Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2024

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 25 Episoden des Jahres 2024 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2024: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2024
Episodenanzahl
25
Erste Episode 2024
– Episode 330
Letzte Episode 2024
– Episode 354
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 330: Meinungsbildungsprozesse

Episodennummer
330
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 330 : Meinungsbildungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-330-meinungsbildungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Martin Zursiedel über die Entstehung und Beeinflussung von Meinungen – und darüber, welche Dynamiken zwischen Wissen, Wahrnehmung und Kommunikation dabei wirksam werden. Martin Zursiedel, Inhaber einer Crestcom-Führungsschule und Trainer beim Deutschen Fußballbund, berichtet, dass sein Interesse an Meinungsbildungsprozessen ursprünglich aus seiner Tätigkeit als DFB-Stützpunkttrainer entstand. Durch seine Nähe zur Reform des Kinder- und Jugendfußballs konnte er den gesamten Entstehungsprozess einer Entscheidung miterleben – von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung. Als er später die öffentliche Diskussion dazu verfolgte, fiel ihm auf, wie stark sich die öffentliche Meinung von den tatsächlichen Inhalten unterschied. Besonders ein polemischer Kommentar von Hans-Joachim Watzke, Präsident von Borussia Dortmund, löste eine Welle der Fehlinterpretationen aus. Medien griffen dessen spöttische Aussagen auf, während der fachliche Hintergrund der Reform kaum berücksichtigt wurde. Für Martin Zursiedel wurde daran deutlich, wie schnell sich eine öffentliche Meinung auf Basis von Halbwissen, Emotionen und medialer Aufmerksamkeit bilden kann. Im Gespräch analysieren Götz Müller und Martin Zursiedel die Mechanismen solcher Prozesse. Zursiedel beschreibt, dass viele Menschen Themen nur oberflächlich wahrnehmen, oft durch Schlagzeilen, kurze Zitate oder soziale Medien. Diese Informationsflut führt zu einem „Überkommunikationszeitalter“, in dem Inhalte ständig gescannt, aber selten gründlich reflektiert werden. Wer Aufmerksamkeit erzeugen will, muss mit Zuspitzung, Vereinfachung und Emotionalisierung arbeiten – sachliche Argumente verlieren an Gewicht. Götz Müller ergänzt, dass auch in Unternehmen ähnliche Effekte auftreten: Menschen reagieren schnell auf Informationen, bilden spontane Urteile und handeln auf dieser Basis, ohne die zugrunde liegenden Probleme oder Fakten wirklich verstanden zu haben. Martin Zursiedel verweist auf Daniel Kahnemans Modell des „schnellen und langsamen Denkens“. Unser Gehirn neige dazu, Informationen zu bevorzugen, die bestehende Überzeugungen bestätigen, und gegenteilige Fakten zu verdrängen. So entstünden stabile Vorurteile, die schwer zu verändern seien. Das mache Meinungsbildung anfällig für Verzerrungen, gerade wenn Emotionen, Gruppenzugehörigkeit oder Eigeninteressen im Spiel sind. Ein prominentes Beispiel sei die Diskussion über Elektromobilität: Viele Menschen reagierten instinktiv ablehnend, weil das Thema ihre Gewohnheiten oder beruflichen Interessen infrage stelle. Ähnliche Muster zeigten sich bei Themen wie Homeoffice, Klimapolitik oder gesellschaftlichen Debatten. Götz Müller lenkt das Gespräch auf die Rolle von Führungskräften. Auch sie seien nicht immun gegen diese Mechanismen. Schnellurteile und unreflektierte Annahmen könnten Entscheidungen beeinflussen. Führung bedeute daher, sich bewusst mit Meinungen auseinanderzusetzen, die eigene Perspektive zu hinterfragen und gezielt nach verlässlicher Information zu suchen. Martin Zursiedel stimmt zu und betont, dass es entscheidend sei, echte Fachleute zu konsultieren, bevor man Urteile fällt – sei es im Fußball, in der Medizin oder im Management. Kompetenz zeige sich nicht in Bekanntheit oder Lautstärke, sondern in nachweisbarer Erfahrung und Wissenstiefe. Beide Gesprächspartner diskutieren anschließend, wie Menschen mit dieser Herausforderung umgehen können. Zursiedel rät dazu, sich immer wieder drei Fragen zu stellen: Wer sagt etwas? Welche Kompetenz hat die Person? Und welchen Nutzen könnte sie daraus ziehen? Er bringt das Beispiel des Friseurs, den man nicht fragen sollte, ob man einen neuen Haarschnitt braucht. Gleichzeitig müsse man die eigene Haltung reflektieren und den Perspektivwechsel üben: Was würde jemand denken, der die gegenteilige Meinung vertritt? Nur so lasse sich die Komplexität moderner Themen wirklich begreifen. Ein weiterer Punkt des Gesprächs ist der bewusste Umgang mit Meinungsvielfalt. Martin Zursiedel plädiert dafür, andere Ansichten auszuhalten und sich mit ihnen auseinanderzusetzen, statt sie zu meiden. Viele Menschen brächen heute den Dialog ab, sobald Widerspruch auftrete. Doch wirklicher Fortschritt entstehe nur durch Austausch, nicht durch Abgrenzung. Meinungsfreiheit bedeute, auch unbequeme Positionen zu tolerieren und sachlich darüber zu sprechen. Das gelte für gesellschaftliche Debatten ebenso wie für den Unternehmenskontext. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont die Parallelen zu Führungs- und Verbesserungsprozessen: Im Lean-Kontext gehe es ebenfalls darum, Person und Prozess zu trennen. Fehler oder Konflikte sollten sachlich analysiert werden, ohne sie mit der Person zu verknüpfen. So entstehe eine Kultur, in der Meinungsverschiedenheiten nicht als Bedrohung, sondern als Chance zur Weiterentwicklung verstanden werden. Martin Zursiedel sieht in dieser Haltung eine Grundlage für eine bessere Streitkultur – sowohl in Unternehmen als auch im gesellschaftlichen Leben. Wenn man früh lerne, zwischen Sache und Person zu unterscheiden, könnten Konflikte produktiv geführt werden. Leider, so bemerkt er, werde Kindern oft vermittelt, dass Streit grundsätzlich negativ sei. Dabei sei der sachliche Streit über unterschiedliche Perspektiven ein Motor für Erkenntnis und Innovation. Zum Abschluss betonen Götz Müller und Martin Zursiedel die Bedeutung von Reflexion, Bildung und Vorbildverhalten. Meinungsbildung beginne bei jedem Einzelnen: Wer sich seiner eigenen Filtermechanismen bewusst werde, bereit sei zuzuhören und die Komplexität von Themen anerkenne, könne zu einer differenzierteren und konstruktiveren Diskussionskultur beitragen. Besonders Führungskräfte hätten hier eine Vorbildfunktion – im Unternehmen ebenso wie in der Gesellschaft. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 331: Generationsübergreifende Führungsprozesse

Episodennummer
331
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 331 : Generationsübergreifende Führungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-331-generationsuebergreifende-fuehrungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit James Newell über die Herausforderungen und Chancen generationsübergreifender Führungsprozesse in Unternehmen. James Newell, gebürtiger Amerikaner, lebt seit 1995 in Deutschland und berät seit vielen Jahren Führungskräfte in strategischer Entwicklung. Er befasst sich besonders damit, wie sich amerikanische und japanische Führungsprinzipien in den deutschen Kontext übertragen lassen, ohne ihre grundlegenden Werte zu verlieren. Dabei liegt sein Fokus auf der Anpassung an kulturelle und mentale Unterschiede – ein Thema, das sich auch im Umgang mit verschiedenen Generationen widerspiegelt. Zu Beginn beschreibt James Newell, dass derzeit bis zu fünf Generationen gleichzeitig auf dem Arbeitsmarkt vertreten sind – von den Babyboomern bis zur Generation Z. Jede dieser Generationen bringe eigene Werte, Arbeitsweisen und Vorstellungen mit, was Arbeit bedeutet. Für Führungskräfte entstehe dadurch eine besondere Herausforderung: Sie müssen Teams leiten, in denen sehr unterschiedliche Ansichten über Leistung, Motivation und Sinn der Arbeit aufeinandertreffen. Während die Generation X, der sich James Newell selbst zuordnet, stark leistungsorientiert denkt und Ergebnisse im Vordergrund sieht, suchen jüngere Generationen eher nach Sinn, Leidenschaft und Entwicklungsmöglichkeiten in ihrer Arbeit. Götz Müller und James Newell betonen, dass diese Unterschiede in jedem Unternehmen spürbar sind – unabhängig von Branche oder Größe. Sobald Menschen aus unterschiedlichen Generationen zusammenarbeiten, kann es zu Missverständnissen und Konflikten kommen, selbst wenn die Aufgaben dieselben sind. Die jüngeren Generationen seien technikaffiner, denken kreativer und hinterfragen etablierte Vorgehensweisen, während ältere Mitarbeiter auf Erfahrung und bewährte Strukturen setzen. Dieses Spannungsfeld könne jedoch produktiv genutzt werden, wenn Führungskräfte es aktiv gestalten. Ein zentrales Thema ist die gegenseitige Erwartungshaltung. Jüngere Mitarbeitende wollen verstehen, wohin sich das Unternehmen entwickelt, und welche Chancen sie persönlich haben. Sie wünschen sich Transparenz, Perspektiven und Beteiligung an der Vision. Ältere Generationen dagegen sind eher geprägt von Loyalität, Stabilität und Dankbarkeit für sichere Arbeitsplätze. Führungskräfte müssen daher Wege finden, beide Gruppen zu motivieren – einerseits durch Vision und Sinn, andererseits durch Anerkennung und Verlässlichkeit. Ein weiteres zentrales Anliegen von James Newell ist der Wissenstransfer zwischen den Generationen. Viele erfahrene Fachkräfte stehen kurz vor dem Ruhestand, und ihr Wissen droht verloren zu gehen, wenn es nicht aktiv weitergegeben wird. Er beschreibt, wie er in Teams ältere und jüngere Mitarbeitende gezielt miteinander verknüpft – die „alten Hasen“ mit jungen, frisch ausgebildeten Kollegen. Beide Seiten profitieren davon: Die Jüngeren lernen Fachwissen, die Älteren gewinnen neue Impulse, besonders im Umgang mit Technologie und neuen Arbeitsmethoden. Diese Kombination aus Erfahrung und Agilität könne enorme Effizienzgewinne erzeugen und das Team langfristig stärken. Im Gespräch geht James Newell auch auf den Übergabeprozess zwischen Generationen ein, insbesondere in mittelständischen Unternehmen, die oft von der Babyboomer-Generation aufgebaut wurden. Diese Übergabe an jüngere Generationen sei emotional und organisatorisch anspruchsvoll. Ältere Führungskräfte müssten lernen, loszulassen, während Jüngere respektvoll übernehmen. Oft helfe ein neutraler Vermittler, den Prozess zu begleiten, damit Werte, Wissen und Verantwortung nicht verloren gehen. Besondere Aufmerksamkeit widmet James Newell konkreten Methoden, mit denen Führungskräfte generationsübergreifende Teams fördern können. Dazu zählt die sogenannte 80-20-Regel: 80 % der Arbeitszeit werden der regulären Arbeit gewidmet, 20 % bewusst für gegenseitiges Lernen („Cross Learning“) reserviert. Dieser Ansatz fördert Wissenstransfer, Teamkohäsion und Effizienz. Eine weitere Methode nennt er „Ditch the Niche“. Dabei tauschen sich Teammitglieder über ihre persönlichen „Superpowers“ aus – also ihre individuellen Stärken, die oft generationsspezifisch geprägt sind. Ziel ist, Verständnis für unterschiedliche Herangehensweisen zu schaffen, ohne alte Methoden abzuwerten. Ergänzend dazu nutzt James Newell „Cross und Reverse Mentoring“: Jüngere und ältere Mitarbeitende übernehmen wechselseitig Mentorrollen. Ältere geben Fachwissen weiter, während Jüngere moderne Arbeitsweisen und digitale Kompetenzen vermitteln. Gerade diese umgekehrte Mentoring-Struktur verlangt Offenheit auf beiden Seiten, fördert aber Respekt, Lernbereitschaft und Selbstbewusstsein. James Newell betont, dass solche Programme nicht nur Wissen sichern, sondern auch gegenseitige Wertschätzung erzeugen. Wenn ältere Mitarbeitende erleben, dass ihre Erfahrung respektiert und gleichzeitig durch neue Ideen ergänzt wird, entsteht eine produktive Balance. Zugleich entwickeln Jüngere durch die Mentorenrolle Verantwortungsbewusstsein und Führungsfähigkeit. Ein weiteres Konzept ist das „Match the Modern Elders with the Young Geniuses“. Hier bringt James Newell moderne, lernfreudige Mitarbeitende aus älteren Generationen mit hochbegabten jungen Talenten zusammen. Beide Seiten profitieren: Die Älteren bringen Fachwissen und Erfahrung ein, die Jüngeren Agilität und technologische Kompetenz. So entstehen kreative Lösungen und nachhaltige Synergien. Im Verlauf des Gesprächs verknüpft Götz Müller die Themen mit Lean-Prinzipien. Er und James Newell sehen Parallelen zwischen generationsübergreifendem Lernen und der Lean-Kultur des kontinuierlichen Verbesserns. Alte Methoden sollten nicht vorschnell verworfen werden, sondern mit neuen Ideen kombiniert werden – etwa klassische PDCA-Zyklen mit digitalen Tools. Ziel sei, Stabilität und Innovation zu verbinden, anstatt Altbewährtes durch Trends zu ersetzen. Zum Abschluss gibt James Newell Führungskräften einen praktischen Einstiegstipp: Teams sollten regelmäßig ihre Stärken identifizieren und sich gegenseitig anhand konkreter Beispiele bestätigen. Diese Fokussierung auf Stärken anstatt Schwächen fördere Wertschätzung und verringere generationsbedingte Spannungen. Ein solches „Team-Entwicklungsgespräch“ könne den Zusammenhalt stärken und Unterschiede produktiv machen. Für James Newell liegt der Schlüssel erfolgreicher generationsübergreifender Führung darin, Unterschiede nicht als Hindernis, sondern als Quelle von Energie, Lernen und Innovation zu begreifen. Führungskräfte, die dies verstehen, schaffen eine Kultur, in der Erfahrung und Zukunftsorientierung Hand in Hand gehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 332: Innovationskunst

Episodennummer
332
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 332 : Innovationskunst
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-332-innovationskunst/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Judith Rommel über das Thema Innovationskunst und die Verbindung von Wissenschaft, Kreativität und menschlicher Entwicklung in Organisationen. Judith Rommel beschreibt ihren beruflichen Werdegang von der Biologie und Mathematik über die Chemieinformatik bis hin zur Forschung in Cambridge und Stanford. Ihr naturwissenschaftlicher Hintergrund und ihre „lebendige Entdeckerfreude“ bilden die Grundlage für ihren heutigen Ansatz, Menschen und Organisationen in kreativen Innovationsprozessen zu begleiten. Für sie ist Innovation weit mehr als ein wirtschaftliches Schlagwort – sie versteht darunter den schöpferischen Akt des Erneuerns und Verbesserns, getragen von Neugier, Offenheit und menschlicher Kreativität. Götz Müller und Judith Rommel diskutieren, wie der Begriff „Innovationskunst“ aus der Verbindung von Wissenschaft und Kunst entsteht. Judith Rommel erklärt, dass Kunst für sie die schöpferische Gestaltungskraft des Menschen verkörpert – unabhängig davon, ob jemand mit Farben, Tönen oder Konzepten arbeitet. Diese schöpferische Energie sei auch die Grundlage für Innovation: Menschen erschaffen Neues, indem sie Ideen formen und in die Realität überführen. Selbst technologische Entwicklungen, wie etwa die generative künstliche Intelligenz, gehen letztlich auf menschliche Gedanken und kreative Prozesse zurück. Innovation ist somit immer zutiefst menschlich. Im weiteren Verlauf des Gesprächs führt Judith Rommel aus, dass sie Innovationskunst als eine Art „Kompositionsprozess“ versteht, der vier zentrale Elemente umfasst: Menschen, Denkräume, Methoden und Ergebnisse. Menschen sind die Farben, mit denen gemalt wird, Denkräume sind die Leinwand, auf der Ideen Gestalt annehmen, Methoden sind die Werkzeuge – etwa Pinsel oder Schwämme – und die Ergebnisse sind die fertigen Kunstwerke, die im Unternehmen in Form neuer Produkte, verbesserter Prozesse oder frischer Marketingstrategien sichtbar werden. Die Innovationskunst soll Menschen befähigen, in diesen Denkräumen gute, messbare Resultate zu erzielen und dabei zugleich Freude am schöpferischen Tun zu empfinden. Götz Müller greift die Metapher des Malens auf und fragt, ob auch der künstlerische Prozess einer Struktur folgt. Judith Rommel stimmt zu und betont, dass Innovation durchaus einen wissenschaftlich inspirierten Prozessverlauf besitzt: vom Analysieren des Ist-Zustands über das Aufstellen von Hypothesen bis hin zum Testen und Evaluieren der Ergebnisse. Sie sieht hier eine Brücke zwischen künstlerischem Empfinden und wissenschaftlicher Systematik – eine Balance zwischen Gefühl und Denken. Für sie besteht Innovationskunst darin, beide Seiten zu verbinden: die Emotionalität und das Gespür für neue Zusammenhänge einerseits, und den analytischen, messbaren Ansatz andererseits. Wann Innovationskunst in Organisationen „zündet“, erklärt Judith Rommel mit Blick auf typische Herausforderungen. Sie sieht den Ansatz besonders wirksam, wenn Unternehmen an Grenzen stoßen – etwa bei wiederkehrenden Problemen, die bisherige Lösungsversuche nicht beheben konnten. Beispiele sind ein hoher Krankenstand, Schwierigkeiten bei der Mitarbeiterbindung oder der Umgang mit neuen Technologien. In solchen Situationen helfe es, Mitarbeitende zu Innovationskünstlern zu machen und ihnen Räume zu öffnen, in denen sie Ideen angstfrei einbringen können. Oft sei dies notwendig, weil vielen Menschen im Laufe ihres Lebens – in Schule, Studium oder Beruf – der Mut zu kreativem Denken abtrainiert wurde. Ein zentrales Element der Innovationskunst sei deshalb, zunächst mit einzelnen Personen zu arbeiten, erklärt Judith Rommel. Ihr Team beginne meist im Eins-zu-Eins-Setting mit einer kleinen Gruppe, um einen sicheren Raum für den Austausch zu schaffen. So entstünden Vertrauen und die Bereitschaft, eigene Ideen zu teilen. Auf dieser Grundlage könne später die gesamte Organisation lernen. Der Ansatz folgt einem Stufenmodell – vom Individuum über das Team bis hin zur Unternehmensstrategie. Entscheidend sei die Offenheit zum Lernen und die Bereitschaft zur Erneuerung, Eigenschaften, die für Judith Rommel den Kern unternehmerischen Handelns ausmachen. Götz Müller betont in diesem Zusammenhang, dass Innovation auch eine gesunde Unzufriedenheit mit dem Status quo voraussetzt. Judith Rommel stimmt zu: Nur wer handeln will, kann Neues schaffen. Sie betont außerdem die Bedeutung einer offenen Fehlerkultur – oder genauer gesagt einer Irrtumskultur. Wie in der Wissenschaft gehe es darum, Hypothesen zu überprüfen, Erkenntnisse zu gewinnen und sich schrittweise voranzutasten. Innovation erfordere also Neugier, Experimentierfreude und die Bereitschaft, Vielfalt zuzulassen. Besonderes Augenmerk legt Judith Rommel auf das Thema Neurodiversität. Sie beschreibt, wie unterschiedliche Denkweisen und Talente – etwa bei hochbegabten oder neurodiversen Menschen – die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens stärken können, wenn geeignete Rahmenbedingungen vorhanden sind. Dafür hat sie sogar das „BZND – Zentrum für Neurodiversität e.V.“ gegründet. Organisationen, die Vielfalt nicht nur tolerieren, sondern gezielt fördern, seien aus ihrer Sicht besonders „bereit für Innovationskunst“. Das Gespräch mündet in ein gemeinsames Fazit: Innovationskunst entsteht durch das bewusste Zusammenspiel von Menschen, Technik, Methoden und Denkräumen. Es geht um echte Beziehungen – zwischen Menschen und ebenso zwischen Mensch und Technik. Judith Rommel betont, dass gute Beziehungen, gegenseitige Wertschätzung und die Anerkennung individueller Stärken die Grundlage erfolgreicher Innovation sind. Zum Abschluss beschreibt sie, wie der Einstieg in die Innovationskunst in der Praxis aussieht: mit einem Kennenlernpaket für kleine Teams, das über mehrere Monate läuft. Dabei werden individuelle Stärken, Denkweisen, Methoden und Ergebnisse analysiert. Die daraus entstehenden Erkenntnisse helfen Unternehmen, fundierte Entscheidungen über das weitere Vorgehen zu treffen – ob sie die Zusammenarbeit vertiefen oder zunächst eigene Schritte gehen möchten. Informationen und Einblicke bietet Judith Rommel über ihre LinkedIn-Seite und das Steinbeis-Beratungszentrum, in dem sie die Innovationskunst entwickelt und praktiziert. Götz Müller bedankt sich abschließend für das inspirierende Gespräch und die Einblicke in einen Ansatz, der Innovation als schöpferischen, menschlichen und wissenschaftlich fundierten Prozess versteht. 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Kaizen 2 go Episode 333: Einführungsprozess für Digitales Shopfloor-Management

