Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2023

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 24 Episoden des Jahres 2023 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2023: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2023
Episodenanzahl
24
Erste Episode 2023
– Episode 306
Letzte Episode 2023
– Episode 329
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 306: Berufsbild Workflow-Analyst

Episodennummer
306
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 306 : Berufsbild Workflow-Analyst
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-306-berufsbild-workflow-analyst/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Björn Richerzhagen über das Berufsbild des Workflow-Analysten und dessen Bedeutung in modernen Organisationen. Björn Richerzhagen ist Gründer und Geschäftsführer der MINAUTICS GmbH in Berlin, einem Beratungsunternehmen, das sich auf modellbasiertes Prozessmanagement spezialisiert hat. Dabei nutzt sein Team Modellierungssprachen wie BPMN, DMN und CMN nicht nur zur Visualisierung, sondern auch zur Automatisierung von Geschäftsprozessen. Zu Beginn erläutert Björn Richerzhagen, dass in vielen Unternehmen zwei Welten existieren: Auf der einen Seite die IT-affinen Fachkräfte – etwa Business-Analysten oder Product Owner –, die in Digitalisierungsprojekten Softwarelösungen entwickeln. Auf der anderen Seite stehen die Qualitäts- und Organisationsmanager, die mit Prozessgestaltung und -optimierung betraut sind, aber häufig keinen Zugang zu IT-Systemen haben. Beide Gruppen verfügen über unterschiedliche Methoden und Perspektiven, stoßen aber regelmäßig auf ähnliche Probleme. Die IT-Spezialisten erkennen oft zu spät, dass ein Prozess vor der Automatisierung zunächst optimiert werden müsste, während die Organisationsseite zwar über Prozesswissen verfügt, aber Schwierigkeiten hat, dieses in die IT-Welt zu übertragen. Aus dieser Beobachtung entstand die Idee, ein neues Berufsbild zu definieren – den Workflow-Analysten. Diese Rolle soll die Lücke zwischen IT und Organisation schließen, beide Sprachen sprechen und Methoden aus beiden Bereichen beherrschen. Ziel ist es, zu verhindern, dass ineffiziente oder unzureichend definierte Prozesse („digitale Scheißprozesse“) automatisiert werden, was zu kostspieligen und unflexiblen Systemen führt. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und ergänzt, dass neben diesen beiden Lagern noch ein drittes existiert: die Nutzerinnen und Nutzer der Prozesse im Alltag. Diese Personen, oft aus den Fachabteilungen, müssen mit den Resultaten der Automatisierungsprojekte leben und deren Schwächen ausbaden. Björn Richerzhagen bestätigt das und berichtet, dass bei der von ihm initiierten Veranstaltung „Workflow Analytica“ rund 45 % der Teilnehmenden aus der IT, 45 % aus organisatorischen Bereichen und etwa 10 % aus Fachabteilungen stammen. Ziel der Veranstaltung ist es, die gegenseitige Verständigung zu fördern, den Sprachgebrauch anzugleichen und die Stärken der jeweils anderen Disziplin kennenzulernen. Ein zentrales Anliegen sei es, so Björn Richerzhagen, methodische und strategische Werkzeuge zu vermitteln, um Prozesse besser bewerten und mit der Unternehmensstrategie verknüpfen zu können. Nur wer verstehe, warum ein Prozess optimiert wird und welche strategischen Ziele damit verbunden sind, könne langfristig wirksame Automatisierungen gestalten. Dazu gehören auch klassische Lean-Prinzipien, die helfen, Verschwendung zu vermeiden und Prozessqualität zu steigern, bevor technische Lösungen implementiert werden. Götz Müller bezeichnet die Rolle des Workflow-Analysten als Schnittstellenfunktion und „Dolmetscher“ zwischen den Welten, worauf Björn Richerzhagen entgegnet, dass der Begriff Schnittstelle fast zu trennend sei. Ziel sei vielmehr, die Disziplinen zu verschmelzen. Ein IT-Experte solle auch Methoden aus dem Qualitätsmanagement wie die FMEA kennen, während ein Qualitätsmanager Grundverständnisse über IT-gestützte Prozesssteuerung haben müsse. Der Workflow-Analyst vereine beide Sichtweisen in einem gemeinsamen Werkzeugkasten. Auf die Frage nach der Ausbildung für dieses Berufsbild meint Björn Richerzhagen, dass es weder zwingend ein akademischer noch ein klassischer Lehrberuf sein müsse. Vielmehr brauche es auf beiden Seiten eine Erweiterung des bestehenden Wissens um etwa 10–15 % – also IT-Know-how für Organisationsspezialisten und Prozessverständnis für IT-Fachleute. Moderne Methoden wie BPMN sollten in der Ausbildung selbstverständlich sein. Wichtig sei vor allem, ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Sprache zu entwickeln. Neben fachlichen Fähigkeiten betont Björn Richerzhagen die Bedeutung sozialer Kompetenzen. Wer verschiedene Disziplinen zusammenbringen will, müsse empathisch, offen und kommunikationsstark sein. Reine Fachspezialisierung oder die klassische „Nerd-Kultur“ seien heute nicht mehr zielführend. Gute Workflow-Analysten sollten die Perspektiven anderer respektieren, aktiv zuhören und Konflikte zwischen Abteilungen moderieren können. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Rolle der Organisation selbst. Götz Müller fragt, welche Rahmenbedingungen ein Unternehmen schaffen müsse, damit ein Workflow-Analyst erfolgreich arbeiten kann. Björn Richerzhagen nennt dafür drei wesentliche Faktoren: flache Hierarchien, eine klare Kundenorientierung und geringe strukturelle Barrieren zwischen Abteilungen. In starren, stark hierarchischen Organisationen sei es schwierig, bereichsübergreifende Prozesse zu optimieren. In solchen Fällen brauche der Workflow-Analyst ein starkes methodisches Fundament, um dennoch Fortschritte zu erzielen. Im weiteren Verlauf zieht Götz Müller eine Parallele zum Systemingenieur, der zwischen Hardware- und Softwareentwicklung vermittelt. Björn Richerzhagen stimmt zu und betont, dass auch der Workflow-Analyst wie ein Systemingenieur denken müsse – mit einem klaren Fokus auf die übergeordneten Anforderungen und das Zusammenspiel verschiedener Elemente. Zum Abschluss diskutieren beide, wie kleine Unternehmen mit der Rolle umgehen können, wenn keine Vollzeitstelle dafür vorgesehen ist. Björn Richerzhagen rät, pragmatisch zu beginnen: kleine Schritte zu machen, die Welten miteinander in Kontakt zu bringen und erste Projekte umzusetzen. Auch wenn die Position nicht voll ausgelastet ist, sei der Schaden größer, wenn man das Thema gar nicht angehe. Mit ersten Erfolgen könne später die Notwendigkeit einer festen Rolle überzeugend belegt werden. Entscheidend sei das Bewusstsein, dass Digitalisierung mehr ist als Technologie – sie verlangt das Zusammenspiel von Menschen, Prozessen und Methoden. Götz Müller und Björn Richerzhagen zeigen in diesem Gespräch, dass der Workflow-Analyst eine Schlüsselrolle in der modernen Prozesslandschaft einnehmen kann. Er verbindet technische und organisatorische Kompetenzen, fördert das gegenseitige Verständnis und sorgt dafür, dass Digitalisierung auf stabilen, optimierten Prozessen aufbaut. So entsteht ein Berufsbild, das gleichermaßen methodisches Wissen, soziale Fähigkeiten und strategisches Denken vereint – und damit ein wichtiger Faktor für erfolgreiche digitale Transformation wird. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 307: Zukunftsprozesse

Episodennummer
307
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 307 : Zukunftsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-307-zukunftsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Pastuszka, der als Strategie- und Innovationsberater Organisationen und Menschen dabei unterstützt, Klarheit und Struktur in komplexe Zusammenhänge zu bringen, um bessere Zukunftsentscheidungen zu treffen. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht die Frage, wie Unternehmen mit der ungewissen Zukunft umgehen können, welche Methoden ihnen helfen, Orientierung zu gewinnen, und welche typischen Fehler sie dabei vermeiden sollten. Zu Beginn beschreibt Stefan Pastuszka die zentrale Herausforderung: Die Zukunft ist unbestimmt und es existieren unendlich viele mögliche Entwicklungen. Unternehmen suchen jedoch nach Sicherheit und verlässlichen Informationen für ihre Planung – etwas, das in der Auseinandersetzung mit der Zukunft kaum zu haben ist. Dennoch sei es essenziell, sich mit ihr zu beschäftigen. Wer dies versäume, begebe sich auf eine „Irrfahrt im Nebel“. Gleichzeitig fehle vielen Organisationen die Zeit, sich intensiv mit Zukunftsfragen zu befassen, da das operative Tagesgeschäft überwiege. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und vergleicht den Umgang mit der Zukunft mit dem Projektmanagement, in dem man versucht, den Zufall durch Planung zu ersetzen. Stefan Pastuszka betont, dass eine klare Vorstellung von der Zukunft notwendig sei, um sinnvolle strategische Entscheidungen zu treffen. Unternehmen müssten Annahmen darüber formulieren, wie sich ihre Umwelt entwickeln werde. Diese Annahmen basierten auf einer Mischung aus Vision und Analyse: Die Vision zeige das Ziel, die Analyse sorge für Realismus. Eine Strategie ohne Zukunftsbild gleiche einem Schuss ins Blaue – man könne Glück haben, aber selten gezielt treffen. Stefan Pastuszka unterscheidet zwei Denkansätze in der Strategiearbeit. Manche orientieren sich stark an der Gegenwart – an vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten – und entwickeln daraus mögliche nächste Schritte. Diese Herangehensweise führe jedoch oft zu kurzsichtigen Entscheidungen. Eine tragfähige Strategie brauche beides: ein realistisches Verständnis der Gegenwart und ein klares, plausibles Zukunftsbild. Nur die Verbindung beider Perspektiven ermögliche es, die Richtung zu halten. Als nächstes erläutert Stefan Pastuszka, dass Zukunftsvorausschau keine Spekulation sei, sondern eine methodisch fundierte Arbeit. Sie beginne mit einer gründlichen Umfeldanalyse. Dazu gehöre, externe Einflüsse wie technologische, gesellschaftliche, wirtschaftliche oder regulatorische Entwicklungen zu erfassen und zu verstehen, welche Trends daraus entstehen könnten. Diese Trends seien gerichtete Veränderungen im Umfeld eines Unternehmens und könnten in ihrer Stärke, Richtung und Eintrittswahrscheinlichkeit variieren. Ein zentraler Teil der Arbeit bestehe darin, Annahmen über die künftige Entwicklung dieser Trends zu formulieren und zu überprüfen, welche davon für das eigene Geschäft relevant seien. Als bewährte Methode nennt Stefan Pastuszka die Szenariotechnik. Dabei werden alternative, aber plausible Zukunftsbilder konstruiert, die sich deutlich voneinander unterscheiden können. Ziel sei es, Strategien zu entwickeln, die auch unter unterschiedlichen Zukunftsbedingungen tragfähig bleiben – sogenannte „No-Regrets-Entscheidungen“. Diese Entscheidungen seien robust, weil sie in verschiedenen Szenarien sinnvoll wirken. Götz Müller ergänzt, dass Szenarien dabei helfen, sich an künftigen Weggabelungen auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten. Stefan Pastuszka bestätigt dies und beschreibt, wie unterschiedliche Kombinationen von Einflussfaktoren zu unterschiedlichen Szenarien führen. Als ergänzende Methode nennt er das „Backcasting“: Dabei stellt man sich die gewünschte Zukunft vor und leitet rückwärts ab, welche Schritte dorthin geführt haben könnten. Diese Methode sei besonders nützlich, um konkrete Maßnahmen aus einer Vision abzuleiten. Eine reine Fortschreibung der Vergangenheit – also das Extrapolieren von Trends – sei dagegen oft unzuverlässig, weil viele Entwicklungen zu dynamisch oder sprunghaft verlaufen. Im weiteren Verlauf des Gesprächs diskutieren Götz Müller und Stefan Pastuszka die Rolle von Abhängigkeiten in Branchen mit begrenzten Handlungsspielräumen, etwa bei Automobilzulieferern. Stefan Pastuszka empfiehlt, nicht nur auf die unmittelbaren Kunden zu schauen, sondern auch auf deren Endkunden. Wer die Bedürfnisse der nächsten Stufe in der Wertschöpfungskette versteht, kann frühzeitig Chancen erkennen und neue Geschäftsfelder erschließen. So könne man Abhängigkeiten reduzieren und sich rechtzeitig auf technologische oder gesellschaftliche Veränderungen einstellen. Ein zentrales Thema ist das Verständnis von Kundenbedürfnissen. Stefan Pastuszka betont, dass jedes erfolgreiche Geschäftsmodell ein relevantes Bedürfnis befriedigt oder ein konkretes Problem löst. Götz Müller ergänzt dies mit dem Beispiel eines Versicherungsmaklers, der erkannte, dass die Konkurrenz für eine Berufsunfähigkeitsversicherung nicht nur andere Versicherer, sondern auch Anbieter von Lifestyle-Produkten wie Smartphones sein kann. Solche Perspektivwechsel erweitern das Verständnis von Marktmechanismen. Stefan Pastuszka verweist auf erfolgreiche Unternehmen wie Apple, die es verstanden haben, Bedürfnisse zu erkennen und zu gestalten. Allerdings gebe es keine Garantie für Erfolg – viele Ideen scheiterten trotz Potenzials, oft aus Gründen des falschen Timings. Unternehmen müssten daher wachsam bleiben und regelmäßig prüfen, ob ihre Annahmen über die Zukunft noch zutreffen. Ein häufiger Fehler sei es, an einmal getroffenen Zukunftsannahmen festzuhalten, statt sie laufend zu hinterfragen. Wer bemerkt, dass sich Entwicklungen anders abzeichnen als erwartet, müsse seine Strategie anpassen. Das bedeute nicht, alles über Bord zu werfen, aber flexibel zu reagieren. Ein weiterer Fehler liege in der Überzeugung, recht behalten zu müssen. Zukunftsarbeit verlange Offenheit, verschiedene Perspektiven und Teamarbeit. Strategische Vorausschau solle nicht auf dem Bauchgefühl Einzelner basieren, sondern auf gemeinsamer, informierter Reflexion. Abschließend sprechen Götz Müller und Stefan Pastuszka über Entscheidungsprozesse in Teams. Eine Einigkeit könne gefährlich werden, wenn sie auf Anpassungsdruck statt auf echter Diskussion beruhe. Stefan Pastuszka plädiert für einen offenen Diskurs, in dem auch widersprechende Sichtweisen zugelassen werden. Nicht Konsens, sondern Konsent – also Zustimmung im Sinne von „Ich kann damit leben“ – sei das Ziel. So entstehe eine tragfähige Grundlage, um gemeinsam Verantwortung zu übernehmen, auch wenn sich Annahmen später als falsch herausstellen. Das Gespräch endet mit dem Gedanken, dass Zukunftsarbeit und kontinuierliche Verbesserung vieles gemeinsam haben: Beide beschäftigen sich mit dem Unbekannten und erfordern die Bereitschaft, aus Erfahrungen zu lernen, Kurskorrekturen vorzunehmen und flexibel auf neue Erkenntnisse zu reagieren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 308: Morgentreffen mit Außendienst-Teams

Episodennummer
308
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 308 : Morgentreffen mit Außendienst-Teams
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-308-morgentreffen-mit-aussendienst-teams/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stephan Löttgen über die Entwicklung und Bedeutung der täglichen Morgentreffen in der Holzhausmanufaktur Stommel Haus sowie über die Einbindung der Außendienst-Teams in diesen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Das Gespräch bietet einen tiefen Einblick in den Aufbau, die Herausforderungen und die kulturellen Auswirkungen dieser Routine, die sich über mehrere Jahre hinweg zu einem zentralen Element der Unternehmensentwicklung entwickelt hat. Zu Beginn des Gesprächs stellt Stephan Löttgen sich erneut vor und beschreibt seine vielfältigen Rollen im Unternehmen: Er ist Kaizen- und Lean-Verantwortlicher, Teil der Stommel Haus Akademie und des Kaizen Kollektivs. Als sogenannter Mizusumashi versteht er sich als Vorbild in der kontinuierlichen Verbesserung und sorgt im Betrieb für reibungslose Materialflüsse und funktionierende Kanban-Kreisläufe. Neben seiner beruflichen Tätigkeit ist er Familienvater und betreibt einen kleinen Bauernhof, was seine Verwurzelung und seine praxisnahe Haltung unterstreicht. Im Zentrum des Gesprächs steht das Thema „Morgentreffen“. Stephan Löttgen erklärt, dass diese Treffen ihren Ursprung in Lean-Vorbildern wie FastCap, Yellow Tools und dem „2 Second Lean“-Ansatz von Paul Akers haben. Seit Februar 2018 treffen sich alle Mitarbeitenden jeden Morgen um 9:30 Uhr in der Produktionshalle, um über aktuelle Themen, Verbesserungsmöglichkeiten und den Stand der Projekte zu sprechen. Ziel ist es, Kommunikation, Zusammenarbeit und das gemeinsame Lernen zu fördern. Das Treffen dauert etwa 20 Minuten und wird täglich von einem anderen Mitarbeitenden moderiert, der anhand einer Checkliste Fragen stellt – stets aus Kundensicht und im Sinne von Sicherheit, Qualität und Effizienz. Zu Beginn war die Begeisterung groß, aber nicht alle fühlten sich sofort wohl, insbesondere weil die tägliche Moderation eine gewisse persönliche Offenheit erforderte. Dennoch entwickelte sich das Morgentreffen rasch zu einem festen Bestandteil des Arbeitsalltags und zu einer Quelle spürbarer Verbesserungen. Stephan Löttgen betont, dass dieses Ritual nicht nur zur operativen Abstimmung dient, sondern vor allem die Unternehmenskultur prägt: Es schafft Transparenz, fördert gegenseitigen Respekt und schult die Mitarbeitenden in klarer und respektvoller Kommunikation. Ein zentrales Thema des Gesprächs sind die Herausforderungen, die sich durch den Außendienst ergeben. Während alle Mitarbeitenden in der Halle regelmäßig am Treffen teilnehmen, war die Einbindung der Monteure, Serviceteams und Bauleiter lange Zeit schwierig. Diese Teams sind meist unterwegs und konnten deshalb kaum an den täglichen Runden teilnehmen. Dadurch entstand eine Lücke zwischen den Beschäftigten in der Manufaktur und den Mitarbeitenden auf den Baustellen. Die Folge war, dass die Außenteams sich teilweise ausgeschlossen fühlten, obwohl sie über wertvolle Praxiserfahrungen verfügten. Dieses Wissen ging verloren, und wichtige Rückmeldungen aus dem Baustellenalltag erreichten das Team in der Halle nur verzögert oder gefiltert. Götz Müller greift diese Problematik auf und vergleicht sie mit ähnlichen Situationen in anderen Branchen, in denen unterschiedliche Funktionsbereiche – etwa Produktion und Entwicklung – gegeneinander abgegrenzt sind. Stephan Löttgen bestätigt diesen Punkt und beschreibt, dass auch bei Stommel Haus solche Spannungen auftreten konnten, weil die Außenteams nur indirekt am Verbesserungsprozess beteiligt waren. Die fehlende Kommunikation führte dazu, dass manche Prozesse nicht optimal funktionierten oder Verbesserungen nicht vollständig umgesetzt wurden. Um diese Lücke zu schließen, entwickelte das Unternehmen zunächst alternative Formate. Ein Beispiel sind monatliche Projekttage, an denen alle Mitarbeitenden – inklusive Außendienst – im Werk zusammenkommen, um ausschließlich an Verbesserungsprojekten zu arbeiten. Diese Tage erwiesen sich als äußerst wertvoll, weil sie intensive Zusammenarbeit ermöglichten und neue Perspektiven eröffneten. Dennoch blieb das Ziel bestehen, die tägliche Kommunikation auch über Distanz hinweg zu realisieren. Erst durch die Pandemie und die damit verbundene Digitalisierung erhielt das Thema neuen Schwung. Stephan Löttgen berichtet, dass man bereits vor Corona über digitale Lösungen nachgedacht hatte, aber Bedenken bezüglich Technik, Empfang und Praktikabilität hatte. Corona zwang das Unternehmen, sich mit Remote-Arbeit auseinanderzusetzen, wodurch der Gedanke eines virtuellen Morgentreffens wieder auflebte. Schließlich wurde die technische Umsetzung beschlossen und realisiert – ein entscheidender Schritt, um auch die Außenteams dauerhaft in die tägliche Routine einzubinden. Heute können Monteure und Bauleiter von den Baustellen aus teilnehmen und sich aktiv einbringen. Diese Integration hat nicht nur die Kommunikation verbessert, sondern auch das Verständnis für die jeweiligen Herausforderungen auf beiden Seiten gestärkt. Die Diskussionen wurden offener, die gegenseitige Wertschätzung wuchs, und viele kleine, aber wichtige Verbesserungsideen konnten nun in beide Richtungen fließen. Besonders deutlich wird dies bei der täglichen Rückmeldung von den Baustellen, die inzwischen über Bild und Ton erfolgt. Mit Tablets können die Außenteams live Probleme zeigen, etwa beschädigte Bauteile, und diese werden auf dem Bildschirm in der Halle für alle sichtbar gemacht. Dadurch entstehen unmittelbare, gemeinsame Problemlösungen – schneller und effizienter, als es über E-Mails oder Telefonate je möglich wäre. Laut Stephan Löttgen hat sich dadurch die Nacharbeit im Unternehmen deutlich reduziert, teils um die Hälfte. Neben der inhaltlichen Ebene haben sich auch die Prinzipien und Rituale des Treffens weiterentwickelt. Dazu gehören klare Kommunikationsregeln: Wenn ein Gespräch nur zwei Personen betrifft, wird es nach dem Treffen fortgesetzt, um die Zeit der übrigen Kolleginnen und Kollegen zu respektieren. Der Moderator hat stets das Wort, unabhängig von Hierarchien – auch Geschäftsführer Ralf Stommel hält sich an diese Regel. Diese Haltung fördert eine Kultur des Respekts und des Zuhörens. Das Treffen dauert in der Regel 20 Minuten, kann aber je nach Bedarf kürzer oder länger sein. Entscheidend ist der Nutzen: Wenn es nichts zu besprechen gibt, endet das Treffen frühzeitig; wenn wichtige Themen anstehen, darf es auch einmal länger dauern. Die technische Umsetzung der hybriden Treffen war eine Herausforderung. Mit Headsets, Mikrofonen, Lautsprechern und Kameras wurde ein System geschaffen, das eine gute Tonqualität und stabile Verbindung gewährleistet. Die Remote-Teilnehmenden erscheinen auf einem großen Monitor, sodass ein Raumgefühl entsteht und die Distanz überbrückt wird. Pünktlichkeit spielt eine zentrale Rolle – das Treffen beginnt immer um 9:30 Uhr, und sowohl die Hallen- als auch die Baustellen-Teams sind vorbereitet. Vor Beginn gibt es eine informelle Phase, in der sich die Mitarbeitenden kurz austauschen können, was das Gemeinschaftsgefühl stärkt. Auch die Struktur der Inhalte wurde weiterentwickelt. Inzwischen gibt es für jeden Wochentag eigene Checklisten, die auf typische Themen abgestimmt sind. So stehen montags andere Fragen im Vordergrund als mittwochs oder donnerstags. Diese Differenzierung entstand erst mit wachsender Routine und wird heute gezielt genutzt, um Schwerpunkte zu setzen. Besonders an Projekttagen moderieren erfahrene Mitarbeitende, um komplexere Themen sicher zu leiten. Die Einführung des hybriden Formats war zunächst eine Herausforderung für alle Beteiligten – technisch wie kulturell. Doch die Lernbereitschaft war groß, und bald zeigte sich, dass sowohl die Teams auf der Baustelle als auch in der Halle voneinander profitieren. Durch die neue Kommunikationsform veränderte sich sogar die Dynamik im Raum: Wer etwas sagen wollte, musste erst das Mikrofon nehmen, wodurch sich ein stärkeres Bewusstsein für Redeanteile und Aufmerksamkeit entwickelte. Am Ende betont Stephan Löttgen die zentrale Bedeutung des „Einfach-Anfangens“. Perfektion sei kein realistischer Startpunkt, entscheidend sei das Tun und das beharrliche Weiterentwickeln. Er plädiert für ein Vorgehen nach dem Prinzip „Trial & Error“ – Fehler gehören dazu, solange man daraus lernt. Wichtig sei, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg findet und das Format an die eigenen Bedürfnisse anpasst, statt bestehende Modelle einfach zu kopieren. Für Stommel Haus hat sich das Morgentreffen zu einem lebendigen Trainingsfeld entwickelt, in dem Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Führungskräfte aus der Gruppe herauswachsen und sich eine Kultur des gemeinsamen Lernens etabliert hat. Das Treffen ist damit weit mehr als ein Kommunikationsinstrument – es ist ein Motor für Selbstorganisation, Qualität und stetige Weiterentwicklung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 309: Ein Lean-Chat mit ChatGPT

