Wenn Sie sich jetzt fragen, zu was denn der Unterschied bestehen soll, haben Sie schon mal einen wichtigen Punkt erkannt, der dieser Fragestellung und in vielen anderen Fällen (erstmal) gar nicht betrachtet wird. Viele Aussagen aber auch Kennzahlen sind erst wirklich sinnvoll, wenn man in Bezug zu einer anderen Sache setzt oder zumindest den Kontext betrachtet, in dem die Aussage gemacht oder eine Kennzahl erfasst wird.
Über die Bedeutung von Mörtel im Lean Management hatte ich schon einen Artikel geschrieben [1]. Beim LATC2022 und danach haben sich noch weitere Gespräche über das Thema ergeben. Da ich auf dem LATC2022 einen Vortrag über A3 Management halten konnte, haben sich meine Gedanken in diese Richtung noch ausgedehnt. Konkret habe ich mir die Frage gestellt, wie das A3-Management in die Mörtel-Baustein-Metapher aus Toyota-Kata und klassischen Lean-Werkzeugen und -Methoden passen könnte.
Ein Nachteil von Lösungen ist in meinen Augen deren vermeintliche oder scheinbare Ultimativität (keine Ahnung, ob es dieses Wort wirklich gibt ;-) Damit will ich ausdrücken, dass Lösungen eben typischerweise zugeschrieben wird, dass sie eine Sache (nicht notwendigerweise ein Problem, vielleicht auch etwas anderes) lösen, oft in der Vorstellung des Ergebnisses wie ein Knoten gelöst wird. Der ist dann im Anschluss eben nicht mehr drin. Das muss nun nicht der Alexandersche Stil der Lösung des Gordischen Knotens sein, bei dem man schon wieder darüber diskutieren könnte, ob er dem Problem wirklich angemessen war, oder ob sich daraus dann nicht wieder andere, u.U. unerwünschte Konsequenzen ergeben (haben).
Ein zentrales Element von Verbesserungsbestrebungen im Lean Kontext ist die Durchlaufzeit, einerseits weil das typischerweise ein bzw. der Faktor ist, der die Kundenzufriedenheit am stärksten beeinflusst und weil eine geringe Durchlaufzeit auch dem Unternehmen sehr stark dient, wenn es darum geht, für die Leistung für den Kunden honoriert zu werden. Nicht zuletzt beschreibt die Durchlaufzeit auch die wichtigste Optimierungsrichtung, die Taiichi Ohno genannt hat, wenn er gefragt wurde, was Toyota und das Toyota Produktionssystem ausmacht. Wenn jetzt aber die Dinge so einfach wären, dass man Automatisierungsbestrebungen ausschließlich auf die Geschwindigkeit reduzieren könnte, wäre das sicherlich keine weitere Diskussionen und auch diesen Artikel nicht wert.
Die Aussage mag sich auf den ersten und zweiten Blick paradox anhören. Nicht nur einfach, sondern aufgrund der Erwähnung der beide Stichworte Problem und Fehler vielleicht sogar doppelt paradox. Zumal im betrieblichen Sprachgebrauch beides sogar manchmal geradezu verpönte Begriffe sind. Da wird dann gerne auf Teufel komm raus der Problembegriff vermieden und krampfhaft von bspw. Herausforderungen gesprochen. Und Fehlern wird gerade noch so der Begriff Lernerfahrung zugesprochen (was durchaus ein wichtiges Element sein kann).
Grundsätzlich ist Visual Management ein Führungsinstrument im Lean Kontext. Das drückt sich ja schon im Namensanteil „Management“ aus. Ebenso muss man sich auch über den anderen Teil „Visual“ eigentlich keine Gedanken machen, weil er sich eins zu eins als „visuell“ ins Deutsche übersetzen lässt. Also einfach „visuelles Management“ und das Thema ist erledigt. Sollte man meinen. In meinen Augen fängt das Thema aber jetzt erst an interessant zu werden, weil sich aus den beiden Teilen schon noch einige weitere Aspekte ergeben. Wer führt denn hier und wer wird geführt? Was ist denn an der Führung visuell und was wird eigentlich dargestellt?
Selbst wenn bei der Auswahl von Kennzahlen kein Fehler gemacht wurde, bestehen danach noch weitere Gelegenheiten, das nachzuholen. In diesem Artikel ist die richtige Auswahl einer Kennzahl eine Voraussetzung, um die es jetzt gar nicht mehr geht. Die Wahl der richtigen Kennzahl ist also nur eine notwendige Voraussetzung. Darüberhinaus gibt es aber noch weitere Voraussetzungen, die die Aussagekraft einer Kennzahl und damit ihren Erfolg als Steuerungs- und Regelungswert ausmachen.
Batching, also die Produktion in (unnötig) großen Losen ist die Ursache vieler Formen der Verschwendung, die teilweise Auswirkung auf die externen Kunden haben (typischerweise in Form von Wartezeiten aufgrund hoher Durchlaufzeiten), aber auch innerhalb des Unternehmens oder einer Organisation negative Konsequenzen bewirken. Negative Konsequenzen in Form von Überproduktion, Transporten und Bewegung, Lagerhaltung, zusätzlichen Prozessschritten und ingesamt resultierend auch Defekte und Fehler in Zwischen- oder Endprodukten.
Mit Helmuth Graf von Moltke verbindet man typischerweise eher militärische Aspekte, aber man kann seine Prinzipien auch für die Produktion anwenden. Nicht mit militärischen Mitteln aber mit den Gedanken bzgl. dem Zweck und Einsatz von Strategien , die dahinterstecken bzw. auf denen die Prinzipien beruhen.
Hier geht es mir um die Herausforderungen, die dem Fragesteller begegnen können. Dabei habe ich weniger die äußeren Umstände im Fokus, die dabei auftreten können (bspw. durch die Antworten, die auf Fragen gegeben werden), sondern will mich auf die inneren Umstände des Fragestellers konzentrieren, was mögliche Ursachen für die Herausforderungen sind, welche Folgen sich ergeben können und wie man damit umgehen kann. Um die Ursachen abzustellen oder die Folgen zu mindern.