Episodennummer
333
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 333 : Einführungsprozess für Digitales Shopfloor-Management
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-333-einfuehrungsprozess-fuer-digitales-shopfloor-management/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Marvin Müller, Customer Success Manager bei SFM Systems, über den Einführungsprozess für digitales Shopfloor Management. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Unternehmen durch digitale Lösungen ihre Problemlösungsfähigkeit verbessern und Prozesse effizienter gestalten können. Zu Beginn erklärt Marvin Müller, dass seine Aufgabe als Customer Success Manager darin besteht, sicherzustellen, dass Kunden die Software von SFM Systems nicht nur einführen, sondern auch erfolgreich nutzen. Das Ziel von Shopfloor Management sei generell die Weiterentwicklung der Problemlösungsfähigkeit einer gesamten Organisation. Es gehe darum, die richtigen Probleme zu erkennen, an die richtigen Personen weiterzugeben und diese methodisch wie persönlich zu befähigen, sie zu lösen. Neben dieser individuellen Weiterentwicklung spiele die Führung eine entscheidende Rolle, um eine offene Problemlösungskultur zu fördern. Auf die Frage nach dem Mehrwert eines digitalen Shopfloor Managements betont Marvin Müller zwei zentrale Punkte. Erstens ermögliche die Digitalisierung eine erhebliche Zeitersparnis, weil Kennzahlen automatisch erfasst und ausgewertet werden können. Zweitens, und das sei wichtiger, stärke sie methodisch die Problemlösungsfähigkeit der Organisation und steigere dadurch Qualität, Effizienz und Liefertreue. Der größere Nutzen liege also weniger in der Automatisierung, sondern in der methodischen Weiterentwicklung, die über das klassische, analoge Shopfloor Management hinausgeht. Allerdings bringt die Digitalisierung auch Herausforderungen mit sich. Anpassungen an digitalen Systemen sind aufwendiger als an Papierlösungen. Während analoge Tafeln schnell geändert werden können, erfordern digitale Systeme mehr Pflege und Konfigurationsaufwand. Dennoch sehen viele Unternehmen darin auch Vorteile, weil so eine stärkere Standardisierung über Teams und Standorte hinweg entsteht. Als weitere Hürde nennt Marvin Müller die Softwarekosten, die in manchen Unternehmen noch als Hemmnis wahrgenommen werden. Beim Blick auf die Chancen digitaler Systeme hebt Marvin Müller die Nutzung von Daten hervor. Digitale Plattformen ermöglichen, quantitative und qualitative Informationen aus dem täglichen Betrieb zu verknüpfen. Daraus lassen sich fundierte Analysen zur Prozess- und Teamleistung ableiten – etwa zur Anzahl von Abweichungen, Geschwindigkeit der Maßnahmenbearbeitung oder Reifegrad einzelner Bereiche. Besonders wertvoll sei, dass sich durch die Digitalisierung Reifeunterschiede zwischen Teams und Standorten ausgleichen lassen. Unternehmen können durchgängige Kennzahlen- und Kommunikationskaskaden etablieren und ihre Problemlösungsfähigkeit damit gezielt weiterentwickeln. Auf der Risikoseite steht vor allem der Faktor Mensch. Unterschiede zwischen Teams, Schichten oder Standorten führen oft zu variierender Umsetzung, unabhängig davon, ob analog oder digital gearbeitet wird. Die Haltung und Moderation der Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Bedenken, dass Mitarbeitende bei digitalen Systemen weniger Verantwortung übernehmen, hätten sich laut Marvin Müller in der Praxis nicht bestätigt. Nach einer kurzen Eingewöhnungsphase erkennen auch weniger IT-affine Mitarbeitende die Vorteile und arbeiten aktiv mit. Neben menschlichen Aspekten gibt es technische Risiken wie IT-Security und Systemverfügbarkeit, die von Beginn an berücksichtigt werden müssen. Zum Einführungsprozess beschreibt Marvin Müller ein mehrstufiges Vorgehen, das mit einer Zielklärung beginnt. Unternehmen sollten zunächst festlegen, was sie erreichen möchten – etwa Standardisierung, methodische Verbesserung oder vollständige Einführung. Darauf folgt eine Selbstanalyse entlang vier Kriterien: Regelmäßigkeit der Teamrunden, Qualität der Kennzahlenkaskaden, Funktionalität des Maßnahmenmanagements und Reifegrad der systematischen Problemlösung. Diese Analyse zeigt meist, dass die größten Schwächen in den letzten beiden Punkten liegen. Erst dann sollte entschieden werden, welche Art von digitalem System geeignet ist. Ein häufiger Fehler sei, digitale Dashboards allein zur Visualisierung von Kennzahlen einzusetzen. Das spare zwar Zeit, verbessere aber nicht die Problemlösungsfähigkeit. Wer den Fokus ausschließlich auf Kennzahlen legt, verliere das eigentliche Ziel aus den Augen – die methodische Weiterentwicklung. Digitalisierung dürfe kein Selbstzweck sein, sondern müsse immer dem Verständnis der zugrundeliegenden Probleme dienen. Götz Müller greift in diesem Zusammenhang das Thema „Lastenheft“ auf. Marvin Müller erklärt, dass die meisten Unternehmen keine detaillierten Anforderungen formulieren, bevor sie mit der Einführung beginnen. Weniger als zehn Prozent erstellen ein ausgearbeitetes Lastenheft. Er empfiehlt, OpEx- oder Lean-Teams in die Verantwortung zu nehmen, da sie die Methode am besten verstehen. Zusätzlich sollten frühzeitig Mitarbeitende aus den Fachbereichen und die IT einbezogen werden. Die IT sei allerdings erst in späteren Phasen relevant, um technische Rahmenbedingungen, Schnittstellen und Sicherheitsthemen zu prüfen. Inhaltliche Anforderungen und Kennzahlen müssten aus den Fachbereichen kommen, nicht aus der IT. Für eine ideale Zusammenarbeit zwischen IT und Produktion verweist Marvin Müller auf Beispiele aus Japan. Dort sitzen IT-Mitarbeitende direkt in den Fachbereichen, um Probleme vor Ort zu verstehen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. In europäischen Unternehmen ist dieser Ansatz selten. Oft arbeitet die IT über Ticketsysteme und mehrwöchige Zyklen, was Innovationen verlangsamt. Besonders große Konzerne tun sich schwer, weil Abstimmungen und Entscheidungswege sehr komplex sind. Kleinere Unternehmen hingegen agieren flexibler und können digitale Systeme schneller implementieren. Zum Abschluss nennt Marvin Müller verschiedene Wege, sich tiefer mit dem Thema zu beschäftigen. Gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen hat er das Buch Digitales Shopfloor Management im Hanser Verlag veröffentlicht, das die Einführung, Alternativen und Praxisbeispiele umfassend beschreibt. Darüber hinaus steht SFM Systems Interessierten für Gespräche, Veranstaltungen und Kennenlerntermine zur Verfügung. Mit diesem Gespräch geben Götz Müller und Marvin Müller einen tiefen Einblick in die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung des Shopfloor Managements. Es wird deutlich, dass technologische Werkzeuge allein nicht genügen – entscheidend bleibt die Weiterentwicklung der Menschen, Prozesse und Denkweisen im Unternehmen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 334: Software-Architekturen und Entwicklungsprozesse bei Embedded-Systems

Episodennummer
334
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 334 : Software-Architekturen und Entwicklungsprozesse bei Embedded-Systems
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-334-software-architekturen-und-entwicklungsprozesse-bei-embedded-systems/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Eisenhuth über die besonderen Herausforderungen, Strukturen und Denkweisen bei der Entwicklung von Embedded Systems und deren Software-Architekturen. Das Gespräch beleuchtet die Unterschiede zur klassischen IT- und Webentwicklung, die Rolle von Architektur und Prozessen sowie den Einfluss agiler Methoden in einem technisch geprägten Umfeld. Alexander Eisenhuth beschreibt zunächst, was ein Embedded System ausmacht. Solche Systeme haben immer eine klar definierte, spezifische Aufgabe, die sie zuverlässig erfüllen müssen. Beispiele sind Bremssysteme im Auto, Steuerungen in Kaffeemaschinen oder Waschmaschinen. Sie sind Teil eines größeren Gesamtsystems, in das sie eingebettet sind, und arbeiten meist unsichtbar im Hintergrund. Durch den technologischen Fortschritt bei Chips und Mikrocontrollern sind sie heute allgegenwärtig – leistungsfähig, kostengünstig und in vielen Produkten unverzichtbar. Im Gegensatz zur klassischen Software, die direkt mit Nutzern interagiert, steht bei Embedded Systems die Interaktion mit physikalischen Komponenten und technischer Hardware im Vordergrund. Alexander Eisenhuth betont, dass diese Art der Softwareentwicklung immer mehrere Disziplinen vereint – Elektronik, Mechanik, Optik oder Funktechnik –, bevor die Software als steuernde und intelligente Ebene hinzukommt. Während Webentwicklungen häufig hypothesenbasiert vorgehen und durch Nutzerfeedback iterativ verbessert werden, sind die Anforderungen bei Embedded Systems in der Regel stabiler und klarer definiert. Dadurch lässt sich gezielter und strukturierter entwickeln. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Rolle der Architektur. Götz Müller fragt nach der Verbindung zwischen System- und Software-Architektur. Alexander Eisenhuth erklärt, dass der Systemarchitekt das große Ganze in Hardware- und Softwareanteile zerlegt und Schnittstellen definiert. Der Software-Architekt wiederum gestaltet die Softwarestruktur so, dass sie diese Schnittstellen optimal nutzt und die gewünschten Qualitätsmerkmale – wie Zeitverhalten, Skalierbarkeit oder Portierbarkeit – erfüllt. Architekturarbeit bedeutet also, ein komplexes Problem in beherrschbare Module zu zerlegen und klare, stabile Schnittstellen zu definieren. Beim Thema agile Entwicklung verweist Alexander Eisenhuth auf seine Erfahrungen in der Embedded-Welt. Noch vor zehn Jahren war Agilität dort selten, inzwischen setze rund die Hälfte der Unternehmen agile Methoden ein. Der Nutzen liege weniger im schnellen Kundenfeedback – wie in der Webentwicklung – als vielmehr in der besseren Zusammenarbeit und Risikominimierung in komplexen technischen Projekten. Gerade bei neuen Chips oder unklaren Spezifikationen sei es hilfreich, inkrementell zu arbeiten, um frühzeitig Erkenntnisse zu gewinnen und Anpassungen vorzunehmen. Agilität ermögliche, Projekte iterativ voranzutreiben und technische Unsicherheiten schrittweise aufzulösen. Götz Müller und Alexander Eisenhuth diskutieren, dass Agilität vor allem in zwei Dimensionen wirksam wird: in der technischen Komplexität und in der organisatorischen Zusammenarbeit. Sie fördert die Kommunikation zwischen Abteilungen, etwa zwischen Hardware- und Softwareentwicklung, die traditionell unterschiedliche Sprachen sprechen. Alexander Eisenhuth beobachtet, dass diese Trennung zunehmend aufweicht, da beide Seiten enger zusammenarbeiten müssen. Moderne Methoden wie Pair Programming oder testgetriebene Entwicklung unterstützen dabei, Wissen zu teilen und Qualität zu sichern. Auf die Frage, welche Herausforderungen agile Methoden im Embedded-Kontext mit sich bringen, nennt Alexander Eisenhuth vor allem die unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten der beteiligten Disziplinen. Während Software in kurzen Iterationen arbeitet, benötigen Hardwareentwicklungen längere Zyklen. Die Kunst bestehe darin, beide Prozesse zu synchronisieren. Besonders anspruchsvoll sei zudem die Integration und das Testen auf realer Hardware. Continuous-Integration-Systeme müssten mit physischen Geräten verbunden werden, um automatisierte Tests zu ermöglichen – ein Aufwand, der über klassische Softwareprojekte hinausgeht. Im weiteren Verlauf des Gesprächs zieht Götz Müller Parallelen zu anderen Branchen, etwa zum Bauwesen oder zur Organisationsentwicklung. Er sieht im agilen Vorgehen die Chance, selbst komplexe, bereichsübergreifende Prozesse flexibler zu gestalten. Alexander Eisenhuth stimmt zu: Agilität lasse sich prinzipiell überall anwenden, wo interdisziplinäre Zusammenarbeit gefragt ist. Entscheidend sei, mit den beteiligten internen und externen Kunden in Kontakt zu treten, Anforderungen transparent zu machen und in kleinen Schritten gemeinsam ein funktionierendes Produkt – ein „Minimum Viable Product“ – zu entwickeln. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Kommunikation in der Entwicklung. Alexander Eisenhuth betont, dass heutige Softwareprozesse wesentlich kommunikativer sind als früher. Scrum und ähnliche Modelle fördern den regelmäßigen Austausch, die Reflexion im Team und das gemeinsame Lernen. Pair Programming sei ein gutes Beispiel: Zwei Entwickler arbeiten eng zusammen, überprüfen sich gegenseitig und profitieren voneinander. Diese Kultur des Dialogs habe die Arbeitsweise in der Softwareentwicklung grundlegend verändert. Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Alexander Eisenhuth über die Bedeutung von Dokumentation und Verständlichkeit. Eine gute Architektur müsse dokumentiert werden, damit Wissen nicht verloren gehe. Gleichzeitig solle Code so geschrieben sein, dass er ohne Kommentare verständlich bleibt – ein Prinzip des Clean Code. Code wird weit öfter gelesen als geschrieben, daher müsse er klar strukturiert, semantisch nachvollziehbar und konsistent sein. Götz Müller fasst sinngemäß zusammen, dass Software letztlich eine abstrakte Form von Problemlösung ist. Wer sie entwickelt, trainiert zugleich seine Fähigkeit, Probleme zu strukturieren und auf andere Kontexte zu übertragen. Alexander Eisenhuth ergänzt, dass Konsistenz in der Lösungsarchitektur entscheidend ist: ähnliche Probleme sollten nach denselben Prinzipien gelöst werden, um Verständlichkeit und Wartbarkeit zu sichern. Die Episode zeigt, wie eng technische, organisatorische und menschliche Aspekte in der Entwicklung von Embedded Systems miteinander verflochten sind. Sie verdeutlicht, dass Agilität und Architektur kein Widerspruch sind, sondern sich ergänzen: Struktur schafft Stabilität, Agilität fördert Anpassungsfähigkeit – gemeinsam bilden sie die Grundlage für erfolgreiche und nachhaltige Entwicklungsprozesse. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 335: Was tun, wenn 5S verbrannt ist?

Episodennummer
335
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 335 : Was tun, wenn 5S verbrannt ist?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-335-was-tun-wenn-5s-verbrannt-ist/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Marvin Bunjes, Lean- und Organisationsberater, über den Umgang mit der 5S-Methode, wenn diese in Unternehmen „verbrannt“ ist – also negative Erfahrungen und Vorbehalte gegenüber dem Thema bestehen. Beide beleuchten, warum 5S häufig scheitert, welche Missverständnisse dahinterstecken und wie ein nachhaltiger Neustart gelingen kann. Marvin Bunjes beschreibt zu Beginn seine Arbeit als Berater in den Bereichen Organisation, Prozesse und Fertigung. Sein Ziel sei es, dass Unternehmen so arbeiten, dass ihre Kunden glücklich sind – indem sie selbst wertschöpfend, effizient und sinnvoll tätig sein können. Gerade in der Fertigung spielt dabei die 5S-Methode eine zentrale Rolle: Sie schafft Ordnung und Struktur am Arbeitsplatz, damit Mitarbeitende nicht mit Suchen und Improvisieren beschäftigt sind, sondern konzentriert Wert schaffen können. Götz Müller spricht das häufige Problem an, dass 5S in vielen Betrieben einen schlechten Ruf hat. Marvin Bunjes bestätigt dies: Besonders im Bürobereich werde 5S schnell zum Reizthema, wenn es um Kleinigkeiten wie Stifthalter oder markierte Mauspads geht. Dort fehle oft der erkennbare Nutzen. In der Produktion entstehe Widerstand häufig, wenn Werkzeuge personalisiert oder weggenommen werden sollen. Wird 5S auf diese Weise falsch eingeführt, erzeugt es Misstrauen und Ablehnung. Ein prägnantes Beispiel bringt Götz Müller selbst: Ein Werkstattinhaber hatte vor einem Netzwerkbesuch spontan „5S gemacht“, indem er mit seinem Hausmeister am Wochenende aufräumte. Am Montag fanden die Mitarbeitenden nichts mehr wieder. Der Versuch, Ordnung zu schaffen, führte ins Gegenteil. Marvin Bunjes nennt solche Fälle „5S-Untergrund“ – äußerlich aufgeräumt, aber praktisch unbrauchbar. Wenn Mitarbeitende nicht selbst einbezogen werden, werde 5S zur bloßen Putzaktion. Widerstände beobachtet Marvin Bunjes in zwei Formen: „Widerstand“ – also persönliche Ablehnung – und „Widerständigkeit“ – die auf berechtigten fachlichen Bedenken beruht. Letztere sei ernst zu nehmen, denn Mitarbeitende hätten oft Angst, dass ihnen durch Veränderungen Werkzeuge oder Handlungsspielräume fehlen. Sein Ansatz: 5S immer gemeinsam mit den Betroffenen gestalten, sodass sie selbst ihren Arbeitsplatz verbessern können. Wenn sie erleben, dass die Maßnahme ihnen das Arbeiten erleichtert, entstehen Akzeptanz und Motivation. Beide Gesprächspartner betonen, wie sensibel der Umgang mit persönlichen Arbeitsbereichen ist. Wird ungefragt in Schubladen oder Werkzeugwägen gegriffen, kann das Scham oder Abwehr auslösen. Marvin Bunjes beobachtet, dass Mitarbeitende vor einem angekündigten 5S-Workshop oft freiwillig aufräumen – ein Zeichen dafür, dass sie durchaus Ordnung wollen, aber nicht bloßgestellt werden möchten. Ein zentraler Punkt ist für Marvin Bunjes die Einbindung der Führungskräfte. In seinen Projekten arbeitet er stets direkt mit dem Inhaber oder der obersten Leitungsebene zusammen. Führungskräfte und Mitarbeitende nehmen gemeinsam an den Workshops teil, was Hierarchiebarrieren abbaut. Dabei sollten die Führungskräfte unterstützen und Rahmenbedingungen schaffen, nicht selbst entscheiden, wie die Arbeitsplätze aussehen. Die Beschäftigten wissen am besten, was sie brauchen. Götz Müller lenkt das Gespräch auf die Frage, wie man 5S wiederbeleben kann, wenn es bereits verbrannt ist. Marvin Bunjes erklärt, dass der erste Schritt darin besteht, die Ursachen zu verstehen – sowohl für Unordnung als auch für vergangene Misserfolge. Häufig liege das Problem tiefer in der Unternehmenskultur. Er berichtet von einem Nachfolger, der bewusst anders führen wollte als sein autoritärer Vater. Aus dem Wunsch nach Augenhöhe wurde allerdings Führungsunsicherheit: Anweisungen wurden nicht umgesetzt, Aufräumaktionen verliefen im Sande. Solche Muster müssten erkannt und besprechbar gemacht werden. Ein weiteres Beispiel liefert Götz Müller aus einer Schreinerei, in der der Gründer früher jedes noch so kleine Holzstück aufbewahrte. Diese Haltung – „Holz wirft man nicht weg“ – blieb über Generationen bestehen, obwohl sie längst unpraktisch war. Für Marvin Bunjes ist das ein typisches Kulturmuster, das nicht durch Anweisungen verschwindet. Erst wenn die Ursachen offen angesprochen werden dürfen, können sich Routinen ändern. Dasselbe gelte für Betriebe, in denen das Motto „Die Maschine muss immer laufen“ jede Aufräumzeit verhindert. Beide sind sich einig, dass die späteren 5S-Schritte – Standardisierung und Selbstdisziplin – nur funktionieren, wenn solche Glaubenssätze thematisiert werden. Führungskräfte müssen den Sinn von Ordnung vermitteln und offen über Probleme sprechen, statt Tabus aufrechtzuerhalten. Für einen gelungenen Neustart empfiehlt Marvin Bunjes, mit einem überschaubaren, aber relevanten Bereich zu beginnen, in dem der Nutzen schnell sichtbar wird – etwa dort, wo täglich gearbeitet und Wert geschaffen wird. Wenn Mitarbeitende spüren, dass 5S ihren Alltag erleichtert, entsteht positive Dynamik. Der Effekt wirkt oft über den Workshop hinaus: Mitarbeitende entwickeln Mut, eigene Ideen einzubringen, und Führungskräfte lernen, Vertrauen zu geben. Im letzten Teil der Episode ziehen beide ein Fazit: 5S kann ein idealer Einstieg in Lean Management sein, weil es schnelle, greifbare Ergebnisse liefert. Doch wenn es als reines Aufräum- oder Sparprogramm missverstanden wird, verliert es seinen Wert. Lean zielt nicht auf Personalabbau, sondern auf sinnvolle Arbeit mit weniger Verschwendung. Entscheidend ist die Haltung der Führung – sie schafft den Rahmen, in dem Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und Verbesserung als Chance begreifen. Zum Abschluss weist Marvin Bunjes auf sein Buch „5S-Methode. Ein Praxisleitfaden: Damit alle wissen, wo der Hammer hängt“ hin, in dem er seine Erfahrungen und praxisorientierten Ansätze beschreibt. Es zeigt, wie 5S gelingt, wenn man die kulturellen und menschlichen Faktoren ernst nimmt – und wie aus verbrannter Erde wieder fruchtbarer Boden für kontinuierliche Verbesserung entstehen kann. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 336: Alternative Transformationsprozesse

