… dass man auch nach 25+ Jahren immer noch etwas neues dazulernen kann. Im Rückblick auf die letzten Jahre und insbesondere die jüngste Zeit kommen mir dazu einige Themen in den Sinn, die einerseits wichtige Abschnitte auf meiner Lean-Reise waren bzw. immer noch sind und andere, die eben ganz frisch dazukamen und mich letztlich auch zu diesem Artikel gebracht haben.
Eines der Lean-Prinzipien ist „Respect for People“, typischerweise das letzte in der Liste bzw. in manchen Listen (noch) gar nicht vorhanden. Gleichzeitig ist dieses Prinzip auch das am meisten unterschätzte, missverstandene, ignorierte Prinzip, das aber im Grunde fundamental ist für die Umsetzung der anderen Prinzipien.
Was haben Bäume mit Lean zu tun? Muss man sich mit Bäumen auskennen, um Lean “machen” zu können? Oder ist mir einfach mal wieder der metaphorische Gaul durchgegangen?
Yoda dürfte den meisten Lesern ein Begriff sein, es handelt sich um den Jedi-Meister aus der Star-Wars-Serie. Welcher Zusammenhang jetzt zwischen ihm und Lean besteht bzw. genaugenommen nicht besteht, weil er eben zumindest in einem bestimmten Kontext von Lean nichts wusste, muss ich vermutlich erklären. Der Aufhänger zu der Überschrift ist dabei die Szene, als Luke Skywalker „versucht“ sein versunkenes Raumschiff aus dem See zu bergen und dabei von Yoda zurechtgewiesen wird, dass er es tun oder lassen soll, dass es aber kein versuchen gibt.
Strategische Inkompetenz betrifft im Lean-Kontext verschiedene Personenkreise, hat auch verschiedene Ursachen und in der Konsequenz für den Umgang damit auch verschiedene Ansätze. Primär dürften es Führungskräfte sein, die mit strategischer Inkompetenz (ihrer Mitarbeiter) konfrontiert werden, aber ich kann mir auch Szenarien vorstellen, bei denen die Mitarbeiter darunter leiden (wenn die Führungskräfte eine besondere Form der strategischen Inkompetenz ausleben).
Anker sind ein wichtiger Ansatzpunkt, um das Verhalten von Menschen zu beeinflussen (auch das eigene). Dabei wird die Nutzung eines Ankers mit einem resultierenden Verhalten gekoppelt. Es handelt sich dabei zwar nicht um einen kausalen Zusammenhang wie die Schwerkraft, aber durch die Kopplung entsteht trotzdem ein enger Zusammenhang in Form eines Wenn-Dann-Mechanismus.
Methoden werden im Lean Kontext teilweise kritisch betrachtet, wenn eine Reduktion darauf stattfindet. Könnten Muster eine Alternative dafür sein?
ypische Einsatzfälle für Job Instructions – also Arbeitsunterweisungen – finden sich in der Regel in der praktischen Anwendung bei physischen Vorgängen. Allerdings ist auch der Einsatz bei abstrakten Anwendungen bzw. Vorgängen möglich. Der große Wert liegt in meinen Augen schon bei der gedanklichen Aufschlüsselung des Vorgangs vor der eigentlichen Unterweisung, also in dem, was im englischsprachigen Originalkontext Job Breakdown genannt wird.
Standards sind ein entscheidendes Element im Lean Kontext, um Verbesserungen zu ermöglichen. Oder gibt’s da vielleicht doch irgendwo eine Grenze?
Job Instructions und dessen Arbeitsaufschlüsselungen können nicht nur zur Unterweisung eingesetzt werden, sondern auch zum Entwurf von Seminaren und Workshops. Die drei Elemente WAS, WIE und WARUM sind auch dabei nützliche Fragestellungen.