GeeMco Blog – Artikel 2012

Die EKS - Engpass-Konzentrierte Strategie - wurde ursprünglich von Wolfgang Mewes entwickelt. Die Rechte daran befinden sich heute bei Fredmund Malik. Die EKS basiert auf vier Prinzipien und wird in sieben Phasen durchlaufen. Dieser Beitrag bringt ausgehend von der EKS als Strategie-Werkzeug diese mit Six Sigma als Verbesserungs- und Management-Philosophie in Beziehung, vergleicht die zugrundeliegenden Konzepte und Ideen und gibt dann Hinweise, wo Ideen von der einen Methodik gewinnbringend in der anderen ein- und umgesetzt werden können. Die EKS kann zur Strategieentwicklung von Unternehmen ebenso wie für Personen (angestellt oder selbstständig) eingesetzt werden. Die vier EKS-Prinzipien 1. Konzentration und Spezialisierung Der grundlegende Gedanke der EKS ist die Konzentration und Spezialisierung auf bestimmte Leistungen. Dabei wird die Spezialisierung konsequent aus Kundensicht vollzogen. Abgebildet auf Six Sigma ist dies dort die Prozessorientierung, der Fokus auf Verbesserungsbereiche mit hohem Einsparungspotenzial und gleichzeitig anfänglich unklaren Lösungen (high hanging fruits). Wie bei der EKS wird auch bei Six Sigma die Kundenbrille aufgesetzt und die Wertschöpfung in den Prozessen mit dessen Augen betrachtet. 2. Minimumprinzip Mittels dem Minimumprinzip bzw. der Suche nach dem namensgebenden Engpass (des Kunden wohlgemerkt) findet die EKS den effektivsten Angriffspunkt für die folgenden Anstrengungen. Übertragen auf Six Sigma ist das dort die Analyse und Optimierung der relevanten Einflussfaktoren im Zielsystem und das Verständnis für die Zusammenhänge der Beeinflussung. In der EKS stellt das die Suche nach dem Engpass dar. 3. Immaterielle vor materiellen Vorgängen Ähnlich wie sich die EKS auf immaterielle Vorgänge fokussiert - also die Unternehmenswerte, die sich nicht greifen, betrachten oder im klassischen Sinn messen lassen - konzentriert sich Six Sigma auf die Kundenbedürfnisse und Prozesse statt auf Produkte und Organisationen. Im Fall von Six Sigma darf das aber nicht so missverstanden werden, dass hier keine Messungen möglich sind oder durchgeführt werden. Die Messbarkeit ist eines der Grundprinzipien von Six Sigma, ohne die eine Vielzahl der Werkzeuge in der Verbesserungsarbeit dort nicht anwendbar wären. 4. Nutzen- vor Gewinnmaximierung Auch im vierten Prinzip der EKS kommt wieder die Kundenperspektive zum Ausdruck, in diesem Fall die Maximierung des Nutzens für den Kunden statt der Gewinnmaximierung aus Sicht des Unternehmens. Bezogen auf Six Sigma wird die Kundensicht und damit dessen Nutzen durch wichtige Werkzeuge deutlich. Durch das "Voice of the Customer" entsteht Verständnis für dessen Bedürfnisse - d.h. den Nutzen, den der Kunde erwartet, die dann im sogenannten Kano-Modell bezogen auf Leistungen bzw. Leistungsmerkmale von Produkten und Dienstleistungen für ihn klassifiziert werden. Im "Critical-to-Quality"-Baum werden die Kundenanforderungen und -bedürfnisse auf messbare Größen abgebildet. Zwar hat bei Six Sigma die Wirtschaftlichkeit eines Projekts auch einen zentralen Stellenwert, sie wird jedoch ebenfalls mit den Augen des Auftraggebers betrachtet und dient dabei auch als Auswahlkriterium (zw. möglichen Projekten), d.h. auch ist hier wieder der Fokus auf dem Engpass, dieses Mal um die knappen Ressourcen zur Lösung eines Problems. Die sieben Schritte der EKS Die EKS wird in sieben Schritten durchgeführt. Ähnlich wie bei den Prinzipien lassen sich die fünf Phasen (DMAIC) eines Six Sigma Projekts auf diese sieben Schritte abbilden. 1. Analyse der Ist-Situation & speziellen Stärken Obwohl es sich im ersten Schritt um eine Analyse handelt, entspricht diese doch der Define-Phase des DMAIC. Die Define-Phase definiert ausgehend von der Ist-Situation mit ihrer Problemstellung das Ziel des Projekts. Dazu gehört ein klassisches Projekt-Charter mit Stakeholdern, Risiken und als wichtiges Auswahlinstrument die Wirtschaftlichkeitsrechnung. Der vermeintliche Widerspruch zwischen EKS und Six Sigma bei der Konzentration auf die Stärken und Vernachlässigung der Schwächen im ersten Schritt der EKS kann umgedeutet werden, dass die Auswahl des wirtschaftlichsten Problems (anhand des Business-Cases) den größten positiven Effekt in der Konzentration der Ressourcen darauf nachsichzieht. Insofern entsprechen die Stärken bei der EKS der Stärke des Problems im Sinn des Nutzens der Wirtschaftlichkeit. 2. Das erfolgversprechendste Spezialgebiet Das erfolgsversprechendste Spezialgebiet als zweiter Schritt der EKS lässt sich auf die Measure-Phase des DMAIC abbilden. Dort wird ausgehend von den Kundenbedürfnissen, -erwartungen und -anforderungen anhand der "Voice of the Customer" (VOC) über den "Critical-to-Quality"-Baum (CTQ-Tree) der zu verbesserende Ausgangsparameter (Y) bestimmt, der den Nutzen durch den wirtschaftlichen Erfolg darstellt. Wie die Kundenorientierung bei Six Sigma wird bei der EKS das erfolgsversprechendste Spezialgebiet durch das Kunden-Feedback definiert. Im Gegensatz zu Six Sigma steht die schrittweise Vorgehensweise der EKS bei der Bestimmung des erfolgversprechendsten Spezialgebiets durch einen Trial-and-Error-Ansatz. Dieser entspricht mehr dem Plan-Do-Check-Act Ansatz (PDCA) des Lean Management oder einem eingebetteten DMAIC-Prozess. 3. Die erfolgversprechendste Zielgruppe Die Bestimmung der erfolgversprechendsten Zielgruppe ist im Fall von Six Sigma schon in der Define-Phase durch den Auftraggeber bestimmt. Auch hierzu trägt die Wirtschaftlichkeitsrechnung bei, die vom Kundennutzen ausgeht. Die Zielgruppe kann auch im übertragenen Sinn verstanden und dann wiederum auf den Ausgangsparameter entsprechend dem wirtschaftlichen Nutzen für den Kunden abgebildet werden. 4. Engpassanalyse Der Engpass wird in einem Six Sigma Projekt durch die entscheidenden Eingangsparameter bestimmt, d.h. die Parameter, die den wirksamsten Einfluss auf die Zielgröße haben. Diese Untersuchung findet in der Analyse-Phase statt. Typischerweise sind diese Parameter und die Form ihres Einflusses nicht offensichtlich, sonst wären sie schon entsprechend verändert worden. Der Engpass wird dabei aus der Sicht der Zielgruppe beurteilt, nicht aus der eigenen Sicht oder gar des eigenen Engpasses. Bei der EKS wird die Engpassanalyse größtenteils mittels Kommunikation mit der Zielgruppe durchgeführt. Six Sigma geht dagegen davon aus, dass sich die bestimmenden Parameter durch statistische Analysen der betreffenden Prozesskennzahlen erkennen lassen. Dies ist der größte Unterschied zwischen EKS und Six Sigma. Gleichzeitig bietet sich hier dann auch die größte Chance wechselseitig von einander zu profitieren. Die EKS profitiert, da durch statistische Analysen die subjektiven Kundenantworten ergänzt werden und da typischerweise durch Kundenbefragungen keine echte, bahnbrechende Innovation entsteht. Umgekehrt profitiert Six Sigma von der noch stärkeren Kundenorientierung der EKS, speziell wenn sich der betreffende Prozess nicht quantifizieren lässt. Grundsätzlich kann jedoch festgestellt werden, dass die Themenfelder von EKS und Six Sigma typischerweise disjunkt sind, d.h. die EKS in Bereichen angewendet wird, in denen Six Sigma nicht zielführend sein wird und umgekehrt Six Sigma seine Stärken in Anwendungsbereichen ausspielen kann, in denen die EKS fehl am Platz ist. 5. Innovationsstrategie Während in der letzten Phase eher Unterschiede zwischen EKS und Six Sigma zutagegetreten sind, lässt sich die Innovationstrategie der EKS wieder besser auf die Improve-Phase von Six Sigma abbilden. Beiden Methoden liegt hier die Verbesserung der Problemstellung zugrunde. Ebenso kommen bei beiden Methoden klassische Kreativitätstechniken zum Einsatz. Die Wirksamkeit der entwickelten Ideen werden in Rückkopplungsschleifen überprüft, bei der EKS mittels inkrementellen Verbesserungen und Kontrolle der Zielgruppenreaktion, bei Six Sigma mittels der in der Analyse-Phase gefundenen Wirkungszusammenhänge. 6. Kooperationsstrategie Die beiden letzten Phasen der EKS wie auch die Control-Phase von Six Sigma, auf die sie abgebildet werden, machen den großen Unterschied zu "normalen" Veränderungsprozessen aus. Das vereinende Stichwort beider Methoden ist die Nachhaltigkeit. Durch die Kooperationsstrategie wird bei der EKS die Nachhaltigkeit ausgebaut. Der Kooperationsgedanke lässt sich dabei in Six Sigma auf das Zusammenspiel mit dem verbesserten Prozess und die in diesem Prozess arbeitenden Menschen übertragen. Durch die Installation von Kontrollmechanismen wird sichergestellt, dass die gefundenen Verbesserungen Bestand haben. Durch die Kooperation mit Partnern baut die EKS den Nutzen für die Zielgruppe weiter aus und sichert damit die Bindung der Zielgruppe ans Unternehmen. 7. Das konstante Grundbedürfnis Bei der EKS wird die Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolgs durch das Verständnis und die daraus folgende Pflege des konstanten Grundbedürfnisses der Zielgruppe verstärkt. Auch diese lässt sich auf die Mechanismen der Control-Phase von Six Sigma abbilden, deren Aufgabe die schon erwähnte Sicherstellung der Nachhaltigkeit der gefundenen und umgesetzten Lösung ist. Zusammenfassung Obwohl in ganz unterschiedlichen Bereichen der Unternehmensführung eingesetzt, lassen die beiden Methoden ein hohes Maß an Übereinstimmung und Ähnlichkeit erkennen, vorallem in der strikten Kundenorientierung. Diese Tatsache bildet auch die Grundlage für den Erfolg der beiden Methoden und unterstützt die These, dass der Zweck eines Unternehmens einzig und ausschließlich die Schaffung von Kundennutzen ist. Alle weiteren Er-folge (Gewinn, Arbeitsplätze usw.) sind dann eben die Folge der Zweckerfüllung aber nicht der Zweck selbst.

Die Umfeldanalyse im Projektmanagement entspricht dem Öko-Check im NLP-Formatrahmen. Sie ist neben der Stakeholder-Analyse ein wichtiger Teil des Projektstarts. Genaugenommen sind die Stakeholder ein Teil des Projektumfelds. Das Projektumfeld entspricht dem Kontextbegriff im NLP. Die beiden Konzepten zugrundeliegende Motivation ist es, förderliche bzw. hinderliche Einflussfaktoren frühzeitig erkennen, dadurch Überraschungen zu vermeiden. Aus der frühzeitigen Erkenntnis über Einflussfaktoren lässt sich ein pro-aktives Vorgehen ableiten. Durch die gedankliche Vorwegnahme potenzieller Reaktionen lassen sich diese und die eigenen Reaktionen darauf planen und somit spontane Adhoc-Aktivitäten, die das gewünschte Ergebnis stören, vermeiden. Die Umfeldfaktoren eines Projekts werden klassisch unter zwei Blickwinkeln getrachtet: Direkt - indirekt Sozial - sachlich Daraus ergeben sich in der Kombination vier Bereiche. Direkte soziale Faktoren Soziale Faktoren sind definitionsgemäß immer mit Menschen verbunden. Direkte soziale Faktoren sind die klassischen Stakeholder innerhalb und außerhalb des Projektes, die direkten Einfluss auf die Ziele, den Verlauf und die Ergebnisse des Projekts nehmen können. Zu den Stakeholdern gehören Kunden, Auftraggeber, Sponsor(en), Promotoren, Projektmitarbeiter und Linienvorgesetzte der Projektmitarbeiter. Indirekte soziale Faktoren Zu den indirekten sozialen Faktoren gehören Stakeholder im Umfeld des Projektes, die keinen direkten Einfluss ausüben können, aber durch Einflussnahme auf die direkten Stakeholder trotzdem berücksichtigt werden müssen. Oft ist es sogar so, dass die indirekte Einflussnahme - weil deutlich weniger oder gar nicht offensichtlich - gravierendere Auswirkungen haben kann. Hier kann im Vorfeld ein Teufelskreis beginnen, der nur durch frühzeitige, konsequente und umfassende Beschäftigung mit den Einflussfaktoren durchbrochen werden kann. Direkte sachliche Faktoren Zu den direkten sachlichen Faktoren gehören beispielsweise organisatorische Randbedingungen, in denen das Projekt abgewickelt wird - also die Abteilung(en) und die Unternehmensorganisation als Ganzes, ebenso wie Unternehmensprozesse. Auch andere Projekte können - z.B. durch Ressourcenbedarf - Einfluss auf den Fortschritt eines Projektes nehmen, ebenso wie technische Randbedingungen. Je nach Art des Projektes (bei Bauprojekten) kann auch das Wetter oder klimatische Bedingungen einen Einflussfaktor darstellen. Indirekte sachliche Faktoren Die Trennung zwischen indirekten und direkten sachlichen Faktoren stellt eine Grauzone dar. Wichtiger als die präzise Einordnung ist die grundsätzliche Berücksichtigung der Einflussquellen. Stichworte dazu sind folgende Randbedingungen: Gesellschaft (Normen, Gewohnheiten, ...) Politik (Gesetze, Verordnungen, Vorschriften, ...) Wirtschaft (Markt, Mitbewerber, Trends, Finanzen, ...) Kultur, Religion Technik Klima Rohstoffe Ebenso wie bei den sozialen Faktoren (Stakeholdern) können sich auch bei den sachlichen Faktoren Wechselwirkungen in beiden Richtungen ergeben. D.h. das Projekt wird durch das Umfeld beeinflusst, es beeinflusst auch selbst das Umfeld und daraus können sich wiederum Einflussfaktoren ergeben, die u.U. übersehen werden, wenn die Einflussnahme des Projekts auf das Umfeld unberücksichtigt bleibt. Aus der Analyse der Einflussfaktoren inklusive der Abschätzung der Folgen ergeben sich dann Maßnahmen, um die Erreichung der Projektziele positiv und pro-aktiv zu beeinflussen. Auf dieser Ebene ergibt sich auch die Verwandschaft zum NLP-Öko-Check, der ebenfalls die Einflussfaktoren und die Folgen der Veränderung vorwegnimmt und berücksichtigt. Bei Öko-Check liegt der Hauptfokus jedoch auf den Einflüssen, die durch die Veränderung auf das Umfeld ausgeübt wird, während die Projektumfeldanalyse mehr den Einfluss des Umfelds auf das Projekt betrachtet. Dieser Unterschied stellt dann auch die Chance dar, durch die Kombination beider Welten eine größere Abdeckung zu erreichen und damit negative Auswirkungen zu mindern. Da das Projektumfeld ein anderer Begriff für den Kontext des Projektes darstellt, kann es wertvoll sein, nach der Analyse ein Reframing durchzuführen. Das Reframing kann wiederum in den beiden eingangs definierten Dimensionen stattfinden. Im Fall der sozialen Faktoren sind wiederum zwei Richtungen interessant: Der Einfluss, dem das Projekt unterliegt, kann in seinen Auswirkungen reframed werden ebenso wie der Einfluss, den das Projekt (auf die Personen) ausübt. Da sich die sachlichen Faktoren auf der nicht-menschlichen Ebene bewegen, ist typischerweise nur eine Einflussrichtung interessant, nämlich die Bedeutungsgebung, die den Einfluss auf das Projekt darstellt. Fazit Es gibt bzgl. der Umfeldanalyse in Projekten und dem Öko-Check im NLP Gemeinsamkeiten ebenso wie Unterschiede. Durch die Integration beider Welten und der wechselseitigen Anwendung der Werkzeuge können beide von einander profitieren.

Die Probezeit oder Im Labyrinth der Prozesse Es ist der letzte Tag der Probezeit von Herrn Hoffmann. Heute hat er sein Abschlussgespräch mit dem Inhaber. Wie es ausgehen wird? Schwer zu sagen. Gab es doch manche Konflikte mit ihm und den Kollegen. Auf dem Weg zur Arbeit ziehen die letzten sechs Monate noch mal vor seinem geistigen Auge vorbei. Es war der 1. Juni, ein schöner Frühsommertag, der erste Arbeitstag in der neuen Firma. Nach fünf Jahren bei seinem letzten Arbeitsgeber wollte er etwas Neues kennen lernen. Das neue Unternehmen war ein kleiner Mittelständler, bei dem er direkt mit dem Inhaber zusammenarbeiten würde. Sein Vorgänger war kurz vor dem Ruhestand plötzlich krank geworden und freiwillig sehr schnell ausgeschieden. Am ersten Tag hatte er sein Büro direkt neben dem Unternehmer bezogen. Danach wurde er durch die Firma geführt, ebenso durch die Werkshalle. Da war ihm schon aufgefallen, dass auf einigen Schreibtischen und Arbeitsplätzen Unordnung herrschte. Am Nachmittag hatte er dann ein Gespräch mit der Kollegin, die mit seinem Vorgänger zusammen- gearbeitet hatte. Nach zwei Stunden hatte er immer noch keinen klares Bild von seinem Aufgabenbereich und wie die Abläufe im restlichen Unternehmen aussahen. Die Kollegin meinte nur lapidar, das würde er mit der Zeit schon durchschauen. Nach dem ersten Monat hatte sich an dieser Situation noch nichts entscheidendes geändert. Allerdings kamen da schon immer wieder Kunden mit Reklamationen auf ihn zu, die noch während der Anwesenheit seines Vorgängers aufgetreten waren. Als er sich bei den Kollegen und Sachbearbeitern erkundigen wollte, kannten zwar manche die Vorfälle, konnten ihm aber nichts Genaues sagen. Weder über die Ursachen der Reklamationen noch über den aktuellen Bearbeitungsstand. Keiner wusste, was als nächstes zu tun war. Diesen Zustand nahm er zum Anlass, beim Inhaber um ein Gespräch zu bitten. Das Gespräch fand dann spätabends am Ende der Woche statt. Der Inhaber wusste zwar, dass sein Vorgänger ein paar Aufzeichnungen über Ablaufbeschreibungen gemacht und irgendwo abgelegt hatte. Aber erst nach längerem Suchen tauchten sie in einem Server-Verzeichnis des Vorgängers auf. Bei der gemeinsamen Durchsprache stellte sich dann zusätzlich schnell heraus, dass das die persönliche Vorgehensweise des Vorgängers gewesen war, die so gar nicht den Wünschen des Inhabers entspracht. Allerdings hatte er auch keine Aufzeichnungen, da er - wie er sagte - alles im Kopf hatte. Er erhielt vom Inhaber einige Hinweise zu dessen gewünschter Vorgehensweise, die er sich stichwortartig notierte. Es war eine lange Besprechung geworden und die Sonne schon fast untergegangen, als er sich auf den Heimweg macht. Die folgenden Wochen setzte er seine Notizen zur Arbeit ein, erkannte aber immer wieder, dass andere Mitarbeiter anders vorgingen und die Kunden oft mit den Ergebnissen nicht zufrieden waren. Manche verlangten dann den Inhaber zu sprechen. Nach diesen Gesprächen erschien dieser mit rotem Kopf in seinem Büro und machte seinem Unmut Luft. Manchmal bekamen es auch andere Mitarbeiter zu spüren, was diesen verständlicherweise auch nicht gefiel. Wenn er dann einzelne Verbesserungsvorschläge machte, war die generelle Reaktion der Kollegen und des Chefs: Das geht hier so nicht, so haben wir das noch nie gemacht. So gingen weitere Wochen ins Land und die erste Hälfte der Probezeit vorüber. Er hatte nicht das Gefühl, dass sich etwas zum Besseren veränderte. Manche Kunden waren sogar verärgert ganz abgesprungen. Deshalb wuchs in ihm der Gedanke, dass er die Probezeit entweder seitens des Inhabers nicht überstehen oder selbst die Notbremse ziehen würde. Er hatte also nichts zu verlieren. Deshalb ersuchte er um ein weiteres Gespräch beim Inhaber. Dort stellte er seinen Eindruck der Situation schonungslos dar und machte gleichzeitig den Vorschlag externe Unterstützung bei der Erarbeitung optimaler Abläufe hinzuzuziehen. Schon bei dem Vorschlag machte der Inhaber kopfschüttelnd große Augen, beherrschte sich aber in seinen Äußerungen. Nachdem Herr Hoffmann fertig war, holte der Inhaber tief Luft. 'Jetzt ist es vorbei, jetzt wirft er mich sofort raus.' Deshalb traute er seinen Ohren nicht, als der Inhaber meinte: "OK, wen schlagen Sie zur Unterstützung vor? Machen Sie mal, aber ich will die Ergebnisse zuerst sehen, bevor etwas Neues eingeführt wird." In den nächsten Wochen führte Herr Hoffmann einige Gespräche mit einem Berater, den er aus seiner früheren Firma kannte. Der Berater stellte ein Konzept vor, wie die beiden Hauptprozesse zur Auftragsabwicklung und Reklamationsbearbeitung analysiert und dokumentiert werden konnten. Der Inhaber nahm das Angebot kurz zur Kenntnis, stellte ein paar Fragen zum Inhalt bzw. den angebotenen Aktivitäten und unterschrieb dann den Beratungsauftrag. So fanden anschließend Interviews und Workshops statt, in denen mit Unterstützung des Beraters und Mitwirkung der Kollegen der Wertstrom des Unternehmens aufgenommen und in Prozesse abgebildet und dokumentiert wurde. Im Kollegenkreis fanden die Interviews und Workshops nur wenig Beifall. Immer wieder wurde das Missfallen für den Zeitbedarf geäußert. Herr Hoffmann nahm auch wahr, dass einige Kollegen häufiger beim Inhaber vorstellig wurden. Das Ende der Workshops, die anschließenden Nacharbeiten und Übergabe der erarbeiteten Ergebnisse fielen auf die letzte Woche seiner Probezeit, sodass Herr Hoffmann mit Bangen dem Abschlussgespräch zur Probezeit entgegen sah. Zur vereinbarten Uhrzeit geht Herr Hoffmann ins Büro des Inhabers und nimmt den angebotenen Platz ein. Der Inhaber kommt gleich zur Sache. Er spricht vom schleppenden Beginn der Probezeit, dem Unmut und Verlust einiger Kunden, ebenso wie von der Verärgerung der Kollegen über die "neumodischen Ideen", die Herr Hoffmann mitgebracht habe. Mit einem "und jetzt kommen wir zu dem hier" öffnet er die Aktenmappe, die den Abschlussbericht des Beraters enthielt und beginnt einzelne Punkte vorzulesen: "Im Unternehmen existieren fast keine abgestimmten Abläufe. [...] Der Erfolg der Geschäftstätigkeit ist von der Initiative einzelner Mitarbeiter abhängig. [...] Die Erwartungen der Kunden rangieren im Hintergrund und werden eher zufällig erfüllt. [...] Der Inhaber, Herr Kolbeck, ist sehr stark in die Leistungsprozesse eingebunden und kann deshalb durch die fehlenden Freiräume keine unternehmerischen Impulse zur Weiterentwicklung des Unternehmens geben." Der Inhaber blickt auf, schaut Herr Hoffmann lange in die Augen und setzt dann an. "Was glaubt der eigentlich, wer er ist? Aber, verdammt! Er hat ja so Recht." Herr Hoffmann traut fast seinen Ohren nicht und glaubt sich im falschen Film. "Er bringt genau das auf den Punkt, was ich selbst seit einiger Zeit als Bauchgefühl habe. Mir hat die letzte Zeit auch keinen Spaß mehr gemacht. Ich habe so viele Ideen, aber keine Zeit zur Umsetzung gefunden. Jetzt weiß ich warum. Ich danke Ihnen, dass Sie nicht locker gelassen und den Berater angeschleppt haben. Von meiner Seite aus haben Sie die Probezeit erfolgreich bestanden. Ich hoffe, dass Sie weiter bei uns bleiben wollen. Als kleines Zeichen meiner Wertschätzung werde ich Ihr Gehalt nach oben korrigieren. Und jetzt machen Sie Feierabend, den haben Sie sich verdient. Erholen Sie sich am Wochenende. Am Montag wollen wir mit der Umsetzung beginnen." Noch ganz benommen von der unerwarteten Wendung des Gesprächs geht Herr Hoffmann zurück in sein Büro und dann nach Hause. Das hatte er so nicht erwartet. Aber jetzt freut er sich seit einiger Zeit das erste Mal auf die kommende Woche. Prozessoptimierung bringt nicht nur greifbare Ergebnisse im Bereich der Kostensenkung, Umsatzsteigerung, Verbesserung der Kundenzufriedenheit ebenso wie der Mitarbeiterzufriedenheit. Prozessoptimierung schafft auch Freiräume für unternehmerisches Handeln und Führungsaufgaben. Prozessoptimierung ist damit ein ganzheitlich und vielfältig wirkendes Werkzeug.