Episodennummer
336
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 336 : Alternative Transformationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-336-alternative-transformationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Danilo Assmann über alternative Transformationsprozesse und darüber, warum Wandel in Organisationen in erster Linie ein menschlicher und kein technischer Vorgang ist. Danilo Assmann beschreibt seinen beruflichen Hintergrund im Software Engineering, insbesondere im Zusammenhang mit Reifegradmodellen wie SPICE und CMMI. Diese Modelle dienen der Bewertung von Organisationen hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, qualitativ hochwertige Software zu entwickeln. In diesem Kontext entstanden häufig Veränderungsprojekte, wenn Unternehmen feststellten, dass sie nicht den gewünschten Reifegrad erreicht hatten. Daraus entwickelte sich Danilo Assmanns Interesse an Change- und Transformationsprozessen. Als Auslöser für Transformationen sieht Danilo Assmann meist Krisen, die er im Sinne von Virginia Satir als „Ent-Täuschungen“ versteht: Momente, in denen eine Organisation erkennt, dass ihre Selbstwahrnehmung nicht der Realität entspricht. Diese Krisen führen zu einer Phase des Chaos, in der Unsicherheit, Chancen und Risiken nebeneinander bestehen. Veränderung bedeutet für ihn daher immer auch, mit Emotionen umzugehen. Entscheidend sei, dass Transformationen mit und für Menschen stattfinden, nicht gegen sie. Projekte, die Veränderung wie einen technischen Prozess mit starren Plänen behandeln, scheitern häufig, weil sie den menschlichen Faktor ignorieren. Götz Müller fragt nach den Unterschieden zwischen äußeren und inneren Auslösern von Veränderungen. Danilo Assmann erläutert, dass es grundsätzlich drei Formen von Veränderung gibt: Bestechung, Druck und Überzeugung. Nur die dritte Variante führe zu nachhaltigem Wandel. Bestechung – etwa durch Boni oder Belohnungen – funktioniere kurzfristig, sei aber teuer und wiederholungsbedürftig. Druck – in Form von Drohungen oder Sanktionen – erzeuge Widerstand und verschlechtere die Ausgangslage. Wirklich wirksam sei Veränderung durch Überzeugung, wenn Menschen spüren, dass der Wandel ihr Leben erleichtert oder verbessert. Deshalb sei es entscheidend, eine Organisationskultur zu schaffen, in der Veränderungen glaubwürdig „für“ die Mitarbeitenden sind. Nur dann entstehe Begeisterung und Akzeptanz. Danilo Assmann betont, dass Menschen grundsätzlich veränderungsbereit sind. Widerstände entstehen nur, wenn der individuelle Nutzen nicht erkennbar ist oder wenn Veränderung zusätzlichen Aufwand bringt. Götz Müller ergänzt, dass viele Menschen unbewusst fragen: „Was habe ich davon?“ – eine berechtigte Frage, wie Danilo Assmann bestätigt. Beispiele aus der Konsumwelt, etwa die Begeisterung für neue iPhone-Modelle, zeigen, dass Menschen durchaus offen für Neues sind, wenn sie einen Mehrwert erkennen. Eine Organisation mit klarem Purpose erleichtere es den Mitarbeitenden, Veränderungen als sinnstiftend zu erleben. Im weiteren Verlauf sprechen Götz Müller und Danilo Assmann über unterschiedliche Typen von Veränderungsbereitschaft. Danilo Assmann verweist auf das Diffusionsmodell des Wandels, das Menschen in verschiedene Gruppen einteilt: Early Adopters, die Mehrheit und Nachzügler. Erfolgreiche Transformationen beginnen idealerweise mit den innovationsfreudigen Gruppen, deren positive Erfahrungen dann auf andere übergreifen. Der Versuch, alle gleichzeitig mitzunehmen, sei ineffizient und verschwende Energie. Besonders interessant sei, dass auch die „Nachzügler“ eine wichtige Funktion hätten: Sie bewahren Stabilität, wenn Veränderungen scheitern oder zu schnell voranschreiten. Eine gesunde Organisation brauche sowohl die Treiber als auch die Bewahrer. Erst das Zusammenspiel dieser Gegensätze schaffe Balance und Resilienz. Götz Müller hebt hervor, dass gerade die vorsichtigen, zurückhaltenden Menschen Stabilität sichern, wenn Organisationen wieder in ruhigeres Fahrwasser gelangen. Danilo Assmann stimmt zu, weist aber darauf hin, dass in der heutigen, dynamischen Welt kaum echte Stabilität existiert. Märkte, Kunden und Technologien verändern sich permanent, etwa durch den Einfluss von Künstlicher Intelligenz. Dennoch könne Stabilität in Form von emotionaler Sicherheit und kontinuierlichem Lernen bestehen. Teams, in denen Experimentierfreudige und Bewahrer zusammenarbeiten, erreichten ein Gleichgewicht aus Innovation und Beständigkeit. Ein zentraler Punkt der Diskussion ist die Frage, wie sich Betroffene von Veränderungen zu Beteiligten machen lassen. Danilo Assmann unterscheidet zwei Organisationsbilder: das Uhrwerk und das Gehirn. In der „Uhrwerksorganisation“ greifen Zahnräder präzise ineinander. Veränderungen führen hier zu Angst, weil Mitarbeitende befürchten, ihr „Zahnradplatz“ könnte überflüssig werden. In der „Gehirnorganisation“ hingegen sind Menschen wie Neuronen vernetzt, Informationen fließen dynamisch, und Lernen geschieht durch Austausch. Diese Organisationsform ist flexibel und lernfähig, weil sie Veränderung als Normalzustand begreift. Beide Modelle hätten ihre Berechtigung, doch Transformationen gelängen besser, wenn Unternehmen ihre informellen Netzwerke aktiv nutzten. Dort, wo Menschen über Abteilungsgrenzen hinweg zusammenarbeiten, entstehe der größte Mehrwert für Kunden – und damit der wahre Ort der Veränderung. Götz Müller ergänzt, dass in der Gehirnmetapher auch Stabilität entsteht: Synapsen, also Beziehungen, können sich verstärken und zu bewährten Gewohnheiten werden. Danilo Assmann bestätigt, dass solche stabilen Verbindungen wichtig sind, solange sie einem gemeinsamen Purpose dienen. Organisationen sollten diese Netzwerke erkennen und fördern, anstatt sie durch rigide Projektpläne zu behindern. Erfolgreicher Wandel nutze bestehende soziale Strukturen, anstatt gegen sie zu arbeiten. Führungskräfte müssten daher eher die Richtung und den Sinn – also die Vision – vorgeben, statt alles detailliert zu planen. Zum Abschluss gibt Danilo Assmann den Rat, Pläne nicht als starre Vorgaben zu verstehen, sondern als Orientierung für Kommunikation und Struktur. Transformation lasse sich nicht im Detail vorhersehen, aber sie lasse sich gestalten, wenn Organisationen die menschliche Dynamik verstehen und ihr vertrauen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 337: Trauerprozesse

Episodennummer
337
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 337 : Trauerprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-337-trauerprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Hund über den Umgang mit Trauerprozessen in Unternehmen. Stefan Hund ist evangelischer Pfarrer und Fachkraft für Arbeitssicherheit – eine ungewöhnliche Kombination, die ihm erlaubt, sowohl menschliche als auch organisatorische Aspekte von Trauer am Arbeitsplatz zu beleuchten. Nach über 25 Jahren im kirchlichen Dienst widmet er sich heute dem Thema „Trauer im Unternehmen“ und berät Firmen im professionellen Umgang mit betroffenen Mitarbeitenden und Teams. Zu Beginn verdeutlicht Stefan Hund die gesellschaftliche und unternehmerische Relevanz des Themas mit eindrücklichen Zahlen: In Deutschland sterben jährlich über eine Million Menschen, rund 140.000 davon im erwerbsfähigen Alter. Diese Verluste betreffen zwangsläufig auch Unternehmen. Neben Todesfällen im privaten Umfeld kommen plötzliche Ereignisse wie Herzinfarkte oder Unfälle am Arbeitsplatz hinzu, die Kolleginnen und Kollegen oft unmittelbar miterleben. Solche Situationen führen zu Schock, Handlungsunfähigkeit, Schuldgefühlen oder Scham – Emotionen, die das Arbeitsumfeld tief prägen. Stefan Hund betont, dass Trauer nicht nur eine persönliche, sondern auch eine berufliche Dimension hat. Arbeit prägt Identität, Selbstwert und soziale Bindungen. Fällt ein Mensch aus, bricht nicht nur Arbeitskraft weg, sondern auch ein Stück Struktur und Gemeinschaft. Für Führungskräfte stellt sich dann die Frage, wie viel emotionale Offenheit sie zeigen dürfen, ohne ihre professionelle Rolle zu verlieren. Ein Zuviel an Distanz oder Nähe kann gleichermaßen problematisch sein. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Vorbereitung. Götz Müller zieht den Vergleich zu einem Formel-1-Boxenstopp: Nur durch Training und klare Abläufe gelingt in kritischen Momenten das richtige Handeln. Stefan Hund überträgt dieses Prinzip auf Trauersituationen: Führungskräfte sollten sich bereits im Vorfeld Gedanken machen, wie sie reagieren, wenn Mitarbeitende von Verlust betroffen sind – etwa nach einer Fehlgeburt. Fehlende Vorbereitung führt schnell zu unpassenden oder verletzenden Aussagen, die tiefe Wunden hinterlassen. Stefan Hund berichtet aus seiner Praxis, dass viele betroffene Mitarbeiterinnen, die nach einem solchen Erlebnis unbedacht behandelt wurden, das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen. Deshalb plädiert er für präventives Denken: Bereits bei Bekanntwerden einer Schwangerschaft sollte eine Führungskraft überlegen, wie sie im schlimmsten Fall reagieren würde. Das Aufschreiben möglicher Worte hilft, vorbereitet zu sein. Auch wenn diese Worte später nicht gebraucht werden, signalisiert die Vorbereitung Anteilnahme und Achtsamkeit. Wer dagegen gar nichts sagt, vermittelt Gleichgültigkeit. Selbst Unsicherheit darf ausgesprochen werden – etwa mit dem ehrlichen Satz: „Ich weiß nicht, was ich sagen soll, aber es tut mir sehr leid.“ Authentische Kommunikation ist immer besser als Schweigen. Ein weiterer Schritt ist die strukturierte Nachbetreuung. Stefan Hund empfiehlt, nach dem ersten Kontakt ein Vier-Augen-Gespräch anzubieten, um Bedürfnisse und mögliche Unterstützung zu klären. Dabei sollten Führungskräfte eigene Befürchtungen reflektieren, etwa die Angst vor Tränen oder emotionalen Reaktionen. Ziel ist es, psychologische Sicherheit zu schaffen – das Gefühl, in einer schwierigen Situation gesehen und unterstützt zu werden. Diese Sicherheit ist Grundlage von Vertrauen und langfristiger Bindung. Wird sie verletzt, lässt sich das kaum wiederherstellen. Im weiteren Verlauf spricht Stefan Hund über organisatorische Aspekte. Er verweist auf Konzepte des Notfallmanagements: So wie es Brandschutzordner gibt, sollten Unternehmen auch Leitfäden für Trauerfälle haben. Diese definieren Verantwortlichkeiten, Kommunikationswege und Unterstützungsangebote. Eine Untersuchung der Technischen Hochschule Würzburg zeigte, dass 80 % der befragten Führungskräfte bereits Trauerfälle mit Auswirkungen auf ihr Unternehmen erlebt hatten – und 80 % davon nicht vorbereitet waren. Auf dieser Basis hat Stefan Hund mit seinem Team Handlungsleitfäden („SOPs“) für die sechs häufigsten Traueranlässe entwickelt. Trauer hat, so Stefan Hund, immer zwei Seiten: eine menschliche und eine betriebliche. Neben dem persönlichen Schmerz entstehen auch organisatorische Lücken – besonders, wenn Schlüsselpersonen ausfallen. Der richtige Umgang entscheidet darüber, ob ein Team stabil bleibt oder zerfällt. Fehlende Empathie oder kalte Reaktionen führen häufig zu innerer Kündigung oder tatsächlicher Fluktuation. Eine französische Studie belegt, dass jede neunte Fachkraft innerhalb eines Jahres kündigt, wenn sie sich in einer Krise vom Unternehmen im Stich gelassen fühlt. Wertschätzung ist also nicht nur moralisch, sondern auch wirtschaftlich relevant. Götz Müller und Stefan Hund diskutieren zudem den Aspekt der psychologischen Sicherheit. Während dieser Begriff oft mit Fehlertoleranz und offener Kommunikation assoziiert wird, erweitert Stefan Hund ihn um den Umgang mit persönlichen Krisen. Wenn Mitarbeitende erleben, dass sie in einer Trauersituation keine Unterstützung erhalten, verlieren sie Vertrauen – oft unwiderruflich. In solchen Momenten beobachtet das gesamte Team genau, wie die Führung reagiert. Ihr Verhalten sendet Signale an alle: ob Menschlichkeit oder Kälte vorherrscht. Stefan Hund schildert eindrückliche Erfahrungen aus seiner Tätigkeit als Pfarrer, etwa bei tödlichen Unfällen oder Suiziden im beruflichen Umfeld. Auch dort gilt: Führungskräfte stehen unter Beobachtung, und ihr Verhalten entscheidet über den Zusammenhalt im Team. Professionelle Begleitung und klare Prozesse helfen, Orientierung zu geben und Überforderung zu vermeiden. Am Ende fassen Götz Müller und Stefan Hund zusammen, dass Vorbereitung, Empathie und Struktur die entscheidenden Faktoren sind, um Trauerprozesse im Unternehmen menschlich und professionell zu bewältigen. Der Tod gehört zum Leben – und damit auch zum Arbeitsleben. Unternehmen, die das anerkennen und sich darauf vorbereiten, schaffen Sicherheit, Vertrauen und Stabilität. Wer das Thema verdrängt, riskiert menschliche und wirtschaftliche Schäden. Studien beziffern die jährlichen Kosten durch unbewältigte Trauer in Deutschland auf rund 18 Milliarden Euro, einzelne Fälle verursachen im Schnitt etwa 16.000 Euro. Viel wichtiger als Zahlen bleibt jedoch die Erkenntnis: Wertschätzender Umgang mit Trauer stärkt die Menschen – und damit letztlich auch die Organisation. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 338: Arbeitsanweisungen und Sprache

Episodennummer
338
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 338 : Arbeitsanweisungen und Sprache
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-338-arbeitsanweisungen-und-sprache/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sonya Dase über die Bedeutung von Sprache im Zusammenhang mit Arbeitsanweisungen und deren Verständlichkeit im beruflichen Alltag. Sonya Dase ist Sprachwissenschaftlerin mit langjähriger Erfahrung in der Lehre von Deutsch als Zweitsprache sowie in der sprachlichen Begleitung von Unternehmen. Sie hat gemeinsam mit einer Kollegin das Unternehmen „Deutsch im Job“ gegründet, das Betriebe dabei unterstützt, Mitarbeitende mit nichtdeutscher Muttersprache sprachlich zu integrieren. Sprache zieht sich wie ein roter Faden durch ihre berufliche Laufbahn – von der Lektorin über die Sprachdozentin bis zur Unternehmensberaterin. Götz Müller und Sonya Dase beleuchten, warum Arbeitsanweisungen, obwohl sie alltäglich sind, oft schwer verständlich und unpraktisch sind. Dase schildert, dass sie durch ihre Arbeit mit Berufseinsteigern mit Migrationshintergrund auf dieses Thema gestoßen ist. Dabei fiel ihr auf, dass viele Arbeitsanweisungen sprachlich zu komplex oder unklar formuliert sind. Obwohl die Aufgaben selbst meist einfach sind, erschweren missverständliche Formulierungen das Verstehen und damit das richtige Handeln. Götz Müller bringt in das Gespräch die Perspektive der Kommunikation aus dem Lean-Management ein. Er verweist auf das Prinzip, dass der Wert einer Kommunikation an der Reaktion des Empfängers zu erkennen ist. Sprache und Verständigung hängen also nicht nur von der Absicht des Senders ab, sondern auch davon, wie die Botschaft beim Empfänger ankommt. Beide betonen, dass das, was eine Person meint, nicht automatisch das ist, was die andere versteht. Begriffe wie „sauber“, „Baum“ oder „Kurzarbeit“ illustrieren, wie unterschiedlich sprachliche Bedeutungen je nach Kontext interpretiert werden können. Der Bezug zum Lean-Konzept „Training Within Industry“ (TWI) und insbesondere zu den Job Instructions wird deutlich, als Dase beschreibt, wie sie über Zufall bei einer Veranstaltung auf das Thema aufmerksam wurde. Sie war sofort fasziniert von der klaren Struktur dieser Methode: komplexe Tätigkeiten werden in einfache, verständliche Schritte zerlegt – das Was, das Wie und das Warum. Diese Reduktion auf das Wesentliche entspricht ihrer Überzeugung, dass Sprache funktional, klar und zielgerichtet sein sollte. Beide stellen fest, dass Arbeitsanweisungen im Unternehmensalltag oft überladen und unübersichtlich sind. Dase verwendet das anschauliche Bild der „Jahresringe“: Jede neue Fehlererfahrung führt dazu, dass ein weiterer Satz hinzugefügt wird. Das Ergebnis sind überlange Texte, in denen das Wesentliche untergeht. Zudem werden viele Anweisungen aus Gründen der Dokumentationspflicht erstellt – etwa für Qualitätsmanagement oder rechtliche Absicherung – nicht aber für die eigentlichen Anwender. Dadurch entsteht ein Spannungsfeld zwischen Rechtssicherheit und Verständlichkeit. Ein weiteres Problem ist laut Sonya Dase die fehlende Perspektive auf den Leser. Häufig sei nicht klar, in welcher Situation jemand eine Arbeitsanweisung nutzt: zur Vorbereitung, zur Kontrolle oder als Nachschlagehilfe im Arbeitsprozess. Wenn Anweisungen zu lang oder zu abstrakt sind, werden sie kaum gelesen. Effektive Texte müssen sich daher konsequent am Anwender orientieren. Kurze Sätze, klare Struktur, konkrete Handlungsanweisungen und aussagekräftige Überschriften sind entscheidend. Götz Müller erkennt in dieser Beschreibung Parallelen zur Lean-Denkwelt, insbesondere zum Prinzip der Kundenorientierung: Der Leser der Arbeitsanweisung ist letztlich der „Kunde“ des Textes. Dase ergänzt, dass gute Überschriften wie kleine Orientierungsschilder wirken und es dem Leser erleichtern, relevante Informationen schnell zu finden – besonders wichtig in einer Arbeitswelt, in der viele Menschen wenig Leseerfahrung haben oder Deutsch nicht als Erstsprache sprechen. Im Vergleich zu den Job Instructions im TWI zeigt sich, dass die dortige Struktur bereits viele dieser Prinzipien enthält. Die Spalte „Was“ entspricht einer klaren Überschrift, das „Wie“ beschreibt den konkreten Ablauf, und das „Warum“ vermittelt den Sinn hinter dem Handeln. Gerade diese dritte Ebene – das Warum – sieht Dase als besonders wertvoll an. Sie ermöglicht es, bei Abweichungen sinnvoll zu reagieren und den Zweck einer Handlung zu verstehen. Das erfordert allerdings viel Denkarbeit: Reduktion auf das Wesentliche bedeutet, komplexe Inhalte gedanklich zu durchdringen und sprachlich präzise auszudrücken. Sonya Dase betont, dass verständliche Sprache nicht banal ist, sondern das Ergebnis intensiver Reflexion. Texte sollten immer gemeinsam mit anderen überprüft werden – sowohl von Fachkollegen als auch von den eigentlichen Anwendern. Gegenseitiges Testlesen hilft, blinde Flecken aufzudecken und Missverständnisse zu vermeiden. In ihrer Arbeit erlebt sie häufig, dass selbst Experten Texte gegenseitig nicht verstehen. Verständlichkeit ist also keine Selbstverständlichkeit, sondern eine gemeinsame Aufgabe. Abschließend diskutieren beide, warum komplizierte Sprache in vielen Unternehmen so verbreitet ist. Dase sieht die Ursache in einer kulturellen und schulischen Prägung: Man lernt, sich durch komplexe Sprache zu profilieren. Komplizierte Ausdrucksweise gilt als Zeichen von Kompetenz. Einfache Sprache hingegen wird oft fälschlicherweise mit Einfachheit des Inhalts verwechselt. Viele Menschen haben zudem Angst, „zu simpel“ zu schreiben, obwohl Verständlichkeit das eigentliche Ziel sein sollte. Das Gespräch verdeutlicht, dass Sprache in Arbeitsanweisungen weit mehr ist als ein Mittel zur Informationsweitergabe. Sie ist ein zentrales Werkzeug, um Arbeit sicher, effizient und fehlerfrei zu gestalten. Verständliche Arbeitsanweisungen sind damit ein wesentlicher Bestandteil von Qualität und Produktivität – und ein Ausdruck von Respekt gegenüber den Menschen, die mit ihnen arbeiten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 339: Blended-Learning und der Praxistransfer

