Im Rückblick auf die letzten Jahre und insbesondere die jüngste Zeit kommen mir dazu einige Themen in den Sinn, die einerseits wichtige Abschnitte auf meiner Lean-Reise waren bzw. immer noch sind und andere, die eben ganz frisch dazukamen und mich letztlich auch zu diesem Artikel gebracht haben.
Das erste Thema auf meiner Liste ist dabei Training Within Industry, das mir 2013 das erste Mal begegnet ist. Damals habe ich auf einem kleinen Barcamp die ersten Berührungspunkte mit TWI gehabt. In der Folge habe ich mich dann ziemlich tief reingekniet, insbesondere in die Geschichte im Deutschland der 1950er-Jahre im Zusammenhang mit dem sogenannten Stuttgarter Arbeitskreis e.V., der leider 2003 aufgelöst wurde und dessen Akten dann 2013 schon vernichtet waren, als mir TWI das erste Mal begegnet war.
Das hatte mich damals nicht entmutigt und letztlich 2018 zu meiner Veröffentlichung eines Bands zu Training Within Industry in der Serie der Pocket Power Guides im Hanser Fachbuchverlag.[1]
Das nächste Ereignis auf meiner Liste ist ein Vortrag über die Layered Process Audits im Rahmen einer Tagung zu KVP-Themen. Damals war ich selbst einer der Vortragsredner und konnte mir deshalb vorher und danach einige andere Vorträge anhören. Diese Vorträge fanden teilweise in parallelen Sessions statt und man hat damit oft dann immer die Qual der Wahl.
In einem Fall war es allerdings so, dass es in den parallelen Vorträgen nur Themen gab, die mir entweder schon bekannt waren oder mich inhaltlich nicht interessierten. Eine – im Rückblick erfreuliche Ausnahme – war ein Vortrag über die sogenannten „Layered Process Audits“, die mir damals gänzlich neu waren.
Schon nach den ersten Minuten war mir damals klar, dass es sich um ein sehr spannendes Thema handelt und die vermeintliche Verlegenheitslösung ein echter Glücksfall war.
– Franz Kafka
Seit dieser Zeit begleiten mich die Layered Process Audits regelmäßig in meinen Beratungsprojekten und ich bin mittlerweile fest davon überzeugt, dass die LPA im Lean-Kontext sehr nützlich sind, um Unternehmen und den Führungskräften ein praktisches Hilfsmittel an die Hand zu geben, mit dem sie als Teil ihres Tagesgeschäfts und begleitend zur Entwicklung von Führungsstandards auch konkrete Prozessverbesserungen erkennen und umsetzen können.
Besonders spannend finde ich dabei die einfache Struktur, die sich trotzdem oder vielleicht gerade deshalb hochdynamisch an die jeweiligen Situationen anpasst, ohne dass die jeweilige Führungskräfte für diese Anpassung zusätzlichen Aufwand bewältigen muss und die Anwendung gleichzeitig sehr einfach und natürlich ins jeweilige Tagesgeschäft passt.
Gleichzeitig haben die Layered Process Audits eine erhebliche Breiten- bzw. Tiefenwirkung über die gesamte Unternehmenshierarchie und sie lassen sich trotzdem fokussiert in Pilotbereichen einführen und von dort aus ihre Wirkung verbreiten.
Im letzten Jahr 2023 ist mir dann Lean Product Development begegnet. Das war für mich besonders interessant, weil es mein früheres Leben als Entwicklungs- und Systemingenieur mit Lean Management zusammengeführt hat, was mir persönlich bis zu diesem Zeitpunkt gar nicht so bewusst wahr, mich mittlerweile aber davon überzeugt hat, dass die Einbeziehung der frühen System- und Entwicklungsphasen im Produktentstehungsprozess im Grunde den größten und im Allgemeinen immer noch stark unterschätzten Hebel für ein ganzheitliches und umfassendes Lean Management darstellt.
Während die bisher genannten Themen eher einen breiteren methodischen Ansatz verfolgen, handelt es sich bei die beiden jüngst kennengelernten Begriffen eher um allgemeine Aspekte, die ihren Ursprung in der japanischen Sprache haben.
Jishuken steht dabei für eine alternative Anwendung der in meinen Augen grundsätzlich irreführenden sogenannten Kaizen-Events[2]. Der Grundgedanke im Rahmen des Einsatzes bei Toyota bzw. nahestehenden Unternehmen beruht darauf die Vermittlung von Anwendungswissen der Methoden und Werkzeuge des Toyota-Produktionssystems mit konkreten Verbesserungsaktivitäten zu koppeln und dies mittels regelmäßigen Events als Basis für eben diese Wissensvermittlung aber auch den Aufbau von begleitender Anwendungsroutine zu nutzen und damit durch die greifbaren eigenen Erfolge der Teilnehmer an diesen dualen Events die innere Motivation zur Anwendung und Mitwirkung dabei zu steigern.
Der letzte Begriff dieser Liste ist Dantotsu, welcher bspw. im Kontext von Qualitätsverbesserungen für eine gewissermaßen radikale bzw. extreme Form der Ausprägung steht. Eingeführt wurde diese Form durch den früheren Toyota-Manager Sadao Nomura im Rahmen seines Engagements bei der Toyota Industrial Vehicle Division, auf Basis der zuvor bei Toyota Australien und Südafrika entwickelten Methoden mit jährlichen Qualitätsverbesserungen von jeweils 50 %. Beschrieben hat er die Vorgehensweise in einem 2021 erschienenen Buch.[3]
Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
Frage: Welche Aspekte von Lean & Co. sind Ihnen außerhalb des Mainstreams begegnet? Welche Erkenntnisse konnten Sie daraus ziehen? Welche Bedeutung messen Sie ihnen bei?
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[2] Artikel über Kaizen-Events und warum sie doch einen Wert haben können
[3] The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.
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