GeeMco Blog – Artikel 2015

Vor zwei Jahren habe ich zum Jahreswechsel schon einmal einen Artikel mit einem vergleichbaren Thema geschrieben. Damals ging es darum, wie die guten Vorsätze an Neujahr nachhaltig gestaltet werden können, damit sie nicht innerhalb weniger Tage wieder über Bord gehen. Die beschriebene Lösung waren damals Routinen und Gewohnheiten. Dieses Jahr möchte ich einen Gedanken vorstellen, der mir vor einiger Zeit in einem älteren Blog-Artikel von Scott Adams (dem Schöpfer der Dilbert-Comics) begegnet ist und als Grundidee einfach die Zielsetzungen und Vorsätze an sich abschaffen will. Wenn Ihre natürliche Reaktion jetzt ein kollektives Kopfschütteln ist, sind Sie damit auf der gleichen Wellenlänge und in Resonanz mit meiner Reaktion, als ich von dieser Idee das erste Mal gelesen habe. Die Neuerung besteht nun nicht darin, sich keine Ziele mehr zu setzen und dem zur Folge auch keine zu verfehlen. Die Lösung besteht vielmehr darin, statt der Ziele (auf deren Erreichung u.U. eh kein Einfluss besteht, zum nicht direkt) etwas anderes zu definieren. Genau genommen geht es nicht darum, keine Ziele mehr zu definieren, sondern Systeme zu installieren, die dann im Gegenzug die Erreichung der Ziele ermöglichen. Die Ziele dienen also der Ausrichtung der zu schaffenden Systeme. Wenn wir jetzt den Begriff System auf Prozess abbilden, wird deutlich, dass hier ein enger Bezug besteht. Im KVP bzw. im weiteren Lean-Umfeld existieren auch Systeme, die es ermöglichen, die angestrebten Ziele zu erreichen. Der zugrundeliegende Prozess ist bspw. die Verbesserungs-Kata. Um die gesetzten Ziel-Zustände zu erreichen, werden Experimente durchgeführt, denen die dem PDCA-Zyklus folgen. Um die Mitarbeiter in der Verbesserungs-Kata zu unterstützen, werden die fünf Fragen der Coaching-Kata gestellt. Der Coach verfolgt also ein System von Fragen, mit denen er dem Coachee hilft, das selbstgesteckte Ziel zu erreichen. Letzten Endes sind auch Routinen und Gewohnheiten Systeme – Systeme von Einzelschritten und Aktivitäten, die gegebenenfalls durch Trigger ausgelöst und damit automatisiert werden. Mir wird immer mal wieder die Frage gestellt, wie ich es denn schaffe, regelmäßig meine Blog-Artikel zu veröffentlichen. Möglicherweise wird es Sie jetzt nicht verwundern, wenn ich sage, dass da auch ein System dahintersteckt. Beispielsweise, dass ich die Artikel meistens Samstag oder Sonntag schreiben. Dass ich Ideen und Themen sofort aufschreibe und dazu gleich die ersten Assoziationen notiere, weil ich festgestellt habe, dass die sonst oft wieder verloren gehen. Ein weiterer Teil des Systems ist die Checkliste für den Prozess entlang des Veröffentlichungsprozesses (wenn Sie vereinzelt mal Fehler wie falsche Links, veraltetete Bilder o.ä. wahrgenommen haben, sind das die Fälle, wo ich dachte, es geht auch ohne ;-) Ein neues System, dass ich aktuell am Installieren bin, dient mir dazu, Routine in die Podcasts zu bekommen, die ich mir für 2015 zum Ziel gesetzt habe. Da merke ich, dass es noch ungewohnt ist, weil es etwas neues ist und die notwendigen Gewohnheiten noch nicht richtig rundlaufen. Zurück zu KVP-Systemen ... Ein weiteres System sind regelmäßige KVP-Runden mit den Mitarbeitern eines Bereichs. Bereich heißt hierbei auf unterster Ebene, d.h. ein Teamleiter mit seinem Team. Der typische Weg ist dabei bottom-up, d.h. von unten nach oben. Der umgekehrte Weg funktioniert in der Regel nicht zuverlässig. Das sind dann die Fälle, in denen KVP verordnet wird, bspw. um die jährlichen Audits für eine ISO-Zertifizierung zu bestehen. Der gute Vorsatz zum Jahresanfang im KVP besteht also nicht in dem Ziel, „wir wollen einen KVP einführen“ oder in der Beschreibung des gewünschten Ziel-Zustand „Wir haben einen KVP“, sondern in der Einführung eines Systems, um den KVP zu leben, so dass er den Namen verdient.

Das „Not Invented Here“ Syndrom ist unter Entwicklungsingenieuren ein weit verbreitetes Phänomen, das mir in meiner Zeit als Leiter von Produktentwicklungsprojekten sehr häufig begegnet ist. Interessanterweise war in meiner Wahrnehmung dieser Effekt umso ausgeprägter, je näher einem die „anderen“ Entwickler waren. Es bestand also kaum Scheu Open-Source zu übernehmen, aber wehe der Code kam aus einer benachbarten Abteilung oder einem anderen Projekt. Es soll in diesem Artikel aber nicht um die Ursachen und Auswirkungen in der Entwicklung gehen, sondern um die Punkte, die für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess relevant sind. Vereinfacht und unterm Strich betrachtet, gibt es in meinen Augen ein hohes Maß an Ähnlichkeit. Im Vergleich zum Entwicklungsprozess ist es im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ungleich einfacher mit diesem Effekt umzugehen und die Auswirkungen zu vermeiden. Um das Thema zu erörtern, macht es m.E. Sinn sich zuerst mal über die Herkunft und Ursachen Gedanken zu machen. Sowohl auf den Entwicklungsprozess als auf den Verbesserungsprozess bezogen, wage ich hier mal eine nicht alltägliche These. So wie im Tierreich ein Rudelführer bestrebt ist, seine Gene durch die Paarung und Fortpflanzung zu erhalten, denke ich, dass dieser Effekt im übertragenen Sinn auch in Projekten und Prozessen auftritt. Die Ausprägungen sind dabei ganz unterschiedlicher Natur. Das kann die offene Ablehnung eines Verbesserungsvorschlags sein, den ein Außenstehender gemacht hat. Oder es ist die offene Ablehnung, die sich direkt auf eine Person bezieht. Sei es, dass es eine abteilungsfremde Person ist (was durchaus auch den externen Berater betreffen kann ;-) oder es ist die Führungskraft, der ebenso wie dem Außenstehenden die (vermeintliche) Ferne vom Wirkungspunkt des Verbesserungsvorschlags zum Verhängnis wird. Aus diesem Ablehnungseffekt lassen sich nun mehrere Schlußfolgerungen bzgl. einem Entgegenwirkung der Ablehnung ziehen. Konsequentes Umsetzen des Gemba-Gedankens, das heißt, dass sich bspw. die Führungskraft häufig, regelmäßig und auch ggf. ohne speziellen Anlass am Ort des Geschehens sehen lässt, sich intensiv und ehrlich für die Probleme vor Ort interessiert und mittels der Coaching-Kata auch Unterstützung anbietet und Einfluss auf die Problemlösungsmethodik nimmt (siehe KVP – eine Frage der Wanderung). Diese Vorgehensweise hat wiederum zwei Auswirkungen. Erstens wird bei den Mitarbeitern der Eindruck vermieden, dass die Führungskraft sich in einem Elfenbeinturm befindet. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter vor Ort intensiv in die Lösungsfindung einbezogen bzw. sind im Idealfall sogar die Quelle der Lösungen. Dabei entstehen nicht nur die besten Lösungen im direkten Umfeld der Probleme, es wird gleichzeitig vermieden, dass externe Lösungen aufwändige Akzeptanztests durchlaufen müssen, um die Wirksamkeit in einem fremden Umfeld sicherzustellen und ebenso das Not-Invented-Here-Syndrom zu überwinden. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter vor Ort entsteht also etwas, was mit dem Begriff „Ownership“ beschrieben werden kann, das heißt die Lösung entsteht aus dem Team heraus und wird nicht wie ein Fremdkörper von außen eingebracht, was dann die beschriebenen Vorbehalte erzeugt. Im Idealfall geht es dann nicht mehr darum, die Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter zu stärken, sondern diese zu befähigen, einen selbstinitiierten Verbesserungsprozess in der täglichen Arbeit zu leben, statt nur mit dem Feuerlöscher von Problem zu Problem zu hasten.

Wissen ist laut Wikipedia die wahre, gerechtfertigte Meinung, die sich auf definierte Personen oder Gruppen und diesen verfügbare Fakten, Theorien und Regeln bezieht. Im allgemeinen ist Wissen eine gute Sache. Im Bezug auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist es allerdings nicht ausreichend und an bestimmten Stellen kontraproduktiv, limitierend und sogar verkehrt. Wie komme ich zu dieser Ansicht? In der Folge dieses Artikels möchte ich darauf eingehen. Wissen ist nicht ausreichend Etwas zu wissen, ist leider nicht ausreichend, das Wissen dann auch in konkrete, bewusste Handlungen umzusetzen, die sich je nach Notwendigkeit – und davon können wir im Zusammenhang mit Prozessen ausgehen (sonst wären es nämlich keine) – auch wiederholen. Wenn das Wissen genutzt wird, um Systeme zur Umsetzung zu schaffen, sind wir auf dem richtigen Weg. Dann kann es zu Beginn auch das Wissen einer anderen Person sein, die uns bei der Umsetzung begleitet. Nahezu alle Lernkonzepte und Lehrer-Schüler-Systeme bauen darauf aus. Im Lean-Umfeld ist es beispielsweise die Verbesserungs-Kata und die begleitende Coaching-Kata. Im Training Within Industry (der Vorläufer von Lean & Co.) sind es bspw. die Job Instruction und die Job Improvement Methods. Wissen limitiert Entsprechend der Definition von Wissen kann das Vertrauen darauf zu einer (Selbst-)Beschränkung führen, wenn vermeintliche Tatsachen nicht mehr hinterfragt oder keine Alternativen zu ersten Lösungen erörtert werden. Im Artikel „eine Frage des Zeitpunkts“ finden Sie ein Beispiel, wie zu frühe Entscheidungen die Möglichkeit weiterer Alternativen verhindern und damit die Lösungsfindung beschränken. Eine Limitierung entsteht fast automatisch, weil sich der Umfang des Wissens auf die Gruppe bezieht und von ihr abhängig ist. Natürlich wird der Umfang des Wissens nicht linear mit der Größe der Gruppe anwachsen. Deshalb ist es wichtig, sich über die Zusammensetzung der Gruppe bewusste Gedanken zu machen, hier eine optimale Gruppengröße zu finden. Wissen limitiert auch dann, wenn mit dem Zustand des Wissens eine Zufriedenheit verbunden ist und damit das sprichwörtliche Abwinken „Kenn’ ich schon“ verbunden ist. Boris Grundl erwidert darauf wunderbar aber durchaus provokativ „Kennen Sie oder können Sie?“ (Nebenbemerkung: Sein neues Buch „Mach’ mich glücklich“ ist brilliant und absolut lesenswert für Führungskräfte und Eltern, aber auch alle andere Menschen, an die Ansprüche gestellt werden oder die Ansprüche an andere stellen). Wissen ist verkehrt Die Gruppengröße beeinflusst nicht nur den Umfang des Wissens, sondern unter Umständen auch die Korrektheit des Wissens, wenn die Mitglieder der Gruppe nicht optimal ausgewählt werden. Eine zu große Gruppe kann dabei nicht nur unwirtschaftlich sein, sondern auch den oben beschriebenen Fluch der frühen Lösungen hervorrufen. Das hat dann in der Essenz nicht nur eine Limitierung zur Folge, sondern auch auch Fehler durch die meist bestimmende Endgültigkeit der Lösung. Hier können wir dann nicht von den positiven Effekten des Fehlers sprechen, weil uns diese ja gar nicht bewusst und deshalb auch nicht korrigiert werden. Aber nicht nur als Gruppe, sondern auch als Einzelperson können wir in die Wissensfalle treten, die sich in Vorurteilen manifestiert. Was ist besser als Wisssen? Lernen ist besser als Wissen, weil damit eine Aktivität und Veränderung verbunden ist. Mit dem Lernen ist auch der Irrtum verknüpft, der letztlich auch der Ursprung jedes Lerneffekt ist, weil ohne Irrtum kein neues Wissen entstehen kann. Deshalb ist ein gesundes Maß an Zweifel und damit die Tendenz Wissen in Frage zu stellen auch besser als zu überzeugtes Wissen. Aus dem Wissen und dem vorgeschalteten Lernen allein entsteht jedoch noch nichts. Erst mit dem Tun kommt es zur Veränderung. Dieses Tun wird dadurch erreicht, dass das WAS des Wissens mit dem WIE des Lernens und dem WARUM der Vision verknüpft wird, wodurch ein kontinuierlicher Antrieb und Motivation entsteht und der KVP seinen Namen verdient. Aber auch das Tun ist nicht der Endpunkt, sondern zeitweilig nur die Ergebnisse, die dadurch erreicht werden, um dann nach dem nächsten Niveau zu streben.

Im letzten Artikel ging es darum, dass der KVP keine Frage des Wissens ist, sondern u.a. eine Frage des Lernens. Da liegt die nächste Frage nach dem Lernen natürlich schon auf Zunge bzw. juckt in den Fingern. Sie können sich aber vermutlich gut vorstellen, dass es auch dabei einige Dinge zu bedenken gilt. Bei dem Lernen, das mir im Zusammenhang mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess besonders relevant erscheint, geht es nicht um das Lernen, wie wir es alle aus der Schule kennen. Es geht also nicht (nur) darum, sich bestehendes Wissen anzueignen. Natürlich ist es hilfreich, die klassischen Lean- und Verbesserungswerkzeuge zu kennen und zu können (zu beherrschen). Das ist aber mehr eine Frage des Handwerks. Durch bloßes Anwenden der Werkzeuge entstehen nicht die Verbesserungen, die eine Situation wirklich zum Besseren verändern. Im KVP geht es immer darum, wirkliche Veränderungen anzuregen, die sich von der aktuellen Situation unterscheiden. Dieser Unterschied impliziert auch, dass die neue Situation zu Beginn noch unbekannt ist. Wären sie bekannt, könnte man sie „eigentlich“ nicht in die Kategorie Veränderung einordnen. Anders ausgedrückt, heißt das auch, dass durch einen Rückblick (was klassisches Schullernen nämlich ist) keine Vorhersage in die Zukunft gemacht werden kann. Dazu möchte ich eine kleine Geschichte weitergeben, die mir irgendwann mal begegnet ist. Stellen Sie sich vor, Sie wachen eines Tages in einem Garten auf. Sie laufen etwas herum und nehmen hier und da etwas zum Essen mit. Dann kommt ein großes Wesen auf Sie zu. Sie erschrecken erstmal fast zu Tode und rennen davon. Das Wesen läuft Ihnen aber gar nicht nach, sondern verteilt nur noch ein paar Leckereien im Garten und geht wieder. Davon, dass es richtig gute Leckereien sind, vergewissern Sie sich dann. Am nächsten Tag und den folgenden Tagen passiert das gleiche Spiel. So geht das die ersten zehn, hundert, zweihundert Tage. Sie haben sich an das Wesen gewöhnt, ja Sie freuen sich schon, wenn es kommt und rennen schon lange nicht mehr davon. Irgendwann kommt das Wesen wieder einmal und Sie rennen schon aufgeregt zwischen seinen Beinen umher. Da packt Sie das Wesen plötzlich am Hals und drückt zu. Ihr letzter Gedanke, bevor Ihnen die Sinne schwinden, ist die Frage, was denn jetzt los ist und was Sie falsch gemacht haben. Es ist der Tag vor Sankt Martin und Sie sind, nein, Sie waren eine Gans. Was will ich mit dieser Geschichte ausdrücken? Durch den Rückblick und was Sie dabei gelernt haben (dass zweibeinige Wesen Futter bringen), lässt sich leider die Zukunft nicht vorhersagen. Das gilt für die Wirtschaft, Veränderung von Märkten, Technologien, Umgebungsbedingungen generell und für die Notwendigkeit sich durch kontinuierliche Verbesserungsbestrebungen diesen Veränderungen anzupassen und sie sogar zu antizipieren erst recht. Lernen hat also auch etwas damit zu tun, den Status Quo laufend zu hinterfragen, negative Beweise zu finden und Theorien zu widerlegen. Nur durch die Bereitschaft Fehler zu machen, können sich neue Erkenntnisse ergeben. Hätten Sie vorher schon gewusst, wie ein Experiment endet, wäre dieses Resultat ja nichts mehr Neues. In diesem Zusammenhang sind dann auch Mitarbeiter wertvoll, die durch scheinbar provozierende Fragen und Anmerkungen, Ideen und Neuerung in Frage und auf die Probe stellen. An den Ja-Sagern werden Sie keine Verbesserungen testen können. Wenn die neue Idee die kritischen Fragen und Tests bestanden hat, können Sie deutlich sicherer sein, dass sie etwas gutes gefunden haben, als nach hundert Anläufen, in denen nur nach der Bestätigung der Theorie gesucht wurde. Nur weil es hundert mal gut ging, haben Sie immer noch keine Gewähr für das nächste Mal. Deshalb wird bei Risikomanagement-Methoden wie der FMEA nach Fehlermöglichkeiten gesucht, um diese dann aktiv zu entdecken und zu vermeiden. Deshalb ist eine Methode wie Poka Yoke so erfolgreich, weil immer nach dem Schlimmsten gesucht wird. Machen Sie sich aber trotzdem klar, dass zwar jeder gefundene Fehler eine willkommene Lernchance ist, aber keine Gewähr dafür, dass es nicht noch weitere Fehlermöglichkeiten gibt.

Die Sichtbarkeit im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess betrifft verschiedene Themen. Es ist in vier Bereichen sowohl die makroskopische als auch die mikroskopische Sichtbarkeit zu beachten. Bei diesen vier Bereichen geht es darum, die Sichtbarkeit zu schaffen bzw. zu verbessern. Zum Abschluss werde ich auch noch einen Punkt diskutieren, an dem Sichtbarkeit eher negative Aspekte hat. Makroskopische Sichtbarkeit – Ist-Zustand Der Beginn aller Verbesserungsbestrebungen ist die Verortung des Ist-Zustands. Dazu kann es auch gehören, dass in diesem Ist-Zustand zuerst einfach nur die notwendige Stabilität geschaffen wird, um einen festen Ausgangspunkt zu haben. Stabilität heißt in der Regel, dass Variation reduziert und die Reproduzierbarkeit geschaffen bzw. verbessert wird. Ohne diesen stabilen Ausgangspunkt sind Verbesserungen eher zufälliger Natur und letztlich kann dann nie gesagt werden, ob eine Veränderung wirklich eine Verbesserung oder nur die Folge statistischer Schwankungen ist und deshalb keinen Bestand haben wird. Makroskopische Sichtbarkeit – Ziel-Zustand Mathematisch betrachtet ist neben dem Anfangspunkt ist auch der Endpunkt eines Vektors wichtig, damit überhaupt eine Richtung entsteht. Zur Sichtbarkeit eines Ziel-Zustands (wie auch des Ist-Zustands) gehört es auch, das alle Betrachter das gleiche Verständnis über dessen und Ausprägung haben. Obwohl alle Beteiligten eigene und unterschiedliche Brillen besitzen, müssen die entstehenden Bilder alle das gleiche Objekt zeigen. Das heißt aber nicht, dass diese Bilder an den gleichen Stellen scharf sind oder nicht auch unterschiedliche Details zeigen können. Dies kann dann durchaus vom Betrachter, seiner Brille und seiner Perspektive abhängen. Makroskopische Sichbarkeit – Vision Wenn man es genau nimmt, ist das keine makroskopische Sichtbarkeit, sondern eher der Blick durch ein Teleobjektiv. Die Vision, wenn man sie räumlich verorten will, sollte ja jenseits der sichtbaren Erreichbarkeit liegen. Trotzdem sollte ein klares Bild dieses, wenn auch unerreichbaren Zustands bestehen. Die Sichtbarkeit einerseits und das utopische Wesen der Vision andererseits sind in meine Augen kein Widerspruch, sondern einfach nur die zwei Seiten einer Medaille, die zum Vorschein kommen, wenn man die Vision aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Diese Sichtbarkeit zu schaffen, ist eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensleitung. Davon ausgehend ist es dann ein Teil der Verantwortung der Führungskräfte, aus dieser Vision die näherliegenden Ziel-Zustände abzuleiten, diese für ihre Teams sichtbar zu machen und mittels der Coaching-Kata und ihren fünf Fragen den Verbesserungsprozess dorthin zu lenken. Mikroskopische Sichtbarkeit – Visualisierung Diese Detailebene der Sichtbarkeit durch Visualisierung spielt sich sowohl in der Ist-Situation als auch in der Soll-Situation und damit auch in der Abweichung und Differenz der beiden Zustände ab. Aus dieser Differenz bzw. der Abweichung der Ist-Situation von der gewünschten Soll-Situation leiten sich dann konkrete Maßnahmen ab. Entweder um die Soll-Situation wieder zu erreichen (wenn dieser Zustand schon einmal erreicht war) oder um Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten, wenn die Soll-Situation noch anzustreben ist. Bei der Visualisierung gelten ebenfalls die oben genannten Aspekte zum Detaillierungsgrad und der individueller Betrachtung. Eine weitere Sichtbarkeit bzw. fehlende Sichtbarkeit, die dann Aktivitäten auslöst, ist die Sichtbarkeit von Problemen. Typischerweise stellen sich Probleme so dar, dass eine Lücke zwischen dem Ist-Zustand im Vergleich zum Standard vorhanden ist. Aber auch die fehlende Sichtbarkeit von Problemen sollte Aktivitäten auslösen. Entweder, dass hinterfragt wird, ob wirklich keine Probleme bestehen (um Schönfärberei zu vermeiden). Oder für den Fall, dass durch einen stabilen Ist-Zustand eine neue Basis für weitere Verbesserungen geschaffen wurde. Beide Fälle lassen sich mit der Aussage umschreiben: „kein Problem ist ein Problem“. So weit die Bereiche, an denen Sichtbarkeit notwendig ist und mehr Sichtbarkeit besser ist. An einer Stelle kann die Sichtbarkeit jedoch auch schädlich sein. Nicht notwendigerweise schädlich im klassischen Sinn, sodass direkt negative Auswirkungen in Form von Verschwendungen vorhanden oder zu befürchten sind, sondern schädlich in dem Sinn, dass die Sichtbarkeit ein Indiz für einen Mangel auf einer anderen Ebene ist. Obwohl diese Form der Sichtbarkeit auf den ersten Blick positiv erscheint. Ich rede hier von der Sichtbarkeit des Weges zum nächsten Ziel-Zustand oder gar darüber hinaus. Wenn der Weg zum Ziel-Zustand vollständig bekannt ist, ebenso wie alle möglichen Hindernisse auf diesem Weg, ist das ein sehr deutlicher Hinweis darauf, dass der Ziel-Zustand nicht herausfordernd genug gewählt wurde. Dann ist sehr zu befürchten, dass mit dem Erreichen dieses Ziel-Zustands keine wirklich relevanten Verbesserungen erzielt werden.

Der Impuls zu diesem Artikel – also zur Frage wonach bzw. woran der KVP seine Ausrichtung nehmen sollte, ist durch mein Interview mit Johann Anders im Rahmen meiner 6. Podcast-Episode entstanden. Der Anlass war die Frage, in welchen Bereichen und Branchen Lean noch wenig verbreitet ist und dementsprechend noch viel Potenzial hat. Von meinem Interviewpartner kam dazu der Hinweis auf die Gesundheitsbranche, speziell die Abläufe in Krankenhäuser. Dort besteht die Herausforderung darin, dass der Patient zwar Objekt der Wertschöpfung ist (also der Veränderung durch die Nutzenstiftung mittels des Gesundungsprozesses) aber nicht die Quelle der Kompensation nämlich des Geldflusses. Die primäre Quellen des Geldes sind die Krankenkassen, evtl. Belegärzte und etwas die Privatpatienten (die dann typischerweise auch eine andere Behandlung erfahren). Jetzt könnte man natürlich sagen, dass die Mitglieder der Krankenkassen doch schließlich für die Beiträge aufkommen. Da will ich aber erwidern, dass da noch die Arbeitgeberanteile hinzukommen, die Mitglieder einen nur sehr geringen Einfluss auf die Beitragszahlung haben (weder in der Sache noch in der Höhe) und letztlich für den Einzelnen ein viel zu großes Maß an Anonymität gegenüber der Leistung herrscht. Verstärkt werden diese Effekte noch die Spezialisierung in der Diagnose (Labore und andere Auswertungsinstitutionen medizischer Tests und Untersuchungen). Dazu gibt es Untersuchungen, die belegen, dass die Qualität dieser Ergebnisse steigt, wenn es gelingt, einen Bezug zwischen Patient und Diagnoseperson herzustellen. Die Frage, die letztlich hinter diesen Überlegungen steht, ist besagte Frage nach der Ausrichtung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Wenn dieses Dilemma gepaart ist mit der unklaren Rückkopplung bei der Kompensation der Wertschöpfung, ist es für mich auch kein Wunder mehr, dass KVP-Bestrebungen entweder gar nicht stattfinden, sich fehlentwickeln oder wieder im Sande verlaufen. Letztlich ist der Fehler dann ganz tief im System vergraben. Grundsätzlich ist gegen den Solidaritätsgedanken von Krankenkassen und anderen Verscherungsformen ja nichts einzuwenden. Ich bin jedoch sehr skeptisch, wenn dabei Eigenverantwortung abgegeben wird und letztlich dadurch eine umsichgreifende Form der Unfreiheit entsteht. Irgendwie habe ich dabei sogar Assoziationen zur Geschichte der Gans. Jetzt will ich aber nicht nur schimpfen, sondern im Sinn eines Denkanstoßes auch wieder den Bezug zur einleitenden Frage herstellen. Für den Erfolg des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse ist es demnach entscheidend, dass die Wertschöpfung und die Kompensation derselben eng verkoppelt ist, damit sich der Nutzen der Wertschöpfung und ihrer Verbesserung an der Person ausrichtet, die diese Bestrebungen dann auch wirtschaftlich honoriert. Immer dann, wenn diese Kopplung zu diffus für alle Beteiligten wird, ist es nicht verwunderlich, wenn sinnstiftendes Handeln zurückgeht, aufgegeben wird und die ursprüngliche Intension aus Wertschöpfung und angemessener Kompensation zum gegenseitigen Selbstbedienungsladen ohne Kasse wird. Wobei wir dann schlussendlich alle die Quittung erhalten und die Rechnung zahlen. Eine Kopplung kann beispielsweise entstehen, wenn es gelingt, wirklich leistungsgerechte Kompensation einzuführen. Im Gesundheitswesen wäre das die Orientierung an der Wiederherstellung der Gesundheit wie in der traditionellen chinesischen Medizin, statt an anonymen Fallzahlen. Dass das im Umfeld eines nicht vollständig deterministischen Leistungsspektrums wie der Medizin und manchmal nicht kontrollierbaren Einflüssen durch Krankheiten durchaus eine Herausforderung sein kann, ist mir schon klar. Trotzdem oder gerade dann sind Ansätze der Verbesserungs-Kata und der Coaching-Kata der richtige Weg, weil die Ausrichtung auch hier an einer weitentfernten und möglicherweise nicht erreichbaren Vision erfolgt und selbst die nächsten Zielzustände jenseits der bekannten Komfortzone liegen und auf dem Weg dorthin Fehler gemacht werden dürfen, ja gemacht werden müssen. Eine ähnlich diffuse, möglicherweise noch komplexere Beziehung zwischen Leistungsempfänger, Wertschöpfung und Kompensationsgeber besteht in der Bankenbranche. Möglicherweise spielt dieser Punkt auch bei der wirtschaftlichen Entwicklung der Branche und den gesellschaftlichen Auswirkungen eine Rolle. Hier habe ich mir noch keine abschließende Meinung gebildet. Evtl. werde ich das in einem weiteren Artikel aufgreifen.

Durch die Kommunikation mit Menschen entstehen in deren Kopf Bilder. Bilder, die nicht notwendigerweise dem entsprechen, was Sie als Sender im Kopf haben und auch nicht notwendigerweise genaue Abbilder der Realität sind, die Sie vermitteln wollen. Dabei hängt es auch davon ab, ob Bilder der bevorzugte Sinneskanal der Beteiligten ist. Man spricht dann von visuell orientierten Menschen. Wenn Sie durch den KVP Veränderungen und Verbesserungen initiieren wollen, geht es darum, dass in den Köpfen der Menschen die richtigen Bilder entstehen. Dabei kann es mit den Bilder zu mehreren Herausforderungen kommen. Die Bilder der Vision Hier die richtigen Bilder entstehen zu lassen, ist sicherlich die größte Herausforderung, weil die Vision nun ja auch noch keine Realität ist, sondern nur ein Bild im Kopf des Visionärs. Hier können zum Beispiel Geschichten helfen, um ein lebendiges Bild der Zukunft entstehen zu lassen. Hier ist es auch wichtig, die eigenen Bilder und die Bilder der anderen immer wieder abzugleichen. Das wird zum Beispiel dadurch erreicht, indem nicht nur einseitig die Mission kommuniziert wird, sondern indem die Vision mit allen Beteiligten auch diskutiert wird. Geschichten sind umso wichtiger, je utopischer eine Vision zu sein scheint. Die Bilder des Ziel-Zustands Bei den Bildern des Ziel-Zustand gilt ähnliches wie bei der Vision. Hier kann zum ersten Mal auch ein Abbild des Zustands eingesetzt werden. Wir sprechen dann von der Visualisierung. Durch die Visualisierung wird der Ziel-Zustand greifbarer. Greifbarer, weil er nicht mehr nur durch das gesprochene Wort repräsentiert wird. Der Ziel-Zustand wie auch der folgend beschriebene Ist-Zustand können in einem A3-Bericht dargestellt werden. Wie bei der Vision ist es auch beim Ziel-Zustand wichtig, dass alle Beteiligten das gleiche Bild im Kopf haben. Auch hier ist der Austausch darüber eine Grundlage, um dieses gemeinsame Verständnis zu erreichen. Die Bilder des Ist-Zustands Beim Ist-Zustand ist wiederum die Herausforderung, dass er vermeintlich offen und real vor Augen liegt. Trotzdem kann es hier Unterschiede, speziell bei der Bewertung des Ist-Zustands geben. Hier ist es also wichtig, darüber zu reden, warum der Ist-Zustand in der aktuellen Form nicht akzeptabel ist. Bevor es darüber kein gemeinsames Verständnis gibt, kann es auch in der Folge keine gemeinsame Anstrengung zur Verbesserung geben. Ein Grund für unterschiedliche Beurteilungen kann sein, weil unterschiedliches Wissen über das Gesamtbild besteht. Hier schließt sich dann der Kreis zum Ziel-Zustand und zur Vision wieder. Deshalb kann in meinen Augen insgesamt nie zu viel kommuniziert werden. Die Bilder des Wegs und des nächsten Schritts Während beim Ist-Zustand, beim Ziel-Zustand und der Vision ein hohes Maß an Klarheit wichtig ist, haben wir beim Weg und beim nächsten Schritt genau die gegenteilige Situation. Hier kehrt sich die Hauptrichtung der Kommunikation um. Je weniger die Führungskraft den Weg und nächsten Schritt vorgibt, desto mehr wird der Mitarbeiter befähigt, diesen selbst zu suchen und zu gehen. Dabei sind Fragen das Mittel der Wahl. Durch die Antworten auf die Fragen kann die Führungskraft erkennen, wo der Mitarbeiter bei der Fähigkeit den Weg zu finden steht. Die Fragen orientieren sich dabei an der Coaching-Kata. Geschichten statt Zahlen Natürlich orientieren wir uns im Wirtschaftsleben an Zahlen. Wir können trotzdem diese Zahlen greifbar darstellen oder eher abstrakt. Wir können beispielsweise sagen, dass die Zuverlässigkeit im Luftverkehr über 7 Sigma liegt. Viel greifbarer ist dagegen die Aussage, dass 99,9 % Zuverlässigkeit am Frankfurter Flughafen bei Starts oder Landungen einen Zwischenfall am Tag bedeuten würde. Mit dieser kleinen Geschichte erhält die Zahl sofort eine ganz andere Bedeutung. Bilder visualisieren Die Visualisierung kann auf unterschiedlichen Wegen geschehen. Das können geeignete Markierungen sein, beispielsweise von Wegen und Flächen, Bilder von optimalen Arbeitsergebnissen oder Kennzeichnungen, wie wir sie uns aus der 5S/5A Methode kennen. Bei der Visualisierung gilt auf jeden Fall das abgegriffene Sprichwort ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. In diesem Sprichwort steckt auch drin, dass der visuelle Kommunikationskanal viel schneller ist als das gesprochene Wort. Denken Sie also zukünftig bei Ihrer Kommunikation im KVP oder in anderen Situationen darüber nach, welche Bilder bei Ihren Kommunikationspartnern im Kopf entstehen sollen. Auch nackte Zahlen können durch geeignete Bilder viel bessere Reaktionen und Ergebnisse erzeugen. Denken Sie an dieser Stelle auch an die NLP-Vorannahme, der Wert Ihrer Kommunikation entsteht nicht durch das, was sie damit ausdrücken wollen, sondern durch die Reaktion, die Sie von Ihren Kommunikationspartnern erhalten. Gleichzeitig gilt aber auch die Aussage, dass es keine Fehler gibt, sondern nur Feedback. Wenn Sie diese Vorannahmen eine Zeit lang eingesetzt haben, werden sie erkennen, dass sich Ihre Kommunikation insgesamt entspannt.

Wenn Sie jetzt hier „Abschluss“ lesen, fragen Sie sich vielleicht, wie das zu meinen bisherigen Aussagen passen soll, dass der Kontinuierliche Verbesserungsprozess doch gar kein Ende hat. Wie soll es da einen Abschluss geben? Lesen Sie einfach weiter, dann werden Sie meinen Gedankengängen folgen können. Im Lean Management ist ein wichtiger Aspekt die Stabilität der Arbeitsprozesse. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess folgt dabei dem PDCA-Zyklus. Dort wird im A wie Act des PDCA die Stabilität erzielt. Viel zu oft wird aber genau dieser Punkt nicht erreicht. Es wird nur ein D = Do, DC = Do-Check, PD = Plan-Do oder PDC = Plan-Do-Check gemacht. Oder es werden nur viele Pläne gemacht, aber man geht die Veränderungen nie wirklich an. Unter Umständen aus Furcht vor Fehlern und im Missverständnis, dass diese etwas schlechtes sind. Vermeintlich abschließend wird das A = Act vergessen oder in seiner Bedeutung falsch verstanden oder unterschätzt. Dieses Missverständnis rührt teilweise aus der Übersetzung her, bei der Act oft mit Agieren oder Handeln gleichgesetzt wird. In Wahrheit ist das Act aber der Punkt, an dem eine Verbesserung, die beim DC getestet und in seiner Wirkung überprüft wurde, in den Regelbetrieb übernommen wird. Dazu gehört dann auch, das Arbeitspläne aktualisiert, die Mitarbeiter geschult und andere Aspekte des Prozesses angepasst werden. Genau dieser Teil des Verbesserungsprozesses wird leider oft vergessen oder nicht konsequent durchgeführt wird. Deshalb wird dann kein stabiler Zustand erreicht. Dies hat dann zwei nachteilige Auswirkungen. Die Verbesserungen schleifen sich schnell wieder ab. Diejenigen, die an der Entwicklung der Verbesserung nicht beteiligt waren, sind möglicherweise deshalb nicht so verständig in der Anwendung der Verbesserung, wenn die Hintergründe nicht erläutert und sie nur vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Das Job Instruction Training aus dem TWI (Training within Industry) können dabei eine wertvolle Hilfestellung bieten, weil hier die Schlüsselaspekte einer Tätigkeit inklusive der Begründung dafür vermittelt werden. Es wird zu schnell mit neuen Verbesserungen begonnen, noch bevor die letzten wirklich Wirkung zeigen konnten. Nur von einer stabilen Basis aus kann man wirklich feststellen, ob eine Veränderung einer Stellgröße mit der Verbesserung des Ergebnisses korreliert. Von einem kausalen Zusammenhang will ich mal noch gar nicht sprechen. Mit dem Abschluss eines Verbesserungszykluses hängt dann aber auch schon die Planungsphase für die nächste Verbesserung zusammen. Der Abschluss bedeutet nicht, dass man sich jetzt auf dem erreichten Plateau niederlassen darf. Es ist maximal der Ausgangspunkt zur nächsten Etappe, zum nächsten Ziel-Zustand auf dem Weg zur übergreifenden Vision, nach der gestrebt wird. Die eingangs genannte Stabilität bedeutet nie, dass man sich mit dem erreichten Niveau zufrieden gibt.

Handlungsmuster als Form von Routine haben wie üblich ihre Vor- und Nachteile, auch im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses selbst und der Prozesse, die es zu verbessern gilt. Es ist also dabei entscheidend zu erkennen, wo diese Muster positive Auswirkungen haben, wo sie negative Auswirkungen haben und deshalb besser durchbrochen werden. Dabei sollte auch klar sein, dass diese Musterdurchbrechung nicht nur auf Beifall stoßen wird. Letztlich geht es dann auch darum liebgewonnene Gewohnheiten abzulegen. Im generellen wirtschaftlichen Umfeld sprechen wir dann von disruptiven Situationen. Das können neue Produkte sein, neue Dienstleistungen sein oder eben auch generell neuen Vorgehensweisen. Manchmal treten diese Veränderungen langsam auf. Hier denke ich zum an das Thema Elektrofahrzeuge. Manchmal kann es auch ganz schnell sein. Dabei kommt mir das beispielsweise das Smartphone in den Sinn. In nicht wenigen Fällen haben diese Veränderungen, die vermeintlich singulär an einer Stelle auftreten, Folgen in ganz anderen Bereichen, die auf den ersten Blick gar nicht ersichtlich sind. Im Zusammenhang mit Elektrofahrzeugen sind das bspw. Hersteller von Werkzeugmaschinen zur Herstellung von Getriebezahnrädern (weil Elektromotoren keine oder andere Getriebe benötigen) und bei Smartphones ist es der (Fach-) Einzelhandel, weil potenzielle Käufer Preisalternativen vor Ort im Laden prüfen können. Um von Veränderungen im Unternehmensumfeld nicht überrascht zu werden, gibt es eine m.E. sehr nützliche Strategie. Dabei geht es darum, die Konstanz in den Bedürfnissen der Kunden zu erkennen (die Engpass-konzentrierte Strategie EKS spricht hier vom konstanten Grundbedürfnis) und die äußeren Veränderungen wahrzunehmen, die auf diese Bedürfnisse und deren Befriedigung einwirken. Im Bereich der Sozialen Medien ist es beispielsweise das Bedürfnis der Menschen nach sozialen Kontakten und Mitteilung. Gleichzeitig gibt es den Effekt des Cocooning. Mit Facebook & Co. wird plötzlich beides möglich. Mit dem Web 2.0 werden gleichzeitig andere Effekte möglich, wie Professor Kruse in seinem Beitrag vor der Enquete-Kommision Internet und digitale Gesellschaft darlegt. Dadurch entstehen Veränderungen in der politischen Meinungsbildung und Einflussnahme mit plötzlich ganz anderen Beteiligten in einer Form, wie dies vor einigen Jahren so noch nicht denkbar war. Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird der Aspekt des konstanten Grundbedürfnisses über die Unternehmensvision abgedeckt. Hier schließt sich also der Kreis zwischen dem kleinen Verbesserungen im KVP und der strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens. Der einzige Unterschied zwischen diesen beiden Werkzeugen liegt also in der Hierarchieebene, in der relevante Fragen diskutiert werden. wenn sich der KVP an der Verbesserungskarte ausgerichtet wird meines Erachtens deutlich, dass auch der KVP ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. Bei der Strategie beziehe ich mich auf die Definition von Moltke, wie ich sie im Artikel „Prozess vs. Projekt“ zitiert habe. Das konstante Grundbedürfnis im KVP ist die Notwendigkeit, laufend externe Einflüsse zu berücksichtigen, um mit den resultierenden Veränderungen Schritt zu halten. Die vorhandenen Handlungsmuster der Routine werden durch die Coaching-Kata und ihre fünf Fragen durchbrochen. Dass diese Musterdurchbrechung auch auf Widerstand stößt, ist mir kürzlich wieder in einem Kunden-Workshop begegnet. Dabei ist es dann die Aufgabe von Führungskräften diesen Widerstand wahrzunehmen, die zu Grunde liegende positive Absicht den Beteiligten bewusst zu machen und wertzuschätzen, aber gleichzeitig die Notwendigkeit der Veränderung deutlich zu machen und dem Widerstand nicht nachzugeben. Dabei geht es primär nicht darum, den Widerstand zu brechen, sondern Routine auch in der Veränderung zu schaffen, bis letztlich eine kontinuierliche Veränderungskultur entsteht, in der Veränderung nicht mehr als Feind, sondern als Freund willkommen geheißen wird. In Coaching-Szenarien wird diese Musterdurchbrechung (engl.: Separator) eingesetzt, um den Coachee beziehungsweise Klienten aus seinen eingefahrenen Mustern zu holen und ihn für die Entwicklung neuer Möglichkeiten zu öffnen. Während in Coaching-Szenarien das Einverständnis des Coachee zu dieser Musterunterbrechung implizit vorausgesetzt werden kann, bewegt sich der Vorgesetzte gegenüber seinen Mitarbeiter immer auf dem schmalen Grat am Rande der Manipulation. Eine offene Kommunikation mit dem Mitarbeiter ist dabei in der Regel ein angebrachter Weg, diesen Vorwurf zu vermeiden und gleichzeitig der Führungsverantwortung gerecht zu werden, die vom Unternehmen gefordert wird.

Widerstand kann im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess in unterschiedlichen Formen, an unterschiedlichen Stellen und zu unterschiedlichen Anlässen auftreten. Grundsätzlich gibt es für den Widerstand immer gute Gründe, zumindest aus der Sicht des Widerstand-Leistenden. Es ist dabei nützlich, diesen Widerstand grundsätzlich erstmal als solchen hinzunehmen und zu akzeptieren, dass die Person, die den Widerstand leistet, dies auf Basis einer positiven Absicht macht. Wie schon gesagt, passiert dies im Wertemodell dieser Person. Es ist dabei nicht notwendig, dass wir diese Beurteilung teilen. Wir sollten allerdings die Gründe für diese andere Beurteilung hinterfragen, weil es dann typischerweise leichter ist, damit umzugehen und den Widerstand ggf. auch aufzulösen. Widerstand (gegen eine Sache) und die zugrundeliegende Absicht hat immer etwas mit den zwei Basismotivatoren Freude erlangen oder Schmerz vermeiden zu tun. Im Fall des Widerstands ist es vermutlich in vielen bzw. den meisten Fällen die Motivation Schmerz vermeiden, ein Schmerz, der oft mit Angst zusammenhängt. Diese Angst kann wiederum verschiedene Ursachen haben, im KVP und in anderen Veränderungssituationen – beispielsweise Angst vor Veränderungen im allgemeinen, Angst vor Verlust an Einfluss, Angst vor dem Unbekannten. Es mag jetzt irritierend anhören, im Zusammenhang mit geschäftlichen Themen wie Widerständen im KVP auf so persönliche und emotionale Aspekte wie Angst einzugehen. Ich denke aber, dass auch das ein Teil gelebter Unternehmenskultur ist, der dann insgesamt dazu beiträgt, dass die Mitarbeiter sich nicht nur als Arbeitskräfte, sondern auch als individuelle Menschen und Persönlichkeiten wahr- und ernstgenommen fühlen. Eine Veränderung in der Art und Weise wie auf die Menschen an dieser Stelle zugegangen wird, wird diese zu Beginn ebenso irritieren und unter Umständen auch schon zu Widerstand führen. Trotzdem ist es wichtig, diesen Widerstand aufzugreifen und ihm nicht mit Resignation zu begegnen. Wenn die Situation sehr schwierig und konfliktbehaftet ist, kann es nützlich sein, sich Unterstützung von außen zu holen, beispielsweise in Person eines Mediators. Allein dieser Aufwand, der letztlich auch Zeit erfordert und erstmal Kosten verursacht, kann – wenn dies auch allen Beteiligten bewusst gemacht wird – zu einer Entspannung der Situation führen und dann auch positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Formen des Widerstands Der Widerstand kann unterschiedliches Ausmaß annehmen. Er kann aktiv betrieben werden oder eher passiver, aussitzender Natur sein. Auf jeden Fall sollte mit jeder Form des Widerstands aktiv umgegangen werden, das heißt, er sollte der widerstandleistenden Person mindestens widergespiegelt werden. Das muss nun nicht notwendigerweise sofort beim Auftreten des Widerstands passieren und auch nicht in aller Öffentlichkeit (auch wenn dies unter Umständen durch die hervorgerufene Emotionalität der Situation schwerfällt). Ursachen für den Widerstand können die oben genannte Ängste sein, aber ein (fälschlich) wahrgenommener oder realer Vorwurf, dass Fehler gemacht wurden. Allein dieser Vorwurf kann schon Widerstand auslösen, ebenso wie eine daraus abgeleitete Angst vor Konsequenzen der Fehler. Eine positive Fehlerkultur trägt also auch hier zur Reduzierung von Widerständen bei, auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der darauf baut, dass Verbesserungen nur durch Versuch und Irrtum entstehen und dadurch ständig begleitet werden. Stellen des Widerstands Die Stellen beziehen sich auf die Menschen, die von den Veränderungen betroffen sind. Das können MItarbeiter sein, aber auch Führungskräfte und andere Personen, die unter Umständen von den Veränderungen selbst gar nicht betroffen sind und trotzdem aus den unterschiedlichsten Gründen Interesse an der Veränderungssituation haben und Einfluss ausüben können und wollen. Um mit den Stellen des Widerstands aktiv umzugehen, empfiehlt es sich, die klassischen Methoden des Stakeholder-Managements einzusetzen. Anlässe des Widerstands Die Anlässe des Widerstands leiten sich in der Regel von den Situationen direkt ab und lassen sich in die bereits genannten Kategorien einordnen: Angst vor Veränderungen und damit verbundenem Einflussverlust oder auch zusätzlicher Arbeit oder Verantwortung, Fehler(vorwürfe) und der damit verbundenen Angst vor Konsequenzen. Auch diese Aspekte des Widerstands sind Teil des Stakeholder-Managements. Widerstand gegen Veränderungen ist in Unternehmen insgesamt und im KVP im speziellen oft an der Tagesordnung. Wichtig ist damit der aktive Umgang damit, ebenso wie mit den Widerstand leistenden Menschen. Dies ist der beste Wege, um mit resultierenden Konflikten umzugehen. Dabei sollte jedoch das Verhalten der Person von der Person selbst getrennt betrachtet werden und diesen immer mit Wertschätzung begegnet werden. Dann hat auch der Umgang mit dem Menschen einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur, damit auf den Erfolg des Unternehmens und schlussendlich wieder auf alle damit verbundenen Menschen.

Mit Widerstand im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind sehr oft auch Ausreden verbunden, warum er nicht funktioniert. Die Gründe dafür, warum diese vorgebracht werden, sind letztlich die gleichen, die auch den Widerstand verursachen. Ähnlich wie der Widerstand sind auch Ausreden ein Ansatzpunkt diesen zu begegnen. Offen geäußerte Ausreden haben ähnlich zu Einwänden und Vorwänden im Vertrieb den Vorteil, das man etwas hat, mit dem man umgehen kann. Allerdings sollte man im KVP ebenso wie im Vertrieb hinterfragen, ob die geäußerten Ausreden die wirklichen Gründe für den Widerstand sind, oder ob sie nur vorgeschoben sind und in Wahrheit nicht etwas anderes im Untergrund schlummert. In jedem Fall sollten Ausreden ernst genommen und hinterfragt werden. Dabei sollte allerdings mit der Warum-Frage sehr behutsam umgegangen werden. So wertvoll das Werkzeug des 5 x Warum im Fall der Ursachensuche ist, so gefährlich kann schon ein einziges Warum an der „falschen“ Stelle oder zum falschen Zeitpunkt sein. Die Warum-Frage als naheliegende und oft impulshafte Reaktion auf eine Ausrede wird sehr schnell als versteckter Angriff gewertet und kann den Widerstand steigern, indem Rechtfertigungen initiiert werden. Wenn mit der Warum-Frage als Antwort auf Ausreden nicht sauber umgegangen wird, kann der „Dialog“ sehr leicht in ein Streitgespräch abgleiten und die aufgewendete Energie wird von beiden nicht ziel- und lösungsorientiert eingesetzt, sondern einzig dafür aufgebracht, Recht zu behalten und damit letztlich verschwendet (der Energieerhaltungssatz hat in der menschlichen Kommunikation leider keine Gültigkeit ;-) Wie können Sie jetzt mit Ausreden umgehen, um Fortschritte zu erreichen? Der wichtigste Aspekt dabei ist meines Erachtens, dass erstmal ein gemeinsames Verständnis bzgl. einer Problematik besteht. Das heißt, es muss zuerst Konsens darüber bestehen, dass eine Ist-Situation bzw. eine Ist-Zustand unerwünscht ist. Hier wird gedanklich der Spieß rumgedreht, die betroffene Person fragt sich selbst oder Sie unbewusst, warum etwas verändert werden muss. Egal, ob die Frage nun offen gestellt wird oder nur unausgesprochen im Raum steht, ist es nun ebenso wichtig, dass Sie selbst nicht in eine Rechtfertigungsposition geraten und die oben geschilderten Effekte auftreten. Eine Argumentation aus Kundensicht ist dabei ein bewährter Weg. Letztlich kann das Kundenbedürfnis und die Kundenanforderungen ja nicht wegdiskutiert werden. Schließlich ist der Kunde die einzige Instanz, die dafür sorgt, dass Geldmittel ins Unternehmen fließen, die einen marktorientierten Hintergrund haben (die andere Geldquelle, die mir hier spontan einfällt, sind Subventionen, die manchmal einen gesellschafts- oder wirtschaftspolitischen Hintergrund haben). Dieser Aspekt der Kundenorientierung schlägt sich daher am besten in der Unternehmensvision nieder. Wenn sich die Unternehmensvision an den Kundenbedürfnissen orientiert, kann auch sehr leicht dem Konflikt aus dem Weg gegangen, der entstehen kann, wenn der Eindruck (bei der Belegschaft) entsteht, der Unternehmenszweck besteht nur darin, die Taschen des Unternehmers zu füllen. In dem Augenblick, in dem das gemeinsame Verständnis über den generellen Unternehmenszweck zur Nutzenmehrung für die Kunden besteht, existiert auch eine gemeinsamer Ausgangspunkt im Streben danach. Dadurch rückt das „Ob“ oder „Warum“ in den Hintergrund und die Diskussion dreht sich jetzt um das „Was“ (machen wir) bzw. das „Wie“ machen wir es. Dann treten auch die Ausreden in den Hintergrund, es wird nach Lösungen gesucht und die kontinuierliche Verbesserung und der damit verbundene Prozess wird mehr oder weniger beiläufig zur natürlichsten Sache der Welt.

Respekt für den Menschen bedeutet nicht, alle Menschen gleich zu behandeln. Auch im Lean Management und dem zugehörigen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind nicht alle Menschen gleich. Eine besondere Rolle nehmen die KVP-Moderatoren und Führungskräfte ein. Die bewusste und gezielte Auswahl der Moderatoren und auch der Führungskräfte im weiteren Sinn ist ein zentraler Erfolgsfaktor des Toyota Way und aller auf ihm beruhenden Konzepte. Durch die NLP-Brille können dazu die Logischen Ebenen herangezogen werden, wie sie Robert Dilts Mitte der 80er-Jahre in NLP eingeführt hat. Logische Ebenen sind hierarchisch angeordnete Stufen des Denkens, die in wechselseitiger Beeinflussung stehen. Eine bestimmte Ebene strukturiert die Informationen der darunterliegenden Ebenen. Mit den logischen Ebenen wird auch beschrieben, wo Veränderungsarbeit am zweckmäßigsten angesetzt wird. Veränderungen auf einer Ebene ziehen dadurch auch Veränderungen auf den darunterliegenden Ebenen nach sich. Sie können, müssen aber nicht, die darüberliegenden Ebenen verändern. Die Form der Veränderungsarbeit auf den verschiedenen Ebenen ist unterschiedlich. Logische Ebenen VI – Vision & Mission V – Identität IV – Werte, Glaubenssätze, Filter, Meta-Programme III – Fähigkeiten II – Verhalten I – Kontext Höherliegende Ebenen steuern die darunterliegenden Ebenen, daher werden Veränderungen in einer Ebene am besten in der darüberliegenden Ebene erreicht. Gleichzeitig können auch Veränderungen auf einer Ebene die höheren Ebenen beeinflussen. Glaubenssätze (IV) über Fähigkeiten (III) beeinflussen das Verhalten (II), und umgekehrt beeinflusst Übung auf der Verhaltensebene die Fähigkeiten und die damit erlebten Glaubenssätze. Idealerweise berücksichtigen also Veränderungsbestrebungen immer alle Ebenen. Ebene I – Kontext Alles was ist (Ereignisse, Handlungen usw.), findet in einem spezifischen Kontext / Umfeld statt. Dies ist die Umwelt, die Umgebung, in der sich eine Person befindet. Dieses Umfeld hat sowohl zeitliche als auch räumliche Aspekte, die sinnlich erfahrbar sind. Die zugrundeliegende Fragestellung ist nach dem „Wo?“. Bezogen auf den KVP sind folgende Punkte wichtig: Verbesserung findet immer vor Ort statt (japan.: Gemba), im Wertstrom bei der Wertschöpfung bzw. den Verschwendungen Alle Bereiche, d.h. alle Geschäftsprozesse sind verbesserungsfähig: Produktion, Entwicklung, Vertrieb, Einkauf, Kundendienst, um nur ein paar zu nennen. Fokussierung auf die Kunden (extern und intern). Ebene II – Verhalten In dieser Ebene geht es um das Verhalten von Menschen, um deren von außen (mit den Sinnen) beobachtbare Handlungen, Aktionen/Reaktionen. Dazu gehört auch die Wortwahl, Gestik, Mimik, Motorik, Atmung. Die Fragestellung ist „Was?“ bzw. „Was genau?“ und wird in Sätzen ohne Hilfsverben bzw. mit den Hilfsverben „machen“ und „tun“ beschrieben. Im Lean Management sind bestimmte Verhaltensformen entscheidend: Qualitätsorientierte und konsequente Einhaltung von Standards in den Prozessen, wie auch auf der Meta-Ebene im Verbesserungsprozess Kontinuierliche Verbesserung aus der Sicht der internen und externen Kunden Maximale Delegation der Verbesserungsarbeit auf die unterste mögliche Ebene. Dies kommt beispielsweise dadurch zum Ausdruck, dass der Mitarbeiter am Band dieses stoppen kann (Stichwort „Andon“). Die Produktion (auch im übertragenen Sinn) orientiert sich am Bedarf. Ebene III – Fähigkeiten Auf der Ebene der Fähigkeiten sind das erste Mal äußerlich nicht erkennbare (d.h. nicht ohne Mitwirkung des Beobachteten), innere Prozesse im Spiel. Fähigkeiten sind kognitive (Denken) und emotionale Prozesse (Fühlen), die eine Person durchläuft, damit ein bestimmtes Verhalten möglich wird. Beschrieben werden Fähigkeiten durch das Hilfsverb „können“ und „haben“, letzteres zusammen mit Nominalisierungen (z.B. Mut, Angst, Kenntnisse und eben Fähigkeiten). Die zugehörige Fragestellung ist das „Wie?“. Bezogen auf Lean Moderatoren kommen die Fähigkeiten zum Ausdruck durch ein ausgewogenes Verhältnis von Prozess- und Ergebnisorientierung die Zusammenarbeit in Teams (innerhalb der Prozesse und der Verbesserung) die intensive und zielgerichtete Kommunikation mit allen Beteiligten Mitarbeiterorientierte Führung und Weiterbildung Die Fähigkeiten der Beteiligten und die optimale Nutzung im Rahmen der Prozesse machen einen großen Anteil am Erfolg und Ergebnis aus. Es liegt in der Verantwortung des Moderators oder des Prozesseigentümers, zwischen Fähigkeiten und Bereitschaft der Beteiligten zu differenzieren und die unterschiedlichen Defizite geeignet anzugehen. Durch unterschiedliche Reifegrade der Beteiligten kann es zu Entwicklungskonflikten zwischen Mitarbeitern untereinander, zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten und zwischen den Beteiligten und dem Moderator kommen. Fähigkeiten einer Person können teilweise an ihrem Verhalten festgemacht werden. Darüber hinaus ist die Kommunikation ein zentrales Mittel, um durch die Äußerungen Rückschlüsse auf die inneren Prozesse zu ermöglichen und damit Fähigkeiten einzuschätzen. Ebene IV – Werte, Glaubenssätze, Filter, Meta-Programme Auf der Ebene der Werte, Glaubenssätze, Filter und Meta-Programme werden die Fähigkeiten gesteuert, die Menschen einsetzen. Schlussendlich wird dadurch auch das Verhalten beeinflusst. Die Steuerung in dieser Ebene geschieht zu einem sehr großen Teil unbewusst. Vorhandene Fähigkeiten eines Menschen kommen nur zum Einsatz, wenn seine Werte und Glaubenssätze dies zulassen. Die genannten Mechanismen der Ebene IV beeinflussen die unbewusste Wahrnehmung eines Menschen, noch bevor er sich dessen bewusst wird. Ebenso wie Werte haben auch die Glaubenssätze und resultierende Glaubenssysteme tiefgreifenden Einfluss auf die Handlungen und Fähigkeiten der Beteiligten. Sie bilden Entscheidungskriterien und Maßstäbe, Überzeugungen, Leitideen und letztlich die Motivatoren. Zur Erkennung von Werten, Glaubenssätzen, Filter, und Meta-Programmen können Fragen gestellt werden wie „Wofür?“, „Was ist wichtig?“, „Warum?“, „Worauf achtest Du?“, „Was bringt es Ihnen?“ In der betreffenden Kommunikation werden Hilfsverben verwendet wie „wollen“, „müssen“, „sollen“, „dürfen“, „mögen". Zentrale Glaubenssätze und Werte im Lean Management sind: Menschen (nicht nur Mitarbeiter) und der Respekt für sie stehen mit an oberster Stelle – jeder Mitarbeiter ist wichtig, immer. Bei Toyota kommt dies in der schon genannten Aussage zum Ausdruck: „Wir entwickeln keine Autos. Wir entwickeln Menschen, die Autos bauen.“ Qualität kommt vor Gewinn Alles kann verbessert werden, Verbesserung endet nie Verbesserungen können ständig stattfinden („daily kaizen“) Ziele werden nur gemeinsam erreicht (Zielentfaltungsprozess „hoshin kanri“), über alle Ebenen Ebene V – Identität Natürlich haben alle Beteiligten ein mehr oder weniger bewusstes Verständnis für die Identität ihrer Person. Im Unternehmen und damit in den dort ablaufenden Prozessen mit entstehenden Veränderungen nehmen die Rollen der Beteiligten entscheidenden Platz ein. Nicht-Berücksichtigung dieser Rollen kann sehr schnell und heftig zu Machtkonflikten führen, speziell bei und mit beteiligten Führungskräften, deren Einfluss und Selbstverständnis von Prozessen und resultierenden Veränderungen betroffen sind. Diese Konflikte können durch die verfügbare Macht entscheidenden Einfluss auf Erfolg und Ergebnisse der Veränderungen haben. Dabei müssen auch informelle Führungspersönlichkeiten mit ihrer Identität berücksichtigt werden. Fragestellungen zur Erkundung der Identität sind „Wer bist Du?“ oder Vergleichsfragen nach „Wie wer?“. Die Antwort und Aussagen sind dann oft mit dem Hilfsverb „sein“ verbunden. Identitätsaspekte manifestieren sich im Selbstverständnis eines Unternehmens und in den kulturellen Leitbildern, die dort gelebt werden. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen und deren Mitarbeiter leben diese Aspekte täglich. Ebene VI – Vision & Mission Diese Ebene geht weit über die einzelne Person hinaus und umfasst mindestens das gesamte Unternehmen, in der Regel auch die Einbindung in die Gesellschaft, die Volkswirtschaft bis hin zur Weltwirtschaft bzw. Menschheitsaspekte. Auf dieser Ebene gilt es vor allem zu berücksichtigen, inwieweit die Beteiligten sich als Teil des Unternehmens verstehen oder sich im anderen Extremfall bereits in der inneren Kündigung befinden. Unter diesen Aspekten muss auch auf dieser Ebene wie den Ebenen darunter der Einfluss einzelner Beteiligter (Meinungsführer) auf andere berücksichtigt werden. Hier geht es um die „großen Fragen“ im Leben: „Warum leben wir?“, „Warum sind wir hier?“, „Was ist der Sinn des Lebens?“. Aus diesem Grund wird diese Ebene hier auch eher knapp behandelt, da der Fokus weit über Prozesse und das Unternehmen hinausgeht. Die Mitarbeiter sind das höchste Gut des Unternehmens. Darüber hinaus trägt das Unternehmen auch soziale und ökologische Verantwortung (Stichwort Corporate Social Responsibility). Die Logischen Ebenen lassen sich auf Menschen, aber auch auf Organisation bzw. im allgemeinen auf Systeme anwenden. Sie erzeugen mehr Verständnis für Verhalten bei Veränderungen und tiefliegende kulturelle Prägungen.

Was hat der KVP mit Rhetorik zu tun, werden Sie sich jetzt vielleicht fragen und spekulieren, dass es unter Umständen etwas mit der Kommunikation der Führungskräfte auf sich hat. Ich will jetzt nicht schon zu Beginn des Artikels weiter im Unklaren lassen und auf die Folter spannen. Der Zusammenhang ist dann doch ein ganz anderer, als Sie vielleicht erwartet haben. Der eine oder andere Leser, der mich persönlich kennt oder mal mein Profil besucht hat, weiß, dass ich mich seit vielen Jahren bei den Toastmasters (einer weltweiten Non-Profit-Organisation zur Förderung von Kommunikation und Führung) engagiere. Da ich außerdem ein Fan von (metaphorischen) Vergleichen bin und gerne Konzepte aus einer Welt in eine andere übertrage, hatte ich aktuell den Gedanken, dass sich viele Details des Toastmasters-Prinzip auf auf den KVP übertragen lassen. Dabei geht es mir nicht um die inhaltlichen Aspekte, sondern um die Übertragung erfolgreicher Prinzipien der Ausbildung und Weiterentwicklung der Mitglieder der Toastmasters-Organisation. Dabei will ich mich auf drei Bestandteile konzentrieren, für die es große Gemeinsamkeiten gibt und die in beiden Welten hilfreich sind, um die Menschen in dem spezifischen Umfeld zu unterstützen. Vorbilder Unterstützung Prozess 1. Vorbilder Anders als ein Volkshochschulkurs bzgl. Rhetorik oder ein normales Rhetorik-(Wochenend-) Seminar setzen sich die Toastmaster-Klubs aus Menschen mit ganz unterschiedlichen Niveaus zusammen. Das hat etwas mit dem persönlichen Hintergrund der Mitglieder zu tun, aber auch ganz einfach mit der Dauer der Zugehörigkeit. Der große Vorteil, der sich daraus ergibt, ist, dass Neumitglieder aber auch bestehende, langjährige Mitglieder immer ein geeignetes Vorbild finden, an dem sie sich orientieren können. Dieses Vorbild ist dann gerade so weit entfernt (in der Entwicklung), dass es ein mögliches Ziel darstellt, ohne den Anschein der Unerreichbarkeit zu erwecken. Die Mitglieder können auch erkennen, dass diese Zielpersonen selbst eine Entwicklung durchlaufen und diese Entwicklung auf sich selbst abbilden. Im KVP bzw. bei dessen Einführung und Umsetzung sind ähnliche Effekte nützlich. Es ist auch hier wertvoll, die Entwicklung anderer Abteilungen oder Unternehmen beobachten zu können und zu erkennen, dass alle mal „klein“ angefangen haben und nicht von 0 auf 100 dort angekommen sind, wo sie heute stehen. Deshalb ist es wichtig, sich im Unternehmen aber auch darüber hinaus über Entwicklungen, Erfolge und Herausforderungen auszutauschen. Die modernen Medien aber auch die klassisch gedruckte Literatur bieten dazu vielfältige Gelegenheiten. 2. Unterstützung Ein ganz wichtiger Anteil an der Weiterentwicklung der Toastmaster-Mitglieder nimmt die Unterstützung der Mitglieder untereinander und von außen ein. Die Unterstützung untereinander lebt durch ein Mentoring-Konzept, bei dem erfahrene Mitglieder „jüngere“ Mitglieder bei deren Entwicklung begleiten. die Unterstützung in dieser Richtung ist dabei ziemlich offensichtlich, aber auch in der anderen Richtung profitiert der Mentor davon, wenn der andere unterstützen kann, weil er sich damit selbst in seinen Kompetenzen weiterentwickelt. Äußere Unterstützung ergibt sich innerhalb der Organisation, wenn die lokalen Klubs durch Vertreter der zugrundeliegenden Organisation (bei über 300.000 Mitgliedern in über 14.500 Klubs in 126 Ländern ist da schon „etwas“ notwendig ;-) besucht werden und durch einen externen Blick auf eigenen blinden Flecken unterstützt werden. Umgekehrt ergeben sich für die Mitglieder rund um den Globus Gelegenheiten Klubs und Treffen zu besuchen und dort immer auf Menschen zu treffen, Vergleichbare Ansätze sind auch im KVP möglich. Auch besteht innerhalb der Coaching-Kata die Unterstützung der Mitarbeiter durch deren Führungskräfte und darüber hinaus die Unterstützung der Führungskräfte durch das Coach-Coach-Konzept, bei dem entweder durch Rollentausch oder gegenseitige Begleitung und Feedback die gemeinsame Weiterentwicklung gefördert wird. Externe Einblicke und entsprechende Impulse von außen sind darüber hinaus durch erfahrene Berater und Trainer möglich. Sie sind auch nach der Einführung sinnvoll, um die Weiterentwicklung der Personen und der Organisation zu unterstützen. Dadurch lassen sich die schon genannten Vorbild-Aspekte noch weiter ausbauen, verbreitern und vertiefen. Im Grunde entsteht auch hier eine Gemeinschaft im Denken und Handeln, die Unternehmensgrenzen überschreitet. 3. Prozess Eine weitere Stärke des Toastmasters „Systems“ ist der Prozess und die Routine, in der die Weiterentwicklung der Mitglieder und der Organisation stattfindet. Sie können sich vorstellen, dass in den neunzig Jahren des Bestehens ausgereifte Abläufe bestehen. Diese umfassen nicht nur die regelmäßigen Treffen, sondern auch das Ausbildungs- und Entwicklungsprogramm selbst, ebenso wie die Abläufe zur Planung von Durchführung von Konferenzen und Sitzungen auf den verschiedenen Ebenen der Organisation und der Auswahl der ehrenamtlichen Führungskräfte (in dessen Prozess ich aktuell auch involviert war). Ähnliche Systeme finden wir auch im KVP wieder. Das können einerseits mit den vier Schritten bzw. den fünf Fragen die Verbesserungs- und Coaching-Kata sein, bei der die Routine schon im Begriff Kata vorkommt und andererseits auch im Vorgängersystem TWI (Training Within Industry), aus dem heraus das Lean Management mit dem PDCA-Zyklus entstanden ist. Gar nicht aufgelistet habe ich aber die zugrundeliegende Philosophie, Vision und Mission von Toastmasters International, die einen ganz entscheidenden Einfluss auf die Kultur der Organisation und der Menschen hat und letztlich auch den Antrieb und zentralen Erfolgsfaktor darstellt. Auch hier finden wir bei den im Lean Management erfolgreichen Unternehmen und Organisationen eine vergleichbar tiefe Verwurzelung der Verbesserungskultur wieder. Vielleicht haben Sie meine Begeisterung für Toastmasters aus diesem Artikel rauslesen können. Sie ist – wenn auch in einer anderen Dimension – mindestens so groß, wie für Lean, KVP & Co. Wenn Sie selbst mal ein Treffen besuchen wollen, finden Sie bestimmt auch einen Klub in Ihrer Nähe unter www.toastmasters.org. Oder Sie nehmen einfach Kontakt mit mir auf ;-)

Den Gedanken zu diesem Artikel und der Dynamik im KVP habe ich schon vor längerer Zeit beim Lesen des Buchs „Selbstbild – Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt“ von Carol Dweck erhalten. Dieses Buch hatte mich schon einmal zu einem Artikel inspiriert. Damals ging es um das Denken. Das Buch beschreibt die Grundlagen und Ursachen von Erfolgen und Misserfolgen durch das Selbstbild einer Person. Die Autorin vertritt die These, das es nicht die Talente eine Menschen sind, die Grundlagen des Erfolgs bilden, sondern dessen Selbstbild. Sie unterscheidet dabei zwischen einem statischen Selbstbild (das auf Talent beruht) und einem dynamischen Selbstbild (das durch Entwicklung entsteht). Vergleichbare Aspekte zur Statik und Dynamik bestehen in meinen Augen auch beim KVP. Mit den statischen und dynamischen Aspekte meine ich hier die Ausrichtung auf die Ziele, die mit dem KVP verfolgt werden. Ein eher statisches Ziel ist es, wenn sich die angestrebten Verbesserungen am Ist-Zustand orientieren. Man spricht dann auch von Weg-von-Zielen. Die Problematik mit Weg-von-Zielen liegt für mich darin begründet, dass das Bestreben hauptsächlich darin liegt, den aktuellen Zustand zu verlassen. Diese Ausrichtung wird speziell dann problematisch, wenn in einem Unternehmen der KVP schon eine gewisse Historie hat und die niedrig hängenden Früchte deshalb bereits alle geerntet sind. Selbst wenn die grundsätzlich begrüßenswerte Einstellung vorherrscht, dass der aktuelle Zustand (eines Prozesses) immer der Schlechteste ist, beinhaltet dieser Ansatz jedoch keine Dynamik in der Ausrichtung der Verbesserungsbestrebungen. Viel mehr Dynamik entsteht durch die Ausrichtung an der Unternehmensvision, die wiederum die kontinuierliche Vermehrung des Kundennutzen als Ursprung hat. Da eine Vision ein grundsätzlich nicht erreichbar ferner Idealzustand ist, bleibt die Anziehungskraft konstant erhalten. Bildlich gesprochen, entsteht die Karotte vor dem Auge des Zugtiers, der dieses andauernd nachläuft und der Wagen mehr oder weniger nebenbei gezogen wird. Die Dynamik in den Verbesserungsbestrebungen entsteht auch dadurch, dass die Unternehmensleitung und die Führungskräfte nur die Ziele vorgeben, den Weg dorthin aber den Mitarbeitern überlassen. Überlassen heißt dabei aber nicht, dass sie mit den Herausforderungen alleine gelassen werden. Die Führungskraft hat dabei die Aufgabe, die Suche nach dem geeigneten Weg so unterstützen, dass eine Selbstständigkeit und Dynamik in der Verbesserung entsteht und sich dadurch selbst trägt (so lange die Karotte in Form der Vision und davon abgeleitete Ziel-Zustände bestehen). Das Mittel der Wahl ist dabei die Verbesserungs-Kata mit ihrer Routine der vier Schritte Ausrichtung an der Vision Verständnis für die Ausgangssituation Festlegung des nächsten Ziel-Zustands Verfolgung dieses Ziel-Zustands mittel Experimenten in PDCA-Zyklen. Um diese Routine und trotzdem eine Dynamik in der Verbesserung zu schaffen und aufrechtzuerhalten gibt es die fünf Fragen der Coaching-Kata. Wie ist der Ziel-Zustand? Wie der Zustand jetzt? Welche Hindernisse halten Sie von der Erreichung des Ziel-Zustands ab? Was ist der nächste Schritt? Wann können wir sehen, was wir aus diesem Zustand gelernt haben? Mit diesen Fragen vermeidet die Führungskraft, den Weg vorzugeben und unterstützt gleichzeitig den Mitarbeiter in den Verbesserungsbestrebungen, in dem sie den – wohlwollenden aber durchaus kritischen – Blick von außen einbringt, die Reflektion des bisher Erreichten und Gelernten fördert und dabei auch die Ausrichtung am Ziel-Zustand lebendig erhält. Mit dieser Dynamik ist dann auch ständiges Lernen und die daraus resultierende Weiterentwicklung der Menschen verbunden, der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Vergessen Sie aber nicht, dass auch das beste Zugtier mal eine Erholungspause braucht und dann die Karotte auch bekommt. Auf das Umfeld im Unternehmen übertragen heißt das, feiern Sie Erfolge, belohnen Sie die Mitarbeiter für Ihre Anstrengungen. Wissen Sie dann aber auch, wann der Aufbruch zu nächsten Etappe angesagt ist und wohin der Weg führen soll.

Der Impuls zu diesem Artikel ist beim Lesen des Buchs von Jurgen Appelo: #Workout entstanden. Jurgen Appelo ist durch das Thema Management 3.0 bekannt geworden und stellt in dem genannten Buch einige Werkzeuge und Methoden vor, um dieses neue Modell von Führung und Management zu unterstützen. Ganz konkret und als Anstoß zu diesem Artikel sind mir drei Sätze im Kapitel über verteilte Kontrolle (in komplexen Systemen) aufgefallen: Wenn die Führungskraft immer alles korrigiert, was der Mitarbeiter abliefert, warum sollte er dann Interesse an einem guten Arbeitsergebnis haben? Sie wird es so oder so ändern! Deshalb geht die Qualität der Arbeit zurück und die Führungskraft muss die Kontrolle noch weiter verschärfen. (Original Seite 92: „When the boss always corrects everything you deliver, why bother producing a polished result? She’s going to change it anyway! Thus, the quality of the work goes down, and the boss has to tighten her control even more.“) Etwas weiter unten auf dieser Seite stellt der Autor dann als einzigen Ausweg aus dieser Falle der verteilte Kontrolle dar. Besonders gilt das für komplexe Systeme der Arbeitswelt (aber auch des menschlichen Organismus mit seinem Immunsystem). Ähnliches lässt sich auch auf den KVP abbilden. Die Erkenntnisse über die Notwendigkeit von Verbesserungen und die konkrete Umsetzung derselben findet ebenso verteilt, nämlich direkt am Ort des Geschehens statt. Erkennbar wird die Implikation der verteilten Kontrolle bei Toyota auch in der geringen Führungsspanne (wenige Mitarbeiter pro Führungskraft) und die Verlagerung der Verantwortung für die Qualität an den niedrigst möglichen Punkt zum Mitarbeiter am Band. Einige Seiten später nennt der Autor dann auch Methoden („Empowerment“), um diese verteilte Kontrolle zu erreichen. Er stellt auch die These auf, dass die Befähigung die ganze Organisation betreffen muss, statt nur den individuellen Mitarbeiter. Auch wenn er mit der konkreten Vorgehensweise vage bleibt, stimme ich ihm zu, dass schlussendlich die gesamte Kultur einer Organisation adressiert werden muss. Trotzdem werden die Veränderungen immer durch einzelne Menschen als Individuen angegangen, ebenso wie Veränderungen auf einzelne Menschen Einfluss ausüben. Letztlich bleibt es ein Balanceakt zwischen der Sicht auf die gesamte Organisation und den einzelnen Menschen, der Teil der Organisation ist, sie beeinflusst und von ihr beeinflusst wird. Definitiv wird es aber nicht funktioniert, den Einfluss auf die Gesamtorganisation nur durch den Einfluss auf das Individuum umsetzen zu wollen. Dies führt dann unweigerlich zu den eingangs beschriebenen Effekten. Besser ist es, ein Höchstmaß an Transparenz in der Organisation zu schaffen, auch wenn dies an der einzelnen Stelle erstmal scheinbar mehr Aufwand bedeutet. Transparenz bedeutet dabei auch, dass überall die Folgen des Handels (oder Unterlassung) ersichtlich sind, bis hin zu den wirtschaftlichen Folgen für das Unternehmen und davon abgeleitet auch für den Einzelnen. Der umgekehrte Effekt der erlernten Hilflosigkeit führt dann zweifellos zu der Abwärtsspirale, die die selbstständige Handlungsweise der Menschen im Unternehmen reduziert, letztlich auch auch darüber hinaus die generelle Verantwortungslosigkeit (im wahrsten Wortsinn) zur Folge hat, die dann wiederum die ganze Gesellschaft erfasst. Sicherlich sind diese Effekte (im positiven, wie auch im negativen) nur langfristig beeinflussbar und wirksam. Trotzdem sollte man jederzeit (heute, jetzt) mit der Veränderung beginnen. Auch wenn der beste Zeitpunkt den Baum zu pflanzen vor zwanzig Jahren war, ist der beste Zeitpunkt immer noch noch heute und der schlechteste Zeitpunkt wird immer morgen sein. Auf den KVP bezogen und die Abläufe in einem Unternehmen bezogen, bedeutet das, dass der Fokus immer umfassender sein sollte, wie er auf den ersten Blick (aufgrund einer aufgetretenen Verschwendungssituation) notwendig erscheint. Letztlich können komplexe System nur auf einer höheren Ebene beherrscht werden, auch wenn dies der verteilten Kontrolle scheinbar erstmal widerspricht. Dabei ist es auch wichtig, sich den Unterschied zwischen Kontrolle und Steuerung (= Kontrolle mit Rückkopplung) bewusst zu machen. Dieser Aspekt kommt in der Coaching-Kata in der vierten und fünften Frage perfekt zum Ausdruck.

Wenn wir über den KVP reden, denken wir in der Regel an kleine Veränderungen und Verbesserungen eines Ist-Zustands. Man könnte schon fast von einer Königsdisziplin sprechen, wenn sich diese Verbesserungen an einem angestrebten Ziel-Zustand orientieren, der in Richtung einer Vision liegt. Ebenso vorteilhaft ist es, wenn sich diese äußere Vision am Kundennutzen ausrichtet. In der Regel ist dieser Kundennutzen ziemlich stabil, weil und wenn er sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Was passiert aber, wenn äußere Einflüsse auf diesen Kundennutzen einwirken und in der Folge eine Bedrohung für Unternehmen darstellen? In vielen Fällen können diese Veränderungen erst im Rückblick verstanden und beurteilt werden. Oft es dann aber zu spät, wenn dieser Punkt erreicht und eine Beurteilung möglich ist. Das kann der sprichwörtliche Teich sein, in dem die Seerosen die bedeckte Fläche täglich verdoppeln. Am Vortag der kompletten Bedeckung der Wasseroberfläche ist es erst die Hälfte. Wenn man jetzt Teil des Systems Teich ist und nur einen eingeschränkten Überblick über die Situation hat, wird man diesen Zustand mit großer Wahrscheinlichkeit gar nicht erkennen. Einen vergleichbaren Eindruck hatte ich vor einiger Zeit bei den Kommentaren zu einer Pressemitteilung, in der es um einen Fast-Food-Lieferdienst ging. Bei vielen Kommentaren war es die Quintessenz, dass das doch ziemlich unsinnig sein und kein Mensch so etwas brauchen würde. Mir geht es jetzt nicht darum, ob der Bedarf wirklich existiert, ob Fast Food gesund ist, oder das Ansinnen insgesamt eigentlich verboten gehört (was durchaus auch geäußerte Meinungen waren). Ich finde es vielmehr spannend, wie sehr hier eine Art von Vogel-Strauß-Technik eingesetzt und auf dem Prinzip Hoffnung gebaut wird, auch dieser Kelch wird doch an uns vorübergehen. Einen kleinen Eindruck dieser Reaktionen lässt sich in den Kommentaren zu diesem Spiegel-Artikel nachlesen (ca. zwei Monate älter als mein Blog-Beitrag). Selbst schon da verkennen manche die Realität oder machen den Fehler aus zurückliegenden Ereignissen auf die Zukunft zu schließen. Nach dieser langen Vorrede fragen Sie sich jetzt vielleicht, was das mit dem KVP zu tun hat. Meines Erachtens gehört es zur kontinuierlichen Verbesserung dazu, Was-wäre-wenn-Szenarien aufzustellen und aus der Analyse entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Bei bekannten Entwicklungen (im Rahmen von Verbesserungen) wird dazu die Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse (FMEA) genutzt. Warum sollte es nicht möglich sein, einen Schritt weiterzugehen und vergleichbare Fragestellungen (Was kann passieren? Was sind die Folgen? Wie kann ich es erkennen? Wie kann ich es vermeiden?) auch für (teilweise) unbekannte Szenarien einzusetzen. Mit Sicherheit ist es sinnvoll, durch Betrachtung vergangener Entwicklungen diese auf die Zukunft abzubilden. Sei es den Wandel in Landwirtschaft und Viehzucht, im Transportwesen, in der Telekommunikation oder in jüngster Zeit die Kombination aus Computern und drahtloser Kommunikationstechnik oder die Robotik, wie in o.g. Artikel angeführt wird. Darüber hinaus können auch die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Auswirkungen der genannten Entwicklungen beobachtet und auf zukünftige Veränderungen übertragen werden. Das mag sich jetzt erstmal wie ein Widerspruch zu meiner obigen Aussage anhören, dass man aus zurückliegenden Ereignissen nicht auf die Zukunft schließen kann. Diese direkte Schlussfolgerung ist natürlich nicht möglich. Wir können aber aus der Bewältigung zurückliegender Veränderungen auf den Umgang mit zukünftigen Situationen schließen und auf jeden Fall daraus lernen. Natürlich lässt sich für jede positive Entwicklung auch ein negatives Gegenbeispiel finden. Persönlich liegt mir die oben zitierte Einstellung von Winston Churchill aber deutlich näher. Entscheidend ist es auf jeden Fall, die von den Veränderungen und Entwicklungen betroffenen Menschen auf dem Weg mit- und ihre Sorgen ernstzunehmen. Wie dies auch ablaufen kann, beschreibt John Kotter in seinem Buch „Das Pinguin-Prinzip“ anhand einer Geschichte aus der Tierwelt. Bei allen Herausforderungen, denen betroffene Menschen unterworfen sind, bietet der Rückblick auf vergangene Entwicklungen auch die Erkenntnis, dass Veränderungen bewältigt werden können, auch wenn das für den einzelnen Betroffenen in der spezifischen Situation unter Umständen ein schwacher Trost ist.

Vernetzung tritt im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf ganz verschiedenen Ebenen auf und ist eine notwendige Voraussetzung, damit der KVP optimal funktioniert und die gewünschten Ergebnisse bringt. Vernetzung findet dabei unter virtuellen Aspekten, ebenso zwischen physischen Dingen und Menschen statt. Vernetzung von Ideen Ideen können dabei auf ganz unterschiedlichen Ebenen wirken. Es kann sein, dass eine Verbesserungsidee aus einem Bereich und zu einem Thema in einen anderen Bereich übertragen wird, eben so wie es notwendig ist, Ideen auf der visionären oder Zieleebene in praktische Bereiche und die Realität zu übertragen. Wichtig ist dabei das ein Austausch über die Ideen stattfindet. Ohne den Austausch ist es nicht möglich, dass die Vernetzung von Ideen stattfindet. Vernetzung von Prozessen Während die Vernetzung von Ideen zuerst auf der geistig virtuellen Ebene stattfindet, geht es bei der Vernetzung von Prozessen um ganz greifbare Aspekte. Ohne die Vernetzung von Prozessen besteht die große Gefahr, dass lokale Optimierungen stattfinden, die im Endergebnis dann suboptimal und hinderlich sind. Dies kann soweit gehen, dass Verbesserungen in einem Bereich zu Verschlechterungen in anderen Bereichen führen. Dadurch kann es dann auch sehr leicht zu Konkurrenz- und Konfliktsituationen kommen. Die Vernetzung von einzelnen Prozessschritten bzw. ganzen Prozessen zu Prozessketten entsteht nicht von alleine, sondern muss aktiv von den Beteiligten angestrebt werden. Vernetzung von Systemen Wenn die oben betrachteten Prozesse organisationsübergreifend vernetzt werden, geht es um die Vernetzung von Systemen. Hier gelten die gleichen Regeln wie bei Prozessen, allerdings auf einem höheren Komplexitätsniveau. Da die Systeme ein stärkeres Eigenleben führen, muss auch die Vernetzung bewusster und konkreter stattfinden. Hierbei kann dann zu einem Dilemma zwischen zentraler und verteilter Kontrolle kommen. In meinen Augen sind dabei pauschale Aussagen und Patentrezepte selten zielführend, sondern es sollte immer der Einzelfall betrachtet werden. Auf jeden Fall sind Kontrollmechanismen notwendig, die ohne die Vernetzung nicht nötig wären. Vernetzung von Menschen Alle vorgenannten Vernetzungsformen sind ohne die Mitwirkung von Menschen nicht denkbar. Das gilt auch für die Vernetzungen im Rahmen des aktuellen Themas Industrie 4.0 bzw. des Internet of Things. Hier geht es um Vernetzung über rein kommunikative Aspekte hinaus. Die semantischen Bedeutung der Kommunikation zwischen den Instanzen wird erst durch den Menschen definiert. Erst mit seinem Bild eines Endzustands kann es zur Vernetzung von Dingen und Systemen und den dazwischen und darin wirkenden Prozessen kommen. Unter der Voraussetzung, dass diese verteilten Systeme von unterschiedlichen Menschen geschaffen werden, ist also auch die Kommunikation und damit die Vernetzung von Menschen notwendig. Vernetzung zwischen Menschen findet nicht nur in der horizontalen Richtung, sondern auch in vertikaler Richtung, zwischen Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern statt. Die Vernetzung in Form der Kommunikation ist dabei nicht einseitig gerichtet, sondern umfasst beide Richtungen. Vernetzung von Teams Ähnlich wie die Vernetzung von Prozessen und Systeme existieren unterschiedliche Ebenen auch auf der menschlichen Bereich. Dann geht es um die Vernetzung von Teams, d.h. Systemen von Menschen. Dabei treten vergleichbare Schnittstellenaspekte auf. Aus unterschiedlichen Gründen bestehen keine Kommunikationsbeziehungen mehr zwischen allen Menschen in den mitwirkenden Teams über die Teamgrenzen hinweg, sondern es entstehen einzelne Kanäle an den Systemgrenzen. Diese möglichen Flaschenhälse müssen bei der Vernetzung beachtet werden. Wie schon an anderer Stelle gibt es in meinen Augen keine Patentrezepte. Am wichtigsten ist es, sich über mögliche Auswirkungen bewusst zu sein und diese ständig zu hinterfragen und zu reflektieren.

Zeit hat (mal wieder ;-) viele Aspekte im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, die ich in diesem Artikel anreißen will. Da ist die Zeit für KVP-Aktivitäten, die Zeit(en) für den Kunden, die Zeit für Mitarbeiter, „verlorene“ Zeit, .... Bei allen Punkten stellt die Frage, wo die Zeit dafür herkommt, wie sie „geschaffen“ werden kann und wie sie dann optimal genutzt wird. Letztlich ist die Zeit am fairsten verteilte Ressource. Jeder Mensch hat pro Tag/Woche gleich viel davon. Die entscheidende Frage ist nur, wie die Zeit genutzt wird bzw. genutzt werden kann. Der Einfluss darauf ist m.E. größer, als wir uns selbst ehrlicherweise klarmachen. Ich betrachte in diesem Artikel primär geschäftlich / berufliche Szenarien. Es sollte aber klar sein, dass sich viele Gedanken auch auf das Privatleben, die Freizeit und andere, außerberufliche Verhältnisse übertragen lassen. Zeit für KVP-Aktivitäten Diese Frage stellt oft die größte Hürde vor dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess dar. Dabei wird gerne übersehen, dass es dazu „eigentlich“ keine Alternative gibt. Die Zeit für den KVP muss aber bewusst eingeräumt werden, weil Verbesserungen sonst dem Zufall überlassen werden, wie dies oft in einem Betrieblichen Vorschlagswesen der Fall ist, wenn es nicht in den KVP eingebettet wird. Am besten gelingt es, Zeit für den KVP freizuräumen, wenn sich der KVP an einer Vision und abgeleiteten Ziel-Zuständen orientiert und die Verbesserungsaktivitäten daran ausgerichtet werden. Wichtig ist es, die Verbesserungen in den Abläufen zu nutzen, weitere Verbesserungen anzustreben, bspw. durch 5S-Aktivitäten in Zeiten des Leerlaufs, statt einfach nur im Kernprozess weiter aktiv zu sein und dadurch u.U. (weitere) Verschwendungen zu verursachen (durch Überproduktion, resultierende Transporte in Lager usw.) Zeit für Mitarbeiter Direkt mit den Verbesserungsaktivitäten ist die Zeit für Mitarbeiter verbunden, weil diese den Hauptfortschritt im KVP durch ihre Präsenz am Ort des Geschehens bewirken können. Wichtig ist dabei, dass Führungskräfte das Verständnis dafür entwickeln, dass sie die größte Wirkung nur unter Einbeziehung ihrer Mitarbeiter erzielen können. Dem zur Folge ist es entscheidend, dass die Führungskräfte sich darauf konzentrieren, ihre Mitarbeiter zu befähigen. In dem Moment, in dem die Mitarbeiter in die Verbesserungen einbezogen werden, ergeben sich zusätzliche Freiräume und letztlich ein Zyklus der positiven Verstärkung. Zeit für Ideen Ideen entstehen manchmal spontan, vorzugsweise unter der Dusche oder in vergleichbaren Situationen, wenn Aufzeichnungsmittel eher schlecht zur Verfügung stehen. Gleichzeitig ist es aber sinnvoll, Zeit zur Ideenfindung bewusst verfügbar zu machen, um Ideen zu fördern. In diesen Zeiträumen sollten die Ideen dann frei fließen können, ohne dass sich jemand Gedanken über die aufgewendete Zeit machen muss. Wenn hier ein unbewusster Druck entsteht, ist das in der Regel der notwendigen Kreativität nicht zuträglich. Ideen und die damit verbundene Zeit sind aber nicht ausreichend, um wirtschaftlich greifbare Ergebnisse zu erzielen. Zeit für Innovationen Erst die Umsetzung der Ideen in greifbare Produkte und Leistungen, die im Markt auch nachgefragt werden, schafft einen Nutzen der Ideen und der dafür aufgewendeten Zeit. Für die Umsetzung wird weitere Zeit benötigt, die ebenfalls verfügbar sein musst. Hier sind die verbundenen Abläufe aber schon definierter und können mit einem Prozess belegt werden. In diesem Augenblick können auch Überlegungen angestellt, wie der Innovationsprozess an sich optimiert werden kann. Entgegen verbreiteter Meinungen ist in meinen Augen ein Prozessdenken in diesem Fall nicht schädlich und stört bei richtiger Anwendung den Innovationsgedanken auch nicht. Warte-Zeit Die Warte-Zeit fällt nun bei den bisherigen Zeitbetrachtungen ziemlich aus dem Rahmen, da es hier nicht um die Vergrößerung des Zeitraums geht, sondern um dessen Verkürzung. In Prozessen treten Wartezeiten typischerweise zwischen einzelnen Prozessschritten auf und bestimmen in der Regel die Durchlaufzeit des Prozesses, während die eigentlichen Bearbeitungszeiten im Prozess meist nur einen Bruchteil der Durchlaufzeit darstellen. Während in der Bearbeitungszeit definitionsgemäß die Wertschöpfung stattfindet, gehören die Wartezeiten zu den Verschwendungen, die zu minimieren gilt. Der Fokus der Verbesserungsaktivitäten wird dabei einfach durch die Bestimmung des Engpasses in einem Prozess gelegt.

Den Gedanken zum Titel dieses Artikels hatte ich durch die runde Anzahl der bisherigen Artikel. Der vorliegende Artikel ist Nummer 200 laut meinem Content-Management-System. Es gab zwar auch einige Gastartikel von mir auf anderen Plattformen, aber ich nutze jetzt einfach mal Gelegenheit, um diesen Meilenstein etwas zu feiern. Das Thema Feiern hat für mich auch einen Bezug zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. In Projekten sind wir es eher gewohnt, den Abschluss eines Projekts angemessen zu feiern. Zumindest wird das so in einschlägigen Projektmanagement-Ausbildungen gelehrt und trotzdem regelmäßig vernachlässigt. In Projekten mit ihrem charakteristischen Ende ist die Gelegenheit zum Feiern deutlich erkennbarer, als dies im KVP der Fall ist. Durch das natürliche Wesen des Prozesses existiert dieser signifikante Punkt nicht, der eine Gelegenheit zum Feiern ausmacht. Deshalb kommt dieser Aspekt deutlich zu kurz und der team-bildende Anteil des Feierns wird auch nicht genutzt. Daher kommt den Führungskräften auch hier die wichtige Rolle zu, auf erreichte Meilensteine zu achten und diese auch zum Anlass zu nehmen, mit den Mitarbeitern die Zielerreichung entsprechend zu zelebrieren. Vorher definierte Ziel-Zustände im Sinn der Verbesserungs- und Coaching-Kata sind ein passender Anlass, Fortschritte zu feiern und die Anstrengungen der Beteiligten zu honorieren. In der Regel muss eine solche Feier kein epochales Ereignis sein. Auch weil dies bei passenden Ziel-Zuständen mit 1-3 Monate langen Etappen übertrieben häufig der Fall wäre. In vielen Fällen kann es schon ausreichend sein, die Zielerreichung einfach angemessen wahrzunehmen und den Beteiligten ein entsprechendes Lob auszusprechen. Wichtig ist sowohl beim Feiern als auch beim Lob, dass ein konkreter Anlass besteht und dieser auch entsprechend kommuniziert wird, statt einfach nur mit der Gießkanne Wohltätigkeiten über allen auszuschütten. Die Honorierung sollte sowohl Einzelpersonen mit herausragenden Beiträgen ansprechen, als auch ganze Teams adressieren, um den Teamgedanken zu belohnen und auszubauen. Auf jeden Fall ist es wichtig, dass die Belohnung auch als solche wahrgenommen wird und ausfällt (für mich wäre bspw. ein Besuch eines Festzelts auf dem Cannstatter Wasen eher eine Strafe als eine Belohnung ;-) Im Idealfall ist die Feier oder Belohnung derart gestaltet, dass sie eine Wirkung über den Tag hinaus erzielt. Das heißt, dass sich die Beteiligten oder Teilnehmer noch nach längerer Zeit gerne daran zurückerinnern und aus dieser Erinnerung weitere Motivation für zukünftige Anstrengungen ziehen können. Wenn Sie mich jetzt fragen, wie ich den zweihundersten Artikel feiere, dann ist das eine berechtigte Frage, in die ich Sie gerne einbeziehe. Mir gibt es viel Befriedigung in meiner Arbeit, wenn ich aus den Rückmeldungen meiner Kunden bzw. Leser rauslesen/hören kann, dass meine Beträge positive Veränderungen bewirkt haben. Ich freue mich also sehr über Ihre Kommentare, was Ihnen an den Denkanstößen gut gefällt und über welche Themen Sie in Zukunft mehr lesen möchten. Wenn Sie zum Thema Lean & Co. in einem Podcast-Interview mitmachen möchten, freue ich mich auch über solche Anfragen.

Dass es im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess um die Steigerung der Wertschöpfung und um die damit verknüpften Prozesse geht, sollte keine neue Erkenntnis sein. Das gilt auch für die Definition von Wertschöpfung durch drei Kriterien, die gleichzeitig zutreffen müssen, damit eine Aktivität wertschöpfend ist. Der Kunde muss dafür bezahlen wollen, d.h. es muss ein Nutzen für ihn gestiftet werden. Die Aktivität muss ein Produkt oder eine Leistung verändern. Das Ergebnis der Aktivität muss beim ersten Mal richtig sein. Aktivitäten, die eines dieser Kriterien nicht erfüllen, sind zwar unter Umständen trotzdem notwendig, damit eine andere, wertschöpfende Aktivität ausgeführt werden kann, gehören aber eben zu den nicht wertschöpfenden Aktivitäten. So weit ist die Definition ziemlich einfach und klar und braucht deshalb nicht Thema eines Denkanstoßes sein. Inspiriert durch einige Absätze in Jurgen Appelos Buch „#Workout“, möchte ich noch ein paar weitere Gedanken einbringen, die das Wirtschaften und den damit auch die kontinuierliche Verbesserung desselben grundsätzlich betreffen. Appelo spricht dabei davon, dass alle Beteiligten (neu-deutsch: die Stakeholder) einen Wert daraus ziehen wollen, also einen Nutzen erhalten müssen, damit sie sich überhaupt daran beteiligen. Das lässt sich natürlich auch auf die Betroffenen (also nicht nur "involved") und die kontinuierliche Verbesserung der Vorgänge ausdehnen. Appelo charakterisiert Wertschöpfung über die oben genannten Kriterien hinaus und beschreibt zusätzliche Merkmale bzw. Ausschlusskriterien, dann meiner Meinnung nach auch für die Ziele von Verbesserungsmaßnahmen zutreffen. Wertschöpfung und Schutz vorhandener Werte Wenn bei der vermeintlichen Wertschöpfung zwar Kunden zufriedengestellt oder begeistert werden, dies aber nur auf Kosten von Zulieferern geschieht, werden keine echten oder nur oberflächige Werte geschaffen, sondern nur von einer beteiligten Persongruppe oder Instanz zu einer anderen bewegt, was dann wiederum in eine der sieben Verschwendungsarten fällt. Wenn kurzfristige Produktivitätssteigerung auf Kosten der Qualität vorgenommen werden, nennt Appelo das Diebstahl an der Zukunft. Natürlich erfüllt so eine Vorgehensweise im Grunde nicht einmal die grundlegenden Wertschöpfungskriterien. Wertschöpfung und Ausbeutung von Ressourcen Appelo bezieht sich hierbei nur auf natürliche Ressourcen im Sinne von Rohstoffen und bezeichnet das als Transformation eines Ökosystems in eine Wirtschaft. Ich denke aber, dass dieses ebenso für die Ausbeutung der Arbeitskraft der Menschen gilt, wenn sie nicht angemessen honoriert wird. Das gilt dann auch für den KVP, wo es nicht darum gehen darf, nur die Schlagzahl in einem Prozesse zu erhöhen, sondern auch die beteiligten Menschen und Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen zu berücksichtigen sind. Wertschöpfung und deren Verbesserung im KVP geht also über die eingangs erwähnten Kriterien hinaus und ist damit auch mehr als nur die schiere Abwesenheit von Verschwendungen bzw. Unnötigem.

Mit Antrieb meine ich die innere Motivation jedes einzelnen Beteiligten im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sich in die Verbesserungsaktivitäten einzubringen, eigene Ideen einzubringen, Ideen anderer aufzunehmen, weiterzuentwickeln und zu verbessern. Die Inspiration zu diesem Artikel ist durch einen Beitrag in einem Newsletter von Klaus Schuster entstanden, den ich kürzlich gelesen habe. Dort wurde der Antrieb der Angst gegenübergestellt und die beiden Motivatoren „bewertet“. Dazu gehört dann auch die Motivation von Führungskräften, die beiden genannte Motivatoren in ihrer Kommunikation mit Mitarbeitern, Kollegen oder anderen Beteiligten einsetzen, um Veränderungen zu initiieren. Zum Einsatz in der eigenen Kommunikation kommt jedoch auch die Interpretation des Gesagten (als einem möglichen Kommunikationskanal) durch den Empfänger. Dabei sollten sich die Kommunikationssender bewusst sein, dass sie darauf keinen direkten Einfluss haben. Wenn sie durch ihre Kommunikation nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen, ist die einzige Möglichkeit zur Veränderung die Veränderung der eigenen Kommunikation in Form und Inhalt. Dazu kann (und sollte in meinen Augen) auch die aktive Adressierung des Unterschieds zwischen Angst und Antrieb gehören, ebenso so wie die damit verbundene Frage nach der Folge von Veränderungen oder der Beibehaltung des Status Quo (der gerne als Folge von vermeintlichen Nicht-Entscheidungen übersehen wird). Wenn es um die Motivation zur Veränderung und in der Folge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen geht, sollten auch alle Aspekte betrachtet werden. Welchen Nutzen ziehen die Kunden aus einer Verbesserung (in deren Augen natürlich)? Welcher Folgen entstehen, wenn die Verbesserungen nicht stattfinden, aber evtl. ein Mitbewerber diese durchführt? Welche Folgen können daraus auf die Beteiligten im Unternehmen abgeleitet werden? Sind sich die Beteiligten dieser Folgen bewusst? Welche Handlungsoptionen leiten sie für sich daraus ab? Wie kann das notwendige Bewusstsein für diese Optionen geschaffen werden und ggf. noch weitere Optionen ergänzt werden. Welche Handlungen resultieren aus diesen Optionen? Welche Folgen entstehen daraus? Die Bewertung, ob ein Motivator letztlich zu Angst oder Antrieb führt, trifft die einzelne Person selbst. Das bedeutet aber nicht, dass die Bewertung nicht beeinflusst werden kann. An dieser Stelle entsteht also die Verantwortung der Führungskraft diesen Einfluss auszuüben – nicht um zu manipulieren, sondern um ein umfassendes Gesamtbild der Situation zu schaffen. Die Verantwortung für die Interpretation und die Entscheidung bleibt aber trotzdem bei jedem Einzelnen. Alles andere wäre in meinen Augen eine übergriffige Entmündigung der betroffenen Menschen. Dies gilt, wohl gemerkt, nicht für mögliche Konsequenzen von (Nicht-)Entscheidungen.

Dieser Artikel ist fällt möglicherweise aus dem Rahmen meiner üblichen Artikel. Hier geht’s nämlich weniger um den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, sondern was mich persönlich daran begeistert. Dabei geht mir gar nicht so sehr um die einzelne spezifische Aspekte, wie in den bisherigen Folgen dargestellt. Ich betrachte den KVP mal aus einer Meta-Ebene. Der Anlass für diesen Artikel ist eine Art Persönlichkeitskonzept, das ich vor einigen Wochen kennen gelernt habe. Dieses Konzept war für mich ein echtes Aha-Erlebnis. Deshalb habe ich es auch in mein Profil eingebaut ;-) Um was geht’s mir also jetzt unter dem Stichwort Vielseitigkeit? Mit Vielseitigkeit beziehe ich mich auf die unterschiedlichen Inhalte, die ich unter der Überschrift KVP auf verschiedenen Ebenen behandeln kann. Da sind einmal die völlig unterschiedlichen Branchen, die ich bisher im Rahmen meiner Beratungsaufträge kennen lernen konnte. Natürlich sind da Klassiker aus metallverarbeitenden Betrieben dabei. Da ich quasi in einer Schreinerei (für den Messebau) aufgewachsen bin, waren natürlich auch Projekte in der Holzverarbeitung mit besonderen Eindrücken verbunden. Neben diesen produzierenden Branchen mit manchmal relativ einfachen Verarbeitungsschritten waren auch stärker technikorientierte Branchen darunter, Maschinenbau und Elektrotechnik, was dann das Herz des Ingenieurs höher schlagen lässt. Die größte Affinität hat sich bei entwicklungsorientierten Branchen ergeben, wenn es um den Produktentwicklungsprozess ging. Aber auch reine Dienstleistungsbranchen sind ein spannendes Betätigungsfeld, wenn die Suche nach physisch beobachtbaren Verschwendungen auf die virtuelle Ebene gehoben wird. Der zweite Vielseitigkeitsaspekte sind die unterschiedlichen Bereiche in den Unternehmen, die in den KVP einbezogen werden können. Auch hier steht natürlich die klassische Produktion und die umgebende Logistik im Brennpunkt. Die Produktentwicklungsprozesse bewegen sich dann wieder sehr viel stärker auf der virtuellen Ebene, während administrative Bereiche immer noch sehr oft mit Papier umgehen oder manchmal mit ihren elektronischen Äquivalenten. Zu Papierunterlagen und -schnittstellen tragen sicherlich auch die wieder die produzierenden Bereiche bei, speziell wenn es sich weniger um (Groß-)Serien handelt, sondern um handwerkliche Elemente, mit Kleinserien oder Einzelstücken, wo dann wieder ganz andere Umgebungsbedingungen herrschen und ein Stück Papier oft immer noch das einfachste und passendste Informationsmedium darstellt. Neben diesen Bereichen kommen dann, wie oben erwähnt, noch Forschung und Entwicklung hinzu, die mich viele Jahre inhaltlich begleitet haben und später in der Beratung auch auf der Meta-Ebene der Produktentwicklungs- und Projektmanagement-Prozesse. Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die Menschen im KVP und die Einflüsse, die sie ausüben und die auf sie ausgeübt werden. Durch den Faktor Mensch in all seinen Facetten kann ich auch meine Coaching-Ausbildung zum Einsatz bringen. Gut in Wahrheit war es der Faktor Mensch, der mich schon zu meinen Projektmanagement-Zeiten bewogen hatte, eine Coaching-Ausbildung zu machen. Hinterher macht es sich einfach gut, sagen zu können, dass man (ich) das alles vorausgesehen hatte. Natürlich versteht man manchmal aber erst nachträglich wirklich, wozu etwas gut war. Bei den Menschen geht es um ganz unterschiedliche Kategorien mit ihren unterschiedlichen Rollen als Top-Entscheider, Führungskraft oder Mitarbeiter, ebenso wie (vermeintlichen) Fachleuten oder „einfachen“ und/oder ungelernten Personen, die grundsätzlich individuell behandelt werden wollen. Dabei spielt das vermeintlich entscheidende intellektuelle Niveau immer wieder eine völlig untergeordnete Rolle. Letztlich geht im KVP um Veränderungen in der ultimativsten Form (ich weiß, dass der Superlativ hier ein weißer Schimmel ist ;-) Veränderungen sind die große Gemeinsamkeit aller Aktivitäten und Handlungen, die wir durchführen, auch wenn wir uns dessen so oft nicht bewusst sind. Bei KVP steht die Veränderung und die daraus resultierende Verbesserung noch stärker im Vordergrund und Bewusstsein, als bei anderen Dingen. Auch hier begeistert mich die resultierende Vielseitigkeit der Aspekte, die alle unter dem Dach des KVP in Erscheinung treten. Da der Kontinuierliche Verbesserungsprozess das ganze Unternehmen erfasst sollte und damit auch einen Teil der Unternehmensphilosophie und -kultur darstellt, ist er gleichzeitig ein umfassendes Managementkonzept, das Einblicke und Kontakte auf alle Hierarchieebene und in alle Bereiche eines Unternehmens erlaubt und auch dadurch von einer großen Vielseitigkeit geprägt ist.

Mit dieser Ausage will ich nicht ausdrücken, dass der Kontinuierliche Verbesserungsprozess nicht auch im Einkauf funktioniert. Es funktioniert aber nicht, wenn Beratungsleistung im KVP-Umfeld mit den klassischen Methoden des Einkaufs "beschafft" wird. Vielleicht ist das für eine engumrissene Workshop-Moderation noch möglich. Spätestens an dem Punkt, wenn es um die Einführung eines KVP geht, wenn kulturelle Aspekte ins Spiel kommen, ist es mit der Vergleichbarkeit von Angeboten vorbei. Dann ist es auch nicht möglich, im Vorfeld eines „Projekts“ (in Anführungszeichen, weil der KVP ja kein Ende kennt) auch nur ansatzweise die Randbedingungen und damit den Aufwand vorherzusagen. Ebenso wichtig ist es, dass eine Beziehung zwischen den Vertragspartnern und darüber hinaus auch zu den beteiligten und betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens entsteht. Wie Jeff Liker in seinem Artikel (engl.) ausführt, kann diese Beziehung kaum durch die Beantwortung von Ausschreibungsunterlagen entstehen. Ohne das parallel entstehende Verständnis für die spezifische Situation eines Unternehmens bzgl. seiner Geschäftsprozesse und der Ziele, die diesbezüglich angestrebt werden, ist es auch nicht möglich eine Vorhersage über Dauer und Umfang der notwendigen Beratungsleistung zu treffen. Damit das Unternehmen trotzdem nicht eine Katze im Sack kaufen muss, ist es mir persönlich wichtig, das im Verlauf des Projekts von Beginn an ein Gegenwert für das Unternehmen entsteht. Dieser Gegenwert kann durch Einsparungen erreicht werden, durch Erkenntniszuwachs im Verständnis zur eigenen Situation und der Prozesse des Unternehmens ebenso wie durch Kenntnisse über Lean Management, die zugrundeliegende Philosophie, die notwendige Kultur aber auch Werkzeuge und Methoden. Unterm Strich entstehen im Vorfeld eines möglichen Projekts massive Verschwendungen auf beiden Seiten des Tisches. Beim Unternehmen, weil es versucht, im Vorfeld der Ausschreibung Anforderungen festzulegen, denen die Anbieter gerecht werden sollen, ohne das Unternehmen und seine spezifischen Randbedingungen und Zielsetzungen wirklich zu kennen. Nach der Ausschreibung, weil dann die möglicherweise zahlreichen Angebote durch Normierung zu bewerten sind, die in der Regel den Beratungsansätzem nicht gerecht werden. Beim Berater, weil er Ausschreibungsunterlagen vorbereitet, die von einem Kenntnisstand ausgehen, die das noch unbekannte Ergebnis und den Weg dorthin vorwegnehmen sollen (wären diese bekannt, wäre gar keine Beratung notwendig). Wenn es dann zu Folgegesprächen kommt, entsteht sehr wahrscheinlich auf beiden Seiten Frustration, weil die angebotene „Lösung“ mangels Kenntnis oben genannten Randbedingungen nicht die erwartete und gewünschte schnelle Behebung von Situationen verspricht, die unter Umständen über Jahre und Jahrzehnte entstanden sind. In Abwandlung des Einstein-Zitats können über lange Zeit entstandene Probleme und Gewohnheiten in Organisationen nicht in Bruchteilen dieser Zeit behoben bzw. geändert werden. Jeff Liker vergleicht in meinen Augen zu Recht die Auswahl eines Lean-Beraters mit der Entscheidung für einen persönlichen Coach. Zu einem Zeitpunkt, da in Deutschland die Bundesligasaison gerade zu Ende gegangen ist, erscheinen mir auch Parallelen zum Fußball auf der Hand zu liegen. Natürlich wird sich ein Verein, die zurückliegenden Erfolge eines neuen Trainers ansehen. Auch das verfügbare Budget spielt dabei eine Rolle. In beiden Fällen wird aber das entstehende Vertrauen durch Gespräche den entscheidenden Ausschlag geben. Und das kann – wie kürzlich erlebt – sehr schnell gehen. Eine Erfolgsgarantie für die Tabellenposition nach zwölf Monaten wird jedoch trotzdem niemand geben können. Der Erfolg hängt letztlich auch hier neben den Fähigkeiten des Trainers von vielen anderen Faktoren ab, von der Mannschaft, den individuellen Spielern, ebenso wie der Vereinsführung. Die Beispiele erfolgreicher Trainer bei einer Mannschaft oder in einem Jahr und Misserfolgen bei einer anderen Mannschaft oder im Folgejahr untermauern diese These vielfach.

Fehlschläge hören sich jetzt erstmal negativ an. In diesem Artikel geht es mir aber um die positiven Aspekte, die Fehlschläge auch mit sich bringen und die sie wertvoll für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess machen. Fehlschläge oder allgemeiner Fehler in Prozessen zeigen deutliches Potenzial für Verbesserungen auf. Damit sind sie der Ausgangspunkt für Verbesserungsansätze. Manche geht es sogar darum, Fehler gezielt zu provozieren, um die Verbesserungspotenziale aufzudecken. Die Reduzierung bzw. Beseitigung von Zwischenlagern in der Produktion fällt beispielsweise in diese Kategorie. In der Regel wird es in diesen Fällen schneller zu Produktionsstillständen kommen, weil die Fehler an einer Stelle schneller an anderen Stellen Effekte zeigen und damit stärker ins Bewusstsein gerückt werden. Damit mit den Fehler aber positiv umgegangen wird, sind gleichzeitig Maßnahmen notwendig, diese schnell zu beheben. Im ersten Schritt schon mal durch eine schnelle Fehlersignalisierung durch die betroffenen Mitarbeiter. Im zweiten Schritt muss es dann darum gehen, zu lernen, mit den Fehlern auch richtig umzugehen, d.h. sie gleich zu beheben und nicht erst beim Schichtwechsel oder nach Arbeitsende. Aber auch Fehler innerhalb der Verbesserungsbestrebungen sind nützlich, weil sie darauf hinweisen, dass der eingeschlagene Weg nicht zum Ziel führen wird. Deshalb ist es auch wertvoll, wenn Fehler früh auftreten. Späte Fehler haben unter Umständen, schon eine irrtümliche Überzeugung geschaffen, dass der Weg doch der richtige sein muss. Früher ist allerdings nicht immer besser als später, wie dieser Artikel beschreibt. In jedem Fall müssen Fehler als Chance begriffen werden, etwas zu verbessern und neue Erkenntnisse zu gewinnen, was ohne den Fehler nicht initiiert worden wäre. Eine Aussage, die im Zusammenhang mit Fehlern immer wieder zu hören ist, lautet, dass Fehler zwar gemacht werden dürfen, aber nicht mehrfach. Aber auch diese Situation ist geeignet zu hinterfragen, warum der Fehler wiederholt auftritt. Die Ursachen sind hier, wie bei erstmaligen Fehlern, vielfach. Die sieben (plus zwei) Verschwendungsarten (muda) ebenso wie die Unausgeglichenheit (mura) und resultierende oder begleitende Überlastung (muri) können dabei durchaus ein Ansatz sein, den Ursachen auf den Grund zu gehen. Bewegte Masse durch Transport von Gütern/Maschinen oder Bewegung von Menschen neigt durch die höhere Energie eher zu Fehlern als Masse, die sich in Ruhe befindet (das ist jetzt natürlich kein Plädoyer dafür, die Hände am besten in den Schoß zu legen, nach dem Motto, wer nichts macht, macht auch keine Fehler ;-) Über die Auswirkungen von Lagern hatten wir eingangs schon gesprochen. Mehrfache Fehler können auch in nicht angemessenen oder ausreichenden Schulungen oder Informationen für die betroffenen Mitarbeiter begründet sein. Fehlende Einbeziehung oder ungenutztes Mitarbeiterpotenzial – beispielsweise durch fehlende Feedback-Abfrage nach den Schulungsmaßnahmen – deutet auf die achte Verschwendungsart hin. Der Schulungsrahmen des TWI bildet eine guten Ansatz, diese wiederholten Fehler zu reduzieren und zu vermeiden. Natürlich können auch Überproduktion und Überbearbeitung mögliche Ursachen von wiederholten Fehlern sein, mindestens aufgrund statistischer Zusammenhänge. Die Fehler, die auf unnötiger Komplexität beruhen, liegen in der Natur der Sache. Wenn etwas (in der Regel sind es immer Systeme, die komplex sind) komplex ist, liegen mögliche Fehler m.E. schon auf der Hand. Zwar gibt es kein allgemeingültiges Prinzip, wie mit Komplexität umgegangen werden kann, die Erkenntnis und das Bewusstsein über das Vorhandensein der Komplexität ist aber definitiv der erste Schritt im Umgang damit. Ein universelles Werkzeug im Umgang mit Fehlern, auch wiederholt auftretenden, ist die Frage nach dem Warum, verbunden mit der notwendigen Achtsamkeit in der Kommunikation und der Vermeidung von Schuldzuweisungen.

Für Umwege gibt es im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess viele Ursachen und Situationen, die sie hervorrufen bzw. in denen sie auftreten. In meinen Augen ist es lohnend, sich darüber Bewusstsein und Klarheit zu verschaffen. Unterm Strich sind diese Umwege wertvoll und würden nicht zu den gleichen Ergebnissen führen, falls sie nicht gegangen oder bewusst vermieden werden. Um diese Aspekte zu reflektieren, ist es m.E. erstmal notwendig, den Begriff des Umwegs an sich zu definieren. Im Rahmen dieses Artikels und meiner Überlegungen sind Umwege Sonderfälle, die von bekannten und vordefinierten Wegen abweichen. Genau diese beide Punkte „bekannt“ und „vordefiniert“ deuten bereits auf den Wert von Umwegen hin. Das bedeutet nun nicht, dass die normalen Wege notwendigerweise keinen Wert besitzen. Ein „normaler“ Projektverlauf bspw. kann durchaus auf eine gute bis optimale Projektplanung im Vorfeld hindeuten. Im Fall des KVP und dem Weg zu einem nächsten Ziel-Zustand kann es jedoch ein deutliches Indiz sein, dass der eingeschlagene Weg durch ein zu dünnes Brett geht und deshalb wahrscheinlich der Ziel-Zustand nicht herausfordernd genug gewählt wurde. Wenn der Weg zum Ziel-Zustand bekannt ist und in der Folge auch so gegangen werden kann, entsteht in den seltensten Fällen substanziell neues Wissen. Erst wenn der Weg zum Ziel-Zustand durch unbekanntes Gelände geht, auf diesen Weg auch Fehler gemacht und diese auch angemessen gewertschätzt werden, ist es möglich, dass neue Erkenntnisse gewonnen werden. Mit diesen Gedanken steht jetzt auch sofort die Frage im Raum, ob es mit einem herausfordernden Ziel-Zustand überhaupt Umwege geben kann, da der „Regelweg“ ja gar nicht bekannt sein kann bzw. bekannt sein darf, weil sonst der Ziel-Zustand wiederum nicht das Kriterium „herausfordernd“ gar nicht erfüllt. D.h. der Unterschied zwischen Regelweg und Umweg kann also nicht bekannt sein, weil der Normalweg nicht bekannt ist. Deshalb stellt sich zwingend die Frage, ob es dann den Umweg ebenfalls nicht gibt bzw. geben kann. Trotz dieser Überlegungen bin ich der Überzeugung, dass es Umwege im KVP gibt. Sie treten m.E. dann in Erscheinung, wenn der Weg zum Ziel-Zustand ein erstes Stück gegangen wurde und dabei an einem bestimmten Punkt die Erkenntnis wächst, – bspw. aufgrund von Fehlern – dass umgedreht werden und ein anderer Weg eingeschlagen werden muss. Zu diesem Zeitpunkt ist also ein erster Abschnitt eines (vermeintlichen) Regelwegs entstanden und ein Umweg wird notwendig. Statt Fehlern können auch Hindernisse die Ursache sein, warum die jetzt neudefinierten Umwege notwendig werden. Auch bei den Hindernissen ist deren Existenz nahezu zwingend, weil es sich sonst wiederum um keinen Weg durch unbekanntes Gelände zu einem herausfordernden Ziel-Zustand handeln kann. Erst die Hindernisse und resultierenden Umwege sind also Garanten dafür, dass wirklich neues Wissen entstanden ist. Der ein oder andere Leser mag jetzt der Meinung sein, dass dieser Artikel zwar einige philosophische Gedanken in sich trägt, die jedoch ohne praktischen Wert sind. Auch wenn ich diese Schlussfolgerung nicht völlig widerlegen kann und will, bin ich doch der Meinung, dass der zugrundeliegende Gedankengang herausgearbeitet hat, dass herausfordernde und auf einanderaufbauende Ziel-Zustände durch unbekanntes Terrain mit resultierenden Umwegen in Richtung einer definierten Vision absolut notwendig sind, um sicherzustellen, dass der Kontinuierliche Verbesserungsprozess wirklich seinen Namen verdient. Und zwar „Kontinuierlich“ durch die (nicht endende) Folge von Ziel-Zuständen in Richtung zur fernen Vision, „verbessernd“ durch den Aspekt des neuen Wissens durch überwundene Hindernisse und gemachte Fehler und „Prozess“ durch den standardisierten Weg (dabei ohne Umweg), unterstützt durch die Routine der Verbesserungs- und Coaching-Kata.

Vor kurzem (Juni 2015) hatte ich einen Vortrag eines Schweizer Dozenten im Rahmen des Steinbeis Unternehmertags in Stuttgart gehört. Er hat dort das Sandhaufen-Modell der Verbesserung vorgestellt. Kernaussage des Modells ist, dass man einen Haufen beginnt an der Basis aufzuschütten und nicht an der Spitze. Das vorgestellte Modell des Sandhaufens in Form einer Pyramide besteht aus vier Schichten bzw. Ebenen. Es beschreibt auch die Folgen für die darüberliegende Ebene, wenn auf einer Ebene etwas nicht stimmt und wie dann in der Regel auf der übergeordneten Ebene damit umgegangen wird. Die Schichten des Sandhaufens beschreiben die Quellen nachhaltigen Erfolgs eines Unternehmens. Natürlich äußert sich dieser Erfolg auf der obersten Ebene durch eine positive Kosten-Nutzen-Relation. Die Basis dafür wird aber in den tieferliegenden Schichten der Geschwindigkeit, der Zuverlässigkeit und an der Basis durch die Prozessqualität gelegt. Nur von dort aus sind auch nachhaltige Verbesserungen möglich, die sich schlussendlich wieder an der Spitze in einer besseren Kosten-Nutzen-Relation ausdrücken. Erste Ebene (unten) Die unterste Schicht der Pyramide ist die Prozessqualität, die die Leistungserbringung bestimmt. Hier geht es um sämtliche Prozesse des Unternehmens, an Fertigungsprozessen können die Bezüge sehr einfach dargestellt werden. Die Folgen schlechter Prozessqualität manifestieren sich dann auf der darüberliegenden Schicht der Zuverlässigkeit. Maßnahmen zur Kompensation schlechter Prozessqualität sind in der Regel Puffer, die in unterschiedlicher Form eingebaut werden. Das können Puffer durch zusätzliche Zeit, zusätzliches Material oder zusätzliche Maschinen oder Bearbeitungsschritte sein, ebenso wie mehr Menschen und/oder Geld (mit dem die anderen Formen der Puffer letztlich bezahlt werden müssen). Allen Puffern gemeinsam ist, dass nur an Symptomen kuriert wird, statt die Ursachen zu beheben. Zweite Ebene Wenn es dann durch die schlechte Prozessqualität zu Defiziten bei der Zuverlässigkeit kommt, werden diese meist ebenso symptomatisch durch Alternativ- oder Schattenprozesse bewältigt. Im Gedanken an die sieben Verschwendungsarten geht es um die Verschwendung durch Überbearbeitung. Diese zusätzlichen Aktivitäten sind in der Regel weder planbar, priorisierbar noch steuerbar, weil sie durch die wechselnde Zuverlässigkeit auch nicht reproduzierbar sind. In vielen Fällen treten sie auf, weil die Beteiligten wohlmeinende Regelbrüche begehen, um geforderte Leistungen zu erbringen und Ergebnisse zu erzielen. Eine passendere Vorgehensweise – weil sie Probleme offenlegen würde, statt sie zu kaschieren – wäre im Grunde der Dienst nach Vorschrift und die resultierende Eskalation, von der auch mein Gesprächspartner in Epsiode 019 meines Podcasts gesprochen hat. Dritte Ebene Weil die Alternativen- oder Schattenprozesse meist zu Lasten der Geschwindigkeit gehen, kommt es auf der dritte Ebene zum Biathloneffekt. Dort müssen bei Fehlschüssen Strafrunden gelaufen werden. Diese Strafrundenkosten nur nicht die Zeit für die Strafrunden selbst, sondern verbrauchen zusätzlich weitere Ressourcen. Oft werden diese zu Lasten anderer Bereiche benötigt – d.h. die Strafe wird auf andere abgewälzt, was dann zusätzlich die Stimmung bei den dadurch Betroffenen verschlechtert. Im schlechtesten Fall kommt es zu Rückrufaktionen, welche die bspw. in der Automobilindustrie die Händler betrifft und dort mit zusätzlichen Ressourcen an Zeit, Geld und Mitarbeitern kompensiert werden müssen. Vierte Ebene (Spitze) Alle vorgenannten Maßnahmen haben dann auf der obersten Ebene negative Auswirkungen auf die Kosten-Nutzen-Relation und das Betriebsergebnis. Natürlich kann es in Krisensituationen notwendig sein, direkt auf der obersten Ebene Kosten zu reduzieren, durch die eigentlich weiter wirksamem Ursachen in den unteren Schichten kommt es insgesamt zu einem Jo-Jo-Effekt, wie wir ihn von Diäten kennen, bei denen das Endergebnis sehr häufig schlechter als die ursprüngliche Ausgangssituation ist. In dem Vortrag fügte der Redner dann unter der untersten Schicht der Prozessqualität noch eine weitere Ebene ein und nannte diese die Beziehungsqualität zwischen den Prozessbeteiligten als die alles bestimmende Ebene des Modells. Ohne wertschätzende Beziehungen und Kommunikation zwischen den Menschen bildet sich keine kulturelle Basis, auf deren Fundament ein Unternehmen dauerhaft gebaut sein kann und bestehen bleibt. Die logische Vermeidung des übergreifenden Dominoeffekts durch alle Schichten des Sandhaufens ist es, die Verbesserungsmaßnahmen gerade dann in den guten Zeiten zu beginnen, wenn ein „eigentlich“ keine Notwendigkeit besteht. Im Bezug zu Verbesserungsmaßnahmen wenden gerade die Unternehmen mehr dafür auf, die es vermeintlich gar nicht nötig hätten, gerade weil sie in den guten Zeiten für die Zukunft vorgebeugt haben.

Manchem Leser wird der Titel des Beitrags möglicherweise wie ein extremer Widerspruch erscheinen. Verschwendungen bzw. die Suche danach spielt im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicherlich eine zentrale Rolle. Die folgende Reduzierung der Verschwendungen sind dabei aber nur Mittel zum Zweck, also eine Aktivität, vielleicht noch ein Teil des Ergebnisses aber nicht das Ziel der Bestrebungen. Wenn sich die Aktivitäten nur auf die Reduzierung der Verschwendungen als Ergebnis reduzieren, wird es früher oder später zur Verlangsamung und zum Stillstand der Verbesserungen kommen, weil der Fokus sich nur auf den Mangel konzentriert hat und dieser irgendwann vermeintlich behoben wurde. Spätestens, wenn die Ernte der reifen Verschwendungsfrüchte eingefahren ist und man vor dem abgeernteten Feld steht, wird sich Frage stellen, was danach kommt. Der Gedanke zur Überschrift des Artikel kam mir beim Betrachten eines Vortrags von Mike Rother (47 min, s.u.). Er unterstreicht dort unter anderem deutlich, dass die Suche nach Verschwendungen weder ein zielgerichteter Vorgang ist, noch eine wissenschaftliche Basis hat. Während der zweite Punkt der fehlenden wissenschaftlichen Basis in vielen Fällen für die meisten Adressaten (bspw. Produktionsleiter in kleinen oder mittelständischen Betrieben) nicht wirklich relevant sein wird, hat der erste Punkt der fehlenden zielgerichteten Vorgehensweise deutlich mehr Relevanz. Im übertragenen Sinn gleicht die Suche nach Verschwendungen dem Aufstellen von Mausefallen, während die Anschaffung einer Katze die Mäuseplage eher an der Wurzel packt. Anderes ausgedrückt, orientiert sich die Frage nach den Verschwendungen an der Frage, was getan werden kann. Diese Frage basiert also auf aktuell vorhandenen Fähigkeiten in der aktuellen Situation. Mit dieser Frage entsteht typischerweise kein neues Wissen und die aktuelle Situation wird sich nicht grundlegend verändern, in der Regel auch nicht nachhaltig. Mike Rother legt dann in seinem Vortrag dar, dass die bessere Frage (wie sie bei Toyota gestellt wird) sich daran ausrichtet, was getan werden muss. Diese Frage setzt zwingend ein Ziel voraus, an dessen Erreichung sich die Aktivitäten orientieren. Dabei ist es dann wichtig, dass das Ziel weit genug vom Ist-Zustand entfernt ist und jenseits des Wissenshorizont liegt, was dann auch bedeutet, dass der Weg zum Ziel-Zustand unbekannt ist. Dabei handelt es sich dann automatisch um eine wissenschaftliche Vorgehensweise, was ich persönlich aber nicht argumentativ erwähnen würde. In seinem Vortrag geht Mike Rother dann auch noch darauf ein, welche Streiche der menschliche Verstand und vorhandene Routinen und Erfahrungen den Beteiligten an Verbesserungen noch spielen und sie von echter Suche danach abhalten können, weil vorschnell unter Umständen falsche Schlussfolgerungen gezogen werden und deshalb die Suche nach möglicherweise tieferliegenden Ursachen unterbleibt. Das ist dann auch der Grund, warum, warum manchmal langsam/später besser ist als schnell/früher. Das Nachteil dieser vorschnellen und falschen Schlussfolgerungen besteht nun nicht nur darin, dass sie falsch sind, sie kosten auch unnötige Energie, wenn sie auch noch verteidigt werden, da ja niemand Fehler zugibt – oft genug, weil eine Fehlerkultur vorherrscht, in der Fehler nicht willkommen sind. Rothers Schlussfolgerung aus diesem speziellen Routinemechanismus ist dann auch, dass eine Routine notwendig ist, die genau diese vorschnellen Schlussfolgerungen verhindert. Was dann wiederum beweist, dass Routine, die bewusst geschaffen wird, sehr positive Aspekte hat. Die Routine, die diese Routine schafft, ist die Verbesserungs-Kata und die sie unterstützende Coaching-Kata. Diese wird optimalerweise von den Führungskräften an die Mitarbeiter weitergegeben, weil hier die Einflussdichte viel höher ist, als von externen Beratern, denen nur kürzere Einflusszeiträume zur Verfügung stehen. In diesen Zeiten sollten der Fokus also darauf liegen, die Führungskräfte selbst zu Coaches auszubilden, um auf diesem Weg den notwendigen und wirksameren Multiplikationseffekt zu erzielen.

Die Frage der Nähe im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess stellt sich auf verschiedenen Ebenen und zwischen verschiedenen Personen bzw. Situationen. Grundsätzlich ist Nähe immer eine Relation und benötigt deshalb zwei Bezugspunkte. Diese Bezugspunkte können Personen sein, aber auch abstraktere „Elemente“. Nähe zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Dieser Aspekt der Nähe hat erstmal nicht mit dem KVP direkt zu tun, sondern ist ein generelles Führungsthema. Boris Grundl schreibt in seinem Buch „Leading Simple“ dazu – vermutlich aus eigener Erfahrung, wenn man vom Kollegen zur Führungskraft aufsteigt – „Nicht über Nähe kommt mann nur Leistung, sondern über die Leistung zur Nähe.“ Ganz explizit nennt er es einen Führungsmythos über die Nähe (zwischen Führungskraft und Mitarbeiter) zur Leistung zu kommen. Gleichzeitig sollten wir bedenken, dass Nähe für Menschen als soziale Wesen einfach ein Grundbedürfnis darstellt. Dieses Bedürfnis haben dabei sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter, teilweise aus unterschiedlichen Gründen, diese zum Teil aus der hierarchischen Rolle herrühren, gleichzeitig aber einfach nur im unterschiedlichen Wesen der Menschen begründet sind. Die Nähe – in welcher Qualität und Quantität auch immer – zwischen den Beteiligten erlaubt es primär auch, Bedürfnisse generell wahrzunehmen und sie in das Verständnis für die Motivation einzubeziehen – die eigene wie auch die der anderen – und damit in die aus dieser Motivation abgeleiteten Handlungen bzw. das Verhalten und wiederum das Verständnis dafür. Wenn ich also nicht die gewünschten Reaktionen erhalte (die der anderen aber durchaus auch die eigenen), ist es eine Option das Verständnis für die Motivation zu diesen Handlungen zu hinterfragen und das auf die Nähe als Basis für das Verständnis auszudehnen. Insofern kann das richtige Maß an Nähe nicht direkt bestimmt und beurteilt werden, sondern wird über das indirekte Verhalten individuell bestimmt. Während in meinen Augen die Nähe im Grundl’schen Sinn eher den kumpelhaften Aspekt mit Selbstzweck aus der Sicht der Führungskraft ins Zentrum stellt, betrachte ich die Nähe aus dem Blickwinkel der generellen Beziehung zwischen den beiden Parteien und dem daraus ableitbaren Verständnis, das eine Basis für das Vertrauen darstellt. Der Bezug zum KVP entsteht dann wieder, wenn beispielsweise die Beiträge der Mitarbeiter im KVP betrachtet und daraus Maßnahmen abgeleitet werden. Wenn ich jetzt mit den Beiträgen nicht zufrieden bin, kann ich mir bzgl. der ausgeführten Zusammenhänge die Frage nach der Nähe stellen. Nähe zwischen Führungskraft und Arbeitsebene Bei dieser Relation ist jetzt schon ein stärkerer Bezug zum KVP erkennbar. Stichworte dazu sind die japanischen Begriffe „Gemba“ (Ort des Geschehens) und „Genchi Genbutsu“ (Geh hin und sieh) als ebenfalls wichtige Grundlagen des Führungskonzepts im Lean Managements (als Ableitung des Toyota Production Systems). Im Grundl'schen Führungsmodell spielt diese Nähe bei allen fünf Aufgaben der Führungskräfte eine in meinen Augen zentrale Rolle, ebenso wie in den fünf Hilfsmitteln und den fünf Prinzipien. Grundsätzlich würde es den Rahmen dieses Artikels sprengen alle 15 Bestandteile hier zu erörtern, ich möchte mich auf die Aufgabe Kontrollieren konzentrieren, weil es hier je nach Sichtweise die stärkste Kontroverse geben könnte. Wichtig bei der Kontrolle ist es in meinen Augen, dass alle Beteiligten das richtige Verständnis dafür haben, sowohl im Umfang als auch Wesen. Das richtige, vor allem das gleiche Verständnis für Kontrolle erzielen wir nur durch die Kommunikation darüber, sinnvollerweise initiiert durch die Führungskraft. Wenn dies nicht geschieht, ggf. auch durch Eskalation durch den Mitarbeiter. Grundl nennt in seinem Buch unterschiedliche Gründe, warum nicht ausreichende Kontrolle ausgeübt wird (Angst der FK vor der Reaktion der Mitarbeiter, Angst der MA vor Versagen und Ablehnung). Als Folgen mangelnder Kontrolle nennt er die Förderung der Schwächen der MA, resultierende Nachlässigkeit oder gar Missbrauch und fehlendes Vertrauen. Als Kontrolldimensionen nennt er Kompetenz und Engagement als zentrale Beurteilungskriterien der Mitarbeiter, um daraus dann Handlungen für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter abzuleiten. An einer Stelle stehe ich persönlich etwas im Widerspruch mit dem Grundl'schen Führungsmodell. Er setzt bei der Kontrolle (und an anderen Stellen) sehr stark auf schriftliche Berichte. Diese sind für mich ein gewisser Widerspruch zur Nähe (basierend auf meinen oben ausgeführten Gedanken), speziell bezogen auf die Arbeitsebene und die oben genannte Beurteilung mit den eigenen Augen. Zwar stellt der A3-Report in seinen verschiedenen Ausprägungen ein wichtiges Hilfsmittel dabei dar, er muss aber immer auch im Bezug auf den Entstehungsprozess beurteilt werden und nur sekundär als Ergebnis am Schreibtisch. PS: Lesenswert ist auch das neueste Buch (Okt. 2014) von Boris Grundl: Mach mich glücklich

Bei der Frage nach der Bildung im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess geht es mir um die (Aus)bildung verschiedener Personenkreise und wie sie auf deren individuelle Bedürfnisse abgestimmt werden sollte. Dabei liegen zwei bzw. drei Personenkreise ziemlich auf der Hand. Für die anderen beiden dürfte dem in der Regel nicht so sein. Ich denke aber trotzdem, dass Sie meine Gedankengänge nachvollziehen können und mir dann hoffentlich auch zustimmen werden, dass die Einbeziehung dieser Personenkreise in Bildungsanstrengungen für den Erfolg des KVP ebenso wichtig sind, um das maximale Potenzial auf Dauer auszuschöpfen. Genau genommen kann man meiner Ansicht nach sogar so weit gehen zu sagen, dass die Ausgrenzung dieser Personenkreise für den KVP hinderlich ist. Zuerst will ich aber die (eher) offensichtlichen Personenkreise diskutieren, weil es leider immer noch nicht die Norm ist, dass sie immer und in allen notwendigen Bildungsbelangen einbezogen werden. Die Gründe dafür sind jedoch nicht genereller Natur, sondern vom Personenkreis abhängig. Insgesamt geht es mir darum zu diskutieren, warum und wie es wichtig ist, den genannten Personenkreisen Wissen über den KVP zu vermitteln. Bildung der Führungskräfte Die Führungskräfte spielen aus mehreren Gründen eine entscheidende Rolle im KVP. Sie sind einerseits verantwortlich für die Prozesse bzw. Prozessschritte in ihren Bereichen und damit auch für deren kontinuierliche Verbesserung. Zusätzlich sind sie einerseits Multiplikatoren der Wissenvermittlung und der Umsetzung im Tagesgeschäft und können aus diesen und anderen Gründen andererseits echte Bremsen sein, wenn sie nicht voll hinter dem KVP stehen. Sie können den KVP ausbremsen, wenn sie Wissensweitergabe und Unterstützung ihrer Mitarbeiter nicht fördern und mit dem anderen Führungsverständnis im KVP nicht zurechtkommen (wollen). Dieses andere Führungsverständnis ist dabei ein Teil der Bildungsthemen, speziell wenn die Führungskräfte unter Umständen über eine längere Zeit ein anderes Verständnis gelebt hatten und es ihnen auch so irgendwann mal beigebracht wurde. Bildung der Mitarbeiter Diese Personengruppe muss aus mehreren Gründen in die Bildung einbezogen werden. Ersten sind die Mitarbeiter am direktesten in die Abläufe in den Prozessen involviert, haben in der Regel auch die besten Kenntnisse darüber und deshalb auch den größten Einfluss. Aufgrund der zahlenmäßigen Verhältnisse ist es für die Führungskräfte selbst bei (vermeintlich) besserem Wissen gar nicht möglich, dies zeitlich und räumlich entsprechend zu kompensieren (sie können nicht immer und überall sein). Damit wäre die ausbleibende Einbeziehung der Mitarbeiter die achte Verschwendungsart der fehlenden Nutzung des Mitarbeiterpotenzials. Darüber hinaus hat eine fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter auch etwa mit fehlendem Respekt für die Menschen zu tun. Bildung der Unternehmensleitung Der Unternehmensleitung kommt in noch stärkerem Maß wie den Führungskräften aufgrund ihrer Sichtbarkeit bzw. (unbewussten) Vorbildfunktion und ihrem Einfluss eine besondere Bedeutung im KVP zu. Im Tagesgeschäft und wg. der besonderen Verantwortung und manchmal resultierten Ferne von den Geschehnissen vor Ort passiert es nur leider immer wieder, dass dieser Aspekt in Vergessenheit gerät oder von Beginn an in dieser Wichtigkeit gar nicht bewusst ist. Die Bildung im KVP muss diesem Aspekt entsprechend Rechnung tragen und ihn geeignet und eindringlich vermitteln. Bei der Unternehmensleitung ist es auch wichtig, die richtige Erwartungshaltung für den KVP zu schaffen und welchen Einfluss sie über die Unternehmensvision auf den KVP und dessen Ziele hat. Bildung des Betriebsrats Dem Betriebsrat (sofern vorhanden) kommt aufgrund seines Einflusses durch Mitbestimmungs- und Anhörungsrecht eine besondere Bedeutung zu. Daher ist es wichtig, ihn in die Bildungsmaßnahmen einzubeziehen und die notwendigen Hintergründe und Zielsetzungen des KVP ebenfalls zu vermitteln, um mögliche Vorbehalte und die Folgen erst gar nicht entstehen zu lassen. Dazu gehört wie bei anderen Personenkreisen auch die Berücksichtigung möglicherweise negativer Vorerfahrungen. Im Fall des Betriebsrats (und Mitarbeitern) können das Arbeitsplatzabbaumaßnahmen oder zu hohe Arbeitsbelastungen sein, während es bei Führungskräften vermeintlicher Einflussverlust sein kann und bei der Unternehmensleitung Fehlschläge oder Ergebnislosigkeit in früheren Anstrengungen. An dieser Stelle sind nun alle Personenkreise innerhalb des Unternehmens erreicht und es kann der Eindruck entstehen, dass damit alle relevanten Personen einbezogen sind. Im Zeitalter von Wertschöpfungsketten, die Unternehmengrenzen überschreiten, ist es wichtig, dies auch im KVP und den damit verbundenen Bildungsaktivitäten zu berücksichtigen. Bildung der Zulieferer Aufgrund der oben angedeuteten Konstellationen unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten ist es notwendig, auch die Zulieferer in den KVP einzubeziehen, da nachfolgende interne Prozessschritte nur so gut sein können, wie die externen Zulieferungen bzgl. zeitlicher, qualitativer und kostenrelevanten Aspekte sind. Dann kann es unterm Strich sinnvoll und kostengünstiger sein, die Zulieferer im Rahmen des Lieferantenmanagement gezielt und angemessen bei Bildungsmaßnahmen des KVP zu berücksichtigen. Wie ich dargestellt habe, sollten mehr als die naheliegenden Personenkreise in die Bildungsanstrengungen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses inhaltlich individuell einbezogen werden, um das maximale Potenzial auszuschöpfen und die zugrundeliegenden Ziele zu erreichen.

Der Weg zu diesem Artikel hat mehrere Etappen. Am Start war es die Erwähnung eines Artikels von Frédéric Jordan durch Johann Anders in XING. Dort angelangt, habe ich dann erkannt, dass dieser Artikel Teil einer Blog-Parade von Matthias Mohme ist, der auf der Geschichte und dabei erzählten Aussage eines früheren Beraters beruht, dass der KVP eine Lüge sei, weil das Wachstum nicht unendlich sein kann. Zur Endlichkeit bzw. Unendlichkeit des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses hatte ich mir in drei zurückliegenden Artikeln direkte oder indirekte Gedanken gemacht. Im Rahmen der Blog-Parade ist das eine gute Gelegenheit, diese Gedanken nochmals aufzugreifen, zu prüfen, ob sich an den Schlussfolgerungen etwas verändert hat und sie ggf. zu revidieren. Beginnen will ich dabei mit dem Artikel aus dem letzten Jahr, weil dieser am dichtesten an der Fragestellung dran ist. 14.5.2014 : KVP ist eine Frage der Ausdauer In diesem Artikel stelle ich auch schon einen Bezug zwischen dem Wachstum und der hypothetischen Endlichkeit des KVP her. Im Details können Sie das Ergebnis in dem oben verlinkten Artikel nachlesen. Ich bin heute immer noch davon überzeugt, dass der KVP nicht endlich ist bzw. sein kann. Je mehr ich jetzt darüber nachdenke, komme ich zu der Einsicht, dass Karls „Fehler“ in der hergestellten Beziehung zwischen Wachstum und KVP besteht. Der KVP strebt nicht nach Wachstum, sondern nach Reduzierung und Vermeidung von Unnötigem, gemeinhin auch Verschwendung genannt. Die Annahme des endlichen Wachstum erinnert mich auch irgendwie an die fälschlicherweise Charles H. Duell zugeschriebene Aussage, dass alles was erfunden werden kann, bereits erfunden wurde. Egal, ob diese Aussage nun gemacht wurde oder nicht, dürfte doch allen Lesern klar sein, dass diese Aussage bei aller bisheriger Erfahrung nur falsch sein kann. Davon abgeleitet, kann auch das allgemeine Wachstum nicht endlich sein, wenn wir das Wachstum mal von einer rein zahlenmäßigen Wirtschaftsleistung lösen, sondern uns auf neue Produkte, Dienstleistungen und die dazu notwendigen Geschäftsprozesse beziehen. 25.2.2015 : KVP – eine Frage des Abschlusses Die Quintessenz ist hier, dass der KVP deshalb keinen Abschluss finden kann, weil dieser Zustand eine ultimative Perfektion voraussetzen würde, die es in meinen Augen nur in einem völlig abgeschlossenen System geben kann, welches meiner Meinung nach nicht existieren kann, zumindest nicht, wenn wir davon ausgehen, dass die Rohstoffe endlich sind. Unter der Annahme, dass Rohstoffe letztlich durch atomare Elemente repräsentiert werden und Elementumwandlung durch radioaktiven Zerfall vernachlässig wird, ist für mich diese Endlichkeit gegeben (ich lasse mich aber hier gerne vom Gegenteil überzeugen). Damit entsteht dann auch wiederum eine theoretische Endlichkeit des Wachstums (vielleicht aber auch nur unseres Wissens darüber). Im Zusammenspiel mit dem Energieerhaltungssatz kann ich mir kein abgegrenztes und gleichzeitig perfektes System vorstellen, das trotzdem noch ein „draußen“ kennt, welches aber keinen Einfluss auf das System ausübt und damit auch die Perfektion wieder zerstört. 26.11.2014 : KVP funktioniert nicht Im Sinne der provokativen Aussage der Blogparade „KVP ist eine Lüge“ blase ich auch mal in das gleiche Horn und behaupte, dass der KVP nicht funktioniert – wenn nicht bestimmte Randbedingungen eingehalten werden. Auch dabei geht es, darum dass bestimmte Vorannahmen bewusst gemacht und eingehalten werden müssen, damit der KVP nicht zum Stillstand kommt und dann eben im Sinn der Ausgangssituation in einer Lüge endet. 15.5.2013 : Die Weisheit der Prozessoptimierer Dieser Artikel hat nur indirekt etwas mit der Fragestellung der Blogparade zu tun. Wenn man aber die Vorannahme „der aktuelle Prozess ist immer der schlechteste“ akzeptiert (was meiner Meinung nach auf der Hand liegt und sich auch aus obigen Überlegungen ergibt), resultiert daraus sofort die Schlussfolgerung, dass der KVP auch kein Ende haben kann. Meine Schlussfolgerung ist also, dass besagter Karl aus dem Startartikel der Blogparade aus mehreren Gründen Unrecht mit seiner Aussage hat, dass KVP eine Lüge ist. Zur letztlich gleichen Schlussfolgerung sind bisher auch die anderen Teilnehmer an der Blogparade gekommen.

In diesem Artikel will ich einen Führungsaspekt diskutieren, der auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess Relevanz hat. Es geht mir dabei um das Thema Rückdelegation, landläufig und metaphorisch auch mit der Übernahme eines Affen vom Mitarbeiter durch die Führungskraft ausgedrückt. Dabei möchte ich gleich zu Beginn betonen, dass das Bild des Affen keinerlei Wertung der Aufgabe, des Mitarbeiters oder der Führungskraft darstellen soll. Letztlich hätte auch jedes andere Tier oder Objekt dafür herhalten können. Woher das Bild des Affen in dieser Rolle bzw. Funktion ursprünglich stammt, ist für mich nicht nachvollziehbar. Es ist mir in der Darstellung unterschiedlicher Führungstrainer bzw. unterschiedlicher Führungsliteratur schon begegnet, zuletzt bei Frank Breckwoldts „Hochleistung und Menschlichkeit“ (wobei er explizit auch nicht den Anspruch auf Originalität erhebt). Die Metapher des Affen drückt aus, dass der Mitarbeiter mit einem Problem zu seiner Führungskraft kommt und diese bereitwillig die Aufgabe (wieder) übernimmt und sich zu eigen macht. „wieder“ schreibe ich hier unter der Annahme, dass der Mitarbeiter ursprünglich die Aufgabe von der Führungskraft erhalten hat und es durch die (unreflektierte) Rücknahme der Aufgabe in die eigene Verantwortung der Führungskraft also zu einer mehr oder weniger bewussten Rückdelegation kommt. So weit diese Vorbemerkung, jetzt also zur Relevanz im KVP und wie dort die Rückdelegation vermieden werden kann. Die Aufgabe an den Mitarbeiter im KVP kann beispielsweise eine Aktivität im Rahmen einer Phase des PDCA-Zyklus sein, die Erarbeitung eines Schrittes der Verbesserungs-Kata (Schritt 2, Erarbeitung des Ist-Zustands oder Schritt 4, Durchführung eines Experiments eben mittels PDCA-Zyklen) oder die Beantwortung einer oder mehrerer der fünf Fragen der Coaching-Kata. In der Regel wird die Ursache der Rückdelegation darin begründet sein, dass der Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gründen die Aufgabe real oder gefühlt nicht lösen kann und deshalb den Versuch unternimmt, sie wieder an die Führungskraft zurückzugeben bzw. diese sich die Aufgabe zurückholt. Um diese Rückdelegation zu vermeiden, ist es zu allererst entscheidend, dass die Führungskraft den bewussten oder unbewussten Versuch des Mitarbeiters zur Rückdelegation ebenso wie die eigene Beteiligung wahrnimmt. Innerhalb der Verbesserungs-Kata ist das durchaus auch ein versteckter Zweck, der durch die Fragetechnik der begleitenden Coaching-Kata erreicht wird. Deshalb ist es auch so wichtig, dass die Coaching-Kata durch die Führungskraft bewusst angewendet und speziell zu Beginn durch einen Coach-Coach begleitet wird, weil dieser den unabhängigen Blick eines Beobachters von außen hat. Dieser Coach-Coach muss dabei nicht notwendigerweise erfahrener als der Coach selbst sein. Innerhalb der Coaching-Kata ist es also entscheidend, dass der Coach bei den Fragen bleibt, nicht selbst die Antworten gibt und schon damit sich selbst den Affen auf die Schulter setzt. Wenn der Mitarbeiter weiterhin nicht in der Lage ist, Antworten zu liefern, kann und sollte die Führungskraft hinterfragen, welche Ursachen dafür in Frage kommen und wie der Mitarbeiter zu den Antworten befähigt werden kann. Die Situation der Unwilligkeit des Mitarbeiters will ich hier explizit ausklammern, weil das genügend Stoff für mindestens einen weiteren Artikel wäre. Mögliche Lösungen innerhalb der oben genannten Schritte 2 und 4 der Verbesserungs-Kata können geeignete Schulungsmaßnahmen sein oder auch die Erweiterung des beteiligten Personenkreises, um auf dem Weg notwendiges Wissen oder Erfahrungen einzubeziehen. Hierbei kommen den Fragen nach dem nächsten Schritt und den Hürden eine hohe Bedeutung bei, weil dadurch vorhandenes aber unter Umständen nicht erkanntes Wissen ins Bewusstsein geholt wird. Ein weiterer Grund zur Rückdelegation neben der beschriebenen Unwissenheit können fehlende Freiräume beim Mitarbeiter sein. Diese fehlenden Freiräume können zeitlicher Natur sein (bspw. aufgrund des Tagesgeschäfts) oder in fehlender Autorität begründet sein. Beides sollte wiederum zuerst durch Fragen der Führungskraft nach möglichen Lösungen geklärt werden. Auch hier jedoch nicht dadurch, dass die Führungskraft die Aufgaben übernimmt, sondern sich auf die Schaffung der Freiräume beschränkt. Außerdem ist es wichtig, dass die Führungskraft den möglichen Grund zur Annahme der Rückdelegation in Form der Erhöhung durch die eigene fachliche Kompetenz erkennt, dieses Verlangen zurückstellt, sich auf ihre Führungsrolle konzentriert und dem unter Umständen schnelleren und/oder vermeintlich einfacheren Weg der Rückdelegation versagt. Grundprinzip zur Vermeidung von Rückdelegation ist es also, dass der Mitarbeiter bei auftretenden Problemen immer dazu aufgefordert wird, selbst Lösungsvorschläge zu machen bzw. zu erarbeiten, selbst wenn diese über den Zwischenschritt notwendiger Befähigung (Wissen und Freiräume) gehen und kurzfristigen Mehraufwand oder zeitliche Verzögerungen bedeuten.

Vorbilder sind im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess bzw. allgemeinen Prozessdenken unter mehreren Gesichtpunkten interessant und wichtig. Vorbilder aus anderen Branchen In diesem Abschnitt geht es mir um die Vorbilder zu Prozessdenken und KVP aus anderen Branchen und wie Erkenntnisse von dort auf die eigene Branche übertragen werden können. Eine, wenn nicht die wichtigste Vorbildfunktion übt die Automobilindustrie aus. Die Vorbilder wirken dabei in zwei Richtungen. Eine horizontale Natur hat die Übertragung auf andere Branchen, bspw. das Gesundheitswesen, speziell im Bereich der Krankenhäuser oder auch im Baugewerbe. Eine vertikale Vorbildfunktion besteht bei der Übertragung in Aufwärtsrichtung des Wertstroms in Richtung der Zulieferer. Diese Form der Vorbildfunktion ist sicherlich die naheliegendere. Herausforderungen entstehen dabei vorallem dadurch, dass die Produkte, Abläufe und Strukturen einfacher werden und dadurch die Verbesserungspotenziale auf den ersten Blick eher zurückgehen und deshalb leicht Zweifel entstehen, ob die Kosten-Nutzen-Relation aufgrund der geringeren „Masse“ noch positiv ist. Die horizontale Vorbildfunktion schafft in den Anfängen oft den verbreiteten Einwand „bei uns ist alles ganz anderes“, speziell wenn es sich wie oben angeführt um in ihrem Wesen völlig unterschiedliche Branchen handelt. Hier kann es dann wertvoll sein, sich die Historie – bspw. in der Automobilindustrie – genauer anzusehen. Dabei wird offensichtlich, dass es dort irgendwann mal die gleiche Situation mit den gleichen Vorbehalten gab. Vor Henry Ford wurden Autos schon mehrere Jahrzehnte (also mindestens eine Generation von Arbeitskräften) lang in Werkstatt-ähnlichen Verhältnissen gebaut. Und auch die Variantenvielfalt wurde dort im Lauf der Zeit zu einer beherrschbaren Herausforderung (auch wenn weniger Varianten immer noch einfach handzuhaben sind). Ebenso wichtig ist es, sich immer wieder den Bezug zum wirklichen Einzelkunden (oft auch „nur“ die Anwender oder Nutzer) ins Bewusstsein zu rufen und diese bzgl. den Geschäftsprozessen und deren Verbesserung ins Zentrum der Bemühungen zu stellen und sich daran auszurichten. Speziell im Gesundheitswesen sehe ich noch einen dringend erforderlichen Bewussswandel (von der Arztzentrierung zur echten Patientenzentrierung), welcher schon früh in der Ausbildung beginnen muss und deshalb möglicherweise sich über mindestens eine Generation hinziehen wird. Vorbilder bzgl. Vorgehensweisen Vorbildhafte Vorgehensweisen sind bspw. die Trennung von Produktion und Logistik oder Begriffe und Konzepte wie Wertschöpfung, Wertstrom, Pull-Prinzip oder Verschwendungen. In Verbindung mit der horizontalen Übertragung in andere Branchen und speziell auch nicht klassisch (industriell) produzierende Branchen kann das eine echte Herausforderung sein. Dabei kann es hilfreich sein, die Betrachtung von Vorbildern auf eine Meta-Ebene zu heben. Also nicht einfach nur eine Branche wie die Automobilindustrie als Vorbild für die eigene Branche wählen, sondern eine Branche betrachten, die diese Transformation am Vorbild der Automobilindustrie – in möglicherweise schnellerer Form – schon durchlaufen hat, um von deren spezifischen Lernerfahrungen zu profitieren. Die sieben Verschwendungsarten in unterschiedlichen Branchen oder manchmal auch nur anderen Unternehmensbereichen sind dabei gute Vorbilder dafür, wie diese Übertragung gelingen kann und welche Gedankengänge dafür nützlich sind. Diese Form der Vorbildfunktion hat dann auch einen fließenden Übergang zur folgenden Abschnitt. Vorbilder zur Fehlervermeidung Mit Fehlern meine ich hier nicht die notwendigen Fehler im Detail beim Verbesserung, die notwendig sind, wirklich neues Wissen zu schaffen, sondern um Fehler in der generellen Vorgehensweise bei der Einführung und Umsetzung des KVP. Also beispielsweise zu geringe Einbeziehung von Mitarbeitern, fehlende Ausbildung von Führungskräften. Generell sind das die Punkte, die landläufig unter den Begriff „Best Practice“ fallen. Diese Vorbilder können durch regelmäßigen Austausch innerhalb des Unternehmens erzielt werden und noch wichtiger durch Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg. Der Austausch ist nicht nur zu Beginn oder noch vor der KVP-Einführung wichtig, sondern sogar noch wichtiger, wenn die ersten naheliegenden Verbesserungen umgesetzt wurden und sich dann unter Umständen eine gewisse Ermüdung bereitzumachen droht, weil sich Verbesserungen jetzt nicht mehr an den offensichtlichen Verschwendungen orientieren können, sondern die Arbeit mit Ziel-Zuständen entsprechend der Verbesserungs-Kata zum Einsatz kommt. Dazu sind weitere Schulungsmaßnahmen notwendig. Wenn die Arbeit mit der Verbesserungs-Kata zu Beginn bei der Einführung eingeführt wird, kommt es zu den gleichen Verbesserungen aber es wird schon zu Beginn eine bessere Routine eingeführt und die Fortsetzung des KVP wird erleichtert.

Ängste können im kontinuierlichen Verbesserungsprozess durchaus ernstzunehmende Hindernisse darstellen. Ängste und verwandte Emotionen haben dabei unterschiedliche Ursachen und Auswirkungen. Beides gilt es wahrzunehmen und ihnen zu begegnen. Angst vor Fehlern Die Angst vor Fehlern besteht immer dann, wenn ein falsches Verständnis von Fehlern im Unternehmen präsent ist oder in der Vergangenheit war. Diesen kulturellen Aspekt Aspekt zu verändern, ist keine Sache, die in wenigen Wochen erledigt ist. Grundsätzlich sollten Fehler bei Verbesserungsbestrebungen begrüßt werden, weil sie ein Indiz dafür sind, das Lernerfahrungen und Lernerfolge gemacht werden. Ohne Fehler kann kein neues Wissen entstehen. Wenn auf dem Weg zu einem Ziel keine Fehler gemacht werden, ist das ein deutliches Zeichen, dass das Ziel nicht wirklich herausfordernd gesetzt wurde und der Weg deshalb nur durch bekanntes Terrain geführt hat. Angst um den Arbeitsplatz Diese Angst kann in der Angst vor Fehlern begründet sein, die dann den Arbeitsplatz gefährden könnten. Die andere Angst kann ihre Wurzeln darin haben, dass mögliche Verbesserungen die eigene Rolle im Unternehmen überflüssig machen. Diese zweite Sorge kann dadurch verhindert werden, dass ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitung zur Belegschaft und dem Zweck der Verbesserungen kommuniziert wird, indem deutlich gemacht wird, dass ebenso wie das Unternehmen als Ganzes auch die Verbesserungen den Zweck haben, den Kundennutzen zu mehren und freiwerdende Kapazitäten in der Belegschaft auch dazu genutzt werden. Angst vor Zurückweisung Die Zurückweisung bezieht sich hier auf Ideen und Verbesserungsvorschläge. Dieser Angst kann dadurch begegnet werden, dass eine klare Kommunikation der Ziele besteht. Diese Klarheit hat dann innerhalb der Belegschaft zur Folge, dass eigene Ideen automatisch an diesen Zielen ausgerichtet sind und es deshalb erst gar nicht zur Ablehnung und Zurückweisung kommt. Selbst wenn es doch einmal der Fall sein sollte, verhindert respektvoller Umgang und entsprechende Kommunikation mit den Beteiligten, dass fehlende Wertschätzung der Menschen und ihrer Ideen, das Gefühl von Ablehnung und Zurückweisung entstehen lassen. Die Zurückweisung kann aber nicht nur durch Vorgesetzte auftreten, sondern auch aus dem Kollegenkreis. Die Ursachen dafür können vielfältig sein, oft sind es ähnliche Ängste wie in den anderen Rubriken. Angst vor Veränderung Die Angst vor Veränderung geht oft auf die Angst vor dem Unbekannten und den resultierenden Folgen zurück. Das Mittel der Wahl im Umgang und der Behebung dieser Angst ist eine offene Informationspolitik. Vereinfacht lässt sich sagen, dass im Umfeld von Lean & Co. im Grunde gar nicht zu viel kommuniziert werden. Das gilt sowohl für die Ziele von Lean an sich, ebenso wie die allgemeinen Folgen daraus und die ganz praktischen Veränderungen und die Durchbrechung liebgewordener Gewohnheiten und Routinen. Auch die versteckte Botschaft von Fehlverhalten ist ein Bestandteil der Angst vor Veränderung. Angst vor Überlastung Ursachen dieser Angst können die oben genannten neuen oder zusätzlichen Aufgaben sein. Aufgaben, für die unter Umständen die zeitlichen aber auch die fachlichen Ressourcen (noch) nicht verfügbar sind. Es liegt dabei in der Verantwortung der entsprechenden Vorgesetzten, diese Formen der Überlastung wahrzunehmen, sie zu differenzieren und die Betroffenen in geeigneter Form individuell beim Abbau zu unterstützen. Dies kann in Form notwendiger Schulungen auf der rein fachlichen Seite geschehen, durch Coaching auf der sozialen Seite oder durch die Umverteilung von Aufgaben und Schaffung von Freiräumen auf der Ebene zeitlicher Ressourcen geschehen. Die Angst vor Überlastung kann auch in der Sorge begründet sein, Ideen und Vorschläge selbst umsetzen zu müssen, die notwendigen Ressourcen aber nicht zu besitzen oder keine Kontrolle darüber zu haben. Angst vor Kontrollverlust Die Angst vor Kontrollverlust betrifft in der Regel Führungskräfte. Eine Ursache kann dabei das fachliche Know-how sein, das in vielen Fällen Führungskräfte in ihre Position gebracht hat, dann aber aufgrund anderer Anforderungen keine Garantie dafür sind, dass die erreichte Position gehalten werden kann. Das passiert gerade dann, wenn plötzlich mehr gefordert ist, dass Führung durch Fragen statt durch Sagen geschehen soll, wie dies bei der Umsetzung der Toyota Kata und insbesondere der Coaching-Kata der Fall ist. Dieses neue Führungsverständnis und die damit verbundenen Veränderungen können bei Führungskräften ebenfalls Ängste hervorrufen. Besondere Herausforderungen können darin bestehen, dass die Führungskräfte diese Ängste sich selbst und ihrer Umgebung gar nicht eingesehen können oder wollen. Dieses Eingeständnis ist aber eine wichtige Voraussetzung für den bewussten Umgang damit. Zum Abschluss noch das komplette Zitat von W. Edwards Deming aus seinen 14 Schritten zur Qualitätsverbesserung: „Angst ist eine häufige Ursache von Fehlern. Sie entsteht immer dann, wenn der Einzelne eine Gefühl der Ohnmacht gegenüber anderen – etwa seinen Vorgesetzten – oder dem System hat, in Dingen, die sein Leben oder seine Arbeit eng berühren.“ Deming vertritt die Ansicht, dass 94 Prozent aller Fehler dem Management und nur 6 Prozenten den Ausführenden zuzuordnen sind.

Zu diesem Artikel hat mich das Verhalten eines Zwangsdienstleisters „inspiriert“. Zwangsdienstleister heißt hier, dass deren Dienstleistung behördlich vorgeschrieben ist, die Regularien dazu aber im Grunde schon 80 Jahre alt sind (es handelt sich also nicht um die GEZ ;-) und erst seit zwei Jahren eine teilweise Öffnung bei der Wahl des Dienstleisters besteht. Worin besteht jetzt der Bezug zum KVP? Erstmal darin, dass sich der KVP ultimativ am Kunden orientieren sollte (was bei dem betreffenden Dienstleister definitiv nicht der Fall ist). Bei dieser Orientierung sollte man nicht eine graue, anonyme Kundenmasse im Blick haben, sondern den einzelnen Kunden, der die Leistung in Anspruch nicht. Natürlich ist es einfacher, einen Geschäftsprozess mit dem Unternehmen im Fokus zu entwerfen und den Kunden dann in dieses Raster zu pressen. Unter dem Gesichtspunkt der Kundenorientierung sollte man eher überlegen, welche Ansprüche der Kunde hat und dann die eigenen Geschäftsprozesse daran auszurichten. Das heißt nicht, dass das einfach ist. Wenn die Frage im Vordergrund steht, wer für den Geldstrom ins Unternehmen sorgt, sollte die Antwort aber klar auf der Hand liegen. Vorallem wenn die Kunden (plötzlich) eine Wahl haben, wen sie sich als Dienstleister aussuchen. Das beginnt schon bei der Kommunikation mit den Kunden. Da wird freitags irgendwann ein Zettel in den Briefkasten geworfen und angekündigt, dass man am Montag im Lauf des Tages kommt. Faktisch war der erste Anlauf dazu dann um 7:45 Uhr gewesen, wohl gemerkt zu einer Jahreszeit, in der Schulferien sind und am Briefkasten ein Zettel hing, dass bitte ein neuer Termin zu vereinbaren sei. Der zweite Anlauf war dann 9:45 Uhr, leider in einer Form, dass ich nicht gesehen hatte, wer vor der Tür steht. Mein etwas ungehaltener Hinweis auf die kurzfristige Ankündigung und die mangelnde Kundenorientierung wurde einfach damit abgetan, dass man diese Arbeit seit 33 Jahren mache und nicht bereit sei, daran etwas zu verändern. Welche Gefahren drohen durch dieses Verhalten? Die sind nun nicht ausschließlich Service-spezifisch aber in meinen Augen dort besonders relevant. Verlust von Marktanteilen durch neue Wettbewerber in einem beschränkten Markt Das Marktvolumen in diesem Fall ist absolut beschränkt, es sind auch keine echten Innovationen möglich. Dazu kommt, dass das Geschäft sehr regional ist, weil die Leistung vor Ort innerhalb eines vernünftigen Radius erbracht werden muss. Die Leistung wird insgesamt als lästig wahrgenommen und ist einfach nur ein notwendig Übel. Auf das Kano-Model abgebildet, handelt es sich praktisch nicht einmal um Basismerkmale, sondern im Grunde nur um Vermeidungsmerkmale einer Leistung, die eigentlich nur widerwillig in Anspruch genommen wird. Schlechte Reputation Normalerweise wird über die betreffende Leistung kaum berichtet oder erzählt. Wenn darüber erzählt wird, dann nur aufgrund von Ärger den man damit hat, speziell, wenn es sich um das geschilderte Verhalten der beteiligten Personen dreht. Wenn die Leistung mal über das normale Maß hinausgeht, hat man in der Regel nur Probleme damit, weil Folgekosten wahrscheinlich sind, ohne dass ein gefühlter Nutzen auftritt, weil praktisch nur der Status Quo aufrechterhalten bzw. wieder hergestellt wird. Natürlich steckt in dieser Aussage viel Subjektivität, aber so ist das manchmal. Beide Gefahren sollten in meinen Augen Motivation genug sein, sich Gedanken über die Kundenorientierung in den Service-Prozessen zu machen. Die bisher gemachte Erfahrung in diesem konkreten Fall lässt mich allerdings das Gegenteil vermuten.

Wenn der KVP ein Spiel mit bestimmten Regeln ist, ist es auch wichtig, sich über die Mitspieler Gedanken zu machen. Im Grunde handelt es sich um klassisches Stakeholder-Management, wie das auch im Projekt-Management eingesetzt wird. Auch dabei geht es um einen Prozess, also einen reproduzierbaren Ablauf, der aus immer wieder gleichen Schritten besteht, selbst wenn sich diese in inhaltlichen Details unterscheiden. Die größte Individualität besteht dabei in meinen Augen bei den Stakeholdern, davon abgeleitet auch teilweise bei den Themen und wie diese wiederum inhaltlich adressiert werden. Neben der Einmaligkeit von Projekten und trotz bestehenden Projektmanagement-Prozessen kommen im KVP noch die kulturellen Eigenheiten jedes Unternehmens hinzu. Trotzdem bin ich der Meinung, dass der Umgang mit den Mitspielern „standardisiert“ werden kann. Die drei J-Programme des TWI (Training within Industry) bieten beispielsweise dazu eine eine gute Basis, die gerade wg. ihrer „Einfachheit“ und Universalität nachgewiesenermaßen gut funktionieren. In diesem Artikel geht es hauptsächlich um die Mitspieler und deren Rolle im KVP-Spiel. Hier ist die Liste der Mitspieler, die mir immer wieder begegnen, ergänzt um deren „Spielaufgabe“ bzw. ihren individuellen Spielplan, nachdem sie oft agieren. Prozesseigentümer: Sie tragen die Verantwortung für ihren Abschnitt in der Wertschöpfungskette. Leider kommt es immer wieder zu lokalen Optimierungen, die manchmal zu Lasten anderer Prozesse gehen oder sogar das ganze Unternehmen betreffen. Diese lokalen Optimierungen sind die Folge von Zielhierarchien, bei denen übergeordnete Ziele gut gemeint heruntergebrochen werden, aber bei den ungeordneten Zielen der Zusammenhang mit den übergeordneten Zielen verloren geht, speziell wenn es sich um mehr als zwei Ebenen handelt. Besonders kritisch werden diese Zielhierarchien, wenn sie sich an den Aufbaustrukturen des Unternehmens orientieren, statt an den Ablaufstrukturen entlang der Prozessketten. Beteiligte im Prozess (Mitarbeiter & Führungskräfte): Hier besteht das Dilemma, dass diese Personen manchmal die Zusammenhänge nicht kennen oder nicht abschätzen können, welche Folgen ihre Arbeit auf andere Abschnitte der Prozesskette haben. Ebenso kommt es vor, dass sie die Hintergründe von Veränderungen nicht kennen und nur die vermeintlich negativen Auswirkungen in ihrem Umfeld wahrnehmen. Betroffene im Prozess (an Schnittstellen): Diese können zwar auch Beteiligte im Prozess sein, aber ich betrachte sie hier durch die Betroffenheitsbrille, wenn ihr konkreter Einfluss eher hinter der Beeinflussung zurücksteht, die sie erfahren. Dadurch kann auch der Eindruck des Ausgeliefert-sein entstehen. Es gelten im Grunde die gleichen Punkte wie bei den Beteiligten. Führungskräfte: Die Führungskräfte bilden eine eigene Gruppe von Mitspielern, auch wenn sie möglicherweise mehreren Mannschaften angehören. Neben ihrer Rolle aus Prozesssicht tragen sie noch weitere Verantwortung als Führungskraft, also in der Verteilung von Aufgaben an ihre Mitarbeiter und in der ggf. notwendigen Anleitung dazu, sowie in der Kontrolle der Arbeitsergebnisse. Unter Umständen haben sie im Bezug zu ihren Mitarbeitern auch nur arbeitsrechtlich-disziplinarische Aufgaben aber keine fachliche Verantwortung wie dies oft in projektorientierten Matrixorganisationen der Fall ist. Hier kann es dann im Bezug auf den KVP auch wieder zu Zielkonflikten kommen, speziell wenn bei der Zielerreichung der Führungskräfte und der Mitarbeiter unterschiedliche Maßstäbe angelegt werden, die in keiner oder sogar widersprechenden Relation stehen. IT-Leiter: Dieser Personenkreis wird oft von Veränderungen im Rahmen von Verbesserungsaktivitäten tangiert, weil bei vielen Geschäftsprozessen Wechselwirkungen mit der IT bestehen. Nicht selten bestehen unterschiedliche Ansichten über Kausalität zwischen IT und Prozessen (beeinflussen Prozesse die IT oder ist dies umgekehrt) und welche Kausalitätsrichtung dabei den Unternehmenszielen am meisten dient. Ebenso muss darauf geachtet werden, dass konsistente Ziele definiert sind und nicht innerhalb der IT Ziele definiert werden, die keinen Bezug zu den Prozesszielen haben, die sie unterstützen sollen. Personalabteilung: Wie schon bei der IT gilt auch für Personalprozesse, dass es sich um Unterstützungsprozesse handelt und sich diese mit ihren Zielen den Leistungsprozessen entsprechend unterordnen müssen. Betriebsrat: Die Mitspieler des Betriebsrats nehmen innerhalb der Prozesslandschaft und dem begleitenden KVP eine besondere Rolle ein, weil sie kein Teil der Wertschöpfungskette sind aber trotzdem in beiden Beziehungen nicht unerheblichen Einfluss ausüben können. Dieser Rolle sollten sich beide „Seiten“ (Management und Betriebsrat) bewusst sein. Dass Kundenorientierung und Gewinnorientierung bei gleichzeitiger Mitarbeitereinbeziehung und -orientierung kein Widerspruch sind, lässt am Geschäftserfolg von Toyota sehr gut nachweisen und steht deshalb in meinen Augen auch außer Frage. Geschäftsführung: Diesen Mitspielern bzw. Spielführern kommt die größte Bedeutung bei. Sie üben letztlich den ultimativen Einfluss auf alle anderen Mitspieler aus (direkt und indirekt, besonders wie bewusst und unbewusst) und damit auch auf das Spielergebnis und dem Umgang mit dem KVP. Wichtig ist dabei vor allem, dass das Bewusstsein der Mitspielerrolle besteht – am ehesten trifft m.E. die Metapher des Spielertrainers zu, der auch starke Coaching-Verantwortung trägt und entsprechend auch im Tagesgeschäft nicht nur Zuschauer ist. Bei allen vermeintlich sachlich-technischen Aspekten im KVP dürfen wir nicht vergessen, dass es sich bei den Beteiligten und Betroffenen um Menschen handelt und diese nicht notwendigerweise immer auf Basis rational-vernünftiger Basis entscheiden und handeln. Dazu zählen auch mögliche Einflüsse von außerhalb des betrieblichen Kontextes, die den Menschen als Individuum ausmachen und er deshalb auch so behandelt werden muss. Das drückt dann auch den Respekt für den Menschen aus.

Zu diesem Artikel hat mich der Blog-Artikel „10 Merkmale hochperformanter Projektumgebungen“ von Oliver Buhr inspiriert. Beim Lesen kam mir der Gedanke, dass sich viele Aspekte direkt oder in abgewandelter Form auch auf die Umgebung im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess abbilden lassen. In dem Artikel werden die folgenden Merkmale genannt. Ich teile die Durchsprache der zehn Merkmale auf mehrere Artikel auf, um intensiv auf sie eingehen zu können. Als Kriterien habe ich dabei in soziale und fachliche Merkmale differenziert. Menschen als höchstes Gut Stabile Teams Termintreue Qualität ist heilig Kurze Feedback-Schleifen Änderungsbereitschaft Hohe Eigenverantwortung Enge Kundeneinbindung Einfachheit Anpassung Hoher Standardisierungsgrad Menschen als höchstes Gut Dieses Merkmal drückt sich durch „Respect for People“ als wichtigem Lean-Prinzip aus. Seine Herkunft stammt dabei nicht direkt aus dem japanisch-asiatischen Kulturkreis (der eher kollektivistisch ausgerichtet ist), sondern aus dem Job Relations Programm des Training Within Industry (TWI) aus den 1940er-Jahren in den USA mit der Kernaussage „People must be treated as individuals“ – „Menschen müssen als Individuen behandelt werden“. Das betrifft nicht nur die Arbeitssituation, sondern auch den familiären und persönlichen Hintergrund, den Gesundheitszustand und anderes. Letztlich spiegelt diese Einstellung auch die Erkenntnis wider, dass Führungskräfte nur durch ihre Mitarbeiter Wirkung erzielen können und erst durch die Anwesenheit bzw. Existenz zu führender Menschen zur Führungskraft werden können (sonst sind sie nur Manager von nicht-menschlichen „Dingen“). Stabile Teams Im Projektmanagement hat dieses Merkmal mit Sicherheit höhere Bedeutung im Vergleich zu Prozessen und dem KVP, wo in der Regel und aufgrund des fehlenden Einmaligkeitsmerkmal von Projekten ein größerer Schwerpunkt darauf liegt, auch mit wechselnden (Team-)Besetzungen zurechtzukommen. Das stellt nun in meinem Augen keinen Widerspruch zum erstgenannten Merkmal und dem Bezug zu Menschen dar, sondern unterstreicht nochmals die Bedeutung des Umgangs mit Menschen und die Fähigkeit der Führungskräfte, sich individuell auf die beteiligten und betroffenen Menschen einzustellen, gerade weil hier nicht die Stabilität von (länger laufenden) Projekten zum Tragen kommt. Kurze Feedback-Schleifen Dieses Merkmal ist entscheidend für die Verwirklichung von (Daily) Kaizen und der damit verbundenen Autonomie bei der Umsetzung von Verbesserungen, die am besten vor Ort entstehen und dort auch umgesetzt werden. Relevante Stichworte sind dabei Gemba und Genchi Genbutsu (japanisch: „vor Ort“ bzw. „Geh hin und sieh“). Eines der extremsten Beispiele dafür ist mit Sicherheit Mirai Industries in Japan, wo keinerlei Schleifen nötig und vorhanden sind. Änderungsbereitschaft Die Änderungsbereitschaft ist eine notwendiges Merkmal, damit der KVP überhaupt funktioniert, da jede Verbesserung erst durch Veränderung ermöglicht wird. Dabei ist es aber wichtig, dass Veränderungen immer von einer stabilen Basis aus starten, da es sonst nicht möglich ist, eine Aussage darüber zu treffen, ob wirklich eine Verbesserung stattgefunden hat (es könnte ja auch nur ein statistischer Effekt gewesen sein). Bei Veränderungen ist es auch notwendig, nicht nur die Auswirkungen auf die Kunden zu berücksichtigen, sondern auch auf vor- und nachgelagerte Abschnitte der Wertschöpfungskette. Das steht nun nicht mit kurzen Feedback-Schleifen im Widerspruch. Bei Veränderungen sind durchaus auch Fehler zulässig bzw. sogar notwendig, da sonst kein neues Wissen entstehen kann. Änderungsbereitschaft ist kein Merkmal, das im Zusammenhang mit Menschen von alleine entsteht, sondern immer aktiv gepflegt und honoriert werden muss. Diese Pflege von Veränderungsbereitschaft und Hinwendung zu den Menschen ist daher auch ein gelebter Ausdruck des ersten Merkmals. Hohe Eigenverantwortung Wie in Projekten ist auch in Prozessen und dem KVP die Eigenverantwortung der Beteiligten keine Eigenschaft, die immer automatisch von alleine entsteht bzw. vorgeben ist. Es ist auch Teil der Führungsverantwortung die Eigenverantwortung vorbildhaft selbst mitzubringen und bei den Mitarbeitern zu fördern und fordern. Zur Pflege der Eigenverantwortung gehört auch ein gesundes aber nicht übertriebenes Maß an Kontrolle. Die negativen Folgen übertriebener Kontrolle auf die Eigenverantwortung habe ich in einem früheren Artikel zur verteilten Kontrolle beschrieben. Enge Kundeneinbindung Dass sich Prozesse und so natürlich auch der KVP an den Kunden ausrichten sollte, steht hoffentlich außer Frage. Nach den externen Kunden sollten dabei auch die internen Kunden berücksichtigt werden. Speziell bei den externen Kunden ist es wichtig nicht nur eine anonyme Kundenmasse zu betrachten, sondern immer die einzelne Person. Das gilt dann auch für die entsprechende Kommunikation mit dieser Person. So mag es insgesamt betrachtet durchaus angebracht sein, in der Notaufnahme eines Krankenhauses die Triage einzusetzen. Ich halte es aber für völlig unsensibel, das einfach mittels ausgelegter Merkblättern am Schalter der Notaufnahme den Hilfesuchenden zu kommunizieren. So weit die „menschlichen“ Merkmale guter Prozessumgebungen und des KVP. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte und des Top-Managements Umgebungen mit diesen Merkmalen zu schaffen, zu fördern und sicherzustellen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es kaum einen betrieblichen Bereich gibt, in dem der Mensch nicht der ultimativer Erfolgs- oder auch Misserfolgsfaktor wäre. Bei aller Technikgläubigkeit existiert so etwas wie technisches Versagen nicht, sondern kann mit notwendiger Ehrlichkeit gegenüber allen Beteiligten immer auf den Faktor Mensch zurückgeführt werden.

Nach dem ersten Artikel zum Thema vorteilhafter sozialer Umgebungsmerkmale für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess geht jetzt um die fachlichen Merkmale dieser Umgebung, wie sie folgend aufgelistet sind. Diese fachlichen Merkmale scheinen sich erstmal rein auf dieser Ebene zu bewegen, es darf aber auch hier der Einfluss des Faktors Mensch nicht vergessen werden, der dadurch die bestimmende Kraft bleibt. Termintreue Qualität ist heilig Einfachheit Anpassung Hoher Standardisierungsgrad Termintreue Während sich die Termintreue bei Projekten auf die Planung und Erreichung von Terminen bzgl. Meilensteinen und Fertigstellung bezieht, geht es beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess um einen anderen zeitlichen Aspekt. Hier ist es von Vorteil, wenn Verbesserungsthemen so bald wie möglich angegangen und nicht auf vordefinierte KVP-Runden verschoben werden. Wenn notwendige Verbesserungen erkannt wurden, macht es nicht viel Sinn, wenn diese künstlich hinausgezögert werden. Dafür ist es dann wichtig, die Verbesserungsaktivitäten auf der unterst möglichen Ebene anzugehen und nicht wegzudelegieren. Termintreue gilt auch für die anfängliche Entwicklung von Routine im KVP durch regelmäßige (wöchentliche) KVP-Runden. Qualität ist heilig Natürlich spielt auch die Qualität in Prozessen und im KVP eine entscheidende Rolle. Das heißt aber nicht, dass im KVP keine Fehler gemacht werden dürfen. Im Grunde sind Fehler und die damit verknüpfte Fehlertoleranz und -kultur eine Voraussetzung für Verbesserungen und die Schaffung neuen Wissens. Ohne Fehler kann kaum neues Wissen entstehen, weil immer nur innerhalb des Wissenshorizonts operiert wird. Erst wenn unbekanntes Territorium beschritten wird, sind echte Verbesserungen möglich. Qualität im Sinne der Null-Fehler-Perfektion ist auch der ultimative Antrieb und Auslöser des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Ohne den Anspruch der Fehlerfreiheit kommt der KVP irgendwann zum Stillstand, weil eine Zufriedenheit mit dem dann erreichten Status Quo eintritt und der Wunsch nach Verbesserung wegfällt. Einfachheit So wie im Projektmanagement eine grundlegende Frage existiert „Wer macht was bis wann?“ besteht im Prozessmanagement und dem KVP die fundamentale Frage „Wie kann die Zeit zwischen Bedarf und Vergütung verkürzt, der Aufwand minimiert und gleichzeitig der Kundennutzen gesteigert werden?“ Daraus resultiert ebenso die Vermeidung von Verschwendungen und Unnötigem in den Prozessen wie auch der Einsatz möglichst „schlanker“ Methoden und Werkzeuge im KVP, wie bspw. der A3-Report zur Begleitung und Dokumentation von Verbesserungsvorhaben. Anpassung Es gibt keinen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess von der Stange oder aus der Schublade. Er ist auch viel mehr als nur etwas Schulung für ausgesuchte Mitarbeiter und Führungskräfte oder der Einsatz von Methoden und Werkzeugen. Es gibt im KVP bzw. im Lean-Management allgemeingültige Prinzipien und wichtige kulturelle Aspekte. Die Aussage zur Anpassung an die (unternehmenspezifische) Umgebung steht aber nicht im Widerspruch mit der Standardisierung, wie sie im nächsten Abschnitt gefordert wird. Die Spanne zwischen Individualität und Standardisierung lässt sich mit einem Auto vergleichen. In der Regel sind PKW aus vergleichbaren Komponenten aufgebaut und dienen im Grund nur dem Transport von A nach B auf bestehenden Straßen. Trotzdem sind Autos hochgradig individuell, selbst innerhalb einer Marke und eines Typs. Bezieht man jetzt noch die individuellen Fahrtziele der Fahrer und die zugrundeliegende Motivation ein, wird schnell klar, dass praktisch kein Auto dem anderen gleicht. Hoher Standardisierungsgrad Während in Projekten die Individualität naturgemäß vorherrscht und diese sich auch teilweise auf den Projektmanagementprozess ausdehnt (indem dieser auf das betreffende Projekt individuell zugeschnitten wird), besteht in Prozessen ebenso natürlich ein großer Wunsch nach Standardisierung der Aktivitäten in einem bestimmten Prozess. Ohne die bestimmte Basis der Arbeitsstandards sind Verbesserungen nicht sinnvoll möglich, weil diese nicht von statistischen Effekten unterschieden werden könnten. Diese Standardisierung lässt sich auch den Verbesserungsprozess selbst mit dem PDCA-Zyklus und der Verbesserungs-Kata ausdehnen. Weitere Aspekte dazu finden Sie in einem früheren Artikel zur Frage der Standards. Der scheinbare Widerspruch zur individuellen Anpassung wurde bereits oben diskutiert. Der aufmerksame Leser des Ursprungsartikel zu den 10 Merkmalen hoch performanter Projektumgebungen wird festgestellt haben, dass dieses zuletzt beschriebene Merkmal bei den Projektmerkmalen nicht existiert hat. Damit ist auch dokumentiert, dass Projekte und Prozesse durchaus bei den nützlichen Umgebungsmerkmalen große Gemeinsamkeiten aufweisen aber mindestens dieser eine Unterschied besteht und relevant ist.

Aktuell (Q3 2015) schreibe ich an einem Abschnitt für das Agile Management Handbuch bei openPM. Mein Beitrag umfasst den Lean Teil. Bei der Diskussion mit anderen Autoren und der Recherche zum Thema Agile im Allgemeinen ist mir deutlich aufgefallen, wie große Gemeinsamkeiten es dabei doch gibt, speziell zwischen Lean und der Theory of Contraints, die wiederum einen anderen Abschnitt des o.g. Handbuch ausmacht. In diesem Artikel stelle ich die zwölf agilen Prinzipien aus dem agilen Manifest dem Lean Management gegenüber und diskutiere die Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Prinzipien haben in meinen Augen eine größere Stabilität als Methoden und Werkzeuge, die sich im Lauf der Zeit auch ändern können und gleichzeitig die Gefahr eines mechanistischen Weltbilds zu erschaffen, d.h. die Problemlösung nur durch den Einsatz von Werkzeugen angehen, dabei aber tieferliegende kulturelle und soziale Aspekte übersehen. Zufriedenstellen des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller Software. – Die Kundenorientierung ist ebenfalls ein wichtiges Prinzip im Lean Management, ebenso wie das Fluss- und Pull-Prinzip, das sich auf „früh und kontinuierlich“ abbilden lässt. Agile Prozesse nutzen Veränderung (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. – S.o. Kundenorientierung und Pull-Prinzip, hinter dem auch die kurzfristige Reaktionsfähigkeit steckt. Lieferung von funktionierender Software in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen (einige Wochen oder Monate). – Siehe 1. und 2. Prinzip. Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projekts. – Auf den ersten Blick scheint es kein Äquivalent oder widersprechendes Prinzip im Lean Management zu geben. Wenn man allerdings das Prinzip und seinen Nutzen hinterfragt, resultiert es in meinen Augen wieder in der Kundenorientierung und der daraus schon abgeleiteten Gemeinsamkeit. Bereitstellung des Umfelds und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird. – Wenn man hinter die zugrundeliegende Motivation dieses Prinzip schaut, erkennt man auch das Prinzip des „Respect for People“ (wenn man hinterfragt, wie motivierte Individuen „entstehen“ bzw. fast noch wichtiger, wie die Demotivation vermieden werden kann). Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. – Diese Arbeitsweise drückt sich im Gemba und Genchi Genbutsu aus (japan. für „vor Ort“ und „geh hin und sieh“). Hinter beiden Prinzipien steckt die (unbewusste) Erkenntnis, das schriftliche Kommunikation nur einen Wahrnehmungskanal abdeckt aber nicht alle Menschen den gleichen primären Wahrnehmungskanal besitzen. Dieses Verständnis beruht wiederum auf dem Respekt für den einzelnen Menschen und seine Individualität. Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit der Software. – Im Lean Management fehlt natürlich die Fokussierung auf Software. Hinter der Funktionsfähigkeit der Software steckt letztlich der Kundennutzen, welcher das oberste Prinzip im Lean Management ist. Gleichzeitig besteht bei diesem Prinzip der größte Unterschied auf einer Meta-Ebene, da das Lean Management bzw. Prozesse keinen Anfang und Ende kennen (welche ein Merkmal von Software-Entwicklungsprojekten darstellen) und es deshalb gar keinen Sinn macht von Fortschritt zu sprechen. Ein der Wichtigkeit des Fortschritts vergleichbares Stichwort ist kontinuierlich aus dem KVP. Einhaltung nach Möglichkeit eines gleichmäßigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern für eine nachhaltige Entwicklung. – Das gleichmäßige Arbeitstempo drückt sich im Lean Management in der Vermeidung von Muri (Überlastung) und Mura (Unausgeglichenheit) aus. In der Praxis wird die Ausglichenheit auch dadurch zum Ausdruck, dass der gesamte Wertstrom betrachtet wird. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design. – Wenn technische Exzellenz im übertragenen Sinn mit Perfektion bzw. dem Streben danach und dem Null-Fehler-Prinzip gleichgesetzt wird, besteht auch eine hohe Übereinstimmung. Dabei hat Einfachheit im Zweifelsfall höhere Priorität als technische Exzellenz bzw. ist Einfachheit immer auch ein Merkmal technischer Exzellenz und guten Designs. Einfachheit ist essenziell. – Einfachheit steht auch in direkter Verbindung zur neunten Verschwendungsart, der unnötigen Komplexität. Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung. – Dass Selbstorganisation nicht von alleine entsteht, kommt beispielsweise im Scrum (als einer Ausprägung von agil) in der Rolle des Scrum Master zum Ausdruck, der die Entwicklungsteams genau in der Selbstorganisation unterstützt. Im Lean Management übernimmt diese Rolle die Führungskraft mit dem Unterstützungsansatz der Coaching-Kata zur Förderung der Verbesserungsfähigkeit der Mitarbeiter und Teams. Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung. – Im Lean Management wird die Selbstreflexion durch die Fragen der Coaching-Kata unterstützt, um auf diesem Weg die Verbesserungsroutine zu fördern. Was mir persönlich beim agilen Management etwas fehlt, ist der Aspekt (Arbeits-) Standards bzw. Standardarbeit, ohne den Verbesserung in der Beurteilung einer Veränderung schwierig wird, weil das nur bei einer stabilen Ausgangsbasis sicher möglich ist. Darüber hinaus scheint es mir so, dass die agilen Prinzipien stärker methodischen Charakter haben, während die Lean-Prinzipien sich in der Formulierung (leider nicht immer in der Umsetzung) stärker am Kunden orientieren.

Auf den ersten Blick mag sich die Frage nach dem „Wozu“ ähnlich wie die Frage nach dem „Wieso“ und „Warum“ anhören. Dass die Frage nach dem „Warum“ sehr bedachtvoll gestellt werden muss, hatte ich schon in einem früheren Artikel und einer Podcast-Episode besprochen. Ein Aspekt sind dabei die möglichen Rechtfertigungen oder sogar Konflikte, die dadurch ausgelöst werden können. Es muss auch bedacht werden, dass die Warum-Frage sehr oft in die Vergangenheit gerichtet ist. Das mag durchaus seine Berechtigung haben, beispielsweise wenn darum geht, die Ursachen von Problemen (in der Vergangenheit) zu erkunden und dann in der Folge zu beseitigen. Deshalb bzw. dazu gibt es das nützliche Werkzeug des 5xWarums. Eine bessere Lösung ist oft die Frage nach dem „Wozu“. Die Intension ist dabei zwar auch die Suche nach Begründungen, unter zeitlichen Gesichtspunkten ist die Frage allerdings in der Regel in die Zukunft gerichtet. Neben den zeitlichen Aspekten besteht auch ein Unterschied im Fokus der Fragestellung. Während die Warum-Frage eine eher verengende Wirkung hat – d.h. je öfters die Frage gestellt wird, desto stärker wird der Wirkungskreis eingegrenzt, bis zum Schluss dann die eine Kernursache zutagetritt. Die Wozu-Frage hingegen weitet den Fokus bzw. verallgemeinert die Begründung. Der Duden erwähnt bei der Frage nach dem Wozu einen Zweck, ein Ziel und einen Nutzen. Beim Warum steht im Duden dagegen die Frage nach einem Grund im Vordergrund. Diese Verwendungsempfehlungen entsprechen also meinen Überlegungen. In beiden Fällen wird zwar das jeweilig andere Fragewort als Synonym genannt, persönlich bin ich aber der Meinung, dass dadurch Präzision der Sprache verloren gehen würde. Bezogen auf den KVP orientiert sich die Wozu-Frage eher an der Begründung, welche Ziele mit einer Veränderung in der Zukunft erreicht werden sollen, während die Warum-Frage sich eher an den Ursachen von Situationen ausrichtet, die in der Vergangenheit gesucht werden. Dementsprechend haben beide Fragestellungen ihre Berechtigung im KVP. Entlang der Verbesserungs-Kata steht die Wozu-Frage am Beginn der vier Schritte, wenn es um die Ausrichtung der Verbesserungen an der Vision geht. Die Warum-Frage kommt dann zum Einsatz, wenn ausgehend vom Ist-Zustand (und dessen Limitationen) der nächste Ziel-Zustand zur Diskussion steht und dieser mittels der unterstützenden Fragen der Coaching-Kata angestrebt wird, indem ein Hindernis nach dem anderen übersprungen wird, unter anderem indem die Ursachen mittels der Warum-Frage gesucht und beseitigt werden. Bei der Warum-Frage kommt mir persönlich auch noch das Buch von Simon Sinek „Start with Why“ (dt: „Frag immer erst: Warum“) in den Sinn. Auch hier ist die Frage in meinen Augen eher in die Vergangenheit gerichtet und eng fokussiert (er spricht davon, dass jeder Mensch nur ein Warum in sich trägt), gleichzeitig leitet er davon sämtliche Handlungsmotivation ab, die natürlich vorallem für die Zukunft relevant ist und dementsprechend breit angelegte Auswirkungen hat. Vor kurzem habe ich eine Podcast-Episode mit Simon Sinek bei der Gemba Academy gehört. Er geht dort auch auf die Warum-Frage im Bezug auf Lean Management ein und kommt im Bezug auf die amerikanische Ausprägung der 1980/1990er Jahre zu einer interessanten und zutreffenden Schlussfolgerung (auch wenn er die ursprünglichen Wurzeln im Training Within Industry – TWI – nicht kennt und dessen Intension gerade im Bezug zu Menschen).

Der Impuls zu diesem Beitrag ist im aktuellen (KW 40/2015) Werbeprospekts eines Discounters begründet. Dort findet sich am Ende des Prospekts eine Doppelseite, bei der Text unter der Überschrift „Das Einfach-Prinzip“ beginnt mit „Wir bei ... glauben, dass Einkaufen nicht zu den komplizierten Dingen des Alltags gehören sollte.“ Als bekennender Apple Fan habe ich da doch starke Parallelen zum Beginn vieler Aussagen „At Apple we believe ...“ erkannt. Jetzt kann man natürlich unterschiedlicher Meinung zum Gehalt dieser Aussagen sein, trotzdem finde ich es bemerkenswert, dass ein Discounter diese Form der Marketingaussagen für sich entdeckt und damit sowohl das Billig-Image eines Preisführers (die Wie-Frage) als auch reine Leistungsaspekte (die Was-Frage) hinter sich lassen will und die Warum- bzw. Wozu-Frage ins Spiel bringt. Vielleicht fragen Sie sich jetzt, was diese Einleitung mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu tun hat. Der Bezug besteht für mich in der Kundenorientierung, der sowohl für den KVP wichtige Ausrichtung liefert, als auch in oben genannten Aussagen steckt. In beiden Fällen ist es wichtig, sich in die Position des Kunden zu versetzen und die Leistungen des Unternehmens mit deren Augen zu betrachten. Der Ausgangspunkt in beiden Fällen ist eine Formulierung des persönliches Standpunkts in Form einer Vision. Daraus wird dann eine Nutzenformulierung aus Sicht des Kunden abgeleitet. Dabei darf man als Unternehmen trotzdem seine eigene Sicht der Dinge weiter in betrachtet ziehen, da sonst die Gefahr besteht, dass einfach nur die Henry Fordschen schnelleren Pferde gesucht werden. Diese Gefahr ist dann besonders groß, wenn das Unternehmen bisher das Image des Discounters gepflegt hat, was sich ganz schnell in der „Geiz ist geil“ Ecke festsetzt. Im weiteren Verlauf des Prospekts wird dann konkreter Nutzen abgeleitet, durchaus aber auch auf der Werteebene (Hobbys, Familie, schöne Dinge) verankert, um dann wieder eigene Haltung darzustellen, die sich als Schlussfolgerung ergibt (gute Qualität zum besten Preis) und wieder den Bogen zur Eingangserklärung des einfachen Einkaufens endet und die eigenen Anstrengungen dafür nennt. Spannend finde ich auch, dass es auf dieser Prospektdoppelseite mit keinem Wort um Mitbewerber oder eine Abgrenzung zu anderen Unternehmen geht. Wenn sich diese Sicht und Einstellung konsequent durch alle Bereiche und Ebenen des Unternehmens fortsetzt, ist auch eine perfekte Orientierung für den KVP gegeben, wie das mit ersten Schritt der Verbesserungs-Kata durch die Ausrichtung an der Unternehmensvision beginnt. Natürlich wird das Unternehmen in der Folge dann an diesem Anspruch gemessen. Wenn man sich dort ähnliche intensive Gedanken über die weiteren Schritte der Verbesserungs-Kata macht (Ist-Zustand, nächster Ziel-Zustand und Iterationen dorthin), muss man sich keine Sorgen über die weitere Entwicklung machen. Natürlich wird auch mal was daneben gehen, vielleicht sogar in den Auswirkungen bis zum Kunden durchschlagen. Mit einem gleichzeitig positiven Umgang mit unvermeidbaren und notwendigen Fehlern werden auch diese Herausforderungen gut bewältigt werden können. Abschließend lässt sich sagen, dass kontinuierliche Verbesserung nicht nur auf der untersten Ebene der täglichen Arbeitsprozesse möglich ist, sondern auch auf die Gesamtausrichtung eines Unternehmens anwendbar ist, bis zum Image im Markt und dem eigenen Selbstverständnis und dessen Kommunikation nach außen.

Nachdem es letzte Woche um einen Discounter ging, der sich schon einige Zeit am Markt befindet, will ich dieses Mal ein Lean-Thema aufgreifen, das ganz am Anfang des Lebenszyklus von Unternehmen steht, aber auch entsprechend für den Lebenszyklus von Produkten generell (also auch in bestehenden Unternehmen) eingesetzt werden kann. Die Fragen, die in beiden Fällen gestellt werden können bzw. sollten, sind dabei die gleichen und lassen sich auf drei Risiken verdichten. Dabei kommt es oft dazu, dass die Schwerpunkte falsch gesetzt werden und es in der Folge zu einer Verschwendung kommt, die ebenso oft nicht korrigiert werden kann. In vielen Fällen wird der Fokus sehr stark auf das Produktrisiko gelegt, weil Zweifel bestehen, ob die Produktidee (oder Dienstleistung) technisch überhaupt realisierbar ist. Natürlich erscheint dieses Risiko schnell übermächtig und dringend, speziell durch die Brille „Kunde droht mit Auftrag“. In Wahrheit besteht ein viel größeres Risiko bei der Frage, ob für das Produkt überhaupt ein Markt existiert. Das heißt, ob es Kunden gibt, die willens sind, das Produkt oder die Leistung einzukaufen, weil es ihnen die Lösung für ein wahrgenommenes Problem bietet. Beachten Sie dabei, dass ich hier von einem wahrgenommenen Problem (in den Augen der Kunden) spreche und nicht von einem vermuteten Problem (in den Augen des Anbieters) spreche. Wenn das Produkt durch die Augen des Anbieters betrachtet wird, kann speziell bei technisch orientierten Themen eine Verzerrung der Realität durch (Selbst-)Verliebtheit in die Idee entstehen und die Verwechslung von wichtig und dringend eintreten, indem die eigene Begeisterung auf den Kunden abgebildet wird. Das Produkt bzw. sogar das Unternehmen wird aber scheitern, wenn wenn es keinen Markt findet, weil es in den Augen von Kunden keinen Wert stiftet und diese deshalb auch nicht bereit sind dafür zu bezahlen. In diesem Fall kann eine zuvor geleistete Produktentwicklung auch nicht als Wertschöpfung klassifiziert werden, sondern muss unter Verschwendung eingeordnet werden. Dabei wurde oft nicht nur Kapital verschwendet (wobei das ja nicht wirklich weg ist, sondern sich nur auf dem Konto von jemand befindet). Vielmehr kommt auch die Zeitverschwendung hinzu. Eine Verschwendung, die auch nicht einfach korrigiert werden kann, weil die aufgebrachte Zeit unwiederbringlich verloren ist. Der einzige positive Aspekt kann der Gewinn an Erfahrung sein, wobei auch die nur dann zur Wertschöpfung zählt, wenn jemand bereit wäre, dafür zu bezahlen. Maximal kann die erworbene Erfahrung eine Voraussetzung für zukünftige Erfolge sein, manchmal sogar eine notwendige. Das dritte Risiko ist manchmal scheinbar mit dem Marktrisiko verbunden, kann aber in der Regel viel eher überwunden werden. Hier geht es um das Risiko des Geschäftsmodells. Der Unterschied besteht hierbei darin, dass die Form, wie das Produkt insgesamt gegen Geld getauscht wird, nicht funktioniert oder noch nicht abschließend durchschaut wurde. Der grundsätzlich Bedarf besteht jedoch, weil für den Kunden ein Problem gelöst wird. Der Bezug zum KVP folgt in diesem Artikel etwas später. Er besteht darin, dass zuerst die grundsätzliche Problematik verstanden sein muss (deshalb die lange Vorrede), indem dann durch frühzeitige Kontakte und Gespräche mit Kunden der Bedarf und Nutzen geklärt wird. In Iterationen kann dann aus einer Idee auch ein Produkt geschaffen werden, dass seine Zielgruppe findet und Markterfolg erreicht. Auch hier gilt der Aspekt der notwendigen Fehler, ohne die kein neues Wissen entstehen kann. Die Kunst besteht allerdings darin, die „richtigen“ Fehler zu machen. Vielleicht fragen Sie sich an dieser Stelle wie dieser starke Kundenbezug zu Innovationen passt und meiner Begeisterung für Apple, die ich auch im letzten Artikel ausgedrückt hatte. Meine Antwort besteht dabei darin, dass praktisch alle Produkte, die Apple im Lauf der Zeit auf den Markt gebracht hatte, schon auf dem Markt existierten, d.h. der Kundenbedarf grundsätzlich schon evaluiert werden konnte. Allerdings wurden sie erst von Apple in einer Form verfügbar gemacht, die sie von den Vorgängern abhob und deshalb den Erfolg ermöglichte. Zum Thema Lean Startup gibt es eine Reihe von Büchern, die ich Ihnen sehr ans Herz lege, wenn Sie entweder Existenzgründer sind, in einem bestehenden Unternehmen für die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen verantwortlich sind oder sich grundsätzlich für dieses Thema interessiert.

Ist Initiative wichtig im KVP? Nein! Diese Antwort verwundert Sie wahrscheinlich, deshalb will ich sie erklären. Zuerst will ich die Frage auf der formalen Ebene des Meta-Modells der Sprache betrachten. Mit dem Adjektiv „wichtig“ ist eine Tilgung verbunden, nämlich der eines Referenzbezug. Wichtig ist keine absolute Angabe wie bspw. die Farbe grün (und selbst davon bestehen unterschiedliche Bilder), sondern benötigt die Angabe eines Referenzpunkts. Fehlt diese Angabe, kommt es sehr schnell beim Empfänger zur unbewussten Ergänzung des Bezugs. In meinem Fall war der Referenzbezug die Routine im KVP, die ich für deutlich wichtiger erachte. Damit kommen wir zum zweiten, eigentlichen und indirekten Teil der Begründung, das heißt der Frage, warum ist in meinen Augen die Routine wichtiger als Initiative (es gibt dann auch noch einen dritten Teil, der sich damit beschäftigt, warum Initiative aber auch nicht unwichtig ist). Warum ist Routine wichtiger als Initiative? Zur Routine gehört der Umgang mit Verschwendungen, notwendigen Verbesserungen und wie diese erreicht werden können. Bei den Verschwendungen ist es die Routine, diese wahrzunehmen und in einen Gesamtzusammenhang stellen können. Bei den Verbesserungen steht die Routine in einem ähnlichen Bezug. In beiden Fällen beruht Routine auch auf einem hohen Maß an Erfahrung, welche wie Routine durch wiederholten Umgang oder wiederholtes Tun entsteht. Auch der Weg zu Verbesserungen beruht auf Routine, die sich im PDCA-Zyklus ausdrückt und der letztlich den Kern des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses darstellt. Damit schließt sich hier der Kreis, in dem Routine nur ein Synonym für Prozess darstellt. Nach dieser „Vorrede“ will ich jetzt wieder zurück auf die Initiative kommen, um die sich der Artikel ja drehen soll. In meinen Augen ist Initiative ein gegenüberliegender Pol von Routine. Sie steht aber mit dieser nicht in Konflikt, sondern verwendet die Routine als Fundament bzw. Boden, auf dem sie gedeihen kann. Metaphorisch betrachtet, ist die Initiative der Samen, der nur im Boden der Routine gedeihen kann. Während die Routine im KVP bspw. durch die beiden Katas (Verbesserung & Coaching) erreicht wird, kann die Initiative durch ein betriebliches Vorschlagswesen (BVW) abgebildet werden. Auch hier gilt meiner Meinung nach, dass ein BVW ohne einen zugrundeliegenden KVP auf Dauer nicht funktionieren wird und hinter seinen Möglichkeiten weit zurückbleibt. Ein ähnlicher Bezug zwischen Routine und Initiative besteht auch zwischen Kultur, Strategie und Technologie=Werkzeugen, wie das Peter F. Drucker in o.g. Zitat schon dargestellt hat. Übertragen bedeutet das, dass Initiative nie gegen eine Routine (=Kultur) bestehen wird, wenn die Routine Initiativen als solche nicht unterstützt und fördert bzw. gegen sie arbeitet. Wie schon eingangs erwähnt, wollte ich mit meiner einleitenden Antwort nicht ausdrücken, dass Initiative unwichtig ist. Ohne Initiative, d.h. den Samen, wird die Routine – der Boden – keine Früchte tragen. Die Fragen der Coaching-Kata (einer Routine) dienen dazu, Initiative bei den Mitarbeitern zu fördern, sie aufzufordern und zu befähigen, Initiative zu ergreifen. Auch dadurch wird deutlich, dass Initiative und Routine Hand in Hand arbeiten müssen, um gemeinsam zur Zielerreichung und zum Erfolg beizutragen. Diese notwendige Zusammenarbeit bildet sich auch auf die Mitarbeiter und Führungskräfte in der Belegschaft ab. Es sind verschiedene „Typen“ von Mitarbeitern hilfreich. Solche, die einerseits die Initiative ergreifen, Ideen entwickeln und damit Verbesserungen anstoßen, ebenso wie solche, die diese Impulse aufgreifen, umsetzen und daraus neue Arbeitsstandards schaffen.

Durchhalten ist im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein wichtiges Thema, weil es natürlich genügend „Gründe“ und Anlässe gibt, vom Weg abzukommen und den Prozess schleifen zu lassen. Wie es der Name schon aussagt und damit die Definition mit sich bringt, braucht es eigentlich nur kleinste Abweichungen, um den Status zu verlieren. Jetzt geht mir aber nicht darum, Wortklauberei zu betreiben, sondern wirksame Möglichkeiten darzustellen, das Durchhalten nachhaltig umzusetzen. Viele Aspekte des Durchhaltens treten dabei auch im persönlich/privaten Umfeld auf und die Mechanismen sind dadurch in beiden Richtungen übertragbar. Zum Durchhalten sind drei Schritte wichtig. Entscheiden Der erste Schritt liegt auf der Management-Ebene, einen KVP einzuführen, zu pflegen und auch management-seitig in der Folge entsprechend zu unterstützen. Speziell die Management-Unterstützung ist – wie schon anderer Stelle erwähnt – in meinen Augen der entscheidende Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktor. Grundlage einer Entscheidung für den KVP ist das Wissen darüber, dass es keine Alternative gibt, allgemein gesagt, dass das durchzuhaltende Thema wichtig genug ist bzw. eben die Alternative keine tragbare Option darstellt. Dabei macht es dann durchaus auch Sinn sich diese Alternative in den schlimmsten Farben auszumalen. Selbst eine vermeintlich reine Hin-zu-Ausrichtung auf eine neuen Zustand hin kann immer noch durch eine Weg-von-Komponente bezogen auf den aktuellen Zustand verstärkt werden. Sinnvollerweise sollte jedoch auch bedacht werden, dass die beiden Motivationskomponenten auch in der umgekehrten Ausprägung gibt, also in Form von Widerstand gegen den neuen Zustand wie auch Beharrungskräfte im aktuellen Zustand. Diese beiden Kräfte treten nicht nur im Unternehmensumfeld zutage, sondern finden sich auch innerhalb ein und derselben Person wieder. Erst wenn die Summe aus allen vier Teilkräften auf ein neues Ziel hinzeigt, kann dieses auch erreicht werden. Wissen Viele Wissenaspekte wurden bereits beim Entscheidungsschritt genannt. Wichtig ist, dass die genannte Effekte bewusst gemacht werden, um gegebenenfalls auf negative Einflüsse reagieren zu können. Diese können sich sowohl durch nachlassende Motivation ausdrücken, also auch durch aufkommende Widerstände. Beides kann offen aber auch versteckt auftreten. Hier ist dann wertvoll, regelmäßig die Situation im Unternehmen auf diese Effekte hin zu überprüfen. Dabei kommt den Führungskräften und der Unternehmensleitung wieder besondere Verantwortung zu. Diese wird dadurch unterstützt, dass die notwendigen Freiräume bestehen, um sprichwörtlich die Situation aus einer äußeren Warte zu betrachten. Wichtig ist es auch, diese Möglichkeit von Anfang an zu berücksichtigen, weil im Fall des Falles der sprichwörtlich Feuermelder und -löscher sonst nicht betriebsbereit ist. Trainieren Dieser dritte Schritt hat jetzt ebenfalls wieder viel mit Routine zu tun. Diese ist auf zwei Ebenen wichtig. Einmal wieder auf der inhaltlichen Ebene, wo es um die spezifischen Aspekte des KVP geht. Diese Punkte werden durch die beiden Katas (Verbesserung und Coaching) realisiert. Teilweise strahlen die Katas auch auf die Meta-Ebene des Durchhaltens aus, zumindest lässt sich ihre Existenzgrundlage dort verorten. Dies kommt auch im Coach-Coach bei der Coaching-Kata zum Ausdruck, der als externer Reflexionspunkt auf der Meta-Ebene agiert und damit das generelle Thema Durchhalten adressiert. Fazit Das Durchhaltevermögen (aller Beteiligten) ist im KVP ein wichtiger Erfolgsfaktor. Er kann um so einfacher positiv beeinflusst werden, je mehr er sich auf viele Schultern verteilt. Dann reichen einerseits viele kleine positive Einflüsse vieler Menschen aus, um eine positive Ausrichtung zu bewirken. Andererseits können auch vereinzelte negative Einflüsse leichter kompensiert werden. Ein weiterer Grund die gesamte Belegschaft in den KVP einzubeziehen.

Vor kurzem (Oktober 2015) hatte ich den Lean-Stammtisch in Stuttgart besucht. Kernthema des Treffens war dieses Mal Japan bzw. wieviel japanische Kultur notwendig ist, damit Lean funktioniert. Es waren drei Teilnehmer dabei, die selbst keinen direkten Lean-Hintergrund hatten aber durch jahrzehntelange Dolmetscher- und Übersetzungstätigkeiten für japanische Lean-Berater bei deutschen Unternehmen viel Einsicht in die kulturellen Grundlagen erhalten haben. Die einhellige Aussage war, dass es nicht die japanische Kultur selbst ist, die als Voraussetzung für Lean besteht. Beispielsweise ist nur ein Teil der fünf japanischen Automobilhersteller nach Lean-Prinzipien organisiert und auch nur ein kleinerer Teil der japanischen Unternehmen insgesamt. Ich gebe in diesem Artikel einfach einige Punkte wieder, die ich mir in der Diskussion als bemerkenswert notiert habe. Der entscheidende Faktor ist das Führungsverständnis in den Unternehmen und die sich daraus ergebende Einstellung der Belegschaft zum Unternehmen und umgekehrt. Die Arbeit wird als Mannschaftssport betrachtet. Dazu gehört die gegenseitige Unterstützung, ein hohes Maß an Transparenz und Wissen über den Status der anderen „Mitspieler“ und dazu notwendige Vertrauen. Natürlich wird diese Einstellung durch den stärker kollektiven Gedanken asiatischer Kulturen eher unterstützt als durch den Individualismus westlicher Kulturen. In diesem Umfeld ist es auch eher störend, dass sich in westlichen Unternehmen Ausbildungs-, Wissens- und Leistungsunterschiede schneller und stärker in Vergütungsunterschieden niederschlagen und diese von den Mitarbeitern auch erwartet bzw. sogar eingefordert werden. In erfolgreichen Lean-Unternehmen haben Teamgespräche ein stärkeres Gewicht, während sonst eher Einzelgespräche überwiegen. Ebenso wird offener mit Informationen umgegangen, während sonst eher die Tendenz vorherrscht, Wissen als Machtfaktor zu betrachten – sowohl zwischen den Hierachieebenen als auch untereinander innerhalb einer Ebene. Zentrale Fragen der Führungskräfte an die Mitarbeiter im Rahmen täglicher Mini-Coachings sind: „Was kannst Du tun, um dieses Ziel zu erreichen?“ „Was hindert Dich daran, dieses Ziel zu erreichen?“ In der Kombination dieser beiden Fragen steckt in meinem Augen viel „Fördern und Fordern“ und letztlich auch das Grundprinzip des „Respect for People“ mit dem Aufbau von Selbstwirksamkeit bei allen Beteiligten. Wichtig ist das Verständnis der Führungskräfte für die Prozessqualität ebenso wie das Verständnis der Mitarbeiter dafür, um selbstständig geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Diesem Zweck dienen dann auch Visualisierungsmaßnahmen und ihre Ausrichtung. In erfolgreichen Lean-Unternehmen bestehen Standards unter zwei Aspekten bzw. Fragestellungen: WAS im Sinne des Produkts, seiner Eigenschaften und Ausprägungen – hier liegt die Verantwortung bei der Entwicklung WIE im Sinne des Prozesses, dessen Gestaltung und Verbesserung – hier liegt die Verantwortung beim ausführenden Team bis hinunter beim einzelnen Werker Ein Merkmal erfolgreicher Lean-Einführungen ist die gleichmäßige, intensive und individuelle Einbeziehung aller Beteiligten im Unternehmen auf sämtlichen Ebenen. Wenn nur eine Gruppe bzw. nicht ausreichend einbezogen, unterstützt oder berücksichtigt wird (auch in den Auswirkungen auf das Selbst- und Rollenverständnis), besteht die sehr große Gefahr, dass die Bestrebungen langfristig, das heißt nach der Ernte der „low hanging fruits“, zum Erliegen kommen und die Lean-Einführung scheitert.

Impulse sind im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein wichtiger Bestandteil. Im Sinn von Initiative hatte ich darüber schon in einem früheren Artikel geschrieben. An dieser Stelle geht es mir weniger um die Gegenüberstellung zur Routine, sondern um interne und externe Impulse. Interne Impulse könne beispielsweise in Form des betrieblichen Vorschlagswesens (BVW) entstehen. Auch hier gibt es zwei Pole zwischen dem BVW und dem KVP, über die man nachdenken sollte. Wie schon eingangs erwähnt, soll es jetzt um die Gegenüberstellung internen und externen Impulsen gehen. Verständlicherweise bin ich als Berater ein großer Fan von externen Impulsen, stellen diese doch einen nicht zu vernachlässigenden Teil meiner Existenzberechtigung dar. Gleichzeitig bin ich mir aber auch bewusst, dass dabei noch anderen Aspekte mitspielen. Förderliche Aspekte externer ImpulseHaben wir schon immer so gemacht“, „Haben wir noch nie so gemacht“ oder „Das funktioniert bei uns bzw. in dieser Branche nicht“, manchmal auch kombiniert mit „Wir haben es schon probiert, aber ...“. Selten haben die Generalisierungen „immer“, „nie“ wirklich Bestand gegenüber kritischen und unbelasteten Fragen. Dabei darf es allerdings niemals darum gehen, jemand einen Irrtum oder eine falsche Sichtweise nachzuweisen. Selbst wenn das gelingen sollte, entsteht dadurch in der Regel nur Widerstand und das Bestreben an anderer Stelle Recht zu behalten. Man hat zwar im übertragenen Sinn einen Zweikampf gewonnen aber das Spiel verloren. Externe Impulse können auch von außerhalb eines bestimmten Bereichs kommen, es muss nicht immer die Unternehmensgrenze sein. Klassische Zielvorgaben bz. Elemente der Zielvereinbarungen leisten dazu ihren Beitrag. Wichtig ist dabei vorallem, dass die „Betroffenen“ die Maßstäbe kennen und nicht davon überrascht werden. Die Lob-und-Tadel-Methode des früheren ALDI-Geschäftsführers Dieter Brandes kann dabei ein Vorbild sein, indem zu Beginn eines Monats drei relevante Aspekte bestimmt werden, die Kontrollmaßstäbe darstellen und zu denen es dann Feedback gibt. Hinderliche Aspekte der externer Impulse Ein Teil der Hindernisse schwang im vorigen Abschnitt schon mit. Hier geht es um die Anteile, die auf der Externalität des Impulses beruhen. Dieser Widerstand kann beispielsweise auf der (vermeintlichen) Fachfremdheit beruhen, wie er durch das Selbstbewusstsein einer spezifischen Ausbildung auftritt, über die der Impulsgeber nicht verfügt. Dabei wird genau der Punkt übersehen, der den externen Impuls erst ermöglicht, nämlich die fehlende Vorbelastung durch über möglicherweise Generationen geprägte Routine. Leider gibt es hierzu kein Patentrezept, wie mit den hinderlichen Aspekten externer Impulse generell umgegangen werden kann. Positive Erfahrungen habe ich bisher mit wertschätzender Kommunikation gegenüber den Betroffenen gemacht. Wertschätzend vor allem in dem Sinn, dass dies gegenüber bisherigen Aktivitäten zum Ausdruck kommt, die bis zum heutigen Tag ihre Berechtigung in der vorliegenden Form hatten. Gleichzeitig hat der externe Impulsgeber aber auch die Pflicht zu verdeutlichen, dass mit der Fortsetzung dieser Aktivitäten sich deren Wert in Gegenteil drehen kann. Externe Impulse beruhen aber nicht nur auf Beratungsleistungen. Auch Denkanstöße in Form Konferenzen, Barcamps, Literaturstudien können eine Quelle sein. Gleichzeitig bin ich aber fest davon überzeugt, neues Wissen nur durch externe Impulse entstehen kann. Fehler durch unbekannte Einflüsse fallen dabei in meinen Augen auch in diese Kategorie, auch wenn diese Form des Lernens mit Schmerzen verbunden ist – Schmerzen, die auch ein notwendiges Zeichen von Wachstum sein können.

Der Anstoß zu diesem Artikel ist durch eine Podcast-Episode der Gemba-Academy entstanden. Dort ging es um die Anwendung von Lean-Prinzipien in einer Zahnarztpraxis. Die für mich wahrgenommene Kernaussage des interviewten Zahnarztes war der Hinweis, dass alle Verbesserungsbestrebungen, bspw. die Suche nach Verschwendungen selbst Verschwendungen sind, wenn nicht danach gestrebt wird, das Flussprinzip bezogen auf ein Stück (One-Piece-Flow) einzuführen. Im Fall der Zahnarztpraxis ist das die komplette Behandlung eines Patienten innerhalb einer Sitzung. Die meisten von uns haben in der Regel die Erfahrung gemacht, dass es schon Glücksache ist, wenn die Kontrolluntersuchung und die Zahnreinigung direkt nacheinander stattfinden. Wenn dann auch noch die Wartezeit vor Ort minimiert wird, sind wir oft schon sehr zufrieden. Letztlich ist diese Ausprägung des Praxisprozesses maximal von einer Kundenorientierung entfernt, weil er sich primär um den Arzt dreht und diesen ins Zentrum stellt. Interessant fand ich auch die klare Aussage des Arztes, dass viele der Managementprinzipien auch einer Arztpraxis ihren Ursprung in der produzierenden Industrie hat, auch wenn das die Beteiligten im Gesundheitswesen so gar nicht wahrnehmen. Es ist doch sogar oft so, dass eine abwehrende Aussage aus diesem Personenkreis lautet, dass die Lean-Methoden der Automobilindustrie im Gesundheitswesen nicht anwendbar sind, weil es dort um Menschen geht und nicht um die Produktion von Autos. Weiterhin macht der Arzt die Aussage, dass es immer um die Menschen geht, egal ob Kaffee serviert wird oder die Zähne gerichtet werden. Bzgl. Flussprinzip ist eine häufig auftretende Sorge, dass es dadurch im Ablauf zu Störungen und Wartezeiten kommt, weil mit dem Flussprinzip auch der Abbau von Pufferspeichern verbunden ist, die meistens Engpässe im Ablauf verdecken. Auch hier macht der Arzt die Aussage, dass sich Wartezeiten für Patienten genau in dem Augenblick aufgelöst haben, indem das Flussprinzip als oberstes Ziel eingeführt wurde. Natürlich schafft das Flussprinzip neue Herausforderungen, zum Beispiel wird es notwendig durch die Variantenvielfalt der Behandlungsmethoden je nach Diagnose Rüstzeitoptimierung einzuführen und sich Gedanken über internes und externes Rüsten zu machen. Auch hier wird in meinen Augen deutlich, dass Methoden aus dem Produktionsumfeld direkt in Behandlungsprozesse übertragen werden können. Wie oben schon angedeutet, sind die Prinzipien und Methoden des Lean Management genau in dem Moment auch auf das Gesundheitswesen übertragbar, wenn die Kundenorientierung als die große gemeinsame Klammer und Basis verstanden wird und der Fokus nicht auf die allgemeine graue Kundenmasse gelegt wird, sondern sich immer auf eine Einzelperson bezieht, die dadurch auch das oben erwähnte menschliche Gesicht bekommt. Dann geht plötzlich nicht mehr um vermeintlichen Unterschiede bei der Produktion von Autos gegenüber der Behandlung von Krankheiten, sondern die Bedürfnisse eines Menschen rücken ins Zentrum und sind der Antrieb und Maßstab für Verbesserungsbemühungen. Um diese Kundenorientierung einzuführen, ist es notwendig im gesamten Unternehmen das entsprechende Bewusstsein und Selbstverständnis für den Zweck des Unternehmens deutlich zumachen. Dabei handelt es sich um die wichtigste Aufgabe der Unternehmensleitung, ohne die in meinen Augen alle anderen Bemühungen zum Scheitern verurteilt sind. Kundenorientierung kann dabei im Kleinen schon damit beginnen, wie beispielsweise die Blutabnahme organisiert ist. Dabei handelt es sich um einen gut planbaren Prozess, der in hohem Maß getaktet ist. Die schlechte Variante ist dabei, einfach alle entsprechenden Patienten zum Beginn der morgendlichen Zeitraums (7:15-8:30) einzubestellen, ohne hier weiter zu differenzieren (und die Praxis erst 7:21 zu öffnen; wirklich grad erst so erlebt). Die deutlich bessere Variante wäre, die durchschnittliche Zeit pro Patient zu bestimmen und diese dann gezielt auf ihren Zeitschlitz hin einzuladen und sie dann auch entsprechend dranzunehmen (und nicht mit der Frage „So, wer ist der Nächste?“ aufzurufen). Dann passiert es auch nicht, dass es zu einer Wartezeit von >30 min kommt, wobei die „Bearbeitungszeit“ danach höchstens 10 % davon beträgt.

KVP im Bau-Umfeld bzw. auf Baustellen hat zwei unterschiedliche Ausrichtungen. Der etwas bekanntere Bereich betrifft die Bauindustrie mit dem Stichwort Lean Construction. Dort geht es vorallem um das Ineinandergreifen der verschiedenen Gewerke im Rahmen eines Bauvorhabens. Die Themen betreffen oft das Projektmanagement. Die zweite Ausrichtung im Bau-Umfeld hat eher handwerklichen Charakter. Dann wird vom Baugewerbe bzw. Bauhandwerk gesprochen. In diesem Artikel geht es im Vergleich zu früheren Beiträgen etwas handfester zu. Der Hintergrund dazu kommt aus Projekten, die sich auf den ersten Blick eben eher im handwerklichen Bereich (auch im wahrsten Sinnen des Wortes) bewegen. Aufgrund der spezifischen Details sind trotzdem Aspekte aus der Bauindustrie dabei, bezogen auf die Größe des Unternehmens und der betreffenden Tätigkeiten. Diese bewegen sich im Umfeld von Fußboden- und Wandarbeiten ist und haben daher auch eher industriellen statt Werkstattcharakter. Dementsprechend sind auch leichter die einschlägigen Methoden und Werkzeuge aus dem Lean Management einzusetzen. Industrielle Produktion, individuelle Ausprägung und Variantenvielfalt sind dabei kein Widerspruch, sondern nur verschiedene Seiten einer Medaille. Da wir uns in den konkreten Fällen im Bereich der Verkürzung der Bearbeitungszeit bzw. Steigerung der Produktivität bewegen, kann dazu auch das klassische Werkzeug der Verschwendungssuche eingesetzt werden. Ich werde zwar alle Verschwendungsarten ansprechen, mich jedoch stärker auf einzelne fokussieren. Transport auf Baustellen Die Transportverschwendung tritt in den klassischen Fällen bzgl. Material (in selteneren Fällen sind Produkte betroffen), Werkzeug und Maschinen (oft mobil, selten stationär) auf. Ein häufiger Fall ist die Bohrmaschine o.ä., die am Ort der letzten Verwendung liegenbleibt, dann aber oft irgendwo anders benötigt wird und nicht selten gesucht werden muss. Diese Verschwendungsart tritt oft auf Baustellen außerhalb von Werkstattszenarien, ohne festumrissene Arbeitsplätze auf und ist tw. in der Natur der Sache begründet. Trotzdem ist es sinnvoll das Bewusstsein für diese wie auch andere Verschwendungsarten zu schärfen, um sie zu reduzieren. Lager auf Baustellen Lagerung des Roh- bzw. Verbrauchsmaterials auf der Baustelle ist ebenso wie der Transport nur schwer vermeidbar. Folgeprobleme entstehen durch die Diebstahl- und Beschädigungsgefahr. Bei größeren Baustellen bzw. wertigeren Materialien macht es deshalb auf jeden Fall Sinn über Just-in-Time-Lieferung, bei größerem Bedarf sogar über Just-in-Sequence nachzudenken. Die enge Einbindung der Lieferanten ist dabei eine Grundvoraussetzung reibungsloser Abläufe auf der Baustelle. Bewegung auf Baustellen Wie auch in anderen Produktionssituationen tritt die Bewegung oft gepaar mit dem Transport auf, weil es in sehr vielen der Mensch ist, der ihn bis zum Bedarfsort durchführt. Bewegungsverschwendung tritt verstärkt auf, wenn es sich um „vergessenes“ Material oder Werkzeug handelt, in harmlosen Fällen beschränkt auf die Baustelle selbst, im Extremfall geht es zurück in die Werkstatt. Eine weitere Ursache unnötiger Bewegung ist eine nicht optimierte Arbeitsweise, auch Sinne der fehlenden Abstimmung mit Kollegen. Zugrundeliegend ist auch hier oft das fehlende Bewusstsein. Warten/Suchen auf Baustellen Die nicht abgestimmten Arbeitsabläufe, die Suche nach Werkzeug resultieren dann eben so oft auch in Warten auf Unterstützung bei bestimmten Tätigkeiten oder im Kontrast dazu Warten aufgrund von gegenseitigen Behinderungen (bis Vorarbeiten abgeschlossen sind oder Arbeitsräume frei werden). Überproduktion auf Baustellen Diese Verschwendungsart tritt typischerweise am seltensten auf. Wenn sie ansatzweise vorkommt, handelt es sich nur um Details (zu viel angerührter Putz), statt auf Produktebene (es kommt eher selten vor, dass mehr als die Wände des betreffenden Hauses verputzt werden ;-) Man kann auch darüber streiten, ob das zusätzliche aber überflüssige Loch in der Wand oder im Boden zur Fixierung der Armierung in diese Kategorie fällt oder in die Überbearbeitung oder gar in „Fehler und Defekte“. Überbearbeitung auf Baustellen Diese Verschwendungsart tritt oft an der schmalen Grenze zur notwendigen Qualität und deren Sicherung auf. Ein mehr an Bearbeitung (bspw. Überlappung bei Verputz- oder Anstricharbeiten führt oft zu keiner Steigerung der Kundenzufriedenheit (Basismerkmal des Kano-Modell), weil qualitativ gar nicht erkennbar ist. Manchmal notwendige Nacharbeiten befinden sich wiederum am Übergang zu Fehlern und Defekten. Fehler/Defekte auf Baustellen Neben dem Verlust von Arbeitszeit (oder sogar erhöhten Zusatzbedarf für korrigierende Nacharbeiten) verursacht diese Verschwendungsart in vielen Fällen zusätzlichen Materialbedarf mit den begleitenden Kosten. Nicht genutztes Mitarbeiterpotenzial auf Baustellen Diese Verschwendungsart kann in meinen Augen verschiedene Ausprägungen haben. Dazu gehört, dass Mitarbeiter nur über wenige Tätigkeiten Kenntnisse haben und keine breit angelegten Vertretungs- oder Ersatzlösung bei Engpässen, Krankheit oder anderen Ausfällen bestehen. Aber auch ungeeignetes Werkzeug oder schlechte Arbeitsbedingungen (beginnend bei schlechter Ausleuchtung der Arbeitsumgebung) fällt darunter. So weit also diese Verschwendungen. Ein interessanter Aspekt in der Bauindustrie wie auch im Baugewerbe ist der fehlende Kundentakt (weil es sich in der Regel um Unikate handelt, selbst dabei sich wiederholende Aktivitäten ergeben). Durch den Kundentakt wird ein starker Rahmen vorgegeben, an dem sich die eigenen Prozesse orientieren können. Fehlt dieser Kundentakt, fehlt auch die direkte Orientierung, speziell für die Mitarbeiter in der Leistungserbringung. Es mag zwar ein Tagesziel geben, bspw. eine Fläche in einer Zeiteinheit, dies ist aber nicht mit der Taktung eines Prozesses zu vergleichen. Dieser fehlende Kundentakt und seine Abbildung wirkt sich auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess aus. Was sich daraus ergibt, werde ich in einem weiteren Artikel besprechen.

Dass Lean, KVP & Co. auch „etwas“ mit Führung zu tun hat, ist nun keine neue Aussage oder Erkenntnis. Es gibt dazu mittlerweile schon einige Bücher. In diesem Artikel geht es jetzt um einen spezifischen Führungsaspekt, nämlich die Verletzlichkeit als Führungskraft in unterschiedlichen Szenarien. Die Idee zu diesem Artikel ist durch einen allgemeineren Beitrag in der Dezember-Ausgabe des Toastmaster-Magazin (The Authentic Leader – being emotionally open boots credibility and leads to better results) entstanden. (leider ist der Beitrag erst im Folgemonat online verfügbar). Die Kernaussage in dem Magazinbeitrag ist, dass eine Führungskraft an genereller Glaubwürdigkeit gewinnt, wenn sie sich nicht verschließt, sondern die eigene Verletzlichkeit offen und transparent darstellt. Dazu gehört dann auch das Eingeständnis der eigenen Fehlbarkeit und der offene Umgang mit eigenen Fehlern. Bezogen auf den KVP geht es in meinen Augen darum, sich selbst als Führungskraft nicht als allwissend bzgl. Vorgehensweisen und Lösungen darzustellen, sondern die Mitarbeiter einzubeziehen und zu befähigen, Verbesserungen zu entwickeln und umzusetzen. Dazu gehört es auch, Fehler – auch die eigenen – als notwendige Entwicklungsschritte zuzulassen bzw. sogar willkommen zu heißen, weil sie die Voraussetzung für die Schaffung von neuem Wissen sind. Der Beitrag im Toastmaster-Magazin hebt sehr stark darauf ab, dass es notwendig ist, dass die Führungskraft eigene Fehler eingesteht und sich dafür entschuldigt. Hier bei muss sicherlich bzgl. der Art der Fehler differenziert. Die Fehler, die dort adressiert werden, fallen dabei nicht in die Kategorie der Entwicklungsfehler, wie sie im KVP notwendig und zulässig sind. Trotzdem lässt sich in meinen Augen viel von dem beschriebenen Umgang mit eigenen Fehlern lernen. Der Schwerpunkt im zweiten Teil des erwähnten Beitrags liegt dann im auf den Fehler folgenden Entschuldigungsprozess, der sich an sechs Schritten orientiert. Diese beginnen in der englischen Sprache alle mit "A" und dienen dazu, die Glaubwürdigkeit der Führungskraft wiederherzustellen und das Vertrauen der Mitarbeiter zurückzugewinnen. 1. Akzeptieren des Fehlers – Accept Ohne Akzeptanz des Fehlers und der Verantwortung dafür kann der Prozess nicht beginnen. Im KVP entspricht das auch dem Eingeständnis der Unvollkommenheit jedes Prozesses. Die Akzeptanz ist dabei der nicht-öffentliche Teil des Eingeständnisses. Wichtig ist für mich dabei das Lernpotenzial, das in jedem Fehler steckt (auch wenn einem das im Augenblick des Autretens des Fehlers nicht so erscheinen mag ;-) 2. Zugeben des Fehlers – Admit Nach der Akzeptanz folgt das Zugeben des Fehlers in der Öffentlichkeit und die damit entstehende Verletzlichkeit. Auch im KVP ist Transparenz bzgl. aufgetretenen Fehler sehr wichtig, weil sie anderen helfen kann, diesen Fehler zu vermeiden und gleich auch das Wissen der größeren Gruppe erschließt, um Lösungen zu finden. 3. Entschuldigen für den Fehler – Apologize Wie die ersten beiden Schritte gepaart auftreten, gilt das auch für diesen und den folgenden. Das ehrliche Bedauern des Fehlers ist es, was einerseits die Verletzlichkeit schafft und dann auch das Vertrauen in der Folge mit dem weiteren Umgang. 4. Beheben des Fehlers – Act Die Entschuldigung erscheint nur ehrlich, wenn sie in Kombination mit dem Beheben des Fehlers auftritt. Zumal die Entschuldigung faktisch nur durch die betroffene Person (das „Opfer“) vorgenommen werden kann und nicht durch den „Täter“. Ich habe den Opfer- und Täter-Begriff in Anführungszeichen gesetzt, weil diese klassischen Kategorien für Fehler im KVP nicht hilfreich und zu keiner positiven Fehlerkultur beitragen. 5. Korrigieren der Fehlerfolgen – Amend Ohne diesen Schritt bleibt der Fehler eine wertreduzierende Handlung. Erst durch die Korrektur der Fehlerfolgen wird wieder die Neutralität des vorhergehenden Zustands wiederhergestellt. 6. Verfolgen der Fehlerumstände – Attend Im PDCA-Zyklus bildet sich dieser letzte Schritt auf die Act-Phase ab, die sicherstellt, dass der Fehler in dieser Form nicht wieder auftreten kann. Die FMEA kann dabei ein wertvolles Werkzeug sein, um den Umgang und die zukünftige Vermeidung von Fehlern strukturiert zu gestalten. Fazit Fehler, die zum Eigenschutz unter die Decke gekehrt werden, verursachen oft bei allen Beteiligten mehr Schaden als der Fehler selbst. Nur ein offener Umgang mit Fehlern bietet die Chance auf Korrektur der Folgen, Lerneffekte aus den Fehlern und eine Steigerung des gegenseitigen Vertrauen in der Zusammenarbeit.

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem Vortrag von Mike Rother entstanden, bei dem er die Frage in den Raum stellt, was die unsichtbaren Führungsroutinen bei Toyota sind, die den Erfolg des Unternehmens in der kontinuierlichen Verbesserung ausmachen. Im NLP-Umfeld (Neuro-Linguistisches Programmieren) wird diese Suche nach Handlungsstrategien Modelling genannt. Es dient dann dazu, die gefundenen Mechanismen auf andere Szenarien abzubilden. Dabei ist es wichtig, sich nicht nur auf der Ebene der Methoden und Werkzeuge zu bewegen, sondern auch die Systeme zu betrachten und Unternehmenswerte und kulturelle Aspekte einzubeziehen. Das Modell der (sechs) Logischen Ebenen von Robert Dilts kann ein Rahmen sein, um alle Elemente einer erfolgreichen Strategie zu erfassen. In dem Vortrag macht Mike Rother die in meinen Augen zentrale Aussage, dass es nicht darum geht, dass jeder einzelne Schritt auf dem Weg zum Zielzustand einen positiven ROI beinhaltet, sondern dass das dem Erreichen des Zielzustands vorbehalten bleibt, die einzelnen Schritte „nur“ bzw. vorallem einen Erkenntnisgewinn mitbringen. Rother verwendet auch den Begriff der Meta-Fähigkeit für die Verbesserungs- und Coaching-Kata. Als NLPler bin ich natürlich ein großer Fan von Meta-Begriffen, wie sie schon im Meta-Modell der Sprache und den Meta-Programmen zum Ausdruck kommen. Auf den KVP angewendet bzw. allgemeine betriebliche Szenarien () übertragene Fähigkeiten, geht es also NICHT darum, den Mitarbeitern einzelne Methoden beizubringen, nur weil sie bei Toyota bei deren betrieblichen Herausforderungen wirksame Lösungen darstellen (was eben bloße Fähigkeiten wären), sondern zu erkennen, welche primär in der Unsichtbarkeit liegenden Meta-Fähigkeiten zur allgemeinen Problemlösung eingesetzt werden und wie diese den Mitarbeitern und Führungskräften beigebracht werden. In der weiteren Folge des Vortrags spricht Rother dann davon, dass es nicht ausreichend ist, ein Modell nur vorzustellen, zu erklären und dann zu erwarten, dass die Menschen damit schon in der Lage sind, das Modell anzuwenden. Dieser Punkt ist speziell dann relevant, wenn die Personen, aus deren Verhalten das Modell gebildet wird, sich selbst gar nicht über ihr Verhalten bewusst sind, weil es schon zur unbewussten Routine geworden ist. Es ist also erheblicher Modellierungsaufwand nötig, um die Essenz der verschiedenen Ebenen wieder zurück ins Bewusstsein zu holen, d.h. von der Unsichtbarkeit in die Sichtbarkeit. Frühe Modellierungsaktivitäten bzw. Wurzeln dessen, was wir heute als Toyota Way oder Toyota Production System kennen, stammen aus dem TWI-Programm (Training Within Industry). Dabei handelt es um kein Modell, sondern um konkrete Handlungsbeschreibungen in Form von Schulungen. Bemerkenswert an diesem Programm – und speziell dem Job Instruktion Training – ist genau die oben beschriebene Thematik, dass in den Unterlagen dazu nicht einfach nur etwas beschrieben wird, sondern ein exakter Leitfaden verfügbar ist, anhand dem die Unterweisung zur Fähigkeit der Unterweisung durchgeführt wird. Durch die exakte Beschreibung der Vorgehensweise inklusive der Begründung derselben, wird dabei die oben beschriebene Problematik umgangen. Im Sinne der Überwindung der Unsichtbarkeit der versteckten Gründe von bestimmten Elementen ist es eben wichtig, auch diese Gründe offenzulegen. Unterbleibt dies, besteht zwei große Gefahren. Erstens, dass die Methode an sich nicht funktioniert, weil bestimmte Teile „vergessen“ werden, oder zweitens, dass die menschliche Kreativität einsetzt, und nicht verstandene – weil nicht begründete – Teile durch eigene Ausgestaltung ersetzt werden. Dabei geht es wohl gemerkt nicht darum, Kreativität zu unterdrücken. Gezielte Verbesserung durch Veränderung ist nur dann möglich, wenn eine stabile Basis besteht, anhand der eine Veränderung auf Verbesserung überprüft werden kann.

In dem Wort und Begriff Verantwortung steckt ziemlich viel drin, was auch für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine hohe Relevanz hat. Man muss nur genau hinsehen und ein großes Wort auch im Sinne des KVP in seine Bestandteile zerlegen. 10 Elemente der Verantwortung Verantwortung Ein zentraler Aspekt im KVP ist die Ausrichtung der Verbesserungen. Eine Richtung ergibt sich dabei nur durch zwei Punkte, einen Ausgangspunkt und einen (nächsten) Zielpunkt, also die Fragen „Wo sind wir?“ und „Wo wollen wir hin?“ Diese Fragen werden im Rahmen der Verbesserungs-Kata immer wieder gestellt. Verantwortung Hinter dem „Wo“ steckt letztlich ein Ort, in der Verbesserungs-Kata wird dabei von Zuständen gesprochen. In dem Begriff Ort steckt für mich eine gewisse Statik, die beim Ziel-Zustand in meinen Augen besonders stark ausgeprägt ist in der Form, dass das dieser Zustand – wenn er einmal festgelegt ist – nicht mehr veränderlich ist und die Dynamik dann nur noch im Weg besteht, der Ort aber nicht mehr diskutiert wird. Verantwortung Die Stabilität des Ziel-Zustand basiert auch darauf, dass es sich bei seiner Festlegung um einen sehr bewussten Vorgang handelt, bei dem eine Ortung in Richtung auf die generelle Vision stattfindet. Ähnlich passiert natürlich auch für den Ist-Zustand, der sehr präzise analysiert wird. Verantwortung Im direkten Zusammenhang mit dem Weg zum nächsten Ziel-Zustand stehen dann die Antworten auf Fragen der Form „Welche Hindernisse erwarten wir?“, „Wie können wir sie überwinden?“, „Welche Ressourcen benötigen wir?“, „Woher nehmen/bekommen wir sie?“, „Was müssen wir noch lernen?“, „Wer kann uns dabei helfen?“ Verantwortung Die oben genannten Fragen und Antworten benötigen wir in der Regel zwei Parteien/Seiten und die Kommunikation zwischen diesen Parteien. Eine Seite, die Fragen stellt und eine andere, die Antworten gibt. Selbst man sich die Fragen selbst stellt, wechselt man zwischen den beiden Rollen hin und her. Im KVP werden Fragen gestellt und Antworten gegeben im Rahmen der Coaching-Kata zur Unterstützung der Verbesserungs-Kata. Verantwortung Durch die Kommunikation zwischen den beiden Parteien und den Austausch von Worten entstehen auch Vereinbarungen, die es einzuhalten gilt. Nicht durch äußeren Druck, sondern durch ein inneres Bedürfnis, das mit entsprechenden Worten gefördert wird. Verantwortung Veränderungen und Verbesserung entstehen aber nicht durch reden, sondern nur durch tun. Auch auf die Gefahr hin, dass dabei Fehler auftreten. Ohne Fehler entsteht kein neues Wissen. T-U-N heißt auch Tag und Nacht, was wiederum ein Hinweis auf Daily Kaizen ist. Also nicht nur einmal im Jahr ein Verbesserungsworkshop, sondern täglich verbessern in klein(st)en Schritten. Verantwortung Erkannte Probleme sofort angehen (=ran), nichts auf die lange Bank schieben, Verantwortung annehmen und übernehmen, auch wenn noch keine formale Delegation stattgefunden hat. Das sollte die natürlichste Sachen der Welt sein, aber auch entsprechend honoriert werden (das muss nicht gleich eine Gehaltserhöhung sein). Verantwortung Da wir Menschen nicht die Kraft von Ameisen (=ant) besitzen, die ihr mehrfaches Körpergewicht tragen können, können wir größere Wirkung über uns selbst hinaus nur erzeugen, indem wir mit und durch andere wirken. Im Grunde geht es auch darum, mehr zu tun, als von uns erwartet wird. Nicht notwendigerweise 150 %, 101 % sind schon ausreichend, wenn das jeder macht Verantwortung Der letzte Gedanke zur Verantwortung ist das kleine Wörtchen „an“. Die Denkmaschine anschalten, Kreativität fördern, Ideen stimulieren, Lösungen finden, das Potenzial aller Beteiligten nutzen, indem sie dazu befähigt werden.

Chunking ist (u.a.) ein Fachbegriff aus dem NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren). Dabei gibt es dort drei Ausprägungen, die durch die Richtung charakterisiert werden: Aufwärts, abwärts und seitwärts. Der Gedanke zu diesem Artikel ist aus einem Vortrag und dem gleichnamigen Buch Das ist Lean von Niklas Modig und Pär Åhlström entstanden. Zur Beschreibung von Lean Management nutzen die beiden drei Ebenen im Zusammenhang mit einer Obst-Metapher. Ausgehend von einer mittleren Ebene der Äpfel kommen sie dabei durch hoch-chunken (sorry für das Denglish ;-) zum Obst, beim runter-chunken zum roten Apfel und durch seitwärts-chunken zur Birnen. Auf der unter Ebene kommt man durch die Seitwärtsbewegung bspw. zum Gemüse und auf der unteren Ebene zum grünen Apfel. In der Abbildung auf Lean-Management entstehen die folgenden Abstraktionsebenen. Mitte Heutzutage wird Lean Management sehr oft auf der Ebene der Äpfel betrachtet. Dabei handelt es sich um die Sicht auf ein Produktionssystem, ein Qualitätsmanagementsystem, einen Verbesserungsansatz o.ä. Bei diesem Ansatz muss sehr darauf geachtet werden, dass der Kontext, in dem das Toyota Production System (zeitlich-historisch, produkt- und branchenspezisch) entstanden ist, auch zum Kontext des eigenen Unternehmens oder Unternehmensbereichs passt. Auf die Folgen, wenn dies nicht der Fall sein sollte, gehe ich weiter unten ein. Unten Ebenso passiert es aber auch immer noch sehr oft, dass Lean Management nur auf der Ebene der roten Äpfel wahrgenommen und eingeführt wird. Betrachtet werden dann nur die Methoden und Werkzeuge, oder manchmal noch tiefer, wenn bspw. nur das 5S-Werkzeug (als Teil eines Apfels) im Fokus steht und dieses mit Lean gleichgesetzt wird und als Allheilmittel unreflektiert zur spezifischen Situation oder dem Bereich eingeführt wird. Dann kann es zu massiven Missverständnissen bei den Beteiligten (bzw. eher Betroffenen) und resultierendem Widerstand kommen, wenn der Apfel oder Schnitz in Form von Methoden, Werkzeugen oder gar Einzelwerkzeugen in keinem größeren Kontext bzw. größeren Bild eingeführt und kommuniziert wird. Oben Am häufigsten vernachlässigt wird leider immer noch die obere Ebene des Obstes, welches im Bezug zum Lean Management, die zugrundeliegende Philosophie, die Kultur und Werte, eine Denk- und Lebensweise darstellen. Im Bezug auf die Obst-Metapher wird zwar kommuniziert, dass man Äpfel essen soll, vielleicht auch noch mit der Aussage, dass es ein roter oder ein saurer Apfehl sein soll. Die Begründung bzw. Hintergründe bleiben dabei aber unaussprochen, d.h. der Aspekt eines sehr gesunden Nahrungsmittels wird nicht erwähnt. Dementsprechend ist es dann auch kein Wunder mehr, dass u.U. die Aussagen hinterfragt werden und Widerstände entstehen, spezielle wenn keine plausiblen Informationen gegeben werden und „haben wir noch nie so gemacht“ mit „das ist halt so“ gekontert wird. Die Autoren appellieren in Ihrem Buch dafür die Abstraktionsebene, auf der Lean abgebildet wird, immer sehr bewusst zu wählen und dabei auch immer auf einen vergleichbaren Kontext zu achten. Im Zweifelsfall sollte dabei die Abstraktionsebene immer eher zu hoch als zu niedrig angesetzt werden. Dies zieht zwar in der Konsequenz nach sich, dass aus dem Gemüse bewusst eine spezifische Sorte ausgewählt werden muss und die notwendige Reflektion stattfindet. Letztlich ist dieser vermeintliche Mehraufwand aber eine gute Investition im Vergleich zu dem Risiko einen Kuchen mit Kohlrabi statt mit Äpfeln zu belegen, dafür dann aber zu der Fehleinschätzung zu kommen, dass Kohlrabi zu nichts zu gebrauchen sind.