Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2022

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 30 Episoden des Jahres 2022 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2022: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2022
Episodenanzahl
30
Erste Episode 2022
– Episode 276
Letzte Episode 2022
– Episode 305
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 276: Produktion der Zukunft, Zukunft der Produktion

Episodennummer
276
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 276 : Produktion der Zukunft, Zukunft der Produktion
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-276-produktion-der-zukunft-zukunft-der-produktion/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tobias Heinen über die Entwicklungen, Herausforderungen und Chancen rund um die Zukunft der Produktion. Zu Beginn stellt Tobias Heinen seine berufliche Laufbahn vor. Er beschreibt seinen Hintergrund als Wirtschaftsingenieur, seine Zeit am Institut für Fabrikanlagen und Logistik sowie die Gründung der Grean GmbH, die Fabriken plant, optimiert und gestaltet. Sein beruflicher Schwerpunkt liegt seit jeher auf der Frage, wie moderne Produktionssysteme aufgebaut sein müssen, um effizient und zukunftsfähig zu bleiben. Im Mittelpunkt des Gesprächs stehen die Erkenntnisse aus einer mehrteiligen Studie, die Tobias Heinen und sein Team seit Sommer 2020 im Halbjahresrhythmus durchführen. Ausgangspunkt war die Frage, wie die Corona-Pandemie die Produktionswelt verändert. Befragt wurden jeweils etwa hundert Personen aus der produzierenden Industrie. Wie Tobias Heinen erklärt, bildet die Studie kein repräsentatives Bild ab, liefert aber einen aussagekräftigen Querschnitt über verschiedene Branchen, etwa Maschinenbau, Anlagenbau, Kunststoffverarbeitung, Automotive und Medizintechnik. Diese breite Streuung macht Trends sichtbar, die über einzelne Sektoren hinauswirken. Ein besonders prägender Trend ist der Umgang mit Beständen. Während im Sommer 2020 viele Unternehmen wirtschaftlich unter Druck standen, hat sich die Stimmung inzwischen deutlich verbessert. Gleichzeitig sind die Bestände über alle Erhebungszeitpunkte hinweg kontinuierlich gestiegen. Tobias Heinen führt dies auf die anhaltenden Störungen in den Lieferketten zurück. Bestände hätten sich vom reinen Kostenfaktor zum Leistungstreiber entwickelt. Ein höherer Bestand erfülle heute die Funktion einer Versicherung, um Produktion trotz schwankender Beschaffungsmärkte aufrechterhalten zu können. Daraus folgt nicht, dass Bestände grundsätzlich problematisch sind, sondern dass schlecht parametrisierte Bestände Risiken bergen. Richtig dimensioniert dagegen sichern sie Umsätze und vermeiden gravierende Ausfälle. Aus den Studienergebnissen destilliert Tobias Heinen vier Entwicklungen, die künftig entscheidend für Produktionsunternehmen sein werden: Lean, Green, Digitalisierung und Mitarbeiterfokus. Lean beschreibt für ihn weiterhin die Grundlage für wettbewerbsfähige Produktion. Schlanke Prozesse und effiziente Abläufe bleiben unverzichtbar, gerade im Hochlohnland. Allerdings reicht das allein nicht mehr aus. Green gewinnt massiv an Bedeutung. Fabriken müssen nicht nur effizient, sondern auch nachhaltig wirtschaften. Energie- und Materialeffizienz, CO₂-Reduktion und Ressourcenbewusstsein werden zunehmend zu strategischen Faktoren. Als dritten Punkt betont Tobias Heinen die Rolle der Digitalisierung. Automatisierung, Industrie 4.0 und datengestützte Prozesse gelten längst nicht mehr als Zukunftsthema, sondern als Voraussetzung für eine moderne Fabrik. Das Spektrum der Digitalisierung ist breit und Unternehmen liegen hier auf sehr unterschiedlichen Reifegraden. In einer Sonderbefragung erreichte der Durchschnitt nur einen mittleren Reifegrad, wobei die Aussagen stark schwankten. Einige Unternehmen schätzen sich sehr weit entwickelt ein, andere sehen sich noch am Anfang. Diese große Spreizung zeigt, wie unterschiedlich die Branchen und Firmen mit digitalen Lösungen umgehen. Besonders stark betont Tobias Heinen den vierten Aspekt: den Fokus auf die Menschen. Der demografische Wandel und der Mangel an Fachkräften machen es zwingend notwendig, Fabriken attraktiver zu gestalten. Moderne Produktionsumgebungen müssen Orte sein, die motivieren und Talente anziehen. Arbeitsplatzqualität, räumliche Gestaltung, ergonomische Prozesse und eine positive Kultur werden immer wichtiger. Aus Sicht von Tobias Heinen müssen Fabriken zu Mitarbeitermagneten werden. Für junge Fachkräfte spielt außerdem die Nachhaltigkeit eines Unternehmens eine zunehmend wichtige Rolle, was wiederum den Green-Faktor verstärkt. Das Gespräch führt auch zur Frage, wie sich Tätigkeiten verändern. Durch Automatisierung werden einfache, repetitive Arbeiten zunehmend wegfallen. Der Mensch arbeitet weniger im System und mehr am System. Tätigkeiten werden anspruchsvoller, komplexer und wissensintensiver. Damit steigt die Bedeutung dezentraler Verantwortlichkeiten und moderner Formen des Shopfloor-Managements. Vorgehensweisen aus der Zeit Frederick Taylors seien für heutige komplexe Systeme kaum noch geeignet, so Tobias Heinen. Fabriken müssen stärker vernetzt und flexibler geführt werden, mit mehr Entscheidungsspielraum für die Mitarbeitenden direkt am Ort des Geschehens. Zum Abschluss vertiefen beide nochmals das Thema Digitalisierung und den Umgang der Menschen damit. Tobias Heinen betont, dass die Unternehmen die Sorgen der Beschäftigten ernst nehmen müssen. Digitalisierung ersetzt nicht nur Tätigkeiten, sie schafft auch neue Möglichkeiten, etwa körperliche Entlastung oder Aufgaben mit höherem Anspruch. Wichtig ist ein offener Umgang mit Veränderungen und eine klare Perspektive, wie Menschen in der Zukunft Produktionssysteme gestalten und weiterentwickeln. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 277: Prozesse im Ausgabenmanagement

Episodennummer
277
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 277 : Prozesse im Ausgabenmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-277-prozesse-im-ausgabenmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Seidel über die vielfältigen Herausforderungen und Möglichkeiten moderner Prozesse im Ausgabenmanagement. Zu Beginn stellt Thomas Seidel seinen beruflichen Hintergrund vor. Er beschreibt seinen Weg aus dem Enterprise-Vertrieb über internationale Marketingrollen in Technologieunternehmen hin zum Wechsel in die Fintech-Welt. Seit seinem Einstieg bei Spendesk verantwortet er als Country Manager das Deutschlandgeschäft und verfolgt dort ein ambitioniertes Wachstum. Für ihn ist Fintech ein Feld mit großem Entwicklungspotenzial, das für Unternehmen zunehmend strategische Bedeutung bekommt. Im Gespräch steigen Götz Müller und Thomas Seidel schnell in die Frage ein, was Ausgabenmanagement eigentlich umfasst. Thomas Seidel betont, dass jedes Unternehmen Geld ausgibt und dafür Kontrolle benötigt. Genau an dieser Stelle entstünden zahlreiche Herausforderungen, weil Abläufe häufig überholt, bürokratisch oder komplett manuell seien. Der Prozess beginne mit der Budgetplanung, führe über Freigaben, Zahlungen, Rechnungsmanagement und Reporting bis zur finalen Übertragung in Buchhaltungssysteme wie DATEV. Aus seiner Sicht gehört dieser Prozess zu den zentralen Aufgaben des Finanzbereichs, werde aber vielerorts noch mit Werkzeugen aus einer anderen Ära organisiert. Götz Müller greift das auf und schildert aus seiner eigenen Perspektive, wie viel mehr Ausgabenbelege im Verhältnis zu Einnahmen entstehen. Thomas Seidel bestätigt das und zeigt auf, wie stark die Komplexität wächst, sobald Unternehmen größer werden. Ab etwa dreißig Mitarbeitenden entstehe der Bedarf nach einem eigenen Finanzteam, und je mehr Personen beteiligt sind, desto größer wird die Menge an Belegen und Buchungen. Damit steige auch der Druck auf die Teams, die Abläufe effizient zu gestalten. Auf die Frage nach den typischen Problemen nennt Thomas Seidel eine Reihe konkreter Beispiele. Viele Unternehmen arbeiteten noch mit einer kleinen Anzahl gemeinsam genutzter Kreditkarten, deren Daten zahlreiche Mitarbeitende kennen. Das sei nicht nur ein Sicherheitsrisiko, sondern führe auch zu hohem Aufwand. Monat für Monat müsse das Finanzteam klären, wer welcher Ausgabe zugeordnet werden kann und wo die entsprechenden Belege geblieben sind. Dasselbe gelte für Marketingkampagnen, Recruitinganzeigen und diverse Online-Abonnements, die alle an unterschiedliche Stellen im Unternehmen angeschlossen sind. Ein starkes Thema der Episode ist der Einfluss von Homeoffice und Remote Work. Thomas Seidel beschreibt, wie die Pandemie zwar Reiseaktivitäten reduziert, gleichzeitig aber neue Probleme geschaffen hat. Mitarbeitende kaufen Arbeitsmittel von zu Hause aus, schließen Abos ab oder reichen Belege verspätet ein, weil gewohnte Abläufe wie die Hauspost fehlen. Das erschwert Abstimmungen und verzögert Prozesse. Unternehmen müssten daher Wege finden, Ausgabenprozesse vollständig online abbilden zu können. Das Gespräch nimmt anschließend eine interessante Perspektive ein: Während private digitale Prozesse extrem komfortabel geworden sind, hinkt die betriebliche Realität oft hinterher. Thomas Seidel macht deutlich, dass junge Mitarbeitende moderne Standards aus ihrem Alltag erwarten und Papierprozesse kaum akzeptieren. Unternehmen, die diese Lücke nicht schließen, riskieren langfristig Nachteile bei der Mitarbeitergewinnung. Götz Müller fragt nach dem Potenzial, das Digitalisierung in diesem Bereich bietet. Thomas Seidel beschreibt eindrücklich, wie viel Zeit allein beim Erfassen von Belegen eingespart werden kann. Manuelle Buchungen, die zwanzig Minuten dauern, ließen sich durch digitale Abläufe auf wenige Sekunden reduzieren. Sein Beispiel aus dem Reisekostenprozess zeigt, wie schnell eine Ausgabe per App dokumentiert, kategorisiert und zur Freigabe weitergeleitet werden kann. Die großen Effizienzgewinne führen in der Praxis zu sehr hohen wirtschaftlichen Effekten, die sich in ROI-Berechnungen klar belegen lassen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist für Thomas Seidel die Transparenz. Digitale Systeme erlauben es Unternehmen, Budgets, geplante Ausgaben und Freigaben jederzeit in Echtzeit einzusehen. Führungskräfte können dadurch fundierte Entscheidungen treffen, statt sich auf unsichere Schätzungen zu verlassen. Gleichzeitig lassen sich Compliance-Regeln und Berechtigungen sauber abbilden. Unternehmen können definieren, wer welche Ausgaben tätigen darf und in welchem Rahmen dies geschieht. Zum Ende des bisher vorliegenden Transkripts wirft Götz Müller den Gedanken auf, dass Digitalisierung häufig scheinbar lästige Randbedingungen sichtbar macht. Diese Klarheit könne jedoch helfen, Abläufe zu verbessern und unnötige Schleifen zu vermeiden. Thomas Seidel stimmt zu und zeigt, dass gerade diese strukturelle Transparenz einen großen Beitrag zur Effizienz des Ausgabenmanagements leisten kann. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 278: Prozesse im Qualitätsmanagement

Episodennummer
278
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 278 : Prozesse im Qualitätsmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-278-prozesse-im-qualitaetsmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Hilke Sudergat über typische Herausforderungen, Ursachen und Handlungsansätze im Qualitätsmanagement, besonders im Umfeld von Medizinprodukten. Beide beleuchten anhand persönlicher Erfahrungen, weshalb Prozesse häufig nicht so wirken, wie es die Theorie verspricht, und wie Unternehmen den praktischen Nutzen ihrer Qualitätsmanagementsysteme steigern können. Götz Müller eröffnet das Gespräch, indem er Hilke Sudergat nach ihrem beruflichen Hintergrund fragt. Hilke Sudergat beschreibt ihren Weg von der Chemie mit Schwerpunkt Analytik über die Industrie und Qualitätskontrolle bis zur Entwicklungsleitung im Bereich Insulinpumpen. Dabei erläutert sie, wie Designvalidierung und -verifizierung im Grunde die systematische Vorbereitung der Marktfreigabe darstellen. Seit 2015 ist sie selbstständig und verbindet fachliche Qualitätsberatung mit Coaching-Qualifikationen, da sich viele ihrer Mandate als Mischung aus sachlichen und zwischenmenschlichen Herausforderungen herausstellen. Auf die Frage nach typischen Hürden in Qualitätsprozessen erklärt Hilke Sudergat, dass jeder Fall eine eigene Historie hat. Dennoch begegnet ihr immer wieder der Gedanke „Das muss so sein“. Als Beispiel nennt sie die vermeintliche Pflicht zur Unterschrift mit blauem Kugelschreiber. Solche Glaubenssätze verdecken, dass es ursprünglich um Fälschungssicherheit ging, nicht um die Farbe des Stifts. Ähnlich wirkt der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“. Für Hilke Sudergat ist wichtig, dass frühere Lösungen nicht abgewertet werden, denn sie hatten einmal einen Grund. Doch die heutigen Rahmenbedingungen verändern sich und verlangen eine Neubewertung. Ein weiterer Punkt ist das „Grabendenken“. Fachbereiche sprechen zu wenig miteinander, wodurch sich Missverständnisse und Vorurteile entwickeln. Hilke Sudergat beschreibt, wie hilfreich es sein kann, vor Ort nachzusehen, wie Arbeitsabläufe tatsächlich aussehen. Götz Müller ergänzt, dass solche Kommunikationsprobleme branchenübergreifend sind und nicht nur im regulierten Medizintechnikfeld auftreten. Hinzu kommt aus Sicht von Hilke Sudergat eine verbreitete Fehlannahme in wachsenden Unternehmen: Qualität sei primär Aufgabe derjenigen, die eine Funktion mit „Q“ im Titel haben. Dies führt zu starren Managementsystemen, die zwar formal existieren, aber kaum zur Wertschöpfung beitragen. Sie beschreibt Qualitätsmanagementsysteme, die vor allem Auditoren bedienen, jedoch wenig Orientierung für Mitarbeitende liefern. Der eigentliche „erste Kunde“ des Systems sei aber immer der Mensch, der tagtäglich damit arbeitet. Götz Müller lenkt das Gespräch auf Ursachen. Hilke Sudergat sieht die zunehmende Spezialisierung als zentrale Wurzel. Wenn Teams nur ihren eigenen Bereich kennen, geht das Gesamtverständnis verloren. Sie erzählt von einem Unternehmen, das früher sehr offen damit umging, an wen man sich bei welcher Frage wendet. Jahre später war dieser Wissensverbund verschwunden. Manche flachen Hierarchien verstärken diese Intransparenz, wenn sie zwar Entscheidungswege ebnen, aber keine Orientierung mehr bieten. Beide sprechen über die Gefahr, dass Qualitätsdokumentation zu virtueller „Schrankware“ wird. Selbst wenn definierte Standards existieren, werden sie individuell interpretiert oder schlicht ignoriert, weil man weder weiß, wo sie zu finden sind, noch wie der Gesamtkontext aussieht. Hilke Sudergat betont, dass mangelndes Wissen selten böser Wille ist, sondern Teil der strukturellen Ursachen. Auf die Frage nach Veränderungsansätzen nennt Hilke Sudergat zunächst ein einfaches, aber wirkungsvolles Verhalten: innehalten. Sie verweist auf die Bedeutung des kurzen Moments zwischen Aktion und Reaktion, der heute durch Zeitdruck oft verloren geht. Für sie beginnt gutes Qualitätsdenken damit, diesen Raum wieder bewusst zu nutzen. Zudem sieht sie einen Mehrwert im Austausch zwischen Spezialisten und Generalisten. Beide Denkweisen werden gebraucht, doch nur im Zusammenspiel entsteht ein stabiles Systemverständnis. Ein konkreter Vorschlag von ihr lautet, dass Führungskräfte regelmäßig Zeit im Arbeitsumfeld ihrer Mitarbeitenden verbringen sollten. Dies fördert Wertschätzung, Offenheit und Problembewusstsein. Götz Müller erkennt hierin Parallelen zum Lean-Prinzip des „Gemba“, des direkten Beobachtens am Ort des Geschehens. Hilke Sudergat erklärt weiter, dass sie bei neuen Ideen immer zuerst nach dem Positiven sucht, bevor sie mögliche Hürden betrachtet. Dieser Ansatz öffnet Potenziale, statt Entwicklungen früh zu blockieren. Beide sind sich einig, dass Mitarbeitende Ideen nur dann äußern, wenn sie erleben, dass diese ernst genommen werden. Anderenfalls entsteht die innere Haltung, sich besser nie zu melden, was die Innovationsfähigkeit beschneidet. Abschließend betont Hilke Sudergat, dass auch Führungskräfte unter Druck stehen und den vielfältigen Erwartungen oft kaum gerecht werden können. Sie plädiert dafür, Menschen situativ gerecht zu behandeln und nicht nach einem starren Idealbild zu formen. Denn echte Wirksamkeit im Qualitätsmanagement entsteht nur, wenn die Menschen bereit sind, mitzudenken, Verantwortung zu übernehmen und sich gegenseitig auf Augenhöhe zu unterstützen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 279: CE-Prozess

Episodennummer
279
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 279 : CE-Prozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-279-ce-prozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dirk Leitsch über die CE-Kennzeichnung von Maschinen, ihre Anforderungen und die praktischen Herausforderungen, die sich daraus für Hersteller und Betreiber ergeben. Dirk Leitsch beschreibt zunächst seinen beruflichen Hintergrund, der ihn vom Elektroingenieur über verschiedene Stationen im Projekt- und Abteilungsumfeld schließlich in die Selbstständigkeit geführt hat. Seit vielen Jahren unterstützt er Unternehmen dabei, Maschinen sicher und normenkonform in Verkehr zu bringen oder als Betreiber korrekt zu dokumentieren. Er erläutert, was die CE-Kennzeichnung grundsätzlich bedeutet. Das kleine Zeichen, das viele von Alltagsgeräten kennen, steht dafür, dass der Hersteller bestätigt, alle relevanten EU-Richtlinien eingehalten zu haben. Bei Maschinen ist dies vor allem die Maschinenrichtlinie. Die CE-Kennzeichnung ist eine formale Erklärung, die in den meisten Fällen auf einem selbst durchgeführten Konformitätsbewertungsverfahren basiert. Nur bei besonders gefährlichen Maschinen muss eine externe, staatlich benannte Stelle eingebunden werden. Dirk Leitsch betont, dass diese Kennzeichnung keineswegs ein Prüf­siegel von Dritten ist, sondern eine verantwortungsvolle Selbstbestätigung des Herstellers. Im Gespräch wird deutlich, dass viele Unternehmen die Komplexität des Prozesses unterschätzen. Neben Herstellern, die bewusst ordnungsgemäß arbeiten wollen, begegnet Dirk Leitsch häufig Betrieben, bei denen ein Unfall geschehen ist und Behörden nachträglich die vollständigen Unterlagen verlangen. Ein weiterer häufiger Fall betrifft Betreiber, die durch das Zusammenfügen einzelner Maschinen unbeabsichtigt selbst zu Herstellern werden, weil dadurch eine sogenannte Gesamtheit von Maschinen entsteht. Diese Unternehmen sind sich oft nicht bewusst, welche Pflichten plötzlich auf sie übergehen. Ein zentraler Bestandteil des Konformitätsbewertungsverfahrens ist die Risikobeurteilung. Dirk Leitsch schildert, wie zunächst alle denkbaren Gefährdungen identifiziert werden. Danach erfolgt die Bewertung, wie schwer mögliche Verletzungen sein könnten und welche Maßnahmen notwendig sind, um Risiken zu vermeiden oder zu verringern. Diese Maßnahmen müssen nicht nur umgesetzt, sondern auch eindeutig dokumentiert werden. Die Risikobeurteilung ist später das wichtigste Referenzdokument, falls ein Vorfall untersucht werden muss. Götz Müller spricht den Prozesscharakter des Verfahrens an. Dirk Leitsch bestätigt, dass die Schritte immer gleich sind, unabhängig davon, ob es sich um eine große Produktionslinie oder einen autonomen Lieferroboter handelt. Die Inhalte unterscheiden sich, aber der Ablauf bleibt konstant. Das macht den Prozess einerseits erlernbar, andererseits zwingend einzuhalten. Im weiteren Verlauf beschreibt Dirk Leitsch die einzelnen Schritte des Verfahrens. Zuerst werden die gültigen Richtlinien bestimmt, etwa Maschinenrichtlinie, Niederspannungsrichtlinie, EMV-Richtlinie oder ROHS. Anschließend wird geprüft, welches Bewertungsverfahren jeweils möglich ist. Danach folgt die Recherche der passenden Normen, von denen es je nach Richtlinie eine große Anzahl gibt. Häufig sind nur einzelne Teile einer Norm relevant, dennoch ist diese Auswahl entscheidend, weil die Einhaltung der Normen die sogenannte Vermutungswirkung auslöst, also die Annahme, dass die Richtlinie konform umgesetzt wurde. Im nächsten Schritt werden die Gefährdungen systematisch anhand von Gefährdungskatalogen identifiziert. Darauf basiert die Erstellung der Risikobeurteilung, in der auch die Grenzen der Maschine festgelegt werden. Für viele Hersteller ist genau dieser Punkt entscheidend, um später klar abgrenzen zu können, wofür sie verantwortlich sind und wofür nicht. Ein weiterer Gesprächspunkt ist die Frage, ab wann eine Veränderung an einer Maschine so wesentlich ist, dass das komplette Verfahren erneut durchlaufen werden muss. Dirk Leitsch erklärt, dass dies über ein Interpretationspapier bewertet wird. Sobald neue Risiken entstehen, die durch bestehende Schutzmaßnahmen nicht mehr abgedeckt sind, handelt es sich um eine wesentliche Veränderung. Betreiber nutzen dieses Papier insbesondere dann, wenn der ursprüngliche Hersteller nicht mehr verfügbar ist. Grundsätzlich empfiehlt er aber, Änderungen wenn möglich gemeinsam mit dem Hersteller zu prüfen. Wichtig ist aus seiner Sicht, dass die CE-Kennzeichnung keine Ausrede dafür ist, Verbesserungen zu verhindern. Viele Unternehmen argumentieren mit einem angeblichen Verlust der CE-Konformität, obwohl sich Veränderungen problemlos bewerten und dokumentieren lassen. Entscheidend sei die Unterscheidung zwischen formeller und materieller Sicherheit: Die Dokumentation müsse stimmen, aber vor allem müsse die Maschine tatsächlich sicher sein. Am Ende gehen Götz Müller und Dirk Leitsch darauf ein, was überhaupt eine vollständige Maschine ist und wann von einer unvollständigen Maschine gesprochen wird. Diese Unterscheidung führt in der Praxis oft zu Spannungen zwischen Herstellern und Betreibern. Unvollständige Maschinen besitzen keine eigene Funktion, sind aber für den Einbau in andere Systeme vorgesehen. Dadurch entstehen neue Pflichten, sobald sie zu einer vollständigen Maschine zusammengefügt werden. Diese Episode vermittelt einen umfassenden Einblick in die Bedeutung der CE-Kennzeichnung und zeigt, wie wichtig ein strukturiertes Vorgehen ist, um Sicherheit und Rechtskonformität sicherzustellen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 280: Talententwicklungsprozesse

