GeeMco Blog – Artikel 2017

Eine Frage, die sich im Umfeld der persönlichen Produktivität(ssteigerung) aber auch generell immer wieder stellt, dreht sich um den Umgang mit Tätigkeiten, die nicht eigentlichen Kerngeschäft gehören aber trotzdem behandelt werden wollen. Ich verwende da ein Akronym, das sich am schwäbischen Abschiedsgruß (dass mir hier keiner auf abwegige Gedanken kommt, die derben Ausfälle kommen erst weiter unten) orientiert und deshalb doppelt passend ist, wenn man diese Tätigkeiten loswerden bzw. zumindest bewusst (!) darüber nachdenken will. Vergleicht man den schwäbischen Abschiedsgruß bspw. mit dem Englischen „good bye“ erkennt man auch, wie effizient das Schwäbische doch ist, kommt es hier ja sogar nur mit drei Buchstaben für „ade“ aus, was noch mal eine vierzigprozentige Einsparung ggü. dem französischen Wortstamm „adieu“ darstellt. Für was steht nun ADE im KVP-Umfeld und der Steigerung der persönlichen Produktivität? A – Automatisieren Zur Automatisierung gehören beispielsweise auch Aspekte der Digitalisierung. Dazu ist es beispielsweise auch nützlich, grundlegende Programmierkenntnisse zu besitzen, wie das zum Teil immer wieder vorgeschlagen und diskutiert wird. Nicht notwendigerweise, um die entsprechende Programmierung selbst durchzuführen, aber um ein grundsätzliches Verständnis über die Möglichkeiten und die Machbarkeiten zu besitzen und daher in der Lage zu sein, entsprechende Aktivitäten zu beauftragen, dann auch um die Ergebnisse der Automatisierung zu überprüfen und ggf. wiederum Verbesserungen anzustoßen. D – Delegieren Delegation kommt immer dann zum Einsatz, wenn eine Automatisierung (noch) nicht möglich ist. Sei es, weil sie aufgrund der Individualität der Aktivitäten aus einer Kosten-Nutzen-Relation nicht sinnvoll oder die Möglichkeiten der Aufgabenübernahme durch eine Maschine (in der Regel wiederum durch Software unterstützt) technisch (noch) nicht machbar ist. Auch hier bilden grundlegende Programmierkenntnisse das Fundament für eine Beurteilung und Entscheidungsfindung. Eine Form der (industriellen) Delegation ist es auch, Teile der Wertschöpfung oder ggf. Zulieferungen an andere Unternehmen zu vergeben. Auch hier ist natürlich ein grundsätzliches Verständnis für die ausgelagerten Tätigkeiten nützlich, was letztlich den Programmierkenntnissen bei der Delegation entspricht. E – Eliminieren Bei der Elimierung handelt es sich im Grunde um die „edelste“ Form der Optimierung, weil sie immer dann zum Einsatz kommt, wenn die Tätigkeit an sich nicht wertschöpfend ist und deshalb schlicht weggelassen werden kann. Wichtig ist es aber immer, die Wertschöpfung mit den Augen des Kunden zu betrachten, sich dabei nicht durch eigene Annahmen und Beurteilung täuschen zu lassen, ohne sich nur an den Henry Fordschen Pferden zu orientieren und Kundenwünsche und -bedürfnisse zu verwechseln. Die Felder 2, 3 und 4 des Lean Canvas von Ash Maurya (Buchtipp können dabei eine wertvolle Hilfestellung zur Beurteilung sein. Natürlich gibt es noch andere Konzepte zur Steigerung der persönlichen Produktivität. Sicherlich hängen alle Ansätze immer von der persönlichen Situation ab. Ähnlich wie bei Lean insgesamt, bin ich auch nicht der Meinung, dass es sinnvoll und zielführend ist, eine Methode, ein Werkzeug o.ä. einfach unreflektiert von einer Person auf eine andere zu übertragen. Den erfolgreichen Methoden und entsprechenden Transfers, wie GTD (Getting Things Done von David Allen) oder den sieben Wegen zur Effektivität (seven habits of highly effective people von Stephen R. Covey) ist gemeinsam, dass sie einen philosophischen Unterbau haben, der sowohl die Routine als auch eine bewusste Vorgehensweise enthält.

Oft entstehen meine Blog-Artikel durch die Inspiration anderer Beiträge oder Artikel und den folgenden Transfer in den Kontext des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. In diesem Fall waren es sogar zwei Artikel, die scheinbar gar nichts miteinander zu tun haben und doch zwei wichtige Aspekte im KVP adressieren. In beiden Fällen geht es (u.a.) um den Transfer in die betriebliche Praxis. Der erste Artikel von Frédéric Jordan adressiert größtenteils viele Aspekte des unvollständigen Einsatzes Lean Management (weil die Herkunft einzelner Elemente nicht verstanden wird oder eine Reduktion auf Werkzeuge und Methoden stattfindet). Aufmerksam im Sinne meines Artikels bin ich geworden, als er den Punkt Transfer angesprochen hat. Den Transfer des Wissens aus den Köpfen von Beratern (externer wie interner) in die tägliche Arbeit aller Beteiligten, Führungskräfte wie Mitarbeiter. Dabei geht es in meinen Augen um einen sehr wichtigen Punkt, damit der Kontinuierliche Verbesserungsprozess seine volle Wirkung entfalten kann. Ohne eine breite Beteiligung der gesamten Belegschaft eines Unternehmens über Hierarchieebenen hinweg, wird das Verbesserungspotenzial immer limitiert bleiben. Erst wenn hier vorhandene Beschränkungen wegfallen, kann es zu Effekten kommen, wie ich sie hier beschrieben habe. Während der erste Artikel nicht darauf eingeht, wie dieser Wissenstransfer gelingen kann (was auch nicht das zentrale Thema war, deshalb soll das kein Vorwurf sein und Abstriche in seiner Wertigkeit machen), adressiert der zweite Artikel bzw. die Podcast-Episode von Stephan Heinrich genau diesen Punkt in seiner Serie über Vertriebstrainings. Er beschreibt dort sehr detailliert, wie für die Teilnehmer eines Vertriebstrainings der Transfer in die eigene Vertriebsarbeit gelingen kann. Es geht dabei um mehrere wichtige Aspekte. Einerseits die Aktivierung der Trainingsteilnehmer (welche im KVP den Mitarbeitern und Führungskräften entsprechen) zur Mitarbeit während dem Training anregen (wie also die betrieblichen Szenarien in den Seminarraum gebracht werden können, damit für die Teilnehmer keine Langeweile entsteht und der Bezug zur Praxis erkannt wird) und andererseits den Transfer des erlernten aus dem Seminarraum zurück in die betriebliche Praxis zu erreichen, damit das Wissen nicht theoretisch bleibt, sondern auch angewendet wird. Beide Aspekte werden übrigens auch beim Training Within Industry in die Schulungsmodule integriert. Die entsprechende Effekte werden dort noch gesteigert, indem die einzelnen Module sehr kurz gehalten (nur zwei Stunden) und in einer engen zeitlichen Abfolge (fünf Module an den fünf Tagen einer Woche) durchgeführt werden. Damit wird ebenfalls vermieden, dass Langeweile eintritt und die Teilnehmer in Gedanken am Arbeitsplatz sind, weil das dort vorhandene Tagesgeschäft liegen bleibt. In beiden Fällen, also im Vertriebstraining wie auch im Training von unteren Führungskräften im Rahmen des TWI und KVP, übernehmen Rollenspiele eine wichtige Funktion. Letztlich entspricht das dem, was an anderer Stelle durch Simulationen übernommen wird. Bspw. in der Pilotenausbildung (wie spannenderweise Stephan Heinrich in einer anderen Podcast-Episode das auch erwähnt), wobei ich mich frage, warum nicht schon längst auch Simulationen in den Führerscheinerwerb Einzug gehalten haben, evtl. auch eine regelmäßige Überprüfung der Tauglichkeit der Fahrer. Ein weiterer Transferaspekt im KVP tritt nur dort auf (im Gegensatz zum Vertrieb). Im KVP geht es auch darum Verbesserungen und Erkenntnisse in einem bestimmten Prozess auch auf andere Prozesse und Bereiche zu übertragen. Also letztlich genau das, was durch die beiden Artikel angestoßen wurde.

Bei einem neuen Auto sollte man den Motor erst langsam einfahren, das heißt die Drehzahl nur langsam steigern und nicht gleich auf den ersten Kilometer mit Vollgas fahren. Die Betriebsanleitungen der Autos verweisen dabei auf mehrere Faktoren, die zu beachten sind: Erhöhte Reibung der beweglichen Teile, bis sie aufeinander eingespielt sind. Die Belastung eines kalten Motors kann zu erhöhtem Verschleiß führen. Vermeidung zusätzlicher Belastungen, wie bspw. Anhänger Nicht extrem untertourig fahren. Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelten diese Empfehlung im übertragenen Sinn genauso. Dabei gibt es zwei unterschiedliche Szenarien, die zu beachten sind. Erstens sollte eine Verbesserung auch erst in einem kleineren Rahmen getestet werden. Wenn man den PDCA-Zyklus erstnimmt, sollte sogar erst in der Planungsphase darüber nachgedacht werden, was die Problemsituation wirklich bedeutet, welche Ursachen bestehen und wie der Ziel-Zustand aussehen soll. Erst danach wird die Verbesserung an einer Stelle umgesetzt und dann getestet. Nachdem dann die Ergebnisse wie gewünscht aussehen, wird die Verbesserung auf andere Bereiche übertragen. Es wäre eine verfehlte Vorgehensweise, wenn die Veränderung sofort im großen Rahmen eingeführt würde, bevor die Belastbarkeit der Lösung ausreichend überprüft wurde. Zu den Tests gehört auch, dass die betroffenen Personen von der Veränderung überzeugt sein müssen. Das gilt nicht nur für die Verbesserung selbst, sondern auch für die Problemstellung. Wenn die Betroffenen eine Situation nicht als problematisch bewerten, wird es eine eingebrachte Verbesserung vermutlich schwer haben, weil die Notwendigkeit einer Veränderung in Frage gestellt wird. Hier ist es dann wichtig einen Bezug des problematischen Ist-Zustands zum gewünschten Ziel-Zustand zu schaffen und diesen darüber hinaus mit der Vision von einem Ideal-Zustand zu verknüpfen. Hier muss die notwendige Geduld und der zugehörige Aufwand aufgebracht werden, um diese Überzeugungsarbeit zu leisten. Eine übereilte Vorgehensweise kann sogar dazu führen, dass eine gute Lösung „verbrennt“, wenn sie zu schnell adhoc eingeführt wird, ohne die entsprechende „Einlaufphase“ zu berücksichtigen. Der zweite Aspekt betrifft dann die Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses selbst. Letztlich geht es auch dabei um Veränderungen und es gelten daher die gleichen Gesetzmäßigkeiten wie dies im Kleinen für einzelne Verbesserungen bereits beschrieben wurde. Erschwerend kommt hier noch dazu, dass der Faktor Unbekanntheit (der Auswirkungen) und die daraus resultierende Unsicherheit der Beteiligten und Betroffenen eine noch größere Rolle spielen. Dazu kann auch beitragen, dass die Menschen die möglichen Veränderungen mit Situationen in der Vergangenheit vergleichen und die damals erlebten Auswirkungen auf die aktuelle Situation abbilden. Dies gilt besonders für negative Auswirkungen in der Vergangenheit, selbst wenn diese selbst gar nicht erlebt wurden oder nur indirekt wirksam waren. In beiden geschilderten Aspekten des „Einfahrens“ von Veränderungen geht es auch daraum, dass sich die Gewohnheiten der Menschen eben auch erst „einfahren“ müssen, wie das für einen Motor notwendig ist. Die Gewohnheiten betreffen dabei sowohl die neue Situation mit geänderten Vorgehensweisen, als auch die alte, bestehende Situation mit den Vorgehensweisen, die abgelegt werden sollen. Im Grunde sind es also vier Anteile der Veränderung, wie ich sie hier über die Frage der(Un-)Zufriedenheit beschrieben hatte, die zusammen einen resultierenden Vektor auf einen neuen Zustand hin ergeben müssen, damit eine Veränderung Bestand hat.

Das Pull-Prinzip ist eines der wichtigen Lean-Prinzipien. Es besagt, dass es (ein Produkt oder Zwischenprodukt) nur hergestellt wird, wenn dafür ein Bedarf besteht. Dieser Bedarf wird durch eine Kundenbestellung ausgelöst. Das beschränkt sich nicht nur Endprodukte, sondern gilt auch für Teile eines Produkts, die erst hergestellt werden, wenn sie benötigt werden. Im Lean Management gibt es nun geeignete Steuermechanismen (bspw. Kanban), um diesen Bedarf zu signalisieren und die Produktion auszulösen. Durch diese Vorgehensweise werden eine Vielzahl von Problemen in Form der sieben Verschwendungsarten vermieden. Insbesondere die Überproduktion und resultierende Lagerhaltung sind hier zu nennen, ebenso wie die Erhöhung der Durchlaufzeit durch die Zwischenlager. Nach dieser etwas längeren Vorrede geht es in diesem Artikel um das Pull-Prinzip auf einer Meta-Ebene zur Anwendung im KVP selbst. Viel zu oft kommt es im KVP vor, dass dessen Einführung (von oben) verordnet und in die Organisation gedrückt wird. Dadurch kann es zu Widerständen der unterschiedlichsten Art kommen, welche sich u.U. auch durch Überlastung (muri) der Menschen ausdrückt. Der bessere Weg besteht darin, dass die Menschen in den Prozessen selbst den Bedarf an Verbesserungen erkennen und dadurch Möglichkeiten (ansich)ziehen. Dies gilt sowohl für die Mitarbeiter, als auch für die Führungskräfte, die in der Reaktion auf Druck bei der Einführung trotz der zahlmäßigen Unterlegenheit größeren Einfluss haben. Besonders kritisch wird diese Vorgehensweise, wenn der KVP nur um seiner selbst willen eingeführt werden soll, bzw. wenn die entsprechenden bzw. zugrundeliegenden Gedanken nicht vermittelt werden. Das heißt, wenn keine Antworten auf die immer im Raum stehende Frage „was hab' ich davon?“ gegeben wird. Eine Antwort natürlich wirklich aus der Sicht der Fragenden! Dazu gehört dann speziell auch in die Stellenbeschreibungen der Führungskräfte, dass die Verbesserung der betriebliche Abläufe einen substanziellen Teil der Führungsverantwortung darstellt und dass dazu auch die Befähigung der Mitarbeiter gehört, dazu einen Beitrag zu leisten. Natürlich ist es nicht so einfach, diese Anforderungen messbar zu gestalten. Dies sollte jedoch kein Grund sein, nicht trotzdem entsprechende Anstrengungen zu unternehmen. Gleichzeitig darf aber auch nicht vernachlässigt werden, dass diese extrinsische Motivation nur die Ergänzung einer intrinsischen und kulturell induzierten Motivation nach der reinen Verbesserung an sich sein kann, gleichzeitig aber die extrinsische De-Motivation durch persönliche Nachteile aus den Verbesserungen (unsichere Arbeitsplätze und Veränderungen in der Führungsarbeit/-rolle) ein weitaus höheres Gewicht hat, aber dafür auch deutlich einfacher und eben wirkungsvoller vermeidbar ist. Dieser Aspekt und Grund für Verbesserungen im Sinn einer Kundenorientierung ist dann um so leichter den handelnden Personen im Unternehmen vermittelbar, wenn sich dies auch in der Unternehmensphilosophie und dem damit verknüpften Zweck des Unternehmens ausdrückt, nämlich den Kundennutzen in den absoluten Vordergrund zu stellen und Umsatz und daraushervorgehendem Gewinn als Folgen aus dem Kundennutzen zu verstehen. Ist das einfach? Sicherlich nicht. Gibt es eine Alternative zu dieser Vorgehensweise? In meinen Augen ebenso wenig. Ist der Erfolg im Sinne eines ROI dadurch garantiert? Schon wär's. Was aber in meinen Augen aber hundertprozentig sicher ist, ist der Misserfolg, wenn entsprechende Anstrengungen deshalb erst gar nicht unternommen werden. Alex Mandossian hat das sehr schön als COI = Cost of Inactivity bezeichnet, die ebenso sicher sind, wie ein ROI unsicher.

Eine Diskussion, die bzgl. dem Lean Management und seiner Erfolgsfaktoren immer wieder geführt wird bzw. werden muss, dreht sich um die Erwartungen, die an den Einsatz von Methoden und Werkzeugen gestellt werden. Im Grunde geht es dabei um die Strategie der Implementierung und die Relevanz von kulturellen Aspekten. Beim Stichwort Strategie kommt mir sofort das u.g. Drucker-Zitat in den Sinn, das auch im Bezug zum Lean Management und dessen Einführung und Anwendung sehr treffend zum Einsatz kommt. Die Frage, die dann relativ schnell aufkommt (wenn sie nicht gestellt und beantwortet wird, ist in meinen Augen ein Scheitern schon fast vorprogrammiert), dreht sich darum, ob die vorhandene Kultur (es gibt immer eine Kultur, Kulturlosigkeit ist grundsätzlich nicht möglich) für Lean Management geeignet ist und wie ggf. diese vorhandene Kultur geändert werden kann, damit Lean Management erfolgreich ist. Auf einer Meta-Ebene führt diese Fragestellung dann wieder zu Methoden und geeigneten Werkzeugen, um eine Bewertung zu erhalten und die ggf. notwendigen Veränderungen zu erreichen. Eine Methode, um eine Lean-Kultur zu schaffen, ist Mike Rothers Kata-Modell. Ich nenne sie bewusst Modell, weil ihre Elemente meines Wissens nicht den bewussten Begrifflichkeiten der Toyota-Kultur auftreten. Dieser Gedankengang soll jetzt nicht Rothers Anstrengungen und Ergebnisse schmälern, sondern nur in einen (neuen) Kontext setzen. Man sollte sich allerdings dieser „Tatsache“ bewusst sein und verstehen, dass sein Kata-Modell nicht der einzige Weg sein muss, eine Lean-Kultur zu beschreiben und einzuführen. Wenn man den Meta-Gedanken noch weiter spinnt und sich Gedanken macht, auf welchem Weg Rother sein Kata-Modell geschaffen hat, kommt man meines Erachtens zur Basis-Methode der Modellierung, wie sie auch im Neuro-Linguistischen Programmieren beschrieben ist (auch dabei handelt es sich natürlich um ein Modell). Grundlage einer Modellierung ist es durch Beobachtung und Befragung erfolgreicher Menschen und Organisationen deren Vorgehensweisen, Denkstrukturen und Strategien (in der Regeln auf der vierten Kompetenzstufe der unbewussten Kompetenz) mit den dafür erworbenen Routinen und Gewohnheiten möglichst umfassend zu erkennen und zu verstehen. Hinter der Modellierung und der folgenden Anwendung eines daraus entwickelten Modell steckt ein weiterer Gedanke, der im Kata-Modell ebenfalls sein Pedant hat. Ich beziehe mich hier auf die drei Stufen des Shu-Ha-Ri, das ebenfalls seinen Ursprung im fernöstlichen Kampfsport hat und modelliert, wie der Verlauf des erfolgreichen Erlernens, Anwendens und Weiterentwickelns einer Vorgehensweise aussieht. Die erste Phase Shu dient dem Erwerb der grundlegenden Fähigkeiten. Dazu gehören im Fall des Lean Management natürlich auch Werkzeuge und Methoden, die einen Baustein dabei bilden. Es ist jedoch nicht ausreichend, sich nur auf diese eher mechanistischen Elemente zu beschränken, auch wenn dies der (vermeintlich) einfachere bzw. leichtere Weg ist. Im Fall der Toyota-Kata geht auch darum, sich strikt an die Vorgehensweise zu halten, auch wenn diese Striktheit sehr wahrscheinlich Unverständnis und Widerstände hervorruft. Diese Widerstände vorwegzunehmen, d.h. sich im Vorfeld darüber bewusst zu werden und dies in der eigenen Kommunikation mit allen Beteiligten auch darzustellen, ist ein kleines, aber unter Umständen entscheidendes Element. Die zweite Phase Ha ist geprägt von der bewussten Auflösung des strikten Rahmens der ersten Phase. Ein Fehler, der zu oft gemacht wird, ist der zu frühe Wechsel in diese Phase. Dies bewirkt dann eine Auflösung der unter Umständen mühsam erworbenen Fähigkeiten, die aber noch nicht vollständig zu Gewohnheiten geworden ist. Auch hier ist es wichtig, sich über die ablaufenden Mechanismen auf einer Meta-Ebene bewusst zu sein. In der dritten Phase Ri, einer dann (vermeintlich) methodisch losgelösten Vorgehensweise, kommt es wieder zur unbewussten und routinierten Anwendung und Weiterentwicklung der in der ersten Stufe bewusst erworbenen Kompetenzen, ohne gegen die zugrundeliegenden Prinzipien zu verstoßen. Im Grunde und an dieser Stelle abschließend sind es in meinen Augen also wieder „nur“ die zwei Erfolgsfaktoren Gewohnheit und Bewusstsein, auf die sich Erfolg oder Misserfolg zurückführen lassen und die im Grunde auch Methoden sind. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass methodenfreie Lösungen nicht denkbar sind, zumindest für nicht mich (ohne hier die Generalisierung „unmöglich“ zum Einsatz zu bringen).

Eine Frage, die sich im KVP immer wieder stellt, dreht sich um die Auslöser der Verbesserungsaktivitäten. Generell konkurrieren Verbesserungsaktivitäten immer mit dem Tagesgeschäft. Da ist es in meinen Augen zu einfach, nur zu sagen, dass das halt ein Teil der Führungsaufgabe ist oder es in der Stellenbeschreibung steht, dass man sich darum zu kümmern hat. Eine besondere Herausforderung stellen die KVP-Aktivitäten bei der Einführung dar, wenn noch nicht die notwendige Routine und Gewohnheit vorhanden ist, um die Aktivitäten automatisch und quasi natürlich-selbstverständlich ablaufen zu lassen bzw. zu initiieren. Im Grunde handelt es sich beim KVP und dessen Aktivitäten, um ähnliche Mechanismen, wie sie auch im persönlich-privaten Bereich auftreten, wenn es darum geht neue Gewohnheiten zu schaffen. Eine Methode kann dabei sein, sich schon im Vorfeld bewusst zu überlegen, wann KVP-Aktivitäten angegangen werden sollen und welche auslösenden Faktoren dafür vorhanden sind bzw. geschaffen werden können. Auslöser können dabei im positiven Sinn also fördernd verstanden werden, ebenso wie negativ verhindernd. Michael Hyatt beschreibt dazu einen Prozess in fünf Schritten. Er beginnt damit, dass im ersten Schritt das zugrundeliegende Ziel festgelegt wird. Dieses wird entsprechend dem SMART Akronym beschrieben, welches durch ein E für Exciting und ein weiteres R für Risky (im Sinne von herausfordernd) bzw. Relevant (je nach dem, was dem erstes R zugeschrieben wurde) zu SMARTER werden. Im nächsten Schritt werden dann die Auslöser definiert. Der entscheidende Punkt ist dabei, dass diese Auslöser vorbestimmt werden und auch einfacher zu erreichen bzw. auszuführen sind, als das eigentliche Ziel. Der dritte Schritt ist dann der Optimierung der Auslöser vorbehalten und orientiert sich an ADE (automatisieren, delegieren, eliminieren), was ich bereits in einem anderen Artikel beschrieben hatte. Spannend wird der Prozess mit dem vierten Schritt (der aber im Grunde vorgelagert ist). Hier wird vorher überlegt, welche Hindernisse im Weg stehen könnten und wie diese überwunden werden können. Dieser ähnelt sehr stark einer Frage in Mike Rothers Coaching-Kata, wo es ebenfalls um Hindernisse geht und wie diese überwunden werden können. Ein kleiner Unterschied besteht darin, dass hier die Überlegungen schon vor dem Auftreten der Hindernisse angestellt werden. Diese Überlegungen sind dann die Grundlage des fünften Schritts, der wie bei der Verbesserungs-Kata aus Experimenten und den resultierenden Verbesserungen besteht. Auf den Einsatz im KVP abgebildet, bedeutet es, dass vorangehende Überlegungen angestellt werden, welche Hindernisse dem KVP entgegenstehen und wie diese überwunden bzw. umgangen werden können. Hierzu kann es sehr interessant sein, alle Beteiligten in diese Überlegungen einzubeziehen, sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter. Um deren Kreativität zu nutzen und sie gleichzeitig stärker in den Prozess einzubeziehen und mögliche Widerstände schon im Vorfeld zu adressieren. Die beschriebenen Mechanismen sind auch bei speziell bei einem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess relevant, der schon einige Zeit läuft und die brennnendsten Probleme bereits behoben sind. Wenn sich in dieser Phase die Verbesserungsaktivitäten vor allem an den Problemen ausgerichtet haben und keine echte Routine entstanden ist, kann es jetzt bedeuten, dass wichtige Auslöser wegfallen und dadurch die damit verknüpften Verbesserungsaktivitäten zum Erliegen kommen und sich dies auch auf den KVP als ganzes auswirken, weil ein zentraler Antrieb wegfällt.

Wenn es um Verbesserungen geht, steht man möglicherweise relativ schnell vor der Frage nach dem ersten Schritt und welche Folgeschritte anschließend dran sind. Jetzt kann man es sich natürlich sehr einfach machen und sagen, dass es da doch den PDCA-Zyklus gibt, der eine Reihenfolge vorgibt. Wenn man allerdings damit und anderen Konzepten näher beschäftigt, wird es in meinen Augen sehr schnell klar, dass die Sache gar nicht mehr so trivial ist und gleichzeitig Wert darüber etwas intensiver nachzudenken. In diesem Artikel will ich ein paar der bekannten Ansätze diskutieren, zueinander in Relation setzen und ein Fazit daraus ziehen. PDCA Beim PDCA-Zyklus stehen am Beginn in der Plan-Phase drei Fragestellungen im Vordergrund, die aber gleichzeitig auch nicht scharf zu trennen sind. Einerseits ist es die Frage nach dem Warum, wenn es um die Ursachen einer verbesserungswürdigen Situation geht. Gleichzeitig wird aber zu Beginn schon nach dem Was und Wie gestellt. Also WAS verbessert werden soll, WIE das erreicht werden soll und WIE das Ergebnis aussehen soll. Fragen, deren Antworten dann in der Do- und Check-Phase relevant werden. Hier auffällig, dass die einzelnen Fragestellungen nicht klar von einander getrennt sind und die Fragen ebenso wie die Antworten phasenübergreifend ineinandergreifen. Toyota Kata Die Toyota-Kata bzw. die Verbesserungs-Kata als übergreifendes Modell, in das der PDCA-Zyklus eingebettet ist, beginnt m.E. deutlicher mit der Frage nach dem Warum, das dem Was der Vision zugrundeliegt. Ebenso folgt danach das Was von aktuellem Zustand und Ziel-Zustand, während die Frage nach dem Wie dann die Überschrift der folgenden Experimente in Form von PDCA-Zyklen ist. Jetzt steht für den Ausgang der PDCA-Zyklen also das Wie im Vordergrund. Bei der begleitenden Coaching-Kata steht eben das Was (soll als nächstes passieren) und Wie (sehen die nächsten Schritte aus) im Zentrum. Simon Sinek Bei Simon Sineks „Golden Circle“ steht eben das Warum am Beginn, was letztlich schon im Titel seines bedeutenden Buch „It starts with Why“ deutlich zum Ausdruck kommt. Hinter dem Warum steckt letztlich der Zweck eines Bestrebens oder Vorhaben, der dort auf den gesamten Unternehmenszweck zurückgeführt wird. Eine Fragestellung, die in meinen Augen wiederum den Kundennutzen im Fokus hat, wie es auch Sinek ausdrückt. Nach dem Warum folgt dann die Wie-Frage nach dem Prozess und abschließend die Was-Frage, welche das Produkt repräsentiert, welches durch das Warum inspiriert und im Wie des Prozesses realisiert wird. Steven R. Covey & Tony Robbins Anders als bei den vorangegangen Beispielen und trotzdem mit der gleichen Klarheit wie bei Sinek stehen bei diesen beiden Konzepten klar das Was des Resultats im Vordergrund. Dieses wird dabei von der Motivation des Warums angetrieben und mit dem Wie der Handlung stellvertretend für den Prozess realisiert. Beide Ansätze gehen auf das Modellierungs- und Strategiekonzept zurück bzw. haben große Ähnlichkeiten damit. Fazit Welche Konsequenzen ergeben sich jetzt aus der Kenntnis der verschiedenen Reihenfolgen auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess? Im Sinne eines erfolgreichen Veränderungsprozesses ist es meiner Ansicht nach entscheidend, das Ziel der Veränderungen in Form des Was ebenso wie die zugrundeliegende Motivation – also das Warum – in den Vordergrund zu stellen, d.h. auch mit den zugehörigen Fragen zu beginnen und dabei speziell das Warum nicht auszulassen, zu verschieben oder zu überspringen. Ebenso wichtig ist dann natürlich des Frage nach dem Wie, weil dadurch die Veränderung und damit Verbesserung erst angestoßen und umgesetzt werden kann.

Wenn es Prozessoptimierung geht, stellt sich schnell die Frage, woran sich diese orientieren sollte. Schnell wechselt die Orientierung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zur Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Und dann kommen Antworten wie Steigerung des Umsatzes, des Gewinns oder des Werts der Anteilseigner. Manchmal gehen die Antworten auch in Richtung der Schaffung von Arbeitsplätzen. Bei diesen Antworten frage ich mich dann immer, wo denn die entsprechenden Werte herkommen sollen. Im Grund (und diese scheinbar relativierende Formulierung ist nur editorieller Natur) ist es immer nur die Gegenleistung des Kunden für eine erhaltene Leistung, die ein Problem für ihn vollständig und im ersten Anlauf löst. Diesen letzten Satz kann man zur besseren Orientierung in vier Elemente aufbrechen und dann noch ein Bonuselement anfügen. Ohne Zeitverschwendung für den Kunden In meinen Augen wird dieser Aspekt in vielen Fällen sehr stark unterschätzt, nicht zu letzt, weil auf Seiten des Kunden oft schon eine Gewöhnung eingetreten ist und er die Zeitverschwendung selbst schon gar nicht mehr wahrnimmt. Daraus kann dann auch ein Wow-Effekt entstehen, wenn die Zeitverschwendung vermieden wird. Zur Verschwendung von wertvoller Zeit gehört nicht nur die Zeitspanne bis zur Leistungserbringung, sondern auch Dinge, die anschließend in der Nutzungsphase auftreten. Das kann das mühsame Suchen einer Bedienungsanleitung auf einer Hersteller-Website sein oder die Warteschleife einer Telefon-Hotline. Dabei geht es mir aber gar nicht um die Wartezeit, sondern um die Notwendigkeit der Hotline an sich. Welche Leistung braucht der Kunde? Diese Fragestellung mag jetzt vielleicht trivial erscheinen, wenn man aber zwischen dem Bedürfnis und der Anforderungen differenziert, kann die Sache schon ganz schön komplex werden. Jeder, der schon mal ein Lastenheft geschrieben hat oder auch vielleicht „nur“ an dessen Umsetzung beteiligt war, wird mir hier zustimmen. Und im Vertrieb wird dann auch unterschieden zwischen dem, was er will (kaufen will) und dem, was er braucht (das ihm dann verkauft wird). Dass das nicht das gleiche sein muss, wissen wir spätestens seit Henry Fords schnellen Pferden, die seine Kunden wollten aber im Grunde gar nicht brauchten. Wo wird die Leistung benötigt? Speziell dieser Aspekt wird von vielen Unternehmen völlig übersehen oder ignoriert, besonders dann wenn es um Endverbraucher geht. Da wird dann gejammert, dass Amazon den Einzelhandel kaputt macht, dass Einkaufszentren auf der grünen Wiese die Innenstädte zu Geisterstädten machen und dass Arbeitsplätze in Fachgeschäften verloren gehen. Der Punkt ist doch aber vielmehr, dass diese Unternehmen einfach nur verstanden haben, wo die Bedürfnisse der Kunden wirklich liegen und sich vorhandene Technik zunutze machen oder sogar neue Technik schaffen oder entsprechende Dienstleistungen anbieten. Wer sagt denn, dass Fachberatung nur in einem Fachgeschäft stattfinden kann und nicht mit modernen Kommunikationsmitteln im Keller oder der Küche des Kunden viel besser geprüft werden kann, welche Gefriertruhe oder Spülmaschine dorthin passt. Oder anders ausgedrückt, jeder braucht Bankdienstleistungen aber keiner braucht eine Bank(filiale). Wann wird die Leistung benötigt? Beim Zeitpunkt des Leistungsbedarfs im Kontrast zur Leistungserbringung hat sich mittlerweile ein Dilemma entwickelt, das es für die Unternehmen nicht leichter macht, den Bedarf zu decken, ohne durch verschwenderische Lagerkapazität auf der einen Seite die Verschwendungsursache Mura (Unausgeglichenheit) auf der anderen Seite zu kompensieren. Hier gilt es ein gemeinsames Verständnis zwischen Kunde und Unternehmen zu schaffen, gegebenenfalls durch gemeinsame Planung die Abläufe zu optimieren und Vorteile auf beiden Seiten zu erzielen. Bonus Die Bonusüberlegung zu Kundenbedürfnissen besteht darin, dass die Kunden in der Regel mit möglichst wenig Problemlösern interagieren wollen. Natürlich darf das nicht Abstriche an der Leistung zur Folge haben und weitere Probleme schaffen. Es wäre allerdings das Pferd am Schwanz aufgezäumt, wenn die Schlussfolgerung jetzt wäre, die Leistungskonzentration als Irrweg zu verwerfen, nur weil es sich dabei um den (vermeintlich) schwierigen Weg handelt. Die logische Schlussfolgerung kann dabei nur sein, diesen – für den Kunden optimalen – Weg zu suchen, statt das Ziel zu verschieben.

Vor einiger Zeit habe ich einen Vortrag von Sabine Asgodom gehört. Darin ging es unter anderem auch um die sieben Phasen der Sehnsucht. Dabei ist mir sofort die große Ähnlichkeit zum PDCA-Zyklus des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aufgefallen. Speziell der PDCA kann dabei noch etwas von den zusätzlichen Phasen lernen und auch die Aspekte der leicht geänderten Bezeichnungen der vorhandenen integrieren. Mindestens zwei der Phasen der Sehnsucht treten 1:1 auch im PDCA-Zyklus auf (die Phasen 4 und 5 als Planen und Tun = Plan & Do). Über diese Inhalte muss m.E. nichts weiter gesagt werden. Auch die Phase 6 als Genießen und speziell 7 als Gewöhnen sind durchaus auf den PDCA mit Check und Act abbildbar. Genießen trägt in meinen Augen auch einen gewissen reflektiven Anteil des Check in sich, da es sich um den bewussten Anteil mit der Fragestellung handelt, ob der erreichte Zustand auch der die ursprünglichen Erwartung entspricht. Letztlich steckt der Gedanke dahinter, ob Genuss ohne Bewusstsein überhaupt möglich ist. Im Gewöhnen steckt dann die Standardisierung der Act-Phase, mit der neue Zustand zur neuen Regel gemacht wird. Nachdem die vier Phasen des PDCA zugeordnet sind, kann man sich natürlich fragen, was ist mit den ersten drei Phasen der Sehnsucht ist. Ich denke aber, dass im Grunde diese drei Phasen auch ein Teil der Plan-Phase des PDCA sind bzw. im Vorfeld ihre Berechtigung haben. Da spielt auch hinein, dass die Plan-Phase nur ein Viertel der reinen Begrifflichkeit umfasst, aber unter zeitlichen Gesichtspunkten mindestens 50 Prozent einnimmt. Obwohl der Kontinuierliche Verbsserungsprozess kein Ende kennt, gibt es trotzdem einen Beginn, zumindest einer einzelnen Verbesserung, die irgendwann einen Anfang nimmt und mit einem unbewussten Zustand im Vorfeld beginnt. Um eine Verbesserung zu beginnen, muss es ein Bewusstsein über deren Notwendigkeit geben. Dieses Bewusstsein wird sich typischerweise aus einer Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand ergeben, weil ein gewünschter Soll-Zustand dem gegenübersteht. Diese Bewusstwerdung kann man nun dem Zufall überlassen oder aktiv anhand der (Unternehmens-)Vision angehen und aus dem eigenen Bewusstsein in das anderer Beteiligter zu überführen. Diese Phase geht dann fließend in die dritte Phase des Wünschens über. Insbesondere hier sind Führungskräfte besonders gefordert, nicht zuletzt deshalb, weil hier ein Art der Multiplikation stattfindet bzw. stattfinden muss, damit der Kontinuierliche Verbesserungsprozess seine volle Wirkung entfalten kann. Was den sieben Phasen der Sehnsucht auf den ersten Blick zu fehlen scheint, ist der zyklische Charakter des PDCA. Wenn aber die erste Phase des Unbewussten genau betrachtet wird, ist erkennbar, dass auch siebte Phase des Gewöhnens schon einen unbewussten Anteil eines kommenden Neubeginns in sich trägt. Somit schließt sich also hier wieder der Kreis und die scheinbar linear angeordneten Phasen der Sehnsucht bilden wie der PDCA einen nicht endenden Zyklus.

Die Aussage, dass der Kontinuierliche Verbesserungsprozess keine Frage der Ergebnisse ist, mag sich auf den ersten Blick erstmal irritierend anhören. Ich denke, es wird aber schnell klar werden, was ich damit meine, nachdem ich meine Gedanken dazu dargelegt habe. Die Ergebnisse stehen am Ende eines Prozesses, oft drückt sich dieser Prozess aber nur durch die abgelaufene Zeit aus, beispielsweise am Ende eines Projekts, eines Geschäftsjahr oder eines kürzeren Berichtszeitraums. Speziell bei projektorientierten Unternehmen(sbereichen) überschreiten Projektlaufzeiten sehr schnell den Zeitraum eines Geschäftsjahrs, zumindest sind sie mit diesem nicht synchron. Aber auch „normale“ Unternehmen orientieren sich mit Ihren Geschäftszahlen an Ergebnissen. Beispielsweise Verkaufszahlen pro Quartal, pro Jahr, manchmal unterlegt mit Vorhersagen für diese Zeiträume. Die dann trotzdem erst wieder zum Ende der Zeiträume mit den erreichten Ergebniswerten verglichen werden (können). Die Frage, die sich daraus in meinen Augen ergibt, gilt den Einflussmöglichkeiten auf diese Ergebnisse. Ich denke, es ist offensichtlich, dass durch Verbesserungen die Ergebnisse selbst nicht mehr beeinflusst werden können – sonst wären es ja keine. Im Grunde ist das nun kein wirklich neues Problem und vermutlich eine Begründung, warum es so etwas Quartalszahlen oder noch kürzere Berichtszeiträume überhaupt gibt. In meinen Augen wird das Problem der Ergebnisorientierung damit aber nicht gelöst. Damit stellt sich dann natürlich sofort die Frage, woran sich sich der Kontinuierliche Verbesserungsprozesses dann orientieren soll, zumal das Ergebnis der Geschäftstätigkeit sich am Nutzen für den Kunden ausrichten soll, welcher am Ende des Prozesses steht. Genau dieser Kundennutzen am Ende des Prozesses gibt jetzt den Hinweis darauf, wo der KVP anzusetzen ist, nämlich am Prozess selbst und zwar von den Beteiligten an diesem Prozess. Es bringt also nichts, wenn in Besprechungszimmern und Konferenzräumen über Ergebnisse philosophiert wird. Dann sind sie nämlich solche und deshalb auch nicht mehr zu ändern. Abhilfe können also in meinen Augen nur geeignete Visualisierungen bringen, die den Beteiligten am Ort des Geschehens den Zustand des Prozesses aufzeigen und ihnen einen Hebel zur Verbesserung durch Veränderung geben. Diese Ausrichtung der Verbesserung am betreffenden Prozess ist in der Produktion schon weitverbreitet, nimmt aber mit zunehmender Entfernung von dort ebenso schnell wieder ab und wechselt zur Ergebnisorientierung der eingangs geschilderten Form. Dieser Gefahr kann (nur) entgangen werden, indem eine konsequente Ausrichtung des Management entlang des Wertstroms und seiner Prozesse stattfindet. Dazu gehört dann auch, dass sich die Verantwortlichkeiten der Führungskräfte, ihre Aufgaben, ihre Aktivitäten und ihre erfolgsbezogene Vergütung an den Prozessen und deren Verbesserung orientiert. Ich denke, es bedarf einer ständigen Aufmerksamkeit und kontinuierlichen Gegensteuerung gegen Begehrlichkeiten, um nicht wieder in die „Falle“ der Ergebnisorientierung zu treten, die natürlich zugegebenermaßen deutlich einfacher zu messen ist. Nur verbaut eben die nachträgliche Messung der bloßen Ergebnisse jede Chance auf Verbesserung zu dem Zeitpunkt, wo sie wirklich noch möglich ist. Aus diesem Grund ist also der Kontinuierliche Verbesserungsprozess keine Frage der Ergebnisse.

Wenn es um Veränderungen geht, lassen sich diese in vier Kategorien einteilen. Jede Art hat dabei ihre Besonderheiten, die es während des Veränderungsprozesses zu beachten gilt. Jede Art der Veränderung hat einen spezifischen Anlass, Ausgangspunkt und Zielpunkt, der im Prozess eine Rolle spielt. Hinter dem Anlass steckt oft das Warum, also der Grund für den Veränderungswunsch. Manchmal lässt sich das Warum aus dem Unterschied des aktuellen Zustands und des angestrebten Zustands direkt ableiten, manchmal steht der aktuelle Zustand im Vordergrund, manchmal der angestrebte Zustand. Ziel erreichen Bei der Erreichung eines Ziels handelt es sich um die Königsdisziplin der Veränderung in Form einer Hin-zu-Orientierung. Trotzdem ist in meinen Augen auch das Streben nach einen Ziel nicht ohne den Kontrast zu einem bestehenden Zustand denkbar. Bei der Zielerreichung ist gleichzeitig der Weg zum Ziel die größte Unbekannte im Vergleich zu den anderen drei Arten der Veränderung. Deshalb spielt hier zumindest eine gewisse Planung eine entscheidende Rolle, je wichtiger, je weiter der Ziel-Zustand vom aktuellen Zustand entfernt ist. Dabei ist es jedoch nicht entscheidend, dass der gesamte Weg durchgeplant ist. Speziell bei weiter entfernten Zielen kann das sogar kontraproduktiv sein. Einerseits weil der Weg umso unbekannter wird, desto weiter er vom aktuellen Zustand entfernt wird. Andererseits weil dann die Planungsaufwand auch umso größere Gefahr läuft, später obsolet und damit vergebens zu sein. Routine aufbauen Während die Zielerreichung das entfernte Ende der Veränderung darstellt, ist der Aufbau von Routine oft am nächsten zum aktuellen Zustand. Es ist oft auch leichter, hier in kleinen Schritten vorzugehen und eine oft vorhandene Routine inkrementell zu verändern, als eine grundsätzlich neue Routine aufzubauen. Eine neue Routine kann auch ein Zwischenschritt sein, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, speziell wenn dieses durch sich wiederholende Handlungen leichter erreichen lässt. Die Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses beinhaltet bspw. einen wichtigen Anteil in Form regelmäßiger KVP-Runden. Qualität verbessern Bei der Verbesserung von Qualität rückt im Vergleich zur Zielerreichung der aktuelle Zustand der (schlechten) Qualität stärker in den Vordergrund. Dabei spielt dann auch der Kontrast eine verhältnismäßig stärkere Rolle. Trotzdem sollte auch hier das angestrebte Ziel im Fokus stehen, speziell um einen kontinuierlichen Antrieb sicherzustellen. Bei der Verbesserung der Qualität ist es auch denkbar, dass das Ziel selbst im Verlauf einer Veränderung unterliegt, weil sich durch die Verbesserung neue Situationen ergeben können, welche dann eine Rückkopplung auf das Ziel haben. Verschwendung vermeiden Bei der Vermeidung von Verschwendungen steht scheinbar der aktuelle Zustand im Vordergrund. Dies sollte allerdings nicht überbewertet werden, um zu Vermeidung, dass ein reiner Weg-von-Antrieb entsteht, dem es in der Folge leicht an Nachhaltigkeit, Konstanz und resultierender Ausrichtung mangelt. Deshalb ist es wichtig, dass die Vermeidung von Verschwendung sich an einem übergeordneten Ziel ausrichtet. Diese Ausrichtung entsteht umso leichter und auch nachhaltiger, desto besser das Ziel einer Vision untergeordnet ist. In nicht wenigen Fällen handelt es sich bei der (fehlenden) Verknüpfung mit einem Ziel und einer Vision nur um ein Kommunikationsproblem und somit um einen Führungsaspekt im KVP. Wie im letzten Abschnitt dargestellt, sollte bei jeder Art der Veränderung der Gesamtkontext betrachtet werden, da dies auf den Erfolg der Veränderung einen nicht unerheblichen Einfluss ausüben kann. Der Erfolg der Veränderung bemisst sich dabei im Maß der Erreichung der angestrebten Veränderung (welche möglicherweise kurzfristig beurteilt werden kann) und in der Nachhaltigkeit der Veränderung (welche langfristig beurteilt werden muss und unter Umständen nicht abschließend bestimmt werden kann).

In einem anderen Podcast habe ich vor kurzem die These gehört, dass Wissen und Expertentum durchaus auch ein Fluch sein. Dabei ging es nicht um die anderen (die u.U. auch keine Freude daran haben, einen Klugsch... um sich herum zu haben ;-) sondern um die (vermeintlichen) Experten selbst. In der erwähnten Podcast-Episode ging es um Rechtschreibstrategien und die bedauerliche Situation, dass Schüler leider viel zu oft mit mangelnder Rechtschreibung mit Rechtschreibschwäche abgestempelt werden, nur weil ihnen noch niemand eine geeignete Strategie für gute/richtige Rechtschreibung beigebracht hat. Oft passiert das, weil die betreffenden Lehrer sich selbst über geeignete Strategien gar nicht bewusst sind und diese deshalb auch nicht weitergegeben können. Gleichzeitig ist der Lehrer aber der Experte (der ja auch schreiben kann) und kommt deshalb gar nicht auf die Idee, dass er an dieser Stelle selbst noch Entwicklungspotenzial hat bzw. ist nicht bereit von anderen (Nichtlehrern) diese Erkenntnis über fehlende Strategien anzunehmen. Dabei geht es wohlgemerkt nicht um die Rechtschreibung, sondern um die Fähigkeit anderen Strategien zu vermitteln, die für diese geeignet sind – der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Eine vergleichbare Situation kann durchaus in Unternehmen, bei Prozessen und deren Verbesserung auftreten. Die dort beteiligten Personen – Mitarbeiter wie Führungskräfte – sind natürlich die Fachleute in den Prozessen, sehen aber deshalb unter Umständen die Verbesserungspotenziale gar nicht oder können sich nicht vorstellen, dass Außenstehende vielleicht nicht das Detailwissen über die Prozesse haben aber trotzdem (oder gerade deshalb) in der Lage sind, Verbesserungen in den betreffenden Prozessen anzuregen und zu begleiten. Der Fluch an dieser Situation ist das mögliche Unvermögen des Wissenden die Notwendigkeit von Alternativen zu erkennen und diese dann auch zu verfolgen. Zu dieser Fähigkeit gehört dann ein nicht zu unschätzendes Maß an Selbstzweifel verbunden mit einem vernünftigen Maß sich selbst und das eigene Wissen in Frage zu stellen. Nur diese Erkenntnis der Unvollkommenheit ermöglicht es, nachzufragen, Neues erlernen zu wollen und damit neue Wege gehen zu wollen. Letztlich ist es in meinen Augen nicht möglich, neues Wissen ohne äußere Impulse zu schaffen. Dass die eigene Denkleistung zur Schaffung von neuem Wissen beiträgt, will ich damit nicht bestreiten. Allerdings glaube ich nicht, dass das nur von innen heraus ohne externe Anregung möglich ist. Auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und die Optimierung von Prozessen übertragen, lässt sich dieser Fluch auf verschiedene Arten vermeiden. Da sind einerseits die Fragen der Fragen der Führungskräfte – beispielsweise im Rahmen der Verbesserungs- und Coaching-Kata – um den Status Quo immer wieder in Frage zu stellen und den Experten eines Prozesses dadurch immer externe Impulse zu bieten. Um auch den Führungskräften kontinuierliche Anregungen zu bieten, sollten sich die Verbesserungsbestrebungen an einer Unternehmensvision orientieren, die über die Erreichung klassisch smarter Ziele hinausgeht, dabei konstant den Kundennutzen ins Zentrum stellt und mögliche Veränderungen darin in die Überlegungen einbezieht. Reine Umsatz- und Gewinnmaximierung ist dabei schon deshalb ein schlechter Ratgeber und Anreiz, weil die notwendig Dynamik in den Anforderungen fehlt und der Fluch der Routine dazukommt. Ein Ausweg aus diesem Dilemma ist in meinen Augen nur möglich, indem man bereit ist, sich kontinuierlich in Frage zu stellen und sich nicht mit einem erreichten Niveau zufrieden geben will.

James Womack hat in einem Blog-Artikel sehr schön unterschiedliche Führungsstile und das zugrundeliegende Führungsverständnis gegenübergestellt. Er verwendet dort die Metaphern der Helden und der Farmer und beschreibt damit die Vorgehensweisen und Auswirkungen. Er macht dabei kein Hehl daraus, welchen Ansatz er vorzieht und wird auch deutlich in der Begründung dafür. Über Helden hatte ich schon einmal einen Artikel geschrieben, damals allerdings durch eine andere Brille. Helden Helden sind die Führungskräfte, die gerne im Rampenlicht stehen. Sie schaffen durch massive Einschnitte die notwendige Wende und dabei manchmal auch nur den schnellen Anschein von Ordnung im Chaos. Die Helden werden jedoch überflüssig, nachdem die imanente Gefahr vorüber ist und sich die Organisation gewandelt hat. Die Helden selbst hält es dann auch nicht in dieser Situation, weil ihre Stärken hier nicht mehr zum Tragen kommen. Durch den resultierenden Wechsel entsteht allerdings wieder neuen Unruhe, welche noch verstärkt wird, wenn die neue Führungskraft ebenfalls heldenhafte Züge trägt. In meinen Augen haben heldenhafte Führungskräfte noch weitere Eigenschaften, welche problematisch sein können. Helden tendieren oft dazu weitere Helden neben oder auch unter sich nicht zu dulden, weil sie sich tendenziell von ihnen bedroht fühlen, kennen sie doch – zumindest unbewusst – deren heldenhafte Ambitionen, in denen sie ihnen gleichen. Deshalb tendieren sie auch dazu, nur Schildträger heranzuziehen, die aber in der Regel kaum Eigeninitiative zeigen und nur selten die gleiche Geschwindigkeit mitgehen können. Damit wird aber wiederum die Wirksamkeit des Helden limitiert. Farmer Im Gegensatz zu Helden haben Farmer einen langfristigeren Zielhorizont vor Augen und erkennen auch die eigene Endlichkeit. Deshalb suchen sie auch „Mitstreiter“, denen sie auf Augenhöhe begegnen und die ihre Rolle übernehmen können. Sie erkennen auch den Wert stetiger, kontinuierlicher Verbesserung, stellen dazu die entsprechenden Ziele aus Kundensicht ins Zentrum und das eigene Ego zurück. Sie tendieren auch nicht dazu, sich Dinge schön zu reden und ein Schaulaufen gegenüber anderen zu veranstalten, sondern wollen aus deren Hinweisen zur bestehenden Realität lernen. Sie scheuen sich nicht davor, Ihre Mitarbeiter durch Fragen weiterzuentwickeln, wissend, dass sie selbst die notwendigen Antworten gar nicht geben können, sondern auf das Fachwissen der Mitarbeiter angewiesen sind. Helden tendieren dagegen, die Antworten selbst zu geben, stören sich aber gleichzeitig daran, dass die Mitarbeiter Eigeninitiative vermissen lassen, die sie im Grunde aber gar nicht wollen und zumindest unbewusst durch das eigene Auftreten unterbunden haben. Ein auf Dauer angelegter Kontinuierlicher Verbesserungsprozess braucht Alltagshelden in Form von Farmern, die nach gemeinsamen Lösungen suchen, die Beiträge aller zu schätzen wissen und sich der eigenen Grenzen, zumindest unter dem zeitlichen Aspekt, bewusst sind.

In seinem Einleitungsvortrag (auch Keynote genannt ;-) zur KataCon 2017 hat Mike Rother (natürlich) über die Kata gesprochen. Besonders merkenswert fand ich dabei ein Detail, das er über das begleitende und zugrundeliegende Lernen gesagt. In seinem Vortrag ging es u.a. um die Wissensgrenze und wie leicht unser Gehirn auf der Basis unseres Wissens und unserer Erfahrung Schlußfolgerungen bei Fragestellungen zieht, wo wir die Antwort nicht kennen (können). Er macht dies ganz einfach durch eine Zahlenfolge deutlich, durch eine weitere Zahl fortgesetzt werden soll. Zum besseren Verständnis ist hier die Folge mit der Andeutung der nächsten Zahl. 2, 4, 6, 8, 10, 12, __ Und auf welche Zahl tippen Sie? Ich könnte fast wetten, dass es wie bei mir auch die 14 ist. Jetzt sind Sie hoffentlich nicht enttäuscht, wenn ich Ihnen sage, dass es die 2 ist. Und anhand meines eigenen Erlebnisses würde es mich auch nicht wundern, wenn Ihnen sogar (wie mir) eine Uhr bzw. ein Ziffernblatt durch den Kopf geht. Und auch dabei sind wir dann gemeinsam in die Falle getreten, dass wir auf Basis unserer Vorerfahrung schon wieder eine – möglicherweise verfrühte – Schlussfolgerung gezogen haben. Rothers Aussage in seinem Vortrag war dann noch, dass wir auch nach 100 Fortsetzungen mit 14 (oder eben 2) nicht wirklich wissen können, mit welcher Zahl die Folge weitergeht (und es geht nicht darum, abhängig von der Antwort immer eine ander Zahl als richtig darzustellen). Diese Darstellung an sich fand ich schon interessant, auch wenn sie für mich nicht mehr neu war, weil er diesen Punkt auch schon in anderen Vorträgen vorgestellt hatte. Der Punkt in seiner Rede, auf den ich hier, wie einleitend dargestellt, raus will, ist, dass sich Lernen komisch anfühlen muss. Rother vertritt dabei deutlich die These, dass ein „Vorgang“, der sich nicht komisch anfühlt, Irritation und möglicherweise sogar Widerstand erzeugt, sich immer noch auf bekannten Wegen verläuft und deshalb kein Erlernen von neuem Wissen erfolgt. Er legt damit den Coaches in der Coaching-Kata also nahe, dass sie auf genau dieses Gefühl der Irritation bei ihren Coachees achten und es sogar willkommen heißen sollen. Das gilt auch für sie selbst, wenn sie in der Coaching-Rolle noch neu sind und es deshalb noch heißt, der neuen Routine die notwendige Aufmerksamkeit zu geben. Er empfiehlt auch, dass bei der Einführung von Lean Management dieses Gefühl nicht kleingeredet wird und als vermeidbar dargestellt (auch nicht im Sinne von „stell Dich nicht so an, das geht vorbei“). Trotzdem kann in meinen Augen dieses Gefühl vorweggenommen und den beteiligten und betroffenen Menschen schon im Vorfeld angekündigt werden, wie ich das auch gerne mit dem Widerstand gegen Veränderungen mache, der entsteht, weil durch die Notwendigkeit zur Veränderung immer der unbewusste Eindruck, dass jemand etwas falsch macht (sonst wäre ja keine Veränderung notwendig). Man kann also den Menschen schon vorher sagen, dass dieses komische Gefühl auftreten wird und auch das es gut und zu begrüßen ist, weil es ein Indiz für den stattfindenden Lernprozess darstellt. Im Grund lässt sich das Gefühl der Irritation auch auf sämtliche Veränderungs- und Entwicklungsprozesse anwenden und willkommen heißen, weil dort ausgetretene Pfade und eingefahrene Bahnen verlassen werden. Dieses Gefühl ernstzunehmen stellt für mich auch eine wichtige Form des Respekts gegenüber den Menschen dar und bildet auch einen nicht zu unterschätzenden, auch weil verborgenen Erfolgsfaktor. Möglicherweise bewegen wir uns an dieser Stelle bzgl. der Wirksamkeit der Kata an einem ähnlichen Punkt wie bei den (unternehmens-)kulturellen Aspekten von Lean Management insgesamt, wo oft die Reduktion auf die rein methodischen Elemente den Misserfolg schon vorprogrammiert.

Über das Denken im KVP hatte ich vor einiger Zeit schon mal einen Artikel geschrieben. Jetzt ist mir an anderer Stelle ein Artikel begegnet, in dem zwischen drei Arten des Denkens unterschieden wird – dualistisches Denken, dialektisches Denken und ambivalentes Denken. Da hatte ich sofort den Impuls, dass das auch für den KVP zutrifft und damit das Thema für einen neuen Artikel. Dualistisches Denken im KVP Dualistisches Denken ist ein entweder–oder–Denken, das mir oft in Form der Aussage „das haben wir schon immer oder noch nie so gemacht“ begegnet. Auftretende Probleme in Geschäftsprozessen werden mit den dualistischen Denken sehr lokal gelöst und von einem ständigen Feuerlöschmodus geprägt. Wechselwirkungen mit anderen Prozessabschnitten werden dabei nicht berücksichtigt. Außerdem werden die Mitarbeiter vor Ort nicht in die Verbesserungen einbezogen. Dafür hat man ja die Fachleute, die sich darum kümmern (sollen). Lean, bspw. das exemplarische Werkzeug 5S wird nur in einem mechanistischen Sinn verstanden und eingesetzt – eventuell auch bloß, weil das die anderen auch machen. Dialektisches Denken im KVP Bei dieser Denkschule wird einen Schritt gegangen. Aus dem unerwünschten Ist-Zustand (These) und dem gewünschten Ziel-Zustand (Antithese) wird ein Weg entwickelt (Synthese), wie dieser Zustand erreicht erreicht werden. Der eigentliche Zweck der Verbesserung wird allerdings immer sehr lokal auf das Unternehmen abgebildet – höhere Produktivität, niedrigere Kosten, mehr Gewinn. Auch hier werden die Mitarbeiter nur als Mittel zum Zweck betrachtet und deren Bedürfnisse ignoriert. Kein Wunder, dass deren Mitwirkung dann oft nicht erwünscht ist und deren Potenzial ungenutzt bleibt. Wenn das Ergebnis nicht sofort wie gewünscht aussieht, ist eine häufige Reaktion das „hab' ich doch gleich bzw. schon vorher gewusst“. Ambivalentes Denken im KVP Erst bei dieser Form des sowohl-als-auch-Denkens wird auch der Kunde und seine Bedürfnisse einbezogen. Die Verbesserungen orientieren sich an einer übergeordneten Vision. der aktuelle Zustand wird immer als der schlechteste akzeptiert (siehe die Weisheit der Prozessoptimierer), ohne mögliche Wechselwirkung zu ignorieren. Dabei werden auch die Mitarbeiter vor Ort berücksichtigt und als die ultimativen Kenntnisträger in die Verbesserungsaktivitäten einbezogen. Deren Ideen sind von Beginn an ein entscheidender Teil der Verbesserungen, ohne mögliche Widerstände gegen Veränderungen zu ignorieren und einfach abzutun. Die Plan-Phase des PDCA-Zyklus wird nicht nur als lästiger Vorspann vor den eigentlichen Verbesserungen mit vielleicht 25 % betrachtet, sondern als Fundament des Ganzen genutzt und entsprechend intensiv bearbeitet (50 % des Gesamtumfangs). Das ambivalente Denken ist also die Basis der Verbesserungsarbeit. Es berücksichtigt die laufenden Veränderung der Umgebung und leitet daraus die Notwendigkeit der eigenen Veränderung ab, um Schritt zu halten und den Bestand des Unternehmens zu sichern. Liebgewordene Routinen werden als solche wahrgenommen, ebenso wie die Tendenz dieser Beständigkeit nachzugeben. Trotzdem wird diese Beharrung nicht einfach akzeptiert, sondern die Notwendigkeit der Veränderung und mögliche Folgen der Beharrung deutlich gemacht. Das ambivalente Denken berücksichtigt auch, dass noch nicht alle Beteiligten dieses Niveau erreicht haben und lässt diese Personen trotzdem nicht zurück, sondern strebt danach auch sie auf der Reise mitzunehmen, weil auch deren „Denke“ – und wenn es nur kritische Gedanken sind – irgendwann wichtig werden kann.

Bei den Ziel-Zuständen, die mit Verbesserungen erreicht werden sollen, kann man drei verschiedene Zonen differenzieren. Im Grunde ist aber nur eine dieser Zonen sinnvoll, was ich in diesem Artikel deutlich machen will. In den beiden anderen Zonen wird es früher oder später im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu Schwierigkeiten kommen und es besteht die Gefahr, dass er langfristig scheitert. Die drei Zonen sind aus der Persönlichkeitsentwicklung bekannt und lassen sich auch auf den KVP abbilden, nicht zuletzt deshalb, weil mit dem KVP auch eine Entwicklung der beteiligten Menschen verbunden ist. Die drei Zonen sind Komfortzone Diskomfortzone Desillusionalzone Komfortzone In dieser Zone befindet der Ziel-Zustand zu dicht am aktuellen Ist-Zustand. In der Regel ist auch der Weg dorthin bekannt, auch weil kein neues Wissen erworben werden muss, d.h. der neue Zustand liegt diesseits der Wissengrenze in bekanntem Terrain. Der Weg zu dem neuen Zustand stellt keine Herausforderung dar und man kann sogar soweit gehen, die provozierende Frage zu stellen, warum denn der Zustand noch nicht erreicht ist. Die große Gefahr mit Ziel-Zuständen innerhalb der Komfortzone besteht darin, dass irgendwann alle Verbesserungsbereiche der Komfortzone abgedeckt sind und in dieser sehr leicht eine Gewöhnung an den einfachen Weg eintreten kann. Dann kommt es mit großer Wahrscheinlichkeit zum Erliegen des KVP, weil scheinbar alles abgearbeitet ist. Außerdem sind die Beharrungskräfte in der Komfortzone nicht zu unterschätzen, was es dann doppelt schwer macht, aus ihr auszubrechen. Ebenfalls nicht zu unterschätzen ist die Gefahr, dass den Leistungsträgern die Herausforderungen fehlen und diese an anderer Stelle danach streben, oft außerhalb des Unternehmens bishin zum Verlassen des Unternehmens. Wenn man sich immer nur innerhalb der Komfortzone bewegt, besteht sogar die Gefahr, dass diese eher schrumpft, weil die Annäherung an die Grenze der Komfortzone eine natürliche Rückzugsreaktion auslöst. Menschen haben individuelle Komfortzonen und einen individuellen Umgang mit dem Ausbrechen aus der Komfortzone und dem Übertritt in die Diskomfortzone. Hier dürfen nicht nicht alle Beteiligten über einen Kamm geschert werden. Es darf auch nicht vernachlässigt werden, dass stabile Arbeitsprozesse ein Teil der Komfortzone sind. D.h. es gilt hier ein gesundes Mittelmaß zu finden und die Menschen nicht ständig in die Diskomfortzone zu treiben. Diskomfortzone Die Diskomfortzone befindet sich, wie es der Name schon andeutet, außerhalb der Komfortzone. Echte Verbesserungen und der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, der nicht irgendwann zum Erliegen kommen soll, finden also nur dort statt. Wenn dann neue Ziel-Zustände erreicht werden, werden diese und müssen es sogar zum Teil einer dann erweiterten Komfortzone. Das gilt jedoch nicht für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess selbst, den man sich also mit der Diskomfortzone als Ring um die sich dauernd ausdehnende Komfortzone vorstellen kann. Desillusionalzone Der Übergang von der Diskomfortzone in die Desillusionalzone ist fließend und schwieriger zu fassen, als der Übergang von der Komfortzone in die Diskomfortzone. Die Kriterien für die Diskomfortzone und die Desillusionalzone in der Abgrenzung von der Komfortzone sind grundsätzlich erstmal gleich. Es ist nur der Grad der Entfernung von der Wissensgrenze, der hier den Unterschied macht. Ähnlich wie der erste Übergang muss der Beginn der Desillusionalzone individuell betrachtet werden. Die Desillusionalzone muss auch von der Vision unterschieden werden, obwohl diese theoretisch auch Teil der Desillusionalzone ist. Bei der Vision ist ihr illusionärer Charakter jedoch ein wichtiges und bewusst gewähltes Merkmal. Wenn irgendwann die Erkenntnis eintritt, dass der nächste Ziel-Zustand in der Desillusionalzone liegt, besteht immer noch die Möglichkeit, einen weiteren, etwas abgeschwächten Ziel-Zustand vorzuschalten. Theoretisch können es auch mehrere sein. Eine entsprechende Beurteilung findet jeweils nach dem Erreichen eines Ziel-Zustands statt, wenn der nächste festgelegt wird. Anmerkung: Wenn Sie den Eindruck haben, dass ich mich in diesem Artikel umfangreicher mit den Zonen beschäftigt habe, die zu vermeiden sind, kann das auf mein ausgeprägtes Meta-Programm des Gegenteilsortierers zurückgeführt werden. Wenn es Ihnen aufgefallen ist, könnte es sein, dass Sie selbst auch ein Gegenteilsortierer sind, wenngleich es auch Gleichsortierern auffallen könnte, weil sich diese indirekt mit dem Ungleichgewicht der Beschreibung gefühlt schwerer getan haben. Spüren Sie mal in sich rein und schreiben Sie gerne einen Kommentar dazu.

Für einen funktionierenden Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist Bereitschaft erforderlich. Bereitschaft etwas zu ändern, Bereitschaft mit Widerständen umzugehen, Bereitschaft etwas einzufordern, vor allem sich auch unbequemen Fragen zu stellen. Die zentrale Frage ist: Bin ich bereit, den Kunden bedingungslos ins Zentrum der Bemühungen zu stellen und den Nutzen für kontinuierlich zu steigern? Aus der Bereitschaft sich dieser Frage zu stellen, leiten sich dann zahlreiche andere Fragen ab, eben auch unbequeme. Die genannte Steigerung des Kundennutzens ist eine Sache, die in der Regel nicht zufällig passiert. In meinem Weltbild ist das auch die einzige Daseinsberechtigung für Unternehmen. Die Steigerung von Umsatz und resultierendem Gewinn ist dann die Folge daraus. Auf den oben genannten Zufall haben wir auch keinen Einfluss, auf die Bereitschaft uns kritischen Fragen und den Antworten zu stellen dagegen schon. Die damit verbundenen Gedanken sind dann die Grundlage unseres Handelns. Was sind also ein paar der Fragen, für die man im Zusammenhang mit dem KVP Bereitschaft zeigen muss? Haben wir die Bereitschaft, etwas zu ändern? Die Frage mag sich jetzt erstmal trivial anhören, Veränderung ist aber eine der schwierigsten Sachen (und ich weiß, wovon ich rede ;-) Die Basis ist dabei die Weisheit der Prozessoptimierer, die letztlich jeden Einzelnen betrifft und damit auch die Unternehmen. Besonders schwierig ist diese Frage, wenn im Grunde (noch) alles gut läuft. Wenn die Notwendigkeit zur Veränderung also (noch) gar nicht sichtbar ist. Haben wir die Bereitschaft, etwas in Frage zu stellen? Es geht hier das „Haben-wir-schon-immer-so-gemacht“ hinter sich zu lassen. Es gilt die gleiche Problematik wie schon bei der vorangegangenen Frage, speziell wenn das „schon-immer-so“ erstmal (noch) gar nicht schlecht ist. Haben wir die Bereitschaft, uns von Dingen zu trennen, die uns schaden? Das sind die vielen kleinen Dinge, an die man sich gewöhnt hat – unter Umständen, weil sie sogar mal richtig waren. Die vielleicht jedes für (noch) gar nicht dramatisch sind. Haben wir die Bereitschaft, über unseren Schatten zu springen? Dies ist besonders dann nicht so einfach, wenn damit das (vermeintlich) Eingeständnis von Fehlern verbunden ist. Fehler sollten dabei aber nur als Möglichkeiten betrachtet werden, wie etwas (noch) nicht funktioniert. Man muss auch differenzieren, ob es sich bei dem Fehler um einen Weg handelt (bei dem das völlig ok ist) oder um ein Ziel. Bei letzterem geht vor allem darum, wie es zu diesem „fehlerhaften“ Ziel gekommen ist. Wenn das Ziel von einer Vision abgeleitet ist, kann/darf es „eigentlich“ nicht dazu kommen, weil eine Vision per Definition nicht falsch sein kann (wenn man mal von ethisch/moralisch verwerflichen Visionen absieht). Haben wir die Bereitschaft, unsere Komfortzone zu verlassen? Über die Komfortzone hatte ich schon im letzten und früheren Artikeln etwas geschrieben. Sie ist oft eine Kombination von vielen Dingen, die auch in anderen Fragen adressiert werden. Haben wir die Bereitschaft, uns selbst in Frage zu stellen? Die Bereitschaft, sich selbst in Frage zu stellen, ist ebenfalls eng mit anderen Fragen verbunden, speziell nach möglichen Fehlern. Fehlern in eigenen Gedanken, Schlussfolgerungen, Entscheidungen und resultierenden Handlungen. Was in dieser Kombination wieder etwas mit der Komfortzone zu tun hat. Haben wir die Bereitschaft, ehrlich zu uns zu sein? Die vorangegangenen Fragestellungen gipfeln dann oft darin und gleichzeitig gibt es eine Rückwirkung auf die anderen Fragen. Ein wichtiges Stichwort dabei sind Glaubenssätze, die nicht nur Menschen haben können, sondern auch die Organisationen, die sie bilden und in denen sie wirken. Haben wir die Bereitschaft, Verantwortung für uns selbst zu übernehmen? Mit dieser Frage engverknüpft, ist auch die Bereitschaft, anderer Verantwortung zu überlassen, speziell wenn diese in der Vergangenheit nicht gezeigt haben, dass sie diese Verantwortung auch übernehmen können und wollen. Dabei ist es hilfreich zu hinterfragen, was der eigene Anteil daran ist, dass andere keine Verantwortung übernehmen. Haben wir die Bereitschaft, unbequeme Entscheidungen zu treffen? Wie schon oben dargestellt, sind Entscheidungen das letzte Glied in der Kette bis zu den Handlungen. Sie sind aber oft die größten Hürden. Wenn sie nicht nicht getroffen werden, verhindern sie die Veränderungen ultimativ und damit auch die Verbesserung. Gleichzeitig gibt es aber im Grunde so etwas wie keine Entscheidung gar nicht, weil keine Entscheidung mindestens immer eine Entscheidung für die Beibehaltung des aktuellen Zustands ist. Haben wir die Bereitschaft, Hilfe anzunehmen? Und Hilfe zu geben, weil die Welt keine Einbahnstrasse ist? Hilfe annehmen heißt nun nicht, Beratung in Anspruch zu nehmen. Hilfe annehmen heißt in meinen Augen vor allem die Endlichkeit der eigenen Ressourcen und Wissengrenzen im persönlichen System zu akzeptieren und dagegen etwas zu tun. Das kann dann Beratung sein oder auch nur die Offenheit für äußere Impulse, bspw. in Form von Literatur (oder diesen Denkanstößen ;-) Dazu gehört dann auch der umgekehrte Weg, des Hilfe-gebens, durchaus auch in zyklischer Form. Haben wir die Bereitschaft, ein Vorbild für andere zu sein? Diese Bereitschaft ist eng mit dem vorangegangenen Punkt verbunden. Oft reicht es aus, die eigenen Erkenntnisse mit anderen zu teilen. Das ist zum Beispiel mein Antrieb für diese Denkanstöße, die durchaus auch eigennützig sind, weil die Erkenntnisse oft erst entstehen bzw. sich vertiefen, wenn ich sie hier schriftlich formuliere.

Vor kurzem habe ich ein Video über Simon Sineks zehn Regeln für Erfolg gesehen. Speziell die sechste Regel „sich selbst übertreffen“ hat im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess in meinen Augen eine besonders hohe Bedeutung. Nach Sinek geht es nicht darum, im Wettbewerb andere zu übertreffen, sondern sich selbst. Dies gilt aus zwei Gründen auch für den KVP in einem besonderen Maß, was ich in diesem Artikel begründen will. Während Sinek sich in seinem Beitrag allgemein mit den anderen vs. dem eigenen Unternehmen und dabei hauptsächlich mit dem externen Wettbewerb beschäftigt, will ich hier zwischen dem internen und dem äußeren Wettbewerb unterscheiden. Äußerer Wettbewerb Mit dem äußeren Wettbewerb bezeichne ich hier die anderen Unternehmen, d.h Wettbewerber im Markt. Sinek spricht davon, dass „endliche Spieler“ (finite players) gegen die Wettbewerber antreten. Auf den KVP bezogen, sind damit andere Unternehmen der Orientierungsrahmen, der einen Antrieb schaffen kann. Dabei sehe ich zwei Probleme. Wie Sinek schlussfolgert, ergibt daraus kein kontinuierlicher Antrieb, weil dieser mit Erreichen des ersten Platzes natürlich wegfällt und man dann vom Jäger bzw. Verfolger zum Gejagten und ewig Verfolgten wird. Das zweite Problem, das aus dieser Wettbewerbsausrichtung entstehen kann, ist die Gefahr, dass der Kunde und dessen Nutzen aus dem Fokus gerät und sich die Verbesserung nur noch am absoluten Marktvolumen orientiert statt am Kunden. Treffliche Beispiele für diese Problematik sind in der Automobilindustrie zu finden, als Toyota das Bestreben hatte, größter Automobilbauer zu werden und dafür seine Kundenorientierung auf Spiel setzte. Ein weiteres Beispiel ist VW mit seinem Abgasskandal, was in meinen Augen auch ein Ausdruck des Strebens nach schierer Größe auf Kosten des Kundennutzens war. Interner Wettbewerb Oft geht mit dem äußeren Wettbewerb ein innerer einher, der ebenfalls zu einem Verlust der Kundenorientierung führt. Da konkurrieren Vertriebsmannschaften auf regionaler Ebene miteinander oder innerhalb des Produktmanagement wird untereinander um Entwicklungsressourcen gefochten. Aus der Sicht der einzelnen Bereich mag ja vielleicht noch Sinn hinter diesem Wettbewerb stecken, trotzdem ist es dem einzelnen Kunden in der Regel völlig egal. Erschwerend kommt es dann oft zum verschwenderischen Einsatz wertvoller Ressourcen, nur um sich interne Vorteile zu verschaffen. In der Regel resultieren interne Wettbewerbe nur in ebensolchem Konkurrenzdenken („die oben/drüben/draußen“) und praktisch nie in einer Verkürzung der Durchlaufzeiten, Verbesserung der Qualität, welche für den Kunden relevant sind oder Reduzierung der Kosten, welche anschließend im Fokus des Unternehmens stehen sollten. Kein Wettbewerb Kein Wettbewerb ist nun auch keine Lösung, weil dann der Antrieb für Verbesserungen entfällt. Der Wettbewerb sollte sich immer auf das aktuelle erreichte Niveau beziehen und sich an einer wirklich kundenorientierten Vision ausrichten. Mit Sineks Worten geht es also darum, das „unendliche Spieler“ (infinite players) gegen sich selbst antreten, aber nicht im Sinn eines internen Wettbewerbs. Für den KVP bedeutet es also, dass sich die Verbesserung am aktuellen Zustand orientiert und nach Verbesserung in Richtung des nächsten Ziel-Zustand gestrebt wird, welcher sich wiederum an der Vision der Steigerung des Kundennutzens ausrichtet. Bei seiner Erfolgsregel formuliert Sinek die These, dass Freude (Joy) nicht aus dem Vergleich entsteht, sondern aus dem Fortschritt (Advancement). Dieser Fortschritt auf Basis des Erreichten führt dann wiederum zu kontinuierlicher Verbesserung. In diesem Sinn handelt es sich also in meinen Augen um keine Frage des Wettbewerbs, was wie dargestellt auch auf den KVP zutrifft, ohne das damit der notwendige Antrieb für Verbesserungen verlorengeht, sondern eine viel bessere Ausrichtung die Folge ist.

Im NLP (Neuro-Linguistischen Programmieren) gibt es eine wichtige Vorannahme (Regel): Wenn etwas nicht funktioniert, versuche etwas neues. Oder anders ausgedrückt: Wenn ein Weg nicht zum Ziel führt, nimm einen anderen. Dieser Ansatz ist auch ein wichtiges Element des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und der Toyota Kata, auch wenn das von Mike Rother vielleicht nicht so deutlich bzw. anders formuliert wird. In Grunde steckt dieses Element auch in seinem Hinweis, dass der Weg zum nächsten Ziel-Zustand unbekannt sein muss, weil sonst kein neues Wissen entstehen kann und somit auch keine Verbesserung. Die Frage ist dann noch, wie das „nicht funktionieren“ ausgelegt werden soll. In meinen Augen ist das der Weg (oder die Art), wie eine Sache aktuell gemacht wird, von man erkannt oder beschlossen hat, dass der Weg (der Prozess) nicht optimal ist – im Grunde sogar den schlechtesten Weg darstellt (siehe die Weisheit der Prozessoptimierer). Aus diesen Überlegungen ergibt sich dann also in der Konsequenz, dass es nicht um die Frage des „ob“ geht, sondern nur noch um die Frage des „wann“ und evtl. um die Frage welcher Weg zu welchem Ziel-Zustand als nächstes angegangen wird. Teilweise steckt das auch in der dritten Frage der Coaching-Kata „Um welches Hindernis kümmern Sie sich als nächstes“. Dass aber der Weg zum Ziel anders sein MUSS, steht in meinen Augen nicht mehr zur Debatte, weil auch nur durch den neuen Weg, ein neues, besseres Ergebnis zielt werden kann – was der Grund der Veränderung ist. Während die NLP-Vorannahme keine Aussage macht, wie der neue Weg aussehen soll (was auch in ihrem Wesen als Vorannahme begründet liegt), gibt die Coaching-Kata in den fünf Fragen deutliche Hinweise zur Vorgehensweise bei der Verbesserung, also zum Finden des neues Weg, der ja per se unbekannt sein muss. Wenn man die Frage nach dem Weg auf die Spitze treibt, könnte man auch an den Punkt stoßen, dass man in Frage stellt, ob die Toyota Kata selbst nicht vielleicht sogar einen Irrweg darstellt, wie das beispielsweise am 30.4.2017 in der Diskussionsrunde des LeanTalkTV diskutiert wurde, als die Fragestellung zugrundelag „Was bringt die Verbesserungskata wirklich?“. Gemeinsamer Tenor dieser Runde war, dass die Kata funktioniert, wenn sie richtig angewendet wird und nicht aus fehlgeleiteten Optimierungsbestrebungen wichtige Elemente weggelassen werden. An dieser Stelle greift dann auch eine weitere NLP-Vorannahme, die der Modellierung von Exzellenz zugrundeliegt: Alles, was ein Mensch kann, ist erlernbar. Alles ist erreichbar, wenn die Aufgabe in hinreichend kleine Schritte unterteilt wird. Diese Vornahme macht nun ebenfalls keine Aussage über den konkreten Weg, sondern verbleibt auf der Meta-Ebene, so die Toyoto-Kata ja auch keine Aussage macht, wie die Ziel-Zustände konkret aussehen sollen, oder wie Hindernisse umgangen werden sollen. So wie die Vornahmen des NLP durch ihren Modellcharakter selbst nicht in Frage gestellt werden, kann also die Toyota-Kata nicht in Frage gestellt werden, wenn es um die abstrakte Vorgehensweise zum Erreichen von Verbesserung geht, weil es sich um ein Modell der Vorgehensweise von Toyota handelt, deren Ergebnisse dabei unstrittig sind. Dieser Ansatz soll aber nicht ausdrücken, dass es nicht noch andere Wege gibt, um Verbesserungen zu erreichen. Er soll auch nicht ausdrücken, dass nicht andere Wege gesucht werden können/sollen. Er nimmt in meinen Augen auch nicht für sich in Anspruch der beste Weg zu sein. Vor etwa drei Jahren hatte ich schon einmal einen Artikel über Wege geschrieben. Die damaligen Gedanken zur Frage des Weges stehen in enger Verbindung zu diesem Artikel.

Vor kurzem bin ich in einem Buch über das Zürcher Ressourcen Modell ZRM ® in der Einleitung auf das Thema Transfer bzw. Transfereffizienz gestoßen. Damit ist der Effekt gemeint, dass von Trainingsbemühungen oft nur ein kleiner Teil im beruflichen (oder privaten) Kontext ankommt und dort anhaltende Wirksamkeit bringt. Im Züricher Ressourcen Modell werden dabei fünf Punkte hervorgehoben, die für den Transfer besonders wichtig sind. Diese Punkte lassen auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen, sowohl auf die Wirksamkeit von Verbesserungen als auch auf die Einführung/Umsetzung des KVP selbst. Motivation Die Motivation bezieht sich sowohl auf die Beteiligten/Betroffenen bzgl. einer spezifischen Verbesserung, als auch auf die Menschen im Allgemeinen, die im KVP mitarbeiten (also alle!). Wichtig ist dabei, dass unter beiden Gesichtspunkten die Menschen die Vorteile erkennen und durch die Verbesserungen keine Nachteile erleiden. Außerdem ist es wichtig, dass die Verbesserung und der Verbesserungsprozess leichtfallen, indem die notwendige (zeitlichen) Freiräume zur Verfügung gestellt werden. Im ZRM wird betont, dass die Umsetzung einfach „Spaß“ machen und lohnend erlebt werden muss. Dieser Aspekt ist durchaus auch auf den KVP übertragbar. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Führungskräfte auf allen Hierarchieebene beginnend bei der Unternehmensleitung. Vor allem die Vermeidung von Demotivation ist dabei notwendig (aber nicht hinreichend). Ressourcen Bei den Ressourcen geht es im KVP vor allem um das Basiswissen in der täglichen Verbesserungsarbeit, also die Aufmerksamkeit bzgl. den sieben Verschwendungsarten, die Kompetenz in der Anwendung von Verbesserungsmethoden und -werkzeugen. Auch hier haben das Unternehmen und die Führungskräften die Aufgabe dafür zu sorgen, dass diese Ressourcen allen Beteiligten in einer angemessenen Form verfügbar gemacht werden. Nicht nur durch eine einmalige Aktion, sondern ebenfalls kontinuierlich den Bedürfnissen angepasst. Social Support Die soziale Unterstützung geht nicht nur von den Führungskräften aus, sondern auch von den Kollegen und Mitarbeitern. Dazu sind dann wiederum die notwendigen Randbedingungen zu schaffen, auch und vor allem mittels einer positiven Fehlerkultur, welche für die Verbesserungsarbeit von entscheidender Bedeutung ist. Die Unternehmenskultur und die Führungskräfte sind ebenfalls dafür verantwortlich, dass auch gegenläufige Effekte beachtet werden, die dabei Einfluss nehmen können. Ich denke dabei an das soziale Faulenzen, dass dessen Ursachen gegengesteuert und persönliches Engagement jedes Einzelnen auch im Team gefördert wird. Expertenunabhängigkeit Dieser Punkt betrifft sowohl mich selbst als externe Unterstützung im KVP (sowohl bei der Durchführung als auch schon bei der Einführung), aber auch die Führungskräfte, die zwar mittels der Coaching-Kata anfängliche Impulse setzen, im Grunde aber auch danach streben sollten, dass Verbesserungsaktivitäten im Grundsatz autonom ablaufen. Verbesserungsarbeit wird dann schwierig, wenn sie auf die Anwesenheit dritter Personen projeziert und davon abhängig gemacht wird. Wie im ZRM geht es auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess um den Erwerb des notwendigen Expertenwissens auf den betreffenden Ebenen, das dann dort die autonome Verbesserungsarbeit ermöglicht. Dazu gehören auch die oben erwähnten Ressourcen. Neue Automatismen Hinter diesem Punkt steckt die schon mehrfach angesprochene Routine und die zugehörigen Gewohnheiten, die zu förderlichen Aspekten geschaffen werden (bspw. regelmäßige KVP-Runden) bzw. gegebenenfalls auch durchbrochen werden müssen („haben wir schon immer bzw. noch nie so gemacht“). Wie persönlichen Veränderungen droht auch dem KVP der Effekt, dass bestehende alte und noch ungewohnte neue Routinen bremsend wirken und im Extremfall sämtliche Bestrebungen zunichtemachen und das Thema an sich „verbrennen“ und dann für die Zukunft zusätzliche und grundsätzliche Blockaden schaffen. Wie schon eingangs erwähnt und in diesem Artikel umgesetzt, hat das Züricher Ressourcen Modell einige Elemente, die es auch für den Kontinuierlichen Vebesserungsprozess wertvoll machen. Diese Elemente werde ich entsprechend meinem Lese- und resultierenden Erkenntnisfortschritt in noch folgenden Artikeln aufgreifen. In einem zurückliegenden Artikel hatte ich die Frage des Transfers bereits aus einem anderen Blickwinkel betrachtet.

Eine Diskussion, die im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess immer wieder mal auftritt, dreht sich um Perfektion vs. Optimum. Das Streben nach Perfektion ist ein elementarer Bestandteil des KVP, nicht zuletzt das Null-Fehler-Streben. Gleichzeitig gibt es immer wieder Stimmen (im betrieblichen Kontext aber auch außerhalb), die Perfektion und das Streben danach verwerfen, um nicht zu sagen, verdammen. Da lohnt es sich in meinen Augen schon, über die damit verbundenen Aspekte nachzudenken. In diesem Artikel will ich zwischen Streben nach und Umsetzen (eines Zustands) differenzieren. Streben nach Perfektion Wie ich möglicherweise schon mal geschrieben habe, ist es in der Regel relativ schnell klar, ob eine bestimmte Sache sinnvoll ist, wenn man die Aussage umkehrt und dann prüft, ob diese Aussage sinnvoll(er) ist. Es mag zwar nicht klar sein, was der perfekte Zustand ist bzw. wie er aussieht. Wie dagegen ein unperfekter Zustand dürfte ziemlich klar sein, weil ein Zustand ja nur dann unperfekt sein kann, wenn man einen Zustand kennt, der „perfekter“ bzw. auch nur besser ist. Damit wird in meinen Augen auch klar, dass es ziemlich sinnlos ist, nach einem Zustand zu streben, von dem man weiß, dass er unperfekt ist. Mit diesem Gedankengang wird dann klar, dass es im Umkehrschluss bzw. in der Ausgangsüberlegung nur sinnvoll ist, nach Perfektion zu streben. Das heißt natürlich nicht, dass Fehler auf dem Weg zur Perfektion völlig verdammt werden. Wie schon mehrfach betont, sind Fehler auf dem Weg notwendig, weil ohne Fehler kein neues Wissen entstehen kann. Das heißt aber natürlich trotzdem nicht, dass aktiv Fehler gemacht werden (sollen). In diesem Fall würde ich ja wiederum ebenfalls schon vorher wissen, dass es sich bei dem Fehler um einen solchen. Dann macht es natürlich keinen Sinn, diesen bekannten Fehler zu machen. Umsetzen des Optimums Das Optimum befindet sich in meinem Modell unterhalb der Perfektion und stellt das aktuell maximal erreichbare dar, wenn man gleichzeitig in einer konkreten Aktivität eine Verbesserung realisiert. Bei der Umsetzung darf es auch nicht darum gehen, eine Verbesserung nicht zu realisieren, nur weil man weiß, dass es noch nicht das Optimum oder das perfekte Ergebnis darstellt. Beiden Fällen gemeinsam, wie auch normalen Aktivitäten in Prozessen, geht es darum, dass man sich ja nicht nicht verhalten kann (auch keine Aktivität hat Auswirkungen, nämlich die Beibehaltung des Status Quo). Wenn eine Sache es also Wert ist, dass es getan wird, kann man es auch gleich gut bzw. richtig machen, auch wenn es keinen Spaß macht. Dazu gehören auch regelmäßige KVP-Runden, ggf. im Rahmen von Team-Besprechungen, bei denen Darüber nachgedacht wird, wo noch Potenzial drinsteckt und was verbessert werden. Beides sollte nicht nur getan werden, damit es erledigt ist. Führungskräfte sollten sich ihrer Vorbildfunktion dabei bewusst sein.

Wenn wir über Bedürfnisse im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess reden, müssen wir ganze unterschiedliche Personen und Personenkreise in Betracht ziehen und berücksichtigen. Über unterschiedliche Personenkreise hatte ich schon einige Artikel geschrieben, u.a bzgl. einer Frage der Mitspieler, einer Frage der Bildung und einer Frage der Reife. Jetzt geht es also um die Bedürfnisse der Menschen, die jedoch nicht alle gleich sind, was sonst diesen Artikel auch überflüssig machen würde. Inspiriert wurde der Artikel durch eine Sendung des LeanTalkTV, in der dieses Stichwort ganz kurz fiel, bei mir aber sofort einen Impuls ausgelöst hat. Während die Personenkreise ziemlich offensichtlich sind, lohnt es sich in meinen Augen, über deren Bedürfnisse nachzudenken und auf den KVP auf einer abstrakten, ebenso wie auf einer konkreten Ebene abzubilden. Ich nehme aber nicht für mich in Anspruch, dass diese Liste vollständig ist, noch dass die einzelnen Bedürfnisse vollständig und korrekt beschrieben sind. Wenn Sie meine Gedanken ergänzen möchten, freue ich mich über Ihre Kommentare am Ende des Artikels. Bedürfnisse der Kunden Die Bedürfnisse der Kunden liefern den wichtigsten Antrieb, nämlich den Zweck eines Unternehmen. Welche konkreten Bedürfnisse bestehen, sei hier dahingestellt. Ein paar generelle Dinge sind jedoch immer zutreffend. Nutzen, also das „Leben“ in irgendeiner Richtung erleichtern Qualität, also den Nutzen in einer erwarteten Form leisten Kosten, die den erzielten Nutzen nicht übersteigen Zeit, bis die Leistung zur Verfügung steht Wichtig bei diesen Aspekten, dass die einzelne Ausprägung und Gewichtung sehr individuell ausfallen kann. Darüber sollte für das Unternehmen, aber durchaus auch für den Kunden Klarheit bestehen, weil es sich daraus ergeben kann, dass eine einzelne Person eben auch nicht zur Zielgruppe des Unternehmens gehören kann und dessen konkrete Bedürfnisse damit unter Umständen auch irrelevant werden. Je mehr Klarheit hier besteht, desto eher werden Missverständnisse und Enttäuschungen in der Folge vermieden – auf beiden Seiten. Bedürfnisse der Mitarbeiter Die Bedürfnisse der Mitarbeiter folgen direkt nach den Bedürfnissen der Kunden. In bestimmten Fällen kann das sogar so weit gehen, dass allgemeine Bedürfnisse der Mitarbeiter (bspw. Wohlbefinden oder auch das Bedürfnis nach Respekt als einem Prinzip des Lean Managements) höher bewertet werden, als die eines bestimmten Kunden (dessen Bedürfnisse im oben genannten Sinn überflüssig werden). Ein sehr schönes Beispiel dieser Form der Kundenorientierung ist das kanadische Unternehmen DLGL Ltd. (www.dlgl.com), das in John Streleckys Buch „Das Leben gestalten mit den Big Five for Life“ beschrieben wird. Neben dem genannten Respekt bietet die Maslowsche Bedürfnispyramide gute Anhaltspunkte (diese gilt natürlich in individueller Ausprägung auch für die anderen Personenkreise) für weitere Bedürfnisse. Wie durch das Grundprinzip im Job Relations Training des TWI (Training Within Industry) ausgedrückt, muss dabei bedacht werden, dass Menschen Individuen sind und diese auch als solche unterschiedliche Bedürfnisse haben. Dabei darf es durchaus auch sein, dass eine bestimmte Person mit ihren Bedürfnissen nicht zu einem Unternehmen passt und der Form, wie dort der Kontinuierliche Verbesserungsprozess gelebt wird. Auch hier kann dann ein gewisses Unvereinbarkeitsprinzip wie bei den Kunden gelten. Bedürfnisse der Führungskräfte Bei Führungskräften sollte auch beachtet werden, dass diese auf eine gewisse Weise natürlich auch Mitarbeiter sind. Gleichzeitig haben Führungskräfte unter Umständen aufgrund ihrer besonderen Stellung im Unternehmen auch besondere Bedürfnisse. Das heißt aber nicht, dass deshalb die Bedürfnisse der anderen Personen dahinter zurückstehen müssen. Die Aussage von Rosa Luxemburg bzgl. der Freiheit des Einzelnen lässt sich in meinen Augen auch auf Bedürfnisse übertragen. Darüber hinaus habe ich die persönliche Erwartung an Führungskräfte, dass diese auch in verstärkten Maß des Bedürfnisse der anderen Personenkreise bei ihrem Verhalten berücksichtigen. Bedürfnisse der Unternehmensleitung Die Mitglieder der Unternehmensleitung betrachte ich hier eine besondere Form der Führungskräfte, die noch stärker stellvertretend für die Eigentümer des Unternehmens stehen, egal ob es sich um ein Unternehmen in Privatbesitz handelt oder ob es börsennotiert ist. Aus dieser besonderen Form und Verantwortung ergibt sich auch eine noch stärkere Berücksichtigung der schon erwähnten Bedürfnisse der anderen Personenkreise, wie ich das schon für die Führungskräfte genannt habe. Bedürfnisse der Organisation Hier kann man darüber streiten, ob etwas abstraktes wie eine Organisation überhaupt Bedürfnisse haben kann, oder ob es sich letztlich doch nur um die der Menschen handelt. Ich denke schon, dass sich Bedürfnisse auch auf Organisation abbilden lassen, wie das auch für Kultur möglich ist. Dies wird dann deutlich, wenn der Begriff der Organisation durch System ersetzt wird. Die Bedürfnisse eines Systems zu erfassen, ist dabei aber ungleich schwieriger zu erfassen, als das für Individuen möglich ist, die ja schließlich individuell befragt werden können, was bei Systemen bzw. Organisationen so nicht möglich ist. Die Bedürfnisse eines Systems finden sich auf den oberen Ebenen der Maslow-Pyramide wieder, ohne dass dabei ignoriert werden darf, dass auch dafür das Überleben der untersten Ebene zählt. Bedürfnisse der Gesellschaft Bei der Gesellschaft handelt es sich im Grunde „nur“ um ein weitergefasstes System, das nun nicht nur aus dem Unternehmen besteht, sondern auch aus dessen umgebender Umwelt. Entsprechend der NLP-Vorannahme kann man in meinen Augen allen Bedürfnissen eine positive Intension zugrundelegen. Das heißt natürlich nicht, dass die Beurteilung der Bedürfnisse der gleichen Bewertung unterliegt. Diese Bewertung ist in der Regel hochgradig individuell und von der Perspektive des Beurteilenden und damit von dessen Bedürfnissen abhängig. Hier kommt es zu einem Zirkelschluss, der grundsätzlich nicht aufgelöst werden kann. Trotzdem oder gerade deshalb ist es jedoch wichtig, dass ein möglichst hohes Maß an Bewusstsein für die Bedürfnisse herrscht, sowohl für die eigenen (was nicht notwendigerweise vorausgesetzt werden kann) als auch für die der anderen Personen. Aus diesem Bewusstsein können sich wiederum neue Wege ergeben, die unterschiedliche Bedürfnisse trotzdem unter einen Hut zu bekommen, wie das bspw. im Haward-Konzept umgesetzt wird. Jetzt habe ich bisher kaum etwas über die konkreten Ausprägungen der Bedürfnisse der verschiedenen Personenkreise und die Relevanz für den KVP gesagt. Ich rede mich jetzt einfach dadurch raus, dass diese Bedürfnisse in jedem Fall individuell betrachtet werden müssen, wie auch die Methoden und Werkzeuge des Lean Management auf den konkreten Fall angepasst werden müssen und nicht nur unreflektiert zum Selbstzweck betrieben werden dürfen.

Mit Bewusstsein im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess meine ich hier den bewussten Umgang mit dem Prozess auf einer Meta-Ebene, dem konkreten bewussten Umgang mit Verbesserungspotenzialen (sonst auch Verschwendungen genannt ;-) Einige Inspirationen habe ich dem Buch „Top: Die neue Wissenschaft vom Lernen“ von K. Anders Ericsson entnommen, der dort den Begriff des bewussten Lernens (deliberate learning) verwendet. Im Grunde handelt es beim KVP bzw. den Verbesserungen auch um eine Art von Lernprozess, wie Dinge, Abläufe usw. besser gemacht werden können. In dem Buch sind einige Beispiele enthalten, welche Durchbrüche beim Lernen möglich sind, wenn damit bewusst umgegangen wird. Es kommt auch klar zum Ausdruck, dass Lernen jenseits der Komfortzone stattfinden muss. Eine Aussage, die ähnlich auch bei Mike Rothers Toyota Kata auftaucht, wenn er davon spricht, dass sich Lernen „blöd“ anfühlen muss, damit man den Vorgang auch wirklich als Lernen bezeichnen kann. Ericsson macht in seinem Buch auch einige interessante Aussagen, die in meinen Augen für den KVP zutreffen, wenn dort der Lernaspekt berücksichtigt wird. Jeder kann unabhängig vom Talent seine Fähigkeiten verbessern Diese Aussage gilt für den KVP selbst genauso wie auch für die Beteiligten Personen. Es ist also egal, auf welcher Hierarchieebene sich diese Person befindet. Dazu kommt dann noch Aspekt, dass die Menschen vor Ort die spezifischen Randbedingungen in einem Ablauf viel besser kennen, als eine Führungskraft oder eine andere ausstehende Personen. Deren Aufgabe ist es vielmehr eben dieses Bewusstsein zu schaffen und damit die Verbesserung mitzugestalten. Bewusstes Lernen im Beruf funktioniert am besten, wenn es in den Alltag integriert ist Auch das ist im KVP ein bewährtes Prinzip, wenn – zumindest anfänglich – regelmäßige KVP-Runden initiiert werden. Vergleichbares gilt auch für die Toyota Kata, wenn mittels der Coaching-Kata immer wieder die gleichen Fragen gestellt werden und auch damit in den Alltag eingebaut werden. Bewusstsein entsteht dabei durch den Einsatz bzw. die Unterstützung durch die Kata-Kärtchen. Ähnliches trifft auch auf die Unterweisungskarte des Job Instruction Trainings zu. Bewusstsein und Integration in den betrieblichen Alltag entsteht auf einer anderen Ebene auch dadurch, dass in der Trainingsvorbereitung ein Schulungsplan und die Aufschlüsselungen der zu unterweisenden Tätigkeiten erstellt werden. Kurze, bewusste und fokussierte Lerneinheiten sind wirksamer als ausgedehnte, ziellose und unkonzentrierte Dieser Aspekt kommt im Daily Kaizen besonders gut zum Ausdruck, was in der Regel immer effektiver ist, als ganz- oder sogar mehrtägige Kaizen-Events, welche im Nebeneffekt meistens dazu führen, dass die Tagesarbeit komplett liegen bleibt und die Beteiligten unter Umständen nicht richtig bei der Sache sind, weil die Gedanken immer wieder abschweifen. Im Job Instruction Training ebenso wie den Unterweisungen selbst wird das durch überschaubare und fokussierte Einheiten realisiert. Durch gezieltes Lernen verändern sich auch bei Erwachsenen Struktur und Funktionsweise des Gehirns Dieser Punkt wird in meinen Augen durch die besondere Form der Unterweisungsmethodik des JIT besonders unterstrichen. Das gilt sowohl für die Form, in der das Job Instruction Training durchgeführt wird, als auch für die Unterweisungen selbst. Beim JIT entsteht der Lerneffekt durch eigenes Üben des Erlernten ebenso wie durch Beobachtung und Reflexion anderer. Bei der Unterweisung tritt gezieltes Lernen für den Lerner dadurch ein, dass er in definierten Wiederholungen nicht nur die Tätigkeit ausführt, sondern auch die entsprechenden Elemente (Schritte, Schlüsselaspekte, Gründe) wiedergibt. Fazit Das Buch von K. Anders Ericsson beschreibt meiner Meinung nach sehr schön, warum die Elemente der Training Within Industry so erfolgreich waren, warum sie immer noch aktuell sind und auch keine Optimierung in der Struktur an sich benötigen. Das Buch kann auch der Reflexion von fehlgeschlagenen KVP-(Einführungs-)Bemühungen dienen, indem die Punkte identifiziert werden können, an denen Lerneffekte als Teil des KVP ignoriert wurden und der Versuch gemacht wurde, „Wachstum“ bzw. dessen Beschleunigung zu erzwingen.

Im letzten Artikel hatte ich schon einige Elemente des Buchs von K. Anders Ericsson zum bewussten Lernen aufgegriffen. Darin sind noch mehr Schätze verborgen, die ich hier darstellen will, die beim Lernen ebenso so wie im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess Relevanz haben. Es bestehen in meinen Augen auch immer Bezüge zur Toyota Kata, was den Wert des Verbesserungsmodells ebenso unterstreicht. Klare Zielsetzung „Das Er­rei­chen von genau bestimmten Teil­zie­len in klei­nen Abschnitten führt langfristig zum Er­rei­chen eines über­ge­ord­ne­ten Ziels. Die all­ge­meine Ab­sicht wird kon­zep­tio­nell in kon­krete Teil­ab­sich­ten über­setzt.“ Dieser Punkt wird offensichtlich, indem sich die Ziel-Zustände der Verbesserungs-Kata der übergeordneten Vision unterordnen. Diese Teilabsichten kommen auch durch die Überwindung der vorhandenen Hürden zum Ausdruck, die mittels der Coaching-Kata durch die Führungskräfte unterstützt werden. Auch im Training Within Industry ist das Element der klaren Zielsetzung immer wieder enthalten, sei in der vorauseilenden Erstellung eines Schulungsplans oder bei der Lösung von Problemen im Arbeitsumfeld durch gute Arbeitsbeziehungen mit der Bewusstmachung der Ziele zu Beginn und der Überprüfung zum Abschluss. Fokussierung „Ge­ziel­tes Üben er­for­dert un­ge­teilte Auf­merk­sam­keit, Be­geis­te­rung und Hin­gabe.“ Durch die Coaching-Kata werden die Ziel-Zustände angestrebt und durch Fokussierung auf die nächste Hürde entsteht genau die geforderte ungeteilte Aufmerksamkeit. Die Aufgabe von Führungskräften ist es in meinen Augen auch, die Begeisterung und Hingabe vorzuleben und die Mitarbeiter dadurch mitzuziehen, indem dann gemeinsam auf die Ziele hingearbeitet wird. Hier geht es mir nicht um irgendwelches Tschakka-Gehabe, sondern um die Bewusstmachung des Beitrags jedes einzelnen zu einem größeren Ganzen und seien es „nur“ vermeintlich untergeordnete Unterstützungsaktivitäten in der Logistik. Feedback „Es sollte immer Klar­heit über die noch vor­han­de­nen Schwach­punkte be­ste­hen. Nur so ist ihre ge­zielte Be­ar­bei­tung mög­lich. Die­ses Feed­back kann von außen oder aus der selbst­kri­ti­schen Re­fle­xion kom­men.“ Die Bewertung noch vorhandener Schwachpunkte wird nur möglich, wenn Standards bestehen, anhand deren ein Maßstab qualitativer oder quantitativer Natur angelegt werden kann. Die Anregung der Reflexion ist auch ein zentrales Element der Coaching-Kata, wenn die Lerneffekte eines durchgeführten Verbesserungsschritte betrachtet werden bzw. zur Betrachtung angeregt wird. Auch hier kommt der Führungskraft eine wichtige Aufgabe zu, diese Reflexion immer wieder zu initiieren. Jenseits der Komfortzone „Die Ver­bes­se­rung war­tet nicht in der Kom­fort­zone, son­dern ist nur an der Leis­tungs­grenze zu er­obern. Nicht das Wie­der­ho­len, son­dern das Stre­ben nach schein­bar un­er­reich­ba­ren Zie­len führt zum Leis­tungs­zu­wachs.“ Über die Frage der Komfortzone hatte ich auch schon einen Artikel geschrieben. Auch das Element der scheinbar oder real (was auch immer Realität bei einem Blick in die Zukunft sein mag) ist ein schon mehrfach betontes, zentrales Element der Element der Toyota Kata, welche in seiner Richtigkeit durch die Untersuchungen von K. Anders Ericsson bestätigt wird. Der oben genannte Satz drückt aber nicht aus, das Widerholung unnötig ist. Die Wiederholung ist ein notwendige Bedingung für das Streben nach der Vision, aber keine allein hinreichende Bedingung zur Verbesserung. In meinen Augen ist es wichtig, dass alle vier Elemente gleichermaßen berücksichtigt werden und keine Schieflage an einzelnen Stellen entstehen darf. Dazu gehört dann auch, dass über die einzelnen Elemente tägliches Bewusstsein besteht – einerseits in Form von Routine aber auch nicht so weit, dass der bewusste Umgang zum bloßen Automatismus verkommt, dessen Hintergründe nicht mehr bewusst sind.

Verbesserungen und der KVP haben auch viel mit Lernen und Übung zu tun. Das sind die Gedanken, die in der Coaching-Kata stecken. In dem schon mehrfach erwähnten Buch von K. Anders Ericsson nennt der Autor Charakteristiken bewusster Übung, die so auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zutreffen. Entwicklung von Fähigkeiten Ein wichtiger Teil bewussten Übens ist die Entwicklung von Fähigkeiten. Diese können im Allgemeinen und Idealfall durchaus von anderen bereits erworben worden sein und bilden damit ein Vorbild. Damit ist der Weg zu den Fähigkeiten auch bekannt. Dieser bekannte Weg zu den Fähigkeiten ist nun nicht zu verwechseln mit dem Weg zum nächsten Ziel-Zustand. Dieser Weg soll ja bekanntlich unbekannt sein, die zu erwerbenden. bekannten Fähigkeiten sind aber nicht gleichbedeutend mit dem Weg an sich. Ebenso sollten effektive Trainingstechniken bekannt sein, die Coaching-Kata ist dabei eine typische Vertreterin. Nach Ericsson ist auch ein Lehrer oder Coach nützlich, der die Praktiken von Expert-Performern kennt und weiß, wie die Fähigkeiten am besten entwickelt werden können. Außerhalb der Komfortzone Die Aktivitäten des bewussten Lernens müssen außerhalb der Komfortzone liegen. Das gilt sowohl für die Ziel-Zustände, als auch die damit verbundenen Lerneffekte. Lernen muss sich dabei auch ungewohnt anfühlen und die Möglichkeit des Scheiterns enthalten. Sollte dem nicht so sein, entsteht sehr wahrscheinlich kein neues Wissen und damit verbunden auch keine echten Verbesserungen. Ziele Mit der Übung und damit dem den Lernen, ebenso wie Verbesserungen müssen spezifische, wohldefinierte Ziele und Leistungsanforderungen verbunden sein. Der Lehrer bzw. Coach bestimmt bzw. regt zu kleinen kleinen Veränderungen an, die zu größeren Verbesserungen (dem nächsten Ziel-Zustand in Richtung der Vision) führen. Fortschritte dabei müssen erkennbar sein bzw. bewusst gemacht werden, ebenso wie der erreichte Wissenzuwachs. Bewusst Bewusste Übungen sind ebenso wie Verbesserungen erstmal einfach bewusst. Sie erfordern volle Aufmerksamkeit und bewusste Handlungen. So wichtig ein Lehrer oder Coach ist, geht es jedoch nicht darum, ihm einfach nur zu folgen, ohne eigene Aktivitäten durchzuführen. Auch die Konzentration auf die Ziele der Übung bzw. der Verbesserungen ist ein entscheidendes Element für den Erfolg. Unterstützende Elemente zur Steigerung der Bewusstheit können Checklisten oder Karten sein, wie in der Coaching-Kata oder den verschiedenen Modulen des TWI-Programms. Feedback Nach der Durchführung von Übungs- oder Verbesserungsaktivitäten ein sofortiges Feedback ein weiteres Charakteristikum. Dazugehört dann auch die Anpassung der Anstrengungen als Antwort auf dieses Feedback. Zu Beginn kommt das Feedback vom Lehrer oder Coach, der auf Probleme hinweist und Wege zum Umgang damit anbietet. Später mit zunehmender Zeit und Erfahrung muss gelernt werden, sich selbst zu beobachten und bei Fehlern entsprechend zu reagieren und sich anzupassen. Visualisierungen und Aufzeichnungen im Rahmen des Shopfloor-Management sind dabei geeignete Unterstützungsmechanismen. Mentale Repräsentationen Bewusste Übung schafft auch mentale Repräsentationen und hängt umgekehrt von diesen ab. Bei Prozessen und deren Verbesserung übernehmen diese Rolle die Standards. Die verbesserte Leistung geht Hand in Hand mit verbesserten mentalen Repräsentationen, d.h. Standards, die detaillierter werden und damit die Verbesserung weiter verstärken. Konzentration Der Aufbau oder die Veränderung von zuvor erworbenen Fähigkeiten wird durch Konzentration auf bestimmte Aspekte dieser Fähigkeiten unterstützt. In den TWI-Modulen wird durch die einzelnen Schritte der verschiedenen Vier-Schritte-Methoden unterstützt und in den einzelnen Sitzungen der entsprechenden Training gefördert. Bei der Unterweisungsmethodik Job Instruction bildet sich das durch die schrittweise Vermittlung der Arbeitschritte, der verbundenen Schlüsselaspekte und der Gründe dafür ab. Durch die zugehörige Skill-Matrix werden auch die unterwiesenen Personen in Ihren Fähigkeiten gefördert und bietet gleichzeitig der verantwortlichen Führungskraft eine Gelegentheit den Fortschritt zu verfolgen. In der Toyota Kata hilft gegenseitiges Coaching beim Aufbau der Basisfähigkeiten. Integration ins Tagesgeschäft Sowohl in der Kata als auch im TWI spielt die Integration ins Tagesgeschäft einen zentralen Erfolgsfaktor, weil dadurch alle vorgenannten Charakteristiken weiter verstärkt.

Schlechte Kennzahlen lassen meist Rückschlüsse auf schlechte Prozesse zu. Die logische Konsequenz ist es daher, die Prozesse so zu optimieren, dass sich die Kennzahlen verbessern. Der umgekehrte Weg von guten Kennzahlen deshalb auch auf gute Prozesse zu schließen, kann jedoch sehr leicht ein Trugschluss sein. Ein Grund dafür, dass diese Rückschlüsse nicht möglich ist, liegt in den Kennzahlen selbst begründet und der Art und Weise wie diese definiert und ermittelt werden. Deshalb ist es sinnvoll über verschiedene Aspekte von Kennzahlen nachzudenken, bevor diese Kennzahlen festgelegt, Rückschlüsse gezogen und die Prozesse entsprechend optimiert werden. Eine zentrale Differenzierung der Kennzahlen bezieht sich auf den Zeitpunkt, zu dem die Kennzahlen ermittelt werden. Ergebnisziele Die Kennzahlen zu Ergebnissen werden in der Natur der Sache bedingt, erst am Ende eines Zeitraums bestimmt. Zu diesem Zeit können zwar Rückschlüsse gezogen werden, wenn aber der Beobachtungszeitraum zu lang ist, können Maßnahmen zur Verbesserung nur sehr verzögert getroffen werden. Ebenso kann auch die Wirksamkeit der Maßnahmen erst mit Verzögerung bestimmt werden. Dieser Mechanismus begründet auch den Vorteil von One-Piece-Flow, weil die Tendenz einen längeren Zeitraum zu beobachten, hier eher kleiner ist. Natürlich sind bei Einzelbetrachtungen keine statistischen Untersuchungen möglich, gleichzeitig darf man aber nicht vergessen, dass Statistik in der Natur der Sache begründet immer nur Korrelationen aber nie Kausalitäten beschreibt. Prozessziele Kennzahlen sollten in meinen Augen immer Prozessziele reflektieren, weil dann auf der gleichen Ebene gemessen wird, wie auch die Maßnahmen angesetzt werden können. Die Beschränkung auf den reinen Prozesscharakter ist allerdings nicht ausreichend, wie ich bei den folgenden Zielcharakteristiken noch ausführen werde. Eine weitere Differenzierung betrifft den Ort, Umfang und die Blickrichtung, wie die Kennzahlen ermittelt werden. Es ist in meinen Augen nicht ausreichend, nur die oben genannte zeitliche Dimension zu berücksichtigen. Abteilungs- und Bereichsziele Bereichsziele sind in der Regel nach innen gerichtet und besitzen darüberhinaus einen sehr engen Fokus. Nicht selten entstehen daraus wiedersprechende Kennzahlen, die weder das Unternehmen als ganzes noch den Kunden im Blick haben. Sich widersprechende Kennzahlen einzelner Bereiche und Abteilungen lassen deshalb auch keine gesicherten Rückschlüsse zu, dass eine Erreichung der Ziele auch wirklich einen guten Prozess beschreibt. Unternehmensziele Unternehmensziele und Ihre zugehörigen Kennzahlen haben schon mal den Vorteil, dass sie das gesamte Unternehmen entlang der Wertschöpfungskenn im Fokus haben und nicht nur einzelne Abschnitte oder Bereiche, was leicht zu lokalen Optimierungen führen kann und in der Folge zu suboptimal es Gesamtprozessen. Unternehmensziele haben aber immer noch den Nachteile, dass sie sich nach innen wenden und nicht den Zweck des Unternehmens reflektieren, nämlich einen Nutzen und Wert für den Kunden schaffen. Kundenziele Die Herausforderung bei Kundenzielen liegt mit Sicherheit darin, dass es schwierig ist, den Nutzen für den Einzelkunden über alle Kunden hinweg zu kumulieren. Trotzdem geht es primär immer nur um den Wert, der für einen einzelnen Kunden geschaffen wird. Mir als Kunden ist doch im Grunde völlig egal, ob gleichzeitig noch tausende anderer Menschen erfolgreich von einer Leistung profitieren, wenn es gerade bei mir nicht funktioniert hat. Dieser Punkt unterstreicht auch, dass es zum Streben nach Perfektion aus Kundensicht keine sinnvolle und plausible Alternative gibt. Ist das einfach? Natürlich nicht! Aber es hat ja auch keiner gesagt, dass Rückschlüsse aus Kennzahlen, inkl. der Definition der Kennzahlen, eine einfache Sache sein kann.

Vor kurzem hatte ich Kontakt mit einem Blog-Leser und Podcast-Hörer, der sich für die Themen Lean und KVP sehr interessiert, diese aber aufgrund seiner beruflichen Position (noch) nicht umsetzen/anwenden kann. Im Verlauf des Austauschs über Möglichkeiten zum Engagement bei Verbesserungsthemen hatte er mir dann erzählt, dass in dem Werk, in dem er tätig ist, die Durchlaufzeit für Verbesserungsvorschläge im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) über 250 Tage beträgt. Natürlich trägt dieser Umstand nicht zur Motivation bei, weitere Verbesserungsvorschläge zu machen. Ohne dass ich die konkrete Situation vor Ort wirklich kenne, ist allein dieser Umstand einer so langen Durchlaufzeit für Verbesserungsvorschläge ein absolutes Unding. In meinen Augen ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess immer die Grundlage eines funktionierenden BVW. Die lange Durchlaufzeit für Verbesserungsvorschläge wirft dabei kein gutes Licht auf den KVP. Für den Prozess eines BVW sind die Vorschläge-machenden Mitarbeiter die Kunden. Damit wird klar, welche Auswirkungen eine Durchlaufzeit dieser Länge auf die Zufriedenheit haben muss, hier wieder erneut zu „kaufen“ und dabei sogar die eigenen Ideen als Objekt des Prozesses mitbringen. Wie wichtig müsste also hier die Flusseffizienz genommen werden! Damit hat dieses Defizit doppelt negative Auswirkungen und es beginnt im Grunde ein Teufelskreis. Die erste negative Wirkung ist, dass die Verbesserungsvorschläge keine Wirkung zeigen können, weil sie nicht bearbeitet werden. Zusammen mit der o.g. Voraussetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wage ich deshalb die Aussage, dass es zumindest in die diesem Werk keinen gelebten Prozess zur Verbesserung gibt. Von dem Grundgedanken des Daily-Kaizen also ganz abgesehen. Und das obwohl das Gesamtunternehmen sich auf die Fahne geschrieben hat, schon seit vielen Jahren ein Produktionssystem zu haben und das Thema Qualität und Mitarbeiterorientierung ganz oben in der Firmenphilosophie verankert ist. Die zweite negative Wirkung ist die Demotivation der Mitarbeiter, weitere Verbesserungsvorschläge zu machen und sich damit über den direkten Arbeitsbereich und die geforderte Leistung hinaus zu engagieren. Im Grund ist das dann ein Armutszeugnis für die Führungskräfte, mindestens bis zur betreffenden Werksleitung, wenn nicht sogar noch weiter. Ich wage hier auch die Aussage, dass man aber einer bestimmten Ebene Führungskräfte kaum regelmäßig, wenn überhaupt, in der Werkshalle antreffen wird. Verglichen mit dem, was Toyota-Führungskräfte sehr regelmäßig in ihrem Arbeitsablauf integrieren (was sehr schön in diesem Buch beschrieben wird), also nur ein sehr schwaches bis gar kein Abbild einer Führungskraft, die Lean Management wirklich verstanden hat. Die zweite Wirkung ist dann auch ein Teufelskreis, nämlich dass das Betriebliche Vorschlagswesen (und wahrscheinlich auch den Kontinuierliche Verbesserungsprozess insgesamt) faktisch einschläft, was wiederum die Reduktion der relevanten Positionen zur Folge haben wird, was wiederum keinen positivem Einfluss auf die Durchlaufzeiten der Verbesserungsvorschläge hat. Et voilà, ein „wunderschöner“ Teufelskreis. Ganz leicht entsteht auch noch ein weiterer Kreislauf dadurch, dass nicht nur die Verbesserungsvorschläge zurückgehen, sondern die Leistungsträger und engagierten Mitarbeiter, die sich nicht nur nicht gehört, sondern auch in ihrer persönlichen Entwicklung gebremst fühlen, nach anderen Möglichkeiten umschauen. Wenn das genannte Problem „von oben“ ausgelöst wird, werden die Möglichkeiten eher außerhalb des Unternehmens zu finden sein. Man braucht jetzt nicht viel Phantasie, um sich weitere Auswirkungen auf dieses Werk auszumalen. Wenn der nächste Anlauf eines neuen Produkts ansteht, wird dieses Werk vermutlich nicht ganz oben auf der Liste auftauchen. Langfristig wird dieses Werk nur noch die unwichtigen Aufgaben erhalten und vielleicht irgendwann sogar überflüssig sein.

Wenn der KVP nicht funktioniert, kann das unterschiedliche Ursachen haben, die oft zusammenspielen, sich gegenseitig beeinflussen und verstärken. Vor kurzem habe ich eine interessante Podcast-Episode gehört. Darin ging es um eine Metapher für unternehmerisches Verhalten. Die Metapher, die auf Boris Grundl zum Thema Führung zurückgeht, war ganz einfach Topfschlagen, wie wir es vermutlich alle aus unserer Kindheit kennen. Mein spontaner Gedanke war wieder einmal, dass sich diese Metapher direkt auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und dessen Erfolgsfaktoren übertragen lässt. Die einzelnen Elemente des Topfschlagens dabei sind: Erkennen, dass man blind ist; schlagen (bewegen und tun); zuhören; glauben, dass es einen Topf gibt. Im Bezug zum KVP sind mir noch weitere Elemente in den Sinn gekommen, die ich aber jetzt noch nicht verraten will. Außerdem habe ich die Reihefolge etwas geändert, weil sie mir für den KVP so passender erscheint. Glauben, dass es einen Topf gibt Entscheidend, um den Prozess der Suche überhaupt zu initiieren, ist es, dass geglaubt wird, dass der Topf existiert. Beim Topfschlagen wie im KVP gilt das natürlich für den Suchenden. Während beim Topfschlagen die anderen Kinder den Topf sehen können, ist dies im KVP in der Regel nicht der Fall (auch wenn die Mitarbeiter die entscheidende Rolle bei der Suche nach dem Weg spielen). Auch wenn ich als Suchender (oft als Führungskraft) den Weg und u.U. Belohnung selbst nicht kenne, kommt die Rolle zu, die Vision der Erreichung den Mitarbeitern einzupflanzen. Erkennen, dass man blind ist Zu dieser Erkenntnis gehört ergänzend in meinen Augen auch, dass ich diese Beschränkung akzeptiere und die anderen in die Suche einbeziehe und nicht glaube, dass ich das Problem alleine lösen könnte. Ich werde die anderen umso besser in die Suche einbeziehen können, je offener ich mit der eigenen Limitierung umgehe und dies auch ganz offen formuliere und ausspreche. Schlagen Erst mit dem konkreten Tun besteht die Chance den Topf auch zu finden. Bleibe ich nur ruhig im Raum sitzen, werden die anderen Kinder schnell aufhören, Hinweise zu geben. Der ganze Prozess kommt dadurch zum Erliegen und – was viel schlimmer wirkt – es wird dann deutlich schwieriger, ihn wieder in Gang zu bringen, wenn sich die Kinder anderen Spielen zugewendet bzw. die Mitarbeiter den Glauben an den KVP verloren haben. Zuhören Nur wenn ich zuhöre, was mir die anderen Kinder an Richtungshinweisen geben, habe ich eine Chance, mich auf den Topf zuzubewegen. Ergänzend zu der Original-Metapher gehört dazu, dass es geeignetes Feedback überhaupt gibt. Das sind die anderen Kinder, die im KVP durch die Mitarbeiter repräsentiert werden, die das sehen können, wozu ich selbst keine Chance habe (weil ich ja blind bin bzw. nicht ständig vor Ort sein kann und deshalb gar nicht deren Einsicht haben kann). Wenn ich ständig die Hinweise ignoriere, darf ich mich nicht wundern, wenn die Kinder (und Mitarbeiter) irgendwann verstummen und sich im Stillen sagen „lass ihn doch machen, wenn er glaubt, es alleine zu können“. Immer nur einen Topf suchen, auch wenn es viele Töpfe gibt Dieses Element ist das erste, das in der Original-Metapher nicht enthalten ist. Es steht dafür, dass immer nur ein Hindernis und der nächste Ziel-Zustand (im Sinn der Toyota Kata) angestrebt wird. Wenn mehrere Töpfe im Raum wären und die Kinder bei meiner Suche laufend verschiedene Hinweise zu diesen verteilten Töpfen geben würden, wäre die Verwirrung sehr schnell komplett und unterm Strich würde wahrscheinlich kein einziger Topf entdeckt werden. Die Beschränkung des Raums Ebenfalls zweckmäßig ist es, die Suche nach dem Topf auf einen Raum zu beschränken. Im KVP steht dieses Element dafür, dass eben nur das nächste Hindernisse auf dem Weg zum nächsten Ziel-Zustand angestrebt wird und dieser einerseits auch nicht zu weit entfernt aber auch nicht im direkten Umkreis platziert sein sollte. Das die Suche soll zwar anspruchsvoll sein, weil nicht auf einem bekannten Weg verlaufen, gleichzeitig aber auch nicht unrealistisch weit entfernt sein (im übertragenen Sinn räumlich und zeitlich), weil sonst die Gefahr besteht, dass bei den Kindern die Lust und im KVP-Umfeld der Antrieb verloren geht, für den Suchenden aber auch für die anderen Beteiligten. Auch wenn Topfschlagen nur eine Metapher ist, stecken doch trotzdem so viele Aspekte darin, die sich eins zu eins oder im übertragenen Sinn auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen lassen, dass es auch lohnt, diese Metapher in der eigenen Kommunikation mit den anderen Beteiligten zu verwenden.

Eine Frage, die bei Diskussionen über den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess immer wieder auftaucht, dreht sich um die Beteiligten und deren Beteiligung unter dem Blickwinkel der Hierarchie in den Unternehmen. Deshalb lohnt es sich in meinen Augen auch wieder, diesen Punkt aufzugreifen und die Aspekte der verschiedenen hierarchischen Stufen zu betrachten. Ich differenziere dabei die folgenden Stufen. ungelernte Arbeitskräfte Facharbeitskräfte untere Führungskräfte (unterhalb der Meisterebene) mittlere Führungskräfte obere Führungskräfte Unternehmensführung Im Rahmen dieses Artikels fasse ich zur Vereinfachung je zwei Ebenen zusammen. MA ohne Führungsverantwortung In meinen Augen viel zu oft werden diese Hierarchiestufen vor dem Hintergrund mehr oder weniger bewusst tayloristischer Gedanken von der Verbesserungsarbeit ausgeschlossen, manchmal aktiv mit Begründung, manchmal auch nur passiv/gedankenlos durch Nichtbeachtung. Genannte Gründe sind mögliche Sprachbarrieren, reales oder vermutetes Desinteresse, (vermutetes) Unverständnis oder sonstige „Unfähigkeit“ zur Beteiligung an der Verbesserungsarbeit. Allen Begründungen oder auch nur Unterlassungen ist gemeinsam, dass dabei ein hohes Maß an Gelegenheiten und Potenzial verschenkt wird, was letztlich auch als achte Verschwendungsart bezeichnet ist und oft nur Ausdruck eines in meinen Augen falschen Führungsverständnisses ist. In vielen Fällen liegt die Verantwortung dafür aber gar nicht bei den direkten Führungskräften, sondern ist oberhalb zu suchen oder durch andere Einflussfaktoren begründet. Untere und mittlere Führungsebene Spezielle untere Führungsebene steht im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern, die Wertschöpfung erbringen oder in unterstützenden Prozessen arbeiten. Die untere Führungsebene hat damit den größten Einfluß darauf, dass die MItarbeiter, der Wissen und Erfahrung in die Verbesserungsarbeit integriert werden, wie ich das im vorigen Abschnitt beschrieben habe. In der Regel ist diese Integration aber kein Automatismus, sondern sie muss angestoßen werden, wozu die mittlere Führungsebene wiederum die Verantwortung trägt. Dazu gehört, dass sich die Mitglieder dieser Ebene vor Ort zeigen und dabei für die Tätigkeiten im Allgemeinen und die Verbesserungsarbeit im Speziellen interessieren. Dieses Interesse in ernstgemeinter Form, bspw. durch aktive Mitwirkung im Rahmen der Coaching-Kata zeigt Wirkung in deutlich besserer Art als nur verbale oder gar schriftliche Bekundungen der Wichtigkeit. Gleichzeitig haben die Fragen der Coaching-Kata neben der genannten indirekten Wirkung natürlich eine ebenso wichtige aktive Wirkung auf den Verbesserungsprozess. Bereits hier sollte also klar werden, dass die Hierarchie kein Grund sein kann, die Verbesserungsarbeit nicht als Teil der Führungsverantwortung zu betrachten und trotzdem in der Ausprägung der Führungsebene gerecht zu werden. Obere Führungsebene und Unternehmensleitung Auf der oberen Führungsebene und der Unternehmensleitung geht es dann darum die Firmenpolitik im Inneren aber vor allem auch im Äußeren gegenüber Kunden und der Gesellschaft so zu gestalten, dass die Grundphilosophie und die Prinzipien des Lean-Managements aktiv kommuniziert, plausibel und konsistent gelebt werden und nicht nur Alibiaussagen ohne Substanz und Glaubwürdigkeit darstellen, die als erstes von Bord gehen, wenn das Unternehmen vor Herausforderungen steht. Ähnlich wie schon im vorigen Abschnitt dargestellt, kann sich die Mitwirkung am KVP durchaus in einer aktiven Form ausdrücken, durch eigene Anwendung der Coaching-Kata aber auch durch Impulse und Inititiaven zur Förderung derselben, am besten natürlich durch die eigene Vorbildfunktion in der beschriebenen Form. Kein geeigneter Weg ist in meinen Augen die Forderung nach Audits (wie dies vor kurzem in einer XING-Gruppe diskutiert wurde), um den Einsatz von Werkzeugen und Methoden des Lean-Managements wie bspw. 5S zu „fördern“. Diese Vorgehensweise täuscht nicht nur nicht vorhandenes Interesse vor, sondern kann im Speziellen auch negativen Einfluss auf die Akzeptenz haben. Ganz davon abgesehen, dass ein Audit an sich keine Verbesserungsarbeit leistet, wie Qualitätssicherung keine wertschöpfende Aktivität ist.

Eine Frage, die sich mir immer wieder stellt, ist die nach der (fehlenden) Unterstützung von Lean, KVP & Co. durch die Unternehmensleitung, die Unternehmer bzw. Inhaber bei kleineren Unternehmen, teilweise auch durch die Führungskräfte (wobei diese in ihrem Verhalten oft nur ein Abbild der Unternehmensleitung sind). Manchmal ist die fehlende Unterstützung darin begründet, dass der Wert der kontinuierlichen Verbesserung nicht erkannt wird. Manchmal ist es der Glaube, dass die Notwendigkeit nicht besteht. Manchmal sind es Vorbehalte gegen das Konzept an sich. Manchmal ist es auch so, dass einfach das klassische Tagesgeschäft dem KVP und Lean insgesamt „im Weg steht“. Manchmal treffen aber all diese Punkte nicht zu – der Wert und das Konzept wird verstanden und die Notwendigkeit auch mehr als akzeptiert – und trotzdem fehlt auf Dauer die aktive Unterstützung in der täglichen Verbesserungsarbeit. Nicht das aktiv dagegen gearbeitet wird, bloß reicht halt eine passive Duldung auch nicht aus, damit der Kontinuierliche Verbesserungsprozess von ganz oben und für alle anderen Menschen im Unternehmen sichtbar und glaubhaft gefördert wird. Durch eine kürzliche Unterhaltung und ein Buch über ein völlig anderes Geschäftsmodell (außerhalb klassischer Produkt- oder Dienstleistungsbranchen) ist mir jetzt eine Gedanke gekommen, was mit eine weitere Ursache für die fehlende aktive Unterstützung sein könnte. In diesem Geschäftsmodell ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, dass die Geschäftsprozesse bzw. der Kernleistungsprozess für alle Beteiligten anwendbar und duplizierbar gehalten werden, um möglichst wenig Reibungspunkte und Hürden für die Anwender zu schaffen. – Werbeblock: Was bspw. mit dem Job Instruction Training aus dem Training Within Industry vermittelt werden kann ;-) Jetzt ist es so, dass dieser Leistungsprozess gleichzeitig keine größeren technisch/fachlich/sachlichen Anforderungen an die durchführenden Personen stellt (außer ihn eben wie definiert durchzuführen und dadurch trotzdem erstaunliche Ergebnisse erzielt werden können. Aufgrund der Einfachheit des Prozesses kommt es jetzt zu einem interessanten Phänomen, der gerade für kreative und unternehmerisch denkende Menschen eine Hürde aufbauen kann. Für diesen Personenkreis kann es passieren, dass der Leistungsprozess ihnen zu einfach erscheint und für sie deshalb scheinbar keine besondere Herausforderung darstellt. Dadurch passiert es immer wieder, dass sich die Kreativität und der unternehmerische Anspruch darauf richtet, dem Prozess eine persönliche Note aufzudrücken, um besagte unternehmerische Veranlagung auszuleben. Dadurch geht leider oft die Einfachheit und Duplizierbarkeit verloren, was wiederum dem Geschäftserfolg entgegensteht. Auf den KVP übertragen, kann ich mir gut vorstellen, dass die bloße Verbesserung eines bestehenden Geschäftsprozesses in täglichen kleinen Schritten – die idealerweise auch von den direkt beteiligten Menschen realisiert werden – zu wenig Herausforderungen für Führungskräfte und Unternehmer bietet. Der bloße Unterstützerrolle für die Mitarbeiter im Verbesserungsprozess fordert dabei scheinbar zu wenig der Fähigkeiten, die eine Person zur Führungskraft oder zum Unternehmer gemacht hat – die Fähigkeit Neues zu schaffen und dann dafür auch einen Markt und eine Nachfrage zu entwickeln. Natürlich stellt sich jetzt die Frage, wie dieser Mechanismus durchbrochen werden kann. Ähnlich wie bei der einleitend beschriebenen Problematik auch denke ich, dass es damit beginnen muss, überhaupt erstmal bei den Beteiligten ein Problembewusstsein zu schaffen (was ja auch am Beginn des bewährten Toyota-Problemlösungsprozesses steht), die Auswirkungen festzuhalten, mögliche Ursachen zu ergründen (wie oben geschehen), um dann Abhilfemaßnahmen zu treffen, die Wirksamkeit zu testen und die neue Vorgehensweise zum Standard zu machen. Ähnlich wie bei den Fragen der Coaching-Kata kann es ausreichend sein, die diese Problematik und die Auswirkungen immer wieder zu beschreiben und die Intension immer wieder zu hinterfragen (den positiven Willen wohlgemerkt vorauszusetzen). In beiden Fällen sind in meinen Augen externe Impulse dabei zwingend notwendig, weil dieser blinde Flick anders nicht überwunden werden kann.

Im letzten Artikel hatte ich den Aspekt der Wichtigkeit Duplikation in Geschäftsprozessen erwähnt. Das gilt natürlich im besonderen Maß für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Wie auch im letzten Artikel erwähnt liegt die Hauptverantwortung für die Gestaltung der Duplikation bei den Führungskräften. Als ich dann mit dem Artikel in der Rohfassung fertig war, ist mir beim Erstellung der Beitragsseite aufgefallen, dass ich das Thema schon mal vor einem Jahr in einem Artikel behandelt hatte. Da es damals aber Gedanken unter einem etwas anderen Blickwinkel waren, habe ich mich entschlossen, den neuen Artikel doch zu veröffentlichen. Geschrieben war er ja schon.[/su_note] Das gilt sowohl für die Ausgestaltung des Prozesses als auch für die Inhalte, also die Ziele der Verbesserung. Die Inhalte und Ziele orientieren sich dabei an der Verbesserungsprozess-Kata, also der Vision und dem nächsten Ziel-Zustand. Indirekt gibt die Verbesserungsprozess-Kata dabei auch einen Rahmen vor, welcher durch die Fragen der Coaching-Kata noch verstärkt. Die Duplikation beider Elemente geschieht dann durch die konsequente Anwendung, was eine zentrale Unterstützungsaufgabe der Führungskräfte ist, ebenso wie durch den Einsatz von Coach-Coaches in Form von Co-oder Cross-Coaching-Prozessen. Bei Co-Coaching-Ansätzen ist zu beachten, dass da die Verbindlichkeit durch die gegenseitige Verpflichtung nicht verloren geht. Während ich sonst ein großer Fan von Begegnungen auf Augenhöhe bin, kann diese Vorgehensweise im Co-Coaching kontra-produktiv sein, weil die Gefahr besteht, dass man sich als „Krähen“ begegnet, die sich sich gegenseitig kein Auge aushacken. Auch hier gilt wie im vorigen Artikel, dass das Bewusstsein über diesen Effekt schon verhindern kann, dass der Effekt eintritt. Allerdings ist das keine Garantie für das Ausbleiben dieses Effekts. Es ist ist auf jeden Fall eine Sache, die aufmerksam beobachtet werden muss, idealerweise durch eine unabhängige Instanz, bspw. in Form eines gemeinsamen Vorgesetzten, der an der Durchführung ein ehrliches Interesse hat und die notwendige Unterstützungsarbeit dafür aufbringt. Die Duplikation wird auch durch die Aspekte der Routinen und Gewohnheiten der Toyota-Kata gefördert, bspw. auch unterstützt, indem im Wochenablauf (als erstem Schritt) und später Tagesablauf KVP-Elemente eingebaut werden. Eine Ausprägung können regelmäßige Besprechungen und/oder feste Treffpunkte sein, bei denen die Verbesserungsthemen adressiert werden. Die Auslöser der Gewohnheiten sind dabei ganz klassisch zeitlicher oder räumlicher Natur und schaffen dadurch definierte Handlungsabläufe, die als notwendige und bewusste Duplikation im Vorfeld festgelegt werden. Ähnlich wie im vorigen Artikel ist das Bewusstsein über die Wirkungszusammenhänge ein wichtiger Einstieg in diese Art der Veränderung auf einer Meta-Ebene, die in Regel nicht zufällig oder unbewusst entsteht. Gleichzeitig ist es auch wichtig, die Abläufe (im KVP) einfach zu halten und mit geeigneten Werkzeugen zu unterstützen. Dies können Kärtchen sein, wie sie im Umfeld der Coaching-Kata entstanden sind und auch schon vor über 70 Jahren im Training Within Industry für Job Instruction, Job Relations und Job Methods eingesetzt wurden. Auch der PDCA-Zyklus fällt in diese Katagorie der Unterstützungswerkzeuge ebenso wie die unterschiedlichen Ausprägungen der A3-Reports bzw. Formulare. Auch beim Einsatz dieser Werkzeuge kommt den Führungskräften bis zur Unternehmensleitung eine besondere Verantwortung zu, indem der Einsatz konsequent eingefordert und beim Einsatz gleichzeitig selbst mit gutem Beispiel vorangegangen wird. Es gib in meinen Augen keine wirkungsvollere Methode, eine „Sache“ voranzutreiben, als selbst als Musterbeispiel voranzugehen. Dabei darf aber nicht vergessen werden, das Lean Management viel mehr als der bloße Einsatz von Werkzeugen und Methoden ist. Auch dabei gilt der Vorbildaspekt zur Duplikation.

Über das Thema Herausforderungen im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess habe ich schon einmal einen Artikel geschrieben. Darin ging es darum, woher die Herausforderungen kommen können, um im KVP auch Verbesserungen zu erreichen. In nicht wenigen Fällen orientieren sich die Herausforderungen nur an der Vermeidung von Verschwendungen oder der Stabilisierung des aktuellen Prozesses. Die beiden Aspekte können zwar einen Einstieg in den KVP und "Material" für Verbesserungen liefern. Auf Dauer ergibt sich aber dadurch keine echter Fortschritt, sondern nur die Verfestigung des Ist-Zustands. Daraus entsteht mittel- und langfristig eine große Gefahr, weil die Verbesserungen zum Stillstand kommen, wenn der Ist-Zustand eine ausreichende Stabilität erreicht hat. Besser als nur Verschwendungsvermeidung oder Prozessstabilisierung ausgehend vom Status-Quo anstreben, ist es also Ziele zu definieren, die jenseits dessen liegen, was im Rahmen des bekannten liegt. Nur dadurch wird es möglich, dass echte und auch kontinuierliche Verbesserungen erreicht werden und der Verbesserungsprozess an sich auch konstant befeuert wird. Wie schon an anderer Stelle erwähnt, sind Verschwendungsvermeidung und Prozessstabilisierung im Grunde nur Weg-von-Ziele, die zwar durch den damit verbundenen Schmerz sehr motivierend sein können, aber eben einen Mangel in der Nachhaltigkeit in sich tragen. Echte Herausforderungen sind in meinen Augen immer Hinzu-Ziele, die sich an einer übergeordneten Vision orientieren, welche auch außerhalb des Unternehmenskontextes liegen. Innerhalb des Unternehmenskontextes liegen Ziele wie Marktführungschaft, Umsatz- oder Gewinnsteigerung und ähnliches. Innerhalb bezieht sich in diesen Fällen auf die Perspektive. Meiner Meinung nach kann eine äußere Perspektive nur die des Kunden sein. Nur die konstante Steigerung des Kundennutzens ist eine Größe, die im Grunde keinen Zielpunkt kennt. Das mag zwar auch auf den zweiten Blick eine nicht endenwollende Herausforderung sein, aber genau darum geht es ja auch in diesem Artikel. Sicherlich ist dieser Anspruch auch unbequem, ich kann mir aber keine sinnvolle Alternative vorstellen. Dabei kann es auch schon eine Herausforderung sein, die Hintergründe für diese Vorgehensweise an die Beteiligten und Betroffenen zu kommunizieren. Das ist dann die eigentliche Führungsaufgabe und -verantwortung. Nur Aufgaben verteilen und Ergebnisse kontrollieren, ist in meinen Augen zu kurz gegriffen. Das mag vielleicht noch eine Management-Aufgabe sein, aber eben kein Inhalt einer Führungsrolle. Das soll nun nicht bedeuten, dass die Management-Aufgaben und -Rollen in der Organisation überflüssig sind. Es wird in jeder Organisation einen Punkt geben, an dem ein Übergang von der einer zur anderen Rolle stattfindet. Es ist dann auch Teil der Führungsverantwortung, diesen Übergang zu erkennen und mit ihm geeignet umzugehen. Dazu gehört dann auch, ihn nicht zu ignorieren und für die Notwendigkeit der konstanten Herausforderungen entsprechend durchlässig zu gestalten, damit alle Personen im Unternehmen von den notwendigen Hintergrundinformationen erreicht werden. Sei es das die Reichweite der Informationsvermittlung entsprechend gestaltet wird oder die Personen jenseits der genannten Schwelle geeignet befähigt werden, dass die Informationen über die Hintergründe der konstanten Herausforderungen im Sinne der Grundintension weitergeleitet werden. Hier spielt dann die Kontrolle wiederum eine Rolle, nämlich die Kontrolle, dass die Informationen entsprechend ankommen und verstanden werden.

Eine Frage, die im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses immer wieder entsteht, dreht sich um Belohnung. Belohnung für die Mitarbeit im KVP, Belohnung für Verbesserungen, Belohnung für Verbesserungsvorschläge. Bevor ich auch den Bezug zum KVP eingehe, lohnt es sich in meinen Augen, sich generelle Gedanken zum Thema Belohnung zu machen. Bei Belohnungen gibt es ein paar grundsätzliche Fragestellungen, die dabei zu betrachten und zu beachten sind. Was wird belohnt? Belohnung sollte es grundsätzlich für die Dinge geben, von denen man mehr sehen möchte. Dabei muss man allerdings sehr genau darauf achten, wie die belohnenswerten Dinge "gemessen" werden. Wenn hier falsche Wege gegangen werden, kann das Ergebnis völlig unerwünscht sein. Ein populäres Beispiel ist dabei die Bekämpfung einer Rattenplage, bei der das Abliefern von erlegten Ratten belohnt wurde. Statt das umständliche Fangen von wildlebenden Ratten förderte diese Belohnung über kurz oder lang nur noch die Rattenzucht und hatte auf die Rattenplage damit keinen positiven Effekt mehr. Im Unternehmenskontextes lässt sich das mit der Umsatzbelohnung oder der Abschlussbelohnung vergleichen, wo der Beitrag zum Deckungsbeitrag bspw. eine viel geeignetere Größe wäre. Auch im KVP können solche Effekte eintreten, wenn nur bloße Verbesserungsvorschläge belohnt und inhaltliche Aspekte aus Acht gelassen werden. Da kann es bspw. dazu führen, dass Vorschläge zurückgehalten oder umgeleitet werden, nur weil sich damit das Belohnungsschema optimieren lässt, statt die eigentlichen Ziele besserer Prozesse o.ä. zu erreichen. Die Belohnung einer zugehenden Reklamationsquote kann ähnlich in die Irre leiten, wenn sich das nicht am Kundenbedürfnis orientiert. Wie wird belohnt? Bei WIE der Belohnung geht es vorallem um die Form der Belohnung. Klassisch können das direkte monetäre Belohnungen sein oder die Gewährung von Vorteilen, die auf anderem Weg nicht erreicht werden können (in diese Kategorie zähle ich jetzt auch das "gewöhnliche" Lob. Bei der Form des Lobs sollte man sich als Lobender immer bewusst machen, dass es sich dabei auch um eine Art Produkt oder Leistung handelt, für das es eine Gegenleistung gibt. Sowohl Leistung als auch auch Gegenleistung werden jeweils durch die Augen der Empfänger betrachtet – im Grunde nichts anderes wie bei der Kunden-Lieferanten-Beziehung. Der Kunde muss einen Nutzen aus der Leistung ziehen (was auch ultimativ nur vom Kunden beurteilt wird) und der Lieferant muss einen vergleichbaren Nutzen aus der Gegenleistung ziehen. Auch die Gegenleistung wird vom Empfänger – das also dem Lieferanten! – beurteilt. Nur wenn beide Seiten für sich einen adäquaten Nutzen sehen (der auch in einer passenden Relation zur Leistung steht), wird ein Geschäft zustandekommen. Für den Empfänger des Lobes kann das auch man nur ein verbales oder ein anderes nicht-monetäres Lob sein. Wenn das Lob nur durch die Augen des Lobenden betrachtet wird, kann es sehr leicht zu Irritationen und Störungen in der "Geschäftsbeziehung" kommen. Im Extremfall schlägt die Geschäftsbeziehung fehlt, was dann meist bedeutet, dass es zukünftig nicht mehr zu den gewünschten Verbesserungen kommen kann, weil Verbesserungsvorschläge ausbleiben oder die Mitarbeit im KVP aktiv oder mehr oder weniger passiv verweigert wird. Wann wird belohnt? Zum Zeitpunkt der Belohnung lässt sich ganz einfach sagen, dass dies immer in möglichst großer Nähe zur zubelohnenden "Sache" stattfinden sollte. Wer wird belohnt? Auch die belohnte Person sollte natürlich den entsprechenden Bezug haben. Indirekte Beiträge anderer Personen können natürlich auch einbezogen werden. Speziell wenn es sich dabei um Führungskräfte handelt, ist oft ein hohes Maß an Fingerspitzengefühl und geeigneter Kommunikation gefragt, um zu vermeiden, dass es zu Enttäuschungen bei den direkt Beteiligten kommt. Auch hier gilt die oben genannte Regel des Blickwinkels der Beteiligten, der nicht wegdiskutiert werden kann. Grundsätzlich sollte man sich als Lobender immer darüber im Klaren sein, dass Lob prinzipiell eine Form der Manipulation darstellt (erstmal in einer wertfreien Beurteilung). Dabei muss die Intension des Lobenden mit der Bewertung dieser Manipulation durch den Gelobten nicht identisch sein. Die gewünschte Wirkung wird dann jedoch ausbleiben. All die genannten Aspekte gelten genau auch für Belohnung im Rahmen des KVP. Ähnlich wie der KVP selbst, sollten die Beteiligten in die Diskussionen über Belohnungen einbezogen werden. In der Regel funktioniert es nicht, wenn hier fertige Konzepte übergestülpt werden und spezifische (kulturelle) Aspekte des Unternehmens ignoriert werden. Viel zu leicht kommt es sonst dazu, dass die Mitarbeiter den Eindruck gewinnt, das mit Belohnungen nur so als ob getan wird und das bzgl. der Mitarbeit im KVP auch nur mit einen so tun als ob quittiert wird.

Vor kurzem habe ich von Alex Mandossian die Aussage gelesen, dass der Wert eines Beraters (Business-Mentor) darin liegt, sich lange Jahre von Versuch und Irrtum zu sparen, weil man das Etikett auf dem Einmachglas nicht lesen kann, weil man drin sitzt. Da ich mich selbst zur Riege der Berater zählt, will ich den Satz direkt gar nicht weiter diskutieren, sondern einen Bezug zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess herstellen. Das Glas soll dabei der Prozess (ggf. auch der KVP) sein und das Etikett das was in diesem Prozess entsteht, also letztlich drin steckt. Damit ist die Aussage nun nicht mehr so einfach zu beurteilen, wie der ursprünglichen Form. Einerseits sind es die Beteiligten am Prozess, die mit im Glas sitzen, die den Prozess am besten kennen und auch beurteilen können. Andrerseits ist aber auch so, dass es noch den Kunden, der den Inhalt und vor allem das Ergebnis beurteilt. Mindestens das Ergebnis unterliegt nur seiner Beurteilung, weil es für ihn einen Nutzen stiften soll. Das wird es dann schon schwieriger, wenn dieses Ergebnis von innenheraus beurteilt werden. Viel zu leicht kann es da passieren, dass falsche Annahmen über die Außenwelt getroffen werden und der Inhalt dem Kunden nicht (mehr) schmeckt – egal was auf dem Etikett steckt. Dann wird gerne mal ein neues Etikett aufgeklebt oder es kommt eine Umverpackung zum Einsatz (eine Situation, die ich irgendwie mit dem Dieselskandal verbinde). Davon bekommt der Inhalt des Glases in der Regel nichts mit und wähnt sich immer noch in der heilen Welt, in der das Glas gefüllt wurde. Es muss auch bedacht werden, dass der Inhalt eines Einmachglases sich über die Zeit hinweg verändern kann. Das gilt nicht nur für das eingemachte Obst oder Gemüse, sondern auch für Geschäftsprozesse – selbst wenn beides im Glas vermeintlich abgeschlossen ist. In meinen Augen ist es also schon notwendig, dass jemand von außen mit den Augen des Kunden auf das Glas sieht, das aber auch in Verbindung mit dem Inhalt des Glas bringen kann und in der Lage ist Abweichungen festzustellen und notwendige Gegenmaßnahmen einzuleiten. Typischerweise sind das Aufgaben von Führungskräften, die dann eben doch aufgrund ihrer Position einen größeren Überblick über das Umfeld der Einmachgläser hat und möglicherweise auch eine Mehrzahl von Gläser überblickt und erkennen kann, wenn evtl. das Haltbarkeitsdatum von Gläsern bzw. deren Inhalt abläuft und eine Erneuerung des Inhalt notwendig und sinnvoll ist. Die Gläser (d.h. die Geschäftsprozesse sollte so aufgestellt werden, dass die Etiketten Bezogen auf den KVP (also über die Geschäftsprozesse hinaus) geht es darum, sicherzustellen, dass der Inhalt des Glas noch den Anforderungen an notwendige Veränderungen entspricht, die sich wiederum durch Veränderungen außerhalb des Glases ergeben. Dies können neue Ziel-Zustände sein, die sich durch Veränderungen in der Vision des Unternehmens ergeben. Beides sind dann doch Situationen, in denen es sinnvoll sein kann, einen wirklich externen Blick auf das Eitikett werfen zu lassen (sorry für diesen kleinen Werbeblock ;-) Ich denke, am wichtigsten ist es grundsätzlich, sich von Zeit zu Zeit aus der eigenen Situation (also dem Prozess in dem man tätig ist bzw. für den man verantwortlich ist) zu dissoziieren, ohne dabei den Kontakt zu dem betreffenden Prozess zu verlieren (also die Assoziation). Da schon der Anstoß zu dieser Dissoziation innerhalb des Glases eine Herausforderung sein kann, liegt die Verantwortung dafür bei der Führungskraft bzw. wenn sie selbst im Glas sitzt bei deren Führungskraft. Das ist auch ein Aspekt der Coaching-Kata.

Bzgl. Sicherheit bzw. Unsicherheit hatte ich vor ein paar Jahren schon mal einen Artikel geschrieben. In diesem Artikel geht es um die Sicherheit bzw. Gewissheit aus einem anderen Aspekt. Es geht jetzt vielmehr um die Sicherheit/Gewissheit das Ergebnis einer Verbesserung schon vorher zu kennen. Das ist mehr in der Form zu verstehen, dass vermeintlich geglaubt wird, die Lösung eines Problem schon als bekannt zu kennen wird, noch bevor das eigentliche Problem in seiner Bedeutung oder in seinen Ursachen wirklich verstanden wurde. Deshalb beschäftigen sich die ersten vier Schritte des Toyota Problemlösungsprozesses auch nur mit dem Problem, so wie die erste Phase des PDCA-Zyklus ähnlich viel Zeit umfassen sollte wie die folgenden drei Phasen. Ein ähnlich Gedanke trifft auf das Lernen zu. Mike Rother vertritt hier die klare These, dass keinen echtes Lernen stattfinden, wenn sich der Vorgang des Lernens nicht unangenehm anfühlt, weil man sich dann immer noch in der Komfortzone befindet, in der kein Fortschritt möglich ist. Nich schlimmer ist es, wenn man glaubt über eine Sache nicht mehr lernen zu können, weil man vermeintlich schon alles weiß. Boris Grundl stellt in diesen Fällen gerne die provokante Frage „Kennen Sie es oder können Sie es?“ Ich vermute, dass ein Grund für die zugrundeliegende Einstellung des schon Kennens/Wissens die vermeintliche Schwäche bzw. die Angst davor ist, dass einem die Unkenntnis/Unsicherheit/Ungewissheit eben als Schwäche ausgelegt wird. Dabei wird aber in meinen Augen verkannt, dass es vielmehr eine Stärke ist, das (vermeintlich) bestehende Wissen in Frage zu stellen. Letztlich kann es sonst keine Veränderung als Voraussetzung für eine Verbesserung geben, weil es ja sonst eben keinen Grund gibt, etwas an der bestehenden Situation zu verändern bzw. kann das bestehende Wissen natürlich immer in der Form hinterfragt werden, warum bei Anwendung des bestehenden Wissens noch keine Verbesserung eingetreten ist bzw. sich der gewünschte Zustand bzw. die gewünschten Ergebnisse noch nicht eingestellt haben. Die Gewissheit bzw. Sicherheit in Form der schnellen (Er)Kenntnis einer Lösung ist daher immer auch ein limitierender Faktor im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der ein besonders hinterhältiges Verhalten hat, weil er an einer Stelle ansetzt, die ja Grund gewöhnlich positiv besetzt ist. Es gilt aber das Äquivalent zu Fehlern, die ebenfalls keine Limitierungen bzw. negative Aspekte sind, sondern die Voraussetzung für mögliche Weiterentwicklungen. Es ist also wichtig – speziell für Führungskräfte – dass nicht zu früh geglaubt wird, die Lösungen schon zu kennen, einerseits um das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter wirklich zu nutzen und andererseits den Horizont für Neues zu öffnen. An anderer Stelle habe ich vor kurzem einen Artikel gelesen, der in der Einleitung die teuersten sieben Wort im geschäftlichen Bereich nannte „Das – haben – wir – noch – nie – so – gemacht“ oder wahlweise auch „... – schon – immer – ...” In beiden Fällen bergen die beiden Universalquantifikatoren „nie“ bzw. „immer“ eine sehr große Gefahr (die „größte“ vermeide ich hier bewusst ;-) dass keine Weiterentwicklung stattfindet bzw. die damit bekannte bzw. abgeleitet Lösung hinter den Möglichkeiten zurückbleibt, weil eben gar keine Alternative in Betracht gezogen wird. Diesem Effekt kann in meinen Augen nur dadurch entgegengewirkt werden, dass aktuelles Wissen und vorhandene Lösungen immer (!) in Frage gestellt werden – zumindest langfristig im Sinne eines Endpunkts, den es im Wortsinn des KVP so oder so nicht geben darf, weil sonst die Weiterentwicklung zum Erliegen kommen muss. Auch hier sind wiederum die Führungskräfte gefragt, die also nicht nur nicht selbst die Lösung zu früh vorgeben dürfen, sondern sich auch nicht mit der erstbesten Lösung zufriedengeben dürfen. Hierauf den Fokus zu setzen, kann viel bessere Lösungen „produzieren“, als selbst zu früh eine Lösung bereitzuhalten.

Eine Frage, auf die ich in Unternehmen immer wieder stoße, dreht sich um die Ansatzpunkte für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und in der Folge dessen Weiterentwicklung und Pflege. Oft steckt dahinter die reale (oder eingebildete) Sorge, dass es nichts mehr zu verbessern gibt. Eine einfache Abhilfe in dieser Situation ist der Perspektivenwechsel. Viel zu oft sind die Themen, die im KVP behandelt werden, problemorientiert und/oder aus der Sicht des Unternehmens definiert. Betrachtet man mögliche Themen aus der Sicht eines Idealzustands und mit den Augen des Kunden ergeben sich in der Regel zahllose weitere Verbesserungsansätze. Wenn man noch einen Schritt weitergeht und den Nutzen der eigenen Leistung (Produkte oder Dienstleistung) nicht nur durch die Augen des eigenen Kunden betrachtet, sondern auch aus der Perspektive dessen Kunden beurteilt, kann diese Horizonterweiterung noch weiter gesteigert werden. Dadurch entsteht nicht nur das Potenzial für weitere Verbesserungsthemen, sondern der Wert der eigenen Leistung gewinnt für den Kunden neue Dimensionen, weil man sich damit unter Umständen aus der Masse der Mitbewerber hervorhebt. Das kann insbesondere dann sehr wertvoll sein, wenn sich die eigene Leistung eher im Bereich der Commodities bewegt und deshalb unter dem ständigen Vergleich mit dem Wettbewerb leidet und immer die Gefahr der Vergleichbarkeit besteht. In diesem Fall bewegt man sich auch aus dem bestehenden roten Ozean in einen neu definierten blauen Ozean, in dem man die neuen Alleinstellungsmerkmale ausschöpfen kann. An anderer Stelle wird in diesem Gedankenmodell aus dem Tellerwäscher in der Hochschulmensa, die Person, die es den Studenten ermöglicht, sich zur künftigen Elite zu zu entwickeln und damit durch den resultierenden Wohlstand der Gesellschaft auch wiederum positive Auswirkungen für den Tellerwäscher schaffen. Nicht nur, dass durch diesen Perspektivwechsel der Wert der Arbeit auf einer realen Ebene steigt, er steigert in meinen Augen auch der Wert der tätigen Person. Sie klopft damit nicht mehr nur Steine oder baut eine Mauer, sondern legt das Fundament für eine Kathedrale. Dieser Wechsel in der Kommunikation gegenüber Kunden und Mitarbeitern muss natürlich ernst gemeint und nicht nur vorgeschoben sein, um die entsprechende Glaubwürdigkeit und daraus resultierende Motivation zu schaffen. Typischerweise haben die Menschen, egal auf welcher Ebene sie sich bewegen, dafür ein sehr feines Gespür. Diese veränderte Motivation wirkt sich dann auch auf die Mitwirkung in Kontinuierlichen Verbesserungsprozess aus und steigert dadurch auch dessen Effekt und Wirksamkeit weiter, ebenso wie die Quellen der Verbesserungsthemen vertieft und vor dem Versiegen bewahrt werden. Als Nebeneffekt ergeben sich auch für die Führungskräfte neue Tätigkeitfelder und sie laufen damit auch nicht mehr die Gefahr, Lösungen zu sehr vorzudenken und vorzugeben, sondern das Wissen und die Erfahrung ihrer Mitarbeiter besser zu nutzen, was wiederum zusätzlich die genannten positiven Effekte nachsichzieht. Der Perspektivenwechsel im KVP hat also zahlreiche positive Nebeneffekte und kann dem verbreiteten Dilemma entgegenwirken, dass die Themen scheinbar zur Neige gehen, dass die Mitarbeiter nicht im gewünschten Maß mitziehen und dass die gewählten Lösungen nur kurzfristige Wirkung zeigen und die Probleme nicht an der Wurzel lösen.

Eine Ansicht, die mir immer wieder begegnet, dreht sich um die Anwendbarkeit von Lean Prinzipien und Methoden außerhalb von industrieller Massenproduktion. Leider besteht hier oft die (einschränkende) Einstellung, dass Lean eben nur für industrielle Massenproduktion taugt und außerhalb dieser Industrien nicht einsetzbar ist. Dabei ist es in meinen Augen müßig, sich jetzt tiefschürfende Gedanken zu machen, wo oder wie dieser Eindruck entstanden ist. Es geht auch nicht darum, die betreffenden Personen nachzuweisen, dass sie Unrecht haben, weil sich in der Regel der Widerstand nur weiter verstärkt und vertieft. Es ist deshalb besser zu zeigen, welche Lean Aspekte auch bei kleiner Losgröße interessant sind und warum sie dort auch ihre Wirkung erzeugen können. Dabei gibt es grundsätzlich zwei Vorgehensweise, wobei ich von der ersten nicht sonderlich begeistert bin, weil dabei immer die Gefahr besteht, dass Lean zu sehr auf die methodischen und Werkzeug-Elemente reduziert wird. Lean Methoden und Werkzeuge Hier stehen die sieben (plus zwei) Verschwendungsarten ganz oben auf der Liste. Auch wenn es vielleicht dabei nirgends wortwörtlich so ausgedrückt wird, steckt doch eine möglichst kleine Losgröße in der Vermeidung der Verschwendungen drin. An vorderster Front natürlich bei der Vermeidung von Überproduktion der Fall. Speziell in der Lean-Musterbranche Automobilindustrie wird schon seit langen nur noch auftragsbezogen für den einzelnen Kunden produziert. Auch der Klassiker 5S zur Einführung und Pflege von Lean baut an keiner Stelle auf einer möglichst großen Losgröße auf. Speziell wenn mit der Leistungserbringung kein fester Arbeitsplatz verbunden ist, spielt Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit eine wichtige Rolle, die mit 5S erfüllt wird. Die Konzepte zur Losgrößenreduzierung mittels begleitender Rüstzeitoptimierung (SMED – Single Minute Exchange of Die) lassen sich natürlich auch dann einsetzen, wenn die Losgröße 1 schon erreicht ist. In der Regel sind Rüstvorgänge immer notwendig und deren Reduktion hat ebenfalls positive Effekte, bspw. auf die Durchlaufzeit. Lean Prinzipien und Philosophie Gerade das Streben nach Losgröße 1 ist in sich das wichtigste Argument für Lean Management. Allerdings ist diese Tatsache eben oft nicht bekannt, wenn man sich noch nicht mit Lean beschäftigt hat. Mit der Losgröße 1 ist auch die Kundenorientierung engverbunden bzw. hat ihren Ursprung darin. In manchen Branchen (meist im Handwerk) ist die Losgröße 1 schon im Geschäftsmodell verankert. Dann kann es passieren, dass ein wichtiger Antrieb für Verbesserungen als Element der Unternehmensvision wegfällt bzw. gedanklich nie vorhanden war. Die Losgröße 1 bezieht sich aber nicht nur auf die Dimension der Stückzahl, dass also ein einzelnes Stück möglichst in einem Rutsch produziert wird, sondern auch in der Dimension des inneren Leistungsumfang kann die Losgröße im übertragenen Sinn interessant sein. Das passende Stichwort ist hier „Unbundling“. Dabei erhält der Kunde nur die Elemente bzw. Bestandteile eines Produkts oder einer Leistung, die er wirklich benötigt. Dies geschickt oft im Zusammenhang mit der Digitalisierung von Leistungen, wie ich sie in der Podcast-Episode 088 „Unbundling“ mit Christoph Schmitt diskutiert habe. Ebenfalls unabhängig von der Losgröße ist der Aspekt „Respect for People“, also der Respekt, den ich den Menschen entgegen bringe, vor allem den Mitarbeitern, im erweiterten Sinn aber auch der Gesellschaft als Ganzen.

Vor kurzem hatte ich irgendwo den Vergleich einer Sache mit einer Schildkröte gelesen und mir gedacht, dass er auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zutrifft. Der KVP ist wie eine Schildkröte – man kommt nur vorwärts, wenn man den Kopf rausstreckt. Dieses Kopfrausstrecken kann man dabei aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Für die Schildkröte bedingt das Kopfrausstrecken immer auch eine gewisse Gefahr, weil sie mit dem Kopf und den Beinen dabei den schützenden Panzer verlassen muss. Einerseits um mit den Augen in ihre Umgebung zu schauen und zu beobachten, was links und rechts von ihr passiert. Auf den KVP übertragen bedeutet das, dass sich der KVP nicht nur auf die Prozesse im Unternehmen bezieht, sondern dass auch das Umfeld und die Veränderungen dort in den KVP einbezogen werden müssen. Aus dem Umfeld können natürlich auch Gefahren drohen, die unter Umständen durch die Exposition des Kopfes noch bedrohlicher sein können. Eine Vogel-Strauß-Politik ist aber immer die schlechtere Lösung, weil man durch die Passivität zum Spielball der Umwelt wird nur auf Veränderungen dort praktisch nur noch reagieren kann und im Extremfall dann auch dazu nicht mehr in der Lage ist. Die Beobachtung der Umwelt bezieht sich auch nicht nur auf den direkten Einfluss auf das Unternehmen, sondern auch auf den indirekten Einfluss durch Veränderungen, denen die Kunden in ihrem Markt unterliegen. Auch dadurch kann sich Veränderungsdruck ergeben, der nicht ignoriert werden darf. Wenn man den Kopf mit Führungskräften bzw. der Unternehmensleitung gleichsetzt, bedeutet das, dass sich diese im Umfeld des Unternehmens "umschauen" müssen, ebenso wie sie die Prozesse nicht von ihren Büros aus bewerten können, sondern sich Ort begeben müssen, um dort einen direkten Einblick zu gewinnen. Wie eingangs schon erwähnt, ist es aber nicht nur der Kopf, der rausgestreckt werden muss. Er kann zwar die Umwelt beobachten und die Richtung vorgeben, aber die Vorwärtsbewegung kann nur durch die Füße entstehen. Für die Füße gilt dabei die gleiche Expositionsgefahr wie für den Kopf. Außerdem muss es an dem neuen Ort erstmal nicht besser sein als am bestehenden. Auf den KVP übertragen, bedeutet das, dass es in Kauf genommen werden muss, dass bei der Veränderung Fehler gemacht werden. Genaugenommen ist ohne Fehler gar kein Fortschritt möglich, sondern man verharrt in der aktuellen Situation, die sich durch externe Einflüsse trotzdem verändern wird – in der Regel nicht zum Besseren, zumindest kann das ohne sorgfältige Beobachtung nicht vorausgesetzt werden. Gleichzeitig ist es auch wichtig, dass die Füße sich koordiniert in gemeinsamen Anstrengungen bewegen. Jeder Fuß alleine ist nicht in der Lage eine räumliche Veränderung bzw. im übertragenen Sinn einen Fortschritt zu initiieren. Auf den KVP übertragen, heißt das, dass immer das große Ganze betrachtet und einbezogen werden muss und lokale Verbesserungen ingesamt nicht den gewünschten Effekt haben müssen, wenn widersprechende Veränderungen ausgelöst werden. Das große Ganze ist immer der gesamte Wertstrom aus Kundensicht, der dann in einzelne und trotzdem verkettete Segmente heruntergebrochen werden kann. Bei deren Verbesserung muss dann immer die Verkettung berücksichtig werden. Die Wechselwirkungen sind besonders dann relevant, wenn es um die Verbesserung von Unterstützungsprozessen geht, denen in der Regel der direkte Kundenbezug fehlt. An dessen Stelle treten dann interne Kunden, an denen die Optimierung ausgerichtet wird. Dies trifft besonders für IT-Prozesse zu, wenn deren Effizienz durch kostenorientierte Kennzahlen beurteilt wird, die keinen Bezug zu externen Kunden und deren Zufriedenheit haben. Dadurch kann es leicht passieren, dass das „IT-Bein“ in eine andere Richtung läuft (oder gar nicht läuft) wie die anderen (Kunden)-Beine.

Bei der Frage nach dem Sinn gibt es mehrere Perspektiven, die es Wert sind, dabei berücksichtigt zu werden. Einmal ist es natürlich "sinnvoll" die Frage nach dem Sinn auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess selbst anzuwenden. Darüber hinaus kann die Frage auch auf das Unternehmen selbst angewendet werden. Aber auch der persönliche Sinn bzw. der persönliche Bezug sollte nicht außer Acht bleiben, wie ich ihn in der Frage nach dem Warum diskutiert hatte. Wenn Dinge unter verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden, ergeben sich auch typischerweise unterschiedliche Antworten, die nicht notwendigerweise in die gleiche Richtung weisen. Dann stellt sich oft die Frage nach den Prioritäten oder einer Hierarchie. Während es ziemlich klar sein dürfte, dass sich der Sinn des KVP dem Sinn des Unternehmens unterordnet, ist die Antwort bei der Priorisierung zwischen Unternehmen und Person nicht so eindeutig. Auf jeden Fall ist es für alle Beteiligten nützlich, wenn dabei eine Überdeckung entsteht. Sinn des Unternehmens Bei dieser Sinnfrage kann es theoretisch wieder mehrere Ausgangspunkte geben. Die Perspektive des Unternehmers bzw. der Geschäftsleitung, die Perspektive der Mitarbeiter, evtl. auch die Perspektive der Gesellschaft, in der das Unternehmen agiert. Im Grunde zählt aber nur die Perspektive der Kunden des Unternehmens, da diese sind es, die den Nutzen, den das Unternehmen für sie stiftet, entsprechend honorieren. Dass Umsatz und Gewinn nicht der Zweck und damit Sinn eines Unternehmens sind, sondern nur die Folge des Nutzens, will ich an dieser Stelle nicht weiter vertiefen. Diesem Sinn des Unternehmens aus der Kundensicht ordnen sich in meinen Augen alle andere Sinndefinitionen unter. Diese Sinndefinition sagt natürlich nicht aus, dass das Unternehmen nicht auch wirtschaftlich erfolgreich kann/darf. Ebenso leiten sich daraus die anderen Sinnperspektiven ab. Trotzdem ist es notwendig, sich dazu Gedanken zu machen, speziell auch, wie der Sinn an die Beteiligten kommuniziert wird, damit diese daraus den persönlichen Sinn ableiten können. Sinn des KVP Aus den vorgenannten Überlegungen ergibt sich dann recht einfach der Sinn des KVP in der Form, dass er einen wichtigen Beitrag dazu leisten, den Nutzen für die Kunden kontinuierlich zu verbessern. Unter der Veraussetzung, dass der Nutzen durch das Unternehmen auch mit dessen wirtschaftlichem Erfolg verknüpft ist, besteht also auch kein genereller Widerspruch, wenn der KVP diesen ebenfalls berücksichtigt, so lange er den Kundennutzen dadurch nicht preisgibt. Vielmehr ermöglicht der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens diesem auch, den Nutzen für die Kunden dauerhaft aufrechtzuerhalten bzw. zu vermehren. Als Abfallprodukt davon und bei einem verantwortungsvollem Umgang mehr sich dann auch der Nutzen und Sinn für die Belegschaft. Das ist nun aber nicht automatisch auf die Sinngebung der Menschen übertragbar, sondern muss aktiv gefördert werden und ist damit auch eine Führungsaufgabe. Nicht notwendigerweise, dass das Unternehmen bzw. seine Führungskräfte für die Mitarbeiter die Sinngebung übernehmen (müssen), aber die Erkenntnis und Möglichkeiten sind aufzuzeigen. Sinn des KVP für die Menschen Wie schon angesprochen, darf die Meinungsbildung über die Sinngebung der Menschen sowohl bzgl. des Unternehmens als auch des KVP nicht sich selbst bzw. dem Zufall überlassen werden bzw. bleiben. Diese Sinngebung betrachte ich dabei nicht als Manipulation oder Verantwortungsübernahme der Sinngebung, sondern als Erweiterung des Horizonts der Beteiligten und damit ein Teil von deren Weiterentwicklung. Die ultimative Bewertung des Sinns verbleibt trotzdem beim Einzelnen und in dessen Verantwortung. Dazu gehört dann auch eine mögliche Verweigerung und die möglichen Konsequenzen, die sich daraus ergeben können – zumindest in dem Maß, wie es den Einzelnen betreffen kann.

Vor kurzem ist mir auf einem intrinsify.me Meetup das Cynefin-Framework begegnet, das ich in diesem Artikel in Beziehung zum KVP bringen will. Das Cynefin-Framework hat fünf Domänen, die genutzt werden, um Probleme, Situationen und Systeme beschreiben. Davon ausgehend werden dann Wege abgeleitet, wie damit umgegangen werden kann, d.h. welche Entscheidungen zu treffen sind. Im Grunde trifft man auch mit dem KVP unterschiedliche Situationen an, mit denen in geeigneter Form umgegangen werden soll (andernfalls machen weitere Überlegungen ja gar keinen Sinn). Die fünf Domänen entstehen durch die Kategorisierung von Ursache-Wirkungsbeziehungen, d.h. Kausalitäten, die natürlich im KVP und den Verbesserungsbemühungen eine wichtige, wenn nicht die zentrale Rolle spielen. In meinem Verständnis soll das Modell Führungskräften auch Anhaltspunkte für ihren Entscheidungsfokus geben und die Entscheidungen in regelte Bahnen lenken. Simple In diesem Fall besteht eine offensichtliche Kausalitätsbeziehung und es kommen bewährte Lösungsansätze zur Anwendung. Die entscheidende Frage ist in meinen Augen, wie die offensichtliche Kausalitätbeziehung festgestellt werden kann, ohne dabei einen Irrtum aufzusitzen und zu Lösungen zu greifen, die aber das Problem dann doch nicht lösen. Der PDCA-Zyklus mit seinen Standardwerkzeugen zur Ursachenidentifikation ist dabei eine hilfreiche Vorgehensweise. Gleichzeitig sind die hier enthaltenen Probleme jedoch als trivial klassifiziert, die Lösungen schon vorbestimmt und fallen in die Anwendung von Best Practices. Complicated Auch in diesem Fall geht das Modell davon aus, dass – durch Analysen – im Vorfeld eine kausale Beziehung zwischen einem Auslöser und einer Reaktion festgestellt werden kann. Im Grunds ist also auch hier der PDCA-Zyklus das Mittel der Wahl, um eben die Ursachen zu ergründen, zu verstehen, abzustellen und damit zu einer Lösung zu kommen. Der englischsprachige Wikipedia-Artikel nennt hier Ingenieure, Ärzte, Analysten, Anwälte und andere Experten als die Personen, in deren Umfeld diese Domäne fällt. Das hier die "Menschen vor Ort" nicht auftauchen, hat bei mir das erste Mal Zweifel ausgelöst, was dieses Modell für den KVP wirklich bringen kann. Complex In der komplexen Domäne wird dann davon ausgegangen, dass die Kausalitätsbeziehung auf keinen Fall im Vorfeld gefunden werden kann, sondern dies, wenn überhaupt, nur im Rückblick nach einer Veränderung möglich ist. Hier besteht eine hohe Affinität zur Verbesserungs-Kata und deren Grundphilosophie, dass Veränderungsziele nur dann angemessen sind, wenn der Weg zur Zielerreichung grundsätzlich unbekannt ist, was letztlich auch eine Umschreibung von mindestens komplizierten, wenn nicht sogar komplexen Situationen. Chaotic Bei der chaotischen Domaine wird dann die Kausalitätsbeziehung als unklar beschrieben und das Primat der Handlung (action) genannt, in der Regel, um Stabilität wiederherzustellen. Gleichzeitig wird auch das Bauchgefühl als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage genannt, um eine grundsätzliche Transformation von der chaotischen, über die komplexen und komplizierten zur simplen Situation zu erreichen. Disorder Die Disorder-Domäne wird als die genannt, wenn keine Klarheit darüber vorhanden ist, welche der anderen Domänen zutreffend bzw. vorherrschend sind. Dann wird als Ausweg die Zergliederung der Situation in Einzelelemente und deren Zuweisung zu einer der anderen Domänen genannt. Diesen Punkt habe ich bis jetzt in der Einsetzbarkeit noch nicht durchdrungen, weil die Möglichkeit der Lösung durch Zergliederung ja ein typisches Merkmal komplizierter Systeme ist. Insgesamt habe ich den Eindruck, dass das Cynefin-Framework sehr stark den Ansatz der Führungskraft als Held vertritt. Zumindest in den beiden Wikipedia-Artikeln fehlt der Aspekt der Mitarbeiterentwicklung und Einbeziehung in die Lösungsfindung völlig (bzw. ist für mich nicht erkennbar). Vereinfacht ausdrückt, erscheint es mir so, dass der Komplexität mit Führungsstärke im Sinne einer Command&Order-Strategie begegnet. Daher bestehen für mich auch Zweifel, ob Elemente des Modells für den KVP nützlich sein können. Auf jeden Fall war aber die Beschäftigung mit dem Thema interessant und aufschlussreich und hat zumindest den Einsatz der Verbesserungs-Kata im Fall komplexer Situationen und Systeme bestätigt. Bei der Recherche zu diesem Artikel bin ich auf auf diese ziemlich aktuelle Seite gestoßen, auf der der Autor den umgekehrten Weg gegangen ist, indem er das Cynefin-Modell durch die Lean-Brille betrachtet und daraus interessante Schlussfolgerungen gezogen hat.

Dieser (und der nächste Artikel) zeigt ein paar Einsichten in den KVP & Co. aus der Perspektive eines Ferienjobbers. Ursprünglich war das als Podcast-Episode geplant, jetzt sind halt zwei Blog-Artikel daraus geworden. Trotzdem wurde die Interview-Form beibehalten. Frage: Du hast ja den Ferienjob jetzt schon zum dritten Mal gemacht. Erzähl mal ein bisschen darüber, wie es beim ersten Mal und den Folgemalen losging, welche Tätigkeiten Du gemacht hast und wie Du in die Aufgaben eingeführt worden bist? Antwort: Meine erste Erinnerung an das erste Jahr dort ist, dass alles ziemlich chaotisch ablief. Ich kam am ersten Tag dort an, wurde in meine Abteilung gebracht und dort musste dann erst mal eine Aufgabe für mich gesucht werden. An den Tagen danach ging es dann ganz ähnlich weiter. Teilweise stand ich morgens 15 bis 20 Minuten vor einem Büro herum und habe dort auf den Meister gewartet, weil sonst niemand wusste, was ich tun sollte. 
Nach ein oder zwei Wochen haben sie dann gemerkt, dass wir eigentlich zu viele Ferienjobber für die zu wenig Arbeit waren und ich wurde in eine andere Abteilung geschickt. Dort gab es dann tatsächlich mehr für mich zu tun. Die ersten beiden Male wurde ich über Sicherheit, Arbeitsschutz und Ähnliches vom jeweiligen Meister bzw. einem Schichtleiter informiert, was eher halbherzig passierte und beim zweiten Mal auch erst gemacht wurde, nachdem ich schon ein paar Tage dort war. In diesem Jahr lief das dann ein bisschen geordneter ab, indem alle, die für einen Ferienjob im Betrieb waren, zusammen in einem Konferenzraum die Informationen bekommen haben. Frage: Wie wurde Dir erklärt, auf was es bei den Tätigkeiten ankommt und auf was Du speziell zu achten hast? Antwort: Im Allgemeinen ist mir aufgefallen, dass es ziemlich unterschiedlich war und von den jeweiligen Kollegen abhing, wie gut ich in meine Aufgaben eingewiesen wurde. Wenn es nur darum ging, die Verzahnung irgendwelcher Teile abzustecken, gab es natürlich nicht allzu viel zu erklären, aber der Umgang mit Messgeräten hätte besonders im ersten Jahr besser gezeigt werden können. 
Eine Zeit lang habe ich im zweiten Jahr damit verbracht den Rundlauf von bestimmten Teilen zu richten und die Maschine, die ich dafür benutzen musste, wurde mir mit den Worten „Das musst du ein bisschen üben und irgendwann hast du ein Gefühl dafür, wie sehr du drücken musst.“ gezeigt. Ich weiß nicht, ob es wirklich eine bessere Möglichkeit gegeben hätte, hatte aber den Eindruck das „irgendwann hast du dann ein Gefühl dafür“ bei vielen Dingen alles war, was die jeweiligen Kollegen mir zu den Tätigkeiten sagen konnten. 
In diesem Jahr habe ich die meiste Zeit direkt mit einem Kollegen zusammengearbeitet, der als Zeitarbeiter in dem Unternehmen war und da wurde ziemlich deutlich, dass sich wenig Gedanken um die Einarbeitung der Ferienjobber gemacht wurde. Meine Hauptaufgabe – Rohteile auf ein Fließband legen – brauchte nicht viel Erklärung, aber wenn der Kollege in der Pause war, sollte ich seine Tätigkeit übernehmen und die Teile ansehen und fehlerhafte Teile aussortieren. Allerdings wurde mir nie direkt gezeigt, wie die Beschädigungen aussehen konnten und wann genau die Kratzer klein genug waren, um sie mit Schleifpapier oder Stahlwolle zu beseitigen. Tatsächlich erwähnte der Kollege diese beiden Gegenstände in seinen Erklärungen am Anfang nicht ein einziges Mal und ich sah nur bei ihm, wofür sie verwendet wurden. In der letzten Woche hatte ich ein Teil aussortiert und er zeigte mir dann doch, dass ich den Kratzer einfach hätte entfernen können. Von da an hat er mir auch immer die Teile gezeigt, die er selbst aussortierte und in den letzten Tagen habe ich dann noch ein wenig Gefühl dafür bekommen, welche Teile sich noch retten ließen und welche nicht. Aber leider kam das eben ungefähr dreieinhalb Wochen zu spät. Frage: Du hast erzählt, dass im Unternehmen auch KVP gemacht wird. Jetzt bist Du schon dreimal in vier Jahren dort gewesen. Wie nimmst Du als Außenstehende mit Einblick das Thema wahr? Was hat sich in der Zeit während der vier Jahre dort verändert? Antwort: Mir sind schon beim zweiten Mal, aber auch in diesem Jahr, große Magnettafeln aufgefallen, an die ein paar Informationskarten zu KVP aufgehängt worden waren. Allerdings wirkten diese Tafeln nicht so, als würden sie besonders beachtet oder anderweitig genutzt werden. Es gibt auf diesen Tafeln zum Teil auch einen Abschnitt mit dem Überschrift „Verbesserungsvorschläge“, aber zumindest in der Zeit, die ich dort war, war dieser Abschnitt leer. Falls Mitarbeiter also irgendwelche Verbesserungsvorschläge machen, dann wohl kaum auf diesem Weg. Frage: Wie werden Mitarbeiter in den KVP einbezogen? Gibt es regelmäßige Runden? Antwort: Als "Außenstehende" hab' ich davon nicht wirklich etwas mitgekriegt. Wenn so etwas wie KVP-Runden stattgefunden haben, dann vermutlich nur mit wenig oder gar keiner Einbeziehung der Mitarbeiter vor Ort. Es gab dann noch die Schichtübergaben, da hat ein Kollege bloß vorgelesen, welche Maschinenausfälle es akut gab und montags wurde kurz die vergangene Woche und die kommende Woche durchgesprochen. Das waren aber grad mal zwei, drei Sätze. Frage: Du hast erzählt, dass es In diesem Jahr etwas Neues gab, es wurde bzw. wird Shopfloor Management eingeführt. Wie kommt das Thema bei den Mitarbeitern vor Ort an? Was denken bzw. sagen die Führungskräfte an der Linie darüber? Was verändert sich im Umgang der Menschen untereinander und mit ihren Tätigkeiten? Antwort: Ich selbst war nur in der ersten Woche bei diesen Besprechungen, die dreimal in der Woche stattgefunden haben, dabei, da mein Kollege und ich in der anderen Abteilung nicht von unserem Arbeitsplatz am Fließband weggehen sollten, aber ich hatte den Eindruck, dass die Mitarbeiter es eher albern fanden und sich darüber lustig gemacht haben. Es wirkte auf mich nicht so, als hätten sie den Sinn dahinter verstanden und hielten die ganze Sache eher für unwichtig und/oder haben sich nicht dafür interessiert. Das hat sich dann zum Beispiel auch an fehlender Pünktlichkeit gezeigt. Bis alle da waren dauerte es schon mal bis zu fünf Minuten – eine ähnliche Situation gab es aber auch bei Schichtbesprechungen zwischen Früh- und Spätschicht. In der zweiten Abteilung war ich dann ja bei den Treffen nicht anwesend, was ich zwar verstehen konnte, weil sechs bis acht Maschinen zum Stehen kommen, wenn niemand mehr am Fließband steht, aber ich habe mich dann schon gefragt, ob es nicht sinnvoll gewesen wäre, zumindest die Kollegen kurz darüber zu informieren, was besprochen wurde. So weit der erste Teil von KVP & Co. aus Sicht eines Ferienjobbers. Nächste Woche geht es dann um Themen wie Verschwendungen bzw. unnötige Tätigkeiten, Logistik, Audits, einige begleitende Aspekte und ein Fazit. Die Einarbeitung von Aushilfskräften ist übrigens ein Thema, das auch mit dem Job Instruction Training (JIT) des Training Within Industry (TWI) strukturiert gestaltet werden kann.

Das ist der zweite Artikel über Einsichten eines Ferienjobbers in den KVP & Co. Den ersten Artikel finden Sie hier. Frage: Wie hast Du das Thema Verschwendungen bzw. unnötige Tätigkeiten wahrgenommen? Antwort: In allen drei Jahren gab es immer wieder Situationen, in denen Kollegen –oder teilweise auch ich als Aushilfe – ganze Paletten mit möglicherweise fehlerhaften Teilen noch einmal komplett prüfen mussten. In diesem Jahr war einmal so schlimm, dass über fünf, eigentlich versandfertige, Paletten mit jeweils mehreren hundert Teilen gesperrt und geprüft werden mussten, weil eine der Maschinen fehlerhafte Teile produzierte. Ich kann natürlich nur dafür sprechen, wie es mir ging und für Personen, die länger dort sind als ein Ferienjobber, ist das möglicherweise etwas anders, aber ich stand sehr viel herum. So viel, dass der Kollege, der die Maschinen, an denen ich in der ersten Woche gearbeitet habe, zur mir sagte, dass ich möglichst beschäftigt aussehen soll, falls mal jemand „von den Chefs“ vorbeikommt. Am besten sollte ich immer von einer Maschine zur anderen laufen oder im Zweifelsfall so tun, als würde ich putzen. Er meinte, so würde er das machen. Frage: Welches Bewusstsein gibt es bei den MA und FK vor Ort dafür? Wie sorgt das Management oder höhere Führungskräfte dafür, dass das Thema im Fokus der MA & FK steht? Antwort: Gerade im Bezug auf den letzten Punkt, den ich in der vorherigen Frage erwähnt habe, sieht es so aus, als wäre allen bewusst, dass es – solange die Maschinen problemlos laufen – viel Zeit gibt, in denen man nur damit beschäftigt ist, einigermaßen ziellos hin und her zu laufen. Und wenn man bedenkt, dass wir an den Maschinen möglichst so wirken sollen, als hätten wir zu tun, wird das scheinbar am liebsten verdrängt. Frage: Du hast öfters davon erzählt, dass es zu Stillständen gekommen ist, weil Maschinen ausgefallen waren. Erzähl noch etwas darüber, wie mit diesen Situationen umgegangen wurde und was die Folgen waren? Antwort: Da ich den Großteil meiner Zeit nicht direkt an einer Maschine verbracht habe, habe ich davon nicht allzu viel mitbekommen, aber mir ist aufgefallen, dass es mehrmals einige Stunden gedauert hat, bis irgendetwas passiert ist. Besonders dann, wenn das Problem durch z.B. einen der Elektriker gelöst werden musste, die dann oft erst nach längerer Zeit überhaupt in die Abteilung kamen und dann zu zweit auftauchten und meistens einer der beiden untätig daneben stand, während der andere gearbeitet hat. Frage: Wie hast Du das Thema Wartung und Reinigung wahrgenommen? Damit solche Situationen nicht mehr auftreten. Antwort: Davon bekommt man als Aushilfe nicht wirklich viel mit. Es machen halt die Leute sauber, die an einer Maschine arbeiten. Es gibt zwar Reinigungspläne, in denen Verantwortliche genannt werden, aber das steht eher bloß auf dem Papier. Ansonsten wird halt freitags saubergemacht. Frage: Welche Erfahrungen hast Du mit der Logistik gemacht? Antwort: Die Rohteile für die Arbeit am Fließband kamen in großen Gitterboxen und das erste, was ich tun musste, wenn eine neue Box angefangen wurde, war, Rohteile auf einer Ablage über dem Fließband zu lagern, damit uns in der Zeit, in der eine leere Box abgeholt und durch eine neue ersetzt wurde, nicht die Teile ausgingen. Auf den ersten Blick wirkte das ziemlich vernünftig und wenn es tatsächlich nur wenige Minuten dauern würde, bis eine neue Box kommt, wäre es das sicher auch. Es kam aber nicht nur einmal vor, dass wir bis zu einer halben Stunde warten mussten, bis jemand aus der Logistik vorbeikam. Der Kollege hätte jemanden anrufen können, aber dann hätte er sich von seinem Arbeitsplatz entfernen müssen, was zu Verzögerungen und Stau geführt hätte, weshalb wir die letzte halbe Stunde, bevor eine Box leer war, eigentlich immer schon Ausschau nach einem Staplerfahrer halten mussten, damit wir einigermaßen rechtzeitig neue Rohteile bekamen. Leider war es auch bei den Leergut-Paletten für die versandfertigen Teile nicht viel besser. Die Paletten sollten eigentlich nicht weit entfernt von der Maschine (immer zwei aufeinander) gestapelt werden, wobei immer mindestens eine auch einzeln stehen musste, damit wir sie mit einem Hubwagen holen konnten. Über den Stellplätzen hingen Schilder, die genau sagten, wie viele Paletten dort stehen durften, aber es kam mehrfach vor, dass morgens, nachdem die leeren Paletten vom Kunden zurückkamen, deutlich mehr Gestelle auf den Stellplätzen und an anderen Orten – z.B. Stellplätzen für Fertigteile standen. Zwei oder drei Mal gab es auch keine einzelnen Paletten, sodass wir zu zweit mit unserem Hubwagen die gestapelten Gestelle herunterheben mussten, weil natürlich auch kein Staplerfahrer in der Nähe war und das Fließband nicht stehen sollte. Frage: Hast Du das Gefühl, dass sich wirklich jemand um diese Themen kümmert und Interesse an einer Lösung hat? Antwort: Nicht wirklich, aber ich weiß nicht, ob ich das so gut beurteilen kann. Ich hatte halt bloß den Eindruck, dass ständig irgendwo was ausfällt. Manchmal gingen auch Alarmlampen an, aber ich hatte nicht das Gefühl, dass das jemand wirklich großartig interessiert hat. Frage: In der Zeit, wo Du jetzt wieder dort warst, gab es auch ein Audit durch einen großen Kunden. Erzähl ein bisschen darüber, wie damit umgegangen wurde? Welche Aktivitäten und Maßnahmen hat das ausgelöst? Hattest Du das Gefühl, dass sich daraus bleibende Verbesserungen ergeben haben? Am Tag vorher hatten alle Kollegen auf einmal Ähnlichkeiten mit aufgescheuchten Hühnern. Auf einmal durfte nirgendwo ein Lappen herumliegen, keine Ausdrucke mit Messergebnissen und auch Handkräne mussten plötzlich an ihren richtigen Platz gehängt werden, wenn sie gerade nicht benutzt wurden – besonders letzteres hat sonst niemanden interessiert und die Kräne hingen dann einfach mal zwischen zwei Maschinen im Weg herum. Obwohl – soweit ich das verstanden habe – sonst immer freitags geputzt wird, mussten auch alle Maschinen geputzt werden, aber nur oberflächlich, damit der Kunde im Vorbeigehen nichts bemerkte. Deswegen wurde dann natürlich am Freitag nochmal – und diesmal richtig – geputzt, was schon ein wenig absurd war. Nachdem der Kunde dann gegen Mittag einmal durch die Firma gegangen war, hat es anschließend wieder niemanden wirklich interessiert, wie es an den Arbeitsplätzen aussah. Auf mich wirkte es so, als würden sich jetzt bis zum nächsten Audit durch einen Kunden wieder unnötige Ausdrucke ansammeln, Lappen nicht aufgeräumt werden und Kräne herumhängen, wo es gerade passt. Frage: Du kennst ja von mir einige Aspekte rund um Lean & Co. Was würdest Du sagen, wo dieses Unternehmen noch Potenzial verschenkt? Antwort: Ziemlich oft sind halt Leute irgendwie unbeschäftigt rumgestanden und es hat niemand so wirklich interessiert. Oft müssten wir selber die Fertigteile wegbringen. Dabei waren Wege öfters verstellt oder eng und wir mussten ziemliche Umwege nehmen, was halt zusätzlich Zeit gebraucht hat. Das war der zweiteilige Bericht eines Ferienjobbers in die Abläufe und den KVP. Fazit Gerade weil Aushilfskräfte nur temporär im Unternehmen sind, können sie wertvolle Einsichten liefern, wenn beispielsweise am Anfang durch einfache Maßnahmen (Merkblätter, Checklisten o.ä.) ihre Aufmerksamkeit geeignet geschaffen und gelenkt wird und am Ende in einem kurzen Interview (30-60 min) ihre Eindrücke abgefragt werden. Ähnlich wie im Bezug zu den eigenen Mitarbeitern wird das aber nur funktionieren, wenn bei allen Beteiligten (spez. den Führungskräften vor Ort) das Verständnis für die Einbeziehung aller Mitarbeiter vorhanden ist und dazu entsprechende Routinen aufgebaut werden. Es geht dabei nicht darum, die angedeuteten Verfehlungen der festangestellten Mitarbeiter anzuprangern und diese dann zu maßregeln. Letztlich ist der Mensch generell ein sich selbst optimierendes Wesen (was eine grundsätzlich positive Eigenschaft ist). Es geht darum, die angesprochenen Situationen generell in ihren Ursachen zu vermeiden, auch indem allen die Augen geöffnet werden, welche Auswirkungen sich letztlich auf das gesamtes Unternehmen inkl. der Kunden daraus ergeben und welche Rückwirkungen auf den Einzelnen entstehen. Die Einarbeitung von Aushilfskräften ist übrigens ein Thema, das auch mit dem Job Instruction Training (JIT) des Training Within Industry (TWI) strukturiert gestaltet werden kann.

In diesem Artikel geht es nicht um den Umfang des KVP, sondern um den Umfang der Kommunikation unter dem Blickwinkel der Ausrichtung des KVP. Die Einleitung mag auf den ersten Blick etwas ausschweifend, ist in dieser Form aber notwendig, um dann auf den Punkt zu kommen, um den es mir geht. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess hat wie Führung auch einiges mit Kommunikation zu tun. Wie es schon in den Begriffen steckt, haben beide etwas mit Ausrichtung zu tun und die wird nun mal vor allem durch Kommunikation erreicht. Gleichzeitig kostet Kommunikation auch Zeit – Weil Kommunikation nicht in Lichtgeschwindigkeit erfolgen kann. Weil ein durchschnittlicher Leser auf ca. 250 Wörter pro Minute kommt (die aber nicht in dieser Geschwindigkeit geschrieben werden können). Da stellt sich dann schnell die Frage, wie kann ich die notwendige Kommunikation limitieren, was ist der passende, notwendige Umfang meiner Kommunikation – im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und in der damit verbundenen Führung? Da habe ich leider gleich eine schlechte Nachricht: Im Grunde kann es nie genügend Kommunikation sein oder im Umkehrschluss – Man kann nicht überkommunizieren. Dafür gibt es in meinen Augen vier Gründe: Menschen können keine Gedanken lesen Natürlich geht es im KVP darum, dass alle Beteiligten die Verbesserungspotenziale selbst wahrnehmen und Verbesserungen umsetzen. Diese Wahrnehmung kann aber nicht über Nacht geschaffen werden. Deshalb ist auch dem Weg dorthin Kommunikation notwendig, um diese Wahrnehmungsfähigkeit zu schaffen und auf die „richtigen“, d.h. relevanten Dinge zu richten bzw. auszurichten. Nur weil ich das Führungskraft oder Unternehmensleitung die Vision im wahrsten Sinne des Wortes im Kopf habe, heißt das nicht, dass dieses Bild auch bei meinen Mitarbeiter entsteht, nur weil ich darüber nachdenke. Menschen werden abgelenkt Ablenkung ist ein grundsätzlich großes Problem, das sich auch nicht von alleine löst, sondern aktiv adressiert werden muss. Ich denke, mit Ablenkung ist es ähnlich wie mit schlechten oder unerwünschten Gewohnheiten. Man kann diese selbst nicht loswerden, sondern nur durch andere ersetzen. Das bedeutet, dass Ablenkung nicht einfach abgeschafft oder wegdiskutiert werden kann, sondern nur durch eine stärkere Aufmerksamkeit auf die richtigen bzw. gewünschten „Dinge“ überlagert werden kann. Dazu ist wiederum Kommunikation eine gute Möglichkeit, um den Fokus entsprechend auszurichten. Menschen vergessen Dieser Punkt ist eng verwandt mit dem Vorangegangenen. Im Grund ist es wieder die Ablenkung, die zusammen mit unserer beschränkten Speicherkapazität im Hirn zum Vergessen führt – Weil der verfügbare Speicher durch andere Dinge belegt ist, denen eine höhere Aufmerksamkeit bei gemessen wird. Aufmerksamkeit bzw. die damit verbundene Wichtigkeit kann wiederum durch Kommunikation gesteuert werden. Fehlende Aufmerksamkeit wird dann wiederum nur durch die Ablenkung und das Vergessen deutlich. Leider ist es dann schon zu spät, was auch bedeutet, dass ich vorher schon entsprechend kommunizieren muss, statt abzuwarten, bis die problematische Situation erst eingetreten ist. Menschen sind anderer Meinung Eine andere Meinung zu haben, ist völlig legitim und Basis unser Grundordnung und des menschlichen Zusammenlebens. Dass das im betrieblichen Kontext zu Herausforderungen führen kann, dürfte ebenso klar sein. Eine andere Meinung hat gleichzeitig auch ihren eigenen Wert, weil dadurch neue Aspekte ins Spiel gebracht werden können, die vorher so noch nicht gesehen wurden. Eine andere Meinung ist erstmal also eine positive Sache. Bezogen auf den Umfang der Kommunikation, kann eine andere Meinung im Grund auch wieder nur durch Kommunikation festgestellt werden, ebenso wie der Umgang damit. Natürlich kann sich eine andere Meinung auch in resultierenden Handlungen ausdrücken. Dann handelt es sich aber wiederum nur um eine Retrospektive. Ich denke, ich konnte mit diesen vier Argumenten darlegen, dass man nicht zu viel kommunizieren kann. Zumindest bin ich fest davon überzeugt, dass man sich dem Niveau einer ausreichenden Kommunikation besser von oben her nähern sollte als von unten. Über was ich jetzt nicht nicht gesprochen habe, ist der Inhalt der Kommunikation. Diesem kommt mit Sicherheit eine ähnlich hohe Bedeutung bei und sollte ebenso wie der Umfang der Kommunikation laufend an den Ergebnissen gemessen werden. Da Kommunikation auch ein Prozess ist, gelten auch bei den Ergebnissen die Überlegungen, die ich schon in einem früheren Artikel gemacht hatte. Über den Inhalt der Kommunikation im Bezug auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen wird es einen weiteren Artikel geben.

Vor kurzem bin ich bei einer Recherche auf den Begriff FORDEC gestoßen. Wie auch an anderer Stelle passiert bei mir immer gleich schon fast unbewusst ein Abgleich mit dem KVP bzw. eine Prüfung der Einsetzbarkeit oder Übertragbarkeit. FORDEC ist eine Abkürzung für eine Vorgehensweise im Luftverkehr, um mit neuen, ungewohnten oder unbekannten Situationen umzugehen und geeignete Entscheidungen zu treffen. Diese Vorgehensweise wird speziell den sicherheitsrelevanten und tw. zeitkritischen Anforderungen des Luftverkehrs besonders gerecht. An anderer Stelle hatte ich diesen Transfer mit anderen Themen auch schon diskutiert. FORDEC bzw. FOR-DEC steht für die folgenden Begriffe. Facts – Fakten Options – Möglichkeiten Risks & Benefits – Risiken & Nutzen Decision – Entscheidung Execution – Ausführung/Umsetzung Check – Überprüfung Ich denke, gewisse Ähnlichkeiten mit dem PDCA-Zyklus sind offensichtlich. Der FORDEC-Prozess besteht in ersten drei Schritten aus einer Analysephase und im zweiten Teil in der Entscheidungs- und Umsetzungsphase. Die ersten drei Schritte entsprechen inklusive dem Entscheidungsschritt der Plan-Phase des PDCA. Diese vier Schritte sind – wie schon mehrfach dargestellt – wieder ein deutlicher Hinweis, dass die Plan-Phase mehr als nur ein Viertel des PDCA-Zyklus darstellt. Execution und Check entsprechen dann 1:1 der Do und Check-Phase des PDCA. Was dem FORDEC-Prozess scheinbar fehlt, ist die Standardisierungsphase Act im PDCA. Ich denke aber, dass dieses Element im Luftverkehr auch folgt, in dem Moment, wo FORDEC in besonderen (Krisen-)Situationen zum Einsatz kommt, den Fokus jedoch verwässern würde. Der nennt über die rein inhaltlichen Aspekte des Prozesses hinaus noch weitere interessante Punkte über die Form der Vermittlung und Schulung des Prozesses an Piloten. Es wird darin betont, dass ein hoher Bezug zum praktischen Einsatz der Piloten eine ausschlaggebende Rolle bei der Umsetzung spielt. Das ist ein Erfolgsfaktor, der so auch schon im Training Within Industry zum Einsatz kam und kommt. Ebenso wie die Darstellung der persönlichen Relevanz für die Teilnehmer bzw. Betroffenen, welche den Transfer deutlich unterstützt. Der Wikipedia-Artikel stellt abschließend die Frage in den Raum, ob sich die Methode auch in Szenarien jenseits von Luftfahrt und Medizin übertragen lässt. ich denke persönlich, dass dieser Transfer absolut möglich ist, bzw. durch die dargestellte Ähnlichkeit zum PDCA-Zyklus im Grunde schon gegeben ist, nur eben unter Verwendung von anderen Begrifflichkeiten. Auch in den Job Relations bzw. dem Job Relations Training des TWI mit seinen reflektieren Ansätzen steckt viel von dem, was im FORDEC als Vorteil für den bewussten Umgang mit neuen Situationen identifiziert wurde, auch um die unflektierte Übertragung scheinbar bekannter Fakten zu vermeiden. Diese Element ist auch ein wichtiger Bestandteil der reflektierenden Fragen der Coaching Kata, mit denen der Kata-Coach die Lösungsfindung unterstützt.

Eine Frage, die sich immer wieder stellt, ist die nach den geeigneten Rahmenbedingungen, die existieren sollten/müssen, damit der Kontinuierliche Verbesserungsprozess in einem Unternehmen funktioniert. Der Impuls zu diesem Artikel ist aus zwei anderen Blog-Artikeln entstanden, in denen es u.a. um den Rahmen ging, den Unternehmen schaffen sollten, damit sich bei den Mitarbeitern eine Zufriedenheit mit der Arbeit einstellt. Es wurde darin auch der Gedanke in den Raum gestellt, dass das Unternehmen für die diese Zufriedenheit verantwortlich ist. Gleichzeitig wurde aber davon abweichend die Meinung vertreten, dass das Unternehmen zwar für besagten Rahmen verantwortlich, die Verantwortung für die Zufriedenheit aber trotzdem bei dem einzelnen Menschen verbleibt. Ähnliches gilt in meinen Augen auch für den KVP und dessen Rahmen bzw. Rahmenbedingungen. Dass Aspekte wie Fehler- und Führungskultur einen Einfluss auf die Effektivität und Effizienz des KVP haben, ist vermutlich unstrittig, ebenso wie es in der Verantwortung des Unternehmens liegt, darauf einen gestalterischen Einfluss auszuüben, der dem KVP dient. Gleichzeitig können aber auch die einzelnen Akteure im Unternehmen, beginnend bei den Mitarbeitern nicht aus ihrer Verantwortung für die Mitwirkung am KVP entlassen werden. Das hat dann wieder etwas mit Einstellung der Menschen zu ihrem Umfeld und eben zum Unternehmen zu tun. Im Grunde sind es ähnliche Zusammenhänge, wie sie Reinhard Sprenger schon in den 1990er-Jahren in „Mythos Motivation“ dargestellt hat. Oder anders ausgedrückt, kann man seinen Rasen zwar düngen und wässern und dadurch positive Randbedingungen schaffen, aber das Gras wächst trotzdem nicht schneller, wenn man dran zieht. Damit stellt sich natürlich im Bezug zum KVP die Frage, wie dort diese Rahmenbedingungen geschaffen werden können. Ein Element sind mit Sicherheit positive Arbeitsbeziehungen, wie sie im Rahmen der Job Relations im Training Within Industry enthalten sind. In zwei eMail-Serien stelle ich die Grundlagen guter Arbeitsbeziehungen und Möglichkeiten zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen vor. Wie in Mythos Motivation beschrieben, kann die Mitwirkung der Mitarbeiter nicht erzwungen oder durch andere manipulative Techniken implementiert werden. Das heißt aber im Gegenzug auch nicht, dass die Unternehmen und ihre Führungskräfte deshalb die Hände in den Schoß legen können und von ihrer Verantwortung für die Arbeitsergebnisse und ihrer Führungsarbeit entbunden sind. Wie die Job Relations für das Arbeitsumfeld verantwortlich sind, stellt die Toyota Kata mit der Coaching Kata eine Methode vor, wie Führungskräfte trotz der nicht vorhandenen Motivationsmöglichkeiten und direkten Einflussnahme durch ihr Handeln positive Randbedingungen für die Verbesserungsarbeit schaffen und gleichzeitig die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter auf eine nicht-manipulative fördern können (sofern Nicht-Manipulation im positiven Sinn überhaupt möglich ist). Auf jeden Fall geht es nicht nur darum, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu fördern, sondern ihnen auch die notwendigen Freiräume für eigene Lernerfahrungen zu geben. Freiräume, die letztlich auch die Möglichkeit des Scheiterns und des Fehler-machens beinhalten. Auch vor dem Hintergrund, dass neues Wissen nur durch Fehler in bislang unbekannten Bereichen entstehen kann. Persönlich bin ich auch fest davon überzeugt, dass die Schaffung dieser positiven Randbedingungen für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter ausübt. Die möglicherweise auftretenden Widerstände gegen die damit verbundenen Veränderungen sollten aktiv im Vorfeld angesprochen werden. Sei es, weil sie durch das zwingend erforderliche Ungewohntsein der Lernerfahrungen verursacht werden, oder durch ebenso erklärliche Eindrücke etwas falsch gemacht zu haben (da sonst keine Veränderung notwendig wäre). Je besser es gelingt, die Effekte im Vorfeld bewusst zu machen, desto geringer werden die Überraschungen auf beiden Seiten sein, wenn sie dann wie vorhergesagt eintreten und desto besser können sie dann bewusst beim Auftreten angenommen und zur Seite gelegt werden.

Wenn man irgendwas auf sich hält, muss man im Luther-Jahr mit ein paar Thesen ums Eck kommen. Es müssen ja nicht gleich 95 Stück sein und man muss sie nicht gleich ans Kirchen- oder Werkstor nageln. Also hab' ich mir auch ein paar Gedanken gemacht, ob Thesen im KVP angebracht sind, wenn ja, welche das sein könnten und wenn nein, warum nicht. Jetzt heißt es im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess bzw. Lean im Allgemeinen ja immer, dass die Klarheit über die Problemstellung der wichtigste Schritt ist, um zu einer Lösung zu kommen. Bei der vorliegenden Frage bedeutet das, erstmal Klarheit darüber zu gewinnen, was denn eine These eigentlich ist. Spontan fällt mir da nur der dialektische Ansatz von These, Antithese und Synthese ein. Was macht also der moderne, internet-affine Mensch? Richtig, er schlägt die Frage bei Wikipedia nach. Dort erfahren wir über die Definition einer These folgendes: „Die These bezeichnet eine zu beweisende Behauptung oder einen Leitsatz.“ Auch wenn ich mich als NLPler lieber mit Vorannahmen beschäftigt (die muss man nämlich nicht beweisen, weil sie eher in die Kategorie Zirkelschluss fallen), will ich mich also mal darauf einlassen und weiter über Sinn oder Unsinn von Thesen im KVP nachdenken. Dass es also Thesen gibt, weil es Behauptungen gibt, ist also schon mal unstrittig. Die nächste Frage wäre also, ob es im KVP Thesen bzw. Behauptungen gibt. Eine Behauptung könnten bspw. in Richtung der Notwendigkeit des KVP gehen oder alternativ in Richtung nach dem Sinn des KVP. Da ich mir diese Frage schon mal gestellt hatte (die Frage nach dem Sinn), will ich das hier nicht wiederholen. Aber im Grunde greife ich vor, denn es geht ja noch nicht um die Antwort auf diese These, sondern erstmal nur um die Frage, ob es Thesen also Behauptungen oder Leitsätze im KVP gibt. Aber mit der Existenz der Frage nach dem Sinn und der Möglichkeit, dass dieser existiert (oder eben nicht, aber dann bleibt es erstmal trotzdem eine These, eine Anti-These halt) ist die Präsenz der These im KVP schon mal bewiesen und es darf Stift und Papier nebst Hammer und Nagel bereitgelegt werden. Da die Frage nach der Existenz von Thesen im KVP also schon mal geklärt ist, drängt sich dann spätestens nach der ersten These die Frage auf, wie viele Thesen es sein insgesamt sein werden. Es geht also um die Frage der Vollständigkeit der Thesen. Hier entsteht auf jeden Fall ein direkter Bezug zum KVP, da hier ja im Grunde die Unendlichkeit angenommen wird. Auch zu dieser Fragestellung hatte ich mir schon Gedanken gemacht und in der Frage nach der Parade zusammengestellt. Wir können also vermuten, dass die Zahl der Thesen im KVP auch nicht endlich ist, weil es der KVP selbst ja auch nicht ist. Daraus ergibt sich dann die Frage, ob man also mit der Aufstellung von Thesen anfangen sollte, oder aufgrund der angenommenen Unendlichkeit ihrer Zahl erst gar nicht anfangen und sich mit seiner Zeit besser anderen Dingen zuwenden sollte. Mit dieser gewagten These (schon wieder eine) will ich aber jetzt hier abbrechen und die weitere These in den Raum stellen, dass es besser ist, sich um Verbesserungsaktivitäten im Rahmen des KVP zu kümmern, auch wenn man weiß, dass man damit kein ultimatives Ziel erreichen wird, als sich mit der Frage zu beschäftigen, ob es Thesen im KVP gibt und wenn ja wie viele. Die Überschrift über diesen Artikel kann also als vorerst vorletzte These nur lauten: KVP – KEINE Frage der Thesen. Und zum Schluss in Anlehnung an einen Satz von Thomas Kneißler, den geschätzten Inhaber der Horizont Personalmanagement: KVP ist wie These nur viel krasser. (im Original: „Machen ist wie wollen, nur viel krasser“). PS: Und wenn Sie bis hierher gelesen haben und sich fragen, was das Ganze sollte, lesen Sie bitte mal hier und auf eigene Gefahr ;-) PPS: War also vermutlich nix mit berühmt werden, wie Luther. Wobei er das wahrscheinlich im Sinne seiner Thesen gar nicht angestrebt hat, sondern einfach nur sauer über den Ablasshandel war (so wie ich, wenn ich mir anschaue, was an Lean & Co und anderen Geschäftspraktiken in manchen Unternehmen abläuft). Da würde ich dann am liebsten doch wieder zu Hammer und Nagel greifen.

Dieser Artikel und ein paar zukünftige werden sich mit dem Thema beschäftigen, wie mit Widerständen gegen den KVP umgegangen werden kann. In guter KVP-Tradition geht es dabei natürlich als erstes um die Ursachen. Nur wenn die Ursachen wirklich erkannt und verstanden wurden, können zielgerichtete Überlegungen angestellt werden, wie mit dem Widerstand umgegangen werden kann. In diesem Artikel will ich einige Überlegungen über den Aspekt Weltbild anstellen. Die Inspiration dazu ist bei mir durch die Episode 453 des NLP-Fresh-up-Podcasts (leider nicht mehr online) entstanden. Darin ging es unter anderen um das Weltbild einer Person und den daraus entstehenden Widerstand, wenn das Weltbild durch äußere Einflüsse ins Wanken gerät. Beim Weltbild ist es nun nicht so, dass alle Beteiligten und Betroffenen das gleiche Weltbild haben, selbst wenn diese im gleichen Unternehmen arbeiten und dieses natürlich einen nicht unerheblichen Teil ihrer Welt und damit auch des Weltbilds ausmacht bzw. ausmachen sollte. Außerdem kann das Weltbild selbst natürlich für die einzelne Person ganz unterschiedliche Aspekte haben. Für den einen ist es ein Führungsaspekt, was in sich schon zwei Teile hat. Je nach dem, ob ich es aus dem Blickwinkel der Führungskraft oder des Mitarbeiters betrachtet. Für die Führungskraft kann es das Selbstverständnis für die Rolle der Führungskraft (vielleicht als Held oder als Farmer) sein, aber auch im Kontrast für die Rolle des Mitarbeiter (der u.U. im tayloristischen Sinn nur Ausführender aber nicht Mitdenkender sein soll). Für den Mitarbeiter kann es u.U. die gleiche Ausprägung sein, dass auch die Gewohnheit besteht, dass Vorgaben gemacht werden und kein eigener Beitrag erwünscht ist. Ich denke, dass man nicht viel Phantasie braucht, um darin Konfliktpotenzial zu erkennen, der dann zu Widerstand führt. Vielleicht sogar gemeinsamer Widerstand wenn auch aus unterschiedlichen Gründen und Richtungen, beispielsweise wenn KVP und Lean Management eingeführt werden soll Dann kann es natürlich auch sein, dass die Unternehmensleitung ein möglicherweise tayloristisches Weltbild hat und die Mitglieder seiner Belegschaft Rollen zuschreiben, die diese vielleicht gar nicht (mehr) einnehmen möchten und die Beiträge zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess anders beurteilen und deshalb in ihren Möglichkeiten beschnitten werden. Gleichzeitig ist natürlich ein umgekehrtes Szenario denkbar, in der die Geschäftsführung – bspw. nach einen Eigentümer- oder Generationswechsel – den Wunsch nach mehr Engagement seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte hat, diese aber mit dieser neuen Verantwortung (noch) nicht umgehen können. Ein weiteres Weltbild, das im Lean-Umfeld leider immer wieder anzutreffen ist, ist das Primat der Gewinnmaximierung als Zweck eines Unternehmens. Dies steht nun grundsätzlich den Lean-Prinzipien entgegen, auch weil in diesem Weltbild Personalkosten im sprichwörtlichen Wortsinn als Kosten betrachtet werden und deshalb im Sinn der Ressourceneffizienz die Personalkosten durch Abbau von Arbeitsplätzen oder Arbeitsverdichtung minimiert werden sollen. Leider hat sich dadurch ein neues Weltbild gebildet, in dem Lean mit Arbeitsplatzabbau gleichgesetzt wird, was dann wiederum einen verständlichen Widerstand und die damit wechselseitig verbundenen Gefühle hervorruft. Ein Weg, wenn nicht sogar der beste Web, mit diesen Weltbilder, dem resultierenden Widerstand und den Gefühlen umzugehen, wird im Job Relations Programm des Training Within Industry aufgezeigt. Dort ist ein Element, das die Gefühle der Menschen mit Fakten gleichzusetzen und sie auch so zu behandeln. Auf diesem Weg kann dann das Weltbild angenommen und verändert werden. Das ist aber nicht mit dem Ausspielen von Gefühlen gleichzusetzen und dies manipulativ auszunutzen, wie das leider in der jüngsten politischen Vergangenheit war und immer noch ist. Meine zweite eMail-Serie zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen auf Basis der Job Relations zeigt auch den Umgang mit Gefühlen auf.

In diesem Artikel geht es wieder um den Widerstand. Allgemein könnte man ja denken, dass Tatsachen – beispielsweise in Form offensichtlicher und eingestandener Defizite in einem Geschäftsprozess oder bei einer Tätigkeit – keine Diskussionen darüber verursachen sollten, diese Defizite zu beseitigen. Trotzdem vermute ich, dass es jedem schon mal passiert ist, dass diese Tatsachen trotzdem Widerstand gegen Verbesserungen nachsichziehen. Vielleicht geht oder ging es Ihnen dann so wie mir, dass man sich die (letzten) Haare ausreißt vor Unverständnis, dass aus diesen Tatsachen keine Handlungen abgeleitet werden können. Vor kurzem habe ich aber von einer Erkenntnis des schottischen Philosphen des 18. Jahrhunderts David Hume gehört, der postulierte, dass bei Fragen des Sollens Tatsachen (Sein) nicht weiterhelfen. Er hatte erkannt, dass aus Tatsachen keine Normen abgeleitet werden können, das heißt, dass sich aus Tatsachen keine Kausalität ableiten lässt. Anders ausgedrückt, vertritt Hume die Ansicht, „dass rationale Einsichten alleine niemals handlungsmotivierend sein können“. Jetzt fragen Sie sich vielleicht zu Recht, was diese Überlegungen „sollen“ und was sie mit dem KVP zu tun haben. Es handelt sich in meinen Augen um eine Erklärung (aber keinen kausalen Zusammenhang) des Widerstands, der uns bei den (scheinbar) notwendigen Veränderungen als Basis von Verbesserungen im Rahmen des KVP immer wieder begegnet. Der Gedanke gibt zumindest teilweise eine Antwort auf die Frage, warum Menschn den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nicht unterstützen, obwohl die Vorteile doch so scheinbar klar auf Hand liegen bzw. ersichtlich sind und die Notwendigkeit aufgrund von Defiziten ebenfalls schlüssig zu sein scheint. Die Antwort ist dabei zwar kein direkter Ansatzpunkt, um eine Veränderung in der ablehnendere Haltung zu erreichen. Er beschreibt aber ein faktisches Verhalten, das damit als solches erst einmal akzeptiert werden kann. Davon ausgehend, kann man jetzt die Beteiligten Menschen mit dieser Situation in der Verweigerungshaltung konfrontieren. Nicht um direkt dagegen anzukämpfen, sondern um die Wahrnehmung an sich ebenso wie die Reaktion zu beschreiben und dann in der Folge auch die resultierende Problematik. Die ist natürlich immer noch kein direkter Ausweg aus dem Dilemma. Es kann aber hilfreich sein, sich vom eigentlichen Problem erstmal zu lösen und mit den Menschen auf einer Meta-Ebene zu kommunizieren. Durchaus auch zu Beginn erstmal mit dem Ansatz und Paradoxon „wir stimmen darin überein, dass wir nicht übereinstimmen", was auf jeden Fall die erste Gemeinsamkeit schafft und einen Ausgangspunkt für eine zukünftige Einigung. Diese Vorgehensweise ist dann aber wieder in guter Tradition von KVP und Kaizen (und übrigens auch einer Vorannahme des NLP) „wenn etwas nicht funktioniert, probier' einfach etwas anderes“ oder andersrum in der Einstein'schen Definition von Irrsinn „Immer weiter das Gleiche zu tun und trotzdem andere Ergebnisse zu erwarten“. Dieser Ansatz ist also kein direkter Weg eine Lösung zu finden, aber zumindest ein Weg sich auf einer festgefahrenen Situation zu lösen und damit die Beteiligten nicht einfach zurückzulassen oder versuchen sie loszuwerden, sondern eine Möglichkeit gemeinsam die Suche nach neuen Möglichkeiten zu beginnen. Oder um in Abwandlung von Lichtenberg zu schlussfolgern. Es wird nicht zwingend besser, nur weil es verändert. Aber um besser zu werden, muss es sich verändernd. Was natürlich immer noch nicht heißt, dass die Notwendigkeit zur Verbesserung akzeptiert wurde. Dazu kann dann aber wiederum der Ansatz verwendet werden, dass die Folgen der fehlenden Veränderung aufgezeigt wird.

Mit diesem Artikel setze ich die kleine Serie über Widerstand im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess fort. Die Überschrift zu diesem Titel kommt von der Episode 454 des NLP-Fresh-up-Podcasts. Dort ging es um den Widerstand aufgrund von Ängsten, die durch Generalisierung entstehen. Diese Generalisierung kann nun wieder bei zwei zentralen Personenkreisen im Unternehmen auftreten. Zum einen die Mitarbeiter und zum anderen die Vorgesetzten. Die auftretenden Generalisierungen können dabei verschiedene Szenarien umfassen. Die zentrale und gemeinsame These ist, dass die Bewusstmachung der Generalisierung verhindert, dass die damit verbundenen Ängste auftreten und damit auch der Widerstand gegen den KVP vermieden wird. Generalisierung wird im NLP als der Vorgang bezeichnet, dass von einem Einzelfall auf eine Allgemeingültigkeit geschlossen wird. Generalisierung tritt auch im sprachlichen Umfeld auf. Baum, Auto, Hund, Tisch und ähnliche Begriffe sind Generalisierungen, weil damit ein allgemeines Verständnis verbunden ist, ohne dass detaillierte Beschreibungen notwendig sind. Im Grunde wäre Sprache nicht sinnvoll zu gebrauchen, wenn sie nicht das Element der Generalisierung hätte. Generalisierung der Mitarbeiter Eine Generalisierung ist beispielsweise der aufgetretene Arbeitsplatzabbau, der teilweise aufgetreten ist, als in den 1990er-Jahren in deutschen Unternehmen Lean Management eingeführte wurde. Andere Fälle betrifft die Arbeitsverdichtung und dadurch eine mögliche Entfremdung von der Arbeit. Weitere Generalisierungen stehen im Zusammenhang mit Fehlern. Möglicherweise haben Menschen in der Vergangenheit (Schule, andere Arbeitssituationen) schlechte Erfahrungen (Strafen, Vorwürfe, ...) mit Fehlern gemacht, die sie jetzt auf Verbesserungsansätze und die dazu notwendigen Veränderungen abbilden, die immer auch von Fehler begleitet sein müssen, weil sonst kein neues Wissen entstehen kann. Selbst wenn im Unternehmen eine positive Fehlerkultur herrscht, kann es immer noch sein bzw. muss es sogar so sein, dass im Rahmen von Lernvorgängen sich die Menschen außerhalb ihrer Komfortzone befinden. Auch hier kommt es dann sehr leicht zu Generalisierungen, beispielsweise durch die Kata-Fragen, die ebenfalls Deja-vue-Effekte verursachen können, in denen Menschen für ihre (anfängliches) Nicht-Wissen unter negativen Folgen gelitten haben. Generalisierung der Führungskräfte Bei Vorgesetzten kann die Verallgemeinerung bspw. dann auftreten, wenn Mitarbeiter in bestimmten Situationen fachlich überlegen sind und daraus eine allgemeine Problematik im Selbstverständnis mit der Führungsrolle entsteht, weil die Selbsterwartung bei der Führungskraft besteht, den Mitarbeitern immer auch fachlich überlegen zu sein müssen. Ähnliche Mechanismen können über befürchteten und verbundenen Kontrollverlust zum Widerstand gegen den KVP führen. Im Detail kann dies auch auftreten, wenn die Mitarbeiter in die Verbesserungsarbeit einbezogen werden sollen, gerade weil sie unter fachlichen Gesichtpunkten die eigentlichen Kenntnisträger und hier ihren Vorgesetzten überlegen sind bzw. sein müssen. In der oben genannten Podcast-Episode wird als Ausweg aus dieser Folgenkette die Bewusstmachung der Generalisierung genannt. Natürlich erfordert diese Bewusstmachung unter Umständen kognitive Fähigkeiten, die nicht bei jedem Mensch (Mitarbeiter und Führungskraft) zwangsläufig vorausgesetzt werden können. Auch hier kommt den Führungskräften sicherlich eine besondere Rolle zu, deren Fähigkeiten auch dort nicht zwangsläufig immer vorausgesetzt werden können. In Modell der Toyota-Kata übernimmt diese Rolle der Coach, der mittels der Fragen der Coaching-Kata die Routine der Verbesserungs-Kata unterstützt. Auch dort tritt auch eine Generalisierung in Form der Routinisierung der Verbesserungsarbeit auf, dabei allerdings in positiver Form. Wie eingangs dargestellt, ist die Generalisierung an sich also keine grundsätzliche schlechte Sache, die immer (auch eine Generalisierung) vermieden werden sollte. Am wichtigsten ist der bewusste Umgang damit, um positive Aspekte zu verstärken und sie evtl. auf neue Bereiche auszudehnen und negative Aspekte zu erkennen und zu vermeiden.

In den letzten Artikeln dreht sich einiges um das Thema Widerstand, mit dem man im Kontinuierlichen Verbesserung immer wieder zu „kämpfen“ hat. Es ging um Widerstand aufgrund von Generalisierungen, weil das Weltbild angekratzt wird, und dass Tatsachen leider keine Garantie für Handlungen sind. Im allerersten Artikel aus 2015 zu diesem Thema ging es um ein paar Basisaspekte von Widerstand (Formen, Stellen, Anlässe). Ebenfalls besprochen habe ich auch schon öfters das Thema Routine. Jetzt gibt es in meinen Augen auch Verknüpfungen zwischen Routine und Widerstand. Routine mit den Aspekten Gewohnheit, Vertrautheit, Bequemlichkeit, Komfortzone kann auch eine Ursache von Widerstand sein. Der Widerstand kann hier aktiver Natur sein („haben wir noch nicht bzw. schon immer so gemacht“) oder auch passiver Natur, ohne dass die Beteiligten den Widerstand wahrnehmen oder – wenn darauf angesprochen – als solchen (an)erkennen, obwohl der gute Wille sogar vorhanden ist. Im Ergebnis bewirkt dieser „passive“ Widerstand (nicht zu verwechseln mit dem passiven Widerstand Gandhis oder Martin Luther Kings) jedoch, dass notwendige Handlungen oder Maßnahmen (durchaus auch als solche erkannt und akzeptiert) einfach nicht durchgeführt oder konsequent beibehalten werden. Jetzt soll es also darum gehen, wie diese Form des Widerstands aufgrund von bestehenden Routinen überwunden werden kann. Dabei gar nicht mal immer notwendigerweise gegen den bewussten und gewollten Widerstand, sondern eher gegen so etwas wie eine Form der Trägheit. Letztlich lässt sich dieser Aspekt sogar durchaus mit dem Effekt der Massenträgheit vergleichen. So aus dem Kopf raus formuliert, geht es darum, dass eine Masse in Ruhe verbleibt oder ihre gleichförmige Bewegung beibehält, solange keine Kraft auf sie einwirkt. Jetzt lässt sich dieses Prinzip auch umkehren und auf den KVP mit den notwendigen Veränderungen anwenden. Um eine ruhende oder sich in gleichförmiger Bewegung befindliche Masse in Bewegung zu setzen oder die Bewegungsrichtung oder -geschwindigkeit zu verändern, muss eine Kraft einwirken. Die Kraft muss bzw. darf jetzt aber im KVP nicht vergleichbar wie bei der Masse in Form von physikalischen Effekten oder organisatorisch-disziplinarisch Hebeln verstanden werden. Die Kraft kann einfach auch in Form von Einfluss verstanden werden. Einfluss als eine „manipulative“ Form der Veränderung eines Status-Quo entsteht bereits dann, wenn Bewusstsein für eine Situation bei den Beteiligten geschaffen wird. Eine weitere Einflussnahme kann dadurch entstehen, dass nach dem Bewusstsein eine Bewertung der Situation angeboten wird, dass ggf. Konsequenzen aufgezeigt werden (durch andere, äußere Einflüsse). Zu den Konsequenzen können auch Alternativen aufgezeigt werden. Einflussnahme kann auch entstehen, indem bloße Fragen gestellt werden (bspw. zur Anregung von Situationsbewertungen). Einfluss kann sich auch in Unterstützungsangeboten ausdrücken, um den oben beschriebenen Widerstand zu umgehen. Im Idealfall entwickeln sich aus diesen Anregungen zusammen mit den Beteiligten bzw. Betroffenen Lösungen, um den – dann bewusst ungewollten – Widerstand aufgrund von bestehenden Routinen zu überwinden. Ein guter Ansatz besteht dabei darin, vorhandene Routinen durch neue Routinen zu ersetzen, indem zuerst die vorhandenen Routinen bewusst gemacht und dann gemeinsame neue Routine festgelegt und mit gegenseitiger Unterstützung auch installiert werden.