Wer schon mal beobachten konnte, wie eine Katzenmutter ihrem Nachwuchs das Mäusejagen beibringt und sich gleichzeitig die Prinzipien der Job Instructions aus dem Training Within Industry vors geistige Auge holt, wird da vermutlich gewisse Ähnlichkeiten wahrnehmen.
Bisher hab‘ ich mich in dieser Artikelserie ja eher auf historische Personen bezogen. Dieses Mal ist aber jemand aus der Neuzeit dran (und ich hoffe, dass er mir auf diesen Artikel hin keinen Besuch abstattet ;-) Diesmal geht’s um Chuck Norris. Der Impuls dazu ist aus einem LinkedIn-Posting entstanden, bei dem auf den Yoda-Artikel verwiesen wurde. Ursprünglich wollte ich irgendwas im Sinne der bekannten Chuck-Norris-Witze schreiben, aber irgendwie hat mir eine zündende Idee gefehlt und ChatGPT hat zwar viele Vorschläge gemacht, die mich aber alle nicht vom Sitz gerissen hatten und auch keine echte Basis für einen kompletten Artikel waren.
Im Lean-Kontext und darüberhinaus geht es oft (unbewusst) um den Unterschied zwischen Zielen und Systemen. Wenn man sich mit dieser Fragestellung gezielt (!) beschäftigt, lohnt es sich typischerweise, sich erstmal Klarheit über die beiden Begriffe zu verschaffen (im Sinn einer guten Problemdefinition).
Drei Dinge sind immer präsent (ohne Anspruch auf Vollständigkeit), d.h. es gibt keine Nicht-Existenz: Kommunikation, Verhalten, Kultur. Sie haben starke Wechselwirkungen und damit auch Einfluss auf eben diese „Dinge“ von Menschen. Aus diesem Grund sind es auch „Dinge“, die man in meinen Augen im Lean-Kontext auf keinen Fall ignorieren darf. Wobei man sich da dann auch schon wieder überlegen kann, ob es dieses „ignorieren“ an sich überhaupt geben kann. Es würde höchstens bedeuten, dass man nicht darüber redet oder sich diesbezüglich nicht verhält. Was dann auch schon wieder eine Sache der Unmöglichkeit ist.
Dieser Artikel über Kierkegaard gehört mittlerweile zu einer kleinen (ungeplanten) Serie über verschiedene historische bzw. fiktive Persönlichkeiten und der Bezug zu Lean. Bisherige „Opfer“ waren Archimedes, Darwin, Hanlon, 2x Moltke, Yoda. Mal seh’n, wie sich das in Zukunft noch fortsetzen lässt.
Über die Wechselwirkung von Geschäftsmodellen und Geschäftsprozessen, speziell im Kontext von Lean hatte ich schon einige Denkanstöße festgehalten. Besonders im B2B-Kontext gibt es einen Aspekt, den ich in diesem Artikel noch etwas vertiefen will. Dass das Bewusstsein für das eigene Geschäftsmodelle und dessen Gestaltung eine wichtige Rolle spielt, sollte in meinen Augen grundsätzlich außer Frage stehen. Trotzdem bin ich immer wieder überrascht, wie wenig Klarheit manchmal darüber besteht. Im B2B-Kontext kommt noch noch dazu, dass man auch ein Grundverständnis für das Geschäftsmodell der eigenen Kunden haben sollte.
… dass man auch nach 25+ Jahren immer noch etwas neues dazulernen kann. Im Rückblick auf die letzten Jahre und insbesondere die jüngste Zeit kommen mir dazu einige Themen in den Sinn, die einerseits wichtige Abschnitte auf meiner Lean-Reise waren bzw. immer noch sind und andere, die eben ganz frisch dazukamen und mich letztlich auch zu diesem Artikel gebracht haben.
In dem Buch The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement stellt der Autor Sadao Nomura eine sehr greifbare Möglichkeit vor, den 2S-Status zu bewerten. Der Autor betont dabei, dass allgemeine Kriterien in Checklisten oft zu abstrakt sind und es nicht jedem erlauben, eine Bewertung vorzunehmen. Aus diesem Grund stellt er eine einfache Frage vor, die es erlaubt, den Zustand im Bezug auf die ersten beiden S (sortieren und sichtbare Ordnung) sofort zu beurteilen.
Ab einem bestimmten Zeitpunkt ihrer Evolution führen Unternehmen typischerweise an der Schnittstelle zwischen Produktion und Entwicklung Funktionen wie Industrial Engineering ein. Oft geht diese Entwicklung einher mit stärkerer Automatisierung der Produktion, wenn die Handhabungsfertigkeiten der Menschen meist zeitlich und/oder in der Präzision nicht mehr ausreichen. Außerdem kommt dann oft noch ein Seriencharacter der Produkte dazu, welcher oft Voraussetzung und Auslöser dieser Evolution ist.
Im Artikel der letzten Woche bin ich ausgehend von „Respect for People“ auch bei Win-Win-Situationen gelandet, zwischen den Personen, die den Respekt zeigen und denen, die die genannte Form des Respekts empfangen. Im Lean-Kontext gibt es aber noch weitere Win-Win-Situationen über diese beiden Personengruppen und diesen speziellen Fall hinaus.