zu gehen. Die Episode schließt mit der Einladung an Interessierte, sich frühzeitig zu informieren und Teil dieser neuen Community zu werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 65: IT-Service-Prozesse

Episodennummer
65
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 065 : IT-Service-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-065-it-service-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Rainer Feldbrügge über IT-Service-Prozesse, deren Nutzen und Grenzen sowie über die tieferliegenden organisatorischen Fragestellungen, die hinter methodischen Ansätzen wie ITIL stehen. Rainer Feldbrügge beschreibt zunächst seinen beruflichen Hintergrund. Er kommt aus dem Geschäftsprozessmanagement, war zunächst im Gesundheitswesen tätig und hat sich über Workflow-Management und Prozessmodellierung zunehmend der Organisationsberatung zugewandt. Für ihn ist Prozessmanagement heute eine von mehreren Methoden, um Organisationen in Veränderungsprozessen zu begleiten. Im Mittelpunkt steht nicht mehr das Modellieren von Abläufen, sondern die Frage, wie Organisationen tatsächlich funktionieren und sich entwickeln. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass IT-Service-Prozesse häufig nicht so gelebt werden, wie sie definiert sind. Götz Müller greift dabei die verbreitete Erfahrung auf, dass IT-Abteilungen strukturierte Prozesse von ihren internen Kunden einfordern, etwa das konsequente Eröffnen von Tickets, während es innerhalb der IT selbst ebenfalls Abweichungen von definierten Abläufen gibt. Rainer Feldbrügge differenziert hier deutlich: Einerseits geht es um die Erwartung der IT an die Fachbereiche, Prozesse korrekt zu nutzen. Andererseits stellt sich die Frage, wie konsequent die IT-Mitarbeitenden selbst ihre internen Prozesse einhalten. Er erklärt, dass IT-Manager aufgrund ihrer Ausbildung stark in strukturierten, logischen Abläufen denken. Gleichzeitig treffen sie in Organisationen auf gewachsene, organische Strukturen, in denen Prozesse situativ angepasst oder umgangen werden. Diese Diskrepanz erzeugt Spannungen. Dennoch bewertet er Abweichungen nicht moralisch. Organisationen handeln aus ihrer eigenen Logik heraus. Wenn informelle Wege schneller zum Ziel führen und sich bewähren, werden sie genutzt. Solange Ergebnisse erzielt werden, besteht aus Sicht der Organisation kein zwingender Anlass, Prozessdisziplin zu erhöhen. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Entstehung sogenannter Schattenprozesse. Menschen wollen Ergebnisse erreichen. Wenn formale Prozesse als hinderlich oder bürokratisch wahrgenommen werden, entstehen alternative Wege. Rainer Feldbrügge geht noch weiter: Häufig überleben Organisationen gerade deshalb, weil Mitarbeitende sich nicht strikt an Prozesse halten. Flexibilität ermöglicht Problemlösung. Für das klassische Prozessmanagement ist diese Erkenntnis allerdings ernüchternd. Ein wesentlicher Kritikpunkt betrifft die Ausgestaltung vieler IT-Service-Prozesse. In der Praxis dominieren häufig administrative Elemente wie Antragstellung, Freigaben, Kategorisierungen und Dokumentationspflichten. Die eigentliche fachliche oder technische Arbeit wird dagegen im Prozessmodell nur oberflächlich beschrieben. Dadurch entsteht der Eindruck, dass nicht die Wertschöpfung, sondern deren Verwaltung im Vordergrund steht. Für Technikerinnen und Techniker ist das wenig attraktiv. Sie orientieren sich lieber an technischen Dokumentationen und konkreten Anleitungen als an abstrakten Prozessdiagrammen. Götz Müller zieht hier eine Parallele zum Projektmanagement, wo ebenfalls oft vor allem der Managementrahmen definiert wird, während die inhaltliche Arbeit individuell bleibt. Rainer Feldbrügge bestätigt diesen Vergleich. Generische Prozessmodelle können die Vielfalt konkreter technischer Varianten nicht abbilden. Würde man jede einzelne Variante detailliert modellieren, entstünden unüberschaubare Mengen an Prozessen. Deshalb plädiert er für eine starke Vereinfachung. Strategische, übersichtliche Prozessmodelle seien sinnvoll, detaillierte Entscheidungslogiken ließen sich oft besser in Tabellen oder Entscheidungsdiagrammen darstellen. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Rainer Feldbrügge die Rolle von ITIL. Rainer Feldbrügge sieht darin einen nützlichen Ordnungsrahmen, um Begriffe zu klären und Prozesse strukturiert zu denken. Problematisch wird es aus seiner Sicht, wenn ITIL dogmatisch angewendet, zertifiziert und als scheinwissenschaftliche Garantie für Erfolg verstanden wird. Dann entsteht ein Selbstzweck, der Scheinsicherheit vermittelt, ohne die tatsächlichen organisatorischen Herausforderungen zu lösen. Der Kern dieser Herausforderungen liegt für Rainer Feldbrügge nicht im Prozessdesign, sondern in Führung, Kommunikation und Organisationskultur. Fragen wie: Wie werden Fehler angesprochen? Wie werden Konflikte bearbeitet? Wie offen ist die Kommunikation? Diese Aspekte entscheiden über Zuverlässigkeit und Qualität. Prozessmanagement allein kann diese Themen nicht lösen. Es kann Transparenz schaffen, ersetzt aber keine Teamentwicklung und keine Führungsarbeit. Götz Müller bringt hier Parallelen zum Lean Management ein. Auch dort reiche es nicht, Methoden einzuführen. Ohne Selbstreflexion der Führungskräfte und ohne kulturelle Veränderung blieben Werkzeuge wirkungslos. Rainer Feldbrügge stimmt zu und betont, dass das Einführen von Frameworks wie ITIL zwangsläufig Fragen der Führungskultur berührt. Wer diesen Schritt geht, müsse bereit sein, sich mit Konflikten, Kommunikationsmustern und organisationaler Aufmerksamkeit auseinanderzusetzen. Abschließend halten beide fest, dass Prozessframeworks sinnvoll sein können, wenn sie als Impuls verstanden werden, um tieferliegende Themen anzugehen. Sie dürfen jedoch nicht als Allheilmittel betrachtet werden. Wirkliche Verbesserung von IT-Service-Prozessen entsteht erst dann, wenn neben methodischer Klarheit auch Führung, Teamkultur und Organisationsentwicklung bewusst gestaltet werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 66: Kennzahlen und Prozesse

Episodennummer
66
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 066 : Kennzahlen und Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-066-kennzahlen-und-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bernd Krieg über die Rolle von Kennzahlen in Unternehmen, insbesondere im Kontext von Prozessen und Unternehmenssteuerung. Bernd Krieg ist Berater und Interimsmanager mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund. Nach zehn Jahren in Festanstellung, vor allem im Controlling und Finanzbereich, ist er seit einem weiteren Jahrzehnt beratend tätig. Seine Schwerpunkte liegen heute in Unternehmenssteuerung, Prozessmanagement und Unternehmensentwicklung. Zudem engagiert er sich im Startup-Umfeld über eine eigene Beteiligungsgesellschaft. Zu Beginn erläutert Bernd Krieg die grundsätzliche Bedeutung von Kennzahlen. Für ihn sind sie ein zentrales Instrument, um komplexe Sachverhalte in verdichteter Form darzustellen. Kennzahlen zeigen, wo ein Unternehmen steht, machen Stärken und Schwächen sichtbar und übernehmen eine Warnfunktion bei unerwünschten Entwicklungen. Im Prozessmanagement sind sie unverzichtbar. Ein ausgereiftes Prozessmanagement setzt ein aussagekräftiges Berichtswesen voraus, das nur über geeignete Kennzahlen möglich ist. Sie steuern im Kern Wert, Zeit und Mengen. Auf die Frage nach sinnvollen Kennzahlen betont Bernd Krieg, dass es kein universelles Set gibt. Jedes Unternehmen müsse auf Basis seiner Strategie eigene Kennzahlen entwickeln. Ausgangspunkt sei stets die strategische Zielsetzung, aus der operative Ziele und schließlich Prozessziele abgeleitet werden. Grundsätzlich unterscheidet er zwischen Effektivitätskennzahlen, die die Leistung selbst bewerten, etwa Kundenzufriedenheit, und Effizienzkennzahlen, die den Ressourceneinsatz betrachten. Typische Kategorien sind Prozesszeit, Termintreue, Qualität und Prozesskosten. Wer diese Dimensionen im Blick behält und sie mit der Strategie verknüpft, schafft eine solide Grundlage. Besonders interessant wird es laut Bernd Krieg in Bereichen wie Forschung und Entwicklung. Dort greifen klassische Finanzkennzahlen oft zu kurz. Angesichts kürzerer Produktlebenszyklen und steigender Entwicklungsaufwände gewinnt die Steuerung dieser Vorfeldprozesse an Bedeutung. Hier müssen passende Messgrößen individuell entwickelt werden. Zur Identifikation geeigneter Kennzahlen empfiehlt Bernd Krieg ein strukturiertes Vorgehen, ähnlich einem Kennzahlenbaum. Vergleichbar mit dem DuPont-System im Finanzbereich sollten übergeordnete Zielgrößen in ihre Einflussfaktoren zerlegt werden. So entsteht Transparenz über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und geeignete Steuerungsgrößen. Neben klassischen Prozessen spielen Kennzahlen auch in anderen Bereichen eine wichtige Rolle. In Zeiten der Digitalisierung und von Big Data werden Datenmengen systematisch ausgewertet. Beispiele aus dem Online-Marketing zeigen, wie Zugriffszeiten oder Verweildauern genutzt werden, um Maßnahmen abzuleiten. Historisch stammen viele Kennzahlensysteme aus dem Finanzbereich. Mit der Balanced Scorecard wurde das Verständnis erweitert, dass eine ganzheitliche Steuerung mehr erfordert als reine Finanzkennzahlen. Ein zentrales Thema ist die richtige Anzahl von Kennzahlen. Bernd Krieg hält pauschale Aussagen für schwierig. Während auf oberster Managementebene wenige Kennzahlen ausreichen können, steigt in komplexen Organisationen der Bedarf deutlich. In einem aktuellen Projekt in einem mittelständischen Produktionsunternehmen rechnet er mit rund 100 Kennzahlen, verteilt auf verschiedene Funktionsbereiche. Entscheidend sei, dass die Kennzahlen sinnvoll strukturiert sind und nicht zum Selbstzweck werden. Bei der Erhebung von Kennzahlen warnt er vor übermäßigem manuellem Aufwand. Wenn Unternehmen Wochen benötigen, um Zahlen zu sammeln, läuft etwas falsch. Moderne ERP-, CRM- und BI-Systeme ermöglichen eine weitgehend automatisierte Datenerhebung. Der Fokus sollte auf der Interpretation und Ableitung von Maßnahmen liegen, nicht auf der Datensammlung. Excel sieht er weiterhin als verbreitetes und flexibles Werkzeug, betont jedoch die Vorteile spezialisierter Controlling-Software. Auf einer Meta-Ebene betrachtet Götz Müller mit Bernd Krieg Kennzahlen für das Prozessmanagement selbst. Produktivitätssteigerungen, etwa im Zuge von Industrie-4.0-Initiativen, können ein Indikator für den Reifegrad sein. Auch Zielerreichungsgrade strategischer Vorgaben spiegeln die Qualität des Prozessmanagements wider. Der Mensch bleibt dabei im Zentrum. Prozesse und Systeme werden von Menschen gestaltet. Kennzahlen sollen nicht überwachen, sondern Transparenz schaffen und Selbststeuerung ermöglichen. Sie dienen dazu, Mitarbeitende in strategische Überlegungen einzubinden und können auch Grundlage für Anreizsysteme sein. Zum Begriff Controlling stellt Bernd Krieg klar, dass es nicht primär um Kontrolle geht. Er bevorzugt den Begriff Unternehmenssteuerung. Controlling bedeutet Planung, Umsetzung, Soll-Ist-Vergleich und vor allem das Ableiten von Maßnahmen. Ziel ist es, Transparenz über Ergebnisse, Finanzen, Prozesse und Strategie zu schaffen. Abschließend diskutieren Götz Müller und Bernd Krieg die Frage nach dem eigentlichen Zweck unternehmerischen Handelns. Während früher die Gewinnmaximierung im Vordergrund stand, plädiert Bernd Krieg für eine konsequente Ausrichtung am Kundennutzen. Wer sich intensiv mit den Problemen seiner Kunden auseinandersetzt und echten Mehrwert schafft, wird wirtschaftlichen Erfolg als Folge erleben. In einem dynamischen Wettbewerbsumfeld sichern Kennzahlen somit nicht nur Transparenz, sondern tragen wesentlich zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens bei. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 67: Fehlerkultur im Luftverkehr

Episodennummer
67
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 067 : Fehlerkultur im Luftverkehr
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-067-fehlerkultur-im-luftverkehr/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Philip Keil über Fehlerkultur im Luftverkehr und die Übertragbarkeit zentraler Prinzipien auf andere Branchen. Philip Keil ist Verkehrspilot mit über 8000 Flugstunden auf vier Kontinenten und beschäftigt sich intensiv mit der Frage, was Führungskräfte von Piloten lernen können. Ein Schwerpunkt seiner Arbeit ist das Crew Resource Management, in dem die Fehlerkultur eine entscheidende Rolle spielt. Zu Beginn thematisiert Götz Müller die Diskrepanz zwischen theoretischem Wissen und praktischer Umsetzung. Jeder wisse, dass man aus Fehlern lernt, doch im Alltag werde dieses Prinzip selten konsequent gelebt. Philip Keil führt die Ursachen dafür auf frühe Prägungen zurück. Schon in Schule und Elternhaus werde Fehlverhalten sanktioniert. Dieses Muster setze sich im Berufsleben fort. Fehler würden vermieden, vertuscht oder anderen zugeschoben. Dadurch bleibe enormes Lernpotenzial ungenutzt. Auch in der Luftfahrt sei eine konstruktive Fehlerkultur nicht von Anfang an selbstverständlich gewesen. In den 1970er Jahren, als neue, technisch hochentwickelte Flugzeuggenerationen eingeführt wurden, kam es trotz verbesserter Technik zu schweren Unfällen. Die Ursachenanalyse zeigte, dass nicht einzelne Fehler ausschlaggebend waren, sondern ganze Fehlerketten. Entscheidend war häufig, dass Fehler nicht erkannt oder nicht angesprochen wurden. Der Begriff Human Error wurde durch Human Factor ersetzt, um anzuerkennen, dass Fehler zum Menschsein gehören und systematisch berücksichtigt werden müssen. Ein zentraler Ansatzpunkt war die Teamarbeit im Cockpit. Sicherheit entsteht nicht durch Fehlerfreiheit einzelner, sondern durch ein System gegenseitiger Absicherung. Daraus entwickelte sich das Konzept mit klar definierten Rollen: Pilot Flying und Pilot Monitoring. Diese Rollen wechseln unabhängig von Rang und Erfahrung. Auch ein Kapitän übernimmt regelmäßig die überwachende Rolle, während der Erste Offizier das Flugzeug aktiv steuert. Damit bleibt die Hierarchie erhalten, wird jedoch funktional und flexibel gestaltet. Götz Müller greift das Thema Hierarchie auf und hinterfragt die Rolle der Führungskraft. In klassischen Organisationen sei das Eingestehen von Fehlern oft schwierig, weil es am Selbstverständnis kratzt. Philip Keil betont, dass nicht Hierarchie an sich problematisch sei, sondern ein starres Hierarchiedenken. Früher dominierte im Cockpit ein starkes Gefälle: Der Kapitän entschied, der Co-Pilot führte aus. Heute hingegen arbeiten beide als gleichwertige Profis mit klaren, aber wechselnden Verantwortlichkeiten. Ein prägendes Erlebnis schildert Philip Keil aus seiner Anfangszeit. Schon im ersten Gespräch wurde ihm signalisiert, man sehe in ihm einen zukünftigen Kapitän. Sein erster Flug erfolgte direkt als Pilot Flying, begleitet von einem erfahrenen Kapitän, der ihn unterstützte und kleinere Fehler bewusst zuließ. Dieses Vertrauen wirkte motivierend und förderte Selbstbewusstsein sowie Lernbereitschaft. Die Bereitschaft von Führungskräften, Kontrolle abzugeben, beschreibt Philip Keil als große Hürde. Kurzfristig könne dies zu Fehlern, Mehrkosten oder Zeitverlust führen. Langfristig jedoch entstehe ein belastbares Team mit mehreren Personen, die Verantwortung übernehmen können. Führung bedeute in diesem Verständnis nicht Rückzug, sondern aktive Unterstützung, Coaching und gezieltes Zulassen von Lernprozessen. Dabei stellt Philip Keil klar, dass eine positive Fehlerkultur kein Freibrief für Nachlässigkeit ist. Wiederholte Fehler ohne Lernfortschritt oder mangelnde Teamfähigkeit müssten konsequent thematisiert werden. Der Fokus verschiebe sich jedoch weg von Schuldzuweisungen hin zur Entwicklung. Motivation entstehe nicht durch Angst vor Sanktionen, sondern durch Vertrauen und echte Verantwortung. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Vorbildfunktion der Führungskraft. Mitarbeitende orientieren sich weniger an Worten als am Verhalten. Wenn regelmäßig über Fehler gesprochen werden soll, muss die Führungskraft den ersten Schritt machen und eigene Fehler offenlegen. Nur so entsteht Vertrauen. Philip Keil verweist auf ein Zitat von Niels Bohr, wonach ein Experte jemand sei, der auf einem begrenzten Gebiet alle denkbaren Fehler gemacht habe. Lernen sei ein natürlicher Prozess, der jedoch durch Strukturen behindert werden könne. Vertrauen ist aus Sicht von Philip Keil der Schlüssel. Wer Verantwortung übertragen bekommt, entwickelt eine andere Motivation. Mitarbeitende nutzen eine No-Blame-Kultur nicht aus, sondern übernehmen im Gegenteil mehr Verantwortung, wenn klar ist, dass Lernen erwartet wird und gegenseitige Kontrolle zum System gehört. Götz Müller fragt abschließend nach dem zeitlichen Horizont eines solchen Kulturwandels. Philip Keil berichtet, dass die Einführung des Crew Resource Management in der Luftfahrt etwa zehn Jahre dauerte. Auch dort sei es ein Prozess gewesen, der mehrere Themenfelder umfasste, von Entscheidungsfindung bis Kommunikation. Eine pauschale Dauer lasse sich nicht festlegen, da Unternehmensgröße und Ausgangssituation stark variieren. Entscheidend sei der klare Entschluss, ein neues Denken einzuführen und gemeinsam zu starten. Beide Gesprächspartner betonen zum Abschluss die Bedeutung des Anfangs. Veränderung entstehe nicht durch Abwarten, sondern durch konsequentes Handeln. Wer eine positive Fehlerkultur etablieren will, müsse den Mut aufbringen, alte Routinen zu hinterfragen und gemeinsam neue Wege zu gehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 68: Content Marketing Prozesse

Episodennummer
68
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 068 : Content Marketing Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-068-content-marketing-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stephan Heinrich über Content-Marketing-Prozesse und deren Bedeutung für den modernen Vertrieb, insbesondere im B2B-Umfeld. Stephan Heinrich erläutert zunächst sein Verständnis von Content Marketing. Für ihn geht es nicht darum, Produkte oder Dienstleistungen direkt anzubieten, sondern zunächst über relevante Inhalte eine Beziehung zwischen Anbieter und potenziellem Kunden aufzubauen. Diese Inhalte werden meist kostenfrei zur Verfügung gestellt und dienen dazu, Vertrauen zu schaffen, bevor überhaupt ein konkretes Angebot ins Spiel kommt. Als historisches Beispiel nennt Stephan Heinrich Dr. Oetker, der auf Backpulver-Verpackungen Rezepte abdruckte und damit schon früh Mehrwert bot, ohne unmittelbar ein Produktgespräch zu führen. Götz Müller greift die verbreitete Skepsis im Vertrieb auf, insbesondere die Sorge, wertvolles Know-how zu verschenken. Stephan Heinrich hält dagegen, dass Information heute kaum noch exklusiv sei. Kunden informierten sich ohnehin selbstständig und erwarteten Einblicke, bevor sie eine Kaufentscheidung träfen. Er vergleicht dies mit der Musikbranche: Auch wenn Songs kostenlos verfügbar seien, kauften Fans weiterhin Konzertkarten. Entscheidend sei der Beziehungsaufbau. Zudem müsse nicht das eigentliche Kernprodukt verschenkt werden, sondern Inhalte, die für die Zielgruppe relevant sind. Anhand eines Beispiels eines Rosendüngerherstellers verdeutlicht Stephan Heinrich, dass sich Content nicht um das Produkt drehen sollte, sondern um die Interessen der Rosenzüchter. Inhalte zu Schnitttechniken, Schädlingsbekämpfung oder besonderen Rosengärten seien deutlich attraktiver als reine Produktwerbung. Im Unterschied zum klassischen Vertrieb, der stark auf Kaltakquise setzt, ermögliche Content Marketing eine Vorqualifizierung von Kontakten. Stephan Heinrich beschreibt, dass Inhalte stets mit einer Handlungsaufforderung verbunden sein sollten, etwa der Bitte um eine E-Mail-Adresse. Wer diese Hürde nehme, signalisiere Interesse. In einer anschließenden Abfolge von Nachrichten werde der Kontakt weiter mit relevanten Inhalten versorgt. Über mehrere Wochen entstehe so Vertrauen. Erst danach werde ein konkretes Angebot unterbreitet, beispielsweise ein kostenloses Analysegespräch. Der Vertrieb arbeite dadurch nicht mehr mit unvorbereiteten Kontakten, sondern mit deutlich reiferen Leads. Götz Müller fragt nach den zentralen Unterschieden zum klassischen Marketing. Stephan Heinrich beschreibt das traditionelle Marketing als zu schnell und zu direkt, vergleichbar mit einem Heiratsantrag beim ersten Treffen. Content Marketing hingegen nehme sich bewusst Zeit für Beziehung und Selektion. Besonders im B2B-Bereich mit erklärungsbedürftigen Produkten sei es sinnvoll, aus einer großen Zahl potenzieller Kunden jene herauszufiltern, die aktuell echtes Interesse hätten. Da klassische Kaltakquise aufgrund schlechter Erreichbarkeit und veränderter Kommunikationsgewohnheiten immer schwieriger werde, sei es effizienter, wenn sich Interessenten selbst melden oder zumindest durch ihr Verhalten erkennbar werden. In Bezug auf Prozesse betont Stephan Heinrich, dass sich im Vertrieb selbst wenig ändern müsse. Die wesentlichen Anpassungen beträfen das Marketing. Unternehmen müssten die Abfolge der Kontakte im Voraus planen. Am Beispiel einer Messe erläutert er, wie statt einer nachträglichen Telefonaktion eine automatisierte E-Mail-Sequenz sinnvoll sei. Direkt nach dem Erstkontakt könnten hilfreiche Informationen versendet werden, gefolgt von weiteren Inhalten in kurzen Abständen. Wer kein Interesse habe, melde sich ab. Wer interessiert sei, reagiere. So konzentriere sich der Vertrieb auf wenige, engagierte Kontakte statt auf eine große Zahl unverbindlicher Visitenkarten. Auf die Frage nach geeigneten Branchen antwortet Stephan Heinrich, dass Content Marketing grundsätzlich für nahezu alle B2B- und B2C-Angebote geeignet sei, besonders jedoch für spezialisierte Produkte. Er nennt das Beispiel eines Maschinenbauers für Richtmaschinen. Anstatt regelmäßig potenzielle Kunden anzurufen, könne dieser sich als inhaltliche Autorität positionieren, etwa mit Fachartikeln, E-Books oder Leitfäden zur Investitionsplanung. Über solche Inhalte gewinne er Interessenten, die sich aktiv mit dem Thema beschäftigen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist Lean Marketing. Für Stephan Heinrich bedeutet dies vor allem Testen und Messen. Anstatt lange über Kampagnen zu diskutieren, sollten Varianten parallel ausprobiert und anhand von Daten bewertet werden. Er beschreibt konkrete Vorgehensweisen wie das Testen unterschiedlicher Betreffzeilen in E-Mail-Kampagnen und das anschließende Ausrollen der erfolgreicheren Variante. Auch Produktideen könnten vorab durch einfache Landingpages getestet werden, bevor Ressourcen in die vollständige Entwicklung flössen. Besonders wichtig ist für Stephan Heinrich der Perspektivwechsel von der Zielgruppe zur Interessensgruppe. Nicht demografische Merkmale stünden im Vordergrund, sondern das aktuelle Interesse an einem Thema. Inhalte müssten sich daher konsequent an typischen Problemen und Fragestellungen orientieren, nicht an internen Unternehmensnachrichten. Themen wiederholten sich dabei zyklisch, weil neue Personen hinzukämen oder bestehende Interessenten erneut mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert seien. Zum Abschluss beschreibt Stephan Heinrich Möglichkeiten der Prozessoptimierung. Digitale Werkzeuge erlaubten es, Kennzahlen wie Öffnungsraten, Klickraten oder Conversion Rates kontinuierlich zu messen und daraus Verbesserungen abzuleiten. Funnels könnten sowohl digital als auch analog gestaltet werden. Als Beispiel nennt er neu ernannte Vertriebsleiter, die zunächst mit hilfreichen Informationen versorgt und erst Monate später aktiv angesprochen würden. Durch systematisches Messen und Anpassen werde Marketing zu einem iterativen Verbesserungsprozess. Götz Müller rundet das Gespräch mit dem Hinweis ab, dass gerade diese systematische Optimierung den Kern wirksamer Prozesse ausmache. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 69: Digitalisierung von Vertriebsprozessen

