Eines der Lean-Prinzipien ist „Respect for People“, typischerweise das letzte in der Liste bzw. in manchen Listen (noch) gar nicht vorhanden. Gleichzeitig ist dieses Prinzip auch das am meisten unterschätzte, missverstandene, ignorierte Prinzip, das aber im Grunde fundamental ist für die Umsetzung der anderen Prinzipien.
Auch wenn ich absolut kein Fan von Kaizen-Events bin, können sie in bestimmten Szenarien bei sehr bewusstem Einsatz doch ihren Wert haben. Dann sind aber bestimmte Randbedingungen wichtig und zu beachten, speziell auf der begleitenden kommunikativen Ebene.
Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem LinkedIn-Beitrag entstanden, in dem die Autorin die Frage zur Diskussion gestellt hat, ob „Doing the right thing“ im Geschäftskontext profitabel sein kann. Mein Kommentar dazu war, dass das „Richtige“ immer eine Frage der persönlichen Beurteilung und Sichtweise unterliegt, die wiederum stark von den (persönlichen) Werten beeinfluss wird.
Dieser Artikel ist mal wieder einer von der eher philosophischen Sorte, der trotzdem ein paar praktische Aspekte enthält. Vor kurzem habe ich einen Artikel über Meditation gelesen, bei dem mir drei zentrale Elemente im Kopf geblieben sind: Mindfulness, Awareness, Practice – also Achtsamkeit, Wahrnehmung, Übung. Das hat bei mir den Gedanken ausgelöst, dass das drei Dinge sind, die in unterschiedlicher Ausprägung auch im Lean-Kontext eine Rolle spielen, sowohl auf einer praktisch „technischen“ Ebene, als auch im Umgang mit beteiligten Menschen unter der Überschrift Respect for People.
Wenn Sie mich jetzt fragen, was hinter der Metapher oder der Abkürzung bezogen auf den Lean-Kontext steckt, kann ich erstmal bloß lapidar mit „keine Ahnung“ antworten. Als ich mir von einigen Wochen ein paar inhaltliche Stichworte und die Überschrift aufgeschrieben habe, hatte ich es versäumt, auch die Hintergedanken zu notieren.
Schon wieder ein Artikel über Problemlösung. Diesmal geht’s um einen weiteren Grund, warum Problemlösungen versagen können, gerade in dem Fall, wenn sie ein Problem lösen. Zumindest, wenn die Problemlösung nur oberflächlicher Natur ist und die eigentliche Ursache nicht abgestellt wird.
Über (vorschnelle) Lösungen hab‘ ich schon den ein oder anderen Artikel geschrieben. In diesem Artikel muss ich mir mal meinen Unmut von der Seele schreiben, weil mir das beschriebene Szenario immer wieder begegnet und ich irgendwie noch nicht den richtigen Weg gefunden habe, der den betroffenen Personen wirklich gerecht wird und ihnen dann auch zu einer Lösung ihres Problems verhilft. Mein Dilemma hat sich auch bei der Findung des passenden Titels für diesen Artikel ausgedrückt.
Jetzt ist es passiert. Das Ende von Lean ist da. Diese Aussage wird jetzt vermutlich den ein oder anderen Leser verblüffen und die Frage entstehen lassen, was ich damit im Sinn habe und wie ich dazu komme, diese Behauptung in den Raum zu stellen, die doch praktisch jedem Lean-Verständnis widerspricht. Was meine ich also mit das Ende von Lean ist da?
Was haben Bäume mit Lean zu tun? Muss man sich mit Bäumen auskennen, um Lean „machen“ zu können? Oder ist mir einfach mal wieder der metaphorische Gaul durchgegangen?
Der Nutzen und der Einsatz eines Kreises im Lean-Kontext ist in Form des Deming-Zyklus einerseits oder auch in Form des Ohno- oder Kreidekreises andererseits jetzt keine wirklich so neue Sache. Vermutlich sieht das aber jetzt anders aus, wenn ich ein Dreieck in Spiel bringe. Dabei meine ich nicht das ebenfalls bekannte magische Dreieck des Projektmanagements mit der Leistungs-, Zeit- und Kostenecke, die zusammen die Qualität des Projekts ausmachen und auch ein Spannungsfeld mit wechselseitiger Einflussnahme darstellen.