In der vergangenen Woche hatte ich die Gelegenheit bei den zweitägigen Scrumdays über den Tellerrand zu schauen. Mal davon abgesehen, dass da eigentlich gar kein so deutlicher Rand vorhanden ist und der Teller einfach grad so weitergeht, ist mir noch ein weiterer Aspekt aufgefallen, in dem sich Agile/Scrum und Lean auch ähneln.
Die Aussage „Betroffene zu Beteiligten machen“ ist nun wirklich nicht mehr neu und die meisten Menschen werden ihr vermutlich auch zustimmen. Trotzdem macht es in meinen Augen Sinn mal intensiv über die einzelnen Bestandteile des Satzes nachzudenken und etwas Wortklauberei zu betreiben. Die zwei zentralen Wörter sind sicherlich die Betroffenen und die Beteiligten. Was steckt hinter diesen beiden Wörter bzw. was beschreiben sie bzgl. der jeweiligen Personenkreise.
Klar, werden Sie jetzt sagen, die Verbesserung ist kontinuierlich und damit der Verbesserungsprozess (wobei man darüber u.U. schon wieder streiten könnte, aber das wäre ein Thema für einen weiteren Artikel). Aber in meinen Augen ist es lohnend, diese Fragestellung mal weiter zu zerlegen und zu erweitern, indem die Voraussetzungen und die Konsequenzen betrachtet werden.
Ist Lean Management eine Investition? Was sind die Bewertungskriterien dafür und welche Konsequenzen resultieren aus dieser Fragestellung und den zugehörigen Antworten?
Was passiert bei der Verwendung des Begriffs der wissenschaftlichen Vorgehensweise bei Verbesserungsprozessen und wie sollte man damit umgehen? Auf jeden Fall sollte man sich über mögliche Konsequenzen bewusst sein und potenzielle Folgen nicht dem Zufall überlassen.
Grundsätzlich sind Probleme die Ausgangspunkte für Lösungen. Manchmal sind Probleme auch echte Hindernisse auf dem Weg zu Lösungen. Dann braucht es andere Lösungsansätze (auf der Prozessebene).
Diejenigen, die schon das Vergnügen hatten, mit mir zusammenzuarbeiten, haben in der Regel irgendwann einen meiner (Lieblings-)Sprüche gehört – manchmal früher, manchmal später und nicht immer war es dann ein Vergnügen, diesen Spruch zu hören (so wie die Zusammenarbeit mit mir auch nicht immer ein Vergnügen ist, weil ich manchmal unbequem sein kann).
Es sind nicht die Audits selbst, sondern es ist das, was ihnen zugeschrieben wird, wie sie oft ablaufen, was im Vorfeld passiert, was hinterher passiert (oder auch nicht passiert). Vermutlich so ziemlich jede:r, der/die den Begriff hört, hat ganz schnell ein Bild im Kopf, von „Dingen“, die ich schon aufgelistet habe und jetzt noch etwas ausführen will. Das Interessante daran ist, dass man in der Regel dieses Bild im Kopf hat, auch wenn man das selbst so noch nie erlebt hat. Aber in der ein oder anderer Art hat man es von anderen so gehört und es scheint so, dass es in den meisten Organisationen im kollektiven Gedächtnis zu stecken scheint und sich von Generation zu Generation verbreitet.
Die Antwort auf diese Frage wird ganz schnell klar, wenn man sich fragt, was denn die charakteristischen Merkmale eines Sandwich sind. Es ist nicht der Belag. Es gibt Thunfisch-Sandwiches, Schinken-Sandwiches, aber auch vegetarische Varianten mit Käse oder ähnlichem. Charakteristisch ist auch nicht die Art des Brots. Es kann Weißbrot, Schwarzbrot, Toastbrot oder irgendeine andere Brotsorten sein. Charakteristisch für ein Sandwich sind die beiden Brotscheiben. Und diese Reduktion und die bestehenden Freiheitsgrade bei allem, was dazwischen liegt, inkl. der Art des Brots, ist es was den Vergleich mit Lean erlaubt.
Welchen Mehrwert würde ein Lean Manifest liefern (vergleichbar zum agilen Manifest oder anderen)? Braucht es das oder wäre es vielleicht sogar hinderlich? Welche Antworten und Konsequenzen ergeben sich aus dieser Fragestellung?