Episodennummer
69
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 069 : Digitalisierung von Vertriebsprozessen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-069-digitalisierung-von-vertriebsprozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Marktanner über die Digitalisierung von Vertriebsprozessen und deren konkrete Auswirkungen auf Außendienst, Innendienst und Unternehmen insgesamt. Thomas Marktanner bringt über 20 Jahre Vertriebserfahrung mit und leitet heute ein Softwarehaus, das eine Lösung speziell zur Unterstützung von Vertriebsmitarbeitern entwickelt hat. Der Fokus liegt dabei nicht nur auf administrativen Tätigkeiten vor und nach dem Kundentermin, sondern vor allem auf dem eigentlichen Verkaufsgespräch. Zu Beginn beschreibt Thomas Marktanner die klassischen Aufgaben eines Außendienstmitarbeiters. Dazu gehören die gründliche Vorbereitung auf Kundentermine, das Sammeln relevanter Informationen sowie das eigentliche Verkaufsgespräch. Gerade im Gespräch selbst entscheidet sich, ob ein Abschluss zustande kommt. Während viele CRM-Systeme vor allem der Datenverwaltung dienen, sieht Thomas Marktanner eine Lücke in der aktiven Unterstützung während des Termins. Seine Lösung versteht er als „digitale Aktentasche“, die dem Vertriebsmitarbeiter sämtliche relevanten Inhalte unmittelbar verfügbar macht: Präsentationen, Datenblätter, Referenzen, Kalkulationen oder Verträge. Ziel ist es, den Verkäufer im entscheidenden Moment effizienter und gleichzeitig administrativ entlastet agieren zu lassen. Auf die Frage nach den zentralen Erfolgsfaktoren im Vertrieb erläutert Thomas Marktanner ein Drei-Säulen-Modell. Die erste Säule ist die Persönlichkeit des Vertriebsmitarbeiters, die aus seiner Sicht den größten Anteil am Erfolg ausmacht. Die zweite Säule bildet das fachliche und verkäuferische Know-how. Hier geht es sowohl um Produktkenntnis als auch um Verkaufskompetenz. Die dritte Säule ist die Ausstattung, also das Equipment, das dem Vertriebsmitarbeiter zur Verfügung steht. Neben Fahrzeug, Laptop oder Mobiltelefon zählt dazu auch eine leistungsfähige Software. Die vorgestellte Lösung verbindet insbesondere Know-how und technische Unterstützung, indem sie Best-Practice-Gesprächslogiken digital abbildet und im Gespräch nutzbar macht. Ein zentrales Thema ist die Effizienz im Vertrieb. Thomas Marktanner verweist auf Studien, wonach Außendienstmitarbeiter lediglich rund 21 Prozent ihrer Arbeitszeit tatsächlich mit Verkaufen verbringen. Der Rest entfällt auf Reisen, Administration und interne Meetings. Besonders hoch ist der Anteil administrativer Tätigkeiten. Genau hier setzt die Digitalisierung an: Durch digitale Dokumente, direkte Übermittlung von Aufträgen oder das sofortige Versenden von Unterlagen aus dem Kundentermin heraus soll der wertschöpfende Anteil erhöht werden. Papierbasierte Abläufe, Fax, E-Mail-Pingpong und zeitverzögerte Prozesse zwischen Außen- und Innendienst werden reduziert oder ganz eliminiert. Die Chancen der Digitalisierung sieht Thomas Marktanner sowohl auf Ebene des einzelnen Vertriebsmitarbeiters als auch für das Unternehmen. Der Verkäufer kann im Gespräch flexibel reagieren und Informationen sofort bereitstellen. Das erhöht die Professionalität und stärkt die Außenwirkung. Gleichzeitig erhält das Unternehmen die Möglichkeit, Inhalte zentral zu steuern und Best Practices unternehmensweit verfügbar zu machen. Besonders wertvoll ist zudem die systematische Erfassung und Auswertung von Marktdaten, etwa durch integrierte Analyse-Tools. Dadurch entstehen strategische Erkenntnisse, die sonst nur schwer zugänglich wären. Auch der Kunde profitiert von digitalen Lösungen. Da viele Kunden heute selbst gut informiert sind und sich vorab online über Produkte und Preise informieren, steigt die Erwartung an Professionalität und Reaktionsgeschwindigkeit. Wenn der Vertriebsmitarbeiter Informationen sofort liefern kann, verkürzt das Entscheidungsprozesse. Zudem entsteht der Eindruck eines modernen, leistungsfähigen Unternehmens. Auf Unternehmensebene sieht Thomas Marktanner vor allem Umsatzsteigerungen als messbaren Effekt. In vielen Fällen bewegen sich diese im zweistelligen Prozentbereich. Neben höherer Effizienz spielt dabei auch die gezielte Unterstützung der breiten Vertriebsmannschaft eine Rolle. Da in vielen Organisationen eine kleine Gruppe von Top-Verkäufern einen großen Anteil am Erfolg trägt, liegt enormes Potenzial in der Leistungssteigerung der durchschnittlichen Verkäufer. Durch digitale Abbildung erfolgreicher Gesprächsstrukturen kann dieses Potenzial systematisch gehoben werden. Ein weiterer Schwerpunkt ist die veränderte Zusammenarbeit zwischen Außen- und Innendienst. Digitale Prozesse ermöglichen es, Aufträge und Dokumente in Echtzeit bereitzustellen. Beide Seiten arbeiten auf denselben Datensätzen und vermeiden Medienbrüche. Dadurch werden Durchlaufzeiten verkürzt und Fehlerquellen reduziert. Abschließend thematisieren Götz Müller und Thomas Marktanner den Umgang mit Veränderungswiderständen. Die Einführung digitaler Werkzeuge bedeutet einen tiefgreifenden Wandel für viele Vertriebsmitarbeiter. Entscheidend ist daher, dass der Nutzen für den Einzelnen klar erkennbar wird. Da die Software primär unterstützt und administrative Belastung reduziert, entsteht häufig eine positive Sogwirkung. Pilotphasen helfen, Vorbehalte abzubauen und Akzeptanz zu schaffen. Thomas Marktanner betont, dass Digitalisierung im Vertrieb kein Selbstzweck ist, sondern ein Mittel zur Steigerung von Effizienz, Professionalität und Wettbewerbsfähigkeit. Angesichts steigender Kundenerwartungen und fortschreitender technologischer Entwicklungen sieht er die digitale Unterstützung des Verkaufsgesprächs als logische und notwendige Weiterentwicklung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 70: Marketingautomatisierung

Episodennummer
70
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 070 : Marketingautomatisierung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-070-marketingautomatisierung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit René Tzschoppe über Marketingautomatisierung und die systematische Entwicklung wirksamer Online-Marketing-Prozesse. René Tzschoppe ist als unabhängiger Online-Strategieberater tätig und entwickelt für mittelständische Unternehmen ganzheitliche Strategien, die sämtliche relevanten Maßnahmen des Online-Marketings einbeziehen können. Dabei versteht er sich nicht als klassische Werbeagentur mit festem Leistungsportfolio, sondern als strategischer Partner, der aus der Vielzahl verfügbarer Instrumente die jeweils passenden auswählt. Zu Beginn erläutert René Tzschoppe einen strukturierten Fünf-Stufen-Ansatz, der chronologisch aufgebaut ist und konsequent Schritt für Schritt umgesetzt wird. Der erste Baustein umfasst Information und Transparenz. Bevor Budget investiert wird, steht eine fundierte Analyse im Vordergrund: Markt- und Wettbewerbsanalysen, Keyword-Recherchen sowie eine technische und inhaltliche Bewertung der bestehenden Website. Zentral ist dabei die vollständige Messbarkeit aller Aktivitäten. Tracking-Tools wie Webanalyse- und Conversion-Tracking-Systeme sorgen dafür, dass nicht nur Besucherzahlen, sondern auch konkrete Anfragen über Formulare oder Telefon erfasst werden. Nur wenn alle Kanäle sauber gemessen werden, lassen sich fundierte Optimierungsentscheidungen treffen. Im zweiten Schritt geht es um Glaubwürdigkeit und Attraktivität des Angebots. Noch bevor neue Reichweite aufgebaut wird, wird das bestehende Angebot geschärft. Dazu gehören präzises Wording, klare Nutzenargumentation, Garantien, Gütesiegel und vertrauensbildende Elemente. Selbst kleine Anpassungen können laut René Tzschoppe erhebliche Auswirkungen auf die Abschlussquote haben, insbesondere bei Unternehmen mit langjähriger Marktpräsenz. Der dritte Baustein fokussiert sich auf Folgegeschäft und Automatisierung im Bestand. Bevor neue Kunden gewonnen werden, wird geprüft, wie bestehende Kundenbeziehungen systematisch genutzt werden können. Viele Unternehmen schöpfen hier ihr Potenzial nicht aus. Automatisierte E-Mail-Prozesse, regelmäßige Anlässe wie Geburtstage oder saisonale Aktionen sowie strukturierte Reaktivierungskampagnen sorgen dafür, dass Bestandskunden häufiger kaufen. Da die Reaktivierung bestehender Kunden deutlich kostengünstiger ist als die Neukundengewinnung, sieht René Tzschoppe hier einen wichtigen Hebel. Erst im vierten Schritt folgt der gezielte Aufbau von Sichtbarkeit und Reichweite. Dabei wird zunächst auf sogenanntes Pull-Marketing gesetzt. Unternehmen werden dort präsent, wo bereits konkreter Bedarf besteht, etwa in Suchmaschinen. Maßnahmen wie Suchmaschinenoptimierung oder Suchmaschinenwerbung zielen darauf ab, Interessenten genau in dem Moment zu erreichen, in dem sie aktiv nach Lösungen suchen. Breite Markenkommunikation über soziale Medien und Massenreichweite ist erst der fünfte Schritt und erfolgt, wenn die vorherigen Grundlagen sauber gelegt sind. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Bedeutung klar definierter Ziele. René Tzschoppe betont, dass Unternehmensziele präzise formuliert werden müssen, um Budget und Maßnahmen sinnvoll auszurichten. Er vergleicht das Monitoring mit einem Scoreboard im Sport: Es zeigt jederzeit den aktuellen Stand und ermöglicht rechtzeitige Kurskorrekturen. Ein Beispiel aus dem B2B-Bereich verdeutlicht die Wirkung sauberer Messung. Durch Telefon-Tracking wurde nachvollziehbar, dass ein vermeintlich ineffektives Branchenportal tatsächlich monatlich zahlreiche hochwertige Anfragen generierte. Ohne präzise Datenerhebung wäre diese Investition vermutlich beendet worden. Im weiteren Verlauf geht es um die enge Verzahnung von Marketing und Vertrieb. Online-Marketing endet nicht mit der Anfrage. Leads können über automatisierte E-Mail-Strecken vorqualifiziert werden, bevor der Vertrieb aktiv einsteigt. Spezielle Softwarelösungen ermöglichen es beispielsweise, den Moment zu erkennen, in dem ein Interessent ein Angebot öffnet. Der Vertriebsmitarbeiter kann unmittelbar reagieren und den Kontakt aufnehmen. Dadurch werden Reaktionszeiten verkürzt und Abschlusschancen erhöht. Auch interne Prozesse lassen sich durch Automatisierung optimieren. René Tzschoppe beschreibt, wie typische Kundenfragen nach dem Kauf antizipiert und automatisiert beantwortet werden können, etwa durch zeitgesteuerte E-Mails mit Wartungshinweisen oder Vorbereitungshinweisen für Rücksendungen. Dadurch sinkt der manuelle Aufwand, und gleichzeitig steigt die Kundenzufriedenheit. Dennoch betont er, dass nicht jeder Prozess automatisiert werden sollte. Persönliche Gesten, wie handschriftliche Geburtstagskarten, können bewusst analog bleiben, wenn sie Ausdruck echter Wertschätzung sind. Automatisierung dient der Effizienzsteigerung, darf jedoch nicht Authentizität und Kundenbindung gefährden. Abschließend unterstreicht René Tzschoppe zwei zentrale Vorteile des Online-Marketings: die hohe Transparenz und die direkte Erreichbarkeit von Interessenten mit konkretem Bedarf. Im Vergleich zu klassischen Werbeformen ermöglicht die digitale Messbarkeit eine präzise Steuerung von Investitionen und Ergebnissen. Unternehmen können Marketingbudgets skalieren und Wachstum planbar gestalten. Für Götz Müller wird dabei besonders deutlich, dass neben finanziellen Aspekten vor allem Zeit ein entscheidender Faktor ist. Effiziente Prozesse im Marketing schaffen Freiräume und machen unternehmerisches Handeln insgesamt steuerbarer. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 71: Marketing-Prozesse für Solopreneure

Episodennummer
71
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 071 : Marketing-Prozesse für Solopreneure
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-071-marketing-prozesse-fuer-solopreneure/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ehrenfried Conta Gromberg über Marketingprozesse für Solopreneure und darüber, wie sich unternehmerisches Denken jenseits klassischer Selbstständigkeit entwickeln lässt. Zu Beginn schildert Ehrenfried Conta Gromberg seinen eigenen Weg. Gemeinsam mit seiner Frau gründete er direkt nach dem Studium ein Unternehmen aus dem Wohnzimmer heraus. Ohne große Infrastruktur, ohne Büro, nur mit Laptop. Über die Jahre entstanden vier GmbHs, stets organisiert aus dem Homeoffice. Erst im Rückblick wurde ihm bewusst, dass dieser Weg nicht der typischen deutschen Unternehmerbiografie entspricht. Aus dieser Erfahrung entwickelte sich sein heutiger Schwerpunkt: Geschäftsmodelle für Solopreneure. Ehrenfried Conta Gromberg definiert den Begriff Solopreneur bewusst als Abgrenzung zum klassischen Unternehmer und zum Freelancer. Während beim Unternehmer oft Bilder von Fabriken, großen Teams und Kapitalinvestitionen entstehen und beim Selbstständigen eher projektbezogene Auftragsarbeit im Vordergrund steht, geht es beim Solopreneur um etwas anderes. Solopreneure bauen eigene Marken und Produkte auf. Sie arbeiten nicht primär Auftrag für Auftrag ab, sondern entwickeln skalierbare Konzepte mit eigener Linie. Götz Müller greift diesen Unterschied auf und fragt nach den Besonderheiten im Marketing. Ehrenfried Conta Gromberg beschreibt, dass sich das Marketing grundlegend verändert, sobald man von individueller Projektarbeit zu prozessbasierten Geschäftsmodellen übergeht. Klassische Berater werden häufig zu Netzwerken, Visitenkarten, Vorträgen und persönlicher Präsenz geraten. Ziel ist es, neue Kunden zu gewinnen, die individuelle Leistungen buchen. Digitale Geschäftsmodelle hingegen verlangen strukturierte Prozesse, Produktlinien und systematisches Marketing. Hier geht es weniger um einzelne Kontakte, sondern um wiederholbare Abläufe. Ein prägendes Erlebnis war für Ehrenfried Conta Gromberg der Verlust eines Start-ups während der Dotcom-Krise. Damals folgte er dem gängigen Rat, schnell zu wachsen, viel Kapital aufzunehmen und massiv Infrastruktur aufzubauen. Monatlich wurde viel Geld verbrannt. Im Nachhinein stellte sich die Frage, warum dieser Aufwand nötig gewesen war. Heute vertritt er eine andere Haltung: Nicht Größe ist entscheidend, sondern intelligente Nutzung vorhandener Bausteine. Statt eigene komplexe Systeme zu entwickeln, können vorhandene Tools genutzt werden. So bleibt die Struktur schlank und flexibel. Solopreneure bewegen sich nach seiner Einschätzung zwischen klassischen Selbstständigen und großen Unternehmen. Sie denken prozessorientierter als Freelancer, verfügen aber über deutlich weniger Infrastruktur als Konzerne. Gerade diese Schlankheit ist ein Vorteil. Sie können schneller entscheiden, Strategien anpassen und Ressourcen flexibel einsetzen. Während größere Unternehmen hohe Fixkosten tragen, können Solopreneure mit Netzwerken aus Freelancern arbeiten und ihre Kapazitäten je nach Bedarf hoch- oder herunterfahren. Ehrenfried Conta Gromberg unterscheidet fünf typische Modelle von Solopreneuren: Produzenten, die eigene Produkte herstellen; Händler, die über Plattformen wie Amazon oder Etsy agieren; Experten, die Wissensprodukte anbieten; standardisierte Serviceanbieter; sowie Kreative mit Erlebnismodellen. Besonders im Expertenbereich sieht er großes Potenzial, etwa bei Autoren, Kursanbietern oder Speakern, die ihre Inhalte skalierbar strukturieren. Typische Fehler im Marketing entstehen seiner Erfahrung nach, wenn Solopreneure versuchen, wie große Unternehmen zu agieren. Zu viele Kanäle gleichzeitig, zu viele Produkte auf einmal, zu viel Aktion ohne klare Struktur. Der Tag bleibt auf 24 Stunden begrenzt. Wer sich verzettelt, verliert die strategische Linie. Stattdessen empfiehlt er, schrittweise vorzugehen und eine klare Marketingstruktur aufzubauen. Von großen Unternehmen können Solopreneure strategisches Markenverständnis lernen. Es reicht nicht, als Dienstleister aufzutreten. Entscheidend ist die Entwicklung eines Markenkerns und einer konsistenten Produktlinie. Umgekehrt können große Unternehmen von der Leichtigkeit und Tool-Nutzung der Solopreneure profitieren. Statt alles selbst zu programmieren, können vorhandene Systeme genutzt und getestet werden, bevor große Investitionen erfolgen. Ein zentrales Instrument in der Arbeit von Ehrenfried Conta Gromberg ist die sogenannte Produkttreppe. Statt isolierter Einzelprodukte empfiehlt er eine aufeinander abgestimmte Produktlinie mit mehreren Stufen. Ein Einstiegsprodukt dient der Reichweite, mittlere Produkte tragen zur Stabilität bei, Premiumangebote sichern die Profitabilität. Diese Logik erleichtert auch das Marketing, da jedes Produkt eine klare Rolle erfüllt. Für Einsteiger rät Ehrenfried Conta Gromberg, nicht nur auf Fähigkeiten zu schauen, sondern auf das zugrunde liegende Thema. Aus dem Thema entwickeln sich Produkte und daraus wiederum Geschäftsmodelle. Nische bedeutet dabei nicht zwangsläufig extreme Enge, sondern kann auch eine klar definierte, aber breite Zielgruppe umfassen. Erfahrene Selbstständige, die unzufrieden sind, empfiehlt er eine Analyse der eigenen Tätigkeiten. Wo entstehen Zeit- und Energieräuber? Wer aus der Stundenlogik aussteigen will, braucht Hebel zur Vervielfachung der eigenen Leistung, etwa durch Bücher, Programme oder standardisierte Angebote. Skalierung bedeutet, die eigene Stunde mehrfach wirksam werden zu lassen. Zum Abschluss betont Ehrenfried Conta Gromberg die Notwendigkeit, sich vom reaktiven Arbeiten zu lösen. Unternehmerisches Denken erfordert geschützte Zeit für strategische Produktentwicklung. Wer dauerhaft nur auf Kundenanfragen reagiert, bleibt im operativen Modus gefangen. Der Aufbau eigener Prozesse und Produkte schafft hingegen nachhaltige Wirkung und verhindert, dass wertvolle Zeit ungenutzt verpufft. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 72: Geschäftsprozessmanagement

Episodennummer
72
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 072 : Geschäftsprozessmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-072-geschaeftsprozessmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bernd Ruffing über Geschäftsprozessmanagement, dessen Bedeutung für Unternehmen und die praktischen Herausforderungen bei Einführung und Umsetzung. Bernd Ruffing stellt sich als freiberuflicher Prozessmodellierer, Prozessarchitekt und BPM-Berater vor. Er berichtet, dass ihn analytisches Denken und das strukturierte Lösen von Problemen bereits seit seiner Kindheit begleiten. Über ein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens und erste Stationen in Projektleitungsfunktionen im Logistikumfeld entwickelte sich sein beruflicher Schwerpunkt konsequent in Richtung Prozessanalyse, -gestaltung und -optimierung. Für Bernd Ruffing ist Geschäftsprozessmanagement weit mehr als eine Methode. Es ist eine grundlegende unternehmerische Disziplin, die direkt auf wirtschaftlichen Erfolg einzahlt. Im Kern geht es darum, Abläufe so zu gestalten, dass Effizienz und Produktivität steigen, Kosten sinken und damit Umsatz und Gewinn verbessert werden. Darüber hinaus entstehen zusätzliche Nutzenaspekte, etwa durch strukturierte Dokumentation und Wissenssicherung. Doch letztlich steht für ihn fest: Prozessmanagement ist kein Selbstzweck, sondern dient der langfristigen Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Typische Kunden sind für Bernd Ruffing häufig größere Unternehmen oder Konzerne, die erkannt haben, dass sie ohne Transparenz ihre komplexen Abläufe nicht mehr überblicken können. Daneben gibt es Organisationen, die sich aus eigenem Antrieb kontinuierlich verbessern wollen, sowie solche, die durch regulatorische Anforderungen wie die ISO-9001-Norm zu einem prozessorientierten Ansatz verpflichtet sind. Gerade im Mittelstand beobachtet er jedoch, dass Prozessmanagement oft nicht aus innerer Überzeugung, sondern aus externem Druck heraus betrieben wird. Ein zentrales Stichwort im Gespräch ist Transparenz. Unternehmen holen externe Unterstützung meist dann, wenn interne Ressourcen oder methodisches Know-how fehlen, um Probleme ganzheitlich sichtbar zu machen. Bernd Ruffing betont, dass es nicht genügt, einzelne Abläufe isoliert zu betrachten. Entscheidend ist der Gesamtzusammenhang. Transparenz entsteht dabei vor allem durch konsequente Dokumentation. Sein prägnanter Leitsatz lautet: Ein Prozess, der nicht dokumentiert ist, ist kein Prozess. Erst durch das Verschriftlichen oder Visualisieren werden Zusammenhänge greifbar, Missverständnisse sichtbar und Verbesserungen möglich. Dabei warnt er vor einem verbreiteten Fehler: der Standardisierung um ihrer selbst willen. Eine gute Prozessdokumentation richtet sich immer nach Ziel und Zielgruppe. Das Management benötigt eine andere Darstellung als ein Mitarbeiter, der eine konkrete Arbeitsanweisung sucht, oder ein Projektteam, das eine IT-Lösung konzipiert. Wer versucht, eine einheitliche Dokumentationsform für alle Zwecke durchzusetzen, riskiert Überforderung und Ablehnung. Die Folge sind Dokumente, die in Schubladen verschwinden und keinen praktischen Nutzen entfalten. Als methodische Grundlage beschreibt Bernd Ruffing sein eigenes Strukturierungsmodell, die sogenannte 3P-Methode. Sie besteht aus Prozesshaus, Prozesspyramide und Prozesslandkarte. Im Prozesshaus werden die Prozessarten definiert, typischerweise Management-, Kern- und Supportprozesse. Die Prozesspyramide ordnet diese in verschiedene Detailebenen ein. Auf dieser Basis entsteht die Prozesslandkarte, die als übergeordnete Übersicht alle wesentlichen Unternehmensprozesse in einem Bild zusammenführt. Für ihn ist sie das zentrale Steuerungsinstrument im Geschäftsprozessmanagement und Ausgangspunkt für jede vertiefende Analyse. In Workshops arbeitet Bernd Ruffing bewusst zunächst ohne komplexe Modellierungsnotationen. Stattdessen nutzt er einfache, visuelle Methoden wie Brown Paper, Post-its oder Flipcharts. Ziel ist es, Beteiligte aus unterschiedlichen Bereichen gemeinsam an einen Tisch zu bringen und schrittweise Klarheit zu schaffen. Häufig lösen sich bereits durch diese strukturierte Kommunikation erste Probleme auf. Für die eigentliche Prozessanalyse verwendet er unter anderem die LIPOG-Methode, bei der Lieferant, Input, Prozess, Output und Kunde systematisch betrachtet werden. Zunächst werden Start- und Endpunkte definiert, anschließend der grobe Ablauf in wenigen Schritten skizziert und danach schrittweise detailliert. Wichtig ist ihm, dass alle relevanten Beteiligten einbezogen werden. Ideal sind sieben bis zehn Personen aus den betroffenen Bereichen. Fehlt eine Perspektive, entstehen später Lücken oder Widerstände. Lieber ein Teilnehmer zu viel als einer zu wenig, lautet seine pragmatische Empfehlung. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle des Prozessmanagements im Kontext der Digitalisierung. Bernd Ruffing warnt eindringlich davor, ineffiziente oder unklare Abläufe vorschnell zu digitalisieren. Ohne saubere Ist-Analyse und klare Prozessstrukturen führe Digitalisierung lediglich dazu, bestehende Probleme zu beschleunigen. Er verweist auf gescheiterte ERP-Einführungen und den Irrglauben, sogenannte Best-Practice-Prozesse ließen sich eins zu eins übertragen. Standardsoftware bleibe Standardsoftware, während jedes Unternehmen individuelle Abläufe habe. Wer seine Prozesse unreflektiert an Software anpasst, statt umgekehrt, riskiere erhebliche Folgekosten und Frustration. Abschließend wird deutlich, dass beide Gesprächspartner eine ähnliche Haltung teilen: Geschäftsprozessmanagement ist kein bürokratisches Beiwerk, sondern Grundlage für Klarheit, Stabilität und nachhaltige Verbesserung. Es schafft Transparenz, fördert bereichsübergreifende Verständigung und bildet das Fundament für erfolgreiche Transformationen, insbesondere im digitalen Umfeld. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 73: Smart City und ihre Prozesse

