Lean wird gerne als System beschrieben, manchmal auch als Philosophie. In der Praxis zeigt sich jedoch immer wieder ein anderer Charakter. Lean ist vor allem eine Gewohnheit. Und genau deshalb funktioniert es so häufig nicht. Gewohnheiten entlasten. Sie sparen Zeit, reduzieren Denkaufwand und schaffen Sicherheit im Alltag. Ohne sie wäre Handeln kaum möglich. Das gilt für Menschen genauso wie für Organisationen und ihre Prozesse. Stabilität entsteht nicht durch permanente Aufmerksamkeit, sondern durch Wiederholung und Routine.
Genau hier beginnt das Spannungsfeld. Lean zielt auf kontinuierliche Verbesserung. Gewohnheiten hingegen stabilisieren das Bestehende. Beides gleichzeitig zu wollen, erzeugt einen inneren Widerspruch. Sobald Lean selbst zur Gewohnheit wird, verliert es zwar nicht notwendigerweise seinen ursprünglichen Zweck, läuft aber Gefahr daran zu scheitern. Standards werden eingehalten, weil sie existieren. Routinen werden ausgeführt, weil sie etabliert sind. Verbesserungsrunden finden statt, weil sie im Kalender stehen. Der eigentliche Kern, das bewusste Hinterfragen von Wert und Verschwendung, rückt leise in den Hintergrund.
Das ist kein Vorwurf, sondern eine logische Konsequenz menschlichen Handelns. Gewohnheiten entstehen, weil sie einmal sinnvoll waren. Sie waren eine Antwort auf konkrete Situationen, Zwänge oder Ziele. Auch viele heute problematische Prozesse hatten ursprünglich einen Nutzen. Sicherheit, Geschwindigkeit oder Verlässlichkeit waren oft die Belohnung. Wenn sich Rahmenbedingungen verändern, bleibt die Gewohnheit bestehen, auch wenn der Nutzen längst verblasst ist.
– William James
Lean verspricht Transparenz über Abläufe, stabile Prozesse und klare Standards. Das Leistungsmerkmal ist bekannt. Der unmittelbare Vorteil liegt in beherrschbaren Prozessen und reproduzierbaren Ergebnissen. Der wahre emotionale Nutzen geht jedoch tiefer. Es entsteht das Gefühl von Kontrolle in einer komplexen Umgebung. Genau dieses Gefühl kann trügerisch werden. Kontrolle wird mit Stabilität verwechselt, Stabilität mit Stillstand.
Der Versuch, Lean durch Appelle an das Verhalten lebendig zu halten, greift zu kurz. Verhaltensänderung lässt sich nicht verordnen. Sie folgt der Situation. Wenn sich Situationen nicht ändern, bleibt auch das Verhalten stabil. Lean-Programme, die auf Schulungen, Plakate oder Zielvorgaben setzen, verstärken oft genau das, was sie eigentlich überwinden wollen. Lean wird zur Pflichtübung und damit zur weiteren Gewohnheit.
Wirksam wird Lean dort, wo Situationen bewusst so gestaltet werden, dass Nachdenken notwendig bleibt. Dort, wo Abweichungen sichtbar sind und nicht elegant kaschiert werden. Dort, wo Standards nicht als Endpunkt, sondern als Ausgangsbasis verstanden werden. Nicht der Mensch muss sich ständig verändern, sondern die Umgebung, in der Entscheidungen getroffen werden. Dann entsteht Verbesserung nicht aus Disziplin, sondern aus Einsicht.
Das o.g. Zitat beschreibt auch, warum Lean so leicht seine Kraft verliert. Wird Lean zur festen Form, wird es selbst Teil der Masse. Seine Wirkung entsteht nicht aus Wiederholung, sondern aus bewusster Unterbrechung von Gewohntem.
Der eigentliche Nutzen von Lean liegt damit weniger in Werkzeugen oder Methoden. Er liegt in der Fähigkeit, Gewohnheiten immer wieder infrage zu stellen, auch die eigenen. Das schafft nicht nur bessere Prozesse, sondern entlastet langfristig Führung und Organisation. Entscheidungen werden klarer, Prioritäten nachvollziehbarer und Verantwortung wird dort übernommen, wo sie wirkt.
Wenn es darum geht, Lean aus der Routine zurück in die Wirksamkeit zu holen, lohnt sich ein Blick auf die Situationen, die tägliches Handeln prägen. Wer diese bewusst verändert, schafft Raum für echtes Lernen und nachhaltige Verbesserung. Nehmen Sie dazu gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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