GeeMco Blog – Artikel 2016

Mit diesem Artikel greife ich einen Gedanken auf, den Marcus Raitner Anfang 2015 in seinem Blog-Artikel zu Best Practices im Projekt-Management behandelt hat. Sein Artikel hat den Untertitel „Organisierte Verantwortungslosigkeit“. So weit will ich jetzt im Lean-Umfeld nicht gehen, trotzdem sehe ich einige Parallelen bzgl. der Problematik der Best Practices im Projekt-Management und Lean Management. Ich habe mich zuerst mal auf die beliebte (für mich ;-) Meta-Ebene zurückgezogen und mir überlegt, unter welchen Aspekten Best Practices denn betrachtet werden können. Meine Überlegungen dazu beschreibe ich in den folgenden Absätzen. Zeitliche Aspekte von Best Practices Marcus Raitner nennt gleich zu Beginn seines Artikels die Krisensituation in Projekten als den Einsatzfall von Best Practices. Im Lean Management kommen Best Practices vor allem zu Beginn der Einführung ins Spiel, wenn nach einem Vorbild gesucht wird. Diese Situation dürfte auch im Projekt-Management auftreten, wenn dieses formal eingeführt werden soll. Die Folgen sind grundsätzlich sehr ähnlich – es entsteht ein (falsches) Gefühl der Sicherheit und das Heulen und Zähneklappern ist dann später groß, wenn sich nicht die gewünschten Resultate einstellen und evtl. sogar eine Verschlimmerung auftritt. Standardisierungs-Aspekte von Best Practices Ein Grundgedanke von Projekt-Management ist die Standardisierung. Letztlich würde der Begriff gar nicht existieren, wenn auf der sprachlichen Ebene nicht eine Generalisierung (als eine Ausprägung von Standardisierung aus dem Meta-Modell der Sprache) stattfinden würde. Gleiches gilt auch für das Lean Management. Dort sind die Standards allerdings stärker auf der Ebene der Tätigkeiten zu finden, während Marcus Raitner sich nur auf die Methodik bezieht. Trotzdem gibt es auch im Lean Management selbst Standards auf der methodischen Fehlerebene. Ein Beispiel sind die Katas, wie sie Mike Rother ins Spiel gebracht hat und sich dabei erfreulicherweise auf einer sehr universellen und allgemein gültigen Ebene bewegt (er bezeichnet sie deshalb auch nicht als Problemlösungsmethode, sondern als Prozess zur Entwicklung von Fähigkeiten). Zertifizierungs-Aspekte von Best Practices Eng mit dem Standardisierungsgedanken verbunden sind Zertifizierungen (sowohl der Unternehmen als auch der Menschen). Auch hier liegt die Schlussfolgerung nahe (wie das auch in den Kommentaren unter o.g. Blog-Artikel zum Ausdruck kommt), dass ein nicht zu unterschätzender Aspekt die Absicherung von Entscheidungen ist (was sich dann wieder mit dem Untertitel des Blog-Artikel deckt). Interessanterweise spielen im Lean Management in meiner Wahrnehmung Zertifizierung eine deutliche geringere Rolle, zumindest im Personenumfeld, anders als im Unternehmensbezug, wo die ISO-9001-Zertifizierung wieder eine sehr große (und oft zweifelhafte) Rolle spielt. Auch hier wird vermutlich der Absicherungsaspekt oft gerne, wenn auch nicht immer bewusst mitgenommen. Verantwortungs-Aspekte von Best Practices Letztlich führen die Standardisierungsaspekte dann zu den Verantwortungsaspekten bzw. der Wegdelegation im Sinne der organisierten Verantwortungslosigkeit, auch wenn das vermutlich die meisten von sich weisen würden und dies auch nicht in der Intension der „Erfinder“ lag. Leider entsteht aber hier auch häufig eine anerzogene Unselbstständigkeit (im Denken) als Folge der Best Practices, die einen oberflächlichen Vorteil mitsichbringt. Werkzeug-Aspekte von Best Practices Auch hier bestehen große Ähnlichkeiten bei der Problematik, im Lean Management sehe ich sie sogar noch etwas stärker ausgeprägt, weil es hier sogar oft zu einer Reduzierung der „Sache“ auf den Einsatz von Werkzeugen kommt. Im Projekt-Management mag es zwar zum unreflektierten Einsatz von Meilensteintrendanalysen oder Ablaufplänen kommen, es wird aber (hoffentlich) niemand auf die Idee kommen, Projekt-Management in der Definition darauf zu reduzieren. Methodische Aspekte von Best Practices Ich differenziere hier bewusst zwischen Werkzeugen und Methoden, weil ich die Methoden auf einer höher abstrahierten Ebene betrachte. Einen wichtigen methodischen Aspekt im Projekt-Management sehe ich bspw. im Bewusstsein darüber, dass Projekt-Management auch einem Prozess folgt. Natürlich ist es hier auch wichtig darüber zu reflektieren, ob ein klassisch phasenorientierter Ansatz oder doch eher eine agile Vorgehensweise zielführender ist. Im Lean Management tragen zusätzlich noch weitere Aspekte auf höheren Ebenen zum Erfolg oder Misserfolg bei, die bei den so genannten Best Practices dann wieder leider übersehen werden, weil diese weit weniger sichtbar sind und deshalb auch nicht einbezogen werden. Stichworte hier sind Prinzipien, Werte, Kultur, Philosophie, Vision. Fazit: Sowohl im Projekt-Management als auch im Lean Management kann die unreflektierte Nutzung von Best Practices erhebliche negative Folgen haben, die dann oft der „Sache“ an sich zur Last gelegt werden, weil das „Warum“ nicht beachtet wurde (ein Aspekt übrigens, der Job Instructions des TWI von anderen Unterweisungsmethoden abhebt). In beiden Fällen ist es wichtig, alle Randbedingungen zur beachten (die beispielsweise über die Logischen Ebenen sowohl im Projekt-Management als auch im Lean Management betrachtet werden können).

Eine der Aufgaben und Fähigkeiten von Führungskräften im Lean Management ist es, die Mitarbeiter vor Herausforderungen zu stellen. Dabei meine ich Herausforderung im positiven Sinn. Also herausfordernd im Sinn des Lösungswegs, der nicht vorgegeben oder bekannt sein sollte. Mit dieser Form wird nicht nur neues Wissen geschaffen und damit das Unternehmen weiterentwickelt, sondern auch die Mitarbeiter. Dann stellt sich natürlich die Frage, wie komme ich zu den Herausforderungen? Eine Möglichkeit dazu sind Probleme, die in meinem eigenen Einflussbereich erkennbar sind. Sicherlich keine schlechte „Lösung“, nur was mache, ich wenn alle Probleme vermeintlich behoben sind? Das ist dann der Punkt, an dem der Kontinuierliche Verbesserungsprozess oft in Stocken gerät oder sogar Gefahr läuft ganz einzuschlafen. Natürlich haben Probleme als Herausforderungen auch ihren Wert und sollten nicht ignoriert werden. Die Frage, die letztlich hinter jedem Problem steckt, gibt auch einen Hinweis darauf, was man tun kann, wenn man (vermeintlich) keine Probleme mehr hat. Letztlich stellt ein Problem erstmal einfach eine Abweichung des Ist-Zustands vom gewünschten Ziel-Zustand ab. Damit wird es ganz einfach, weitere „Probleme“ zu schaffen, indem der Ziel-Zustand verändert wird. Die Orientierung des Ziel-Zustands gibt dabei die Ausrichtung auf die Vision vor. Die Vision muss dabei nicht mehr Gewinn, Umsatz, Kostensenkung oder sonst eine eher nach innen gerichtete Kenngröße des Unternehmens sein. Es „genügt“ schon, sich auf die Lean Prinzipien zurückzubesinnen, also die Orientierung am Kundennutzen, dem damit verbundenen Flussprinzip und der Reduzierung der Durchlaufzeit zwischen Bestellung und Zahlungseingang (was dann auch wieder dem Unternehmen zugutekommt). Im Extremfall kann es auch bedeuten, dass Herausforderungen in Form von Problemen erst geschaffen werden müssen. Ein bekannter Weg Fluss zu ermöglichen, ist der Abbau bzw. die Reduktion von Zwischenlagern. Sie werden möglicherweise überrascht sein, wie schnell dadurch Probleme entstehen. Und mit ziemlicher Sicherheit werden Sie sich damit erstmal keine Freunde schaffen. Das heißt dann auch, sich selbst dieser Herausforderung zu stellen und standhaft zu sein, wenn der Fluss möglicherweise erstmal ins Stocken gerät. Eine andere Herausforderung kann es sein, sich dem Effizienzparadox zu stellen, wie Modig und Åhlström es in ihrem Buch „Das ist Lean“ beschreiben. Sie unterscheiden dort zwischen Ressourcen-Effizienz (Fokus auf das Unternehmen) und Flusseffizienz (Fokus auf den Kunden). Dabei stellen die Autoren auch klar, welche der beiden Effizienzen aus Kundensicht zu bevorzugen ist. Eine Herausforderung im Wettstreit dieser beiden Effizienzen ist es dann auch, die Maßstäbe für die Leistungsbeurteilung der Führungskräfte und Mitarbeiter so zu gestalten, dass keine widerstrebenden Richtungen entstehen, an denen sich die Menschen abhängig von ihren Rollen im Unternehmen orientieren. Allein dadurch kann viel Blindleistung entstehen, die letztlich für keinen der Beteiligten einen Vorteil bietet und wenn überhaupt nur den Wettbewerbern nutzt. Einmal mehr spielt in diesem Zusammenhang die Vision und damit die Ausrichtung des Unternehmens eine entscheidende Rolle. Mit einer sauber definierten und abgeleiteten Zielhierarchie über alle Ebenen und Bereiche hinweg wird sichergestellt, dass alle Kräfte im Unternehmen am gleichen Strang und in der gleichen Richtung ziehen.

Unternehmen, ihre Mitarbeiter und Führungskräfte sollten in meinen Augen grundsätzlich und gemeinsam danach streben, die drei Fähigkeiten zu entwickeln. In der Folge müssen sich alle Beteiligten dann keine Sorgen mehr über die Zukunft manchen – unter einer weiteren Voraussetzung. Man kann sogar noch etwas weitergehen und die Unternehmensgrenzen hinter sich lassen und die drei Fähigkeiten auf die Gesellschaft und die menschliche Spezie generell ausdehnen (und da will ich auch keine Grenzen bzgl. Ländern, Nationalitäten oder sonst irgendwas ziehen). Um welche Fähigkeiten geht's also? Fähigkeit zur routinierten Leistungserbringung Die Leistungserbringung ist sicherlich der Faktor, der den Unternehmenserfolg am direktesten bestimmt. Hier geht es sowohl um die Effektivität (also die Leistungen anbieten, die von den Kunden auch in Anspruch genommen werden) als auch um die Effizienz (also mit möglichst geringem Ressourcenverbrauch). Bei der Effizienz geht es bei Betrachtung durch die Kundenbrille vorallem um die Flusseffizienz, also letzten Endes um die Durchlaufzeit (wenn man diese Zeit auch als Ressource – des Kunden – betrachtet, ist das kein Widerspruch zum Ressourcenverbrauch). Da sich das Umfeld eines Unternehmens stetig verändert und weiterentwickelt, darf auch das Unternehmen selbst diese Veränderungen nicht ignorieren, sondern muss die Auswirkungen überprüfen, Entscheidungen treffen, Maßnahmen definieren, umsetzen und verfolgen. Die Routine bezieht sich vorallem auf die zugrundeliegenden Prozesse. Arbeitsstandards sind dazu das Mittel der Wahl und die Basis für Verbesserungen entsprechend der erkannten Notwendigkeit zur Veränderung. Fähigkeit des routinierten Lernens Ein wichtiger Teil im Umgang mit den Veränderungen zum Besseren ist auch der Erwerb von neuem Wissen durch Lernen. Dabei handelt es sowohl um eine Grundlage als auch um eine Folge. Die Grundlage besteht in der Lernbereitschaft (lebenslanges Lernen), der Bereitschaft dieses Wissen weiterzugeben und der Bereitschaft auch Fehler zu akzeptieren. Letztlich kann neues Wissen nur durch Fehler entstehen. Durch die Fehler entsteht dann in der Folge auch wieder neues Wissen durch Lerneffekte. Damit wird erkennbar, dass es sich um einen nicht endenden Kreislauf handelt, wie er auch im PDCA-Zyklus bzw. Demming-Kreis des Kaizen zum Ausdruck kommt. Auch dabei ist die Routine ein entscheidender Aspekt. Diese Routine kommt kommt in der Verbesserungs-Kata und der zugrundeliegenden Coaching-Kata zum Ausdruck und basiert letztlich auf dem Job-Methods-Modul des TWI-Programs (Training Within Industry). Die Fähigkeit des routinierten Lernens ist dann auch die Basis für die dritte Fähigkeit. Fähigkeit zur evolutionären Entwicklung Hier könnte man auf den ersten Blick einwenden, dass diese Fähigkeit doch schon vorhanden ist – was dadurch dargestellt werden kann, dass der Mensch sich ja aus der Einzelzeller der Ursuppe in grauer Vorzeit zu dem entwickelt hat, was er heute ist. Mir geht es allerdings um eine bewusst gesteuerte Entwicklung, die nicht bloß dem evolutionären Zufall eines Darwinismus entspringt. Letztlich ist diese Fähigkeit, die Fähigkeit bewusst Fähigkeiten zu entwickeln. Das ist letztlich das, was uns von Tieren und (aus heutiger Sicht) von Maschinen unterscheidet. Bei dieser Fähigkeit kann man also von einer Meta-Fähigkeit sprechen (vergleichbar zum Meta-Modell der Sprache, einem Modell über das Modell Sprache). Zum Abschluss will ich noch auf die eingangs genannte Voraussetzung zurückkommen, die neben drei Fähigkeiten auch eine Grundlage des Erfolgs ist. Im Grunde handelt es sich aber nur um die Folge dessen, was durch die drei Fähigkeiten entsteht, wenn diese vollständig auf diese Voraussetzung abgebildet werden. Die erbrachte Leistung muss von den Kunden angenommen werden, d.h. ihnen einen akzeptierten Nutzen bieten (in den Augen der Kunden).

Zur Ausrichtung des KVP hatte ich schon einen Artikel geschrieben. Damals ging es um die Frage, an was sich der KVP ausrichten soll, wenn Leistungsempfänger und Kunden (die bezahlen) nicht die gleichen Personen sind. Dieser Artikel diskutiert die Frage der Richtung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses bzgl. der Effizienz, die Modig und Åhlström in ihrem Buch „Das ist Lean“ zwischen Fluss- und Ressourceneffizienz differenzieren. Sie vertreten die Ansicht, dass die primär zu verfolgende Richtung zur Flusseffizienz gehen sollten, gestehen aber zu, das diese Entscheidung vom grundsätzlichen Geschäftmodell abhängt. Dabei übersehen allerdings nicht wenige Unternehmen die Notwendigkeit dieses Geschäftsmodell bewusst zu wählen und nicht in der Mitte zwischen Kosten- und Leistungsführerschaft zu verharren oder gar zwischen diesen Polen hin und her zu pendeln. Besonders leicht passiert dies, wenn die Fokussierung auf den Kundennutzen nur eine Alibiaussage für Hochglanzbroschüren und Webseiten ist, die Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter und Führungskräfte aber nach anderen oder noch schlimmer sich unterscheidenden Maßstäben erfolgt. Hier ist es wichtig, dass alle Aspekte der Geschäftstätigkeit nach den gleichen Maßstäben beurteilt wird. Eine konsistente Richtung der Verbesserungsbestrebungen kann nur entstehen, wenn es keine sich widersprechenden Motivatoren dazu gibt und sich die Kräfte addieren, statt sich gegenseitig aufzuheben. Im Extremfall kann dies sogar dazu führen, dass sich der Einfluss der verschiedenen Richtungen auf Bereiche außerhalb des Unternehmens ausdehnt, bspw. durch eine Einkaufspolitik, die bei Zulieferern die Variation verstärkt und damit wieder negative Auswirkungen auf Abläufe innerhalb des Unternehmens hat. Aus der Wahl des Effizienztyps ergibt sich dann die Richtung der Verbesserungen, bei der Leistungsführerschaft weiter in Richtung Flusseffizienz vor Ressourceneffizienz und bei der Kostenführerschaft primär in Richtung der Ressourceneffizienz. Bei der Flusseffizienz liegt der Hauptfokus auf der Verkürzung der Durchlaufzeit. Ansatzpunkte dazu sind die Vermeidung bzw. Reduktion von Zwischenpuffern und Schnittstelllen zwischen einzelnen Arbeitsschritten bzw. Teilprozessen. Oft kommt es dabei – speziell zu Beginn – zu Verschlechterungen bei der Ressourceneffizienz. Wenn verantwortliche Personen jetzt Leistungsmaßstäbe verfolgen, die sich an der Ressourceneffizienz orientieren, liegt es auf der Hand, dass die ursprüngliche Richtung in Frage gestellt wird. Dann geschieht es auch leicht, dass über das Ziel diskutiert wird, statt sich auf die Optimierung des Weges zu konzentrieren. In meinen Augen der größte Fehler, der da gemacht werden kann. Die Herausforderung bei der Flusseffizienz liegt auch in der engeren Kopplung der Ressourceneffizienz an klassisch betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die dem Controlling zugrundeliegen. Auch hier gilt das oben gesagte bzgl. der Bewertungsmaßstäbe. Dass sich aus der Verbesserung der Flusseffizienz trotzdem auch Verbesserungen bei der Ressourceneffizienz ergeben, liegt darin begründet, dass durch die Verkürzung der Durchlaufzeit der grundsätzliche Durchsatz erhöht wird und unnötige Aktivitäten wegfallen, was dann wieder zu einer besseren Auslastung der Ressourcen führt, d.h. zu einer höheren Effizienz. Der Umkehrschluss, d.h. durch Verbesserung der Ressourceneffizienz eine höhere Flusseffizienz zu erreichen, trifft leider nicht zu. Dies ist insbesondere deshalb der Fall, weil die Ressourceneffizienz zu Insellösungen führt und in die Verbesserungsbestrebungen keine Verkettung der einzelnen Prozessabschnitte eingebaut ist, wie dies bei der Flusseffizienz automatisch der Fall ist, weil dort immer das schwächste Glied die gesamte Kette bestimmt.

Den Anstoß zu diesem Beitrag hat ein Vortrag von Mike Rother gegeben. Dort vergleicht er die Vorgehensweise der Verbesserungs- und Coaching-Kata mit der Auftragstaktik, die seit dem 19. Jahrhundert im militärischen Umfeld als Führungsmethode eingesetzt wird. Die Gemeinsamkeit zwischen dem betrieblichen und militärischen Anwendungsfall ist die Vorgabe von Zielen, während die Umsetzung den Verantwortlichen vor Ort überlassen bleibt. Weitere Gemeinsamkeiten sind herausfordernde Ziele in komplexen, dynamischen Systemen. Im Fall der Katas besteht zur Zielerreichung damit ein systematischer Prozess aus Entdeckung und Anpassung. Rother verweist in seinem Vortrag auch darauf, dass es sich damit um keine Problemlösungsmethode handelt, sondern um einen Prozess zur Entwicklung von Fähigkeiten – also eine Meta-Fähigkeit. Die Ausbildung in diesem Prozess fokussiert sich dabei darauf, die Beteiligten zu befähigen, den Weg der Umsetzung der Zielvorgaben selbst zu finden. Dazu gehört im Bezug zu Genchi Genbutsu (geh hin und sieh) am Gemba (Ort des Geschehens), dass die (Top-)Führungskräfte ihre Aufgabe nicht darin sehen, dass sie schlaue Anmerkungen bzgl. erkennbaren oder unsichtbaren Problemen machen, sondern mittels der Fragen der Coaching-Kata die Weiterentwicklung anzustoßen bzw. in Bewegung zu halten. Meiner Meinung nach dürfen die „Untergebenen“ aber diese Erwartung der schlauen Anmerkungen umgekehrt auch nicht ausdrücken – auch nicht unbewusst, indem der Anwesenheit der Führungskraft zu viel Bedeutung beigemessen wird. Vielmehr geht darum gemeinsam durch Übung neue Routinen zu entwickeln, die letztlich in Reflexen enden sollten (was vermutlich auch ein nicht zu unterschätzender Aspekt militärischen Drills ist ;-) Einen Unterschied nehme ich wahr bei der Führungsebene, bis zu der (nach unten) die Methode eingesetzt wird. Dem Wikipedia-Artikel lässt sich entnehmen, dass die Grenzen im militärischen Umfeld (aber auch in der „gewöhnlichen“ betrieblichen Hierarchie) in meinen Augen deutlich oberhalb der Ebene liegt, die im Toyota Production System (TPS) zum Einsatz kommt. Dies drückt m.E. abermals die Sonderstellung des TPS (Toyota Production System) aus, was auch im Gedanken des Respect für People zum Ausdruck kommt. Interessanterweise ist das ein Aspekt, der seine Wurzeln im der Job Relations Methode des TWI (Training Within Industry) hat, welches wiederum im quasi militärischen Umfeld der War Manpower Commission der USA zw. 1940 und 1945 entstanden ist und letztlich beim zugrundeliegenden Menschbild seiner Zeit weit voraus war (und dem in nicht wenigen Unternehmen heute immer noch ist). Mehr Informationen zu Training Within Industry im induux Wiki Rother betont in seinem Vortrag auch, dass die Verbesserungs-Kata nicht im Widerspruch zu vorhandenen Methoden steht, seien sie aus dem Werkzeugkasten des Lean Managements oder anderen Quellen. Welche Defizite im Führungsumfeld auch heute noch bestehen, welche Folgen das haben kann aber auch wie diesem Dilemma entkommen werden kann, beschreibt sehr schön dieser Artikel. Da durch die Digitalisierung die Komplexität der System weiter zunehmen wird, kommt in der Zukunft der taktischen Befähigung der Mitarbeiter ebenfalls eine steigende Bedeutung zu, um die Komplexität zu bewältigen. Eine interessante Unterhaltung zur Auftragstaktik und Querbeziehungen zu Lean und Co. habe ich mit zwei früheren Bundeswehroffizieren in einer Podcast-Episode geführt. Hören Sie gerne mal rein.

Menschen und damit die Organisationen, in denen sie sich bewegen und handeln, neigen dazu die Realität zu verzerren. Diese Verzerrung betrifft sowohl Erfolge als auch Misserfolge, die sie erleben. Die Verzerrungen finden auf zwei Ebenen und in zwei Richtungen statt. Eine Ebene ist die Verzerrung der Auswirkungen und die andere Ebene ist die Verzerrung der Ursachen. Die Richtungen verzerren dabei jeweils ins Positive und ins Negative. Die Ursache der Verzerrungen selbst, sowohl bezogen auf die Ebenen als auf die Richtungen ist dabei ein und dieselbe. Die Ursache ist die Erhaltung des Selbstwerts. Man spricht deshalb auch von der selbstwertdienlichen Verzerrung. Sie bedeutet, dass Menschen dazu neigen, sich die Realität so zurechtzulegen, dass es ihrem Selbstwert dient, dieser also geschönt wird. In der Praxis sieht das so aus, dass man dazu tendiert, sich auf der Ebene der Auswirkung eine schlechte Situation schönredet. Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess hat dies in der Regel die Auswirkung, dass wertvoller Antrieb zur Veränderung und zur Verbesserung verloren geht, weil ja „alles nicht so schlimm ist“. Die selbstwertdienliche Verzerrung der Ursachen sieht dagegen so aus, dass im Fall eines Misserfolgs die Ursachen desselben tendenziell in äußeren Einflussfaktoren vermutet und gesucht werden. Diese äußeren Einflussfaktoren sind dann aber oft nicht zu beeinflussen und dienen dann in Folge dazu, dass „man nichts machen kann“. Das resultiert dann wiederum wie bei den Auswirkungen darin, dass Verbesserungsbestrebungen erst gar nicht aufgegriffen werden, der Status Quo erhalten bleibt bzw. sich verschlechtert – im Sinne von Stillstand ist Rückschritt. Aber nicht nur die Verzerrung der Ursachen im Fall des Misserfolgs in Richtung externer Einflussfaktoren ist problematisch. Im Erfolgsfall tritt ebenso leicht eine Verzerrung ein, bei der nun der Erfolg der eigenen Person zugeschrieben wird und die äußeren Einflussfaktoren unterschätzt werden. Auch diese Verzerrung dient der Stärkung des Selbstwerts. Problematisch wird sie dann, wenn kausale Zusammenhänge missverstanden werden und deshalb entweder Stillstand eintritt, weil nicht geglaubt wird, dass sich die positiven Ergebnisse auf andere Bereiche übertragen lassen („Not-invented-here-Syndrom“) oder die positiven Ergebnisse keinen Bestand haben, wenn die wahren äußeren Einflussfaktoren sich dann verändern, diese aber verkannt werden und keine angemessene Reaktion auf diese Veränderung stattfindet. Die bisher genannten Verzerrung entspringen der Eigensicht auf den Selbstwert und dem Erhalt desselben. Ebenso problematisch kann die Fremdsicht verzerrt werden, dann oft mit anderen Vorzeichen bzgl. der Auswirkungen und Ursachen. Dabei wird dann eine Situation leicht negativer dargestellt, als sie in der Realität ist. Der Effekt kann dabei sein, dass eine Entmutigung eintritt („das ist ja alles nicht zu ändern“) und deshalb die veränderungsmotivation ausbleibt oder zusammenbricht. Ein anderer negativer Effekt tritt dann ein, wenn die Verzerrung der Realität zu fehlender Anerkennung von positiven Leistungen und zur Entmutigung führt, im Extremfall wenn Leistungen anderer auf die eigenen Fahnen geschrieben werden und man sich mit fremden Federn schmückt. Wichtig bei all diesen Überlegungen ist es, die Verzerrungen zu erkennen und dann in der Folge auch zu vermeiden. Das Gemeine daran ist, dass man oft selbst dazu nicht in der Lage ist, sondern dafür den unbedarften Blick von außen benötigt. Bei der Auswahl von Konzepten bzw. Lösungen kann es hilfreich sein, die Bewertungskriterien festzulegen, bevor die ersten Lösungsansätze gesucht werden. Das Werkzeug der Pugh Concept Selection kann dabei helfen, dies zu erreichen.

