Ein Teil des Problems ist dabei, dass dieses Problem teilweise gar nicht als solches wahrgenommen wird. Dass es dabei aber um ein Problem handelt, kommt u.a. darin zum Ausdruck, dass schon seit einiger Zeit von einer achten Verschwendungsart, dem nicht genutzten Mitarbeiterpotenzial, gesprochen wird.
Wenn man sich also Gedanken um diesen Aspekt macht, lohnt es sich auch dafür eine strukturierte Problemlösung anzuwenden. Das beginnt damit, dass man erstmal das Problem an sich klarmacht. Zuallererst kann “man” sich fragen, wer denn “man” ist, wer sich also das Problem klarmachen sollte. Ich verwende an dieser Stelle bewusst den neutralen Begriff “man”, weil ich erstmal niemand von der Fragestellung ausschließen, was sonst schon ein Teil des Problems sein kann.
Gleichzeitig entsteht schon dadurch eine Gradwanderung, weil die Gefahr besteht, dass sich plötzlich niemand mehr zuständig fühlt.
An dieser Stelle kann es also sinnvoll sein, diesen Teil der Frage- und Problemstellung erstmal zu vertagen und ihn später wieder anzugehen. Trotzdem will ich den Hinweis und die vielleicht provokante These loswerden, dass all die Personen, – unbesehen, wer das sein mag – die sich jetzt als vermeintlich nicht betroffen zurückziehen, ebenfalls ein Teil des Problems sind.
Ein anderer Teil der Fragestellung ist die Definition eines erfolgreichen KVP. In meinen Augen bezieht sich der Erfolg des KVP nicht auf die inhaltlichen Ergebnisse – die sind nämlich nur eine konsequente Folge, dass man ihn betreibt, was auch heißt, dass er nicht endet. Dann würde nämlich auch der Erfolg enden.
Wer jetzt glaubt, dass es sich hierbei um einen Zirkelschluss handelt, d.h. dass sich die Katze in den Schwanz beißt, hat nicht ganz Unrecht. Gleichzeitig kommt dieser Aspekt ja auch im PDCA-Zyklus zu Ausdruck, der zwar den Einstieg beim Plan hat, aber eben kein Ende kennt, weil der Zyklus nach der Act-Phase wieder von vorne beginnt.
Um aber mit der ursprünglichen Fragestellung nach der notwendigen Einbeziehung aller Mitarbeiter in den KVP weiterzukommen, drehe ich einfach mal den Spieß um und behaupte, dass es möglich und sinnvoll ist, einzelne Personen oder Personengruppen vom KVP auszuschließen. – Anmerkung: Die Vorgehensweise, das Gegenteil zu beweisen versuchen, nennt sich übrigens wissenschaftlich. Oder um mit Sherlock Holmes zu sprechen: „Wenn man alle logischen Lösungen eines Problems eliminiert, ist die unlogische obwohl unmöglich unweigerlich richtig.“
Wenn man (schon wieder ;-) nun aber gleichzeitig voraussetzt, dass jeder Angehörige einer Organisation, die irgendeinem Zweck nachgeht (der ihre Daseinsberechtigung darstellt), also für jemand einen Nutzen stiftet, zu dieser Nutzenstiftung einen Beitrag leistet (wertschöpfend, unterstützend oder führend), dann macht es doch gleichzeitig keinen Sinn, diese Person von der Verbesserung ihres Beitrags auszuschließen.
OK, Zeit für ein kleines Zwischenfazit: die Einbeziehung aller Mitarbeiter ist demnach schonmal geklärt, oder?
Weiter geht's also mit dem Aspekt Hürde. Hier mache ich es mir ganz einfach und überlasse Ihnen die Beweisführung. In den über zwanzig Jahren, in denen ich mich mit dem KVP beschäftige, war die Einbeziehung der Mitarbeiter noch nie keine Hürde.
Wobei man jetzt natürlich diskutieren könnte, was denn eine Hürde ist. Ein Hürde ist in meinen Augen, alles, was nicht von alleine passiert bzw. sich nicht von alleine erledigt, etwas das also eine gewisse Anstrengung erfordert.
Ich lasse mich aber gerne von jedem Menschen vom Gegenteil überzeugen und freue mich über jeden Hinweis, der vermuten lässt, dass die Einbeziehung der Mitarbeiter ohne Anstrengung, d.h. von alleine funktioniert.
Gleichzeitig vermute ich mal – Provokation #2 – dass die Personen, die das vielleicht glauben könnten, jetzt schon nicht mehr mitlesen. – Um mal kurz philosophisch abzuschweifen: Ist eine Provokation, die niemand mitkriegt, wirklich eine Provokation?
– Sherlock Holmes
Ok, zurück zum Thema. Der nächste Punkt ist also Frage, ob die Hürde der Einbeziehung der Mitarbeiter, die größte Hürde ist. Diese Frage ist im Sinne der Problemlösung deshalb wichtig, weil es dann sinnvoll ist, sich erst um diese andere größere Hürde zu kümmern.
Anders als bei dem Vollständigkeitsaspekt „alle“ oder „nicht alle“ hängt die Antwort von einer Bewertung in einem analogen Spektrum ab, während „alle“ vs. „nicht alle“ eine digitale Fragestellung ist und deshalb, wie dargestellt, einfach bewiesen werden kann.
Auch hier mache ich es mir wieder einfach und lege ebenso fest, dass die Hürdenproblematik so groß ist, dass es sich lohnt, sie zu behandeln. Etwas greife ich auch auf den Vollständigkeitsaspekt zurück. Wenn es keine große Hürde wäre, würde es ja auch nichts oder fast nichts ausmachen, wenn man mal nicht alle Mitarbeiter in den KVP einbezieht. Logisch, oder?
Nachdem ich jetzt lange um den heißen Brei geredet habe, ist hoffentlich die Problemstellung klar und wir können uns der Problemlösung zuwenden. Bevor aber jetzt der/die/das eine oder andere mit Lösungsvorschlägen kommen, lohnt es sich einen Blick auf mögliche Ursachen zu werfen. Hier sind dazu ein paar Möglichkeiten.
- Die Mitwirkung der Mitarbeiter wird als unwichtig erachtet. Diesen Punkt habe ich hoffentlich schon so adressiert, dass dieses Problem gelöst ist. Behaupte ich einfach mal ;-) Ansonsten könnten wir in eine Five-Why-Fragekette (5x Warum) einsteigen. Nee, Spaß. Sie können hier etwas darüber nachlesen.
- Die Mitarbeiter können/wollen nicht mitmachen, weil sie dazu nicht in der Lage sind oder sich nicht in der Lage fühlen. Auch hier könnte eine Five-Why-Fragekette weitere Erkenntnisse bringen, warum das so ist. Andererseits gibt es bei psychologischen Aspekten durchaus den ernstzunehmenden Ansatz, sich nicht lange mit Ursachen aufzuhalten, sondern gleich Maßnahmen zu ergreifen.
Eine bewährte Maßnahme an dieser Stelle ist die Einbeziehung der Mitarbeiter mit Fragetechniken (über die o.g. Warum-Fragen hinaus). Eine Möglichkeit dabei ist, immer wieder und wieder (täglich) die Frage zu stellen, wie eine minimale Verbesserungen in den eigenen Tätigkeiten aussehen könnte. Oder als Vorstufe dazu, immer wieder die Frage zu stellen, was in den täglichen Abläufen in irgendeiner Weise nervt (außer der wiederholten Frage natürlich ;-)
Früher oder später werden Antworten kommen. Es geht hier vor allem darum, nicht zu früh aufzugeben.
Ein Weg dazu hier eine Routine aufzubauen, kann die Coaching-Kata aus der Toyota-Kata sein. Ein etwas subtilerer Ansatz ist ein Checkpunkt im Rahmen der Layered Process Audits (LPA). Damit schlägt man nämlich gleich zwei Fliegen mit einer Klappe. Erstens stimuliert die wiederholte Fragen nach kleinen Verbesserungen oder auch nur lästigen Dingen die Aufmerksamkeit und Routine darin. Und zweitens sind die Vorgesetzten, die LPA umsetzen, dann gefordert, selbst stärker über diese Dinge nachzudenken. – Randbemerkung: Mit den eingangs genannten Mitarbeitern meine ich im wahrsten Sinne des Wortes auch alle Führungskräfte bis zur Unternehmensleitung, die ja alle der genannten Definition gerecht werden.
Wenn Sie wissen wollen, wie Sie mit Layered Process Audits eine aktive Mitwirkung der Beteiligten auf allen Hierarchieebenen im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess anregen und gleichzeitig konkrete Verbesserungen initiieren können, kommen Sie gerne auf mich. Nutzen Sie dazu das Kontaktformular oder greifen Sie einfach zum Telefon. Sie erreichen mich unter 0171-7342717, ansonsten rufe ich natürlich zurück.
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