Auch Notdienste in Krankenhäusern sind vor den sieben Verschwendungen nicht gefeit. Hier ein kleiner Bericht aus der "Praxis". Es begann alles mit plötzlichem Schwindel meiner Frau verbunden mit heftiger Übelkeit noch im Bett vor dem Aufstehen. Ein erster Anruf beim Notdienst (ca 8:03 h) erreichte nur die Ansage, dass der Notdienst samstags ab 8 h zur Verfügung steht. Nun, wollen wir mal nicht zu pingelig sein, wir sind natürlich der Empfehlung gefolgt, direkt vorbeizuschauen. Verschwendungsarten: Unangemessene Prozesse Dann die Ankunft im Krankenhaus: Am Eingang steht kein Rollstuhl zur Verfügung, wahrscheinlich habe ich früher zu viel Schwarzwaldklinik angeguckt. Bis zur Notfallpraxis sind es noch 50 m, ein ganz nettes Stück bei starkem Schwindel. Kleine Wahrnehmung am Rande: Das absolute Halteverbot in der Zufahrtsschleife scheint für weiße Audi A5 nicht zu gelten (warum muss ich hier an einen Arzt denken?). Bei der Annahme zum Notdienst angekommen, sitzen dort schon drei Patienten, eine Person wartet in der Aufnahme. Medizinisches Personal ist nicht zu sehen. Verschwendungsarten: Bewegung/Transport, Warten, unangemessene Prozesse Die Annahme: Als erstes sind die Daten dran, Versichertenkarte und die Praxisgebühr (merke: Notfall kostet extra). Danach kommt die Frage, um was es denn eigentlich geht. Bis jetzt noch keine Wertschöpfung! Verschwendungsarten: Unangemessene Prozesse, Warten Da der Schwindel meiner Frau wieder zunimmt, kann sie auf eine Liege im Behandlungsraum neben dem Aufnahmezimmer liegen. Da ich zur Untätigkeit verdammt bin, kann ich mich dort etwas umsehen. Auf dem Schreibtisch liegt eine Abreißauflage, die offensichtlich mal mit einer erheblichen Menge Wasser in Berührung gekommen ist. Außerdem befinden sich dort drei geöffnete Pakete mit Einmalhandschuhen und eine ganze Anzahl von Schachteln, deren Lagerungszweck auf dem Schreibtisch mindestens dem Laien verborgen bleibt. Verschwendungsarten: Lager/Bestände Durch die offene Tür zum Aufnahmezimmer bleibt es nicht aus, dass ich einige Telefonate der Arzthelferin verfolgen kann. Sie ruft verschiedene Ärzte an. Dabei wird sowohl bei ihr als auch bei den angerufenen Ärzten klar, dass es unklar ist, wer denn Fahrdienst bzw. Rufbereitschaft hat (ein angerufener Arzt ist sogar auf einem auswärtigen Kongress). Wirklich dringend scheint es der Unterhaltung am Telefon nach aber nicht zu sein. Der betroffene Laie macht sich natürlich nur unnötige Gedanken. Verschwendungsarten: Unangemessene Prozesse Während der Wartezeit kommt die Helferin zweimal ins Zimmer, um aus verschiedenen Schubladen Verbandsmaterial und eine Salbe zu entnehmen. Die richtigen Utensilien findet sie nicht gleich. Bei den Mullbinden nimmt sie dann drei Stück ganz hinten aus dem Fach, um eine wieder zurückzulegen. Uns würdigt sie dabei mit keinem Blick. Das Material trägt sie dann mit bloßen Händen weg. Verschwendungsarten: Unangemessene Prozesse, Lager, Transport, Bewegung, Suchen (Warten) Beim dritten Mal fragt die Helferin meine Frau, ob sie etwas zum Trinken möchte. Ein Lichtschein am Horizont. Nach einigen Minuten kommt sie mit einem Plastikbecher zurück. Mit Sprudel! War da nicht etwas mit Übelkeit? Ich tausche den Sprudel gegen Wasser aus dem Wasserhahn aus. Verschwendungsarten: Transport, Bewegung, Warten, Fehler Hurra, die Wertschöpfung beginnt ... vielleicht Als wir endlich drankommen, dürfen wir noch den Behandlungsraum wechseln. Es ist jetzt schon sehr deutlich nach 9 h, gefühlt haben wir mindestens 60 Minuten gewartet. Der Arzt hat dort eben den PC eingeschaltet. Vermutlich, vielleicht war's aber auch die Helferin. Nach dem Hochfahren wartet er auf die Helferin, die das "Programm" startet und sich mit einem Passwort anmeldet. Während das Programm anläuft, öffnet und schließt sie mehrfach am Drucker neben dem PC das Fach für die Einzelblattzufuhr. Das dokumentiert einschlägige Erfahrung und kreativen Umgang mit der Technik. Verschwendungsarten: Warten, unangemessene Prozesse, Bewegung (der Helferin), Transport (Patient) Jetzt beginnt endlich die Anamnese des Arztes, inklusive der Frage, ob eine Schwangerschaft besteht (meine Frau ist 48, aber sie sieht jünger aus :-). Wir lernen aber etwas über die verschiedenen Schwindelformen. Bei Drehschwindel scheint die Richtung wichtig zu sein. Danach folgt die Eingabe der Anamneseinformationen in 2-Finger-Adler-Such-System in das Programm (das anscheinend von einem bekannten Arzneimittelhersteller stammt oder gesponsort ist, zumindet bilde ich mir ein beim Hochlauf ein entsprechendes Logo erkannt zu haben), unterbrochen von wiederholter Abfrage der Informationen (wer kann sich schon alles merken). Die Anamneseeingaben sind akustisch deutlich zu verfolgen, umfangreich aber ziemlich inhaltsleer. Verschwendungsarten: Überproduktion, unangemessene Prozesse Es folgt eine Blutdruckmessung und Pulsabnahme (beides im Normbereich) gefolgt der Abtastung des Bauches, ebenfalls unauffällig bis auf ein Gluckern (passiert morgens manchmal, speziell bei leerem Magen). Danach kommt etwas umständliche Auswahl der vordefinierten Diagnoseangaben in mehreren Stufen: Durchfall-Krankheit + Schwindel. Jetzt sind wir alle schlauer. Der Notfall-/Vertretungsschein wird ausgedruckt (hier bin ich mich nicht mehr sicher, ob das nicht die Helferin gemacht hat) und die Therapie für die Medikamentation wird handschriftlich ergänzt. Verschwendungsarten: Fehler (s.u.), unangemessene Prozesse Der Arzt macht sich auf zum nächsten Patienten, Waschmöglichkeit für die Hände bestehen in diesem Behandlungsraum nicht (wäre mir nicht aufgefallen, aber er schimpft etwas entsprechendes vor sich hin). Verschwendungsarten: Bewegung, unangemessene Prozesse Wertschöpfung - der zweite Versuch Zurück im Aufnahmezimmer versucht die Helfer die handschriftlich vermerkten Therapieangaben in ein Rezept umzusetzen ("ich glaub', es ist das"). Nur gut, dass meine Frau mal in der Apotheke gearbeitet hat und beide Medikamente kennt. Ein erstes Rezept wird gedruckt. Beim zweiten Medikament wieder etwas Unklarheit, welches es aus der Liste ist. Aber zum Glück kommt jetzt eine zweite Helferin zu Hilfe, die das zweite Rezept ausdruckt. Sie geht dann für die Unterschrift in den Nachbarraum (in dem wir vorher waren), in dem jetzt eine Behandlung stattfindet. Verschwendungsarten: Überproduktion, unangemessene Prozesse, Bewegung, potenzielle Fehler Jetzt sind wir endlich fertig. Der Warteraum ist mittlerweile leer, dafür sind jetzt zwei Helferinnen und zwei Ärzte anwesend. Verschwendungsarten: Unangemessene Prozesse Fazit: Der Schwindel hat bei meiner Frau noch den ganzen Tag angehalten, trotz Medikament. Die Übelkeit ging glücklicherweise ohne weiteres vorbei (kein weiterer Durchfall oder Erbrechen), ohne Medikament. Und was waren die Folgen: Wir sind um 30 € und 2 h ärmer, aber um einige Erfahrungen reicher. Für die Leser und mich ist eine kleine Geschichte über das Potenzial von Lean-Methoden in der "Praxis" abgefallen, es war also unter verschiedenen Aspekten nicht "umsonst". Entstanden ist sie durch ein Gedächtnisprotokoll, bestimmt wären bei einer bewussten und sofort dokumentierten Verschwendungsaufnahme noch weitere Auffälligkeiten zu Tage getreten. Anmerkung Ich will hier nicht über Ärzte und anderes medizinisches Personal schimpfen. Die Wahrnehmung von Verschwendungen gelingt in der Regel nicht, wenn man Teil des Systems ist. Und im System steckt das Problem. Aber zahlen wir dafür kontinuierlich steigende Beiträge?

Die Verknüpfung von NLP und Projektcoaching ist sicherlich sehr naheliegend. Trotzdem lohnt es sich, ein paar Gedanken dazu aufzustellen. Welche Perspektiven können dabei betrachtet werden? Zielpersonen des Coachings Auftraggeber des Coachings Inhaltliche Aspekte bzgl. der Coaching-Ziele sowie der Vorgehensweise und Methodik Kompetenzen des Projektcoachs Zielperson(en) des Coachings Einerseits kann die Zielperson (Coachee) des Projektcoachings der Projektleiter alleine sein oder es handelt sich um das ganze Projektteam oder einen Teil des Projektteams. Durch diese Konstellation können sich Zielkonflikte zwischen den Zielpersonen ergeben. Unter Umständen sind Zielkonflikte innerhalb des Projektteams oder mit dem Projektumfeld bereits der Anlass des Projektcoachings. Durch die Anzahl der Zielpersonen ergeben sich typischerweise erhebliche Unterschiede in der Vorgehensweise und Methodik des Projektcoachings. Ebenso resultieren daraus auch verschiedene Ziele und Inhalte des Coachings. Auftraggeber des Coachings Hier könnte ein größerer Unterschied zwischen klassischem Coaching und Projektcoaching zum Tragen kommen. Unter Umständen handelt es sich beim Auftraggeber nicht um den oder die Coachee(s) selbst, sondern um den Auftraggeber des Projektleiters, um den Vorgesetzten des Projektleiters, um ein Mitglied des Projektlenkungskreises (Steering Board) oder um einen Vertreter der entsprechenden Personalabteilung, der ggf. von einer der vorgenannten Personen beauftragt wurde, ein Coaching zu veranlassen. Minimal können sich zu beachtende Punkte dadurch ergeben, dass das Coaching nicht nicht vom Coachee, sondern von dessen Unternehmen (oder sonstigen Organisation) bezahlt wird. Durch diese Konstellation kann es zu (weiteren) Zielkonflikten zwischen Coach, Coachee und Auftraggeber kommen. Darüber sollten zwischen den Beteiligten klare Vorstellungen und ein gemeinsames Verständnis bestehen. Dies gilt ganz speziell für die Vertraulichkeit der Coaching-Inhalte. Auch wenn der Auftraggeber unter Umständen ein Interesse an den Inhalten des Coachings hat, steht für den Coaching-Erfolg die Vertraulichkeit der gemachten Äußerungen zwischen Coach und Coachee(s) im Vordergrund und ist auch höher zu bewerten. Fehlt diese Vertrauensbasis, kann auch der Coaching-Erfolg nicht mehr gewährleistet werden, was dann auch nicht mehr im Sinne des Auftraggebers sein kann. Inhaltliche Aspekte bzgl. der Coaching-Ziele sowie der Vorgehensweise und Methodik In der Regel dient das Projektcoaching der Sicherstellung des Projekterfolgs gemessen an den definierten Projektzielen. Darüber hinaus wirkt das Projektcoaching auch unterstützend auf die Weiterentwicklung der Zielperson(en) und damit auch positiv auf zukünftige Projekte ein. Kommunikation und Zusammenarbeit: innerhalb des Projektteams, zwischen Projektleiter und Projektteam, mit den Stakeholdern - Teamarbeit & Motivation. In diesen Fällen umfasst das Projektcoaching oft das gesamte Projektteam oder zumindest einen Teil des Teams. Unter Umständen kann es auch wertvoll sein, die Stakeholder oder zumindest Vertreter in das Coaching einzubeziehen. Methodische, soziale und persönliche Kompetenz des Projektleiters: Projektmanagement, Führung, Persönlichkeit sind nur einige Aspekte, die hier genannt werden können. In der Regel handelt es sich hier um eine eher klassische Coaching-Situation mit dem Projektleiter als Einzelcoachee, wie sie auch in anderen betrieblichen Bereichen zur Unterstützung angeboten werden kann. Je stärker die methodischen Projektmanagement-Kompetenz im Fokus des Coachings stehen, desto stärker sollten die Feldkompetenzen des Coachs im Projektmanagement ausgeprägt sein. Konflikte und Krisen: innerhalb des Teams, mit der Umgebung. Ähnlich wie im ersten Fall steht auch hier das Gruppencoaching im Vordergrund. Konflikte und Krisen sind mit Sicherheit die Szenarien, in denen der Projekterfolg am stärksten gefährdet sind und die externe Unterstützung für das Team den größten Einfluss auf die Lösung ausübt. Besonders beachtet werden muss, dass die Ursachen oft außerhalb rein sachlicher Ebenen liegt, auch wenn dies auf den ersten Blick nicht den Anschein hat. Das Verständnis der logischen Ebenen kann dabei wertvolle Lösungshinweise geben. Die Vorgehensweise im Projektcoaching orientiert sich wie "normales", NLP-basiertes Coaching am NLP-Formatrahmen, wie er in folgenden Blog-Artikeln beschrieben und auf Projektmanagement-Aspekte abgebildet wird: Modellierung erfolgreicher Projekte, Stakeholder-Management und NLP, Teamentwicklung und NLP. Spezielle Aspekte zur Vorgehensweise können sich durch folgende Sonderfälle ergeben, die insbesondere dann interessant und relevant werden, wenn es sich um mehr als eine Zielperson handelt. Diese Spezialfälle sind jedoch in ihren Teilaspekten zu umfangreich, als dass sie im Rahmen dieses Artikels beschrieben werden könnten. Moderation Mediation Prozessberatung Unterschiede in der Vorgehensweise und den Inhalten können sich auch durch die Phasen eines Projekts ergeben, in denen Coaching-Unterstützung notwendig wird. Auch dies sprengt jedoch den Umfang dieses Artikels und wird ggf. Gegensatz eines weiteren Beitrags sein. Insgesamt soll sich das Projektcoaching grundsätzlich an der klassischen Hilfe zur Selbsthilfe orientieren. Kompetenzen des Projektcoachs Ein Projektcoach sollte umfangreiche Kompetenzen besitzen. Diese leiten sich einerseits aus der Coaching-Funktion selbst ab und decken sich damit mit den Anforderung an einen "normalen" Coach. Darüber hinaus sollte der Projektcoach auch spezifische Kompetenzen im Projektmanagement-Bereich besitzen. Coaching-Kompetenzen Die unterschiedlichsten Quellen nennen eine Vielzahl von Kompetenzen, über die ein Coach im Allgemeinen verfügen sollte. Zusammengefasst ergeben sich vier Kompetenzbereiche, die durch die Coaching-Funktion und Ausbildung abgedeckt werden sollten und die hier in Stichworten aufgeführt werden. Persönliche Kompetenzen: Selbstreflektion, Selbstorganisation, Übereinstimmung von Einstellung, Verhalten und Handlung sowie persönliche Weiterentwicklung des Coachs Methodische Kompetenzen: Vielfältige und situationsgerechte Anwendung von Coaching-Methoden und Modellen, Begleitung des/der Coachee(s), Weiterentwicklung von Methoden und deren Anwendung Soziale Kompetenzen: Beziehungsaufbau, Zuhören, Unvoreingenommenheit, Konflikte wahrnehmen und lösen, eigene und fremde Standpunkte erkennen, Wertschätzung ggü. dem/den Coachee(s Handlungskompetenz: Ausrichtung am Thema des/der Coachee(s), optimale Unterstützung bei der Veränderung, Wechselwirkungen berücksichtigen Projektmanagement-Kompetenzen Die Projektmanagement-Kompetenzen des Projektcoaches werden tw. bei den Coaching-Kompetenzen unter dem Begriff der Feldkompetenzen geführt. Langjährige und umfassende Projektmanagement-Erfahrung als Projektleiter, Teammitglied, idealerweise auch als Auftraggeber Projektorientierte Fachkompetenzen bzgl. Projektmanagement-Methoden, auch und speziell wie Kommunikation, Teambildung, Motivation, Konflikte, Komplexität im Bezug auf Projekte In besonderem Maß muss ein Projektcoach darauf achten, seinem Coaching-Auftrag gerecht zu werden. Es besteht speziell durch die Anforderungen an die Projektmanagement-Kompetenzen und die vorhandene Erfahrung die Gefahr, die Coaching-Rolle zu verlassen und in eine Beraterrolle zu schlüpfen oder gar Aufgaben des Projektleiters zu übernehmen. Diese Doppelfunktion kann einen zusätzlichen Wert für ein Projekt bieten, sie muss jedoch immer bewusst wahrgenommen werden. D.h. der Projektcoach sollte zu jedem Zeitpunkt Klarheit über seine Rolle haben und dies der/den Zielperson(en) auch deutlich kommunizieren. Aus diesen Gründen sollten die allgemeinen Coaching-Kompetenz höher bewertet werden, als die spezifischen Projektmanagement-Kompetenz. Oder anders ausgedrückt: Ein guter Coach kann auch einen guten Projektcoach abgeben, dagegen ist die Gefahr des Scheiterns als Projektcoach für einen sehr guten Projektleiter deutlich größer. Eine weitere Gefahr der Feldkompetenzen im Projektmanagement kann darin bestehen, dass der Projektcoach die Unbedarftheit und damit die Fähigkeit zu so genannten "dummen Fragen" verliert. Zur Kompensation dieser Problematik dienen ebenfalls die allgemeinen Coaching-Kompetenzen - ein weiterer Grund diese im Zweifelsfall höher zu bewerten. Wie auch in normalen Coaching-Situation ist es Aufgabe des Projektcoachs die Zielperson(en) darin zu unterstützen, Lösungen für die fragliche Situation zu entwickeln, nicht aber diese Lösungen selbst zu entwickeln. Dazu gehört auch ggf. vage oder versteckte Probleme wahrzunehmen, den Beteiligten bewusst zu machen und dadurch die Entwicklung von Lösungen zu initiieren. NLP-Kenntnisse des Projektleiters können für ihn eine wertvolle Ressource sein. Er darf jedoch nicht vergessen, dass er sehr wahrscheinlich Teil des Systems ist und damit natürliche Grenzen im Sinne von Selbstcoaching vorhanden sind. Die Hinzuziehung eines externen Projektcoaches umgeht die Verstrickungsproblematik und kann positive Impulse für den Projekterfolg liefern.

Kurz vor Ostern erzählt dieser Artikel von einem nicht ganz ernstgemeinten Ausflug in die Welt der Prozessoptimierung. Ein Grundgedanke von Lean in allen seinen Ausprägungen ist die Vermeidung von Verschwendungen. Diese werden in sieben Kategorien eingeteilt. Warum diese also nicht auch einmal auf die Arbeit des Osterhasen anwenden? Transport (von Eiern und Nestern) Inventar und Lager Bewegung (von Menschen und Hasen) Warten und Suchen Überproduktion Überbearbeitung Defekte und Fehler Betrachtet werden also diese Verschwendungen, ihre Identifikation in der Arbeit des Osterhasen und angrenzender Bereiche. Um dem armen Burschen die Arbeit nicht noch schwerer zu machen, habe ich mich auf Aspekte des klassischen, gefärbten Ostereis beschränkt. Transport Stellen Sie sich mal vor, welche Massen an Ostereiern u.ä. der arme Hase jedes Jahr ausliefern und in die Nester legen muss. Getoppt wird dieser Transportaufwand wahrscheinlich nur vom Weihnachtsmann, aber der hat wenigstens einen Schlitten. Der Hase dagegen muss alles alleine in seinem Beutel transportieren. Eine Abhilfe gegen dieses Transportproblem wäre wahrscheinlich die dezentrale Vorortproduktion. Aber wir wollen den Kindern ja nicht die Illusion nehmen :-) Verschärft wird das Transportproblem auch dadurch, dass der Hase tw. die Eier auch bei den Großeltern ablegt. Eine Optimierung der Transportlogistik in diesem Bereich wäre schon mal ein erster Schritt in die richtige Richtung. Inventar und Lager Verschwendungen durch Lager und Bestände haben mehrere Dimensionen. Da ist zum einen das Osternest, in dem in der Regel die Ostereier ziemlich ungeordnet herumliegen. Die Lagerproblematik wird noch verstärkt durch die oben erwähnten dezentralen Lagerstätten fernab der Verbrauchsstellen. So sind die Gesamtbestände an Ostereiern regelmäßig im Vorfeld unbekannt, was dann wieder zu Überbeständen (durch Überproduktion s.u.) nach dem Osterfest führt. Wir wollen jetzt gar nicht davon reden, dass die Regale in den Supermärkten schon kurz nach Weihnachten mit billigen Schokoladenimitaten unseres Helden überfüllt sind. Sind die Lager dann zusammengeführt und konsolidiert (durch weitere Transportmaßnahmen), ergibt sich oft eine weitere Zunahme des Bestands, der sich erst langsam in den Wochen nach Ostern abbaut. Bewegung Auch die Bewegungsverschwendung durch die Lager- und Transportproblematik spielt sich in mehreren Dimensionen ab. Da ist erstens die Bewegung des Hasen alleine. Hier könnte man ja noch sagen, dass es nur um das Thema eines einzelnen Tieres geht, das wahrscheinlich so oder so übermenschliche Fähigkeiten besitzt. Außerdem entzieht er sich regelmäßig allen Optimierungsversuchen. Selbst einfache Spaghetti-Diagramme scheitern. Oder haben Sie schon mal einen Osterhasen bei der Arbeit gesehen? Vermutlich spielen sich seine Bewegung und der Transport der Eier in Paralleldimensionen ab. Aber ein kleines Problem seiner Bewegung betrifft uns dann vielleicht doch auch. Schließlich sind die Ursachen der globalen Erderwärmung immer noch nicht ganz verstanden. Bewegung erzeugt Wärme, schon vergessen? Das viel größere Problem, das durch die Tätigkeit des Osterhasen entsteht, ist die völlig sinnlose Bewegung der Kinder bei der Suche nach den Nestern. Da wird viel über Kinderarbeit in Entwicklungsländern geschimpft, aber der wahre Skandal in den Haushalten hierzulande bleibt unerwähnt. Die wohlmeinenden Optimierungsversuche der laienhaft ausgebildeten Eltern ("kalt, kalt, kalt, wärmer, noch wärmer, heiß") kurieren auch nur am Symptom herum, statt das Problem am Schwanz zu packen. Warten und Suchen Die klassische Folge von überdimensionierten Lagern sind Warte- und Suchzeiten (nach den Nestern selbst aber dann auch in den Nestern durch die unstrukturierte Ablagetechnik der verschiedenen Eiervarianten). Aber hier zeigt sich, dass Kinder vermutlich doch die besseren Prozessoptimierer sind. Ich entsinne mich da an einen Vorfall vor einigen Jahren, als unsere Kinder nicht den wohlbekannten ostersonntäglichen Weckruf des Hasen abgewartet haben, sondern sich einfach beim ersten Morgengrauen selbst auf die Suche gemacht haben. Natürlich konnten die elterliche Unterstützung bei der Bewegungsoptimierung dann nicht helfen, aber das Ergebnis zählt und die Fachleute vor Ort haben meist auch das beste Verständnis. Dazu kam, dass offensichtlich auch schon Lerneffekte eingetreten waren. Lean at its best! Überproduktion Eine der Wurzeln der österlichen Verschwendungsproblematiken verursacht der Hase durch seine ungezügelte Überproduktion an Eiern in den verschiedensten Varianten. Verstärkt wird die Problematik noch dadurch, dass er seine Anstrengungen in keinster Weise mit der Produktion von anderem Ostergebäck durch haushaltsnahe Zulieferer koordiniert. Verschärfend trägt zu der Misere bei, dass er wohl auch über keine Aufzeichnungen in Form eines CRM o.ä. verfügt, wer seine Endkunden sind und auf welchen unterschiedlichen Kanälen und Zwischenstationen (z.B. Großeltern) diese beliefert werden. Insgesamt lässt sich hier konstatieren, dass der Hase auch nach Jahrhunderten an völlig überkommenen Push-Produktionsmechanismen festhält und immer noch nicht realisiert hat, dass die Zeiten der Massenproduktion auf Halde in allen anderen Bereichen längst vorbei sind. Er darf sich hier durchaus ein Beispiel am Weihnachtsmann nehmen, der schon von Anbeginn an auf Pull-Konzepte (Stichwort Wunschzettel) setzt, dies konsequent auch durch ausgelagerte Wertschöpfungsketten mit zahlreichen Zulieferern umsetzt und sich auf sein logistisches Kerngeschäft konzentriert. Vermutlich kann sich der Hase nur deshalb noch am Markt halten, weil er in seinem Markt Alleinanbieter mit einer maximalen Fertigungstiefe ist. Er sollte sich jedoch trotzdem Gedanken machen, welche Szenarien drohen, wenn sein Markt durch fernöstliche Anbieter entdeckt wird. Die Entwicklung im Bereich der Unterhaltungselektronik sollte ihm ein mahnendes Beispiel sein. Überbearbeitung Im Bereich der Verschwendung durch nutzlose Überbearbeitung sticht sofort die variable Farbgebung des osterhäslichen Kernprodukts ins Auge. Lieber Osterhase: Unter ernährungsphysiologischen Aspekten im Sinne des zentralen Kundennutzens ist es völlig irrelevant, welche Farbe die Ostereier haben. Dazu kommt noch die Tatsache, dass die farbtragenden Bestandteile des Eis (Anm. für Laien: die Eierschale) in den überwiegenden Fällen nach der Nutzungsphase im Abfall landen - erkenntlich durch den Begriff "Waste" im englischen Wortsinn. Selbst in den seltenen Fällen, dass ein nachgelagertes Recycling (durch Komposthäufen oder pickende Hühner) stattfindet, ist die Farbe keine wertschöpfende Ausprägung des Produkts. Erschwerend kommt bei der Farbgebung noch hinzu, dass der Hase hier in keinster Weise auf Kundenbedürfnisse eingeht. Eine Einstellung, die in seiner Marktferne nur noch durch Henry Ford überboten wurde, von dem bekanntlich Autos in jeder Farbe erhältlich waren, solange sie nur schwarz war. Die Absatzeinbrüche nach Einführung der flexiblen Fertigungsvarianten durch General Motors sind ebenso hinlänglich bekannt. Defekte und Fehler Zum Abschluss dieses kleinen Exkurses in die Welt der Verschwendungen durch den Osterhasen zeigt sich ein versöhnlicher Silberstreif am Horizont. In der Regel hat der Hase trotz aller bisherigen Verschwendungen in den Produktions-, Bereitstellungs- und Nutzungsphasen das Thema Defekte und Fehler gut im Griff. Obwohl einzelne Verschwendungen wie dargestellt bis in die Nutzungsphase der Kunden reichen, treten nur sehr wenige Defekte und Fehler auf. Die meisten Fehler dürften auf Schäden beim Transport beruhen (was nochmals die Kritikalität dieser Verschwendungsform unterstreicht), die jedoch glücklicherweise die Nutzung nur geringfügig beeinträchtigen. Insgesamt kann der Hase hier zu einem Qualitätsniveau weit jenseits von Six Sigma nur beglückwünscht werden. Trotzdem darf hinterfragt werden, zu welchem Preis diese Qualität erkauft wird. Frage: Welche Verschwendungen konnten Sie beim österlichen Treiben noch feststellen? Wo sehen Sie Parallelen zu betrieblichen Praxis und Realität? Was konnten Sie aus diesem kleinen Vergleich lernen?

