Die Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse – eine Reise in vier Etappen

Produktivität : Systematisch : Kontinuierlich : Verbessern

landschaft

Ich unterstütze Inhaber von KMU und Handwerksbetrieben bei der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse, um mit Einbeziehung aller Mitarbeiter profitabler zu arbeiten.

Geht es Ihnen manchmal auch so?

Sie wollen den Nutzen für Ihre Kunden steigern, mit Ihrem Unternehmen wachsen oder es absichern, soziale Verantwortung übernehmen und sich insgesamt als Mensch verwirklichen.

Dabei begegnen Ihnen auf der Erfolgsreise Ihres Unternehmens immer wieder folgende Hindernisse.

  • Terminverschiebungen verärgern Kunden
  • Qualitätsmängel müssen nachgearbeitet werden
  • Die notwendige Mehrarbeit demotiviert Mitarbeiter und erzeugt Zusatzkosten
  • Unklare Aufgabenstellungen verursachen Rückfragen bei Ihnen auch nach Feierabend, im Urlaub, während Kundenbesuchen

Vielleicht haben Sie zugrundeliegende Probleme auch schon lokalisiert, bspw. in den Abläufen, der Mitwirkung von Mitarbeitern an Verbesserungen oder Unterstützung durch Führungskräfte.

Dann optimieren Sie Ihre Geschäftsprozesse in vier Etappen

Wie eine erfolgreiche Reise verläuft die Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse in mehreren Etappen, die Sie gut vorbereiten und konsequent durchlaufen sollten:

Situation analysieren

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Vor Beginn der Reise steht das klare Verständnis für die Aus­gangssituation und die strategische Ausrichtung der Verbesserungsaktivitäten. Ohne diese beiden Punkte entsteht keine dauerhafte Motivation zur Veränderung als Voraussetzung zur Verbesserung. Dies erreichen Sie durch eine Analyse Ihrer Geschäftsprozesse und der Klärung Ihrer Unternehmensvision.
Umsetzung

In der Vorphase agiere ich als Ihr Reisebüro. Unterstützung erhalten Sie dabei von mir bei der Planung Ihrer Reiseetappen.
  • Kurzanalyse für erste Erkenntnisse zu Potenzialen und Engpässen
  • Durchführung strukturierter Interviews mittels Checklisten
  • Erfassung der Prozesslandschaft, der Prozessarten und Schnittstellen zwischen Prozessen und Abteilungen
  • Dokumentation der in Ihrem Unternehmen real-gelebten Ist-Prozesse
  • Präsentation der Ergebnisse vor Ihren Führungsgremien
  • Abschätzung der vorhandenen Verbesserungspotenziale
  • Vorschläge zur Ausrichtung der Verbesserungsaktivitäten
  • Detaillierte Auswertung der analysierten Gesamtsituation
Bereits durch die Analyse Ihrer Ist-Situation erhalten Sie mehr Transparenz bei allen Beteiligten und durch die angeregte Reflexion wertvolle Erkenntnisse, die erste Veränderungen auslösen.
 

Prozesse optimieren

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Effektive Verbesserungen müssen sich an Zielen ausrichten. Sie scheitern jedoch, wenn die Reiseetappen zu groß sind und die Beteiligten nicht einbezogen werden. Durch die Definition von aufeinander aufbauenden Ziel-Zuständen erzielen Sie die Verbesserungen in überschau- und bewältigbaren Reiseabschnitten, die mit den Führungskräften und Mitarbeitern vor Ort vollzogen werden.
Umsetzung

Während der eigentlichen Reise übernehme ich für Sie die Rolle des Reiseleiters vor Ort. Dabei begleite ich Sie persönlich zu den geplanten Reisestationen.
  • Festlegung des nächsten Ziel-Zustands anhand der Unternehmensvision
  • Durchläufe zum Ziel-Zustand mittels Plan-Do-Check-Act-Zyklen
  • Festlegung neuer Ziel-Zustände und erneute Durchläufe
  • Begleitende 5S/5A-Aktivitäten mit den Beteiligten vor Ort
In diesem Block finden die eigentlichen Verbesserungen Ihrer Geschäftsprozesse statt. Hier werden ebenso die Grundlagen für den veränderten Umgang mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelegt.
 

Entwicklung moderieren

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Damit in einzelnen Reiseabschnitten Verbesserungen wirklich stattfinden, dürfen sie jedoch nicht dem Zufall überlassen werden. Sie müssen sie aktiv verfolgen, indem Sie Themen, Maßnahmen, Ergebnisse und Verantwortlichkeiten regelmäßig überprüfen, aktualisieren und fortschreiben.
Umsetzung

Als erfahrener Reiseleiter zeige ich Ihnen die versteckten Geheimtipps und vermeide kritische Orte. Ich betreue Sie bis zum Aufbau eigener Kompetenzen in Ihrem Unternehmen mit folgenden Dienstleistungen.
  • Erstellung und regelmäßige Pflege von Themenspeichern und Aufnahme neuer Erkenntnisse
  • Moderation von Verbesserungs-Workshops zur Entwicklung von Handlungsoptionen und weiterer Maßnahmen
  • Verfolgung der vereinbarten Maßnahmen
  • Überprüfung der umgesetzten Ergebnisse auf ihre Wirksamkeit
  • Unterstützung der Verantwortlichen bei der Umsetzung
Dieser Block ist die Arbeitsebene der Verbesserungen. Hier werden sprichwörtlich im Maschinenraum die Kessel unter Druck gehalten, damit die notwendige Energie für die Reise verfügbar ist.
 

KVP etablieren

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Ziel der gesamten Reise ist es, dass Ihr Unternehmen die kontinuierlichen Verbesserungen aus eigener Kraft erreicht. Dazu müssen Sie Ihre Mitarbeiter befähigen und die Führungskräfte bei ihrer Entwicklung im KVP begleiten. Eine regelmäßige Überprüfung der Fortschritte zur Positionsbestimmung rundet den Reiseverlauf ab.
Umsetzung

Zum Aufbau eigener KVP Kompetenzen und Routinen erhalten Sie von mir als Trainer Ihrer Reisegesellschaft:
  • Begleitende Schulungen von Mitarbeitern und Führungskräften bzgl. KVP-Philosophie & Kultur, Methoden und Werkzeugen
  • Coaching der Führungskräfte im KVP
  • Regelmäßige Reviews des Fortschritts des KVP
Das Ziel meiner Arbeit ist es, mich in Ihrem Unternehmen im Verlauf der Reise überflüssig zu machen. Begleitend zu den Verbesserungen baue ich dazu an den Schlüsselpositionen die notwendigen Kompetenzen auf.

Sie entscheiden, ob Sie Kapitän und Herr über Ihre Geschäftsprozesse sind oder Sklave Ihres Unternehmens.

Auf ihrer Reise durch die Optimie­rungs­welt begleite und betreue ich vorzugs­weise inhaber- und familien­geführte Klein­betriebe und kleine Mittel­ständler, kenne mich aber auch in den Struk­turen von großen Unter­nehmen und Konzernen aus. Aufgrund meines Ingenieur­hinter­grunds habe ich besondere Stärken in Branchen mit techni­schen Produkten und habe meine Erfah­rung auch schon in den Dienst­leistungs­sektor, ins Handwerk und Baugewerbe übertragen.

Rufen Sie mich an (0171-7342717) oder schreiben Sie mir, um in einer Kurzanalyse (für nur 250 €) erste Erkenntnisse über die Engpässe und Potenziale in Ihren Geschäftsprozessen zu gewinnen.

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Disruptionsfaktor Ruhestand

Es gibt Geschichten, die man sich erzählt, um die Welt besser zu verstehen. Eine davon ist die des Seerosenteichs. Einmal täglich verdoppelt sich die Menge an Seerosen, bis der Teich am dreißigsten Tag vollständig bedeckt ist. Der Punkt, an dem die Dramatik der Veränderung sichtbar wird, ist überraschend spät – kurz vor dem Überwuchern. Oft scheint es, als sei es noch genug Zeit, doch der Umschwung erfolgt plötzlich und unerwartet. Dieses Bild drängt sich auch auf, wenn wir über Disruption sprechen. Während in der Regel technologische Fortschritte oder innovative Geschäftsmodelle als Disruptoren gelten, sind es oft unbemerkte, scheinbar schleichende Entwicklungen, die sich als weitaus tiefgreifender erweisen können.

Mechanismen und Prinzipien statt Werkzeuge und Methoden

Oftmals begegnet man in der Praxis des Lean Managements einer starken Fokussierung auf Werkzeuge und Methoden. Wertstromanalyse, 5S, Kanban – alles Begriffe, die sofort Assoziationen wecken und von denen viele erwarten, dass sie mit ihrer Einführung automatisch Verbesserungen herbeiführen. Doch genau hierin liegt eine Gefahr: Die Annahme, dass die bloße Anwendung eines Werkzeugs oder einer Methode ausreicht, um Veränderungen zu bewirken. Diese Annahme greift jedoch zu kurz und übersieht, worum es im Kern von Lean Management wirklich geht.

Ein Problem – eine Wurzel der Toyota Kata

Manchmal liegt die größte Stärke in der Einfachheit. Was wäre, wenn die Lösung für komplexe Herausforderungen darin bestünde, sich auf ein einziges Problem zu konzentrieren – ein klar definiertes Hindernis, das nicht nur gelöst wird, sondern auch als Grundlage für langfristiges Lernen dient? Dieser Gedanke, der zunächst unscheinbar wirken mag, hat die Kraft, Fortschritt systematisch und nachhaltig voranzutreiben. Hinter dieser Idee steckt ein Prinzip, das weit über seine ursprüngliche Anwendung hinaus Wirkung entfaltet hat.

Warum Lean-Manager nicht die Kavallerie sind

Lean-Management wird oft mit schnellen Erfolgen und spektakulären Veränderungen assoziiert. In vielen Organisationen sehen Führungskräfte Lean-Manager als Problemlöser, die in ausweglosen Situationen die „Schlacht“ für das Unternehmen gewinnen sollen. Doch diese Erwartung ist nicht nur unrealistisch, sondern schadet dem langfristigen Erfolg von Lean-Initiativen.