Episodennummer
339
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 339 : Blended-Learning und der Praxistransfer
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-339-blended-learning-und-der-praxistransfer/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ralf Volkmer über die Bedeutung und Entwicklung von Blended Learning sowie über die Herausforderungen und Chancen, die mit dieser Lernform im betrieblichen Kontext verbunden sind. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Frage, wie sich Lernen über die Jahre verändert hat und welche Rolle digitale Formate in der modernen Wissensvermittlung spielen. Ralf Volkmer erklärt zunächst, dass der Begriff „Blended Learning“ bereits vor rund 20 Jahren aufkam – zu einer Zeit, als E-Learning noch in den Kinderschuhen steckte. Damals entstanden erste computerbasierte Trainings auf CD-ROMs, die später durch internetgestützte Lernplattformen abgelöst wurden. Er beschreibt, wie aus den anfänglich statischen Formaten zunehmend interaktive und kombinierte Lernkonzepte wurden. Gemeinsam mit Professor Sauter entwickelte Ralf Volkmer damals ein Modell, das theoretische Inhalte digital vermittelte und diese durch gezielte Präsenzphasen ergänzte. Diese Kombination aus Online- und Präsenzlernen bildete den Kern des Blended Learning, das vor allem in der beruflichen Weiterbildung Anwendung fand. Ein praktisches Beispiel schildert Ralf Volkmer anhand der Deutschen Post AG, die nach ihrer Privatisierung ihre REFA-Grundausbildung modernisieren wollte. Das Ziel war, die achtwöchige Präsenzzeit zu reduzieren, um Kosten und Abwesenheiten zu verringern. Gemeinsam mit seinem Team konzipierte Ralf Volkmer ein hybrides Lernmodell: Theoretische Grundlagen – etwa zur Ergonomie oder Zeitaufnahme – wurden in E-Learning-Module überführt, ergänzt durch Aufgaben im Begleitordner. In der anschließenden verkürzten Präsenzphase lag der Fokus auf der praktischen Anwendung. Dieses Konzept bewährte sich und markierte einen wichtigen Meilenstein in der Entwicklung des beruflichen Blended Learnings. Götz Müller greift den Gedanken auf und vergleicht diese Entwicklung mit der frühen Phase der Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Während Digitalisierung oft oberflächlich mit der Übertragung bestehender Strukturen in digitale Formate verwechselt werde, biete sie in Wahrheit die Chance, Modelle grundlegend zu überdenken – auch im Bildungsbereich. Lernen könne durch digitale Medien flexibler, selbstgesteuerter und stärker auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtet werden. Ralf Volkmer betont, dass Unternehmen durch Blended Learning nicht nur Zeit und Kosten sparen, sondern auch die Qualität des Lernens verbessern können. Klassische Präsenzseminare seien häufig ineffizient, weil sie sich zu stark auf theoretische Inhalte konzentrieren, die ebenso gut digital vermittelt werden könnten. Er plädiert dafür, Präsenzphasen gezielt für praktische Übungen und Diskussionen zu nutzen – also für das „Tun“. Die Selbstverantwortung der Lernenden werde dabei gestärkt, was Motivation und Lerneffekt steigere. Ein entscheidender Erfolgsfaktor, so Ralf Volkmer, sei die konsequente Verknüpfung der Online- und Präsenzphasen. Das Konzept erfordere, dass die Lernenden die digitalen Inhalte vorab tatsächlich bearbeiten. Fehle diese Vorbereitung, funktioniere der Wissenstransfer in der Präsenzphase nicht. Er zieht den Vergleich zur Schule: Wenn Schülerinnen und Schüler ihre Hausaufgaben nicht machen und der Unterricht dennoch weiterläuft, verliere das System an Wirksamkeit. Lehrende müssten daher den Mut haben, Lernverantwortung einzufordern. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Ralf Volkmer die Unterschiede zwischen Lernsettings in Schule und Wirtschaft. Während in Schulen meist homogene Gruppen mit ähnlichem Wissensstand bestehen, seien betriebliche Lernumgebungen durch heterogene Zielgruppen geprägt – mit unterschiedlichen Hierarchieebenen und Vorkenntnissen. Für ein erfolgreiches Blended-Learning-Konzept müsse daher vorab klar analysiert werden, welches Vorwissen vorhanden sei und welche Lernziele für welche Gruppen gelten. Ralf Volkmer empfiehlt, Lernpfade modular aufzubauen, sodass Teilnehmende mit ausreichendem Wissen Inhalte überspringen können. Entscheidend sei dabei nicht die Hierarchie, sondern das individuelle Lernziel. Er kritisiert, dass viele Unternehmen Weiterbildung noch immer nach dem Schema „Seminar buchen und abhaken“ organisieren, statt die tatsächlichen Qualifizierungsbedarfe zu analysieren. Personalabteilungen suchten oft nach standardisierten Trainings, ohne das Ziel klar zu definieren. Ein nachhaltiges Lernkonzept müsse dagegen vom Bedarf ausgehen, die Zielgruppe verstehen und daraus ein stimmiges Curriculum entwickeln. Götz Müller ergänzt, dass dieser Ansatz auch im Lean-Kontext gelte. Lernprozesse sollten sich stärker an den tatsächlichen Bedürfnissen der Lernenden orientieren – ähnlich wie Prozesse im Unternehmen an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Nur so könne Lernen wirksam und praxisrelevant gestaltet werden. Ralf Volkmer verweist in diesem Zusammenhang auf die Unterscheidung zwischen Bildung und Training. Bildung bedeute, etwas Neues zu lernen, das man noch nicht weiß, während Training das wiederholte Üben dessen sei, was man bereits weiß. Unternehmen verwendeten beide Begriffe oft unscharf und vernachlässigten das Training, also die praktische Umsetzung. Er erinnert daran, dass dieses Prinzip bereits im „Training Within Industry“-Ansatz (TWI) verankert sei – einem Konzept aus den 1940er Jahren, das bis heute Gültigkeit habe. Zum Abschluss reflektieren Götz Müller und Ralf Volkmer, warum sich trotz des Wissens um wirksamere Lernmethoden alte Muster so hartnäckig halten. Ralf Volkmer führt das vor allem auf Bequemlichkeit und mangelnde Reflexion zurück. Viele Lehrende und Trainer hinterfragen ihre Methoden nicht ausreichend und orientieren sich zu sehr an gewohnten Abläufen. Eine Veränderung erfordere die Bereitschaft, bestehende Konzepte kritisch zu prüfen, Neues auszuprobieren und Erfahrungen aus der Praxis einzubeziehen. Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass Blended Learning weit mehr ist als ein technisches Format. Es steht für einen grundlegenden Wandel im Denken über Lernen, Verantwortung und Wirksamkeit. Entscheidend bleibt, den Lernprozess vom Ziel her zu gestalten – mit Fokus auf den Lernenden, den Transfer in die Praxis und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Lernens selbst. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 340: Lokalisierungsprozesse

Episodennummer
340
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 340 : Lokalisierungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-340-lokalisierungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit David Altmann über die Bedeutung und Herausforderungen von Lokalisierungsprozessen in internationalen Unternehmen. Zu Beginn erklärt David Altmann den Unterschied zwischen klassischer Übersetzung und Lokalisierung. Während Übersetzungen den reinen sprachlichen Transfer darstellen, umfasst Lokalisierung zusätzlich kulturelle Aspekte, wie Schreibweisen von Zahlen, Farbdeutungen oder symbolische Bedeutungen. So kann etwa die Farbe Rot in China Glück symbolisieren, während sie in Europa häufig mit Gefahr assoziiert wird. Dieser kulturelle Kontext zeigt, dass Lokalisierung weit mehr ist als bloßes Übersetzen. Darauf aufbauend diskutieren Götz Müller und David Altmann die Auswirkungen auf verschiedene Unternehmensbereiche. Besonders betroffen sind Marketing, technische Dokumentation, Training und Compliance. In Branchen wie der Medizintechnik gibt es zudem strenge gesetzliche Vorgaben, die eine präzise und korrekte Lokalisierung zwingend erforderlich machen. Fehlerhafte Übersetzungen oder kulturelle Missverständnisse können nicht nur rechtliche Folgen haben, sondern auch das Vertrauen von Kunden und Anwendern gefährden. Ein wiederkehrendes Thema im Gespräch ist die Frage der Verantwortung und Qualität. Götz Müller verweist auf bekannte Beispiele wie unverständliche Bedienungsanleitungen oder absurde Warnhinweise, die durch kulturelle Unterschiede entstanden sind. David Altmann betont in diesem Zusammenhang, dass Unternehmen besser mit qualifizierten Dienstleistern zusammenarbeiten sollten, anstatt interne Mitarbeiter ohne ausreichende Fachkenntnisse für Übersetzungen einzusetzen. Professionelle Übersetzer, die in den jeweiligen Zielkulturen leben, erkennen kulturelle Stolperfallen und können sie vermeiden. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Rolle der technischen Dokumentation. Götz Müller schildert seine Erfahrungen, dass Entwickler zwar ihre Produkte sehr gut kennen, sie jedoch oft nicht in eine verständliche Sprache für Anwender übersetzen können. David Altmann bestätigt, dass deshalb spezialisierte Redakteure gebraucht werden, die die Inhalte nutzerfreundlich aufbereiten und die Übersetzungen koordinieren. Damit wird eine konsistente und qualitativ hochwertige Benutzererfahrung sichergestellt. Auch die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt für Lokalisierung ist für beide Gesprächspartner wichtig. David Altmann empfiehlt, Lokalisierung so früh wie möglich im Produktentwicklungsprozess mitzudenken. Wer Inhalte bereits übersetzungsgerecht erstellt, spart später Zeit, Kosten und vermeidet Qualitätsprobleme. Frühzeitige Beratung durch Dienstleister kann dabei helfen, blinde Flecken zu vermeiden. Götz Müller zieht Parallelen zu Produktionsprozessen: Unternehmen müssen entscheiden, ob sie Aufgaben selbst übernehmen oder an externe Partner auslagern. Im Fall von Lokalisierung biete die Zusammenarbeit mit Dienstleistern einen klaren Mehrwert, da beide Seiten von Know-how-Transfer und Prozessoptimierung profitieren. David Altmann unterstreicht, dass eine echte Partnerschaft zwischen Kunde und Dienstleister ideal sei – eine Win-Win-Situation, die auch den Endkunden zugutekommt. Besonders spannend wird es, als beide auf den Einsatz von Technologie eingehen. David Altmann erklärt die Bedeutung von Translation-Memory-Systemen, die bereits seit Jahrzehnten im Einsatz sind. Diese speichern übersetzte Segmente in einer Datenbank und ermöglichen deren Wiederverwendung bei ähnlichen Texten. Dadurch sinken Kosten und Übersetzungsaufwände, während gleichzeitig Konsistenz und Qualität steigen. Für Unternehmen mit großem Übersetzungsbedarf ist diese Technologie heute unverzichtbar. Götz Müller erkennt darin Parallelen zu Plattformgedanken in der Produktentwicklung, wo ebenfalls Wiederverwendung und Effizienz zentrale Rollen spielen. Anschließend richtet sich der Blick in die Zukunft: Künstliche Intelligenz. David Altmann betont, dass die Lokalisierungsbranche schon lange KI-Technologien nutzt, etwa in Form von Machine Translation. Mit neuen Entwicklungen wie großen Sprachmodellen (LLMs) entsteht jedoch ein tiefgreifender Wandel, den er als „tektonische Verschiebung“ beschreibt. In den nächsten Jahren werde sich die Branche massiv verändern, auch wenn die genauen Auswirkungen noch unklar sind. Entscheidend sei, dass Unternehmen mit Partnern arbeiten, die sich intensiv mit KI auseinandersetzen und sichere, auf den Kunden zugeschnittene Lösungen anbieten. Wichtig sei auch der Schutz sensibler Daten. Öffentliche Tools wie Google Translate oder frei verfügbare KI-Systeme bergen die Gefahr, dass vertrauliche Informationen unkontrolliert in Trainingsdaten einfließen. Professionelle Dienstleister können hier durch geschützte Systeme und eigene Engines Abhilfe schaffen. In regulierten Branchen wie der Medizintechnik wird zusätzlich ein mehrstufiges Prüfverfahren eingesetzt: Übersetzungen werden nicht nur erstellt und lektoriert, sondern auch von Ländergesellschaften gegengelesen. Dieses „Sechs-Augen-Prinzip“ stellt sicher, dass höchste Qualitätsstandards eingehalten werden. Im Verlauf des Gesprächs betont David Altmann immer wieder, dass Lokalisierung nicht nur ein Kostenfaktor ist, sondern eine Investition in Kundenzufriedenheit, Sicherheit und langfristigen Geschäftserfolg. Fehlerhafte oder unzureichende Lokalisierungen können teuer werden – durch Imageschäden, rechtliche Konsequenzen oder verlorenes Kundenvertrauen. Frühzeitige Planung, professionelle Partner und der Einsatz moderner Technologien machen Lokalisierung hingegen zu einem strategischen Vorteil. Zum Ende der Episode resümieren beide Gesprächspartner, dass Lokalisierung weit mehr ist als ein reiner Übersetzungsprozess. Sie umfasst Kultur, Technik, Prozesse und zunehmend auch neue Technologien. Götz Müller stellt heraus, dass selbst fachfremde Zuhörer aus den Parallelen zu anderen Bereichen lernen können, sei es in der Produktentwicklung, im Qualitätsmanagement oder in der Prozessoptimierung. David Altmann ergänzt, dass Unternehmen das Thema nicht aufschieben, sondern aktiv gestalten sollten – idealerweise im Rahmen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit spezialisierten Dienstleistern. Damit liefert die Episode wertvolle Einblicke in ein Feld, das oft unterschätzt wird, aber gerade für international tätige Unternehmen eine Schlüsselrolle spielt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 341: Energiemanagementprozesse

Episodennummer
341
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 341 : Energiemanagementprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-341-energiemanagementprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dominik Wahl, Gründer und Geschäftsführer der WRS Energie + Druckluft GmbH, über die Bedeutung und Herausforderungen von Energiemanagementprozessen im Zusammenhang mit Druckluftsystemen. Dominik Wahl stellt zunächst sein Unternehmen vor, das 2021 gegründet wurde und sich auf die Optimierung von Druckluftsystemen spezialisiert hat. Er erklärt, dass Druckluft einer der teuersten Energieträger in produzierenden Unternehmen ist. Obwohl es im Alltag unsichtbar erscheint, verbraucht die Erzeugung von Druckluft enorme Mengen Energie, wovon bis zu 95 % als Abwärme verloren gehen. Dieser hohe Verlust macht Druckluft zu einem der ineffizientesten Energieträger überhaupt. Götz Müller zeigt sich überrascht von dieser Dimension und vergleicht es anschaulich mit der Erfahrung, einen platten Fahrradreifen mühsam mit einer Handpumpe aufzupumpen. Ein weiteres zentrales Problem sind die Leckagen in Druckluftsystemen. Dominik Wahl beschreibt, dass bei den meisten Unternehmen zwischen 30 und 50 % der erzeugten Druckluft durch undichte Stellen verloren gehen. Anders als bei Wasserleitungen, wo Leckagen sofort sichtbar sind, bleiben Druckluftverluste meist unbemerkt, da sie weder sichtbar noch riechbar sind und im Lärm von Produktionshallen auch akustisch kaum auffallen. Hier liegen enorme Einsparpotenziale, die jedoch oft vernachlässigt werden, da Druckluftsysteme in Unternehmen traditionell wenig Aufmerksamkeit erhalten. Götz Müller fragt nach den Auslösern, warum Unternehmen sich überhaupt mit dem Thema befassen. Dominik Wahl berichtet, dass er durch sein Studium im Energiemanagement auf die Problematik aufmerksam wurde. Während Strom- oder Gasverbräuche in Unternehmen meist transparent erfasst werden, fehlt es bei Druckluft oft an genauen Daten. Viele Firmen wissen schlicht nicht, wie viel Energie ihre Kompressoren verbrauchen. Gleichzeitig sind die Energiekosten in den letzten Jahren stark gestiegen, was Unternehmen zunehmend zwingt, nach Einsparpotenzialen zu suchen. Druckluft bietet hier eine naheliegende Möglichkeit. Ein zentrales Werkzeug, um Verbesserungen zu erreichen, ist die Schaffung von Transparenz. Dominik Wahl erläutert, wie sein Unternehmen Messkonzepte entwickelt und passende Sensorik installiert, um Verbrauchsdaten sichtbar zu machen. Diese Daten werden über eigene Systeme gesammelt, ohne die IT-Infrastruktur des Kunden zu belasten. Dort, wo bereits Energiemanagementsysteme existieren, können diese über Schnittstellen integriert werden. Die Auswertung erfolgt mit KI-gestützten Algorithmen, die Muster erkennen und konkrete Handlungsempfehlungen liefern. Besonders hebt Dominik Wahl hervor, dass in vielen Betrieben das Know-how zu Druckluftsystemen verloren geht, da erfahrene Experten in Rente gehen und jüngere Mitarbeitende oft nicht über das spezifische Wissen verfügen. Durch automatisierte Auswertung und praxisnahe Empfehlungen können Unternehmen diese Lücke schließen. Im Gespräch gehen Götz Müller und Dominik Wahl auch auf die Besonderheiten gewachsener Produktionsbetriebe ein. Viele Unternehmen haben ihre Druckluftnetze über Jahrzehnte erweitert, was zu komplexen Strukturen und ineffizienten Systemen führt. Schon kleine Veränderungen, wie die Installation einer stark luftverbrauchenden Maschine am falschen Punkt, können erhebliche Mehrverbräuche verursachen. Hier braucht es ein gesamtheitliches Druckluftkonzept. Ein spannender Aspekt ist die Anwendung von Künstlicher Intelligenz. Dominik Wahl berichtet von einem Forschungsprojekt mit der Universität Stuttgart, in dem KI-Modelle zur Erkennung von Leckagen entwickelt werden. Diese Systeme können aus Sensordaten automatisch Leckagen identifizieren und Unternehmen benachrichtigen. So lassen sich Maßnahmen gezielt und wirtschaftlich planen, statt aufwendig mit Ortungsgeräten manuell nach undichten Stellen zu suchen. Götz Müller sieht hierin die klassische Stärke der KI: Mustererkennung in großen Datenmengen, die für den Menschen kaum handhabbar wären. Neben Energieverlusten spielen auch Qualitätsprobleme eine Rolle. Eine unzureichende Aufbereitung der Druckluft kann dazu führen, dass Feuchtigkeit oder Ölpartikel in Leitungen und Maschinen gelangen. Dominik Wahl schildert drastische Beispiele, etwa den Ausfall von hochpreisigen Bauteilen durch kleinste Ölpartikel. Solche Schäden können enorme Kosten verursachen und zeigen, dass Druckluft nicht nur ein Energiethema, sondern auch ein Qualitätsfaktor ist. Ein entscheidender Hebel für nachhaltige Verbesserungen liegt auch bei den Mitarbeitenden. Wenn sie für die Bedeutung von Druckluft sensibilisiert sind, können sie kleinere Undichtigkeiten oder Schäden schnell erkennen und beheben. Schon einfache Maßnahmen wie das Ersetzen eines Schlauchs oder das Festziehen einer Schelle verhindern hohe Verluste. Schulungen und Bewusstseinsbildung sind daher ein wesentlicher Bestandteil erfolgreichen Energiemanagements. Götz Müller zieht am Ende des Gesprächs das Fazit, dass Druckluft auf den ersten Blick banal erscheint, tatsächlich aber ein hochrelevanter und kostspieliger Energieträger ist, der oft unterschätzt wird. Durch technische Lösungen, transparente Datenerfassung, KI-gestützte Analysen und das Engagement der Mitarbeitenden lassen sich erhebliche Einsparungen erzielen. Dominik Wahl betont zum Abschluss, dass Druckluft mehr ist als „nur Luft“ und er hofft, mit seiner Arbeit einen Beitrag zu leisten, damit Unternehmen effizienter und nachhaltiger wirtschaften können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 342: Netzwerke und Prozesse

Episodennummer
342
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 342 : Netzwerke und Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-342-netzwerke-und-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andi Ewert über Netzwerke und Prozesse. Gleich zu Beginn stellt sich Andi Ewert vor: Er ist als Coach und Berater in der Stress- und Burnout-Prävention tätig, arbeitet vor allem mit Selbständigen und Solopreneuren und lebt in Nordfriesland. Neben seiner beruflichen Tätigkeit gibt er auch Einblicke in sein Privatleben, etwa in seine Hühnerhaltung und seinen Kater. Im Gespräch mit Götz Müller wird schnell deutlich, dass Netzwerke allgegenwärtig sind – sowohl im sozialen wie auch im organisatorischen Kontext. Andi Ewert betont, dass Netzwerke uns umgeben, wir sie jedoch oft nicht mehr bewusst wahrnehmen, da sie so selbstverständlich geworden sind. Sie sind in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft ebenso zu finden wie im Privaten. Ihr zentraler Nutzen liegt für ihn darin, Zugehörigkeit zu schaffen. Menschen als soziale Wesen benötigen Netzwerke, um nicht allein zu sein. Götz Müller lenkt die Unterhaltung auf Prozesse und definiert diese als Kombination aus Kommunikation und Verhalten. Andi Ewert stimmt zu, dass Prozesse entscheidend für das Funktionieren von Netzwerken sind. Sie schaffen Verantwortlichkeiten, Transparenz und ermöglichen eine effektive Zusammenarbeit. Netzwerke entwickeln sich ständig weiter, weil sich ihre Zusammensetzung verändert – Menschen treten ein oder scheiden aus. Daher müssen Prozesse regelmäßig angepasst werden. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung sozialer Netzwerke wie Facebook, das im Kleinen begann und sich zu einem globalen Netzwerk entwickelte. Für Unternehmen bedeutet dies, dass interne Netzwerke ebenso entscheidend sind, etwa im Rahmen von Employer Branding. Laut Andi Ewert können Netzwerke die Mitarbeitergewinnung und -bindung stark unterstützen. Sie bieten Chancen, Gleichgesinnte zu finden, sich weiterzuentwickeln und Verbindungen zu knüpfen. Für Unternehmen ergibt sich eine Win-Win-Situation, weil Netzwerke sowohl Mitarbeitern als auch dem Unternehmen selbst nutzen. Götz Müller und Andi Ewert diskutieren, wie wichtig es ist, Netzwerke nicht dem Zufall zu überlassen. Prozesse wie klare Kommunikation, transparente Abläufe, Effizienzsteigerung und kontinuierliche Verbesserung bilden die Grundlage für funktionierende Netzwerke – genauso wie in klassischen Geschäftsprozessen. Standards und Regeln sind dabei unerlässlich. Sie schaffen Vergleichbarkeit, Stabilität und bilden die Basis für Optimierung. Regelmäßige Überprüfungen helfen, Schwachstellen zu erkennen und Anpassungen vorzunehmen. Besonders interessant findet Götz Müller, dass Andi Ewert viele Grundprinzipien des Lean-Managements anspricht, obwohl er kein Lean-Experte ist. Dies zeigt, dass die Prinzipien universell gelten. Andi Ewert betont, dass er durch eigene Erfahrungen mit Netzwerken und durch das Hinterfragen nicht funktionierender Strukturen zur Prozessoptimierung gelangt ist. Dabei zieht er Parallelen zwischen sozialen Netzwerken und industriellen Prozessen: Kommunikation, Standards und Verantwortlichkeiten sind überall entscheidend. Ein weiteres zentrales Thema ist die Rolle von Reflexion und Perspektivwechsel. Andi Ewert beschreibt, wie wichtig es ist, die eigene „Bubble“ oder das „Marmeladenglas“ zu verlassen, um neue Blickwinkel zu gewinnen. Input von außen ermöglicht es, eingefahrene Sichtweisen zu überwinden und kreative Lösungen zu finden. Dies gilt für Unternehmen ebenso wie für persönliche Netzwerke. Götz Müller ergänzt die Metapher, dass man das Etikett eines Marmeladenglases von innen nicht lesen kann und auf die Sicht von außen angewiesen ist. Darüber hinaus thematisieren die beiden, wie Netzwerke Stress sowohl erzeugen als auch reduzieren können. Ein schlecht funktionierendes Netzwerk mit unklaren Prozessen führt zu Verzögerungen, Frustration und Produktivitätsverlust. Gut gestaltete Netzwerke hingegen ermöglichen reibungslose Kommunikation, schnelle Reaktionen und eine hohe Leistungsfähigkeit. Damit reduzieren sie Stress und unterstützen das Erreichen der Ziele, für die sie geschaffen wurden. Auch Vergleiche zur Supply Chain im Unternehmenskontext werden gezogen. Obwohl diese linear erscheint, wirkt sie in der Praxis wie ein Netzwerk mit zahlreichen Abhängigkeiten. Der Transfer von Erkenntnissen aus Netzwerken in der sozialen oder persönlichen Sphäre auf die industrielle Welt zeigt, dass die Prinzipien gleich bleiben, auch wenn die Begriffe variieren. Jede Branche entwickelt ihre eigene Sprache, doch Kommunikation, Standards und klare Verantwortlichkeiten sind überall entscheidend. Am Ende des Gesprächs hebt Andi Ewert hervor, dass es gewinnbringend ist, andere Perspektiven einzubeziehen, selbst wenn sie auf den ersten Blick weit hergeholt erscheinen. Dies fördert kreative Lösungsfindung und neue Ansätze. Götz Müller betont, dass genau diese Perspektivenvielfalt den Reiz solcher Gespräche ausmacht. Beide sind sich einig, dass der Austausch über unterschiedliche Kontexte wertvolle Erkenntnisse liefert, die universell nutzbar sind. Zusammenfassend wird deutlich: Netzwerke und Prozesse sind untrennbar miteinander verbunden. Prozesse geben Netzwerken Struktur, Stabilität und Handlungsfähigkeit. Netzwerke wiederum schaffen Zugehörigkeit, Entwicklungsmöglichkeiten und tragen wesentlich zu Motivation und Erfolg bei. Standards, Reflexion und kontinuierliche Anpassung sind Schlüsselfaktoren für funktionierende Netzwerke – egal ob im privaten, sozialen oder industriellen Kontext. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. 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Kaizen 2 go Episode 343: KI und Automatisierung im Handwerk

Episodennummer
343
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 343 : KI und Automatisierung im Handwerk
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-343-ki-und-automatisierung-im-handwerk/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Patrick Grunwald über die Auswirkungen von künstlicher Intelligenz und Automatisierung auf Handwerksberufe, insbesondere im Friseurhandwerk. Patrick Grunwald, verantwortlich für die Plattform deinfriseur.de, erläutert zunächst deren Entwicklung von einem reinen Online-Shop zu einer KI-basierten Beratungsplattform für Friseure, Auszubildende und Endkunden. Sein Interesse am Thema resultiert aus der Beobachtung, dass viele Friseure zwar künstlerisch orientiert, jedoch wenig mit KI vertraut sind. Dies brachte ihn zu der Frage, ob Roboter eines Tages den Friseurberuf ersetzen könnten. Patrick Grunwald erklärt, dass KI seit Ende 2022 massiv an Bedeutung gewonnen habe. Entwicklungen wie generative KI würden sich unweigerlich auf sämtliche Berufsfelder auswirken. Während klassische Ausbildungsberufe wie das Friseurhandwerk bislang als relativ sicher galten, stellt er inzwischen auch dort Veränderungen in Aussicht. Studien und Videos, die er recherchiert hat, zeigen Roboter, die mithilfe von KI einfache Handlungen ausführen können, wie Objekte zu identifizieren und sie gezielt zu übergeben. Für ihn ist es realistisch, dass Roboter innerhalb der nächsten zehn Jahre einfache Tätigkeiten in Friseursalons übernehmen – etwa Putzen oder Haarewaschen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont, dass KI-gestützte Antworten oft wertvolle Impulse geben. Er fragt nach Grunwalds Erfahrungen mit ChatGPT. Patrick Grunwald beschreibt, dass die KI vor allem bestehende Digitalisierungsmöglichkeiten aufzeige, etwa automatisierte Kassensysteme oder Buchhaltungstools. Ihn interessiere jedoch besonders der Übergang von solchen Hilfen zu echter robotischer Unterstützung im Salon. Ein LinkedIn-Post von Patrick Grunwald über diese Fragestellung hatte lebhafte Diskussionen ausgelöst. Besonders erwähnenswert ist ein Kommentar von Denis Sabur, die betonte, dass KI künftig sogar Emotionen und Empathie simulieren könne. Götz Müller verweist in diesem Zusammenhang auf das Beispiel von Supermarktkassen, bei denen Kunden bewusst zwischen automatisierten Abläufen und persönlichem Kontakt wählen können. Patrick Grunwald sieht ähnlich wie dort verschiedene Entwicklungswege für Friseursalons: rein traditionell, teilautomatisiert oder vollständig robotergestützt. Entscheidend werde letztlich die Wahl der Kunden sein. Ein weiteres Thema des Gesprächs ist die Frage nach den Bedürfnissen der Kunden über die reine Dienstleistung hinaus. Götz Müller hebt hervor, dass es für Friseure wichtig sei, die Kernaufgaben von menschlicher Interaktion klar von jenen abzugrenzen, die besser Maschinen überlassen werden könnten, wie etwa das Haarefegen. Patrick Grunwald ergänzt, dass dadurch Zeit für die Ausbildung von Nachwuchskräften frei würde, unterstützt durch digitale Beratungstools. Beide Gesprächspartner betonen die Bedeutung der Fragestellung an KI-Systeme. Die Qualität der Antworten hänge stark von der Qualität der Fragen ab. Patrick Grunwald weist darauf hin, dass einfache oder fehlerhafte Eingaben zu wenig hilfreichen Antworten führen. Zugleich könne man KI sehr gut nutzen, um zu lernen oder neue Perspektiven zu gewinnen. Götz Müller ergänzt, dass KI letztlich ein Wahrscheinlichkeitsmodell sei, das das nächste Wort aufgrund von Berechnungen auswähle. Damit bleibe der menschliche Faktor entscheidend, um neue Impulse und Verbindungen zwischen verschiedenen Bereichen zu schaffen. Patrick Grunwald verweist darauf, dass Unternehmen wie OpenAI und Robotikhersteller Figure bereits mit der BMW Group kooperieren, um Roboter industriell einzusetzen. Zum Ende des Gesprächs mahnt Patrick Grunwald, dass es wichtig sei, sich mit KI auseinanderzusetzen, unabhängig von Branche oder Beruf. Wer dies ablehne, verhalte sich ähnlich wie Menschen, die einst Fernseher, Autos oder Mobiltelefone ignorieren wollten. Götz Müller ergänzt, dass eine solche Verweigerung spätestens dann problematisch werde, wenn man von den Entwicklungen überrascht werde und nur noch reagieren könne, statt aktiv zu gestalten. Patrick Grunwald schließt mit dem Appell, dass alle, die noch mindestens zehn Jahre im Berufsleben stehen, sich intensiv mit KI beschäftigen sollten. Götz Müller unterstreicht dies als ein gutes Schlusswort und bedankt sich für das Gespräch. Die Episode macht deutlich, dass KI und Automatisierung auch im Handwerk nicht mehr als Zukunftsmusik betrachtet werden können. Vielmehr gilt es, Chancen und Risiken abzuwägen, die Rolle des Menschen neu zu definieren und die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 344: Lean Clinical Management

Episodennummer
344
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 344 : Lean Clinical Management
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-344-lean-clinical-management/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nataša Neuhold, die für das Lean Operations Management am Kepler Universitätsklinikum in Linz, dem zweitgrößten Universitätsklinikum Österreichs, verantwortlich ist. Das Gespräch dreht sich um die Anpassung und Umsetzung von Lean-Prinzipien im Gesundheitswesen und die besonderen Herausforderungen im klinischen Umfeld. Nataša Neuhold schildert zunächst ihren Werdegang und wie sie über ihr Studium im Prozessmanagement mit Lean in Berührung gekommen ist. Den entscheidenden Anstoß, Lean-Prinzipien im Krankenhaus anzuwenden, erhielt sie vor rund fünf Jahren durch die wachsenden Anforderungen an Qualität und Geschwindigkeit bei gleichzeitiger Ressourcenknappheit. Gemeinsam mit einem Oberarzt begann sie, die Methoden aus dem Toyota-Produktionssystem auf klinische Kernprozesse zu übertragen. Im Gespräch erläutert Nataša Neuhold, dass Krankenhäuser hochkomplexe und dynamische Systeme sind, in denen Dienstleistung direkt am Menschen erbracht wird. Der Patient ist zugleich Produkt und Kunde, was die Prozesse besonders sensibel macht. Anders als in der Industrie ist es im Krankenhaus schwieriger, Qualität eindeutig zu definieren und zu messen. Während ein Produkt klaren Spezifikationen entspricht, hängt das Ergebnis medizinischer Behandlung oft von individuellen Faktoren ab, die schwer vorhersehbar sind. Götz Müller hebt hervor, dass in der Industrie bei Qualitätsproblemen Ausschuss produziert oder nachgearbeitet werden kann, während das im Krankenhaus unmöglich ist. Nataša Neuhold betont in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Sicherheit – sowohl für Patienten als auch für Mitarbeitende. Sie erklärt, dass Effizienzsteigerung und Fluss zwar Ziele sind, jedoch nicht losgelöst von Sicherheit und Verantwortung betrachtet werden dürfen. Ein zentrales Thema ist der Patientenfluss. Historisch gewachsene Strukturen, Silos zwischen Berufsgruppen und fehlende Standardisierung erschweren die Optimierung. Das Ziel, Flaschenhälse zu reduzieren und Durchlaufzeiten zu verbessern, ist zwar vorhanden, aber der Reifegrad des Prozessmanagements reicht oft nicht aus, um Lean-Prinzipien systematisch umzusetzen. Im weiteren Verlauf spricht Nataša Neuhold über die Skepsis vieler Beschäftigter, wenn Lean eingeführt werden soll. Häufige Argumente lauten „Wir sind nicht Toyota“ oder „Wir bauen keine Autos“. Dennoch findet sie zunehmend Mitstreiter, vor allem unter Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften, die den Druck der aktuellen Situation spüren und offen für Verbesserungen sind. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei, Vertrauen aufzubauen und die Lean-Prinzipien nicht abstrakt, sondern konkret zur Lösung brennender Probleme der Mitarbeitenden einzusetzen. Ein Beispiel beschreibt, wie sich aus einer Initiative in der Neurochirurgie positive Effekte auf andere Abteilungen ausgebreitet haben. Grundlage dafür war das Prinzip „Respect for People“. Statt Lean als Managementvorgabe zu präsentieren, ging Nataša Neuhold in die Praxis, hörte den Mitarbeitenden zu, arbeitete mit ihnen und unterstützte sie bei ihren Herausforderungen. Daraus entwickelte sich eine Kultur der Transparenz, der Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg und des Arbeitens mit Kennzahlen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die richtige Definition des Kunden im Krankenhaus. Während oft nur der Patient genannt wird, weist Nataša Neuhold darauf hin, dass interne Kunden wie Ärztinnen, Pflegekräfte oder andere Fachbereiche ebenfalls entscheidend sind. Wer Lean erfolgreich umsetzen will, muss verstehen, wer der direkte Empfänger der eigenen Leistung ist. Fehlende Klarheit über interne Kunden führt zu ineffizienten Prozessen und Missverständnissen. Besonders interessant ist auch der Bezug zu Lean-Werkzeugen wie dem PDCA-Zyklus und der Improvement Kata. Nataša Neuhold betont, dass wissenschaftliches Denken im Krankenhaus nicht gleichbedeutend mit dem Kata-Ansatz ist, da der Begriff „wissenschaftlich“ im akademischen Umfeld stark auf Publikationen und Forschung verengt verstanden wird. Stattdessen spricht sie von „wissenschaffendem Denken“. Sie erklärt, dass Ärztinnen und Ärzte ohnehin in einer Art PDCA-Logik arbeiten: Diagnose, Therapie, Evaluation des Outcomes und Anpassung. Dieses Muster lässt sich gut auf Prozesse übertragen. Die Herausforderung bestehe darin, Mitarbeitende zu ermutigen, strukturiert Probleme zu identifizieren, Experimente zu wagen und aus Fehlern zu lernen. Ein weiteres Hindernis für die Einführung von Lean sind die massiven Ressourcenengpässe im Gesundheitssystem. Während es in stabileren Zeiten möglich gewesen wäre, zusätzliche Strukturen wie ein „Andon Cord“ zu etablieren, fehlt heute oft das Personal, um Ausfälle oder Engpässe abzufangen. Nataša Neuhold schildert, dass bereits der Ausfall einer Krankenschwester im OP zur Schließung eines Saales führen kann. Götz Müller und Nataša Neuhold diskutieren auch den Trendbegriff „Lean Hospital“. Viele Häuser wollen Lean einführen, ohne klar zu definieren, welche Ziele sie damit verfolgen. Statt auf ein stabiles Fundament von Prozess- und Qualitätsverständnis zu setzen, greifen sie vorschnell zu Werkzeugen und hoffen auf schnelle Erfolge. Das führe jedoch selten zu nachhaltigen Ergebnissen. Abschließend unterstreicht Nataša Neuhold, dass Lean im Krankenhaus vor allem dann Wirkung entfaltet, wenn es als strukturierte Problemlösungsmethode verstanden wird. Vertrauen, Nähe zur Praxis und die Einbeziehung der Mitarbeitenden sind die Schlüssel. Sie hebt hervor, dass die besten Lösungen meist aus dem Team selbst kommen und dass die Aufgabe des Lean-Managements darin besteht, diese Ideen in ein funktionierendes System einzubetten. Das Gespräch macht deutlich, wie wichtig es ist, die Besonderheiten des klinischen Umfelds zu berücksichtigen und Lean nicht als starres Konzept, sondern als anpassungsfähige Denkweise zu verstehen. Gleichzeitig zeigt es Parallelen zur Industrie: Fehlender Kundenfokus, unklare Ziele und der vorschnelle Einsatz von Methoden sind überall verbreitete Stolpersteine. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 345: KI-gestützte Montageplanung

Episodennummer
345
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 345 : KI-gestützte Montageplanung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-345-ki-gestuetzte-montageplanung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Neb, dem Gründer und Geschäftsführer von Assemblio, über die Rolle von künstlicher Intelligenz in der Montageplanung und welche Veränderungen dadurch für Konstruktion, Produktion und Dokumentation entstehen. Zu Beginn schildert Alexander Neb seinen persönlichen Einstieg in das Thema. Er habe selbst in der Arbeitsvorbereitung gearbeitet und sei oft bis spät in die Nacht damit beschäftigt gewesen, Screenshots und Montagepläne zu erstellen. Diese Erfahrung habe ihn frustriert und motiviert, eine bessere Lösung zu entwickeln. Über seine Promotion an der Fraunhofer Gesellschaft vertiefte er das Thema systematisch und legte damit den Grundstein für Assemblio. Im Gespräch beschreibt Alexander Neb den klassischen Ablauf einer Montageplanung: Nach der Konstruktion eines Produkts muss detailliert dokumentiert werden, wie es zusammengebaut wird, welche Werkzeuge nötig sind und in welcher Reihenfolge die Arbeitsschritte erfolgen. Diese Dokumente seien sehr umfangreich, stark von implizitem Wissen geprägt und oft über Monate hinweg in Bearbeitung. Häufig übersteige der Dokumentationsaufwand sogar den der eigentlichen Konstruktion. Ein weiteres Problem sei die Dynamik: Schon kleine Änderungen im Design führten zu großen Anpassungen in den Dokumenten, was wiederum enorm viel Zeit koste. Götz Müller erkennt darin Parallelen zur Softwareentwicklung: Auch dort sei die Dokumentation eine ungeliebte, aber notwendige Aufgabe, die dennoch oft mangelhaft sei. Alexander Neb bestätigt, dass die Qualität solcher Unterlagen stark schwankt und dass Fehler, Missverständnisse oder implizites Wissen häufig nicht sauber festgehalten werden. Hier setzt Assemblio an. Alexander Neb erklärt, wie das System mithilfe von KI Bauteile analysiert, ihre Beziehungen erkennt und Montageschritte automatisch ableitet. Während Experten an ihre Grenzen stoßen, wenn sie Details übersehen oder vergessen, kann die KI parallel alle Abhängigkeiten erfassen. Sie identifiziert beispielsweise, welche Teile nur in einer bestimmten Reihenfolge montiert werden können oder wo Werkzeuge keinen Zugang haben. Damit werden potenzielle Fehler frühzeitig sichtbar. Besonders betont Alexander Neb, dass Assemblio nicht den Menschen ersetzt, sondern ihn unterstützt. Das System könne bis zu 98 Prozent der Montageplanung automatisieren, die verbleibenden zwei Prozent erforderten nach wie vor das Know-how und die Kreativität von Fachleuten. Ein Beispiel sei die automatische Erkennung von Designänderungen: Statt tausende Bauteile neu prüfen zu müssen, filtert die KI heraus, welche identisch geblieben sind, welche nur leicht angepasst wurden und welche wirklich neu sind. Dadurch verringere sich der Dokumentationsaufwand dramatisch. Götz Müller fragt nach den Reaktionen in Unternehmen. Alexander Neb berichtet, dass Einkäufer den klaren Return on Investment schätzen und Monteure den praktischen Nutzen im 3D-Tool zu schätzen wissen. Skepsis gebe es vor allem im Mittelstand, oft aus Angst vor neuen Technologien, Cloud-Lösungen oder Datenschutzfragen. Auch die Sorge vor Arbeitsplatzverlust sei bislang unbegründet, da der Fachkräftemangel groß sei und kaum jemand gerne Dokumentationen erstelle. Auf die Frage nach Veränderungen im Konstruktionsprozess betont Alexander Neb, dass Montageplanung nicht mehr nachgelagert stattfinden sollte. Stattdessen werde sie parallel zur Entwicklung durchgeführt, sodass Fehler schon früh erkannt werden. Dadurch verschiebe sich der Fokus stärker auf Montageaspekte in der Produktentwicklung. Dies verhindere unnötige Redesigns und verkürze Entwicklungszeiten erheblich. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist der menschliche Faktor. Manche Experten hätten zunächst Widerstände gezeigt, wenn die KI ihnen Reihenfolgen vorgab. Assemblio habe daher den Ansatz geändert: Statt Entscheidungen vollständig zu automatisieren, gibt das System Hinweise, visualisiert Abläufe und erledigt die aufwändige Dokumentation. So bleibt die Expertise beim Menschen, während die mühsame Detailarbeit entfällt. Alexander Neb zieht den Vergleich zu ChatGPT: Man gibt Stichpunkte vor, das System übernimmt die Ausarbeitung, die man anschließend nur noch überprüft und anpasst. Götz Müller greift den Gedanken auf, dass KI unbewusstes Wissen sichtbar machen könne. Konstrukteure kennen ihre Produkte zwar im Detail, vergessen aber oft, bestimmte Schritte explizit zu dokumentieren. Hier helfe die KI, Denkprozesse abzubilden und Wissenslücken zu schließen. Im Ausblick sieht Alexander Neb die Zukunft in einer noch stärkeren Integration intelligenter Systeme in den Konstruktions- und Produktionsprozess. Fehler würden deutlich früher erkannt, Analysen wie MTM-Zeiten oder Automatisierungspotenziale könnten automatisiert bereitgestellt werden. Besonders wichtig sei die 3D-Visualisierung: Anstatt Informationen in zweidimensionalen Bildern oder langen Texten darzustellen, würden Montageprozesse anschaulich simuliert und leicht nachvollziehbar. Studien zeigten, dass Menschen komplexe Abläufe in 3D viel schneller verstehen als über abstrakte Zeichnungen. Beide Gesprächspartner betonen, dass der Mensch ein „3D-Wesen“ sei und haptisches, visuelles Lernen am besten funktioniere. Beispiele wie IKEA-Anleitungen verdeutlichen, wie schwierig abstrakte Bilder zu interpretieren sind, während animierte 3D-Darstellungen den Nachbau wesentlich erleichtern. Zum Abschluss reflektiert Alexander Neb, dass KI nicht als Bedrohung, sondern als Chance gesehen werden sollte. Sie erweitert die Fähigkeiten von Fachleuten, nimmt ungeliebte Aufgaben ab und beschleunigt Prozesse. Der Mensch bleibe jedoch entscheidend für kreative Ideen, Innovation und die finale Verantwortung. Die Unterhaltung macht deutlich, dass KI-gestützte Montageplanung nicht nur Effizienzgewinne bringt, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Produktion verändert. Für Unternehmen eröffnet sie die Möglichkeit, komplexe Prozesse transparenter, schneller und fehlerärmer zu gestalten und dabei den Menschen gezielt zu entlasten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 346: Redaktionsprozesse

Episodennummer
346
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 346 : Redaktionsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-346-redaktionsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ramón Kadel, dem Chef vom Dienst des Handwerk Magazins. Zu Beginn erläutert Ramón Kadel die Rolle des Chefs vom Dienst in einer Redaktion. Er beschreibt sich selbst als eine Art „Innenminister“, der für Prozesse, Strukturen, Termine und die Zusammenarbeit mit verschiedenen Abteilungen zuständig ist. Gleichzeitig übernimmt er auch Aufgaben des „Außenministers“, indem er das Magazin nach außen vertritt. Im Gespräch entwickelt sich schnell eine Parallele zwischen industriellen Produktionsprozessen und redaktionellen Abläufen. Ramón Kadel beschreibt den Wertstrom in der Redaktion: Am Anfang steht eine Idee, die bereits ein Jahr vor einer Ausgabe in einem großen Meeting als Kernthema festgelegt wird. Drei Monate vor Erscheinen konkretisiert eine Themenkonferenz die Inhalte: Protagonisten, Experten, Formate und Veröffentlichungswege werden definiert. Danach beginnt die eigentliche Arbeit: Recherche, Schreiben, Fotografieren und Layouten. Der Redaktionsschluss markiert einen zentralen Meilenstein, bevor das Heft in Druck geht. Parallel wird die digitale Veröffentlichung vorbereitet, angereichert mit multimedialen Elementen wie Tabellen, Videos oder Podcasts. Götz Müller erkennt in dieser Beschreibung viele Gemeinsamkeiten mit industriellen Prozessen: Auch hier wird zunächst geplant, was den Kunden interessieren oder was er später kaufen könnte. Ramón Kadel bestätigt diesen Vergleich. Das Handwerk Magazin arbeitet mit langfristigen Planungen, da es stark auf Nutzwertjournalismus setzt. Dabei antizipiert die Redaktion Themen, die für Handwerksbetriebe relevant sind, etwa Finanzen, Recht, Digitalisierung oder betriebliche Organisation. Im Unterschied zu tagesaktuellen Medien können solche Inhalte frühzeitig geplant werden. Dennoch betont Ramón Kadel, dass Flexibilität wichtig bleibt. Die Corona-Pandemie habe gezeigt, dass Jahresplanungen schnell überholt sein können und kurzfristige Umstellungen nötig werden. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die interne Zusammenarbeit. Ramón Kadel beschreibt, dass viele Akteure erst drei Monate vor Veröffentlichung eingebunden werden: freie Autoren, Fotografen, Layouter und Illustratoren. Diese benötigen klare Briefings, um effizient und kreativ arbeiten zu können. Insbesondere Fotografen müssen flexibel reagieren, da die Protagonisten im Handwerk oft wenig Zeit haben. Für Autoren gilt eine Frist von etwa vier bis fünf Wochen, um ihre Beiträge fertigzustellen. Das Instrument, das diese Zusammenarbeit strukturiert, ist das sogenannte „Scribble“. Jeder Beitrag erhält ein Scribble, das Thema, Teaser, geplante Multimediaelemente, Expertenkontakte und organisatorische Details festhält. Götz Müller erkennt darin eine Art Checkliste, die Prozesse standardisiert und gleichzeitig Raum für kreative Inhalte lässt. Ramón Kadel betont, dass genau diese Standardisierung notwendig sei, um kreative Freiheit zu ermöglichen. Ohne klaren Rahmen entstünde Stress, weil zu viel Zeit mit organisatorischen Fragen statt mit inhaltlicher Arbeit verbracht werde. Im weiteren Verlauf sprechen beide über interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Götz Müller hebt hervor, dass es wertvoll ist, interne Abnehmer wie externe Kunden zu betrachten: Liefere ich ihnen rechtzeitig und in der richtigen Qualität zu? Ramón Kadel stimmt zu und beschreibt, dass genau dieses Denken zur Einführung einer längeren Planungsphase geführt habe. So konnten Stress reduziert und Freiräume für bessere Inhalte geschaffen werden. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Podcast „Abnahmeprotokoll“, den Ramón Kadel verantwortet. Der Name lehnt sich an den Begriff aus dem Handwerk an: Am Ende eines Projekts wird gemeinsam geprüft, ob alle Anforderungen erfüllt sind. Übertragen auf die Redaktion bedeutet das, dass Beiträge am Ende von ihm und dem Chefredakteur abgenommen werden, bevor sie in Druck gehen. Für Online-Veröffentlichungen kommt die Suchmaschinenoptimierung hinzu. Der Podcast baut auf diesem Prinzip auf: In jeder Folge spricht Ramón Kadel mit der Autorin oder dem Autor eines Beitrags über die wichtigsten Punkte des Artikels. Das Format dient sowohl als vertiefende Ergänzung als auch als Teaser für die gedruckte Ausgabe. Götz Müller interessiert dabei besonders, ob diese Reflexion durch den Podcast den Prozess verändert. Ramón Kadel erklärt, dass die größte Veränderung in der Planungsphase liege: Autoren müssen schon bei der Themenkonferenz im Hinterkopf haben, dass aus ihrem Beitrag auch ein Podcast entsteht. Dadurch entsteht ein zweigleisiges Arbeiten, das die Qualität sowohl des Artikels als auch des Podcasts steigert. Zum Abschluss betonen beide Gesprächspartner noch einmal die Bedeutung der Kundenperspektive. Für Ramón Kadel ist der Kunde der Leser oder Zuhörer. Dessen Probleme und Herausforderungen sollen durch Beiträge oder Podcasts aufgegriffen und mit Lösungen unterstützt werden. Unterhaltung sei zwar wichtig, im Kern gehe es jedoch immer darum, einen konkreten Nutzen zu liefern. Götz Müller verweist abschließend darauf, dass die Randbedingungen – wie bei einem Auto neben der reinen Funktionalität auch Design oder Verarbeitung – entscheidend für die Wahrnehmung der Qualität sind. Das Gespräch macht deutlich, dass Redaktionsprozesse und industrielle Abläufe viele Gemeinsamkeiten haben: von der Planung über die Zusammenarbeit im Team bis zur Auslieferung an den Kunden. Standardisierte Prozesse schaffen Freiraum für Kreativität, und die konsequente Ausrichtung auf den Leser bzw. Kunden bildet den roten Faden. Damit zeigt die Episode, wie sich Prinzipien des Lean Managements auch in journalistischen Kontexten wiederfinden lassen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 347: Embedded KI

Episodennummer
347
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 347 : Embedded KI
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-347-embedded-ki/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Viacheslav Gromov, Geschäftsführer der AITAD GmbH, über das Thema Embedded KI. Das Gespräch beleuchtet die Abgrenzung von Embedded KI zu anderen KI-Formen, ihre Vorteile und Herausforderungen sowie die praktischen Einsatzmöglichkeiten in verschiedenen Branchen. Viacheslav Gromov schildert zunächst seinen Werdegang und die Entwicklung von AITAD. Das Unternehmen beschäftigt rund 30 Mitarbeitende in Offenburg und konzentriert sich auf Embedded KI-Lösungen für Maschinenbau, Automotive und Medizintechnik. Neben seiner Rolle als Unternehmer engagiert er sich in Gremien zu KI-Sicherheit, in Verbänden des Mittelstands, in der Lehre an der Hochschule Offenburg sowie als Berater im BMBF. Ein zentrales Thema ist die historische Entwicklung der Künstlichen Intelligenz. Viacheslav Gromov ordnet Embedded KI als dritte große Welle nach den sogenannten KI-Wintern und nach der Phase von Cloud- und Edge-KI ein. Während klassische Cloud-KI zentral auf Servern läuft und Edge-KI eine Mischform darstellt, funktioniert Embedded KI vollständig lokal auf Chips. Sie ist energieeffizient, benötigt keine ständige Internetverbindung und erlaubt Echtzeitverarbeitung direkt am Ort der Entstehung von Daten. Götz Müller greift die Skepsis vieler Mittelständler gegenüber Cloud-Lösungen auf, insbesondere im Hinblick auf Datensicherheit und Abhängigkeiten von US- oder chinesischen Anbietern. Viacheslav Gromov bestätigt diese Bedenken und hebt hervor, dass die lokale Datenverarbeitung von Embedded KI gerade in sensiblen Bereichen wie Medizintechnik oder Industrieproduktion entscheidende Vorteile bietet. Dazu zählen Datenschutz, Unabhängigkeit, geringere laufende Kosten und hohe Geschwindigkeit. Gleichzeitig verweist er auf die massiven Energieverbräuche von Cloud-Lösungen und stellt Embedded KI als nachhaltigere Alternative dar. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Frage, warum Embedded KI nicht schon früher eingesetzt wurde. Viacheslav Gromov erklärt dies mit der technologischen Entwicklung: Erst die enorm gestiegene Leistungsfähigkeit von Halbleitern und Chips ermögliche es, komplexe KI-Berechnungen lokal durchzuführen. Mit diesem Fortschritt werden völlig neue Anwendungen möglich, etwa die Emotionserkennung in Fahrzeugen oder Gesundheitsanalysen anhand von Sprachmustern. Dennoch betont er, dass Embedded KI Cloud-KI nicht verdrängt, sondern ergänzt. Beide Technologien stehen in einer symbiotischen Beziehung, vergleichbar mit der dezentralen und zentralen Verarbeitung im menschlichen Nervensystem. Im weiteren Verlauf des Gesprächs erläutert Viacheslav Gromov zentrale Unterschiede in der Praxis. Embedded KI ist besonders dort im Vorteil, wo große Datenmengen in Echtzeit verarbeitet werden müssen, etwa bei Predictive Maintenance in der Industrie oder in sicherheitskritischen Systemen wie Fahrzeugen. Cloud-KI dagegen eignet sich besser für abstrakte, vernetzte Analysen oder Dokumentenerkennung. Durch die lokale Datenverarbeitung eröffnen sich neue Möglichkeiten, die zuvor durch Bandbreiten- und Speichergrenzen unmöglich waren. Beispiele sind die Erkennung minimaler Verschleißanzeichen in Maschinen oder die Unterscheidung von Waschpulverarten anhand von Pumpengeräuschen. Götz Müller fragt nach den Prozessen zur Einführung von Embedded KI. Viacheslav Gromov beschreibt den Weg als eine Reise, die stark vom Sammeln großer Datenmengen abhängt. Diese Daten dienen als Grundlage für das Training von Modellen, die anschließend so weit komprimiert werden müssen, dass sie auf kleinen Chips lauffähig bleiben. Der Prozess unterscheidet sich von klassischen Cloud-Anwendungen, da Embedded KI meist sehr spezifische technische Probleme adressiert. Ein weiterer Aspekt ist die Rolle des Erfahrungswissens von Mitarbeitenden. Viacheslav Gromov betont, dass Embedded KI dieses Wissen nicht ersetzt, sondern konserviert und objektiviert. Sensoren und KI-Systeme können die Intuition und Erfahrung erfahrener Fachkräfte aufnehmen und in reproduzierbare Regeln umwandeln. Dadurch gehen wertvolle Kompetenzen nicht verloren, etwa wenn Mitarbeitende in Rente gehen. Er sieht Vorbehalte gegen KI oft als irrational, da Fachkräftemangel ohnehin erfordert, dass Menschen an höherwertigen Stellen eingesetzt werden. KI-Anwendungen können so zur Entlastung beitragen, ohne Arbeitsplätze zu gefährden. In der Diskussion wird auch auf die „Hidden Needs“ eingegangen: Viele Unternehmen sind sich der Potenziale von Embedded KI noch gar nicht bewusst. AITAD arbeitet daher eng mit Kunden zusammen, um Anwendungsfelder zu identifizieren, bei denen Embedded KI spürbaren Mehrwert schafft. Besonders attraktiv sind Geschäftsmodelle rund um Predictive Maintenance oder neue Serviceangebote, die Unternehmen wettbewerbsfähiger machen und nachhaltige Einnahmequellen schaffen. Zum Abschluss reflektieren Götz Müller und Viacheslav Gromov die Wechselwirkung zwischen Hardware und Software im Embedded-Bereich. Während Götz Müller seine persönlichen Erfahrungen mit Embedded-Systemen einbringt, hebt Viacheslav Gromov hervor, dass Embedded KI immer greifbar bleibt: Am Ende entsteht ein physisches Produkt, das Nutzen stiftet und Probleme löst. Beide sind sich einig, dass die Herausforderung darin liegt, die richtigen Anwendungen zu finden, Ängste abzubauen und die Symbiose zwischen Mensch, Erfahrung und KI bewusst zu gestalten. Die Episode endet mit der Erkenntnis, dass Embedded KI kein Ersatz, sondern eine Erweiterung bestehender Systeme ist. Sie kombiniert lokale Stärke mit zentralen Kapazitäten und eröffnet dadurch neue Wege in der industriellen Praxis, der Medizintechnik und vielen anderen Bereichen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 348: Kunde und/oder Produkt – Ein Dilemma im Gesundheitswesen?

Episodennummer
348
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 348 : Kunde und/oder Produkt – Ein Dilemma im Gesundheitswesen?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-348-kunde-und-oder-produkt-ein-dilemma-im-gesundheitswesen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Angelika Wagner-Kronberger, Projekt- und Prozessmanagerin sowie Lean-Verantwortliche in einem österreichischen Krankenhaus. Das Gespräch dreht sich um die Frage, wie Lean Management im Gesundheitswesen eingesetzt werden kann, welche Vorbehalte es dabei gibt und wie sich der Patient als Kunde und gleichzeitig als Produkt in diesem speziellen Umfeld verstehen lässt. Zu Beginn stellt Angelika Wagner-Kronberger ihre Arbeit bei der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft (KAGes) vor, einem der größten Arbeitgeber Österreichs mit über 18.000 Mitarbeitenden. Sie betont ihre Rolle in Projekten, Prozessen und Lean Operations Management. Götz Müller greift daraufhin die typische Reaktion auf Lean außerhalb der Industrie auf: „Wir bauen doch keine Autos.“ Genau dieser Vorbehalt sei im Krankenhaus weit verbreitet, bestätigt Angelika Wagner-Kronberger. Viele Mitarbeitende befürchteten, dass Methoden aus der Automobilproduktion nicht auf den Gesundheitssektor übertragbar seien. Häufig werde Lean mit reiner Effizienzsteigerung und Kostensenkung verbunden, was zu Lasten der Versorgungsqualität ginge – und das sei im Gesundheitswesen inakzeptabel. Auf die Frage, ob der Patient nun Kunde oder Produkt sei, erklärt Angelika Wagner-Kronberger, dass hier eine Dualität vorliege: Der Patient sei gleichzeitig Mensch mit individuellen Bedürfnissen und Teil von Prozessen, die wie ein Produkt behandelt werden könnten. Wichtig sei, dass Optimierungen nie auf Kosten des Menschen geschehen dürften. Götz Müller sieht darin eine Chance: Anders als in der Industrie könne man den „Produkt“-Patienten direkt fragen, wie er den Prozess erlebt. Angelika Wagner-Kronberger stimmt zu und hebt hervor, dass Lean nicht nur Methoden bereitstellt, sondern vor allem den Rahmen für kontinuierliche Verbesserungen schafft – und dies im Gesundheitswesen täglich spürbar werde. Ein zentrales Thema sind die Vorbehalte gegenüber Lean. Angelika Wagner-Kronberger betont, dass im Gesundheitswesen bereits viele Management-Methoden etabliert sind. Lean werde oft als Bedrohung der Individualität wahrgenommen oder fälschlich nur mit Kostensenkung verbunden. Dabei könne Lean gerade im Krankenhaus Qualität steigern und Arbeitsbedingungen verbessern. Entscheidend sei, Lean flexibel anzupassen und den Fokus auf den Menschen nicht zu verlieren. Besonders spannend ist der Umgang mit Standardisierung und Individualität. Standardisierung sei der kleinste gemeinsame Nenner, der Sicherheit biete, etwa bei Personalwechseln oder Notfällen. Sie garantiere, dass Patienten unabhängig von äußeren Umständen nach denselben hohen Standards versorgt werden. Gleichzeitig müsse die Individualität des einzelnen Krankheitsbildes berücksichtigt werden. Die Herausforderung liege darin, Prozesse stabil und planbar zu gestalten, ohne die Besonderheiten der Patienten zu vernachlässigen. Bei den klassischen Lean-Dimensionen – Sicherheit, Qualität, Durchlaufzeit, Kosten und Moral – betont Angelika Wagner-Kronberger die besondere Gewichtung im Krankenhaus: Sicherheit und Qualität hätten oberste Priorität. Gute Qualität reduziere automatisch Fehler, Nachbehandlungen und Beschwerden. Kosten dürften niemals zulasten der Versorgung gesenkt werden. Delivery bedeute hier nicht Lieferung, sondern verlässliche und rechtzeitige Behandlung. Auch die Belastung des Personals spiele eine zentrale Rolle, da erschöpfte Mitarbeiter zwangsläufig Effizienzverluste erzeugen. Im Vergleich zwischen Industrie und Krankenhaus hebt Angelika Wagner-Kronberger hervor, dass die Grundidee von Lean – Prozesse verbessern und Verschwendung minimieren – identisch sei. Unterschiede lägen in der Vielfalt der Abläufe: Während industrielle Prozesse meist standardisiert und stabil seien, durchläuft jeder Patient unterschiedliche Stationen je nach Krankheitsbild. Das erfordere ein stärkeres Mitdenken, Auflösen von Silos und frühzeitiges Einbinden der Experten, die direkt mit Patienten arbeiten. Ein zentrales Werkzeug ist auch im Gesundheitswesen die Wertstromanalyse. Angelika Wagner-Kronberger schildert ihre Erfahrungen und zeigt auf, dass gerade Wartezeiten und Engpässe damit sichtbar gemacht werden können. Patienten erleben oft lange Wartephasen, ohne den Grund zu verstehen. Die Wertstromanalyse helfe, wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zu identifizieren und Prozesse so zu gestalten, dass Wartezeiten reduziert oder parallelisierte Abläufe möglich werden. Auch administrative Wertstromanalysen hätten sich als hilfreich erwiesen. Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass der Wert der Wertstromanalyse weniger in technischen Details liegt, sondern im „Sehen Lernen“. Beteiligte verstehen so besser, wie ihre Arbeit in den Gesamtprozess eingebettet ist und wo Verschwendung entsteht. Angelika Wagner-Kronberger betont, dass Lean im Gesundheitswesen beweise, dass Effizienz und Individualität keine Gegensätze sein müssen. Diese patientenzentrierte Sichtweise könne auch für andere Branchen lehrreich sein. Zum Ende zieht Götz Müller den Bogen zurück: Wenn jemand sage, „Wir bauen doch keine Autos“, könne man auf Krankenhäuser verweisen, die ebenfalls keine Autos bauen, in denen Lean jedoch erfolgreich angewendet werde. Angelika Wagner-Kronberger unterstreicht, dass Lean im Gesundheitswesen funktioniert, wenn Methoden an die Besonderheiten angepasst werden und Kommunikation, Führung sowie Unterstützung auf allen Ebenen gewährleistet sind. Über 40 Berufsgruppen müssten miteinander arbeiten, getragen von Fehlerkultur, Vertrauen und Führungskräften, die den Mitarbeitenden zutrauen, ihre Expertise einzubringen. Die Episode zeigt eindrucksvoll, wie Lean Management im Gesundheitswesen angewendet werden kann, trotz Vorbehalten und hoher Komplexität. Entscheidend ist die Haltung: Lean darf nicht auf Kostensenkung reduziert werden, sondern muss als Chance verstanden werden, gemeinsam bessere Prozesse zu gestalten, die Patienten wie Mitarbeitenden gleichermaßen zugutekommen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 349: Die Zukunft der Prozessoptimierung – Wie KI und Lean Management zusammenarbeiten können

Episodennummer
349
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 349 : Die Zukunft der Prozessoptimierung – Wie KI und Lean Management zusammenarbeiten können
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-349-die-zukunft-der-prozessoptimierung-wie-ki-und-lean-management-zusammenarbeiten-koennen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit ChatGPT über die Rolle von Künstlicher Intelligenz (KI) im Zusammenspiel mit Lean Management und die Frage, wie beide Ansätze gemeinsam die Prozessoptimierung der Zukunft gestalten können. Zu Beginn betont ChatGPT das Potenzial, das KI im Lean-Kontext entfalten kann. Besonders wertvoll sei die Fähigkeit, große Datenmengen zu analysieren und Muster zu erkennen, die dem Menschen verborgen bleiben. Anwendungen reichen von Produktionsplanung über Bestandsmanagement bis hin zur Qualitätskontrolle. KI könne dazu beitragen, Verschwendung zu vermeiden, indem Fehlerquellen frühzeitig identifiziert werden. Götz Müller hebt hervor, dass Lean nicht allein auf Methoden reduziert werden dürfe. Oft gehe dabei der kulturelle und menschliche Aspekt verloren. Diese „weichen“ Elemente seien für eine nachhaltige Lean-Transformation zentral und stellten im Zusammenspiel mit KI eine besondere Herausforderung dar. ChatGPT bestätigt diesen Punkt und warnt davor, Lean durch KI zu stark zu technisieren. Es gehe darum, den Menschen weiterhin in den Mittelpunkt zu stellen und die Denkweise des kontinuierlichen Lernens zu bewahren. Ein Schwerpunkt der Diskussion liegt auf der Rolle der Mitarbeitenden. Götz Müller fragt, wie KI genutzt werden kann, um die Mitwirkung von Menschen zu fördern, statt sie auf rein methodische Aufgaben zu reduzieren. ChatGPT sieht Chancen, wenn KI als Co-Kreator im Problemlösungsprozess auftritt und Ideen liefert, die von Menschen weiterentwickelt werden. Im analytischen Bereich könne KI große Datenmengen durchforsten und so strategisches Denken unterstützen. Entscheidend bleibe jedoch, dass Menschen die Ergebnisse interpretieren und umsetzen. Dabei komme es auf Akzeptanz an. Menschen fragten sich stets, was eine Veränderung für sie persönlich bedeutet. Götz Müller weist darauf hin, dass Lernen zwar Freude bereiten könne, gleichzeitig aber auch Unbehagen auslöse. Führungskräfte stünden vor der Aufgabe, ihre Teams in diesem Spannungsfeld zu begleiten – während sie selbst von den Veränderungen ebenso betroffen seien. Die gleichzeitige Einführung von Lean und KI könne daher schnell überfordern, gerade weil unterschiedliche Generationen verschieden reagieren. Jüngere seien oft offener, während erfahrene Mitarbeitende mit großer Expertise skeptischer sein könnten. ChatGPT schlägt vor, Veränderungen schrittweise einzuführen und Lernpfade nach Erfahrungsniveau zu gestalten. Mentoring-Modelle und gegenseitiges Lernen könnten helfen, Generationen zu verbinden: Jüngere bringen technisches Wissen ein, Ältere ihre Erfahrung. Auch Ko-Kreation und Pilotprojekte seien wirksame Instrumente, um Akzeptanz zu schaffen und Widerstände zu reduzieren. Ein weiterer Diskussionspunkt ist die mögliche Rolle von KI auf einer Meta-Ebene. Götz Müller bringt die Idee ein, dass KI als eine Art „neutrales Teammitglied“ auftreten könnte, das wie ein Lean-Experte agiert, ohne persönliche Interessen zu verfolgen. ChatGPT hält dies für ein spannendes Konzept. Eine trainierte KI könnte Stimmungen erkennen, Konflikte moderieren und individuelle Lernempfehlungen geben. Gleichzeitig müsse Vertrauen aufgebaut werden, um Skepsis zu vermeiden. Transparenz, Feedback und die klare Positionierung als unterstützendes Element seien dafür unerlässlich. Götz Müller schlägt sogar die Einführung eines „KI-Beauftragten“ vor, ähnlich wie Datenschutzbeauftragte oder Betriebsräte, um Neutralität und Vertrauen zu sichern. ChatGPT unterstützt den Gedanken, ergänzt aber, dass die KI selbst durch Offenlegung ihrer Entscheidungswege und kontinuierliches Lernen einen aktiven Beitrag zum Vertrauensaufbau leisten könne. Im praktischen Teil des Gesprächs richten Götz Müller und ChatGPT den Blick auf klassische Lean-Elemente wie Shopfloor Management und Gemba Walk. Da diese auf persönlicher Interaktion beruhen, stelle sich die Frage, wie KI hier eingebunden werden könne. ChatGPT schlägt vor, KI als digitalen Assistenten einzusetzen, der in Echtzeit Daten liefert und Abweichungen erkennt. Über Augmented Reality oder Dashboards könnten die Erkenntnisse für alle sichtbar gemacht werden. So bleibe der menschliche Dialog erhalten, während KI zusätzliche Informationen bereitstellt. Götz Müller betont, dass Transparenz entscheidend sei. Eine unsichtbare KI-Instanz könne Misstrauen erzeugen. Deshalb müsse sichergestellt werden, dass alle Beteiligten dieselben Wahrnehmungschancen haben und ihre Eindrücke austauschen können. ChatGPT stimmt zu und schlägt vor, KI-Ergebnisse offen im Prozess darzustellen, sodass sie gemeinsam interpretiert werden können. So werde die KI nicht als „verborgene Beobachterin“ wahrgenommen, sondern als sichtbare, neutrale Unterstützung. Zum Abschluss ziehen Götz Müller und ChatGPT ein Resümee. Die Verbindung von Lean und KI bietet enormes Potenzial, erfordert jedoch besondere Sorgfalt in Bezug auf Kultur, Akzeptanz und Transparenz. Vertrauen müsse schrittweise aufgebaut werden, während die Menschen in den Mittelpunkt der Veränderung gestellt bleiben. KI könne eine wertvolle Ergänzung sein – als Datenanalystin, Co-Kreatorin oder sogar als neutraler Team-Begleiter –, solange sie nicht die Kernprinzipien von Lean verdrängt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 350: Vom Gemba Walk zum Data Walk

Episodennummer
350
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 350 : Vom Gemba Walk zum Data Walk
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-350-vom-gemba-walk-zum-data-walk/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit ChatGPT über die Weiterentwicklung des klassischen Gemba Walks hin zum Konzept des Data Walks. Sie beleuchten, wie das Prinzip des Beobachtens vor Ort auf die digitale Datenwelt übertragen werden kann, um Prozesse besser zu verstehen, Engpässe zu identifizieren und Wertschöpfungspotenziale sichtbar zu machen. ChatGPT erklärt, dass der Data Walk darauf abzielt, Datenflüsse in Unternehmen transparent zu machen, Muster zu erkennen und Zusammenhänge zwischen einzelnen Informationsquellen zu verstehen. Dabei kann eine generative KI helfen, Rohdaten in verständliche Visualisierungen zu überführen, relevante Fragen vorzubereiten und als kontinuierlicher Begleiter während des Walks zu dienen. Götz Müller fragt nach der Einbindung der Menschen vor Ort, um den Data Walk nicht zu einer rein digitalen Übung zu machen. ChatGPT betont, dass die Verbindung von digitalen Daten und physischer Umgebung entscheidend ist. Durch mobile Geräte, Tablets oder interaktive Displays können Mitarbeitende direkt am Arbeitsplatz sehen, welche Daten aus ihrem Handeln entstehen und wie diese interpretiert werden. Zudem kann die KI die Daten in leicht verständliche Geschichten übersetzen, Trends hervorheben und den Bezug zur täglichen Arbeit herstellen. Mitarbeitende sollen dabei aktiv Fragen stellen und ihre Beobachtungen in die Dateninterpretation einbringen können, um das Verständnis und die Akzeptanz zu erhöhen. Für die erfolgreiche Umsetzung eines Data Walks nennt ChatGPT mehrere Voraussetzungen: eine verlässliche und aktuelle Datenbasis, transparente Kommunikation über den Zweck und die Bedeutung der Datenerhebung, Schulung der Mitarbeitenden im Umgang mit Daten und der KI, geeignete technische Ausstattung und ein Umfeld offener Fehlerkultur. Götz Müller merkt an, dass diese Liste lang wirkt, woraufhin ChatGPT einen pragmatischen Einstieg empfiehlt: Ein Pilotprojekt mit einem kleinen Prozessbereich, Fokus auf wenige relevante Kennzahlen und die Integration von Mini-Data-Walks in den Arbeitsalltag. So können Mitarbeitende den Mehrwert direkt erleben, ohne von einer Datenflut überfordert zu werden. Auch die schrittweise Integration von Datenanalysen in reguläre Gemba Walks ist denkbar. In manuellen Umgebungen wie der Montage sind Datenerhebungen besonders herausfordernd. ChatGPT schlägt einfache, niedrigschwellige Methoden vor, etwa kurze Checklisten, manuelle Zählungen oder visuelle Beobachtungen durch das Team. So lassen sich erste Trends erkennen, ohne komplexe Technik einzusetzen. Mobile Geräte können die Datenerfassung später ergänzen. Götz Müller weist auf mögliche Nachteile wie die Beeinflussung des Arbeitsprozesses und Vorbehalte der Mitarbeitenden hin. ChatGPT empfiehlt hier Transparenz, Einbindung der Mitarbeitenden, iterative Pilotphasen und gegebenenfalls kleine Anreize, um Vertrauen aufzubauen. Der Vergleich zu Multimomentanalysen zeigt große Gemeinsamkeiten in Bezug auf Mitarbeitereinbindung und Transparenz. Unterschiede liegen vor allem in der Dynamik: Der Data Walk fokussiert auf kontinuierlichen Dialog und direkte Einbindung, während die Multimomentanalyse auf systematische, zufällige Erhebungen setzt. Auch Parallelen zur digitalen Wertstromanalyse werden gezogen: Beide Ansätze betrachten Prozesse dynamisch, analysieren einzelne Schritte und fördern die kontinuierliche Verbesserung. Der Data Walk ergänzt die technische Analyse durch menschliche Beobachtungen und Partizipation, was die Akzeptanz erhöht. Für die Zukunft skizziert ChatGPT, dass technologische Entwicklungen Data Walks in manuellen Bereichen erleichtern werden. Wearables, mobile Geräte und benutzerfreundliche Tools könnten Echtzeitdaten liefern, während KI proaktive Empfehlungen für Prozessverbesserungen gibt. Schulungen und eine Kultur des Dialogs sind wichtig, damit Mitarbeitende die KI verstehen, ihre Entscheidungen nachvollziehen und selbstbewusst mit ihr arbeiten können. Transparenz bleibt zentral, auch wenn Algorithmen komplex sind: Erklärbare KI-Modelle und Proxy-Modelle können Entscheidungswege verständlich machen und Vertrauen schaffen. Götz Müller betont die veränderte Rolle von Führungskräften: Sie müssen nicht nur ihre Teams weiterentwickeln, sondern auch technologische Entwicklungen verstehen und den Mitarbeitenden bei der Integration von KI helfen. Emotionale Intelligenz, offene Kommunikation, Experimentierfreude und die Förderung einer Lernkultur sind entscheidend, um Vertrauen und Akzeptanz zu stärken. ChatGPT ergänzt, dass der kulturelle Wandel in Unternehmen aktiv unterstützt werden muss, um die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI zu optimieren. Abschließend reflektiert Götz Müller über das Format der Episode: Die spontane Audioaufnahme mit ChatGPT, ohne textliche Vorbereitung, sei eine neue Erfahrung gewesen, die den Dialog lebendiger macht, gleichzeitig aber eine Herausforderung darstellt, um Fantasien von Fakten zu unterscheiden. Insgesamt zeigt die Episode, wie Data Walks das klassische Gemba-Walk-Konzept erweitern können, indem sie digitale Daten und menschliche Beobachtungen kombinieren, die Akzeptanz und das Verständnis der Mitarbeitenden fördern und durch iterative, transparente Ansätze in die Praxis überführt werden können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 351: KI-gestützte Wissensprozesse

Episodennummer
351
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 351 : KI-gestützte Wissensprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-351-ki-gestuetzte-wissensprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nicole Ottersböck über KI-gestützte Wissensprozesse in Unternehmen und deren Bedeutung für Wissensmanagement, Kompetenzentwicklung und digitale Transformation. Nicole Ottersböck, Arbeitswissenschaftlerin am Institut für angewandte Arbeitswissenschaft in Düsseldorf, erläutert zunächst ihren beruflichen Hintergrund und ihre langjährige Erfahrung in der Forschung zu Wissensmanagementsystemen, digitaler Transformation und Change Management. Sie betont, dass der aktuelle Fokus auf KI-gestützte Wissensprozesse durch den demografischen Wandel und den drohenden Verlust erfahrener Beschäftigter motiviert ist. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass sehr viel Wissen in den Köpfen einzelner Mitarbeitender verankert ist, was ohne geeignete Systeme verloren gehen kann. Götz Müller fragt nach den Unterschieden zwischen klassischen Ansätzen des Wissensmanagements und den aktuellen KI-gestützten Methoden. Nicole Ottersböck erklärt, dass der entscheidende Unterschied darin liegt, dass KI-Systeme selbstlernend arbeiten und Wissen automatisch erfassen können, auch das implizite Wissen, das Mitarbeitende häufig gar nicht verbal ausdrücken können. Sie illustriert dies anhand eines Beispiels aus einem Produktionsbetrieb: Beim Begradigen von Flachstahl arbeiten erfahrene Mitarbeitende mit einem „Gefühl“ für den Prozess, das schwer beschreibbar ist. KI-Systeme könnten ähnliche Muster erkennen und das Erfahrungswissen digital erfassen. Götz Müller ergänzt, dass dies an klassische Situationen erinnert, in denen Mitarbeitende komplexe Arbeitsschritte intuitiv durchführen, ohne diese vollständig beschreiben zu können. Nicole Ottersböck betont die Bedeutung dieses Erfahrungswissens für Unternehmen, da es oft als Frühwarnsystem für Probleme dient, beispielsweise bei Maschinenstillständen. Sie weist außerdem auf Fachkräftemangel und Vakanzzeiten hin, die den Wissenstransfer zusätzlich erschweren. Götz Müller unterstreicht, dass Wissensmanagement zwei Gruppen betrifft: die Wissensgeber und die Wissenskonsumenten, wobei die Herausforderung darin besteht, dass das Wissen für die Konsumenten zugänglich und auffindbar sein muss. Nicole Ottersböck ergänzt, dass semantische Suche und KI-Systeme künftig die Suche nach Wissen erheblich erleichtern können, indem sie Synonyme und unterschiedliche Ausdrucksweisen erkennen. Ein weiterer Aspekt, den die beiden besprechen, ist die Akzeptanz von KI bei Mitarbeitenden. Nicole Ottersböck berichtet, dass sie zunächst Bauchschmerzen hatte, da KI und Wissensmanagement in Kombination Ängste vor Arbeitsplatzverlust oder Überwachung auslösen könnten. In den Unternehmen, mit denen sie arbeitet, herrscht jedoch eine vertrauensvolle Kultur, und die Mitarbeitenden zeigen ein großes Interesse an digitalen Assistenzsystemen. Sie beschreibt die Methodik, wie die Mitarbeitenden von Anfang an in Workshops und Analysen einbezogen werden, um ihre Herausforderungen zu identifizieren, Risiken zu besprechen und Verbesserungsvorschläge aufzunehmen. Götz Müller erkennt darin Parallelen zu Lean-Methoden, bei denen Mitarbeitende aktiv in Verbesserungsprozesse eingebunden werden. Nicole Ottersböck geht auch auf generative KI ein und erläutert, dass in ihrem Projekt diese Art der KI aktuell keine Rolle spielt, dass aber die Datenqualität entscheidend für den Erfolg von KI-Anwendungen ist. Unternehmen sollten zunächst die Datenbasis prüfen, bevor sie KI einsetzen. Sie berichtet von positiven Erfahrungen, dass KI nicht nur individuelles Wissen erfassen kann, sondern auch Teamwissen, wie beispielsweise in einem Produktionsprozess der Oberflächentechnik, wo durch Feedback-Schleifen das Wissen von zwanzig Mitarbeitenden gebündelt wird. Dadurch entsteht ein „Hyperwissen“ über den Prozess, was die Transparenz erhöht und Entscheidungen in der Produktion verbessert. Götz Müller fragt nach technischen Grenzen, worauf Nicole Ottersböck die Herausforderungen in der Datenbeschaffung und der Integration verschiedener Datenquellen hervorhebt. Sie betont, dass Unternehmen zunächst klären sollten, welche Ziele sie verfolgen, bevor sie KI oder andere Technologien einsetzen. Götz Müller weist darauf hin, dass der Einsatz von KI oft als Selbstzweck beginnt, ohne die konkreten Ziele zu prüfen, was Nicole Ottersböck bestätigt. Auch ethische und rechtliche Aspekte werden angesprochen. Nicole Ottersböck beschreibt, wie Datenschutz und die Einbindung von Betriebsräten von Beginn an berücksichtigt werden. Beispielsweise werden Kamerasysteme so gesteuert, dass nur relevante Objekte erfasst werden und Mitarbeitende aktiv die Kontrolle über die Daten haben. Die offene Kommunikation und ernsthafte Berücksichtigung von Bedenken der Mitarbeitenden sei entscheidend, um Vertrauen in die Technik zu schaffen. Abschließend diskutieren Götz Müller und Nicole Ottersböck, wie sich KI-gestützte Wissenssysteme weiterentwickeln könnten. Nicole Ottersböck beschreibt, dass Systeme künftig bedarfsgerecht Informationen bereitstellen und aktiv Vorschläge machen können, zum Beispiel durch Bildanalyse oder Lichtsignale zur Unterstützung von Produktionsprozessen. Generative KI und Chatbots ermöglichen zudem eine intuitive Abfrage von Wissen, ähnlich wie bei Suchmaschinen. Götz Müller ergänzt, dass die bewusste Formulierung von Fragen an KI positive Effekte auf die Kommunikation mit Menschen haben kann. Die Episode zeigt eindrucksvoll, dass KI-gestützte Wissensprozesse nicht nur technologische, sondern auch menschliche Aspekte berücksichtigen müssen. Der Einbezug der Mitarbeitenden, die Qualität der Daten, Transparenz, Ethik und die Integration in den Arbeitsalltag sind entscheidend für den Erfolg solcher Systeme. Götz Müller bedankt sich abschließend bei Nicole Ottersböck für die Einblicke, die sowohl für den Bereich KI und Wissensmanagement als auch für Prozessoptimierung und Lean-Management wertvolle Impulse liefern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 352: Lean und Controlling auf gemeinsamen Wegen

