Strukturen – im NLP, Projektmanagement und Prozessmanagement

Ein zentraler Zweck von NLP ist das Aufspüren von Strukturen – Strukturen in der Wahrnehmung, Strukturen in der Sprache, Strukturen im Denken und Strukturen im Handeln.

Dies können sowohl Strukturen in der eigenen Wahrnehmung, im eigenen Denken und Handeln sein, ebenso wie in der Wahrnehmung anderer Personen, in deren Denken und Handeln.

Erst wenn ein Verständnis für den Ist-Zustand der eigenen Strukturen und die der anderen herrscht, kann davon ausgehend mit der Veränderung der Strukturen begonnen werden. Der Grundgedanke dabei ist, nicht das Rad neu zu erfinden, sondern das Beste von erfolgreichen Strukturen anderer zu übernehmen.

Eine ähnliche Vorgehensweise wird im Projektmanagement und Prozessmanagement verfolgt. Auch dort geht es darum Strukturen in Projekten und Prozessen zu identifizieren, bewusstzumachen und zu verbessern. Bei Projekten liegt der Fokus etwas stärker auf der Schaffung der Strukturen (vgl. das Einmaligkeitskriterium von Projekten), bei Prozessen etwas stärker auf der Identifikation (von bestehenden Abläufen).

Strukturen in Projekten mit Bezug auf Prozesse sind die Projektphasen (Initialisierung, Definition, Planung, Umsetzung, Abschluss), die Werkzeuge und Methoden (bspw. Projektstrukturplan, integrierte Projektsteuerung), die beteiligten und betroffenen Personen (Auftraggeber, Kunden, Teammitglieder, sonstige Stakeholder).

Strukturen in Prozessen sind die Einteilung in Prozessarten (Leistungsprozesse, Unterstützungsprozesse, Führungsprozesse), die Rollen und Funktionen in den Abläufen, die Schnittstellen dazwischen, die Eingangs- und Ausgangsgrößen (Auslöser & Ergebnisse, Input & Output) und die Leistungsarten (Nutzleistung, Stützleistung, Blindleistung, Fehlleistung).

Die gemeinsame Klammer zwischen den verschiedenen Strukturformen bei NLP, Projekten und Prozesse ist die Art, wie diese herausgearbeitet werden können. NLP mit seinem Modelling bietet dabei eine wertvolle Hilfe in Form von passenden Fragestellungen. Modelling kann dabei direkt angewendet werden, wie das im Modellieren erfolgreicher Projekte, erfolgreicher Projektleiter und erfolgreicher Prozesse beschrieben ist, ebenso in indirekter Form wie im Meta-Modell der Sprache, den Logischen Ebenen oder den Meta-Programmen. Dabei werden dann die oben genannten Strukturen an sich herausgearbeitet. Also dass Projekte aus Phasen bestehen und auf einen Projektmanagement-Prozess abgebildet werden können. Diese Erkenntnis mag sich jetzt trivial anhören, ist aber im Lean-Verständnis der Standard-Arbeit ein ganz entscheidender Schritt.

Im Bereich der Geschäftsprozesse treten bspw. Verschwendungen auf, die sich strukturell in Kategorien einteilen lassen:

• Verschwendung durch Transport (Güter, Material, Maschinen)
• Verschwendung durch Lagerung (klassische Lager, Zwischenpuffer)
• Verschwendung durch Bewegung (von Menschen)
• Verschwendung durch Warten und Suchen
• Verschwendung durch Überproduktion (zur Verdeckung anderer Probleme)
• Verschwendung durch Überbearbeitung (unnötige Schritte)
• Verschwendung durch Defekte und Fehler
• Verschwendung durch nicht genutztes Potenzial (der Mitarbeiter)
• Verschwendung durch Komplexität (in den Systemen)

Allen Verschwendungen gemeinsam ist die fehlende Wertschöpfung für den Kunden. Verschwendungen lassen sich in der Produktion identifizieren, ebenso wie in administrativen Bereichen wie Entwicklung, Verwaltung und Vertrieb. Sie lassen sich auch metaphorisch anhand von alltäglichen Beispielen wie der Verschwendung durch Vorratsdosen festmachen.

Die Schaffung von Strukturen – wiederum direkt und indirekt – im Arbeits(platz)umfeld kann durch die 5S/5A-Methode erfolgen. Die Methode ist über die ursprüngliche Anwendungsbereiche hinaus auch einsetzbar in anderen Bereichen, bspw. Entwicklung. Sie zeigt, wie durch Modellierung (direkt) ein besserer Zustand erreicht werden kann, ebenso wie durch zusätzliche Maßnahmen erreicht wird, dass dieser bessere Zustand dann andauernd beibehalten wird (indirekt).