Episodennummer
280
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 280 : Talententwicklungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-280-talententwicklungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Hans-Heinz Wisotzky über Talententwicklungsprozesse und darüber, wie Unternehmen und Mitarbeitende gemeinsam wirksam an persönlicher und fachlicher Entwicklung arbeiten können. Gleich zu Beginn beschreibt Hans-Heinz Wisotzky, dass Talententwicklung in allen Bereichen eines Unternehmens beginnt, bereits bei Auszubildenden und quer durch alle Ebenen bis hin zu Führungskräften. Er betont, dass Weiterbildung heute ein zentraler Entscheidungsfaktor für Talente ist, oft wichtiger als finanzielle Anreize. Fachliche Entwicklung spielt weiterhin eine große Rolle, doch zunehmend rücken persönliche Entwicklung und Orientierung auf mögliche Karrierewege in den Vordergrund. Ein wichtiger Punkt des Gesprächs ist die Frage nach den notwendigen Voraussetzungen, damit Talententwicklung überhaupt gelingen kann. Hans-Heinz Wisotzky erklärt, dass sowohl Unternehmen als auch Mitarbeitende offen sein müssen für eine Entwicklungsphase. Unternehmen sollten klären, welche Kompetenzen aus ihrer Sicht relevant sind. Gleichzeitig ist entscheidend, die individuellen Motive und Ziele der Mitarbeitenden zu verstehen. Nur so entsteht ein Abgleich zwischen dem, was das Unternehmen braucht, und dem, was der einzelne Mensch tatsächlich anstrebt. An einem Beispiel aus seiner eigenen Executive-Search-Boutique erläutert Hans-Heinz Wisotzky, wie Talententwicklung konkret gestaltet werden kann. Dort unterscheidet man drei Entwicklungsstränge: Erstens die fachliche Ausbildung, beispielsweise im Research, wo ein methodisches Fundament unverzichtbar ist. Zweitens persönliche Weiterentwicklung, etwa durch Seminare mit Tiefgang, die zu Reflexion und Bewusstheit führen. Drittens frei wählbare Lernfelder, die keinen direkten Bezug zur Arbeit haben müssen. Solche Angebote eröffnen Mitarbeitenden den Raum, Interessen zu verfolgen, die ihre Persönlichkeit erweitern. Diese Individualisierung sieht Hans-Heinz Wisotzky als Schlüssel zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Viele Unternehmen blieben bei generischen Programmen stehen. Er ist überzeugt, dass gezielte, anlassbezogene Investitionen oft wesentlich wirksamer sind. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Rolle der Führungskräfte. Laut Hans-Heinz Wisotzky wird Führung in der Praxis häufig auf Geschäftszahlen reduziert. Das eigentliche Kernthema, nämlich Menschen zu befähigen, bleibt dabei zu oft auf der Strecke. Er spricht sich klar gegen Micromanagement aus und beschreibt, dass Führungskräfte vielmehr Strukturen schaffen sollten, die Selbstständigkeit und Leistung ermöglichen. Dadurch gewinnen sie selbst Freiräume und schaffen gleichzeitig ein Umfeld, in dem Mitarbeitende eigenverantwortlich agieren können. Das Loslassen und Vertrauen, das dafür nötig ist, empfinden manche Führungskräfte aber als Kontrollverlust. Das macht Talententwicklung nicht nur zu einer Frage der Tools, sondern vor allem zu einer Frage der Haltung. Ein zentrales Element erfolgreicher Talententwicklung ist auch die Klarheit über die individuelle Bereitschaft. Nicht jede Person möchte eine Führungsrolle übernehmen oder sich tiefgreifend persönlich weiterentwickeln. Hans-Heinz Wisotzky schildert aus seiner Erfahrung Fälle, in denen sehr leistungsstarke Mitarbeitende bewusst kein Interesse an einem Karriereaufstieg hatten. In solchen Situationen sei es Aufgabe der Führungskraft, dies zu akzeptieren, ohne Druck auszuüben. Andernfalls riskiere man Überforderung oder verliere Fachkräfte, die im bestehenden Rahmen hervorragende Leistungen einbringen. Entscheidend sei eine offene Kultur, in der das Aussprechen eigener Grenzen ohne Nachteile möglich ist. Talententwicklung hat aber auch Grenzen. Hans-Heinz Wisotzky betont, dass Lernen nie aufhört, weder fachlich noch persönlich. Neue Aufgaben, Veränderungen im Markt, digitale Entwicklungen – all das sorgt dafür, dass Menschen sich laufend weiterentwickeln müssen. Allerdings sollte klar sein, dass manche Mitarbeitende nur in bestimmten Bereichen wachsen wollen. Diese Grenzen zu erkennen ist ein Teil verantwortungsvoller Führung. Zum Abschluss diskutieren beide die oft zitierte Sorge, dass Unternehmen in Mitarbeitende investieren, die dann womöglich kündigen. Hans-Heinz Wisotzky hält diese Perspektive für falsch. Er schildert seinen eigenen Anspruch, Research-Mitarbeitende so gut auszubilden, dass sie zu den Besten im Markt gehören – mit dem Wissen, dass sie dadurch für Headhunter besonders attraktiv werden. Statt über die Gefahr des Weggangs zu spekulieren, sollten Unternehmen überlegen, was sie tun können, um Menschen gern im Unternehmen zu halten. Denn letztlich können Mitarbeitende immer gehen; entscheidend ist, wie attraktiv die Rahmenbedingungen bleiben. Diese Episode macht deutlich, dass Talententwicklung ein Zusammenspiel aus Unternehmenskultur, Führungsverhalten, individuellen Motiven und passenden Angeboten ist. Hans-Heinz Wisotzky zeigt, dass es weniger um Programme als vielmehr um echtes Interesse an Menschen geht – und um die Bereitschaft, Entwicklungswege flexibel und mit Blick auf die Person selbst zu gestalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 281: Der Designer-Blick auf Arbeitsprozesse

Episodennummer
281
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 281 : Der Designer-Blick auf Arbeitsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-281-der-designer-blick-auf-arbeitsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Matthias Lechner über den besonderen Blick von Designerinnen und Designern auf Produkte, Systeme und Arbeitsprozesse. Zu Beginn erzählt Matthias Lechner, wie er über ein prägendes Erlebnis während seiner Ausbildung bei Braun zum Produktdesign gefunden hat. Die Begegnung mit Designpreisen und der dahinterstehenden Gestaltungskultur führte ihn schließlich zum Studium und zur professionellen Arbeit als Designer. Dieser Einstieg bildet die Grundlage für das zentrale Thema des Gesprächs: die Art, wie Designer die Welt wahrnehmen, analysieren und verbessern wollen. Matthias Lechner beschreibt, dass Designer eine besonders hohe Sensibilität für alles entwickeln, was nicht optimal funktioniert. Ob Benutzeroberflächen, Alltagsgegenstände oder städtische Infrastruktur – überall entsteht der Impuls, Dinge zu verbessern und zugänglicher zu gestalten. Diese Sensibilität besteht einerseits aus erlernten Methoden wie dem bewussten Einsatz geometrischer Prinzipien, andererseits aus der grundlegenden Neugier, die Funktionsweise und die dahinterliegenden Mechanismen von Produkten vollständig zu verstehen. Ein wichtiger Punkt ist der Blick von oben, die sogenannte Vogelperspektive. Im Designprozess beginnt vieles mit einer umfassenden Recherche: Wer nutzt das Produkt? Unter welchen Bedingungen? Welche technischen, ergonomischen oder logistischen Anforderungen spielen eine Rolle? Welche Rahmenbedingungen bestehen in der Produktion? Dieses breite Verständnis führt dazu, dass Designer nicht nur das sichtbare Frontend verbessern, sondern das gesamte System mitdenken. Als Beispiel dient das Vending-Business, in dem Matthias Lechner lange tätig war. Er erläutert, dass ein Getränke- oder Snackautomat eben nicht nur eine Oberfläche mit Knöpfen ist. Dahinter stehen unterschiedliche Stakeholder: die Betreiberunternehmen, die Mitarbeitenden, die die Automaten befüllen oder reparieren, und die Konsumenten. In seiner Arbeit bei Selecta wurde genau analysiert, wie diese Gruppen arbeiten und welche Prozesse hinter dem sichtbaren Automaten liegen. Ein Ergebnis war ein Telemetrie-Projekt, das es ermöglichen sollte, Füllstände digital auszulesen und damit Arbeitsabläufe deutlich effizienter zu gestalten. Götz Müller erkennt darin Parallelen zum Wertstromdenken. Auch dort geht es darum, Prozesse von Anfang bis Ende sichtbar zu machen, Zusammenhänge zu verstehen und dadurch Verbesserungen zu ermöglichen. Matthias Lechner bestätigt diese Nähe und betont, dass Designer ebenso in Teams arbeiten, um technische, gestalterische und organisatorische Aspekte zusammenzuführen. Ein weiteres Beispiel ist die Entkopplung von Eingabe, Ausgabe und Lager in Automatenkonzepten. Matthias Lechner schildert ein Projekt aus Korea, bei dem Konsumenten an U-Bahn-Stationen virtuelle Regale mit QR-Codes sahen, Produkte direkt per Smartphone auswählten und nach Hause liefern ließen. Der Automat als physischer Kasten wurde damit zu einem modularen System. Diese Denkweise zeigt, wie Design zu vollkommen neuen Konzepten führen kann, die über das klassische Produktverständnis hinausgehen. Matthias Lechner greift auch Entwicklungen während der Pandemie auf. In ländlichen Gebieten entstanden vermehrt Lebensmittelautomaten, die regionale Produzenten unterstützen. Themen wie Hygiene, Kühlketten oder bargeldloses Bezahlen bekamen plötzlich neue Bedeutung. Vor allem die Vorteile digitaler Bezahlsysteme – geringere hygienische Risiken, weniger Aufwand für Bargeldtransport und höhere Betriebssicherheit – verdeutlichen, wie Design und Technologie gemeinsam neue Lösungen schaffen können. Im weiteren Verlauf spricht das Gespräch über Innovation. Matthias Lechner unterscheidet drei Stufen: komplett neue Erfindungen, die Übertragung vorhandener Technologien in neue Bereiche und die Weiterentwicklung bestehender Lösungen. Anhand des iPhones zeigt er, wie Apple vor allem die dritte Stufe angewendet hat: Bestehende Technologien wurden konsequent kombiniert und in ein nutzerfreundliches Gesamtsystem eingebettet. Die Reduktion auf das Wesentliche, inspiriert unter anderem durch Designprinzipien von Dieter Rams, führte zu einer völlig neuen Nutzungserfahrung. Abschließend geht es darum, wie ein solcher Designer-Blick auf Arbeitsprozesse übertragen werden kann. Entscheidend ist die Fähigkeit, sich in Nutzer hineinzuversetzen, ihre tatsächlichen Bedürfnisse zu erkennen und nicht nur das Offensichtliche zu verbessern. Das Beispiel von Henry Fords „schnelleren Pferden“ wird zur Verdeutlichung herangezogen: Wirklich innovative Lösungen entstehen oft dann, wenn man das zugrunde liegende Bedürfnis erkennt und auf neue Weise erfüllt. Diese Episode zeigt eindrucksvoll, wie Design nicht nur Oberflächen schön macht, sondern Arbeitsprozesse, Systeme und alltägliche Erfahrungen grundlegend verbessern kann. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 282: Lastenhefte im Produktentstehungsprozess

Episodennummer
282
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 282 : Lastenhefte im Produktentstehungsprozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-282-lastenhefte-im-produktentstehungsprozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Björn Schorre über die Bedeutung gut strukturierter Lastenhefte im Produktentstehungsprozess und die Rolle klarer Anforderungen für erfolgreiche Entwicklungen. Zu Beginn erläutert Björn Schorre, wie er vom Softwareentwickler über Stationen in der Softwarearchitektur und Projektleitung zum Systems Engineering kam und dort sein zentrales Arbeitsfeld fand. Für ihn sind Lastenhefte kein notwendiges Übel, sondern der entscheidende Ausgangspunkt für jede technische Entwicklung. Sie legen fest, was ein Produkt aus Sicht des Kunden leisten soll. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um interne Kunden wie das Produktmanagement handelt oder um externe Auftraggeber. Götz Müller spricht einen vermeintlichen Widerspruch an: Einerseits ist ein Entwicklungsprojekt einzigartig, andererseits besteht ein Produktentstehungsprozess aus wiederkehrenden Tätigkeiten. Björn Schorre erklärt, dass sich Projekte zwar unterscheiden, die zugrunde liegenden Prozessschritte jedoch weitgehend gleich bleiben. Methoden, Werkzeuge und Vorgehensweisen wiederholen sich und lassen sich deshalb standardisieren. Genau darin sieht er die Kraft von Prozessen: Sie schaffen Klarheit, reduzieren Reibungsverluste und ermöglichen Wiederverwendung. Er beschreibt, wie in einem seiner früheren Unternehmen über viele Monate ein konsistenter Entwicklungsprozess aufgebaut wurde, der Anforderungen, Methoden und Tools festlegte. Dieser Prozess wurde in Pilotprojekten getestet, verfeinert und anschließend dauerhaft genutzt. Götz Müller greift das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung auf und stellt die typische Aussage infrage, dass man in Entwicklungsprojekten nichts standardisieren könne, weil jedes Projekt anders sei. Björn Schorre widerspricht dem deutlich. Prozesse dienen seiner Ansicht nach dazu, wiederkehrende Elemente sichtbar zu machen, auch wenn der konkrete Inhalt eines Lastenhefts in jedem Projekt neu ist. Er skizziert verschiedene Methoden der Anforderungsgewinnung, zum Beispiel Kundenbesuche, Branchentreffen oder Laborversuche. Aus der Vielfalt müsse jede Organisation die passenden Methoden auswählen und in den Prozess integrieren. Durch Erfahrung wachse dann Stück für Stück ein besserer und effizienterer Ablauf. Neue Erkenntnisse sollten aktiv in den Prozess zurückfließen. Im Gespräch zeigt sich, dass Götz Müller und Björn Schorre bei der Frage nach Einmaligkeit und Wiederholbarkeit im gleichen Bild sprechen: Die konkreten Anforderungen variieren, doch die Denk- und Arbeitsschritte ähneln sich stark. Selbst bei scheinbar neuen Produkten existieren Strukturen, die sich kaum ändern, etwa Gehäuseanforderungen oder gesetzliche Rahmenbedingungen. Unternehmen neigen dennoch dazu, jedes Projekt völlig neu zu denken. Björn Schorre sieht hier großes Potenzial für Wiederverwendung. Standards, modulare Bausteine und wiederkehrende Anforderungen machen die Arbeit effizienter und senken den Aufwand. Gleichzeitig bleiben Entwicklungsräume für echte Neuerungen erhalten. Ein weiterer Schwerpunkt der Episode ist die Diskrepanz zwischen Entwicklung, Produktion und Service. Götz Müller spricht das Spannungsfeld an, das in vielen Unternehmen existiert: Entwickler planen Produkte am Schreibtisch, Produktionsmitarbeitende müssen sie später unter realen Bedingungen zusammenbauen, Serviceteams müssen sie warten. Für Björn Schorre liegt ein wichtiger Teil der Antwort im gegenseitigen Verständnis. Häufig existieren räumliche oder organisatorische Trennlinien, die den Austausch erschweren. Wenn Entwicklungsabteilungen in separaten Gebäuden arbeiten und kaum persönlichen Kontakt zur Produktion haben, entstehen Informationslücken. Björn Schorre betont, wie wertvoll es ist, Anforderungen aus der Produktion und dem Service früh zu berücksichtigen. Nur wenn diese vollständig im Pflichtenheft stehen, können Mechanik, Elektronik und Software entsprechend konstruiert werden. Er nennt Beispiele aus seiner Praxis: Die Ausrichtung von Schraubpunkten, spezielle Werkzeuge oder kurze Tauschzeiten für Verschleißteile sind nicht Nebensächlichkeiten, sondern betriebswirtschaftlich relevante Anforderungen. Sie beeinflussen Montagezeiten, Servicekosten und Kundenzufriedenheit. Wenn diese Anforderungen nicht dokumentiert werden, entstehen unnötige Aufwände und Rückfragen im späteren Verlauf. Deshalb rät Björn Schorre ausdrücklich dazu, Produktions- und Servicemitarbeitende früh einzubinden. Idealerweise sind sie fixe Mitglieder im Projektteam. Wo das nicht der Fall ist, sollten sie aktiv den Kontakt suchen und ihre Sichtweisen einbringen, zum Beispiel über dokumentierte Anforderungen oder strukturierte Feedbackformate. Götz Müller lenkt das Gespräch anschließend auf die Frage, warum diese Distanz zwischen den Bereichen überhaupt entsteht. Neben räumlichen Gründen vermutet Björn Schorre auch unterschiedliche Sprachen und Denkweisen, die den Austausch erschweren. Dazu kommen soziale Faktoren wie Rollenbilder und gegenseitige Vorurteile. Er hält dagegen: Wertschätzung und aktives Interesse schaffen Brücken. Wenn Entwickler den direkten Weg in die Produktion suchen, echte Fragen stellen und die Arbeitsrealität der Kolleginnen und Kollegen kennenlernen, wachsen Verständnis und Qualität der Produkte. Zum Ende des Gesprächs betonen beide, dass Lastenhefte ein formales Fundament benötigen. Viele Unternehmen arbeiten mit viel zu knappen oder unvollständigen Lastenheften, die den Projektverlauf gefährden. Ausführliche, klare und saubere Dokumente sparen langfristig Zeit, Geld und Nerven. Sie schaffen Orientierung und bilden die Grundlage für gute Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten im Produktentstehungsprozess. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 283: Lean Geschichte(n)