Konflikte sind charakterisiert durch unvereinbare Interessen, Ziele, Handlungen und Werte von Personen, Gruppen und Organisation. In diesem Artikel beschränke ich mich dabei auf Projekte und die involvierten Personen bzw. Gruppen. Ich werde aufzeigen, wo und wie NLP bei der Aufdeckung, Lösung und Vermeidung von Konflikten auch im vermeindlich nüchternen Projektumfeld hilfreich sein kann. Konflikte in Projekten haben typischerweise Ursachen auf zwei verschiedenen Ebenen: Sachebene Psycho-soziale Ebene Dabei ist zu beachten, dass auch scheinbare sachliche Konflikte sehr oft auch Anteile auf der psycho-sozialen Ebene haben oder im Verlauf bekommen. Dementsprechend liegt der Schwerpunkt dieses Artikels auch bei den psycho-sozialen Aspekten. Sachebene Auf der Sachebene entstehen Konflikte durch unterschiedliche Ziele, durch unterschiedliche Beurteilungen (von Sachthemen wie Zeit, Kosten, Leistungen, Risiken), über die Verteilung (beschränkter) Einsatzmittel und Ressourcen. Die drei Ursachen sind dabei jedoch nicht strikt von einander getrennt, sondern greifen in der Regel ineinander. Psycho-soziale Ebene Wie schon erwähnt, kommen zu der Sachebene sehr oft auch Aspekte der psycho-sozialen Ebene hinzu. Herausragenden Anteil bilden dabei unterschiedliche Vorstellungen über Werte, unterschiedliche Wahrnehmungen, unterschiedliche Verhaltensweisen oder Ansprüche daran (die wieder auf Werte zurückgeführt werden können). Die folgenden NLP-Aspekte können Hilfestellung bei der Bearbeitung von Konflikten geben. Logische Ebenen (Ziele, Werte, Verhalten) Meta-Programme (Wahrnehmung, Beurteilung) Kommunikation, Meta-Modell der Sprache (Vermeidung von Missverständnissen) Reframing (Wahrnehmung, Kontext) Motivation (etwas zu tun oder zu lassen) Umgang mit Konflikten Konflikte aufdecken & ansprechen Ein wichtiger Aspekt im Umgang mit Konflikten ist das Erkennen, dass ein Konflikt besteht bzw. droht, d.h. es gilt die Anzeichen wahrzunehmen. Am häufigsten treten diese Anzeichen auf der sprachlichen Ebene auf. Dabei kann das Meta-Modell der Sprache ein wertvolles Hilfsmittel sein, um Äußerungen zu hinterfragen und in der eigenen Sprache für Präzision zu sorgen. Auch die Vorannahmen des NLP können dazu dienen, Äußerungen und Handlungen neutral aufzunehmen und nicht sofort zu interpretieren oder gar zu bewerten. Wenn sich dann Konfliktsituationen abzeichnen, erleichtert Rapport zu den Gesprächspartnern die Situation und vermeidet die Eskalation. Konflikte vermeiden Die Vorbeugung vor Konflikten ist der beste Weg, um Konflikte zu vermeiden. Im Bereich von Projekten gehört dazu u.a. das Stakeholder-Management und die Umfeldanalyse. Auch die aktive Team-Entwicklung kann einen entscheidenden Beitrag zur Vorbeugung liefern. Zur Vorbeugung vor Konflikten hilft auch, dass bevorstehende Veränderungen rechtzeitig und bewusst kommuniziert werden. Der Projektstart und die dort definierten Ziele bergen ebenfalls mögliche Konfliktquellen, denen vorgebeugt werden kann. Wie schon erwähnt, können Konflikte auch unbewusst entstehen. Die gesteigerte und frühzeitige Wahrnehmung unbewusster Mechanismen, bei den (Konflikt-)Partnern und bei sich selbst, die durch NLP-Kenntnisse und -Erfahrung möglich ist, trägt ebenso zur Konfliktvermeidung bei, wie die bewusste Kommunikation dieser Wahrnehmungen. Ein weiterführendes Stichwort in diesem Bereich ist das Eisberg-Modell. Konflikte lösen Konflikte können auf verschiedene Weisen gelöst werden. Dabei wird jedoch nur in wenigen Fällen die Ursache für zukünftige Konflikte nachhaltig vermieden. Anpassung = Nachgeben: Dieses Nachgeben einer Konfliktpartei löst in der Regel den Konflikt nicht. Er kann sehr schnell wieder ausbrechen, wenn der Anpassungsschmerz ein akzeptables Niveau überschreitet. Einigung: Die Einigung sollte nicht mit dem folgenden Kompromiss verwechselt werden. Bei der Einigung ist es wichtig, dass alle Konfliktparteien einbezogen werden. Einscheidende Beiträge liefert dabei das gemeinsame Verständnis für die aktuelle und zukünftige Situation. Insbesondere bei Veränderungsprozessen ist die Einigung das bevorzugte Umgangsziel mit dem Konflikt. Kompromiss: Ein Kompromiss ist sehr oft nur eine Konfliktlösung auf Zeit, z.B. um kurzfristige Nachteile zu vermeiden. Dieser temporäre Aspekte der Lösung sollte den Beteiligten zumindest bewusst sein. Ein Kompromiss hat den längerfristigen Nachteil (ähnlich wie Anpassungen), dass der Konflikt sehr schnell (und heftiger) wieder ausbrechen kann, wenn sich Änderungen an der zugrundeliegenden Situation ergeben. Verdrängung: Hier bestehen mindestens die gleichen Nachteile, wie bei Kompromissen. Erschwerend kommt noch hinzu, dass die ursprüngliche Situation nur in die Zukunft verschoben wird. Delegation, Macht & Kampf: Hier wird der Konflikt ähnlich wie bei der Anpassung dadurch gelöst, dass eine Seite zum Gewinner wird. Solange die Verliererpartei weiter im Spiel ist, droht auch hier ein Wiederaufbrechen des Konflikts. Konfliktlösung mit NLP Die folgende Vorgehensweise zur Lösung von Konflikten orientiert sich am NLP-Formatrahmen: Rapport: Dieser Schritt ist bei der Konfiktlösung besonders wichtig, da der Moderator das besondere Vertrauen beider Parteien benötigt. Problemidentifikation: Dieser Schritt kann zwischen beiden Parteien schon die erste Brücke einer Gemeinsamkeit bilden, wenn sie sich mindestens in dem Verständnis der Konfliktexistenz einig sind. Zieldefinition: Der Wunsch, den Konflikt zu lösen, bildet eine weitere Gemeinsamkeit und gleichzeitig die Voraussetzung für die weiteren Schritte zum Erfolg. Zur Zieldefinition gehört auch der Austausch über die zu erreichenden Positionen. Identifikation der verfügbaren Ressourcen: Die Ressourcen im Bereich der Konfliktlösung sind alle Möglichkeiten und Fähigkeiten, die den Beteiligten zur Verfügung stehen. Dies kann das Wissen um die eigenen Bedürfnisse, Werte, Erwartungen und Ziele sein, das Verständnis (noch nicht die Akzeptanz) für die entsprechenden Punkte der anderen Partei, ebenso wie das Wissen um die Punkte, die einem selbst unwichtig sind und deshalb der anderen Konfliktpartei angeboten werden können. Zu den Fähigkeiten gehören auch Kommunikationsfähigkeiten, insbesondere das Sprechen in der Ich-Form, um die eigene Wahrnehmung ohne Vorwürfe mitzuteilen. Ebenso wie die Grundgedanken des Meta-Modells der Sprache kann es sinnvoll sein, die Kommunikationsfähigkeit und entsprechende Regeln den Konfliktparteien zu vermitteln. Öko-Check: Hier reflektieren die Konfliktparteien nochmals über die Akzeptanz der Zielpositionen. Der Öko-Check ist auch eine gute Gelegenheit, über das Vorhandensein und die Einbeziehung weiterer möglicher Stakeholder bzgl. deren Einstellung zum Konflikt und den angestrebten Zielpositionen nachzudenken. Eine zusätzliche Frage (und potenzielle Gemeinsamkeit) ist die nach möglichen Risiken aber auch Chancen der Konfliktlösung. NLP-Format: Passende NLP-Formate zur Konfliktlösung können sein - •  1-2-3-Wahrnehmungspositionen, um sich in die Position des anderen und in eine neutrale Position zu begeben. •  Timeline, um Konfliktursachen in der Vergangenheit aufzuspüren und zu verändern •  Change History, s. Timeline •  Six-Step-Reframing, um Verhaltensänderungen zu erreichen, aber auch Verständnis für bestimmtes Verhalten zu schaffen. •  Walt-Disney-Kreativitätsstrategie, um gemeinsame Lösungen zu erarbeiten. •  Core Transformation, speziell bei intra-personellen Konflikten. Tw. ist zu beachten, dass die genannten Formate selbst einen Formatrahmen besitzen. Test: Ähnlich wie der Öko-Check vor der Konfliktlösung dient dieser Schritt der Sicherung der erreichten Lösung, ggf. der Nachhaltigkeit der erarbeiteten Maßnahmen. Wie oben erwähnt, sind speziell Kompromisse u.U. kritisch bzgl. der Nachhaltigkeit. Future-Pace =7 Zur Moderation von Konfliktlösungssitzungen kann es hilfreich sein, dazu externe Unterstützung in Form eines Projekt-Coachs in Anspruch zu nehmen. Dies entlastet den Projektleiter, speziell wenn er einer der Konfliktparteien angehört. Positive Aspekte von Konflikten Trotz aller Vermeidungs- und Lösungsstrategien haben Konflikte auch ihre positiven Aspekte. Innerhalb des Projektteams dienen sie der Weiterentwicklung (der einzelnen Personen wie auch des Teams), sie fördern auch das Wir-Gefühl (bei Konflikten mit äußeren Kräften) und projektorientierte Arbeitsweisen. Sie sind Ansatzpunkte für erforderliche Veränderungen, die resultierenden Chancen auf gemeinsame Lösungen, Beseitigung von Blockaden und Unklarheiten.

Ausgangspunkt Vom Vertrieb akquirierte Projekte leiden immer wieder in der Nutzungsphase unter Performance-Problemen Diese Performance-Probleme verursachen durch zusätzlichen Aufwand weitere Kosten und zeitliche Verzögerungen Die Ursachen und Intensität der Performance-Probleme werden durch die verschiedenen Stakeholder unterschiedlich beurteilt Ziel Vermeidung der Performance-Probleme und deren Folgen ohne unnötige Übererfüllung der Anforderungen Vorgehensweise Aufnahme der Ist-Situation bzgl. des Prozesses, Mitwirkung und Einbeziehung der verschiedenen Beteiligten Erarbeitung des Soll-Prozesses mit Maßnahmen zur frühzeitigen und präzisen Erfassung der Anforderungen inkl. der später notwendigen Performance Methoden & Werkzeuge Interviews mit den Beteiligten (5-W-Fragetechnik) Workshops mit interdisziplinären Teams (7 Management-Tools) Prozess-Mapping mit Schnittstellen im Ist- und Soll-Prozess, insb. zum Vertrieb und späteren Betrieb Verschwendungen im Entwicklungsprozess, insb. Fehler/Defekte, Wartezeiten & Überbearbeitung (durch Entwicklungsschleifen) Prozess-FMEA zur Erzielung von gemeinsamem Verständnis und Identifikation von Fehlern, Ursachen, Folgen und Risiken Entwicklung eines FMEA-Rahmenwerks mit Checklisten (System- und Produkt-FMEA) Erarbeitung von Standardvorgehensweisen und -Dokumenten A3-Report für fokussierte Berichte und Fortschrittsverfolgung Ergebnis Durch frühzeitiges und umfassendes Verständnis der Anforderungen mit frühzeitiger Einbeziehung von Kenntnisträgern konnten bei zukünftigen Projekten die Probleme und negativen Folgen in der Nutzungsphase vermieden werden.

Die 5S/5A-Methode ist ein klassisches Werkzeug des Lean Managements und wird dort eingesetzt, um in Produktionsbereichen Verschwendungen zu identifizieren und abzustellen. Mittlerweile wird die Methode auch außerhalb der Produktion eingesetzt. Im übertragenen Sinn können die Grundgedanken auch auf Abläufe in der Produktentwicklung abgebildet werden und dienen dann dort ebenfalls der Prozessoptimierung. In der Folge werden die fünf Schritte - sort out / straighten / shine / standardize / sustain -  exemplarisch auf einzelne übergeordnete Aspekte der Produktentwicklung angewendet und die vermiedenen Verschwendungen genannt (tw. wieder im übertragenen Sinn). In konkreten Fällen kann dann natürlich noch weiter ins Details gegangen werden. Die Auflistung erhebt deshalb keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit. Sort out (aussortieren) Vorzugsbauelemente einführen: Einkaufratio, Reduktion von Suchzeiten Implementierungsrichtlinien, Kodierrichtlinien einführen: Reduktion von Fehlern nur aktuelle Dokumente und Unterlagen verwenden: Reduktion von Suchzeiten, Doppelarbeit und Fehlern Leistungsmerkmale und Anforderungen abgleichen: Reduktion von Doppelarbeit und Fehlern projektfremde Tätigkeiten erkennen und abstellen: Reduktion von "Doppelarbeit" Straighten (ausrichten / aufräumen) Systemstruktur/-architektur erstellen: Reduktion von Suchzeiten und Doppelarbeit Konfigurations- & Dokumentenmanagement einführen: Reduktion von Suchzeiten Produktmanagement als Puffer zw. Vertrieb und Entwicklung nutzen: Reduktion von Doppelarbeit Abrechnungssystem einführen: Reduktion von "Doppelarbeit" Leistungsmerkmale priorisieren: Reduktion von Fehlern und "Lagerbeständen" Shine (Arbeitsplatzsauberkeit) Projektmanagement einführen: Reduktion von Doppelarbeit und "Lagerbeständen" Portfoliomanagement einführen: Reduktion von Doppelarbeit und "Lagerbeständen" Projektstrukturen erstellen: Reduktion von Suchzeiten Übergabepunkte und Schnittstellen identifizieren: Reduktion von "Bewegung" und "Transport" Reviews durchführen: Reduktion von Fehlern Standardize (Anordnung zur Regel machen) Änderungsmanagement einführen Entwicklungsprozess einführen Projektmanagementprozess bewusstmachen BE/Code-Bibliotheken einführen Schulungen durchführen Sustain (Alle Punkte einhalten und verbessern) Checklisten nutzen und optimieren Meilensteine/Gates laufend reflektieren Ergebnisse reflektieren (Lessons learned) Qualitätsbeauftragter in der Entwicklung festlegen KVP einführen Die genannten Punkte sind nur ein möglicher Ansatz zur Optimierung der Abläufe in der Produktentwicklung, im begleitenden Projektmanagement und den zugrunde liegenden Prozessen. Im Einzelfall muss natürlich die spezifische Situation berücksichtigt werden.

Zur Auftragsklärung am Projektstart können im Projektmanagement die sieben W-Fragen wo, warum/wozu, was, wer, wie, wann, wie viel eingesetzt werden. Diese sieben Fragen lassen sich wiederum auf den NLP-Formatrahmen abbilden. Der Artikel wurde durch einen Beitrag im openPM-Forum inspiriert. Speziell bei Veränderungsprojekten, z.B. Organisationsprojekten kann es hilfreich und nützlich sein neben den reinen Fragen auch die NLP-Aspekte zu berücksichtigen, die hinter dem NLP-Formatrahmen stecken. Umgekehrt können auch Teilaspekte der 7 PM-Fragen im NLP bereichend wirken. Zur Einleitung hier noch mal in Kürze die acht Schritte des NLP-Formatrahmens: Rapport Problemidentifikation Zieldefinition Ressourcen Öko-Check NLP-Format Test Future-Pace Und jetzt die sieben W-Fragen: Wo stehen wir? Dies ist die "Problem"-Phase im NLP-Formatrahmen. Hier werden Fragen nach der Ausgangssituation gestellt inkl. der Anforderungsanalyse und dem Kontext. Daher werden auch Überlegungen aus dem Bereich des Öko-Checks angestellt, dazu gehört beispielsweise die SWOT-Analyse. Der Wikipedia-Artikel nennt im Zusammenhang mit der SWOT-Analyse die Durchführung ohne definiertes Ziel als mögliche Fehlerquelle. Folgerichtig wird der Öko-Check im NLP auch erst nach der Zieldefinition durchgeführt! Warum/Wozu machen wir das Projekt? Dabei haben wir den Übergang vom Problem zum Ziel. Im Projektmanagement sind es die übergeordneten und strategischen Ziele, der Nutzen und die Wirkung, die wirtschaftlichen Hindergründe und der Business Case, im NLP werden die Ziele der Veränderung definiert. Speziell bei Veränderungsprojekten lohnt es sich über die Warum-Frage (und die Auswirkungen) nachzudenken, bevor sie gestellt wird. Was soll konkret erreicht werden? Aus der PM-Sicht handelt es sich um Details der Ziele, die aus NLP-Sicht verfeinert, präzisiert und in Teilziele heruntergebrochen werden (s. Wohlgeformtheitskriterien). Im Sinn der Ergebnisse kann auch der Test und Future-Pace aus dem NLP-Formatrahmen einbezogen werden. Wer ist involviert? Bei dieser Frage dreht es um die Ressourcen aber auch den Öko-Check im Sinne der Stakeholder-Analyse, inklusive der kommunikativen Aspekte, wie sie z.B. im Meta-Modell der Sprache diskutiert werden. Wie können wir das Ziel erreichen? Projektmanagement-seitig geht es hier um die Strukturierung des Projekts, aber auch Fragen des Risikomanagements. NLP-seitig sind es Fragen nach den Ressourcen (aus der Projektstruktur abgeleitet) und des Öko-Checks (Auswirkungen und Risiken) Bis wann? Zeitliche Aspekte werden durch die Ziele mitabgedeckt, im Sinne der Planung sind es im übertragenen Sinn auch Fragen im Test und Future-Pace: Was passiert wann in der Zukunft? Wie viel? Die hier enthaltenen Fragen sind finanzieller, personeller und sachlicher Natur, unter der NLP-Perspektive also die Fragen nach den Ressourcen im ökonomischen Kontext. Was auffällt ist, dass der wichtige erste Schritt des Rapport-Aufbaus im NLP-Formatrahmen hier nicht zugeordnet wird (werden kann). Das heißt natürlich nicht, dass Rapport unwichtig ist. Wenn die Fragen in einer Gruppe erarbeitet werden, ist der Rapport-Aufbau für eine passende Kommunikation sehr wichtig. Gleichzeitig entsteht durch die gemeinsame Bearbeitung der Fragen Rapport untereinander und auf einer Meta-Ebene entsteht Rapport der Gruppe zum Projekt. Was natürlich bei der Gegenüberstellung ganz fehlt, ist das eigentliche NLP-Format. Im übertragenen Sinn könnte das Projekt selbst damit gleichgesetzt werden.

Bei diesem Artikel handelt es sich um die Fortsetzung des früheren Artikels "NLP in Veränderungsprojekten". Dort wurde das Thema vorallem anhand der logischen Ebenen behandelt. Ein spezieller Aspekt, der Veränderungen erschweren kann, sind die Gewohnheiten, die sich auf der zweiten logischen Ebene abspielen. Die Gewohnheiten werden daher jetzt intensiver betrachtet. Gewohnheiten sind ein mächtiger, sehr oft unbewusster Antrieb für menschliche Handlungen. Dies gilt sowohl für positive als auch für negative Handlungen. Im Sinne der NLP-Vorannahmen ist es jedoch besser statt von richtigen oder falschen Verhaltensweisen von nützlichen und weniger nützlichen Verhaltensweisen zu sprechen. Positive Auswirkungen entstehen durch die höhere Gelassenheit gegenüber dem Verhalten von Menschen ebenso wie die Wertschätzung, die ihnen dadurch entgegengebracht wird. Außerdem sollte entsprechend den Vorannahmen davon ausgegangen werden, dass allen Verhaltensweisen positive Absichten zugrundeliegen oder mindestens irgendwann einmal in der Vergangenheit zugrundelagen. Schon damit, dass diese Einschätzung in Veränderungsprojekten und -prozessen den Betroffenen aktiv und offen kommuniziert wird, entsteht eine Entspannung der Situation. Der nächste Schritt in der Veränderungsarbeit ist es dann, diese ursprünglich oder unter Umständen immer noch aktuell positiven Absichten gemeinsam in ihren Ausprägungen bewusst zu machen. Nicht nur die positiven Absichten von Verhaltensweisen sollten berücksichtigt werden, sondern auch der Aspekt, dass bei jeder - speziell von außen initiierten - Veränderung mitschwingt, dass eben diese bisherigen Verhaltensweisen der Betroffenen jetzt als "falsch" bewertet werden, da sie ja sonst nicht verändert werden sollten. Selbst wenn dies nicht offen so ausgedrückt wird, entsteht doch oft unbewusst bei den Betroffenen genau dieser Eindruck. Auch hier ist also offene und wertschätzende Kommunikation gefragt, um Widerstände zu vermeiden bzw. wenn das nicht möglich ist, zumindest zu reduzieren. Wenn die Veränderungen von außen angestoßen werden, sollte auch sehr genau geprüft werden, dass die ursprünglichen Hintergründe und Anlässe, vor denen die Gewohnheiten entstanden sind, heute nicht mehr gültig sind. Sollte dies doch der Fall, aber nicht mehr bewusst sein, kann eine Veränderung sehr leicht am ursprünglichen Ziel einer Verbesserung vorbeischießen, was dann logischerweise fatale Folgen auf das Ergebnis hat, wenn sich im Endeffekt dadurch sogar eine Verschlechterung ergibt. Um den Erfolg von Veränderungen im Sinne der unterstützenden Mitarbeit der Betroffenen (diese zu Beteiligten machen) ebenso wie realer Verbesserungen sicherzustellen, ist es also notwendig mit den Betroffenen die ursprünglichen Absichten und Hintergründe herauszuarbeiten, um einen Ausgangspunkt für die Veränderungen zu erhalten. Zusammen mit dem gewünschten Zielzustand ergibt sich dann erst die Richtung, in der Veränderungen vorgenommen werden. Im NLP-Formatrahmen drückt sich diese Vorgehensweise im zweiten und dritten Schritt (Problemidentifikation und Zieldefinition) ebenso wie im fünften Schritt (Öko-Check) aus. Speziell der Öko-Check überprüft die Auswirkungen auf die Umwelt, die u.U. auch die ursprünglichen Absichten abdecken. Um den Gedanken der ursprünglichen Absicht hier noch etwas zu verdeutlichen, sei die Geschichte des weihnachtlichen Gänsebratens wiedergegeben, die dies sehr schön illustriert. Am Weihnachtsmorgen richtet eine Mutter mit ihrer kleinen Tochter eine Gans her. Bevor sie die Gans in die Kasserolle setzt, kürzt sie mit einer Geflügelschere die Beine der Gans. Das kleine Mädchen fragt daraufhin die Mutter: "Mami, warum schneidest Du der Gans die Füße ab?" Die Mutter überlegt kurz und antwortet dann: "Kind, das weiß ich auch nicht. Das hat meine Mutter schon so gemacht. Spring' doch einfach ins Nachbarhaus und frag' die Oma." Das Mädchen läuft nach nebenan und ruft ganz aufgeregt: "Oma, Oma, warum schneidest Du der Gans die Füße ab?" Auch die Großmutter hat nur die gleiche Antwort und schickt das kleine Mädchen nach oben zur Urgroßmutter in ihr Zimmer. Dort wiederholt es die Frage. Nach kurzem Überlegen breitet sich ein Lächeln auf dem Gesicht der Urgroßmutter aus. "Weißt Du Kind, das hat meine Mutter schon so gemacht, weil unser Topf früher zu klein war für die Gans mit ihren Füßen."