Episodennummer
309
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 309 : Ein Lean-Chat mit ChatGPT
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-309-ein-lean-chat-mit-chatgpt/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit ChatGPT über die Grundprinzipien, Herausforderungen und zukünftigen Entwicklungen des Lean Managements. Im Gespräch geht es um den Einstieg in Lean, die Bedeutung verschiedener Unternehmensebenen, die Auswirkungen auf Führungsverhalten sowie um den Umgang mit Veränderungen und Lernprozessen innerhalb einer Organisation. Zu Beginn stellt sich ChatGPT als ein von OpenAI entwickeltes Sprachmodell vor, das auf natürliche Sprache reagieren und Wissen aus unterschiedlichsten Themengebieten kontextbezogen wiedergeben kann. Persönliche Erfahrungen hat ChatGPT naturgemäß keine, doch es beschreibt Lean Management als bewährten Ansatz der Prozessoptimierung, der darauf abzielt, Verschwendung zu eliminieren und den Kundennutzen zu maximieren. Sowohl Prozessoptimierung im Allgemeinen als auch Lean Management im Besonderen hätten in vielen Unternehmen zu besserer Qualität, höherer Effizienz und Kosteneinsparungen geführt – allerdings nur bei konsequenter Planung, Umsetzung und Kontrolle. Götz Müller bittet ChatGPT anschließend um Empfehlungen für Menschen, die sich erstmals mit Lean Management beschäftigen, differenziert nach Hierarchieebenen. Für die Unternehmensleitung nennt ChatGPT das Verständnis der Lean-Grundprinzipien und die Entwicklung einer klaren Strategie als zentrale Voraussetzung. Lean müsse von oben vorgelebt und als langfristige Managementphilosophie verstanden werden. Das mittlere Management solle die Werkzeuge und Methoden von Lean beherrschen und als Multiplikator fungieren, um Mitarbeiter einzubeziehen und Verbesserungen zu fördern. Operative Führungskräfte sollten sich auf die praktische Umsetzung konzentrieren, eine Verbesserungskultur aufbauen und ihre Teams zur Eigeninitiative befähigen. Fachkräfte auf der Ausführungsebenewiederum müssten lernen, Verschwendung zu erkennen, Probleme zu lösen und ihren Beitrag zur Wertschöpfung zu verstehen. Insgesamt sei Lean Management eine Aufgabe aller Ebenen und keine isolierte Methode. Auf die Frage nach den Unterschieden zwischen Leistungs-, Unterstützungs- und Führungsprozessen erklärt ChatGPT, dass Lean in allen drei Prozessarten anwendbar sei, jedoch mit unterschiedlicher Zielrichtung. In Leistungsprozessen wie Produktion oder Kundenservice stehe die direkte Wertschöpfung für den Kunden im Vordergrund; hier gehe es um Flussoptimierung, Standardisierung und Transparenz. Unterstützungsprozesse – etwa in Personalwesen oder IT – sollten effizient gestaltet werden, um die Kernprozesse zu stärken. Führungsprozesse wiederum müssten Lean als Denkweise etablieren, die strategische Ausrichtung und Entscheidungsfindung auf kontinuierliche Verbesserung ausrichtet. Methoden wie Hoshin Kanri oder A3-Reports könnten hier Struktur geben. Ein zentraler Aspekt der Unterhaltung ist die Veränderung der Führungsverantwortung durch Lean Management. Nach Ansicht von ChatGPT wird Verantwortung stärker dezentralisiert: Führungskräfte sollen befähigen statt anweisen, Transparenz schaffen und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess fördern. Zudem verlange Lean eine konsequente Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse und die aktive Unterstützung von Veränderungsprozessen. Zusammenarbeit, Offenheit und Motivation würden zu Schlüsselfaktoren moderner Führung. Im Anschluss geht es um die Kompetenzen, die Führungskräfte im Zuge der Lean-Einführung benötigen. Fachlich sollten sie die Lean-Prinzipien verstehen, Daten analysieren, Probleme systematisch lösen und Projekte steuern können. Sozial seien Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Coaching-Kompetenz, Konfliktlösung und Vorbildverhalten entscheidend. Führung in einem Lean-Kontext bedeute, Menschen zu befähigen, Eigenverantwortung zu übernehmen und Vertrauen in die gemeinsame Zielorientierung zu schaffen. Beim Thema Umgang mit Veränderungen differenziert ChatGPT erneut nach Hierarchieebenen. Mitarbeiter sollten offen für Neues sein, die Ziele der Veränderungen verstehen, sich engagieren und Weiterbildungsangebote nutzen. Führungskräfte müssten dagegen klar kommunizieren, Unterstützung bieten, Mitarbeiter einbinden und Geduld zeigen. Der Erfolg von Veränderungsprozessen hänge maßgeblich von Transparenz, Anerkennung und Lernbereitschaft ab. Auf die Frage nach dem Einstieg in Lean Management erläutert ChatGPT, dass eine strategische Vorbereitung entscheidend sei. Die Unternehmensleitung müsse Lean als langfristige Initiative begreifen und die nötigen Ressourcen bereitstellen. Das mittlere Management solle sich über Schulungen und Coaching gezielt auf die Umsetzung vorbereiten. Operative Führungskräfte bräuchten praktische Anleitung und kontinuierliche Begleitung, um Lean im Alltag zu verankern. Fachkräfte sollten befähigt werden, eigenständig Verbesserungen zu identifizieren und einzubringen. Der gemeinsame Lernprozess sei zentraler Bestandteil des Erfolgs. Deutlich wird im Gespräch auch, dass Wissens- und Erfahrungsdefizite typische Stolpersteine darstellen. Fehlende Zielklarheit, mangelnde Kenntnisse über Lean-Methoden, unkoordinierte Umsetzung oder unzureichende Führung seien deutliche Indizien dafür, dass Know-how fehlt. Widerstände gegen Veränderungen seien oft ein Zeichen unzureichender Kommunikation oder fehlender Einbindung. Auf die Frage nach typischen Hinweisen, dass Menschen sich mit Veränderungen noch schwertun, nennt ChatGPT vor allem Skepsis, Unsicherheit und Motivationsprobleme bei Mitarbeitern, aber auch Überforderung und fehlende Unterstützung bei Führungskräften. Maßnahmen wie gezielte Schulungen, offene Kommunikation und das Aufzeigen konkreter Erfolge könnten helfen, Akzeptanz aufzubauen. Im Ausblick beschreibt ChatGPT die zukünftige Entwicklung von Lean Management im Kontext globaler Herausforderungen. Themen wie Nachhaltigkeit, Klimawandel, Rohstoffknappheit und Kreislaufwirtschaft würden Lean einen neuen Schub geben. Die Prinzipien von Ressourceneffizienz, Wertstromdenken und kontinuierlicher Verbesserung passten ideal zu den Zielen nachhaltiger Wirtschaftssysteme. Unternehmen könnten Lean nutzen, um ökologische Verantwortung mit ökonomischer Leistungsfähigkeit zu verbinden. Auch die Gestaltung resilienter Lieferketten werde zunehmend Bedeutung gewinnen. Zum Abschluss reflektiert Götz Müller den Gesprächsverlauf. Er betont, dass die Antworten von ChatGPT aufgrund der allgemeinen Fragestellung naturgemäß oberflächlich geblieben seien. Ein menschlicher Gesprächspartner hätte vermutlich stärker auf frühere Antworten Bezug genommen und diese vertieft. Dennoch sei die Episode ein interessanter Versuch, das Thema Lean Management aus einer neuen Perspektive zu beleuchten und die Potenziale von Sprachmodellen im fachlichen Diskurs zu erproben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 310: Was meint ChatGPT zu Hoshin Kanri vs. OKR?

Episodennummer
310
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 310 : Was meint ChatGPT zu Hoshin Kanri vs. OKR?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-310-was-meint-chatgpt-zu-hoshin-kanri-vs-okr/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit ChatGPT über die Unterschiede, Gemeinsamkeiten und Zusammenhänge zwischen den Konzepten Hoshin Kanri und Objectives and Key Results (OKR) sowie über deren praktische Anwendung, Werkzeuge und ergänzende Methoden wie das A3-Formular, die X-Matrix und die Toyota Kata. Zu Beginn erklärt ChatGPT, dass Hoshin Kanri eine japanische Methode der strategischen Unternehmensführung ist, auch bekannt als Policy Deployment. Der Fokus liegt auf der langfristigen Ausrichtung eines Unternehmens, der Einbindung aller Ebenen in die Strategieumsetzung und der kontinuierlichen Verbesserung. Die Methode basiert auf einem klar strukturierten Top-down-Ansatz, bei dem die Unternehmensleitung die Vision und übergeordneten Ziele vorgibt, während die Umsetzung in den Abteilungen und Teams erfolgt. OKR hingegen, so erläutert ChatGPT, ist ein aus den USA stammendes Framework, das auf kurzfristige, messbare Ziele ausgerichtet ist. Es wurde durch Unternehmen wie Intel und Google bekannt und kombiniert ambitionierte, qualitative Ziele (Objectives) mit quantitativen Kennzahlen (Key Results). Der Ansatz verbindet Top-down-Vorgaben mit Bottom-up-Elementen, da Mitarbeiter ihre eigenen Beiträge zu den Unternehmenszielen definieren. Regelmäßige Überprüfungen und Feedback-Schleifen sichern Transparenz und Anpassungsfähigkeit. Auf die Nachfrage von Götz Müller, wie bei OKR die Verbindung zwischen individuellen und unternehmensweiten Zielen hergestellt wird, beschreibt ChatGPT den Mechanismus der Zielkaskade. Ziele und Kennzahlen werden von der Unternehmensspitze über die Teams bis zu den einzelnen Mitarbeitenden heruntergebrochen. Gleichzeitig behalten Mitarbeitende Handlungsspielräume, um ihre eigenen Key Results zu gestalten. Dieses Zusammenspiel schafft eine Balance zwischen strategischer Ausrichtung und Eigenverantwortung. Götz Müller hinterfragt daraufhin, ob die hierarchische Kaskade nicht letztlich auch einen Top-down-Charakter habe. ChatGPT bestätigt dies, betont aber, dass der entscheidende Unterschied in der aktiven Beteiligung der Mitarbeiterliegt. OKR verknüpft klare Unternehmensziele mit individueller Motivation und Selbststeuerung. Im weiteren Verlauf verdeutlicht ChatGPT, dass Hoshin Kanri zwar ebenfalls eine Kaskadierung von Zielen kennt, jedoch deutlich stärker auf einen systematischen Umsetzungsprozess setzt. Dieser umfasst mehrere Stufen: Formulierung der Vision, Ableitung strategischer Ziele, Definition und Abstimmung von Maßnahmen, Umsetzung und Kontrolle sowie regelmäßige Überprüfung und Anpassung. Diese Schleife bildet den kontinuierlichen Verbesserungsprozess ab, der Hoshin Kanri auszeichnet. Auf Götz Müllers Zusammenfassung hin bestätigt ChatGPT, dass der wesentliche Unterschied zwischen beiden Methoden in der methodischen Tiefe und Prozessintegration liegt. Während OKR primär der Zielausrichtung dient, bietet Hoshin Kanri einen vollständigen Managementzyklus, der Strategie, Umsetzung und Kontrolle verbindet. Entsprechend eigne sich Hoshin Kanri vor allem für größere Unternehmen mit klaren Strukturen, während OKR für kleinere, agilere Organisationen geeignet sei. Anschließend erläutert ChatGPT die praktische Umsetzung von Hoshin Kanri im Detail. Der Prozess beginnt mit der Entwicklung einer langfristigen Unternehmensstrategie, gefolgt von der Festlegung von Zielen, der Ableitung von Maßnahmen und der Definition von Kennzahlen. Priorisierung, regelmäßige Überwachung und Anpassung sichern die Zielerreichung. Besonders wichtig seien Hoshin-Kanri-Workshops, in denen Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam Strategien und Umsetzungspläne erarbeiten – ein zentrales Element der partizipativen Ausrichtung dieser Methode. Ein wesentliches Werkzeug in diesem Zusammenhang ist die X-Matrix, die ChatGPT als visuelles Planungs- und Steuerungsinstrument beschreibt. Sie verknüpft strategische Ziele, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen in einer einzigen Übersicht. So wird sichtbar, wie einzelne Initiativen mit der Gesamtstrategie verbunden sind. Die X-Matrix erleichtert außerdem die Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen und fördert das Verständnis für Zusammenhänge. Darüber hinaus spielt das A3-Formular eine wichtige Rolle. Es dient als strukturiertes Werkzeug zur Problemlösung und Prozessverbesserung. Das Formular fasst auf einer Seite Hintergrund, Zielsetzung, Analyse, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeitplan, Ergebnisse und Reflexion zusammen. Götz Müller und ChatGPT erörtern, dass das A3-Formular sowohl für große Projekte als auch für kleine, alltägliche Verbesserungen eingesetzt werden kann. Führungskräfte haben dabei die Aufgabe, Mitarbeitende zu unterstützen, zu coachen und Fortschritte zu überwachen, um die Wirksamkeit sicherzustellen. ChatGPT weist auf häufige Fehler beim Einsatz der X-Matrix und des A3-Formulars hin: unklare Zieldefinitionen, zu viele parallele Projekte, unzureichende Ressourcen oder mangelnde Einbindung der Mitarbeitenden. Eine klare strategische Ausrichtung und regelmäßige Überwachung seien daher unerlässlich. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Toyota Kata, eine Methode zur Förderung kontinuierlicher Verbesserung und Lernprozesse. Sie besteht aus zwei Komponenten – der Improvement Kata und der Coaching Kata – und unterstützt durch iterative Experimente die Weiterentwicklung von Prozessen und Fähigkeiten. ChatGPT erklärt, dass die Toyota Kata sehr gut mit dem A3-Formular kombiniert werden kann: Während das A3-Formular die Struktur zur Problemlösung liefert, bietet die Kata den Denk- und Lernrahmen, um Verbesserungen nachhaltig zu verankern. Götz Müller hinterfragt den Ursprung der Toyota Kata, worauf ChatGPT klarstellt, dass sie nicht von Toyota selbst, sondern von Mike Rother entwickelt wurde, basierend auf dessen Analysen der Toyota-Praktiken. Im Anschluss diskutieren beide, wie sich Toyota Kata und Hoshin Kanri sinnvoll verbinden lassen. ChatGPT beschreibt, dass Hoshin Kanri die strategische Richtung vorgibt, während die Toyota Kata auf operativer Ebene hilft, die gesetzten Ziele schrittweise zu erreichen und Hindernisse zu überwinden. Zur Reihenfolge der Einführung empfiehlt ChatGPT, abhängig von der Unternehmenssituation entweder mit der Toyota Kata (zur Stärkung der Verbesserungskultur) oder mit Hoshin Kanri (zur strategischen Ausrichtung) zu beginnen. Entscheidend sei, dass beide Methoden gemeinsam eine Lern- und Verbesserungskultur fördern. Zum Abschluss bestätigt ChatGPT Götz Müllers Einschätzung, dass der Einstieg mit dem A3-Formular auf Teamebene oft ein sinnvoller erster Schritt ist. So können Erfahrungen gesammelt und Kompetenzen aufgebaut werden, bevor komplexere Methoden wie Hoshin Kanri eingeführt werden. Wichtig sei, Verbesserungen nicht nach Einfachheit, sondern nach ihrer Notwendigkeit und ihrem Nutzen für Kunden und Unternehmen zu priorisieren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 311: Transformation am Bau

