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Warum Lean Hintertüren braucht

Eine Herausforderung im Lean-Kontext, die zu Beginn der Reise immer wieder besteht, liegt in der Einbeziehung der verschiedenen Personenkreise auf den verschiedenen Ebenen. Das sind zum einen die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene, sei es in der Wertschöpfung in den Leistungsprozessen oder auch in Unterstützungsprozessen. Eine weitere Gruppe sind die direkten Vorgesetzten auf der untersten Ebene, im englischsprachigen Kontext oft Frontline-Leader/Manager oder Supervisor genannt. Die dritte Gruppe umfasst dann alle Führungskräfte oberhalb dieser Ebene, bis zur Geschäftsführung.

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Wenn das Beste zu Verschwendung führt

Hinter der Überschrift des aktuellen Artikels steckt natürlich mal wieder ein Paradoxon, das ich im weiteren Verlauf aufklären werde. Mit „das Beste“ meine ich ein Element aus der Aussage bzw. dem Sprichwort „das Beste aus einer Situation machen“. Das ist natürlich erstmal nicht verkehrt und im Kontext von Verbesserungen durchaus ein Ansatz, um sich in unbekanntem Gelände zu bewegen. Im Kontext „normaler“ Arbeit ist das allerdings nicht wirklich eine sinnvolle Lösung. In einem kürzlichen Webinar des Lean Enterprise Institute wurde diese Vorgehensweise sogar als eine weitere Verschwendungsart bezeichnet. Eine Verschwendungsart in dem Sinn, dass damit Tätigkeiten oder Aktivitäten zusammenhängen, die nicht wertschöpfend sind und die ein Kunde typischerweise auch nicht bereit ist zu honorieren.

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Die Zukunft ist auf Mist gebaut

Die Überschrift schockiert erstmal, oder? Und braucht deshalb etwas Erläuterung. Der Auslöser für diesen Artikel war der Spruch in einem LinkedIn-Profil, den ich aus dem Augenwinkel beim Scrollen wahrgenommen hab‘. Es war natürlich nicht der Spruch in der Überschrift, sondern die ursprüngliche und bekannte Variante „Die Zukunft ist auf Mut gebaut“. Diese Aussage ist sicherlich nicht verkehrt, durch die Lean-Brille betrachtet allerdings in meinen Augen nicht vollständig (wobei ich diesen Anspruch mit meiner Abwandlung/Ergänzung auch nicht habe).

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Sind Entscheidungen …?

Was fehlt hier?

🤔 Entscheidungsdruck entsteht oft dadurch, dass wir Probleme erst dann als solche anerkennen, wenn sie stören – doch Probleme und Entscheidungen sind eng verbunden.
⏳ Wer zögert, trifft implizit die Entscheidung für den Status quo – mit allen Konsequenzen und versteckten Kosten.
🎯 Der Kern liegt nicht im schnellen Entscheiden, sondern im bewussten Entscheiden: Klarheit über Ziel, Ausgangslage und mögliche Wege schafft bessere Resultate.

Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Welche Einstellung haben Sie zu Entscheidungen?
• Woran messen Sie die Notwendigkeit von Entscheidungen?
• Was ist dann die Basis Ihrer Entscheidungen?

Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.

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Was Marmelade mit Lean zu tun hat

Was hat Marmelade mit Lean zu tun? Welche Antworten gibt es auf diese Frage und warum sollte man sich mit der Frage und den Antworten beschäftigen, auch wenn man sich gar keine Marmelade aufs Brot schmiert?

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Wo Spaltmaße nicht nur einen ästhetischen Mangel haben

Ein Blick hinter die Blechteile zeigt: Spaltmaße sind mehr als optische Maßzahlen – sie spiegeln Wissenstransfer und Prozessverständnis.

📏 Im Automobilbau verdeutlichen fehlende Passgenauigkeit, wie gut Bleche verarbeitet, Stanz- und Pressformen beherrscht sowie Prozessschritte wiederholt wurden.
🧠 Bei Wissen gibt es keine hochfrequente Wiederholung wie bei Blechteilen – Transfers laufen oft einzeln, auf verschiedenen Wegen und mit unterschiedlicher Qualität.
🛠 Damit am Ende alles zusammenpasst, braucht es systematischen Wissenstransfer, Reflexion über das Vorgehen und Prozessgestaltung, die einmalige Vorgänge genauso ernst nimmt wie Serienfertigung.

Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Welche Erfahrungen haben Sie mit Lücken im Wissenstransfer gemacht?
• Welche Konsequenzen haben sich daraus ergeben?
• Wie sind Sie damit umgegangen?

Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.

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Warum Kamishibai und Layered Process Audits nicht kompatibel sind

Nicht alles, was praktisch aussieht, passt zusammen – insbesondere wenn Konzepte unterschiedlich strukturiert sind.

📃 T-Cards arbeiten mit zwei Zuständen (Vorder- und Rückseite) während LPA-Checkpunkte mehrere Zustände benötigen (z. B. grün, gelb, rot).
🔀 Die Dynamik von LPA und Checklisten kollidiert mit der statischeren Natur von Kamishibai-Boards, besonders wenn Änderungen und zeitliche Verläufe sichtbar bleiben sollen.
🎯 Für höhere Ebenen, jenseits des Shop-Floors, gewinnen Checklisten allein wegen ihrer Einfachheit und Flexibilität eine klarere Rolle als gemischte Systeme.

Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Welche Erfahrungen haben Sie mit Kamishibai und/oder Layered Process Audits gemacht?
• Welche Gedanken haben Sie bzgl. einer Kombination der beiden Konzepte?
• Wie würden Sie das gestalten?

Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.

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Wie Aktionismus und Reaktionismus schaden kann

Manchmal ist weniger Aktionismus und mehr Reflexion genau das, was nötig ist, damit Veränderung nicht im Kreis läuft.

🔍 Wenn neue Initiativen gestartet werden, ohne Rückblick auf bisherige Erfahrungen, wiederholen sich Fehler und erkennen von Fehlannahmen wird erschwert.
🛤 Aktionen allein, ausgerichtet auf die Zukunft, bringen oft nur kurzfristige Effekte, solange man nicht versteht, wie Vergangenheit und Gegenwart zusammenhängen.
🧭 Die Verbindung von Zielzustand, aktuellem Zustand und verspürtem Hindernis führt zu wirksamerem Handeln – mit nachhaltiger Wirkung und klarerer Orientierung.

Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Welche Erfahrungen haben Sie mit Aktionismus gemacht?
• Welche Konsequenzen haben sich aus Reaktionismus ergeben?
• Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus den verknüpften Erkenntnissen?

Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.

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Wo Variation überall auftreten kann

Variation

Variation begegnet uns nicht nur in Prozessen, sondern in nahezu allen Aspekten des Arbeitsalltags – und beeinflusst Ergebnisse oft stärker, als man denkt.

🔍 Sie zeigt sich in Abläufen, Materialien, Maschinen und Menschen – und wirkt sowohl sichtbar als auch unsichtbar.
⚙️ Selbst kleine Schwankungen können sich in der Summe zu großen Effekten auf Qualität, Zeit und Kosten entwickeln.
📈 Wer Variation erkennen und verstehen will, muss über die offensichtlichen Ursachen hinaussehen und Zusammenhänge systematisch betrachten.

Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Welche Variation erleben Sie in Ihrem Produktentstehungsprozess?
• Was sind die Folgen daraus?
• Wie gehen Sie damit um?

Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.

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Warum Konsequenzen das bessere Warum sind

Ein starker Impuls: Konsequenzen erzeugen greifbare Wirkung – mehr als bloßes „Warum“.

🧨 Die klassische „Warum?“-Frage birgt das Risiko, als Vorwurf wahrgenommen zu werden und Rechtfertigungen hervorzurufen.
🔍 Wenn man zuerst nach negativen Konsequenzen fragt, entsteht eine konkretere Argumentationskette – und damit ein klarerer Handlungsrahmen.
🤝 Konsequenzen als Einstieg erlauben, Betroffene einzubeziehen: Nicht vorgeben, was passiert, sondern gemeinsam mögliche Folgen erkunden und Maßnahmen ableiten.

Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Wie gehen Sie mit der Warum-Frage um?
• Welche neuen Einsatzgebiete sind noch möglich?
• Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?

Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.