Episodennummer
73
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 073 : Smart City und ihre Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-073-smart-city-und-ihre-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Willi Wendt vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation über das Thema Smart City und die damit verbundenen Prozesse. Willi Wendt leitet dort ein Team mit Schwerpunkt auf urbanen Daten und Resilienz. Sein fachlicher Hintergrund liegt in der Raum- und Umweltplanung mit starkem Technikbezug, wodurch er heute an der Schnittstelle zwischen Stadt, IT und Technologie arbeitet. Zu Beginn klärt Willi Wendt, was unter einer Smart City zu verstehen ist. Der Begriff sei ursprünglich stark vom Marketing geprägt worden, unter anderem durch Unternehmen wie IBM und Cisco. Für ihn steht jedoch nicht teure technische Infrastruktur im Mittelpunkt, sondern der intelligente Umgang mit Daten. Städte erzeugen eine enorme Menge an Informationen. „Smart“ ist eine Stadt dann, wenn sie diese Daten sinnvoll nutzt, um eigene Bedarfe zu erkennen, Prozesse zu verbessern und den Bürgerinnen und Bürgern konkrete Mehrwerte zu bieten. Entscheidend ist dabei die Fähigkeit, Daten nicht nur innerhalb einzelner Fachbereiche zu verwenden, sondern sie über Silogrenzen hinweg zusammenzuführen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und fragt nach dem Unterschied zwischen einer klassischen Kommune und einer Smart City. Willi Wendt erläutert, dass viele Kommunen durchaus datenbasiert arbeiten, etwa im Verkehr. Der Unterschied liege jedoch in der integrierten Nutzung. Eine smarte Kommune verbindet beispielsweise Verkehrs-, Umwelt- und Planungsdaten, um fundiertere Entscheidungen zu treffen. So könne ein Stadtplanungsamt bei der Ausweisung eines Neubaugebiets gleichzeitig Umweltaspekte, Verkehrsbelastungen und weitere Einflussfaktoren berücksichtigen. Das erhöhe Effizienz und Qualität von Entscheidungen, erfordere aber zunächst ein Umdenken und organisatorische Veränderungen. Anhand eines Beispiels aus New York City verdeutlicht Willi Wendt, wie datenbasierte Ansätze Prozesse vereinfachen können. Dort analysiert die Steuerbehörde unter anderem Abwasserdaten, um Hinweise auf nicht angemeldete Gewerbe zu erhalten. Statt flächendeckender Kontrollen können gezielte Prüfungen durchgeführt werden. Solche Ansätze steigern Effizienz und entlasten Mitarbeitende. Für Bürgerinnen und Bürger ergeben sich laut Willi Wendt sowohl indirekte als auch direkte Vorteile. Indirekt profitieren sie von schnelleren, effizienteren Verwaltungsprozessen. Direkt entstehen neue Services, etwa durch digitale Meldesysteme für Straßenschäden oder intelligente Verkehrs- und Parkleitsysteme. Götz Müller spricht dabei das Zusammenspiel verschiedener Akteure an, etwa Parkhausbetreiber, ÖPNV, Carsharing-Anbieter und Stadtverwaltung. Während einfache Konstellationen wie Parkleitsysteme gut funktionieren, wird es bei komplexeren Plattformlösungen anspruchsvoller. Hier treffen unterschiedliche Geschäftsmodelle und Interessen aufeinander. Urbane Datenplattformen, die verschiedenste Informationen bündeln, stehen vor der Herausforderung, tragfähige Finanzierungs- und Kooperationsmodelle zu entwickeln. Im Gespräch wird deutlich, dass Unternehmen eine doppelte Rolle spielen. Einige bieten ihre Leistungen direkt Städten an, andere richten sich primär an Endkunden. Wenn Städte zusätzliche Nutzungen von Daten anfragen, stoßen sie häufig auf Zurückhaltung, insbesondere aufgrund vertraglicher Bindungen und Datenschutzanforderungen. Gleichzeitig betont Willi Wendt, dass technisch vieles bereits möglich sei. Oft seien Unternehmen und Bürger schneller als kommunale Strukturen, was zu einem gewissen Aufholbedarf auf Seiten der Städte führe. Ein weiterer Schwerpunkt ist das Thema Datenschutz. Mit Blick auf Europa verweist Willi Wendt auf die Vereinheitlichung durch die Datenschutz-Grundverordnung. International unterscheiden sich die Rahmenbedingungen teils deutlich, etwa im Vergleich zu den USA oder China. Dennoch hängt der Fortschritt weniger vom Land als von einzelnen Städten und deren Ökosystemen ab. Städte wie Barcelona, Santander oder Dublin seien durch Forschungsinitiativen und starke Technologiecluster besonders aktiv. In Dublin beispielsweise profitieren Projekte von der Präsenz großer Technologieunternehmen wie Google oder Microsoft. Für die Zukunft sieht Willi Wendt große Chancen in gebündelten, integrierten Angeboten. Statt vieler einzelner Anwendungen könnten Bürger zentrale Plattformen oder Apps nutzen, die Mobilität, Verwaltung und weitere Services verbinden. Voraussetzung sei jedoch eine transparente Kommunikation: Bürger müssten verstehen, welchen Zweck ihre Daten erfüllen und welchen Mehrwert sie daraus ziehen. Gelinge dies, könne sich die Lebensqualität deutlich verbessern, etwa durch gezielte Verkehrslenkung, bessere Luftqualität oder eine bedarfsgerechte Stadtplanung. Zum Abschluss betont Götz Müller die Bedeutung der Kommunikation. Technische Möglichkeiten allein reichen nicht aus. Erst wenn Ziele, Nutzen und Hintergründe offen vermittelt werden, entsteht Vertrauen. Beide Gesprächspartner sehen die Entwicklung als dynamischen Prozess mit großen Potenzialen, aber auch strukturellen und kulturellen Herausforderungen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 74: Kundenbindungsprozesse

Episodennummer
74
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 074 : Kundenbindungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-074-kundenbindungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Oliver Ratajczak über Kundenbindungsprozesse und darüber, warum nachhaltige Kundenbeziehungen weit mehr sind als wiederholte Verkäufe. Oliver Ratajczak beschreibt sich als Berater, Redner und Sparringspartner, der Unternehmen dabei unterstützt, mehr Stammkunden zu gewinnen. Sein Ansatz verbindet Kundenbindung mit verbesserter interner Kommunikation und klar strukturierten Prozessen. Zu Beginn klären beide, was unter Kundenbindung zu verstehen ist. Oliver Ratajczak distanziert sich von einem mechanischen Verständnis im Sinne von „Kunden festhalten“. Für ihn bedeutet Kundenbindung, dass Kunden freiwillig wiederkommen, weil sie sich gut betreut fühlen oder weil Produkt und Service ihre Erwartungen erfüllen oder übertreffen. Entscheidend ist dabei die Erwartungshaltung. Wer wenig erwartet und positiv überrascht wird, bleibt eher treu. Begeisterung kann an vielen Punkten entstehen: durch einen reibungslosen Bestellprozess, eine hochwertige Verpackung oder vor allem durch ein überzeugendes Beschwerdemanagement, wenn einmal etwas schiefläuft. Im weiteren Gespräch thematisiert Götz Müller die verbreitete Haltung, dass Stammkunden in bestimmten Branchen angeblich keine Rolle spielen. Oliver Ratajczak widerspricht. Auch wenn Unternehmen sich teilweise so verhalten, als seien Kunden eine nachwachsende Ressource, die man nach dem Kauf nicht weiter beachten müsse, verschenken sie damit enormes Potenzial. Viele Organisationen denken noch in einer reinen Einmalkaufökonomie. Marketing erzeugt Aufmerksamkeit, der Vertrieb verkauft, das Quartalsziel ist erreicht. Doch aus Sicht von Oliver Ratajczak beginnt die eigentliche Arbeit erst nach dem Verkauf. Dann erlebt der Kunde das Produkt und den Service. Hier entscheidet sich, ob Vertrauen entsteht und ob der Kunde beim nächsten Bedarf zurückkehrt. Er beschreibt ein einfaches lineares Modell vom Produkt über Marketing und Vertrieb bis hin zum Nutzungserlebnis. Symbolisch steht am Ende ein Herz. Ziel sei es nicht nur, das Produkt zu verkaufen, sondern das Herz des Kunden zu gewinnen. Dazu gehört auch ein professioneller Umgang mit Beschwerden. Gleichzeitig plädiert Oliver Ratajczak dafür, sich bewusst zu machen, dass nicht jeder Kunde zum Unternehmen passt. Eine klare Segmentierung kann zeigen, welche Kunden zwar Umsatz bringen, aber keinen Gewinn oder unverhältnismäßig hohe Kosten verursachen. Er verweist auf Beispiele aus der Telekommunikationsbranche, in denen Kunden mit hohem Nutzungsvolumen aktiv gekündigt wurden. Solche Maßnahmen seien heikel, machten jedoch deutlich, dass Kundenbeziehungen wirtschaftlich bewertet werden müssen. Ein zentraler Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf dem Beschwerdemanagement. Für Oliver Ratajczak ist es eine der wichtigsten Quellen für Verbesserung. Jedes Unternehmen habe Beschwerden, auch wenn manche Organisationen sie durch hohe Hürden unsichtbar machen. Wer es Kunden leicht macht, Kritik zu äußern, erhält wertvolle Hinweise auf Schwachstellen in Prozessen. Dennoch betrachten viele Unternehmen das Beschwerdemanagement als reines Cost Center. Daten werden gesammelt, aber nicht systematisch ausgewertet. Oliver Ratajczak sieht hier enormes Potenzial. Einige Banken etwa quantifizieren sehr genau, wie sich professionell bearbeitete Beschwerden auf Kündigungswahrscheinlichkeiten und damit auf Erträge auswirken. Solche Kennzahlen machen den wirtschaftlichen Nutzen transparent. Götz Müller lenkt den Blick auf die interne Kommunikation als Voraussetzung für wirksame Kundenbindung. Oliver Ratajczak unterscheidet zwischen klassischer interner Kommunikation, die oft hierarchisch organisiert ist, und einer von ihm so genannten Miteinanderkommunikation. In seinem Buch „Flurfunk 3.0“ beschreibt er, wie offene, transparente Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg Prozesse stabilisiert. Gerade an Schnittstellen entstehen Reibungsverluste. Wenn Mitarbeitende verschiedener Bereiche gemeinsam an Themen arbeiten, etwa über ein Social Intranet, entstehen bessere Lösungen und ein konsistenteres Auftreten gegenüber dem Kunden. Anhand eines Praxisbeispiels schildert Oliver Ratajczak, wie in Workshops der gesamte Kundenlebenslauf durchgespielt wird. Von Marketingmaterialien über Messeauftritte bis hin zu Hotlines und E Mail Kommunikation werden alle Kontaktpunkte betrachtet. Häufig stellen die Beteiligten dabei fest, dass Informationen veraltet sind oder Abteilungen unkoordiniert agieren. Unterschiedliche Botschaften, zeitversetzte E Mails oder widersprüchliche Aussagen hinterlassen beim Kunden einen schlechten Eindruck. Der Workshop macht diese Brüche sichtbar und schafft Bewusstsein für die Notwendigkeit abgestimmter Prozesse. Als Einstieg in die Verbesserung empfiehlt Oliver Ratajczak genau solche bereichsübergreifenden Workshops. Dort zeigen sich schnell Zuständigkeitskonflikte und unklare Abläufe. Anschließend sollten Unternehmen sich auf die Prozesse mit dem größten Hebel konzentrieren. Nicht alles müsse perfektioniert werden. Wichtig sei, die wertschöpfenden Abläufe zu identifizieren und gezielt zu verbessern. Bei der Frage nach der Messbarkeit betont Oliver Ratajczak, dass die Möglichkeiten stark von Branche und Datenlage abhängen. Wo exakte Kostenzuordnungen fehlen, sei eine präzise Berechnung schwierig. Dennoch lassen sich Entwicklungen in Umsatz, Gewinn oder Beschwerdevolumen analysieren. Weniger Beschwerden bedeuten weniger Aufwand im Callcenter und geringere Folgekosten. Darüber hinaus entstehen qualitative Effekte wie reibungslosere Abläufe und höhere Zufriedenheit, die nicht immer unmittelbar in Euro beziffert werden können, aber langfristig wirken. Zum Abschluss verweist Oliver Ratajczak auf sein Buch „Flurfunk 3.0“, in dem er den Zusammenhang zwischen interner Kommunikation und dauerhafter Kundenbindung vertieft. Seine zentrale Botschaft lautet: Wenn interne Prozesse durch bessere Zusammenarbeit stabiler und klarer werden, spürt der Kunde das unmittelbar. Kundenbindung ist damit kein isoliertes Vertriebsthema, sondern das Ergebnis eines durchgängigen, gut abgestimmten Zusammenspiels im gesamten Unternehmen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 75: Digitale Mobilität

Episodennummer
75
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 075 : Digitale Mobilität
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-075-digitale-mobilitaet/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Odenbach über digitale Mobilität und ihre Bedeutung für Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle. Stefan Odenbach ist seit vielen Jahren in der IT-Branche tätig, ausgebildeter Wirtschaftsinformatiker mit zusätzlichem MBA und hat sich in den vergangenen Jahren intensiv mit Digitalisierung beschäftigt. Zu Beginn klärt Stefan Odenbach die grundlegende Frage, was Digitalisierung mit Mobilität zu tun hat. Er beschreibt, dass Informationen früher stark an physische Orte gebunden waren und nur mit erheblichem Aufwand transportiert werden konnten. Heute hingegen sind Daten über das Internet weltweit nahezu in Echtzeit verfügbar. Diese neue Form der Mobilität betrifft nicht nur Menschen und Waren, sondern vor allem Informationen. Daten können von nahezu jedem Ort aus erzeugt, verarbeitet und weitergegeben werden. Was für viele längst selbstverständlich geworden ist, stellt in Wahrheit einen tiefgreifenden Wandel dar. Im weiteren Gespräch lenkt Götz Müller den Fokus auf Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle. Stefan Odenbach erläutert, dass digitale Mobilität Unternehmen aller Größen betrifft. Besonders deutlich wird das am Beispiel serviceorientierter Betriebe oder Handwerksunternehmen. Klassische papierbasierte Abläufe, etwa Serviceberichte oder Störungsformulare, verursachen Zeitverzögerungen, weil Dokumente physisch durch verschiedene Abteilungen wandern. Durch mobile Datenerfassung können Techniker Informationen direkt vor Ort digital erfassen und übermitteln. Ein anschauliches Beispiel ist der Einsatz mobiler Endgeräte bei Wartungseinsätzen. Ein Servicetechniker kann Fehlercodes recherchieren, digitale Handbücher abrufen oder sich sogar aus der Zentrale live unterstützen lassen. Dadurch entfallen unnötige Rückfahrten ins Büro. Wissen wird mobil verfügbar und Prozesse werden beschleunigt. Die Wertschöpfung findet direkt am Ort der Leistungserbringung statt. Ein zentrales Konzept von Stefan Odenbach ist das sogenannte 3P-Modell: Prozesse, Personen und Performance. In jeder Organisation arbeiten Menschen in definierten Abläufen zusammen, um Ergebnisse zu erzielen. Digitale Technologien beeinflussen dabei vor allem die Performance, also Geschwindigkeit, Effizienz und Transparenz der Abläufe. Gleichzeitig betont Stefan Odenbach, dass Digitalisierung nie rein technisch betrachtet werden darf. Ergänzend zu den drei P kommt eine psychologische Dimension hinzu. Die Akzeptanz neuer Systeme hängt von Vertrauen, Sicherheitsbedenken und der individuellen Haltung gegenüber Veränderungen ab. Besonders das Thema Datensicherheit wird intensiv diskutiert. Stefan Odenbach weist darauf hin, dass Datenschutz, rechtliche Rahmenbedingungen und Cloud-Lösungen häufig Vorbehalte auslösen. Entscheidend sei die Frage, ob Unternehmen ihren externen IT-Partnern zutrauen, Daten professioneller zu schützen als eine interne Nebenlösung. Vertrauen und Risikobewusstsein spielen eine zentrale Rolle für den Erfolg digitaler Initiativen. Im Hinblick auf den richtigen Zeitpunkt für Digitalisierung positioniert sich Stefan Odenbach klar. Es sei selten zu früh, aber häufig zu spät. Wer offensichtliche Trends erst dann aufgreife, wenn sie allgemein sichtbar sind, verliere wertvolle Zeit. Digitalisierung müsse nicht als radikaler Umbruch starten. Vielmehr empfiehlt er inkrementelle Schritte, also schrittweise Verbesserungen einzelner Teilprozesse. Dadurch können Organisationen Erfahrungen sammeln und Risiken kontrolliert managen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Rolle der Geschäftsprozesse selbst. Stefan Odenbach warnt davor, schlechte Prozesse einfach zu digitalisieren. Eine ineffiziente Struktur werde durch Software nicht automatisch besser, sondern unter Umständen nur schneller fehlerhaft. Digitalisierung biete daher die Chance, bestehende Abläufe grundsätzlich zu hinterfragen und neu zu gestalten. Die technische Umsetzung sollte auf einem durchdachten Prozessdesign aufbauen. Im branchenspezifischen Teil des Gesprächs richtet Götz Müller den Blick auf das Handwerk. Hier wird die Verbindung von Mobilität und Digitalisierung besonders deutlich. Handwerksbetriebe arbeiten überwiegend außerhalb fester Bürostrukturen. Gleichzeitig sind die Arbeitsbedingungen oft rau: Witterung, Schmutz oder Handschuhe erschweren die Nutzung klassischer Tablets oder Smartphones. Stefan Odenbach beschreibt deshalb hybride Lösungen, etwa digitale Stifte, die auf normalem Papier schreiben, aber die Inhalte per Infrarot erfassen und automatisch digital übertragen. So bleibt die einfache Handhabung erhalten, während administrative Aufwände sinken. Durch solche Lösungen können Serviceberichte unmittelbar an die Zentrale übermittelt werden. Rechnungen lassen sich schneller vorbereiten, Medienbrüche entfallen und die Prozessqualität steigt. Besonders für kleinere Betriebe bedeutet das eine spürbare Entlastung im administrativen Bereich. Abschließend wird das Thema Dokumentenmanagement vertieft. Stefan Odenbach erklärt, dass moderne Systeme weit über reine Ablagefunktionen hinausgehen. Enterprise Content Management umfasst sämtliche Inhalte eines Unternehmens, unabhängig davon, ob sie schriftlich, digital oder sprachbasiert vorliegen. Selbst Diktate können Prozesse auslösen und automatisch in ERP-Systeme integriert werden. Ein zusätzlicher Aspekt betrifft die Fachkräftesituation im Handwerk. Da viele Mitarbeitende unterschiedliche sprachliche Hintergründe haben, müssen digitale Lösungen einfach und intuitiv sein. Papierbasierte Formulare in Kombination mit digitaler Erfassung können hier Brücken schlagen und Schulungsaufwände reduzieren. Das Gespräch zeigt insgesamt, dass digitale Mobilität weit mehr ist als mobile Geräte. Sie verändert Informationsflüsse, beschleunigt Abläufe, fordert Prozessklarheit und verlangt zugleich psychologische Sensibilität. Digitalisierung wird damit nicht zum Selbstzweck, sondern zum strategischen Instrument zur Verbesserung von Wertschöpfung und Effizienz. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 76: Verständnisprozesse