Episodennummer
283
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 283 : Lean Geschichte(n)
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-283-lean-geschichten/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jan Fischbach über die Geschichte von Lean und deren Verbindungen zu agilen Methoden wie Scrum. Zu Beginn erläutert Jan Fischbach, wie er selbst zu seinem Interesse an der Ideengeschichte von Lean und Scrum gekommen ist. Ein prägendes Erlebnis war ein Training mit Jeff Sutherland im Jahr 2015, in dem ein Buch von Alan Ward vorgestellt wurde. Darin fand sich eine Passage über verlorengegangenes Wissen in der Produktentwicklung, konkret über sogenannte Trade-off-Kurven. Diese Entdeckung weckte bei Jan Fischbach den Wunsch, die Ursprünge dieser Konzepte zu verstehen, ihre Bedeutung zu erfassen und zu klären, weshalb sie aus dem allgemeinen Bewusstsein verschwunden waren. Dieser Impuls führte ihn zu einer jahrelangen Recherche, in der er historische Verbindungen zwischen Lean, Scrum und verschiedenen Ingenieurs- und Managementtraditionen nachzeichnete. Der methodische Ansatz von Jan Fischbach besteht darin, Ideengeschichten anhand realer Personen nachzuverfolgen. Er sucht nach Menschen, die voneinander gelernt haben, und nach Belegen, die diese Verbindungen sichtbar machen. Auf diese Weise lassen sich Entwicklungen besser einordnen, Muster erkennen und Verständnis vertiefen. Ein zentrales Beispiel ist das TWI-Programm, das vielen Lean-Expertinnen und -Experten vertraut ist. Für Jan Fischbach war dessen Entdeckung jedoch ein Aha-Erlebnis und eine Art Einstiegspunkt in die Geschichte. Er verfolgte die Spuren der beteiligten Personen zurück, stieß auf deren Arbeit im Ersten Weltkrieg und auf die sogenannten „Four Horsemen“, die das TWI-Programm prägten. Dadurch entstand ein immer dichteres Bild der Zusammenhänge, das ihm half, Lean und Scrum aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Gerade weil viele Methoden und Werkzeuge in der heutigen agilen und Lean-Welt oft oberflächlich angewandt werden, betont Jan Fischbach, wie wichtig es ist, die ursprünglichen Probleme und Beweggründe zu verstehen. Dieses Verständnis erlaubt es, Methoden sinnvoll einzusetzen und nicht als dogmatische Vorgaben. Für ihn ist es entscheidend, als Berater nicht einfach Lösungen zu diktieren, sondern zu erklären, warum bestimmte Praktiken entstanden sind, welche Probleme sie adressierten und wie sie genutzt werden können. Als klassische Quellen seiner Recherchen nennt Jan Fischbach autobiografische Schriften, Originaltexte von Taiichi Ohno, Sakichi Toyoda oder Isoa Kato sowie Arbeiten von Historikern wie Daniel Nelson. Besonders wichtig sind für ihn Belege aus Primärquellen, beispielsweise Zeitungsausschnitte, Archivmaterial oder frühe Fachbücher. Er arbeitet dabei wie ein Puzzlesammler, der sowohl Einzelinformationen als auch inhaltliche Verbindungen recherchiert. Gleichzeitig muss er entscheiden, welche historischen Stränge tatsächlich relevant sind und welche zwar interessant, aber nicht zielführend wären. Überraschend waren für Jan Fischbach mehrere Entdeckungen. Besonders hervor hebt er die Bedeutung des TWI-Programms für die Rolle des Scrum Masters. Viele Elemente wie Ausbildung, Konfliktprävention, kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung finden sich nahezu deckungsgleich in der Beschreibung dieser Scrum-Rolle wieder. Eine weitere Überraschung war die Figur Franz Reuleaux, ein deutscher Maschinenbaupionier, der über Jahrzehnte die Ingenieurausbildung in Deutschland prägte und dessen Name heute dennoch weitgehend unbekannt ist. Über Reuleaux stieß er erneut auf das Thema der Kennlinien, die später bei Toyota eine zentrale Rolle in der Produktentwicklung spielten. Ein weiterer spannender Befund betrifft die starke Vernetzung der technischen und wissenschaftlichen Communities im späten 19. und frühen 20. Jahrhundert. Internationale Konferenzen, Austauschprogramme, Übersetzungen technischer Literatur und gemeinsame Forschungsinitiativen waren damals viel verbreiteter, als man es aus heutiger Sicht vermuten würde. Die Meiji-Zeit in Japan spielte dabei eine besondere Rolle, weil das Land sich gezielt öffnete und ausländische Expertise einholte, um seine industrielle Leistungsfähigkeit auszubauen. Dieser Austausch trug wesentlich zur Entwicklung vieler Lean-Prinzipien bei. Die Diskussion zeigt, wie vielschichtig die Verbindungen zwischen Lean, Scrum, Scientific Management, Produktentwicklung, Maschinenbau und historischen Persönlichkeiten sind. Götz Müller und Jan Fischbach beleuchten nicht nur die inhaltlichen Entwicklungen, sondern auch die gesellschaftlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen, in denen diese Ideen entstanden. Dabei wird deutlich, dass viele heutige Konzepte über Jahrzehnte hinweg gewachsen sind und dass ihr Verständnis nur möglich ist, wenn man ihre Wurzeln kennt. Die Episode macht anschaulich, wie sich historisches Wissen praktisch nutzen lässt, um heutige Ansätze in Lean und agiler Arbeit besser einzuordnen und sinnvoller anzuwenden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 284: Problemlösungskonzepte

Episodennummer
284
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 284 : Problemlösungskonzepte
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-284-problemloesungskonzepte/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sebastian Plenkers über die Vielfalt und den praktischen Nutzen von Problemlösungskonzepten. Sebastian Plenkers beschreibt zunächst seinen beruflichen Hintergrund und schildert, wie ihn seine langjährige Erfahrung in der mittelständischen Industrie und im Supply-Chain-Umfeld zu seiner heutigen Spezialisierung geführt hat. Für ihn zeigt sich im täglichen Arbeiten sehr deutlich, dass Problemlösung eine Kernfähigkeit von Organisationen und Menschen ist, die sich aus einer Vielzahl von Methoden, Denkmodellen und Werkzeugen speist. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit der Frage nach klassischen Konzepten der Problemlösung. Sebastian Plenkers hebt hervor, dass es keine begrenzte oder klar definierte Anzahl an Methoden gibt. Von Toyota-Ansätzen über 8D, Kepner-Tregoe oder TRIZ bis hin zu neueren Denkansätzen wie First Principles Thinking lasse sich eine breite Landschaft identifizieren. Wichtiger als die Herkunft sei für ihn, dass jede Methode ein Werkzeug darstellt, das dann wertvoll ist, wenn es in der konkreten Situation Erkenntnisgewinn ermöglicht. Entscheidend sei nicht, ob ein Werkzeug aus Japan, den USA oder Russland stammt, sondern welche Funktion es erfüllt und wie es in der jeweiligen Situation eingesetzt werden kann. Auf die Frage nach Denkmodellen und kulturellen Einflüssen macht Sebastian Plenkers deutlich, dass er vor allem die Gemeinsamkeiten betont. Die Grundidee des ständigen Hinterfragens zieht sich für ihn durch unterschiedliche Schulen: Kaizen fordert die Infragestellung des Status quo, First Principles Thinking stellt Grundannahmen radikal auf den Prüfstand und TRIZ löst Widersprüche, indem es neue Lösungen zwischen vermeintlichen Gegensätzen ermöglicht. Auch die Theory of Constraints nutzt das Hinterfragen von Annahmen zur Auflösung von Blockaden. Diese Muster zeigen für ihn, dass erfolgreiche Problemlösung immer auf dem Verständnis grundlegender Prinzipien beruht. Götz Müller führt das Beispiel von Hammer und Nagel an, um den Unterschied zwischen einfachen und komplexeren Problemen zu verdeutlichen. Sebastian Plenkers widerspricht der Vorstellung, man müsse sich im Vorfeld für eine einzige Methode entscheiden. Problemlösungsprozesse seien nicht mit einem Fahrzeug zu vergleichen, in das man einsteigt und dann festgelegt ist. Vielmehr könne man Methoden kombinieren und situativ erweitern. Innerhalb eines 8D-Prozesses könne man etwa Elemente aus Kepner-Tregoe oder Lean-Methoden wie 5x Warum einbauen. Entscheidend sei, dass man Probleme als Prozess versteht: Input ist ein unerwünschter Zustand, Output ein gewünschter. Auch der Problemlösungsprozess selbst könne analysiert und verbessert werden. Götz Müller spricht die Vermutung an, dass unterschiedliche Methoden Stärken und Schwächen haben. Sebastian Plenkers sieht das anders: Für ihn gibt es nur zweckbezogene Eignung. Er arbeitet selbst oft mit vereinfachten Versionen komplexer Methoden und erweitert diese je nach Bedarf. Das bekannte 5x Warum ist für ihn eine einfache Form des Cause Mappings, das bei komplexeren Problemen weiter ausdifferenziert werden kann. Als besonders wirksam beschreibt er die Einstiegsfrage „Was ist anders als sonst?“, die in vielen Fällen direkt zur relevanten Spur führe. Beim Thema unterschiedlicher Problemtypen – technisch, wirtschaftlich oder menschlich – warnt er erneut vor einer zu strikten Kategorisierung. Stattdessen betont er die grundlegenden Prinzipien von Ursachen und Einflussfaktoren, die in fast allen Situationen existieren. Ein wesentlicher Unterschied sei lediglich die Formulierung: Bei menschlichen Themen sei das „Warum“ oft problematisch, weil es schnell wie ein Vorwurf wirke. Die Frage „Wie ist es dazu gekommen?“ sei neutraler und ermögliche trotzdem Erkenntnis. Für proaktive Problemlösung empfiehlt er die rückwärts gerichtete „5x Wie“-Herangehensweise, um vom angestrebten Ziel ausgehend notwendige Schritte und Einflussfaktoren zu identifizieren. Ein weiterer wichtiger Punkt im Gespräch ist die Gefahr, Lösungen als Probleme zu formulieren. Sebastian Plenkers nennt dies „trojanische Pferde“: Aussagen wie „Unser Problem ist, dass wir kein Lagerverwaltungssystem haben“ enthalten bereits Lösung, Ursache und Problem in einem. In solchen Fällen finde kein Erkenntnisprozess statt. Für ihn ist Erkenntnis der Kern gelungener Problemlösung. In jedem Problem steckt ein unbekannter Aspekt, der entdeckt werden muss. Methoden dienen nicht der formalen Abarbeitung, sondern dem Erhöhen von Erkenntnis. Da nur Menschen Erkenntnisse gewinnen können, sieht er den Menschen als zentralen Erfolgsfaktor. Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Sebastian Plenkers darüber, dass Problemlösung immer auch Selbstreflexion beinhaltet. Während Maschinen oder KI Muster erkennen und durch Wiederholung optimieren können, ist echte Erkenntnis – das Verstehen von Zusammenhängen, das Hinterfragen des eigenen Denkens und das Ableiten neuer Handlungen – bislang ausschließlich menschlich. Genau darin liegt für Sebastian Plenkers der Kern guter Problemlösung: ein fortlaufender, lernorientierter Prozess, der durch Hinterfragen, Strukturieren und Entdecken von Ursachen zu tragfähigen Lösungen führt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 285: Kommunikationsprozesse, Denkprozesse und Mindset

Episodennummer
285
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 285 : Kommunikationsprozesse, Denkprozesse und Mindset
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-285-kommunikationsprozesse-denkprozesse-und-mindset/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Maria Bliblios über die Verbindung von Kommunikationsprozessen, Denkprozessen und dem Mindset, das beiden zugrunde liegt. Zu Beginn beschreibt Maria Bliblios, wie sie in ihrer Mindset Unternehmensberatung den Fokus auf die innere Haltung von Mitarbeitenden legt. Während klassische Beratungen sich häufig auf Statistik, Zahlen und Strukturen konzentrieren, richtet sie ihren Blick darauf, wie Menschen wieder Freude an ihrer Arbeit gewinnen können. Viele seien zwar körperlich präsent, geistig aber längst ausgestiegen, weil sie demotiviert sind oder sich innerlich zurückgezogen haben. Aus ihrer Sicht entsteht echter Wandel erst dann, wenn man sich diesen mentalen Mustern zuwendet. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und leitet in das Thema der Episode über. Er fragt Maria Bliblios, welche Wechselwirkungen sie zwischen Kommunikation, Denken und Mindset sieht. Sie erklärt, dass unser Denken größtenteils auf Autobahnen abläuft, die sich über viele Jahre eingespielt haben. Dieses automatische Denken sei kaum bewusst gesteuert, ähnlich wie Gewohnheiten, die man kaum hinterfragt. Für sie ist „neues Denken“ kein komplett anderes Denken, sondern das bewusste Hinterfragen dessen, was im Kopf automatisch abläuft. Glaubenssätze, Erinnerungen oder unbemerkte Prägungen seien entscheidende Treiber dafür, wie Menschen kommunizieren und handeln. Im weiteren Gespräch verdeutlicht Maria Bliblios, dass Menschen oft glauben, bewusst zu denken, obwohl sie tatsächlich auf Autopilot funktionieren. Sie plädiert dafür, diese schnellen mentalen Reaktionen durch eine Art Verstandes-Google-Suche zu ersetzen: aktiv prüfen, welche Frage man eigentlich in den inneren Suchschlitz eingibt. Wer sein Denken bewusst steuert, formuliert klarer, kommuniziert wirkungsvoller und wirkt weniger getrieben. Götz Müller ergänzt, dass Kommunikation und Denken untrennbar verknüpft seien. Vielen werde erst beim Sprechen klar, was sie eigentlich meinen. Maria Bliblios stimmt zu und verweist auf ihre Arbeit mit Teams. Sie bevorzugt den Begriff Teamintelligenz, weil er ihre Überzeugung ausdrückt, dass echte Lösungen nur gemeinsam entstehen. Sie bezieht sich dabei auf Albert Einstein, dessen Gedanke, dass Probleme nicht mit der Denkweise gelöst werden können, durch die sie entstanden sind, für sie eine Leitlinie darstellt. Dann rückt die Rolle der Mitarbeitenden, Führungskräfte und Unternehmensleitung in den Mittelpunkt. Maria Bliblios betont, dass alle diese Gruppen ihre Wirkung entfalten, wenn sie sich auf Augenhöhe begegnen. Die üblichen hierarchischen Denkmuster seien für die heutige Arbeitswelt ungeeignet. Digitalisierung, Globalisierung und die Folgen der letzten Krisen hätten die Notwendigkeit verstärkt, alte Strukturen loszulassen. In ihren Augen beginnt Veränderung immer bei jeder einzelnen Person. Die Verantwortung könne weder an Politik, Schule noch Arbeitgeber delegiert werden. Stattdessen müsse jeder für sich erkennen, dass alle Menschen – unabhängig von Rolle oder Position – mit denselben grundlegenden mentalen Mechanismen arbeiten. Götz Müller greift die Idee der Augenhöhe auf und verbindet sie mit Beispielen aus seiner Lean-Praxis, etwa dem Bild eines Achterruders. Auch dort wird nichts erreicht, wenn nur der Steuermann agiert. Maria Bliblios stimmt zu und betont, dass die Grundlagen effektiver Zusammenarbeit nicht neu sind. Oft scheitere es nicht am Wissen, sondern an der Umsetzung. Sie zitiert Gerald Hüther, der betont, dass es kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem gibt. Zum Abschluss wendet sich Götz Müller dem Einzelnen zu. Er fragt, was eine einzelne Person tun kann, um das eigene Denken zu verändern. Maria Bliblios erklärt, dass zunächst eine Entschleunigung notwendig ist. Viele vermeiden Stille und Ablenkungsfreiheit, doch gerade in ruhigen Momenten treten unbewusste Muster hervor. Wer sich mit eigenen emotionalen Hürden und schmerzlichen Erinnerungen auseinandersetzt, öffnet den Weg zu echter Veränderung. Wenn diese innere Klärung stattfindet, entsteht eine neue Form der Beschleunigung. Zur Veranschaulichung nutzt sie die Filmszene aus Matrix, in der Neo erst dann seine Kraft entfaltet, als er sich für sich selbst entscheidet. Genau dieses innere Erkennen sei die Grundlage dafür, dass Kommunikation klarer wird, Zusammenarbeit besser gelingt und Veränderungen tatsächlich umgesetzt werden können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 286: BPM und Lean

Episodennummer
286
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 286 : BPM und Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-286-bpm-und-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Björn Richerzhagen über die Verbindung von modellbasiertem Prozessmanagement und Lean-Ansätzen. Zu Beginn schildert Björn Richerzhagen seinen beruflichen Hintergrund. Er kommt aus dem Ruhrgebiet und hat eine kaufmännische Ausbildung sowie verschiedene betriebswirtschaftliche und wirtschaftsinformatische Studiengänge absolviert. Seit vielen Jahren beschäftigt er sich mit Unternehmensorganisation, Prozessen, technischen Workflows und der Prozessautomatisierung. Sein Schwerpunkt liegt auf modellbasierten Ansätzen, die nicht nur grafisch darstellen, wie ein Prozess aussieht, sondern auch maschinell ausgeführt werden können. Götz Müller führt in das Thema BPMN ein, da nicht alle damit vertraut sein dürften. Björn Richerzhagen erklärt, dass es sich um die Business Process Model and Notation handelt, einen vor etwa zwei Jahrzehnten entwickelten Standard, der ursprünglich von Stephen White geschaffen wurde und heute von der Object Management Group gepflegt wird. BPMN hat sich zum de facto Standard für Prozessmodellierung entwickelt und viele ältere Formate wie EPK oder klassische Flussdiagramme abgelöst. Der Vorteil liegt darin, dass BPMN grafisch verständlich ist und gleichzeitig präzise genug, um von IT-Systemen verarbeitet zu werden. Auf Nachfrage erläutert Björn Richerzhagen die Bedeutung der Versionsnummer 2.0. Anders als bei Begriffen wie Industrie 4.0 handelt es sich hierbei tatsächlich um eine technische Versionsangabe. Diese Version besteht bereits seit vielen Jahren, was ein Hinweis auf die Reife des Standards ist. Er ist so weit ausgereift, dass nahezu alle relevanten Prozessmuster damit dargestellt werden können. Die Stabilität ist ein Vorteil, denn nur mit einem stabilen Standard lässt sich ein verlässliches gemeinsames Verständnis erzeugen. Ein zentraler Punkt im Gespräch sind die beiden Seiten der Standardisierung. Einerseits umfasst sie die visuelle Darstellung der Symbole, andererseits die Ausführungssemantik, also die Logik, wie Software die Modelle interpretieren soll. Ein grafisches Symbol wie ein Task ist deshalb nicht nur eine Zeichnung, sondern auch eine definierte Funktionseinheit, die ein IT-System korrekt ausführen kann. Dadurch entsteht eine Sprache, die sowohl Menschen als auch Maschinen verstehen. Ein wesentliches Erfolgsmerkmal von BPMN ist die Verbindung der technischen und der fachlichen Welt. Björn Richerzhagen beschreibt, wie in seiner Beratungspraxis Fachbereiche und Softwareentwickler gemeinsam an einem Modell arbeiten können. Da beide dieselbe Sprache nutzen, ist die Kommunikation deutlich klarer. Missverständnisse zwischen den Abteilungen, die früher häufig vorkamen, werden reduziert. Er erwähnt eine Anekdote aus einem Kundenunternehmen, in dem sich Fachbereich und IT früher bewusst aus dem Weg gingen. BPMN hilft dabei, diese Barrieren abzubauen und echte Zusammenarbeit zu ermöglichen. Im weiteren Verlauf spricht Götz Müller Themen an, die häufig mit BPMN in Verbindung gebracht werden: Process Mining und Robotic Process Automation. Björn Richerzhagen ordnet diese Technologien ein. Process Mining dient der Analyse von Logfiles aus IT-Systemen. Dadurch lassen sich Muster erkennen, wie Prozesse tatsächlich ablaufen. Der Nutzen ist groß, die Reichweite jedoch begrenzt, da nur IT-basierte Ereignisse erfasst werden. Vorgänge außerhalb des Systems – etwa Gespräche, handschriftliche Notizen oder Excel-Listen – bleiben unsichtbar. Deshalb kann Process Mining Hinweise liefern, aber kein vollständiges Bild liefern. Robotic Process Automation wird aus seiner Sicht oft missverstanden. Es handelt sich weniger um echte Robotik als um eine Software, die Benutzerinteraktionen am Computer imitiert. Sie eignet sich für repetitive Aufgaben, wie Kopieren, Einfügen oder das Befüllen von Formularen. Für abteilungsübergreifende End-to-End-Prozesse hingegen ist RPA ungeeignet. Diese werden von sogenannten Process Engines übernommen, die BPMN-Modelle interpretieren und ausführen. RPA kann darin eingebettet werden, etwa um einzelne repetitive Schritte zu automatisieren. Ein weiterer Gesprächsschwerpunkt ist der Faktor Mensch. Viele Menschen verbinden Automatisierung und Roboter mit der Angst vor Arbeitsplatzverlust. Björn Richerzhagen betont, dass Prozessmanagement nicht auf Personalabbau zielt, sondern auf Prozessgestaltung, Effizienz und die Entlastung von Menschen von monotonen Aufgaben. Arbeitsplätze verändern sich, aber sie verschwinden nicht einfach. Wichtig sei die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen. Menschen, die nur eine einzige wiederholende Tätigkeit beherrschen, sind stärker gefährdet als jene, die Kontextwissen besitzen und Entscheidungen treffen können. Arbeitgeber tragen zudem Verantwortung, ihre Mitarbeiter weiterzubilden und ihnen Raum für Entwicklung zu geben. Viele Beschäftigte bringen ohnehin Eigeninitiative mit, und diese sollte gefördert werden. Das Gespräch zeigt, dass BPMN eine Brücke schlägt: zwischen IT und Fachbereichen, zwischen Analyse und Automatisierung, zwischen Mensch und Maschine. Es bietet ein präzises, verständliches und anschlussfähiges Mittel, Prozesse transparent zu machen, zu gestalten und technisch umzusetzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 287: Gamification in Innovations- und Transformationsprozessen

Episodennummer
287
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 287 : Gamification in Innovations- und Transformationsprozessen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-287-gamification-in-innovations-und-transformationsprozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Manuel Schaaf über die Rolle von Gamification in Innovations- und Transformationsprozessen und darüber, warum viele Organisationen trotz großer Ambitionen auf diesem Weg ins Straucheln geraten. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit der Bitte an Manuel Schaaf, seinen beruflichen Hintergrund darzustellen. Manuel Schaaf beschreibt seinen Weg von der Telekommunikationsbranche zur Rolle als Head of Digital Innovation bei arsmedium. Seine Erfahrungen aus Konzernen bilden den Ausgangspunkt für die Betrachtung typischer Herausforderungen in Innovations- und Transformationsvorhaben. Manuel Schaaf betont, dass Unternehmen häufig falsche Erwartungen an Innovationen haben. Viele Organisationen verbinden Innovation mit großen technologischen Durchbrüchen und Leuchtturmprojekten, während in der Realität die meisten Fortschritte aus vielen kleinen Schritten entstehen. Gerade große Unternehmen tun sich damit schwer, weil sie dazu neigen, nur dann aktiv zu werden, wenn äußerer Druck besteht. Sie passen Strategien kurzfristig an und erwarten dabei schnelle, bahnbrechende Ergebnisse. Das führt zu unrealistischen Ansprüchen an Prozesse, Methoden und Ergebnisse. Ein weiterer Punkt betrifft die strukturelle Umsetzung solcher Initiativen. Unternehmen schaffen häufig isolierte Innovations- oder Transformationsteams, die losgelöst vom Rest der Organisation arbeiten. Diese Teams sollen innerhalb weniger Monate große Veränderungen erzeugen, oft ohne ausreichenden Zugang zu anderen Bereichen oder Perspektiven. Die Zusammensetzung bleibt eng, die Erwartungen hingegen sind hoch. Das führt in vielen Fällen zu Enttäuschungen, Missverständnissen und Reibungsverlusten, weil gute Ideen später an der Realität der Organisation scheitern. Götz Müller erkennt darin Parallelen zu Lean-Ansätzen, die ebenfalls aus Mangel- und Notlagen entstanden sind und sich über viele Jahre entwickelt haben. Er hebt hervor, dass selbst erfolgreiche isolierte Teams bei der Rückkehr in den Gesamtbetrieb oft auf Widerstände treffen. Manuel Schaaf bestätigt dies und ergänzt, dass Strukturen, die im Kleinen hervorragend funktionieren, nicht automatisch auf große Organisationen übertragbar sind. Skalierung ist ein kritischer Punkt: Was für fünf Personen geschaffen wurde, funktioniert nicht zwingend für fünfhundert. Nach dieser Analyse der Ist-Situation leitet das Gespräch zum Thema Gamification über. Manuel Schaaf erklärt, dass Gamification als Begriff eher als Metapher dient. Es geht nicht darum, Arbeit zu einem Spiel zu machen, sondern darum, Lern- und Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass Menschen sie freiwillig, neugierig und motiviert erleben. Inhalte, die ohne Druck vermittelt werden, bleiben nach seiner Erfahrung deutlich länger im Gedächtnis. Er zieht Parallelen zu Edutainment-Ansätzen, bei denen Wissen über Humor oder leicht zugängliche Formate vermittelt wird, sowie zu populärwissenschaftlichen Präsentationen, die komplexe Themen einem breiten Publikum eröffnen. Im Unternehmenskontext sei es entscheidend, eine eigene Identität zu entwickeln statt erfolgreiche Modelle anderer Firmen zu kopieren. Der Blick auf Unternehmen wie Amazon oder Google verleitet viele Organisationen dazu, Prozesse oder Methoden zu übernehmen, ohne deren Entstehungskontext zu verstehen. Erfolg entsteht aus dem eigenen kulturellen und organisatorischen Fundament, nicht aus der Nachahmung fremder Erfolgsrezepte. Auf dieser Grundlage stellt Manuel Schaaf die praktische Umsetzung seines Ansatzes vor. Er beschreibt eine Art interne Social-Media-Plattform, die auf Interdisziplinarität, Wettbewerb und Transparenz setzt. Mitarbeitende können Teams beitreten oder selbst gründen, sich vernetzen und Aufgaben bearbeiten, die auf spielerischen Mechanismen beruhen. Die Plattform schafft Raum für spontane, freiwillige Interaktionen über Abteilungsgrenzen hinweg und aktiviert kreative Potenziale, die in traditionellen Strukturen oft ungenutzt bleiben. Das Ziel ist, Veränderungsprozesse in den Arbeitsalltag zu integrieren, statt sie in isolierte Innovationslabore zu verlagern. Gamification dient hier als Vehikel, um intrinsische Motivation zu fördern und Menschen nachhaltig einzubinden. Durch freiwillige Teilnahme, sichtbare Fortschritte und gemeinsame Erfolge entsteht eine Kultur des kontinuierlichen Lernens. Zum Abschluss betont Manuel Schaaf, dass Gamification keine schnelle Lösung darstellt. Der Ansatz hilft jedoch, die natürliche Neugier und Freude am Lernen in Unternehmen wiederzubeleben und damit die Basis für echte, nachhaltige Transformation zu schaffen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 288: Wertschöpfung in Service-Prozessen

Episodennummer
288
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 288 : Wertschöpfung in Service-Prozessen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-288-wertschoepfung-in-service-prozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Baumann über die Rolle von Wertschöpfung in Serviceprozessen und die strategische Bedeutung von After-Sales-Leistungen für produzierende Unternehmen. Thomas Baumann erläutert zu Beginn seinen Werdegang vom Facharbeiter bis zum Bereichsleiter After-Sales-Service und hebt hervor, dass er Einblicke in sehr unterschiedliche Unternehmensgrößen und Kulturkreise gesammelt hat. Diese breite Erfahrung bildet die Grundlage seiner Sicht auf Serviceprozesse und deren Wertbeitrag. Götz Müller eröffnet das Thema mit der Frage, welchen Nutzen Unternehmen aus einer konsequenten Serviceorientierung ziehen. Thomas Baumann macht deutlich, dass After-Sales über viele Jahre hinweg ein unterschätzter Bereich war. In Zeiten stabiler Hochkonjunktur wurden Maschinen und Anlagen nahezu mühelos verkauft. Mit dem Wandel der Marktbedingungen, verstärkt durch die Coronakrise, hat sich das deutlich verändert. Serviceleistungen ermöglichen über den gesamten Lebenszyklus einer Maschine hinweg stabile Umsätze mit hoher Marge. Über Reparatur, Wartung, Prüfungen oder Kalibrierungen entstehen langfristige Kundenbeziehungen, die weit über den Zeitpunkt des Maschinenverkaufs hinausreichen. Diese Touchpoints sind für Unternehmen ein wertvolles Instrument, Kundenzufriedenheit zu sichern und neue Wertschöpfung zu generieren. Ein zentraler Gedanke ist der Unterschied zwischen dem Produktlebenszyklus und dem Servicelebenszyklus. Während der Vertrieb nur eine Phase von wenigen Monaten begleitet, betreut der Service dieselbe Maschine oft über Jahrzehnte. Diese enge Kundennähe verschafft Servicetechnikern ein tiefes Verständnis für reale Betriebsbedingungen. Dieses Wissen fließt idealerweise in die Produktentwicklung zurück und trägt dazu bei, die Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit künftiger Anlagen zu steigern. Thomas Baumann betont, dass Servicetechniker dadurch auch den Vertrieb indirekt stärken, denn ein gut betreuter Kunde zeigt bei Neuanschaffungen wenig Wechselbereitschaft. Im Vergleich dazu verfügen reine Serviceanbieter zwar über grundlegende Kompetenzen, jedoch fehlt ihnen das tiefgehende verfahrenstechnische Know-how, das Hersteller über viele Jahre aufbauen. Insbesondere bei komplexer Technologie stoßen unabhängige Dienstleister an Grenzen, während Hersteller auf interne Experten und Wissensträger zugreifen können. Götz Müller spricht anschließend die Make-or-Buy-Entscheidung an. Thomas Baumann beschreibt, dass Unternehmen zunächst die eigene Instandhaltung und deren Kapazitäten prüfen sollten. Während Standardaufgaben intern bewältigt werden können, führt spezialisierte Technik schnell zu Engpässen. Betreiber setzen dann auf den Hersteller, weil dessen Fachwissen und Verfügbarkeit über die Produktivität der Anlage entscheiden. Für Hersteller selbst bedeutet der Aufbau eigener Servicekapazitäten eine strategische Entscheidung. Premiumanbieter kommen aus seiner Sicht nicht daran vorbei, entsprechende Services in hoher Qualität anzubieten. Beim internationalen Geschäft spielt die Installed Base eine entscheidende Rolle. Einzelne Maschinen in weit entfernten Regionen rechtfertigen selten eigene Servicehubs. In solchen Fällen empfiehlt Thomas Baumann Kooperationen oder lokale Partner. Bei größeren Anlagenclustern lohnt sich dagegen der Aufbau eigener Strukturen. Besonders attraktiv wird das Servicegeschäft durch hohe Margen und die Möglichkeit, Konjunkturschwankungen abzufedern. Digitale Lösungen wie Remote-Zugriffe, Augmented Reality oder Predictive Maintenance eröffnen neue Optionen. Sie verringern Reisezeiten, senken Kosten und erhöhen die Reaktionsgeschwindigkeit. Thomas Baumann berichtet, dass während der Coronazeit virtuelle Inbetriebnahmen und Fernunterstützung plötzlich zu gängigen Werkzeugen wurden, was zuvor kaum vorstellbar war. Diese Entwicklung führt nicht nur zu effizienteren Prozessen, sondern hat auch positive ökologische Effekte. Im weiteren Verlauf spricht Götz Müller die Frage an, wie Unternehmen ihre Serviceorientierung strategisch entwickeln sollten. Thomas Baumann sieht die Marktpositionierung als Ausgangspunkt. Premiumhersteller müssen einen entsprechenden Serviceanspruch erfüllen, während Anbieter im Low-Cost-Segment andere Erwartungen bedienen. Entscheidend ist, ob Unternehmen stabile und margenstarke Serviceumsätze anstreben oder ausschließlich den Produktabsatz in den Mittelpunkt stellen. Je nach Anspruch entstehen unterschiedliche Anforderungen an Verfügbarkeit, Reaktionszeit und Qualifikation der Mitarbeitenden. Zum Abschluss betont Thomas Baumann, dass Service in hohem Maß People Business ist. Technische Kompetenz allein reicht nicht aus. Servicetechniker müssen ihre Arbeit erklären, Kundenbedürfnisse wahrnehmen, aktiv Rückmeldungen ins Unternehmen tragen und Chancen für Cross- oder Up-Selling erkennen. Digitale Tools helfen dabei, Erkenntnisse systematisch zu erfassen und nutzbar zu machen. Dadurch entsteht eine Rückkopplung, von der Produktentwicklung, Vertrieb und Service gleichermaßen profitieren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 289: Aufbau einer Lean-Lernkultur

Episodennummer
289
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 289 : Aufbau einer Lean-Lernkultur
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-289-aufbau-einer-lean-lernkultur/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit James Newell über den Aufbau einer Lean-Lernkultur und die Bedeutung einer arbeitsplatznahen, respektvollen Entwicklung von Mitarbeitenden. Zu Beginn schildert James Newell seinen Hintergrund, seine lange Zeit in Deutschland und seinen Weg in die Beratung für strategische Entwicklung. Schnell wird deutlich, dass ihm das Thema Lernen besonders am Herzen liegt, weil es für ihn der Kern nachhaltiger Veränderungsprozesse ist. James Newell beschreibt Lernkultur als ein Zusammenspiel aus Transparenz, Messbarkeit und Planung. Lernprozesse müssen sichtbar und nachvollziehbar sein, sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeitende. Dazu gehören klare Strukturen wie Kompetenzmatrizen oder regelmäßige, kurze Lernzyklen, die weit über einmalige Mitarbeitergespräche hinausgehen. Entscheidend ist für ihn, dass Lernen dort ansetzt, wo Abweichungen sichtbar werden. Ein Prozess, der Fehler offen zeigt, liefert gleichzeitig Hinweise auf Kompetenzlücken und Lernbedarfe. Wenn solche Abweichungen ignoriert oder rein formal abgearbeitet werden, bleibt die Lernkultur oberflächlich. Gerade im Umgang mit Fehlern sieht James Newell großes Potenzial. Eine klassische Reaktion vieler Unternehmen ist die pauschale Anordnung einer Schulung. Diese Art von Reaktion führt aus seiner Sicht jedoch selten zu echtem Verständnis. Stattdessen empfiehlt er, dass derjenige, der den Fehler gemacht hat, diesen reflektiert, eine eigene Lösung entwickelt und anschließend in geeigneter Form selbst weitergibt. Die Wirkung ist nach seinen Erfahrungen deutlich nachhaltiger, weil Lernen durch Eigenverantwortung und persönliches Erleben vertieft wird. Im Lean-Kontext sieht James Newell Lernkultur als festen Bestandteil des Balanceprinzips zwischen KVP-Werkzeugen und Respekt für Menschen. Werkzeuge wie Ishikawa, 5 Why oder der 8D-Report sind nur dann wirklich wirksam, wenn Mitarbeitende verstehen, welchen Zweck sie erfüllen und was sie persönlich daraus lernen können. Wird Lean hingegen lediglich mit Methoden „übergestülpt“, ohne Beteiligung und Verständnis – wie er es in vielen Unternehmen beobachtet –, fehlt der lernende Aspekt vollständig. Er schildert ein Beispiel, in dem ein unerfahrenes Team Lean-Methoden ohne terminologische Vorprägung ausprobierte. Erst später erkannten die Beteiligten, dass sie bereits Lean-Prinzipien praktizierten. Diese entdeckende Form des Lernens machte die Gruppe besonders offen und überzeugt. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle von Führungskräften. Für James Newell sind Mitarbeitende die ersten Kunden einer Führungskraft. Diese kaufen – oder verweigern – den Führungsstil, je nachdem, ob ihnen echtes Lernen ermöglicht wird. Eine Führungskraft müsse deshalb nicht nur Wissen weitergeben, sondern selbst Lernende sein. Wenn Führungskräfte ihre eigene Weiterbildung vernachlässigen, könne keine echte Lernkultur entstehen. Seine klare Haltung: jede Kultur spiegelt das Verhalten der Führung wider. Wer von Mitarbeitenden Lernbereitschaft erwartet, muss sie vorleben. James Newell beschreibt auch, wie er in seinen Teams eine Lernkultur strukturell verankert. Er arbeitet mit einer 80-20-Regel: 80 Prozent der Arbeitszeit dienen der Leistungserbringung, 20 Prozent sind reserviert für Selbstorganisation und Weiterentwicklung. Dieser bewusst eingeplante Raum schafft die Grundlage für nachhaltiges Lernen und fördert langfristig effektivere Arbeitsergebnisse. Zentrales Thema im Gespräch ist zudem die Frage nach Motivation. Viele Führungskräfte seien überzeugt, dass ihre Mitarbeitenden grundsätzlich nicht lernen wollen. Hier setzt James Newell an: Bevor über Motivationsprobleme gesprochen werde, müsse geprüft werden, ob die Führungskraft selbst glaubwürdig vorlebe, was sie verlangt. Mitarbeitende erkennen sehr genau, ob Lernen authentisch gefördert wird oder ob es sich um ein aufgesetztes Programm handelt. Auch das Spannungsfeld zwischen top down und bottom up spielt eine wichtige Rolle. Für James Newell funktioniert bottom up nur, wenn die Führung eine klare Richtung vorgibt. Eine Vision oder strategische Ausrichtung sei unverzichtbar, erst dann könne Beteiligung sinnvoll stattfinden. Methoden wie Hoshin Kanri sieht er als Weg, gemeinsame Sprache und Klarheit zu schaffen, nicht als reines Top-down-Instrument. Nur durch eine gelungene Verbindung beider Ansätze könne eine Lean-Lernkultur entstehen, die sowohl Orientierung als auch Beteiligung ermöglicht. Insgesamt vermittelt das Gespräch ein sehr praxisnahes und menschliches Verständnis von Lean-Lernkultur. James Newell zeigt, dass Lernen im Unternehmen keine Veranstaltung ist, sondern eine Haltung. Eine Kultur, die Fehler als Quelle des Lernens begreift, Verantwortung überträgt, Mitarbeitende ernst nimmt und Führungskräfte selbst zu Lernenden macht, bildet aus seiner Sicht die Grundlage für nachhaltigen Lean-Erfolg. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 290: Fachkräftemangel vs. Wertschöpfungsmangel

Episodennummer
290
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 290 : Fachkräftemangel vs. Wertschöpfungsmangel
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-290-fachkraeftemangel-vs-wertschoepfungsmangel/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Syska über die Frage, ob der viel zitierte Fachkräftemangel tatsächlich ein Mangel an Menschen oder vielmehr ein Mangel an Wertschöpfung ist. Zu Beginn stellt Andreas Syska seinen beruflichen Hintergrund vor und beschreibt, wie ihn seine Tätigkeit als Produktionsingenieur, Berater und Professor geprägt hat. Seine langjährige Beschäftigung mit Produktion und Wertschöpfung führte ihn dazu, über die Grenzen industrieller Umgebungen hinauszublicken und Verschwendung auch in anderen Bereichen des Wirtschaftslebens zu analysieren. Dabei stellte er fest, dass ein erheblicher Teil der Tätigkeiten in Unternehmen und Verwaltungen nicht wertschöpfend ist. Andreas Syska erklärt, dass Wertschöpfung nur dort entsteht, wo eine klare externe Referenz vorhanden ist. Das bedeutet, dass jemand bereit ist, freiwillig für eine Tätigkeit oder ein Ergebnis Geld zu bezahlen. Darunter fallen sowohl Produkte als auch Dienstleistungen, sofern sie echte Bedürfnisse befriedigen. Er unterscheidet zusätzlich fünf Kategorien: wertschöpfende Tätigkeiten, unterstützende Tätigkeiten, administrative Tätigkeiten, Verschwendung und Verbesserung. Seine Untersuchungen zeigen, dass der grüne Bereich der Wertschöpfung in vielen Organisationen deutlich zu klein ist, während sich administrative Aufgaben und interne Beschäftigung stark ausbreiten. Götz Müller lenkt das Gespräch auf die Verwechslung von Beschäftigung und Wertschöpfung. Viele Menschen seien zwar beschäftigt, leisten aber keinen Beitrag zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Andreas Syska bestätigt diese Beobachtung und ergänzt, dass häufig auch Arbeit und Leistung verwechselt werden. Mehr Stunden zu arbeiten bedeute nicht automatisch, mehr zu leisten. Entscheidend sei, wie viel Wert in einer gegebenen Zeit entsteht. Das führe zu Missverständnissen, wenn über Leistungssteigerung gesprochen wird. Viele Menschen interpretieren dies als Aufruf zu mehr Druck und zusätzlichen Arbeitsstunden, während es eigentlich darum gehen müsste, intelligenter zu arbeiten und unnötige Tätigkeiten zu vermeiden. Ein weiterer Aspekt ist das starke Wachstum von Schnittstellen- und Koordinationstätigkeiten. Andreas Syska beschreibt, wie Tätigkeiten ausgelagert oder umorganisiert werden und dadurch neue Rollen entstehen, die primär Informationen transportieren oder Abstimmungen durchführen. Diese Entwicklung beobachtet er besonders in Verwaltungen, größeren Konzernen und Dienstleistungsbereichen. Es gebe immer mehr Menschen, die darüber wachen, wie andere arbeiten, statt selbst Wert zu schaffen. Gleichzeitig bleibe die Menge an Arbeit scheinbar konstant oder steige sogar, was den Eindruck verstärke, es herrsche ein Mangel an Arbeitskräften. Beide Gesprächspartner stellen die Frage, wie es zu dieser Situation kommen konnte. Unternehmen sind aus Sicht von Andreas Syska selbst Teil des Problems, da sie mit Entscheidungen zur Auslagerung, Standardisierung oder Digitalisierung oft unbeabsichtigt mehr Schnittstellen und Verwaltungsaufwand erzeugen. Auch der Staat trägt durch Regelwerke und Bürokratie zu dieser Entwicklung bei. Er betont, dass es nicht um Schuld gehe, sondern um eine nüchterne Analyse. Ein besonders kritisches Beispiel sieht Andreas Syska in der Digitalisierung. Während manche digitalen Lösungen tatsächlich hilfreich sind, dienen viele Anwendungen vor allem dazu, Arbeit auf den Kunden zu verlagern. Self-Check-in-Terminals, Selbstzahlerkassen oder automatisierte Bestellsysteme seien weniger Ausdruck von Fortschritt als von Rationalisierung auf Kosten der Nutzer. Dass Kunden für die Nutzung solcher Systeme mit Rabatten gelockt werden, sei ein deutliches Zeichen dafür, dass hier nicht primär Kundennutzen im Vordergrund steht. Im zweiten Teil der Episode sprechen Götz Müller und Andreas Syska über mögliche Lösungswege. Die derzeit vorgeschlagenen Maßnahmen zur Bewältigung des Arbeitskräftemangels hält Andreas Syska weitgehend für untauglich. Längere Wochenarbeitszeiten, späteres Renteneintrittsalter oder verstärkte Zuwanderung lösen aus seiner Sicht das eigentliche Problem nicht. Statt immer mehr Menschen in existierende Systeme zu pressen, müsse man vielmehr die Systeme selbst verbessern. Der Kern des Lösungsansatzes sei eine systematische Analyse aller Tätigkeiten in Unternehmen und Verwaltungen, um nicht-wertschöpfende Anteile zu reduzieren und die tatsächliche Arbeit wieder in den Mittelpunkt zu rücken. Ein eindrückliches Beispiel liefert er aus der Zeit der Impfkampagne. Ein Impfprozess, der rechnerisch fünf Minuten pro Person dauern sollte, ließ sich durch Prozessanalyse auf 45 Sekunden wertschöpfende Tätigkeit zurückführen. Die übrigen Schritte bestanden aus Wartezeiten, Dokumentation und organisatorischem Ballast. Durch die gezielte Beseitigung dieser Hindernisse konnte die Kapazität eines Impfzentrums nahezu verdreifacht werden – ohne zusätzliches Personal. Dieses Beispiel zeigt für Andreas Syska, welches Potenzial in einer konsequenten Optimierung steckt. Die Episode endet mit der Erkenntnis, dass der vermeintliche Fachkräftemangel weniger ein Mangel an Menschen ist, sondern ein Mangel an klarem Fokus auf Wertschöpfung. Der Schlüssel liegt in einer grundlegenden Veränderung der Arbeitsorganisation, nicht in mehr Arbeitsstunden oder mehr Arbeitskräften. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 291: Digitalisierung in der Chemie-Branche

