Warum die Durchlaufzeit keine gute Kennzahl ist und andere Verrücktheiten. Hängt natürlich auch vom Standpunkt ab, von dem aus man das betrachtet. Ob der Standpunkt dann so sinnvoll ist, ist eine ganz andere Frage.

Die Aussage, dass Lean, dessen Einführung und kontinuierliche Pflege, im Team besonders gut funktioniert, ist ja nicht wirklich neu. Auch die Schlussfolgerungen daraus sind es nicht. Trotzdem sind sie es in meinen Augen wert, sie sich immer mal wieder ins Bewusstsein zu rufen und dann auch das eigene Handeln und die eigene Kommunikation daran auszurichten. Dass diese Notwendigkeit besteht, lässt sich an vielen disfunktionalen Teams erkennen. Wobei man sich die Frage stellen kann, ob diese Gruppen von Menschen dann überhaupt Team genannt werden sollten. Zumindest lohnt es sich, darüber nachzudenken, was denn funktionierende Teams eigentlich ausmacht.

Welche Rolle das bei Veränderungen spielen kann und wie man mit resultierenden Widerständen der Menschen umgehen sollte.

Das Pull-Prinzip ist eine der Grundlagen von Lean Production und im Lean Management allgemein. Deshalb ist es um so verwunderlicher, dass an einer wichtigen Stelle immer wieder und meist sehr konsequent dagegen verstoßen wird. Dabei habe ich jetzt natürlich nicht klassische Wertströme im Sinn oder von Lean Gedanken und Prinzipien abgeleitete Konzepte wie agiles Projektmanagement oder vergleichbares, die beispielsweise mittels Kanban-Methoden und dem damit verbundenen Pull-Prinzip den Work-in-Progress (WIP) beschränken und dadurch auch die Durchlaufzeit reduzieren.

Oft heißt es, dass sich das Handwerk der Industrie anpassen soll bzw. Dinge von dort übernehmen. Umgekehrt kann man aber auch einiges vom Handwerk lernen, was sich transferieren lässt.

Dabei stellt sich auch die Frage, wie dieses Sorgen aussieht und wie es praktisch gestaltet wird, damit unterm Strich alle Beteiligten einen Mehrwert erhalten.

So etwas kann vermutlich auch nur ein Berater behaupten ;-) Trotzdem steckt da etwas wahres dahinter, wenn man über den ein oder anderen Aspekt nachdenkt und sich bewusst macht, was man selber tun muss.

Welche Wechselwirkungen bestehen zw. Fachkompetenz und der Fähigkeit Verbesserungsprozesse zu gestalten. Wie kann man dem Fluch der Fachkompetenz entkommen, damit er Verbesserungen nicht behindert?

Der Kontext beeinflusst das Verhalten, gewünschtes und ungewünschtes. Dabei ist es oft leichter den Kontext zu gestalten, als das Verhalten selbst zu steuern.

Die Einbeziehung von Mitarbeitern in Veränderungen und deren aktive Mitwirkung dabei ist eine Herausforderung vor der Unternehmen und dessen Führungskräfte immer wieder stehen. Die größte Hürde dabei sind die bewussten und unbewussten Widerstände gegen die Veränderung. Da auch die meisten Führungskräfte Mitarbeiter sind, sind sie selbst auch nicht frei von Widerständen.