Ein Nachteil von Lösungen ist in meinen Augen deren vermeintliche oder scheinbare Ultimativität (keine Ahnung, ob es dieses Wort wirklich gibt ;-) Damit will ich ausdrücken, dass Lösungen eben typischerweise zugeschrieben wird, dass sie eine Sache (nicht notwendigerweise ein Problem, vielleicht auch etwas anderes) lösen, oft in der Vorstellung des Ergebnisses wie ein Knoten gelöst wird. Der ist dann im Anschluss eben nicht mehr drin. Das muss nun nicht der Alexandersche Stil der Lösung des Gordischen Knotens sein, bei dem man schon wieder darüber diskutieren könnte, ob er dem Problem wirklich angemessen war, oder ob sich daraus dann nicht wieder andere, u.U. unerwünschte Konsequenzen ergeben (haben).

Ein zentrales Element von Verbesserungsbestrebungen im Lean Kontext ist die Durchlaufzeit, einerseits weil das typischerweise ein bzw. der Faktor ist, der die Kundenzufriedenheit am stärksten beeinflusst und weil eine geringe Durchlaufzeit auch dem Unternehmen sehr stark dient, wenn es darum geht, für die Leistung für den Kunden honoriert zu werden. Nicht zuletzt beschreibt die Durchlaufzeit auch die wichtigste Optimierungsrichtung, die Taiichi Ohno genannt hat, wenn er gefragt wurde, was Toyota und das Toyota Produktionssystem ausmacht.

Die Aussage mag sich auf den ersten und zweiten Blick paradox anhören. Nicht nur einfach, sondern aufgrund der Erwähnung der beide Stichworte Problem und Fehler vielleicht sogar doppelt paradox. Zumal im betrieblichen Sprachgebrauch beides sogar manchmal geradezu verpönte Begriffe sind. Da wird dann gerne auf Teufel komm raus der Problembegriff vermieden und krampfhaft von bspw. Herausforderungen gesprochen. Und Fehlern wird gerade noch so das Attribut Lernerfahrung zugesprochen (was durchaus ein wichtiges Element sein kann).

Grundsätzlich ist Visual Management ein Führungsinstrument im Lean Kontext. Das drückt sich ja schon im Namensanteil „Management“ aus. Ebenso muss man sich auch über den anderen Teil „Visual“ eigentlich keine Gedanken machen, weil er sich eins zu eins als „visuell“ ins Deutsche übersetzen lässt. Also einfach „visuelles Management“ und das Thema ist erledigt. Sollte man meinen.

Über Kennzahlen hatte ich vor einiger Zeit schon einen Artikel geschrieben. Dort ging es um Fehler, die bei der Auswahl von Kennzahlen immer wieder gemacht werden. In diesem Artikel ist die richtige Auswahl einer Kennzahl eine Voraussetzung, um die es jetzt gar nicht mehr geht. Die Wahl der richtigen Kennzahl ist also nur eine notwendige Voraussetzung. Darüberhinaus gibt es aber noch weitere Voraussetzungen, die die Aussagekraft einer Kennzahl und damit ihren Erfolg als Steuerungs- und Regelungswert ausmachen.

Batching, also die Produktion in (unnötig) großen Losen ist die Ursache vieler Formen der Verschwendung, die teilweise Auswirkung auf die externen Kunden haben (typischerweise in Form von Wartezeiten aufgrund hoher Durchlaufzeiten), aber auch innerhalb des Unternehmens oder einer Organisation negative Konsequenzen bewirken. Negative Konsequenzen in Form von Überproduktion, Transporten und Bewegung, Lagerhaltung, zusätzlichen Prozessschritten und ingesamt resultierend auch Defekte und Fehler in Zwischen- oder Endprodukten.

Mit Helmuth Graf von Moltke verbindet man typischerweise eher militärische Aspekte, aber man kann seine Prinzipien auch für die Produktion anwenden.

In diesem Artikel geht es mir um die Herausforderungen, die dem Fragesteller begegnen können. Dabei habe ich weniger die äußeren Umstände im Fokus, die dabei auftreten können (bspw. durch die Antworten, die auf Fragen gegeben werden), sondern will mich auf die inneren Umstände des Fragestellers konzentrieren.

Kreativität wird im allgemeinen hoch geschätzt und hat trotzdem im Lean-Kontext fatale Auswirkungen, wenn sie nicht richtig zum Einsatz kommt.

Wenn Führungskräfte zur Hürde werden, hat im Lean-Kontext etwas (oder viel) mit ihrer Kompetenz zu tun. Dabei meine ich nicht, dass die Hürde in der Inkompetenz der Führungskräfte begründet ist. Im Gegenteil spreche ich den Führungskräften durchaus Kompetenz zu. Wie vielleicht meine Wortwahl schon vermuten lässt, ist es gerade die Kompetenz, die eine Ursache darstellt, warum Führungskräfte zur Hürde werden (können). Ich will also weder andeuten, dass es Kompetenz ist, die zwingend eine Hürde darstellt, noch dass Führungskräfte an sich schon eine Hürde darstellen.