Episodennummer
76
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 076 : Verständnisprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-076-verstaendnisprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jens Schmelzle über Verständnisprozesse und die Frage, wie Kommunikation so gestaltet werden kann, dass sie tatsächlich beim Gegenüber ankommt. Jens Schmelzle ist Mitgründer von simpleshow und beschäftigt sich seit vielen Jahren intensiv mit dem Thema einfaches Erklären. Aus dieser praktischen Erfahrung heraus beleuchten beide Gesprächspartner, warum Missverständnisse entstehen und was Organisationen sowie Einzelpersonen tun können, um Wissen wirksamer zu vermitteln. Zu Beginn beschreibt Jens Schmelzle den Kern seiner Arbeit. simpleshow unterstützt Unternehmen weltweit dabei, komplexe Inhalte gegenüber Kunden und Mitarbeitern verständlich zu machen, häufig mithilfe kurzer Erklärvideos von maximal drei Minuten Länge. Der Fokus liegt dabei nicht auf Unterhaltung, sondern auf dem gezielten Aufbau von Verständnis. Verstehen bedeutet aus seiner Sicht, zur richtigen Zeit die richtige Information auf die passende Art zu vermitteln. Ein zentraler Fehler in der Praxis ist dabei die Überfrachtung mit Details. Aus Angst, etwas wegzulassen, werden zu viele Informationen auf einmal kommuniziert, wodurch beim Gegenüber letztlich wenig hängen bleibt. Im weiteren Verlauf geht es um die Frage, wie sich Verständnisprozesse im Laufe der Zeit verändert haben. Jens Schmelzle macht deutlich, dass sich das menschliche Gehirn biologisch kaum verändert hat, wohl aber die Umwelt, in der es Informationen verarbeitet. Die Zahl und Geschwindigkeit der Reize ist deutlich gestiegen, was sich unter anderem in kürzeren Aufmerksamkeitsspannen zeigt. Moderne Medienformate sind schneller, lauter und dichter geschnitten als früher. Jüngere Menschen können diese Reizdichte oft gut verarbeiten, haben aber häufiger Schwierigkeiten, sich über längere Zeiträume zu konzentrieren. Für das Erklären im beruflichen Kontext bedeutet das, Inhalte stärker zu strukturieren und in kleinere, gut verdauliche Einheiten zu zerlegen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und lenkt den Blick auf den praktischen Nutzen für Unternehmen. Es geht nicht darum, Menschen nur zu beschäftigen, sondern ihnen Wissen nachhaltig zu vermitteln. Jens Schmelzle plädiert dafür, Zielgruppen sehr bewusst zu analysieren und Informationsformate daran auszurichten. Statt langer Schulungen können kurze Lerneinheiten sinnvoll sein, die sich kombinieren lassen. In der Praxis zeigt sich, dass vorbereitende Kurzformate, etwa Videos, Präsenztrainings deutlich effizienter machen können. Ergänzend dazu spielt der Medienmix eine wichtige Rolle. Text, Video und Präsenzformate haben jeweils ihre Berechtigung, entscheidend ist das Gesamtkonzept und das angestrebte Lernziel. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf typischen Fehlern beim Erklären. Neben der Informationsüberlastung nennt Jens Schmelzle den Wunsch vieler Experten, ihr Wissen zu demonstrieren. Wissen wird häufig mit Kompetenz und Macht gleichgesetzt, weshalb die Sorge besteht, durch Vereinfachung an Anerkennung zu verlieren. Hinzu kommt die verbreitete Verwechslung von Beschreibung und Erklärung. Während Beschreibungen Merkmale aufzählen, geht es beim Erklären um den Nutzen, den Zweck und die zugrunde liegenden Zusammenhänge. Dieses Denken in Ursache und Wirkung ist entscheidend, um Verständnis aufzubauen, sei es bei Produkten, Prozessen oder Tätigkeiten. Aus diesen Beobachtungen leitet Jens Schmelzle eine Methodik ab, die auf fünf Regeln basiert. Die erste Regel ist der Perspektivwechsel. Jede Erklärung muss bei der Zielgruppe ansetzen, bei deren Vorwissen, Motivation und Situation. Die zweite Regel ist die Vereinfachung. Es braucht den Mut, Details zunächst wegzulassen und sich auf das Warum zu konzentrieren. Drittens spielt Storytelling eine zentrale Rolle. Praxisnahe Beispiele und Geschichten erleichtern die Identifikation und machen Zusammenhänge nachvollziehbar. Die vierte Regel ist die Visualisierung. Einfache Skizzen, Symbole oder Diagramme helfen dem Gehirn, Informationen schneller zu verarbeiten. Die fünfte Regel betrifft Vertrauen und Selbstvertrauen. Gute Erklärungen sollen nicht nur informieren, sondern dem Gegenüber das Gefühl geben, das Thema verstanden zu haben und damit weiterarbeiten zu können. Götz Müller erkennt in diesen Prinzipien deutliche Parallelen zu bewährten Ansätzen wie dem Job Instruction Training aus dem Training Within Industry. Das verdeutlicht, dass wirksames Erklären kein neues Thema ist, sondern auf zeitlosen Prinzipien beruht. Abschließend widmen sich beide der Frage, wie mit wiederkehrenden Verständnisproblemen umzugehen ist. Jens Schmelzle empfiehlt, zunächst die eigene Kommunikation kritisch zu reflektieren und konsequent aus der Perspektive des Gegenübers zu denken. Gleichzeitig spielen Interaktion, Rückfragen und gemeinsames Visualisieren eine wichtige Rolle, um Missverständnisse frühzeitig aufzudecken. Zum Abschluss blickt Jens Schmelzle in die Zukunft. Die Anforderungen an verständliche Kommunikation werden weiter steigen, da Komplexität und Veränderung zunehmen. Unternehmen sind daher gefordert, nicht nur fachliches Wissen aufzubauen, sondern auch systematisch Kommunikationskompetenz zu entwickeln und geeignete Rahmenbedingungen für Wissensaustausch zu schaffen. Nur so kann Wissen wirksam geteilt und genutzt werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 77: Führungskultur

Episodennummer
77
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 077 : Führungskultur
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-077-fuehrungskultur/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Kohlhaas über Führungskultur im Mittelstand und nähert sich dem Thema aus theoretischer, praktischer und biografischer Perspektive. Michael Kohlhaas bringt dabei einen breiten Erfahrungshintergrund ein, der von der Offiziersausbildung bei der Bundeswehr über jahrzehntelange Führungsverantwortung in der Industrie bis hin zur heutigen Arbeit in der Führungskräfteentwicklung reicht. Seit einigen Jahren engagiert er sich zudem als Vorstand der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand, einem Netzwerk, das sich gezielt der Weiterentwicklung von Führung in mittelständischen Unternehmen widmet. Zu Beginn klären Götz Müller und Michael Kohlhaas den Begriff Führungskultur. Ausgangspunkt ist die Feststellung, dass es keine Organisation ohne Führungskultur gibt. In Anlehnung an Paul Watzlawick gilt auch hier: Man kann nicht nicht führen. Führungskultur entsteht unabhängig davon, ob sie bewusst gestaltet wird oder nicht. Sie ist die Summe des akzeptierten Führungsverhaltens in einem Unternehmen und zeigt sich häufig in ungeschriebenen Regeln, etwa in Aussagen wie „So machen wir das hier“. Wird Führungskultur nicht aktiv reflektiert und gesteuert, entwickelt sie sich zufällig aus den individuellen Prägungen der einzelnen Führungskräfte. Im weiteren Verlauf beschreibt Michael Kohlhaas, was aus seiner Sicht eine gute Führungskultur ausmacht. Ausgangspunkt ist der Zweck von Führung: Organisationen sollen Ergebnisse erzielen, und zwar nicht eindimensional, sondern in einem ausgewogenen Zusammenspiel aus wirtschaftlichem Erfolg, Kundenorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit. Gute Führungskultur sorgt dafür, dass Mitarbeiter ihr Potenzial im Sinne dieser Ziele einbringen können und wollen. Entscheidend ist dabei nicht nur die Zielerreichung, sondern auch die Art und Weise, wie Ergebnisse zustande kommen. Ein zentrales Bild für Führungskultur ist für Michael Kohlhaas der Vergleich mit Landwirtschaft. Kultur lässt sich nicht beschleunigen und nicht punktuell „reparieren“. Vertrauen, Respekt und Wertschätzung müssen kontinuierlich gepflegt werden. Vertrauen entsteht durch konsistentes Verhalten über längere Zeit, kann aber durch einzelne unbedachte Aussagen oder inkonsequentes Handeln schnell zerstört werden. Führung bedeutet daher immer auch, Leistung einzufordern und gleichzeitig wertschätzend zu bleiben. Beides gehört untrennbar zusammen. Götz Müller lenkt das Gespräch auf die Rollen der beteiligten Akteure. Michael Kohlhaas betont, dass Unternehmensleitung und Führungskräfte aufgrund ihres Einflusses eine Schlüsselrolle spielen. Führung wirkt vor allem durch Vorbild. Mitarbeiter orientieren sich weniger an dem, was gesagt wird, sondern an dem, was tatsächlich getan wird. Inkonsistenzen zwischen Worten und Verhalten werden sehr genau wahrgenommen und untergraben Vertrauen nachhaltig. Führungskräfte prägen damit maßgeblich die Führungskultur, während sich Mitarbeiter an diesen Mustern orientieren und sie im Alltag weitertragen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Vergleich unterschiedlicher Organisationsformen. Michael Kohlhaas erläutert, dass sich Führungskultur zwar in ihren Grundprinzipien ähnelt, der Kontext jedoch eine große Rolle spielt. Start-ups benötigen ein hohes Maß an Eigeninitiative und Kreativität, während in Behörden oder stark regulierten Organisationen Regelkonformität und Verlässlichkeit im Vordergrund stehen. Auch Unternehmensgröße und Arbeitsteilung beeinflussen, wie Führung gestaltet werden kann. Was in kleinen, agilen Einheiten funktioniert, lässt sich nicht eins zu eins auf Großorganisationen übertragen. Im Zusammenhang mit Digitalisierung und neuen Organisationsmodellen wird deutlich, dass Führungskräfte heute stärker loslassen müssen als früher. Wissen ist nicht mehr exklusiv, sondern breit verfügbar. Mitarbeiter verfügen oft über ein hohes Maß an Fachwissen, sodass Führung zunehmend darin besteht, Rahmenbedingungen zu schaffen, Orientierung zu geben und Verantwortung zu übertragen. Äußere Veränderungen wie neue Anredeformen oder flachere Hierarchien reichen dabei nicht aus, wenn sie nicht durch echtes verändertes Verhalten getragen werden. Im weiteren Verlauf grenzt Michael Kohlhaas Führungskultur von Unternehmenskultur ab. Führungskultur versteht er als Teil der Unternehmenskultur, fokussiert auf das Verhalten von Führungskräften. Unternehmenskultur ist weiter gefasst und umfasst auch Themen wie Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Qualität der Zusammenarbeit. Diese scheinbar kleinen Aspekte entscheiden im Alltag darüber, ob Prozesse reibungslos funktionieren oder ständig Nacharbeit erforderlich ist. Besonders intensiv widmet sich das Gespräch dem Mittelstand. Für Michael Kohlhaas ist Mittelstand weniger eine Frage formaler Kennzahlen als vielmehr eine Frage von Haltung und Nähe. Inhaber- und familiengeführte Unternehmen mit starker regionaler Verwurzelung bezeichnet er unabhängig von ihrer Größe als Mittelstand. Gerade hier sieht er großes Potenzial, sich über Führungskultur im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte zu differenzieren. Finanzielle Anreize großer Konzerne lassen sich oft nicht ausgleichen, wohl aber durch Gestaltungsspielräume, frühe Verantwortung und echte Mitwirkungsmöglichkeiten. Zum Abschluss stellt Michael Kohlhaas die Arbeit der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand vor. Ziel ist es, attraktive Führungskultur systematisch zu fördern. Neben Netzwerkveranstaltungen, Publikationen und einem jährlichen Führungssymposium spielt der BMM-Award eine zentrale Rolle. Dieser Wettbewerb richtet sich bewusst nicht nur an Vereinsmitglieder und basiert auf messbaren Kriterien, darunter Mitarbeiterbefragungen. Führung wird dabei konsequent aus Sicht der Mitarbeiter betrachtet, da nur so blinde Flecken sichtbar werden und echte Weiterentwicklung möglich ist. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 78: Mitmachwirtschaft & Unternehmensprozesse

Episodennummer
78
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 078 : Mitmachwirtschaft & Unternehmensprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-078-mitmachwirtschaft-unternehmensprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit André Reichel über Mitmachwirtschaft, Nachhaltigkeit und die Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmensprozesse. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Frage, wie sich klassische betriebliche Logiken verändern, wenn Digitalisierung nicht nur als technische, sondern als soziale Entwicklung verstanden wird und wenn Konsumenten, Nutzer und andere Akteure aktiv in Wertschöpfungsprozesse eingebunden sind. André Reichel erläutert zunächst seinen Hintergrund als Professor für Critical Management mit Schwerpunkt Sustainable Development. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Nachhaltigkeit aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, insbesondere mit Post-Wachstums-Ansätzen und der Verknüpfung von Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Ein zentrales Konzept seines Vortrags, der für Götz Müller der Anlass für das Gespräch war, ist „Sustainability 4.0“. Damit beschreibt André Reichel sowohl die Verbindung von Nachhaltigkeit und Digitalisierung als auch vier Entwicklungsphasen des Nachhaltigkeitsbegriffs. Die erste Phase in den 1970er und frühen 1980er Jahren war stark auf den Schutz natürlicher Ressourcen ausgerichtet und prägte das betriebliche Umweltmanagement. Die zweite Phase ab Mitte der 1980er Jahre stellte globale Gerechtigkeit in den Mittelpunkt, insbesondere durch die Brundtland-Kommission und die Rio-Konferenz, mit dem Fokus auf Verantwortung gegenüber zukünftigen Generationen und auf weltweite Verteilungsgerechtigkeit. In der dritten Phase, ab den späten 1990er Jahren, wurde Nachhaltigkeit zunehmend als wirtschaftliches Paradigma verstanden, etwa durch die Triple Bottom Line, die ökologische, soziale und ökonomische Aspekte integrieren sollte. Die vierte Phase schließlich beschreibt Nachhaltigkeit als globale Leitidee, vergleichbar mit Menschenrechten oder Demokratie. Unternehmen und politische Akteure können sich diesem Diskurs nicht mehr entziehen, sondern müssen Stellung beziehen und ihr Handeln begründen. Vor diesem Hintergrund wendet sich das Gespräch der Digitalisierung zu. André Reichel betont die Unterscheidung zwischen technischen Aspekten der Digitalisierung und Digitalisierung als sozialem Phänomen. Letztere verändert Kommunikationsformen, Zusammenarbeit und wirtschaftliche Prozesse grundlegend. Diese Veränderung ist eng verbunden mit neuen Formen des Wirtschaftens, die unter dem Begriff Mitmachwirtschaft zusammengefasst werden. Dabei öffnen sich Unternehmensprozesse für externe Akteure, und Wertschöpfung entsteht zunehmend in Netzwerken und Ökosystemen. Ein wichtiger Bezugspunkt ist die Open-Source-Bewegung, die bereits seit Jahrzehnten zeigt, wie gemeinschaftliche Entwicklung jenseits klassischer Marktlogiken funktionieren kann. André Reichel macht deutlich, dass solche Modelle nicht nur innovationsgetrieben sind, sondern auch wirtschaftliche Wirkungen entfalten, wie das Beispiel Linux zeigt. Ohne solche gemeinschaftlichen Grundlagen wären viele kommerzielle Anwendungen kaum denkbar gewesen. Daraus entsteht ein Spannungsfeld zwischen Gewinnerzielung und nicht-ökonomischen Motiven, das neue Formen der Kooperation ermöglicht. Im Gespräch differenziert André Reichel zwischen kommerziellen Ausprägungen der Mitmachwirtschaft, etwa der Sharing Economy, und nicht-kommerziellen Formen wie Repair-Cafés, Tauschringen oder urbanen Gartenprojekten. In beiden Fällen werden Nutzer zu aktiven Mitgestaltern. Diese Entwicklung stellt Unternehmen vor große Herausforderungen, da klassische Abgrenzungen zwischen Produzenten und Konsumenten verschwimmen. Götz Müller greift diesen Punkt auf und fragt nach den Konsequenzen für Unternehmensprozesse, wenn Kunden nicht nur Feedback geben, sondern aktiv an Entwicklung und Produktion beteiligt sind. André Reichel beschreibt diesen Wandel mit dem Begriff „Produserism“, einer Weiterentwicklung des Prosumer-Konzepts. Nutzer sind nicht mehr nur Konsumenten, sondern gleichzeitig Produzenten. Wertschöpfung entsteht durch Co-Creation und Co-Kreativität in offenen Systemen. Für Unternehmen bedeutet das einen teilweisen Kontrollverlust, aber auch Zugang zu Wissen und Kreativität, die intern nicht verfügbar wären. Gerade für stark ingenieurgetriebene Organisationen ist dieser kulturelle Wandel eine große Herausforderung. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der zunehmende Druck durch den hegemonialen Nachhaltigkeitsdiskurs. Die Sustainable Development Goals und regulatorische Anforderungen zwingen Unternehmen dazu, Nachhaltigkeit in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren und darüber zu berichten. André Reichel sieht darin jedoch nicht nur eine Pflicht, sondern auch eine Chance. Nachhaltigkeit bietet einen Sinnrahmen für wirtschaftliches Handeln und wird zunehmend zu einem wichtigen Faktor für Mitarbeiter, Kunden und die gesellschaftliche Akzeptanz von Unternehmen. Greenwashing birgt dabei erhebliche Risiken, da Vertrauensverluste schwer wieder gutzumachen sind. Zum Abschluss stellt André Reichel das Konzept der konvivialen Ökonomie vor, inspiriert von Ivan Illich. Konvivialität beschreibt individuelle Freiheit in wechselseitiger Abhängigkeit von anderen Menschen und der natürlichen Umwelt. Eine solche Wirtschaftsweise bewegt sich zwischen Markt und Gemeinschaft und zielt darauf ab, die Eigenproduktivität der Menschen zu stärken. In Verbindung mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit sieht André Reichel darin eine mögliche Leitidee für ein zukunftsfähiges Wirtschaften. Götz Müller fasst zusammen, dass es nicht um ein Entweder-oder zwischen Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit geht, sondern um ein Sowohl-als-auch. Nachhaltigkeit wird als unverzichtbarer Kern wirtschaftlichen Handelns verstanden, während Digitalisierung neue Wege eröffnet, diese auf selbstbestimmte und gemeinschaftliche Weise umzusetzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 79: Barcamps

Episodennummer
79
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 079 : Barcamps
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-079-barcamps/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jan Theofel über das Veranstaltungsformat Barcamp und dessen besondere Rolle für Austausch, Lernen und Zusammenarbeit. Jan Theofel schildert zunächst seinen persönlichen Weg von der IT-Branche über das Bloggen hin zu Barcamps, die er seit vielen Jahren organisiert und begleitet. Aus anfänglicher Neugier wurde für ihn eine berufliche Leidenschaft, weil Barcamps genau die Art von Austausch ermöglichen, die ihn persönlich erfüllt. Jan Theofel erklärt Barcamps als sogenannte Unkonferenzen. Im Gegensatz zu klassischen Konferenzen gibt es keine vorab festgelegte Agenda und keine klare Trennung zwischen Vortragenden und Zuhörenden. Die Teilnehmenden gestalten das Programm selbst, indem sie zu Beginn des Tages ihre Themen, Fragen oder Workshop-Ideen einbringen. Diese werden gemeinsam auf Zeitfenster und Räume verteilt. Dadurch entsteht ein vielfältiges Parallelprogramm, bei dem die Teilnehmenden bewusst auswählen, wo sie sich beteiligen möchten. Zentral ist, dass jede Person aktiv eingebunden ist und Verantwortung für die eigenen Lern- und Austauschbedürfnisse übernimmt. Ein wesentlicher Vorteil dieses Formats liegt laut Jan Theofel in der niedrigen Einstiegshürde. Niemand muss Experte sein oder perfekte Lösungen präsentieren. Auch eine einfache Frage oder ein persönliches Problem reicht aus, um eine Session zu initiieren. Gerade diese Offenheit führt zu lebendigem Austausch und hoher Relevanz für die Teilnehmenden. Viele Menschen bevorzugen nach einer ersten Erfahrung Barcamps gegenüber klassischen Konferenzen, weil sie das Gefühl haben, dass es tatsächlich um ihre eigenen Themen geht und nicht um fremddefinierte Agenden. Im weiteren Verlauf beschreibt Jan Theofel die Entstehungsgeschichte des Barcamps. Das Format geht auf das sogenannte Foo-Camp in den USA zurück, eine exklusive Einladungskonferenz von Tim O’Reilly. Aus dem Wunsch heraus, dieses offene Austauschformat für alle zugänglich zu machen, entwickelte sich das Barcamp. Der Name leitet sich von den Platzhaltern „Foo“ und „Bar“ ab. Während Barcamps anfangs stark im IT- und Internetumfeld verankert waren, haben sie sich inzwischen in viele Branchen ausgebreitet, etwa Tourismus, Gesundheit, Bildung, New Work oder Unternehmensentwicklung. Im deutschsprachigen Raum finden jährlich zahlreiche öffentlich zugängliche Barcamps statt. Götz Müller und Jan Theofel arbeiten die Unterschiede zu klassischen Konferenzen weiter heraus. Barcamps heben die Hierarchie zwischen Bühne und Publikum auf und schaffen Begegnung auf Augenhöhe. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Teilnehmende Impulse tatsächlich in die Praxis umsetzen. Der Austausch in kleinen Gruppen ermöglicht es, Kompetenzen, Haltungen und Werte anderer Menschen realistisch einzuschätzen. Vertrauen entsteht nicht durch Hochglanzpräsentationen, sondern durch offenen Dialog. Jan Theofel schildert eindrücklich, wie persönliche und auch sensible Themen auf Barcamps Platz finden und dadurch tragfähige Beziehungen entstehen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf den Regeln und Prinzipien von Barcamps. Dazu gehören eine respektvolle Du-Kultur, Vorstellungsrunden, die Gleichwertigkeit aller Teilnehmenden betonen, sowie die Freiheit, Sessions zu verlassen, wenn sie keinen Mehrwert bieten. Entscheidend ist dabei weniger das formale Regelwerk als das Vorleben dieser Haltung durch Moderation und Organisation. Jan Theofel beschreibt, wie bewusste Unperfektion und Nähe helfen, Druck abzubauen und echte Beteiligung zu ermöglichen. Barcamps versteht er auch als Rückbesinnung auf natürliche Formen des Lernens und Austauschs, die vielen Erwachsenen im Laufe ihres Berufslebens abtrainiert wurden. Kritisch beleuchtet Jan Theofel auch die Grenzen des Formats. Barcamps eignen sich nicht, wenn es primär darum geht, Botschaften zu senden, Produkte vorzustellen oder klar definierte Ziele von oben vorzugeben. In solchen Fällen sind klassische one-to-many-Formate besser geeignet. Barcamps entfalten ihre Stärke dort, wo es um gemeinsame Reflexion, Anpassung und Weiterentwicklung geht, etwa nach einer strategischen Vorgabe oder im Rahmen von Veränderungsprozessen. Ein großes Einsatzfeld sieht Jan Theofel in Unternehmen. Barcamps fördern Wissensaustausch, Eigenverantwortung und Wertschätzung und passen damit gut zu Ansätzen wie New Work. Auch als Ergänzung zu klassischen Tagungen oder Preisverleihungen lassen sie sich wirkungsvoll einsetzen. In der Vorbereitung spielt die Gestaltung eines passenden Rahmens eine zentrale Rolle, etwa durch Atmosphäre, Verpflegung, Kommunikation und die Möglichkeit, sich thematisch vorzubereiten. Zum Abschluss diskutieren Götz Müller und Jan Theofel die Zukunft von Barcamps im Kontext von Online-Konferenzen. Jan Theofel ist überzeugt, dass physische Begegnungen für Vertrauen, Kreativität und Offenheit nicht vollständig digital ersetzbar sind. Er sieht die Weiterentwicklung weniger in der Virtualisierung als in der Ausweitung auf neue Themenfelder und in hybriden Kombinationen mit anderen Formaten. Barcamps werden aus seiner Sicht noch lange ein wichtiger Bestandteil lebendiger Lern- und Austauschformate bleiben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 80: Productized Services

