Diejenigen, die schon das Vergnügen hatten, mit mir zusammenzuarbeiten, haben in der Regel irgendwann einen meiner (Lieblings-)Sprüche gehört – manchmal früher, manchmal später und nicht immer war es dann ein Vergnügen, diesen Spruch zu hören (so wie die Zusammenarbeit mit mir auch nicht immer ein Vergnügen ist, weil ich manchmal unbequem sein kann).
Es sind nicht die Audits selbst, sondern es ist das, was ihnen zugeschrieben wird, wie sie oft ablaufen, was im Vorfeld passiert, was hinterher passiert (oder auch nicht passiert). Vermutlich so ziemlich jede:r, der/die den Begriff hört, hat ganz schnell ein Bild im Kopf, von „Dingen“, die ich schon aufgelistet habe und jetzt noch etwas ausführen will. Das Interessante daran ist, dass man in der Regel dieses Bild im Kopf hat, auch wenn man das selbst so noch nie erlebt hat. Aber in der ein oder anderer Art hat man es von anderen so gehört und es scheint so, dass es in den meisten Organisationen im kollektiven Gedächtnis zu stecken scheint und sich von Generation zu Generation verbreitet.
Die Antwort auf diese Frage wird ganz schnell klar, wenn man sich fragt, was denn die charakteristischen Merkmale eines Sandwich sind. Es ist nicht der Belag. Es gibt Thunfisch-Sandwiches, Schinken-Sandwiches, aber auch vegetarische Varianten mit Käse oder ähnlichem. Charakteristisch ist auch nicht die Art des Brots. Es kann Weißbrot, Schwarzbrot, Toastbrot oder irgendeine andere Brotsorten sein. Charakteristisch für ein Sandwich sind die beiden Brotscheiben. Und diese Reduktion und die bestehenden Freiheitsgrade bei allem, was dazwischen liegt, inkl. der Art des Brots, ist es was den Vergleich mit Lean erlaubt.
Welchen Mehrwert würde ein Lean Manifest liefern (vergleichbar zum agilen Manifest oder anderen)? Braucht es das oder wäre es vielleicht sogar hinderlich? Welche Antworten und Konsequenzen ergeben sich aus dieser Fragestellung?
Wissen und Erfahrung kann auch ein Fluch sein, wie viele andere positive Eigenschaften. Wie geht man dann damit um, nicht nur im Lean-Kontext?
Mit dem A meine ich natürlich nicht den ersten Buchstaben des Alphabets. Es geht mir auch nicht um das A aus dem A3-Management. Vielmehr geht mir um das A aus dem Act als dem letzten Teil aus dem PDCA-Zyklus. Der Gedanke zu diesem Artikel ist aus dem siebten Teil einer Artikelserie von Heiko Bartlog im Blog der t2informatik entstanden.
Dass ein Blatt Papier im A3-Format namensgebend für das A3-Management war, dürfte sich langsam herumgesprochen haben. Entscheidend ist aber die Frage, was sich auf einen Stück Papier dieser Größe alles unterbringen lässt. Das lässt sich metaphorisch auch mit einer Landkarte erklären. Wenn man die „Flughöhe“ einer flügellosen Termite annimmt, wird die abbildbare Fläche (der Realität) maximal die Fläche dieses Stück Papiers einnehmen. Das mag für eine Termite zwar in der Relation immer noch einer kleinen Werkhalle entsprechen, aber wenn man menschliche Dimensionen annimmt, wird es weniger als ein Viertel eines Kantinensitzplatzes sein.
Wenn Sie sich jetzt fragen, zu was denn der Unterschied bestehen soll, haben Sie schon mal einen wichtigen Punkt erkannt, der dieser Fragestellung und in vielen anderen Fällen (erstmal) gar nicht betrachtet wird. Viele Aussagen aber auch Kennzahlen sind erst wirklich sinnvoll, wenn man in Bezug zu einer anderen Sache setzt oder zumindest den Kontext betrachtet, in dem die Aussage gemacht oder eine Kennzahl erfasst wird.
Über die Bedeutung von Mörtel im Lean Management hatte ich schon einen Artikel geschrieben [1]. Beim LATC2022 und danach haben sich noch weitere Gespräche über das Thema ergeben. Da ich auf dem LATC2022 einen Vortrag über A3 Management halten konnte, haben sich meine Gedanken in diese Richtung noch ausgedehnt. Konkret habe ich mir die Frage gestellt, wie das A3-Management in die Mörtel-Baustein-Metapher aus Toyota-Kata und klassischen Lean-Werkzeugen und -Methoden passen könnte.
Ein Nachteil von Lösungen ist in meinen Augen deren vermeintliche oder scheinbare Ultimativität (keine Ahnung, ob es dieses Wort wirklich gibt ;-) Damit will ich ausdrücken, dass Lösungen eben typischerweise zugeschrieben wird, dass sie eine Sache (nicht notwendigerweise ein Problem, vielleicht auch etwas anderes) lösen, oft in der Vorstellung des Ergebnisses wie ein Knoten gelöst wird. Der ist dann im Anschluss eben nicht mehr drin. Das muss nun nicht der Alexandersche Stil der Lösung des Gordischen Knotens sein, bei dem man schon wieder darüber diskutieren könnte, ob er dem Problem wirklich angemessen war, oder ob sich daraus dann nicht wieder andere, u.U. unerwünschte Konsequenzen ergeben (haben).