Bei den Begriffen "Verwirrung" und "Klarheit" ist die Bedeutung zweifelsfrei, schließlich handelt es sich nur um die beiden Endpunkte einer Dimension. Bei anderen Begriffen ist das nicht so einfach, obwohl auch hier die Definitionen eindeutig sind. Eigentlich sind die folgenden Begriffe ganz klar in ihren Definitionen. Trotzdem ist es immer wieder erstaunlich, wie falsch sie in der täglichen Kommunikation eingesetzt werden. Sei es aus Unwissenheit, Unachtsamkeit oder anderen Gründen. Nicht erstaunlich ist dann, dass es dadurch zu Missverständnissen kommt und Handlungen oder Ergebnisse in der Folge nicht so aussehen, wie wir uns das vorstellen. Deshalb lohnt es sich mindestens über die Begriffsdefinition vor der Verwendung nachzudenken und diese mit allen Beteiligten (Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Kollegen, Führungskräften und sonstigen Stakeholdern) abzugleichen. Dies ist auch wichtig, da die Bedeutung kontextabhängig sein kann. Effektiv Effizient Die richtigen Dinge tun. Die Dinge richtig tun. Das klassische Beispiel zur Verdeutlichung des Unterschieds ist der Fall, bei dem mit schwerem Gerät (effizient) eine Schneise durch den Wald geschlagen wird, nur um dann am Ende festzustellen, dass es der falsche Wald war (also ineffektiv). Bei der Unterscheidung ist auch noch zu beachten, dass sich die passende Bedeutung u.U. mit dem Blickwinkel, mit dem man eine Sache betrachtet oder der Ebene, von der man eine Situation bewertet, verändert. Manchmal ist ein Gesichtspunkt innerhalb eines Systems effizient zu betrachten, bei Betrachtung von außerhalb des Systems jedoch jedoch mit Effektivitätskriterien zu bewerten. Bei genanntem Beispiel legt der Baumfäller vielleicht nur Wert auf die Effizienz des Bäumefällens, in welchem Wald das stattfindet, ist ihm u.U. im Gegensatz zum Waldbesitzer völlig egal. Speziell im Bereich der Prozessoptimierung kann es entscheidend sein, den richtigen Standpunkt einzunehmen. Darüber hinaus ist es dann natürlich wichtig, dass alle Beteiligten trotz bzw. auch beim gleichem Standpunkt auch das gleiche Verständnis von den Begriffen haben. Auch die Reihenfolge der Bewertung einer Sache hat Einfluss auf die Vorgehensweise. Das bedeutet, dass immer zuerst die Effektivität sicherzustellen ist und dann erst die Effizienz. Sonst kann es sehr leicht zum eingangs geschilderten Fall kommen. Wichtig Dringend Bei der Wichtigkeit geht es um die (u.U. langfristige) Bedeutung, die einer Sache beigemessen wird.Die Dringlichkeit wird möglicherweise erst mit der Zeit ansteigen. Eine Sache hat zur Erledigung einen kurzfristigen Termin. Nach Ablauf des Termins ist sie meist völlig unwichtig. Der häufigste Bereich, in dem diese beiden Begriffe auftauchen, ist das Zeitmanagement. Dabei sollte beachtet werden, dass nicht die Zeit gemanaged wird, sondern der Umgang mit ihr. Bezogen auf das Thema Management von Geschäftsprozessen, beispielsweise im Bereich der Finanzen, hat die Liquidität eines Unternehmens vorallem einen dringlichen Aspekt (der dadurch auch eine Wichtigkeit besitzt), während die Rentabilität eher eine mittel- oder langfristige Wichtigkeit hat. Die Klarheit über die Einordnung der Geschäftsprozesse unter diesen beiden Aspekten ist also entscheidung für den Fokus der Prozessoptimierungen. Wenn also irgendwelche Prozesse optimiert werden, mag das effizient sein, wenn dabei die kurzfristig notwendige Liquidität ignoriert wird, war es nicht effektiv. Validieren Verifizieren Testen/Prüfen Machen wir das Richtige? Machen wir es richtig? Haben wir es richtig gemacht? Die richtigen Anforderungen für die Entwicklung (s. Effektivität). Sind die richtigen Anforderungen im Lastenheft? Die Anforderung richtig umgesetzt in der Entwicklung (s. Effizienz). Sind die Anforderungen des Lastenhefts im Pflichtenheft erfüllt? Produktion Herstellung Lieferung Die Unterscheidung der Begrifflichkeit hängt ebenfalls wieder vom Fokus ab. Auch hier ist der Bezug zur Prozessoptimierung sehr schnell gegeben, speziell im Bereich der Produktentwicklung bzw. -entstehung. Wie der Bezug zu effektiv und effizient schon andeutet, kommt es ebenso darauf an, die Reihenfolge zu beachten. D.h. schon bei der Entstehung des Lastenhefts muss dessen Inhalt validiert werden. Zusätzlich ist es notwendig, die Gültigkeit des Inhalts über den gesamten Projektverlauf im Auge zu behalten. Es gibt kaum etwas schlimmeres, als ein Entwicklungsprojekt effizient im Kosten- und Zeitrahmen abzuwickeln, die Produktion hochzufahren, um dann festzustellen, dass sich mittlerweile die zugrundeliegenden Randbedingungen und die abgeleiteten Anforderung verändert haben und der Nutzungserfolg des verfügbaren Produkts deshalb ausbleibt.

Ein NLP-Format, das auch im Bereich Stakeholder-Management in Projekten wertvolle Dienste leisten kann, ist die Technik der drei Wahrnehmungspositionen. Die erste Position (Ich-Position) ist dabei die Person des Klienten bzw. Coachees. Die zweite Position (Du-Position) entspricht der fremden Person, mit der z.B. der Klient einen Konflikt hat. Die dritte Position (Meta-Position) nimmt der weise Ratgeber o.ä. ein Das Interessante an dem Format ist nun nicht, dass die drei realen Personen die Positionen einnehmen, sondern die Personen nacheinander und ggf. wiederholt nur vom Klienten eingenommen werden. Die drei Positionen sind typischerweise durch Raumanker repräsentiert, z.B. durch drei Stühle, von denen die erste und zweite Position einander direkt zugewandt sind und die Dritte etwas abseits in der Beobachterposition ist, um die Situation zu überschauen. Die Raumanker haben zwei Hintergründe. Ersten kann sich die Personen leichter auf die Position einlassen, d.h. sich dort assoziieren und dann anschließend bei Wechsel der Positionen auch leichter wieder dissoziieren (Stichwort Separator) und auf die nächste Position einlassen. Auf Stakeholder im Projektmanagement angewandt, sind die drei Wahrnehmungspositionen: Position: Der Projektleiter Position: Der Stakeholder Das Format wird dann für jeden relevant Stakeholder getrennt durchgeführt. Ggf. können auch Stakeholder-Gruppen verwendet werden. Es muss dann jedoch darauf geachtet werden, dass wirklich gemeinsame Interessen bestehen. Eine Vermischung unterschiedlicher Interesse birgt die Gefahr, dass einzelne Aspekte verlorengehen können. Der vermeintliche Zeitvorteil kann sich dann sehr leicht in Gegenteil verkehren und unerkannte Risiken erst später an die Oberfläche bringen. Position: Der weise Ratgeber oder unabhängige Beobachter (diese Position ist immer gleich besetzt und wird in der Folge nicht mehr extra aufgeführt). Um unnötige Missverständnisse zu vermeiden: Diese Position wird ebenfalls durchlaufen, sie ist nicht mit dem Moderator, Mediator oder Coach gleichzusetzen. Andere Positionsbelegungen für die Position eins und zwei können sein: Position: Projektleiter Position: Projektauftraggeber oder Position: Projektleiter Position: Nutzer oder Position: Projektteam Position: Nutzer oder Position: Projektauftraggeber Position: Stakeholder Mit dem Format der Wahrnehmungspositionen kann beispielsweise der Informationsbedarf der zweiten Position erarbeitet werden. Ebenso können die Ziele, sonstigen Bedürfnisse und Erwartungen geklärt werden. Umgekehrt entstehen auch Erkenntnisse über die Rückwirkungen auf die erste Position. Durch die unabhängige dritte Position werden weitere Aspekte deutlich, was bei einer Beschränkung auf zwei Sichtweisen nicht der Fall wäre. Im Scrum-Umfeld können die Positionen so belegt sein: Position: Projektteam Position: Product Owner Position: Scrum Master Je nach Fokus bzw. Klient kann die erste und zweite Position auch vertauscht sein. Das Format kann auch sehr förderlich in Konfliktsituationen eingesetzt werden. Entweder zur Vorbereitung eines Konfliktgesprächs, sei es durch einen Moderator/Mediator oder durch den Projektleiter selbst (in der Folge ebenfalls Moderator genannt). Dabei können dann nach einander (d.h. in getrennten Sitzungen mit den Konfliktpartnern) die Konfliktsituation durchgespielt werden. Die Konfliktpartnern werden dabei vom Moderator durch die drei Positionen geführt. Die erste Position ist jeweils die Person selbst, die zweite Position der Konfliktpartner und die dritte Position der unabhängige Beobachter. Eine andere Form des Einsatzes im Konfliktumfeld ist die, wenn der Projektleiter selbst Teil des Konfliktes ist, aber (noch) nicht die Unterstützung eines Moderators in Anspruch nehmen will oder kann. Diese Form der Anwendung erfordert einen hohes Maß an Selbstreflektion beim Projektleiter und sollte nur bei leichten Konflikten oder zur Vorbeugung in frühen Phasen eingesetzt werden. Die erste Position nimmt dabei der Projektleiter selbst ein, während er sich dann auch in die anderen beiden Positionen begibt. Um das Format nicht durch notwendige Aufzeichnungen zu stören (und sich damit jeweils selbst wieder aus der Position und Rolle zu dissoziieren) empfiehlt es sich, Tonaufnahmen oder sogar Videoaufnahmen der Durchgänge zu machen, die dann anschließend analysiert werden können. Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung des Formats sind die Vorannahmen, dass hinter jedem Verhalten eine positive Absicht steckt und dass Menschen stets die beste Entscheidung treffen, die ihnen möglich ist. Ohne diese Vorannahmen wird es in der Regel nicht möglich sein, sich auf die zweite, die Du-Position einzulassen. Während die Assoziierung in der ersten Position (der eigenen Position) normalerweise leicht gelingt, benötigt die zweite Position schon mehr Anstrengungen, dies zu erfüllen. In der dritten Position, der Meta-Position, ist es dann wichtig, sich von beiden zuvor eingenommenen Positionen vollständig zu trennen, d.h. sich völlig zu dissoziieren und auch dissoziiert zu bleiben. Auch diese Notwendigkeit bzw. Fähigkeit wird durch die Raumanker noch verbessert. Ein weitere Vorteil der drei Wahrnehmenspositionen kann im Reframing liegen, da mindestens die ersten beiden Positionen in einem ganz bestimmten, eigenen Kontext liegen.

Sich mit Situationen bewusst assoziieren und auch von ihnen dissoziieren zu können, gehört zu den wichtigsten Grundfertigkeiten, die im NLP behandelt werden. Dieser Artikel beschreibt, wo dies auch im Projektmanagement oder Projektsituationen hilfreich sein kann. Assoziieren bedeutet, in einer Situation voll aufgehen. Das kann sich auf die Gegenwart beziehen, aber auch auf die Vergangenheit, wenn eine Situation nochmals ins Gedächtnis gerufen wird und man (wieder) Teil des Geschehens ist/wird. Es wird auch von einem assoziierten Zustand gesprochen, in dem sich eine Personen befindet. Dissoziieren ist das Gegenteil dazu und bedeutet, eine Situation von außen zu betrachten, d.h. sich von ihr zu lösen. Man befindet sich dann in einem dissoziierten Zustand, in dem Abstand von der Situation gewonnen wird. Der freie und bewusste Wechsel zwischen den beiden Zuständen ist eine wertvolle Fähigkeit bzw. Ressource, über die jemand verfügt. Sie kann durch Training und Übung erworben werden. Bezogen auf Projektsituationen oder auch Projektmanagement-Situationen kann der Zustand beispielsweise an der Wortwahl einer Person fest gemacht werden. Wenn sich jemand mit einem Projekt, dessen Zielen, Ergebnissen, aber auch Fehlern assoziiert, wird er/sie oft Ich- oder Wir-Aussagen machen. Umgekehrt wird jemand in einem dissoziierten Zustand oft Aussagen in der dritten Person machen (die, sie, es). Dabei gilt wie in anderen Situationen auch, dass es kein richtig oder falsch gibt, sondern abhängig vom Kontext sowohl der assoziierte Zustand als der dissoziierte Zustand nützlich oder auch weniger nützlich sein kann. Um zum Beispiel volles Engagement erbringen zu können, ist die Assoziation mit dem Situation hilfreich. Dies kann mit Hilfe der Wortwahl erreicht werden (für eher auditive Menschen), indem eine Situation aus den eigenen Augen als Teil des Ganzen betrachtet (für visuell orientierte Menschen) oder sie durch Einfühlen (kinästhetisch orientiert) erlebt wird. Die Dissoziation ist dagegen hilfreich, wenn es darum geht, einen Konflikt einzudämmen bzw. aufzulösen. Dies gilt sowohl für Konfliktmoderatoren/-mediatoren ebenso wie für die Konfliktparteien. Im dissoziierten Zustand gelingt es dann auch leichter eine Lösung herbeizuführen. bzw. es ist einfacher, sich dem Konflikt zu entziehen. Den Konflikt von außen zu betrachten, gelingt dadurch am besten, indem man sich in die dritte Wahrnehmungsposition des Beobachters begibt. Die Dissoziation kann auch in Veränderungsprojekten nützlich sein. Dadurch können subjektiv, ggf. nachteilig, erlebte Situationen verlassen werden, wenn sie aus einer höheren Warte betrachtet werden. Dies erlaubt dann z.B. die möglichen Chancen zu erkennen, die sich durch die Veränderung ergeben können. Andere Menschen aus einer Situation zu dissoziieren, gelingt durch den Einsatz eines Separators in der Regel sehr einfach. Der Separator durchbricht den Gedankenprozess oder einen Gefühlszustand durch Rückführung der Person in die Gegenwart. Er ist durch eine unerwartete Äußerung oder Handlung gekennzeichnet, so wie in diesem sehr schönen Beispiel: Vereinfachend kann Assoziation-Dissoziation auch mit einem Perspektivenwechsel umschrieben werden. Einerseits kann eine Situation von einem unabhängigen Standpunkt betrachtet oder vom Standpunkt einer anderen Person betrachtet werden. Dies ist beispielsweise in der Betroffenheitsanalyse beim Stakeholder-Management eine sinnvolle Vorgehensweise. Assoziation ist ebenfalls eine Grundlage und ein Mittel der Vorannahme "Wenn eine bestimmte Person etwas kann, kann jeder andere Mensch dies auch lernen." Mittels der Assoziation kann man sich in die andere Person hineinversetzen und ihre Fähigkeiten durch Modelling nachbilden.

Produktentwicklungsprojekte sind wie "normale" Projekte auch von der Gefahr eines Fehlschlags bedroht. Zu Fehlschlägen gehören all die Fälle, bei denen die ursprünglich geplanten Ziele des magischen Dreiecks Leistung-Kosten-Termin nicht eingehalten werden. Dazu kommt noch der wichtige Bereich des späteren Nutzungserfolgs des neuentwickelten Produkts. Wie bei allen Projekten spielt auch bei Produktentwicklungen die Einmaligkeit und Neuheit des Vorhabens eine große Rolle. Trotzdem kann für Produktentwicklungsprojekte ein zugrundeliegender Produktentwicklungsprozess definiert werden ebenso wie ein Projektmanagementprozess, zumindest innerhalb einer Branche und auf jeden Fall innerhalb eines Unternehmens. Ähnlich wie Gemeinsamkeiten in Produktentwicklungs- und Projektmanagementprozessen existieren auch bei den Ursachen für Fehlschläge Gemeinsamkeiten und wiederkehrende Aspekte. In meiner über zwanzigjährigen Berufserfahrung habe ich festgestellt, dass die Ursachen in die folgenden acht Kategorien fallen. Diese Liste ist dabei nicht priorisiert, manchmal treten auch mehrere Ursachen gleichzeitig auf und/oder bedingen sich gegenseitig. Leistungsmerkmale Oft herrscht mangelnde Konstanz und Klarheit in den geforderten Leistungsmerkmalen. Der Grad zwischen Happy Engineering und maximaler Ausrichtung an den Kundenforderungen kann sehr schmal sein. Dabei sei das Henry Ford zugeschriebene Zitat erwähnt "Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde". Umgekehrt darf dies natürlich nicht eine willkommene Ausrede sein, die Kunden zu ignorieren, wie dies im nächsten Punkt beschrieben wird. Einbeziehung der Endkunden Dieser Aspekt betrifft ebenfalls die Leistungsmerkmale, jedoch mehr unter dem Gesichtspunkt der Bedürfnisse und der späteren Nutzung durch die Endkunden. Auch hier existiert die schon erwähnte Gradwanderung zwischen den beiden Extremen. Wichtig dabei ist die Abbildung der geäußerten Kundenwünsche auf die Leistungsmerkmale, wie dies durch Use-Cases der Fall ist. Bewertung der Marktchancen Während die ersten beiden Aspekte das marktseitige Umfeld der Produktentwicklung betrachtet haben, geht es bei den Marktchancen oft eher darum, wie diese im Unternehmen bewertet und vertreten werden. Hierbei spielen auch subjektive Anteile eine Rolle ebenso wie die mögliche Weigerungen des Eingeständnisse, dass die Marktchancen falsch bewertet wurden oder sich diese verändert haben. Zusammenarbeit & Konflikte Ursachen für Fehlschläge können die mangelnde Zusammenarbeit und Unverständnis zwischen der Entwicklung einerseits und Produktmanagement und Vertrieb andererseits sein. Aber auch zwischen Produktmanagement und Vertrieb kann es zu Konflikten kommen, ebenso wie zwischen einzelnen Entwicklungsdisziplinen (Hardware vs. Software, Entwicklung vs. Konstruktion usw.). Die Folge ist dann oft die Fehlleitung der Energien bis hin zu gegenseitigem Infragestellen der Kompetenzen. Entwicklungsressourcen Die letzten beiden Aspekte betrafen Punkte, die auf die Entwicklung im Kern von außen einwirken, während es bei dieser Ursache primär um die Konkurrenz verschiedener Entwicklungsprojekte bzgl. der vorhandenen Ressourcen innerhalb der Entwicklung geht. Die Folge sind dann abgezogene Ressourcen aus dem Projekt, die typischerweise Verzögerung nachsichziehen und letztlich bis zur Einstellung eines Projekts führen können. Projekt vs. Linienorganisation Auch hier geht es wieder um Konflikt- bzw. Konkurrenzpotenziale. Besonders häufig tritt dies in Matrixorganisationen auf, in denen die Projektmanager nicht der Linie unterstehen. Während die Projekte für das WAS und WARUM (vergleichbar zu Lastenheften) verantwortlich sind, sind die Linien für das WIE und WER (vgl. Pflichtenhefte) verantwortlich. Wenn diese Trennung nicht sauber einhalten wird und beide Organisationen sich nicht ausschließlich am Projekterfolg orientieren, kommt es ebenfalls (wie z.B. in der Zusammenarbeit zw. Produktmanagement = WAS und Entwicklung = WIE) zur Verschwendung von Energien. Projektmarketing Mangelnde Sichtbarkeit und zweckmäßige Darstellung der Projektinhalte und -ergebnisse gegenüber den Management-Funktionen und anderen Stakeholdern sind oft Ursachen, wenn Projekte zwischen konkurrierenden Teilen der Organisationen zerrieben werden. Die direkten Folgen sind fehlende Unterstützung in Krisen, Verlust von Ressourcen, die dann zu den oben beschriebenen Auswirkungen auf die Projekte führen. Prozesse Die Missachtung oder das Fehlen von Produktentwicklungs- und/oder Projektmanagementprozessen sind einerseits die Spitze des Eisbergs bei fehlgeschlagenden Entwicklungsprojekten und gleichzeitig die Basis für diese Fehlschläge. Sie wirken sich dann oft in den bisher beschriebenen Aspekten aus. So wie Fehlschläge von Produktentwicklungsprojekten auf diese Ursachen zurückgeführt werden können, kann diese Liste auch dazu dienen, genau diese Fehlschläge zu vermeiden. In der Regel werden Erfolge dabei nicht durch einmalige Initiativen erreicht, sondern erfordern kontinuierliche Anstrengungen. Oft ist es sinnvoll, durch strukturierte Interviews die akuten Hauptprobleme zu erarbeiten und dann dort zu beginnen. Ebenso wichtig ist es, die zugrundeliegenden Ursachen aufzudecken. Immer wieder liegen diese in Einzelpersonen, der Zusammenarbeit, der Unternehmenskultur oder ähnlichen Aspekten der menschlichen Ebene begründet. Nachhaltige Verbesserungen können nur erzielt werden, wenn diese Kernursachen behandelt werden. Hierzu kann es sinnvoll sein, einen unabhängigen und unbelasteten Blick von außen zu nutzen. Frage: Welche Ursachen für Fehlschläge haben Sie in Ihren Produktentwicklungsprojekten ausgemacht?

Können Sie sich vorstellen, dass Leistungssportler ihre Leistung nicht messen? Dass sie nicht messen, wie schnell sie sind, wie weit sie werfen, wie viele Tore sie erzielen? Selbst in der rhythmischen Sportgymnastik wird durch die Punkte der Preisrichter die Leistung gemessen. Und das machen nicht nur die Profis, sondern auch die Amateure. Die Gründe der Messungen sind die eigene Positionsbestimmung und die Basis für Verbesserungen. Wollen Unternehmen dahinter zurückstehen? Sicherlich nicht. Trotzdem ist es erstaunlich, wie selten in Unternehmen wirklich Kennzahlen außerhalb von klassischen Produktionsbereichen aufgenommen werden und/oder für die Mitarbeiter offen zugänglich sind. Mit Kennzahlen sind hier nicht die grundlegenden (gesamt-)betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, wie Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, EBIT usw. gemeint, sondern detaillierte Kennzahlen, wie Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Qualitätsdaten, Kosten usw. in den Prozessen. Ebenso reicht es nicht aus, die Kennzahlen einmalig (vgl. einem Wettkampf) aufzunehmen, sondern es ist notwendig dies kontinuierlich (vgl. im Training) im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen zu tun. Um dann Verbesserungen zu erzielen, ist es ebenfalls wichtig, nicht nur das Endergebnis zu betrachten, sondern auch die Detailergebnisse in den Einzelprozessen und Prozessschritten, um die exakten Verbesserungspunkte und Zusammenhänge zu erkennen. Nur auf dieser Ebene kann von den Mitarbeitern Einfluss auf die Gesamtergebnisse genommen werden, vorausgesetzt die Zusammenhänge sind für den Einzelnen transparent und verstanden. Ebenfalls vergleichbar zum Sport sollte sein, sich nicht auf dem Erreichten ausruhen zu wollen, sondern ständig das Umfeld im Blick zu haben und nach kontinuierlicher Verbesserung zu streben. Der abgedroschene Spruch "Wer aufhört besser zu werden, hört irgendwann auf, gut zu sein" gilt mit Sicherheit im Sport ebenso wie in der Wirtschaft, wo jeweils die Mitbewerber nicht locker lassen, den Führenden zu attackieren. In der Wirtschaft kommt erschwerend hinzu, dass es für Unternehmen gewöhnlich keine Möglichkeit gibt, sich aufs Altenteil zurückzuziehen. Eine weitere Gemeinsamkeit zwischen Sport und der Unternehmenssituation besteht in der Tatsache, dass weder im Sport noch in Unternehmen der Einzelne alleine erfolgreich sein kann. Selbst der vermeintliche Einzelkämpfer im Sport benötigt sein Team aus Betreuern, so wie durch die Arbeitsteilung in Unternehmen jeder auf die Zuarbeit von anderen angewiesen ist und das Unternehmen als Ganzes nicht erfolgreich sein wird, wenn die Mitarbeiter in die Verbesserungsprozesse nicht einbezogen werden. Wenn Sie also die nächste Sportsendung ansehen oder Sportnachricht lesen, denken Sie mal darüber nach, dass das alte olympische Prinzip "dabei sein ist alles" schon lange weder im Sport noch in der Wirtschaft mehr Gültigkeit hat. Trotzdem oder gerade deshalb kann ein "Über-den-Tellerrand-sehen" wertvoll sein, um sich und sein Umfeld weiterzuentwickeln. Frage: Wo sehen Sie noch Gemeinsamkeiten zwischen der Welt des Sports, der Unternehmen und dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung? Was können Unternehmen vom Sport lernen und in ihre Welt übernehmen?