Episodennummer
80
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 080 : Productized Services
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-080-productized-services/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Maik Pfingsten über das Konzept der Productized Services und dessen Bedeutung für Dienstleister, insbesondere im ingenieur- und wissensintensiven Umfeld. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass klassische Dienstleistungen häufig hochgradig individuell erbracht werden, während Produkte durch Standardisierung, Wiederholbarkeit und klare Erwartungshaltungen geprägt sind. Genau zwischen diesen beiden Polen verorten Götz Müller und Maik Pfingsten die Idee der Productized Services. Maik Pfingsten beschreibt Productized Services als bewusst standardisierte Dienstleistungen, die produktähnliche Eigenschaften besitzen. Während klassische Dienstleistungen stark von individueller Anpassung, Stundenabrechnung und unklaren Ergebnissen geprägt sind, bieten Productized Services klare Leistungsversprechen, definierte Prozesse, feste Preise und einen garantierten Output. Ziel ist es, Vorteile aus der Produktwelt auf Dienstleistungen zu übertragen, ohne deren Nutzen zu verlieren. Dabei geht es nicht um vollständige Gleichförmigkeit, sondern um ein durchdachtes Maß an Standardisierung. Ein zentrales Beispiel aus der Praxis von Maik Pfingsten ist die Erstellung von Lastenheften. Diese Leistung wurde früher individuell, zeitlich offen und auf Stundenbasis angeboten. Heute ist sie als klar umrissene Dienstleistung mit festem Zeitrahmen, festem Preis und definiertem Ergebnis ausgestaltet. Für den Kunden bedeutet das vor allem Sicherheit. Er weiß im Vorfeld, was er bekommt, wie lange es dauert und was es kostet. Die typische Unsicherheit klassischer Dienstleistungen, bei der am Ende zusätzliche Stunden und Kosten entstehen können, entfällt. Das erleichtert die Kaufentscheidung erheblich. Aus Kundensicht bieten Productized Services Transparenz, Vergleichbarkeit und Verlässlichkeit. Der Kunde kann den Wert der Leistung besser einschätzen und ihn mit dem Preis abgleichen. Aus Sicht des Dienstleisters entstehen ebenfalls erhebliche Vorteile. Durch Standardisierung lassen sich Prozesse effizienter gestalten, unnötige Tätigkeiten eliminieren und die Qualität stabilisieren. Gleichzeitig entsteht die Möglichkeit, sich als klar positionierter Experte zu etablieren, der für ein spezifisches Problem eine bewährte Lösung anbietet. Im Gespräch wird deutlich, dass Productized Services nicht auf rein „greifbare“ Ergebnisse beschränkt sind. Zwar erleichtern physische oder dokumentierte Ergebnisse wie ein Lastenheft, eine Krone beim Zahnarzt oder eine fertige Frisur die Standardisierung. Dennoch sieht Maik Pfingsten auch im Coaching großes Potenzial. Coaching wird hier als strukturierte Reise verstanden, mit klar definierten Stationen und Entscheidungspunkten. Auch wenn das Ergebnis weniger materiell ist, kann der Prozess so gestaltet werden, dass er dem Kunden Orientierung und Sicherheit gibt. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Rolle des Kunden im Prozess. Productized Services bedeuten nicht, dass der Kunde sich zurücklehnen kann. Im Gegenteil: Gerade bei wissensintensiven Leistungen ist seine aktive Mitwirkung entscheidend. Maik Pfingsten beschreibt seine Rolle als die eines Methodikers. Er beherrscht das Handwerk und den Prozess, während die inhaltlichen Beiträge vom Kunden kommen. Diese klare Arbeitsteilung schafft Effizienz und stellt sicher, dass das Ergebnis den tatsächlichen Bedarf widerspiegelt. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Maik Pfingsten, was Solopreneure und kleine Unternehmen von klassischen Produktanbietern lernen können. Zentral ist hier der Fokus auf Prozesse, Wiederholbarkeit und kontinuierliche Verbesserung. Durch Productized Services können Dienstleister nicht nur effizienter arbeiten, sondern auch höhere Preise rechtfertigen, da ihr Wertbeitrag klarer sichtbar wird. Gleichzeitig nähern sich auch Produktanbieter zunehmend der Dienstleistungswelt an, indem sie Individualisierung anbieten, ohne ihre internen Prozesse unnötig zu verkomplizieren. Besonders ausführlich beschreibt Maik Pfingsten den Entwicklungsprozess eines Productized Service. Dieser gliedert sich in vier Phasen: Reduzieren, Fokussieren, Designen und Skalieren. Zunächst gilt es, den eigenen Leistungsumfang kritisch zu hinterfragen und unrentable oder wenig wertstiftende Angebote zu streichen. In der Fokussierungsphase wird entschieden, für welche Zielgruppe und welchen konkreten Anwendungsfall die Dienstleistung standardisiert werden soll. Anschließend wird der Prozess detailliert gestaltet, vom ersten Kundenkontakt bis zum Abschluss und darüber hinaus. In der Skalierungsphase geht es schließlich um Automatisierung, Qualitätsverbesserung und die Entlastung des Unternehmers vom operativen Tagesgeschäft. Zum Abschluss reflektiert Maik Pfingsten seine eigenen Lernerfahrungen. Besonders das Weitergeben seines Wissens an andere Unternehmer hat ihm geholfen, den eigenen Prozess weiter zu verbessern. Der Austausch, das Erklären und das Hinterfragen fördern kontinuierliche Verbesserung und verhindern Betriebsblindheit. Beide Gesprächspartner sehen zudem Potenzial darin, auch die Entwicklung von Productized Services selbst als standardisierte Dienstleistung anzubieten. Damit schließt sich der Kreis zwischen Methodik, Standardisierung und kontinuierlicher Weiterentwicklung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 81: Veränderungsprozesse

Episodennummer
81
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 081 : Veränderungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-081-veraenderungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bernd Karlovitz über Veränderungsprozesse und nähert sich dem Thema aus systemischer, biologischer und praktischer Perspektive. Bernd Karlovitz beschreibt gleich zu Beginn seine Motivation als Coach: Besonders dann, wenn Vertrauen entsteht und Menschen in intensiven Kontakt mit sich selbst kommen, werden tiefgreifende Veränderungen möglich. Diese Momente, in denen Menschen spürbar Fahrt in die Richtung aufnehmen, die ihnen wirklich entspricht, sind für ihn der Kern seiner Arbeit. Veränderung wird im Gespräch bewusst ambivalent betrachtet. Einerseits ist sie eine zentrale menschliche Fähigkeit und Grundlage unserer evolutionären Entwicklung. Andererseits erleben viele Menschen Veränderung als Bedrohung. Bernd Karlovitz erklärt dies mit der Funktionsweise des Gehirns, das auf Energiesparen ausgelegt ist. Neue Situationen erfordern neue Denk- und Handlungsmuster, bergen das Risiko des Scheiterns und entziehen vertrauten Routinen ihre Sicherheit. Diese Unsicherheit erzeugt Angst und Widerstand. Typische Reaktionen auf Veränderung zeigen sich laut Bernd Karlovitz darin, dass Menschen nur so weit wahrnehmen, wie es ihr inneres System gerade verkraften kann. Wird die innere Belastungsgrenze überschritten, brechen sie innerlich aus dem Prozess aus, reduzieren ihre Wahrnehmung oder beenden die Kommunikation. Nach außen wirkt dies oft irrational oder unkooperativ, tatsächlich handelt es sich um einen Selbstschutzmechanismus. Hinter jedem scheinbaren Widerstand steht aus systemischer Sicht der Versuch, das eigene Gleichgewicht zu bewahren. Ein zentrales Bild im Gespräch ist das des Gleichgewichts oder genauer eines Fließgleichgewichts. Menschen pendeln ständig innerhalb eines Toleranzbereichs, der Anpassung und Flexibilität ermöglicht. Gerät dieses Gleichgewicht durch schwer einschätzbare Veränderungen zu stark ins Wanken, steigt der Energieaufwand erheblich. Unbewusst wissen Menschen das und reagieren mit Abwehr, Kontrolle oder Rückzug. Gerade in organisationalen Veränderungsprozessen wird dieser Zusammenhang oft unterschätzt, insbesondere wenn nicht ausreichend darauf geachtet wird, ob alle Beteiligten verstehen, was geschieht und welche Informationen sie benötigen, um mitgehen zu können. Im Umgang mit Widerstand plädiert Bernd Karlovitz für eine klare Haltung: Widerstand sollte zunächst anerkannt und als legitim betrachtet werden. Kein System verhält sich absichtlich dysfunktional, sondern nutzt seine vorhandenen Mittel, um Stabilität zu sichern. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass jedes Verhalten einen subjektiv positiven Nutzen hat, zumindest aus der Perspektive der handelnden Person. Missverständnisse entstehen häufig durch fehlende oder unzureichende Informationen, nicht durch böse Absichten. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und verbindet ihn mit der systemischen Einsicht, dass auch Coaches und Berater unweigerlich Teil des Systems werden. Eine objektive Außenposition ist nicht dauerhaft möglich. Bernd Karlovitz ergänzt dies mit einem kulturellen Vergleich und verweist auf asiatische Traditionen, in denen bewusst daran gearbeitet wird, sich immer wieder aus der eigenen Wahrnehmung herauszunehmen. Demut gegenüber dem Prozess und das kontinuierliche Infragestellen der eigenen Perspektive gelten dort als Voraussetzung für Meisterschaft. Im westlichen Kontext hingegen verstärken Hierarchiedenken und schnelle Urteile die Gefahr, sich in der eigenen Erfahrung zu verfangen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die unterschiedliche Geschwindigkeit von Veränderungsprozessen. Manche Veränderungen geschehen scheinbar abrupt, andere benötigen Jahre. Bernd Karlovitz erklärt dies mit der Tiefe der Verankerung im Nervensystem. Themen, die mit Angst, Trauma oder frühen Prägungen verbunden sind, sind neurologisch anders abgespeichert und lassen sich nicht kurzfristig verändern. Schnelle Veränderungen sind häufig das Ergebnis langer innerer Vorprozesse, bei denen ein äußerer Impuls lediglich den letzten Anstoß liefert. Sein persönliches Beispiel des Rauchstopps verdeutlicht dies eindrücklich. Grundsätzlich, so Bernd Karlovitz, lassen sich Systeme nicht gezielt steuern. Veränderung entsteht über Kommunikation und über Rahmenbedingungen, die Handlungsspielräume erweitern. Menschen holen sich aus ihrer Umwelt das, was für sie in diesem Moment funktioniert. Begleitung in Veränderungsprozessen bedeutet daher vor allem, Menschen in ihrer aktuellen Situation anzunehmen und ihnen Sicherheit zu geben. Unabhängig von äußerer Stärke oder Selbstbewusstsein zeigen sich bei genauerem Hinsehen ähnliche Unsicherheiten und Bedürfnisse. Abschließend gibt Bernd Karlovitz einen praktischen Impuls für Menschen, die ohne professionelle Begleitung in Veränderungsprozessen stehen. Wenn jemand sich innerlich kein „Go“ geben kann, gibt es dafür gute Gründe. Wichtig ist, sich selbst treu zu bleiben, dem eigenen inneren Autopiloten zu vertrauen und aufmerksam wahrzunehmen, welche Rahmenbedingungen Enge erzeugen und welche Weite ermöglichen. In kleinen Schritten lässt sich so der eigene Handlungsspielraum vergrößern. Veränderung folgt dabei immer dem individuellen Rhythmus. Respekt vor sich selbst und vor anderen bildet den zentralen Dreh- und Angelpunkt jedes nachhaltigen Veränderungsprozesses. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 82: Entwicklungsprozesse von Unternehmen

Episodennummer
82
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 082 : Entwicklungsprozesse von Unternehmen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-082-entwicklungsprozesse-von-unternehmen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jan Foelsing über Entwicklungsprozesse von Unternehmen und insbesondere über die Frage, wie sich Unternehmenskulturen entwickeln und beeinflussen lassen. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass Prozesse und Strukturen zwar gestaltbar sind, Kultur jedoch nur indirekt verändert werden kann. Kultur entsteht aus dem Zusammenspiel von Menschen, Rahmenbedingungen, Regeln und gelebten Mustern und entzieht sich damit klassischen Management- und Change-Logiken. Jan Foelsing beschreibt seinen beruflichen Hintergrund an der Schnittstelle von IT, Organisationsentwicklung und Lernen. Er arbeitet wissenschaftlich wie praktisch zu Social Collaboration, agilen Methoden und neuen Lernformaten und bringt damit eine systemische Perspektive auf Organisationsentwicklung ein. Diese Perspektive prägt auch seine Sicht auf kulturelle Entwicklungsprozesse: Statt Kultur direkt „managen“ zu wollen, gehe es darum, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich gewünschte Muster entwickeln können. Als zentrales Denkmodell stellt Jan Foelsing Spiral Dynamics vor. Dieses aus der Entwicklungspsychologie stammende Modell beschreibt unterschiedliche Entwicklungsstufen von Individuen, Gesellschaften und Organisationen. Es geht dabei nicht um eine Bewertung im Sinne von besser oder schlechter, sondern um unterschiedliche Wertsysteme und Sichtweisen, die jeweils bestimmte Stärken und typische Probleme mit sich bringen. Spiral Dynamics arbeitet bewusst mit Farben statt mit nummerierten Stufen, um Hierarchisierungen zu vermeiden. Die frühen Stufen sind stark auf Überleben, Zugehörigkeit und Macht ausgerichtet. In späteren, für moderne Organisationen relevanten Stufen beschreibt Jan Foelsing zunächst die blaue Entwicklungslogik, die von Ordnung, Regeln, Stabilität und klaren Moralvorstellungen geprägt ist. Darauf folgt die orange Entwicklungslogik, in der Individualität, Leistung, Effizienz, Wettbewerb und wirtschaftlicher Erfolg im Vordergrund stehen. Diese Logik prägt bis heute viele Unternehmen, insbesondere in marktwirtschaftlichen Systemen, bringt jedoch auch Probleme wie Materialismus, Ressourcenverbrauch und soziale Spannungen mit sich. Als Reaktion darauf entwickelt sich die grüne Entwicklungsstufe, die stärker auf Gemeinschaft, Gleichwertigkeit, Empathie und Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Hierarchien werden infrage gestellt, Silos aufgebrochen und partizipative, agile Arbeitsweisen gewinnen an Bedeutung. Gleichzeitig weist Jan Foelsing auf typische Grenzen dieser Stufe hin, etwa langwierige Entscheidungsprozesse und eine gewisse Ergebnisoffenheit, die Organisationen auch lähmen kann. Mit der gelben Entwicklungsstufe beschreibt Spiral Dynamics erstmals eine integrative Perspektive. Menschen auf dieser Stufe erkennen die Berechtigung aller vorherigen Entwicklungslogiken und versuchen, situationsabhängig damit umzugehen. Es geht um ein reflektiertes „Ich im Wir“, um Systemverständnis und um die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen. Diese Stufe ist bislang selten, gewinnt aber für komplexe Organisations- und Transformationsfragen zunehmend an Bedeutung. Die nächste, türkisfarbene Stufe bleibt im Gespräch bewusst außen vor, da sie in der Praxis kaum verbreitet ist. Götz Müller greift das Modell auf und ordnet es in den Kontext von Komplexität ein. Aus seiner Sicht helfen Modelle nicht, Komplexität zu reduzieren, sondern sie verständlich zu machen und Kommunikation zu ermöglichen. Jan Foelsing bestätigt diese Sicht und betont, dass Spiral Dynamics kein Messinstrument, sondern ein Reflexions- und Verständnismodell ist. Sein Nutzen liegt darin, kulturelle Muster sichtbar zu machen und Entwicklungshemmnisse besser zu verstehen. Besonders relevant wird das Modell für Transformationsprozesse, etwa im Zuge von Digitalisierung und Automatisierung. Jan Foelsing argumentiert, dass viele Tätigkeiten, die stark regelbasiert und repetitiv sind, künftig automatisiert werden. Organisationen müssen daher Rahmenbedingungen schaffen, die Selbstverantwortung, Lernen und Kreativität fördern. Agile Methoden, neue Arbeitsformen und ein stärkerer Fokus auf Sinn und Zusammenarbeit sind aus seiner Sicht Ausdruck eines gesellschaftlichen Wandels in Richtung grün-gelber Entwicklungslogiken. Auch traditionelle Branchen wie das Handwerk werden von dieser Entwicklung betroffen sein, wenn auch zeitlich verzögert. Automatisierung und Plattformökonomien werden dort zunehmen, während beratende, kreative und soziale Tätigkeiten an Bedeutung gewinnen. Für Menschen in Organisationen bedeutet dieser Wandel eine tiefgreifende Veränderung von Rollenbildern. Führungskräfte müssen sich vom steuernden Manager hin zum Coach entwickeln, Mitarbeitende werden stärker in Verantwortung genommen. Beides kann Unsicherheit und Widerstände auslösen, da gewohnte Muster infrage gestellt werden. Zum Abschluss richtet sich der Blick auf die Rolle von Beratern. Jan Foelsing plädiert für ein neues Selbstverständnis: weg vom Experten mit fertigen Lösungen, hin zum Begleiter, der zuhört, Fragen stellt und Organisationen dabei unterstützt, eigene Lösungen zu entwickeln. Beratung wird damit stärker zu Rahmenarbeit, Coaching und methodischer Unterstützung. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont, dass nachhaltige Veränderung nur dann gelingt, wenn Methoden zur bestehenden oder sich entwickelnden Kultur passen und Berater sich bewusst überflüssig machen. Die Episode schließt mit dem gemeinsamen Fazit, dass Modelle wie Spiral Dynamics wertvolle Impulse liefern können, um Entwicklungsprozesse bewusster zu gestalten, ohne dabei die Komplexität von Menschen und Organisationen zu unterschätzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 83: Unternehmenskultur

Episodennummer
83
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 083 : Unternehmenskultur
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-083-unternehmenskultur/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Röcker über das Thema Unternehmenskultur und nähert sich diesem bewusst nicht über Checklisten oder isolierte Einzelaspekte, sondern über ein ganzheitliches Verständnis von Kultur als fortlaufendem sozialen Prozess. Stefan Röcker beschreibt sich als Komplize nachhaltiger Unternehmenskultur und erläutert, dass er mit den Kulturkomplizen Unternehmen dabei begleitet, zeitgemäße Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Dabei spielen Konzepte wie New Work, Arbeiten 4.0 und die drei Säulen der Corporate Social Responsibility eine zentrale Rolle. Zu Beginn wird deutlich gemacht, warum sich Organisationen überhaupt mit Unternehmenskultur befassen müssen. Nach Stefan Röcker ist Kultur kein optionales Thema, sondern entsteht zwangsläufig überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten. In Unternehmen wird Kultur oft erst dann bewusst thematisiert, wenn Probleme auftreten oder Veränderungen angestoßen werden sollen. Tatsächlich prägt sie jedoch den Arbeitsalltag permanent, meist unbewusst. Unternehmenskultur ist damit kein Projekt, sondern ein Dauerzustand. Ein zentrales Argument von Stefan Röcker ist, dass Kultur nicht sinnvoll in einzelne Elemente zerlegt werden kann. Versuche, Kultur in isolierte Bestandteile aufzuteilen, greifen aus seiner Sicht zu kurz. Entscheidend sei das Zusammenspiel aller Faktoren, also wie miteinander kommuniziert wird, welche unausgesprochenen Regeln gelten, welche Rituale sich entwickelt haben und welche Codes das tägliche Handeln bestimmen. Erst die Betrachtung des Gesamtbildes ermögliche es, Muster zu erkennen und tatsächliche Probleme zu identifizieren. Auf die Frage, woran sich eine gute Unternehmenskultur erkennen lässt, verzichtet Stefan Röcker bewusst auf formale Kennzahlen. Stattdessen beschreibt er eine gute Kultur als einen Zustand, in dem Menschen grundsätzlich gerne zur Arbeit gehen und den Arbeitstag mit einem guten Gefühl beginnen und beenden. Auch wenn Aufgaben nicht immer erfüllend sind und Frustration dazugehört, überwiegt ein positives Grundgefühl im Umgang miteinander und mit den eigenen Aufgaben. Die Frage nach der Messbarkeit von Unternehmenskultur beantwortet Stefan Röcker kritisch. Kultur sei ständig in Bewegung und lasse sich nicht objektiv erfassen, sondern höchstens als Momentaufnahme beschreiben. Direkte Messgrößen hält er für wenig sinnvoll. Allenfalls lasse sich im Nachhinein prüfen, ob sich nach kulturellen Veränderungen betriebswirtschaftliche Kennzahlen verbessert haben. Diese Effekte seien jedoch indirekt und nicht eindeutig einer einzelnen Maßnahme zuzuordnen. Im weiteren Verlauf wird intensiv darüber gesprochen, wie Unternehmenskultur beeinflusst werden kann. Stefan Röcker greift die Herkunft des Kulturbegriffs aus dem Weinbau auf und nutzt dieses Bild als Metapher. Kultur lasse sich nicht direkt steuern, so wie man Pflanzen nicht durch Ziehen schneller wachsen lassen kann. Stattdessen gehe es darum, Rahmenbedingungen zu gestalten, die Entwicklung ermöglichen. In Unternehmen bedeutet das, Räume für Reflexion, Dialog und gemeinsames Lernen zu schaffen. Dabei spielen unterschiedliche Rollen im Unternehmen eine wichtige Rolle. Stefan Röcker betont, dass Veränderungen ohne den Willen der Geschäftsführung und der Führungskräfte kaum möglich sind. Gleichzeitig könne Unternehmenskultur nur dann nachhaltig beeinflusst werden, wenn Mitarbeitende aus allen Bereichen einbezogen werden. Jede Person, von der Unternehmensleitung bis zur Raumpflegerin, trägt durch ihr Verhalten zur Kultur bei. Entscheidend sei, allen Beteiligten echte Beteiligungsräume zu eröffnen und offen über Probleme, Subkulturen und informelle Prozesse zu sprechen. Auch externe Einflüsse werden als relevante Faktoren betrachtet. Kunden, Lieferanten und gesellschaftliche Erwartungen wirken stets auf die interne Unternehmenskultur ein. Stefan Röcker plädiert dafür, diese Wechselwirkungen bewusst zu nutzen, Impulse von außen aufzunehmen und zugleich selbst kulturelle Impulse nach außen zu geben. Eine konsequente Kundenorientierung sei dabei ein zentraler Bestandteil moderner Unternehmenskultur. Die negativen Folgen schlechter Unternehmenskultur werden anhand konkreter Zahlen verdeutlicht. Stefan Röcker verweist auf Studien, die zeigen, dass mangelnde emotionale Bindung, Demotivation und innere Kündigung enorme wirtschaftliche Schäden verursachen. Schlechte Stimmung, Dienst nach Vorschrift und fehlende Identifikation schwächen Unternehmen langfristig und machen sie anfälliger für Krisen. Demgegenüber beschreibt Stefan Röcker die positiven Effekte einer guten Unternehmenskultur. Sie erhöht die Krisenfestigkeit, fördert Motivation, Produktivität und Innovationsfähigkeit und stärkt den Zusammenhalt. Besonders in unsicheren Zeiten zeige sich, dass Unternehmen mit starker Kultur stabiler reagieren und gemeinsam Lösungen entwickeln können. Zum Abschluss richtet sich der Blick auf den Einstieg in kulturelle Veränderungsprozesse. Nach Stefan Röcker beginnt dieser immer bei der Selbstreflexion. Sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen müssen sich ihrer eigenen Identität bewusst werden. Erst auf dieser Basis können Dialog, Partizipation, Fehlerfreundlichkeit und experimentelles Vorgehen entstehen. Veränderung erfolgt dann schrittweise durch Ausprobieren, Lernen und Anpassen der Rahmenbedingungen. Abschließend diskutieren Götz Müller und Stefan Röcker Unterschiede zwischen inhabergeführten Unternehmen und großen Konzernen. Während langfristig orientierte Eigentümer oft günstigere Voraussetzungen mitbringen, beobachtet Stefan Röcker auch in Konzernen viele Experimente mit agilen Strukturen. Die Zukunft sieht er in kleineren, verantwortungsvollen Einheiten, die miteinander vernetzt agieren und Unternehmenskultur aktiv gestalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 84: Informationsprozesse