Episodennummer
311
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 311 : Transformation am Bau
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-311-transformation-am-bau/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit René Huppertz, Leiter für Integrierte Projektabwicklung (IPA) und Lean bei der Schiffers Bauconsult in Köln. Das Gespräch dreht sich um die Lean-Transformation in der Bauindustrie, ihre Besonderheiten, Herausforderungen und Chancen im Vergleich zu anderen Branchen. René Huppertz erklärt zunächst, dass IPA für die „Integrierte Projektabwicklung“ steht – eine erweiterte Form des Lean-Gedankens, bei der alle Projektbeteiligten von Beginn an in einem gemeinsamen Mehrparteienvertrag zusammenarbeiten. Dadurch sollen Planung, Ausführung und Bauherrschaft frühzeitig verknüpft und Risiken wie auch Chancen geteilt werden. Ziel ist, Konflikte und Gegensätze zwischen den Beteiligten zu vermeiden und stattdessen gemeinsame Verantwortung zu fördern. Auf die Frage, wie weit Lean im Bauwesen verbreitet ist, schätzt René Huppertz den Reifegrad der Branche auf einer Skala von 1 bis 10 bei etwa 3 bis 4. Zwar seien viele Methoden wie das Last-Planner-System oder Taktplanung bekannt, doch fehle es häufig am Verständnis für die dahinterliegende Philosophie. Die Grundhaltung des kontinuierlichen Verbesserns und der Ursachenorientierung sei noch wenig verankert. Götz Müller zieht den Vergleich zum Handwerk: Nur weil jemand mit einem Werkzeug umgehen kann, sei er noch kein Meister seines Fachs. René Huppertz stimmt dem zu – Methodenkenntnis allein reiche nicht, entscheidend sei das Verständnis, wie man sie sinnvoll einsetzt, um echten Mehrwert zu schaffen. Ein weiterer Unterschied zur Industrie sei die enorme Vielfalt und Komplexität im Bau: Viele Beteiligte mit unterschiedlichen Perspektiven und Interessen, von Planern über Handwerker bis zu Bauherren, müssten über lange Projektzeiträume hinweg koordiniert werden. Im Gegensatz zur Automobilindustrie, wo der Hersteller als zentrales Steuerungsorgan fungiert, existiere im Bau kein solcher Mittelpunkt. Der Bauherr habe meist großen Einfluss, die Steuerung sei dezentral und stark projektabhängig. Auf die Frage nach den Auslösern für Lean-Initiativen nennt René Huppertz zwei Hauptgründe: Zum einen wirtschaftlichen Druck, zum anderen den Wunsch nach einem besseren Miteinander. Viele Menschen in der Branche seien zunehmend unzufrieden mit der „alten Welt“, die von Streit, Nachträgen und Schuldzuweisungen geprägt ist. Gerade jüngere Generationen hätten keine Lust mehr auf diese Konfliktkultur, sondern wollten gute Arbeit leisten, anstatt sich mit Bürokratie und Auseinandersetzungen zu beschäftigen. Als zentrale Herausforderungen in der Lean-Transformation beschreibt René Huppertz vor allem mangelnde Akzeptanz und fehlende Verbindlichkeit. Viele Akteure hätten zwar den Wunsch nach Veränderung, wollten aber gleichzeitig nichts Neues ausprobieren. Zudem mangele es an der Bereitschaft, Zusagen konsequent einzuhalten. Transparente Kommunikation sei ebenfalls schwierig, da viele Unternehmen bislang davon profitierten, intransparent zu arbeiten – beispielsweise über Nachträge oder Behinderungsanzeigen. Götz Müller merkt an, dass diese Muster teilweise tief im System verankert sind, ähnlich wie Regressforderungen im privaten Bauwesen als „dritte Säule der Finanzierung“ gelten. René Huppertz bestätigt das und betont, dass diese Denkweise überwunden werden müsse, um echten Wandel zu ermöglichen. Ein weiterer zentraler Punkt ist laut René Huppertz das Silodenken. Jeder konzentriere sich zu stark auf seinen eigenen Abschnitt der Arbeit, anstatt die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten. Lean biete hier die Möglichkeit, Schnittstellen zu optimieren und durch Visualisierung – etwa mit Post-its im Last-Planner-System – Transparenz zu schaffen. So könnten Abhängigkeiten sichtbar und Probleme frühzeitig erkannt werden. Auf die Frage nach Anreizen für mehr Offenheit betont René Huppertz, dass Transparenz letztlich allen Beteiligten zugutekommt: Wer selbst klar kommuniziert, profitiert auch von der Offenheit anderer. So entstehen Vertrauen und Verlässlichkeit, die wiederum Zeit und Geld sparen. Im Hinblick auf die Transformation sieht René Huppertz große Chancen darin, dass Lean-Methoden ansteckend wirken: Wenn Beteiligte ihren Nutzen erkennen, übernehmen sie die Prinzipien oft in ihr eigenes Unternehmen. So entstehe eine Art Multiplikationseffekt, der die Lean-Kultur verbreitet. Für einzelne Gewerke, die Lean bereits leben, sei es jedoch schwierig, auf klassischen Baustellen zu bestehen. Hier empfiehlt René Huppertz, frühzeitig mit Bauherren oder Generalunternehmern zu sprechen und auf bewährte Lean-Praktiken hinzuweisen. Der Markt sei inzwischen offen für solche Ansätze, viele Auftraggeber seien bereit, neue Arbeitsweisen zu unterstützen. Besonders eindrücklich beschreibt René Huppertz die menschlich-soziale Dimension: Der Bau sei ein hochgradig sozialer Prozess mit vielen Abhängigkeiten. Häufig herrsche ein rauer Ton und eine ausgeprägte Schuldzuweisungskultur. Lean könne helfen, diese durch eine lösungsorientierte Haltung zu ersetzen. Statt Probleme endlos zu diskutieren, sollten Teams gemeinsam an Lösungen arbeiten. Wenn dies gelingt, entstehe aus einzelnen Akteuren ein echtes Team – mit gegenseitigem Vertrauen, spontanen Gesprächen und echter Zusammenarbeit. Zudem verweist René Huppertz auf den Grundsatz des Toyota-Produktionssystems, „Respect for People and Resources“. Auch auf Baustellen müsse der Mensch im Mittelpunkt stehen, mit einem Arbeitsumfeld, das Respekt, Sicherheit und sinnvolle Abläufe fördert. Am Ende des Gesprächs richtet Götz Müller den Blick auf die Lernchancen zwischen den Branchen. René Huppertz meint, die Bauindustrie könne viel von der strukturierten Prozessorganisation der Industrie übernehmen, während die Industrie von der Bauwirtschaft lernen könne, wie man mit Individualität und Anpassungsfähigkeit umgeht. Besonders das Thema Modularisierung gewinne an Bedeutung – ein Ansatz, der das Bauen effizienter und standardisierter, zugleich aber flexibel und kundenorientiert machen könne. Das Gespräch zeigt, dass Lean im Bauwesen weit mehr ist als Methodenanwendung. Es geht um einen kulturellen Wandel hin zu Kooperation, Transparenz und gemeinsamem Lernen – ein Prozess, der, wie René Huppertz betont, „am Ende alle zu Gewinnern macht“. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 312: Lean vor dem Berufsleben

Episodennummer
312
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 312 : Lean vor dem Berufsleben
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-312-lean-vor-dem-berufsleben/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Raphael Voigt über die Rolle und Bedeutung von Lean Management schon während des Studiums. Raphael Voigt ist langjähriges Mitglied der Lean-Hochschulgruppen in Karlsruhe und Leipzig und berichtet von seinen Erfahrungen, wie Studierende durch die Arbeit in solchen Gruppen frühzeitig Zugang zu praktischen Lean-Erfahrungen erhalten und wie Unternehmen davon profitieren können. Zu Beginn beschreibt Raphael Voigt, dass das Thema Lean Management an Hochschulen meist nur punktuell und stark abhängig vom Studiengang vorkommt. Bei Wirtschaftsingenieuren taucht es häufiger auf, bei Maschinenbauern oder BWL-Studierenden dagegen selten. Oft hängt es von einzelnen engagierten Professorinnen oder Professoren ab, ob Lean überhaupt eine Rolle spielt. In vielen Fällen führen diese Lehrenden gemeinsam mit motivierten Studierenden zur Gründung von Lean-Hochschulgruppen, die die Lücke zwischen theoretischer Lehre und praktischer Anwendung schließen. Ziel dieser Gruppen ist es, Lean nicht nur zu lehren, sondern erlebbar zu machen – durch Praxisprojekte, Workshops und Exkursionen. Götz Müller und Raphael Voigt sprechen darüber, dass klassische Vorlesungen kaum in der Lage sind, Lean wirklich zu vermitteln. Der Stoff bleibt theoretisch und beschränkt sich häufig auf eine Definition des Begriffs, ohne den ganzheitlichen Charakter und die Denkweise zu erfassen. Raphael Voigt betont, dass Lean erlebt werden muss, um verstanden zu werden. Diese Erfahrung ermöglichen die Hochschulgruppen, indem sie Kooperationen mit Unternehmen eingehen und reale Verbesserungsprojekte durchführen. So lernen Studierende, Probleme strukturiert zu analysieren und praktisch zu lösen – Fähigkeiten, die in der Industrie dringend gebraucht werden. Ein wichtiger Punkt im Gespräch ist die enge Verbindung zwischen Hochschulgruppen und Unternehmen. Götz Müller weist darauf hin, dass Unternehmen ein großes Interesse haben sollten, solche Initiativen zu unterstützen, weil sie damit künftige Fachkräfte kennenlernen, die bereits Lean-Kompetenz mitbringen. Raphael Voigt bestätigt das und erzählt, dass Unternehmen von diesen Kooperationen begeistert sind. Studierende investieren ihre Freizeit, um zu lernen und Erfahrungen zu sammeln, und entwickeln dabei Teamgeist und Eigeninitiative. Für Firmen sind solche Kooperationen auch eine Chance, mit engagierten Nachwuchskräften in Kontakt zu kommen, die praxisorientiert denken und handeln. Im weiteren Verlauf thematisieren beide, warum die Berührungspunkte zwischen Lean und Hochschulen trotzdem schwach ausgeprägt sind. Raphael Voigt erklärt, dass der hohe Praxisanteil im Lean-Ansatz schwer mit dem traditionellen Vorlesungsformat vereinbar ist. Nur wenige Hochschulen schaffen es, über Fallstudien, Projektgruppen oder Simulationen einen realitätsnahen Zugang zu vermitteln. Lean-Hochschulgruppen füllen diese Lücke durch praxisorientiertes Lernen in Eigeninitiative. Dort erwerben Studierende nicht nur Fachwissen, sondern auch Soft Skills wie Kommunikation, Überzeugungsfähigkeit und Teamarbeit – Kompetenzen, die in klassischen Studiengängen kaum gezielt gefördert werden. Ein zentraler Bestandteil der Gruppenarbeit sind Projekte mit Unternehmen. Die Studierenden arbeiten in kleinen Teams, meist bestehend aus erfahrenen und neuen Mitgliedern, und führen dort beispielsweise Wertstromanalysen oder Prozessbeobachtungen durch. Sie analysieren den Ist-Zustand, definieren Ziele, identifizieren Hindernisse und entwickeln Verbesserungsansätze, die sie, soweit möglich, praktisch testen. Dabei werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Unternehmen einbezogen, um gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Diese Zusammenarbeit dient nicht nur dem Projekterfolg, sondern auch der Lernerfahrung der Studierenden. Raphael Voigt betont, dass sie lernen, auf Augenhöhe mit Beschäftigten zu kommunizieren, Widerstände zu verstehen und Akzeptanz zu schaffen. Götz Müller spricht das Thema Skepsis an, das Studierenden bei solchen Projekten entgegenschlagen kann. Raphael Voigt bestätigt, dass es durchaus vorkommt, dass Mitarbeitende zunächst Vorbehalte haben, wenn Studierende ihnen Verbesserungsvorschläge machen wollen. Doch genau darin liege eine wichtige Lernerfahrung. Der Umgang mit solchen Situationen schule die Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit, durch Offenheit und Experimente Vertrauen zu gewinnen. Studierende lernen, Kritik anzunehmen, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Diese Fehlerkultur ist, so Raphael Voigt, ein wesentlicher Unterschied zur oft hierarchischen Unternehmenspraxis. In den Hochschulgruppen sei Scheitern erlaubt und sogar erwünscht, um Lernprozesse anzustoßen. Ein weiterer Diskussionspunkt ist die Bedeutung wissenschaftlichen Denkens im Lean-Kontext. Götz Müller und Raphael Voigt sind sich einig, dass viele Studierende zwar lernen, wissenschaftliche Arbeiten zu schreiben, aber nicht, wissenschaftlich zu denken. Lean könne helfen, diese Lücke zu schließen, da es durch Experimente, Reflexion und iterative Verbesserungen genau diese Denkweise fördere. Raphael Voigt sieht hier auch ein großes Potenzial für Unternehmen, stärker mit Hochschulen zu kooperieren – durch Exkursionen, Workshops oder Vorträge. Führungskräfte könnten ihre praktischen Erfahrungen direkt in die Lehre einbringen und so die Kluft zwischen Theorie und Praxis verringern. Im letzten Teil des Gesprächs erörtern Götz Müller und Raphael Voigt, wie eine ideale Zusammenarbeit zwischen Studierenden, Professoren und Unternehmen aussehen könnte. Raphael Voigt beschreibt, dass die Lean-Hochschulgruppen aus einer Not heraus entstanden sind – nämlich dem Mangel an praxisnahem Lean-Unterricht. Idealerweise würden Hochschulen Lehrkonzepte stärker anwendungsorientiert gestalten, etwa durch projektbasierte Fallstudien in Kooperation mit Unternehmen. So könnten Studierende ihr Wissen direkt in realen Situationen erproben, ähnlich wie es die Hochschulgruppen heute schon tun. Abschließend gibt Raphael Voigt praktische Hinweise, wie Unternehmen und Einzelpersonen Lean-Hochschulgruppen unterstützen können. Schon kleine Spenden helfen, Workshops und Exkursionen zu finanzieren. Besonders wertvoll seien aber Wissen und Zeit: Führungskräfte und Fachleute könnten Workshops anbieten, Vorträge halten oder Projekte begleiten. So tragen sie dazu bei, Lean-Engagement schon vor dem Berufsleben zu fördern und Studierende auf die Anforderungen einer modernen Arbeitswelt vorzubereiten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 313: Lego Serious Play

Episodennummer
313
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 313 : Lego Serious Play
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-313-lego-serious-play/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michaela Mayer, die als Prozessberaterin und Organisationsentwicklerin arbeitet und sich intensiv mit Lego Serious Play beschäftigt. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Verbindung zwischen ihrer Herkunft aus dem Industrial Engineering und der spielerischen Methode, mit der sie heute in Organisationen arbeitet. Beide beleuchten, wie sich durch Lego Serious Play nicht sichtbare, aber für Zusammenarbeit und Prozesse zentrale Aspekte greifbar machen lassen. Michaela Mayer erklärt, dass sie aus der klassischen Prozessoptimierung und Produktionsplanung kommt und lange in Industrieunternehmen der Medizin- und Automobilbranche tätig war. In dieser Zeit stellte sie zunehmend fest, dass rein prozessuale Ansätze an Grenzen stoßen, wenn die menschliche Ebene nicht mitberücksichtigt wird. Prozesse könnten noch so gut definiert sein – wenn das Vertrauen, die Kommunikation oder das Verständnis zwischen den Menschen nicht stimmen, funktioniere die Umsetzung nicht nachhaltig. Sie beschreibt Lego Serious Play als eine Methode, die genau hier ansetzt: Sie macht Unsichtbares sichtbar und gibt Teams eine Möglichkeit, über Beziehungen, Emotionen, Werte und Kultur zu sprechen – Themen, die sonst schwer zu greifen sind. Wichtig ist Michaela Mayer, dass Lego Serious Play nichts mit Simulationen zu tun hat, wie sie im Lean-Umfeld oft eingesetzt werden, etwa zum Erlernen von Methoden. Stattdessen nutzt die Methode den kreativen Prozess des Bauens, um über Metaphern zu Erkenntnissen zu gelangen. Sichtbar werden Strukturen und Zusammenhänge, die sonst unbewusst bleiben. Das Eisbergmodell dient ihr dabei als Metapher: Nur ein kleiner Teil ist sichtbar, der größere und entscheidende Teil liegt unter der Oberfläche. Auf die Frage von Götz Müller, ob sie gezielt nach einer Methode gesucht habe, um diese menschliche Ebene zu erschließen, oder ob Lego Serious Play sie „gefunden“ habe, antwortet Michaela Mayer mit Letzterem. Sie sei eher zufällig darauf gestoßen, habe aber sofort die Verbindung zu ihrer bisherigen Arbeit erkannt. Fasziniert habe sie vor allem der spielerische Ansatz und die Tatsache, dass wirklich alle Beteiligten aktiv eingebunden sind – unabhängig von Hierarchie oder Persönlichkeit. Sie ließ sich deshalb gezielt zur Moderatorin (Facilitator) ausbilden, um die Methode professionell anwenden zu können. Als typische Einsatzfelder nennt Michaela Mayer Themen, bei denen keine eindeutige Antwort existiert und unterschiedliche Perspektiven wichtig sind – etwa bei der Entwicklung gemeinsamer Werte, der Klärung von Teambeziehungen oder der Stärkung einer Lean-Kultur. Sie berichtet, dass Unternehmenswerte oft nur auf Folien existieren und kaum in den Köpfen der Mitarbeitenden verankert sind. Mit Lego Serious Play können diese Werte in persönlichen Modellen sichtbar und in einen individuellen Kontext übersetzt werden. Dadurch entsteht Identifikation und ein gemeinsames Verständnis. Im Gespräch mit Götz Müller wird deutlich, dass der Kern der Methode im Greifbarmachen liegt – nicht nur im übertragenen, sondern im wortwörtlichen Sinne. Die Teilnehmenden bauen unter Zeitdruck Modelle als Antwort auf Fragen, ohne vorher genau zu wissen, was sie darstellen wollen. Die Erkenntnis entsteht im Prozess des Bauens und wird im anschließenden Gespräch vertieft. Dabei wird das Unbewusste aktiviert – eine Erfahrung, die viele Teilnehmende überrascht. Der Austausch über das Gebaute führt zu neuen Einsichten und fördert gegenseitiges Verständnis. Michaela Mayer beschreibt, dass Lego Serious Play besonders dann eingesetzt wird, wenn Entscheider spüren, dass sie auf der Sachebene nicht weiterkommen oder ein gemeinsames Verständnis fehlt. Oft seien es Teams, die zwar funktionierten, aber ihre Zusammenarbeit weiter vertiefen wollen. Ebenso eigne sich die Methode, um ein gemeinsames Zukunftsbild zu entwickeln oder Themen wie Kommunikation, Vertrauen und Werte zu bearbeiten. Nicht selten entstehen dabei starke Impulse, auch für Teams, die bereits gut zusammenarbeiten. Götz Müller interessiert, wie Teilnehmende auf den Einsatz von Lego reagieren. Michaela Mayer berichtet von einer Bandbreite: Manche seien sofort begeistert, andere zunächst skeptisch. Letztere ließen sich meist im Verlauf des Workshops überzeugen. Nur selten gebe es Zurückhaltung, etwa bei Personen, die stark kopfgesteuert sind und Kontrolle ungern abgeben. Hier achte sie als Facilitatorin besonders auf eine sensible Begleitung. Alter oder Unternehmensbereich spielten dagegen kaum eine Rolle – letztlich gehe es immer um Menschen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei die wertschätzende Kommunikation. In Lego Serious Play haben alle Teilnehmenden die gleiche Redezeit und Aufmerksamkeit. Niemand kann dominieren, und auch zurückhaltende Personen kommen zu Wort. Dadurch entstehe ein sehr respektvolles Miteinander, das sich oft positiv auf den Teamalltag überträgt. Die Bedeutung der Modelle liege ausschließlich bei der Person, die sie gebaut hat; andere dürfen keine Interpretation vornehmen. Beim gemeinsamen Bauen entstehe zudem ein starkes Commitment, weil alle gleichermaßen beitragen. Reflexionsphasen sichern das gegenseitige Verständnis und übertragen die Erkenntnisse in den Arbeitsalltag. Michaela Mayer betont, dass Lego Serious Play immer ergebnisoffen sein muss. Wenn ein Entscheider bereits ein festes Ergebnis im Kopf hat und die Methode nur zur Bestätigung seiner Sicht nutzen möchte, lehnt sie den Auftrag ab. Offenheit sei Voraussetzung, um echte Einsichten zu gewinnen – ähnlich wie in Lean-Projekten, bei denen der Weg zur Lösung Teil des Lernprozesses ist. Zum Abschluss berichtet Michaela Mayer von einem aktuellen Projekt mit einem Team von Hebammen, das gemeinsam ein Geburtshaus gründen möchte. Dort unterstützt sie die Gruppe in der Teamfindungsphase, in der nach der anfänglichen Euphorie die unterschiedlichen Persönlichkeiten und Interessen sichtbar werden. Lego Serious Play helfe dabei, Vertrauen aufzubauen und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln – eine Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit. Das Gespräch zwischen Götz Müller und Michaela Mayer zeigt eindrücklich, wie Lego Serious Play als Brücke zwischen Prozessdenken und Menschlichkeit wirkt. Es verbindet Rationalität und Kreativität, macht Unsichtbares sichtbar und fördert gemeinsames Lernen – genau dort, wo klassische Methoden an ihre Grenzen stoßen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 314: Mindset als Erfolgsfaktor

Episodennummer
314
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 314 : Mindset als Erfolgsfaktor
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-314-mindset-als-erfolgsfaktor/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Karen Eilers, Wirtschaftspsychologin, Wirtschaftsinformatikerin und Leiterin des Instituts für Transformation in Hamburg. Das Gespräch dreht sich um das Thema Mindset als Erfolgsfaktor, insbesondere im Zusammenhang mit agilen und Lean-Transformationen. Zu Beginn erläutert Karen Eilers, wie sie über ihre wissenschaftliche Arbeit zur Agilität und Transformationsforschung auf das Thema Mindset gestoßen ist. Zunächst hielt sie das „agile Mindset“ für einen reinen Modebegriff – eine Art Sammelbegriff, um unerklärte Schwierigkeiten in Veränderungsprozessen zu benennen. Doch als sie gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen der Universitäten St. Gallen und Kassel Interviews und Workshops durchführte, stellte sie fest, dass hinter dem Begriff ein wiederkehrendes Muster steckt. Unternehmen, die in ihren agilen Initiativen erfolgreich waren, beschrieben ähnliche Denk- und Verhaltensweisen. Aus diesen Erkenntnissen entwickelte Karen Eilers ein Modell mit vier Dimensionen eines unterstützenden Mindsets: Ein hohes Maß in diesen vier Dimensionen wird laut Karen Eilers von anderen häufig als „agiles Mindset“ wahrgenommen. Götz Müller betont daraufhin die großen Parallelen zwischen diesen Prinzipien und dem Lean-Management. Er sieht kaum Unterschiede zwischen einem „agilen“ und einem „Lean Mindset“, da beide auf Lernen, kontinuierliche Verbesserung, Kundenorientierung und Eigenverantwortung beruhen. Karen Eilers stimmt zu und ergänzt, dass beide Ansätze voneinander profitieren können – insbesondere, wenn das entwickelte Mindset-Modell auch im Lean-Kontext Anwendung findet. Anschließend diskutieren beide die Frage, ob es ein „Nicht-Mindset“ überhaupt gibt. Karen Eilers erläutert, dass jeder Mensch Einstellungen hat – also immer ein Mindset besitzt. Manche Haltungen fördern Veränderungsprozesse, andere behindern sie. Sie beschreibt, dass Kinder im Grunde mit einem agilen Mindset geboren werden: Sie sind neugierig, lernorientiert, kooperationsbereit und selbstbestimmt. Erst gesellschaftliche und organisatorische Strukturen, etwa Schulsysteme oder starre Hierarchien, schwächen diese Haltungen im Laufe der Zeit ab. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und verweist auf schulische Prägungen, die Fehler sanktionieren statt Lernchancen aufzuzeigen. Karen Eilers stimmt zu und nennt positive Beispiele aus Schulen, die Fehler bewusst als Lerngelegenheiten nutzen, etwa durch gemeinsame Reflexion von Klassenarbeiten. Beide sind sich einig, dass Mindset, ähnlich wie Kommunikation oder Verhalten, immer vorhanden ist. Man kann es nicht „nicht haben“. Allerdings ist es schwer beobachtbar, da es sich vor allem in Einstellungen, Werten und Überzeugungen zeigt – also nur indirekt über Verhalten und Kommunikation sichtbar wird. Um Mindset greifbarer zu machen, beschreibt Karen Eilers ein Diagnoseinstrument, das die vier Dimensionen des agilen Mindsets misst. Teams bewerten dabei, wie wichtig ihnen bestimmte Aspekte sind, wie sie dazu eingestellt sind und wie stark sie diese bereits im Verhalten zeigen. Typischerweise ergeben sich Diskrepanzen zwischen Überzeugung und gelebtem Verhalten. Diese Unterschiede bieten Ansatzpunkte, um gezielt über Hürden zu sprechen und Verbesserungen anzustoßen. Daraufhin spricht Götz Müller das Dilemma von Führungskräften an: Sie wünschen sich ein positives Mindset im Team, können es aber nicht direkt „entwickeln“. Karen Eilers betont, dass Mindset-Entwicklung immer von der Person selbst ausgeht. Führungskräfte können jedoch die Rahmenbedingungen schaffen, die positive Erfahrungen mit gewünschtem Verhalten ermöglichen. Dazu zählen ein konstruktiver Umgang mit Fehlern, echte Kundenorientierung, Wertschätzung neuer Ideen und Vertrauen in Eigenverantwortung. Beide ziehen eine Parallele zur Motivation: Äußere Einflüsse können leicht demotivieren, aber echte Motivation – wie auch Mindset – entsteht nur von innen. Führungskräfte können jedoch einen Kontext schaffen, der Lernen, Transparenz und Eigenverantwortung fördert. Negative Erfahrungen oder abwertende Kommentare hingegen zerstören diese Haltung schnell. Götz Müller bringt hierzu die Metapher des Grases ein, das nicht schneller wächst, wenn man daran zieht – wohl aber leicht zerstört werden kann. Karen Eilers ergänzt, dass Mindset keine dauerhafte Eigenschaft ist, sondern ständig neu gepflegt werden muss. Jede neue Situation erfordert Mut und bewusste Auseinandersetzung. Auch sie selbst erlebt immer wieder Momente, in denen sie von ihrem Idealbild abweicht. Ihre Mitarbeitenden haben deshalb die Möglichkeit, sie mit einem Augenzwinkern auf „nicht agiles Mindset“ hinzuweisen. Diese Offenheit sieht sie als wertvollen Lernmechanismus. Zum Ende des Gesprächs fassen Götz Müller und Karen Eilers zusammen, dass Mindset-Entwicklung ein fortlaufender Prozess ist – sowohl individuell als auch organisatorisch. Ein positives Mindset lässt sich nicht verordnen, wohl aber durch Vorbildverhalten, offene Kommunikation und geeignete Rahmenbedingungen fördern. Karen Eilers betont abschließend, dass die Prinzipien des agilen Mindsets problemlos auf den Lean-Kontext übertragbar sind. Beide verfolgen letztlich dasselbe Ziel: Menschen in ihrer Lern- und Veränderungsfähigkeit zu stärken, damit Organisationen sich nachhaltig weiterentwickeln können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 315: Führung bei der Lean-Einführung