Über das Modelling erfolgreicher Projekte, Projektleiter und Prozesse habe ich schon drei Artikel geschrieben. Dieser Artikel befasst sich mit Projektmanagement und Modelling selbst. Mit dem Begriff Modelling ist der Begriff Strategie untrennbar verbunden. Unter Strategie wird im NLP-Kontext der Prozess verstanden, der durch Gedanken die Handlungen bestimmt. Beim Modelling werden drei Phasen durchlaufen, die auch direkt auf die Projektmanagement-Phasen abbilden lassen. Elizitieren: Die betreffende Strategie wird herausgearbeitet. Übertragen auf das Projektmanagement und den Projektmanagement-Prozess bzw. seine Phasen entspricht dies der Initialisierungs- und Definitionsphase. In dieser Phase werden die Ziele, Stakeholder, Risiken und die Organisation erarbeitet. Die Vergleichbarkeit besteht auch in der Vorgehensweise innerhalb der Phase. Selbst wenn die zu modellierende Strategie völlig einmalig ist - wie es die Projekte mit ihren Inhalten auch sind - sind es doch immer wieder die gleichen Punkte, die betrachtet werden. Im Fall des Modellings ist es bspw. die Orientierung an den logischen Ebenen, die den Rahmen vorgibt. Die zentralen Punkte bzgl. Projektmanagement sind die eingangs erwähnten Ziele, Stakeholder usw. Utilisieren: Die relevanten Anteile der Strategie werden identifiziert und die Strategie wird in eine anwendbare Ausprägung umgesetzt. Übertragen auf die Projektmanagement-Welt ist das die Planungsphase des Projekts. Dabei werden die konkreten Ausprägungen durch Aufbau (Projektstrukturplan), Ablauf (Ablauf- und Terminplan) und die Aufwendungen (Kosten) auf das betreffende Projekt abgebildet. Auch hier ist es die strukturierte Einmaligkeit, die beiden Welten gemeinsam ist. Installieren: Die Strategie wird angewendet. Übertragen auf das Projektmanagement wird dies durch die Umsetzungs- und Abschlussphase des Projekts dargestellt. Wie im Modelling können diese Phasen nur erfolgreich durchlaufen werden, wenn die Vorphasen vollständig abgeschlossen. Die Sorgfalt in den Vorphasen macht sich jetzt in beiden Fällen bezahlt. Auch bei der dieser Phase besteht trotz der inhaltlichen Einmaligkeit der zu installierenden Strategien eine große Wiederholbarkeit der Vorgehensweise, wie dies auch bei der integrierten Projektsteuerung und dem Projektabschluss der Fall ist. Wie dargestellt, besteht also eine hohe Affinität zwischen Modelling und Projektmanagement, sowohl in der Abbildung der Phasen aufeinander, also auch in der streng sequentiellen Abfolge der Phasen, wie sie jeweils nacheinander durchlaufen werden (müssen), ebenso wie in der jeweiligen Einmaligkeit der Inhalte in den Einzelphasen und der trotzdem vorhandenen strukturierten, prozesshaften Vorgehensweise. Die Gegenüberstellung von Modelling und Projektmanagement ist ein weiteren Fall, bei dem sich die beiden Welten begegnen und vom Verständnis füreinander profitieren können.

Zu diesem Artikel hat mich eine Podcast-Episode (#10) von Michael Hyatt inspiriert. Er spricht dort davon, dass Multitasking ein Produktivitätskiller ist und plädiert dafür, dass bestimmte Dinge (Telefonate, eMail-Bearbeitung, Besprechungen) in Batches durchgeführt werden. Grundsätzlich ist diese Empfehlung ja nicht neu und generell stimme ich ihr auch zu. Allerdings hat der Begriff "Batches" bei mir eine Assoziation zum Lean Management bzw. Toyota Production System (TPS) ausgelöst. Ein wichtiges Merkmal dort ist das Fluss-Prinzip, auch One-Piece-Flow genannt. Dieses Prinzip steht nun im kompletten Widerspruch zu Batches, deren wichtigstes Merkmal ist, möglichst große (Fertigungs-)Lose zu bearbeiten (vor allem um das häufige Umrüsten von Maschinen zu vermeiden). Warum wird nun im TPS das Fluss-Prinzip favorisiert und Batches weitgehend vermieden. Schauen wir uns dazu die wichtigsten Nachteile an, wie sie in der Literatur zum TPS und Lean Management beschrieben werden: Batches verursachen Puffer, diese gehören zu den Verschwendungen (Lager, Platzbedarf) und verursachen darüber hinaus längere Durchlaufzeiten (Wartezeiten), ggf. auch Transport in Lagerorte (ebenfalls zwei Verschwendungen). Defekte, die erst in späteren Verarbeitungsstufen auftreten, werden bei größeren Losen erst verzögert erkannt. Dies ist speziell dann ein Problem, wenn es ein systematischer Fehler ist. Batches verhindern Flexibilität (auch durch die verlängerte Durchlaufzeit). Batches verschleiern durch die Puffer Produktivitätsmängel, Probleme und Ineffizienzen, die durch die o.g. Verschwendungen entstehen. Batches können Gefahren hervorrufen, speziell durch die notwendigen Transporte. Welche Lean-Werkzeuge bzw. Vorgehensweisen können nun eingesetzt werden, um Flow zu erreichen. Ich beschreibe dies anhand der Bearbeitung von eMails. Ähnlich lässt sich das auch auf andere Bereiche übertragen. Pull-Technik: Das bedeutet, das automatische Abrufen und audio-visuellen Anzeigen von eMails zu deaktivieren. eMail werden erst abgerufen, wenn die notwendige Bearbeitungskapazität zur Verfügung steht, d.h. wenn keine höherprioren Aktivitäten mehr anstehen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, klare Ziele bis hin zu einer Vision vor Augen zu haben, um daran die Handlungen auszurichten. Klare Kunden-/Lieferantenbeziehungen: eMails sollten dann auch gleich automatisch sortiert werden: z.B. eMails, die an mich gerichtet wurden; eMails, die mich nur in CC erreichen; Newsletter-eMails usw. Arbeitsplatz-Design, visuelle Kontrollen: Die entsprechenden Ordner sollten dann auch gleich anzeigen, ob sie neue, d.h. ungelesenen eMails enthalten. Kanban/Supermarkt-Prinzip: Neue eMails werden nur abgerufen, wenn die letzten eMails alle bearbeitet sind und noch zeitliche Kapazität zur Verfügung steht (siehe Pull-Technik oben). Priorisierung bzw. First-in/First-out: Bearbeitung der eMails entsprechend der Ordner und innerhalb der Ordner nach vermuteter Dringlichkeit im Betreff bzw. Zeitpunkt des Eintreffens. First-time-right: eMails nur einmal anfassen und mindestens sofort entscheiden, welche Aktion (s.u.) ansteht. Diese Entscheidung kann sich wieder durch Unterordner repräsentieren (Weiterbearbeitung, Postausgang, Ablage, Papierkorb). 5S/5A-Technik Sortiere aus, aussortieren: Den Posteingang regelmäßig (täglich) leeren, bearbeitete eMails aus dem Posteingang entfernen Stelle ordentlich hin , ausrichten/aufräumen: Eine Ordnerstruktur anlegen, mindestens Ablage/Archiv, Lesematerial (Newsletter, Blogs usw.), Kalender (spätere Bearbeitung), Postausgang (für die Delegation), Papierkorb Säubere, Arbeitsplatzsauberkeit: nicht mehr benötigte eMails löschen oder mindestens in einer Extradatei speichern. Hier handelt es sich um eine Art Total Productive Maintenance Prinzip (TPM), um zu vermeiden, dass das eMail-Programm Performance-Probleme (beim Suchen) bekommt oder die Mailbox überläuft (passiert gern bei IMAP und kostenlosen eMail-Accounts aber auch bei Firmen-Accounts, bei denen die Größe beschränkt ist). Sauberkeit bewahren, Anordnung zur Regel machen: Während die ersten drei Punkte vor allem Sofortmaßnahmen sind, handelt es sich bei Punkt 4 und 5 um langfristige und kontinuierliche Maßnahmen. Selbstdisziplin, alle Punkte einhalten und verbessern: Hier geht vor allem um die Selbstverantwortung, unterstützt werden kann das, durch eine Assistenzfunktion (so sie denn vorhanden und möglich ist). Die Literatur zu Lean und TPS sagt aber auch ganz klar, dass One-Piece-Flow um jeden Preis nicht sinnvoll ist. Es ist für jeden Einzelfall eine Abwägung zu treffen zwischen unnötig frühem Aufgeben des Fluss-Prinzips und einer angemessenen Losgröße. So ist z.B. bei Bearbeitungszeiten von 30 s der One-Piece-Flow oft nicht angebracht. Was ich aber in diesem Zusammenhang auch klar zum Ausdruck bringen möchte, ist der Punkt, dass Batch-Processing von eMails nicht bedeutet, erst alle eMails einmal zu lesen, um sie danach in zweiten oder noch weiteren Durchgängen zu bearbeiten. Speziell bei eMails mit ihrer oft kurzen Bearbeitungszeit gilt als wichtigstes Prinzip, dass sie nur einmal angefasst werden (natürlich hat jede Regel ihre Ausnahmen). Näheres kann in David Allens Getting Things Done® Methode (s.u.) nachgelesen werden. Speziell bei der Bearbeitung von eMails lohnt es sich ein Bewusstsein zu schaffen für die wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Anteile der Aktivitäten. Wertschöpfend Nicht wertschöpfend Abrufen der eMail Lesen der eMail, speziell wiederholtes Lesen Entscheiden wie die eMail behandelt werden soll: bearbeiten (sofort/später), delegieren, speichern, löschen Bearbeiten der eMail durch Formulieren einer Antwort oder delegieren / übergeben an einen Mitarbeiter mit einer Anweisung, wie das Ergebnis aussehen soll. Weiterleiten, abspeichern oder löschen der eMail Suchen von eMails eMail ausdrucken, um dann die Papierversion weiterzubearbeiten (bishin zur Rückführung in das elektronische Format) Auch im Zusammenspiel mit einer Assistentin oder einem Assistent ist es ganz entscheidend, dass keine redundanten Bearbeitungsschritte bei der Behandlung von eMails entstehen. Lean bedeutet nicht, die Bearbeitung in kleinste Einheiten zu zerschneiden, um dadurch den - dann falschen - Eindruck von Fluss zu erzeugen. Batch-Processing von eMails erreicht dort seine klaren Grenzen, wo die Bearbeitung von eMails ansich Teil der Wertschöpfungskette ist, beispielsweise im Kundendienst, bei der Auftragsannahme usw. Dies sind all die Fälle, wo nach der (Erst-)Bearbeitung noch weitere Prozessschritte folgen, die direkt mit der eMail selbst zusammenhängen. Hier kommt es in der Regel ganz klar auf kurze Durchlauf- und Reaktionszeiten an, die nur erzielt werden können, wenn die einzelne eMail so schnell wie möglich bearbeitet wird. Ähnlich gelagerte Fälle sind z.B. in der modernen Arbeitswelt auch in der Beobachtung von Social-Media-Plattformen zu finden, zumindest wenn diese von einer Vielzahl von Besuchern frequentiert werden. Um zurück zur Eingangsfrage zu kommen: Ja, Multitasking kann definitiv zum Produktivitätskiller werden, unangemessen große Zeitscheiben können jedoch Wartezeiten und Inflexibilität verursachen. Als früherer Software-Entwickler möchte ich auf die Prozessortechnik zurückgreifen, wo der Begriff Multitasking letztlich seinen Ursprung hat. Auch dort ist es wichtig, dass der Prozessor nicht zu oft die Tasks wechselt, weil jeder Wechsel selbst etwas Rechenzeit benötigt. Andererseits sind wir froh, dass die Zeiten der Nacht- und Wochenend-Batch-Jobs mit den den entsprechenden Wartezeiten hinter uns liegtHBR-Blog-Post)-->. Frage: Welche Lean-Werkzeuge setzen Sie schon bei der Bearbeitung Ihrer eMails ein? Welche Vorgehensweisen haben Ihnen zu mehr Effizienz verholfen? Wo sehen Sie noch Verbesserungspotenzial? Literaturhinweise David Allen: Getting Things Done (Wie ich die Dinge geregelt kriege) Jeffrey K. Liker: Der Toyota Weg Jeffrey K. Liker: Praxisbuch Der Toyota Weg

Ein Mentor muss nicht sein, die Unterstützung durch einen Mentor kann jedoch sehr hilfreich sein. Jetzt fragen Sie sich vielleicht, was ist ein Mentor und wo bekomme ich ihn her? Deshalb erstmal eine Definition: Ein Mentor ist ein erfahrener Ratgeber und Berater, der mit seinem Wissen und seiner Erfahrung den Mentee in dessen Entwicklung unterstützt. Ein Mentor benötigt im Unterschied zu einem Coach keine spezielle Ausbildung, sondern bringt "lediglich" sein Wissen und seine Erfahrung auf einem spezifischen Gebiet ein. Im Bereich des Projektmanagements dreht es sich logischerweise um die Erfahrung als Projektmanager. Dabei sind es alle klassischen Bestandteile, vor allem die Aspekte der sogenannten Softskills, die mit dem Umgang mit Menschen zusammenhängen, z.B.: Kommunikation mit Stakeholdern Konfliktmanagement Persönliches Management und Selbstorganisation Nach dieser Einleitung zurück zur Eingangsfrage: Wo bekomme ich einen Mentor her? Eine mögliche Antwort ist ganz einfach: Suchen Sie sich halt einen! Einen erfahrenen Kollegen, evtl. den Vorgesetzten, den Leiter Ihres Projektmanagement-Büros, evtl. den Programm-Manager, wenn Sie in einem größeren Szenario tätig sind. So einfach diese Antwort ist, so schwierig ist es möglicherweise, eine passende Person zu finden, die dann auch die zeitliche Kapazität hat, Sie zu unterstützen. Wenn dies also die einzige Antwort wäre, wäre der Artikel an dieser Stelle auch schon zu Ende. Deshalb möchte ich Ihnen in Form der Mentoren-Technik aus dem NLP eine zweite Möglichkeit aufzeigen. Der Unterschied zu dem Fall der persönlichen Unterstützung durch einen realen Menschen liegt dabei darin, dass der Mentor gar nichts von seiner Mentoren-Rolle weiß. Oft handelt es sich auch um eine ganz spezifische Unterstützung bei einzelnen Aspekten. Mehr zu möglichen Mentoren im Verlauf des Artikels. Während die ursprüngliche Mentoren-Technik im NLP einen Coach benötigt, der Sie durch das Format führt, zeige ich Ihnen hier eine Variante, die Sie auch für sich alleine anwenden können. Die Vorgehensweise orientiert sich dabei trotzdem am klassischen NLP-Formatrahmen, der aus den folgenden Schritten besteht: Rapport Problem Ziel Ressourcen Öko-Check NLP-Format, hier Mentoren-Technik Test Future-Pace Der Schwerpunkt des Beitrags dreht sich um die Technik, trotzdem gebe ich auch zu den anderen Punkten ein paar Hinweise. Rapport (1): Stellen Sie sicher, dass Sie auch zu sich selbst im Rapport sind. D.h. Sie sollten sich auf sich selbst einstellen, "mal so geschwind zwischen Tür und Angel" wird es nicht funktionieren. Zu Problem (2) und Ziel (3) gibt es nichts besonderes zu sagen. Bei den Ressourcen (4) geht es vorallem um die Ressourcen, die Ihnen noch fehlen, die Sie durch Ihren "Mentor" erwerben möchten. Das kann beispielsweise ein Verhalten in einer bestimmten Situation sein, in einer Präsentation, in einem Gespräch, in einer Konfliktsituation o.ä. Es können auch die zugrundeliegenden (limitierenden) Glaubensätze sein, soweit Sie sich deren bewusst sind. Der Öko-Check (5) hängt auch mit dem Rapport zusammen, Sie sollten sich bewusst sein, welche Veränderung und ggf. welche Folgen sich daraus ergeben. Test (7) und Future-Pace (8) entsprechen dann wieder dem klassischen NLP-Formatrahmen. Jetzt aber zum eigentlichen NLP-Format, der Mentoren-Technik: Im Zusammenspiel mit der Problemstellung, der Zieldefinition und den (fehlenden) Ressourcen überlegen Sie, welche Personen Ihnen hier als Vorbild - eben als Mentor - dienen können. Sie können das Format mit einem Mentor durchführen, ideal sind drei. Als Mentoren sollten Sie Personen wählen, von den Sie wissen oder zumindest annehmen, dass sie das gewünschte Verhalten zeigen oder die gewünschten Fähigkeiten besitzen. Es ist nicht notwendig, dass Sie schon persönlichen Kontakt zu den Personen hatten. Theoretisch sind sogar fiktive Personen, nicht-menschliche Wesen oder Gegenstände denkbar. Sie sollten allerdings in der Lage sein, sich später in die Mentoren hineinzuversetzen. Im Kern ist das Format ähnlich zu den drei Wahrnehmungspositionen. Auch hier wird am besten mit Raum-/Bodenankern gearbeitet, für Sie selbst, die drei Mentoren und die Meta-Position. Da die Übung alleine durchgeführt wird, kann es sinnvoll sein, eine neutrale Zwischen-Position zu ergänzen, um sich beim Wechsel komplett aus den anderen Positionen lösen zu können. Position: Selbst, in der Situation assoziiert, in der ein geändertes Verhalten gewünscht wird. In der Position können Sie den Mentoren auch konkrete Fragen stellen. Position: Mentor, als Beobachter und Ratgeber in der Situation. Sie gehen in die Position des Mentors (assoziieren sich mit ihm), beobachten sich selbst (d.h. dissoziiert) und überlegen, welchen Rat Sie als Mentor sich als Mentee geben würden. Position: Meta. In der Meta-Position beobachten Sie sich selbst und die Mentoren. Sie reflektieren die Gemeinsamkeiten der Botschaften der drei Mentoren und die daraus abgeleitete Meta-Botschaft. Die drei Positionen werden nacheinander für die unterschiedlichen Mentoren durchlaufen. Speziell beim zweiten und dritten Durchgang wird dann die Metaposition besonders interessant.

Wollen wir das nicht alle, unsere Kunden begeistern? Klar, nur darf der Schuss nicht nach hinten losgehen. Welche Gefahren bestehen im Zusammenhang mit der Kundenbegeisterung? Dazu sollten wir erstmal überlegen, wie es zur Kundenbegeisterung kommt und was es sonst noch gibt. Ein nützliches Hilfsmittel dazu ist das sogenannte Kano-Modell nach seinem Erfinder Noriaki Kano, Professor an der Universität Tokio. Das Modell stellt Kundenwünsche und -forderungen den Leistungsmerkmalen eines Angebots gegenüber. Visualisiert wird dies in einer zweidimensionalen Darstellung, die die drei wichtigsten Kategorien enthält. Kano-Modell Merkmalkategorien Basisanforderungen werden nicht speziell gefordert, ihr Vorhandensein wird vorausgesetzt. In diesem Fall ist der Kunde auch weder zufrieden noch unzufrieden. Sind sie allerdings nicht vorhanden, schlägt dies sehr schnell in Enttäuschung um. Leistungseigenschaften werden typischerweise spezifiziert und damit ausdrücklich gefordert. Sie können bspw. das Ergebnis von Kundenumfragen sein. Wenn sie vorhanden sind, ist der Kunden zufrieden, sind sie es nicht, ist er unzufrieden. Diese Merkmale werden auch mit "mehr ist besser" umschrieben. Begeisterungsmerkmale sind dem Kunden unbekannt und deshalb oft am schwierigsten zu definieren und entwickeln. Sind diese Merkmale vorhanden, kommt es zur Begeisterung (Wow-Faktoren), sind sie es nicht, ist der Kunde weder zufrieden noch unzufrieden. In diese Kategorie fallen z.B. auch Innovationen. Beispiele zur Verdeutlichung Auto Basisanforderungen Räder Licht Leistungseigenschaften Hubraum niedriger Benzinverbrauch Begeisterungsmerkmale zusätzliche abnehmbare Sitzbezüge Pizza-Dienst Basisanforderungen heiß saubere Verpackung  Leistungseigenschaften Käse schnelle Lieferung  Begeisterungsmerkmale Extraflasche Wein Vergütung bei verzögerter Lieferung Hotelzimmer Basisanforderungen Bett Badezimmer Leistungseigenschaften Frühstücksbuffet Begeisterungsmerkmale kostenloser Zimmerservice Zwei weitere Kategorien im Kano-Modell sind die unerheblichen Merkmale und die Rückweisungsmerkmale. Beide Kategorien sind noch stärker als die vorgenannten Merkmale kundenspezifisch. unerhebliche Merkmale Auto Automatikgetriebe Anhängerkupplung Pizza-Dienst vegetarische Pizza im Angebot bei Nicht-Vegetariern Hotel Farbe der Bettwäsche und des Teppichs Zurückweisungsmerkmale Auto Marke, Design Bauart, Treibstoff Pizza-Dienst Anrufbeantworter zur Bestellaufnahme Hotelzimmer laute Umgebung unfreundliche Bedienung Worin besteht jetzt die Problematik mit Begeisterungsmerkmalen? Sie verursachen zukünftige Erwartungen Sie werden zu Leistungseigenschaften oder Basisanforderungen – allmählich oder sogar sofort Mögliche Wechselwirkungen mit Basisanforderungen Sie können andere Geschäftsvorfälle beeinträchtigen (“kannibalisieren”) Den Basisforderungen und den Leistungseigenschaften liegen normalerweise immer definierte Prozesse zugrunde, da diese Leistungen sonst nicht erbracht werden können. Bei den Begeisterungsmerkmalen muss dies nicht notwendigerweise immer der Fall sein. Manchmal entstehen sie auch nur durch die Initiative eines Mitarbeiter. Aus diesen Gründen ist es sehr wichtig, Begeisterungsmerkmale und vorallem auch deren Einführung und Ausgestaltung nicht dem Zufall zu überlassen, sondern sowohl für die Entwicklung der Merkmale als für die Leistungserbringung einen definierten Prozess zu haben. Sonst kann die Begeisterung schnell oder mittelfristig sehr einfach in Enttäuschung umschlagen. Frage: Mit welchen Leistungen begeistern Sie Ihre Kunden? Wie sieht Ihr Prozess dazu aus und wie haben Sie Wechselwirkungen berücksichtigt?

Was soll diese Überschrift ausdrücken? Sie steht im direkten Bezug zu der schon behandelten NLP-Vorannahme "die Landkarte ist nicht das Gebiet". Dort ging es um die verschiedenen Aspekte der Planung und dem Kontrast zur Realität. Im vorliegenden Artikel werden weitere Aspekte besprochen, nämlich wie Realität erlebt wird. Sie wird nicht im Plan erlebt, sie wird auch selten in Berichten oder Besprechungen erlebt, sondern sie finden vor Ort statt - auf den Baustellen, am Zeichentisch, in den Büros, in den Labors, in der Fabrikhalle, beim Kunden. Im Lean Management bzw. dem Toyota Production System gibt es dafür einen stehenden Begriff: "Genchi Genbutsu" - "Geh hin und sieh selbst". Das bedeutet sich wirklich selbst ein Bild der Situation machen und nicht auf die Berichte Dritter verlassen. Dieses ursprünglich aus der Produktion stammende Managementprinzip lässt sich auch auf das Projektmanagement abbilden. Wie auch die NLP-Vorannahme ausdrückt, muss die Wahrnehmung eines Dritten nicht der Realität entsprechen und das Bild, das durch die Interpretation des Berichts im Kopf des Projektleiters entsteht, muss schon zweimal nicht der Realität vor Ort entsprechen. Und selbst die Realität in Form der vermeindlichen Situation, die vor Ort vorgefunden wird, sollte mittels Fragen hinterfragt werden. Dazu bietet das Meta-Modell der Sprache ein gutes Werkzeug. Ebenso sollten Daten nicht mit Fakten verwechselt, sondern ihr Bezug zur Realität überprüft werden. Projekte finden nicht in Plänen statt, sondern in der Realität. Ein dritter Aspekt ist das Thema Kommunikation mit den Beteiligten und Betroffenen. Hier kommt der Projektleiter m.E. nicht darum herum, sich überall im Projekt regelmäßig sehen zu lassen. Das gilt nicht nur für die Kommunikation mit den Stakeholdern, sondern auch mit den Projektmitarbeitern. Ist das Projekt klein, ist er (der Projektleiter) so oder so an der Basis gefragt. Ist das Projekt groß oder gar ein Programm, sollte der Leiter trotzdem nicht die Bodenhaftung verlieren und vermeiden durch diverse Filter der Tilgung, Generalisierung und Verzerrung ein Bild der Wirklichkeit zu erlangen, das u.U. maximal weit von ihr entfernt ist. Die Menschen in den Projekten reagieren auch nicht auf die Realität selbst, sondern auf das Bild, das sie von ihr haben. Die Menschen reagieren auch nicht auf die Pläne selbst, sondern auf die Interpretation und das Verständnis, das sie aus den Plänen ziehen. Die Aufgabe des Projektleiters ist es also, sich über die eigenen und fremden Abbilder der Realität bewusst zu werden und für den Abgleich der entstehenden Bilder bei den unterschiedlichen Stakeholder zu sorgen. Bei Plänen kann diese eine besondere Herausforderung sein, da diese ein Abbild einer zukünftigen Realität beschreiben, die im Rahmen eines Projekts erst noch geschaffen werden soll.

Produktivität und Effizienz sind zwei Begriffe, die ähnlich wie effektiv & effizient oder wichtig & dringend im Alltag oft verwendet werden, ohne dass über die Bedeutung wirklich nachgedacht wird. Das Ergebnis kann dann zwischen wieder Verwirrung und Klarheit schwanken . Zu diesem Artikel hat mich eine Diskussion in einer LinkedIn-Gruppe inspiriert . Die Frage nach dem Unterschied hat dort einige (49, Stand 23.9.2012) Kommentare verursacht. Die Antworten waren doch sehr unterschiedlich in den Erklärungen, von mathematischen Formeln (Produktivität = Effizienz * Effektivität oder Produktivität = Effizienz * Auslastung), über andere Abhängigkeiten (z.B. Produktivität als Maß der Effizienz) bis zur völligen Unabhängigkeit der beiden Begriffe. Mein Fazit aus der Vielzahl der unterschiedlichen Antworten ist, dass es keine allgemein gültige Definition gibt. Deshalb ist es umso wichtiger, dass in Verbesserungsprojekten alle Stakeholder ein gemeinsames Verständnis haben. Meiner Ansicht nach bezeichnen die beiden Begriffe ähnliche Aspekte, jedoch aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Der Unterschied wird deutlich, wenn es um die Ziele geht, die mit der Erhöhung der Produktivität bzw. der Effizienz verbunden werden und zusätzlich die Wechselwirkungen berücksichtig werden. Die Gemeinsamkeit liegt darin, aus eingesetzten Ressourcen (Zeit, Arbeitskraft, Rohstoffe, Maschinen) mehr herauszuholen. Die Erhöhung der Produktivität zielt darauf ab, den Ausstoß basierend auf einem festen Maß an verfügbaren Ressourcen zu erhöhen. Die Erhöhung der Effizienz zielt darauf ab, die notwendigen Ressourcen für einen festen Ausstoß zu reduzieren. Ob der Fokus jetzt auf der Erhöhung der Produktivität liegt oder auf der Erhöhung der Effizienz hängt davon ab, welche Ziele damit verfolgt werden sollen. Wenn der Markt oder Kunden nach einer höheren Menge eines Produkts oder einer Leistung fragen, die derzeit (noch) nicht geliefert werden kann, geht es um die Erhöhung der Produktivität (unter der Annahme, dass nicht einfach die eingesetzten Ressourcen im gleichen Maß erhöht werden sollen). Wenn der Markt oder Kunden dagegen nach geringeren Preisen für Produkte oder Leistungen fragen oder aus eigenem Antrieb die Kosten gesenkt werden sollen, geht es um die Erhöhung der Effizienz (unter der Annahme, dass sich die Kosten umgekehrt proportional zu den eingesetzten Ressourcen verhalten). Die Vorgehensweise, um die Produktivität oder die Effizienz zu erhöhen, kann durchaus die Gleiche sein. Es können Methoden aus dem Bereich des Lean Managements oder Six Sigma sein. Unabhängig davon sind unterschiedliche Randbedingungen und resultierende Wechselwirkungen zu beachten. Die Verringerung der eingesetzten Ressourcen (im Sinne der Steigerung der Effizienz) kann beispielsweise zu geringerem Personaleinsatz oder geringerem Einsatz von Rohstoffen und/oder Betriebsmitteln führen. Die betroffenen Stakeholder sind im einen Fall die Mitarbeiter, im anderen Fall die Zulieferer. Aus den unterschiedlichen Stakeholdern können sich wiederum völlig unterschiedliche Wechselwirkungen ergeben (Unruhe in der Belegschaft oder höhere Einkaufspreise aufgrund geringerer Mengen). Eine bessere Auslastung der Ressourcen (im Sinne der Steigerung der Produktivität) kann dagegen zur Überlastung der Mitarbeiter oder der eingesetzten Maschinen führen. Auch diesen beiden Wechselwirkungen wird ganz anders begegnet, z.B. durch geeignete Kompensation der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter oder bewusstere Wartungszyklen für Maschinen. Allen Auswirkungen ist gemeinsam, dass sie Rückwirkungen auf die ursprünglichen Ziele haben können und diese bewusst in Betracht gezogen werden sollten, um die Rückwirkungen zu beherrschen. Wenn Sie wissen wollen, wie Ihnen Lean Management bei der spezifischen Steigerung der Produktivität und/oder Effizienz in Ihrem Verantwortungsbereich helfen kann, schauen Sie gerne diese Möglichkeit an oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an. Wir können dann in einem unverbindlichen Austausch klären, wie ich Sie dabei unterstützen kann. Wenn Sie sich grundsätzlich und regelmäßig für Denkanstöße wie in diesem Artikel interessieren, können Sie diese auch einfach abonnieren.

Komplex bzw. kompliziert sind zwei Begriffe, die im Alltag oft synonym verwendet werden, ähnliche Situationen beschreiben, aber im Grunde doch unterschiedliche Bedeutungen haben, die dann auch Auswirkungen auf den Umgang mit den Situationen haben können. Komplex Komplexität ist dann gegeben, wenn sich die Eigenschaften einer Sache oder eines Systems nicht aus den Eigenschaften der Einzelteile oder Systemkomponenten ergeben, bestimmt werden können oder vorhersagen lassen. Die Komplexität entsteht dabei durch Betrachtung der Sache selbst, ein Vergleich mit anderen Sachen ist dazu nicht notwendig. Maximal entsteht die Komplexität in den Augen des Betrachters, d.h. ein und dieselbe Sache ist für einen Betrachter komplex, für einen anderen jedoch nicht, weil er in der Lage ist, die Eigenschaften zu erfassen bzw. vorherzusagen. Kompliziert Die Bewertung der Kompliziertheit ist ebenfalls betrachterabhängig. Kompliziertheit entsteht aber nur durch den (impliziten) Vergleich mit nicht komplizierten Dingen. Man spricht dabei auch vom verlorenen Komperativ, d.h. in der Regel wird die Vergleichssache nicht genannt, jedoch stillschweigend ihre Existenz vorausgesetzt, ohne sich über die Sache selbst wirklich Gedanken zu machen. Beiden Begriffen ist also gemeinsam, dass die Bewertung subjektiv ist, also vom Betrachter und dessen Fähigkeiten oder Erfahrung abhängt. Ebenso haben die Begriffe zwar unterschiedliche lateinischen Wurzeln, die jedoch aus dem gleichen griechischen Wort hervorgehen. Während die Komplexität typischerweise einen Zustand kennzeichnet, der in den Augen des Betrachters nicht zunehmen, jedoch durch Erkenntnisgewinn abnehmen kann, ist die Kompliziertheit ein Zustand, der sich in beiden Richtungen verändern lässt. Dies wird durch den Vorgang des "Komplizierens" beschrieben, während ein vergleichbarer Vorgang für die Komplexität fehlt. Der Unterschied zwischen komplex und kompliziert wird noch deutlicher bei den gegenteiligen Begriffen: komplex vs. simpel bzw. kompliziert vs. einfach. Dabei soll aber auch nicht unerwähnt bleiben, dass umgekehrt beim Gegenteil von einfach sowohl kompliziert als auch komplex genannt wird. So weit erstmal die Unterscheidung der Begriffe. Die viel wichtigere Frage ist allerdings, wie kann eine Reduktion erreicht werden, sowohl in der Komplexität als auch der Kompliziertheit. Die Antworten auf diese Fragen sind in der Begriffsdefinition bereits enthalten. Ein Weg dabei ist der Erkenntniszuwachs des Betrachters, wodurch eine implizite Reduktion erreicht wird. Dieser Erkenntniszuwachs kann beispielsweise durch gemeinsame Visualisierung der Abläufe erzielt werden. Oft ist es auch so, dass sich durch die Visualisierung erste Veränderungsmöglichkeiten ergeben, um Prozessschritte einfacher, d.h. weniger kompliziert zu gestalten oder die Komplexität durch Entfernung von Schnittstellen zu reduzieren.

Gibt es hier Parallelen? Können die beiden Bereiche von einander etwas lernen? Diese Fragen schossen mir durch den Kopf, als der Ernährungsberater in meinem Unternehmernetzwerk auf einem Treffen seine Tätigkeit vorgestellt hat. Mein spontaner Eindruck während der Präsentation war "ja, da gibt es Ähnlichkeiten". Als ich dann später etwas intensiver darüber nachgedacht habe, hat sich dieser Eindruck verstärkt und es kamen mehr und mehr Punkte hinzu, in denen gesunde Ernährung und die Unterstützung durch einen Ernährungsberater einerseits und der Kontinuierliche Verbesserungsprozess in Unternehmen andererseits doch sehr viele Parallelen aufweisen. Das Ergebnis dieses Vergleichs finden Sie in diesem Artikel. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Gesunde Ernährung / Ernährungsberatung In der ersten Phase geht es darum, die Prinzipien des KVP im Unternehmen einzuführen. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen oft erst davon überzeugt werden, dass sich der scheinbar zusätzliche Aufwand lohnt. Vielleicht hat es in der Vergangenheit auch schon Anstrengungen gegeben, die nicht von Erfolg gekrönt waren. Deshalb ist es wichtig, offen zu kommunizieren, die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter ernstzunehmen, aber auch den Willen nach Veränderung klar auszudrücken. Darüber hinaus ist es wichtig, bei akuten Problemen zu beginnen und dort erste Erfolge zu erzielen. Bei einer Ernährungsumstellung gibt es unter Umständen Erfahrungen mit zurückliegenden Diäten, nach denen zwar eine erste Gewichtsabnahme eingetreten ist, die dann aber durch den Jojo-Effekt wieder zunichte gemacht wurde. Ähnlich oder sogar noch wichtiger wie bei der KVP-Einführung ist die Kommunikation mit dem Klienten, damit dieser in seinen Bemühungen unterstützt und gefördert wird. Der Abschluss der ersten Phase ist die Erreichung des Wunschgewichts. Ähnlich wie die gesunde Ernährung nie endet, kennt auch der Kontinuierliche Verbesserungsprozess kein Ende. Es wird also nie ein Punkt erreicht, an dem man sinnvoll sagen kann, dass es jetzt "genug ist mit den ganzen Verbesserungen". Es werden Mechanismen installiert, durch die ständig das erreichte Niveau überprüft und nach weiterem Verbesserungspotenzial gesucht wird. In der zweiten Phase ist es dann wichtig, die erreichten Ergebnisse in Form des Wunschgewichts zu stabilisieren. Erreicht wird dies durch eine fortgesetzte Betreuung, damit die Ernährungsumstellung letztlich zur unbewussten Gewohnheit wird. Das Ziel ist jedoch nicht die weitere Gewichtsreduktion, sondern die Überwindung physiologisch-psychologischer Effekte, die ohne Eingriff immer wieder den Gang zum Kühlschrank mit all seinen Folgen nach sich ziehen. Neben der vergleichbaren Vorgehensweise in zwei Phasen gibt es noch weitere Gemeinsamkeiten zwischen dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und gesunder Ernährung bzw. Ernährungsumstellung/beratung. Diese Gemeinsamkeiten drücken sich durch die folgenden Merkmale aus. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Gesunde Ernährung / Ernährungsberatung Die Verbesserungen finden vor Ort in den Unternehmen statt. Die Beratung und Ernährungsumstellung findet zuhause im Kühl- und Vorratsschrank statt. Es ist entscheidend, die Führungskräfte und die Mitarbeiter einzubeziehen, um deren Wissen zu nutzen und Widerstände zu vermeiden. Lebenspartner und andere Familienmitglieder können eine wertvolle (moralische) Unterstützung sein, am besten funktioniert es, wenn alle mitmachen (mindestens in Phase 2). KVP macht in allen Branchen und für alle Unternehmensgrößen Sinn, vom Ein-Mann/Frau-Betrieb bis zum Weltkonzern, in der Produktion, der Entwicklung, in direkten und indirekten Bereichen. Gesunde Ernährung betrifft Menschen jedes Alters, die bewusste Umstellung kann ab 8 Jahren beginnen. Sie ist wichtig für Sportler ebenso wie für "normale" Menschen. Kennzahlen werden für die betroffenen Prozesse und Prozessschritte aufgenommen und sind der Ausgangspunkt für die Verbesserungen. Sie dokumentieren dann auch die erreichten Fortschritte. Es wird das Gewicht gemessen, aber auch die gegangenen Schritte, das getrunkene Wasser und die verzehrten Nahrungs- und Genussmittel. Das gilt für die Startphase ebenso wie die Erhaltungsphase. Langfristig ist es wichtig, ein Bewusstsein für Verschwendungen und verstecktes Verbesserungspotenzial zu schaffen und zu schärfen. Ohne bewusste Veränderungen der Essgewohnheiten wird es zu keiner Verbesserung kommen. Die Ausgangsposition wird gemeinsam bestimmt, die Ziele bestimmt der Kunde. Der Berater moderiert den Weg zu den Zielen. Der Klient bestimmt sein Wunschgewicht, der Berater stellt ein individuelles Ernährungsprogramm zusammen und begleitet den Klienten bis zum Ziel. Durch den unabhängigen Blick des Beraters wird sein externes Knowhow und seine Erfahrung genutzt. Die Verstrickung in interne Beziehungen wird vermieden. Bei Ihrem nächsten Gang zum Kühlschrank, dem Griff zur Chipstüte oder dem skeptischen Blick des Arztes auf die Waage denken Sie doch mal darüber nach, wie gut die KVP-Einführung in Ihrem Unternehmen geklappt hat. Oder Sie haben schon Ihr Traumgewicht, aber mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen happert es noch etwas. Wenn Sie dort schon vom Jojo-Effekt betroffen sind, könnte die "Fabrik im Seminarraum" eine Möglichkeit sein, um einen neuen Anlauf zu wagen und dann später gemeinsam sagen zu können, "wir haben es geschafft, uns und dem Unternehmen geht's richtig gut". Frage: Wo könnte die Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in Ihrem Unternehmen zur Verschlankung der Abläufe führen? Wo hat Ihr Unternehmen in Form von Verschwendungen zu viel "Speck auf den Rippen" und seine Agilität verloren?

Die Aussage, dass Ziele SMART sein sollen, ist ziemlich weit verbreitet. Im NLP wird noch einen Schritt weitergegangen, es gibt die Wohlgeformtheitskriterien für Ziele, die sich auch auf Projektziele übertragen lassen. Neben diesen beiden Ansätzen gibt es noch das Akronym S.P.E.Z.I., hinter dem die folgenden Bedeutungen stecken. S innlich konkret: Dieses Kriterium enthält selbst schon einige der SMARTen Eigenschaften, nämlich Spezifisch, Messbar und Terminiert. Von den Wohlgeformheitskriterien entspricht es am besten dem sinnesspezifischen Erleben. Die Umschreibung "sinnlich" mag sich vielleicht im Projektmanagement-Rahmen merkwürdig anhören, die Auflösung in die Einzeleigenschaften passt dann wiederum perfekt auf Projekte. P ositiv formuliert: Auch diese Eigenschaft kommt in den Wohlgeformtheitskriterien vor. Sie fordert, dass Ziele in positiven Ausdrücken formuliert und negative Aussagen vermeiden werden (nicht rauchen, weniger essen, abnehmen). Dieser Aspekt wurde schon bei dem o.g. Artikel diskutiert. Die positive Zielformulierung hat auch im Projektmanagement klare Vorteile, da die Wirkmechanismen negativer Aussagen grundsätzlich vom Kontext unabhängig sind. E igenständig erreichbar: Dieses Kriterium lässt sich auf Realistisch abbilden. Realistisch ist ein Ziel nur, wenn es mit eigenen Mitteln erreicht werden kann. Nur auf die eigenen Ressourcen besteht vollständiger Zugriff. Dies entspricht wieder dem Wohlgeformheitskriterium der Erreichbarkeit mit eigenen Ressourcen. Eigenständig erreichbar gewinnt im Projektmanagement dann Bedeutung, wenn der Bezug zu den Projektressourcen des Projektleiters hergestellt wird. Dieser Punkt ist speziell in Matrix-Projektorganisationen oft ein Grund für das Scheitern von Projekten, speziell in Beziehung zu Terminzielen. Z usammenhang geklärt: In dieser Eigenschaft steckt die Abstimmung mit den Beteiligen (A=abgestimmt in SMART), die sich in der Folge auf das Stakeholder-Management der Projekte zurückführen bzw. in dieses ausbauen lässt. Bei den Wohlgeformheitskriterien ist es der Kontext und der Öko-Check, die hier adressiert werden, ebenso wie die übergeordneten Ziele und Werte. I ntension des Alten erhaltend: Während die bisherigen Zielkriterien noch nicht wirklich etwas Neues enthalten haben, kann diese letzte Eigenschaft einen echten Unterschied bedeuten. Sie lässt sich direkt auf zwei Vorannahmen des NLP zurückführen: Jedem Verhalten liegt eine positive Absicht zugrunde. Menschen treffen stets die besten Entscheidungen, die ihnen möglich sind. Die Missachtung dieses Kriterium ist in vielen Fällen auch der Grund, warum Ziele vorzeitig aufgegeben und deshalb nicht erreicht werden. Das Erreichen von Zielen hat in vielen oder sogar allen Fällen etwas mit Veränderung zu tun. Ein aktueller Zustand oder eine aktuelle Situation wird/wurde durch ein Verhalten und durch Entscheidungen erreicht. Ein Ziel impliziert einen neuen, anderen Zustand oder eine neue, andere Situation. Diese wird (nur) durch ein geändertes Verhalten und andere Entscheidungen erreicht. Hinter dem ursprünglichen Verhalten und den bisherigen Entscheidungen liegen jedoch die o.g. positiven Absichten. Nun ist es sehr gut denkbar, dass für die neue Zielerreichung die ursprünglich positiven Absichten so nicht mehr gültig sind bzw. (auf der Ebene von Glaubensätzen) ersetzt werden müssen. Wenn dies nicht ganz bewusst geschieht, kann die Zielerreichung zum Scheitern verurteilt sein. Dieser Aspekt ist nicht nur bei persönlichen Projekten wichtig und entscheidend, sondern auch und speziell bei Veränderungsprojekten in Organisationen ein zentraler Erfolgs- oder eben Misserfolgsfaktor.

Was hat Lean mit Halloween zu tun (außer, dass es sich reimt)? - Ein paar Erörterungen aus der Sicht des Prozessoptimierers. Die gute Nachricht vorneweg: Halloween ist ein perfektes Pull-Prinzip auf der Bedarfsseite. Einschränkend muss jedoch leider schon zu Beginn erwähnt werden, dass praktisch noch kein Unternehmen (inkl. beim Autors des Artikels) diesen Vorteil in seinem Geschäftsmodell angemessen nutzen konnte. Aber erstmal zum besseren Verständnis ein paar Definitionen der Geschäftsbeziehungen Kunden: Merkwürdig gekleidete und geschminkte, meist in Rudeln auftretende Gestalten, klassisch im einstelligen bzw. sehr niedrigen zweistelligen Alter, oft mit eingeschränktem Kommunikationsrepertoire ("Süßes oder Saures", "Trick or Treat" o.ä.). Unternehmen: Haus- bzw. Wohnungsinhaber, zu vorgeschrittener Abendstunde oft genervt, speziell wenn der Bedarf die Lagerkapazitäten übersteigt oder die Beschaffung gänzlich vergessen wurde und es dadurch zu "irritierendem" Kundenverhalten (s.u. Fehler/Defekte) kommt. Die Lieferanten bleiben in diesem Modell zur Vereinfachung weitgehend unberücksichtigt. Detaillierte Überlegungen sind einem weiteren Artikel vorbehalten. Stichwort: Füllen der Bedarfs- und Absatzlücke zwischen Ostern und Weihnachten. Neben der guten Nachricht gibt es allerdings auch ein paar (mehr) schlechte Nachrichten Wie schon angedeutet, wird auf der Beschaffungsseite in der Regel trotz jahrzehntelanger Erfahrung mit dem Prozess immer noch ein reines Push-Prinzip implementiert. KVP-Anstrengungen haben dort durch die mangelnde Veränderungsbereitschaft auf Kunden-, Unternehmens- wie Lieferantenseite noch zu keiner Verbesserung geführt. Der Bedarf wird in Batches bearbeitet, statt ihn in 1-Piece-Flow-Systeme (Flussprinzip) zu kanalisieren. Im Sinne der Bewegungsverschwendung ist das allerdings vorteilhaft, speziell wenn zwischen den Bedarfsfällen längere Pausen liegen. Der Bedarf wird in einem Supermarktsystem gestillt, besser wäre allerdings die Einführung von Kanban-Systemen. Wie sieht es mit den 7 Verschwendungen aus? Transport: Die Kunden holen ihren Bedarf beim Unternehmen ab. So weit kein Problem, außer der Lagerbestand reduziert sich sehr schnell und muss durch Bezug von lokalen Lieferanten aufgefüllt werden. Speziell in den späten Abendstunden und an Wochenenden kann dies nur durch teure Ersatzbeschaffung von Tankstellen geleistet werden. Inventar: Ganz schlecht. Es gibt nur eine einmalige Beschaffung unabhängig vom Bedarf. Ist das Lager leer, dauert es 12 Monate, bis es wieder aufgefüllt wird. Bleiben Restbestände im Lager, dauert es ebenfalls 12 Monate bis zum nächsten regulären Lagerzugriff (heimliches Naschen mal ausgenommen). Bewegung: Eines der größten Probleme. Hier ist über den ganzen Abend verteilt mit ständigen Bewegungen von der Wohnzimmer-Couch zur Wohnungs- bzw. Haustür zu rechnen. Die Bewegungen sind rein bedarfsgesteuert ohne Regelmäßigkeit z.B. in Form eines Milk-runs. Die kundenseitige Bewegung wird hier nicht betrachtet. Warten: Aufgrund der Bewegung kommt es regelmäßig zu Wartezeiten der Kunden, speziell zu vorgeschrittener Abendstunde. Wenn das Inventar aufgebraucht ist, dehnt sich die Wartezeit auf typischerweise 12 Monate aus (für die weihnacht- bzw. österlichen Bedarfsfenster bestehen komplett andere Logistikkonzepte, was die Abwicklung auch nicht erleichtert). Überproduktion: Um leere Lager zu vermeiden, kommt es regelmäßig zu Überproduktion bzw. Überbeschaffung mit allen negativen Folgen, speziell wenn die Lagerbestände in der Folge wieder abgebaut werden müssen. Die oben mehrfach erwähnte Bedarfs-/Absatzlücke trägt durch die jahrzeitlich bedingte Variantenvielfalt nicht zur Entspannung der Situation bei. Überbearbeitung: Dies ist im Grunde die Verschwendungsart, die die geringsten Probleme verursacht, wenn der Bedarf gestillt werden kann. Zu Beginn des Prozesses kann jedoch ein vermeindliches Überangebot zur Übersteigerung des Bedarfs führen, der sich im Kundenkreis erstaunlich schnell herumsprechen und dann gegen Ende nicht mehr erfüllt werden kann. Fehler/Defekte: Zu dieser Verschwendungsart kommt es regelmäßig, wenn die Lagerbestände aufgebraucht sind. Dadurch kommt es zu spontaner Umkehr der Kunden-Unternehmens-Beziehung, wobei für das dann gelieferte Produkt bzw. die Leistungen eigentlich auf der neuentstandenen Kundenseite (vorheriges Unternehmen) kein Bedarf besteht. Sie sehen, Lean Halloween ist durchaus eine logistische Herausforderung. Sie wird am besten bewältigt, wenn über Kennzahlensysteme bzgl. Nachfragen und Restbeständen konsequent Buch geführt und dies bei folgenden Prozessdurchläufen berücksichtigt wird. Hierbei ist ein zuverlässiges Dokumentenmanagement einer der wichtigen Unterstützungsprozesse, damit nach der langen Prozesspause von 12 Monaten die Kennzahlen noch verfügbar sind. Bei der Erfassung der Kennzahlen müssen demografische Veränderungen in den Kundensegmenten berücksichtig werden, da es sonst in Folgejahren zu Fehlannahmen im Forecast auf der Bedarfsseite kommen kann. Die bereits erwähnten zusätzlichen Bedarfsfenster können auch nicht in die Forecast-Berechnungen einbezogen werden, da es sich hier um unterschiedliche Zielgruppenkategorien handelt, deren Bedarfsverhalten nicht übertragbar ist. Auf der Lieferantenseite können jedoch teilweise Hochrechnungen des Grundstoffbedarfs genutzt werden. Frage: Welche anderen Aspekte können Sie noch aus Lean Halloween ableiten? Was können Sie davon in Ihr Unternehmen übertragen? Haben Sie sich schon Gedanken über die Verschwendungen in Ihren Geschäftsprozessen gemacht?

Schafft ein betriebliches Vorschlagswesen schon einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess? Meine Antwort dazu ist nein. Ein betriebliches Vorschlagswesen schafft noch keinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ein betriebliches Vorschlagswesen (BVW) ist Teil eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), aber es schafft ihn alleine noch nicht! Gemeinsamkeiten Sowohl BVW als auch KVP bauen auf die Kompetenzen der Mitarbeiter in ihren täglichen Aktivitäten. Beide benötigen zur konsequenten Umsetzung aktiv gelebte Management-Unterstützung. Beide Konzepte fördern einerseits die Fokussierung auf die Verbesserung der täglichen Abläufe im direkten Umfeld. Andererseits wird auch der Blick über den Tellerrand stimuliert, im BVW durch entsprechend höhere Honorierung von Verbesserungen außerhalb des eigenen Umfelds, im KVP durch den Einsatz interdisziplinärer Teams zur Problemlösung (abteilungs-) übergreifender Themen. Ein weiterer wichtiger gemeinsamer Aspekt ist die Notwendigkeit einer offenen Unternehmenskultur, die Veränderungen nicht nur zulässt, sondern aktiv fördert. Ohne eine solche Kultur bleibt das BVW oft eine isolierte Maßnahme, die nur sporadisch genutzt wird, und der KVP verkommt zu einem theoretischen Ideal, das in der Praxis keine echte Umsetzung erfährt. Unternehmen, die beides ernsthaft betreiben, schaffen es, eine kontinuierliche Lernumgebung zu etablieren, in der Verbesserungen nicht als Kritik, sondern als Chance verstanden werden. Unterschiede Das BVW baut primär auf die Initiative der Mitarbeiter, Missstände zu erkennen und Lösungen anzubieten. Zur (monetären) Honorierung von Verbesserungsvorschlägen ist es in der Regel notwendig, nicht nur Probleme aufzuzeigen, sondern auch umsetzbare Lösungen darzustellen. Beim KVP steht nicht die Honorierung im Vordergrund (auch wenn dies in Betriebsvereinbarungen ermöglicht werden kann), sondern der strukturierte Weg, die Abläufe im Unternehmen laufend zu verbessern. Dabei steht nicht ein Problem oder Missstand im Vordergrund, sondern das konstante In-Frage-Stellen des Status Quo. Während das BVW oft eher reaktiv agiert – Mitarbeiter entdecken ein Problem und schlagen eine Lösung vor –, ist der KVP ein systematischer, proaktiver Ansatz. Hier werden Probleme oft durch methodische Analysen identifiziert, bevor sie sich als spürbare Hindernisse manifestieren. KVP-Workshops und Kaizen-Events nutzen beispielsweise Werkzeuge wie die 5-Why-Methode oder Ishikawa-Diagramme, um die wahren Ursachen von Problemen zu verstehen, anstatt nur Symptome zu behandeln. Dadurch kann der KVP oft tiefgreifendere Verbesserungen erzielen als das BVW. Abhängigkeiten Das betriebliche Vorschlagwesen sollte in den KVP eingebettet werden. Das betrifft speziell die Regelung der Honorierung von Vorschlägen, die im Rahmen von Verbesserungs-Workshops – ggf. auch von einer Gruppe von Mitarbeitern – gemacht werden. Dies bedeutet nicht, dass Vorschläge, die im direkten Umfeld eines vorschlagenden Mitarbeiters gemacht werden, nicht prämienfähig sind. In vielen Fällen haben gerade diese Fälle hohes Umsetzungs- und Einsparungspotenzial. Verbesserungsvorschläge, die außerhalb des Arbeitsumfelds entstehen, können ggf. durch höhere Prämienanteile honoriert werden. Neben diesen Aspekten sind auch gesetzliche Regelungen zu Mitarbeitererfindungen zu beachten. Für entsprechende Regelungen sollte ein Fachanwalt hinzugezogen werden, da ich keine Rechtsberatung geben kann. Ein weiterer kritischer Punkt ist die Nachverfolgung von Vorschlägen. In vielen Unternehmen gibt es eine Vielzahl von eingereichten Ideen, die nie umgesetzt werden, sei es wegen mangelnder Ressourcen, fehlender Verantwortlichkeiten oder schlicht aufgrund schlechter Kommunikation. Damit das BVW wirklich zu einem effektiven Bestandteil des KVP wird, muss es klare Prozesse zur Bearbeitung, Bewertung und Umsetzung der Vorschläge geben. Eine regelmäßige Feedbackschleife für die Mitarbeiter ist essenziell, damit sie sehen, dass ihre Ideen ernst genommen und nicht in einer Schublade vergessen werden. Ein transparenter Status über den Fortschritt der Vorschläge erhöht zudem die Motivation zur Beteiligung. Für den Ablauf der Verbesserungsvorschläge im Rahmen des BVW sollte ein Prozess mit Verantwortlichkeiten definiert werden. Das RACI-Prinzip kann dazu ein passender Ansatz sein (Responsible, Accountable, Consulting, Information). Eine weitere Möglichkeit zur Effizienzsteigerung ist die Digitalisierung des BVW. Digitale Plattformen oder Apps zur Ideenverwaltung ermöglichen eine einfachere Einreichung, schnellere Bearbeitung und eine bessere Transparenz über den Status der Vorschläge. Unternehmen, die bereits digitale KVP-Plattformen nutzen, können das BVW in diese integrieren, um eine einheitliche Verbesserungskultur zu fördern. Zudem kann durch Datenanalysen ein besseres Verständnis dafür gewonnen werden, welche Arten von Vorschlägen besonders erfolgreich sind und welche typischen Herausforderungen es in der Umsetzung gibt. Kontext Im betrieblichen Vorschlagswesen steht typischerweise das Unternehmen selbst mit seinen internen Abläufen im Fokus, eher selten werden hier die Kunden miteinbezogen. In manchen Fällen sind Verbesserungen an Produkten oder Dienstleistungen mit Kundenrelevanz sogar ausgeschlossen bzw. werden über andere Mechanismen abgedeckt. Weit entwickelte Unternehmen verfügen für diese Aspekte im Rahmen von Produktstrategien über einen eingeführten Innovationsprozess. Ebenso werden Verbesserungsvorschläge von Kunden nicht über das betriebliche Vorschlagswesen abgewickelt. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess beginnt zwar ebenfalls innerhalb Unternehmens, bezieht im Idealfall den Kunden bzw. die Auswirkungen auf die Kunden – zum Beispiel mittels umfassender Wertstrombetrachtungen – mit ein. Dies zeigt einen entscheidenden Unterschied zwischen traditionellen BVW-Ansätzen und einem modernen, ganzheitlichen KVP: Letzterer geht über die internen Abläufe hinaus und bezieht externe Stakeholder mit ein. In kundenorientierten Unternehmen kann der kontinuierliche Verbesserungsprozess sogar explizit auf Kundenfeedback aufbauen. Unternehmen wie Amazon oder Toyota nutzen systematisch die Rückmeldungen ihrer Kunden, um nicht nur Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, sondern auch interne Prozesse effizienter zu gestalten. Wer seinen KVP auf diese Weise erweitert, kann Wettbewerbsvorteile erzielen, die ein rein intern fokussiertes BVW nicht bieten kann. Auslöser, Impuls Im BVW gehen typischerweise die Verbesserungsvorschläge von einzelnen Mitarbeitern aus. Dies kann direkt der täglichen Arbeit entspringen oder durch Beobachtungen von "fach"-fremden Abläufen, von denen der Mitarbeiter betroffen ist. Wie schon erwähnt, gehören zu Verbesserungsvorschlägen nicht nur die Nennung der Probleme sondern auch direkte Lösungen (oder zumindest substanzielle Ansätze), um sie prämienwürdig zu machen. Um diese Initiativen zu fördern, ist es wichtig, das BVW im Unternehmen immer wieder bekannt zu machen, z.B. durch entsprechende Anschlagtafeln oder betriebsweite Erwähnungen auf Betriebsversammlungen oder Mitarbeiterzeitungen. Im KVP gehen die Verbesserung in der Regel von KVP-Zirkeln oder -Workshops zu bestimmten Problemstellungen aus, oft mit einer Mehrzahl von Mitarbeitern, die sich durch gemeinsame Problemlösung gegenseitig stimulieren, bspw. durch Brainstorming oder andere Moderationstechniken. Ein unterschätzter Erfolgsfaktor für die nachhaltige Implementierung eines KVP ist die Führungskultur im Unternehmen. Führungskräfte sollten nicht nur Verbesserungsvorschläge wohlwollend entgegennehmen, sondern aktiv ein Umfeld schaffen, in dem kontinuierliche Verbesserung Teil der täglichen Arbeit ist. Wenn das Management KVP-Prinzipien vorlebt und selbst Verbesserungspotenziale identifiziert und umsetzt, entsteht eine Unternehmenskultur, in der Veränderung als normaler und positiver Bestandteil der Arbeit angesehen wird. Dies ist eine der wesentlichen Herausforderungen für viele Organisationen, die versuchen, KVP als langfristige Strategie zu etablieren. Nachhaltigkeit und Kulturwandel Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess erfordert eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Reflexion, während ein betriebliches Vorschlagswesen häufig nur punktuelle Verbesserungen hervorbringt. KVP verändert das Denken und Handeln der gesamten Organisation, indem er Verbesserung als natürlichen Bestandteil der täglichen Arbeit etabliert. Das bedeutet, dass Führungskräfte nicht nur Vorschläge honorieren, sondern aktiv eine Umgebung schaffen müssen, in der Verbesserung selbstverständlich ist – unabhängig von finanziellen Anreizen. Ein gut funktionierender KVP macht Verbesserung zur Routine, während ein BVW oft nur dort funktioniert, wo direkte Anreize oder klare Vorgaben bestehen. Erfolgsmessung und nachhaltige Wirkung Während ein BVW häufig über die Anzahl und den finanziellen Nutzen eingereichter Vorschläge gemessen wird, erfordert KVP umfassendere Erfolgskriterien. Dazu gehören qualitative Faktoren wie die Veränderung der Denkweise, die aktive Beteiligung der Belegschaft und die nachhaltige Wirkung der umgesetzten Verbesserungen. Eine hohe Anzahl von Verbesserungsvorschlägen im BVW bedeutet nicht automatisch eine nachhaltige Veränderung der Organisation. KVP hingegen sorgt durch fortlaufende Reflexion und iteratives Lernen für langfristige Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit gegenüber Veränderungen im Markt oder im Unternehmen selbst. Integration in strategische Unternehmensziele: Während ein betriebliches Vorschlagswesen oft eher operativ ausgerichtet ist und auf die Optimierung bestehender Prozesse abzielt, kann ein KVP gezielt mit den strategischen Unternehmenszielen verknüpft werden. Unternehmen, die kontinuierliche Verbesserung als festen Bestandteil ihrer Strategie sehen, nutzen KVP nicht nur zur Steigerung der Effizienz, sondern auch zur Förderung von Innovation, Kundenorientierung und langfristiger Wettbewerbsfähigkeit. Das bedeutet, dass Verbesserung nicht nur von unten durch einzelne Vorschläge getrieben wird, sondern auch gezielt auf zentrale Unternehmensherausforderungen ausgerichtet ist. Rollen und Verantwortlichkeiten im Verbesserungsprozess Ein betriebliches Vorschlagswesen setzt primär auf die Eigeninitiative der Mitarbeitenden, während KVP gezielt durch definierte Rollen wie KVP-Moderatoren, Lean-Experten oder Verbesserungs-Coaches unterstützt wird. Diese Personen sorgen für eine methodische Begleitung, strukturierte Problemlösungsansätze und die nachhaltige Umsetzung von Maßnahmen. Dadurch wird verhindert, dass Verbesserungen nur auf individueller Motivation beruhen, sondern fest in den Unternehmensalltag integriert sind. Beteiligung der Führungskräfte Ein BVW wird oft als ein „Mitarbeiterprogramm“ betrachtet, das wenig direkte Beteiligung der Führung erfordert, außer bei der Genehmigung und Honorierung von Vorschlägen. Ein KVP hingegen kann nur erfolgreich sein, wenn Führungskräfte aktiv daran teilnehmen, Verbesserung als Teil ihrer Verantwortung sehen und als Vorbilder agieren. Führungskräfte müssen nicht nur Verbesserungen fördern, sondern auch selbst hinterfragen, inwiefern ihre Prozesse, Strukturen und Entscheidungen kontinuierlich verbessert werden können. Widerstände und Herausforderungen In vielen Unternehmen stößt sowohl das BVW als auch der KVP auf Widerstände. Während das BVW oft an langwierigen Bearbeitungsprozessen oder fehlender Umsetzung scheitert, wird KVP manchmal als zusätzliche Belastung empfunden, wenn die Vorteile nicht klar erkennbar sind. Eine erfolgreiche Implementierung erfordert daher nicht nur methodische Konzepte, sondern auch eine Kommunikationsstrategie, die die Vorteile und Erfolge sichtbar macht. Zudem ist es entscheidend, dass Verbesserung nicht als zusätzliche Arbeit wahrgenommen wird, sondern als natürlicher Bestandteil der täglichen Tätigkeit. Technologische Unterstützung und Digitalisierung Mit der zunehmenden Digitalisierung entstehen neue Möglichkeiten, sowohl das BVW als auch den KVP effizienter zu gestalten. Moderne Softwarelösungen ermöglichen es, Verbesserungsvorschläge schnell und transparent zu erfassen, nachzuverfolgen und mit relevanten Kennzahlen zu verknüpfen. Ebenso können Datenanalysen genutzt werden, um Verbesserungspotenziale systematisch zu identifizieren und gezielte Maßnahmen abzuleiten. In einem digital unterstützten KVP können beispielsweise Dashboards den Fortschritt sichtbar machen und Mitarbeitende motivieren, aktiv zur kontinuierlichen Verbesserung beizutragen. Nachholbedarf Während ein BVW in Industriebetrieben, speziell in produzierenden Branchen oft schon seit Jahrzehnten eingeführt ist, haben Nicht-Industriebetriebe oder reine Dienstleistungsunternehmen hier noch Nachholbedarf. Dies gilt auch für kleine und mittelständische Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und das Gesundheitswesen. Wenn Sie wissen wollen, wie es um das betriebliche Vorschlagswesen in Ihrem Unternehmen bestellt ist, können Sie dazu meine Kurzanalyse Ihres BVW nutzen und alleine schon beim Reflektieren des Fragebogens erste Erkenntnisse gewinnen.

OK, Sie fragen sich jetzt vielleicht, was hat der Kontinuierliche Verbesserungsprozess mit asiatischer Kampfkunst zu tun? Haben Sie schon mal die Übungsroutinen in asiatischen Kampfkunstarten (Aikido, Judo, Karate) gesehen? Dort werden die Bewegungsabläufe immer wieder und wieder eingeübt, bis sie den Übenden in Fleisch und Blut übergegangen sind. Die Bewegungabläufe oder Formen werden im Japanischen Kata genannt. Genau dieser Begriff wird auch verwendet, wenn im Zusammenhang des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und dessen Schulung von der Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata gesprochen wird. In beiden Fällen geht auch um standardisierte Übung und Anwendung immer der gleichen Vorgehensweisen vergleichbar zu den Bewegungsabläufen in der Kampfkunst. Die Verbesserungs-Kata ist die angewandte Routine, um Verbesserungen in den Prozessen und Abläufen zu erreichen. Sie ist die tägliche Anwendung im kleinen und kleinsten Bereichen, vergleichbar der kontinuierlichen Übung im Sport, statt gewaltsamem Trainieren vor einem Wettkampf, vergleichbar mit Verbesserungs-Workshops. Ein wichtiger Aspekt bei der Verbesserungs-Kata ist, die Verbesserungsthemen entsprechend der Fähigkeit der Mitarbeiter auszuwählen. Dies kann durchaus bedeuten, dass nicht der Prozess mit dem größten Verbesserungspotenzial ausgewählt wird, sondern zu Beginn ein einfacherer Prozess, der es aber erlaubt, dem Mitarbeiter bei der Verbesserung Erfolge zu haben, statt an dem ganz großen Wurf zu scheitern. Auch dieser Aspekt kommt bei der Übung von Kampfkünsten zum Tragen, wo der Neuling ebenfalls mit einfachen Übungen startet, statt mit dem kompliziertesten Ablauf zu beginnen. Bei der Anwendung der Verbesserungs-Kata werden nacheinander mehrere Stufen durchlaufen, ähnlich den "normalen" Kompetenzstufen von der unbewussten Inkompetenz über die bewusste Inkompetenz und die bewusste Kompetenz bis zur unbewussten Kompetenz. Die Verbesserungs-Kata ist also die Anwendung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses auf einer Meta-Ebene, also an ihm selbst. Die Coaching-Kata ist die Schulungsroutine, um die Verbesserungs-Kata den beteiligten Mitarbeitern nahezubringen. Auch diese folgt strengen Gesetzmäßigkeiten. Die Aufgabe für den Coach ist, nicht selbst sofort in die Problemlöserrolle zu verfallen, sondern bei der Vermittlung der Verbesserungs-Kata zu bleiben und dadurch für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters zu sorgen. Die Herausforderung für den Coach ist dabei, dass er in der Regel der Vorgesetzte des Mitarbeiters ist und die Gesamtverantwortung für die Ergebnisse trägt. Die Coaching-Kata orientiert sich an fünf Standardfragen. Was ist der aktuelle Ziel-Zustand? Was ist die aktuelle Situation? Welche Hindernisse halten von der Erreichung des Ziels ab? Was ist daher der nächste Schritt? Wann können wir uns das Ergebnis des Schrittes vor Ort ansehen? Die letzte Frage ist dann die, an der sich die Coaching-Kata von normalem Coaching unterscheidet, bei dem der Coach nur die Verantwortung für den Prozess trägt, aber nicht für das Ergebnis (der Verbesserung). Wenn noch nicht bei praktischer Anleitung innerhalb des Prozesses, so wird doch spätestens an dieser Stelle vom Coaching wieder in die Führung gewechselt. Literaturhinweise Mike Rother: Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results Mike Rother: Die Kata des Weltmarktführers - Toyotas Erfolgsmethoden (dt. Übersetzung)

Manche Führungskonzepte betrachten die Führungskraft als Coach bzw. geben ihrer Tätigkeit Coaching-Anteile mit. Ziel des Coaching ist die Weiterentwicklung des (Projekt-)Mitarbeiters. In diesem Artikel möchte ich das Thema unter Projektmanagement- und NLP-Aspekten beleuchten. Die Grundideen zum Coaching entspringen dabei der Coaching-Kata, wie sie im Toyota Führungsmodell zum Einsatz kommt. Näheres dazu ist in den Literaurhinweisen zu finden. Die Coaching-Kata besteht dabei aus fünf Fragen, die im Rahmen von Verbesserungs-Aktivitäten (-prozessen) immer wieder gestellt werden. Diese fünf Fragen lassen sich größtenteils auf den NLP-Formatrahmen abbilden. Was ist der Zielzustand (dieses Prozesses)? Schritt 3: Zielidentifikation Was ist der aktuelle Ist-Zustand (dieses Prozesses)? Schritt 2: Problemidentifikation Welche Hindernisse halten Dich aktuell davon ab, den Zielzustand zu erreichen? Schritt 5: Öko-Check Welches eine Hindernis gehst Du als nächstes an und was ist deshalb Dein nächster Schritt? Schritt 5: Öko-Check, ggf. auch Schritt 4: Ressourcen, Schritt 6: NLP-Format Wann können wir uns ansehen, was Du aus dem letzten Schritt gelernt hast? Schritt 7: Test, Wirksamkeit der Maßnahmen Die Reihenfolge ist zwar etwas vertauscht, die Ähnlichkeit bleibt jedoch erkennbar. Schritt 1 (Rapport) ist zum Beispiel implizit enthalten, dadurch dass die Problemlösung in der Toyota-Philosophie (Genchi Genbutsu) immer vor Ort stattfindet und somit der direkte Bezug zwischen Coach und Coachee entsteht. Die Coaching-Kata hat zwar ihren Ursprung in der Prozesswelt, dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und den dortigen Führungsthemen. Sie lässt sich aber problemlos auf die Projektwelt mit dem Projektleiter als Coach / Führungskraft (oder andere Bereiche der Geschäftswelt/Berufswelt) übertragen. Wie alle Coaching-Aspekte im (Mitarbeiter-) Führungsumfeld besteht auch hier das Dilemma zwischen Führungskraft und Coach. Der Coach hat im klassischen Coach-Coachee-Verhältnis die Prozess- und Methodenverantwortung, während der Coachee dagegen die Ergebnisverantwortung hat. Bei der Beziehung Projektleiter/Führungskraft-Mitarbeiter liegt die finale Ergebnisverantwortung dagegen auch beim Projektleiter bzw. der Führungskraft. Die Herausforderung für die Führungskraft als Coach liegt nun darin, den richtigen - nicht zu frühen - Punkt zu identifizieren, an dem sie die Meta-Ebene verlässt und mit ihrem fachlichen Wissen zur Problemlösung beiträgt. Wird der Interventionspunkt zu früh gewählt, beraubt dies den Mitarbeiter seiner Weiterentwicklungsmöglichkeit mittels eigener Lösungsfindung. Die fünf Fragen der Coaching-Kata können z.B. auch bei Rückdelegationsversuchen der (Projekt-)Mitarbeiter eingesetzt werden, um eigene Lösungsbestrebungen der Mitarbeiter zu initiieren, statt sofort mit Lösungsvorschlägen durch die Führungskraft bzw. den Projektleiter aufzuwarten.

Dieser Artikel setzt die kleine Serie "KVP ist wie ..." fort. Frühere Vergleiche waren Sport, Ernährung und Kampfkunst. Der Artikel diskutiert die Gemeinsamkeiten zwischen KVP und Zahnpflege und beschreibt, welche vergleichbaren Prinzipien beiden Bereichen zugrundeliegen. Wann? So wie wir die Zähne zwei bis dreimal täglich putzen, kommt auch der Kontinuierliche Verbesserungsprozess erst durch regelmäßige Anwendung zur optimalen Geltung. Idealerweise finden die Verbesserungen täglich statt, d.h. wenn Potenzial zur Optimierung erkannt wird, muss nicht bis zur nächsten KVP-Runde gewartet werden. Das Streben nach Verbesserung hört auch nie auf - oder würden Sie sagen "Jetzt reicht's aber mit der Putzerei, das ist zukünftig nicht mehr nötig". Warum? KVP und Zahnpflege sind bei der Einführung durchaus erstmal ungewohnt und stoßen auf Widerstand. Bei den meisten Kindern müssen die Eltern anfänglich ziemlich dahinter her sein. Ein gutes Vorbild ist nie verkehrt und manchmal ist noch etwas mehr "Energie" notwendig. Im Fall der KVP-Einführung ist ebenfalls externe Unterstützung vorteilhaft. Anfänglich muss auch die Vorgehensweise immer und immer wieder erklärt werden und selbst nach der Eingewöhnungsphase ist immer mal wieder ein kontrollierender Blick hilfreich. Selbst im Erwachsenenalter ist die regelmäßige Kontrolle durch den Zahnarzt und eine professionelle Zahnreinigung angebracht. Im KVP kann das eine Auditierung sein, die auch die Reflexion der Vorgehensweise anregt und ggf. neue Impulse und Entwicklungen einbringt. Der externe Blick vermeidet die Betriebsblindheit, im Fall der Mundhöhle ist das ziemlich offensichtlich ;-) Wie? Wie wird das Zähne putzen eingeführt? Mit einem einfachen "putz Dir mal die Zähne" ist es sicherlich nicht getan. Es gilt schließlich die Anwendung von Zahnbürste und Zahnpasta zu zeigen. Ähnlich gibt es auch im KVP Methoden und Werkzeuge, deren Anwendung auch gelernt werden will. Und wenn dann bei den Basiswerkzeugen Routine eingekehrt ist, gibt es noch spezielle Hilfsmittel, die für die hartnäckigen Probleme eingesetzt werden. Bei der Zahnpflege sind das Interdentalbürsten, Zahnseide und Mundspülung, beim KVP beispielsweise die sieben Management Tools. Gehen wir jetzt mal von der konkreten Vorgehensweise weg, bleiben aber noch bei der Zahnpasta. Kaum jemand käme auf die Idee, die Zähne ohne Zahnpasta zu putzen. Auf den KVP übertragen, ist die Zahnpasta so etwas wie das kulturelle Schmiermittel, das das Ergebnis der Bemühungen deutlich verbessert. Dazu gehört dann auch die Vorbild- und Unterstützungsfunktion durch das Management und die Unternehmensleitung, die die Bestrebungen unterstützen und wie schon angemerkt ggf. auch regelmäßig einfordern muss. Gleichzeitig müssen für den nachhaltigen Erfolg des KVP und der Zahnpflege die Aktivitäten letztlich von der einzelnen Person ausgehen, in deren direkten Umfeld die Verbesserungen stattfinden (es sind ja schließlich die eigenen Zähne, die keiner besser kennt ;-) Im KVP bzw. Kaizen gibt es dafür die Begriffe japanischen Ursprungs: Gemba = vor Ort und Genchi Genbutsu = Geh hin und sieh. In beiden Bereichen sind positive Veränderungen von außen oft gar nicht erkennbar und die Auswirkungen bei Unterlassungen sind meistens erst langfristig relevant, dann allerdings oft gravierend. Die aufkommenden Defizite werden dabei von außen oft stärker wahrgenommen. Sei es der schlechte Atem, die Diagnose beim Zahnarzt oder die Unzufriedenheit der Kunden. Warnsignale wie Zahnschmerzen oder Reklamationen werden immer wieder ignoriert. Der vielleicht abgedroschene Satz "Wer aufhört besser zu werden, ist irgendwann nicht mehr gut" drückt das sehr gut aus. Mehr als Zahnpflege Bei allen Gemeinsamkeiten zwischen KVP und Zahnpflege gibt es doch auch Unterschiede. Während sich der KVP in der Regel an erkennbaren Problemen orientiert, steht bei der Zahnpflege die Prävention im Vordergrund. Trotzdem hat auch der KVP präventiven Charakter, der spätestens bei der Frage auftaucht "wie können wir das Problem zukünftig vermeiden". Ein Stichwort dazu ist Poka Yoke im Sinne der eingebauten Fehlervermeidung. Ein weiterer Unterschied ist die bei der Zahnpflege fehlende Interdisziplinarität und damit verbundene Teamarbeit, die gerade im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und der zugehörigen Problemlösung entscheidende Beiträge zum Erfolg liefern. Frage: Welche Parallelen zwischen KVP und Zahnpflege kommen Ihnen noch in den Sinn? Wo fehlt Ihren Mitarbeitern noch die Routine in der Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses? Wie können in Ihrem Unternehmen äußere Impulse die Aktivitäten zur Prozessoptimierung wieder beleben?

Auf dem Weg zur Prozessoptimierung können viele Hindernisse und Sackgassen liegen. Es folgt eine Auswahl vermeidbarer Irrwege, die leider immer wieder begangen werden. 1. Den Ist-Zustand des Prozesses ignorieren Der Ist-Zustand eines Prozesses ist der Ausgangspunkt jeder Verbesserung. Ohne Verständnis für den Ausgangspunkt besteht immer die Gefahr, das zugrundeliegende Fehler wiederholt oder positive Aspekte übersehen werden. Ohne Kenntnis des Ist-Zustands kann keine Verbesserung stattfinden und bewertet werden. Vor einer Verbesserung kann es sogar wertvoll sein, zuerst den aktuellen Zustand zu stabilisieren und zu standardisieren, statt sofort mit Verbesserungen zu beginnen. 2. Prozess im Besprechungszimmer entwerfen Verbesserungen sollten am Ort des Geschehens (jap. Gemba) stattfinden. Das ist in den seltesten Fällen ein Besprechungszimmer. Genchi Genbutsu ist der japanische Begriff für "Geh und sieh (es Dir vor Ort an)". Vor Ort sind auch die Beteiligten zu finden, die direkten Einfluss auf den Prozess haben und die Verbesserungen umsetzen. 3. Die Kunden und Lieferanten ignorieren Jeder Prozess hat nur ein Ziel, nämlich eine Leistung für einen Kunden bereitstellen. Der Kunde bestimmt den Umfang und den Takt der Leistung. Ebenso gibt es Lieferanten in den Prozessen, deren Input für den Prozess auch eine wichtige Rolle spielt. Ein Prozess kann nur so gut sein, wie die Lieferanten ihre Leistung darauf abstimmen, z.B. durch Just-in-Time-Lieferungen. 4. Das Wissen und die Erfahrung der Beteiligten nicht nutzen Das Wissen und die Erfahrung aller Beteiligten sind entscheidende Ressourcen bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen. Das geht sogar soweit, dass diese Nicht-Nutzung mittlerweile als zusätzliche achte Verschwendung betrachtet wird. Bei den Beteiligten geht es nicht um die Ebene in der Unternehmenshierarchie. Der Mitarbeiter vor Ort ist am nächsten am Prozess dran und hat oft besseren Einblick in Details als eine Führungskraft. Die Führungskraft hat dafür größeren Überblick und bringt eine externe, ggf. unbelastete Sicht mit, um Betriebsblindheit zu vermeiden. Veränderungen werden auch nur gemeinsam erreicht, Konflikte binden Energie, können aber auch Potenziale aufzeigen. 5. Keine Kennzahlen festlegen Ohne Kennzahlen ist der aktuelle Zustand nicht bekannt und es existiert kein Bezug zur Entwicklung einer Verbesserung. Zu den Kennzahlen gehört auch die Visualisierung derselben. Die Beteiligten erkennen daran jederzeit den aktuellen Stand und den Fortschritt der Verbesserungen. 6. Den einmal verbesserten Prozess dann sich selbst überlassen Verbesserungen sind ein andauernder Prozess. Es gibt in jedem Prozess etwas zu verbessern. Oft noch wichtiger ist, dass erzielte Verbesserungen wirklich Bestand haben und nicht wieder auf oder unter ein früheres Niveau zurückfallen. Standards und Kennzahlen tragen ihren Teil dazu bei, das erreichte Niveau zu halten und von dort aus zu verbessern. 7. Den Veränderungsprozess bei den Beteiligten ignorieren: Mitarbeiter und Führungskräfte Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und das gilt für Mitarbeiter wie Führungskräfte. Wenn sich etwas verbessern soll, muss sich etwas verändern. Bei der Aussage, dass etwas anders gemacht werden soll, schwingt auch immer mit, dass der bisherige Weg jetzt nicht mehr funktioniert, d.h. unbewusst kann ganz leicht der Eindruck entstehen, dass der bisherige Weg falsch war. Frage: Auf welche Hindernisse sind Sie bei Ihren Verbesserungen gestoßen? Wie haben Sie die Hindernisse überwunden? Wo stehen Sie noch davor?

Die Inspiration zu diesem Artikel kommt von der Bücher-Trilogie von Cherie Carter-Scott "Wenn das Leben / die Liebe / der Erfolg ein Spiel ist, sind das die Regeln". 1. Im KVP spielt jeder mit oder das Spiel funktioniert nicht. Wenn KVP im klassischen Unternehmen gespielt, d.h. gelebt wird, ist jeder daran beteiligt. Innerhalb des Unternehmens sind dies die Mitarbeiter und die Führungskräfte. Mitarbeiter identifizieren Verbesserungspotenzial, definieren Maßnahmen und setzen sie um. Führungskräfte brechen die Unternehmensziele auf Bereiche, Abteilungen und Teams herunter. Sie haben auch den Überblick über den Wertstrom über den betrachteten Abschnitt hinaus. Im Verbesserungsprozess (s. KVP und Kampfkunst) agieren sie wie Coaches für die Feldspieler, indem sie diese fördern, aber auch fordern. Außerhalb des Unternehmens werden auch die Lieferanten einbezogen. Sie liefern das (Spiel-)Material, die Ausrüstung und die Betriebsmittel. An den Kunden und deren Bedürfnissen orientiert sich das gesamte Spiel des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. 2. Im KVP spielt man nicht gegeneinander, nicht miteinander, sondern füreinander. So wie die Feldspieler nicht gegen den Trainer oder die Vereinführung agieren (sollten), gilt das auch für die Ebenen im Unternehmen. Ein Verein wird nur erfolgreich bestehen, wenn alle Beteiligten im Unternehmen sich gemeinsam an den Zielen ausrichten. Füreinander spielen heißt dabei, die anderen Beteiligten auch nicht als Spielball zu missbrauchen (im Sinne von mit den anderen "spielen"). Außerhalb gilt das füreinander Spielen ebenso für die Mannschaft, die für das Publikum spielt, wie Fan-Clubs die Mannschaft unterstützen. Überall ist füreinander besser als gegeneinander. Auch auf einer höheren Ebene spielt das Unternehmen für die Gesellschaft, in der es wirtschaftet und für die Menschen, die in der Gesellschaft leben und im Unternehmen arbeiten. 3. KVP kann (muss) man überall spielen. KVP beschränkt sich nicht auf einzelne Bereiche des Spielfelds. Überall (in allen Geschäftsprozessen) wird gespielt: im Sturm (Produktion), dem Mittelfeld (Vertrieb & Marketing) und der Abwehr (Entwicklung). Auch die Ersatzbank (Personal), Spielervermittler (Einkauf) und die medizinische Abteilung (IT) wirkt am Spielergebnis mit. Ohne die Beteiligung aller Bereiche eines Unternehmens wird dieses keinen wirklich Erfolg erzielen bzw. zumindest hinter seinen Möglichkeiten zurückbleiben. Die Spielzüge orientieren sich nicht am Gegner (Wettbewerbern), sondern an der Perfektion der Leistung für das Publikum (Kunden). Der Spielerfolg stellt sich dann von alleine ein. 4. KVP kann man im Berufsleben und Privatleben, in der Ausbildung und im Ruhestand spielen. Kontinuierliche Verbesserung findet nicht nur im Unternehmen statt, sondern auch im Privatleben (Buchtipp s.u.) und in der Ausbildung (ziemlich naheliegend). Selbst im Ruhestand kann der Mensch noch nach persönlichen Weiterentwicklung streben. Im Fußball beginnt es mit den Bambini/U7 und geht bis zu den verschiedenen Altersstufen der Alten Herren (ohne dass ich jetzt die weibliche Bevölkerung ausschließen möchte). 5. KVP kennt keine Zuschauer. Wie schon erwähnt, wird nicht nur auf dem Feld gespielt, sondern auch das Verhalten auf den Rängen beeinflusst das Ergebnis. Dort wird die Mannschaft durch die Anfeuerung unterstützt oder bei massivem Fehlverhalten des Publikums kann es zum Spielabbruch und zur Wiederholung führen. 6. KVP ist ein Rollenspiel - die Rollen können sich ändern. Natürlich sind die Rollen Führungskraft und Mitarbeiter in Unternehmen eher statisch, bezogen auf den KVP können die Rollen in bereits hoch entwickelten Unternehmen zwischen Umsetzer (Feldspieler) und Coach wechseln. Dies drückt dann auch die besondere Stärke dieser Unternehmen aus und wird bspw. bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter und Führungskräfte genutzt. 7. KVP kann man auch alleine spielen Wie schon angedeutet, unterliegt auch die persönliche Weiterentwicklung kontinuierlicher Veränderung und Verbesserung. Dies umfasst bspw. auch die persönliche Arbeitsmethodik und Selbstorganisation (Getting Things Done s.u. oder 5S/5A), kommunikative Fähigkeiten (Toastmasters) oder Möglichkeiten das eigene Netzwerk auszubauen (BNI). Selbst wenn man das Spiel alleine spielt, kann es wertvoll sein, sich Impulse von außen zu holen. 8. KVP hat einen Spielanfang, ein Ziel, aber kein Spielende. Diese Spielregel ist naheliegend, würde sie nicht gelten, wäre es zwar vielleicht immer noch ein Spiel, aber es hätte mit Sicherheit einen anderen Namen. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ebenso wie das darauf aufbauende Lean Management keine Sache, von der man irgendwann mal sagen kann, jetzt haben wir aber genug "gespielt", jetzt können wir aufhören, wir sind am Ziel. Das hängt natürlich auch mit dem Ziel zusammen, nämlich der andauernden Verbesserung. KVP ist wie das Leben kein Spiel, aus dem man einfach aussteigen kann. Der kontinuierliche Prozess kommt auch durch den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) zum Ausdruck, der ebenfalls kein Ende hat. 9. KVP erlaubt Regelverletzungen, solange man weiterspielt. Regelverletzungen sind dann erlaubt, solange man weiter auf das Ziel zuspielt. Im KVP-Umfeld bedeutet das, das alles erlaubt ist, was eine Verbesserung darstellt (natürlich im normalen rechtlichen, ethisch-moralischen Rahmen). Es bedeutet vor allem auch, dass auch unorthodoxe Verbesserungen möglich sind. KVP lebt davon, dass die üblichen Vorannahmen durchbrochen werden, wie zum Beispiel: "das geht bei uns nicht", "das haben wir noch nie so gemacht", "das haben wir schon immer so gemacht". 10. Im KVP gibt es nur eine Regel, die sich nicht ändert. Ständige Verbesserung lebt von der ständigen Veränderung. Auch das Umfeld der Prozesse, der Unternehmen, der Märkte, der Kunden, der Wettbewerber ändert sich ständig. Die einzige konstante Regel ist also die Veränderung. Bei diesem Spiel kommt also nur der vorwärts, der sich ständig dieser Veränderung stellt und in der Lage ist, alles in Frage zu stellen. Die wichtigste Fähigkeit ist nicht die Lösung von Problemen, sondern sich auf die ständigen Veränderungen einstellen zu können. Literaturhinweise David Allen: Getting Things Done. The Art of Stress-Free Productivity David Allen: Wie ich die Dinge geregelt kriege (dt. Übersetzung)

Ein wichtiger Meilenstein der Management-Literatur ist Stephen R. Coveys 1989 erschienenes Buch "Die 7 Wege zur Effektivität" (s.u.). Die dort beschriebenen Prinzipien lassen sich auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) anwenden. 1. Weg: Pro-aktiv sein Auf den KVP abgebildet bedeutet dies, dass jeder Verbesserungen anregen kann und soll - die Mitarbeiter in den Prozessen vor Ort, ebenso wie Außenstehende - ohne dass auf eine höhere Instanz gewartet werden muss. Es bedeutet auch, dass der KVP täglich angewendet wird (daily kaizen). 2. Weg: Schon am Anfang das Ende im Sinn haben In der Verbesserungs-Kata entspricht das dem ersten Schritt. Die dabei definierte Vision des idealen Zielzustands gibt die Richtung vor, auch wenn der Weg dorthin noch nicht oder nicht vollständig bekannt ist. Das Prinzip kommt auch im Wertstrom-Gedanken zur Anwendung, bei dem vom Kunden her gedacht wird und die Prozesse mittels Pull-Prinzipien an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet werden. 3. Weg: Das Wichtigste zuerst Im KVP ist der wichtigste Schritt die Überwindung des jeweils nächsten Hindernisses. Verkehrt wäre es dabei, zu versuchen den ganzen Weg zum Ziel planen, aber dafür nicht ins Handeln zu kommen. Ebenso hinderlich ist es, Veränderungen ohne vorherige Tests im kleinen Umfang sofort auf die Arbeitsprozesse anzuwenden, ohne die Auswirkungen zu durchdringen. 4. Weg: Gewinn/Gewinn denken Die angestrebten Verbesserungen und dadurch notwendigen Veränderungen werden erfolgreich und dauerhaft nur gemeinsam mit allen Beteiligten und Betroffenen erreicht. Die Menge der Beteiligten beginnt bei den Kunden, bezieht die Mitarbeiter und Führungskräfte ebenso, wie die Zulieferer. Nur wenn alle in den Verbesserungsprozess einbezogen werden und die Veränderungen nicht zu Lasten einzelner Personen(gruppen) gehen, kann ein optimales Ergebnis erzielt werden. 5. Weg: Erst verstehen, dann verstanden werden Das Verständnis kann nicht nur auf Personen sondern auch auf den Prozess bezogen werden. Dann bedeutet dieses Prinzip, dass erst Verständnis für den aktuellen Zustand erreicht und dieser stabilisiert und standardisiert wird. Erst danach werden von dieser stabilen Basis aus Verbesserungen angestrebt. Das Prinzip gilt auch für die Führungskräfteentwicklung, bei der zukünftige Führungskräfte die Tätigkeiten an der Basis und die Unternehmensphilosophie erst selbst verstehen müssen, ehe sie Führungsverantwortung erhalten. 6. Weg: Synergie erzeugen Einmal erworbene Erkenntnisse durch Verbesserungen lassen sich in der Regel auf andere Bereiche übertragen. Dabei sind jedoch die Besonderheiten zu beachten und entsprechende Anpassungen vorzunehmen. Unreflektiertes Überstülpen von Methoden der erfolgreichen Anwendungen in einem Bereich kann in anderen Bereichen sogar das Gegenteil zur Folge haben. Synergien entstehen auch durch gemeinsames Streben nach der besten Lösung, bspw. in interdisziplinären Teams. 7. Weg: Die Säge schärfen Dieses Prinzip ist die Grundlage des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses selbst. Darüber hinaus ist die entscheidende Weiterentwicklung aller Beteiligten die kontinuierliche Verinnerlichung des Umgangs mit Veränderungen. Darin und erst in zweiter Linie in der Lösungsfindung liegt die wahre Stärke einer Organisation und der Menschen, die sie bilden. Diese Fähigkeit wird durch die kontinuierliche Anwendung der Verbesserungs-Kata und der unterstützenden Coaching-Kata ebenso kontinuierlich ausgebaut. Frage: Welche Verbesserungsprinzipien haben Sie in Ihren Unternehmen als hilfreich erkannt? Wo können Sie Verbesserungen noch verbessern? Wie beziehen Sie Beteiligte und Betroffene in die Veränderungen ein? Literaturhinweise Stephen R. Covey: The 7 Habits of Highly Effective People Stephen R. Covey: Die 7 Wege zur Effektivität (dt. Übersetzung)

Die 7 Wege zur Effektivität von Stephen R. Covey lassen sich auch auf Projektmanagement und den NLP-Formatrahmen anwenden. Sie betreffen dort die Grundeinstellung und verschiedene Phasen im Projektmanagement-Prozess und Coaching-Prozess. 1. Pro-aktiv sein PM: Eine der wichtigsten Eigenschaften eines Projektleiters ist die Pro-Aktivität (statt Re-Aktivität oder gar simplem Abwarten). Ein Projekt kann ohne dieses Verhalten weder geplant noch gesteuert werden. Im NLP wird diese Eigenschaft des Projektleiters auf ein Meta-Programm abgebildet. Andererseits kann die Eigenschaft durchaus differenziert betrachtet werden (s. Pro-aktiv oder doch nur Re-aktiv). NLP: Das Prinzip der Pro-Aktivität muss beim Coachee in einem Mindestmaß ausgebildet sein, indem der Wunsch nach Veränderung vorliegt. Andernfalls macht Coaching keinen Sinn, weil es nur den vorhandenen Wunsch nach Veränderung unterstützen, ihn selbst aber nicht schaffen kann. 2. Schon am Anfang das Ende im Sinn haben PM: Dieses Prinzip drückt sich im Projektmanagement in der Definition- und Planungsphase von Projekten aus. In diesen Phasen werden die Ziele festgelegt und in die Durchführungsschritte heruntergebrochen. Ebenso werden die Kunden durch den zu realisierenden Nutzungserfolg einbezogen. Obwohl dies eigentlich Selbstverständlichkeiten sind, werden diese Phasen viel zu oft unvollständig ausgeführt und zu schnell mit der Durchführung begonnen. NLP: Mittels diesem Prinzip wird zu Beginn das Ziel des Coachings mit dem Coachee erarbeitet und definiert. Am Ende des Coachings wird durch den Future-Pace und Tests die Zukunft vorweggenommen und der Erfolg des Coachings geprüft. 3. Das Wichtigste zuerst PM: In diesem Prinzip stecken Priorisierung und Reihenfolge der Projektphasen. Die Planung erfolgt vor der Durchführung, die Projekt-Initiierung und -Definition vor der Planung. Ebenso werden die Ziele mit Kriterien zu Beginn des Projekts festgelegt, um einen Planungsrahmen abzustecken und später auch gegen Erfolgskriterien messen zu können. NLP: Vor der eigentliche Coaching-Phase (entspr. der Projekdurchführung) wird zuerst das Problem und das Ziel des Coachees erarbeitet und definiert. Der initiale Einstieg in den gesamten Coaching-Prozess geschieht durch den Aufbau von Rapport zwischen Coach und Coachee. Ohne Rapport im gesamten Prozess entsteht kein gegenseitiges Vertrauen und es kann dadurch auch zu keiner erfolgreichen Veränderungsarbeit kommen. 4. Gewinn/Gewinn denken PM: Diesem Prinzip liegt die Einsicht zugrunde, dass nur mit gemeinsamem Vorgehen aller Beteiligten ein Projekt erfolgreich durchgeführt werden kann. Das betrifft Projektleiter und Auftraggeber, Projektleiter und Projektteam sowie Projekt und Umfeld. Umgesetzt wird dies durch aktives Stakeholder-Management und die regelmäßige Einbeziehung der Kunden. NLP: Im NLP-Formatrahmen, d.h. dem Coaching-Prozess, kommt dieses Prinzip im Öko-Check zum Ausdruck. Dort wird der Nutzen und der Einfluss der Veränderung mit der Umwelt des Coachees abgeglichen. Ebenso führt der Coach für sich einen internen Öko-Check durch. Hat dieser in beiden Fällen kein positives Ergebnis, wird das Coaching abgebrochen. Bei den 7 Wegen heißt das "win-win" oder "no deal". Der Fall, dass es zu einer Win-Loose-Situation kommt, ist keine akzeptable Alternative. 5. Erst verstehen, dann verstanden werden PM: Diese Reihenfolge drückt sich in der Durchführung von Ziel- und Risiko-Workshops in der Definitionsphase eines Projekts aus. Dort werden auch Umfeld- und Stakeholder-Analysen durchgeführt. All diese Aktivitäten dienen dem Verständnis der Randbedingungen und Einflussfaktoren auf das Projekt und sie werden vor der Planung durchführt, bevor das Projekt dann in der Umsetzungsphase Einfluss auf das Umfeld ausübt. Als Teil des Umfeld- und Stakeholder-Management wird dort auch gegenseitiges Verständnis für den Einfluss des Projekts aufgebaut. Ziel ist dabei, spätere Überraschungen und Konflikte durch ursprüngliche Miss-Verständnisse zu vermeiden. NLP: Im Coaching-Prozess tritt dieses Prinzip mehrfach auf. Zu Beginn wird durch den Rapport zwischen Coach und Coachee und dem Abgleich von Problem- und Zieldefinition gemeinsames Verständnis geschaffen, bevor das Coaching durchgeführt wird. Die Aktivität geht dabei vom Coach aus. Er muss sich zuerst Verständnis für die Situation des Coachees verschaffen, bevor er die Strategie zur Veränderungsarbeit festlegen und umsetzen kann, wozu er dann das (Ein-)Verständnis des Coachees benötigt. 6. Synergie erzeugen PM: Synergien entstehen, wenn alle Beteiligten in der gleichen Richtung am Projekterfolg arbeiten. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist dabei das Stakeholder-Management, in dem die Betroffenheit, das Interesse und der Einfluss (der durchaus positiv sein kann) geklärt wird. Weitere Synergien können zum Projektabschluss bzw. danach entstehen, wenn durch das Projektlernen sichergestellt wird, dass Erkenntnisse aus dem Projekt auf andere und Folgeprojekte übertragen werden können. NLP: Synergien im Coaching-Prozess können entstehen, wenn vorhandene Ressourcen des Coachees aufgedeckt und dann sinnvoll eingesetzt werden. Dieses Prinzip drückt sich durch den expliziten Teilschritt im Prozess aus. Geprüft werden dabei verfügbare Ressourcen, die unterstützend wirken können ebenso wie fehlende Ressourcen oder vorhandene Verhaltensweisen, die bisher eine Veränderung verhindert haben. 7. Die Säge schärfen PM: Dieses Prinzip kann der Projektleiter durch ständige Selbstreflektion für sich selbst und sein Team nutzen, indem er hinterfragt, welche Fähigkeiten jeweils nicht ausreichend ausgebildet sind und ggf. noch erworben werden sollten. Für andere Projekte können Erkenntnisgewinne durch das Projektlernen in Projektabschluss-Workshops erarbeitet werden. NLP: Auch für den Coach ist die Reflektion seiner Handlungen im Einzelfall und in der gesamten Tätigkeit ein wichtiger Weg zur Weiterentwicklung. Dies kann durch externe Supervision des Coachs unterstützt werden. Darüberhinaus sollte trotz einer abgeschlossenen Ausbildung die eigene Fortbildung laufend gepflegt und ausgebaut werden.