Episodennummer
291
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 291 : Digitalisierung in der Chemie-Branche
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-291-digitalisierung-in-der-chemie-branche/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Dassler und Jörg Poersch über die Digitalisierung in der Chemiebranche und ihre Auswirkungen auf Wertschöpfung, Geschäftsmodelle und Organisationsentwicklung. Thomas Dassler beschreibt zunächst das Geschäftsmodell der Häffner GmbH, einem traditionsreichen Chemiedistributionsunternehmen im süddeutschen Raum. Das Unternehmen agiert als Bindeglied zwischen Chemieproduzenten und verarbeitender Industrie, übernimmt Beschaffung, Lagerung, Abfüllung, Veredelung und Transport von Chemikalien und stellt Kunden die benötigten Mengen passgenau bereit. Diese Dienstleistungen reichen vom 25-Kilo-Kanister bis zum mehrkammerfähigen Tankwagen. Dassler betont dabei, dass Häffner deutlich mehr ist als ein reiner Händler, da die Veränderung von Gebindegrößen und das Mischen oder Veredeln physische Eingriffe in die Produkte erfordern. Er schildert, dass die Chemiebranche lange als sehr analog galt. Noch vor wenigen Jahren sei die Faxbestellung gängige Praxis gewesen. Die Angst vor einer Marktdominanz durch große Onlineplattformen hatte damals zu hektischer Aktivität geführt, etwa zum Aufbau überhasteter Webshops. Inzwischen hat sich die Perspektive geändert. Heute steht weniger der Onlinehandel im Vordergrund, sondern eine umfassende digitale Transformation entlang der gesamten Prozesskette. Für Thomas Dassler bilden Prozessoptimierung, Organisationsentwicklung und neue digitale Geschäftsmodelle die drei zentralen Säulen. Kerngedanke ist, analoge Abläufe zu reduzieren und durch integrierte, automatisierte Prozesse zu ersetzen, die sowohl für Kunden als auch für Lieferanten und Mitarbeitende Mehrwert schaffen. Als Beispiel beschreibt er IoT-basierte Modelle zur automatisierten Nachschubversorgung: Sensorik in Gebinden ermöglicht Füllstandsüberwachung und Auslösung der Belieferung ohne manuelle Bestellung. Dassler spricht von „Chemicals as a Service“, einem Konzept, das vom Vendor-managed-Inventory bis zu Chemical Leasing und pay-per-use-Modellen reicht. Der Ansatz ähnelt einem Konsignationslager oder den bekannten Schraubenregalen bei Würth, nur eben übertragen auf chemische Produkte. Ziel ist, Komplexität für den Kunden zu reduzieren, Bestände zu optimieren und eine hohe Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Götz Müller lenkt die Diskussion anschließend auf die Bedeutung dieser Transformation für die Menschen im Unternehmen. Dassler beschreibt, wie Häffner diese Reise bewusst als strategisch-kulturellen Wandel gestaltet hat. Vor drei Jahren, im Rahmen eines großen Strategie-Workshops mit Mitarbeitenden aus allen Bereichen, entstand die Vision, Marktführer im digitalisierten Chemiehandel zu werden und gleichzeitig ein attraktiver Partner für Kunden, Lieferanten und Beschäftigte zu sein. Dabei war klar, dass dieser Weg nur durch aktive Einbindung der Belegschaft gelingt. Gerade als traditionsreiches Familienunternehmen sei es wichtig, die Menschen mitzunehmen, kontinuierliche Weiterentwicklung zu ermöglichen und Chancen der Digitalisierung mit konkreten Kompetenzen zu verbinden. An dieser Stelle knüpft Jörg Poersch an, der mit seiner Firma crossgo Häffner bei der Organisationsentwicklung begleitet. Er erläutert, dass digitalisierte Wertschöpfung und digitalisierte Organisationsentwicklung zwei Seiten derselben Transformation darstellen. Moderne Organisationsentwicklung müsse stärker als bisher hybride Formen nutzen, bei denen Software-as-a-Service-Architekturen Methoden und Werkzeuge automatisiert in die Organisation liefern. Dies ermögliche es Mitarbeitenden, Change-Management- und Lean-Methoden zunehmend selbstständig und kontinuierlich einzusetzen, statt rein projektorientiert auf externe Berater angewiesen zu sein. Für Poersch beginnt hybrides Consulting nicht bei einer Videokonferenz, sondern dort, wo Software systematisch die methodische Befähigung unterstützt und teilweise ersetzt. Er betont, dass Entscheider heute vor der Aufgabe stehen, bewusst zu bestimmen, in welchen Bereichen menschliche Expertise entscheidend bleibt und wo digitale Systeme Aufgaben übernehmen können. Die Fähigkeit, dieses Mischungsverhältnis passend zu gestalten, sei ein Schlüssel für erfolgreiche Transformation. Poersch hebt hervor, dass Häffner ein gutes Beispiel dafür ist, wie ein traditionsreiches Unternehmen die Verbindung aus kulturellem Wandel und digitaler Struktur konsequent angeht. Im Gespräch wird deutlich, dass Digitalisierung im Chemiehandel weit über Automatisierung von Bestellungen hinausgeht. Sie erfordert ein Umdenken über Prozesse, Rollen und Kompetenzen hinweg. Gleichzeitig entstehen neue Herausforderungen: Widerstände in Veränderungsprozessen, Unsicherheit im Umgang mit Technologie, die Notwendigkeit klarer Kommunikation und die Frage, wie digitale Methoden so eingeführt werden, dass sie Akzeptanz finden. Poersch beschreibt, dass klassische Blockaden im Change-Prozess erwartbar sind, aber dass zusätzlich neue Hürden entstehen, wenn eine Organisation analoge Beratungs- und Entwicklungsformen durch digitale ergänzt oder ersetzt. Wichtig sei, dass Unternehmen diese Transformation konsistent betreiben und nicht gleichzeitig maximale Digitalisierung nach außen anstreben, intern aber an überholten Arbeitsweisen festhalten. Abschließend zeigt das Gespräch, wie eng die Entwicklung digitaler Wertschöpfungsmodelle mit der Befähigung der Menschen verbunden ist. Beide Gesprächspartner machen deutlich, dass Digitalisierung in der Chemiebranche enormes Potenzial hat, aber nur dann erfolgreich wird, wenn Technologien, Prozesse und Kultur gemeinsam weiterentwickelt werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 292: Prozesse im Beschwerdemanagement

Episodennummer
292
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 292 : Prozesse im Beschwerdemanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-292-prozesse-im-beschwerdemanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Oliver Ratajczak über die Bedeutung sauber aufgesetzter Prozesse im Beschwerdemanagement und darüber, wie Unternehmen aus Unmutsäußerungen ihrer Kunden echten Nutzen ziehen können. Das Gespräch zeigt, wie komplex der Begriff Beschwerde tatsächlich ist und weshalb er weit über die klassische Reklamation hinausgeht. Zu Beginn erläutert Oliver Ratajczak, dass viele Unternehmen den Unterschied zwischen Reklamationen und Beschwerden unterschätzen. Während Reklamationen oft klar definiert und rechtlich greifbar sind – etwa wenn ein Produkt nicht den zugesicherten Eigenschaften entspricht – sind Beschwerden ein deutlich breiteres Feld. Sie reichen von konkreten Problemen über Unzufriedenheit bis hin zu Ideen, Verbesserungsvorschlägen oder Nachfragen. Entscheidend ist, dass der Kunde ein Thema hat, unabhängig davon, ob es aus Unternehmenssicht berechtigt erscheint. Unternehmen, die Beschwerden zu eng definieren, übersehen wertvolle Chancen, Kundenbindung zu stärken und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Götz Müller hinterfragt, wie sich Beschwerden und Reklamationen an der Kundenschnittstelle praktisch unterscheiden. Oliver Ratajczak macht deutlich, dass die Haltung der Mitarbeiter hier zentral ist: Wer zuerst prüft, ob der Kunde „recht hat“, schafft automatisch eine Distanz. Wer zunächst verstehen möchte, warum der Kunde unzufrieden ist, kann die Situation deutlich besser entschärfen. Besonders problematisch seien Abteilungen, die primär rechtlich oder formal prüfen, ob eine Reklamation gerechtfertigt ist. Das führe oft zu einer ablehnenden Grundhaltung und verschlechtere die Kundenbeziehung. Im weiteren Verlauf geht es darum, welche Kompetenzen Mitarbeiter im Beschwerdemanagement brauchen. Oliver Ratajczak betont, dass es nicht genügt, nur empathisch zu sein oder nur die internen Prozesse zu kennen. Erfolgreiche Beschwerdemanager seien Menschen, die langjährige Erfahrung im Unternehmen haben, viele interne Abläufe und Ansprechpartner kennen und gleichzeitig empathisch mit Kunden umgehen können. Sie verstehen, was der Kunde meint, auch wenn er es unpräzise ausdrückt, und können intern genau die richtigen Stellen aktivieren. Ratajczak beschreibt diese Menschen augenzwinkernd als „Hansdampf in allen Gassen“ – Mitarbeiter, die sich souverän zwischen Kunden- und Unternehmenswelt bewegen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die strategische Einordnung von Beschwerdemanagement im Unternehmen. Wird es als reine Abarbeitung von Reklamationen betrachtet, geht viel Potenzial verloren. Wird es hingegen als zentrale Funktion verstanden, die Kundenbeziehungen stärkt und gleichzeitig interne Prozesse verbessert, hat es enormen Wert. Oliver Ratajczak berichtet aus seiner Beratungspraxis, dass viele Unternehmen den Lerneffekt aus Beschwerden vernachlässigen. Statt aus Mustern oder wiederkehrenden Themen systematisch Verbesserungen abzuleiten, wird oft nur der Einzelfall gelöst. Genau darin liege aber ein großer Hebel für wirtschaftlichen Erfolg. Götz Müller lenkt das Gespräch auch auf die Frage nach Grenzen. Muss ein Unternehmen jeden Kunden glücklich machen? Oliver Ratajczak stellt klar, dass es wirtschaftlich unsinnig ist, jeden Kunden um jeden Preis zu halten. Es gebe Querulanten, doch ihr Anteil sei klein. Für die meisten Kunden lohne sich ein großzügiger Umgang, weil er Vertrauen schafft. In Einzelfällen kann es dennoch sinnvoll sein, sich von Kunden zu trennen – höflich und professionell. Er berichtet von Unternehmen, die unprofitablen oder dauerhaft schwierigen Kunden sogar aktiv empfehlen, zum Wettbewerb zu wechseln. Schließlich geht es um die Frage, wie Beschwerden in Chancen verwandelt werden können. Oliver Ratajczak sieht darin ein enormes Potenzial. Jeder Kontakt sei eine Möglichkeit, Vertrauen aufzubauen, das Unternehmen positiv zu positionieren und im Idealfall zusätzliche Umsätze zu generieren. Es gebe Beispiele, in denen ein Mitarbeiter zunächst ein Problem gelöst und anschließend passende Angebote unterbreitet habe – mit sehr großem Erfolg. Das funktioniere aber nur, wenn zuerst das Problem des Kunden ernst genommen und gelöst werde. Am Ende wird klar, dass Beschwerdemanagement mehr ist als die Abwicklung von Ärgernissen. Es ist ein Spiegel für interne Schwächen, ein Instrument für Prozessverbesserungen und ein kraftvoller Hebel für Kundenbindung und Umsatzwachstum. Voraussetzung ist eine Haltung, die Kunden ernst nimmt, Mitarbeiter stärkt und Beschwerden als wertvollen Input begreift. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 293: Digitale Signaturprozesse

Episodennummer
293
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 293 : Digitale Signaturprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-293-digitale-signaturprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christoph Hübner, der als Digital-Nomade in der Versicherungsbranche arbeitet. Zu Beginn erläutert Christoph Hübner, warum seine Arbeitsweise in diesem Umfeld immer noch ungewöhnlich ist. Während digitale Nomaden in vielen Branchen inzwischen selbstverständlich sind, gilt das in Versicherungen kaum. Er erklärt, dass seine Firma vollständig ortsunabhängig und papierlos arbeitet und sogar im Arbeitsvertrag festgelegt ist, dass weder Arbeitsort noch Arbeitszeit vorgegeben werden. Diese Form der Organisation ist in seinem Tätigkeitsfeld selten, zumal das Unternehmen seit vielen Jahren erfolgreich besteht und ein Team aus mehreren festangestellten Mitarbeitenden umfasst. Er beschreibt die Spezialisierung seines Unternehmens auf die Kinderkrankenversicherung. Diese klare Fokussierung grenzt die Firma vom üblichen Ansatz vieler Makler ab, die ein breites Produktspektrum anbieten, jedoch nicht überall tiefes Fachwissen besitzen. Das Team konzentriert sich bewusst auf ein einziges Themenfeld und hat darin große Expertise. Aus dieser Grundhaltung entstand auch die starke Orientierung auf digitale Lösungen, zu denen die digitale Signatur gehört. Christoph Hübner erklärt anschließend, was eine Signatur im Kern ausmacht. Die klassische handschriftliche Unterschrift ist vor allem der Ausdruck einer Willenserklärung zu einem bestimmten Zeitpunkt. Digital lässt sich genau dieses Prinzip hervorragend übertragen. Um das größere Umfeld zu verstehen, berichtet er von seinen Erfahrungen in Estland, wo er regelmäßig arbeitet. Das Land gilt als Vorreiter der Digitalisierung, unter anderem wegen einer eng verzahnten digitalen Identität und eindeutiger Signaturlösungen. Für ihn führt der ständige Umgang mit diesen einfachen digitalen Abläufen dazu, dass die deutschen Prozesse im Vergleich oft frustrierend wirken. Götz Müller bittet ihn dann, das Spektrum digitaler Signaturen zu erläutern. Christoph Hübner erklärt die drei Stufen: einfache, erweiterte und qualifizierte elektronische Signaturen. Die einfache Signatur besteht im Wesentlichen aus einem digitalen Abbild einer Unterschrift, also etwa einem Scan oder einer am Bildschirm gezeichneten Signatur. Die erweiterte Signatur ergänzt einen Zeitstempel und einen Audit-Trail, aus dem man nachvollziehen kann, wann und über welche technischen Merkmale das Dokument geöffnet und signiert wurde. Diese Form reicht für viele Verträge aus, bei denen keine gesetzliche Schriftformerfordernis besteht. Die qualifizierte elektronische Signatur entspricht der rechtlich höchsten Stufe. Sie vereint die beiden vorherigen Merkmale und ergänzt eine geprüfte Identität der unterzeichnenden Person. In Deutschland ist dies theoretisch über den elektronischen Personalausweis möglich, praktisch jedoch durch mangelnde Benutzerfreundlichkeit und fehlende politische Unterstützung kaum verbreitet. Christoph Hübner beschreibt detailliert, warum dieses Verfahren unpraktisch ist und warum viele Nutzer auf andere Lösungen ausweichen. Er schildert daraufhin die europäische Rechtsgrundlage eIDAS, die seit Jahren gültig ist und einen einheitlichen Standard für digitale Signaturen schafft. Für Deutschland regelt der Paragraph 126a des Bürgerlichen Gesetzbuchs, dass die qualifizierte elektronische Signatur die handschriftliche Schriftform ersetzen kann. Allerdings funktioniert die Umsetzung in der Praxis vor allem über europäische Vertrauensdienstleister, die in jedem EU-Land existieren. Besonders pragmatisch ist für viele Menschen das estnische E-Residency-Programm, über das man eine Signaturkarte erhalten kann, die fünf Jahre gültig ist und rechtskonforme qualifizierte Signaturen ermöglicht. Christoph Hübner und seine Mitgesellschafter nutzen dieses System aktiv, um ortsunabhängig Gesellschafterbeschlüsse zu erstellen. Im Anschluss erzählt er zwei prägnante Beispiele, die den Unterschied zwischen deutscher und estnischer Praxis verdeutlichen. Bei der Niederlegung seiner Geschäftsführungsrolle in ihrer deutschen Firma setzte er eine qualifizierte elektronische Signatur unter ein digitales Dokument. Der beurkundende Notar war jedoch irritiert und erkannte die Signatur zunächst nicht als gültig an, obwohl sie gesetzlich vollständig ausreichend war. Erst nach Prüfung akzeptierte er sie. Diese Episode verdeutlicht die Kluft zwischen gesetzlichem Rahmen und tatsächlicher Anwendung. Im zweiten Beispiel beschreibt Christoph Hübner einen Vergleich zweier nahezu identischer Notartermine: eines in Estland per Online-Notar und eines in Deutschland. Während der estnische Notartermin innerhalb einer Stunde online durchgeführt wurde, inklusive Identitätsprüfung und digitaler Unterschrift, und der Eintrag ins Handelsregister innerhalb eines Tages erfolgte, zog sich der deutsche Ablauf über mehrere Standorte, Papierunterlagen, Postwege und Wochen hin. Die Gegenüberstellung zeigt die Effizienzunterschiede in beiden Systemen eindrucksvoll. Zum Ende hin geht Christoph Hübner noch auf seine Erfahrungen in anderen europäischen Ländern ein, wo ebenfalls unterschiedliche Digitalisierungsgrade festzustellen sind. Insgesamt macht die Episode deutlich, wie weit manche Länder digitale Signaturprozesse entwickelt haben und wie viel Potenzial in effizienteren Lösungen steckt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 294: Brücken zur Transformation

Episodennummer
294
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 294 : Brücken zur Transformation
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-294-bruecken-zur-transformation/
Zusammenfassung
Zu Beginn berichtet Manuel Fuchs von seinem Weg vom Wirtschaftsingenieurwesen zum Technologie- und Innovationsmanagement und schließlich in das Change Management. Seine erste große Station war die Begleitung des Zusammenschlusses von Bayer und Monsanto. Dort lernte er, wie tiefgreifend Veränderungen in Organisationen wirken und wie wichtig eine kompetente Begleitung ist. Über diesen Weg fand er zum agilen Arbeiten, entdeckte für sich die Rolle des Scrum Masters und später des Agile Coach, in der er fachliche Prozessoptimierung und die Perspektive des Menschen im Wandel verbinden konnte. Götz Müller interessiert besonders die branchenübergreifende Komponente agiler Arbeit. Beide sind Ingenieure und schildern, dass sie in jeder neuen Organisation auch technisch dazulernen und vor allem verstehen müssen, wie die jeweiligen Umfelder funktionieren. Für Manuel Fuchs war die Versicherungsbranche ein Beispiel dafür. Er lernte sie zunächst bei einem Corporate Startup kennen, das mit digitalen Fahrradversicherungen begonnen hatte und durch schnellen Marktzugang überzeugte. Danach folgte der Eintritt in den Bereich der Kfz-Versicherungen – ein Markt, den Manuel Fuchs als extrem reguliert und komplex bezeichnet. Die Pflichtversicherung mache ihn besonders hart umkämpft, da kaum neue Kunden entstehen und Unternehmen sich gegenseitig Marktanteile abwerben müssen. In diesem Kontext schildert Manuel Fuchs, wie sein Unternehmen zunächst als Assekuradeur arbeitete und nun im Zuge einer Fusion den Schritt zum eigenen Versicherer macht. Für ihn ist diese Veränderung ein enormer Entwicklungssprung, vergleichbar mit dem Übergang von einer Band, in der jeder sein Instrument frei spielt, zu einem Orchester, in dem viele Akteure in einer präzisen Struktur zusammenwirken müssen. Dieser Wandel erzeugt hohe Anforderungen an Klarheit, Abstimmung und gemeinsames Verständnis. Götz Müller fragt nach den besonderen Herausforderungen, die Manuel Fuchs in diesem Prozess sieht. Eine zentrale Schwierigkeit ist für ihn die eingeschränkte Möglichkeit der direkten Kundenansprache. In der Fahrradversicherung war es selbstverständlich, mit Kunden schnell Rücksprache zu halten und direkt aus Marktfeedback zu lernen. Im Kfz-Umfeld wird dies durch regulatorische Vorgaben stark limitiert. Die BaFin und die entsprechenden Regularien verlangen strenge Prozesse, Freigaben und Dokumentationen. Für agile Teams bedeutet das, eine Balance zu finden zwischen schnellen Iterationen und den formalen Anforderungen der Branche. Zugleich musste Manuel Fuchs lernen, sein Netzwerk breiter zu spannen und Wissen aus der Branche einzubinden, um trotz der Einschränkungen die Qualität des Produkts zu sichern. Im weiteren Gespräch wenden sich Götz Müller und Manuel Fuchs den Menschen hinter diesen Prozessen zu. Die Fusion bringt Teams zusammen, die aus völlig unterschiedlichen historischen Kontexten kommen: hier das junge, dynamische Startup, dort die lang etablierte, traditionell aufgestellte Versicherung. Beide Gesprächspartner betonen, dass Transformation immer eine Sache der Menschen ist. Manuel Fuchs beschreibt, wie entscheidend es ist, Ängste ernst zu nehmen, Unsicherheiten anzusprechen und gleichzeitig Orientierung zu geben. Er schildert offen, dass auch seine eigene Rolle herausfordernd ist. Nicht jeder will Veränderung, und manchmal blockieren Menschen aktiv. Dann müsse man realistisch bleiben und akzeptieren, dass nicht jede Konfliktsituation lösbar ist. Eine zentrale Brücke, die sich in seinem Unternehmen herausgebildet hat, ist für Manuel Fuchs das Marketing. Es verbindet die Versicherungsseite mit der Entwicklungsseite, weil dort die Perspektive des Kunden am direktesten zusammenläuft. Marketing fungiert als Übersetzer und gemeinsamer Bezugspunkt, der hilft, vom „wir“ und „ihr“ wegzukommen und ein gemeinsames „Wir“ zu etablieren. Götz Müller erkennt darin ein Muster, das in vielen Branchen vorkommt: Die Distanz zum Kunden ist häufig groß, egal ob Produktion, Entwicklung oder Dienstleistung. Die Frage lautet immer: Wie kann man diese Distanz überbrücken? Der Gedanke der Brücke wird so zum Sinnbild für Transformation allgemein. Manuel Fuchs berichtet zudem von Formaten wie Open Space oder Random-Coffee-Pairings, die dazu beitragen, Menschen aus verschiedenen Bereichen miteinander ins Gespräch zu bringen. Solche informellen Begegnungen schaffen Vertrauen, Inspiration und ein wachsendes Netzwerk. Durch die zufälligen Kontakte entstehen neue Ideen, Verbindungen und ein besseres Verständnis der jeweils anderen Seite. Gegen Ende sprechen beide über die Rolle der Regulierung als Chance und Herausforderung. Manuel Fuchs betont, dass Regularien wie die VAIT eher Orientierung geben als Innovation verhindern. Wichtig sei, sie intelligent zu interpretieren, Vorschläge einzureichen, Feedback abzuwarten und dann mutig weiterzuarbeiten. Für ihn gilt dabei klar das Prinzip des Tuns: Ergebnisse schaffen, lernen, anpassen und erneut prüfen. Transformation wird nicht durch endloses Planen erreicht, sondern durch konsequentes Ausprobieren und strukturiertes Lernen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 295: Transformation nachhaltig gestalten

