Warum werden Führungskräfte zu Führungskräften? In der Regel weil sie bestimmte Sachen besser machen als die Menschen in ihrem Umfeld. Sie fallen damit ihren Vorgesetzten auf, die daraus und damit das Unternehmen einen Mehrwert ziehen. So weit, so gut, alles ziemlich trivial. Jetzt lohnt es sich mal kurz Gedanken zu machen, was das für „Sachen“ sein können, um die es beim Bessermachen geht, was das mit Antworten zu tun hat und warum gute Antworten nicht immer gute Lösungen sind.

Kontrolle hat in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen und allen Bereichen oft einen schalen Beigeschmack. Für den Mitarbeiter, weil er sich eben kontrolliert fühlt und damit oft bewusst der Führungskraft ein fehlendes Zutrauen oder auch aktives Misstrauen in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen des Mitarbeiters unterstellt wird.

Was ist wichtiger, Probleme oder Lösungen? Welche Rolle spielen Führungskräfte und Mitarbeiter bei dieser Fragestellung und wie sieht die Antwort aus?

In der Lean-Philosophie ist es eine zentrale Rolle der Führungskräfte, Hürden in der Wertschöpfung zu beseitigen. Damit tragen sie die wichtige Rolle, Tätigkeiten im Wertstrom so zu gestalten, dass die Mitarbeiter, die dort tätig sind, wirklich Wert schöpfen können. Davon leitet sich dann auch ab, dass Probleme im Kern adressiert und die Problemlösungen nicht auf die lange Bank geschoben werden. Über diesen direkten Einfluss auf die Wertschöpfung hinaus, sollten sich Führungskräfte auch bewusst sein, dass mangelnde Problem- und Lösungsorientierung noch weitere Folgen hat.

Ein Grund für versteckte oder offene Widerstände gegen die Einführung von Standards in den Arbeitsweisen, Arbeitsabläufen und Prozessen können Befürchtungen der betroffenen Personen sein, – seien es Mitarbeiter oder auch Führungskräfte – dass sie dadurch ersetzbar werden oder gar ihre Funktionen wegfallen.

Vor kurzem habe ich wieder einen Artikel in einem Manager-Magazin gelesen, in dem Perfektionismus praktisch als Geisel der Menschheit dargestellt wurde. Gut, zugegeben, der verwendete Begriff war „nur“ Untugend. Trotzdem muss ich mir hier meinen Ärger von der Seele schreiben.

Die Idee zu diesem Beitrag ist durch einen Artikel über Schatten-IT entstanden. Vor einiger Zeit hatte ich dazu auch eine Podcast-Episode (092) aufgenommen. In dem erwähnten Artikel ging es darum, was die Ursachen von Schatten-IT, welche Folgen sich daraus ergeben und wie Schatten-IT vermieden werden kann. Ein Aspekt war dabei, dass die Fachabteilungen mit der IT-Abteilung im Austausch stehen, damit deren Bedürfnisse erfassen und mittels geeigneter IT befriedigt werden können. Beim Lesen ging mir dabei die Idee durch den Kopf, dass ein vergleichbarer Austausch ein Element der Gemba Walks durch die Produktion sind, damit Führungskräfte bis zur Geschäftsleitung die Probleme und Herausforderungen der wertschöpfenden Prozesse in der Produktion erkennen und idealerweise darauf aufbauende Entscheidungsprozesse anstoßen können.

In meinen Augen impliziert der Begriff Einführung auch einen Zustand, an dem die Einführung irgendwann mal beendet ist. Mit diesem Zustand ist dann auch das Scheitern vorprogrammiert, weil Lean letztlich kein Zustand ist.