Dieser Artikel ist jetzt mal einer der etwas anderen Art. Bzgl. dem Fluch gibt es auch zwei Aspekte. Den ersten will ich recht schnell abhandeln, der zweite ist dann die direkte Folge aus dem ersten bzw. dessen Ursache. Der erste Fluch ist aufgetreten, als ich am Mittwochmorgen meinen eigenen Newsletter empfangen habe und die Betreffzeile gelesen hatte. Da ist mir dann schon ein kurzer Kraftausdruck über die Lippen gerutscht, weil ich vergessen hatte, die Betreffzeile aus der Vorlage bzw. Vorgänger-Version des Newsletters vergessen hatte korrekt anzupassen. Besonders ärgerlich war das, weil auch es auch mit dem Newsletter davor schon ein Problem gab, als ich die ursprüngliche Version zu früh verschickt hattee, was dann dazu geführt hatte, dass der eigentliche Artikel noch nicht verfügbar war. So weit, so schlecht. Der Impuls zu diesem Artikel ist dann aus den Überlegungen entstanden, als ich darübernachgedacht hatte, wie solche und ähnliche Fehler zu vermeiden wären. Es gibt nun schon seit einiger Zeit eine Checkliste, die ich im Rahmen des Veröffentlichungsprozesses von Artikeln bzw. den begleitenden Newsletter-Mails abarbeite. Im Zusammenhang mit dem Fehler ist mir wieder bewusst geworden, dass bei Checklisten zwei Punkte eine Rolle spielen. Ein Punkt ist dabei die Routine (und der resultierende Fluch im Sinne eines Nachteils daraus), die unweigerlich früher oder später eintritt, wenn Dinge auf der Checkliste über einen längeren Zeitraum wiederholt und dann schnell „aus dem Kopf“ gemacht werden, statt wirklich der Checkliste zu folgen. Besonders leicht kommt es dabei zu Fehlern, wenn die Aktivitäten auf der Checkliste in keinen direkten, also kausalen Zusammenhang mit den Aktivitäten stehen und die Checkliste im „stillen Kämmerchen“ alleine abgearbeitet wird. Fehler im Zusammenhang mit letzterem vermeiden bzw. reduzieren bspw. Piloten dadurch, dass sie sich Checklisten bei Alleinflügen laut vorlesen, um mehrere Sinneskanäle anzusprechen und das gedankliche Überspringen einzelner Punkte zu vermeiden. Diese Vorgehensweise hat sicherlich Vorteile, vermeidet aber trotzdem keine Fehler, die durch den fehlenden kausalen Zusammenhang auftreten können. Da wäre bspw. die Landung mit nicht ausgefahrenem Fahrwerk, obwohl dieser Punkt natürlich auf der Landecheckliste steht. Ein direkter kausaler Zusammenhang lässt sich hier nicht so einfach schaffen. Andere Gegenmaßnahmen fallen dann ansatzweise unter das Poka Yoke Konzept, bspw. wenn der Höhenmesser oder das Bodenabstandsradar, das mit dem Fahrwerk verknüpft wird und eine Warnmeldungen ausgibt, wenn eine Mindesthöhe bei eingefahrenem Fahrwerk unterschritten wird. Vergleichbare Überlegungen habe ich mir auch für mein Newletter-Problem gemacht. Eine Schlussfolgerung ist dabei, dass es besser ist, zukünftig eine dezidierte Newsletter-Vorlage zu verwenden, statt immer die vorangegangene Nachricht zu modifizieren. Außerdem werde ich die Checklisten-Punkte an prominenter Stelle in die Vorlage des Newsletters einbauen und dort erst sukzessive löschen, wenn die entsprechenden Punkte abgearbeitet sind. Das verhindert Fehler zwar auch nicht ultimativ, schafft aber eine stärkeren Zusammenhang zwischen der Aktivität und dem Checkpunkt (wichtig ist vor allem diese Reihenfolge) und bündelt die Routine an einem Punkt. So gesehen, waren die Vorkommnisse also nicht nur ein Fluch, sondern hatten auch Anteile eines Segens mit Möglichkeiten für die Verbesserung des Ablaufs und die Vermeidung zukünftiger Fehler. Ein Grundgedanke des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist es auch in Fehlern die Chance zur Verbesserung zu sehen – auch wenn einem zu Beginn leicht mal ein Fluch entrutscht. Im vorliegenden Fall hat sich daraus sogar ein neuer Artikel ergeben und die Chance, dass andere und ich selber aus meinem Fehler sogar noch etwas lernen können. PS: Die neue Vorgehensweise hat sich schon bewährt, weil mir dadurch ein kleiner Fehler aufgefallen ist, der mit sonst vielleicht entgangen wäre.

Der Begriff Wertschätzung scheint aktuell in aller Munde zu sein. Es ist mir sogar schon mehrfach die Aussage „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ begegnet. Wobei ich nicht denke, dass die Wertschöpung im Lean-Sinn gemeint ist/war, zumindest nicht mit dem wirklichen Lean-Verständnis. Für mich hat das Thema Wertschätzung durch die Lean-Brille vier Aspekte (mal wieder ;-) die sich an Personengruppen im Kontext Unternehmen orientierten. Die ersten drei Personengruppen bilden Stakeholder in der Wertschöpfungskette jedes Unternehmens und die vierte Gruppe bildet sich aus dem größeren Rest. Wertschätzung für Kunden Das die Wertschätzung des Kunden ganz oben auf der Skala steht, muss ich hier wohl nicht weiter betonen. Wichtig ist dabei, dass das wirklich ernstgemeint ist und nicht nur ein Lippenbekenntnis darstellt, wie das leider immer wieder anzutreffen ist. Zu dieser Wertschätzung gehört nicht nur die naheliegende Ausprägung durch Produkte und Leistungen, die nachgefragt werden, sondern auch der Umgang mit Kunden in Service- bzw. Kundendienstsituationen, die keinen direkten Geldfluss auslösen bzw. zur Folge haben. Das beginnt oft schon bei den Telefon-Hotlines und den Ansagen, Wertschätzung drückt sich in meinen Augen nicht durch die Plattitüde aus „Ihr Anruf ist uns wichtig", sondern in der Fokussierung auf die Flusseffizienz und dem kontinuierlichen Bestreben, diese zu verbessern. Wertschätzung für Mitarbeiter Respect for People ist ein zentrales Prinzip im Lean Management. Dazu gehört auch die Coaching-Rolle, die Führungskräfte im Rahmen der Coaching-Kata zur Förderung der Verbesserungs-Kata einnehmen. Das Fundament für diese Form der Wertschätzung ist bereits in den 1940er-Jahren im Training Within Industry gelegt worden. Dort kommt das in den folgenden Prinzipien zum Ausdruck. Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt. Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen. Menschen müssen als Individuen behandelt werden. Diese Prinzipien gelten grundsätzlich für alle drei Personengruppen, spielen aber bzgl. der Mitarbeiter und deren Abhängigkeit eine besondere Rolle. Wertschätzung für Lieferanten Eine letztlich ähnlich hohe Bedeutung wie den anderen beiden Gruppen in der Wertschöpfungskette haben die Lieferanten. Zum Ausdruck kommt die Wertschätzung im Prinzip der Lieferantenentwicklung, bei der eigenes Wissen und zugehörige Methoden weitergegeben werden, um gemeinsam besser zu werden. Natürlich hat die Lieferantenentwicklung auch einen Selbstzweck für reibungslose Abläufe und Prozesse. Trotzdem sollte sie auf der Basis einer grundsätzlich positiven Einstellung stehen und auf dem Verständnis gegenseitiger Abhängigkeiten beruhen. Nur in diesem Fall entsteht echte Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel, statt laufende versteckte Suche erhaltenen Druck bei nächster passender Gelegenheit heimzahlen zu können. Wertschätzung für Gesellschaft und Umfeld Die Wertschätzung endet nicht bei den direkt beteiligten Partnern in der Wertschöpfungskette, sondern bezieht den „Rest“ ebenfalls mit in das Agieren des Unternehmens mit ein. Reinem Fokussieren auf den klassischen Shareholder-Value kann mittlerweile das Zitat von Jack Welch, als einem der ursprünglichen glühendsten Verfechter, entgegengehalten werden, als er später darüber sagte, der Shareholder-Value sei „the most dumbest idea in the world”. Diese Einstellung kann nun auch grundsätzlich vom rein wirtschaftlichen Wert gelöst werden und endet dann bei den Prinzipien der CSR (Corporate Social Responsibility), welche letztlich allumfassend ist und neben ökonomischen Aspekte auch die ökologischen Aspekte einbezieht, da sich daraus letztlich wieder soziale Auswirkungen auf alle Menschen – im Grunde auch über die Lebenszeit des Einzelnen hinaus – ergeben. Als Fazit lässt sich sagen, dass der Kontinuierliche Verbesserungsprozess Einfluss auf alle Ausprägungen der Wertschätzung hat und sich auch nicht singulär auf einen Teilaspekte beschränken bzw. fokussieren darf, weil es sonst zu einer Schieflage in der ein oder anderen Form kommen wird, welche dann wieder Rückwirkungen auf die Wertschöpung hat. Wertschätzung in den geschilderte Formen ist also kein Widerspruch zu wirtschaftlichem Handeln, sondern vielmehr die Grundlage allen wirtschaftlichen Handelns.

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus dem Buch „Psychologie des Gelingens“ von Gabriele Oettingen entstanden. Sie beschreibt dort eine Erfolgsstrategie und die wissenschaftlichen Untersuchungsmethoden, mit denen sie die Strategie validiert hat. Ich bin immer daran interessiert, einerseits solche Erkenntnisse auf den KVP zu übertragen und andererseits Erkenntnisse aus dem KVP auf neue, bzw. mir bisher unbekannte Ideen anzuwenden, um einerseits diese Ideen zu validieren und gleichzeitig den KVP bzw. mein Wissen darüber noch zu verbessern bzw. zu steigern. In ihrem Buch stellt Oettingen einen Prozess in vier Schritten vor, der sich im englischen Original an dem Akronym WOOP orientiert (Wish/Wunsch – Outcome/Ergebnis – Obstacle/Hindernis – Plan/Plan). Ich denke bei jedem Lean-Fan bzw. Freak wird bei der Zahl 4 sofort der PDCA-Zyklus im Geist auftauchen und bzgl. neuerer Erkenntnisse auch die vier Schritte der Verbesserungs-Kata. WOOP gleicht jedoch jetzt nicht dem PDCA-Zyklus als Ganzem, sondern schlüsselt nur den ersten Schritt „Plan“ etwas weiter auf. Dass das grundsätzlich angebracht ist, wird schon durch verschiedene Aspekte deutlich. Bspw. in der Tatsache, dass in einem A3-Report zur Problemlösung 50 % des Blattes für die Plan-Phase belegt ist. Ein weiteres Indiz ist auch der anteilig höhere Zeitbedarf der im gesamten PDCA-Zyklus für die Plan-Phase aufgewendet wird. Wenn zwei Konzepte miteinander verglichen werden sollen, ist der erste einfache Schritt die Gegenüberstellung der einzelnen Bestandteile. Wish/Wunsch In der erste Phase stecken Bestandteile, die so auch ziemlich 1-zu-1 auf die Vision der Verbesserungs-Kata abgebildet werden können. Letztlich ist der Wunsch ähnlich wie die Vision noch relativ unspezifisch bzw. unter Umständen auch unerreichbar. In beiden Modellen ist dann entscheidend, dass es nicht bei idealisierten Vorstellung bleibt, die im Fall der Toyota-Kata einerseits zur Entmutigung führen könnte oder im Fall der Wunschphantasien die Zielerreichung vorwegnehmen würde und dadurch die Energie und Motivation ebenfalls schwächen. Im Detail sind es also unterschiedliche Wirkmechanismen, die aber zum gleichen, unerwünschten Ergebnis führen. Outcome/Ergebnis Die zweite Phase im WOOP-Prozess beinhaltet dann Elemente aus dem dritten Schritt Ziel-Zustand der Verbesserungs-Kata. Beide Konzepte beschreiben in dieser Phase sehr konkrete Ergebnisse, die angestrebt werden und sich jeweils aus der ersten, noch vagen Phase ableiten. Im WOOP-Prozess wird dabei betont, dass die Methode auch dafür sorgt, dass völlig unrealistische Ergebnisse angestrebt werden und stattdessen automatisch, tw. unbewusst auf realistische – im Sinne von grundsätzlich machbaren Alternativen umgeschwenkt wird. Bei der Verbesserungs-Kata wird dagegen die Wichtigkeit des unbekannten Wegs unterstrichen. Obstacle/Hindernis Die dritte Phase des WOOP-Prozesses ist auch das zentrale Element der Coaching-Kata. In beiden Fällen geht es darum, sich die Hürden und Hindernisse auf dem Weg zum Ergebnis bzw. Ziel-Zustand bewusst zu machen, um dann auch aktiv daran zu arbeiten. Durch die Bewusstmachung der Herausforderungen steigt die persönliche Energie, diese Herausforderungen dann auch anzunehmen. In wie weit die Vorgehensweise der Coaching-Kata, speziell im dritten Schritt, auf bewusst gemachten Erkenntnissen beruht, ist derzeit noch unklar, weil die Coaching-Kata selbst nur Mike Rothers Modell der Realität bei Toyota ist und dort vermutlich so gar nicht im Bewusstsein ist und noch unwahrscheinlicher auf vergleichbaren Untersuchungen basiert, wie Gabriele Oettingen sie in ihrem Buch sehr umfangreich beschreibt. Plan Die letzte Phase im WOOP-Prozess ist gleichzeitig der Einstieg in den vierten Schritt der Verbesserungs-Kata, die PDCA-Zyklen auf dem Weg zur Erreichung des nächsten Ziel-Zustand. Dabei ist die Bezeichnung Plan beim WOOP-Prozess etwas irreführend, denn es nur um eine vordefinierte Routine, wie die Hindernisse überwunden werden können. Der Grundgedanke ist dabei, dass die Hindernisse in erster Linie mentaler Natur sind. Mit Plan wird dabei eine Routine definiert (vorgeplant), wie (automatische) Reaktionen der Form „Wenn-Dann“ ablaufen sollen, wenn ein Hindernis auftritt, das damit überwunden oder vermieden vermieden werden kann. Diese vordefinierte Abfolge bzw. Routine nimmt quasi die Rolle der Führungskräfte ein, die mittels der Coaching-Kata ebenfalls eine Routine (die Verbesserungs-Kata) installieren will. Auch wenn sich keine 1-zu-1-Abbildung der jeweils vier Schritte/Phasen von WOOP-Prozess, Verbesserungs-Kata und PDCA-Zyklus ergibt, zeigt die hohe Ähnlichkeit der drei Konzepte die Vergleichbarkeit der drei Ansätze und die damit demonstrierte Wertigkeit der drei Ansätze und die Chancen zur gegenseitigen Befruchtung. Ein beiden Fällen spielt die Routine (Kata) eine große Rolle, auch wenn das beim WOOP-Prozess nicht so deutlich ausgedrückt wird, sondern eher zwischen den Zeilen herausgelesen werden kann. Eine weitere Gemeinsamkeit ist die inhaltsfreie Vorgehensweise, das heißt, die Methoden können in völlig unterschiedlichen Szenarien mit unterschiedlichen Ausprägungen der zu erreichenden Ziel. Bei der Toyota-Kata betont Rother auch besonders, dass es sich um keine Problemlösungsmethode handelt. Beim WOOP-Prozess ist letztlich das gleiche der Fall, auch wenn die Autorin das nicht so deutlich ausdrückt. Wenn Sie sich die ganze Zeit gefragt haben, wie der Begriff „Kontrast“ in den Titel des Artikels gelangt ist, will ich dieses Rätsel jetzt auflösen. Die Autorin spricht von Kontrast, wenn sie den Wunsch bzw. die Träume und das angestrebte Ergbnis den Hindernissen gegenüberstellt und die Überwindung der Hindernisse als zentrales Element ihres WOOP-Prozesse heraushebt, wie dies auch in der Coaching-Kata zum Ausdruck kommt und gleichzeitig auch den Kontrast zu bloßem positiven Denken „normaler“ Erfolgsstrategien darstellt. Die Kernaussage in ihrem Buch benennt und belegt positive, aber realistische Erwartungen und bewussten Umgang mit Hindernissen als erfolgversprechender als naiv-positive Zukunftsphantasien. Gleichzeitig dürfen wir aber nicht vergessen, dass die Untersuchungen der Autorin nur auf statistischer Korrelation beruht (sie sagt das auch in ihrem Buch) und keine kausalen Zusammenhänge darstellen. Trotzdem machen die Erkenntnisse und die beschriebenen umfassenden, wissenschaftlichen Versuche der Autorin auf mich einen sehr glaubwürdigen Eindruck.

Dass der Kontinuierliche Verbesserungsprozess auch viel mit Veränderung zu tun hat, ist ja keine wirklich neue Erkenntnis. Ganz besonders trifft das zu, wenn ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess in einem Unternehmen eingeführt werden oder ein vorhandener KVP mit neuem Leben versehen werden soll. Ebenso so oft passiert es dann aber auch, dass die Verbesserungen im Rahmen des KVP nach ersten Anfangserfolgen entweder in ihrer Zahl zurückgehen oder sogar erreichte Verbesserungen wieder auf auf das frühere Niveau zurückfallen. Klar, dass das bei den meisten Beteiligten, zumindest bei den Initiatoren, nicht auf wirkliche Begeisterung stößt und sich diese fragen, was man denn anders und in der Sache an sich besser machen kann – Verbesserung also auf der Meta-Ebene. Ganz oft steht hinter diesen Überlegungen die Frage, wo denn der Hebel anzusetzen ist. Schnell, manchmal auch vorschnell und reflexhaft, kommen dabei eine Reihe von Antworten: Ja, wenn die Mitarbeiter mitmachen würden, dann ... Ja, wenn die Führungskräfte mitmachen würden, dann ... Ja, wenn die Geschäftsführung mitmachen würde, dann ... Sie kennen das? Vom Hörensagen aus anderen Unternehmen? Bei Ihnen bzw. in Ihrem Unternehmen ist alles sicher ganz anders ;-) Da werden Führungskräfte (und manchmal sogar Mitarbeiter; seltener, aber fast noch wichtiger, die Geschäftsführung – das wird an die zuständigen Personen delegiert) mit Trainings für Lean-Methoden beglückt. Da werden 5S-Workshops durchgeführt, bei denen sich die Betroffenen zu Recht fragen, ob es denn wirklich so wichtig ist, wo der Hammer und Zange in der Werkzeugschublade oder Locher und Stifte in der Schreibtischschublade liegen. Sie haben bestimmt auch von solchen Ansätzen gehört – oder vielleicht sogar selbst erlebt? Alle haben fast immer eine Sache gemeinsam – sie funktionieren nicht. Wenn man etwas genauer hinsieht, wird schnell deutlich, dass sich alle Versuche der Veränderung auf der inhaltlichen Ebene abspielen – weil das offensichtlicher ist, weil man da was sehen kann, weil es vermeintlich einfacher ist. Bloß – es funktioniert halt nicht, zumindest sind die Veränderungen und damit die gewünschten Verbesserungen nicht von Dauer. Im vielzitierten Eisbergmodell spielt sich das alles an der Spitze über dem Wasserspiegel ab. Und wenn sich der Eisberg im Windkanal nicht bewegt, wird halt die Windgeschwindigkeit hochgedreht. Besser ist es, wenn die Veränderungen unter der Wasseroberfläche ansetzen. Die hier vorhandene Strömung ist bei weitem wirksamer – auch weil der Widerstand und/oder die Beharrungskräfte größer sind. Unter der Wasseroberfläche sind es die Veränderungen auf der strukturellen Ebene. Da ist natürlich wichtig, zuerst mal die vorhandenen Strukturen zu erkennen und dann zu verstehen – manchmal anfänglich auch nur durch Versuch und Irrtum, weil es die Beteiligten selbst gar nicht wissen, die Strukturen selbst gar nicht bewusst kennen und deshalb auch nicht verstehen. Im Großen ist es die Firmenkultur, sind es die unausgesprochenen Regeln und Gesetze, der Umgang miteinander, in allen Richtungen und Dimensionen der Hierarchie – aber auch die kleinen Gewohnheiten und Routinen – die erheblichen Einfluss ausüben. Oft kommen sie den Aussagen zum Ausdruck wie „das haben wir schon immer so gemacht“ oder auch der nächste Verwandte „das haben wir noch nie so gemacht“. Wenn also Toyota & Co. als Vorbilder dienen sollen, darf es nicht nur darum gehen, die Inhalte zu kopieren, sondern deren Strukturen zu modellieren, diese den eigenen Strukturen (man kann nicht keine haben!) – die man jetzt vielleicht das erste Mal bewusst versteht – gegenüberzustellen und dann die entscheidenden Elemente zu übernehmen. Bei der Modellierung der Vorbildstrukturen kann man durchaus auf die Arbeit von anderen zurückgreifen (bspw. mittels der Literatur von Jeff Liker und Mike Rother), einerseits weil man den direkten Zugriff gar nicht hat, andererseits weil die Vorbildunternehmen selbst auch vor dem Dilemma der unbewussten Kompetenz stehen. Bei der Modellierung der eigenen Strukturen kann es ebenfalls hilfreich sein, einerseits den externen Blick auf die eigenen unbewussten Kompetenzen zu nutzen und andererseits auf externe Modellierungskompetenz zurückzugreifen.

Der Begriff der Assoziation bezieht sich sich im Sinne dieses Artikels nicht auf die vielleicht übliche Definition der „Gedankenverbindung zu anderen Dingen, die einem ohne nennenswerte eigene Anstrengungen in den Sinn kommen“, sondern auf die Bedeutung im NLP-Sinn, also der Wahrnehmungsposition. Dabei sehe ich aber in Relation zur Prozessoptimierung und dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nicht den Bezug zur emotionalen Situation, sondern eben zum (Geschäfts-)Prozess, in dem sich jemand „bewegt“. Wenn es um die die Verbesserung eines Prozesses geht, sehe ich auch nicht so sehr die strikte Assoziation als notwendig an, um eine Veränderung zu erreichen, sondern vielmehr die Fähigkeit, sich innerhalb des Prozesses zu sehen (assoziiert zu sein) als auch die Fähigkeit, den Prozess von außen (dissoziiert) und damit die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten, inkl. der Fähigkeit, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden (externe wie interne) in die Betrachtungen und die resultierenden Schlussfolgerungen mit einzubeziehen. In jedem Fall muss der Prozess aber vor Ort betrachtet werden und nicht aus der fernen Distanz eines Besprechungszimmer oder gar eines anderen räumlichen Standorts. Wenn man die beiden Wahrnehmungspositionen, also den assoziierten wie auch den dissoziierten Standpunkt einnimmt, können sich ganz unterschiedliche Erfahrungen und Einblicke (oder auch Ausblicke) ergeben. In der assoziierten Position, also der Innensicht, ergeben sich Bedürfnisse von innen heraus, oft sind diese in Richtung der Lieferanten einees Prozesses orientiert. Die Fragestellung und die resultierenden Antworten lauten also beispielsweise „was benötigen wir, um optimal arbeiten zu können“. Dabei liegt es gleichzeitig in der Natur der Sache, dass die Betrachtung der Kunden eines Prozesses dabei eher zu kurz kommt. Um dies zu vermeiden, ist es hilfreich, entweder den Prozess und seine Schnittstellen von außen zu betrachten (zu dissoziieren) und/oder sich in die Position des Kunden zu versetzen (also sich mit dessen Wahrnehmungsposition zu assoziieren). Durch die Dissoziation vom Prozess gelingt es auch neue Einsichten zu erzielen. Manche der sieben (plus zwei) Verschwendungsarten sind von außen deutlich besser zu erkennen als aus dem Blickwinkel eines direkt am Prozess Beteiligten. Insbesondere Bewegung, Suchen (als einer besonderen Form des Wartens), Überproduktion sind von außen deutlich offensichtlicher. Besonders das Warten des Kunden (resultierend aus der Durchlaufzeit) ist aus der Innensicht nur durch ein sehr gesteigertes Bewusstsein erkennbar. Ähnliches gilt für Inventar/Lager von Fertigprodukten oder auch Rohmaterialien, welche nur durch die behandelnde Logistik an den Prozessgrenzen erkennbar ist. Anderen Verschwendungsarten wie interne Transporte und Zwischenlager sind an den Prozessgrenzen nur indirekt durch eine erhöhte Durchlaufzeit erkennbar. Ähnliches gilt für Fehler und Defekte, bei denen durch Nacharbeiten (als einer Form der Überbearbeitung) verhindert wird, dass sie den Kunden erreichen. Fazit: Im Bereich der Prozessoptimierung ist es entscheidend für den Erfolg, dass die Wahrnehmungspositionen der Assoziation wie auch der Dissoziation sehr bewusst gewählt und diese ebenfalls bewusst gewechselt werden.