Episodennummer
352
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 352 : Lean und Controlling auf gemeinsamen Wegen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-352-lean-und-controlling-auf-gemeinsamen-wegen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Syska über die Verbindung von Lean Management und Controlling und die Herausforderungen, die dabei entstehen. Beide diskutieren, wie unterschiedliche Sichtweisen und Messgrößen zu Missverständnissen führen, aber auch wie ein gegenseitiges Verständnis zu besseren Ergebnissen beitragen kann. Andreas Syska beschreibt zu Beginn eine von ihm entwickelte Metapher: Zwei Wege, die zunächst parallel verlaufen, sich dann aber trennen. Der Controller nimmt den direkten Weg nach oben und erreicht schnell ein Plateau, auf dem es nicht weitergeht. Der Lean-Manager dagegen wählt einen längeren, verschlungenen Weg mit Rückschlägen, erreicht am Ende aber einen höheren Gipfel. Dieses Bild verdeutlicht, dass kurzfristig orientierte Maßnahmen zwar schnelle Ergebnisse liefern, langfristige Lean-Ansätze jedoch nachhaltiger und erfolgreicher sind. Götz Müller greift das Bild auf und stellt die Frage, ob Controller und Lean-Manager nicht fast in verschiedenen Welten leben. Andreas Syska widerspricht nur teilweise: Beide hätten dasselbe Ziel, nämlich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens, nur seien die Wege unterschiedlich. Während Controller Gewinne sofort messen und ausschöpfen wollen, sehen Lean-Manager diese nur als Mittel zum Zweck – nämlich um Kunden zu begeistern, Menschen zu entwickeln und langfristig bessere Ergebnisse zu erzielen. Im weiteren Gespräch geht es um die gegenseitige Wahrnehmung. Andreas Syska beschreibt, dass Controller Lean-Manager manchmal als „schwärmerische Geldverschwender“ sehen, während Lean-Manager Controller als „pfennigfuchsende Spaßbremsen“ wahrnehmen. Dabei sei klar: Beide Seiten brauchen einander. Lean-Manager können nur erfolgreich sein, wenn sie verstehen, wie Ergebnisse in der Gewinn- und Verlustrechnung dargestellt werden. Umgekehrt müssen Controller akzeptieren, dass es notwendig ist, manchmal einen Schritt zurückzugehen, um langfristig mehr Fortschritte zu erzielen. Ein zentrales Problem sei die unterschiedliche Messung von Ergebnissen. Lean-Maßnahmen wie Flächenreduktionen oder eingesparte Arbeitsstunden zeigen sich nicht direkt in der Bilanz. Der Controller sieht nur Kosten für Beratung und Schulungen, aber keinen kurzfristigen Nutzen. Lean-Manager wiederum sind irritiert, wenn ihre Verbesserungen nicht anerkannt werden. Andreas Syska betont, dass Lean-Manager lernen sollten, wie Controlling „tickt“. Ein Beispiel sei, Einsparungen nicht nur in Quadratmetern auszudrücken, sondern in vermiedenen Kosten, etwa durch den Verzicht auf zusätzliche Hallen oder externe Lagerflächen. Ein Rückblick auf die Geschichte zeigt, warum Lean oft missverstanden wird. Als Lean in Europa bekannt wurde, fokussierten sich viele Unternehmen auf Kostensenkung. Der eigentliche Gedanke – Verantwortung für Menschen, Gesellschaft und Kunden – wurde vernachlässigt. Lean wurde zu einem Instrument der Kostenreduktion, teilweise sogar zum Vorwand für Personalabbau. Dieses Erbe belaste das Verständnis von Lean bis heute und führe dazu, dass Controller es primär als Investition mit schnellem Return on Investment betrachten. Andreas Syska warnt davor, Lean erneut als Mittel zur Personalkürzung zu missbrauchen, insbesondere in Zeiten von Fachkräftemangel. Lean solle nicht Arbeitsdruck erhöhen, sondern Prozesse verbessern und Menschen entlasten. Er nennt das Gesundheitswesen als Beispiel, wo Effizienzsteigerung oft nur in Form von Kürzungen umgesetzt wurde – mit der Folge steigender Belastungen für das Personal. Ein wichtiges Thema ist die Zusammenarbeit von Lean-Managern und Controllern. Andreas Syska empfiehlt, dass Lean-Manager die Sprache der Controller lernen, um auf Augenhöhe diskutieren zu können. Dazu gehört Wissen über Investitionsrechnung, Abschreibungen und Bestandskosten. Darauf aufbauend sollten beide Seiten gemeinsam Lösungen entwickeln. Als Beispiel nennt er gestaffelte Amortisationszeiten: Lean-konforme Investitionen wie Rüstzeitverkürzungen könnten längere Amortisationszeiträume erhalten, während Verschwendungs-Investitionen wie Pufferlager nur kurze Zeit hätten, um sich zu rechnen. Ein weiteres Beispiel betrifft Gemeinkosten. In der Praxis würden häufig pauschal 10 % auf alle Bestände verteilt, unabhängig vom administrativen Aufwand. Andreas Syska schlägt vor, diese differenziert zu verteilen. Dadurch würden aufwendiger zu beschaffende Materialien teurer, was einen Anreiz für effizientere Prozesse schafft. Solche Mechanismen erzeugen Dynamik, die Lean-Maßnahmen unterstützt und sichtbar in Kalkulationen und Bilanzen verankert. Götz Müller wirft die Frage auf, ob solche Veränderungen von selbst passieren. Andreas Syska macht klar, dass externe Unterstützung notwendig ist. Ohne Impulse von außen würden Lean-Manager und Controller selten ins Gespräch kommen. Externe Begleitung könne helfen, Wissen aufzubauen, Routinen einzuführen und beide Seiten an einen Tisch zu bringen. Zum Abschluss betont Andreas Syska, dass er auf zwei Ebenen Unterstützung bietet: Zum einen in offenen Seminaren, die Austausch zwischen verschiedenen Unternehmen ermöglichen, zum anderen in maßgeschneiderten Projekten direkt vor Ort. Dort können konkrete Situationen bearbeitet und Wissen sofort praktisch angewendet werden. Beide Gesprächspartner sind sich einig: Lean-Manager und Controller sind keine Gegensätze, sondern ergänzen sich. Wenn beide Seiten lernen, die Denkweise und Sprache des jeweils anderen zu verstehen, können sie gemeinsam die Transformation eines Unternehmens voranbringen. Das Ergebnis sind nicht nur bessere Prozesse und zufriedenere Mitarbeiter, sondern auch eine nachweisbare Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 353: Digitalisierung für den Schraubstock

Episodennummer
353
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 353 : Digitalisierung für den Schraubstock
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-353-digitalisierung-fuer-den-schraubstock/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Karsten Königstein, dem Gründer und Geschäftsführer von Sinfosy. Das Gespräch dreht sich um die Frage, wie sich auch ältere oder vermeintlich „stumme“ Werkzeuge und Maschinen durch geeignete Sensorik und smarte Lösungen digitalisieren lassen. Karsten Königstein schildert zunächst seinen Werdegang. Nach zehn Jahren in der Produktions- und Logistikberatung sowie zehn Jahren in der Softwarebranche, wo er mehrere Unternehmen aufbaute und verkaufte, war er bei Bosch als Vice President für IoT-Anwendungen tätig. 2015 gründete er Sinfosy mit dem Ziel, Informationen von Maschinen und Logistikprozessen zu gewinnen, um Unternehmen datenbasiert bei der Optimierung zu unterstützen. Der Firmenname steht für „Sensor Information Systems“ und beschreibt die Grundidee, aus Sensordaten verwertbare Informationen zu generieren. Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Frage, wie man ältere Maschinen oder sogar einfache Werkzeuge wie einen Schraubstock digitalisieren kann. Götz Müller betont, dass neue Maschinen oft schon umfassend mit Sensoren ausgestattet sind, während ältere Anlagen meist keine Daten liefern. Karsten Königstein verweist darauf, dass diese Anlagen jedoch häufig weiterhin zuverlässig im Einsatz sind, teilweise sogar abgeschrieben und deshalb wirtschaftlich attraktiv. Dennoch benötigen Unternehmen Daten, um Laufzeiten, Störungen, Taktzeiten oder Wirtschaftlichkeit zu erfassen. Retrofit-Lösungen sind hier eine kosteneffiziente Möglichkeit, ohne komplette Neuanschaffungen Transparenz zu schaffen. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie wichtig Daten sind: Ein Hersteller von Bauteilen stellte fest, dass Flüssigkeiten bei unzureichend verschraubten Teilen ausliefen, was zu Störungen beim OEM führte. Mithilfe einer Retrofit-Lösung konnte Sinfosy den Schraubprozess am Schraubstock digital überwachen und damit die Qualität sichern. Solche Ansätze sind übertragbar auf viele Anwendungsfälle, in denen bislang nur Papier, Stoppuhr oder Bauchgefühl genutzt wurden. Karsten Königstein erklärt, dass klassische Methoden wie Multimomentaufnahmen zwar Zahlen liefern, jedoch immer von der Anwesenheit von Beobachtern abhängig sind und nie eine vollständige Abbildung der Realität liefern können. Besonders interessant ist der Ansatz von Sinfosy, Smartphones als Sensorplattform einzusetzen. Karsten Königstein erläutert, dass moderne Geräte über zahlreiche Sensoren verfügen – von Beschleunigungs- über Licht- und Magnetfeldsensoren bis hin zu barometrischen Sensoren. Für rund 300 Euro erhält man damit ein robustes, vielseitiges, vernetzbares Messinstrument, das Daten direkt verarbeiten, verschlüsseln und in die Cloud übertragen kann. Der große Vorteil liegt darin, dass keine teure, spezialisierte Hardware entwickelt werden muss und die Systeme flexibel einsetzbar sind: Heute an einer Maschine, morgen an einer anderen. So kann praktisch jede Maschine innerhalb weniger Minuten digitalisiert werden. Die Beispiele reichen von Kunststoffbearbeitung, bei der durch Lichtmessungen Taktzeiten transparent gemacht wurden, über Engpassanalysen bei manuellen Prozessen bis hin zur Vermeidung von Fehlinvestitionen. Ein Kunde konnte dank der gewonnenen Daten eine geplante Anschaffung einer zusätzlichen Maschine vermeiden, weil Optimierungen an den bestehenden Anlagen die notwendige Kapazität brachten. Hier zeigt sich, dass Daten nicht nur Transparenz schaffen, sondern auch zu erheblichen Einsparungen führen können. Götz Müller hebt hervor, dass die Ursachen von Problemen oft nicht dort liegen, wo man sie zunächst vermutet. So stellte sich heraus, dass in manchen Fällen nicht die Maschine selbst der Engpass war, sondern die Logistikprozesse oder die Temperatur der Bauteile. Erst durch objektive Datenanalyse konnte die wahre Ursache identifiziert und behoben werden. Ein weiterer Aspekt ist die Rolle des Menschen. Karsten Königstein betont, dass der Mensch im Zentrum bleibt und Digitalisierung nicht dazu dient, Mitarbeiter zu überwachen. Wichtig sei es, den Betriebsrat frühzeitig einzubinden und Ängste zu nehmen. Das Ziel sei es, Prozesse zu verbessern, wertfreie Tätigkeiten zu reduzieren und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu sichern. Im Gespräch wird deutlich, dass Digitalisierung kein Selbstzweck ist. Karsten Königstein warnt davor, Technik nur um der Technik willen einzusetzen. Vielmehr müsse stets die Frage im Vordergrund stehen, welche konkreten Informationen benötigt werden, um Prozesse zu optimieren und die Produktivität zu steigern. Nur dann lohnen sich Investitionen in Sensorik und Datenerfassung. Zum Abschluss weist Karsten Königstein auf die Kontaktmöglichkeiten hin: Interessierte können über die Website von Sinfosy oder über LinkedIn mehr erfahren und auch kostenlose Webinare buchen, in denen konkrete Herausforderungen gemeinsam betrachtet werden. Das Portfolio reicht dabei von Maschinendigitalisierung bis hin zu Indoor-Lokalisierung, die Spaghetti-Diagramme von Materialflüssen liefert und so Process Discovery unterstützt. Das Gespräch endet mit einem augenzwinkernden Gedankenexperiment: Welche noch simpleren Werkzeuge als ein Schraubstock könnten digitalisiert werden? Karsten Königstein nennt scherzhaft den Hammer, betont aber gleichzeitig, dass es nicht um Spielerei gehe, sondern um sinnvolle Anwendungen mit klarem Nutzen. Die Episode verdeutlicht, wie praxisnah und pragmatisch Digitalisierung gestaltet werden kann. Götz Müller und Karsten Königstein zeigen, dass auch kleine, kostengünstige Lösungen große Wirkung entfalten können, wenn sie zielgerichtet eingesetzt werden. Entscheidend ist, die richtigen Fragen zu stellen, Daten sinnvoll zu nutzen und die Menschen im Prozess mitzunehmen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 354: TWI im Scrum-Kontext

Episodennummer
354
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 354 : TWI im Scrum-Kontext
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-354-twi-im-scrum-kontext/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jan Fischbach über die Verknüpfung von Training Within Industry (TWI) mit Scrum und beleuchtet dabei Gemeinsamkeiten, Unterschiede und mögliche Ergänzungen beider Ansätze. Zu Beginn stellt Götz Müller seinen Gesprächspartner vor: Jan Fischbach ist Geschäftsführer der Common Sense Team GmbH in Stuttgart, Scrum-Trainer im Scrum-Events-Netzwerk und seit über zehn Jahren im agilen Umfeld tätig. Fischbach beschreibt, dass er Firmen in Verwaltung und Industrie dabei unterstützt, agile Methoden einzuführen, um effizienter zu arbeiten und gleichzeitig eine bessere Work-Life-Balance für die Mitarbeitenden zu ermöglichen. Der Ausgangspunkt der Episode ist ein Vortrag von Hugh Alley beim Online Scrum Day, in dem Parallelen zwischen TWI und Scrum aufgezeigt wurden. Dieser Impuls führte dazu, dass Götz Müller und Jan Fischbach die Episode nutzen, um Missverständnisse zu klären und Mythen zu hinterfragen, wie etwa die Annahme, Scrum sei oberflächlich oder unstrukturiert. Jan Fischbach betont, dass Scrum-Ausbildungen meist sehr kurz und praxisnah sind: Ein bis zwei Tage Einführung, danach starten die Teilnehmenden direkt in ihre Rolle. Das sei einerseits ein Vorteil, da Teams schnell arbeitsfähig werden, andererseits fehle es oft an tieferer Ausbildung und klaren Strukturen für kontinuierliches Lernen. Götz Müller zieht hier den Vergleich zur Lean- und Six-Sigma-Welt, in der Ausbildungen häufig über Monate laufen, kombiniert mit Projekten und Praxiseinsätzen. Besonders TWI mit seinen klar strukturierten Job-Trainings sei ein Beispiel für nachhaltige Kompetenzentwicklung. Beide Gesprächspartner diskutieren die Unterschiede der Kontexte: Lean entstammt der Produktion, wo Sicherheit und standardisierte Abläufe eine große Rolle spielen, während Scrum primär in der IT entwickelt wurde, wo Fehler weniger unmittelbare Gefahren bergen. Dennoch, so Jan Fischbach, könne TWI für Scrum Master eine wertvolle Orientierung sein, da es die zentralen Fähigkeiten von Führungskräften beschreibt: Unterweisen, gutes Arbeitsklima schaffen und Prozesse verbessern. Ein weiterer Fokus liegt auf den Rollen in Scrum. Götz Müller hebt hervor, dass Product Owner und Scrum Master unterschiedliche Verantwortlichkeiten haben: Der Product Owner definiert die Inhalte und priorisiert Aufgaben, während der Scrum Master für den Prozess und die Leistungsfähigkeit des Teams verantwortlich ist. Im Vergleich dazu vereint der Chief Engineer im Lean Product Development beide Perspektiven. Jan Fischbach ergänzt, dass diese Rollenaufteilung im Scrum oft zu Unsicherheiten führt, insbesondere wenn die Verantwortung für Ausbildung und Kompetenzentwicklung nicht klar geregelt ist. Beide sind sich einig, dass Organisationen eine aktive Rolle übernehmen müssen. Während TWI ausdrücklich betont, dass es Aufgabe der Organisation ist, Rahmenbedingungen, Policies und Fachkompetenzen sicherzustellen, sei dieser Aspekt im Scrum-Kontext häufig unterbelichtet. Jan Fischbach berichtet, dass Scrum Master zwar Methoden wie Kompetenzmatrizen nutzen können, um Lücken sichtbar zu machen, die Verantwortung für deren Schließung aber nicht klar definiert sei. Ein weiteres Thema ist die Praxisorientierung. Götz Müller verweist auf die Bedeutung von Übung im TWI: Lernen sei erst dann abgeschlossen, wenn die Fähigkeit tatsächlich verinnerlicht wurde. Im Scrum hingegen werde dies oft nicht konsequent verfolgt. Jan Fischbach bestätigt, dass Scrum Master stärker in die Verantwortung genommen werden sollten, kontinuierlich Lernprozesse im Team zu fördern und Kompetenzen zu entwickeln, anstatt nur retrospektiv auf Ergebnisse zu schauen. Beide stellen dann fest, dass die Verbindung von TWI und Scrum neue Perspektiven eröffnet. Während TWI klare Strukturen für Ausbildung und Führung bietet, bringt Scrum Dynamik und Flexibilität ein. Eine stärkere Integration beider Ansätze könnte dazu beitragen, Mythen zu entkräften, Rollen klarer zu definieren und die Zusammenarbeit zwischen Teams und Organisation nachhaltiger zu gestalten. Götz Müller hebt hervor, dass der Product Owner im Scrum-Umfeld häufig schwächer verankert sei als ein klassischer Produktmanager oder Chief Engineer. Jan Fischbach bestätigt diese Beobachtung und betont, dass der Begriff „Product Owner“ im deutschen Sprachraum oft unverständlich wirke. Er verweist auf die Ursprünge im Produktmarketing, wo erfahrene Produktmanager diese Rolle ausfüllten und ein klares Verständnis von Priorisierung und Business Case mitbrachten. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Bedeutung von Standards, Checklisten und klaren Anleitungen. Götz Müller zieht Parallelen zwischen der Skepsis in der Lean- und der Scrum-Community gegenüber festen Standards. Jan Fischbach ergänzt, dass Scrum historisch stark durch Softwareentwickler geprägt wurde, die mehr auf Muster und Patterns setzten als auf formalisierte Methoden wie TWI. Er sieht hierin eine Ursache, warum Ausbildung und strukturierte Unterweisung im Scrum-Umfeld weniger Gewicht haben. Götz Müller kritisiert, dass im Scrum-Kontext die Entwicklung eines Plans für die Qualifizierung und Weiterentwicklung von Teammitgliedern nicht selbstverständlich sei, während dies im TWI-Ansatz klar verankert ist. Jan Fischbach stimmt zu und bezeichnet dies als Defizit, das häufig aus mangelnder Erfahrung resultiert. Beide sind sich einig, dass Organisationen hier stärker gefordert sind, Verantwortung zu übernehmen. Abschließend diskutieren Götz Müller und Jan Fischbach die Parallelen zwischen oberflächlichen Lean-Einführungen wie 5S und isolierten Scrum-Praktiken. Beide betonen, dass nachhaltige Verbesserungen nur entstehen, wenn Methoden in ein größeres Gesamtsystem eingebettet sind. Sie wünschen sich stärkere Zusammenarbeit zwischen Lean- und Agile-Communities, um voneinander zu lernen und Organisationen wirksamer zu unterstützen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre