Muskelkater ist im Sport lästig und unerwünscht. Im Lean Management ist er dagegen ein positives Zeichen der Veränderung (auch wenn er trotzdem unbequem ist).

Die Vorbildfunktion hat viele Facetten, oft werden wichtige Elemente übersehen und die Wirkung bleibt dann ungewollt hinter ihren Möglichkeiten zurück.

Job Instructions und dessen Arbeitsaufschlüsselungen können nicht nur zur Unterweisung eingesetzt werden, sondern auch zum Entwurf von Seminaren und Workshops. Die drei Elemente WAS, WIE und WARUM sind auch dabei nützliche Fragestellungen.

Erleuchtung ist eine feine Sache, kann aber im Lean Management auch kontraproduktiv und irreführend sein, echte Problemlösungen verhindern und damit selbst das Problem sein.

Wie sich Perfektionismus noch steigern lässt und warum das gar kein Paradoxon ist, sondern in #Lean drinsteckt.

Welche Erkenntnisse stecken hinter dieser scheinbar paradoxen Aussage, was soll eigentlich erreicht werden und wie lassen sich Dinge dann besser machen.

Warum eine Problemlösung nie endgültig sein kann? Ein paar Gedanken zu dieser Fragestellung und warum das im Lean-Kontext gar nicht schlimm ist bzw. sogar in der Natur der Sache begründet ist.

Warum ist die Wertstromanalyse der Ursprung allen Übels? Das hat auch etwas mit der Bedeutungsgebung des Begriffs „Übel“ zu tun und was man aus der Erkenntnis über die Übel ableitet.

Warum wollen Menschen vermeiden oder nicht zugeben? Das muss nicht immer etwas mit der Fehlerkultur zu tun haben und Führungskräfte sind evtl. dagegen machtlos, wenn wie diesen Aspekt nicht kennen.

Warum werden Führungskräfte zu Führungskräften? In der Regel weil sie bestimmte Sachen besser machen als die Menschen in ihrem Umfeld. Sie fallen damit ihren Vorgesetzten auf, die daraus und damit das Unternehmen einen Mehrwert ziehen. So weit, so gut, alles ziemlich trivial.