Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess mit all seinen Prinzipien, Methoden und Werkzeugen kann nicht eins zu eins von einem Unternehmen auf ein anderes verpflanzt werden, ohne Anpassungen vorzunehmen. Hier spielen verschiedene Randbedingungen wie Branche, Leistungsspektrum, Organisationsform, Unternehmenskultur wichtige Rollen, um nur einige Aspekte des Kontextes zu nennen.
Eine Frage, die sich im Zusammenhang mit der Einführung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses immer wieder stellt, ist: Lohnt sich das und wie kann ich möglichst früh den Wert feststellen und auf der anderen Seite die entstehenden Kosten der Einführung im allgemeinen und einzelner Projekte im besonderen gegenüberstellen. Kennzahlen im KVP sind ein Weg, ihn zu steuern, nicht abzuschaffen oder zu verhindern
Zum Abschluss gibt’s manchmal etwas besonderes. Zum Abschluss meiner Artikelserie ist es bloß ein Witz. Aber mit einem ernsten bzw. bedenkenswerten Hintergedanken.
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess bzw. seine japanische Variante „Kaizen“ hat seine Wurzeln im Lean Management bzw. dem Toyota Production System. Das ist eine weitverbreitende Lehrmeinung, die dann immer wieder in der Meinung endet, dass die asiatische Herkunft und die damit scheinbar verbundene Kultur eine wichtige Voraussetzung ist. Das wird dann ebenso oft als Ausrede oder Vorwand verwendet, dass der KVP in westlichen Unternehmen nicht funktioniert bzw. als Begründung vorgeschoben, warum entsprechende Anstrengungen einen KVP einzuführen nicht erfolgreich waren.
Eine offene Fehlerkultur ist ein Eckpfeiler des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Fehlerakzeptanz als Lernchancen sind somit eine wichtige Voraussetzung für einen funktionierenden KVP. Diese Voraussetzung ist unabhängig von der Branche und ist beispielsweise auch im Gesundheitswesen notwendig, damit es zu Verbesserungen kommen kann.
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess findet vor Ort statt. Wenn sie ihrer Aufgabe gerecht werden wollen, gehen Führungskräfte dazu auf eine Wanderung. Der Fokus liegt dabei nicht auf der Kontrolle der Mitarbeiter sondern auf der Unterstützung durch Fragen, wie sie in der Coaching-Kata vorgeschlagen werden. Dadurch entsteht die notwendige Routine in der Verbesserungs-Kata.
Zweifel ist ein zweischneidiges Schwert. An manchen Stellen – auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess – ist er nützlich, an anderen Stellen schädlich. Wie man mit Zweifel umgehen kann, beschreibt dieser Artikel.
Prozesse sind für Unternehmen wie Sauerstoff für den Menschen – Menschen leben nicht für Sauerstoff, aber sie brauchen ihn, um zu leben. – Unternehmen existieren nicht für Prozesse, aber sie brauchen welche, um zu existieren.
Sichere Arbeitsplätze entstehen nur durch zufriedene Kunden, gute Qualität und hohe Produktivität. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist das Mittel der Wahl, um diese Ziele zu erreichen.
Die Frage nach der Effizienz im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist eng mit der Frage nach der Effektivität verbunden. Den grundsätzlichen Unterschied habe ich schon in einem früheren Artikel herausgearbeitet (siehe Verwirrung vs. Klarheit). Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge tun, und Effizienz, die Dinge richtig tun. In diesen Artikel geht es um die verschiedenen Fokusbereiche von Effizienz.