Warum eine Problemlösung nie endgültig sein kann? Ein paar Gedanken zu dieser Fragestellung und warum das im Lean-Kontext gar nicht schlimm ist bzw. sogar in der Natur der Sache begründet ist.

Warum ist die Wertstromanalyse der Ursprung allen Übels? Das hat auch etwas mit der Bedeutungsgebung des Begriffs „Übel“ zu tun und was man aus der Erkenntnis über die Übel ableitet.

Warum wollen Menschen vermeiden oder nicht zugeben? Das muss nicht immer etwas mit der Fehlerkultur zu tun haben und Führungskräfte sind evtl. dagegen machtlos, wenn wie diesen Aspekt nicht kennen.

Warum werden Führungskräfte zu Führungskräften? In der Regel weil sie bestimmte Sachen besser machen als die Menschen in ihrem Umfeld. Sie fallen damit ihren Vorgesetzten auf, die daraus und damit das Unternehmen einen Mehrwert ziehen. So weit, so gut, alles ziemlich trivial.

Welche Wirkung hat Kontrolle und wie sehen mögliche Auswirkungen aus? Welche Antworten ergeben sich aus dieser Fragestellung und was bedeutet das für die Führungskräfte?

Was ist wichtiger, Probleme oder Lösungen? Welche Rolle spielen Führungskräfte und Mitarbeiter bei dieser Fragestellung und wie sieht die Antwort aus?

In der Lean-Philosophie ist es eine zentrale Rolle der Führungskräfte, Hürden in der Wertschöpfung zu beseitigen. Damit tragen sie die wichtige Rolle, Tätigkeiten im Wertstrom so zu gestalten, dass die Mitarbeiter, die dort tätig sind, wirklich Wert schöpfen können. Davon leitet sich dann auch ab, dass Probleme im Kern adressiert und die Problemlösungen nicht auf die lange Bank geschoben werden. Über diesen direkten Einfluss auf die Wertschöpfung hinaus, sollten sich Führungskräfte auch bewusst sein, dass mangelnde Problem- und Lösungsorientierung noch weitere Folgen hat.

Ein Grund für versteckte oder offene Widerstände gegen die Einführung von Standards in den Arbeitsweisen, Arbeitsabläufen und Prozessen können Befürchtungen der betroffenen Personen sein, – seien es Mitarbeiter oder auch Führungskräfte – dass sie dadurch ersetzbar werden oder gar ihre Funktionen wegfallen.

Der Klammer in der Überschrift haben Sie vielleicht schon entnommen, dass es mir in keinem Fall darum geht, einen Methodenstreit oder ähnliches vom Zaun zu brechen. Ich will auf einen ganz anderen Punkt raus, der im Kontext von agil aber eben auch im Umfeld von Lean leider immer wieder auftritt.

Vor kurzem habe ich wieder einen Artikel in einem Manager-Magazin gelesen, in dem Perfektionismus praktisch als Geisel der Menschheit dargestellt wurde. Gut, zugegeben, der verwendete Begriff war „nur“ Untugend. Trotzdem muss ich mir hier meinen Ärger von der Seele schreiben.