Der Impuls zu diesem Artikel ist durch ein Buch entstanden, das ich kürzlich gelesen habe. Die Autoren vertreten darin die Ansicht, dass das Leben bewusst geplant werden sollte, um zu vermeiden, dass man zum Treibgut in den Strömungen bzw. Triften des Lebens wird. Egal, ob man jetzt dieser Ansicht oder dem Modell von Steve Job (bzw. Søren Kierkegaard) folgen will, dass das Leben nur im Rückblick verstanden werden kann, ergeben sich interessante Bezüge zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Als Grund für ein mögliches Dahintreiben geben die Autoren vier Ursachen bzw. Zustände an, die sich in meinen Augen fast eins zu eins auf den KVP übertragen lassen. Diese Zustände sind unwissend sein, abgelenkt sein, überwältigt sein, getäuscht sein. Daraus ergeben sind dann fünf Folgen, die ich in einem weiteren Artikel diskutieren werde. Trift durch „Unwissend sein“ Unwissenheit tritt im KVP bzgl. dem aktuellen Zustand auf, ebenso wie dem Ziel, das mit den Verbesserungen erreicht werden soll. Eine weitere Form der Unwissenheit ist vorhanden, wenn überhaupt kein Bewusstsein für notwendige Verbesserungen besteht. Hier bewegen wir uns dann auf der Ebene der unbewussten Inkompetenz. Unwissenheit muss im Unternehmen nicht gleichmäßig auftreten. Leider werden Mitarbeiter auf den unteren Ebene oft bewusst unwissend gehalten („die sollen arbeiten, nicht denken“). In allen drei Formen der Unwissenheit kann sich kein Antrieb als notwendige Voraussetzung zur Verbesserung ergeben und das Unternehmen treibt dahin. Trift durch „Abgelenkt sein“ Ablenkung tritt in Form des Klassikers „Tagesgeschäft“ auf, der in dem Spruch zum Ausdruck kommt „Ich hab' keine Zeit die Säge zu schärfen, ich muss Bäume fällen.“ Ablenkung tritt oft in Kombination mit Unwissenheit auf, mindestens in Form der Unwissenheit der Notwendigkeit. Manchmal ist es dabei schwierig, Ursache und Wirkung zu bestimmen. Ablenkung kann bspw. durch regelmäßige KVP-Runden vermieden werden. Auch eine subtile Form der Ablenkung sind fehlende oder falsche Unternehmensziele, bspw. Steigerung von Umsatz/Gewinn statt Kundennutzen. Dann kann es leicht zu wechselnden Zielen kommen, deren Verfolgung keinen echten Fortschritt bedeutet, weil das Unternehmensschiff sprichwörtlich im Kreis fährt. Trift durch „Überwältigt sein“ Überwältigung kommt zum Vorschein, wenn zu viele Veränderungen gleichzeitig angegangen werden sollen. Dann kann es leicht passieren, dass der Fokus verloren geht oder durch eine Vielzahl lokaler Optimierungen der Gesamtzusammenhang übersehen wird. Die Verbesserungs-Kata trägt diesem Effekt Rechnung, dass immer nach dem nächstem Ziel-Zustand und den erwarteten Hindernissen gefragt wird. Beim Unternehmensschiff habe ich das Bild vor Augen, dass mit allen gesetzten Segeln und auf Vollgas laufendem Motor gegen den Wind gefahren wird (ohne zu bedenken, dass Kreuzen trotz dem längeren Weg hier zielführender wäre). Trift durch „Getäuscht sein“ Täuschung kann im KVP vorkommen, wenn es an Arbeitsstandards fehlt und deshalb bei Veränderungen in den Ergebnissen nicht zwischen statistischem Rauschen und echten Verbesserungen unterschieden werden kann. Täuschung kann auch durch Kennzahlen verursacht werden, die sich an den falschen Unternehmenszielen orientieren oder diese nicht richtig abbilden. Übertragen auf das Unternehmensschiff tritt die Täuschung durch einen verstellten Sextanten auf oder eine Uhr, die nicht die korrekte Tageszeit zeugt. Im Ergebnis gibt es zwar möglicherweise einen Fortschritt, aber das erreichte Ziel ist dann nicht der Hafen, sondern die Klippen. Die Folgen des Dahintreibens – auch im KVP – sind Konfusion Kosten Verschenkte Gelegenheiten Schmerz Bedauern Diese Folgen des Triftens durch den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess werden das Thema im nächsten Denkanstoß sein.

Dies ist der angekündigte zweite Artikel, der die Folgen des Triftens im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess beschreibt. Im ersten Artikel von letzter Woche ging es um die Ursachen und Gründe für das Triften im KVP. Beide Artikel gehen auf Gedanken aus dem Buch „Living Forward“ vom Michael Hyatt und Daniel Harkavy zurück. Zum Einstieg noch mal kurz die vier Ursachen/Zustände: unwissend sein, abgelenkt sein, überwältigt sein, getäuscht sein. Konfusion Letztlich kann Triften im KVP auch mit fehlender Ausrichtung beschrieben werden. Daraus kann sich bei allen Beteiligten Konfusion ergeben, weil diese nicht wissen, an welchen Kriterien sie ihre Anstrengungen orientieren sollen. Das kann dabei nicht nur die Anstrengungen zur Verbesserung betreffen, sondern auch die Geschäftsprozesse und deren Ergebnisse i.a. belasten. Daraus kann dann auch Konfusion für die Kunden entstehen, bspw. durch eine fehlende Positionierung, manchmal schon bei der Basisausrichtung zur Leistungs- oder Preisführerschaft oder auch durch einen „Bauchladen“ im Leistungsportfolio. Kosten Beim Triften im KVP entstehen unnötige Kosten (weil die KVP-Anstrengungen keine klare Richtung haben) oder unnötige Kosten (durch Verschwendungen) werden nicht verhindert bzw. reduziert, weil sie gar nicht als solche wahrgenommen werden. Während es bei der Konfusion primäre eher um „weiche“ Folgen für die Menschen ging, lassen sich die Folgen bei den Kosten im Betriebsergebnis wiederfinden. Von dort aus können sich dann aber wiederum Folgen für die Menschen finden, bspw. in vermeidbaren Einsparungsmaßnahmen bei der Zahl der Arbeitsplätze (vermeidbar, wenn an den Arbeitsplätzen mehr Wertschöpfung stattfinden würde). Verschenkte Gelegenheiten Während sich die ersten beiden Folgen direkt aus dem Triften im KVP ergeben habe, tritt die Folge in Form von verschenkten Gelegenheiten meist nicht direkt zu Tage, weil Verbesserungen grundsätzlich immer „nachgeholt“ werden können. Kritisch sind hier eher die Folgen der Folgen, also bspw. unzufriedene und deshalb abgewanderte Kunden, ein schlechtes Betriebsergebnis in einem Geschäftsjahr u.ä.. Folgen also, die sich durch zeitlich beschränkte Bezüge zum KVP ergeben. Schmerz Aus den bisherigen Folgen ergibt sich dann oft ein Schmerz. Dieser kann sich in den schon erwähnten Zahlen im Betriebsergebnis ausdrücken, hat aber auch auf die Beteiligten und Betroffenen Auswirkungen, die nicht übersehen werden sollten. Grundsätzlich hat aber auch der Schmerz als Motivator seine positiven Seiten, weil sich daraus ein starker Antrieb ergeben kann, wenn die notwendigen Schlussfolgerungen gezogen werden. Bedauern Das Bedauern ist die oben angeführte ultimative Folge der Folgen. bspw. auch die abgebauten Arbeitsplätze als Folge eines schlechten Betriebsergebnisses. So lange sich aber als Folge nicht die grundsätzliche Einstellung der Geschäftstätigkeit ergeben hat, gilt für den KVP die gleiche Devise wie für das Pflanzen eines Baums. Natürlich bestand die beste Gelegenheit einen Baum zu pflanzen vor 25 Jahren. Die zweitbeste Gelegenheit ist aber immer noch heute und selbst morgen muss es noch nicht zu spät sein. Bei allem Bedauern und resultierendem Schmerz über unnötige Kosten und verschenkte Gelegenheiten sollte der Blick immer nach vorne gerichtet werden. Das Bedauern ist in meinen Augen auch der größte Unterschied zu den ursprünglich Gedanken des o.g. Buchs, weil beim KVP im Gegensatz zum menschlichen Leben erstmal keine Endlichkeit angenommen wird und es deshalb nie ganz zu spät für Verbesserungen sein kann.

Dieser Artikel ist aufgrund der Inspiration durch einen Beitrag im Management-Radio entstanden, in dem es um die Reifegradentwicklung von Menschen, speziell Führungskräften, ging. Dahinter steckt ein Persönlichkeitstest, der jedoch anders als klassische Tests dieser Art aber keine (statischen) Eigenschaften wiedergibt, sondern die dynamische Entwicklung des Reifegrads der Menschen bzgl. ihrer Reaktions- und Anpassungsfähigkeit an wechselnde Situationen „bewertet“. Diese Gedanken lassen sich in meinen Augen auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen und anwenden. Letzten Endes sind es aber auch dort keine abstrakten Instanzen, sondern auch Personen bzw. Personengruppen, die den Reifegrad bilden und beeinflussen. Diese Personengruppen – Unternehmensleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Lieferanten – stehen dabei in Beziehung zueinander und beeinflussen sich und den KVP auch mehr oder weniger stark. Reife der Unternehmensleitung Die Reife der Unternehmensleitung hat bspw. starken Einfluss auf die Fehlerkultur im Unternehmen. Weiterer Einfluss besteht in Situationen, in denen der KVP ins Stocken gerät, weil sich möglicherweise nicht die gewünschten Resultate einstellen, In diesem Fall ist es wichtig, dass die Unternehmensleitung den anderen Beteiligten den Rücken stärkt und ihnen nicht in denselben fällt, weil sie selbst im Grunde nicht an die Wirkung des KVP glaubt. Grundsätzlich bildet die Unternehmensleitung eine starke Vorbildfunktion – mit positiven wie auch negativen Einflussmöglichkeiten. Dessen muss sich die Unternehmensleitung bewusst sein und entsprechend handeln. Darüber hinaus darf sich die Unternehmensleitung nicht außerhalb des KVP stellen, sondern muss auf ihrer Ebene der gleichen Coaching-Rolle nachkommen, wie das unten noch für die Führungskräfte beschrieben wird. Der flexible Umgang mit Problemsituationen ist dabei ein wichtiger Gradmesser für die Reife der Unternehmensleitung im KVP. Reife der Führungskräfte Wie schon bei der Unternehmensleitung angedeutet, sind die Führungskräfte in ihrer Rolle als Coaches für Ihre Mitarbeiter (die auch Führungskräfte sein können) ein wichtiger Einflussfaktor bei der Entwicklung des Reifegrads der anderen Personenkreise. Dabei ist zu beachten, dass das Hauptziel dieser Coaching-Rolle nicht „nur“ die Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter ist, sondern die Fähigkeit ist, sich selbst und die Prozesse, in denen sie arbeiten‚ weiterzuentwickeln und zu verbessern. Die Problemlösungskompetenz wird dabei nicht ignoriert, sondern quasi „en passant“ mitentwickelt. Reife der Mitarbeiter Der Reifegrad der Mitarbeiter übt einen ähnlich großen Einfluss auf den KVP aus, wie der einer der beiden anderen Personengruppen. Insgesamt geht es dabei nicht darum, den Einfluss des Reifegrads unterschiedlich zu gewichten. Letztlich käme auch niemand auf die Idee den Verlust eines Beins oder eines Arms in seinem Einfluss auf einen Menschen unterschiedlich zu bewerten, und weil der Arm und das Bein eine unterschiedliche Rolle spielt. Die Wichtigkeit der Mitarbeiter kommt in der Wirkung zum Ausdruck, die sie durch ihre Zahl ausüben, ebenso wie durch den Einfluss in den Prozessen aber auch auf deren Verbesserungs- und Entwicklungsfähigkeit. Wie es durch ein Grundprinzip der Job Relations im Training Within Industry zum Ausdruck kommt, erzielen Führungskräfte ihre Wirkung nur durch ihre Mitarbeiter. Reife der Lieferanten Die Lieferanten spielen natürlich in der Gesamtwertschöpfungskette eine wichtige fachlich-technische Rolle. Wenn für einen Prozess schlechte Qualität angeliefert wird, kann selten das Prozessergebnis davon unbeeinflusst sein. Zumindest wird innerhalb des Prozesse zusätzlicher Aufwand entstehen, um die schlechte Qualität am Eingang zu kompensieren. Neben dieser Form des Einflusses wird jedoch die Reife der Lieferanten kaum Einfluss auf die Reife der anderen Beteiligten haben. Möglicherweise wachsen diese sogar in ihrer Reife durch die zusätzlichen Herausforderung. Insgesamt wird ein Unternehmen in einem reifen KVP immer auch bestrebt sein, die Lieferanten in die Weiterentwicklung einzubeziehen. Nicht umsonst existiert der Begriff und die Tätigkeit der Lieferantenentwicklung. Die Entwicklung des Reifegrads der verschiedenen beteiligten Personengruppen kann jetzt nicht unabhängig voneinander betrachtet und behandelt werden. Die Lieferanten sind zwar etwas stärker außen vor, aber es wird in der Praxis nicht funktionieren, wenn eine sequenzielle bzw. hierarchische Form der Entwicklung einzelner Personengruppen gewählt wird, sei es top-down oder bottom-up. M.E. müssen mindestens die unternehmensinternen Personengruppen gleichzeitig in ihrer Entwicklung unterstützt werden, weil sie sich sonst in der Entwicklung und der Arbeit im KVP gegenseitig – und damit den Erfolg des KVP insgesamt – behindern werden.

Die Inspiration zu diesem Artikel ist aus verschiedenen Feedbacks und Kommentaren entstanden, die zu Beiträgen in der LeanKnowledgeBase gegeben wurden. Mir geht's jetzt bei diesem Artikel gar nicht um die Inhalte der Artikel oder Kommentare, sondern mehr um die Form, in der das Feedback gegeben wurde. Viele Aspekte der Kommentare bzgl. der Kommunikationsformen und -inhalte lassen sich auf die Kommunikation und die resultierenden Effekte im KVP übertragen, bspw. zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bzw. Team. Konzentrieren will ich mich in diesem Artikel auf die drei Wahrnehmungsfilter Generalisierung, Verzerrung und Tilgung, wie sie im Meta-Modell der Sprache im NLP (Neuro-Linguistischen Programmieren) eingeführt wurden. Bei allen drei Wahrnehmungsfiltern ist zu beachten, dass sie an mehreren Stellen im Kommunikationsprozess auftreten. Im Kern beziehe ich mich nur den Abschnitt zwischen dem „Konsumieren“ eines Artikels, dem Verfassen eines Kommentars und dem Austausch über Artikel und Kommentare im Anschluss. Natürlich treten diese Effekte auch beim Verfassen eines Artikels auf. Dort sind sie allerdings in ihren Auswirkungen nicht (so deutlich) erkennbar, weil das ungefilterte Bild nicht nicht sichtbar ist. Die Wahrnehmungsfilter sind dementsprechend auch an verschiedenen Stellen bzw. bei verschiedenen Personen wirksam. Generalisierung Bei der Generalisierung bzw. Verallgemeinerung werden Aspekte oder Aussagen aus Einzelfällen auf allgemeine Fälle bzw. sogar alle Fälle übertragen. Im KVP passiert das leicht, wenn Erkenntnisse oder Erfolgsfaktoren bzw. die zugrundeliegenden Methoden und Werkzeuge aus Einzelfällen unreflektiert auf andere Situationen oder sogar unternehmensübergreifend übertragen werden und dann großes Erstaunen auftritt, wenn die gewünschten Resultate ausbleiben. Manchmal tritt auch ein quasi umgekehrter Effekt auf, dass ein Begriff (oder eine Metapher) in einem bestimmten Szenario „besetzt“ wird und es dann anderen Konzepten verwehrt wird, daran Anleihen zu machen. Ein öfters anzutreffender Fall ist dabei bspw. der Richtungsstreit, der manchmal zwischen Lean und Six Sigma auftritt und dann in den unterschiedlichen Ansichten zu Lean Six Sigma seinen Höhepunkt findet (was auch schon eine Generalisierung ist und nicht nur einen Artikel füllen würde ;-) Tilgung Die Tilgung wird dann problematisch, wenn die getilgten Informationen oder sonstigen Bestandteile Einfluss auf die Ergebnisse ausüben. Dieser Effekt tritt auf, wenn Aussagen aus dem Zusammenhang gerissen oder verkürzte wiedergegeben werden. Der Übergang zwischen Tilgung und Verzerrung ist dabei fließend, eine Tilgung kann bspw. Verzerrungen zur Folge haben. Im KVP hat die Tilgung speziell dann negative Auswirkungen, wenn Randbedingungen und Erfolgsfaktoren übersehen werden und deshalb bei der Übertragung auf andere Situationen oder in andere Organisationen weggelassen werden. Die kulturellen Grundlagen von Lean, KVP und Co. sind dafür ein „beliebtes“ Beispiel. Die Aussage, dass Lean, KVP und Co. nur im japanisch-asiatischen Kulturkreis funktioniert, wäre wiederum eine Form der Generalisierung, die durch die Tilgung (oder Unkenntnis) der Wurzeln im TWI (Training Within Industry) begründet ist. Verzerrung Beliebte Verzerrungen treten bei konstruierten Ursache-Wirkungsbeziehungen auf oder bei der Verknüpfung von unabhängigen Aussagen, wie das bei der Korrelation im Gegensatz zur Kausalität sehr leicht auftritt. Wie oben schon angedeutet, erzielt die Verzerrung ihre besondere Wirkung durch die Kombination mit den beiden anderen Wahrnehmungsfiltern. Da die Verzerrung gleichzeitig auf sehr subtile Weise (bewusst oder unbewusst eingesetzt) auftreten kann – manchmal nur durch Tausch, Hinzufügen oder Weglassen einer Präposition – sollte ihr besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Der in meinen Augen einzige (!) Weg im Umgang mit den Wahrnehmungsfiltern ist es, diese bei sich selbst und anderen laufend und konzentriert zu beobachten, in der Folge die eigene und fremde Kommunikation (in beiden Richtung) zu hinterfragen (durch Reflexion und Rückfragen), um die gefilterten Anteile wieder ins Bewusstsein zurückzuführen bzw. zu korrigieren und damit die nachteiligen Auswirkungen zu vermeiden bzw. zu reduzieren. Insbesondere im KVP und den dabei notwendigen Feedback-Schleifen (innerhalb der Verbesserungszyklen aber auch den beteiligten Personen) ist es wichtig, die Wahrnehmungsfilter zu erkennen, aufzulösen und angemessen zu vermeiden. Damit schließt sich an dieser Stelle der Kreis zum Titel des heutigen Artikels.

In einem aktuellen Kundenprojekt ging es anfänglich darum, für die Verbesserungsbestrebungen eine Vision zu bestimmen. Dieser visionäre Ansatz ist in meinen Augen sehr wichtig, weil sonst die Gefahr groß ist, dass nach ersten Verbesserungen auf Basis reduzierter Verschwendung der Kontinuierliche Verbesserungsprozess seinen Fokus verliert und ihm einfach die Luft ausgeht. Typischerweise und auch ziemlich einfach, wählt man als Vision die Losgröße 1, weil sich daraus entlang der gesamten Wertschöpfungskette Aktivitäten zur Verbesserung ableiten lassen. „Dummerweise“ ist aber in diesem Unternehmen die Losgröße 1 schon Realität, weil sich diese durch die besondere Situation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer automatisch ergibt und dazu keine weiteren Anstrengungen notwendig sind. In Diskussionen mit dem Auftraggeber und Teammitgliedern war erstmal keine Lösung für dieses Dilemma in Sicht. Im weiteren Verlauf hatte sich dann doch noch ein Prozessabschnitt herauskristallisiert, der im Grunde nur aus Nacharbeiten für Probleme aus einem vorgegangenen Abschnitt bestand. An dieser Stelle war dann sehr schnell klar, dass der Abschnitt in einem idealen Wertstrom gar nicht notwendig wäre, dieser perfekte Zustand jedoch nur theoretisch möglich ist. Das ist dann das typische Charakteristikum einer perfekten Vision. Leider hat sich dann jedoch bei weiteren Überlegungen herausgestellt, dass der Gesamtprozess trotz der lokalen Vision in dem bestimmten Abschnitt immer unter der fehlenden übergeordneten Vision „leidet“. Der Hintergrund dieses Problems besteht darin, dass die lokale Vision keinen dauerhaften Antrieb für einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess entlang der gesamten Wertschöpungskette schafft. Im vorliegenden Fall würden sich alle Verbesserungsbestrebungen nur auf diesen einen Abschnitt fokussieren, weil sich aus der lokalen Vision kein Handlungsdruck an anderen Stellen des Wertstroms ableiten lassen. Es ist bei der Visionsfindung also sehr wichtig zu erkennen, dass eine lokale Vision an der betreffenden Stelle durchaus den ihr eigenen Charakter der Unerreichbarkeit haben kann, sich aber selbst beim Erreichen des idealen Endzustand, keine weiteren Verbesserungen für den Gesamtprozess ergeben können und diese gleichzeitig zunehmend kostenintensiver werden. Damit würde, ähnlich wie einer fehlenden Vision, der KVP früher oder später zum erliegen kommen würde. So verlockend diese Vision zwar anfänglich ausgesehen hatte und sie durchaus behutsam verfolgt werden kann, ist sie durch den eingeschränkten Fokus für die Verbesserung des Gesamtprozesses auf Dauer nicht ausreichend. Im konkreten Fall geht es also darum, entweder die Vision für den Gesamtprozess zu erweitern oder eine vergleichbare Herausforderung zu identifizieren, wie dies der Idealzustand des One-Piece-Flow auf alle Elemente der gesamten Wertschöpfungskette ausübt. Da also der klassische Visionsansatz des One-Piece-Flows im vorliegenden Fall „versagt“, wird im weiteren Verlauf stattdessen der Fokus auf die Durchlaufzeit gelegt, die sich ja auch im Gegensatz zum One-Piece-Flow noch stärker am Kundenbedürfnis ausrichtet (der One-Piece-Flow in der Wertschöpfungskette wird vom Kunden direkt gar nicht wahrgenommen, wirkt aber in der Regel auch positiv auf die Durchlaufzeit ein). Hinsichtlich der Akzeptanz bei den allen Beteiligten (Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmensleitung) ist es dabei wichtig, dass das richtige Verständnis für die Verbesserung der Durchlaufzeit besteht. Es geht dabei nicht um die Verdichtung der Arbeit im Sinn einer Steigerung der Ressourcen-Effizienz, sondern um die Steigerung der Flusseffizienz, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert.

Den Umgang mit Fehlern hatte ich schon in einem früheren Artikel diskutiert. Eine Reaktion auf Fehler können Sanktionen sein. Bevor ich tiefer in den Artikel einsteige, ist es sinnvoll, sich erstmal mit dem Begriff selbst zu beschäftigen. Bei Wikipedia wird grundsätzlich zwischen Sanktionen im rechtlichen und soziologischen Bereich unterscheiden. Unter rechtlichen Gesichtspunkten ist eine Sanktion eine angedrohte Strafmaßnahme, um konkretes Fehlverhalten zu unterbinden. Unter sozialen/soziologischen Aspekten ist es einerseits die Bestrafung aber auch die Belohnung, in beiden Fällen um ein gewünschten Verhalten zu fördern, bzw. ein unerwünschtes Verhalten zu vermeiden oder zu reduzieren. Im Grunde unterscheiden sich die beiden Anwendungsfälle nicht wirklich, außer der Tatsache, dass es in rechtlichen Anwendungsfällen keine Belohnung gibt. Nach diesen Vorbemerkung will ich jetzt die Anwendungsfälle im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess betrachten. Ich denke, es ist sofort offensichtlich, dass es dort nicht nur den Anwendungsfall der Bestrafung gibt, sondern auch der Belohnung. In der Anwendung im Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) ist es naheliegend, dass negative Sanktionen dort weder zum Einsatz kommen, noch sinnvoll sind. Der einzig vorstellbare Fall wären Verbesserungsvorschläge, die nicht nur keine Verbesserung enthalten, sondern darüber hinaus auch zu einer Verschlimmerung einer Situation führen. Mir ist jedoch persönlich keine Formulierung im Regelwerk eines BVW bekannt, dass diese Form des Fehlers mit Sanktionen belegt wäre. Schlimmsten Fall würde es hier zu einer Ablehnung des Vorschlags kommen. Die eingangs erwähnten Belohnungen sind die Boni, die bei erfolgreichen Verbesserungsvorschlägen gewährt werden. Dabei ist ähnlich wie bei den theoretischen Bestrafungen darauf zu achten, dass diese nach objektiven, nachvollziehbaren Kriterien vergeben werden. Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelten letztlich die gleichen „Regeln“, außer dass sich das Thema Belohnung eher auf der nicht-monetären Ebene abspielt. Beiden Ausprägungen (positive wie negative) der Sanktionen liegt der Gedanke der extrinsischen Motivation zugrunde, um das Verhalten von Menschen zu steuern. Natürlich haben Unternehmen Verhaltensansprüche an ihre Mitarbeiter und Führungskräfte im Gegenzug zur Bezahlung in Form von Lohn und Gehalt. Gleichzeitig gibt es genügend Untersuchungen, die belegen, dass Geld in der Regel kein nachhaltiger Motivationsfaktor ist, insbesondere wenn die einfachen Bedürfnisse entsprechend der Maslowschen Pyramide schon gedeckt sind. Außerdem muss entsprechend dem Kano-Modell bedacht werden, das Zuwendungen für Leistungen ähnlich wie Produkteigenschaften und Leistungsmerkmale schnell zu Basismerkmalen werden, bei denen die Anwesenheit stillschweigend vorgesetzt wird, die Abwesenheit dann aber sehr schnell demotivierend wirken kann. Wie bei anderen Motivationsfaktoren auch gilt auch bei Sanktionen der Punkt, dass die größte Wirkung durch den Kontrast erzeugt wird. Damit meine ich jetzt aber nicht den Kontrast zwischen positiver und negativer Sanktion (im Sinne von Zuckerbrot und Peitsche, der natürlich auch vorhanden ist), sondern zwischen Sanktion und deren Abwesenheit. Bei einer Sanktion handelt es letztlich immer um eine Manipulation der Beteiligten (im Grunde sogar immer auf beiden Seiten, wenn auch nicht notwendigerweise in bewusster Form). Speziell bei negativen Sanktionen steht in meinen Augen auch die Frage nach der Nachhaltigkeit im Raum. Natürlich löst Schmerz in der Regel schnelle Handlungen aus, allerdings kann durchaus bezweifelt werden, ob diese dann dauerhaft und zielführend (im Sinne des gewünschten Verhalten) sind. Letztlich gelten für Sanktionen ähnliche Mechanismen wie für den KVP, dass sie auch einen PDCA-Zyklus durchlaufen. So gesehen bleibe ich bei meiner Aussage, dass Sanktionen keine Frage IM KVP sind, aber der KVP eine Frage für Sanktionen ist, indem laufen die Ergebnisse von Sanktionen überprüft werden sollten und ggf. Veränderungen vorgenommen werden, wenn sich nicht die gewünschten Ergebnisse einstellen.

Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gibt es einige Gefahren. Die größte Gefahr dabei drückt sich im Minimum in drei Worten aus, manchmal sind es auch vier, fünf, sechs oder sieben. Wenn Sie diese Wörter lesen, werden Sie sich bestimmt an Situationen erinnern, in denen sie Ihnen auch schon begegnet sind. Vielleicht haben Sie die sogar selbst mal verwendet. In diesem Artikel geht es nicht nur um die Gefahren selbst, sondern auch um den Umgang damit. Jetzt will ich Sie nicht länger auf die Folter spannen und Ihnen erstmal die Wörter nennen. Genau genommen, handelt es sich dabei um kurze Sätze. „Wir kennen das.“ „Wir wissen das (schon/alles).“ „Das funktioniert bei uns nicht.“ „Das machen wir schon immer so.“ „Das haben wir noch nie so gemacht.“ Na, bekannt? Keine Sorge, diese Aussage sind durchaus sehr üblich und wenn Sie sie auch schon verwendet haben, befinden Sie sich in bester Gesellschaft. Hinter all diesen Aussagen stehen meistens gute Gründe (zumindest waren es irgendwann mal in der Vergangenheit gute Gründe oder zumindest erklärbare Gründe. Aus diesen guten Gründen und den damit verbundenen positiven Absichten haben sich dann Gewohnheiten und Routinen entwickelt, die wahrscheinlich ein Zeit lang einen wichtigen Zweck erfüllt und ebenfalls positive Auswirkungen hatten. Und trotzdem stecken große Gefahren in diesen Aussagen, weil sie dann notwendige Weiterentwicklungen und Veränderungen verhindern, indem sie deren Notwendigkeit negieren Wie kann nun mit diesen Gefahren umgegangen werden? In meinen Augen ist es nicht der beste Weg, wenn der Fokus sofort auf die inhaltliche Ebene gelegt wird und die Argumentation dort begonnen wird. Dann ist es sehr wahrscheinlich, dass Widerstände entstehen, weil es nur noch darum geht, die eigene Meinung zu verteidigen und dem Gesprächspartner klar zu machen, dass und warum er Unrecht hat. Diese Situation ist durchaus vergleichbar mit dem psychologischen Effekt der Glaubenssätze. Genau betrachtet, handelt es sich bei oben genannten Aussagen auch um Glaubenssätze. Deshalb können im Umgang damit auch die gleichen Mechanismen genutzt werden wie bei Glaubenssätzen. Das Mittel der Wahl bei Glaubenssätzen ist es, diese ins Wanken zu bringen bzw. in Zweifel zu ziehen. Gut gelingt dies, wenn nicht die Glaubenssätze selbst auf der inhaltlichen Ebene adressiert werden, sondern zu Beginn auf jeden Fall Bewusstsein über deren Existenz bei den Beteiligten geschaffen wird. Letztlich ähnelt der Umgang mit Glaubenssätzen dem Umgang mit Routinen und Gewohnheiten. Auch dort werden lästige Routinen und Gewohnheiten nicht einfach abgeschafft, sondern durch andere Routinen und Gewohnheiten ersetzt werden. Auch hier beginnt der Prozess damit, dass als Erstes die Existenz und der grundsätzliche Wert bewusst gemacht wird. Auf jeden Fallo ist es wichtig, nicht die Gewohnheiten und Routinen an sich zu verdammen, sondern nur die konkreten Ausprägungen, wenn sie Verbesserungen und den notwendigen Veränderungen im Weg stehen. Ähnliches gilt für die Menschen, die Gewohnheiten zeigen und Routinen ausüben. In allen Geschäftsprozessen stecken letztlich Gewohnheiten und Routinen, die es uns ermöglichen, eben routiniert damit umzugehen. Die Fragen und der zugrundeliegende Prozess der Coaching Kata sind dazu ein wertvolles Hilfsmittel.

Wenn Sie sich jetzt fragen, ob HIPPO irgendetwas mit Nilpferden zu tun hat und wo der Bezug zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess liegt, geht es Ihnen zumindest was ersteres angeht genau wie mir, als ich diesen Begriff das erste Mal gehört habe. Die nächste Frage geht dann vielleicht in die Richtung, ob der Titel dieses Artikels überhaupt grammatikalisch korrekt ist oder ob ich mal wieder einen Fehler eingebaut habe. So, jetzt habe ich Sie wahrscheinlich genug auf die Folter gespannt und deshalb will ich das Rätsel der HIPPO auflösen. Die HIPPO ist die Highest Paid Person's Opinion, also die Meinung der höchstbezahlten Person. Im allgemeinen ist das ja durchaus ein Effekt, der in Unternehmen immer wieder mal zu beobachten ist. Ob dieser Effekt hilfreich ist, steht dabei auf einem ganz anderen Blatt. Wer oder was ist jetzt von diesem Effekt betroffen? In meinen Augen können wir dabei zwei Personen und eine „Sache“ unterscheiden. Die HIPP selbst Natürlich mag es als Betroffener angenehm sein, wenn die eigene Meinung zählt. Wenn das allerdings (nur) der Fall ist, weil es aus dem (Gehalts-)Status resultiert, man sich schon fragen, ob das ein sinnvoller Ansatz ist. Im KVP kommt dann noch dazu, dass Meinungen jetzt nicht wirklich eine Basis sind, auf der Verbesserungen begründet werden sollten. An dieser Stelle sollte auch zwischen Meinung, Wissen und Entscheidung differenziert werden, vor allem durch einen bewussten Umgang damit. Wie weiter unten noch ausgeführt, können hierbei auch Routineeffekte eine Rolle spielen, die historisch in einer anderen Person begründet sind. Besonders gerne tritt dieser Effekt in Nachfolgesituationen auf. Alle anderen Nicht-HIPPs Mit der Orientierung an der HIPPO besteht die sehr große Gefahr, dass es bei den Nicht-HIPPs zu einer erlernten Unselbstständigkeit kommt. In der Regel handelt es sich bei diesem Prozess um einen schleichenden Vorgang, der von den Beteiligten im Verlauf kaum wahrgenommen wird, wenn überhaupt dann oft erst, wenn es zu spät ist und eine Umkehrung erhebliche Anstrengungen nachsichziehen würde. In vielen Fällen kommt es auch zu Demotivationseffekten, die mehr oder weniger offen zu Tage treten. Der Dienst nach Vorschrift ist dabei eine häufige Ausprägung, dem dann oft mit vergeblichen Motivationsversuchen begegnet wurde, einem Bestreben, dass dann leicht zu einem Teufelskreis führt. Das Unternehmen bzw. der Bereich, für den die HIPP verantwortlich ist Die einseitige Ausrichtung und deren Auswirkungen habe ich bereits oben beschrieben. Bezogen auf das Unternehmen kommt es leicht dazu, dass der KVP zum Erliegen kommt, weil die Fähigkeiten der meisten Beteiligten nicht mehr genutzt wird (man spricht hier von der achten Verschwendungsart). Ich zitiere hier gerne den Slogan eines befreundeten Beratungsunternehmens, der besagt, dass Organisationen nie besser als ihre Mitarbeiter sein werden. Für das Unternehmen ist es wichtig, dass eine Vision besteht, die auch auf den KVP wirkt und den zentralen Antrieb für Verbesserung darstellt. Diese Vision zu formulieren und zu unterstützen, ist eine wichtige Rolle der HIPP und dabei durchaus eine sinnvolle Ausprägung der HIPPO. Fazit Die HIPPO ist also an sich keine schlechte Sache. Wichtig ist, dass sie von allen Beteiligten bewusst eingesetzt wird, sowohl von der prägenden Person als auch – wahrscheinlich sogar noch wichtiger – von allen anderen. Alle Personen tragen dabei ihren Anteil an der Verantwortung dafür, ohne dass einer davon wirklich hervorgehoben werden kann. Die HIPP muss dabei sowohl auf ihre Meinung achten, auf den eigenen Umgang ebenso wie auf den Umgang der anderen Beteiligten damit. Eine große Gefahr, die die HIPPO in sich birgt, ist es, dass nicht nur Potenziale verloren gehen, sondern auch zusätzlich Verfälschung auftritt, die den Wert sogar unter den Ausgangspunkt senkt – klassische Fehlleistung also.

Bei diesem Artikel fragen Sie sich vielleicht wieder zu Beginn, was denn der Kontinuierliche Verbesserungsprozess mit Ernährung zu tun hat. In meinen Augen gibt es einen zentralen Aspekt, der in beiden Fällen langfristig eine wichtige Rolle für den Erfolg bzw. Misserfolg und für die Ergebnisse bzw. Auswirkungen spielt. Darüberhinaus lässt sich dieser Aspekt durchaus auch auf andere Bereiche des beruflich-geschäftlichen bzw. privaten Lebens übertragen. Der betreffende Aspekt spielt in allen Szenarien auch deshalb eine so wichtige Rolle, weil er für sich und oberflächlich betrachtet sich eher unauffällig darstellt. Dieser Artikel handelt von den Auswirkungen der vielen kleinen Handlungen bzw. Unterlassungen (im positiven wie negativen Sinn), die sich dann erst bei langfristiger Betrachtung ergeben. Bei der Ernährung sind es die kleinen Sünden, also der Schokoriegel hier oder das Zuviel an Nudeln oder Weißbrot da (allgemein also die überflüssigen Kohlenhydrate), deren negative Auswirkungen im direkten Einzelfall praktisch nicht beobachtbar sind, ebenso wenig wie sich die positiven Auswirkungen von gesunder Ernährung auf der anderen Seite direkt erkennbar bemerkbar machen. Langfristig betrachtet, haben aber beiden Formen der Ernährung erheblichen Einfluss in beiden Richtungen auf die Gesundheit, speziell eben wenn sie regelmäßig ausgeübt werden. Dieser Effekt lässt sich eins zu eins auf den KVP übertragen. Dort sind es dann beispielsweise die regelmäßigen KVP-Runden, die entweder durchgeführt werden oder anderen, vielleicht vermeintlich kurzfristig wichtigeren Themen des Tagesgeschäfts zum Opfer fallen. Jeder Einzelfall hat hier auch sowohl im positiven wie auch im negativen Sinn wahrscheinlich keine großen, wenn überhaupt beobachtbar bzw. erkennbare Auswirkungen. Deshalb ist es auch so leicht, dass es dieser Handlung keine Bedeutung zugeschrieben wird. Andere Elemente im KVP sind der positive und wertschätzende Umgang miteinander (Respect for People), die Rolle einer Unternehmensvision oder die regelmäßige Vor-Ort-Präsenz von Führungskräften und die daraus resultierende Einbeziehung der Mitarbeiter am Ort des Geschehens. Auch hier hat der Einzelfall kaum eine direkte Auswirkung und trotzdem übt er kummuliert einen entscheidenden Einfluss auf die Geschäftsprozesse, die resultierenden Qualität und schlussendlich auf den Kundennutzen aus und damit dann auch auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Wie sieht nun der Umgang mit dieser allgemeinen Erkenntnis aus? Im ersten Schritt geht es darum, sich diesen Effekt überhaupt bewusst zu machen. Das könnte jetzt mit diesem Artikel passiert sein. Aus eigener Erfahrung kann ich aber sagen, dass diese Bewusstmachung leichter gesagt als getan ist und einfaches einmaliges Lesen nicht ausreicht, um den Effekt zu verinnerlichen und entsprechend zu handeln oder auch nicht. Damit kommen wir zum zweiten Schritt, nämlich der Identifikation genau dieser Handlungen bzw. Unterlassungen. Im Fall des KVP ist das vergleichsweise einfach. Ein hilfreicher Weg ist die Modellierung erfolgreicher Implementierungen des KVP. Dazu gehört auch die sorgfältige Beobachtung aller Randbedingungen, also auch der weichen Faktoren, wie die Kommunikation und der Umgang der Beteiligten miteinander. Neben der eigenen Bewusstmachung ist es auch notwendig, das entstandene Bewusstsein bei allen anderen Beteiligten zu schaffen, um dort ebenfalls die notwendigen Handlungen aber auch Unterlassungen zu induzieren. Ohne diesen abschließenden Schritt wird sich nicht die notwendige Routine entwickeln. In einem früheren Artikel hatte ich schon einmal einen Vergleich zwischen gesunder Ernährung und dem KVP gezogen.

Es heißt immer, der Mensch besteht aus 80 % Wasser (in Wahrheit sind es je nach Alter und Geschlecht 50-75 %, siehe Wikipidia) und der Rest sei Einstellung. In diesem Artikel möchte ich auf diese Einstellung näher eingehen und einen Bezug zum KVP herstellen. Konkret geht es mir um die Einstellung, die von einer Organisation bzw. ihren Führungskräften den Mitarbeitern entgegengebracht wird. Genau genommen geht es um die Einstellung gegenüber der Einstellung. Also die Frage, was glaube ich als Führungskraft über die Einstellung meiner Mitarbeiter, welche Einstellung habe ich also zu deren Einstellung. Diese Einstellung über die Einstellung ist in meinen Augen ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor für den KVP und die Ergebnisse, die aus den Verbesserungsbestrebungen resultieren. Wie sehen hier die Wirkzusammenhänge aus? Letztlich handelt es sich um eine Form eines Teufelskreises, der sich selbst verstärkt in seinen Auswirkungen. Wenn ich als Führungskraft (oder Unternehmensleitung) Zweifel an der Einstellung meiner Mitarbeiter habe, werde ich verstärkt auf Anzeichen achten, die diese Annahme (=Einstellung) belegen und untermauern. Daraus abgeleitet, werden ich dann eigene Handlungen festlegen (Kontrolle, Strafen, ...), die wiederum Auswirkung auf das Gesamtsystem haben. Wenn ich glaube, dass die Mitarbeiter selbst nicht in der Lage sind Verbesserungspotenzial wahrzunehmen, werde ich Ihnen dieses aufzeigen, wodurch sich dann wieder bei den Mitarbeitern der Eindruck verstärkt, dass der Vorgesetzte schon reagieren wird, wenn etwas nicht wie gewünscht verläuft und eigene Gedanken dazu nicht notwendig sind. Im nächsten Schritt ist es dann wahrscheinlich, dass ich nicht nur auf die Situationen aufmerksam mache, sondern auch die Maßnahmen festlege, welche zu treffen sind. Was dann wiederum dazu führt, dass bei den Mitarbeitern der Eindruck vorherrscht, der Vorgesetzte wird schon äußern, welche Maßnahmen zu ergreifen sind und die eigene Initiative in der Folge zum Erliegen kommt. Sie können sich jetzt bestimmt schon denken, was sich daraus ergibt? Weil die eigene Initiative der Mitarbeiter bei der Definition der Maßnahmen und dem Erkennen der Situationen (vermeintlich) nicht vorhanden ist, verstärkt sich bei der Führungskraft der bestehende Eindruck, dass ihr Wissen und ihre Handlungen den entscheidenden Unterschied machen und davon mehr notwendig ist. Die klassische selbsterfüllende Prophezeihung also, was im psychologischen Kontext auch Glaubenssatz genannt wird. Wie kann dieser Kreislauf nun durchbrochen werden? Ich denke, der erste Schritt muss immer sein, dass dieser Mechanismus überhaupt erkannt und auch so akzeptiert wird. Darüber hinaus, habe ich es als wertvoll erlebt, wenn dann ganz offen mit den Beteiligten und Betroffenen darüber gesprochen wird. Das bedeutet, dass durchaus auch eigene „Versäumnisse“ eingestanden werden – zuerst sich selbst gegenüber und dann auch gegenüber den anderen. Das halte ich persönlich nicht für eine Eingeständnis von Schwäche, sondern ist vielmehr ein Zeichen persönlicher Stärke, wenn dies offen und ehrlich kommuniziert wird. Statt wie eingangs erwähnt, mit Aussagen und Anweisungen zu führen, sollte dann auf Führen mit Fragen umgewechselt werden. Diese Form der Führung – speziell auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess – greift auf das Wissen und Erfahrung aller Beteiligten zurück, steigert deren Engagement in allen Belangen und vermeidet, dass die Führungskräfte zum Engpass werden, weil auch deren verfügbare Zeit letztlich immer der limitierende Faktor ist, den es gilt zu überwinden.

Stress ist ja nun kein wirklich neues Phänomen, ebenso wie die Ursachen. Auch das Thema Burnout ist ein Stück weit in aller Munde und hat seine Ursachen mit in der Stressbelastung. Spätestens bei der psychischen Gefährdungsbeurteilung entsteht in meinen Augen ein deutlicher Bezug zu Geschäftsprozessen und deren Optimierung, der aufgrund der gesetzlichen Anforderungen (§4 und §5 Arbeitsschutzgesetz) auch nicht ignoriert oder wegdiskutiert werden kann. Geschäftsprozesse haben als mögliche Ursachen von Stress zwei verschiedene Auswirkungen. Steigerung von Stress Geschäftsprozesse, bei denen die Ergebnisse nicht den Anforderungen genügen, steigern den Stress für die Beteiligten und Betroffenen, weil in der Regel zusätzliche Arbeitsbelastung entsteht. Um Umständen nehmen die Betroffenen die unnötige Arbeitsbelastung gar nicht als solche war, weil sie schleichend entstanden ist, weil die Gründe für bestimmte Vorgehensweisen historisch bedingt sein können (aber heute im Grunde nicht mehr zutreffen, dieser Umstand aber nicht erkannt wird) und im Ergebnis daraus ein Gewöhnungsaspekt eintritt, der aber die negativen Auswirkungen nicht behebt. Besonders leicht aber mit gravierenden Auswirkungen tritt dieser Umstand ein, wenn der betreffende Prozess durch Werkzeuge geführt wird (beispielsweise durch die Abbildung in IT-Systemen), die nicht der aktuellen Vorgehensweise entsprechen und deshalb Handarbeiten, Nacharbeiten oder Korrekturen benötigen, die dann leicht erheblichen Zusatzaufwand erfordern aber unter Umständnis nicht als solche erkannt und berücksichtigt werden. Diese fehlende Erkenntnis kann bei Außenstehenden auftreten (die aber Vorgaben für die Arbeitsleistung festlegen), ebenso wie bei den Personen, die innerhalb der Prozessgrenzen tätig sind. Reduktion von Stress Wenn die Defizite aus dem vorangegangenen Abschnitt erkannt wurden und an deren Behebung gearbeitet wird, können die Auswirkungen durchaus auch positiven, d.h. reduzierenden Einfluss auf vorhandenen Stress haben. Dieser Effekt tritt umso stärker ein, desto besser die Betroffenen und deren Wissen und Erfahrung in den relevanten Prozessen einbezogen werden. Dies trifft auch auf die Vorgehensweise bei der psychischen Gefährdungsbeurteilung zu. Die Einbeziehung hilft einerseits dabei, die stressverursachenden Punkte und Engpässe in den Prozessen zu identifizieren, wie auch mögliche Maßnahmen zu definieren und die Mitarbeit bei der Umsetzung zu verbessern, weil sich die Betroffenen einbezogen und ernstgenommen fühlen. Darüberhinaus drückt diese Einbeziehung auch eine Form der Wertschätzung gegenüber den Betroffenen aus (Respect for People) und verbessert damit das allgemeine Betriebsklima und die Unternehmenskultur. Ein weiterer stressreduzierender Faktor von sauberen Geschäftsprozessen ist die eintretende Routine, die die beteiligten Personen erreichen, damit entlastet werden und ihre geistig-intellektuellen Fähigkeiten auf die Punkte konzentrieren können, die im Einzelfall besondere Aufmerksamkeit benötigen. Dabei muss aber auch beachtet werden, dass die Einzelfälle die Basis für neue Standards sein können und trotzdem durch die einkehrende Routine keine Langeweile entsteht (Boreout), welche auch negative Auswirkungen haben kann.

Mit dem Begriff Trägheit beziehe ich mich hier auf das erste Newtonsche Gesetz. Dieses besagt, dass ein Körper ohne Krafteinwirkung entweder in Ruhe bleibt oder seine gleichförmige Bewegung beibehält. Im übertragenen Sinn lässt sich auch ein Bezug zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess herstellen. Mindestens beim Ruhezustand lässt sich das Gesetz dabei direkt übertragen. Ohne äußere Einwirkung wird kein KVP entstehen. Wenn man genauer hinschaut, wird man auch erkennen, dass es den kräftefreien Zustand gar nicht gibt. Ein Prozess unterliegt immer äußeren Einflüssen, die in der Regel die Entropie (als Ausdruck der Unordnung) des Zustands vergrößern. Die äußeren Einflüsse entsprechen beispielsweise der Reibung oder dem Luftwiderstand bewegter Körper. Weil diese äußeren Einflüsse gibt, wird auch der KVP ohne bewusste Eingriffe in meinen Augen früher oder später zum Erliegen kommen. Selbst die notwendige Routine ist nicht ausreichend, um die konstante Bewegung beizubehalten. Bezogen auf „normale“ Arbeitsprozesse übernimmt der KVP die Kompensationsfunktion, um den Rückfall in größere Unordnung zu verhindern, um dieser entgegenzuwirken und eine höhere Ordnung zu erreichen. Wie oben angedeutet, stellt sich natürlich dann auch noch die Frage, wie im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess selbst der Rückfall in größere Unordnung verhindert werden kann. Ich sehe da grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten. KVP als Teil der Führungsrolle und des Führungsprozesses, die dann bezogen auf den KVP selbst eine äußere Einflussgröße darstellt. Dieser Effekt kann mit der organisatorischen Hierarchie gepaart werden, die auf eine bestimmte Ebene einwirkt. KVP als Teil von Zertifizierungen – Auch wenn ich sonst aufgrund der Realität in vielen Unternehmen kein großer Fan von Zertifizierungen bin, kann der externe Einfluss durch die Auditierung durchaus positive Effekte haben, wenn die Aktivitäten nicht nur als Alibi verstanden werden, sondern die ursprüngliche Intension auch umgesetzt wird. Auch die bremsenden externen Einflüsse und Kräfte können vorteilhaft genutzt werden, wenn ihr negatives Wesen als solches bewusst wahrgenommen wird, die entsprechenden Schlussfolgerungen gezogen und oben genannte Maßnahmen gegen die Trägheit ergriffen werden. Damit kommen wir zurück auf den Titel des Artikels. Am wichtigsten im Umgang mit der Trägheit ist die bewusste Wahrnehmung der Existenz derselben – Erkenntnis ist der erste Weg zur Besserung – und dann Verfolgung und Überprüfung der Maßnahmen.

Zielerreichung ist doch eine gute Sache. Sollte man meinen, oder? Es kann aber Randbedingungen geben, die bei der Zielerreichung durchaus auch negative Begleiterscheinungen nachsichziehen können. Welche das sind und was der Begriff Prozess damit zu tun hat, will ich in diesem Artikel diskutieren. Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem anderen Beitrag entstanden, der beschrieb, dass eine Zielerreichung eben nicht nur positive Gefühle auslösen kann, sondern auch negative Emotionen, wenn sich das Ziel stark auf der materiellen Ebene bewegt und mit der Zielerreichung dann auch der Antrieb wegfällt. Bezogen auf den KVP geht es also darum, was in der Toyota Kata mit der übergeordneten Vision gemeint ist, also dem Nordstern, an dem sich das gesamte Unternehmen ausrichtet. Dabei ist es dann auch wichtig, dass diese Ausrichtung nicht nur rein materiell-wirtschaftlicher Natur ist, sondern sich auch an einem höheren Zweck orientiert, der den Kunden ins Zentrum der Anstrengungen stellt und gleichzeitig auch die Belange der Gesellschaft berücksichtigt. Unterm Strich geht es in meinen Augen dann nicht mehr nur darum, Ziel bzw. Ziel-Zustände auf dem Weg zur Vision zu erreichen, sondern der Prozess dieser Zielerreichung spielt letztlich eine viel größere Rolle bei der Zielerreichung als das Ziel selbst. Dann treten „plötzlich“ auch weiche Faktoren stärker ins Rampenlicht. Weiche Faktoren wie der Umgang mit Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen, Fragen nach Werten und dem Sinn und Zweck. Da werden dann plötzlich Fragen gestellt, wie sie auch für die Generation Y und Z eine Rolle spielen und deren Engagement in den Unternehmen relevant sind. Was dann nicht nur die Personen im Unternehmen und deren Bindung an dasselbe betrifft, sondern auch dessen Attraktivität nach außen, nicht zuletzt auch für neue Mitarbeiter bzw. im Vorfeld deren Bewerbungen. Diese Fragen (und die Antworten darauf) können dann plötzlich nicht nur Einfluss auf das Engagement einzelner Mitwirkender im Unternehmen (oder einer anderen Organisation) haben, sondern im Gesamtsystem des Unternehmens aus Geschäftsleitung, Führungskräften und Mitarbeitern, evtl. auch Eigentümerstrukturen eine zentrale Rolle in dessen Entwicklung spielen. Im positiven Sinn, wenn alles „klappt“ aber auch im negativen Sinn, wenn alles „schiefläuft“. Insbesondere in letzterem Fall kann dann leicht das bekannte Sprichwort zur Realität werden: „Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Wobei man in diesem Fall aufgrund der fehlenden Sichtbarkeit des Ziels schon Zweifel an dessen Existenz und Sinn hegen kann. Leicht dahingesagt bzw. geschrieben und leicht passiert, ohne es wirklich wahrzunehmen. Mit Auswirkungen, die dann auf der Hand liegen, was den Einfluss auf die Menschen angeht, ebenso auf die Organisationen und dem Ausbleiben der gewünschten Ergebnisse – wobei es eben diesen an der Klarheit fehlt, während das Verständnis dessen, was nicht erwünscht ist, deutlich präsenter ist. Speziell letzteres – die Unzufriedenheit mit dem Ergebnis – sollte dann der Anstoß zur Reflexion sein, ob etwas an den Zielen, der zugrundeliegenden Vision und dem begleitenden Prozess verändert werden sollte.

Der Begriff „Proaktivität“ ist Ihnen bestimmt schon mal begegnet und Sie handeln hoffentlich auch danach (meistens wenigstens, so wie ich ;-) In diesem Artikel geht es um die „Voraktivität“, welche Rolle sie im KVP spielt und welcher Nutzen daraus gezogen werden. Zu Einstieg trotzdem kurz die Definition die Proaktivität und die Abgrenzung zur Reaktion: In allen drei Begriffen steckt im Kern die Aktion, was schon mal besser ist als abwarten und nichts tun. Wobei hinter nichts auch eine Form des Handelns (nämlich das Nicht-Handeln) und eine zugrundeliegende Entscheidung steckt, nämlich die der Beibehaltung des Status Quo. Allerdings wird diese Entscheidung sehr oft nicht bewusst getroffen und stellt deshalb ein Problem dar, weil die Auswirkungen nicht wirklich bewusst gewählt werden. Die Reaktion ist also die Handlung, die auf einen Impuls folgt. Zurecht kann man sich aber grundsätzlich die Frage stellen, ob eine Handlung – also eine Reaktion – ganz ohne (äußeren) Impuls möglich ist. In einem schon ziemlich Artikel hatte ich mir dazu schonmal ein paar Gedanken gemacht. Damit wird also auch die Proaktivität in der üblichen Form hinterfragt. Vereinfacht ausgedrückt, ist die Proaktivität in meinen Augen auch nur eine Reaktion auf einen externen Impuls dar, wobei dabei einfach kein erkennbarer kausaler Zusammenhang (mehr) zu dem externen Impuls, oft aufgrund einer zeitlichen Distanz zwischen Impuls und Handlung. Das ist auch der große Unterschied zur Voraktivität, bei der im Grunde einerseits gar keine Handlung stattfindet und damit auch der Impuls zur Handlung gar keine Rolle spielt. Warum gibt es dann den Begriff der „Voraktivität“ überhaupt und warum schreibt er einen Artikel darüber – fragen Sie sich zu Recht. Ich will Sie jetzt auch nicht länger auf die Folter spannen, es gab genug einleitende Sätze. Die Voraktivität ist eine Form der Handlung zur Schaffung von Routinen, die dann wiederum proaktive Handlungen ermöglichen. Die Voraktivität kann dabei durchaus auch Handlungen enthalten, die im Rahmen des KVP selbst Verbesserungen bewirken. Die Coaching-Kata als wichtigem Element der Toyota Kata ist ein typischer Vertreter der Voraktivität. Die Coaching-Kata schafft mit ihrer Routine in sich und in Verbindung mit der angestrebten Verbesserungs-Kata genau die Routine, die dann proaktive (und reaktive) Handlungen ermöglichen, wenn Probleme auftreten bzw. diese vorweggenommen werden sollen. Entscheidend ist aber, dass die Toyota Kata in sich schon Impulse in Form von Routinen enthält, die die systemexternen Impulse ersetzt bzw. in der vor- und proaktiven Form vorwegnimmt. Trotz dieser Definition bin ich aber weiterhin der Auffassung, dass auch die Voraktivität ohne einen Impuls nicht entstehen, speziell da es sich um Routinen handelt, die von selbst so oder nicht entstehen. Mindestens dieser Artikel hat jetzt für Sie die Rolle des externen Impulses übernommen, weil Sie sich sehr wahrscheinlich vorher keine Gedanken dazu gemacht und dazu vermutlich auch keine Veranlassung hatten. Im Fall der Coaching-Kata übernehmen die Coaches, also die Führungskräfte, die Rolle der externen Impulsgeber zur Schaffung der Verbesserungsroutine, der Verbesserungs-Kata. Für die Coaches selbst haben die Coach-Coaches die Rolle der Impulsgeber. Da hier typischerweise das Coaching auf einer gewissen Gegenseitigkeit beruht, könnte man damit die Toyota-Kata selbst schon fast als Perpetuum-Mobile bezeichnen. Trotzdem, denke ich, ist es nützlich, sich von Zeit zu Zeit externe Impulse zu holen, um der Entropie entgegenzuwirken. Dies kann durch externes Feedback erfolgen, durch (geführte) Reflexion oder durch Denkanstöße (wie diesem Artikel).

Vor kurzem hatte ich ein Treffen des Lean Stammtischs Stuttgart besucht. Dort ging es um die Relation zwischen Lean und New Work. Die klassische Definition von New Work im Sinne des langfristigen Wegfalls von industrieller Produktion bzw. deren Automatisierung durch sogenannte Fabber wurde dabei nicht diskutiert. Insofern vereinfacht dieser Artikel auch etwas bzw. lässt manche Aspekte unberücksichtigt. Im Lauf der Diskussion haben sich dann neben anderen Aspekten des New Work zwei Bereiche herauskristallisiert, in denen Lean einen positiven Beitrag zu New Work liefern kann. Dabei handelt es einmal um einen sehr greifbaren Aspekt und zum zweiten auch um einen Punkt, der im Umfeld der Mitarbeiterentwicklung angesiedelt ist. Beide Bereiche wirken sich durch Lean positiv aus, egal ob nun New Work eingeführt und umgesetzt wird oder nicht. New Work & Flexibilisierung Ein Element von New Work ist die Selbstbestimmung der (Erwerbs-)Tätigkeit und die damit verbundene Flexibilisierung der Arbeit bzw. der Anwesenheit am Arbeitsplatz. Diese Flexibilisierung wird unterstützt durch den One-Piece-Flow und das Bestrebung, dass Tätigkeiten durch eine möglichst hohe Zahl von Personen durchgeführt werden können. Diese beiden Punkte sind zentrale Bestandteile von Lean. Diese Elemente sind sowohl in Produktionsbereichen möglich als auch in den sogenannten indirekten Bereichen. In der Produktion bspw. fördert die U-Zelle die Flexibilisierung der Arbeit, wenn der Mitarbeiter ein Produkt in einer Fertigungsinsel (in Form einer U-Zelle) begleitet, statt immer nur einzelne Handgriffe auszuführen und das Produkt dann weiterreicht. Die dazu nötigen Fertigkeiten können den Mitarbeitern durch bewährte Konzepte des TWI (Training Within Industry) vermittelt werden, wie sie schon vor über 70 Jahren entworfen wurden und heute aktueller sind denn je. Der Bezug zu Lean Management entsteht auch hier durch dessen Wurzeln im TWI (Podcast Episode zu TWI). New Work & Mitarbeiterentwicklung Die Mitarbeiterentwicklung entsteht einerseits als Nebeneffekt der Flexibilisierung und andrerseits auch durch die notwendige Begleiterscheinung, um den Herausforderungen von Industrie 4.0 und der parallelen Digitalisierung zu begegnen. Zur Entwicklung der Mitarbeiter ist dann auch die Toyota Kata das Mittel der Wahl. Sie kann dabei auf Initiative der Führungskräfte eingesetzt werden, um durch die Unterstützung der Verbesserungsbestrebungen die Entwicklung anzuregen. Eine weitere Möglichkeit ist Initiative der Mitarbeiter mit dem Gedanken der New Work zu größerer Selbstbestimmung. Hier muss dann nicht die Führungskraft im Sinne eines Push-Gedankens die Kata-Elemente in die Köpfe der Mitarbeiter bringen, sondern diese „fordern“ die Unterstützung selbst ein, was letztlich auch die ultimative Vision der Toyota Kata darstellt (auch wenn diese Vision auf absehbare Zeit unerreichbar erscheint). Eine große Herausforderung ist es in meinen Augen bei den New-Work-Gedanken nicht nur die Wissensarbeiter im Blick zu haben, sondern auch klassische Produktions- und handwerkliche Tätigkeiten – auch wenn die Flexibilisierung und die damit teilweise verknüpfte Virtualisierung der Arbeit dort noch scheinbar in weiter Ferne ist. Diese umfassende Sichtweise erscheint mir auch deshalb angebracht, um die zunehmende Kluft zwischen diesen beiden Arbeitsformen zu vermeiden. Aus meiner Sicht ist der (scheinbar) „logisch folgende“ Taylorismus zutiefst unmenschlich und eine Sackgasse im Bezug auf einen universellen Freiheitsgedanken, der letztlich auch in New Work enthalten ist bzw. dessen Triebkraft darstellt.

Vor kurzem habe ich einen Gedanken zur Differenzierung zwischen Fehler und Entscheidung gelesen. Dort wurde als Hauptunterschied das diesbezügliche Bewusstsein genannt. Diesen Punkt will ich hier nochmals aufgreifen, noch weitere Begriffe – wie den Irrtum – ins Spiel bringen und diese gegeneinander abgrenzen. Teilweise überlappen sich die Begrifflichkeiten, mir ist dabei das bewusste Verständnis und die daraus resultierenden Unterschiede wichtig. Fehler Der Fehler-Begriff beinhaltet in meinen Augen zwei Aspekte: Ersten eine Bewertung (eines Ergebnisses, einer Handlung, eines Zustands usw.) und zweitens, dass diese Bewertung als negativ bzw. unerwünscht ausfällt. Erst durch das Bewusstsein, d.h. die Erkenntnis, über diese beiden Aspekte wird der Fehler zum Fehler. Das mag sich jetzt erstmal wie eine Trivialität anhören, ist aber die grundsätzliche Voraussetzung, damit Veränderung und damit Verbesserung überhaupt stattfinden kann. Allein in diesen ersten Schritten stecken genügend „Fehlerquellen“, die den KVP torpedieren können. Sei es das Erkennen von Fehlern, die kommunikative Weitergabe oder die Bewertung von Vorkommnissen. Eine Vielzahl weiterer Aspekte zu Fehlern ist auf dieser Wikipedia-Seite beschrieben. Irrtum Ein Irrtum entsteht erst aus dem Fehler durch das zusätzliche Bewusstsein darüber in Form einer Annahme, nicht im Bewusstsein unter inhaltlichen Aspekten, die von dem oben genannten Bewertungsgegenstand (Ergebnis, Handlung, Zustand) abweicht. Für mich ist einer Unterschiede zwischen Fehler und Irrtum der Kontrast zu dem, gegen was Fehler bzw. Irrtum „gemessen“ wird. Im Fall des Fehler ist es die Erwartung, im Fall des Irrtums die Annahme. Alleine der Unterschied zwischen Erwartung und Annahme könnte dann Basis eines weiteren Artikels sein ;-) Einen interessanten Austausch zum Unterschied zwischen Fehler und Irrtum gab es auf dieser Seite. Experiment Beim Experiment besteht im Unterschied zum Irrtum ein deutliches Bewusstsein bzgl. der Möglichkeit des Scheiterns. Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter: Im wissenschaftlichen Kontext herrscht der Grundgedanke vor, dass im Experiment danach gestrebt wird, die zugrundeliegende Hypothse zu falsifizieren, d.h. nachzuweisen, dass die Annahme falsch ist. Wenn dies dann nicht gelingt, kann die Möglichkeit, dass die These richtig ist, mit einer größeren Chance bejaht werden (100 % Sicherheit gibt es nur, wenn die Kausalität nachgewiesen werden kann). Selbst wenn das Experiment also vermeintlich scheitert, entsteht daraus ein Wert. Grundsätzlich ist bei Experimenten auch zu beachten, dass es nicht nur zwei Zustände gibt, sondern sogar vier. Falsche Annahme – als solche erkannt —> kein Fehler, erfolgreiches Experiment Falsche Annahme – als solche nicht erkannt —> Fehler Richtige Annahme – als solche nicht erkannt —> Fehler Richtig Annahme – als solche erkannt —> kein Fehler, erfolgreiches Experiment Entscheidung Entscheidungen werden im Grunde immer auf einer bewussten Ebene getroffen, auch wenn das Bewusstsein auf einer Meta-Ebene speziell bei Nicht-Entscheidungen dafür unter Umständen nicht vorhanden ist. Die Nicht-Entscheidung ist immer auch eine positive (positiv=dafür, nicht im Sinne einer Wertung) Entscheidung, nämlich für die Beibehaltung des Status Quo. Der eingangs erwähnte Gedanke bei der Differenzierung zwischen Fehler und Entscheidung bezog sich auf das Bewusstsein der resultierenden negativen Folgen. Dort wurde der Fehler ohne Bewusstsein der negativen Folgen kategorisiert, die Entscheidung dagegen mit Bewusstsein (bei gleichen Bewertungsmaßstäben). Feedback Im NLP-Umfeld existiert die wichtige Einstellung, dass es keine Fehler gibt, sondern nur Feedback. Ich will sogar so weit gehen, dass ich da auch die bewusste Entscheidung mit einbeziehe. Allen Begriffen ist gemeinsam, dass erst eine Bewertung sie zu dem macht, was mit dem Begriff ausgedrückt werden soll. Gleich gilt auch für das Feedback. Dementsprechend gibt es jeweils auch keine ultimative Wahrheit, die dazu herangezogen werden kann. Dieser Mechanismus trifft auch auf die Ergebnisse von Experimenten zu. Sie mögen jetzt als LeserIn der Meinung sein, dass das alles nur Spitzfindigkeiten und Wortklaubereien sind und mit dem KVP nichts zu tun haben. Der zentrale Punkt in meinen Augen ist das Bewusstsein, das in allen Begriffen in unterschiedlichem Maß und Ausprägung Auftritt und den wichtigsten Unterschied ausmacht. Bewusstsein ist auch im KVP ein wichtiges Element. Dieses zu steigern, war mir das zentrale Anliegen in diesem Denkanstoß.

Überflüssig sind die Tätigkeiten, die in Geschäftsprozessen keine Wertschöpfung darstellen und auch nicht dazu beitragen, dass diese erst möglich wird. Überflüssig sind all die Tätigkeiten, die zu den sieben (+ zwei) Verschwendungsarten gehören. Wertschöpfend sind all die Tätigkeiten, die eine Sache verändern, der Kunde bereits dafür zu bezahlen (mit den Augen eines spezifischen Kunden betrachtet, nicht bzgl. einer grauen Kundenmasse oder allgemeinen Zielgruppe) und bei ersten Mal richtig gemacht wird. Dabei ist es vor allem wichtig, dass alle drei Charakteristiken gleichzeitig zutreffen müssen. Viel zu oft passiert es, dass bestimmte Vorgänge als notwendig betrachtet werden, weil es schon immer so war. Ich denke hier beispielsweise an Polierarbeiten bei der Autolackierung. In den allermeisten Fällen besteht die Notwendigkeit für diesen Vorgang aufgrund des wahrgenommenen Ist-Zustands. Bei genauer Betrachtung handelt sich dabei aber um eine Nacharbeit aufgrund eines nicht perfekten Lackiervorgangs. Deshalb ist der Poliervorgang an sich eine Verschwendung (#7: Fehler & Defekte) also etwas überflüssiges. Ich denke, wenn der Begriff „Überflüssiges“ gewählt wird (statt Verschwendung) bzw. dieses Charakteristikum im Hinterkopf behalten wird, öffnet das die Augen für eine gesteigerte Wahrnehmung dieser unnötigen und damit zu vermeidenden Aktivitäten. Mari Furukawa-Caspari verwendet dafür den sehr passenden Begriff „für die Katz“. Wie schon im letzten Artikel steht auch beim Thema „Überflüssiges“ das Bewusstsein an ganz zentraler Stelle im Vordergrund und die zugrundeliegende Frage lautet dann: Wie kann dieses Bewusstsein, geschaffen, aufrechterhalten und verstärkt werden? Routine ist dabei ein Weg, wie das Bewusstsein für Überflüssiges erreicht werden kann. Jetzt könnte es sein, dass sich aus zwei Gründen Widerspruch zu dieser Aussage regt. Einerseits möglicherweise, weil Routine als etwas negatives und deshalb zu vermeidendes eingeordnet wird und anderes weil dem Überflüssigen durch die Beschäftigung damit erst Raum zugeordnet und es dadurch erst angezogen wird. Bewusstsein für Überflüssiges als Routine Ich habe persönlich die Erfahrung gemacht, dass meine Aufmerksamkeit als eine Form von Bewusstsein für eine Sache durch Kontrast gesteigert wird. Das mag bei mir persönlich durch mein Meta-Programm des Gegenteilsortierers bzw. Gegenbeispielsortierers verursacht bzw. verstärkt sein. Das heißt für mich, dass ich Formen der Routine strebe, die trotzdem Unterschiede bzw. Abwechslung enthält, im Idealfall nicht vorhersagbar. Stündliche Erinnerung durch meine Smartwatch sind da also weniger hilfreich, weil ich schnell das Muster auch in der Abwechslung erkenne. Trotzdem glaube ich, dass diese externen Impulse eher wirken als gar keine Impulse. Überflüssiges anziehen (?) Ich stimme dem Grundgedanken zu, dass die Beschäftigung mit „Dingen“ diese oft erst in die Welt bringt. Das ist auch bei Überflüssigem so. Allerdings ist Überflüssiges wie vieles andere erstmal „nur“ eine Bewertungsfrage. Trotzdem bin ich hier der Meinung, dass es Kriterien gibt, die diese Bewertung objektivieren (s. Beginn). Wie in vielen anderen Fällen auch, hilft es meiner Meinung nach, wenn man die Aussage bzw. Fragestellung einfach mal negiert und sie dann auf ihre Sinnhaftigkeit überprüft. Die Dinge, die mit überflüssig bewertet sind, existieren also und es macht keinen Sinn, sich damit nicht zu beschäftigen, weil sie die Produktivität in Prozessen reduzieren. Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess geht es also darum, die überflüssigen Dinge zu vermeiden.

Ein wichtiger Aspekt im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind die Messungen, die den Ist-Zustand in einem Prozess festlegen. Diese Messungen können dann auch Grundlagen von Entscheidungen sein. Bei Messungen entsteht sofort die Frage, mit welcher Genauigkeit diese ausgeführt werden sollen. Der Genauigkeit steht die Präzision gegenüber und dementsprechend auch die Frage, was der Unterschied zwischen Genauigkeit und Präzision ist. Vor kurzem habe ich eine interessante Differenzierung zwischen diesen beiden Begriff gelesen. Genauigkeit wurde dort als das Maß an Korrektheit bezeichnet, das einen Wert (für eine damit zusammenhängende Entscheidung) schafft. Präzision dagegen wurde als Übermaß an Korrektheit definiert, welche nach Perfektion strebt. Die Perfektion wurde dann auch als Feind jeglichen Fortschritts bezeichnet. Eine Ausprägung ist die Informationsbeschaffung über das notwendige Maß, um Entscheidungen zu treffen, deren Ergebnis in einer so oder so unsicheren (weil unbekannten) Zukunft liegt. Darüber hinaus kann Präzision in der genannten Form auch eine falsche Sicherheit erzeugen. Während ich die Differenzierung zwischen Genauigkeit und Präzision im Bezug zu Messungen und resultierenden Entscheidungen (sonst bräuchte es gar keine Messungen) sehr gut nachvollziehen kann. sollte man aber darauf achten, dass die weiterführende Schlussfolgerung bzgl. der Perfektion, bzw. dem Streben danach, nicht verallgemeinert wird. Meiner Meinung nach gibt es keine Alternative zum Streben nach Perfektion in Geschäftsprozessen. Perfektion bzw. das Streben danach setze ich mit dem Streben nach dem Null-Fehler-Zustand gleich. Dass die Alternative dazu nicht sinnvoll ist, wird sehr leicht deutlich, wenn die Aussage negiert wird. Das heißt, dass dann nicht mehr Fehlerfreiheit gestrebt wird, was in meinen Augen gleichbedeutend ist mit der Aussage, dass Fehler zulässig sind. Für mich ist Streben nach Fehlerfreiheit oder nicht gleichbedeutend mit der Differenzierung zwischen schwanger oder nicht. Da gibt es keinen Mittelweg. Aus Sicht des einzelnen Kunden kann es keine Alternative zum Streben nach Fehlerfreiheit geben. Letztlich interessiert mich als Kunden da nicht, ob das Produkt oder die Leistung im Durchschnitt 99,9999 % fehlerfrei ist, wenn ich das eine 0,0001 Prozent erwischt habe. Wenn die 10E-8 Quote im Luftverkehr mich betrifft, würde ich mich „bedanken“, wenn nicht nach völliger Fehlerfreiheit gestrebt würde. Es muss natürlich trotzdem zwischen dem aktuellen Ist-Zustand und dem angestrebten Zustand differenziert werden. Nur weil die Null-Fehler-Quote aktuell (noch) nicht besteht, heißt das ja nicht, dass ich nicht trotzdem danach strebe. Perfektion ist in meinen Augen auch kein Zustand, der erreicht werden kann und dann einen Endpunkt darstellt, sondern ein Prozess. Wenn Perfektion ein Zustand wäre, könnte nach dem (hypothetischen) Erreichen jede weitere Anstrengung eingestellt werden. Ich sehe also einen großen Unterschied zwischen dem Einsatzbereich der Präzision in Messungen und in allgemeinen Geschäftsprozessen und den Schlussfolgerungen, die sich daraus auf die Perfektion ergeben. Während im Fall der Messung die (unnötige) Präzision fehl am Platz ist, bleibt die Perfektion in Geschäftsprozessen das oberste Ziel aller Anstrengungen im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Vor einiger Zeit habe ich eine Podcast-Episode von Michael Hyatt gehört, in der er von acht Führungslektionen berichtet, die er gelernt hat, als er den Dirigenten eines Orchesters beobachtet hat. Diese acht Lektionen haben mich zu diesem Artikel inspiriert, weil ich einige Gemeinsamkeiten zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gesehen habe und welche Prinzipien dort gelebt werden sollten. Die erste Lektion handelt davon, dass der Dirigent auch einen Plan, eine zugrundeliegende Vision und eine Strategie, um diese zu verfolgen, haben sollte. Im KVP braucht es ebenfalls eine Vision für das Unternehmen, an dem sich die Verbesserungsbestrebungen ausrichten. Der Plan und die Strategie stecken im PDCA-Zyklus. Bei der zweiten Lektion geht es darum, die besten Spieler für das Orchester zu rekrutieren. Natürlich ist es im KVP auch nützlich, gute Mitarbeiter zu haben. Viel wichtiger ist es allerdings, für die Entwicklung der Mitarbeiter zu sorgen. Die Entwicklung der Mitarbeiter ist Teil der Toyota Kata. Die dritte Lektion besagt, dass der Dirigent für das Orchester eine hohe Sichtbarkeit hat. Im KVP drückt sich das dadurch aus, dass sich die Führungskraft am Ort des Geschehens (japan.: Gemba) zeigt, weil die Verbesserungen nur dort stattfinden können und sich die Führungskraft ein Bild vom aktuellen Zustand nur dort machen kann. Diese Präsenz drückt auch den Respekt für die Menschen aus. Hier sehe ich auch einen gewissen Unterschied zum Dirigenten (möglicherweise auch in seinem Selbstverständnis), der deutlich stärker im Mittelpunkt steht, als ist die Führungskraft in meinen Augen tun sollte. In der vierten Lektion verweist Michael Hyatt darauf, dass der Dirigent das Orchester mit dem Herzen leitet. Er macht das an der Ausdrucksstärke in Mimik und Gestik des Dirigenten fest. Diese körperlich emotionalen Aspekte sind jetzt im KVP vielleicht nicht so entscheidend, es ist aber nicht verkehrt, wenn die Mitarbeiter durch Handlungen und Aussagen der Führungskraft deutlich wahrnehmen und erleben, dass sie hinter dem Gedanken des KVP mit ganzem Herzen steht. In der fünften Lektion geht es um das weite Feld der Delegation. So wie der Dirigent sich auf seine Kernkompetenz konzentriert und andere Rollen im Rahmen der Aufführung an andere übergibt (beispielsweise den Kartenverkauf), sollte auch die Führungskraft im KVP alle Mitarbeiter in die Verbesserungen einbeziehen und diesen nicht alle Beiträge abnehmen. Während der Dirigent nur den Takt vorgibt und das Zusammenspiel orchestriert aber nicht alle Instrumente selbst spielt, leitet die Führungskraft die Verbesserungsbestrebungen durch die Fragen der Coaching-Kata. In der sechsten Lektion kommt zum Ausdruck, dass sich der Dirigent über seine Gesten und deren Einfluss auf das Orchester bewusst sein muss. Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist es wichtig, dass sic die Führungskräfte bis zur Unternehmensleitung darüber im Klaren sind, welche Vorbildfunktion ihre Einstellung zum KVP auf die Belegschaft hat. Bei der siebten Lektion geht es darum, dass sich der Dirigent dem Orchester zuwendet und dabei das Publikum in seinem Rücken hat. Bei dieser Lektion musste ich erst etwas grübeln, bis mir eine passende Analogie zum KVP eingefallen ist. Ein Aspekt der Ausrichtung kommt beispielsweise bei der Visualisierung zum Ausdruck. Diese richtet sich ebenfalls an den Mitarbeitern aus (also zu den Arbeitsplätzen hin und nicht zu den Gängen), damit sie laufend über den Zustand (des Fertigungsprozesses) informiert sind. Die abschließende achte Lektion berichtet dann davon, dass der Dirigent am Ende der Aufführung das Rampenlicht und den Applaus mit dem Publikum teilt. hier geht es dann darum, den gemeinsamen Beitrag zum Erfolg zum Ausdruck zu bringen. Das gilt auch für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, Der ebenfalls einen Team Erfolg alle Beteiligten darstellt. Das heißt auch hier müssen die Beiträge der Mitarbeiter entsprechend gewürdigt werden. Wie schon in anderen Artikeln ausgedrückt, ist es immer wieder interessant, andere Szenarien auf die Vorgänge im KVP abzubilden, um dadurch ein höheres Maß an Bewusstheit zu erlangen.

Die Realität ist ein wichtiger Aspekt im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Allzu leicht kann es passieren, dass wir uns hier etwas vormachen, dass wir die Augen vor der Realität verschließen. Deshalb ist es sinnvoll sich Gedanken darüber zu machen, was die Ursachen sind, dass wir die Realität verneinen und ihr nicht ins Auge blicken wollen. In einen Artikel habe ich kürzlich etwas über den sechsten Sinn gelesen, den Realitätssinn. Wie mit allen anderen Sinnen auch, ist es wichtig, sich dieses Sinnes bewusst zu sein. Wie wir aus Kommunikationsmodellen wie dem Neuro-Linguistischen Programmieren wissen, sind mit den Sinnen auch Filter verbunden. Ohne diese Filter würden wir vermutlich aufgrund von Reizüberflutung wahnsinnig werden und könnten uns auch nicht mehr um die wichtigen Dinge kümmern. Ein wichtiges Werkzeug, um sinnvoll mit dem Realitätssinn umzugehen, ist das Risikomanagement. Ein wichtiger Bestandteil des Risikomanagement ist der bewusste Umgang mit den Folgen und Konsequenzen aus einer Situation. Zu einer Situation gehören auch die Entscheidungen, die getroffen werden. Dabei sollten wir beachten, dass auch vermeintliche Nicht-Entscheidungen Entscheidungen sind, nämlich für die Beibehaltung eines Status Quo. Um es mit Watzlawik auszudrücken: So wie wir nicht nicht-kommunizieren können, so können wir auch nicht nicht-entscheiden. Die Folgen aus Entscheidungen (auch in Form von Nicht-Entscheidungen) lassen sich mit der Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse (FMEA) überprüfen. Hierbei werden einerseits die Folgen einbezogen, aber auch die Entstehung einer Situation. Dabei sollte der Begriff „Fehler“ durchaus etwas ausgeweitet werden. „Fehler“ sind dabei alle Vorbedingungen, die zu einer Situation führen können. Die FMEA zieht auch die Erkennung dieser Vorbedingung in Betracht. Eine Methode, um mit Entscheidungen umzugehen, ist ein Rückblick auf die Vergangenheit. Um bewusst mit der Realität umzugehen, werden bei der FMEA interdisziplinäre Teams gebildet. Die Mitglieder betrachten dabei eine Situation aus unterschiedlichen Blickwinkeln mit ihrem jeweils eigenen Realitätssinn. Durch den Austausch über die Wahrnehmungen und Einschätzungen entsteht auch eine neue Sicht auf die Situation, die über die Summe der Einzelrealitäten hinausgehen kann. Wichtig ist dabei, dass keine Wahrnehmungen, Interpretationen und die entstehenden Meinungen unterdrückt werden. Führungskräfte sind in diesen Fällen gut beraten, mehr echte Fragen zu stellen, statt den Austausch durch eigene Aussagen zu beherrschen oder Fragen als Aussagemedium zu missbrauchen. Sie (die Führungskräfte) sollten auch bedenken, welche Wirkung sie durch ihre Kommunikation in anderen Situationen schaffen. Eine übersteigerte Dominanz in der generellen Kommunikation kann im Rahmen des Risikomanagement (die FMEA ist ein Werkzeug dazu) leicht dazu führen, dass Mitarbeiter ihr Fachwissen (unbewusst) zurückhalten, weil sie in anderen Situationen die Erfahrungen gemacht haben, dass ihre Beiträge nicht gewertschätzt oder gar unerwünscht sind. Aus diesem Grund ist es oft wertvoll, wenn FMEA-Workshops von einer unabhängigen Personen moderiert werden, die nicht in das o.g. Szenario verstrickt sind und evtl. den angedeuteten Limitierungen und Abhängigkeiten unterliegen. Dazu kommt dann auch noch, dass die FMEA an sich kein einfaches zu handhabendes Werkzeug ist und eine gewisse Erfahrung im Umgang damit erfordert, um sie effektiv und effizient einsetzen zu können. Wenn dies nicht der Fall ist, können sowohl wichtige Aspekte übersehen werden oder der Aufwand steht in keinem Verhältnis zum Nutzen.

Dieser Artikel knüpft an den von letzter Woche an, in dem es um Realität bzw. um den Realitätssinn ging. Dort ging es darum, wie mittels der FMEA die Risiken der Realität eingeschätzt und reduziert werden können. Im vorliegenden Artikel will ich noch etwas diskutieren, wie der Realitätssinn weitergeschärft und damit besser genutzt werden kann. Diese Steigerung des Realitätssinns lässt sich in drei Schritte unterteilen, die mit einer wichtigen Randbedingung verknüpft sind. Die drei Schritte müssen dabei nicht notwendigerweise in der angegebenen Reihenfolge durchlaufen werden. Der erste Schritt besteht, sich selbst und anderen nichts vormachen zu wollen. Dabei sollten wir bedenken, dass andere oft Dinge unbewusst wahrnehmen, selbst wenn wir uns selbst größte Mühe geben, etwas zu verbergen. Manchmal mag es sogar gelingen, sich selbst eher etwas vorzumachen als anderen. In beiden Fällen gilt das alte Sprichwort von der Selbsterkenntnis und dem ersten Schritt zur Besserung. Um die Gefahr zu vermeiden, dass man bzgl. einer Situation zur Selbsterkenntnis gar nicht (mehr) fähig ist, kann es hilfreich sein, eben die anderen einzubeziehen, indem wir sie zu einer Situation befragen. Im Fall von Geschäftsprozessen liegt die Befragung der Kunden natürlich auf der Hand. Kunden können in diesem Fall natürlich externe Kunden sein, ggf. jedoch auch interne Kunden, wenn es sich um einen Unterstützungsprozess handelt oder um Prozessabschnitte, bei denen die handelnden Personen nicht mit externen Kunden in Berührung kommen. Beim zweiten Schritt steht dann die Frage nach den Ursachen einer Situation im Vordergrund. Dieser Schritt ist sicherlich erst nach dem ersten angebracht bzw. stellt sich erst dann, wenn eine Situation als solche anerkannt wurde. Hier ist zu beachten, dass die erste Antwort auf das Warum oft gar nicht die Kernursache darstellt. Deshalb kommt im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess immer wieder das Werkzeug des 5x Warum zum Einsatz. Die Wiederholungszahl fünf ist dabei nur ein Anhaltspunkt. Manchmal stellt sich die Kernursache schon beim dritten Warum heraus, manchmal braucht man sieben oder mehr Wiederholungen. In der Regel erkennt man den Moment jedoch sehr deutlich. Meistens ergeben sich keine weiteren schlüssigen Fragen, oder man beginnt sich mit Antworten im Kreis zu drehen, die sich gegenseitig bedingen und dadurch zyklisch wiederholen. Mit dem ersten und dann zweiten Schritt eng verknüpft, ist im dritten Schritt eine schonungslose Offenheit – zu anderen Beteiligten und gegebenenfalls zu sich selbst. Auf den ersten Blick mag dieser Schritt dem ersten sehr ähnlich sein, im Unterschied dazu bewegen wir uns in meinen Augen stärker auf der inhaltlichen Ebene. Während es beim ersten Schritt mehr um die Tatsache (des Vormachens) an sich geht, steht beim dritten Schritt der Inhalt im Vordergrund. Mit „schonungslos“ will ich hier aber keinen Freibrief für Angriffe auf einer persönlichen Ebene ausstellen. Mit der Offenheit ist immer auch der Respekt der Person gegenüber verknüpft. D.h. ich kann zwar das Verhalten in Frage stellen, lasse die Person an sich aber unangetastet. Schonungslose Offenheit kann auch bedeuten, dass ich meine eigene Wahrnehmung und Wirkung einer Handlung ausdrücke und zuerst dazu ein Feedback einhole, bevor ich zur Bewertung übergehe und damit Gefahr laufe, dies auf die Person an sich abzubilden. Mit den drei Schritten eng verknüpft ist eine offene und positive Fehlerkultur. Eine Kultur, in der Fehler immer auch als Chance zur Verbesserung betrachtet und im Fall von Verbesserungsbestrebungen an sich auch als der einzige Weg verstanden werden, auf dem wirkliche Verbesserungen geschaffen werden können. Letztlich kann nur durch einen Fehler eine neue Erkenntnis und damit neues Wissen entstehen. Mit den genannten drei Schritten und der begleitenden Randbedingung konnte ich Ihnen hoffentlich einen Weg aufzeigen, wie Sie Ihren Realitätssinn steigern und damit bewusster ausüben können. Wie schon wiederholt ausgedrückt, liegt mir besonders der Aspekt des Bewusstsein am Herzen. Veränderungen und damit in der Folge Verbesserungen sind in meinen Augen nur durch ein gesteigertes Bewusstsein möglich und bleiben sonst im Bereich des Zufalls hängen.

Aktuell lese (höre) ich das Buch von Dan Olson „The Lean Product Playbook“. Der Autor unterscheidet hier zwischen zwischen dem Lösungsraum und dem Problemraum, wenn es darum geht, neue Produkte zu entwickeln. Im Lösungsraum aus der Sicht eines Anbieters wird sehr oft von einer technischen Lösung ausgegangen, während im Problemraum vom Bedürfnis eines Kunden ausgegangen wird. Diese Differenzierung lässt sich in meinen Augen auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen. Im Lösungsraum ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass man zu sehr von vorhandenen und erkannten Verschwendungen ausgeht und versucht wird, diese abzuschaffen. Hier ist der Ausgangspunkt ein bestehender Prozess, der verbessert werden soll. Das Gemeine an diesem Ansatz ist, dass ja durchaus Lösungen gefunden werden, den Prozess schneller, billiger, mit weniger Ressourcen-Verbrauch zu gestalten. Es kann dann sehr leicht passieren, dass die Verbesserung immer schwieriger wird, weil das Potenzial zur Verbesserung mit zunehmender Zeit immer weiter abnimmt, was letztlich in der Natur der Sache begründet liegt. Allerdings besteht auch immer die große Gefahr, dass gar nicht hinterfragt wird, ob der Prozess an sich überhaupt notwendig ist. Im Kern geht es also um die Frage nach Effektivität oder Effizienz. Im Problemraum wird zuerst die Frage gestellt, was denn das übergeordnete Bedürfnis ist, das mit dem Produkt gestillt werden soll. Der Autor von oben genannten Buch verweist an dieser Stelle auf das bekannte Zitat von Henry Ford „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“ Im Grunde handelt es sich aber an dieser Stelle auch um einen Ausgangspunkt im Lösungsraum der Pferde. Das zugrundeliegende Bedürfnis der Kunden ist aber in Wahrheit eine schnelle und bequeme Möglichkeit sich von Punkt A zu Punkt B zu bewegen. Die bekannte Lösung dafür waren Pferde (und Kutschen). Im Problemraum des zukünftigen Ziel-Zustands rückt die aktuelle Lösung des Ist-Zustands in den Hintergrund. Dies geschieht auch, weil mit dem unbekannten Weg zum Ziel-Zustand (der sich an der Vision orientiert) stärker auf das Problem fokussiert wird als auf die Verbesserung der bekannten Lösung. In der Coaching-Kata als Begleitprozess der Verbesserungs-Kata kommt dies zum Ausdruck durch die Frage nach den Hindernissen auf dem Weg zum Ziel-Zustand. Davon ausgehend wird dann auf das nächste Hindernis fokussiert, welches der nächste Schritt ist und was daraus gelernt werden kann. In oben genannten Buch umschreibt der Autor die beiden Räume mit zwei einfachen Fragen. Im Fall des Lösungsraums ist es die Frage nach dem Wie, im Fall des Problemraums die Frage nach dem Was. Er bringt auch klar zum Ausdruck, dass die Frage nach dem Was vor der Frage nach dem Wie zu beantworten ist. Diese Reihenfolge ergibt sich auch aus Simon Sineks „Start with Why“ (dt. „Frag immer erst Warum“), bei dem nach der Warum-Frage auch erst die Was-Frage folgt und erst zum Schluss die Wie-Frage. Auf die Toyota Kata übertragen, beantwortet der Ziel-Zustand die Frage nach dem Was und der Weg dorthin die Frage nach dem Wie. Ich denke, das Modell der beiden Räume ist ein hilfreiches Instrument, mit dem man sich in der Verbesserungsarbeit immer fragen kann, in welchem Raum man sich aktuell befinden und ob die beschriebene Reihenfolge eingehalten wird. Ich will auch klar zum Ausdruck bringen, dass erst beide Räume im Zusammenspiel die echte Chance auf Verbesserungen bieten. Nur durch den Beginn im Problemraum mit dem folgenden Übertritt in den Lösungsraum kann echte Verbesserung möglich werden, die sich auch kontinuierlich fortsetzt.

Die Rolle von Führungskräften ist im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine immer wieder gestellte Frage – von den Mitarbeitern und von den Führungskräften. Die Frage ist von beiden Seiten berechtigt, hat jedoch unterschiedliche Ursachen, die sich je nach Situation auch in den Antworten unterscheiden. Ein Teil der Fragestellung rührt daher, wie eine Führungskraft zu einer solchen wird. In diesem Fall hat die Rollenfrage viel mit dem Selbstverständnis der Führungskraft zu tun. Damit sollte auch klar sein, dass die Antwort dann viel mit der individuellen Situation der einzelnen Führungskraft zu tun hat. Die Richtung geht in meinen Augen dabei stark von innen nach außen. Ein anderer Aspekt sind die Erwartungen, die an eine Führungskraft gestellt werden. Die Quelle der Erwartungen können die Mitarbeiter sein, die eigene Führungskraft und die etwas anonymere Organisation als solche (hier können die Logischen Ebenen ein gutes Modell sein, sich darüber einen Eindruck und damit auch Klarheit zu verschaffen). Die zuvor angesprochene Richtung kehrt sich in diesem Fall um, das heißt, sie geht jetzt von außen nach innen. Auch hier steckt aber viel Individualität drin, die sich durch die angedeutete Beschreibung der Umwelt ergibt. Aufgrund dieser Individualität fällt es mir schwer auf dieser Basis eine allgemeingültige Antwort zu geben. Jetzt wäre dieser Artikel aber kein Denkanstoß und auch schon zu Ende, wenn ich mich damit zufrieden geben würde. Deshalb will ich die Frage der Duplikation in den Raum stellen, davon eine Antwort für die Frage nach der Rolle von Führungskräften ableiten und zum Schluss noch mal auf die beiden Richtungen eingehen. Mit Duplikation beziehe ich mich auf die Wirkung, die eine Führungskraft durch ihr Wirken erzeugen kann. In der Wirkung steckt auch viel von der Differenzierung von Effektivität vs. Effizienz. Bei der Effizienz besteht in meinen Augen eine natürliche Grenze in der Physik, die speziell durch die verfügbare Zeit zum Ausdruck kommt, die einer Führungskraft zur Verfügung steht, um Wirkung zu erzeugen. Natürlich lässt sich die Effizienz einer Führungskraft auch steigern, meiner Meinung nach aber sicherlich nicht in dem Maße wie das möglich ist, wenn die Wirkung der Duplikation mit einbezogen wird. Mit Duplikation beziehe ich mich hier auf die Wirkung, die eine Führungskraft durch die Mitwirkung ihrer Mitarbeiter erzielt. Natürlich kommen auch hier die genannten Grenzen ins Spiel, jedoch in vergleichsweise viel geringerem Maß. Das Maß an Wirkung einer Führungskraft lässt direkt am Maß der Duplikation messen, die die Führungskraft in der Lage ist zu schaffen. Duplikation lässt sich vor allem dadurch erreichen, dass die Führungskraft laufend darin bestrebt ist, ihre Mitarbeiter (und damit auch untergeordnete Führungskräfte zu befähigen, Teile ihrer Aufgaben zu übernehmen, um sich damit Freiräume für Aufgaben zu schaffen, die wirklich ihrer Rolle gerecht werden und zur eigenen Weiterentwicklung beitragen können. Natürlich ist das manchmal leichter gesagt als getan und hat viel mit den Erwartungen zu tun, die von außen an eine Führungskraft gerichtet werden. Klar ist damit auch, dass es leichter ist, wenn diese Führungskultur im Unternehmen bereits vorhanden ist und oben beginnend durch alle Hierarchieebenen gelebt wird. In meinen Augen beginnt es aber mit dem Selbstverständnis der Führungskraft, die man auch ihre Bestimmung nennen könnte. Die zugrundeliegende Frage ist die nach dem Warum. Darauf folgt die Frage nach dem Was, welches im Endeffekt der Vision entspricht, welche die Führungskraft für sich vor Augen hat. Die abschließende Frage dreht sich dann um das Wie, also der Mission der Führungskraft. Auf den KVP bezogen, kann die größte Hebelwirkung einer Führungskraft auf ihre Mitarbeiter durch die Coaching-Kata erzielt werden, mit der die Mitarbeiter befähigt werden, die Verbesserungs-Kata selbstständig anzuwenden. Wie schon dargestellt, ist es einerseits vorteilhaft, wenn die Coaching-Kata in der Hierarchie oben beginnend angewendet wird. Andrerseits sollte ein diesbezügliches Defizit der eigenen Führungskraft nicht als Ausrede verwendet werden, um an dieser Stelle selbst nicht aktiv zu werden.

Die Inspiration zu diesem Artikel ist vor einiger Zeit aus einem Newsletter-Beitrag entstanden, in dem der Autor von einem eigenen früheren Artikel berichtet und ein Gedanken, der für ihn eine Grundlage war (zu lang, um die ganze Kette hier darzustellen). Vereinfacht ausgedrückt, erzählt er von der Geschichte einer anderen Person, die ihre Lebensweise (dargestellt in einem Gebot = Commandment) immer weiter verdichten wollte und dann schließlich bei zwei Wörtern angekommen ist: „Wähle nochmal“ (choose again). Ich fand die Gedankengänge sehr spannend und auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess anwendbar (aber eben auch auf das Leben im allgemeinen). Ein Element des ursprünglichen Beitrags ist die Differenzierung zwischen Wahl (Choice), Entscheidung (Decision) und Verpflichtung (Commitment). Damit direkt hängt auch das Bewusstsein bzw. die Notwendigkeit dafür zusammen, dazwischen zu unterscheiden. Die entscheidende Frage ist aber, was alles in den zwei Wörtern „Wähle nochmal“ alles drinsteckt. Das erste Wort „Wähle“ drückt für mich aus, dass es sich um eine Aufforderung und gleichzeitig eine Verpflichtung handelt. Das Wort beinhaltet auch die Wahlmöglichkeit zwischen mindestens zwei Optionen. Hier will ich auch auf die NLP-Vorannahme verweisen, die besagt, dass die Person mit den meisten Wahlmöglichkeiten ein System beherrscht. Das Ziel sollte also auch immer darin bestehen, möglichst viele Optionen zu besitzen. Das Dilemma, dass die Auswahl dann potenziell schwieriger wird, lässt sich durch entsprechende Methoden beherrschen. Meiner Meinnung nach impliziert eine Wahl auch deutlich mehr als die Entscheidung, d.h. die Möglichkeit mehrerer Optionen. Bei der Nicht-Entscheidung (Entscheidung für den Status Quo) steckt das zwar auch drin, wird jedoch von vielen Menschen deutlich weniger bewusst bis gar nicht wahrgenommen. Die Entscheidung trägt auch auf eine gewisse Weise etwas ultimatives in sich, das dann wiederum Menschen davon abhält, sie zu treffen. Wobei sie (die Menschen) sich dann wieder nicht klar machen, dass eben auch die Nicht-Entscheidung eine solche ist. Der wirklich spannende Teil von „Wähle nochmal“ ist in meinen Augen das zweite Wort „nochmal“. Damit kommt deutlich zum Ausdruck, dass keine Wahl (von ein paar wenigen Ausnahmen abgesehen) final sein muss und eine Wahl deshalb fast immer revidiert werden kann. Wenn diese erneute Wahl nicht getroffen wird, ist es sehr oft das eigene Ego, das uns an der vorangegangenen Wahl festhalten lässt. Das kann bspw. die Notwendigkeit sein, einen gemachten „Fehler“ einzugestehen, welcher vermeintlich in der Vergangenheit entstanden ist. Der wahre Fehler entsteht jedoch erst, wenn eine (neue oder veränderte) Situation bewusst falsch eingeschätzt wird, weil krampfhaft aus den genannten Gründen an der früheren festgehalten wird. Im „nochmal“ kommt auch das Bewusstsein zum Ausdruck, dass es eine frühere Wahl überhaupt gegeben hat. Im KVP (um dem zugrundeliegenden Thema dieses Blogs noch gerecht zu werden ;-) kommt das in der Check-Phase des PDCA-Zyklus zum Ausdruck, in der die Wahlmöglichkeit beisteht (je nach Ergebnissen) eine Problemlösung zu standardisieren oder erneut eine andere Problemlösung zu suchen. Die erste Wahl ist ursprünglich im ersten Durchlauf der Plan-Phase entstanden. In Verbindung mit der Offenheit ggü. (vermeintlichen) Fehlern besteht der große Wert einer Wahl im KVP. Dazu gehört dann auch bei einer erneuten Wahl die evtl. getroffene Verpflichtung zu der führeren Wahl zu korrigieren, wenn sich jetzt eine neue Situation ergeben hat. In dem eingangs erwähnten Beitrag beschreibt der Autor dann noch ausführlich die Haupteinflussquelle auf unsere „Wahlen“ (nicht im politischen Sinn!). Er bezieht sich dabei auf die persönlichen Situationen. Im KVP-Umfeld tritt diese Einflussquelle natürlich überhaupt nicht auf (zumindest nicht bei den Lesern meiner Artikel, natürlich auch nie bei mir als Autor oder als sonstige Person), oder? Er bezieht sich dabei auf das Ego und geht sehr ausführlich darauf ein. Da das Ego im KVP selbstverständlich völlig außen vor bleibt (eifrig zustimmendes Nicken an dieser Stelle bitte ;-) spare ich mir das jetzt (auf einen anderen Artikel auf).

In meinen Augen sind zentrale Elemente im Lean Management verschiedene Führungsaspekte. Diese Elemente umfassen nicht nur die Führung von Mitarbeitern, sondern auch des Unternehmens als Ganzes bis hin zu den Lieferanten. Im Grunde unterscheidet sich die Führung dieser verschiedenen Bereiche jedoch gar nicht wirklich. In diesem Artikel will ich vier Führungselemente diskutieren, die in diesen Bereichen wichtige Rollen spielen. Element der Menschen Menschen stehen im Mittelpunkt der Führung. Dabei sind Menschen nicht nur die Mitarbeiter, sondern sie repräsentierten auch die Kunden, ebenso wie die Lieferanten. In allen Fällen haben sie besondere Bedürfnisse, die sich auch in den anderen Elementen niederschlagen. Deshalb stehen die Menschen auch an ersten Stelle, weil sich daraus alle anderen Handlungen ableiten. Im Bezug auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess bedeutet dies, dass die Kompetenzen und individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Geschäftsprozessen des Unternehmens optimal eingesetzt werden. Das bedeutet nicht notwendigerweise, dass jede einzelne Person laufend zur Verbesserung der Prozesse beitragen muss. Es kann weitgehend ausreichend sein, wenn einzelne Mitarbeiter bei der stabilen Abwicklung der Prozesse mitwirken und andere den kreativen Part der Weiterentwicklung und Verbesserung übernehmen. Der Grundgedanke ist hier die Stärken zu stärken, statt den Fokus auf Schwächen zu legen. Diese Ausrichtung dient dann auch dem Unternehmen als Ganzem und lässt sich auch auf Lieferanten ausdehnen. Element des Sinns Wie schon die Führung insgesamt hat der Sinn mehrere Dimensionen. Ein Sinn bildet sich dabei auf den Zweck des Unternehmens ab. Davon leitet sich dann der Sinn für die Menschen ab, warum sie für dieses Unternehmen arbeiten. In beiden Fällen ist der Wunsch Profit zu machen oder Geld zu verdienen nur ein kurzfristiger Anreiz, der keinen langfristigen Bezug schafft – weder für die Kundenbindung noch für die Mitarbeiterbindung. In meinen Augen ist es nur die Nutzenstiftung für Kunden bei gleichzeitiger Berücksichtigung der gesellschaftlichen Verantwortung inklusive dem Ressourcenverbrauch, die eine Daseinsberechtigung über den Tag hinaus schafft. Dauerhafter (und steigender) unternehmerischer Profit ebenso wie die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen sind dann eine logische Folge, wenn die Nutzensteigerung mittels einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess angestrebt wird. Element der Leistung Leistung steht in meinen Augen im direkten Zusammenhang mit dem Zweck eines Unternehmens und der Nutzensteigerung für seine Kunden. Führung hat dabei die Aufgabe, die Leistung und den Leistungswillen der Menschen in geeignete Bahnen zu lenken, die die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens erhält und steigert. Menschen sind dann in der Lage, eine Leistung zu erbringen und diese zu steigern, wenn sie von der Sinnhaftigkeit dieser überzeugt sind. Dies erreicht die Führungskraft durch geeignete und angemessene Kommunikation mit den Menschen. Es ist nicht ausreichend, Ziele zu kommunizieren und zu hoffen, dass sich der Sinn den Menschen von alleine erschließt. Der Wert einer Kommunikation liegt in der Reaktion des anderen. Das Einzige, worauf wir 100 % Einfluss haben, ist unsere eigene Kommunikation. Wenn uns die Reaktion nicht gefällt, müssen wir unsere Kommunikation verändern. Element der Entwicklung Entwicklung entsteht in der Führung hauptsächlich durch Fragen und aufmerksames Zuhören der Antworten (die dann ggf. zur Steigerung des Verständnisses beider Seiten hinterfragt werden). Die ideale Entwicklung(sunterstützung) sieht dabei so aus, dass die Menschen durch eigene Reflexion ihres Verhaltens und Abgleich mit vereinbarten Zielen dazu beitragen. Dazu gehört auch angemessene Rückmeldungen, welche sowohl im positiven, wie auch negativen Fall konkreten Hinweise beinhalten, welches Verhalten als positiv bzw. negativ betrachtet wird. Zur Entwicklung (der Menschen) gehört auch die Moderation und Begleitung von Veränderungsprozessen, denen die Beteiligten auf jeden Fall unterliegen, wenn sich etwas verbessern soll. Hierzu gehört auch, das bisherige Verhalten wertzuschätzen, weil es immer aus gutem Grund erfolgt ist (auch wenn der Handelnde möglicherweise der Einzige mit diesem Eindruck ist) und trotzdem die Folgen klar auszusprechen, wenn das Verhalten jetzt (ab dem Zeitpunkt einer neuen Erkenntnis) fortgesetzt wird. Die gemeinsame Klammer um diese vier Elemente ist der Respekt gegenüber den Menschen. Dieser Respekt kann neben fördernden Elementen durchaus auch fordernde Bestandteile haben, die ebenfalls klar und deutlich zu kommunizieren sind.

Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess geht es bei den Prozessen auch um Messungen und in diesem Zusammenhang auch um den Maßstab, anhand dessen die Messungen bewertet werden. Ohne diese Bewertung anhand des Maßstabs ist eine Messung letztlich wertfrei und damit mehr oder weniger sinnlos. Damit stellt sich natürlich sehr schnell die Frage, woher der Maßstab kommt bzw. wie er gefunden werden kann. Dabei liegt es nahe, dass der aktuelle Zustand als Ausgangspunkt für den Maßstab gewählt wird. Während dieser Ausgangspunkt nicht grundsätzlich verkehrt ist, hat er doch einen gravierenden Nachteil. Der Nachteil besteht darin, das der Ist-Zustand als Ausgangspunkt eine Weg-von-Motivation darstellt, die zwar schneller wirkt als die Hin-zu-Motivation, aber meist nicht nachhaltig ist. Der Ist-Zustand als Ausgangspunkt ist auch deshalb problematisch, weil er nur bedingt eine Richtung vorgibt. Erst durch einen Ziel-Zustand, der auf einen Ideal-Zustand hinführt, kann eine Richtung entstehen, die auch dauerhafte Motivation zur Verfolgung enthält. Durch diese beiden Punkte entsteht dann auch ein Maßstab, anhand dessen anschließend auch die Zielerreichung und der Fortschritt dorthin kontinuierlich gemessen werden kann. Der Maßstab muss sich dann auch an den Kundenbedürfnissen orientieren. Das heißt dann auch, dass gar keine 100 % Maschinenverfügbarkeit angestrebt werden sollte, sondern ein geringerer Prozent ausreichend ist, bei dessen Überschreitung dann eher die Losgröße reduziert wird, um damit die Durchlaufzeit zu reduzieren, welche dann wieder positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Bei den Kundenbedürfnissen muss mindestens zwischen Prozessanforderungen bzw. -bedürfnissen und Leistungs- bzw. Ergebnisanforderungen/bedürfnissen unterschieden werden. Die Prozessanforderungen bzw. sich auf die Art und Weise wie die Leistungen erbracht werden. Die Durchlaufzeit ist dabei ein wichtiges Maß. In der Regel ergibt sich der Maßstab dafür aus dem aktuellen Zustand. Hier macht auch eine inkrementelle Verbesserung im Rahmen des KVP absolut Sinn. Bei den Leistungs- bzw. Ergebnisanforderungen dagegen muss man dagegen achtgeben, dass man nicht dem Wunsch von Henry Fords Kunden nach schnellen Pferden verfällt. Hierbei handelt es sich auch um inkrementelle Verbesserungen auf der Basis einer bekannten Lösung (nämlich der Pferde). Auf diese Weise wird es selten zu bahnbrechenden Innovationen kommen wie beispielsweise dem iPhone. Zur Erreichung von Innovationen kommt es viel stärker darauf an, dass der Maßstab der Verbesserung sich an dem zugrundeliegenden Bedürfnis orientiert. Bei Henry Ford war das der Transport von Menschen und Sachen von A nach B. Pferde sind dabei nur eine bekannte Lösung (der damalige Zeit) und der Maßstab dieser Lösung birgt erhebliche Einschränkungen bzgl. der denkbaren Neuerungen. Trotzdem kann es sinnvoll sein, im Sinne des Osterwalderschen Value Proposition Design sich Gedanken zu machen, welche Schmerzen Kunden bei ihren tagtäglichen Aufgaben erleben, die sich unter Umständen aus ihrer aktuellen Lösung ergeben. Letztlich muss man gegen diese bekannte Lösung auch erstmal ankommen, selbst wenn es nur ein bekanntes Unglück ist. Im Grunde ist also der Maßstab für eine Verbesserung – egal ob inkrementell oder innovativ – immer eine Kombination aus dem aktuellen Ist-Zustand und einem besseren, erwünschten Ziel-Zustand. Letzterer wird umso herausfordernder ausfallen, desto mehr er sich an einer Vision orientiert, selbst diese (sinnvoller) völlig unrealistisch ist.

Im letzten Urlaub habe ich einige Bücher und Artikel gelesen (zu fachlichen Themen aber auch ganz andere). Irgendwie entstand da auch der Gedanke, was denn für mich im KVP die eine Sache ist, auf die es am meisten ankommt, auf der alles andere basiert. Nach einigem Nachdenken, Begriffe hin und her schieben, bin ich letztlich bei der Gewohnheit hängen geblieben. Wenn ich KVP mit einem Wort zusammenfassen müsste, wäre es Gewohnheit. Gewohnheit steckt ganz klar in der Verbesserung, in den Standards, auf denen die Verbesserungen aufsetzen und daraus neu entstehen. Gewohnheit aber auch darin, Gewohnheiten zu durchbrechen, ebenso wie die Gewohnheit systematische Problemlösung zu betreiben (und Mitarbeiter dazu anzuregen) statt nur Feuerwehraktivitäten zu initiieren. Dann aber auch die Gewohnheit (zu schaffen) für eine positive Fehlerkultur, in der Fehler als Auslöser und Chance für Verbesserungen zu betrachten. Gewohnheiten im Kommunikationsverhalten, es (vor allem das eigene) laufend zu reflektieren und auf dieser Basis zu verbessern. Kommunikationsgewohnheiten, die dann wi darum viel mit Führung zu tun haben. Die Gewohnheit sich selbst als Führungskraft ständig zu hinterfragen, das eigene Verhalten als Vorbild für andere zu sehen, die Gewohnheit KVP (d.h. Lean) vorzuleben und verstehen, welche Vorbildfunktion man als Führungskraft ausübt – egal ob das andere wollen bzw. so bewusst wahrnehmen (in einer beständigen Wirkung wie der Schwerkraft) oder man es selbst bewusst will. Zur Führung (im KVP und darüber hinaus – sofern es das überhaupt gibt) gehören weitere Gewohnheiten. Die Gewohnheit Präsenz vor Ort zu zeigen – und zwar nicht nur bei Problemen – Teamarbeit, speziell bei der Verbesserungsarbeit, zu fördern und damit die Teamentwicklung voran zu treiben, die Gewohnheit, Mitarbeiter durch gezielte und bewusste Unterweisung zu qualifizieren (bspw. mit dem Job Instruction Training des Training Within Industry) und für gute Arbeitsbeziehungen zu sorgen bzw. sie zu schaffen (bspw. mittels dem Job Relations Training aus dem TWI) Als Teil der Führungskompentenz und den damit verbundenen Gewohnheiten bestehen auch darin, die Erwartungen der Selbstwirksamkeit bei sich selbst wie auch bei den Mitarbeitern zu steigern. Ein hohes Maß an wahrgenommener Selbstwirksamkeit löst eine positive Self-Fulfilling-Prophecy aus, ist also selbstverstärkend. Zu den Führungsgewohnheiten gehört auch das Feedback, für positive Aspekte ebenso wie für Entwicklungspotenzial inkl. dem Aufzeigen von Konsequenzen, wenn die Veränderungen (zum Besseren) nicht im gewünschten Maß stattfinden bzw. die Notwendigkeit dazu ignoriert wird. Feedback also um neues Verhalten zu fördern, Verhalten das letztlich auch nur eine Form von Gewohnheit ist und neu zu schaffen ist. Damit zusammenhängen sollte ein Werteabgleich zwischen Unternehmenswerten und den handelnden Personen im Unternehmen – was jeden einbezieht, da nicht handeln ebenso wenig möglich ist, wie nicht entscheiden, nicht verhalten oder nicht kommunizieren. Auf der „praktischen“ Ebene gehören zu den Gewohnheiten auch die schon erwähnten Standards in den Prozessen, inkl. dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess selbst, aber auch Werkzeuge und Methoden wie die 5S/5A oder vorausschauende Instanthaltung (Total Productive Maintenance) und als Basisgewohnheit die Fähigkeit Verschwendungen zu erkennen, also Handlungen und Situationen, die den reibungslosen Fluss in den Prozessen behindern. Dazu gehört dann auch die Gewohnheit, die Behinderungen weder als gegeben hinzunehmen noch die Tendenz, diese Behinderungen durch Schattenprozesse zu umgehen, sondern sie wirklich an der Wurzel zu packen und dort zu lösen. Ich denke, es ist mit der umfangreichen Aufzählung der unterschiedlichsten Gewohnheiten klar geworden, warum Gewohnheit für mich der Kernbegriff im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist, um die sich alles dreht – die eine Sache also.

Eine Investition kann viele Bereiche umfassen. Im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sind es Investitionen in die Mitarbeiter, insbesondere in deren Weiterbildung bzw. Weiterentwicklung. Eine „beliebte“ Entgegnung, wenn es um Weiterbildungskosten geht, ist die Frage, ob sich Weiterbildung lohnt, wenn die Gefahr besteht, dass die dann gut ausgebildeten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen könnten und deshalb die Weiterbildung vergebens sein könnte. Eine ebenso beliebte wie provokante Rückfrage geht dann in die Richtung, was denn passieren würde, wenn nicht in die Mitarbeiter und deren Weiterbildung investiert würde und sie bleiben würden. Eine weitere Entgegnung bei der Investition in Mitarbeiter ist das (Vor)urteil, dass es manche/viele Mitarbeiter aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur nicht „Wert“ sind, dass größere Investitionen in sie getätigt werden. Hier bin ich ebenso vorurteilsbehaftet der Meinung, dass das ein Armutszeugnis für die entsprechende Führungskompetenz darstellt, weil es in meinen Augen ein Versagen darstellt, wenn eine Führungskraft die Entwicklungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter als nicht machbar beurteilt, weil sie sich damit selbst so beurteilt, dass sie die Mitarbeiterentwicklung nicht leisten kann. Damit versagt sie in einem meiner Meinung nach wichtigen Element ihrer Führungsrolle, nämlich der Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Im Grunde handelt es sich dabei sogar um die zentrale Aufgabe von Führungskräften, auf die sich alle anderen Aktivitäten und Aufgaben zurückführen lassen. Die „Investitionen“ im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses beginnen also besten in der Form, die dieses Versagen von Führungskräften auffängt und korrigiert. Das muss nun nicht notwendigerweise eine Investition in Cash bedeuten. Ggf. ist auch „nur“ die Führungskraft der Führungskraft gefordert, eine zeitliche Investition in Form von Gesprächen zu leisten, um die notwendigen Werte zu vermitteln, sowohl im Bezug zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens als im Bezug zur Wertschätzung gegenüber dem Individuum. Letztlich stellen beide Formen der Investitionen eine Form von Respekt gegenüber den Menschen dar. In bestimmte Fällen kann eine rein monetäre Investition im Bildungsbereich unter Umständen auch die falsche Lösung sein. Wie an anderer Stelle im KVP auch sollte auch die Investition in Wissen dem PDCA-Zyklus unterliegen und das Hauptgewicht auf der Plan-Phase liegen, in der der Ist-Zustand analysiert wird und davon ausgehend zusammen mit dem Ziel-Zustand die beste Bildungsform gewählt wird, die den Bedürfnissen der Mitarbeitern und des Unternehmens am besten gerecht wird. Teil dieser Analyse sollte es auch sein, Mitarbeiter und deren Rolle im Unternehmen möglichst genau zur Deckung zu bringen. Auch dies erfordert möglicherweise eine zeitliche Investition, die aber ebenfalls notwendig ist, um sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Unternehmen gerecht zu werden. Ein wichtiges Element der Investition in die Weiterbildung und -entwicklung der Mitarbeiter ist es dann auch, diese individuell entsprechend der Bedürfnisse der Mitarbeiter (und des Unternehmens) zu gestalten. Das heißt, die Weiterbildung inhaltlich und von der Form her auch den individuellen Personen anzupassen und hier nicht mit der Gießkanne gleichmäßig und gleichförmig zu verteilen. Auch diese Individualität in der Behandlung der Personen ist eine wichtige Form des Respekts. Sie (die Behandlung) wird in der Regel von den Menschen sehr direkt wahrgenommen, auch wenn vielleicht kein direkter Bezug zum Respekt entsteht.

Im Bezug auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gibt es unterschiedliche Momente, die es zu beachten gilt. Auch hier ist in meinen Augen wieder besonders wichtig, sich diese Momente bewusst zu machen, damit dann ebenso bewusst die richtigen Schlussfolgerungen gezogen und Reaktionen abgeleitet werden. Anmerkung: Wie schon bei der Kommunikation, dem Verhalten und Entscheidungen gibt es keine Nicht-Reaktionen. Als Führungskraft ist es darüberhinaus wichtig, das Bewusstsein für diese Momente auch an Mitarbeiter weiterzugeben und auch dort die Fähigkeit zur bewussten Reaktion zu schaffen. Dieses Bewusstsein nicht zu schaffen, bedeutet in meinen Augen, dass die Führungsverantwortung nicht vollständig wahrgenommen und die achte Verschwendungsart in Form des verschenkten Mitarbeiterpotenzials in Kauf genommen wird. Aus der unten genannten Auflistung ergibt sich auch eine Reihenfolge der Momente im KVP, die wiederum beim bewussten Umgang damit hilfreich ist. Moment der Erkenntnis Der Ausgangs des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist der Moment der Erkenntnis, dass eine Veränderung notwendig ist. In der Regel lässt sich diese Erkenntnis auf eine Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem erwünschten Ziel-Zustand verdichten. Auch dazu ist natürlich das schon erwähnte Bewusstsein notwendig – nicht bei der Führungskraft sondern in letzter Konsequenz auch bei den Mitarbeitern, die in diesem Umfeld tätig sind. Es liegt damit auch auf der Hand, dass der KVP umso besser funktionieren wird, je besser es gelingt, dieses Bewusstsein bei allen Beteiligten zu schaffen – unabhängig von deren Einordnung in die Unternehmenshierarchie. Moment der Entscheidung Aus der oben genannten Erkenntnis leitet sich dann in der Konsequenz auch die Notwendigkeit ab, eine Entscheidung zu treffen. Im Sinne der einleitenden Gedanken handelt es bei der Entscheidung um die Reaktion auf die Erkenntnis. In der Regel liegen diese beide Momente in enger zeitlicher Abfolge. Im Grunde fallen sie auf Basis obiger Formulierungen sogar direkt zusammen. Dabei ist es nicht notwendig, mit der ersten Entscheidung den kompletten Pfad zu kennen und entsprechend zu berücksichtigen. Zumindest sollte ein klares Bewusstsein über die beiden Zustandspunkte vorhanden sein. Es liegt wiederum im Verantwortungsbereich der Führungskräfte, dieses Bewusstsein und die Klarheit darüber zu schaffen. Moment der Veränderung Im Moment der Veränderung und im Zeitraum davor, der dort hinführt, ist es wichtig, sich mögliche Konsequenzen – beispielsweise in Form von Widerständen – bewusst zu machen. Bei der Umsetzung der Veränderungen und im Umgang mit Widerständen kann das Job Relations Training zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen aus dem Training Within Industry (TWI) Programm ein wertvolles Hilfsmittel sein. Gerade bei Führungskräften in der untersten Ebene (bspw. unterhalb des Meisterniveaus, d.h. ohne formale Führungsausbildung) ist dies ein wichtiger Aspekt, der bei den Veränderungsprozessen in Konsequenz des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu beachten ist. In einem zurückliegenden Artikel habe ich über die eine Sache geschrieben, die im KVP die größte Rolle spielt. Neben der dort genannten Routine ist aber auch das Bewusstsein ein entscheidender Erfolgsfaktor für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ich bin momentan sogar fast geneigt, hier ein ähnliches Paradoxon zu definieren, wie es Modig und Åhlström für das Effizienz-Paradoxon aufgestellt haben, weil Bewusstsein und Routine letztlich auch zwei widerstrebende Elemente darstellen, die trotzdem in der Konsequenz beide möglichst stark ausgeprägt sein sollten, um optimale Ergebnisse im KVP zu erzielen.

Unter der Überschrift Anspruch verbergen sich im KVP mehrere Elemente, die es zu beachten gilt, wenn er optimal gelebt werden soll. Anspruch des Kunden Veränderungen und damit auch Verbesserungen beginnen im KVP immer damit, dass reflektiert wird, welche Ansprüche des Kunden erfüllt werden sollen. Ich habe hier auch ganz bewusst „des Kunden“ geschrieben, also in der Anzahl. In meinen Augen geht es immer darum, das einzelne Individuum mit seinen Bedürfnissen im Blick zu haben und zu überlegen, wie diese kontinuierlich besser erfüllt werden können. Diese Ansprüche wirken teilweise über die Leistungserbringung hinaus (bspw. in Form der Produktqualität), manchmal auch „nur“ während der Leistungserbringung (bspw. bei Dienstleistungen). Daraus leiten sich dann weitere Ansprüche ab, die der Kunde möglicherweise gar nicht mehr so bewusst und klar formuliert. Anspruch an den Prozess Aus den Ansprüchen des Kunden können die schon erwähnten weiteren Ansprüche abgeleitet werden. In der Regel richten sich diese Ansprüche dann an den Prozess, der die Leistung zur Verfügung stellt. Hier kann dann aus dem Anspruch des Kunden, bspw. nach möglichst kurzer Durchlaufzeit (also eine Flusseffizienz) auch leicht ein Widerspruch zur optimalen Auslastung in Form der Ressurceneffizienz entstehen. Eine Lösung dieses Paradoxons ist in meinen Augen nur auf der Basis des Bewusstseins der entsprechenden Prioritäten möglich. Daraus leiten sich dann dann die notwendigen Entscheidungen ab. Ein Weg zum Umgang mit diesem Paradoxon kann auch darin liegen, die Verschwendungen im Ressourceneinsatz zu reduzieren, die sich nachteilig auf die Durchlaufzeit auswirken. Anspruch an die Beteiligten In der Regel funktioniert Prozesse nicht ohne die beteiligten Menschen. Selbst bei vollautomatisierten Prozesse waren es doch Menschen, die die ursprünglichen Ansprüche an die Prozesse aus den Ansprüchen des Kunden abgeleitet haben und daraus die Prozesse entwickelt haben. Die Ansprüche an die Beteiligten bestehen also darin, diese ursprünglichen Ansprüche entsprechend umzusetzen, die notwendige Weiterentwicklung und die betrieblichen Erfordernisse zu berücksichtigen. Daraus leitet sich auch der Anspruch an die betreffenden Führungskräfte ab, die Leistungsfähigkeit der Beteiligten sicherzustellen und zu steigern. Anspruch an sich selbst Aus den vorgenannten Ansprüchen leitet sich dann letztlich auch der Anspruch an einen selbst ab. Und letztlich kann auch nur dieser Anspruch wirklich erfüllt werden, weil nur auf die eigenen Handlungen echte Einflussmöglichkeiten bestehen. Das heißt nun nicht, dass es einfach ist, den eigenen Ansprüchen immer gerecht zu werden. Möglicherweise sind die eigenen Ansprüche sogar unerreichbar, weil sie zu hoch angesetzt werden. Daher ist es auch hier wieder entscheidend, dass viel bewusste Reflexion dahintersteckt. Vor allem das Bewusstsein, dass es sich immer um eine Gradwanderung zwischen den eigenen Ansprüchen und Ausreden im Sinne des oben genannten Zitats. Bei den eigenen Ansprüchen (wie auch an andere) geht auch darum die eigenen (oder fremden) Fähigkeiten einerseits realistisch einzuschätzen und trotzdem die Ansprüchen mit angemessenen Herausforderungen zu verbinden. Davon ausgehend stellt sich dann die Frage, wie die Fähigkeiten entsprechend gesteigert werden können, um den Ansprüchen zu genügen oder eben doch die Ansprüche entsprechend zurückzudrehen. Also entweder einen dickeren Bohrer zu verwenden und den Umgang damit zu lernen oder ein dünneres Brett zu wählen. Unterm Strich bleibt aber wieder nur die Wahl einer entsprechend bewussten Entscheidung – die auch bewusst revidiert werden darf, wenn es bewusst notwendig sein sollte. Hier schließt sich dann der Kreis des kontinuierlichen Bewusstseins.

Vor einiger Zeit hatte ich einen Artikel gelesen, in dem es um Vertrauen ging, um das konkrete Vertrauen, das man sich verdienen muss, bevor es einem entgegengebracht wird. Also das Vertrauen, das der Vorgesetzte in den Mitarbeiter setzt, nachdem sich dieser vertrauenswürdig verhalten hat. Jetzt geht es mir in diesem Artikel gar nicht so sehr dabei, wer bei Vertrauen den ersten Schritt machen sollte. Also der Vorgesetzte oder Mitarbeiter, egal wer da jetzt wem vertraut. Im Grunde geht also nicht darum, hier irgendwie Partei zu ergreifen und einer Seite zu empfehlen, mit dem Vertrauen gegenüber der anderen Partei anzufangen. Mir geht es vielmehr darum, dass sich jeder erstmal auf sich selbst bezieht und darüber nachdenkt, was man denn selbst für das Vertrauen tun kann. Dabei geht es auch darum, sich über die Richtungen klar zu werden. Also die Frage, was ist der eigene Beitrag zum Vertrauen. Vertrauen, das man selbst schenkt und das eigene Verhalten, das vertrauenswürdig ist, für das man also Vertrauen von anderen Personen erhält. Letztlich ist es ja wie in der Kommunikation, bei der ein wirklicher Einfluss nur auf das eigene Kommunikationsverhalten besteht und der Wert der Kommunikation daran gemessen wird, welche Reaktion der Kommunikationspartner auf meine Kommunikation zeigt. Wenn ich also möchte, dass mir Vertrauen entgegengebracht wird, sollte ich als erstes überlegen, ob mein Verhalten eben entsprechend vertrauenswürdig ist. Ebenso kann ich überlegen, ob ich selbst auch dem Gegenüber das Vertrauen schenke, das ich für mich selbst entfordere. Im übertragenen Sinn sind das auch die Gedanken, die man sich machen sollte, wenn Aussagen fallen und besagen, dass Mitarbeiter (oder Vorgesetzte) beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nicht wunschgemäß mitmachen. Dann sollte man immer auch den eigenen Anteil berücksichtigen. Also sich die Frage stellen, ob man selbst entsprechend mitmacht und mit guten Vorbild vorangeht. Da ist es in meinen Augen dann auch erstmal irrelevant, ob ich selbst Mitarbeiter oder Vorgesetzter bin. Ob die formale Initiative deshalb auf meiner Seite liegt oder auf der des Gegenübers. Bei der Beurteilung des Verhaltens des Gegenübers sollte man auch immer bedenken, dass es sich bei der Einschätzung immer auch um einen persönlichen Bezug handelt und das Gegenüber und die Wahrnehmung dessen auch immer ein Spiegelbild der eigenen Person ist. Wenn ich also nicht das gewünschte Vertrauen erhalte, sollte ich hinterfragen, welche Voraussetzungen für das Vertrauen notwendig sind (in den Augen des anderen wohlgemerkt) und welchen Beitrag ich durch meinen eigenes Verhalten dazu leisten kann. Im Bezug auf den KVP können das die passenden Fragen als Vorgesetzter sein, um damit dem Mitarbeiter Wertschätzung entgegenzubringen und diesen zu befähigen, die richtigen Antworten zu geben. In der Folge geht es dann natürlich auch darum die Antworten oder die Initiative entsprechend wertzuschätzen, selbst wenn diese nicht so ausfallen, wie ich mir das vielleicht wünsche. Dann kann ich mir wiederum die Frage stellen, wie mein eigener Beitrag zur Situation aussieht, damit der Mitarbeiter andere Antworten gegeben kann oder ob ich vielleicht nicht die falschen Fragen gestellt habe. Als Mitarbeiter (der aber durchaus selbst Führungskraft sein kann) kann es die Initiative zu Verbesserungen sein. Dazu gehört auch, dass keine Aufwärtsdelegation stattfindet und die Bedürfnisse der eigenen Führungskraft hinter- und abgefragt werden. Letzteres kann durch aktiv erfolgen, wie es in dieser Podcast-Episode diskutiert wird.

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einer Podcast-Episode von Stephan Heinrich entstanden, in der er die drei Ichs der Transaktionsanalyse auf Situationen der Einwandbe- und Preisverhandlung abbildet. Da es sich dabei teilweise wie im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch um Kommunikationssituationen handelt, lassen die Prinzipien aus der TA auch auf den KVP übertragen. Ähnlich wie das Neuro-Linguistische Programmieren mit seinen Vorannahmen basiert auch die Transaktionsanalyse auf einem positiven Menschenbild, welche im Bezug zum KVP in der Annahme zum Ausdruck kommt, dass der Mensch die Fähigkeit hat zu denken und (damit) seine Probleme lösen kann. Die Transaktionsanalyse enthält u.a. das Strukturmodell dreier Ich-Zustände, die Menschen mehr oder weniger bewusst einnehmen. Die Ich-Zustände kommen insbesondere in Kommunikationssituation zum Vorschein. Dabei nehmen Menschen je nach den Randbedingungen sehr schnell einen der drei Zustände ein und kommunizieren bzw. handeln dann auch relativ stereotypisch. Bei den drei Ich-Zuständen handelt es sich um das Kindheits-Ich, das Eltern-Ich und das Erwachsenen-Ich. Dabei sind die ersten beiden Ich-Zustände (Eltern und Kindheit) in Kommunikationssituationen oft Gegenspieler, d.h. ein Kommunikationspartner nimmt die Position des Eltern-Ichs ein und der andere antwortet aus der Position des Kindheits-Ichs. Wenn ein Kommunikationspartner aus der Position des Erwachsenen-Ichs kommuniziert, antwortet der andere dagegen in der Regel ebenfalls aus dieser Position. Eltern-Ich Das Eltern-Ich arbeitet oft mit Zurechtweisungen am einen Ende des Kommunikationsspektrums und Hilfsangeboten am anderen Ende. Im Grunde entspringen beide Elemente dem Kontrollbedürfnis. Deshalb agieren und kommunizieren Führungskräfte oft aus der Position des Eltern-Ichs, weil sie auch die Ergebnisverantwortung für die Mitarbeiter ihrer Teams tragen. Selbst wenn die Zurechtweisungen wohlwollend und freundlich gemeint und auch so vorgetragen werden, bleiben sie es in ihrem Wesen und verursachen dann die unten beschriebenen Reaktionen. Ähnliches gilt auch für wohlgemeinte Hilfsangebote, die selbst bei positiven Reaktionen immer die Gefahr der resultierenden, weil dadurch erlernten Unselbstständigkeit in sich tragen. Im KVP sollten die genannten Ausprägungen (und damit die Kommunikation aus der Position des Eltern-Ichs an sich) vermieden werden, weil sich dadurch Reaktionen aus der Position des Kindheits-Ichs vermeiden lassen. Kind-Ich Wie schon angedeutet, ist das Kindheits-Ich der Gegenspieler des Eltern-Ichs und damit oft im betrieblichen Umfeld der Kommunikationspartner des vorgesetzten Eltern-Ichs. Die zentralen Bestandteile des Kindheit-Ichs sind sowohl Emotionen und Kreativität aber auch Unterwürfigkeit oder Widerstand gegenüber den Äußerungen eines Eltern-Ichs. Widerstand entsteht beispielsweise fast schon natürlich gegenüber Veränderungen im Rahmen des KVP, wenn diese aus der Position des Eltern-Ichs vorgetragen werden. Ähnlicher Widerstand wird provoziert, wenn Fehler nicht als Entwicklungschance und im Fall des KVP nicht als absolute Notwendigkeit angesehen werden, sondern ausschließlich negativ angesehen werden. Ebenso ist Unterwürfigkeit eine unerwünschte Reaktion, weil dadurch die vorhandene Kreativität auf der Strecke bleibt. Die ggf. auch unterdrückten Emotionen bahnen sich möglicherweise an anderer Stelle (im Unternehmen oder außerhalb) ihren Weg – mit den dann evtl. unerwünschten Folgen. Da sich die Reaktionen des Kommunikationspartners selbst nicht steuern lassen (s. Vorannahme des NLP zum Wert einer Kommunikation) bleibt nur die Anpassung der eigenen Kommunikation durch Wechsel des Ichs. Erwachsenen-Ich Prägendes Element des Erwachsenen-Ichs ist der Selbstbezug in den Äußerungen ebenso wie die Darstellung und Reflexion des objektiv beobachtbaren Verhaltens und der sich daraus ergebenden Resultate. Dabei fehlen dann auch subjektive Beurteilungen dieser Aspekte ebenso wie spekulative Annahmen über die Hintergründe. Das Kommunikationsmittel der Wahl sind dort ehrlich gemeinte Fragen, mit denen ebenso ehrlich gemeintes Interesse am Verständnis für die erhaltenen Antworten besteht. Eine nützliche Ausprägung der gestellten Fragen im Rahmen des KVP orientiert sich an den Fragen der Coaching-Kata. Ebenso nützlich ist die Vorgehensweise zur Schaffung guter Arbeitsbeziehung wie sie im Job Relations Training (JRT) des TWI-Programm (Training Within Industry) vermittelt werden. Auch wenn der direkte Bezug zwischen der Kata bzw. dem JRT und der Transaktionsanalyse in der jeweiligen Literatur fehlt (auch aufgrund der unterschiedlichen zeitlichen Reihenfolge) sind die gemeinsamen Grundlagen in meinen Augen deutlich erkennbar und ein deutlicher Ausdruck des Respekts ggü. den beteiligten und betroffenen Menschen.

Sie fragen sich jetzt vielleicht, was hat der Kontinuierliche Verbesserungsprozess mit einem Stock zu tun. Mit Stock meine ich hier die spezielle Form eines Hockey-Stocks, in der Kennlinie eines Diagramms die am Anfang auch nur inkrementelle Verbesserungen zeigt, bevor dann die Kurve eine exponentielle Steigerung darstellt. Die horizontale Zeitachse steht dabei der vertikalen Achse der Veränderungen bzw. Verbesserungen gegenüber. Aus diesem Verlauf lassen sich für den KVP mehrere Schlussfolgerungen ableiten. Erstens: Zu Beginn des Verbesserungsprozesses muss genügend Geduld aufgebracht werden, bis größere Veränderungen erkennbar werden. Die dafür benötigte Zeit kann selten durch entsprechend größere Anstrengungen verkürzt werden. Zweitens: Wenn hier mit großem Druck gearbeitet wird, wird der Prozess abbrechen, so wie der Stock bricht, wenn zu große Kräfte wirken. Drittens: Wenn der Verbesserungsprozess abgebrochen wird, weil die Veränderungen scheinbar zu klein sind, werden große Chancen für die Zukunft verschenkt. Viertens: Große Fortschritte in der Verbesserungsarbeit stellen sich erst mit der Zeit ein. Nur weil es anfänglich kleine Veränderungen sind, heißt das nicht, dass nicht noch große Veränderungen folgen können. Letztlich resultieren all diese Aspekte aus der Routine, die notwendig ist, um die Verbesserungsbestrebungen kontinuierlich zu machen und die Ergebnisse nachhaltig zu erreichen. Die Routine enthält dabei auch die Elemente der bisherigen Vorgehensweise, die oft zuerst als solche erkannt und dann überwunden werden müssen, bevor neue und bessere Vorgehensweise wirken können. Diese Routine kann in meinen Augen nur durch Geduld erreicht werden. Geduld vor allem mit den beteiligten und betroffenen Menschen und deren Routinen, die überwunden und neu eingestellt werden müssen. Routine und Geduld aber eben auch mit der Tatsache, das Veränderungen ungewohnt sind und Verständnis für die Durchführung der Verbesserungsarbeit erst langsam entsteht. Im Grunde sind die Einführung eines KVP im Großen und dann jede einzelne Verbesserung im Kleinen Veränderungsprojekte, die einem Veränderungsprozess unterliegen und deshalb auch dessen Gesetzmäßigkeiten. Je größer das Bewusstsein dafür ist, desto größer sind die Erfolgschancen – für die Einführung an sich ebenso wie für die Nachhaltigkeit der Veränderungen, die dann wiederum auf den Erfolg des KVP zurückwirken.

Komfort hat viel mit Bequemlichkeit zu tun. Eine Bequemlichkeit, die aus der komfortablen Situation der Gewohnheit und Routine herrührt. Viele der folgende Gedanken gelten nicht nur den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, sondern auch für andere Bereiche bis hin zum Privatleben und der persönlichen Entwicklung. Komfort wird überschätzt Komfort im betrieblich unternehmerischen Umfeld ist eine ganz gefährliche Sache. Die dadurch entstehende Bequemlichkeit ignoriert die Einflüsse und Veränderungen im Markt, durch veränderte Kundenbedürfnisse oder Innovationen durch Mitbewerber ebenso wie regulierende Eingriffe des Staates oder Wandel im gesellschaftlichen Umfeld. Wenn sich diese Bequemlichkeit auf den KVP überträgt, besteht die Gefahr, dass die Gewohnheit und der Wunsch nach Verbesserung einschläft und der routinierte Umgang damit zum Stillstand. Dann ist auch die Gefahr groß, dass die entsprechende Fähigkeit nicht mehr verfügbar sind, wenn es darauf ankommt. Unkomfortable Situationen sind ein Anstoß zum Wachstum Ähnlich wie Konflikte (die ja in Regel auch unbequem sind) sind unkomfortable Situationen ein Ausgangspunkt für Verbesserungen. In der Geschichte der Menschheit ebenso wie der einzelner Menschen gibt es mehr Beispiele dafür, als hier Platz ist, sie aufzuzählen. Die Frage der Unbequemlichkeit im KVP als Antrieb kommt schon im Kleinen in mangelhafter Ergonomie, lästigen Suchvorgängen u.ä zum Ausdruck – wenn das Bewusstsein dafür besteht und kontinuierlich gefördert wird. Der Impuls dazu muss in meinem Augen immer von außen kommen, wie ich in diesem Artikel beschrieben habe. Dieses Außen kann auch der sprichwörtliche Schritt zur Seite sein (und wenn der Impulse dafür wieder von außen kommt, beispielsweise durch die Erinnerung eines Kalenders oder einer Wiedervorlage). Unbehagen und Beschwerden sind ein Zeichen von Fortschritt In der Medizin spricht man hier von der Erstverschlimmerung. Oft ist das allerdings das Letzte, was man in einer solchen Situation hören will. Deshalb ist es in meiner Erfahrung sinnvoll, die (Er)Kenntnis über dieses Zeichen vorwegzunehmen und den beteiligten und dann betroffenen Personen schon vorher bewusst zu machen. Das vermeidet das „Leiden“ dann zwar nicht, ist eine aber eine Chance, den Fokus wieder von der akuten Situation zu lösen und nach vorne zu schauen. Im KVP treten das Unbehagen und die Beschwerden oft durch die Fehler auf, die aber in diesem Zusammenhang absolut notwendig sind, weil sonst kein Fortschritt möglich ist, weil man sich ja nur auf bekannten – komfortablen – Terrain bewegt. Wie eingangs erwähnt, können die unkomfortablen Anstöße von weit außen kommen (Markt, Kunden, Mitbewerber, ...). Besser ist es jedoch in meinen Augen die Anstöße (im Unternehmen) selbst zu erzeugen. Dabei handelt es sich dann um zentrale Aufgaben der Unternehmensleitung und der Führungskräfte. Ist das immer bequem? Ganz sicher nicht! Aber alle mal besser als die Einflüsse von ganz weit draußen, weil steuerbarer im Umfang und Zeitpunkt. Und es hat ja auch niemand gesagt, dass Führung bequem ist oder sein soll, weder für den Geführten noch für den Führenden.

Gemeinhin wird nicht ausgeschöpftes Mitarbeiterpotenzial als die achte Verschwendungsart bezeichnet. Nicht ausgeschöpft wird dabei in der Regel das Wissen und die Fähigkeit der Mitarbeiter. In einer vergangenen Podcast-Episode hat mein Gesprächspartner Roger Dannenhauer einen weiteren Aspekt nicht genutzten Mitarbeiterpotenzials ins Spiel gebracht. Der neue, dann aber offensichtliche Frustrationsaspekt hat mich dann bewogen, die Frustration im KVP mal generell zu betrachten und in diesem Artikel zu beleuchten. Im Grunde hat die Frustration eine enge Beziehung und Verbindung zur Motivation mit ihren zwei grundsätzlichen Richtungen „weg von“ und „hinzu“. Auf den ersten Blick mag es so erscheinen, als ob die Frustration rein der Weg-von-Motivation entspricht. Ich denke aber eher, dass die Frustration einer Unzufriedenheit entspringt, weil die aktuelle Situation nicht dem gewünschten Zustand entspricht. Das heißt, dass die Frustration neben dem Weg-von auch ein Bild – wenn vielleicht auch vage – des gewünschten Ziel-Zustands enthält. Dieser Kontrast ist dann auch eine stärkere Motivationsbasis als nur eine Motivationsrichtung alleine. So negativ die Frustration als erstmal wirken mag, birgt sie doch auch die größere Chance zur Veränderung. Ähnlich wie die Unzufriedenheit bietet auch die Frustration eine Chance zum Wachstum. Hier kommen dann in meinen Augen auch wieder die frustrierten Mitarbeiter ins Spiel. Deren Frustration mit der aktuellen Situation kann noch verstärkt werden, wenn die Unternehmensleitung und die Führungskräfte in der Lage sind, die anfängliche Weg-von-Motivation aus der aktuellen Situation heraus mit dem anzustrebenden Ziel-Zustand auf Basis einer Unternehmensvision zu verknüpfen, die auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter einbezieht. Dann kann die Frustration der Mitarbeiter wirklich zu einem starken Antrieb werden, dessen Nicht-Ausnutzung eine echte Verschwendung wäre, speziell wenn dann auch noch das positive Potenzial des Wissens und der Erfahrung einbezogen wird. Für beide Arten des Potenzials gilt, dass dessen Möglichkeiten vor allem vor Ort erkannt wird. Das heißt, die Mitarbeiter sollten in ihrem täglichen Arbeitsbereich aufgesucht werden und dann ehrliches Interesse für ihre Arbeit und die damit verbundenen Probleme und Herausforderungen gezeigt werden. Damit steigt auch die Chance, dass diese Themen offen dargestellt ebenso wie Lösungsansätze aufgezeigt werden. Gleichzeitig wird es aufgrund des gezeigten Interesses der Führungskräfte auch zu besseren Arbeitsbeziehungen zu den Mitarbeitern kommen.

Wenn man den Begriff KVP hört oder liest, dürfte in den meisten Fälle der erste Gedanke in Richtung des Berufslebens gehen. Darüber hinaus lassen sich viele Aspekte ins Privatleben übertragen. Diese Übertragung funktioniert dann am besten, wenn erstmal einfach die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens ins Privatleben überträgt und überlegt, welche Prozesse sich daraus ergeben und wieder diese verbessert werden können. Wertschöpfung findet primär in der Produktion statt. Daher steht am Beginn die Frage, was denn eine Privatperson – das heißt, ein Mensch außerhalb des beruflich geschäftlichen Kontextes – überhaupt produziert. Am einfachsten – wie auch im beruflichen Kontext – kann die Frage beantwortet werden, wenn an den Beginn die Zielgruppe und deren Bedürfnisse in Form eines Nutzens gestellt werden. Letztlich handelt es sich ja dabei um die Daseinsberechtigung jedes Unternehmens. Im privaten Kontext sind die Nutznießer die Personen im privaten Umfeld, also Familienangehörige, beginnend mit Kindern und dem/der Lebenspartner/in, sowie Freunde und das weitere Umfeld der Bekannten. Nun muss man nicht notwendigerweise all diese Personen als „Kunden“ betrachten oder akzeptieren. Dann darf man sich allerdings nicht wundern, wenn nichts zurückkommt (was im beruflichen Kontext ein Gehalt oder Umsatz/Gewinn für erbrachtete Leistungen ist). Um den Umfang möglicher Leistungen zu betrachten, lohnt es sich dann einen Blick auf die Maslowsche Pyramide zu werfen, beginnend mit den Basisbedürfnissen nach Essen, Trinken und einem Dach über dem Kopf, über Beziehungen, Zugehörigkeiten und zum Schluss dem Sinn des Lebens und der Selbstverwirklichung. In meinen Augen wird es damit sehr schnell klar, dass sich ein großer Teil der „Produktion“ neben physischen Dingen auf Beziehungen erstreckt. Zentrales Element bei der Beziehungsproduktion ist die Kommunikation mit anderen Menschen aber auch sich selbst. Ein wichtiger Teil der Kommunikation ist das Verständnis für Denkvorgänge und die Steuerung der Aufmerksamkeit im eigenen Bewusstsein und dem anderen Menschen. Nützliche Werkzeuge für die Kommunikation, die Aufmerksamkeit und das Bewusstsein sind die Methoden und Modelle des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP). Ein paar Aspekte zum Einsatz in der Lean-Praxis finden Sie in meinem gleichnamigen eBook. Der Bezug zum KVP entsteht jetzt m.E. beispielsweise dadurch, dass durch die persönliche Weiterentwicklung der Kommunikationsfähigkeiten ein Zuwachs an Handlungsoptionen erreicht wird, welche resultierend die Beherrschung der Situationen steigert. Ausgangspunkt für die Verbesserungsbestrebungen ist auch im persönlichen Kontext die klare Bestimmung der gewünschten Ziel-Zustände, die Erfassung der Hürden auf dem Weg dorthin und Definition der nächsten Schritte. Die Verbesserungsprozesses laufen dann umso besser ab, je klarer das Bild einer persönlichen Vision in Verbindung mit dem eigenen Zweck der Existenz besteht. Im Grunde lassen sich die Fragen und Schritte der Verbesserungs- und Coaching-Kata aus dem beruflich geschäftlichen Kontext also eins zu eins in das persönliche Umfeld übertragen, egal ob es dabei um die reine private Aspekte handelt oder der beruflich geschäftliche Kontext aus einer Meta-Ebene betrachtet wird, auf der rein fachlich-sachlich-technische Aspekte dann in den Hintergrund treten. Weiterentwicklung durch einen Kontiuerlichen Verbesserungsprozess kann auch im Privatleben mit den gleichen Methoden und Werkzeugen bishin zur Philosophie erreicht werden.

In diesem Artikel geht es darum, welche Rolle die Intuition bei Entscheidungen im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess spielt. Einerseits für den KVP als Ganzes, für die Wahl einzelner Ziel-Zustände, ebenso wie bei der Wahl der Wege wie Hindernisse überwunden werden können. Der Anstoß zu diesem Artikel ist aus einer Podcast-Episode von Stephan Heinrich entstanden, in der er unter anderem die Rationalität von Entscheidungen im Vertriebsprozess in Frage gestellt hat (ohne diese dabei gänzlich zu verneinen oder nur das Bauchgefühl als Allheilmittel zu überhöhen). In der Podcast-Episode wird auch auf das Buch des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman verwiesen (Schnelles Denken, langsames Denken). Zentrale Bestandteile sind dabei auch Versuche von Psychologen, die einerseits den freien Willen in Zweifel ziehen und andererseits auch Bauchentscheidungen in bestimmten Szenarien den Vorrang einräumen, weil deren Trefferquote unter spezifischen Randbedingungen höher ist als langwierige und aufwändige Untersuchungen. Bauchentscheidungen sind bspw. in komplexen Situationen der Rationalität überlegen – naheliegenderweise in der Geschwindigkeit aber auch bei der Trefferquote. Im ersten Gedanken sind das dabei genau die Fälle, in denen der vermeintlich gesunde Menschenverstand zur Rationalität raten würde. Für den KVP (wie auch in anderen Szenarien) möchte ich jetzt weder für Rationalität plädieren, noch der ausschließlichen Intuition den Vorrang geben. In meinen Augen ist es in jedem Fall die Bewusstheit der Entscheidungsstrategie, der wir den Vorzug geben sollten. Speziell bei der spontanen Bauchentscheidung ist das natürliche eine nicht zu unterschätzende Herausforderung, weil sie der ursprünglichen Basis völlig entgegensteht und damit die geforderte intuitive Entscheidung schon fast wieder ad absurdum führt. Der Wert der Reflexion einer Bauchentscheidung ergibt sich für mich in der Nachvollziehbarkeit, zumindest in eingeschränktem Umfang. Ob dies auch für eine Reproduzierbarkeit und Übertragbarkeit auf andere Gelegenheiten gilt, bleibt für mich an dieser Stelle fraglich. Mit Sicherheit dürfte aber klar sein, dass eine unterlassene Reflexion Chancen verschenkt, weil sie nicht genutzt werden – sowohl bzgl. der der Nachvollziehbarkeit als auch der Reproduzierbarkeit und Übertragbarkeit. Natürlich muss bei der Reflexion über Bauchentscheidungen auch bedacht werden, dass eben diese schon einen Teil der Rationalität darstellt. Das bedeutet, dass es fast nicht zu vermeiden ist, dass bei Folgeüberlegungen die Möglichkeit besteht, dass es durch die getroffene Entscheidung zu unbewussten Rechtfertigungstendenzen kommt, diese zu bestätigen. Einen Ausweg aus diesem Dilemma kann es in meinen Augen durch eine maximale Bewusstheit über die Gedankengänge geben, zumindest in der Retrospektive der Entscheidungswege. Alternativ besteht die Möglichkeit die Entscheidungsbasis zu verbreitern – entweder indem weitere Personen in die Entscheidungen einbezogen werden oder indem unabhängige Entscheidungswege gegangen und dann zusammengeführt werden. In beiden Fällen ist es sinnvoll, die späteren Bewertungskriterien gemeinsam vorab festzulegen, um zu vermeiden, dass später Rechtfertigungsdiskussionen und „vorgespannte“ Gewichtungen entstehen, die die eigenen Entscheidungswege untermauern sollen. Eine Methode, wie die Bewertungen und Auswahlkriterien in den Entscheidungsprozess integriert werden, ist die Pugh Concept Selection. In jedem Fall sollten auch mögliche Fehler bzw. Irrtümer im Entscheidungsprozess mitberücksichtigt aber gleichzeitig als Chance zum Wissenszuwachs begriffen werden. Einerseits um die vorliegende Entscheidung zu verbessern und andererseits für zukünftige Entscheidungen eine bessere Basis zu schaffen.

Vor einiger Zeit bin ich über einen interessanten Artikel über Fehler-Management im Luftverkehr gestolpert. Im ersten Moment denkt man ja, dass Fehler dort mittlerweile weitestgehend ausgeschlossen sind. Trotz einem Todesfallrisiko von 1 zu 60 Millionen treten dort dann doch alle 4 min Fehler auf (zumindest bei einer Messung in den 1970-Jahren). Deshalb fragt man sich im ersten Moment, wie das zusammenpasst. Der entscheidende Punkt ist der Umgang mit Fehlern, der im Luftverkehr erreicht wurde. In dem Artikel wird auch deutlich, dass die gravierenden Folgen in dem Maß zurückgehen, wie die Beteiligten offen miteinander umgehen (können) und eine positive Fehlerkultur herrscht, in der Fehler nicht verschwiegen werden, weil sie als Grundlage zur Sanktionierung von Mitarbeitern gemacht werden. Viele Aspekte aus dem Artikel lassen sich direkt in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen. Wichtig ist in beiden Fällen nicht die Fehlervermeidung, sondern der Umgang mit den Fehlern. Das größte Problem sind dabei nicht die gemachten Fehler, sondern die nicht entdeckten Fehler bzw. die nicht gemeldeten Fehler. In dem Artikel betont der Autor, wie entscheidend es ist, dass nicht durch Schuldzuweisungen verhindert wird, dass Fehler gemeldet werden. Besonders gut gelingt dies, wenn eine offene Atmosphäre in einer flachen Hierarchie herrscht und Fehler generell als Entwicklungschance begriffen werden. Dies ist in westlichen Kulturen besonders einfach, speziell auch in der nördlichen Ländern (USA, Deutschland, Skandinavien), kritisch dagegen in asiatischen Ländern, in denen Fehler auch mit einem Gesichtsverlust gleichgesetzt werden. Wie auch im Luftverkehr kann auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess die positive Fehlerkultur nicht ein bloß verordnet werden, sondern stellt selbst einen Prozess dar. Im Luftverkehr spielt das Crew Resource Management dabei eine wichtige Rolle. Im KVP kann das in den regelmäßigen Runden implementiert werden, im Idealfall täglich, zumindest aber doch wöchentlich. Das Thema Verbesserung auf Basis aufgetretener Fehler nur im Rahmen der jährlichen Audits für die ISO-Zertifizierung zu behandeln, reicht sicherlich nicht aus. Weder um echte kontinuierliche Verbesserung zu schaffen, noch um eine Fehlerkultur zu initiieren. Wichtig ist dabei auch die volle Unterstützung durch das Management über alle Ebene. Was dann auch bedeutet, dass das eigene Wirkung regelmäßig und kritisch hinterfragt wird und dazu auch die Mitarbeiter einbezogen werden. Fehler sind letztlich auch Probleme und zum Umgang mit Problemen stellt das Job Relations Training aus dem TWI (Training Within Industry) eine bewährte Vorgehensweise zur Verfügung, die auch den menschlichen Umgang mit Mitarbeitern in diesen Situationen adressiert. In zwei kurzen eMail-Serien können Sie sich einen Eindruck darüber verschaffen. Auf dieser Seite finden Sie den Einstieg in die erste Serie. Wie schon an anderer Stelle betont, werde ich nicht müde zu wiederholen, dass die entscheidenden Punkte die Routine und gleichzeitig das Bewusstsein für das betreffende Thema ist. Hier damit der Umgang mit Fehlern gemeint. Dass die Folgen eines negativen Umgangs bewusst gemacht werden, einerseits der in unseren Breitengraden verbreitete und daher routinehaft negative Umgang abgelegt und stattdessen eine positive Routine geschaffen wird.

Da es sich bei dem diesem Beitrag um den letzten Artikel für das Jahr 2016 handelt, will ich hier ein Thema behandeln, das mir immer wieder mal begegnet. Vielleicht kennen Sie es auch, möglicherweise auch aus Situationen, die mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gar nichts zu tun haben. Es geht darum, dass der aktuelle Zeitpunkt (scheinbar) nicht/nie der Richtige ist, um eine Sache zu beginnen, anzugehen oder auf eine andere Weise geeignet zu behandeln. Im KVP ist es vielleicht der höhe Auftragsbestand, der scheinbar keine Zeit übriglässt, um sich anderen Aktivitäten zu widmen. Oder es ist der niedrige Auftragsbestand, der in der Unternehmensleitung alle Aktivitäten in Richtung Marketing und Vertrieb verschiebt. Oder es ist der normale Auftragsbestand mit einem ungewissen Ausblick in die nähere oder fernere Zukunft, der diese Aktivitäten auslöst. Im persönlichen Umfeld ist es vielleicht nur das schlechte Wetter, das es verhindert, die Laufschuhe anzuziehen. Oder es sind die Rückenschmerzen, die scheinbar zu einer Schonhaltung zwingen. Oder es ist einfach ziemlich viel los (was auch immer das individuell bedeutet), das einen auf die Couch zwingt. Sie merken schon, worauf ich raus will, oder? Und glauben Sie bloß nicht, dass ich diese Ausreden nicht auch selbst kenne, weil sie mir ein kleiner Mann immer mal wieder in einer unbekannten aber wirkungsvollen Sprache ins Ohr läuselt. Und ich schaffe es auch nicht immer, dagegen anzukommen. Die entscheidende Frage ist doch „einfach“, welche Strategie man entwickelt, wie man den kleinen Mann zum Schweigen bringt oder eine andere Stimme installiert, die ihn übertönt. Im Grunde geht auch hier darum ein Bewusstsein für die Problematik (die Sache selbst, wie dann auch der Widerstand) zu entwickeln und dann eine Routine zu installieren, mit der der Widerstand in der spezifischen Situation bzw. Jahreszeit überwunden werden kann oder erst gar nicht entsteht. Dabei sollte man in meinen Augen einen Entscheidungszeitpunkt wählen, der natürlich am besten gerade nicht in eine der problematischen „Jahreszeiten“ fällt. Zu diesem Zeitpunkt geht es dann darum die Routine zu entwickeln, wie die entsprechende Handlung umgesetzt wird. Im Fall des KVP sind es beispielsweise die regelmäßigen Verbesserungsrunden, zu Beginn wöchentlich, später täglich (in noch kleineren Schritten). Dazu ist es wichtig, einen festen regelmäßigen Termin festzulegen, der dann auch nicht gegen irgendetwas anderes verlieren darf. Das heißt an diesem Termin wird festgehalten, komme was da wolle. Ich empfehle, das auch wirklich so wörtlich zu nehmen. Mit jeder Ausnahme und sei sie auch noch so klein oder bedeutend (je nach Blickwinkel), wird ein kleiner Stein aus der Mauer gebrochen, was dann irgendwann das ganze – mühsam errichtete – Bauwerk ins Wanken und letztlich zum Einsturz bringt und dem Strom des Tagesgeschäfts keinen Einhalt mehr gebieten kann. Und ja, damit meine ich auch Störungen, die durch Kunden ausgelöst werden. Diese können vermieden werden, indem einerseits geeignete Zeitpunkte gewählt und andererseits Antworten vorbestimmt werden, um damit definiert umgehen zu können. Im persönlichen Kontext (der aber im Berufsleben Wirkung zeigt) kann die Routine auch durch ein Werkzeug wie „Due“ unterstützt werden (leider nur für Apple Geeks verfügbar) Nutzen Sie also jetzt die Jahreszeit und treffen Sie zum Jahreswechsel eine bewusste Entscheidung für eine neue Routine und mehr als nur einen guten Vorsatz, der selten den Februar überlebt.