Episodennummer
295
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 295 : Transformation nachhaltig gestalten
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-295-transformation-nachhaltig-gestalten/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Erdal Ahlatçı über die Frage, wie sich Transformationen so gestalten lassen, dass sie langfristig Bestand haben und nicht an einzelnen Personen hängen. Beide gehen dabei detailliert auf Erfahrungen ein, die Erdal Ahlatçı in verschiedenen Rollen und insbesondere während einer umfassenden agilen Transformation in einem schnell wachsenden Softwareunternehmen gesammelt hat. Zu Beginn schildert Erdal Ahlatçı seinen beruflichen Hintergrund, der von unterschiedlichen Tätigkeiten geprägt ist. Er hat erst spät Informatik studiert und zuvor in verschiedensten Berufen gearbeitet. Nach seinem Studium war er Entwickler, Projektmanager, Produktmanager und später in leitenden Positionen wie CTO, COO und CEO tätig. Seine ersten Erfahrungen mit Agilität machte er über Scrum, was für ihn zu einem zentralen Arbeitsansatz wurde und schließlich wesentlicher Bestandteil seines unternehmerischen Handelns wurde. Der Ausgangspunkt der beschriebenen Transformation lag in einem stark wachsenden Unternehmen, das anfänglich nur ein kleines Entwicklerteam hatte. Mit der Zeit entstanden zwei Teams, dazu kamen Schnittstellen zu anderen Bereichen wie Projektmanagement und Fachabteilungen. Eine anfänglich klassische Scrum-Schulung für die IT führte zwar zu Begeisterung, löste aber nicht die grundlegenden Probleme der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Die Abhängigkeiten blieben bestehen, und isolierte Scrum-Implementierungen führten immer wieder zu Reibungen. Um Transparenz zu schaffen, führte das Unternehmen einen sogenannten Review Day ein, der über die Grenzen der IT hinaus für Aufmerksamkeit sorgte. Entwickelnde stellten ihre Ergebnisse vor und präsentierten diese so offen und lebendig, dass andere Bereiche neugierig wurden und selbst von der Arbeitsweise profitieren wollten. Dieser Event war der Auslöser für ein organisationsweites Interesse an agilen Methoden. Darauf aufbauend wurde ein Transition Team eingerichtet, das die gesamte agile Transformation begleiten und steuern sollte. Schritt für Schritt wurden alle Bereiche geschult, Visualisierungen eingeführt, Boards aufgebaut und ein gemeinsames Company Board geschaffen. Es folgten Quartalsplanungen, gemeinsame Reviews aller Teams und nach und nach ein unternehmensweites Verständnis für ein synchronisiertes agiles Arbeiten. Auch die Führungsebene arbeitete in Sprints und machte ihre eigenen Prozesse sichtbar. Erdal Ahlatçı beschreibt, dass das Unternehmen mit der Zeit ein eigenes Framework entwickelte, das auf Scrum basierte, aber auf alle Bereiche übertragen wurde. Es entstand ein agiles Organisationsmodell, das sich kontinuierlich weiterentwickelte und durch Versionierungen dokumentiert wurde. Damit war für alle erkennbar, wie die Organisation strukturiert ist und wie Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten verteilt sind. Die klassische Führungsstruktur wurde aufgebrochen. Product Owner entschieden über das „Was“, Teams über das „Wie“, und Scrum Master über die Prozesse. Die Führungskräfte übernahmen strategische Aufgaben. Dadurch konnte die Hierarchie abgebaut und gleichzeitig Angst vor Veränderungen reduziert werden. Doch trotz der Erfolge stellte sich eine entscheidende Problematik heraus: Die Transformation war stark von einzelnen Personen abhängig, darunter auch von Erdal Ahlatçı selbst. Als diese Personen das Unternehmen verließen, brach ein großer Teil der Transformation ein. Neue Mitarbeitende konnten die Strukturen nicht mehr nachvollziehen, da vieles an der Wand hing oder implizit gelebt wurde. Das Wissen ging verloren, die Kultur zerfiel und viele agile Praktiken verschwanden. Diese Erfahrung führte Erdal Ahlatçı zu einer zentralen Erkenntnis: Nachhaltige Transformationen brauchen stabile, digital verfügbare Rahmenbedingungen, die unabhängig von Einzelpersonen bestehen. Er vergleicht dies mit einem Fußballfeld – selbst wenn das gesamte Team wechselt, bleiben Spielfläche, Regeln und Abläufe gleich. Erst dadurch lässt sich erkennen, ob jemand gut spielen kann und wie sich das gemeinsame Spiel entwickeln kann. Er erläutert, dass sich gleiche Herausforderungen in vielen Unternehmen zeigen: Oft wird viel Geld in agile Transformationen investiert, aber kaum darüber nachgedacht, wie diese langfristig stabilisiert und messbar gemacht werden können. Wesentliche Elemente wie Rollenmodelle, Artefakte, Tools, Regelwerke, Skill-Matrizen, psychologische Sicherheit oder Zusammenhänge zwischen Zielen und Aufgaben werden selten konsistent dokumentiert oder digital verfügbar gemacht. Dadurch müssen Teams immer wieder von vorne anfangen. Erdal Ahlatçı betont, dass Agilität Freiraum braucht, aber dieser Freiraum erst entsteht, wenn grundlegende Strukturen, Prozesse und Transparenzen fest verankert sind. Teams benötigen sichtbare Ziele, nachvollziehbare Zusammenhänge und einheitliche Informationen, um selbstorganisiert arbeiten zu können. Eine Organisation wird nur dann lernfähig, wenn sie einen stabilen Rahmen hat, in dem Inspect und Adapt möglich bleiben. Götz Müller zieht Parallelen zum Lean-Kontext und betont, dass auch dort Transformationen an Personen hängen und selten ausreichend prozessual verankert werden. Beide Gesprächspartner stimmen darin überein, dass nachhaltige Transformationen über klar definierte, sichtbare und gemeinsam gelebte Strukturen funktionieren – nicht über einzelne Heldengestalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ... Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 296: Portfolio-Priorisierungen und der Transfer in den Lean-Kontext

Episodennummer
296
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 296 : Portfolio-Priorisierungen und der Transfer in den Lean-Kontext
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-296-portfolio-priorisierungen-und-der-transfer-in-den-lean-kontext/
Zusammenfassung
Zu Beginn beschreibt Götz Müller, warum er das Thema aufgegriffen hat. In vielen Organisationen stellt sich die Frage, welche Verbesserungsmaßnahmen zuerst angegangen werden sollen und wie man objektiv erkennt, was wirklich wichtig ist. Für ihn ist das eng mit Lean verknüpft, weshalb er mit Matthias Bullmahn über agile Werkzeuge sprechen möchte, die im Lean-Umfeld wertvoll sein können. Matthias Bullmahn führt aus, dass viele Unternehmen zwar leistungsfähige Teams haben, aber viel zu viele Initiativen parallel starten. Dadurch geraten sie in Überlast, Projekte überschneiden sich, die Fertigstellungsquote sinkt und Stresssymptome wie steigende Krankenstände treten auf. Ein Beispiel zeigt dies deutlich: Eine große Krankenversicherung startete jährlich 70 bis 90 Vorhaben, brachte aber nur 50 bis 60 zum Abschluss. Die wesentliche Frage laute deshalb: Was priorisieren wir, und woran erkennen wir, was wirklich wichtig ist? Viele Organisationen steuern Prioritäten über Einfluss, Macht oder individuelle Boni. Wer am lautesten ruft oder die höchste Position hat, setzt sich durch. Diese Mechanismen schaffen jedoch nicht unbedingt Mehrwert für das Unternehmen. Matthias Bullmahn betont deshalb die Notwendigkeit einer transparenten, datenbasierten Priorisierungsmethode, die sich klar an der Vision des Unternehmens orientiert. Als Werkzeug stellt Matthias Bullmahn die WSJF-Methode vor – Weighted Shortest Job First. Sie stammt aus dem Scaled Agile Framework, wird aber unabhängig vom Rahmenwerk genutzt. Das Ziel ist, mit geringstmöglichem Aufwand maximalen Nutzen zu erzeugen. WSJF betrachtet vier Faktoren: Business Value, Time Criticality, Risk Reduction bzw. Opportunity Enablement sowie die Job Size. Die ersten drei Faktoren werden addiert und bilden den Cost of Delay. Dieser wird durch die Job Size geteilt. Der höchste Wert erhält die höchste Priorität. Er erläutert die Bedeutung der einzelnen Faktoren. Der Business Value bewertet den Beitrag eines Vorhabens zur Unternehmensvision. Time Criticality erhöht die Priorität zeitlich drängender Themen, wie etwa gesetzliche Anforderungen. Risk Reduction und Opportunity Enablement bewerten, ob etwas Risiken reduziert oder neue Möglichkeiten schafft. Als Beispiel dient erneut die DSGVO: zwei Jahre vor der Einführung nahezu unkritisch, zwei Monate vorher hochrelevant. Bei der Anwendung von WSJF ist konsequentes Leadership entscheidend. Das Management muss die Methode akzeptieren, steuern und unternehmensweit kommunizieren. Ohne diesen Rückhalt scheitert jedes Portfolio-Management an internen Widerständen. Matthias Bullmahn schildert, dass der Prozess in der Praxis konfliktreich sein kann. Wenn Führungskräfte Boni verlieren könnten oder ihre bisherigen Einflussmechanismen nicht mehr wirken, entsteht Widerstand. Dennoch führt die konsequente Anwendung zu deutlich besseren Ergebnissen. Projekte werden überschaubarer, realistischer planbar und die Organisation überfordert sich nicht mehr. Um die Methode funktionsfähig zu machen, benötigen alle Vorhaben klare Hypothesen. Jede Initiative wird auf einem Blatt beschrieben: Verantwortliche, Ziel, erwartete Dauer, Kosten, Nutzen, KPIs sowie qualitative und quantitative Effekte. Erst auf dieser Basis kann realistisch geschätzt werden. Entscheidend ist, dass diejenigen schätzen, die das Geld verantworten. Zudem müssen Vorhaben fristgerecht eingereicht werden. Wer nicht rechtzeitig liefert, nimmt am Priorisierungsprozess nicht teil. Diese Regel ist hart, stellt aber sicher, dass der Ablauf nicht verwässert wird. Ein wesentliches Thema ist die Verbindung zwischen Vision, strategischen Zielen und den konkreten Aufgaben der Mitarbeitenden. Laut Matthias Bullmahn wird die Vision in strategische Themen übersetzt, aus denen wiederum Portfolio-Vorhaben entstehen. Diese werden in den Programmen weiter heruntergebrochen, bis sie in konkrete Features und schließlich Aufgaben münden. Dieser Durchstich macht die übergeordnete Ausrichtung für alle Ebenen sichtbar. Wenn auf einer Ebene Fehlentwicklungen entstehen, steigt das Problem schnell wieder nach oben. Ein Beispiel zeigt, was passiert, wenn Warnungen ignoriert werden: Ein Unternehmen musste mehrere Monate lang mit tausend Mitarbeitenden ausschließlich technische Schulden abbauen, weil jahrelang notwendige Maßnahmen verdrängt worden waren. Götz Müller ergänzt die Parallelen zur Lean-Welt: Wer technische oder organisatorische Schulden ignoriert, zahlt am Ende Zinsen in Form von Verzögerungen, Qualitätseinbußen und Kosten. Das deckt sich mit der Frage, was es kostet, etwas nicht zu tun – ein zentraler Gedanke sowohl im Lean- als auch im agilen Kontext. Am Ende diskutieren beide Gesprächspartner, wie man verhindert, dass Personen mit mehr Einfluss die Kriterien nachträglich verzerren. Matthias Bullmahn beschreibt, dass erfahrene Coaches solche Muster früh erkennen. Oft spricht er mit Führungskräften im Vorfeld, um Verzerrungen vorzubeugen. Wenn dennoch manipuliert wird, zeigt sich dies spätestens bei der Planung oder im Vorstand. Dann wird klar, dass die Priorisierung nicht realistisch war. Die Episode verdeutlicht, dass Portfolio-Priorisierung nicht nur ein methodisches Thema ist, sondern ein kulturelles. Transparenz, Mut zu Entscheidungen, realistische Einschätzung und konsequente Umsetzung bilden die Grundlage dafür, dass Organisationen nicht nur viel anfangen, sondern auch viel erfolgreich beenden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 297: Lean in der Krankenhaus-Medizintechnik

Episodennummer
297
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 297 : Lean in der Krankenhaus-Medizintechnik
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-297-lean-in-der-krankenhaus-medizintechnik/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Oskar Khalil über die besonderen Herausforderungen und Chancen von Lean-Management in der Krankenhaus-Medizintechnik. Oskar Khalil leitet die Medizintechnik am Robert-Bosch-Krankenhaus in Stuttgart und bringt fast drei Jahrzehnte Erfahrung aus unterschiedlichen technischen und medizinischen Umfeldern mit. Er schildert zunächst, wie komplex die Krankenhauswelt generell ist und dass viele Mitarbeitende selbst kaum überblicken, wie das Gesamtsystem funktioniert. Die Medizintechnik repräsentiert in diesem System einen hochdynamischen, stark regulierten und technisch breit aufgestellten Bereich, der in den letzten Jahrzehnten enorm gewachsen ist. Oskar Khalil beschreibt, wie sich seine Abteilung zusammensetzt und welche Dimensionen ihr Arbeitsumfang hat. Sie betreuen rund 14.000 Anlagen, von radiologischer Großtechnik über Infusionstechnik bis hin zu Monitoring-Systemen. Die Medizintechnik verantwortet Planung, Beschaffung, Konfiguration, Reparatur, Wartung und Dokumentation und steht dabei im Zentrum vielfältiger Schnittstellen zu IT, Pflege, Ärzteschaft und externen Dienstleistern. Allein die Vielzahl an Gerätetypen – über 4.000 – macht deutlich, dass die Techniker ein extrem breites und gleichzeitig spezialisiertes Wissen benötigen. Oskar Khalil erklärt, dass die Einlernzeit neuer Kolleginnen und Kollegen zwei bis vier Jahre beträgt, bevor sie Routine entwickeln, und selbst sehr erfahrene Fachkräfte an einem neuen Krankenhausstandort erneut Jahre brauchen, um die Infrastruktur zu verstehen. Im Gespräch wird deutlich, wie hoch die Verantwortung der Medizintechnik ist. Fehler oder Verzögerungen wirken sich direkt oder indirekt auf die Versorgung von Patienten aus, weshalb die Arbeit anspruchsvoll und sicherheitsrelevant ist. Gleichzeitig bleibt der Job abwechslungsreich und spannend, weil täglich verschiedenste technische Probleme in unterschiedlichen Bereichen auftreten. Auf die Frage nach seinem persönlichen Zugang zu Lean erläutert Oskar Khalil, dass er über das Prozessmanagement zu Lean kam. Ein zufällig entdecktes Video von Paul Akers habe ihn inspiriert, tiefer einzusteigen. Lean erschien ihm wie eine logische Weiterführung klassischer Prozessmanagement-Ansätze. Nachdem er dem Team erste Impulse gegeben hatte, stieß er auf offene Begeisterung und die Entscheidung, Lean unmittelbar auszuprobieren. So starteten erste 5S-Aktivitäten und später eine kontinuierliche Vertiefung über Schulungen und praktische Erfahrungen. Das Robert-Bosch-Krankenhaus suchte später aktiv nach Wegen, die Medizintechnik zukunftsfähig auszurichten. Oskar Khalil schildert, dass viele Krankenhäuser in Deutschland erhebliche strukturelle und personelle Probleme in diesem Bereich haben. Fehlende Fachkräfte, fehlende Wertschätzung und organisatorische Fehlentscheidungen führen dazu, dass manche Einrichtungen externe Dienstleister verpflichten und dadurch Abhängigkeiten entstehen. Ein verbreiteter Fehler sei die organisatorische Zuordnung der Medizintechnik zur Haustechnik oder zur IT, obwohl es sich um einen eigenen Beruf mit eigenständigem Aufgabenprofil handelt. Das Robert-Bosch-Krankenhaus entschied hingegen bewusst, eine moderne, eigenständige und systematisch weiterentwickelte Medizintechnik aufzubauen. Im Jahr 2020 begann das Projekt „Medizintechnik 2024“, das Oskar Khalil mit Lean-Prinzipien als Fundament strukturierte. Ziel war eine konsequent geleante Abteilung, die organisatorisch stabil, teamorientiert und kundenorientiert arbeitet. Lean sei dabei kein Zusatz, sondern der Kern der täglichen Arbeitsweise. Zwei Ebenen stehen im Mittelpunkt: Organisation und Kommunikation. Viele Probleme in der Medizintechnik seien letztlich organisatorischer Natur, etwa Suchzeiten, fehlende Struktur oder Wartezeiten auf Ersatzteile. Deshalb startete die Abteilung mit 5S, der systematischen Ausrichtung auf Verschwendungsfreiheit und der Einführung von Kanban-Systemen. Besonders wichtig ist das tägliche Morgenmeeting, das für Orientierung, Priorisierung und kurze Abstimmungen sorgt. Da jeder Techniker viele individuelle Einsatzorte hat, schafft dieses tägliche Zusammenkommen eine gemeinsame Ausrichtung und verhindert, dass Aufgaben unkoordiniert nebeneinanderlaufen. Oskar Khalil betont, dass Lean zuerst in der eigenen Abteilung funktionieren muss. Erst wenn die internen Abläufe stabil sind, kann die Abteilung verlässlich und schnell auf die Bedürfnisse der medizinischen Bereiche reagieren. Die Wechselwirkungen zu ärztlichem und pflegerischem Personal hängen direkt davon ab, wie gut die Medizintechnik organisiert ist. Lean verbessert damit indirekt auch medizinische Prozesse, weil Störungen, Engpässe und Ausfälle schneller erkannt und behoben werden. Die Episode zeigt, wie Lean in einem komplexen Krankenhausumfeld praxisnah umgesetzt wird und welchen Beitrag es zu Qualität, Sicherheit und Mitarbeitendenzufriedenheit leisten kann. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 298: Transformation in etablierten Organisationen

Episodennummer
298
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 298 : Transformation in etablierten Organisationen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-298-transformation-in-etablierten-organisationen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Burghard über die Entstehung, Entwicklung und Transformation etablierter Organisationen. Beide beleuchten, wie Organisationen wachsen, welche Strukturen sich daraus ergeben und weshalb gerade große Unternehmen oft den Kontakt zum Kunden verlieren. Es entsteht ein ausführliches Gespräch über natürliche menschliche Verhaltensweisen, die Rolle von Prozessen und Profitmodellen sowie die Frage, wie Veränderung überhaupt angestoßen werden kann. Zu Beginn erklärt Alexander Burghard seinen beruflichen Hintergrund. Er schildert seine ersten Erfahrungen mit dem Toyota Production System, seine Stationen in der Software-Entwicklung und schließlich seine heutige Tätigkeit in einem großen Versicherungsunternehmen. Für ihn wird Agilität häufig falsch verstanden: Sie beginnt für ihn nicht in großen Programmen, sondern im Kleinen, in Teams, die sich gemeinsam an Kundenbedürfnissen orientieren. Die Gesprächspartner arbeiten heraus, was aus Sicht von Alexander Burghard eine etablierte Organisation kennzeichnet. Dazu gehören feste und zentral gesteuerte Prozesse, eine starke Innenorientierung und der Verlust des Kundenfokus. Solche Organisationen entstehen nicht plötzlich; sie entwickeln sich aus jungen Unternehmen, die zunächst sehr teamorientiert und kundennah arbeiten. In der Anfangsphase agiert ein kleines Team gemeinschaftlich, alle spüren die Auswirkungen von Erfolg oder Misserfolg direkt und das Produkt steht im Mittelpunkt. Wenn das Unternehmen wächst, braucht es mehr Menschen, Strukturen und Orientierung. Menschen neigen zur Kategorisierung, um Komplexität zu reduzieren. Dadurch entstehen Silos wie Technik, Vertrieb oder Finanzen. Diese natürliche Kategorisierung führt später dazu, dass große Organisationen stärker auf interne Abläufe achten als auf den Kunden. Prozesse werden zentral definiert, die Zusammenarbeit wird formalisiert und Teamwork verliert an Bedeutung. Dazu kommt der Wunsch, interne Kosten möglichst niedrig zu halten. Das führt zu Prozessfokus statt Kundenfokus, was Alexander Burghard als Kernkonflikt zwischen etablierten Organisationen und agilen Arbeitsweisen beschreibt. Götz Müller knüpft an und ergänzt, dass Kategorien ein grundlegender Bestandteil menschlicher Kommunikation sind. Sprache selbst funktioniert über Kategorien, weshalb diese Entwicklung kaum zu vermeiden ist. Die Frage sei daher nicht, ob Silos entstehen, sondern wie man mit ihnen umgeht. Alexander Burghard erläutert daraufhin, wie relevante Prozesse und Organisationsstrukturen entstehen. Sobald Silos stark voneinander getrennt sind, entsteht die Notwendigkeit, Prozesse zentral zu definieren, um Arbeitsergebnisse zusammenzuführen. Dies führt zwangsweise zu Prozesskosten und Prozessverlusten. Aus seiner Sicht werden etablierte Organisationen deshalb häufig deutlich nach innen ausgerichtet, während Startups naturgemäß stärker nach außen auf den Kunden blicken. Im Anschluss sprechen Götz Müller und Alexander Burghard über kulturelle Veränderungen. Alexander Burghard kritisiert die verbreitete Aussage, man müsse die Kultur verändern. Für ihn ist Kultur kein Element, das man direkt beeinflussen kann. Kultur ist für ihn das Ergebnis einer Kombination aus Prozessen und Profitmodell. Startups haben starke Teamprozesse und ein kundenzentriertes Profitmodell, was zu einer bestimmten Kultur führt. Etablierte Organisationen dagegen haben zentralisierte Prozesse und ein nach innen gerichtetes Profitmodell, was eine völlig andere Kultur hervorbringt. Daher lautet seine Empfehlung: Wer Kultur verändern möchte, muss Prozesse und Profitmodell verändern. Götz Müller stimmt zu und betont, dass jede Organisation Kultur besitzt, unabhängig davon, ob sie bewusst gepflegt wird oder nicht. Prozesse existieren ebenfalls immer, auch wenn sie unausgesprochen oder schlecht gestaltet sind. Dasselbe gilt für das Profitmodell, denn ohne ein tragfähiges Modell existiert ein Unternehmen nicht. Im weiteren Verlauf sprechen beide über Motivation zur Veränderung. Veränderung entsteht meist aus Unzufriedenheit. Dabei gibt es zwei Motivationsformen: der Wunsch, von einer unerwünschten Situation wegzukommen, oder der Wunsch, zu einer besseren Situation hinzukommen. In etablierten Organisationen existieren häufig Rollen, die Ideen erzeugen, ohne direkten Bezug zu den Ergebnissen zu haben. Diese Rollen können Veränderungsinitiativen sowohl fördern als auch behindern, weil sie oft Ideen generieren, die entweder allen gefallen sollen oder sich an Meinungen anderer orientieren. Das führt dazu, dass Entscheidungen manchmal an den Bedarfen derjenigen vorbeigehen, die später die Ergebnisse liefern müssen. Zum Schluss beschreibt Alexander Burghard zwei Verhaltensweisen im Umgang mit Veränderung: für etwas kämpfen oder gegen etwas kämpfen. Aus seiner Sicht sind beide Varianten wenig hilfreich. Gegen etwas zu kämpfen blockiert sinnvolle Entwicklung, für etwas zu kämpfen führt häufig zu Ideen, die an der Realität vorbeigehen. Viel effektiver sei es, Prozesse und Profitmodelle so anzupassen, dass daraus die gewünschte Kultur entsteht und Veränderung sich organisch entwickelt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 299: Prozesse in der Zusammenarbeit zwischen Chef und Assistenz

