Wenn Sie mich jetzt fragen, was hinter der Metapher oder der Abkürzung bezogen auf den Lean-Kontext steckt, kann ich erstmal bloß lapidar mit „keine Ahnung“ antworten. Als ich mir von einigen Wochen ein paar inhaltliche Stichworte und die Überschrift aufgeschrieben habe, hatte ich es versäumt, auch die Hintergedanken zu notieren.
Was haben Bäume mit Lean zu tun? Muss man sich mit Bäumen auskennen, um Lean „machen“ zu können? Oder ist mir einfach mal wieder der metaphorische Gaul durchgegangen?
Der Nutzen und der Einsatz eines Kreises im Lean-Kontext ist in Form des Deming-Zyklus einerseits oder auch in Form des Ohno- oder Kreidekreises andererseits jetzt keine wirklich so neue Sache. Vermutlich sieht das aber jetzt anders aus, wenn ich ein Dreieck in Spiel bringe. Dabei meine ich nicht das ebenfalls bekannte magische Dreieck des Projektmanagements mit der Leistungs-, Zeit- und Kostenecke, die zusammen die Qualität des Projekts ausmachen und auch ein Spannungsfeld mit wechselseitiger Einflussnahme darstellen.
Eine Herausforderung im Lean-Kontext, die zu Beginn der Reise immer wieder besteht, liegt in der Einbeziehung der verschiedenen Personenkreise auf den verschiedenen Ebenen. Das sind zum einen die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene, sei es in der Wertschöpfung in den Leistungsprozessen oder auch in Unterstützungsprozessen. Eine weitere Gruppe sind die direkten Vorgesetzten auf der untersten Ebene, im englischsprachigen Kontext oft Frontline-Leader/Manager oder Supervisor genannt. Die dritte Gruppe umfasst dann alle Führungskräfte oberhalb dieser Ebene, bis zur Geschäftsführung.
Was hat Marmelade mit Lean zu tun? Welche Antworten gibt es auf diese Frage und warum sollte man sich mit der Frage und den Antworten beschäftigen, auch wenn man sich gar keine Marmelade aufs Brot schmiert?
Ein Blick hinter die Blechteile zeigt: Spaltmaße sind mehr als optische Maßzahlen – sie spiegeln Wissenstransfer und Prozessverständnis.
📏 Im Automobilbau verdeutlichen fehlende Passgenauigkeit, wie gut Bleche verarbeitet, Stanz- und Pressformen beherrscht sowie Prozessschritte wiederholt wurden.
🧠 Bei Wissen gibt es keine hochfrequente Wiederholung wie bei Blechteilen – Transfers laufen oft einzeln, auf verschiedenen Wegen und mit unterschiedlicher Qualität.
🛠 Damit am Ende alles zusammenpasst, braucht es systematischen Wissenstransfer, Reflexion über das Vorgehen und Prozessgestaltung, die einmalige Vorgänge genauso ernst nimmt wie Serienfertigung.
Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Welche Erfahrungen haben Sie mit Lücken im Wissenstransfer gemacht?
• Welche Konsequenzen haben sich daraus ergeben?
• Wie sind Sie damit umgegangen?
Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.
Ein Blick auf Geschäftsprozesse, der zeigt, wie wichtig Tiefgang ist, statt ständiges „Mähen“.
🌿 Oberflächliche Maßnahmen können Symptome lindern – aber ohne Ursachenanalyse kehrt das Problem immer wieder.
🔍 Wer Ursachen erforscht, gewinnt nachhaltige Lösungen, weniger Wiederholungsaufwand und effizientere Abläufe.
✨ Veränderung beginnt mit Mut, tief zu graben – und Systeme, Prozesse und Denkweisen wirklich zu durchdringen, statt nur sichtbare Probleme zu beseitigen.
Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Wo schränken Ihre Vorgaben unerkannt und unbewusst mögliche Lösungen ein?
• Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?
• Wie können Sie das im Vorfeld vermeiden?
Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.
Wenn Lean ein Baum wäre, was würde der dann „anstellen“? Welche Antworten ergeben sich im Detail aus dieser metaphorischen Frage?
🌱 Wurzeln stehen für Stabilität – doch sie entfalten ihre Bedeutung erst, wenn klar wird, was auf ihnen wächst.
☀ Wachstum ist unaufhaltsam – aber die Richtung und die Kraft dahinter laden dazu ein, genauer hinzuschauen.
🌿 Neue Triebe entstehen nur dann, wenn Weitergabe und Erneuerung bewusst gestaltet werden – und genau hier steckt mehr, als es auf den ersten Blick scheint.
Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Wie nehmen Sie Verbesserungsaktivitäten in Ihrem Verantwortungsbereich wahr?
• Woran orientieren sich die Verbesserungen?
• Wo sind ggf. lenkende Eingriffe notwendig?
Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.
Dass ein Blatt Papier im A3-Format namensgebend für das A3-Management war, dürfte sich langsam herumgesprochen haben. Entscheidend ist aber die Frage, was sich auf einen Stück Papier dieser Größe alles unterbringen lässt. Das lässt sich metaphorisch auch mit einer Landkarte erklären. Wenn man die „Flughöhe“ einer flügellosen Termite annimmt, wird die abbildbare Fläche (der Realität) maximal die Fläche dieses Stück Papiers einnehmen. Das mag für eine Termite zwar in der Relation immer noch einer kleinen Werkhalle entsprechen, aber wenn man menschliche Dimensionen annimmt, wird es weniger als ein Viertel eines Kantinensitzplatzes sein.
Was ist der Mörtel und sprichwörtliche Kitt zwischen den Bausteinen des Lean Managements und was bedeutet es für den Fortgang der Bestrebungen zur Verbesserung, wenn er fehlt?