Denkanstöße

In den Blog-Artikeln finden Sie regelmäßige Denk­anstöße für das weite Feld der Verschwen­dungs­ver­meidung und deren Umfeld in unter­nehmerischen, betrieb­lichen, organisa­torischen und privaten Bereichen. Mal aus der Sicht des Beraters, mal aus der Sicht des Beobach­ters und manchmal auch des Betrof­fenen.
Warnung: Nicht unbedingt immer ganz ernst gemeint :-)

Die Denkanstöße sollen Lean-interessierten Menschen unabhängig von ihrer Rolle im Unternehmen (Führungskraft, Fachkraft, auf allen Ebenen der Hierarchie) regelmäßige Impulse für den wichtigen Anteil der Verbesserungsarbeit im Tagesgeschäft bieten. Um die eigenen Beiträge zur Verbesserung zu reflektieren und andere zur Mitwirkung anzuregen. Um damit gemeinsam die Wertschöpfung für die Kunden und die Arbeitswelt für alle zu optimieren.

Hier finden Sie ein paar thematisch gefilterte Listen von Artikeln.

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Was Effectuation mit Lean gemeinsam hat

Im Alltag von Lean-Verantwortlichen geht es häufig um Strukturen, Prozesse und Ergebnisse. Dennoch entsteht Wirksamkeit bei der Verbesserung nicht selten gerade dort, wo der Weg nicht vollständig planbar ist. Genau hier lohnt ein Blick auf ein Denkmodell, das ursprünglich aus dem unternehmerischen Kontext stammt, aber auch im Lean-Kontext Parallelen hat, auch wenn sie dort nicht so explizit benannt werden: Effectuation. Schon der Begriff verweist auf den zentralen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung, der auch im Lean Management im Zentrum steht.

Dojo vs. Gemba – Training vs. Wettkampf

Der Begriff „Dojo“ weckt schnell Bilder von intensiven Trainings, vielleicht sogar von disziplinierten Bewegungsabläufen in stillen Hallen. Etwas Abgeschiedenes, ein geschützter Raum, in dem das Lernen im Mittelpunkt steht – strukturiert, wiederholbar, bewusst. Dem gegenüber steht der „Gemba“, jener reale Ort des Geschehens, wo Wert geschaffen wird. Die Werkhalle, das Kundengespräch, der Büroarbeitsplatz. Weniger strukturiert, oft mit Störungen, Unterbrechungen, Überraschungen. Hier ist nichts simuliert, nichts modellhaft. Und doch ist auch der Gemba ein Lernort, eben mit einem anderen Charakter.

Warum Lean eine Elternschaft braucht – aber nicht mit dem Helikopter

Es ist wahrscheinlich ein irritierendes Bild: Lean-Leute wie Eltern. Noch dazu mit dem Seitenhieb auf die vielzitierten Helikopter-Eltern, deren übermäßige Fürsorge kaum als Vorbild für professionelle Führung oder Prozessgestaltung gelten kann. Aber vielleicht liegt genau darin ein Denkimpuls verborgen, der eine neue Perspektive öffnet – nicht auf Menschen, sondern auf Prozesse. Und vielleicht sogar auf das eigene Führungsverständnis.

Was Probleme und Entscheidungen gemeinsam haben

Probleme und Entscheidungen. Zwei Begriffe, die im Alltag einer Organisation ständig präsent sind – oft getrennt voneinander betrachtet, selten in ihrem inneren Zusammenhang durchdrungen. Dabei entsteht genau aus dieser Trennung ein blinder Fleck, der das Denken in Verbesserungsmöglichkeiten lähmen kann. Vielleicht beginnt es damit, dass Probleme als Störungen wahrgenommen werden, die idealerweise nicht existieren sollten. Wer keine Probleme hat, ist auf dem richtigen Weg – so die verbreitete Vorstellung. Doch was, wenn gerade dieser Zustand selbst ein Problem darstellt?

Prozesse oder Ergebnisse, Fragen oder Antworten

In einem früheren Artikel hatte ich mich über Probleme, Ursachen und Lösungen im Zusammenhang mit haben, suchen und finden ausgelassen. Das Thema dieser Woche ist damit verwandt, weil es auch einen Meta-Prozess und den damit verbundenen Wandel enthält. Auch hier geht es darum, was wichtiger ist, Prozesse oder Ergebnisse und Fragen oder Antworten.

Wertströme oder Schwimmbahnen

Manche Dinge wirken auf den ersten Blick gleichwertig. Zwei Werkzeuge zur Analyse von Prozessen etwa. Zwei Betrachtungsebenen, zwei Perspektiven, beide scheinbar dazu geeignet, ein Problem aufzuschlüsseln. Und doch zeigt sich bei näherer Betrachtung, dass die Reihenfolge einen Unterschied macht. Dass das Verständnis des eigentlichen Problems nicht allein vom gewählten Werkzeug abhängt, sondern davon, wie man beginnt. Unter welchem Blickwinkel man das erste Licht auf ein Thema wirft.

Warum Kennzahlen in die Irre führen können

Kennzahlen

Kennzahlen haben etwas Verführerisches. Sie suggerieren Klarheit, Objektivität und Kontrolle. In einer Welt voller Unsicherheiten geben sie Halt – zumindest auf den ersten Blick. Wer messen kann, glaubt zu verstehen, und wer versteht, kann steuern. Doch gerade diese vermeintliche Sicherheit kann trügen. Denn Zahlen zeigen nur das, was zählbar ist. Was aber, wenn das Wesentliche sich dem Zählen entzieht?

Parallelen zwischen Stoizismus und Lean Management

Ausgelöst durch ein Buchgeschenk beschäftige ich mich aktuell relativ viel mit Stoizismus und habe nach den ersten Kapiteln einige Parallelen zwischen Stoizismus und Lean Management erkannt. Auch wenn ich bzgl. Stoizismus bisher sicherlich nur ein sehr laienhaftes Verständnis habe, sind es bisher die folgenden Punkte, in denen ich Bezüge festgestellt habe.

Was Yesterday mit Lean Management zu tun hat

Über das Lied „Yesterday“ von den Beatles wurde sicherlich schon viel geschrieben. Dazu gehört auch die Entstehungsgeschichte, wie und wo sich das Lied von anderen Liedern der Beatles unterscheidet bis hin zu der Theorie, dass damit der Grundstein für die spätere Trennung der Band gelegt wurde. Ich will mich hier auf die folgende kleine Zeile im Text konzentrieren „I said something wrong“. Aus diesem Satz lassen sich mehrere Bezüge zum Lean-Kontext herstellen.