… dass man auch nach 25+ Jahren immer noch etwas neues dazulernen kann. Im Rückblick auf die letzten Jahre und insbesondere die jüngste Zeit kommen mir dazu einige Themen in den Sinn, die einerseits wichtige Abschnitte auf meiner Lean-Reise waren bzw. immer noch sind und andere, die eben ganz frisch dazukamen und mich letztlich auch zu diesem Artikel gebracht haben.
In dem Buch The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement stellt der Autor Sadao Nomura eine sehr greifbare Möglichkeit vor, den 2S-Status zu bewerten. Der Autor betont dabei, dass allgemeine Kriterien in Checklisten oft zu abstrakt sind und es nicht jedem erlauben, eine Bewertung vorzunehmen. Aus diesem Grund stellt er eine einfache Frage vor, die es erlaubt, den Zustand im Bezug auf die ersten beiden S (sortieren und sichtbare Ordnung) sofort zu beurteilen.
Auch das ist mal wieder ein Thema, zu dem ich schon mehrere Artikel geschrieben hatte. Trotzdem begegnet mir immer mal wieder ein Impuls dazu, der verschiedene Gedanken anstößt, die ich hier mit Ihnen teilen will. Dieses Mal handelt es sich um einen eher analytischen Artikel rund um Audits, um sich der Fragestellung zu nähern und (eine) Antwort(en) darauf zu finden. Aber lesen Sie selbst.
Eine Herausforderung im Lean-Kontext, die zu Beginn der Reise immer wieder besteht, liegt in der Einbeziehung der verschiedenen Personenkreise auf den verschiedenen Ebenen. Das sind zum einen die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene, sei es in der Wertschöpfung in den Leistungsprozessen oder auch in Unterstützungsprozessen. Eine weitere Gruppe sind die direkten Vorgesetzten auf der untersten Ebene, im englischsprachigen Kontext oft Frontline-Leader/Manager oder Supervisor genannt. Die dritte Gruppe umfasst dann alle Führungskräfte oberhalb dieser Ebene, bis zur Geschäftsführung.
Was hat Marmelade mit Lean zu tun? Welche Antworten gibt es auf diese Frage und warum sollte man sich mit der Frage und den Antworten beschäftigen, auch wenn man sich gar keine Marmelade aufs Brot schmiert?
Nicht alles, was praktisch aussieht, passt zusammen – insbesondere wenn Konzepte unterschiedlich strukturiert sind.
📃 T-Cards arbeiten mit zwei Zuständen (Vorder- und Rückseite) während LPA-Checkpunkte mehrere Zustände benötigen (z. B. grün, gelb, rot).
🔀 Die Dynamik von LPA und Checklisten kollidiert mit der statischeren Natur von Kamishibai-Boards, besonders wenn Änderungen und zeitliche Verläufe sichtbar bleiben sollen.
🎯 Für höhere Ebenen, jenseits des Shop-Floors, gewinnen Checklisten allein wegen ihrer Einfachheit und Flexibilität eine klarere Rolle als gemischte Systeme.
Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Welche Erfahrungen haben Sie mit Kamishibai und/oder Layered Process Audits gemacht?
• Welche Gedanken haben Sie bzgl. einer Kombination der beiden Konzepte?
• Wie würden Sie das gestalten?
Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.
Sogenannte Dotted-Lines sind ein Charakteristikum von Matrixorganisationen und zeigen eine zweite Berichtslinie auf, in der Regel innerhalb einer Projektorganisation. Die Hauptberichtslinie verläuft dabei innerhalb der klassischen Hierarchie. Das ist in meinen Augen aus mehreren Gründen problematisch.
🔗 In Matrixstrukturen mit Dotted-Lines verliert die Hauptberichtslinie oft ihre Bedeutung, weil dort die keine Wertschöpfung geschieht.
🧰 Führungskräfte in der klassischen Hierarchie bleiben meist außerhalb der Verantwortung für den Projektkontext – ihre Aufgabe als „Lieferanten“ der Rahmenbedingungen wird unterschätzt.
📚 Wissen darf nicht in Projekten stecken bleiben; Methoden- und Werkzeugkästen sowie systematische Dokumentation schaffen dauerhafte Lernfähigkeit.
Fragen, die Sie sich nach dem Lesen des Artikels aus dem Blog-Archiv (2023, Link s.u.) stellen können:
• Wie sind Berichtslinien in Ihrer Produktentwicklung aufgebaut?
• Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?
• Was wären mögliche Alternativen?
Kommentieren Sie gerne mit Ihren Antworten.
In der Wirtschaft ist Kreativität grundsätzlich eine begrüßenswerte menschliche Eigenschaft. Eine Eigenschaft, die Führungskräfte sich von ihren Mitarbeitern wünschen und die sie ebenso für sich selbst als erstrebenswert definieren. In nicht wenigen Stellenbeschreibungen findet sich dieser Begriff wieder und dabei nur selten im klassischen Design- und künstlerischen Kontext, oft auch in Verbindung mit Problemlösung genannt. Um Kreativität zu fördern, existieren zahllose Weiterbildungsprogramme und natürlich spricht man durchaus auch von Kreativitätsprozessen, auch wenn es darüber unterschiedliche Meinungen gibt. Im Kontext von Geschäftsprozessen speziell bei Lean & Co. kann Kreativität allerdings wirklich schädliche Auswirkungen haben, die oft nicht direkt zu Tage treten und auf den ersten Blick sogar Vorzüge zu haben scheinen.
Über Flüche hab‘ ich schon den ein oder anderen Artikel geschrieben. In diesem Artikel geht es auch um ein paar Aspekte der beruflichen Laufbahn, angereichert um ein paar Elemente aus dem Lean-Kontext. Der Ausgangspunkt ist dabei der Gedanke, dass bestimmte Eigenschaften, Fähigkeiten und resultierende Erfolge in sehr vielen Fällen die Ursache sind, dass jemand Karriere macht, das heißt typischerweise zur Führungskraft befördert wird. In Regel besteht ein Teil der Beförderung auch in der Erwartung seitens des Unternehmens, dass sich diese Eigenschaften, Fähigkeiten und die eben dadurch entstehenden Resultate und Erfolge sich weiter verstärken bzw. steigern.
Methoden werden im Lean Kontext teilweise kritisch betrachtet, wenn eine Reduktion darauf stattfindet. Könnten Muster eine Alternative dafür sein?