Episodennummer
299
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 299 : Prozesse in der Zusammenarbeit zwischen Chef und Assistenz
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-299-prozesse-in-der-zusammenarbeit-zwischen-chef-und-assistenz/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Lisa Schutter über die Besonderheiten der Zusammenarbeit zwischen einer Führungskraft und einer Assistenz sowie über die Rolle von Lean-Ansätzen in diesem Kontext. Von Beginn an wird deutlich, dass beide Gesprächspartner die Verbindung von Prozessdenken und Assistenzarbeit als äußerst wirksam erleben. Lisa Schutter beschreibt ihren beruflichen Hintergrund als Executive Assistant und zertifizierte Lean-Trainerin und schildert, wie sehr sich Lean-Philosophie, systemisches Coaching und Assistenzrolle gegenseitig ergänzen. Ein zentraler Gedanke des Gesprächs ist die Übertragbarkeit von Lean-Prinzipien aus der Produktion auf den administrativen Bereich. Lisa Schutter betont, dass auch in Büros die klassischen Verschwendungsarten auftreten und dass Lean gerade dort großes Potenzial hat, weil die Abläufe weniger sichtbar und oft unstrukturierter sind. Sie nennt Beispiele wie unklare Dateiablagen, fehlende Standards bei der Nutzung von SharePoint oder Microsoft 365 und unzureichend vorbereitete Meetings. Für sie hängen funktionierende Prozesse eng mit einer klaren gemeinsamen Struktur zusammen. Götz Müller bestätigt diese Beobachtung aus seiner eigenen Erfahrung und spricht von einer Art ungesteuertem Zufall, der sich ohne Standards breitmacht. Lisa Schutter schildert, wie sie in Unternehmen immer wieder auf fehlende Regeln für digitale Zusammenarbeit stößt, etwa bei Teams-Strukturen, Berechtigungen oder Ablagekonzepten. Viele Mitarbeitende versinken aus ihrer Sicht in Linksammlungen, unzähligen Dateien und chaotischen Strukturen. Die Ursache sieht sie häufig nicht in mangelnder Motivation, sondern im fehlenden Bewusstsein für den Nutzen klarer Standards. Ihrer Erfahrung nach funktioniert nachhaltige Veränderung nicht durch Druck, sondern durch Einsicht. Sie betont, wie wichtig es ist, Mitarbeitende mitzunehmen und ihnen zu zeigen, wie sie persönlich profitieren. Im weiteren Verlauf vertiefen beide den Gedanken, dass Assistenzkräfte eine Schlüsselrolle in organisatorischen Verbesserungen spielen. Da nahezu alle administrativen Prozesse über ihren Tisch gehen, können sie früh erkennen, wo Abläufe haken. Sie erleben oft, bevor jemand anderes es bemerkt, wo Reibung entsteht, Dokumente fehlen, Meetings schlecht vorbereitet sind oder Informationen im Unternehmen versickern. Für Lisa Schutter ist es selbstverständlich, Ordnung und Struktur vorzuleben, weil dies nicht nur die Führungskraft, sondern das gesamte Unternehmen entlastet. Gleichzeitig gesteht sie zu, dass auch Eigennutz dazugehört. Wer Ordnung schafft, muss weniger suchen und wird seltener mit Rückfragen belastet. Götz Müller und Lisa Schutter sprechen auch darüber, dass viele Assistenzkräfte kein klassisches Ausbildungsprofil durchlaufen haben und daher sehr unterschiedlich an ihre Rolle herangehen. Für Lisa Schutter ist proaktives Handeln zentral. Dazu gehört, potenzielle Probleme zu erkennen, bevor sie entstehen, und Prozesse aktiv mitzugestalten. Sie beschreibt, wie Lean-Methoden hierbei helfen, weil sie Begriffe, Werkzeuge und Denkweisen liefern, um Bauchgefühle in konkrete Beobachtungen und Kennzahlen zu übersetzen. Ein vages Gefühl von Unordnung oder Reibung wird durch Process Mapping oder einfache KPIs sichtbar und damit besprechbar. Ein weiterer wichtiger Themenstrang ist die besondere Beziehung zwischen Führungskraft und Assistenz. Lisa Schutter spricht offen über die hohe Vertrauensbasis, die für diese Zusammenarbeit notwendig ist. Assistenzen tragen oft vertrauliche Informationen lange mit sich, müssen sie schützen und gleichzeitig professionell damit umgehen. Zudem sind sie häufig diejenigen, die ihrer Führungskraft ehrliches Feedback geben können. Viele Mitarbeitende trauen sich das nicht, besonders auf höheren Ebenen. Assistenzen hingegen sind nah dran, kennen die Auswirkungen von Entscheidungen und spüren häufig früh, wenn Spannungen entstehen. Götz Müller reflektiert aus eigener Führungserfahrung, dass man als Führungskraft nie ganz aus der Rolle fällt und deshalb eine gewisse Einsamkeit entsteht. Für ihn ist nachvollziehbar, dass Assistenzen zu Sparringspartnern werden, die offenes Feedback ermöglichen. Lisa Schutter stimmt dem zu und beschreibt die enge Arbeitsbeziehung oft als Zweier- oder Dreiergespann, das organisatorisch wie menschlich funktionieren muss. Gegen Ende spricht Lisa Schutter über typische Lean-Werkzeuge, die sie im Assistenzumfeld besonders hilfreich findet. Sie nennt TIM WOODS, Process Mapping und klare Verantwortlichkeiten. Ihre Beispiele reichen von Reiseabrechnungen über Bestellprozesse bis zu Medienbrüchen in digitalen Abläufen. Entscheidend ist aus ihrer Sicht immer, den tatsächlichen Schmerzpunkt im Prozess zu erkennen und mit Zahlen zu belegen. Erst dann entsteht Veränderungsbereitschaft. Die Episode macht deutlich, wie groß das Potenzial ist, Lean in der Assistenzarbeit zu verankern und damit nicht nur Vorgesetzte, sondern ganze Organisationen zu entlasten. Gleichzeitig zeigt das Gespräch, wie anspruchsvoll und vielfältig die Rolle einer Assistenz ist, besonders wenn sie aktiv Prozesse mitgestaltet und als vertrauensvolle Partnerin der Führungskraft agiert. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 300: 3. Jubiläum

Episodennummer
300
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 300 : 3. Jubiläum
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-300-3-jubilaeum/

Kaizen 2 go Episode 301: Psychologische Sicherheit und Resilienz im Lean-Kontext

Episodennummer
301
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 301 : Psychologische Sicherheit und Resilienz im Lean-Kontext
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-301-psychologische-sicherheit-und-resilienz-im-lean-kontext/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Katja Maas über psychologische Sicherheit und Resilienz im Lean-Kontext. Katja Maas ist Ingenieurin für Elektrotechnik und arbeitet als Trainerin und Beraterin bei der PTA – Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung – mit Standorten in Köln und Herford. Das Unternehmen versteht sich als Transformationsdesigner, der Unternehmen und Menschen befähigt, Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt. Katja Maas betont, dass die PTA keine fertigen Rezepte anbietet, sondern individuell passende Ansätze entwickelt, um Veränderungsfähigkeit und gesundes, leistungsfähiges Arbeiten zu fördern. Zu Beginn erklärt Katja Maas die Herkunft und Bedeutung des Begriffs „Resilienz“. Ursprünglich aus der Werkstoffkunde stammend, beschreibt Resilienz die Fähigkeit eines Materials, sich nach einer Verformung wieder in den Ursprungszustand zurückzubilden. Übertragen auf den Menschen bedeutet das, Krisen und Belastungen zu meistern und gestärkt daraus hervorzugehen. Resilienz wird dabei als Kombination aus Stabilität und Flexibilität verstanden – nicht nur als Widerstandskraft, sondern auch als Anpassungsfähigkeit. Katja Maas spricht in diesem Zusammenhang vom „Bounce Forward“: dem Fortschreiten nach einer Krise statt nur der Rückkehr zum vorherigen Zustand. Der zweite zentrale Begriff ist die psychologische Sicherheit. Katja Maas erläutert, dass viele technische Fachkräfte sich vom Wort „psychologisch“ zunächst abschrecken lassen, obwohl es ein entscheidender Erfolgsfaktor für Teamarbeit ist. Psychologische Sicherheit beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem sich Menschen angstfrei äußern und authentisch sein können. Sie verweist auf die Google-Studie „Projekt Aristoteles“, die psychologische Sicherheit als wichtigsten Faktor für erfolgreiche Teams identifiziert hat. Es geht nicht um Harmonie oder Nettigkeit, sondern um eine angstfreie Atmosphäre, in der Mitarbeiter Fragen stellen, Fehler eingestehen und Ideen einbringen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Götz Müller ergänzt, dass psychologische Sicherheit und Resilienz eng mit Lean Management verbunden sind, insbesondere mit dem Prinzip „Respect for People“. Angstfreiheit und Mut, Neues auszuprobieren, seien Voraussetzung für Veränderung und kontinuierliche Verbesserung. Ohne diese Grundlage könne weder Lernen noch Innovation stattfinden. Katja Maas stimmt zu und betont, dass Lean letztlich das bestmögliche Zusammenspiel von Mensch, Maschine und Material anstrebt – was nur gelingt, wenn Denken, Lernen und Kommunizieren erlaubt und gefördert werden. Im weiteren Verlauf des Gesprächs beschreibt Katja Maas, wie sie selbst über eine Ausbildung zur Resilienztrainerin auf das Thema aufmerksam wurde. Besonders prägend war für sie das Buch „Die angstfreie Organisation“ von Amy Edmondson. Sie erkannte, dass Talent allein in Unternehmen nicht ausreicht – entscheidend ist, ob Mitarbeiter in einem Umfeld arbeiten, das Zusammenarbeit und Lernen ermöglicht. Damit schlägt sie den Bogen zur organisationalen Resilienz, die auf der individuellen und der Team-Resilienz aufbaut. Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass Führungskräfte eine zentrale Rolle bei der Schaffung psychologischer Sicherheit spielen. Götz Müller betont, dass es nicht ausreicht, dies einfach zu fordern oder anzuweisen. Psychologische Sicherheit entstehe durch gelebte Vorbilder – durch Ehrlichkeit, Offenheit und den Mut, eigene Fehler zuzugeben. Katja Maas beschreibt das Beispiel einer Führungskraft, die regelmäßig kleine Missgeschicke in Meetings teilte. Nach wenigen Wochen trauten sich auch Mitarbeitende, über eigene Fehler zu sprechen. Ein weiterer Aspekt ist der kulturelle Hintergrund vieler Führungskräfte, die in Hierarchien sozialisiert wurden, in denen Respekt und Angst vor Autorität eng verbunden waren. Katja Maas erinnert an die früher übliche Frage an der Sekretärin: „Wie ist er denn heute drauf?“ Diese Kultur der Vorsicht und Zurückhaltung wirke in vielen Unternehmen bis heute nach. Psychologische Sicherheit beginne genau in solchen Momenten: Ob Mitarbeiter sich trauen, in Meetings kritische Fragen oder Ideen zu äußern, hängt von der erlebten Atmosphäre ab. Im Gespräch entwickeln Götz Müller und Katja Maas einen „Werkzeugkoffer“ für Führungskräfte. Drei Prinzipien stehen dabei im Vordergrund: Erstens, die richtigen Rahmenbedingungen schaffen, in denen Beteiligung erwünscht ist. Zweitens, aktiv zur Teilnahme einladen, Fragen stellen und echtes Interesse zeigen. Drittens, bewusst und produktiv auf Beiträge reagieren – statt Ideen vorschnell abzuwerten oder abzubügeln. Katja Maas spricht in diesem Zusammenhang von „absichtsvollem Zuhören“ und Götz Müller ergänzt, dass es oft auch „erwartungsloses Zuhören“ brauche, um wirklich offen zu sein. Die Gesprächspartner betonen, dass psychologische Sicherheit Zeit braucht und sich nicht von heute auf morgen herstellen lässt. Menschen sind durch jahrelange Erfahrungen geprägt, in denen Zurückhaltung als sicher galt. Führungskräfte müssen daher konsequent und geduldig ein neues Klima schaffen, in dem Vertrauen wachsen kann. Götz Müller weist darauf hin, dass besonders erfahrene Mitarbeiter, die sich aus Frustration zurückziehen, ein enormes, oft ungenutztes Potenzial darstellen. Sie tragen Wissen und Erfahrung, die verloren gehen, wenn sie sich nicht mehr einbringen. Am Ende des Gesprächs lenkt Katja Maas den Blick auf Entscheidungsprozesse in Organisationen. Oft wird noch geglaubt, dass Entscheidungen besser werden, je höher sie getroffen werden. Doch tatsächlich sollten sie dort gefällt werden, wo das größte Wissen liegt – also nahe am Prozess. Damit schließt sich der Kreis zu Lean, wo die Beteiligung der Mitarbeitenden ein Grundprinzip ist. Beide sind sich einig: Psychologische Sicherheit, Resilienz und Lean Management greifen ineinander wie Zahnräder. Nur wenn Menschen sich sicher fühlen, können sie lernen, sich anpassen und Verantwortung übernehmen. Erst dann entsteht eine wirklich lernende und widerstandsfähige Organisation. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 302: Lean und Digitalisierung auf der Baustelle

Episodennummer
302
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 302 : Lean und Digitalisierung auf der Baustelle
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-302-lean-und-digitalisierung-auf-der-baustelle/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Fritsch, Mitgründer und Geschäftsführer des Unternehmens Werkules, über die Digitalisierung im Bau- und Handwerksumfeld. Das Gespräch beleuchtet die besonderen Herausforderungen der Branche, die Unterschiede zu anderen Wirtschaftssektoren sowie die Chancen, die durch strukturierte Prozesse und digitale Lösungen entstehen. Alexander Fritsch beschreibt zunächst seinen Werdegang: Nach Stationen in technologieorientierten Start-ups im Bildungs- und Finanzsektor wechselte er mit Werkules in die Baubranche. Ziel des Unternehmens ist es, mit einer speziell entwickelten Software die Arbeitsabläufe im Handwerk zu digitalisieren und zu vereinfachen. Werkules entstand aus einem großen Fliesenlegerbetrieb heraus und ist heute auf Controlling- und Prozesslösungen für kleinere und mittelständische Handwerksbetriebe spezialisiert. Zu Beginn des Gesprächs geht Götz Müller auf die grundsätzlichen Herausforderungen bei der Digitalisierung im Bauwesen ein. Alexander Fritsch betont dabei die Fragmentierung des Markts: Jede Gewerksart, ob Maler, Bodenleger oder Gartenbauer, arbeitet mit eigenen Strukturen, Prozessen und Gewohnheiten. Diese Heterogenität erschwert es, eine Software zu entwickeln, die allen gerecht wird. Hinzu kommt, dass die Betriebe häufig wenig digitale Erfahrung besitzen und kaum systematisches Feedback geben. Werkules setzt deshalb auf einfache, praxisnahe Lösungen und führt digitale Prozesse vollständig online ein – vom Produktdemo bis zum Vertragsabschluss. Für viele Handwerksbetriebe sei das zunächst ungewohnt, aber notwendig, um nachhaltige Effizienzgewinne zu erzielen. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Projektorientierung des Handwerks. Anders als in industriellen Unternehmen, wo Prozesse standardisiert und auf Abteilungen verteilt sind, konzentrieren sich im Handwerk viele Abläufe auf einzelne Personen – häufig den Inhaber oder Bauleiter. Wenn diese ausfallen, können zentrale Aufgaben wie Rechnungsfreigaben oder die Organisation des Lagers leicht ins Stocken geraten. Werkules begegnet diesem Risiko, indem die Software Transparenz und Nachvollziehbarkeit schafft. Dadurch können Prozesse auch ohne persönliche Anwesenheit des Chefs reibungslos weiterlaufen. Götz Müller und Alexander Fritsch sprechen anschließend über die Konsequenzen der Digitalisierung für die Branche. Eine der wichtigsten Erkenntnisse: Standardisierte und strukturierte Prozesse sind die Voraussetzung, um Digitalisierung überhaupt sinnvoll umzusetzen. Werkules verfolgt dabei das Prinzip „so komplex wie nötig, so einfach wie möglich“. Große, selbsterklärende Bedienelemente, Mehrsprachigkeit und Automatisierungen sollen sicherstellen, dass auch Mitarbeitende mit geringerer technischer Erfahrung effizient arbeiten können. Beispielsweise erinnert die Software automatisch an ablaufende Dokumente von Nachunternehmern oder warnt vor rechtlichen Risiken. Ein weiterer Schwerpunkt ist der direkte Nutzen der Digitalisierung für Bauunternehmen. Neben der Zentralisierung von Daten und Prozessen profitieren Betriebe insbesondere von höherer Transparenz und geringeren Kosten. Werkules ermöglicht es, in Echtzeit zu sehen, wie profitabel eine Baustelle ist, welche Kosten anfallen und wo Abweichungen bestehen. Diese tagesaktuellen Einblicke ersetzen die übliche, oft monatelange Verzögerung zwischen Projektdurchführung und Auswertung über die betriebswirtschaftliche Analyse. So lassen sich Kalkulationsfehler frühzeitig erkennen und korrigieren. Auch Steuerberater profitieren von den digitalen Daten, da diese eine präzise und haftungssichere Grundlage bieten. Ein zentrales Hindernis ist laut Alexander Fritsch die mangelnde Änderungsbereitschaft vieler Betriebe. Digitalisierung sei kein Ersatz für schlechte Prozesse. Wer ineffiziente Abläufe einfach digitalisiere, habe am Ende lediglich einen „digitalen schlechten Prozess“. Erfolgreich seien jene Unternehmen, die bereit seien, ihre Arbeitsweisen kritisch zu hinterfragen und an bewährte Standards einer Software anzupassen, statt individuelle Sonderlösungen zu fordern. Digitalisierung erfordere daher immer auch einen mentalen Wandel. Ein anschauliches Beispiel liefert Alexander Fritsch mit der digitalen Zeiterfassung, die ab Oktober gesetzlich verpflichtend wurde. Noch immer hätten rund 70 Prozent der Betriebe in Hessen keine digitale Zeiterfassung. Werkules ersetzt fehleranfällige Papier- oder Excel-Lösungen durch automatisierte Arbeitszeiterfassung mit Start-Stopp-Funktion, GPS-Erkennung und direkter Übergabe der Daten an Buchhaltung und Steuerberatung. Das spart Zeit, vermeidet Fehler und schafft Transparenz. Darüber hinaus widmet sich das Gespräch intensiv dem Faktor Mensch. Die Digitalisierung gelingt nur, wenn sowohl Unternehmer als auch Mitarbeitende eingebunden werden. In vielen Betrieben besteht eine „digitale Schere“: Während die Geschäftsführung oft offen für neue Lösungen ist, fehlt auf der Baustelle das Verständnis oder die Motivation zur Nutzung digitaler Tools. Werkules begegnet dem, indem auch gewerbliche Mitarbeitende aktiv einbezogen werden – etwa über Funktionen für Urlaubsanträge, Krankmeldungen oder Einsatzplanung direkt auf dem Smartphone. So entsteht Akzeptanz, weil der persönliche Nutzen unmittelbar spürbar wird. Ein weiteres Thema ist die Besonderheit wechselnder Einsatzorte im Baugewerbe. Durch die Cloud-Lösung von Werkules ist der Zugriff auf alle Daten unabhängig von Ort und Gerät möglich. Herausforderungen entstehen nur bei mangelnder Internetverbindung, etwa auf abgelegenen Baustellen. Hier bietet Werkules eine Offline-Nutzung, um den Arbeitsfluss sicherzustellen. Gegen Ende des Gesprächs überträgt Götz Müller die Erkenntnisse auf andere Branchen. Alexander Fritsch betont die Bedeutung eines konsequenten Kundenfokus: Erfolgreiche Digitalisierung beginne immer beim Verständnis der Anwender und ihrer tatsächlichen Bedürfnisse. Werkules habe jede Funktion in enger Zusammenarbeit mit Kunden entwickelt und validiert. Dieses Prinzip sei universell übertragbar, ebenso wie die Notwendigkeit, Prozesse zu vereinfachen und Nutzer in den Mittelpunkt zu stellen. Zum Abschluss gibt Alexander Fritsch einen praktischen Tipp für den Einstieg in die Digitalisierung: Zunächst sollten Unternehmen eine Bestandsaufnahme ihrer Prozesse durchführen, um Engpässe, Doppelstrukturen und manuelle Fehlerquellen zu identifizieren. Anschließend gelte es, diese Prozesse zu konsolidieren und an einer zentralen Stelle zu bündeln. Digitalisierung sei kein Selbstzweck, sondern ein Werkzeug, um Effizienz und Transparenz zu steigern – vorausgesetzt, sie wird mit Struktur und Bewusstsein für den tatsächlichen Nutzen eingeführt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 303: Produktionskennzahlen

Episodennummer
303
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 303 : Produktionskennzahlen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-303-produktionskennzahlen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dominik Rothert, dem Gründer und Geschäftsführer der SMARTR.solutions GmbH, über die Bedeutung, Anwendung und Herausforderungen von Produktionskennzahlen. Dominik Rothert beschreibt zu Beginn, dass sein Unternehmen Softwarelösungen entwickelt, um Produktionsprozesse transparent zu machen und dadurch Wertschöpfung und Effizienz nachhaltig zu steigern. Er selbst stammt aus der Softwarebranche, arbeitet aber seit über zehn Jahren in der Prozessberatung mit Schwerpunkt in der Lebensmittelindustrie. Auf die Frage von Götz Müller nach typischen Produktionskennzahlen nennt Dominik Rothert zunächst die Leistung pro Stunde und die viel zitierte OEE (Overall Equipment Effectiveness), die sich aus Verfügbarkeit, Leistung und Qualität zusammensetzt. Er betont jedoch, dass diese Kennzahlen häufig unvollständig oder nicht anwendbar seien, weil die nötigen Daten fehlen oder die individuellen Prozesse zu unterschiedlich sind. Statt pauschal Standardkennzahlen einzuführen, solle jedes Unternehmen definieren, welche Werte für die jeweilige Situation tatsächlich relevant sind. Seine Herangehensweise besteht darin, gemeinsam mit den Verantwortlichen herauszufinden, welche Kennzahlen echten Nutzen bringen und wie sie mit minimalem Aufwand erhoben werden können. Götz Müller zieht einen Vergleich mit der Automobilbranche, in der sich Leistungsdaten leicht vergleichen lassen, während Produktionskennzahlen stark vom jeweiligen Prozess abhängen. Dominik Rothert stimmt zu und betont die Notwendigkeit individueller Betrachtung. Der Nutzen von Kennzahlen hängt seiner Erfahrung nach immer vom konkreten Bedarf ab: Manche Unternehmen wollen akute Probleme lösen, andere verfolgen langfristig das Ziel, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und ihre Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Der größte Mehrwert bestehe darin, durch valide Daten fundierte Entscheidungen zu ermöglichen und Mitarbeiter zu befähigen. Beide Gesprächspartner heben hervor, dass Produktionskennzahlen verschiedene Nutzergruppen im Unternehmen betreffen. Laut Dominik Rothert kommt der Impuls oft von der Geschäftsführung oder dem Controlling, während Produktionsleiter die Interessen der Mitarbeiter im Blick behalten müssen. Daher sei es entscheidend, dass alle Beteiligten, die an der Datenerfassung beteiligt sind, auch Vorteile daraus ziehen. Ein Beispiel aus seiner Praxis: Ein System, das mehrsprachig gestaltet wurde, erleichterte Produktionsmitarbeitern das Verständnis und bot gleichzeitig Hilfestellungen wie Anleitungen, Fotos oder Videos. So wurden nicht nur Daten erhoben, sondern den Mitarbeitenden ein echter Nutzen geboten. Entscheidend sei, dass Transparenz entlang der gesamten Hierarchie geschaffen werde – von der Linie bis zur Geschäftsführung. Götz Müller betont, dass Kennzahlen nur dann sinnvoll sind, wenn sie alle Bereiche in dieselbe Richtung lenken. Dominik Rothert ergänzt, dass dafür eine gemeinsame Vision im Unternehmen notwendig ist. Neben transparenter Datenerhebung müsse auch die Kommunikation der Unternehmensziele offen und verständlich erfolgen. Nur wenn Mitarbeiter den Zweck ihrer Arbeit verstehen und positive Effekte erleben, entstehe Akzeptanz und Engagement. Ein zentrales Thema des Gesprächs sind die Herausforderungen bei der Datenerfassung. Dominik Rothert unterscheidet zwischen Betriebsdatenerfassung – also Informationen, die Mitarbeitende aktiv eingeben – und Maschinendatenerfassung, bei der Daten automatisch von Anlagen generiert werden. Bei ersterer liege die größte Schwierigkeit darin, die Mitarbeiter einzubinden und das gemeinsame Ziel im Blick zu behalten. Bei der Maschinendatenerfassung hingegen sei die schiere Datenmenge die Hauptproblematik. Aus unzähligen Parametern müsse selektiert werden, welche Informationen tatsächlich für die Unternehmensziele relevant sind. Häufig würden zu viele Daten gesammelt, die letztlich niemand auswerte, weil der Überblick verloren gehe. Götz Müller merkt an, dass die Datenanalyse selbst schnell mehr Zeit beanspruchen kann als der Produktionszyklus, was wiederum Verschwendung erzeugt. Dominik Rothert stimmt zu und betont, dass Datenerhebung und -auswertung immer im Sinne von Effizienz gestaltet werden müssen, um keine neue Art von Verschwendung zu erzeugen. Ein weiterer Diskussionspunkt ist die Rolle von ERP-Systemen. Dominik Rothert beschreibt, dass diese Systeme oft für Materialwirtschaft konzipiert sind und nicht die nötigen Informationen über Arbeitsaufwand oder Prozesszeiten liefern. Viele Unternehmen versuchen, diese Lücken mit Excel zu schließen, was jedoch fehleranfällig und unzuverlässig ist. Solche Eigenlösungen führten oft zu falschen Schlussfolgerungen. Götz Müller ergänzt, dass diese Systeme zudem meist nur rückblickende Analysen erlauben – also einen „Blick in den Rückspiegel“. Dominik Rothert entgegnet, dass selbst dieser Schritt schon ein Fortschritt gegenüber reinem Bauchgefühl sei, aber der nächste Schritt müsse vorausschauend und datengetrieben erfolgen. Als Ausweg empfiehlt Dominik Rothert den Einsatz spezialisierter Systeme wie MES (Manufacturing Execution Systems), die zwischen ERP und Produktion vermitteln und präzise Daten liefern. Diese Systeme schließen Informationslücken, ermöglichen aktuelle Analysen und schaffen die Grundlage für ökonomische Entscheidungen. Im weiteren Verlauf sprechen beide über technologische Entwicklungen und Digitalisierung. Dominik Rothert verweist auf Standards wie OPC UA, die den Datenaustausch zwischen Maschinen und Software vereinfachen, sowie auf mobile Anwendungen, mit denen Produktionsdaten in Echtzeit auf Tablets oder Smartphones verfügbar sind. Technologien wie Predictive Maintenance eröffnen zusätzliche Möglichkeiten, Prozesse zu stabilisieren und Ausfälle zu vermeiden. Zum Abschluss thematisiert Götz Müller den Einstieg in die Arbeit mit Produktionskennzahlen. Dominik Rothert empfiehlt, klein anzufangen – etwa mit einer Maschine oder Linie – und zunächst herauszufinden, welche Daten echten Mehrwert bringen. Schrittweise könne das System dann skaliert werden. Wichtig sei dabei, die Prozesse zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern, bevor sie digitalisiert werden. Götz Müller fasst zusammen, dass schlechte Prozesse auch zu schlechten Kennzahlen führen. Beide sind sich einig, dass Transparenz nicht zur Schuldzuweisung führen, sondern gemeinsames Lernen fördern sollte. Dominik Rothert schildert abschließend eine Anekdote, in der durch Kennzahlen ein Schulungsdefizit bei einem Mitarbeiter erkannt wurde. Für ihn zeigt das, dass Transparenz zwar „Hosen runterlassen“ bedeutet, aber nur in einer gesunden Unternehmenskultur zur Verbesserung führt. Götz Müller betont, dass solche Themen letztlich an der Unternehmenskultur hängen, nicht an der Technik. Projekte scheitern meist an den weichen Faktoren – und genau deshalb sei die Verbindung von Zahlen, Prozessen und Menschen so entscheidend. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 304: Tools vs. Mindset

Episodennummer
304
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 304 : Tools vs. Mindset
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-304-tools-vs-mindset/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Daniel Schmidt, dem Geschäftsführer der AVM Solutions AG, über die zentrale Frage, wie Werkzeuge und Methoden („Tools“) und die innere Haltung („Mindset“) in Veränderungs- und Transformationsprozessen zusammenwirken. Das Gespräch zeigt auf, welche Herausforderungen entstehen, wenn Organisationen versuchen, durch Digitalisierung, Agilität oder Lean-Ansätze effizienter zu werden, ohne das notwendige Bewusstsein und die Haltung der beteiligten Menschen mitzunehmen. Daniel Schmidt schildert zu Beginn ein Beispiel aus seiner früheren Tätigkeit als technischer Leiter in einem Maschinen- und Anlagenbauunternehmen. Dort bestand ein Team aus rund 30 internen und 10 externen Mitarbeitenden aus Software-, Hardware- und Mechanikentwicklung. Durch den technologischen Wandel hin zu komplexen mechatronischen Systemen geriet die Organisation zunehmend unter Druck. Einerseits stieg der Marktdruck durch neue Kundenanforderungen und Innovationserwartungen, andererseits war die interne Zusammenarbeit überfordert. Kommunikation und Transparenz zwischen Teams funktionierten nicht mehr, Abteilungen arbeiteten in Silos, und die Zusammenarbeit zwischen Software- und Hardwareentwicklung war gestört. Daniel Schmidt beschreibt diese Situation als „Zange“, in der das Unternehmen sowohl von externen Marktanforderungen als auch von internen Spannungen bedrängt wurde. Diese Ausgangssituation führte zur Suche nach neuen Arbeitsformen und zu einem wachsenden Ruf nach „Agilität“. Doch schnell zeigte sich, dass reine Methoden oder neue Tools allein nicht ausreichen, um nachhaltige Veränderung zu schaffen. Hier wird der Kern des Podcast-Themas deutlich: Zwischen Tools und Mindset besteht eine wechselseitige Abhängigkeit. Werkzeuge können Strukturen unterstützen, aber ohne das passende Mindset führen sie nicht zu echter Transformation. Götz Müller und Daniel Schmidt diskutieren die entscheidende Rolle der Unternehmensleitung in solchen Veränderungsprozessen. Daniel Schmidt betont, dass Transformation von oben getragen werden muss. Zwar können Impulse auch aus dem mittleren Management kommen, doch ohne die aktive Beteiligung der Führungsebene bleibt Veränderung meist oberflächlich oder wird blockiert. Führungskräfte müssten mit klarer Vision und Überzeugung vorangehen, sonst entstehe der Eindruck, man könne Transformation „delegieren“. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und bestätigt, dass es auch im Lean-Kontext häufig vorkommt, dass die Verantwortung für Veränderung an untere Ebenen weitergegeben wird – mit begrenztem Erfolg. Ein wiederkehrendes Problem sieht Daniel Schmidt in der geringen Präsenz von Top-Managern auf Fachveranstaltungen zu Themen wie Agilität, Lean oder Organisationsentwicklung. Während mittlere Führungsebenen, Coaches und Berater über Verbesserungen diskutieren, blieben Entscheidungsträger oft fern. Er vermutet, dass der Leidensdruck noch nicht groß genug sei – eine Situation, die sich mit den Herausforderungen von Industrie 5.0 möglicherweise ändern werde. Auf die Frage, wie man Unternehmensleitungen für die Notwendigkeit von Veränderung sensibilisieren könne, nennt Daniel Schmidt den Zugang über Zahlen und wirtschaftliche Ergebnisse. Kostenreduzierung, Produktivitätssteigerung oder Qualitätsverbesserung sind oft Türöffner, um das Interesse zu wecken. Erst danach könne man behutsam die menschliche Dimension – also das Mindset – ansprechen. Ein erfolgreiches Vorgehen beschreibt er in Form gemeinsamer Workshops oder Gemba Walks, bei denen Top-Management, mittlere Führung und Mitarbeitende gemeinsam Probleme analysieren, Ursachen verstehen und Lösungen entwickeln. Das fördert sowohl Erkenntnis als auch Beteiligung. Ein weiterer zentraler Punkt der Diskussion ist der Umgang mit „Pain Points“. Daniel Schmidt sieht in ihnen Warnsignale, die ähnlich wie körperlicher Schmerz auf tiefere Ursachen hinweisen. Sie bieten einen natürlichen Einstieg in Verbesserungsprozesse, wenn sie richtig genutzt werden – nicht als Anlass für Schuldzuweisungen, sondern als Ausgangspunkt gemeinsamer Problemlösung. Das Gespräch beleuchtet auch den kulturellen Aspekt von Transformation. Daniel Schmidt beschreibt Gräben zwischen technischen Disziplinen, Altersgruppen und Denkweisen, die Kommunikation und Kooperation behindern. Transformation beginne daher immer beim gemeinsamen Verständnis und Vertrauen. Transparenz und offener Austausch seien die Grundlage jeder Veränderung – unabhängig von der verwendeten Technologie. Ein Fehler, den Daniel Schmidt offen einräumt, war der Versuch, Kommunikationsprobleme mit neuen Tools zu lösen. Das Einführen von Software wie Jira oder Confluence habe anfangs eher Überforderung als Verbesserung erzeugt. Erst durch externe agile Coaches, die mit seinem Team die Grundlagen von Werten, Prinzipien und Zusammenarbeit erarbeiteten, gelang die Wende. Er verweist auf das Modell aus Toolset, Skillset und Mindset – wobei das Mindset die Basis bildet. Nur wenn die Haltung stimmt, können Fähigkeiten und Werkzeuge ihre Wirkung entfalten. Götz Müller ergänzt, dass diese Erfahrung stark an den Lean-Kontext erinnert: Auch dort werden Methoden wie 5S oft nur als Werkzeug verstanden, ohne das dahinterliegende Prinzip zu begreifen. Transformation bedeute, die Werkzeuge mit Sinn und Ziel zu verbinden – also nicht nur Prozesse zu verbessern, sondern das Denken über Wertschöpfung und Zusammenarbeit zu verändern. Am Ende des Gesprächs diskutieren beide die Rolle des Kunden in der Transformation. Daniel Schmidt betont, dass Customer Centricity mehr ist als ein Modebegriff. Kunden und Lieferanten befinden sich in derselben dynamischen, unsicheren Welt. Erfolgreiche Unternehmen beziehen ihre Kunden aktiv in Entwicklungsprozesse ein – etwa durch Design-Thinking-Methoden oder User-Experience-Ansätze. Der Kunde wird so zum Partner in der Wertschöpfung und damit auch zum Treiber der internen Veränderung. Zusammenfassend zeigt das Gespräch zwischen Götz Müller und Daniel Schmidt, dass echte Transformation weit über die Einführung neuer Werkzeuge oder Methoden hinausgeht. Sie beginnt beim Mindset der Menschen, insbesondere in der Führung, und setzt auf offene Kommunikation, gemeinsames Lernen und Kundenorientierung. Werkzeuge sind hilfreich – aber nur dann, wenn sie Ausdruck einer Haltung sind, die Zusammenarbeit, Transparenz und stetige Verbesserung ermöglicht. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 305: Digitalisierung von Verwaltungsprozessen

Episodennummer
305
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 305 : Digitalisierung von Verwaltungsprozessen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-305-digitalisierung-von-verwaltungsprozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Simon Nestler, Dozent an der Technischen Hochschule Ingolstadt mit dem Lehrgebiet Mensch-Computer-Interaktion und Geschäftsführer einer Beratungsfirma für menschzentrierte Digitalisierung im öffentlichen Sektor. Zu Beginn beschreibt Simon Nestler seinen beruflichen Werdegang von der Informatik über die Promotion im Bereich Mensch-Computer-Interaktion bis zu seiner heutigen Tätigkeit in Lehre und Beratung. Dabei betont er, dass er früh erkannte, wie häufig Softwareprojekte scheitern, wenn sie nicht an den tatsächlichen Bedürfnissen der Nutzer ausgerichtet sind. Götz Müller leitet anschließend zum Thema der Digitalisierung von Verwaltungsprozessen über. Simon Nestler erläutert, dass die öffentliche Verwaltung durch eine enorme Vielfalt und Komplexität an Prozessen geprägt ist. Allein im Rahmen des Onlinezugangsgesetzes (OZG) wurden 575 digitale Leistungen definiert, die bis Ende 2022 umgesetzt werden sollten. Jeder dieser Prozesse ist durch rechtliche Vorgaben geprägt, die die Digitalisierung erheblich erschweren. Verfahren müssen rechtskonform, dokumentiert und nachvollziehbar ablaufen, was die Gestaltung digitaler Prozesse komplex macht. Ein Beispiel ist die Schriftformerfordernis, die trotz digitaler Möglichkeiten oft noch handschriftliche Unterschriften verlangt. Götz Müller greift daraufhin den Aspekt der Nutzerperspektive auf. Simon Nestler erklärt, dass das OZG darauf abzielt, Bürgerinnen und Bürgern den Zugang zu Verwaltungsleistungen zu erleichtern, etwa durch Online-Anträge für Personalausweise oder Elterngeld. Obwohl das Ziel ambitioniert war, wurde schnell deutlich, dass die gesetzte Frist unrealistisch war. Dennoch habe die Zielvorgabe einen positiven Effekt gehabt, da sie den politischen Druck erhöhte und damit Investitionen und Ressourcen freisetzte. Digitalisierung im öffentlichen Sektor sei kein Projekt mit festem Enddatum, sondern ein langfristiger Wandel, der kontinuierlich fortgesetzt werden müsse. Auf die Frage nach den Unterschieden zwischen Verwaltung und Privatwirtschaft betont Simon Nestler, dass Verwaltungsprozesse im Gegensatz zu Unternehmen nicht nur unterstützende, sondern zentrale Funktionen darstellen. Die „Wertschöpfung“ einer Behörde besteht darin, Dienstleistungen für die Gesellschaft zu erbringen, deren Qualität sich an Faktoren wie Zugänglichkeit, Bearbeitungsdauer, Verständlichkeit und Transparenz messen lässt. Götz Müller merkt an, dass Behörden im Unterschied zu Unternehmen keinen direkten wirtschaftlichen Anreiz zur Verbesserung hätten. Simon Nestler sieht darin dennoch eine Chance: Behörden können ihre Attraktivität durch Servicequalität steigern – etwa durch digitale Kontaktmöglichkeiten, Videoberatung oder flexible Öffnungszeiten. Gerade kleinere Kommunen könnten so für Bürgerinnen und Bürger interessanter werden und einer Landflucht entgegenwirken. Anschließend beleuchten Götz Müller und Simon Nestler den Handlungsspielraum von Kommunen. Simon Nestler erklärt, dass Kommunen in Deutschland grundsätzlich eigenständig entscheiden, welche Fachverfahren und Systeme sie nutzen. Diese Autonomie führe allerdings zu einer zersplitterten IT-Landschaft. Zwar sollten durch das OZG standardisierte Lösungen geschaffen werden, die Kommunen übernehmen können, doch in der Praxis besteht weiterhin ein großer Gestaltungsspielraum. Landesweite IT-Dienstleister wie AKDB oder Dataport stellen dabei häufig zentrale Systeme bereit, dennoch arbeiten die rund 11.000 Kommunen wie eigenständige Organisationen mit unterschiedlichen Lösungen. Diese föderale Struktur mache die Digitalisierung zu einer besonderen Herausforderung, weil es keine einheitliche Umsetzung gebe. Das Gespräch wendet sich dann den beteiligten Akteuren zu. Simon Nestler betont, dass die Digitalisierung von Verwaltungsprozessen eine Vielzahl von Stakeholdern betrifft – nicht nur Bürgerinnen und Bürger, sondern vor allem interne Akteure: verschiedene Behörden, Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter sowie Entscheidungsträger. Viele Digitalisierungsprojekte werden auf Leitungsebene beschlossen, ohne die Perspektive der tatsächlichen Nutzer zu berücksichtigen. Dabei seien die Arbeitsabläufe von Kommune zu Kommune unterschiedlich, abhängig von Größe, Bundesland und organisatorischer Struktur. Diese Vielfalt erfordert hohes Customizing der Softwarelösungen, was Projekte aufwendig und kostenintensiv macht. Im weiteren Verlauf sprechen Götz Müller und Simon Nestler über den Faktor Mensch. Simon Nestler stellt fest, dass in Unternehmen Mensch- bzw. Kundenzentrierung meist nach außen gerichtet ist, während interne Prozesse oft vernachlässigt werden. In der Verwaltung sei es umgekehrt: Hier stünden die Beschäftigten stärker im Fokus, insbesondere durch die Bedeutung von Personalvertretungen und Gremien. Diese Gremien könnten jedoch sehr unterschiedlich stark in Digitalisierungsfragen involviert sein – manche seien gut informiert und aktiv, andere kaum sensibilisiert. Das erschwere es Herstellern und Beratenden, die tatsächlichen Anforderungen der Behörden zu verstehen und passende Lösungen zu entwickeln. Auf Götz Müllers Frage nach typischen Einstiegen in Digitalisierungsprojekte beschreibt Simon Nestler zwei typische Wege: Zum einen klassische, stark formalisierte Ausschreibungen, die oft sehr detailliert Anforderungen an die Lösung – nicht an das Problem – formulieren. Dadurch werde der Innovationsspielraum stark eingeschränkt. Zum anderen gebe es Rahmenverträge mit großen IT-Dienstleistern, bei denen eher Beratungsstunden als konkrete Ergebnisse ausgeschrieben werden. Beide Ansätze seien nur bedingt geeignet, echte Digitalisierung zu fördern. Der öffentliche Sektor befinde sich daher im Spannungsfeld zwischen dem Wunsch nach agiler Vorgehensweise und den starren Strukturen der öffentlichen Vergabe. Zum Abschluss geht Simon Nestler auf die Unterschiede zwischen den Verwaltungsebenen ein. Während Kommunen und Länder stark operative Aufgaben übernehmen und mit zahlreichen Fachverfahren arbeiten, sind Bundesbehörden in der Regel strategisch tätig. Die technische Komplexität auf Bundesebene ist geringer, weil dort Standardsoftware genutzt wird und der Bürgerkontakt selten ist. Beispiele wie die Förderung für Elektrofahrzeuge durch die BAFA zeigen jedoch, dass auch auf dieser Ebene Verbesserungsbedarf besteht. Hauptaufgabe des Bundes bleibt die Definition von Standards, die dann auf Länderebene und in den Kommunen umgesetzt werden müssen – ein Prozess, der angesichts der föderalen Vielfalt enorme Koordination erfordert. Insgesamt verdeutlicht das Gespräch zwischen Götz Müller und Simon Nestler, dass die Digitalisierung von Verwaltungsprozessen weit über reine Technologie hinausgeht. Sie ist ein komplexer, langfristiger Veränderungsprozess, der rechtliche, organisatorische und menschliche Dimensionen miteinander verbindet. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre