Batch-Betrieb kann in ganz unterschiedlichen Szenarien auftreten. Dabei kann es auch Fälle geben, die sich dann ganz direkt auf Kunden und deren Zufriedenheit auswirken. Die strategische Verantwortung dafür liegt dann bei der Geschäftsführung und ist in deren (mangelndem) Verständnis von Kundenorientierung begründet.

Standards sind wie die Gesundheit – erst wenn sie fehlen, erkennt man, dass etwas fehlt. Der Übergang ist dabei ebenso schleichend und nur indirekt erkennbar. Wenn die Folgen fehlender Standards dann sichtbar werden, sind meist erhebliche Anstrengungen notwendig, um den Normalzustand wieder herzustellen.

Sprachnachrichten sind sprichwörtlich in aller Munde (und auch Ohren). Aber sind sie auch #lean? Was sind die Kriterien dafür? Was sind bessere Alternativen?

Warum hat die Routine zu Unrecht einen schlechten Ruf, was sollte man stattdessen besser darüber denken. Auch um sich nicht selbst und Lean & Co. zu beschränken und um damit Möglichkeiten zur Veränderung und Verbesserung zu schaffen.

Wie sieht ein angemessener Umgang mit einer Krise aus, wie bereitet man sich auf den Fall der Fälle vor, um nicht von einer Krise überrascht zu werden? Und natürlich, welchen Beitrag kann Lean & Co. beim Krisen-Management leisten, in der Vorbereitung, in der Vorbeugung und im Umgang mit einer aktiven Krise.

Welche Wechselwirkungen bestehen zum Unternehmenszweck? Hat die Festlegung des Unternehmenszwecks Einfluss auf die Fragestellung, ob Lean als Luxus in harten Zeiten betrachtet werden kann?

Auf den ersten und vermutlich auch zweiten Blick erscheint diese Aussage sicherlich verwirrend oder zumindest erklärungsbedürftig. Steht nicht Waste als Verschwendung auf einer ähnlichen Ebene? Mir geht es jetzt aber gar nicht darum, ob die Übersetzungen aus dem Japanischen hier wirklich angebracht sind und ob mit Muda nicht eigentlich etwas anderes gemein ist.

Welche Gründe stecken hinter der vermeintlich gewagten These, dass das Warum das Allerletzte ist und welche Konsequenzen ergeben sich dann aus dieser These im Umgang mit dem Warum.

Warum Meinungen im Lean Management keinen Platz haben dürfen, Zweifel immer angebracht sind und wie man mit beidem umgeht, um den Menschen gerecht zu werden.

Geschwindigkeit ist nicht alles. Nicht nur im Lean Kontext sollte man viel Zeit für die Problem- und Ursachenanalyse verwenden, um wirksame Lösungen zu erhalten. Was sich über Jahrzehnte bewährt hat, wird nicht über Nacht schlecht. Echtes Problemverständnis ist eine entscheidende Grundlage.