Episodennummer
84
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 084 : Informationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-084-informationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Fischer über das Thema Informationsprozesse und darüber, wie Unternehmen und Einzelpersonen mit der wachsenden Informationsflut systematisch umgehen können. Stefan Fischer arbeitet als Referent für Organisation und Prozesse in einem mittelständischen Unternehmen und verantwortet dort sowohl Projektmanagement als auch klassisches, abteilungsübergreifendes Prozessmanagement. Aus einem gemeinsamen Austausch auf einem Barcamp entstand die Idee, Informationsprozesse einmal bewusst als eigenständigen Prozess zu betrachten. Zu Beginn skizziert Stefan Fischer den Ausgangspunkt seiner Überlegungen. Ihn beschäftigt die Frage, wie es gelingt, sich schnell und strukturiert einen Überblick über neue Themen zu verschaffen, relevante Informationen zu sammeln, diese sinnvoll zu verarbeiten und daraus einen nutzbaren Output zu erzeugen. Genau diese Fragestellung wurde auf dem Barcamp gemeinsam diskutiert. Im Mittelpunkt standen dabei Informationsquellen, Methoden, Werkzeuge und erste sinnvolle Schritte im Umgang mit neuen Themen. Ein zentraler Aspekt sind die Informationsquellen selbst. Stefan Fischer unterscheidet klar zwischen internen und externen Quellen. Gerade interne Quellen würden in vielen Unternehmen deutlich unterschätzt. Dazu zählen bestehende IT-Systeme wie ERP-, CRM- oder Datenbanksysteme, in denen bereits umfangreiches Wissen über Kunden, Prozesse und Aktivitäten enthalten ist. Dieses Wissen werde häufig nicht konsequent genutzt, obwohl es einen schnellen und realistischen Überblick über den aktuellen Stand ermögliche. Neben Systemen spielen Menschen als Wissensquellen eine entscheidende Rolle. Stefan Fischer beschreibt anhand eines Projekts zum Reklamationsmanagement, wie wertvoll es ist, gezielt Gespräche mit erfahrenen Mitarbeitenden zu führen, bevor ein Projekt offiziell startet. Durch Interviews und Telefonate lassen sich Erfahrungswerte erschließen, die über externe Recherchen kaum zugänglich wären. Dabei hilft eine systematische Vorgehensweise, etwa das Durchgehen des Organigramms und das Identifizieren relevanter Stakeholder. Götz Müller greift diesen Punkt auf und ergänzt, dass vielen Menschen ihr eigenes Wissen gar nicht bewusst sei. Ähnlich wie beim passiven Wortschatz werde Wissen oft erst sichtbar, wenn gezielt danach gefragt wird. Stefan Fischer bestätigt diese Beobachtung und verweist auf Anforderungen aus der ISO 9001, die ein systematisches Management von prozessspezifischem Wissen fordern. Auch Normen verstärken somit den Druck, internes Wissen sichtbar, zugänglich und nutzbar zu machen. Ein weiteres zentrales Thema ist die Strukturierung und Kategorisierung von Informationen. Anhand von Kundenanfragen oder Steuerfällen wird deutlich, dass Wissen nur dann wirksam ist, wenn es schnell auffindbar und thematisch eingeordnet ist. FAQs, Wissensdatenbanken oder strukturierte Fallkategorien helfen dabei, wiederkehrende Fragestellungen effizient zu bearbeiten und Lösungen mehrfach zu nutzen. Gleichzeitig betonen beide Gesprächspartner die zunehmende Schnelllebigkeit von Wissen. Während sich die Außenwelt rasant verändert, sind interne Strukturen oft träger, was zu einer gefährlichen Entkopplung führen kann. Im Hinblick auf Methoden und Werkzeuge unterstreicht Stefan Fischer die Bedeutung einer klaren Zieldefinition vor jeder Recherche. Wer nicht weiß, wonach er sucht, läuft Gefahr, sich in endlosen Suchen zu verlieren. Eine bewährte Methode zur Strukturierung ist für ihn die Arbeit mit Mindmaps. Sie helfen, große Themen in überschaubare Bereiche zu gliedern, Fragen systematisch zu formulieren und Informationen gezielt zu sammeln. Gleichzeitig eignen sich Mindmaps zur Wiederverwendung von Wissen, etwa beim Wiedereinstieg in ein Thema oder zur Einarbeitung von Projektteams. Für die langfristige Ablage und Archivierung von Wissen sieht Stefan Fischer Unternehmens-Wikis als geeignetes Werkzeug. Mindmaps können dabei als Vorstufe dienen und in ein Wiki überführt werden. Wichtig sei jedoch, Wildwuchs zu vermeiden. Klare Verantwortlichkeiten, definierte Qualitätskriterien und einheitliche Gestaltungsrichtlinien sind aus seiner Sicht unverzichtbar. Nur so bleibt ein Wiki aktuell, relevant und nutzbar. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Sicherung von Wissen bei Mitarbeiterwechseln. Wikis sind dabei nur ein Baustein. Mindestens ebenso wichtig sind Gespräche, strukturierte Übergaben und klar definierte Prozesse für unterschiedliche Austrittsszenarien. Wissenstransfer lebt von Kommunikation und persönlichem Austausch. Abschließend richtet sich der Blick auf die Metaebene der Informationsprozesse. Stefan Fischer beschreibt diese als Zusammenspiel von Sammlung, Verarbeitung und Ablage von Informationen. Wer diese Phasen bewusst gestaltet, verbessert nicht nur das eigene Lernen, sondern stärkt auch das organisationale Wissensmanagement. Informationsprozesse werden damit zu einem strategischen Erfolgsfaktor für Individuen und Unternehmen. Trotz Digitalisierung bleibt dabei der Mensch zentral, da Vernetzung, Kontextverständnis und kreative Verknüpfung von Wissen Fähigkeiten sind, die Maschinen nicht ersetzen können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 85: 5S

Episodennummer
85
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 085 : 5S
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-085-5s/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Frédéric Jordan über das Thema 5S und dessen häufige Missverständnisse in der praktischen Anwendung. Ausgangspunkt des Gesprächs ist eine vorangegangene Online-Diskussion sowie ein Blogartikel von Frédéric Jordan, der kritisch beleuchtet, warum 5S in vielen Organisationen zwar eingeführt, aber nicht nachhaltig wirksam wird. Zu Beginn ordnet Frédéric Jordan 5S als eine der bekanntesten und meistgenutzten Einstiegs­methoden in das Lean Management ein. Die fünf Schritte Sortieren, Systematisieren, Säubern, Standardisieren und Selbstdisziplin seien einfach zu verstehen, schnell vermittelbar und leicht umsetzbar. Gerade deshalb werde 5S häufig eingesetzt, um sichtbare Ordnung und Sauberkeit zu schaffen. Diese sichtbare Wirkung sei durchaus real und funktional, greife jedoch zu kurz, wenn 5S auf reines Aufräumen und Putzen reduziert werde. Im weiteren Verlauf macht Frédéric Jordan deutlich, dass 5S kein Selbstzweck ist, sondern der Stabilisierung von Prozessen dient. Ein Arbeitsplatz müsse so gestaltet sein, dass Arbeit zuverlässig, sicher und reproduzierbar ausgeführt werden könne. Der entscheidende Fehler liege darin, 5S isoliert auf einzelne Arbeitsplätze anzuwenden, ohne den Gesamtprozess zu betrachten. Arbeitsplätze seien immer Teil eines Systems, und genau dieser Zusammenhang werde in der Praxis oft ignoriert. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist der Umgang mit den betroffenen Menschen. Götz Müller beschreibt typische Situationen, in denen 5S von außen vorgegeben und den Mitarbeitenden übergestülpt wird. Frédéric Jordan bestätigt, dass dies fast zwangsläufig zu Widerstand führt. Gründe dafür seien kulturelle Vorbehalte, Besitzdenken am eigenen Arbeitsplatz oder schlicht mangelndes Verständnis für Sinn und Ziel der Methode. Widerstand entstehe insbesondere dann, wenn Führungskräfte selbst nicht verstanden hätten, was 5S bewirken soll. Beide sind sich einig, dass Führungskräfte eine Schlüsselrolle spielen. Sie müssten die Methode verstehen, ihre Auswirkungen einschätzen können und erst dann mit den Mitarbeitenden darüber sprechen. Frédéric Jordan plädiert für einen behutsamen Einstieg: Zunächst solle die Grundidee gemeinsam erklärt werden, idealerweise in entspannter Atmosphäre. Anschließend empfehle es sich, mit einem einzigen Arbeitsplatz zu starten und 5S gemeinsam mit dem dort arbeitenden Team umzusetzen. Erst wenn Nutzen und Wirkung erkennbar seien, solle eine Ausweitung erfolgen. Im Gespräch werden unterschiedliche Reaktionen von Mitarbeitenden beschrieben. Während einige 5S mechanisch nach Lehrbuch umsetzen und über Checklisten und Audits absichern wollen, lehnen andere die Methode vollständig ab. Besonders kritisch wird die Phase der Standardisierung und Selbstdisziplin gesehen, da hier häufig der Sinn nicht vermittelt wird. Frédéric Jordan greift ein historisches Bild auf: Früher gehörte es selbstverständlich zur Arbeit, Maschinen am Ende des Tages zu reinigen und den Arbeitsplatz ordentlich zu hinterlassen. Diese Haltung lasse sich nutzen, um 5S als strukturierte Fortführung bekannter Prinzipien zu erklären. Kritisch diskutiert wird die Praxis, Aufräumarbeiten an Auszubildende zu delegieren. Beide Gesprächspartner sehen darin einen kulturellen Missstand. Wenn Ordnung als Aufgabe der Azubis verstanden werde, entziehe sich die Fachschaft der Verantwortung. Das widerspreche dem Grundgedanken von 5S und sei zudem respektlos gegenüber den Auszubildenden. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Anwendung von 5S außerhalb der Produktion. Frédéric Jordan beschreibt, dass insbesondere im Bürobereich starke Widerstände bestehen. Dort werde Ordnung oft als persönliche Freiheit betrachtet. Hinzu komme, dass frühere, schlecht umgesetzte 5S-Initiativen verbrannte Erde hinterlassen hätten. Beispiele für übertriebene Standardisierung bis hin zu baulichen Eingriffen verdeutlichen, wie schnell Akzeptanz verspielt werden kann. Besonders deutlich positioniert sich Frédéric Jordan gegen 5S-Audits. Checklisten und formale Prüfungen erzeugten Kontrolle und Angst, ohne echtes Verständnis zu fördern. Stattdessen empfiehlt er Erfahrungsaustausch, gegenseitige Besuche oder Gespräche mit externen Impulsgebern. Lernen solle aus Einsicht entstehen, nicht aus Bewertung. Zum Abschluss diskutieren Götz Müller und Frédéric Jordan das oft zitierte „sechste S“. Während Sicherheit häufig als Ergänzung genannt wird, hält Frédéric Jordan dies für überflüssig, da Sicherheit aus sauber gestalteten und übersichtlichen Arbeitsplätzen automatisch entstehe. Götz Müller bringt einen anderen Aspekt ein: Gewöhnung als tiefere Wirkung von 5S. Durch regelmäßige Ordnung und klare Standards entstehe Routine, aus der kontinuierliche Verbesserung erwachsen könne. Beide ordnen diesen Punkt nicht als zusätzlichen methodischen Schritt ein, sondern als übergeordneten Effekt, der im fünften S bereits angelegt ist. Das Gespräch endet mit dem gemeinsamen Fazit, dass 5S weit mehr ist als Ordnung und Sauberkeit. Richtig verstanden und umgesetzt, kann es Haltung, Verhalten und Denkweisen nachhaltig verändern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 86: Geschäftsprozesse und Kommunikation digitalisieren

Episodennummer
86
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 086 : Geschäftsprozesse und Kommunikation digitalisieren
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-086-geschaeftsprozesse-und-kommunikation-digitalisieren/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Robert Hutter über die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und die Rolle moderner Business-Process-Management-Systeme. Robert Hutter ist Mitbegründer und Geschäftsführer von PROLOGICS, einem Softwareanbieter im BPM-Umfeld, der Unternehmen weltweit bei der Modellierung, Automatisierung und Steuerung digitaler Geschäftsprozesse unterstützt. Zu Beginn ordnet Götz Müller das Thema ein und stellt die Frage, warum Digitalisierung von Geschäftsprozessen heute als etwas Neues wahrgenommen wird, obwohl IT-gestützte Prozesse und ERP-Systeme wie SAP seit Jahrzehnten existieren. Robert Hutter erklärt, dass früher Workflow nahezu automatisch mit dem ERP-System gleichgesetzt wurde. In einer Zeit, in der ein zentrales System den Großteil der IT-Landschaft abbildete, war das sinnvoll. Mit dem Aufkommen mobiler Technologien, Cloud-Services und spezialisierter Anwendungen habe sich die IT jedoch stark fragmentiert. Unternehmen setzen heute auf einen „Best-of-Breed“-Ansatz, bei dem viele unterschiedliche Systeme parallel genutzt werden. Klassische ERP-Workflows seien dafür nicht ausgelegt, da sie ihr eigenes System als geschlossenes Universum betrachteten. Aus dieser Entwicklung ergeben sich neue Probleme. Geschäftsprozesse laufen heute über mehrere Systeme hinweg und lassen sich nicht mehr vollständig in einem einzigen ERP-System abbilden. Robert Hutter beschreibt BPM daher als eine übergeordnete Schicht, die ERP-Systeme und andere Anwendungen als Teilsysteme integriert und zu einem durchgängigen End-to-End-Prozess verbindet. Diese architektonische Trennung sei notwendig, um der zunehmenden Komplexität gerecht zu werden. Ein weiteres zentrales Thema ist die historische Trennung zwischen Prozessdokumentation und Prozessautomatisierung. Auf der einen Seite standen Werkzeuge zur Visualisierung und Dokumentation von Prozessen, die vor allem dem Verständnis und der Kommunikation dienten. Auf der anderen Seite entwickelten sich technisch geprägte Workflow-Systeme, die wenig Rücksicht auf fachliche Notationen nahmen. Früher war diese Trennung unproblematisch, heute prallen beide Welten aufeinander. Mitarbeiter müssen sowohl die fachliche Sicht verstehen als auch technische Logik anwenden. Laut Robert Hutter gibt es bis heute nur wenige Lösungen, die beide Aspekte gleichwertig abdecken. Götz Müller greift diesen Punkt auf und verweist auf seine Erfahrung, dass Prozessdokumentationen häufig nicht der gelebten Realität entsprechen. Robert Hutter bestätigt dies und beschreibt BPM in der Vergangenheit oft als Pflichtübung, etwa für Zertifizierungen. Prozesse wurden dokumentiert, abgelegt und gerieten anschließend in Vergessenheit. Durch Digitalisierung und Automatisierung ändere sich das grundlegend. Ein digitaler Prozess sei täglich sichtbar und werde ständig genutzt. Dadurch entstehe Aktualität, Verbindlichkeit und eine neue Bedeutung von BPM, das aus seiner Sicht derzeit eine Renaissance erlebt. Im weiteren Gespräch geht es um die Frage, welche Prozesse heute besonders für Digitalisierung infrage kommen. Robert Hutter betont, dass Geschäftsprozesse zunehmend über Unternehmensgrenzen hinausreichen. Viele Prozesse beginnen bereits beim Kunden, etwa in einer App, und lassen sich nicht mehr innerhalb einer einzelnen Anwendung abwickeln. Gerade diese prozessübergreifenden Abläufe erfordern neue Architekturen und ein übergeordnetes Prozessverständnis. Ein konkretes Praxisproblem ist die Integration von Informationsflüssen, insbesondere in produzierenden Unternehmen. Götz Müller schildert Beispiele, in denen digitale ERP-Prozesse durch Papier unterbrochen werden, etwa wenn Fertigungsaufträge ausgedruckt und manuell weitergegeben werden. Robert Hutter bezeichnet Papier als einen fundamentalen Bruch im digitalen Prozess. Moderne Systeme in der Sensorik, im SCADA-Umfeld und in der Maschinenanbindung ermöglichen heute zwar große Datenmengen, doch Daten allein erzeugen noch keinen Geschäftsprozess. Erst BPM-Systeme strukturieren diese Informationen, steuern Aufgaben, Formulare und Entscheidungen und machen sie nutzbar. Beim Einstieg in BPM empfiehlt Robert Hutter einen schrittweisen Ansatz. Im Gegensatz zu klassischen ERP-Einführungen mit langen Laufzeiten und hohem Risiko lasse sich BPM Prozess für Prozess einführen. Dieser inkrementelle Ansatz ermögliche frühe Einbindung der Anwender, erhöhe Transparenz und Akzeptanz und vermeide einen radikalen Umbruch. Transparenz sei ein entscheidender Faktor für Akzeptanz, da Mitarbeiter verstehen müssten, warum Prozesse so gestaltet sind, wie sie sind. Ein wichtiger Aspekt ist die Einbindung der Prozessbeteiligten in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung. Robert Hutter berichtet von positiven Erfahrungen mit der Integration von BPM-Funktionalitäten in bekannte Werkzeuge wie Microsoft Outlook. Dadurch würden strukturierte Prozesse dort abgewickelt, wo bisher unstrukturierte E-Mail-Kommunikation stattfand. Dies senke die Einstiegshürde und vermeide kulturelle Widerstände. Ein weiteres großes Thema ist der Einsatz von Excel. Götz Müller bezeichnet Excel als einen der größten Konkurrenten klassischer ERP-Systeme. Robert Hutter erklärt, dass Excel vor allem wegen seiner Verständlichkeit und Individualisierbarkeit so verbreitet sei. BPM-Systeme könnten diese Vorteile durch aufgabenspezifische, digitale Formulare abbilden, ohne die Nachteile von Datenkopien, Versionskonflikten und mangelnder Datenqualität in Kauf zu nehmen. Gerade Datenqualität sei heute ein kritischer Erfolgsfaktor, da Entscheidungen zunehmend auf digital verfügbaren Informationen basieren. Zum Abschluss diskutieren beide den Zusammenhang zwischen BPM und kontinuierlicher Verbesserung. Robert Hutter beschreibt ERP-Systeme als „built to last“, stabil und wenig veränderlich. BPM-Systeme seien hingegen „built to change“ und auf Anpassungsfähigkeit ausgelegt. Die Kombination beider Ansätze ermögliche stabile Kernprozesse und zugleich flexible, fachbereichsnahe Anpassungen. Dadurch ließen sich Schattenprozesse und improvisierte Lösungen vermeiden. BPM biete eine schnelle, agile Möglichkeit, auch temporäre Anforderungen sinnvoll abzubilden und so die Eigeninitiative der Mitarbeiter in geordnete, integrierte Bahnen zu lenken. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 87: Reklamationsprozesse

Episodennummer
87
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 087 : Reklamationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-087-reklamationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Oliver Ratajczak über Reklamationsprozesse und deren Bedeutung für Kundenbindung, Wirtschaftlichkeit und organisatorisches Lernen. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die grundlegende Frage, was unter einer Reklamation überhaupt zu verstehen ist. Oliver Ratajczak definiert sie bewusst einfach: Eine Reklamation ist eine Information vom Kunden an das Unternehmen. Ob diese Information positiv oder negativ, berechtigt oder unberechtigt ist, spielt zunächst keine Rolle. Entscheidend ist, dass der Kunde etwas mitteilt und eine Reaktion erwartet. Daran anschließend diskutieren Götz Müller und Oliver Ratajczak, wie Unternehmen mit Reklamationen umgehen sollten. Maßstab ist dabei der eigene Anspruch als Kunde. Wer sich selbst beschwert, tut dies in der Regel, weil ein Problem gelöst werden soll. Genau diese Haltung sollten Unternehmen einnehmen: zuhören, verstehen und helfen. Reklamationen sind kein Ärgernis, sondern ein Zeichen von Engagement. Ein Kunde, der sich beschwert, gibt dem Unternehmen eine Chance, den Fehler zu korrigieren, anstatt kommentarlos zur Konkurrenz zu wechseln. Oliver Ratajczak beschreibt das Reklamationsmanagement als letzte Bastion, um Kunden zu halten. Er nutzt dafür das Bild eines Katalysators: Fehler entstehen häufig früh im Prozess, doch am Ende muss der Kundenservice ausgleichen, was zuvor schiefgelaufen ist. Gerade deshalb sei das Beschwerdemanagement von zentraler Bedeutung. Wird diese Chance nicht genutzt, geht der Kunde verloren. Trotzdem behandeln viele Unternehmen Reklamationen stiefmütterlich oder reagieren mit Abwehr. Beschwerden werden als Kostenfaktor gesehen, nicht als Investition in langfristige Kundenbeziehungen. Ein wesentlicher Grund dafür liegt laut Oliver Ratajczak in der Organisationsstruktur vieler Unternehmen. Silodenken, Schnittstellenprobleme und eine ausgeprägte Cost-Center-Logik führen dazu, dass sich niemand wirklich für den Kunden verantwortlich fühlt. Reklamationen werden ausgelagert, häufig an Callcenter, statt als Teil des Produktes verstanden zu werden. Dabei müsste jede Reklamation von vornherein einkalkuliert sein, da kein Produkt fehlerfrei ist. Götz Müller greift diesen Punkt auf und macht deutlich, dass dadurch auch das Dilemma entsteht, dass ganze Abteilungen nur als Kostenverursacher wahrgenommen werden. Im Gespräch wird auch die Rolle einer übergreifenden Kundenverantwortung thematisiert. Oliver Ratajczak verweist auf die seltene, aber wirkungsvolle Funktion eines Chief Customer Officers auf C-Level, der bereichsübergreifend eingreifen kann. Besonders im Massengeschäft fehlt diese Perspektive häufig, während sie im Key-Account-Management eher selbstverständlich ist. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Frage, wie Reklamationskosten sinnvoll geplant werden können. Oliver Ratajczak plädiert dafür, auf Basis vorhandener Erfahrungswerte oder plausibler Annahmen zu arbeiten. Auch grobe Schätzungen seien besser, als Reklamationen gar nicht einzuplanen. Diese Parameter lassen sich später anpassen. Entscheidend ist, das Thema bewusst zu berücksichtigen. Sehr praxisnah diskutieren Götz Müller und Oliver Ratajczak den Umgang mit Freiräumen für Mitarbeiter im Kundenkontakt. Kulanzregelungen allein reichen nicht aus, wenn Mitarbeitende den Sinn dahinter nicht verstehen. Anhand konkreter Beispiele wird deutlich, dass starres Festhalten am formalen Recht teuer und kontraproduktiv sein kann. Ziel müsse es sein, den Kunden wirtschaftlich sinnvoll zu halten, selbst wenn er im Einzelfall nicht im Recht ist. Dabei betont Oliver Ratajczak die Bedeutung echter Befähigung. Schulungen dürfen nicht auf formale Online-Trainings reduziert werden. Mitarbeitende müssen verstehen, dass es nicht um das Abarbeiten von Beschwerden geht, sondern um langfristige Kundenbindung, Weiterempfehlungen und Vertrauen. Jede Reklamation steht für ein individuelles Kundenerlebnis und birgt das Potenzial, aus einem unzufriedenen einen begeisterten Kunden zu machen. Ein weiterer Aspekt ist die Nutzung von Reklamationen als Lernquelle. Zwar existieren in vielen Unternehmen Reportings, diese bleiben jedoch oft oberflächlich. Der indirekte Beschwerdemanagementprozess, also das systematische Lernen aus Reklamationen, wird zu wenig genutzt. Dabei enthalten Beschwerden wertvolle Hinweise auf Prozessschwächen und sogar auf neue Produktideen. Abschließend diskutieren Götz Müller und Oliver Ratajczak die Bedeutung konsistenter Prozesse über alle Kanäle hinweg, insbesondere im Umgang mit Social Media. Für Kunden ist es unerheblich, über welchen Kanal sie sich beschweren. Unternehmen müssen diese Durchgängigkeit aktiv gestalten. Reklamationsmanagement wird im Fazit klar als zentraler Hebel der Kundenbindung positioniert. Wer hier versagt, verspielt Investitionen aus Marketing und Vertrieb. Wer es richtig macht, kann Reklamationsmanagement sogar als Profit-Center begreifen und dessen wirtschaftlichen Beitrag sichtbar machen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 88: Unbundling

Episodennummer
88
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 088 : Unbundling
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-088-unbundling/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christoph Schmitt über das Konzept des Unbundling und dessen weitreichende Auswirkungen auf Wirtschaft, Arbeit, Bildung und Gesellschaft. Ausgangspunkt des Gesprächs ist ein Artikel von Christoph Schmitt, in dem er den Begriff Unbundling aufgreift und in einen größeren gesellschaftlichen Zusammenhang stellt. Für Götz Müller war dieser Gedanke sofort anschlussfähig, insbesondere im Hinblick auf Lean-Prinzipien und eine konsequentere Kundenorientierung. Christoph Schmitt beschreibt Unbundling zunächst ganz grundlegend als das Entbündeln von Leistungen, die früher zwangsläufig nur als Gesamtpaket erhältlich waren. Durch die Digitalisierung sinken Transaktionskosten so stark, dass Anbieter heute einzelne Bestandteile wirtschaftlich sinnvoll anbieten können. Klassische Beispiele sind Musik, Filme oder journalistische Inhalte, die nicht mehr als Album, Abonnement oder Gesamtpaket gekauft werden müssen, sondern einzeln nach Bedarf. Für Kundinnen und Kunden bedeutet das mehr Wahlfreiheit und eine stärkere Ausrichtung auf den tatsächlichen Nutzen. Götz Müller stellt die Verbindung zum Lean Management her und ordnet Unbundling als eine konsequente Weiterentwicklung der Kundenorientierung ein. Während One-Piece-Flow bislang vor allem innerhalb bestehender Angebote gedacht wurde, geht Unbundling einen Schritt weiter und hinterfragt die Bündelung selbst. Unternehmen müssen sich dadurch deutlich intensiver mit der Frage auseinandersetzen, was Kundinnen und Kunden wirklich benötigen und wofür sie bereit sind zu zahlen. Aus Sicht von Christoph Schmitt ist dieses Wissen über Kundenbedürfnisse in vielen Unternehmen schon lange vorhanden. Neu ist jedoch die technische und kulturelle Möglichkeit, dieses Wissen auch umzusetzen. Digitale Technologien erlauben es, Leistungen flexibel, modular und fair anzubieten. Für Anbieter bedeutet das zunächst eine Umstellung der Prozesse, langfristig aber auch sinkende Investitionskosten und eine stärkere Kundenbindung. Kunden erleben die Beziehung als fairer, wenn sie nur für das zahlen, was sie tatsächlich nutzen. Das Gespräch beleuchtet Unbundling auch als Form der Disruption. Neue, kleine und agile Anbieter können einzelne Leistungen schneller und gezielter anbieten, ohne die Last großer bestehender Strukturen. Damit geraten etablierte Unternehmen unter Druck, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken. Diese Entwicklung betrifft nicht nur Produkte, sondern auch Dienstleistungen, Logistik und Organisationsformen. Ein zentrales Thema ist der Arbeitsmarkt. Christoph Schmitt sieht im Unbundling große Chancen, aber auch Risiken. Die klassische lebenslange Festanstellung verliert an Bedeutung, während projektbezogene Arbeit, Freelancing und unternehmerisches Denken wichtiger werden. Unternehmen könnten verstärkt Plattformen nutzen, auf denen externe Spezialisten ihre Leistungen anbieten. Arbeit wird dadurch flexibler, aber auch unsicherer. Für Einzelne stellt sich die Frage nach Risikobereitschaft, Selbstverantwortung und der Fähigkeit, sich immer wieder neu auszurichten. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und lenkt den Blick auf mögliche gesellschaftliche Effekte. Wenn Produktivität steigt und Zeit frei wird, könnten neue Freiräume entstehen, etwa für familiäre Aufgaben oder gesellschaftliches Engagement. Christoph Schmitt ergänzt, dass Unbundling dazu beitragen kann, fundamentale Bedürfnisse wieder stärker selbst zu organisieren, etwa in der Pflege, in Nachbarschaften oder in gemeinschaftlichen Initiativen. Besonders intensiv wird das Thema Bildung diskutiert. Christoph Schmitt beschreibt das klassische Bildungssystem als stark gebündelt, da Wissensvermittlung, Betreuung und soziale Funktionen in einem Paket zusammengefasst sind. Digitale Bildungsangebote ermöglichen hingegen ein starkes Unbundling: Lernende können gezielt einzelne Kompetenzen, Inhalte oder Kurse auswählen, die sie für konkrete Projekte oder Fragestellungen benötigen. Private, oft internationale Anbieter treten damit in direkte Konkurrenz zu staatlichen Institutionen. Die Sorge, dass frühes Unbundling in der Bildung zu einseitiger Spezialisierung führen könnte, relativiert Christoph Schmitt. Er unterscheidet klar zwischen Erziehung und Bildung und betont, dass Bildung immer eine aktive Leistung der Lernenden selbst ist. In einer zunehmend projektorientierten Arbeitswelt sei weniger die Gefahr von Fachidiotentum entscheidend, sondern vielmehr die Herausforderung, mit Informationsüberflutung umzugehen und relevante Kompetenzen auszuwählen. Zum Abschluss richtet sich der Blick auf die gesellschaftlichen Chancen des Unbundling. Christoph Schmitt sieht darin einen Weg hin zu kleinteiligeren, selbstorganisierten Strukturen, die sowohl individuelle Verantwortung als auch gemeinschaftliches Handeln fördern. Digitale Netzwerke ermöglichen neue Formen von Kooperation, Solidarität und Teilhabe, von Coworking Spaces über Maker Spaces bis hin zu lokalen Initiativen. Unbundling wird so zu einem Element einer vernetzten Gesellschaft, in der Menschen aktiver gestalten, statt nur zu konsumieren. Beide Gesprächspartner plädieren dafür, dem Wandel mit Offenheit und Mut zu begegnen. Unbundling wird nicht als Bedrohung verstanden, sondern als Einladung, neue Freiheiten zu nutzen, Verantwortung zu übernehmen und die digitale Netzwerkgesellschaft aktiv mitzugestalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 89: Process Mining

Episodennummer
89
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 089 : Process Mining
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-089-process-mining/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Lübbe über das Thema Process Mining und beleuchtet, was sich hinter diesem Begriff verbirgt, wie Unternehmen davon profitieren können und welche Voraussetzungen für einen sinnvollen Einsatz notwendig sind. Alexander Lübbe ist Trainer und Berater für prozessorientierte Unternehmensführung und zudem als Analyst im BPM-Softwaremarkt tätig, unter anderem mit Studien zu Process-Mining-Tools. Zu Beginn erklärt Alexander Lübbe, was unter Process Mining zu verstehen ist. Im Kern handelt es sich um die Kombination aus Prozessanalyse und datengetriebenen Analysemethoden, vergleichbar mit Ansätzen aus dem Data Mining. Grundlage sind die digitalen Spuren, die Mitarbeitende bei der Nutzung von IT-Systemen hinterlassen, etwa durch Transaktionen in ERP-Systemen wie SAP. Aus diesen Logdaten lassen sich reale Prozessabläufe rekonstruieren. Dafür sind mindestens drei Informationen erforderlich: eine eindeutige Prozessinstanz, etwa eine konkrete Bestellung, die ausgeführten Aktivitäten sowie Zeitstempel. Häufig stehen darüber hinaus weitere Informationen zur Verfügung, beispielsweise zu Bearbeitern, Produkten, Mengen oder Regionen, die eine vertiefte Analyse und Segmentierung ermöglichen. Götz Müller greift den Punkt auf, dass Process Mining zunächst wie eine rückblickende Analyse wirkt. Alexander Lübbe bestätigt dies, weist aber darauf hin, dass Process Mining auch unabhängig von einer vorher definierten Prozessarchitektur funktioniert. Selbst in stark masken- oder datenbankorientierten Systemen ohne formale Prozessmodelle können Abläufe im Nachhinein sichtbar gemacht werden. Dennoch ersetzt Process Mining nicht die fachliche Auseinandersetzung mit dem Prozess. Vor der Analyse ist es notwendig, gemeinsam mit Fach- und IT-Experten zu klären, welche Prozessschritte relevant sind und wo diese im System tatsächlich Spuren hinterlassen. Als zentrales Ergebnis eines Process-Mining-Projekts entsteht meist ein Prozessmodell, das den realen Ablauf mit all seinen Varianten abbildet. Dabei zeigt sich häufig, dass der vermeintliche Standardprozess nur einen kleinen Teil der Realität ausmacht. Statt eines klaren „Happy Path“ dominieren zahlreiche Varianten, was visuell oft zu sehr komplexen, schwer überschaubaren Modellen führt. Genau hierin liegt jedoch ein wichtiger Erkenntnisgewinn, da diese Vielfalt in klassischen Workshops oft unterschätzt wird. Hinsichtlich geeigneter Prozesse betont Alexander Lübbe, dass ein hoher Digitalisierungsgrad eine zentrale Voraussetzung ist. Besonders geeignet sind Prozesse, bei denen Mitarbeitende intensiv mit IT-Systemen interagieren. Entscheidend ist jedoch nicht nur die technische Machbarkeit, sondern auch der wirtschaftliche Nutzen. Process Mining sollte gezielt dort eingesetzt werden, wo spürbarer Handlungsdruck und Verbesserungspotenzial bestehen, insbesondere in Kernprozessen. Reine Neugier oder ein experimenteller Einsatz ohne klaren Nutzen führen aus seiner Sicht selten zu nachhaltigem Mehrwert. In Bezug auf die Anwendungsfelder beschreibt Alexander Lübbe mehrere typische Einsatzszenarien. Ein häufiges Einsatzgebiet ist die Ist-Prozesserhebung, etwa im Kontext großer IT-Transformationsprojekte. Process Mining kann dabei helfen, reale Abläufe über mehrere Systeme hinweg zu vergleichen und fundierte Entscheidungen für zukünftige Standardprozesse zu treffen. Daran schließt sich unmittelbar die Prozessoptimierung an. Auf Basis belastbarer Daten lassen sich Abweichungen, Ausreißer und verursachende Faktoren identifizieren, etwa bestimmte Lieferanten oder Produktgruppen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Möglichkeit, den Erfolg von Verbesserungsmaßnahmen im Nachhinein quantitativ zu überprüfen. Ein zunehmend bedeutendes Feld ist das sogenannte Conformance Checking. Dabei wird überprüft, ob Prozesse tatsächlich so ablaufen, wie sie definiert oder regulatorisch vorgegeben sind. Alexander Lübbe sieht hier großes Potenzial, insbesondere im Zusammenspiel mit interner Revision und externen Wirtschaftsprüfern, die Process Mining bereits nutzen, um systematisch Auffälligkeiten in großen Datenmengen zu identifizieren. Langfristig werde es für Unternehmen kaum vermeidbar sein, selbst über diese Transparenz zu verfügen. Darüber hinaus beschreibt Alexander Lübbe den Einsatz von Process Mining zur operativen Unterstützung laufender Prozesse. Durch kontinuierliche Datenanalyse lassen sich Frühwarnsysteme, Prognosen und Handlungsempfehlungen ableiten, etwa bei drohenden Service-Level-Verletzungen oder absehbaren Verzögerungen. Damit wird Process Mining zu einem Instrument der proaktiven Prozesssteuerung. Ein sensibles Thema ist die Transparenz gegenüber Mitarbeitenden. Götz Müller spricht mögliche Vorbehalte an, die aus der Beobachtbarkeit individueller Arbeit entstehen. Alexander Lübbe unterstreicht die Bedeutung eines verantwortungsvollen Umgangs mit den Daten. Ziel sei nicht die Bewertung einzelner Personen, sondern das Verständnis systemischer Zusammenhänge. Die Interpretation der Ergebnisse erfordere immer Kontextwissen, um Fehlurteile zu vermeiden. Zum Abschluss erläutert Alexander Lübbe ein pragmatisches Vorgehensmodell für den Einstieg. Empfohlen wird ein überschaubares Pilotprojekt mit klaren Fragestellungen und überprüfbarem Nutzen. Darauf können wiederkehrende Analysen und schließlich eine technische Integration folgen, bei der Process Mining dauerhaft in die Systemlandschaft eingebettet wird. Ergänzend nennt er Informationsquellen für Interessierte, sowohl aus dem kommerziellen Toolmarkt als auch aus der wissenschaftlichen Community, und betont die dynamische Entwicklung dieses Themenfeldes durch zunehmende Digitalisierung und wachsende Nachfrage. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 90: Digitale Wissensvermittlung im Lean-Umfeld

Episodennummer
90
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 090 : Digitale Wissensvermittlung im Lean-Umfeld
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-090-digitale-wissensvermittlung-im-lean-umfeld/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ralf Volkmer über die Frage, welche Rolle Wissensvermittlung im Lean-Umfeld spielt und warum sie allein nicht ausreicht, um nachhaltige Verbesserungen zu erzielen. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass Lean, Kaizen und KVP in vielen Organisationen zwar eingeführt werden, aber häufig nicht die gewünschte Wirkung entfalten. Beide Gesprächspartner sehen einen zentralen Grund dafür im Umgang mit Wissen und dem Faktor Mensch. Ralf Volkmer beschreibt Lean-Erfolg als Zusammenspiel aus drei Elementen: Wissen, Erfahrung und innerer Haltung. Wissen sei notwendig, aber keinesfalls ausreichend. Erst wenn Menschen die Möglichkeit haben, Wissen anzuwenden und eigene Erfahrungen zu sammeln, entstehe Lernen im eigentlichen Sinn. Gleichzeitig spiele die Haltung eine entscheidende Rolle. Wer Lean grundsätzlich ablehne oder negative Vorerfahrungen mitbringe, werde auch mit fundiertem Wissen kaum wirksam arbeiten. Wissen, Erfahrung und Haltung beeinflussen sich gegenseitig und bilden einen Kreislauf, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Ein zentrales Thema des Gesprächs sind typische Hürden in der Wissensvermittlung. Ralf Volkmer unterscheidet zwischen explizitem und implizitem Wissen. Explizites Wissen lässt sich relativ leicht vermitteln, etwa durch Vorträge, Seminare oder digitale Inhalte. Implizites Wissen hingegen ist erfahrungsbasiert, oft unbewusst und schwer in Worte zu fassen. Gerade dieses implizite Wissen steckt jedoch in den Mitarbeitenden und ist für Verbesserungen besonders wertvoll. Viele Organisationen tun sich schwer damit, dieses Wissen sichtbar zu machen und systematisch zu nutzen. Hinzu kommt, dass Wissensvermittlung häufig ohne Berücksichtigung der Vorkenntnisse der Teilnehmenden erfolgt. Seminare werden verordnet, ohne zu klären, welches Wissen bereits vorhanden ist oder was tatsächlich gebraucht wird. Dadurch entstehen Überforderung, Langeweile oder Widerstand. Götz Müller und Ralf Volkmer sprechen in diesem Zusammenhang auch offen über Machtaspekte. Wissen oder Informationen werden manchmal bewusst zurückgehalten, um Abhängigkeiten zu schaffen oder bestehende Hierarchien zu sichern. Dieses Verhalten steht aus ihrer Sicht im direkten Widerspruch zu Lean-Grundprinzipien. Ein weiterer kritischer Punkt ist der fehlende Transfer in die Praxis. Wissensvermittlung endet oft bei der Informationsweitergabe. Den Mitarbeitenden fehlt anschließend der Raum, das Gelernte anzuwenden. Ohne Anwendung bleibt Wissen theoretisch, vergleichbar mit einem ungelesenen Buch im Regal. Ralf Volkmer betont, dass Organisationen akzeptieren müssen, dass Lernen über Ausprobieren und Fehler funktioniert. Fehler seien kein Zeichen von Inkompetenz, sondern ein notwendiger Bestandteil von Lernprozessen. Damit rückt die Rolle der Führungskräfte in den Fokus. Führung wird im Gespräch nicht als Wissenshoheit verstanden, sondern als Moderation von Systemintelligenz. Führungskräfte sollen Lernräume schaffen, Anwendung ermöglichen und Entwicklung begleiten. Wer sich über Überlegenheit definiert oder Kontrolle behalten möchte, blockiert Lernprozesse. Erst wenn Führung bereit ist, Verantwortung zu teilen und Unsicherheiten auszuhalten, kann Wissensvermittlung Wirkung entfalten. Ein weiteres Thema ist Motivation. Ralf Volkmer unterscheidet zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation. Lernen aus äußeren Anreizen heraus sei wenig nachhaltig. Entscheidend sei, Menschen die Möglichkeit zu geben, aus eigenem Antrieb Wissen zu erwerben und Erfahrungen zu sammeln. Dabei müsse akzeptiert werden, dass nicht alle Mitarbeitenden gleich starkes Interesse an Lean-Themen haben. Umso wichtiger seien freiwillige, niedrigschwellige Angebote. An dieser Stelle stellt Ralf Volkmer die Lean Knowledge Base und die Lean Online Academy vor. Die Idee dahinter ist, Wissen digital, kostengünstig und zeitlich flexibel zugänglich zu machen. Kurze Lerneinheiten, Videos, Tests und weiterführende Links ermöglichen es, sich unabhängig von Ort und Zeit mit Lean-Grundlagen zu beschäftigen. Ein Großteil der Inhalte ist kostenfrei, um finanzielle Hürden abzubauen. Unternehmen können diese Angebote auch intern nutzen und ihren Mitarbeitenden als ergänzende Lernressource zur Verfügung stellen. Ein besonderer Mehrwert liegt aus Sicht beider Gesprächspartner in der Kombination von digitalen Lernangeboten mit Präsenzformaten. Digitale Inhalte können helfen, ein gemeinsames Wissensniveau herzustellen. Präsenzzeiten lassen sich dann gezielt für Training, Anwendung und Austausch nutzen, statt Grundlagen immer wieder neu zu erklären. Dieses Blended-Learning-Verständnis erhöht die Qualität von Lernprozessen und reduziert Verschwendung von Zeit und Energie. Abschließend betonen Götz Müller und Ralf Volkmer, dass Digitalisierung im Lean-Kontext keine Bedrohung, sondern eine große Chance darstellt. Sie eröffnet neue Wege der Wissensvermittlung, ermöglicht Individualisierung und unterstützt den One-Piece-Flow auch beim Lernen. Entscheidend ist nicht die Technik, sondern die bewusste Gestaltung von Lernräumen, in denen Wissen, Erfahrung und Haltung zusammenwirken. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 91: Die zwei Seiten der IT-Medaille

Episodennummer
91
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 091 : Die zwei Seiten der IT-Medaille
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-091-die-zwei-seiten-der-it-medaille/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Robert Sieber über die zwei Seiten der IT-Medaille und damit über ein Spannungsfeld, das in vielen Unternehmen spürbar ist. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass IT und Fachbereiche häufig als getrennte Welten wahrgenommen werden. Robert Sieber ordnet diese Trennung historisch ein und erklärt, dass die IT ursprünglich eng mit Arbeitsvorbereitung und Betriebsorganisation verbunden war. Prozesse, Abläufe und Technik wurden gemeinsam gedacht. Mit der zunehmenden technischen Komplexität, neuen Plattformen und Organisationsmodellen habe sich die IT jedoch verselbstständigt und stark auf technische Fragestellungen fokussiert. Diese Entwicklung habe dazu geführt, dass sich zwischen IT und restlicher Organisation ein gefühlter Graben gebildet hat. Auf der einen Seite steht das Geschäft, das hohe Kosten sieht und schnelle Lösungen erwartet. Auf der anderen Seite steht die IT, die sich über Governance, Sicherheitsanforderungen und interne Prozesse definiert und Anforderungen häufig zunächst ablehnt. Götz Müller knüpft daran eigene Erfahrungen an, in denen IT früher sehr nah am operativen Arbeiten war und Probleme direkt gemeinsam gelöst wurden. Robert Sieber verweist darauf, dass dieses enge Zusammenspiel heute unter dem Schlagwort DevOps wieder an Bedeutung gewinnt. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist das Selbstverständnis der IT. Robert Sieber unterscheidet klar zwischen einem verbreiteten Rollenverständnis und seinem eigenen Anspruch. Häufig sehe sich die IT als Regelsetzer, der interne Prozesse definiert und durchsetzt. Dabei konzentriere sie sich stark auf Applikationen, Störungen und technische Stabilität. Was oft fehle, sei der Blick auf Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle. Sein Verständnis von IT sei konsequent prozessorientiert. Ausgangspunkt müsse immer der Geschäftsprozess sein, nicht die Technologie. Erst wenn klar sei, wo Medienbrüche, Reibungsverluste oder echte Probleme liegen, könne entschieden werden, ob IT überhaupt die richtige Lösung ist. Anhand eines Beispiels aus dem Controlling macht Robert Sieber diese Haltung konkret. Eine neue Software erschien zunächst als Lösung, entpuppte sich aber als Symptombehandlung. Das eigentliche Problem lag in fehleranfälligen Übergaben zwischen Excel und ERP-Systemen. Erst nach der Prozessklärung konnte die IT sinnvoll unterstützen. Diese Perspektive führt zur Frage, welchen Beitrag IT leisten kann, um Akzeptanz im Unternehmen zu erhöhen. Robert Sieber betont die Bedeutung von Transparenz, etwa durch Servicekataloge, die Kosten und Leistungen offenlegen. Gleichzeitig sei es wichtig, Kosten verständlich zu erklären, um Fehlvergleiche mit Consumer-Produkten zu vermeiden. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Robert Sieber die Unterscheidung zwischen Nutzern und Kunden. In vielen IT-Kontexten zahlen nicht die Nutzer, sondern Budgetverantwortliche. Daraus entstehen Zielkonflikte, ähnlich wie im Gesundheitssystem. Transparenz über Leistungen und Kosten könne helfen, Verständnis zu schaffen, ohne Nutzer direkt zu Zahlern zu machen. Voraussetzung dafür sei allerdings ein reifes Rollenverständnis auf beiden Seiten. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Verantwortung der Fachbereiche. Robert Sieber plädiert dafür, Probleme statt fertiger Lösungen an die IT heranzutragen. Zu häufig würden Softwareprodukte vorgegeben, ohne das eigentliche Problem zu klären. Ein gemeinsames, problemorientiertes Vorgehen, ergänzt durch schnelles Prototyping, sei deutlich wirksamer. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und verweist auf Lean-Prinzipien wie das Hinterfragen von Ursachen, warnt aber auch vor der unreflektierten Nutzung der Warum-Frage. Besonders kontrovers wird es beim Thema Agilität. Robert Sieber bezeichnet Agilität als häufig missverstandenes Schlagwort. Agiles Vorgehen sei kein Allheilmittel, sondern ein Werkzeug, das vor allem bei komplexen Problemen sinnvoll ist. Er unterscheidet klar zwischen kompliziert und komplex. Kompliziert sei, was mit bekanntem Ziel und bekanntem Weg durch Anleitung lösbar ist. Komplex sei, wenn Ziel oder Weg unklar sind und Lernen während der Umsetzung erforderlich ist. Diese Unterscheidung sei entscheidend für die Wahl der Arbeitsweise. Provokativ wird es auch bei der These, die IT müsse unbequem sein. Robert Sieber versteht darunter nicht Blockade, sondern Impulsgebung. Angesichts neuer Technologien und sich wandelnder Märkte müsse die IT aktiv neue Möglichkeiten ins Unternehmen tragen, bestehende Denkmuster infrage stellen und kulturelle Veränderungen anstoßen. Dazu gehöre auch, agile Arbeitsweisen vorzuleben und über zukünftige Geschäftsmodelle zu diskutieren. Zum Abschluss stellt Robert Sieber das Modell OBASHI vor. Es dient dazu, Abhängigkeiten zwischen Organisation, Prozessen und IT transparent zu machen. Durch ein Schichtenmodell von Aufbauorganisation über Prozesse, Applikationen, Systeme, Hardware und Infrastruktur lassen sich Wirkzusammenhänge sichtbar machen. Götz Müller erkennt darin ein großes Potenzial, insbesondere um versteckte Medienbrüche und gewachsene Provisorien offenzulegen. Beide sind sich einig, dass solche Transparenz ein zentraler Hebel ist, um die zwei Seiten der IT-Medaille wieder näher zusammenzubringen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 92: Schatten-IT

Episodennummer
92
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 092 : Schatten-IT
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-092-schatten-it/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Melanie Huber über das Phänomen der Schatten-IT und dessen Bedeutung für Organisationen. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Frage, was unter Schatten-IT überhaupt zu verstehen ist und warum dieses Thema branchenübergreifend relevant ist. Melanie Huber arbeitet am Konstanzer Institut für Prozesssteuerung an der Hochschule Konstanz und beschäftigt sich dort seit Jahren wissenschaftlich mit IT-Management, IT-Governance und insbesondere mit Schatten-IT. Melanie Huber erläutert zu Beginn eine präzise Definition. Schatten-IT umfasst Anwendungen und Systeme, die von Fachbereichen eigenständig beschafft oder entwickelt werden, ohne in die formalen IT-Management- und Governance-Strukturen eingebunden zu sein. Diese Lösungen dienen der Unterstützung von Geschäftsprozessen und sind klar von rein privaten oder persönlichen Anwendungen abzugrenzen. Typisch ist, dass sie weder durch das Architekturmanagement noch durch etablierte Sourcing- oder Betriebsprozesse der IT-Abteilung gesteuert werden. Auf Basis mehrerer Fallstudien beschreibt Melanie Huber, dass Schatten-IT in nahezu allen Branchen und Unternehmensbereichen vorkommt. Unterschiede zeigen sich weniger in der Häufigkeit als vielmehr in der Ausprägung. Während in Banken häufig individuelle Datenverarbeitung mit Excel oder Access dominiert, finden sich in Industrieunternehmen oft komplexere, kombinierte Lösungen mit eigenen Servern oder Datenbanken. Besonders verbreitet ist Schatten-IT dort, wo gut ausgebildete und innovationsaffine Knowledge Worker tätig sind, etwa Ingenieure oder Naturwissenschaftler, die sich schnell pragmatische Lösungen für ihre Anforderungen schaffen. Götz Müller greift die Frage auf, wie Schatten-IT erkannt werden kann. Melanie Huber beschreibt Indikatoren aus zwei Perspektiven. Aus Sicht der Anwender entsteht Schatten-IT meist dann, wenn Lösungen ohne Abstimmung mit der IT-Abteilung entwickelt oder aus dem Budget des Fachbereichs beschafft werden. Aus Sicht der IT zeigt sich Schatten-IT häufig indirekt, etwa durch ungewöhnliche Support-Anfragen zu Technologien, mit denen sich die IT-Abteilung sonst nicht beschäftigt. Oft existiert ein diffuses Gefühl, dass Lösungen im Einsatz sind, über die es kaum Transparenz gibt. Im weiteren Verlauf des Gesprächs werden typische Anwendungsbeispiele diskutiert. Häufig geht es um kurzfristige, ad-hoc entstandene Lösungen zur Analyse von Daten oder zur Unterstützung spezieller Aufgaben. Neben klassischen Office-Anwendungen spielen Cloud-Dienste wie Dropbox oder Salesforce eine große Rolle, insbesondere weil sie flexibel, schnell verfügbar und aus Anwendersicht intuitiv nutzbar sind. Gleichzeitig werden hier bereits sensible Themen wie Datenschutz und Compliance berührt. Ein zentraler Teil des Gesprächs widmet sich den Ursachen von Schatten-IT. Melanie Huber nennt mehrere Treiber: eine hohe Autonomie der Fachbereiche, historisch gewachsene IT-Landschaften etwa durch Fusionen und Übernahmen, sowie die zunehmende Consumerization der IT. Mitarbeitende sind aus dem privaten Umfeld leistungsfähige und benutzerfreundliche Anwendungen gewohnt und erwarten diese auch im Unternehmen. Hinzu kommen strukturelle Ursachen auf Seiten der IT, etwa hohe Auslastung, lange Durchlaufzeiten oder fehlende Kompetenzen für neue Technologien. Aus wissenschaftlicher Perspektive fasst Melanie Huber diese Ursachen unter dem Begriff der Transaktionskosten zusammen: Fachbereiche empfinden den direkten Weg als schneller und effizienter als den formalen Weg über die IT-Abteilung. Beide Gesprächspartner betonen, dass Schatten-IT fast nie aus Boshaftigkeit entsteht. Vielmehr steht meist eine positive Absicht dahinter, nämlich ein konkretes Problem schnell und wirksam zu lösen. Dennoch bleiben die Folgen nicht aus. Für die IT-Abteilung bedeutet Schatten-IT vor allem Kontrollverlust über die Systemlandschaft, erhöhte Risiken in Bezug auf Datenschutz und Ausfallsicherheit sowie zusätzliche Belastungen im Support. Gleichzeitig erschwert Schatten-IT eine strategische Digitalisierung, da viele dieser Lösungen nicht skalierbar sind und einen hohen manuellen Anteil haben. Aus Sicht der Fachbereiche überwiegen zunächst die Vorteile: schnelle Problemlösung, hohe Passgenauigkeit und Flexibilität. Langfristig können diese Lösungen jedoch zur Belastung werden, etwa wenn sie wachsen, kritisch für Prozesse werden oder stark von einzelnen Personen abhängen. Melanie Huber schildert typische Szenarien, in denen Wissen verloren geht, Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder niemand mehr weiß, wie eine zentrale Excel-Anwendung angepasst werden kann. Häufig werden Risiken wie Datenschutzverstöße erst spät erkannt. Zum Abschluss diskutieren Götz Müller und Melanie Huber mögliche Wege im Umgang mit Schatten-IT. Ein zentraler Punkt ist die Erkenntnis, dass Fachbereichs-IT nie vollständig verschwinden wird. Stattdessen plädiert Melanie Huber für ein besseres Business-IT-Alignment und eine adaptive IT-Governance. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, Transparenz über existierende Lösungen und eine differenzierte Bewertung nach Risiko und Qualität. Je nach Einordnung reichen die Maßnahmen vom bewussten Dulden harmloser Lösungen über eine gemeinsame Weiterentwicklung bis hin zur vollständigen Übernahme durch die IT-Abteilung. Ein wiederkehrendes Fazit des Gesprächs ist die Bedeutung des Dialogs: Wenn IT und Fachbereiche frühzeitig und offen miteinander sprechen, lassen sich Risiken reduzieren und gleichzeitig Innovationspotenziale sinnvoll nutzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 93: Lean-Erfahrungen eines Ferienjobbers

Episodennummer
93
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 093 : Lean-Erfahrungen eines Ferienjobbers
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-093-lean-erfahrungen-eines-ferienjobbers/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit einer Ferienjobberin über ihre wiederholten Einsätze in einem Produktionsunternehmen und darüber, was sich aus ihrer Außensicht über Einarbeitung, kontinuierliche Verbesserung und Führungskultur erkennen lässt. Zu Beginn schildert die Gesprächspartnerin von Götz Müller ihre ersten Eindrücke aus dem ersten Jahr. Der Start sei chaotisch gewesen. Am ersten Tag habe man zunächst nach einer passenden Aufgabe für sie suchen müssen. Auch in den darauffolgenden Tagen habe sie häufig warten müssen, teilweise 15 bis 20 Minuten vor einem Büro, bis ihr jemand sagen konnte, was sie tun solle. Nach ein bis zwei Wochen sei deutlich geworden, dass zu viele Ferienjobber für zu wenig Arbeit eingeteilt waren, sodass sie in eine andere Abteilung versetzt wurde. Die Sicherheitsunterweisungen seien in den ersten beiden Jahren eher halbherzig erfolgt. Teilweise habe sie mehrere Tage gearbeitet, bevor sie überhaupt eine Einweisung zu Arbeitsschutzthemen erhielt. Im dritten Jahr sei dies strukturierter abgelaufen: Alle Ferienjobber wurden gemeinsam in einem Konferenzraum informiert. Hier erkennt Götz Müller bereits erste Ansätze von Standardisierung, allerdings ohne durchgängige Konsequenz. Bei der fachlichen Einarbeitung habe es starke Unterschiede gegeben. Manche Tätigkeiten seien selbsterklärend gewesen, andere hingegen hätten deutlich mehr Anleitung erfordert. Besonders der Umgang mit Messgeräten oder das Richten von Bauteilen an Maschinen sei nur unzureichend erklärt worden. Häufig habe sie Sätze gehört wie, sie müsse ein Gefühl dafür entwickeln. Konkrete Kriterien oder klare Qualitätsmerkmale seien selten benannt worden. Im dritten Jahr arbeitete sie eng mit einem Zeitarbeiter zusammen. Ihre Hauptaufgabe bestand darin, Rohteile auf ein Fließband zu legen. Während der Pausen ihres Kollegen sollte sie zusätzlich Teile prüfen und fehlerhafte aussortieren. Allerdings wurde ihr nie systematisch gezeigt, welche Fehlerbilder relevant sind oder wann Kratzer noch nachbearbeitet werden dürfen. Werkzeuge wie Schleifpapier oder Stahlwolle erwähnte der Kollege zunächst nicht. Erst in der letzten Woche erhielt sie konkreteres Feedback. Für sie kam diese Lernkurve deutlich zu spät. Im Gespräch mit Götz Müller berichtet sie außerdem von sichtbaren KVP-Tafeln im Unternehmen. Diese Magnettafeln enthielten Informationskarten und einen Bereich für Verbesserungsvorschläge. Dieser sei jedoch während ihrer gesamten Einsätze leer gewesen. Sie habe nicht wahrgenommen, dass Mitarbeitende aktiv eingebunden werden. Regelmäßige KVP-Runden seien ihr nicht aufgefallen. Schichtübergaben beschränkten sich meist auf das Vorlesen von Maschinenausfällen, montags auf eine kurze Wochenvorschau. Neu eingeführt wurde ein Shopfloor Management mit Besprechungen dreimal pro Woche. Die Ferienjobberin nahm nur in der ersten Woche teil. Ihr Eindruck war, dass viele Mitarbeitende diese Runden belächelten. Pünktlichkeit sei kein großes Thema gewesen, oft habe es mehrere Minuten gedauert, bis alle anwesend waren. In ihrer späteren Abteilung durfte sie wegen der laufenden Maschinen nicht teilnehmen. Eine nachträgliche Information über Inhalte habe es nicht gegeben. Verschwendung nahm sie in verschiedenen Formen wahr. Immer wieder mussten ganze Paletten mit mehreren hundert Teilen erneut geprüft werden, wenn Maschinen fehlerhafte Teile produziert hatten. Teilweise standen Mitarbeitende längere Zeit ohne klare Aufgabe herum. Ein Kollege riet ihr sogar, beschäftigt auszusehen, falls Vorgesetzte vorbeikämen. Dieses Verhalten deutet für Götz Müller auf eine Kultur hin, in der Leerlauf zwar bekannt ist, aber nicht offen adressiert wird. Maschinenausfälle führten regelmäßig zu Stillständen. Es dauerte oft Stunden, bis jemand aus der Instandhaltung erschien. Manchmal kamen zwei Elektriker, von denen einer untätig blieb. Wartung und Reinigung wirkten wenig systematisch. Es gab Reinigungspläne, doch deren Umsetzung erschien eher formell. Freitags wurde gereinigt, unabhängig vom tatsächlichen Bedarf. Auch in der Logistik zeigten sich Schwächen. Rohteile wurden in Gitterboxen angeliefert. Um Unterbrechungen zu vermeiden, mussten Teile vorgepuffert werden. Dennoch kam es vor, dass bis zu 30 Minuten auf Nachschub gewartet wurde. Staplerfahrer waren nicht immer verfügbar. Bei Leergutpaletten stimmten Stellplatzvorgaben häufig nicht mit der Realität überein. Teilweise mussten gestapelte Paletten manuell heruntergehoben werden, weil keine einzelne Palette verfügbar war. Ein besonderes Schlaglicht wirft das Audit eines Großkunden. Am Tag vor dem Besuch herrschte hektische Betriebsamkeit. Auf einmal mussten Lappen weggeräumt, Ausdrucke entfernt und Kräne korrekt aufgehängt werden. Maschinen wurden oberflächlich gereinigt, obwohl regulär erst am Freitag geputzt wird. Nach dem Audit kehrte rasch der alte Zustand zurück. Für die Ferienjobberin wirkte dies wie eine rein kosmetische Maßnahme ohne nachhaltige Veränderung. Auf die Frage von Götz Müller nach ungenutztem Potenzial verweist sie auf unproduktive Zeiten, blockierte Wege und zusätzliche Transporte durch Mitarbeitende selbst. Insgesamt entsteht das Bild eines Unternehmens, in dem Strukturen und Methoden formal vorhanden sind, aber nicht konsequent gelebt werden. Im Fazit wird deutlich, dass gerade temporäre Mitarbeitende wertvolle Beobachtungen liefern können. Wenn ihre Wahrnehmungen systematisch abgefragt würden, etwa durch strukturierte Interviews am Ende des Einsatzes, könnten wichtige Impulse entstehen. Voraussetzung ist jedoch, dass Führungskräfte die Einbindung aller Mitarbeitenden ernst nehmen und Routinen schaffen, die Ursachen statt Symptome adressieren. Es geht nicht um Schuldzuweisungen, sondern um ein gemeinsames Verständnis für Zusammenhänge und Auswirkungen auf Qualität, Effizienz und letztlich den Kunden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 94: Kundenorientierung in Online-Kursen

Episodennummer
94
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 094 : Kundenorientierung in Online-Kursen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-094-kundenorientierung-in-online-kursen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Monika Birkner über Kundenorientierung in Online-Kursen und überträgt die Erkenntnisse bewusst auch auf andere Geschäftsmodelle. Ausgangspunkt des Gesprächs ist ein Artikel von Monika Birkner, der sich mit der hohen Abbruchquote bei Online-Kursen beschäftigt und diese als Symptom mangelnder Kundenorientierung interpretiert. Zu Beginn erläutert Monika Birkner, was unter Online-Kursen zu verstehen ist. Sie beschreibt diese als Formen der Wissens- und Informationsvermittlung, die vollständig online stattfinden. Dabei unterscheidet sie zwischen reinen Selbstlernkursen mit Videos, Audios und Unterlagen sowie begleiteten Formaten, die zusätzlich Webinare, Gruppen oder Coaching-Elemente enthalten. Online-Kurse können sehr unterschiedlich ausgestaltet sein, von technisch orientierten Anleitungen bis hin zu langfristigen Entwicklungs- oder Coaching-Programmen. Götz Müller greift anschließend das Thema Kundenorientierung auf und stellt den Bezug zu Lean-Denken her. Im Zentrum steht die Frage, warum so viele Teilnehmende Online-Kurse nicht zu Ende führen. Monika Birkner beschreibt, dass Studien und Beobachtungen insbesondere aus den USA zeigen, dass ein Großteil der Kurse vorzeitig abgebrochen wird. Dies sei sowohl für Anbieter als auch für Teilnehmende problematisch. Anbieter investieren viel Zeit und Energie in die Erstellung der Kurse, während Teilnehmende Geld und vor allem Zeit investieren, ohne die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Für Teilnehmende komme häufig ein negatives Gefühl hinzu, etwas begonnen, aber nicht abgeschlossen zu haben. Die Gesprächspartner vertiefen die Folgen solcher Abbrüche. Für Anbieter können sie den Verlust von Kunden, eine Schädigung der Reputation und negative Weiterempfehlungen bedeuten. Für Teilnehmende stehen verschwendete Zeit und Geld im Vordergrund, wobei Götz Müller betont, dass verlorene Zeit letztlich nicht ersetzbar ist. Beide sind sich einig, dass es zwar Ausnahmen gibt, in denen auch ein nicht abgeschlossener Kurs wertvolle Impulse liefern kann, dass dies aber nicht der angestrebte Normalfall sein sollte. Im weiteren Verlauf geht es um die Ursachen für Kursabbrüche. Monika Birkner nennt eine Vielzahl möglicher Gründe. Dazu zählen unklare Kursbeschreibungen, falsche Erwartungen, mangelnde Passung zwischen Anbieter und Teilnehmenden sowie starre didaktische Konzepte. Besonders kritisch sieht sie stark standardisierte Ansätze, bei denen Teilnehmende exakt den Weg des Anbieters kopieren sollen. Auch zeitlich ungünstige Kaufentscheidungen, etwa durch stark druckvolle Produkt-Launch-Kampagnen, führen dazu, dass Kurse zwar gekauft, aber nicht bearbeitet werden. Hinzu kommen qualitative Mängel, etwa ein schlechter Aufbau oder fehlende Umsetzbarkeit der Inhalte, sowie persönliche Umstände auf Seiten der Teilnehmenden. Als übergreifendes Muster identifizieren beide Gesprächspartner die fehlende Kundenorientierung. Monika Birkner bringt dies pointiert auf den Punkt: Häufig müsse sich der Kunde an den Kurs anpassen, statt dass der Kurs für den Kunden gestaltet werde. Sie schildert ein Beispiel, bei dem Inhalte nur in festgelegten Zeitabständen freigeschaltet wurden, obwohl sie selbst lieber konzentriert und in kurzer Zeit gearbeitet hätte. Auch feste Launch-Zeitpunkte orientierten sich oft an den Interessen der Anbieter, nicht an den Weiterbildungsbedarfen der Kunden. Götz Müller ergänzt diese Beobachtungen um Parallelen zur Produktentwicklung und zum Lean-Startup-Gedanken. Er stellt fest, dass es durchaus Methoden gibt, Kunden frühzeitig einzubeziehen, etwa über Beta-Versionen oder schrittweise Entwicklung, dass dieses Denken jedoch vielen Anbietern noch fehlt. Monika Birkner bestätigt dies und sieht das Kernproblem bereits in der Konzeption von Kursen. Zu oft stünden die Ideen, Vorlieben oder das Expertenwissen der Anbieter im Mittelpunkt, statt die Frage, welchen konkreten Nutzen und welche Veränderung ein Kurs für den Kunden bewirken soll. Im weiteren Austausch weiten die Gesprächspartner den Blick über Online-Kurse hinaus. Sie betonen, dass Kundenorientierung branchenübergreifend relevant ist. Beispiele aus der Softwareentwicklung, der Nutzererfahrung und der Produktgestaltung zeigen, dass Qualität aus Kundensicht definiert werden muss. Gleichzeitig können klassische Unternehmen von Online-Kurs-Anbietern lernen, wie Kunden systematisch durch Prozesse und Veränderungsreisen geführt werden. Zum Abschluss verbindet Monika Birkner das Thema Kundenorientierung mit ihrem eigenen Schwerpunkt: der Entwicklung verkaufsfähiger Geschäftsmodelle, insbesondere für Solo-Unternehmer. Sie beschreibt, wie wichtig es ist, das eigene Wissen und die eigene Person vom Business zu trennen und strukturierte Wertschöpfungsprozesse zu entwickeln. Diese Prozesse können die Grundlage für skalierbare Produkte, Online-Kurse, Mitgliedsmodelle oder Ausbildungsprogramme bilden. Auch für größere Unternehmen gelte, dass dokumentierte Prozesse, klare Systeme und eine ganzheitliche Sicht auf die Kundenreise entscheidend für Zukunftsfähigkeit und Verkaufbarkeit sind. Beide Gesprächspartner kommen zu dem gemeinsamen Fazit, dass konsequente Kundenorientierung der Schlüssel ist – sowohl für erfolgreiche Online-Kurse als auch für nachhaltige Geschäftsmodelle insgesamt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 95: IT-Dokumentation

Episodennummer
95
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 095 : IT-Dokumentation
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-095-it-dokumentation/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Resch-Edermayr über das Thema IT-Dokumentation und deren Bedeutung für Organisationen weit über die IT hinaus. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Selbstbezeichnung von Peter Resch-Edermayr als „CMDB-Evangelist“. Er erläutert, dass es dabei vor allem um Aufklärung geht: um das Vermitteln von Grundlagen rund um Configuration Management, IT-Dokumentation und bewährte Vorgehensweisen, die verständlich aufbereitet und in einen sinnvollen Kontext gestellt werden. Peter Resch-Edermayr erklärt zunächst den Begriff CMDB, die Configuration Management Database, die ihren Ursprung in der IT Infrastructure Library (ITIL) hat. Sie ist als zentrale Datendrehscheibe gedacht, in der Informationen aus unterschiedlichen IT-Prozessen zusammenlaufen. Statt verstreuter Excel-Dateien soll eine konsistente Datenbasis entstehen, auf die verschiedene IT-Prozesse zugreifen können. Auch wenn sich Begriffe und Modewellen ändern, bleibt der Kern gleich: IT-Organisationen benötigen früher oder später eine zentrale, strukturierte Dokumentation ihrer Systeme, Beziehungen und Abhängigkeiten. Im weiteren Verlauf widmet sich das Gespräch den grundsätzlichen Dokumentationsbedürfnissen in der IT. Peter Resch-Edermayr beschreibt offen, dass Dokumentation in der IT-Ausbildung kaum eine Rolle spielt und häufig als lästige Pflicht empfunden wird. Gleichzeitig zeigt er auf, wie unverzichtbar sie im Alltag ist, etwa bei der Fehlersuche, bei Bestellungen, im Support oder aufgrund gesetzlicher Anforderungen wie Datenschutzregelungen. Häufig beginne Dokumentation mit einfachen Mitteln, etwa einzelnen Dateien, bis deutlich werde, dass IT-Landschaften aus stark miteinander verknüpften Elementen bestehen. Genau an diesem Punkt entstehe der Mehrwert, weil Zusammenhänge sichtbar werden und neue Nutzungsmöglichkeiten der Daten entstehen. Götz Müller greift den Gedanken auf, dass Dokumentation für sich genommen keine direkte Wertschöpfung darstellt. Peter Resch-Edermayr widerspricht nicht, sondern differenziert. Dokumentation ermögliche zunächst Selbstprüfung, etwa durch den Vergleich von Soll- und Ist-Zuständen, die in der Praxis oft gar nicht sauber definiert seien. Darüber hinaus sei sie Voraussetzung, um Optimierungspotenziale zu erkennen, Entscheidungen vorzubereiten und strategische Fragen zu beantworten, etwa zur Konsolidierung von Systemen oder zu Outsourcing-Szenarien. Auch Automatisierung setze korrekte, verlässliche Daten voraus, da nur standardisierte und gut verstandene Prozesse sinnvoll automatisiert werden können. Ein zentrales Thema sind die typischen Herausforderungen beim Einstieg in die IT-Dokumentation. Peter Resch-Edermayr beschreibt den verbreiteten Fehler, sofort ein Tool mit möglichst vielen Daten füllen zu wollen. Dieser Ansatz scheitere meist nach kurzer Zeit. Stattdessen plädiert er dafür, mit konkreten Anwendungsfällen zu beginnen, idealerweise gemeinsam mit anderen Fachbereichen. Wichtig sei, schrittweise vorzugehen, Prozesse zu stabilisieren und die Dokumentation an realen Bedürfnissen auszurichten, um eine wirklich belastbare und aktuelle Datenbasis zu schaffen. Einen besonderen Schwerpunkt bildet die Methode OBASHI, auf die Götz Müller durch frühere Gespräche aufmerksam geworden ist. Peter Resch-Edermayr schildert, wie ihn OBASHI überzeugt hat, weil sie eine durchgängige Sicht vom Geschäftsprozess bis zur technischen Infrastruktur ermöglicht. Gerade in komplexen Szenarien wie Outsourcing oder Rechenzentrumsdokumentationen biete OBASHI eine klare Struktur, die Zusammenhänge sichtbar macht. Positiv hervorgehoben werden die offene Community, Schulungsangebote und die wachsende Verbreitung der Methode auch im akademischen Umfeld. Im Zusammenhang mit OBASHI werden auch Service-Kataloge und IT-Service-Management thematisiert. Peter Resch-Edermayr erläutert, dass IT-Services häufig als Nebenprodukt einer Analyse sichtbar werden. Allein das Erfassen dieser Services sei ein wichtiger Schritt, um transparent zu machen, welche Leistungen die IT tatsächlich erbringt. Daraus könne schrittweise ein Service-Katalog entstehen, der sowohl intern als auch gegenüber dem Management Klarheit schafft. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Relevanz für kleinere Unternehmen. Peter Resch-Edermayr betont, dass Dokumentationsanforderungen stark von Branche und regulatorischem Umfeld abhängen. In vielen Bereichen seien durch Normen, Zertifizierungen oder gesetzliche Vorgaben durchgängige Dokumentationen notwendig. Da Geschäftsprozesse heute kaum noch ohne IT funktionieren, müsse die Kette vom Prozess bis zur IT gemeinsam betrachtet werden. Diese Aufgabe könne die IT allein nicht leisten, sondern erfordere enge Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Gerade in Workshops entstünden dabei häufig Aha-Effekte und erste konkrete Verbesserungsideen. Auch Themen wie Schatten-IT, Datenschutz, GoBD und kritische Kernprozesse wie die Rechnungsstellung werden aufgegriffen. Peter Resch-Edermayr macht deutlich, dass Dokumentation hier nicht Selbstzweck ist, sondern hilft, Risiken zu erkennen, Sicherheit zu erhöhen und kritische Abläufe abzusichern. Als pragmatischen Einstieg empfiehlt er, dort zu beginnen, wo Ausfälle oder Fehler besonders teuer wären. Zum Abschluss geht es um den Zusammenhang von Dokumentation und Verbesserung. Peter Resch-Edermayr beschreibt, dass Optimierung oft schon während der Analyse beginnt, weil Beteiligte Zusammenhänge erstmals bewusst wahrnehmen. Häufig sei es sinnvoller, einen zukünftigen Soll-Zustand zu dokumentieren und diesen schrittweise umzusetzen, statt bestehende Schwächen detailliert festzuschreiben. Neben technischen Verbesserungen entstehe dabei auch ein wichtiger Nebeneffekt: ein besseres gemeinsames Verständnis, intensivere Kommunikation und eine Kultur, in der über Prozesse und IT offen gesprochen wird. Genau darin sehen Götz Müller und Peter Resch-Edermayr einen wesentlichen Hebel für nachhaltige Verbesserung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre