Die Idee zu diesem Beitrag ist durch einen Artikel über Schatten-IT entstanden. Vor einiger Zeit hatte ich dazu auch eine Podcast-Episode (092) aufgenommen. In dem erwähnten Artikel ging es darum, was die Ursachen von Schatten-IT, welche Folgen sich daraus ergeben und wie Schatten-IT vermieden werden kann. Ein Aspekt war dabei, dass die Fachabteilungen mit der IT-Abteilung im Austausch stehen, damit deren Bedürfnisse erfassen und mittels geeigneter IT befriedigt werden können. Beim Lesen ging mir dabei die Idee durch den Kopf, dass ein vergleichbarer Austausch ein Element der Gemba Walks durch die Produktion sind, damit Führungskräfte bis zur Geschäftsleitung die Probleme und Herausforderungen der wertschöpfenden Prozesse in der Produktion erkennen und idealerweise darauf aufbauende Entscheidungsprozesse anstoßen können.

In meinen Augen impliziert der Begriff Einführung auch einen Zustand, an dem die Einführung irgendwann mal beendet ist. Mit diesem Zustand ist dann auch das Scheitern vorprogrammiert, weil Lean letztlich kein Zustand ist.

Delegation hat viele Aspekte, über die man (als Führungskraft) nachdenken sollte und dann entsprechend berücksichtigen. Dazu gehören Bequemlichkeit, Respekt und Selbstreflexion. Unter Umständen lenken Sie diese Begriffe aber in die Irre, zumindest wenn man sie im üblichen Gebrauch verwendet.

Wenn der Kontinuierliche Verbesserungsprozess nicht in die Gänge kommt, kann Energiemangel eine Ursache dafür sein. Wo die Energie fehlt und was man dagegen tun kann, zeigt dieser Artikel auf.

Der Vergleich zwischen Liebe und dem KVP (oder Lean im ganz allgemeinen) mag sich erstmal schräg anhören, trotzdem gibt es viele Gemeinsamkeiten, über die es sich lohnt etwas nachzudenken.

Warum die Durchlaufzeit keine gute Kennzahl ist und andere Verrücktheiten. Hängt natürlich auch vom Standpunkt ab, von dem aus man das betrachtet. Ob der Standpunkt dann so sinnvoll ist, ist eine ganz andere Frage.

Die Aussage, dass Lean, dessen Einführung und kontinuierliche Pflege, im Team besonders gut funktioniert, ist ja nicht wirklich neu. Auch die Schlussfolgerungen daraus sind es nicht. Trotzdem sind sie es in meinen Augen wert, sie sich immer mal wieder ins Bewusstsein zu rufen und dann auch das eigene Handeln und die eigene Kommunikation daran auszurichten. Dass diese Notwendigkeit besteht, lässt sich an vielen disfunktionalen Teams erkennen. Wobei man sich die Frage stellen kann, ob diese Gruppen von Menschen dann überhaupt Team genannt werden sollten. Zumindest lohnt es sich, darüber nachzudenken, was denn funktionierende Teams eigentlich ausmacht.

Welche Rolle das bei Veränderungen spielen kann und wie man mit resultierenden Widerständen der Menschen umgehen sollte.

Das Pull-Prinzip ist eine der Grundlagen von Lean Production und im Lean Management allgemein. Deshalb ist es um so verwunderlicher, dass an einer wichtigen Stelle immer wieder und meist sehr konsequent dagegen verstoßen wird. Dabei habe ich jetzt natürlich nicht klassische Wertströme im Sinn oder von Lean Gedanken und Prinzipien abgeleitete Konzepte wie agiles Projektmanagement oder vergleichbares, die beispielsweise mittels Kanban-Methoden und dem damit verbundenen Pull-Prinzip den Work-in-Progress (WIP) beschränken und dadurch auch die Durchlaufzeit reduzieren.

Oft heißt es, dass sich das Handwerk der Industrie anpassen soll bzw. Dinge von dort übernehmen. Umgekehrt kann man aber auch einiges vom Handwerk lernen, was sich transferieren lässt.