Episodennummer
315
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 315 : Führung bei der Lean-Einführung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-315-fuehrung-bei-der-lean-einfuehrung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nico Berendes über die Rolle von Führung bei der Einführung von Lean Management und die zentralen Erkenntnisse aus der Masterarbeit von Nico Berendes zu diesem Thema. Das Gespräch beleuchtet sowohl persönliche Erfahrungen als auch wissenschaftliche Ergebnisse und zeigt, welche Faktoren über Erfolg oder Misserfolg einer Lean-Einführung entscheiden. Nico Berendes, Produktionsleiter mit Verantwortung für rund 50 Mitarbeitende in der Bodenseeregion, schildert zunächst seinen beruflichen Hintergrund und sein starkes Interesse an Lean Management, Führung, Kommunikation und Change Management. Der Anstoß für seine Masterarbeit entstand aus seinen eigenen beruflichen Erfahrungen: In einem früheren Unternehmen war er an einer Lean-Einführung beteiligt, die viele Fehler aufwies. Diese Erlebnisse wollte er aufarbeiten und daraus ableiten, wie Lean Management künftig erfolgreicher umgesetzt werden kann. Ziel seiner Arbeit war es, eine Art Leitfaden für eine erfolgreiche Einführung zu entwickeln. Die Masterarbeit von Nico Berendes bestand aus einem Drittel Literaturrecherche und zwei Dritteln empirischer Forschung. Er befragte 75 Mitarbeitende verschiedener Hierarchiestufen – von der Produktion bis zur Leitungsebene – sowie zehn Experten aus unterschiedlichen Branchen. Dabei ging es um Themen wie Führung, Kommunikation, Veränderungsbereitschaft und Wissen über Lean Management. Die Ergebnisse zeigten ein deutliches Muster: Das Wissen über Lean ist meist oberflächlich. Viele kennen zwar Methoden wie 5S oder Kanban, verstehen aber die dahinterliegende Philosophie kaum. Zudem äußerten viele Befragte den Wunsch nach mehr Schulungen und Informationen, um das Thema besser zu verstehen. Ein zentrales Ergebnis war, dass Lean Management nur dann erfolgreich ist, wenn es in der gesamten Organisation gelebt wird. Lean darf nicht auf den Produktionsbereich beschränkt oder als isoliertes Projekt betrachtet werden, sondern muss Teil der Unternehmenskultur sein. Entscheidend sei die aktive Einbindung aller Mitarbeitenden – von der Geschäftsführung bis zur operativen Ebene. Fehle das Engagement der Führung, sei das Projekt von Anfang an gefährdet. Nico Berendes betont, dass Lean Management kein technisches, sondern ein menschliches Thema ist. Der Fokus müsse auf den Menschen liegen, die tagtäglich die wertschöpfenden Tätigkeiten ausführen. Lean erfordert Beteiligung, Verständnis und Kommunikation auf allen Ebenen. Viele Lean-Projekte scheitern daran, dass sie rein methodisch umgesetzt werden, ohne die Haltung der Beteiligten zu verändern. Besonders problematisch sei, dass Lean oft mit Kostensenkung oder Personalabbau gleichgesetzt wird, was Ängste auslöst und Widerstände verstärkt. Götz Müller und Nico Berendes diskutieren den zentralen Einfluss von Führung in diesem Zusammenhang. Laut den Befragungsergebnissen ist etwa die Hälfte der Mitarbeitenden unzufrieden mit dem Führungsstil ihrer Vorgesetzten. Häufig mangelt es an Kommunikation, Transparenz und Wertschätzung. Mitarbeitende wünschen sich mehr Einbindung, Information und Befähigung, ihre Aufgaben eigenverantwortlich und vollständig ausführen zu können. Lean Leadership setzt genau dort an: Es ist ein mitarbeiterorientierter Führungsansatz, der den Menschen befähigt, selbstständig Probleme zu lösen und Verantwortung zu übernehmen. Götz Müller stellt die Frage, ob Lean Leadership auch außerhalb des Lean-Kontextes relevant sei. Nico Berendes bejaht das ausdrücklich. Lean Leadership sei ein universeller Führungsansatz, der in allen Unternehmensbereichen – auch in administrativen – anwendbar sei. Im Kern gehe es um Haltung, Kommunikation und Respekt. Lean Leadership bedeute, die beste Idee gelten zu lassen, unabhängig von Hierarchie oder Position. Dazu gehöre auch die tägliche Präsenz der Führungskräfte vor Ort, um Probleme frühzeitig zu erkennen und den Kontakt zu den Mitarbeitenden zu halten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Nur wenn das Top-Management Lean aktiv vorlebt, kann sich die Philosophie im Unternehmen verankern. Viele Mitarbeitende nehmen Lean nicht ernst, weil sie von oben keine klare Haltung dazu erleben. Lean sei keine Ansammlung von Methoden oder Visualisierungen, sondern eine Denkweise, die von der Unternehmensleitung bis zur Werkhalle getragen werden müsse. Nico Berendes betont, dass viele Widerstände im Veränderungsprozess aus mangelnder Information entstehen. Wenn Mitarbeitende nicht wissen, warum Veränderungen stattfinden, reagieren sie mit Unsicherheit oder Stillstand. Eine offene, ehrliche und transparente Kommunikation ist daher entscheidend, um Vertrauen aufzubauen. Führungskräfte müssten verstehen, dass Mitarbeitende oft auf einem anderen Wissensstand stehen, und sie genau dort abholen, wo sie sich befinden. Im Verlauf des Gesprächs verweist Nico Berendes auch auf die historische Entwicklung von Führung. Während früher Menschen im Sinne des Taylorismus geführt wurden, geht es heute darum, das Bewusstsein und die Motivation der Mitarbeitenden zu führen. Sie wollen den Sinn ihrer Arbeit verstehen und sehen, welchen Beitrag sie für das Unternehmen, den Kunden und die Gesellschaft leisten. Führung müsse daher sinnstiftend, partizipativ und wertschätzend sein. Lean Leadership umfasst nach Nico Berendes zwei Seiten: die Befähigungsseite – also Coaching, Entwicklung und Kommunikation – und die Ergebnisseite mit Kennzahlen und Zielerreichung. Beide Dimensionen müssen in Balance stehen, um nachhaltige Erfolge zu erzielen. Seine Befragung zeigte, dass das Wissen über Lean Management alters- und branchenübergreifend ähnlich ausgeprägt ist. Unabhängig von Industrie, Maschinenbau, Pharma oder Elektrobranche fehlt oft das tiefere Verständnis für den ganzheitlichen Ansatz. Lean sei daher kein branchenspezifisches, sondern ein allgemeines Organisationsproblem. Als wichtigste Erkenntnis seiner Masterarbeit fasst Nico Berendes zusammen: Lean Management erfordert ein Bewusstsein für Veränderung, konsequente Kommunikation und Geduld. Es ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Nur durch kontinuierliche Arbeit, Einbindung und Vorbildfunktion kann Lean Management langfristig erfolgreich sein und Unternehmen flexibel und wettbewerbsfähig halten. Zum Abschluss betont er, dass Lean Management nicht nur ein Thema der Arbeitswelt ist. Auch im privaten Alltag wendet jeder unbewusst Lean-Prinzipien an, etwa durch effiziente Organisation von Aufgaben und Abläufen. Das Bewusstsein dafür zu schärfen und diese Haltung in den beruflichen Kontext zu übertragen, sei eine zentrale Führungsaufgabe. 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Kaizen 2 go Episode 316: Lean Construction im Mittelstand

Episodennummer
316
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 316 : Lean Construction im Mittelstand
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-316-lean-construction-im-mittelstand/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Semir Djedovic, Bauleiter bei der Händler Gruppe in Österreich, über die Einführung und Umsetzung von Lean Construction im mittelständischen Bauwesen. Das Unternehmen beschäftigt rund 520 Mitarbeiter und ist überwiegend im Hochbau tätig. Semir Djedovic berichtet, wie er über einen ersten Workshop mit der Methode in Berührung kam und welche Veränderungen sich dadurch in seiner Arbeit und im Unternehmen ergeben haben. Zu Beginn schildert Semir Djedovic seine erste Begegnung mit Lean Construction. Der Auslöser war ein Smart-Press-Workshop, bei dem mit Lego-Modellen Bauprozesse simuliert wurden. Diese spielerische Methode weckte sein Interesse, da sie eine völlig neue Denkweise offenbarte: weg vom reaktiven, hin zum vorausschauenden Arbeiten. Durch die Kooperation mit dem deutschen Beratungsunternehmen Refine konnte er die Methoden vertiefen und selbst Bauvorhaben mit dem Last-Planner-System abwickeln, einer zentralen Methode innerhalb von Lean Construction. Götz Müller greift auf, dass Lean-Ansätze meist aus einer Unzufriedenheit mit bestehenden Abläufen entstehen. Semir Djedovic bestätigt das: Vor der Einführung von Lean war chronischer Zeitmangel ein ständiges Problem. Bauleiter und Poliere waren überlastet, viele Prozesse liefen unkoordiniert. Durch Lean Construction habe sich das verändert. Das Last-Planner-System fördere die Zusammenarbeit zwischen den Gewerken, da alle wichtigen Beteiligten regelmäßig gemeinsam planen und sich abstimmen. Das habe zu einer deutlichen Verbesserung im Zeitmanagement und in der Kommunikation geführt. Anstatt viele Telefonate oder E-Mails zu führen, klären die Beteiligten nun ihre Aufgaben und Voraussetzungen direkt in wöchentlichen Meetings. Auf die Frage, wie solche Veränderungen in einer traditionell hierarchischen und oft konfrontativen Branche wie dem Bauwesen aufgenommen werden, beschreibt Semir Djedovic die anfängliche Skepsis. In der Bauindustrie herrsche häufig eine „Schuldzuweisungskultur“, wenn Fehler auftreten. Lean Construction kehrt diesen Ansatz um: Fehler werden als Lernchance betrachtet, nicht als Anlass für Schuldzuweisungen. Dadurch entstehe langfristig ein neues Miteinander. Entscheidend sei, dass alle Beteiligten die Philosophie verstehen und verinnerlichen, denn Methoden allein bewirkten noch keine Verbesserung. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Überzeugungsarbeit gegenüber Nachunternehmern. Semir Djedovic betont, dass Veränderungen immer mit Widerständen beginnen. Viele reagierten zunächst mit Ablehnung und dem Argument, dass man „es früher auch nicht anders gemacht“ habe. Wichtig sei, zu verdeutlichen, dass Lean Construction keine kurzfristigen Erfolge verspreche, sondern langfristige Partnerschaften und stabilere Abläufe ermögliche. Monetäre Vorteile stellten sich mittelbar ein – etwa durch effizientere Planungsprozesse oder weniger Nacharbeiten. Als Beispiel nennt er ein aktuelles Projekt, bei dem in der gleichen Bauzeit vier zusätzliche Unterrichtsräume fertiggestellt werden konnten. Götz Müller spricht anschließend die Entlastung durch den Wegfall unnötiger Kommunikation an. Semir Djedovic bestätigt, dass die Abstimmungen im Last-Planner-System die schriftliche Kommunikation deutlich reduzieren. Statt im Nachhinein Berichte zu verfassen, sind Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Beginn an klar. Besonders nachgelagerte Gewerke wie Fliesenleger profitieren davon, weil sie frühzeitig wissen, wann ihre Leistungen tatsächlich beginnen können. Das vermeidet Stillstand und Planungsunsicherheiten. Ein weiteres wichtiges Element des Gesprächs ist das Verständnis der internen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Semir Djedovic erläutert, dass Lean Construction nach dem Pull-Prinzip funktioniert: Jeder Beteiligte definiert, was er braucht, um seine Arbeit zu leisten. Das zwingt alle, über ihre Vorleistungen nachzudenken und sich gegenseitig abzustimmen. So entsteht eine transparente Wertschöpfungskette, in der jeder sowohl Kunde als auch Lieferant ist – unabhängig von formalen Vertragsbeziehungen. Als wesentliche Fortschritte nennt Semir Djedovic die gesteigerte Transparenz und das bessere Zeitmanagement. Das frühere Silodenken sei stark zurückgegangen, stattdessen entstehe ein gemeinsames Verantwortungsgefühl für den Projekterfolg. Herausforderungen gebe es allerdings weiterhin: Besonders Auftraggeber und Architekten müssten stärker in das Lean-Denken eingebunden werden. Häufig interessiere sie nur das Endergebnis, nicht der Prozess dorthin. In Japan habe er im Rahmen einer Studienreise gesehen, wie im Modell des Integrated Project Delivery (IPD) Auftraggeber, Architekten und Bauunternehmen als gleichberechtigte Partner zusammenarbeiten – ein Ansatz, den er sich auch für Europa wünscht. Götz Müller fragt, wie sich Lean-Prinzipien auch auf andere Branchen übertragen lassen. Semir Djedovic sieht darin großes Potenzial. Die Autoindustrie, aus der Lean ursprünglich stammt, könne mit ihrer Fehlerkultur weiterhin als Vorbild dienen: lieber den Prozess kurz stoppen und Ursachen analysieren, statt fehlerhafte Ergebnisse zu akzeptieren. Umgekehrt könne die Bauindustrie ihre hohe Anpassungsfähigkeit und Flexibilität als Stärke einbringen. Für Einsteiger empfiehlt Semir Djedovic, sich über Podcasts, Fachliteratur oder spezialisierte Studiengänge, etwa an der Technischen Universität Graz, zu informieren. Workshops oder Praxiserfahrungen seien besonders wertvoll, um das notwendige Verständnis für Lean-Prinzipien zu entwickeln. Er betont, dass Lean kein kurzfristiger Trend, sondern eine langfristige und zukunftsorientierte Denkweise sei. Abschließend äußert Semir Djedovic den Wunsch, dass Unternehmen Lean nicht nur als Schlagwort verwenden, sondern die Prinzipien tatsächlich leben. Viele Betriebe erklärten zwar, sie arbeiteten nach Lean, doch oft fehle das tiefere Verständnis. Ohne das passende Mindset und die Bereitschaft, Zeit und Geld in Wissen und Training zu investieren, bleibe Lean Construction wirkungslos. Das Gespräch schließt mit dem Fazit, dass Lean Construction im Bauwesen erhebliches Potenzial bietet – insbesondere durch Transparenz, Kooperation und kontinuierliche Verbesserung. Entscheidend ist, dass Menschen die Philosophie verinnerlichen und Geduld in den Transformationsprozess mitbringen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 317: Modellierungs-Software – Hilfe oder Hürde

Episodennummer
317
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 317 : Modellierungs-Software – Hilfe oder Hürde
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-317-modellierungs-software-hilfe-oder-huerde/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sebastian Jenensch, dem Geschäftsführer und Gründer der JPS Software GmbH. Beide diskutieren die Rolle von Modellierungssoftware im Prozessmanagement und gehen der Frage nach, ob solche Werkzeuge eine Hilfe oder eine Hürde darstellen. Sebastian Jenensch bringt dabei seine jahrzehntelange Erfahrung aus Prozess-, Ideen- und Innovationsmanagement ein. Zu Beginn beschreibt Sebastian Jenensch, was unter Prozessmodellierung zu verstehen ist. Im Gegensatz zum bloßen „Malen“ von Abläufen geht es bei der Modellierung darum, die Realität in vereinfachter, aber aussagekräftiger Form abzubilden. Ein Prozessmodell dient als Kommunikationsplattform, auf die sich alle Beteiligten beziehen können, um Missverständnisse zu vermeiden und über dasselbe zu sprechen. Das Ziel ist nicht, zusätzliche Komplexität zu schaffen, sondern diese greifbar zu machen und ein gemeinsames Verständnis zu fördern. Im Gespräch mit Götz Müller betont Sebastian Jenensch, dass eine Prozessmodellierungssprache zwei wesentliche Eigenschaften ausbalancieren muss: Ausdrucksmächtigkeit und Eindeutigkeit. Eine zu einfache Sprache führt zu unpräzisen Beschreibungen, eine zu komplexe dagegen zu Verständnisschwierigkeiten. Diese Balance entscheidet, ob eine Modellierung zur Hilfe oder zur Hürde wird. Es gibt, so Sebastian Jenensch, keine ideale Sprache, sondern nur die jeweils passendste – abhängig von Ziel und Zielgruppe. Wer über Prozesse spricht, muss daher immer fragen: Mit wem spreche ich, und was will ich erreichen? Anhand eines anschaulichen Beispiels beschreibt Sebastian Jenensch, wie sich verschiedene Modellierungssprachen unterscheiden. Eine einfache Notation wie die EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) verfügt nur über wenige Symbole, was die Verständlichkeit erhöht, aber die Ausdruckskraft einschränkt. Eine komplexere Sprache wie BPMN (Business Process Model and Notation) bietet dagegen über 120 Symbole und erlaubt damit differenzierte Darstellungen – allerdings auf Kosten der Verständlichkeit. Diese Vielfalt führt oft dazu, dass ähnliche Prozesse unterschiedlich modelliert werden, wodurch Vergleichbarkeit verloren geht. Die Wahl der Notation hat historische und technologische Ursachen. Sebastian Jenensch erläutert, dass die EPK aus einer Zeit stammt, als Computer gerade erst in Unternehmen Einzug hielten, und stark auf Fachlogik ausgerichtet war. BPMN entstand dagegen in einem IT-dominierten Umfeld mit dem Ziel, auch Software-Systeme zu beschreiben. Entsprechend finden sich dort Symbole für technische Aspekte wie Ausnahmen oder Systeminteraktionen. Das Beispiel zeigt, dass jede Notation in einem bestimmten Kontext entwickelt wurde und ihre Zielgruppe widerspiegelt. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Rolle der Software. Laut Sebastian Jenensch sind die meisten Modellierungswerkzeuge heute auf ein bis zwei Standardnotationen wie BPMN ausgerichtet. Das hat den Vorteil der Kompatibilität, kann aber auch dazu führen, dass die eigentlichen Bedürfnisse der Anwender aus dem Blick geraten. Wenn sich Softwarehersteller zu stark an bestehenden Standards orientieren, statt an der tatsächlichen Nutzung, entstehen Werkzeuge, die zwar mächtig, aber schwer zugänglich sind. Er vergleicht das mit einer Sprache, die viele Wörter hat, deren Feinheiten aber nur wenige Anwender wirklich beherrschen. Sebastian Jenensch plädiert dafür, zunächst zu klären, wofür man Prozessmanagement überhaupt betreiben möchte. Soll es der Transparenz dienen, der Zertifizierung oder der Verbesserung der Zusammenarbeit? Davon hängt ab, welche Modellierungstiefe und welche Werkzeuge sinnvoll sind. Ein Einstieg über eine Prozesslandkarte – also eine Übersicht der wichtigsten Unternehmensprozesse – kann helfen, den richtigen Detaillierungsgrad zu finden. Wichtig ist dabei, dass sowohl eine top-down- als auch eine bottom-up-Betrachtung möglich bleibt. Klassische Notationen stoßen hier an Grenzen, weil sie meist nur lineare Abläufe und Verbindungen abbilden, aber kaum Platz für kontextbezogene Zusatzinformationen lassen. Ein weiteres Problem ist laut Sebastian Jenensch, dass bei der Modellierung oft viel implizites Wissen verloren geht. In Gesprächen mit Fachleuten tauchen viele Hinweise, Begründungen und Erfahrungen auf, die sich schwer in Symbole übersetzen lassen. Schriftliche Zusatzdokumente sind keine gute Lösung, weil sie selten gelesen und oft nicht eindeutig referenziert werden. Für ihn müsste Prozessdokumentation wie eine leicht verständliche Bedienungsanleitung gestaltet sein, die auch das „Warum“ einer Tätigkeit erklärt. Nur dann kann sie zur echten Orientierung für Mitarbeitende werden und nicht bloß zur formalen Erfüllung von Audit-Anforderungen. Das „Warum“ spielt dabei eine zentrale Rolle. Wer nur das „Was“ und „Wie“ beschreibt, ohne den Zweck eines Schrittes zu erklären, läuft Gefahr, dass Mitarbeitende falsche Prioritäten setzen. Sebastian Jenensch nennt das Beispiel einer Werkstückreinigung: Wird nicht vermittelt, warum die Reinigung auch bei scheinbar sauberen Teilen nötig ist, wird diese Maßnahme schnell vernachlässigt – mit potenziell gravierenden Folgen. Daher fordert er, dass Prozesse neben Abläufen und Rollenbeschreibungen auch Ziel und Sinn erfassen. Die Wahl der richtigen Software oder Notation sollte daher nicht nur von technischen Kriterien abhängen. Entscheidend ist, dass die Modelle für die tatsächlichen Anwender verständlich sind. Götz Müller fasst zusammen, dass man ein Modell zunächst testen sollte: Wenn die Zielgruppe das Ergebnis nicht versteht, ist die Sprache oder das Werkzeug ungeeignet. Sebastian Jenensch stimmt zu und ergänzt, dass viele Prozessdokumentationen ihren Zweck verfehlen, weil sie zu abstrakt und zu schwer verständlich sind. Besonders mächtige Notationen wie BPMN werden dadurch schnell zur Hürde, da sie umfangreiche Einarbeitung erfordern. Das führt dazu, dass Dokumentationen schnell veralten und Mitarbeitende wieder auf informelle Wissensweitergabe angewiesen sind. Am Ende betonen beide, dass der Schlüssel in der Einfachheit liegt. Modellierungssoftware und -notationen müssen so gestaltet sein, dass sie Beteiligung ermöglichen, statt sie zu verhindern. Nur dann können Prozessmodelle ihre eigentliche Aufgabe erfüllen: Verständigung, Lernen und Verbesserung zu fördern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 318: Software-Entstehungsprozess

