KVP – noch eine Frage der Werkzeuge und zehn Einsatzbereiche

Werkzeug

Die Frage nach dem Werkzeug hatte ich schon in einem früheren Artikel „nicht“ gestellt. Damals ging es um die Einbe­ziehung der Menschen, die noch vor den passenden Werk­zeugen kommen. Dieses Mal geht auf Rück­frage eines Lesers dann doch konkret um die Werkzeuge und wann welche einge­setzt werden.

Auf jeden Fall steht vor dem Einsatz eines Werkzeugs die Klärung, um welches Problem es denn geht. Was nicht funktio­niert, ist, jedes Problem zum Nagel zu machen, weil man selbst nur einen Hammer hat. Es gilt auch hier die NLP-Voran­nahme „der Flexiblere kontrol­liert das System“.

Die folgende Liste gibt einige typische Problem­stellungen wieder und beinhaltet dann auch die einsetz­baren Werkzeuge.

1: Unklare Prozesse – Prozess-Mapping

Neben dem Nutzen als Ausgangs­punkt für Verbesse­rungen dient das Prozess-Mapping der Erzie­lung eines gemein­samen Verständ­nisses für den Ist-Zustand in den Abläufen ebenso wie der Normie­rung der Vorgehens­weise.

Das gemeinsame Verständnis wird dadurch erzielt, dass die Betei­ligten entlang der Wert­schöpfungs­kette (oder entlang der Prozess­kette im Fall von Unter­stützungs- oder Führungs­prozessen) am Prozess-Mapping in Form von Schwimm­bahnmodellen teilnehmen. Das gemein­same Verständnis betrifft sowohl Aktivi­täten, die zeitlich vor- oder nach­einander ablaufen, wie auch Aktivi­täten in unter­schied­lichen Bereichen (also auf unter­schied­lichen Bahnen).

Die Normierung entsteht dadurch, dass einzelne Personen, die an der gleichen Stelle arbeiten, auf einer gemein­samen Basis arbeiten oder in Vertretungs­situa­tionen der gleichen Vorgehens­weise folgen.

Nur durch einen defi­nierten Arbeits­standard als Ausgangs­punkt kann bei Verbesse­rung diese verifi­ziert werden und damit sichergestellt werden, dass es sich nicht nur um zufällige Schwankung handelt.

2: Zu lange Durchlauf­zeiten – Value Stream Mapping, Rüstzeit­optimie­rung

Grundlage der Aussage von zu langen Durch­lauf­zeiten müssen natür­lich Vergleichs­werte sein, um gezielt vorgehen zu können. Mit dem Value-Stream-Mapping wird, ähnlich wie beim Prozess-Mapping, ein Ist-Zustand der Ablauf­struktur festge­halten, der noch um Zeiten ergänzt wird.

Erst auf Basis von Ist-Werten können Priori­täten festgelegt werden, an welchen Stellen die größten posi­tiven Effekte erwartet werden. Wenn dann festge­stellt wird, dass die Engpässe in der Produk­tion liegen und sie bei Wechsel zwischen Varianten entstehen, ist die Rüstzeit­optimierung ein Weg, um diese zu verbessern.

3: Unordnung an den Arbeits­plätzen – 5S/5A

Diese Unordnung kann Arbeits­plätze in der Produktion ebenso wie Büro­arbeits­plätze betreffen. Der Ablauf der 5S/5A-Aktivi­täten ist auch sehr vergleich­bar. 5s/5A wird sehr oft als Einstieg ins Lean Manage­ment genutzt, weil dabei sehr schnell sichtbare Ergeb­nisse erzielt werden und alle Personen eines Bereichs einbe­zogen werden. 5S/5A jedoch auf reines Aufräumen und Ordnung halten zu reduzieren, würde bedeuten viel verstecktes Potenzial in diesem Werkzeug zu verschenken. Ein wichtiger Aspekt des Werkzeugs ist Schritt 4 und 5, durch die Standards und Routinen geschaffen werden, die eine zentrale Basis des Konti­nuier­lichen Verbesserungs­prozesses sind.

4: Zu hohe Kosten, zu viel Zeit – Verschwendungssuche

Die Ursachen für diese Probleme können viel­fältig sein. Ein Weg dabei ist, die aufgenom­menen Prozesse mit ihren einzelnen Schritten gezielt zu hinter­fragen und auf Basis der sieben Verschwen­dungs­arten zu analy­sieren. Manchmal bedeutet das nur, mit offenen Augen entlang des betref­fenden Prozesses zu gehen (physisch oder im übertra­genen Sinn).

5: Reduktion von Pufferbeständen und Zwischen­lagern – Kanban

Durchlaufzeit geht oft durch Zwischen­lager verloren, weil diese erst einmal umge­schlagen werden müssen, damit sich ein bestimmte Teil durch sie hindurch bewegt. Das Kanban-Prinzip – also die Produktion nur auf Anfor­derung des nach­folgenden Prozess­schritts ist der ultima­tive Weg Zwischen­lager abzubauen und zu steuern. Dabei darf aber nicht verkannt werden, dass dieses Werkzeug kein ein­facher Hammer ist, mit dem mal so geschwind ein Nagel in die Wand geschlagen wird.

„Jedes Werkzeug erhält dadurch seine Vollendung, dass es nicht mehreren, sondern nur einem Zweck dient.“

– Aristoteles

6: Ursachenanalyse – 5-Warum, Ishikawa-Diagramm

Bei der Ursachen­analyse ist es entscheidend, wirklich nach der kausalen Ursache zu suchen und sich nicht von vermeint­lichen Korrela­tionen blenden zu lassen. Das Ishikawa-Diagramm spannt dabei ein Feld mög­licher Ursachen auf. Mit der Frage­technik des 5x Warum geht man der wahren Ursache auf den Grund und vermeidet es ober­fläch­liche Symptome zu bekämpfen, die keine dauer­hafte Behebung eines Problems erlauben.

7: Lösungsauswahl – Pugh-Konzeptauswahl

Die zentrale Ursache eines Problems gefunden zu haben, bedeutet nicht notwen­diger­weise, dass es dafür nur eine Lösung gibt. Oft ergeben sich mehrere Lösungen, die mitei­nander in Konkurrenz stehen. Sich dann nur für die „erste beste“ Lösung zu entscheiden, kann bedeuten, dass viel Potenzial der anderen Lösungen verschenkt wird. Mit der Pugh-Konzept­auswahl lassen sich die besten Anteile verschiedener Lösungen kombi­nieren. Darüber hinaus integriert es auch die Personen in die ausge­wählte Lösung, die ursprüng­lich andere Lösungen vertreten haben und deshalb leicht als Verlierer aus dem Wett­streit hervorgehen könnten.

8: Abbildung von Kunden­anforde­rungen auf Funktionen – Quality Function Deployment

Die Realisierung von Kunden­anforde­rungen durch Funk­tionen eines Produkts oder einer Dienst­leistung ist eine zentrale Aufgabe, die sich in Entwick­lungs­projekten immer wieder stellt. Ein Aspekt aus dem Lean Startup Umfeld kann auch hier eingesetzt werden, um zu vermeiden, dass Funk­tionen entwickelt werden, die sich nicht auf Kunden­anforde­rungen zurück­führen lassen. Das höchste Maß an Verschwen­dung tritt dann auf, wenn Leistung­smerkmale entwickelt werden, für die es keinen Kunden­bedarf gibt. Blindes Entwickeln von Leistungs­merk­malen kann dabei sehr leicht mit Innova­tion verwechselt werden.

9: Bewertung von Leistungs­merkmalen – Kano-Modell

Leistungsmerkmale können in drei Kate­gorien eingeteilt werden – Basis­merkmale, Leistungs­merkmale, Begeiste­rungs­merk­male. Die Klar­heit über die Einord­nung von Merk­malen erlaubt es, die rich­tigen Priori­täten zu setzen und auch in der Zukunft richtig zu behandeln (wenn Begeiste­rungs­merk­male durch Gewöhnungs­effekte zu Basis­merk­malen werden). Das Kano-Modell schafft dazu das notwen­dige Bewusst­sein.

10: Risiko­bewertung, Fehler­vermeidung – FMEA, Poka Yoke

Risiko und Fehler sind Effekte, die in der Vergangen­heit bereits aufge­treten sind und deshalb auch auf zukünf­tige Szenarien abgebildet werden können. Die Fehler­möglich­keits­einfluss­analyse (FMEA) ist ein zugege­bener­maßen kompli­ziertes bis tw. auch kom­plexes Werkzeug, das bei gekonnter Anwen­dung gute Ergeb­nisse bringt, weil es einen struktu­rierten Ablauf folgt. Pokal Yoke ist dagegen mehr ein Prinzip als ein Werk­zeug zur Fehler­vermeidung, bei dem angestrebt wird, vorallem Fehlbedie­nungen auszu­schließen. Beide Werk­zeuge haben dort ihre Grenzen, wo es bei neuen Szenarien keine Abbil­dungen aus der Vergangen­heit möglich sind, weil es in der Zukunft ungewisse Fälle auftreten, die noch gar nicht bekannt sind. In diesem Fall kann eine trüge­rische Sicherheit entstehen (Stichwort „Schwarzer Schwan“).

Wie schon in dem früheren Artikel gesagt, möchte ich noch mal betonen, dass die Lean & Co. viel mehr ist, als nur der Einsatz bestimmter Werk­zeuge. Die Reduktion auf Werkzeuge ohne den Zusammen­hang mit der Unter­nehmens­kultur, einer Vision für die Geschäfts­prozesse und die Routine der Verbesse­rungs­arbeit schöpft deren Potenzial nur an der Oberfläche aus. Wenn dann die kurz­fristigen Probleme behoben sind, kommt der Fort­schritt leicht zum Erliegen und ein neuer Anlauf für einen erfolg­reichen KVP wird um so schwerer.

Schreiben Sie mir, wenn Sie bestimmte Problem­fälle vorfinden, für die Sie noch kein geeig­netes Werkzeug gefunden haben.

Frage: Welche Einsatz­fälle treten in Ihrem Unter­nehmen auf? Wie wählen Sie die geeigneten Werk­zeuge dazu aus? Wo stoßen Sie beim Einsatz der Werk­zeuge an Grenzen?

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