Episodennummer
318
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 318 : Software-Entstehungsprozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-318-software-entstehungsprozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Matthias Künzi, Software-Berater und Coach aus der Schweiz. Matthias Künzi schildert seinen beruflichen Werdegang vom Mechaniker über das Ingenieurstudium mit Schwerpunkt Elektronik und Regeltechnik bis hin zu seiner langjährigen Tätigkeit in der Softwareentwicklung – als Entwickler, Projektleiter und Führungskraft. Seit 2016 führt er seine eigene Beratungsfirma, in der er Unternehmen unterstützt, komplexe Softwareprojekte zu beherrschen – sowohl organisatorisch als auch technisch, etwa durch Architektur-Reviews und Optimierung von Entwicklungsprozessen. Im Gespräch thematisieren Götz Müller und Matthias Künzi die besonderen Herausforderungen von Software-Entstehungsprozessen im Vergleich zu klassischen Produktentwicklungen und Produktionsprozessen. Ein zentrales Problem liegt laut Matthias Künzi im Anforderungsmanagement: Oft beginnen Projekte mit einer unklaren Vorstellung des Endprodukts. Die Kundensicht bleibt dabei unzureichend berücksichtigt – insbesondere, weil in Softwareprojekten der Käufer häufig nicht der spätere Nutzer ist. Der in agilen Methoden vorgesehene Product Owner füllt diese Lücke selten vollständig, da er meist interne Interessen vertritt und die Kundenbedürfnisse nur bedingt kennt. Diese fehlende Kundennähe führt häufig zu Fehlentwicklungen. Iterative Entwicklungsansätze wie Scrum können dies nur teilweise kompensieren, indem sie frühzeitig Feedback aus Prototypen ermöglichen. Dennoch bleibe der Prozess ineffizient, wenn grundlegende Anforderungen unklar oder falsch verstanden seien. So entstünden „Ehrenrunden“ – Korrekturschleifen, die Zeit und Ressourcen kosten. Ein verbreiteter Irrglaube sei laut Matthias Künzi, dass Software leicht änderbar sei. Zwar könne Code theoretisch schnell angepasst werden, doch jede Software brauche – wie ein mechanisches Produkt – eine tragfähige Architektur. Wenn diese auf fehlerhaften Anforderungen basiert, werden spätere Änderungen äußerst aufwendig. Die nötige Umstrukturierung einer gewachsenen Software kann ähnlich komplex sein wie eine Neuentwicklung. Ein weiterer Unterschied zu klassischen Produkten liegt in der Langlebigkeit von Software. Während physische Güter wie Autos nach Jahren ersetzt werden, lebt Software oft über Jahrzehnte weiter und muss laufend an neue Technologien, Betriebssysteme und Prozesse angepasst werden. Dadurch altert Software nicht physisch, aber strukturell: Jede Änderung kann die Architektur verschlechtern, Wartbarkeit und Stabilität nehmen ab. Viele Unternehmen, so Matthias Künzi, erkennen diese „schleichende Alterung“ zu spät – etwa wenn sie mit Software arbeiten, die kaum noch wartbar ist, weil Wissen unzureichend dokumentiert wurde oder erfahrene Entwickler das Unternehmen verlassen haben. Im Gegensatz zu Hardwareentwicklungen, bei denen Werkzeuge, Bauteile oder Fertigungsvorbereitungen natürliche Grenzen und Qualitätsprüfungen erzwingen, fehlt in der Softwareentwicklung häufig dieser „normative Druck“. Änderungen können bis kurz vor der Veröffentlichung eingebracht werden – mit entsprechenden Risiken. Matthias Künzi plädiert daher für klare Stabilisierungsphasen, in denen keine Änderungen mehr zugelassen werden, um eine stabile Version sicherzustellen. Agilität und Struktur müssten sich dabei ergänzen, nicht ausschließen. Ein zentrales Thema ist für beide Gesprächspartner die Verbindung von Agilität mit systematischem Ingenieursdenken. Matthias Künzi beobachtet, dass jüngere Entwickler, die direkt aus agilen Studiengängen kommen, häufig zu wenig Struktur und Konzeptarbeit kennen. Götz Müller und er, beide ursprünglich aus klassischen Ingenieursumgebungen, sehen den Mehrwert in der Kombination beider Welten: Agilität für Flexibilität und Feedback, Ingenieursmethodik für Stabilität und Qualität. Viele Unternehmen erkennen laut Matthias Künzi, dass reine Agilität oft zu unsystematischem Arbeiten führt, und wünschen sich mehr Struktur. Erste Schritte seien häufig einfach: Anforderungen klarer dokumentieren, gegenseitig prüfen und systematisch vorgehen. Im weiteren Verlauf sprechen Götz Müller und Matthias Künzi über das sogenannte Frontloading – also die frühe Investition in solide Grundlagen wie Architektur, Anforderungen und Systemkonzepte. Dieser Begriff, im Lean-Umfeld verbreitet, ist in der Softwarebranche weniger bekannt, aber aus Sicht von Matthias Künzi ebenso entscheidend: Wer zu Beginn die nötige Denkarbeit leistet, spart später Zeit und Kosten. Eine gute Architektur ist das Fundament, auf dem agile Weiterentwicklung überhaupt erst sinnvoll möglich wird. Beide diskutieren anschließend die Notwendigkeit regelmäßiger „Renovierungen“ von Softwareplattformen. Ohne gezielte Pflege verliere eine Software an Leistungsfähigkeit und Flexibilität. Unternehmen neigten jedoch dazu, dieses Problem zu verdrängen, bis es zu groß werde. Dann sei die Erneuerung oft nur noch durch komplette Neuentwicklung zu lösen – ein teurer und riskanter Schritt. Matthias Künzi verknüpft dieses Thema mit dem Fachkräftemangel: Viele Teams seien mit ineffizienter Wartung bestehender Systeme ausgelastet, statt Innovationen zu entwickeln. Wer Prozesse und Architekturen verbessert, kann dieselbe Arbeitskraft produktiver und motivierter einsetzen. Ein weiteres Thema betrifft die stark variierende Produktivität von Softwareentwicklern. Matthias Künzi bestätigt den vielfach beschriebenen Faktor-10-Unterschied zwischen Top-Entwicklern und durchschnittlichen Programmierern. Er sieht die Lösung jedoch nicht in Selektion, sondern in Arbeitsteilung und klarem Rollenverständnis: erfahrene Entwickler sollten Konzepte, Frameworks und wiederverwendbare Module schaffen, die weniger erfahrene Kollegen effizient nutzen können. Durch Standardisierung und Wiederverwendung („Re-Use“) lassen sich Produktivitätsunterschiede deutlich verringern und Wissen im Team verankern. Zum Abschluss betont Götz Müller die Parallele zu Lean-Prinzipien: Prozesse und Menschen sind gleichermaßen wichtig. Wissenstransfer, Training und systematische Weitergabe von Erfahrung sind unerlässlich, um den Verlust von Know-how – etwa durch den demografischen Wandel – zu verhindern. Matthias Künzi stimmt zu und ergänzt, dass jedes Unternehmen eigene Strukturen und Kompetenzen berücksichtigen müsse. Ein Prozess, der bei einem Unternehmen funktioniert, passt nicht automatisch zu einem anderen. Erfolgreiche Softwareentwicklung erfordert deshalb ein Zusammenspiel aus Technik, Organisation und Mensch – mit kontinuierlicher Reflexion und Anpassung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 319: KI in der Prozessdokumentation

Episodennummer
319
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 319 : KI in der Prozessdokumentation
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-319-ki-in-der-prozessdokumentation/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bernd Ruffing, dem Inhaber der Unternehmensberatung prozesspunktnull. Das Gespräch dreht sich um den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) in der Prozessdokumentation und die Frage, welchen Nutzen sie für Unternehmen und Berater bringt. Bernd Ruffing beschreibt zunächst sein Tätigkeitsfeld: prozesspunktnull unterstützt vor allem kleine und mittlere Unternehmen dabei, funktionierende Arbeitsumfelder zu schaffen. Dabei geht es nicht nur um Prozesse, sondern zunehmend auch um Strukturen und Organisation, um produktiver und stressfreier zu arbeiten. Zum Thema KI kam Bernd Ruffing über ein Netzwerkformat, in dem er die Möglichkeiten moderner Tools kennengelernt hat. Die rasante Entwicklung und der zunehmende Einfluss von Anwendungen wie ChatGPT hätten ihn motiviert, sich intensiver mit dem Potenzial von KI im Prozessmanagement auseinanderzusetzen. Besonders die Prozessdokumentation erschien ihm als idealer Ansatzpunkt, da sie zwar unverzichtbar, aber in vielen Unternehmen unbeliebt sei. Mitarbeitende hätten oft keine Motivation, Prozesse zu dokumentieren, obwohl diese Grundlage für Transparenz und Wissenssicherung sind. Um dieses Problem zu lösen, entwickelte Bernd Ruffing mit seinem Team sogenannte Prozessprototypen – vorgefertigte Modelle, die auf typischen Abläufen in Unternehmen basieren. Statt auf einer „grünen Wiese“ zu beginnen, erhalten Kunden so eine Vorlage, die sie an ihre Realität anpassen können. Die KI spielt dabei eine zunehmend wichtige Rolle, da sie den initialen Aufwand drastisch reduziert. Bernd Ruffing berichtet, dass sich mit dem gezielten Einsatz von ChatGPT etwa 80 Prozent der Zeit für die erste Prozessbeschreibung einsparen lassen. Die KI erstellt Entwürfe, die anschließend mit den Kunden konkretisiert werden. Ein wesentlicher Vorteil liegt für ihn darin, dass KI keine Betriebsblindheit kennt. Während Mitarbeitende oft in bestehenden Denkmustern verharren, liefert die KI unvoreingenommene Vorschläge und neue Perspektiven. Sie kann Prozesse mit zusätzlichen Informationen anreichern, etwa mit typischen IT-Tools, Regelwerken oder branchenspezifischen Anforderungen. Dadurch entsteht eine umfassendere Sichtweise, die Berater gezielt nutzen können. Dennoch betont Bernd Ruffing, dass die KI keine perfekte Prozessbeschreibung erzeugen könne. Der Faktor Mensch bleibe unverzichtbar, insbesondere bei der Bewertung und Umsetzung der Vorschläge. Götz Müller greift den Punkt auf und verweist darauf, dass KI-Anwendungen auch Fehler machen und manchmal unlogische Ergebnisse liefern. Bernd Ruffing sieht genau darin eine Chance: Die Fehler oder unerwarteten Ergebnisse regen zum Nachdenken an und fördern die Auseinandersetzung mit Alternativen. Der Mensch bleibe der kritische Prüfer und Gestalter, der entscheidet, was sinnvoll ist. Auf die Frage, welche Aufgaben der Mensch gegenüber der KI weiterhin besser bewältigen kann, betont Bernd Ruffing die Individualität jedes Unternehmens. KI könne zwar sehr gute Blaupausen liefern, aber die konkrete Anpassung an die Kultur, Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen könne sie nicht übernehmen. Gerade in wachsenden Unternehmen sei interne Kommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor – ein Feld, in dem menschliche Interaktion unersetzlich bleibe. Bernd Ruffing berichtet auch von praktischen Erfolgen: Projekte, die früher vier bis sechs Wochen dauerten, ließen sich durch KI-Unterstützung auf zwei Wochen verkürzen. Das beschleunige die Arbeit erheblich, da man schneller zu konkreten Ergebnissen komme. Besonders die mühsame Dokumentationsarbeit werde erleichtert, sodass Berater und Unternehmen mehr Zeit für inhaltliche Verbesserungen und Umsetzungsarbeit hätten. Blickt man in die Zukunft, sieht Bernd Ruffing deutliche Veränderungen im Berufsbild von Prozessberatern. Vieles, was heute noch analytische Vorarbeit erfordert, könne künftig automatisiert werden. Berater würden sich stärker auf die Umsetzung von Lösungen und die Begleitung der Veränderungsprozesse konzentrieren. KI könne künftig ähnlich wie Process-Mining-Systeme große Datenmengen auswerten und Handlungsempfehlungen generieren. Menschen müssten dann vor allem diese Lösungen mit den Mitarbeitenden umsetzen und an die Realität anpassen. Im weiteren Gespräch diskutieren Götz Müller und Bernd Ruffing den zunehmenden Bedarf an Standards und klaren Strukturen, um KI effektiv nutzen zu können. Ohne einheitliche Grundlagen könne auch die beste KI keine brauchbaren Ergebnisse liefern. Bernd Ruffing betont, dass viele Unternehmen an fehlender Standardisierung leiden – jeder dokumentiert auf seine Weise, was zu Chaos führt. KI könne dabei helfen, wenn sie in ein klares Rahmenwerk eingebettet ist. Für Einsteiger empfiehlt Bernd Ruffing, zunächst eine saubere Struktur für die Prozessdokumentation zu entwickeln – etwa über eine Prozesslandkarte mit klaren Abgrenzungen, Verantwortlichkeiten und Ergebnissen. Erst danach solle KI eingesetzt werden, um die Inhalte zu füllen und zu verfeinern. Außerdem müsse man die Resultate kritisch prüfen, da die Systeme noch nicht fehlerfrei arbeiten. Als häufigstes „Fettnäpfchen“ nennt er das unreflektierte Übernehmen von KI-Ausgaben. Seine wichtigste Empfehlung lautet deshalb: einfach ausprobieren, aber mit klarer Eingrenzung. Man sollte der KI genau definierte Prozessanfänge und -enden geben und die Ergebnisse Schritt für Schritt erweitern – etwa durch die Ergänzung von Verantwortlichkeiten oder Tools. Zum Abschluss sind sich Götz Müller und Bernd Ruffing einig: KI ist ein nützliches Werkzeug, kein Ersatz für menschliche Kompetenz. Sie kann die Arbeit beschleunigen und neue Denkanstöße geben, ersetzt aber nicht die kreative und strukturierende Rolle des Menschen. Gute Prozessdokumentation zeichne sich durch Klarheit, Kürze und Verständlichkeit aus – nicht durch Umfang. Der Mensch bleibe daher das entscheidende Element, um technische Unterstützung in praktische Wirkung zu verwandeln. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 320: MTM und Lean

Episodennummer
320
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 320 : MTM und Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-320-mtm-und-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Kuhlang, dem Geschäftsführer der MTM ASSOCIATION und außerordentlichem Universitätsprofessor an der Technischen Universität Wien. Im Mittelpunkt steht die Verbindung zwischen MTM (Methods-Time Measurement) und Lean Management sowie die Frage, welche Rolle MTM in modernen, zunehmend digitalen Produktionsumgebungen spielt. Peter Kuhlang beschreibt zunächst die MTM ASSOCIATION als eine internationale Organisation mit dem Auftrag, die MTM-Methode weltweit zu verbreiten. Sie ist ein gemeinnütziger Verein, der Ausbildung, Forschung und Mitgliederbetreuung anbietet, ergänzt durch wirtschaftliche Aktivitäten wie Softwareentwicklung und Beratung. MTM selbst ist eine Methode zur Analyse, Planung und Bewertung menschlicher Arbeit. Sie dient dazu, Prozesse zeitlich und ergonomisch zu bewerten und so eine objektive Bezugsgröße für menschliche Leistung zu schaffen. Anwendung findet MTM in der industriellen Produktion, in der Logistik sowie zunehmend auch in administrativen Prozessen. Auf die Frage, was MTM nicht ist, betont Peter Kuhlang, dass es sich nicht um eine klassische Zeitaufnahme handelt, wie sie etwa bei REFA üblich ist. Stattdessen basiert MTM auf einem neutralen Referenzsystem für menschliche Arbeit, das objektive Bezugszeiten liefert. Die Methode sei kein Instrument zur Leistungssteigerung um jeden Preis, sondern diene vielmehr dazu, faire und ergonomisch vertretbare Leistungsmaßstäbe zu definieren. Im historischen Rückblick führt Peter Kuhlang die Entstehung von MTM auf die 1940er-Jahre zurück. Ausgangspunkt war der „Fair Labor Standards Act“ von 1938 in den USA, der faire Arbeitsbedingungen in der Rüstungsindustrie schaffen sollte. Die Forscher Maynard, Schwab und Stegemerten entwickelten daraufhin das MTM-1-System, basierend auf den Arbeiten von Frank und Lillian Gilbreth, die menschliche Bewegungen in 17 Grundbewegungen zerlegt hatten. Mithilfe unzähliger Zeitstudien und Filmaufnahmen wurde ein neutrales Leistungsmaß geschaffen – sozusagen das „Urmeter menschlicher Arbeit“. In Deutschland erlebte MTM ab den 1960er-Jahren eine starke Weiterentwicklung, bis Hamburg heute das weltweite Zentrum der MTM-Organisation bildet. Götz Müller zieht im Gespräch Parallelen zwischen MTM und dem Trainingsprogramm TWI (Training Within Industry), das in einer ähnlichen Zeit entstand. Peter Kuhlang bestätigt, dass MTM trotz wechselnder Aufmerksamkeit in der Fachwelt nie verschwunden war. In den letzten Jahren habe die Methode durch die zunehmende Digitalisierung neuen Auftrieb bekommen, da digitale Planungsprozesse immer häufiger eine belastbare Zeitbasis benötigen. Unternehmen suchen nach einem standardisierten Maßstab, um schon in frühen Phasen von Produkt- und Prozessentwicklungen fundierte Aussagen über Arbeitszeiten treffen zu können. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Verbindung von MTM und Lean. Peter Kuhlang sieht MTM als ideale Ergänzung zur Lean-Philosophie. Während Lean auf kontinuierliche Verbesserung ausgehend vom Ist-Zustand fokussiert, ermöglicht MTM die Definition und Bewertung eines Soll-Zustands bereits vor der praktischen Umsetzung. Diese Kombination aus vorausschauender Planung und iterativer Verbesserung schaffe eine „magische“ Verbindung: MTM liefert eine objektive Grundlage, Lean sorgt für die schrittweise Umsetzung. Ein weiterer Themenblock behandelt die Digitalisierung und Simulation menschlicher Arbeit. Peter Kuhlang beschreibt, dass moderne 3D-Planungs- und CAD-Systeme heute fast alle relevanten Daten liefern, um komplette Arbeitsplätze und Produktionslinien digital zu simulieren. Damit können Unternehmen Bewegungsabläufe, Greifvorgänge und Montageprozesse virtuell bewerten, ohne dass physische Prototypen existieren müssen. Hier spielt MTM eine entscheidende Rolle, weil es die zeitliche Bewertung solcher virtuellen Abläufe ermöglicht. Im Zusammenhang mit neuen Technologien spricht Peter Kuhlang auch über Videoanalysen, Bewegungsverfolgung (Motion Capture) und künstliche Intelligenz. Moderne Kameras und Algorithmen erlauben es, menschliche Bewegungen präzise zu erkennen und automatisiert auszuwerten. Die Herausforderung liege darin, diese Daten regelwerkskonform in MTM-Analysen zu überführen, damit daraus verlässliche Zeit- und Ergonomiebewertungen entstehen. MTM entwickle derzeit Verfahren, um genau das zu automatisieren – eine vielversprechende Verbindung von traditioneller Arbeitswissenschaft mit KI-gestützter Datenauswertung. Götz Müller lenkt das Gespräch auf den physischen Aspekt von MTM und die Frage, ob die Methode auch geistige Arbeit erfassen kann. Peter Kuhlang stellt klar, dass MTM nur routinisierte, reproduzierbare Tätigkeiten bewerten kann – nicht kreative oder konzeptionelle Arbeit. Besonders relevant sei MTM daher in Bereichen mit hohem Routinegrad, etwa in der Logistik oder Fertigung. Dort ermögliche die Methode, Arbeitsschritte detailliert zu analysieren und realistische Leistungsniveaus festzulegen. Peter Kuhlang betont den sozialen Aspekt von MTM: Die Methode könne als „Überlastungsschutz“ dienen, weil sie eine faire Bezugsleistung definiert. Damit wird verhindert, dass Mitarbeiter unter unrealistischen Erwartungen leiden. Durch die Kombination mit ergonomischen Bewertungsverfahren trägt MTM dazu bei, gesunde und nachhaltige Arbeitsbedingungen zu gestalten. Zum Abschluss verdeutlicht Peter Kuhlang anhand praktischer Beispiele, wie MTM in der Realität wirkt. Selbst bei sehr geübten Personen, die außergewöhnliche Leistungen zeigen, geht es nicht darum, deren Geschwindigkeit als Maßstab zu nehmen. Ziel sei es, objektive und faire Planwerte zu schaffen, die eine realistische und gesunde Leistung widerspiegeln. Das Gespräch zwischen Götz Müller und Peter Kuhlang zeigt eindrucksvoll, wie eine über 80 Jahre alte Methode durch Digitalisierung, Lean-Denken und neue Technologien neue Aktualität gewinnt. MTM liefert nicht nur eine präzise Sprache zur Beschreibung menschlicher Arbeit, sondern auch eine Brücke zwischen klassischer Arbeitswissenschaft und moderner Prozessoptimierung – mit dem Menschen als zentralem Bezugspunkt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 321: Lean als Brücke zwischen IT und Produktion

Episodennummer
321
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 321 : Lean als Brücke zwischen IT und Produktion
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-321-lean-als-bruecke-zwischen-it-und-produktion/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thorsten Speil, Trainer bei der Maxpert GmbH, über die Rolle von Lean als verbindendes Element zwischen IT und Produktion. Thorsten Speil verfügt über langjährige Erfahrung in IT-Management, Beratung und Training und hat in Branchen wie Windkraft, Energiewirtschaft und Finanzwesen gearbeitet. Beide diskutieren, warum zwischen IT und Produktion oft ein Graben besteht, welche Folgen dieser hat und wie Lean-Management-Prinzipien helfen können, diesen Graben zu überbrücken. Zu Beginn beschreibt Thorsten Speil, dass IT- und Produktionsbereiche häufig unterschiedliche Sprachen sprechen. Viele Menschen in Unternehmen, die er in Trainings erlebt, klagen darüber, dass sich IT und Fachbereiche gegenseitig nicht verstehen. Das führe dazu, dass Projekte scheitern oder ineffizient ablaufen. Als gemeinsame Sprache sieht er Lean, weil es Prinzipien vermittelt, die in allen Unternehmensbereichen relevant sind. Die IT sei heute kein isolierter Dienstleister mehr, sondern integraler Bestandteil der Wertschöpfung, weshalb eine gemeinsame Denkweise entscheidend sei. Götz Müller betont, dass solche Gräben in vielen Organisationen existieren. Er beobachtet oft, dass Vorschläge aus der Produktion, etwa zu Lean-Methoden, in anderen Bereichen mit dem Hinweis abgelehnt werden, dies sei „etwas für die Produktion“. Thorsten Speil widerspricht der Vorstellung, Lean sei auf die Produktion beschränkt. Er erklärt, dass Lean ursprünglich im Toyota Production System entstand, aber von Beginn an auch auf administrative und dienstleistungsorientierte Bereiche angewendet wurde. Entscheidend sei das Denken in Wertströmen und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, unabhängig vom Arbeitsfeld. Ein zentraler Punkt der Unterhaltung ist die Verbindung zwischen Lean und modernen IT-Ansätzen. Thorsten Speil erläutert, dass viele agile Methoden wie Scrum auf Lean-Denken basieren. Schon im Scrum Guide werde explizit erwähnt, dass Lean-Prinzipien und Empirie die Grundlage bilden. Scrum, ursprünglich für Softwareentwicklung entwickelt, habe seine Wurzeln in der Produktentwicklung und sei somit eng mit Lean verwandt. Viele IT-Fachleute seien sich dieser Herkunft allerdings gar nicht bewusst. Ein weiteres Beispiel für die Verbindung von Lean und IT ist ITIL, das Framework für IT-Service-Management. Thorsten Speil erklärt, dass ITIL in seiner Version 4 (2019) von einem reinen IT-Service-Management-Framework zu einem Enterprise-Service-Management-System weiterentwickelt wurde. Damit erkennt ITIL an, dass IT-Dienstleistungen eng mit der gesamten Unternehmensleistung verknüpft sind. Grundlage von ITIL 4 sei explizit das Lean-Denken mit Fokus auf Wertströme, Wertschöpfungsketten und die Vermeidung von Verschwendung. Viele Lean-Praktiker aus der Produktion würden darin sofort vertraute Konzepte wiederfinden. Thorsten Speil beschreibt ITIL als System, das sicherstellen soll, dass IT-Dienstleistungen stabil, effizient und kundenorientiert bereitgestellt werden. Prozesse wie Störungsbehebung und Problemlösung seien typische Elemente, die auch im Lean-Kontext zentral sind. Mit Modulen wie „High Velocity IT“ werde zudem thematisiert, wie Unternehmen Geschwindigkeit und Stabilität ausbalancieren können – ein klassischer Lean-Konflikt zwischen Flexibilität und Standardisierung. Götz Müller fragt, warum es so lange gedauert habe, bis Lean in der IT angekommen sei. Thorsten Speil vermutet, dass viele IT-Fachleute sich lange Zeit vor allem als Techniker verstanden hätten und sich nicht mit Methodenfragen beschäftigten. Erst durch Persönlichkeiten wie Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die das Scrum-Framework entwickelten, sei Lean in die IT getragen worden. Diese wiederum ließen sich von japanischen Ansätzen inspirieren, insbesondere von dem Artikel „The New New Product Development Game“ von Nonaka und Takeuchi aus dem Jahr 1986, der die Basis für das Scrum-Konzept legte. Damit reicht die Verbindung zwischen Lean und IT-Entwicklung weiter zurück, als viele annehmen. Beide Gesprächspartner ziehen Parallelen zwischen den Entwicklungen in Produktion, IT und Produktentwicklung. Götz Müller weist darauf hin, dass viele Produktkosten bereits in der Entwicklungsphase festgelegt werden und spätere Produktionsoptimierungen diese Defizite kaum kompensieren können. Lean Product Development biete hier einen besonders großen Hebel. Thorsten Speil ergänzt, dass gute Ansätze wie Lean, Demings Managementprinzipien oder die Theory of Constraints von Goldratt oft Jahrzehnte brauchen, bis sie sich durchsetzen – trotz ihres offensichtlichen Nutzens. Beide verweisen auf historische Beispiele wie Training Within Industry (TWI), das in den 1940er-Jahren in den USA entstand, nach dem Krieg aber in Vergessenheit geriet. Japan griff es auf, entwickelte es weiter und machte es zu einem Grundpfeiler von Lean. Thorsten Speil zieht daraus die Erkenntnis, dass nachhaltige Veränderung oft erst dann gelingt, wenn ein Unternehmen echten Veränderungsdruck verspürt – wenn „das Wasser bis zum Hals steht“. Zum Abschluss formuliert Götz Müller eine Art Appell an Produktionsverantwortliche: Sie sollten sich ITIL 4 und andere IT-Frameworks ansehen, um Parallelen zu Lean zu erkennen und ihre IT-Kollegen auf diese Gemeinsamkeiten aufmerksam machen. Thorsten Speil ergänzt, dass dies eine hervorragende Gelegenheit sei, Silos zu überwinden und eine gemeinsame Sprache zu etablieren. Lean könne helfen, Wertschöpfung und Wertströme ganzheitlich zu betrachten – über Abteilungsgrenzen hinweg. Zudem verweist er auf DevOps, das ebenfalls auf Lean- und Engpasstheorie aufbaut und Entwicklung sowie Betrieb eng verzahnt. Bücher wie „Das Phoenix-Projekt“ verdeutlichten diese Prinzipien auf anschauliche Weise. Abschließend regt Götz Müller an, das Modell von DevOps als Inspiration zu nutzen, um auch in der Produktion die Verbindung zur Produktentwicklung zu stärken. Thorsten Speil stimmt zu, dass dieser Gedanke weiterverfolgt werden sollte. Beide schließen das Gespräch mit dem Ausblick, diesen Dialog fortzusetzen, um die Rolle von Lean als verbindendes Denken zwischen IT, Entwicklung und Produktion weiter zu vertiefen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 322: Lean im Gesundheitswesen

Episodennummer
322
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 322 : Lean im Gesundheitswesen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-322-lean-im-gesundheitswesen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Arnout Orelio über die Anwendung von Lean Management im Gesundheitswesen. Arnout Orelio beschreibt sich selbst als „Außenseiter“ in dieser Branche. Er ist ursprünglich Maschinenbauingenieur und hat zusätzlich Innovationswissenschaften studiert. Nach Stationen in der Automobilindustrie, im Projektmanagement und als Berater wandte er sich 2005 dem Lean Management zu. Ein persönliches Erlebnis im Krankenhaus, das für ihn viele Schwächen in der Organisation und Qualität offenbarte, führte dazu, dass er sich entschied, Lean-Prinzipien konsequent im Gesundheitswesen zu etablieren. Seit über 15 Jahren arbeitet er daran, Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen zu verbessern und sieht seine Mission darin, das Gesundheitswesen auf ein Weltklasse-Niveau zu bringen. Arnout Orelio betont, dass Lean Management in allen Branchen funktioniert, auch wenn das Gesundheitswesen sich selbst oft als besonders komplex wahrnimmt. Häufig begegnet ihm der Einwand, die Prinzipien aus der Industrie ließen sich nicht auf den medizinischen Bereich übertragen. Er sieht darin jedoch vor allem eine Haltung des Widerstands. Die Lean-Prinzipien seien universell, auch wenn die Menschen im Gesundheitswesen zunächst glaubten, ihre Situation sei einzigartig. Entscheidend sei nicht die Übertragung von Lösungen, sondern das gemeinsame Erarbeiten von Verbesserungen durch die Menschen selbst. Ein wiederkehrendes Muster in seiner Arbeit ist die Ablehnung des Vergleichs mit der Automobilindustrie. Arnout Orelio begegnet diesem Argument, indem er neutrale Metaphern nutzt, etwa das Bild eines Schiffes im Kanal. So werden die Grundprinzipien des Lean Managements in einen neuen, unverfänglichen Kontext gestellt. In der Praxis arbeitet er mit Beobachtung und Feedback vor Ort, im sogenannten Gemba. Durch gezieltes Fragen und Reflektieren schafft er bei den Beschäftigten Bewusstsein für ihre Arbeitsweisen und Potenziale zur Verbesserung. Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass der Blick von außen – das Vermeiden von Betriebsblindheit – einen großen Wert besitzt. Arnout Orelio sieht im Gesundheitswesen ein spezifisches Problem: Dort wird primär in Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten gedacht, nicht in Prozessen. Ärzte und Pflegekräfte konzentrieren sich auf den individuellen Patienten, erkennen aber oft nicht, dass gute Patientenversorgung stabile und klar definierte Prozesse voraussetzt. Im Krankenhaus sei Prozessmanagement weitgehend unbekannt, was sich in Wartezeiten, Ineffizienz und mangelnder Koordination äußere. Als zentrale Ursache nennt Arnout Orelio die Ausbildung von Ärzten und Pflegekräften. Sie konzentriert sich ausschließlich auf medizinisches Wissen und vernachlässigt organisatorisches Denken. Ergänzend kommt hinzu, dass Managementaufgaben häufig von Personen ohne medizinischen Hintergrund übernommen werden. Dadurch entsteht eine Trennung zwischen Denken und Tun: Diejenigen, die planen und entscheiden, sind nicht dieselben, die unmittelbar am Patienten arbeiten. Dieses tayloristische Prinzip erschwert die Identifikation realer Probleme und führt zu Lösungen, die an der Praxis vorbeigehen. Für Arnout Orelio liegt der Schlüssel in der Rückgabe von Verantwortung an diejenigen, die die Arbeit verrichten. Lean Management könne vor allem dann Wirkung entfalten, wenn die Beschäftigten lernen, Probleme selbst zu erkennen, zu analysieren und zu lösen. Dafür seien technische Methoden allein nicht ausreichend – entscheidend sei Führung. Diese müsse nicht aus der Hierarchie kommen, sondern aus der Kompetenz, reale Probleme zu verstehen und zu bewältigen. Führung entstehe also aus der Fähigkeit, die größten und komplexesten Herausforderungen zu lösen. Arnout Orelio plädiert für ein Verständnis von Führung, das auf Lernen, Selbstentwicklung und Verantwortung basiert. Kontinuierliche Verbesserung könne nur gelingen, wenn alle Menschen beteiligt sind und die Freiheit haben, eigene Ideen umzusetzen. So entstehe eine Kultur, in der Verbesserung zur Selbstverständlichkeit wird. Götz Müller ergänzt, dass dieser Gedanke nicht auf das Gesundheitswesen beschränkt ist. Ob in der Industrie, im Handwerk oder in Dienstleistungsunternehmen – letztlich gehe es immer darum, Menschen in die Lage zu versetzen, zu lernen und Verantwortung zu übernehmen. Arnout Orelio verweist in diesem Zusammenhang auf das Leadership Development Model von Jeffrey Liker. Es beschreibt, wie Veränderung mit Selbstentwicklung beginnt. Wer sich selbst weiterentwickelt, kann sein Umfeld beeinflussen und eine Bewegung anstoßen, die sich organisch ausbreitet. Diese Form des Wandels sei nachhaltiger als hierarchische Vorgaben, weil sie auf innerer Überzeugung basiert. Veränderung müsse also „von innen nach außen“ geschehen. Götz Müller fragt, wie Einzelne aus der „erlernten Unselbstständigkeit“ ausbrechen können. Arnout Orelio sieht darin eine Frage der persönlichen Haltung. Wer etwas ändern wolle, müsse Verantwortung übernehmen und sich zum Lernen verpflichten. Lernen sei wichtiger als das kurzfristige Ergebnis, denn nur wer versteht, wie Ergebnisse entstehen, könne dauerhaft Verbesserungen erzielen. Unterstützung durch Coaching und Mentoring könne helfen, die notwendige Lernkompetenz zu entwickeln. Im weiteren Verlauf stellt Arnout Orelio sein Buch „Lean Thinking in Health Care“ vor. Er betont, dass der Titel bewusst „in“ und nicht „for“ Health Care lautet, weil Lean Thinking nicht speziell für das Gesundheitswesen entwickelt wurde. Das Buch beschreibt eine Strategie, wie kontinuierliche Verbesserung und Respekt vor Menschen gleichzeitig umgesetzt werden können. Entscheidend sei, Lernen und Ergebnisorientierung miteinander zu verbinden: Nur wenn beides im Gleichgewicht steht, könne nachhaltige Entwicklung entstehen. Zum Abschluss betont Götz Müller, dass die in der Diskussion aufgeworfenen Probleme universell seien. Sie beträfen alle Organisationen, unabhängig von Branche oder Größe. Die Herausforderung bestehe darin, Menschen zum Lernen und Mitdenken zu motivieren – die Grundlage jeder echten Verbesserung. Arnout Orelio stimmt dem zu und unterstreicht, dass die Prinzipien des Lean Managements überall gelten, wo Menschen gemeinsam Probleme lösen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 323: Alles Digitalisierung oder was?

Episodennummer
323
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 323 : Alles Digitalisierung oder was?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-323-alles-digitalisierung-oder-was/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sebastian Jenensch, Geschäftsführer der JPS Software GmbH, über den vielschichtigen Begriff der Digitalisierung und seine Bedeutung für Unternehmen. Beide setzen sich kritisch mit der oft oberflächlichen Nutzung des Begriffs auseinander und beleuchten, welche Chancen, Grenzen und Risiken mit digitaler Transformation verbunden sind. Zu Beginn erläutert Sebastian Jenensch, dass der Begriff „Digitalisierung“ häufig unscharf verwendet wird. In der Praxis beziehe er sich meist auf die Digitalisierung von Geschäftsprozessen – also auf IT-Unterstützung zur Effizienzsteigerung. Ursprünglich umfasse Digitalisierung jedoch weit mehr: nämlich die Nutzung von IT-Ressourcen, um Geschäftsmodelle neu zu denken oder Wertschöpfung grundlegend anders zu gestalten. Das schließe auch Fragen nach Outsourcing, Automatisierung oder Kundennutzen ein. Götz Müller und Sebastian Jenensch sind sich einig, dass in der öffentlichen Diskussion meist nur die prozessbezogene Ebene Beachtung findet, während das Potenzial der Geschäftsmodellinnovation oft übersehen wird. Im weiteren Gespräch differenziert Sebastian Jenensch zwischen der reinen Prozessdigitalisierung und einer echten, strategischen Digitalisierung. Erstere sei nichts Neues – Unternehmen digitalisieren Prozesse seit Jahrzehnten, nur heute mit breiterem technologischen Spektrum. Die zentrale Frage sei daher nicht, ob man digitalisiert, sondern wie weit. Wer nur bestehende Abläufe digital abbildet, ohne sie zu hinterfragen, vergibt Chancen. Spannend werde Digitalisierung erst, wenn sie zur Neugestaltung von Geschäftsmodellen führt, etwa durch E-Learning-Formate, die persönliche Schulungen ersetzen oder ergänzen und damit völlig neue Leistungsmodelle ermöglichen. Um ein Digitalisierungsvorhaben sinnvoll anzugehen, müsse man laut Sebastian Jenensch zunächst den Ist-Prozess genau kennen. Der Fokus solle auf dem Informationsfluss liegen: Wo entstehen Daten, wie werden sie verarbeitet und wo stiften sie Nutzen? Medienbrüche – etwa zwischen Papier, E-Mail oder Telefongesprächen – seien zu identifizieren und zu bewerten. Danach gehe es darum, den Grad der Automatisierung bewusst zu wählen. Jenensch unterscheidet drei Stufen: Vollautomatisierung, Teilautomatisierung und manuelle Bearbeitung. Jede habe ihre Berechtigung, und die Entscheidung solle sich an Nutzen, Aufwand und den betroffenen Menschen orientieren. Zu viel Automatisierung könne Kreativität und Prozessverständnis hemmen, zu wenig führe dagegen zu Ineffizienz. Götz Müller betont, dass bei der Digitalisierung auch die Perspektive der Kunden berücksichtigt werden müsse. Chatbots oder Callcenter könnten Prozesse zwar beschleunigen, aber ebenso leicht verschlechtern, wenn sie den Nutzer frustrieren. Sebastian Jenensch stimmt zu und verweist auf die Gefahr, technische Möglichkeiten über den tatsächlichen Nutzen zu stellen. Digitalisierung müsse immer mit Blick auf Kundenerfahrung, Partner und Lieferanten erfolgen. Ein Beispiel aus seiner Praxis zeigt, dass ein digitales Händlerportal zwar technisch sinnvoll war, aber ohne ausreichendes Change Management auf Widerstand stieß. Daraus folge: Selbst sinnvolle Digitalisierungsvorhaben scheitern, wenn Akzeptanz und Kommunikation vernachlässigt werden. Ein weiteres zentrales Thema ist die „Schatten-IT“ – also inoffizielle Softwarelösungen, die sich in Unternehmen oft über Jahre etablieren. Götz Müller schildert die Problematik, dass solche parallelen Systeme unbemerkt existieren können. Sebastian Jenensch erklärt, dass dies vor allem nach Fusionen oder Zukäufen vorkomme, wenn ähnliche Aufgaben mit unterschiedlichen Tools gelöst werden. Hier gelte es, Transparenz zu schaffen, Schnittstellen sinnvoll zu gestalten und Doppelarbeit zu vermeiden. Digitalisierung ohne saubere Prozess- und Systemintegration führe zwangsläufig zu Ineffizienz. Ein Kardinalfehler bei Digitalisierungsprojekten sei, laut Sebastian Jenensch, „etwas nur zu tun, weil es technisch möglich ist“. Unternehmen sollten sich immer fragen, ob und in welchem Umfang eine IT-Unterstützung überhaupt sinnvoll ist. Ein hoher Automatisierungsgrad könne zwar Effizienz steigern, aber auch Innovationskraft und Verbesserungspotenzial der Mitarbeitenden verringern. Deshalb müsse zwischen „Mensch als Werkzeug der Maschine“ und „Maschine als Werkzeug des Menschen“ ein Gleichgewicht bestehen. Eine zu starre, vollautomatisierte Organisation verliere Anpassungsfähigkeit und damit langfristig Wettbewerbsfähigkeit. Im weiteren Verlauf des Gesprächs gehen beide auf die psychologischen und organisatorischen Folgen ein. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, ihre Arbeit werde durch IT-Systeme komplizierter statt einfacher, führe das zu Frustration und Identifikationsverlust. Digitalisierung solle dagegen als Werkzeug verstanden werden, das Arbeit erleichtert, nicht erschwert. Der Fokus müsse auf der Unterstützung von Menschen liegen, nicht auf technischer Perfektion. Abschließend stellt Sebastian Jenensch die Entwicklung moderner Softwarelösungen dar. Früher stand Unternehmen nur die Wahl zwischen Standardsoftware und Individualentwicklung offen. Heute gebe es einen dritten Weg: Plattformlösungen. Diese böten vorgefertigte Strukturen und „Templates“, auf deren Basis Unternehmen ihre Prozesse schnell und flexibel abbilden können. Solche Plattformen ermöglichen es, ohne Programmierkenntnisse individuelle Anwendungen zu gestalten – teilweise sogar im Sinne von „No Code“-Ansätzen. Damit lassen sich digitale Prototypen schnell erstellen und testen, bevor man sich für eine endgültige Lösung entscheidet. Diese Flexibilität sei gerade in Digitalisierungsprojekten entscheidend, um Ideen zügig auszuprobieren und kontinuierlich zu verbessern. Insgesamt betonen Götz Müller und Sebastian Jenensch, dass erfolgreiche Digitalisierung weit mehr erfordert als den Einsatz moderner Technologien. Sie beginnt mit einem tiefen Verständnis der Prozesse, der Menschen, die sie ausführen, und der Ziele, die erreicht werden sollen. Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, Arbeit sinnvoller, effizienter und wertschöpfender zu gestalten – immer mit dem Menschen im Mittelpunkt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 324: Job Instructions fern von der Produktion

Episodennummer
324
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 324 : Job Instructions fern von der Produktion
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-324-job-instructions-fern-von-der-produktion/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Kurt Tønder, Lean-Spezialist aus Süddänemark, über die Anwendung von Job Instructions aus dem Training-Within-Industry-Programm (TWI) in einem sehr untypischen Umfeld – der Psychiatrie. Das Gespräch zeigt, wie die Grundprinzipien von Standardisierung, Training und Prozesssicherheit auch jenseits der Produktion zu Verbesserungen führen können. Kurt Tønder beschreibt zunächst seinen beruflichen Werdegang: Er war ursprünglich Unteroffizier, studierte Bauingenieurwesen und arbeitete lange als Berater. Seit 2015 ist er im Gesundheitswesen tätig – zunächst in einem Krankenhaus, später als Lean-Spezialist in der Psychiatrie der Region Süddänemark. Dort setzt er Lean-Methoden ein, um Arbeitsprozesse zu verbessern und die Qualität der Patientenversorgung zu erhöhen. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht die Frage, wie Job Instructions – ursprünglich entwickelt, um Produktionsmitarbeiter effizient und einheitlich anzulernen – in einem hochkomplexen, menschzentrierten Umfeld wie der Psychiatrie eingesetzt werden können. Kurt Tønder erklärt, dass der Ansatz dort vor allem dazu dient, Standardarbeit in Bereichen einzuführen, in denen große Unterschiede im Vorgehen bestehen. Trainiert werden die Mitarbeitenden auf den Stationen, insbesondere im Umgang mit Dokumentationen, die für die Behandlung und Nachverfolgung entscheidend sind. Ziel ist es, diese Tätigkeiten so einheitlich wie möglich auszuführen, um Missverständnisse und Fehler zu vermeiden. Der Auslöser für die Einführung der Job Instructions war ein ernstes Problem: In der dänischen Psychiatrie sollen Zwangsmaßnahmen gegenüber Patienten reduziert werden. Trotz nationaler Programme stiegen die Zahlen an. Kurt Tønder schlug daher vor, mit Job Instructions zu arbeiten, um die Abläufe zu standardisieren und reproduzierbarer zu machen. Der Ansatz wurde zunächst skeptisch aufgenommen, fand aber Unterstützung durch die Klinikleitung, die unter hohem Druck stand, Lösungen zu finden. Die Umsetzung begann mit Zurückhaltung bei den Mitarbeitenden, entwickelte sich aber zu einem Erfolg. Heute werden ganze Abteilungen innerhalb weniger Tage trainiert. Entscheidend für den Erfolg war die Haltung der Leitungsebene: Wo diese das Programm aktiv unterstützte, wurde es konsequent umgesetzt und akzeptiert. Eine besondere Herausforderung bestand darin, dass Tätigkeiten im Gesundheitswesen nicht in der gleichen Regelmäßigkeit wiederholt werden wie in der Produktion. Ein Job wird dort oft nur wenige Male pro Woche ausgeführt, was es schwieriger macht, Routine und Trainingseffekte aufzubauen. Daher ist eine gründliche Vorbereitung entscheidend. Vor jedem Training müssen die Mitarbeiter verstehen, warum gerade diese Aufgabe wichtig ist und welchen Beitrag sie zur Sicherheit und Behandlung der Patienten leistet. Erst mit diesem Verständnis lässt sich der Nutzen von Standardisierung vermitteln. Auch methodisch mussten Anpassungen vorgenommen werden. In der klassischen Job Instruction wird ein „Job Breakdown Sheet“ in einer festen Reihenfolge erstellt – zuerst die wichtigen Schritte, dann die Schlüsselpunkte und schließlich das „Warum“. Kurt Tønder drehte diese Logik um: In der Psychiatrie beginnen die Trainer mit den Schlüsselpunkten und fragen für jeden Punkt, was geschieht, wenn er nicht ausgeführt wird. So entsteht ein tieferes Verständnis der Konsequenzen und damit eine stärkere Motivation, den Standard einzuhalten. Diese Umkehrung hat sich als besonders wirkungsvoll erwiesen, weil sie den Mitarbeitenden hilft, den Sinn hinter den Handlungen zu erkennen. Götz Müller und Kurt Tønder diskutieren auch die zentrale Bedeutung des „Warum“. In vielen Organisationen – ob Produktion oder Gesundheitswesen – gehen die Gründe für bestimmte Vorgehensweisen im Alltag verloren. Mitarbeitende handeln nach Routine oder Vorschrift, ohne die zugrunde liegende Bedeutung zu verstehen. Das TWI-Prinzip, das „Warum“ explizit zu vermitteln, wirkt hier wie ein Katalysator für Verständnis und Motivation. Ein weiterer Erfolgsfaktor war die Einbindung der mittleren Führungsebene. Kurt Tønder betont, dass nicht nur die Leitung, sondern auch das mittlere Management in das Programm eingebunden und selbst ausgebildet werden muss. Nur so können Führungskräfte ihre Mitarbeitenden gezielt unterstützen und coachen. In seiner Organisation wurde festgelegt, dass ein Drittel aller Beschäftigten den 10-Stunden-Kurs zu Job Instructions absolviert und als Trainer fungiert. Nach der Ausbildung folgt ein Coaching-Prozess, in dem die Trainer dreimal à 30 Minuten begleitet werden, bevor sie freigegeben werden, um andere anzuleiten. Dieses strukturierte Vorgehen hat nicht nur die Qualität des Trainings gesichert, sondern auch die Akzeptanz im Team erhöht. Kurt Tønder hebt hervor, dass insbesondere neue Mitarbeiter enorm vom Einsatz der Job Instructions profitieren. Ein klarer Trainingsplan mit den fünf wichtigsten Aufgaben, die innerhalb der ersten 14 Tage erlernt werden, erleichtert den Einstieg erheblich. So können neue Kollegen schnell eigenständig arbeiten, was wiederum die Belastung erfahrener Mitarbeitender reduziert. Zum Abschluss gibt Kurt Tønder praktische Empfehlungen für Interessierte aus nicht-produktiven Bereichen. Er rät, mit einem Online-Kurs über Job Instructions zu beginnen und die ersten beiden Stunden gezielt Führungskräften zu zeigen, um ihnen den Nutzen und die Logik der Methode zu verdeutlichen. Außerdem empfiehlt er, das klassische Beispiel aus dem TWI-Training – den elektrischen Zugentlastungsknoten – durch eine einfachere, alltagsnahe Übung zu ersetzen, die zum jeweiligen Umfeld passt. In der Psychiatrie verwendet er stattdessen das Basteln eines Namensschilds, was die Teilnehmenden sofort besser verstehen und mit Spaß umsetzen. Das Gespräch zwischen Götz Müller und Kurt Tønder zeigt eindrucksvoll, dass die Prinzipien der Job Instructions universell anwendbar sind – ob an der Werkbank oder im Pflegealltag. Entscheidend ist, dass die Beteiligten verstehen, warum sie etwas tun, und dass Führungskräfte die Methode konsequent unterstützen. Mit Klarheit, Training und Sinnorientierung lassen sich auch in hochkomplexen menschlichen Systemen stabile und wirksame Standards schaffen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 325: Bottom-up Agile und Lean

Episodennummer
325
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 325 : Bottom-up Agile und Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-325-bottom-up-agile-und-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Simon Stäuber über die Verbindung von agilen Methoden und Lean Management im Kontext von Bottom-up-Initiativen. Simon Stäuber ist Berater für Projektmanagement und unterstützt Organisationen dabei, ihre Projektarbeit effizienter zu gestalten, insbesondere wenn Projekte ins Stocken geraten oder Priorisierungen unklar sind. Neben Beratung bietet er Trainings im klassischen und agilen Projektmanagement an. Zu Beginn erklärt Simon Stäuber, dass viele seiner Seminarteilnehmenden ihn fragen, was sie tun können, wenn sie agile Methoden einführen möchten, ihre Führungskräfte oder die Unternehmenskultur jedoch wenig Veränderungsbereitschaft zeigen. Genau aus dieser Frage heraus entstand sein Interesse am Thema „Bottom-up Agilität“. Götz Müller erkennt darin sofort Parallelen zum Lean Management: Auch dort wollen häufig Mitarbeitende oder mittlere Führungsebenen Veränderungen anstoßen, stoßen jedoch auf Widerstände von oben. Simon Stäuber beschreibt, dass ein zentraler Grund für solche Blockaden der fehlende Veränderungsdruck ist. Wenn das Management keine Notwendigkeit für Wandel erkennt, bleiben auch die besten Initiativen auf den unteren Ebenen wirkungslos. Oft gehe es Unternehmen schlicht noch zu gut. Visionäre Mitarbeitende, die Risiken früh erkennen und vorsorglich handeln wollen, stoßen in solchen Umfeldern auf taube Ohren. Dennoch, so Stäuber, sei es besser, innerhalb der Organisation etwas auszuprobieren, als sofort zu resignieren oder das Unternehmen zu verlassen. Auf die Frage, wie man in einer solchen Situation konkret vorgehen kann, nennt Simon Stäuber mehrere einfache, kostengünstige Maßnahmen, die keine Genehmigung „von oben“ erfordern. Dazu gehören tägliche kurze Abstimmungsrunden („Daily Standups“), in denen Teams Hindernisse frühzeitig erkennen und gemeinsam Lösungen finden, regelmäßige „Retrospectives“ zur Reflexion laufender Projekte sowie das kontinuierliche Einholen von Feedback von Auftraggebern oder Nutzern. Diese kleinen Schritte seien besonders geeignet, weil sie sofort Wirkung zeigen können, ohne dass große strukturelle Veränderungen nötig sind. Götz Müller betont den Unterschied zwischen Auftraggebern und tatsächlichen Nutzern eines Projektergebnisses. Simon Stäuber stimmt zu und erklärt, wie wichtig es ist, schon früh Rückmeldungen von den späteren Anwendern einzuholen – etwa durch einfache Prototypen oder grafische Mock-ups, die schnell erstellt und getestet werden können. So lassen sich Fehlentwicklungen früh erkennen und vermeiden. Beim Thema „Bottom-up“ weist Simon Stäuber darauf hin, dass solche Initiativen zwar aus Teams entstehen können, jedoch jemanden mit Verantwortung brauchen, meist die Projektleitung. Wenn einzelne Teammitglieder allein versuchen, Veränderungen einzuführen, ist der Weg meist steinig. Erfolgreicher sind Vorhaben, wenn sie auf der Ebene von Projektleiterinnen und Projektleitern starten, die über Handlungsspielraum verfügen. Wichtig sei außerdem, dass Teams Selbstwirksamkeit erleben – also spüren, dass sie eigenständig handeln können. Das erhöhe die Motivation und Dynamik. Ein Beispiel verdeutlicht das: Ein Team wollte nach Scrum arbeiten, bekam jedoch keine Genehmigung für ein professionelles digitales Board, weil der Betriebsrat Datenschutzbedenken hatte. Statt aufzugeben, erstellte das Team sein Board in Excel – unansehnlich, aber funktional. Die Energie und der Wille des Teams führten schließlich dazu, dass die Organisation später doch ein geeignetes Tool einführte. Dennoch gibt es auch Nachteile. Besonders kritisch sind Schnittstellen zu anderen Abteilungen, die weiterhin klassisch arbeiten. Unterschiede in Begriffen, Prozessen und Erwartungen können zu Missverständnissen führen. Ein Beispiel war ein agiles Entwicklungsteam, das Schwierigkeiten hatte, mit der Serviceabteilung einen standardisierten Übergabevertrag auszuhandeln. Das zeigt: Bottom-up-Initiativen können innerhalb eines Teams gut funktionieren, müssen aber aktiv in das größere System eingebettet werden. Bei der Frage nach Grenzen rät Simon Stäuber davon ab, agile Ansätze sofort in großen, komplexen Strukturen zu skalieren. Gerade zu Beginn sollten kleine, überschaubare Teams mit maximal zwölf Personen starten. Große Einführungen bergen ein hohes Risiko des Scheiterns, und ein Misserfolg könne die Methode als Ganzes diskreditieren. Stattdessen empfiehlt er, zunächst Pilotprojekte durchzuführen, Erfahrungen zu sammeln und daraus zu lernen – ein Vorgehen, das Götz Müller auch aus dem Lean-Kontext kennt. Für den Start rät Simon Stäuber, auf Erfahrung anderer zu setzen. Wer jemanden hinzuzieht, der bereits ähnliche Veränderungen begleitet hat, vermeidet viele typische Fehler. Externe Coaches können wertvolle Impulse geben, bis intern ausreichend Know-how aufgebaut ist. Reine Selbststudien oder Podcasts seien hilfreich, aber kein Ersatz für gelebte Praxis. Wenn Bottom-up-Initiativen erfolgreich sind, entsteht die Frage, wann der Übergang zu einer Top-down-Unterstützung sinnvoll ist. Simon Stäuber sieht den entscheidenden Moment dann gekommen, wenn belastbare Daten vorliegen, die den Erfolg belegen – etwa verbesserte Termineinhaltung, geringere Kosten oder höhere Kundenzufriedenheit. Solche messbaren Ergebnisse überzeugten das Management weit stärker als subjektive Einschätzungen. Wichtig sei daher, von Anfang an Metriken zu definieren und regelmäßig zu messen. Götz Müller ergänzt, dass diese Herangehensweise auch im Six-Sigma- und Lean-Kontext entscheidend ist, um Verbesserungen objektiv sichtbar zu machen. Simon Stäuber stimmt zu und betont, dass auch weniger positive Ergebnisse wertvoll sind, weil sie zur Anpassung und Weiterentwicklung beitragen. Zum Abschluss fasst Simon Stäuber zusammen: Wer in seinem Projektumfeld Veränderungsbedarf spürt, sollte klein anfangen – am besten mit einem einzelnen agilen Element wie einer regelmäßigen Retrospective. Schrittweise lassen sich dann weitere Methoden integrieren, immer mit Blick darauf, was dem Team guttut und Ergebnisse verbessert. Große Veränderungen beginnen mit kleinen, greifbaren Schritten. Götz Müller zieht Parallelen zum Lean-Gedanken: Veränderungen gelingen am besten, wenn sie unaufgeregt, aber konsequent erfolgen. Simon Stäuber schließt mit dem Hinweis, dass das beste Change Management jenes ist, bei dem Mitarbeitende nach einiger Zeit sagen: „Ich wusste gar nicht, dass wir uns verändert haben“ – aber längst anders arbeiten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 326: Warum Lean auch in der IT eine Rolle spielt

Episodennummer
326
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 326 : Warum Lean auch in der IT eine Rolle spielt
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-326-warum-lean-auch-in-der-it-eine-rolle-spielt/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thorsten Speil, Trainer bei der Maxpert IT-Management Training und Beratung, über die Rolle von Lean in der IT. Das Gespräch knüpft an eine frühere Unterhaltung an, in der bereits die Verbindung zwischen ITIL, Service Management und Lean behandelt wurde. Diesmal geht es vertiefend um die Frage, warum Lean-Prinzipien auch in der IT eine zentrale Bedeutung haben und wie sie dort konkret Anwendung finden. Thorsten Speil erläutert zu Beginn, dass der aktuelle Scrum Guide von 2020 ausdrücklich auf „Lean Thinking“ als eine der Grundlagen von Scrum verweist. Obwohl der Begriff dort nur kurz erwähnt wird, sei das von großer Bedeutung: Lean bilde die Denkweise, auf der agile Ansätze wie Scrum aufbauen. Viele Trainer und Praktiker übersehen laut Thorsten Speil jedoch diesen Hintergrund, weil sie Lean nicht kennen und die Prinzipien daher im Training kaum vermitteln können. Götz Müller hebt hervor, dass der Begriff „Lean Thinking“ im Scrum Guide bewusst gewählt wurde, um den Denkansatz und nicht nur Methoden oder Werkzeuge zu betonen. Für ihn ist das ein wichtiger Unterschied, da Lean kein Zustand („being Lean“) sei, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Thorsten Speil stimmt zu und verweist auf den Unterschied zwischen „doing agile“ und „being agile“ – zwischen dem bloßen Anwenden von Methoden und einer Haltung, die kontinuierliches Lernen und Hinterfragen fördert. Sobald Organisationen glauben, sie seien bereits „Lean“ oder „agil“, verlieren sie den Antrieb zur Weiterentwicklung. Im weiteren Verlauf beschreibt Thorsten Speil, dass Lean der „Stammvater“ vieler agiler Ansätze sei. Die Entwickler von Scrum, SAFe, DevOps und anderen Frameworks hätten sich alle an den Prinzipien von Lean orientiert – an Wertstromorientierung, kurzen Lernzyklen, Visualisierung und ständiger Verbesserung. Am Beispiel des Scaled Agile Framework (SAFe) zeigt er, wie tief Lean dort verankert ist: Die Basis des Frameworks bilde das „Lean-Agile Mindset“, und zu den zentralen Werten gehören Respekt für Menschen und unnachgiebige Verbesserung – klassische Lean-Grundsätze. Auch Begriffe wie „Lean Portfolio Management“ oder „Flow Accelerators“ verdeutlichen den systematischen Bezug zu Lean. Götz Müller weist darauf hin, dass diese Vielzahl an Methoden und Werkzeugen leicht dazu führen kann, dass Organisationen den Überblick verlieren. In der Lean-Welt sei dies ähnlich, wenn Kanban oder 5S als isolierte Werkzeuge eingesetzt werden. Thorsten Speil bestätigt, dass dieselbe Gefahr auch in der IT bestehe: Viele Unternehmen schicken Mitarbeitende auf kurze Trainings, ohne sie danach weiter zu begleiten. Dadurch bleibe Lean oder Agilität oberflächlich – wie eine „Konservendose“, die man aufwärmt, statt selbst zu kochen. Zudem würden häufig neue Methoden eingeführt, ohne alte Strukturen abzubauen, was Prozesse eher verkompliziere. Er vergleicht das mit einem Rucksack, der immer schwerer wird, weil Unternehmen zusätzliche Methoden auf bestehende Bürokratie schichten, anstatt Ballast abzuwerfen. Götz Müller greift diesen Vergleich auf und erinnert an Eliyahu Goldratts Beispiel aus „Das Ziel“, in dem ein Pfadfinder mit schwerem Rucksack den Fortschritt der Gruppe verlangsamt. Beide betonen, dass es im Kern darum geht, die Arbeit für Menschen leichter zu machen – nicht durch mehr Druck oder Geschwindigkeit, sondern durch klügeres Arbeiten. Thorsten Speil verweist auf Beispiele wie die Firma Sitting Matters aus Nordirland, deren Mitarbeiter berichten, dass Lean ihnen den Arbeitsalltag erleichtert und sie stolz auf ihre Verbesserungen macht. Das Gespräch wendet sich anschließend dem kulturellen Aspekt von Lean zu. Für Thorsten Speil ist eine Lean-Kultur geprägt von Prinzipien wie Professionalität, systematischer Verbesserung, Kundenorientierung, Transparenz und langfristigem Denken. Eine solche Kultur fördere Zusammenarbeit, Verantwortungsbewusstsein und Sinnhaftigkeit der Arbeit. Sie gehe über kurzfristige Effizienz hinaus und beziehe auch ökologische und gesellschaftliche Verantwortung ein. Götz Müller ergänzt, dass Lean damit auch eine ressourcenschonende Haltung („Lean & Green“) fördere und Führungskräfte in der Pflicht stünden, ihre Mitarbeitenden gezielt zu entwickeln. Er sieht Parallelen zu Mike Rothers Toyota Kata, bei der das Lernen und Experimentieren im Vordergrund steht. Thorsten Speil bestätigt, dass die Toyota Kata im IT-Kontext – etwa im ITIL-Modul „High Velocity IT“ – explizit als Methode empfohlen werde, um systematisch Verbesserungen zu erzielen. ITIL 4 verknüpfe Lean, Agile und DevOps eng miteinander und betone, dass kontinuierliche Verbesserung Teil der täglichen Arbeit sein müsse. Diese Verantwortung liege besonders beim Management, das die Prinzipien vorleben müsse. Im Schlussteil richtet Götz Müller die Frage an Thorsten Speil, welche Empfehlung er IT-Leitern gebe, die das Thema Lean und Agilität vertiefen wollen. Thorsten Speil rät, sich selbst mit den Grundlagen von Lean und agilen Frameworks auseinanderzusetzen, statt das Thema zu delegieren. Nur mit eigenem Verständnis und Engagement könne eine echte Veränderung entstehen. Er empfiehlt, den Austausch mit anderen Unternehmensbereichen zu suchen, insbesondere wenn dort bereits Lean-Erfahrungen vorhanden sind, und die Prinzipien auf die gesamte Organisation auszuweiten. Wer Lean in der IT erfolgreich etablieren wolle, müsse selbst den Gemba aufsuchen – also den Ort, an dem die tatsächliche Arbeit geschieht – und dort beobachten, lernen und unterstützen. Die Episode endet mit dem Ausblick, dass Götz Müller und Thorsten Speil das Thema DevOps in einer weiteren Unterhaltung vertiefen wollen, da es eine wichtige Brücke zwischen Entwicklung, Betrieb und kontinuierlicher Verbesserung bildet. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 327: Lean vor dem Industriebau

Episodennummer
327
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 327 : Lean vor dem Industriebau
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-327-lean-vor-dem-industriebau/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Roland Hartl, dem Inhaber eines österreichischen Planungsbüros für Industriebau. Das Gespräch dreht sich um die Bedeutung einer vorausschauenden Planung vor dem eigentlichen Bauprozess – also um Lean Thinking im Kontext des Industriebauens. Roland Hartl beschreibt, wie er mit seinem Team Unternehmen von der ersten Idee bis zur Umsetzung begleitet und dabei einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt, der weit über die klassische Architektur hinausgeht. Zu Beginn erklärt Roland Hartl, dass seine Arbeit stets mit der Entwicklung eines Masterplans beginnt. Dieser umfasst die Analyse bestehender Betriebsabläufe und die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Ziel sei es, das verfügbare Grundstück und die betrieblichen Prozesse optimal aufeinander abzustimmen, bevor überhaupt über ein konkretes Gebäude gesprochen werde. Der Masterplan fungiert damit als Entwicklungskonzept, das nicht nur die aktuelle Situation, sondern auch künftige Anforderungen, wie etwa Wachstum oder technologische Veränderungen, berücksichtigt. Auslöser für diesen erweiterten Planungsansatz war für Roland Hartl die Beobachtung, dass in vielen Industriebauten unnötig Geld vernichtet wird – durch falsche Grundrisse, unflexible Tragstrukturen oder ineffiziente Prozesswege. Oft werde gebaut, ohne vorher die betrieblichen Abläufe zu verstehen. Das führe zu Engpässen, wie etwa bei An- und Ablieferung, und zu Gebäuden, die sich später nicht sinnvoll erweitern lassen. Deshalb beginnt Hartl seine Arbeit stets mit einer intensiven Analyse: Er besucht die Produktion, beobachtet Abläufe und sucht nach ineffizienten Prozessen, um daraus Rückschlüsse für die spätere bauliche Lösung zu ziehen. Er vergleicht seinen Ansatz mit dem privaten Hausbau. Wie ein Bauherr, der sich über seine zukünftige Lebenssituation Gedanken macht, sollte auch ein Unternehmer überlegen, wie sich sein Betrieb in fünf oder zehn Jahren entwickeln soll. Dabei spielen Themen wie Automatisierung, Digitalisierung und Nachfolge eine immer wichtigere Rolle. Unternehmen müssten schon heute Flächenreserven und Erweiterungsmöglichkeiten einplanen, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Industriebau. Roland Hartl warnt davor, Prozesse einfach zu „digitalisieren“, ohne sie vorher zu überdenken. Er erzählt von Beispielen, in denen teure Maschinen angeschafft wurden, ohne dass Materialfluss oder Lagerlogistik berücksichtigt waren. Das führe dazu, dass moderne Anlagen zwar technisch beeindruckend, aber im Gesamtsystem ineffizient sind. Digitalisierung und Automatisierung müssten daher in die gesamte Prozess- und Flächenplanung eingebettet werden, sonst entstehe kein echter Mehrwert. Götz Müller zieht Parallelen zu typischen Fehlern in Geschäftsprozessen und Produktentwicklungen. Auch dort werde häufig versucht, Probleme mit Geld oder Technik zu lösen, anstatt den Prozess selbst zu hinterfragen. Roland Hartl bestätigt das und betont, dass seine Arbeit vor allem auf gesundem Menschenverstand beruht: Viele Unternehmen kennen ihre Prozesse gut, benötigen aber einen neutralen Blick von außen, der hilft, eingefahrene Denkmuster zu hinterfragen und einfache, praxisnahe Lösungen zu finden. Besonders wichtig ist für Roland Hartl, die strategischen Ziele des Unternehmens zu verstehen. Nur wenn er weiß, wohin sich der Betrieb entwickeln will, kann er die Gebäude- und Flächenplanung entsprechend ausrichten. Dazu gehört auch, Personalthemen und demografische Entwicklungen zu berücksichtigen – etwa, wenn viele Fachkräfte in den Ruhestand gehen und Automatisierung eine mögliche Antwort sein könnte. Götz Müller spricht die Frage an, wie Kunden auf diesen untypischen Ansatz reagieren. Roland Hartl erklärt, dass es anfangs oft schwierig sei, da viele Unternehmen den reinen Preisvergleich gewohnt sind. Doch er zeigt regelmäßig auf, dass die Gesamtkosten über den Lebenszyklus eines Gebäudes deutlich niedriger sind, wenn vorab durchdacht geplant wird. Manchmal führe diese Betrachtung sogar dazu, dass ein Neubau gar nicht nötig ist, weil sich der bestehende Betrieb durch technologische Anpassungen optimieren lässt. Ein weiterer zentraler Punkt des Gesprächs ist das Thema Building Information Modeling (BIM). Roland Hartl beschreibt BIM als ein Werkzeug, das helfen kann, bereits in der Planungsphase Klarheit über alle relevanten Details zu schaffen. Allerdings sei die konsequente Umsetzung von BIM in der Praxis selten, weil viele Beteiligte – von Planern bis zu Handwerkern – noch nicht ausreichend geschult seien. Wichtig sei, frühzeitig zu klären, ob der Kunde überhaupt die Ressourcen hat, mit einem digitalen Gebäudemodell zu arbeiten. Um die Komplexität moderner Bauprojekte zu bewältigen, arbeitet Roland Hartl nach dem sogenannten Sinus-Partnering-Modell (SPM). Dabei sitzen alle Beteiligten – Bauherr, Planer, ausführende Firmen – von Anfang an gemeinsam am Tisch. Dieses Modell fördert Zusammenarbeit, Vertrauen und offene Kommunikation. Nach seinen Erfahrungen führt es zu Kosten- und Effizienzvorteilen von bis zu 20 Prozent, weil Fehler vermieden und Know-how besser genutzt werden. Er betont, dass die Qualität eines Projekts nicht allein von technischen Standards abhängt, sondern vor allem von der Art der Zusammenarbeit und dem gegenseitigen Verständnis der Partner. Zum Abschluss empfiehlt Roland Hartl Unternehmern, die vor einer Betriebserweiterung oder einem Neubau stehen, sich zunächst eine klare Vorstellung von der Zukunft ihres Betriebs zu machen: Wo wollen sie in zehn Jahren stehen, welche Technologien und Produktionsprozesse werden relevant sein, und wie können sie darauf baulich reagieren? Dafür bietet er seinen Masterplan als eigenständiges Produkt an – ein strategisches Werkzeug, das Unternehmen erlaubt, ihre Entwicklung unabhängig von einer konkreten Bauvergabe zu planen. So entsteht eine solide Entscheidungsgrundlage, die Kosten, Flächenbedarf und Zukunftsszenarien vereint. Götz Müller und Roland Hartl schließen mit der Erkenntnis, dass die größten Einsparungen nicht beim Bau selbst, sondern in der Planungsphase entstehen. Wer frühzeitig in Denken, Verstehen und gemeinsame Abstimmung investiert, spart später Millionen – und schafft Betriebsgebäude, die langfristig produktiv, flexibel und wirtschaftlich bleiben. 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Kaizen 2 go Episode 328: Prozesse im Einzelhandel

Episodennummer
328
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 328 : Prozesse im Einzelhandel
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-328-prozesse-im-einzelhandel/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bianca Wenz, die über zwanzig Jahre Erfahrung im Einzelhandel und in der Beratung verfügt und seit zehn Jahren als selbstständige Beraterin Einzelhändler bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse unterstützt. Gemeinsam beleuchten sie die Bedeutung von Prozessen im Einzelhandel, die Herausforderungen des stationären Handels im digitalen Zeitalter und die Rolle von Lean-Prinzipien in einem stark kundenorientierten Umfeld. Zu Beginn beschreibt Bianca Wenz, wie sie aus ihrer Tätigkeit auf der Verkaufsfläche über ein internes Projekt zum Prozessmanagement fand. Dort entdeckte sie ihre Leidenschaft für systematische Prozessverbesserung – ein Thema, das im Einzelhandel oft noch zu wenig Beachtung findet. Sie erläutert, dass die Wertschöpfung zwar im Verkauf stattfindet, aber eine Vielzahl unsichtbarer Prozesse im Hintergrund über die Leistungsfähigkeit eines Geschäfts entscheidet. Dazu gehören etwa Wareneingang, Auspacken, Etikettieren, Instore-Logistik, Aktionen, Social Media und Materialbeschaffung. Diese Abläufe bestimmen, wie reibungslos der sichtbare Verkaufsprozess funktioniert. Götz Müller betont, dass Kunden die Bedeutung dieser Hintergrundprozesse meist erst merken, wenn etwas schiefläuft – etwa, wenn Regale leer bleiben. Bianca Wenz greift das Beispiel der „fehlenden Milch“ auf und schildert, wie schon kleine Verzögerungen bei Lieferungen den gesamten Tagesablauf eines Geschäfts stören können. Besonders in kleineren Läden, in denen Logistikkräfte nur zu bestimmten Zeiten vor Ort sind, führen verspätete Lieferungen zu erheblichen Störungen. Während der Pandemie seien solche Engpässe erstmals für viele Kunden sichtbar geworden, doch im Hintergrund gehörten sie schon immer zum Alltag. Das Gespräch weitet sich dann auf den Wettbewerb mit großen Online-Plattformen aus. Götz Müller fragt, ob ein Einzelhändler überhaupt eine Chance hat, prozessseitig mit Amazon zu konkurrieren. Bianca Wenz stellt klar, dass ein direkter Wettbewerb sinnlos sei, da Amazon über eine Investitions- und Logistikmacht verfüge, die kein lokales Geschäft erreichen könne. Der stationäre Handel solle stattdessen seine Stärke in der persönlichen Kundenbeziehung und lokalen Verwurzelung ausspielen. Diese Nähe zum Kunden sei ein unschätzbarer Vorteil, den es bewusst zu nutzen gelte – unabhängig davon, ob der Handel rein stationär, digital oder als Omnichannel-Modell auftritt. Im weiteren Verlauf geht es um die Rolle der Digitalisierung. Bianca Wenz betont, dass sie kein Gegensatz, sondern ein notwendiger Bestandteil moderner Handelsprozesse ist. Digitalisierung könne helfen, Abläufe zu vereinfachen, Sichtbarkeit zu schaffen und neue Kundengruppen zu erreichen. Entscheidend sei, die eigenen Möglichkeiten realistisch einzuschätzen und digitale Elemente gezielt dort einzusetzen, wo sie den Kundennutzen erhöhen. Der Fokus sollte auf dem liegen, was lokal machbar ist – etwa durch eine professionelle Google-Präsenz, die mittlerweile über die Kaufentscheidung vieler Kunden mitbestimmt. Götz Müller ergänzt, dass nicht Amazon, sondern eher der digital besser aufgestellte Nachbarhändler zur echten Konkurrenz werde. Bianca Wenz stimmt zu und verweist darauf, dass die Suche nach einem Produkt heute meist digital beginnt. Wer online nicht sichtbar ist, existiert für viele Kunden praktisch nicht. Besonders junge Menschen informierten sich zuerst mit dem Smartphone. Lokale Händler, die diesen digitalen Erstkontakt verstehen, können daraus klare Wettbewerbsvorteile ziehen. Das Gespräch führt dann zur Verbindung von Lean Management und Einzelhandel. Bianca Wenz erklärt, dass Lean-Konzepte, obwohl sie aus der Produktion stammen, im Handel eine wertvolle Denkrichtung bieten. Die zentrale Frage laute immer: „Was ist aus Sicht des Kunden wertschöpfend?“ Diese Perspektive schärfe das Bewusstsein für den Nutzen und führe automatisch zur kontinuierlichen Verbesserung. Schon kleine Prozessanpassungen könnten große Wirkung entfalten, etwa eine effizientere Warenverräumung, die den Mitarbeitenden mehr Zeit für Beratung auf der Fläche lässt. Ein weiteres Beispiel liefert Bianca Wenz mit automatisierten Kassensystemen. Sie betrachtet solche Entwicklungen nicht nur als Rationalisierung, sondern als Chance, Personal von Routineaufgaben zu entlasten und stärker für wertschöpfende Tätigkeiten einzusetzen. Dabei müsse aber auch der persönliche Kontakt als bewusstes Serviceelement erhalten bleiben – etwa durch „Tratschkassen“, an denen Kunden den sozialen Austausch suchen. Ein kluger Mix aus Automatisierung und persönlicher Interaktion sei die Zukunft des Handels. Im zweiten Teil sprechen beide über den Einstieg in Prozessverbesserung. Bianca Wenz empfiehlt, zunächst die vorhandenen Ressourcen und Ideen im Team zu nutzen. Häufig lägen Lösungen bereits im Unternehmen verborgen. Ihre Rolle als Beraterin sehe sie daher oft als Katalysator: Sie helfe, vorhandenes Wissen sichtbar und nutzbar zu machen. Götz Müller betont die Bedeutung „dummer Fragen“, die Außenstehende stellen können, um Betriebsblindheit zu überwinden. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Einbindung junger Mitarbeiterinnen und Auszubildender. Bianca Wenzbeschreibt sie als wichtige Kreativitätsquelle, insbesondere bei digitalen Themen wie Social Media. Diese Generation habe einen natürlichen Zugang zu digitalen Werkzeugen und ein anderes Verständnis von Konsum. Wenn Unternehmen ihnen Freiraum gäben, könnten daraus wertvolle Innovationsimpulse entstehen. Generationenübergreifendes Lernen sei eine große Chance für den Handel, sich neu zu erfinden. Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Bianca Wenz über Widerstände gegenüber Veränderungen. Aussagen wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ versteht Bianca Wenz als Ausdruck von Unsicherheit. Entscheidend sei, solche Haltungen respektvoll aufzugreifen, kleine Schritte zu gehen und durch Erfahrung Vertrauen zu schaffen. Sie plädiert dafür, nicht von „Verschwendung“ zu sprechen, da dieser Begriff unbewusst Vorwürfe transportiere. Stattdessen solle man die Expertise der Mitarbeitenden wertschätzen und sie aktiv in Lernprozesse einbinden. Beide sind sich einig, dass die Zukunft des Einzelhandels in einer lernenden Organisation liegt, die generationsübergreifend Wissen austauscht, Digitalisierung sinnvoll integriert und den Kunden konsequent in den Mittelpunkt stellt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 329: Führungsperspektiven

Episodennummer
329
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 329 : Führungsperspektiven
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-329-fuehrungsperspektiven/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christine Schmitt über moderne Führungsperspektiven und die Veränderungen, die sich durch neue Organisations- und Arbeitsformen ergeben. Christine Schmitt beschreibt ihren beruflichen Hintergrund als Ingenieurin und ihre heutige Tätigkeit als Mentoring-Expertin und Scrum Masterin. Sie betont, dass ihre Erfahrungen aus der Industrie, der Agilität und dem Mentoring zusammengeführt haben, um ein neues Verständnis von Führung zu entwickeln: Führung als gemeinschaftlicher, dynamischer Prozess statt als hierarchische Einbahnstraße. Ein Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Frage, was Christine Schmitt dazu bewogen hat, sich intensiver mit Führungsperspektiven zu beschäftigen. Sie erklärt, dass Mentoring in Unternehmen zeige, wie Führung auch ohne direkte disziplinarische Verantwortung gelingen kann. Mentorinnen und Mentoren begleiten Mentees, ohne deren Vorgesetzte zu sein, und entwickeln sie gleichzeitig als Menschen und Fachkräfte weiter. Dabei lernen auch die Mentoren selbst, was gute Führung bedeutet. Für Christine Schmitt ist Mentoring deshalb ein hervorragendes Mittel, um eine neue, vertrauensbasierte Form von Führung zu fördern. Als zweiten Impuls nennt Christine Schmitt ihre Rolle als Scrum Masterin. Sie erläutert, dass Führung in Scrum auf mehrere Schultern verteilt ist: Der Product Owner verantwortet die Priorisierung der Arbeit, während der Scrum Master sich um Prozesse, Zusammenarbeit und Teamklima kümmert. Beide führen, aber ohne formale Macht. Dieses laterale Führungsmodell funktioniert nur durch Vertrauen und klare Rollentrennung. Aus dieser Erfahrung leitet sie die Frage ab, wie sich ähnliche Prinzipien auch in klassischen Unternehmen umsetzen lassen könnten – etwa durch „Leadership as a Service“, also Führung als externe, unterstützende Dienstleistung. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und zieht Parallelen zur Matrixorganisation, in der Mitarbeitende oft mehreren Vorgesetzten gleichzeitig zugeordnet sind. Er sieht darin potenzielle Konflikte, wenn unterschiedliche Prioritäten aufeinandertreffen. Christine Schmitt hält dagegen, dass Konflikte vermeidbar sind, wenn ein gemeinsames Ziel und klare Priorisierung bestehen. Purpose und Transparenz schaffen die Grundlage, damit Führungskräfte und Mitarbeitende dieselbe Richtung verfolgen. So entstünden weniger Reibungen und mehr Kooperation. Beide diskutieren anschließend, dass die klassische Vorstellung von Führung – die fachlich beste Person wird automatisch zur Führungskraft – häufig scheitert. Götz Müller betont, dass dadurch oft hervorragende Fachkräfte verloren gehen und mittelmäßige Führungskräfte entstehen. Christine Schmitt ergänzt, dass kurzfristige Führungstrainings selten nachhaltig wirken. Führung sei ein Lernprozess, der Zeit und Begleitung brauche. Hier sieht sie den Wert von Mentoring: ein langfristiges, erfahrungsbasiertes Lernen, das individuelle Entwicklung fördert. Nicht jede Führungskraft müsse alles selbst können – manche Aufgaben könnten auch an spezialisierte Personen oder externe Coaches delegiert werden. Das Konzept „Leadership as a Service“ beschreibt Christine Schmitt als operative Begleitung von Teams über einen längeren Zeitraum. Dabei übernimmt eine externe Führungskraft oder ein Coach temporär Verantwortung für die Teamführung, ohne Teil der Hierarchie zu sein. Ziel sei, die Zusammenarbeit zu verbessern und Führung zu professionalisieren, ähnlich wie Mentoring auf Teamebene. Sie nennt es „Tandem-Boost“ – zwei Personen, die gemeinsam ein Team entwickeln: eine fachliche und eine führungsbezogene Perspektive. Götz Müller und Christine Schmitt diskutieren dann, inwiefern agile Prinzipien auch außerhalb der Produktentwicklung anwendbar sind. Christine Schmitt warnt davor, agile Methoden unreflektiert zu übernehmen, ohne den Kontext zu berücksichtigen. Entscheidend sei, die zugrunde liegenden Erfolgsprinzipien zu verstehen – etwa Rollenklärung, Feedback, Priorisierung und Selbstorganisation – und diese an die jeweilige Umgebung anzupassen. Sie veranschaulicht das mit einer Anekdote: Ein banaler Konflikt über eine Kaffeetasse führte in einem Unternehmen zu einer zweistündigen Krisensitzung. Solche Situationen zeigten, wie ineffizient Organisationen werden können, wenn Führung nicht präventiv wirkt. Gute Führung sei ein Investment in Effizienz und Konfliktvermeidung. Im weiteren Verlauf beleuchten beide den Zusammenhang zwischen Mentoring und Führung erneut. Götz Müller berichtet aus eigener Erfahrung, wie er unerwartet von einem Mitarbeiter als Mentor bezeichnet wurde – ein Moment, der ihm zeigte, dass gelebte Führung oft unbewusst Mentoring-Elemente enthält. Christine Schmitt bestätigt, dass Mentoring auf Gegenseitigkeit beruht. Mentorinnen und Mentoren geben Wissen und Erfahrung weiter, gewinnen aber selbst neue Perspektiven. Sie betont, dass gute Mentoring-Beziehungen eine Balance aus Augenhöhe und Erfahrungsvorsprung brauchen. Wichtig sei die Vorbereitung beider Seiten, besonders wenn hierarchische Unterschiede bestehen. Mentoring und Führung verbinden für Christine Schmitt dasselbe Ziel: Menschen zu befähigen, eigenständig und kompetent zu handeln. Befähigte Mitarbeitende erhöhen die Wertschöpfung, weil sie Probleme eigenständig lösen können, bevor Konflikte eskalieren. Sie nennt das Beispiel eines kleinen Alltagskonflikts, der direkt zwischen zwei Mitarbeitenden gelöst wird – ein Zeichen funktionierender Selbstorganisation. Im letzten Teil des Gesprächs reflektieren beide über die Balance zwischen Verantwortung und Entscheidungsfreiheit. Götz Müller betont die Notwendigkeit, Entscheidungsprozesse transparent zu gestalten, um Abhängigkeiten von Einzelpersonen zu vermeiden. Christine Schmitt stimmt zu, verweist aber darauf, dass Verantwortung immer an Rolle und Haftung gebunden bleibt – besonders beim Unternehmer. Dennoch könne Führung geteilt und Organisationen durch mehr Perspektiven gestärkt werden. Erfolgreiche Führung entstehe, wenn Verantwortliche bewusst den Austausch mit ihren Mitarbeitenden suchen, um bessere Entscheidungen zu treffen. So entsteht ein ganzheitliches Bild moderner Führung: geteilt, lernend, befähigend und kontextbewusst. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre