Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2020

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 41 Episoden des Jahres 2020 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2020: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2020
Episodenanzahl
41
Erste Episode 2020
– Episode 188
Letzte Episode 2020
– Episode 228
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 188: Ergebnisorientierte Organisationsentwicklung

Episodennummer
188
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 188 : Ergebnisorientierte Organisationsentwicklung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-188-ergebnisorientierte-organisationsentwicklung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jürgen Braun über einen grundlegend anderen Zugang zur Organisationsentwicklung, den Jürgen Braun als ergebnisorientiert beschreibt. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass Unternehmen heute in einer hochdynamischen, schwer planbaren Umwelt agieren, in der klassische Denkmodelle aus Vision, Strategie und hierarchischer Aufbauorganisation zunehmend an ihre Grenzen stoßen. Erfolgsrezepte aus der Vergangenheit lassen sich nicht mehr einfach fortschreiben, weil sich Märkte, Technologien und Kundenbedürfnisse schneller verändern, als langfristige Planungen es erlauben. Jürgen Braun beschreibt, dass klassische Organisationsentwicklung häufig an überholten Annahmen festhält. Dazu zählt insbesondere die Vorstellung, mit langfristigen Visionen und Strategien Sicherheit zu gewinnen, obwohl selbst kurzfristige Prognosen kaum noch verlässlich sind. Hinzu kommt ein stark vergangenheitsorientiertes Denken, das aus bisherigen Erfahrungen lernen will, anstatt konsequent vom gewünschten zukünftigen Zustand auszugehen. Besonders kritisch sieht Jürgen Braun die hierarchische Aufbauorganisation, die Silodenken, Machtkämpfe zwischen Bereichen und langsame Entscheidungsprozesse begünstigt. Diese Struktur verhindere nachhaltige Lean-Erfolge, weil sie die notwendige Abstimmung und Geschwindigkeit blockiert. Dem stellt Jürgen Braun den Ansatz der Ergebnisorientierung gegenüber. Zentrales Element ist die klare Definition eines unternehmerischen Ergebnisses als konstanten Zustand, etwa ein bestimmter monatlicher Umsatz mit definierter Rentabilität. Dieses Ergebnis ist nicht als einmaliges Ziel zu verstehen, sondern als dauerhaft zu haltender Zustand. Der Unterschied zwischen Ziel und Ergebnis wird im Gespräch mehrfach betont: Ein Ziel ist einmalig und verliert nach dem Erreichen seine Wirkung, während ein Ergebnis kontinuierlich aufrechterhalten werden muss. Diese Denkweise erfordert ein Umdenken, ist aber aus dem privaten Leben durchaus vertraut, etwa bei Beziehungen, die nur durch kontinuierliche Aufmerksamkeit stabil bleiben. Ausgehend vom Gesamtergebnis werden Teilergebnisse für alle Bereiche abgeleitet. Vertrieb, Entwicklung, Produktion und andere Funktionen orientieren sich nicht mehr primär an eigenen Kennzahlen oder Tätigkeiten, sondern an ihrem konkreten Beitrag zum Gesamtergebnis. Dieses Vorgehen schafft einen gemeinsamen Bezugspunkt, den Jürgen Braun als Nordstern bezeichnet. Konflikte zwischen Abteilungen entstehen aus seiner Sicht häufig deshalb, weil jede Einheit isolierte Ziele verfolgt. Eine konsequente Ergebnisorientierung zwingt hingegen zur Abstimmung und fördert ein gemeinsames Verständnis von Erfolg. Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Umkehr der klassischen Logik von Prozessen und Ergebnissen. Während in vielen Organisationen Prozesse als fix gelten und die Ergebnisse schwanken, fordert Jürgen Braun, die Ergebnisse als fix zu setzen und die Prozesse flexibel daran auszurichten. Damit verbunden ist eine andere Art von Kennzahlenverständnis. Statt vergangenheitsbezogener Kennzahlen treten ergebnisorientierte Messgrößen, die zukunftsgerichtet sind und frühzeitig Abweichungen sichtbar machen. Ziel ist es, nicht erst am Monatsende festzustellen, dass Ergebnisse verfehlt wurden, sondern rechtzeitig gegensteuern zu können. Eng verknüpft mit der Ergebnisorientierung ist das Denken in Rahmenbedingungen. Jedes Ergebnis ist nur erreichbar, wenn die passenden Rahmenbedingungen vorhanden sind, etwa Maschinenkapazitäten, personelle Ressourcen oder wirtschaftliche Vorgaben wie Renditeziele. Stimmen diese Rahmen nicht, entsteht Verschleiß bei den Mitarbeitenden, Demotivation und Frust. Jürgen Braun betont, dass es nicht darum geht, Rahmenbedingungen als Ausrede zu nutzen, sondern sie bewusst zu prüfen und gegebenenfalls zu verändern. Erst wenn Ergebnis und Rahmen zusammenpassen, kann nachhaltige Leistungsfähigkeit entstehen. Ein wesentlicher Hebel liegt aus Sicht von Jürgen Braun in der Neugestaltung der Aufbauorganisation. Statt formaler Hierarchien sollen klare Verantwortungsinstanzen entstehen, die sich an den strategischen Erfolgstreibern orientieren. Der Bereich mit dem größten Einfluss auf das Ergebnis erhält entsprechende Entscheidungsbefugnisse. Damit wird der Geschäftsführer von der Rolle des permanenten Konfliktlösers entlastet, und Verantwortung wird dorthin verlagert, wo sie wirksam ist. Abschließend wird deutlich, dass eine ergebnisorientierte Organisationsentwicklung ohne Persönlichkeitsentwicklung nicht funktioniert. In einer dynamischen Welt reichen statische Denkmodelle nicht aus. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen lernen, flexibel zu denken, Verantwortung zu übernehmen und unternehmerisch zu handeln. Jürgen Braun vergleicht dies mit einem Führerschein für ein leistungsstarkes Fahrzeug: Neue Organisationsformen erfordern neue Kompetenzen und ein verändertes Selbstverständnis. Der Einstieg beginnt aus seiner Sicht immer beim Unternehmer selbst, der klären muss, welches Ergebnis er als konstanten Zustand erreichen will. Darauf aufbauend werden Strategie, Struktur, Kultur und persönliche Entwicklung systematisch miteinander verbunden, um ein Unternehmen zu schaffen, das planbar, leistungsfähig und ohne dauerhaften Verschleiß funktioniert. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 189: Einstieg in Digitalisierungsprozesse

Episodennummer
189
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 189 : Einstieg in Digitalisierungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-189-einstieg-in-digitalisierungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Wolter-Roessler über den Einstieg in Digitalisierungsprozesse und die damit verbundenen organisatorischen, kulturellen und menschlichen Herausforderungen. Thomas Wolter-Roessler stellt sich als Ingenieur vor, der viele Jahre Fabriken geplant hat und dabei zunehmend erkannt hat, dass technische Lösungen allein nicht ausreichen. Entscheidend für nachhaltigen Erfolg seien Anwendung, Kultur und Mindset. Aus dieser Erkenntnis heraus wechselte er in die Organisationsentwicklung und begleitet heute mit seiner Beratung mittelständische Unternehmen in Veränderungs- und Digitalisierungsprozessen. Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, was Unternehmen vor dem Einstieg in die Digitalisierung klären sollten. Für Thomas Wolter-Roessler lässt sich dies auf eine zentrale Frage reduzieren: Wozu digitalisieren wir eigentlich? Digitalisierung dürfe kein Selbstzweck sein und auch nicht allein aus einem wahrgenommenen Wettbewerbsdruck heraus erfolgen. Vielmehr müsse sie klar an der Unternehmensvision, den strategischen Zielen und dem Nutzen für Kunden ausgerichtet sein. Der derzeit abnehmende Hype rund um Digitalisierung wird dabei als Chance gesehen, den Fokus stärker auf Substanz statt auf Modebegriffe zu legen. Götz Müller und Thomas Wolter-Roessler sind sich einig, dass Digitalisierung oft fälschlicherweise als reines Technologieprojekt verstanden wird. In der Praxis habe dies zur Folge, dass Software eingeführt wird, ohne die Auswirkungen auf Zusammenarbeit, Rollen, Kompetenzen und Unternehmenskultur ausreichend zu berücksichtigen. Thomas Wolter-Roessler betont, dass digitale Transformation immer auch ein tiefgreifender kultureller und gesellschaftlicher Wandel ist. Wer Digitalisierung erfolgreich gestalten will, müsse frühzeitig alle Beteiligten einbeziehen, Orientierung geben und Ängste ernst nehmen. Ein zentraler Aspekt des Gesprächs ist der Faktor Mensch. Götz Müller verweist darauf, dass Veränderungsprojekte selten an der Technik scheitern, sondern fast immer an menschlichen Themen. Thomas Wolter-Roessler greift dies auf und beschreibt die sogenannte Veränderungslücke: Technische Systeme lassen sich schnell umstellen, Menschen jedoch nicht. Um diese Lücke zu schließen, brauche es klare Kommunikation über den Sinn der Veränderung, Qualifizierung, Sicherheit und das Gefühl, nicht allein gelassen zu werden. Menschen müssten sowohl den Nutzen für das Unternehmen als auch den persönlichen Nutzen erkennen können. Anhand konkreter Beispiele verdeutlicht Thomas Wolter-Roessler, wie Widerstände entstehen und wie ihnen begegnet werden kann. Er beschreibt die bekannte 2-6-2-Regel aus dem Change Management und betont, dass es vor allem darauf ankommt, die große Gruppe der Unentschlossenen zu erreichen. Ein prägnantes Beispiel zeigt, wie technikbedingte Ängste, etwa vor digitalen Meetings, zu Widerstand führen können, wenn sie nicht offen angesprochen werden. Wertschätzung und Dialog seien entscheidend, um die wahren Ursachen zu verstehen und aufzulösen. Im weiteren Verlauf greift Götz Müller den Begriff der digitalen Schere auf, um Unterschiede zwischen traditionellen und digitalen Arbeitsweisen zu beschreiben. Thomas Wolter-Roessler bestätigt diese Beobachtung und illustriert sie anhand eines Projekts in einem Architekturbüro, in dem erfahrene Konstrukteure und junge Modellierer unterschiedliche, aber jeweils wertvolle Kompetenzen einbringen. Die größte Gefahr sieht er darin, sich für eine Seite zu entscheiden. Stattdessen müsse es darum gehen, unterschiedliche Stärken zusammenzuführen und neue Formen der Zusammenarbeit zu gestalten. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf digitalen Geschäftsmodellen und der zunehmenden Orientierung am Kundennutzen. Thomas Wolter-Roessler beschreibt, wie sich der Fokus von Besitz hin zu Nutzung und Service verschiebt und warum Kundenzentrierung dabei entscheidend ist. Viele Unternehmen täten sich schwer, ihren eigentlichen Nutzen klar zu benennen und über das eigene Produkt hinauszudenken. Hier wird der Bezug zu Lean-Prinzipien und zur Frage hergestellt, wofür Kunden tatsächlich bereit sind zu zahlen. Auch das Thema Bildung und Ausbildung wird kritisch beleuchtet. Thomas Wolter-Roessler äußert Zweifel, dass klassische Bildungsinstitutionen ausreichend auf lebenslanges Lernen und sich ständig wandelnde Kompetenzanforderungen vorbereitet sind. In einer Welt, in der Informationen jederzeit verfügbar sind, verliere reines Wissen an Wert. Entscheidend seien vielmehr die Fähigkeit zum Lernen, zur Zusammenarbeit und zur Problemlösung in komplexen, dynamischen Umfeldern. Zum Abschluss richtet sich der Blick auf Führung und Personalentwicklung. Digitalisierung verändert aus Sicht von Thomas Wolter-Roessler Führung grundlegend. Führungskräfte müssten weniger selbst Entscheidungen treffen, sondern Rahmenbedingungen schaffen, in denen Teams gute Entscheidungen treffen können. Vertrauen, Dialog und die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben, gewinnen an Bedeutung. Götz Müller unterstreicht diese Einschätzung und beide sind sich einig, dass sich Unternehmen der digitalen Transformation nicht entziehen können, sondern sie aktiv und bewusst gestalten müssen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 190: Prozesse im Startup-Bereich

Episodennummer
190
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 190 : Prozesse im Startup-Bereich
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-190-prozesse-im-startup-bereich/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nikolai Gogoll über die Besonderheiten von Prozessen im Startup-Umfeld und darüber, wie sich Geschäftsmodell, Prozesslandschaft und Kennzahlen gegenseitig beeinflussen. Nikolai Gogoll ist COO der Plattform „Der Prozessmanager“ und berichtet aus der Praxis eines vollständig digitalen Plattform-Startups, das sich in den vergangenen Jahren stark weiterentwickelt hat. Zu Beginn beschreibt Nikolai Gogoll die typische Prozesslandschaft in einem Startup. Prozesse entstehen dort häufig intuitiv und im Sinne von Learning by doing. Viele Abläufe sind nicht langfristig festgeschrieben, sondern werden ausprobiert, angepasst oder auch wieder verworfen. Gerade bei digitalen Produkten sei diese hohe Flexibilität ein großer Vorteil, da Veränderungen ohne lange Lieferketten oder hohe Umstellungskosten möglich sind. Götz Müller ordnet dies als charakteristisch für Startups ein und betont, dass gerade das Nicht-Wissen und das Experimentieren ein zentrales Merkmal dieser Unternehmensform sind. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist das Geschäftsmodell. Nikolai Gogoll macht deutlich, dass dieses im Startup-Kontext keineswegs stabil ist, sondern sich stark an Kundenfeedback orientiert. Am Beispiel der eigenen Plattform schildert er, wie eine ursprünglich geplante Nischenstellenbörse nicht die erwartete Wirkung zeigte und das direkte Feedback der Kunden zu einer Anpassung des Modells führte. Entscheidender Erfolgsfaktor sei dabei, den Markt ernst zu nehmen und die eigenen Annahmen immer wieder zu hinterfragen. Götz Müller unterstreicht, dass nicht der Markt sich „fehlentwickelt“, sondern Unternehmen lernen müssen, ihre Angebote konsequent an realen Bedürfnissen auszurichten. Im weiteren Verlauf wird deutlich, dass Kommunikation eine grundlegende Rolle für Prozesse spielt. Gerade in einem dezentralen, überwiegend remote arbeitenden Team ist es notwendig, klare Regeln für interne und externe Kommunikation zu definieren. Nikolai Gogoll beschreibt, wie bei „Der Prozessmanager“ verschiedene Tools für unterschiedliche Zwecke genutzt werden und dass es dennoch immer wieder notwendig ist, Kommunikationswege nachzuschärfen. Ein konkretes Beispiel zeigt, wie fehlende Klarheit bei der Integration einer neuen Mitarbeiterin zu Frustration führte und erst im Nachhinein als Prozesslücke erkannt wurde. Daraus habe das Team wichtige Lernimpulse gezogen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf Marketing- und Vertriebsprozessen. Rückblickend sieht Nikolai Gogoll hier einen der kritischsten Erfolgsfaktoren. Ohne klare und funktionierende Abläufe in diesen Bereichen sei Skalierung kaum möglich. Er beschreibt Unterschiede zwischen der deutschen Herangehensweise und der US-amerikanischen Startup-Kultur, in der Verkauf und Sichtbarkeit oft deutlich stärker priorisiert werden. Erst durch die bewusste Definition und Verbesserung von Marketing- und Vertriebsprozessen habe sich die Bekanntheit der Plattform deutlich erhöht. Götz Müller greift anschließend das Zusammenspiel von Geschäftsmodell und Prozesslandschaft auf. Nikolai Gogoll erläutert, dass sich nicht nur Prozesse aus dem Geschäftsmodell ableiten, sondern umgekehrt auch neue Geschäftsmodelle aus bestehenden Prozessen entstehen können. Ein Beispiel dafür ist die Nachfrage externer Unternehmen, die wissen wollten, warum die Plattform in Suchmaschinen so sichtbar ist. Daraus entwickelte sich ein ergänzendes Angebot, bei dem Unternehmen beim digitalen Marketing unterstützt werden. Diese Erweiterung führte wiederum zu neuen Rollen, Kommunikationswegen und Anpassungen in der internen Prozesslandschaft. Ein weiteres Thema sind Kennzahlen. Nikolai Gogoll betont, dass Kennzahlen immer zum Geschäftsmodell passen müssen. Für ein digitales Startup seien insbesondere Kennzahlen wie Customer Acquisition Cost, Conversion Rate und Customer Lifetime Value relevant. Reine Reichweitenzahlen, etwa Leserzahlen, seien wenig aussagekräftig, wenn sie nicht mit Qualität und Wiederkehr der Nutzer verknüpft sind. Gerade wiederkehrende Kunden hätten einen deutlich höheren Wert und müssten gezielt adressiert werden. Daraus leite sich auch der Fokus auf Kundenbindung und Customer Success ab. Im Hinblick auf wachsende Teams warnt Nikolai Gogoll davor, Prozesse und Kennzahlen zu ignorieren. Spätestens wenn neue Mitarbeiter hinzukommen, werde fehlende Klarheit zu Reibungsverlusten führen. Götz Müller ergänzt, dass dieses Problem nicht nur Startups betrifft, sondern auch etablierte Unternehmen, in denen sich über Jahre unklare oder zirkuläre Informationsflüsse entwickelt haben. Zum Abschluss sprechen beide über übertragbare Lernerfahrungen für reife Organisationen. Nikolai Gogoll betont, dass Mitarbeiter als interne Kunden verstanden werden sollten. Führung bedeute, Probleme der Mitarbeiter ernst zu nehmen und ihnen zu helfen, anstatt nur Aufgaben vorzugeben. Eine gewisse Startup-Mentalität, geprägt von gegenseitiger Unterstützung, Offenheit und Mut zur Veränderung, könne auch etablierten Unternehmen helfen, insbesondere im digitalen Umfeld. Abschließend blickt Nikolai Gogoll in die Zukunft. Ziel sei es, funktionierende Prozesse weiter zu standardisieren, die Kundenbindung zu erhöhen und neue Formate auf Basis von Kundenfeedback zu entwickeln. Geschäftsmodell, Prozesse und Kennzahlen sollen sich auch künftig dynamisch weiterentwickeln, stets orientiert an den realen Bedürfnissen der Nutzer. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 191: Process-Mining und Robotic-Process-Automation

Episodennummer
191
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 191 : Process-Mining und Robotic-Process-Automation
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-191-process-mining-und-robotic-process-automation/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Markus Starke über die Verbindung von Process Mining und Robotic Process Automation und darüber, wie sich Prozessdenken und Digitalisierung sinnvoll ergänzen können. Markus Starke stellt sich als selbstständiger Berater mit Schwerpunkt Prozess- und Organisationsberatung vor, der heute stark im Umfeld von Prozessdigitalisierung und digitaler Transformation arbeitet. Seine berufliche Herkunft aus der Musik nutzt er als Metapher, um zu verdeutlichen, dass funktionierende Prozesse ähnlich wie ein Orchester Harmonie, Abstimmung und das Zusammenspiel vieler Beteiligter benötigen. Im Gespräch wird zunächst das Thema Process Mining eingeordnet. Markus Starke erläutert, dass klassische Prozessanalysen häufig auf Interviews, Dokumentationen und qualitativen Einschätzungen beruhen. Diese Ansätze bilden oft Soll-Zustände ab und liefern nur begrenzt Einblick in den tatsächlichen Ablauf. Process Mining setzt hier an, indem reale Prozessdaten aus IT-Systemen ausgewertet werden. Auf Basis sogenannter Event Logs lassen sich Ist-Prozesse quantitativ rekonstruieren, inklusive aller realen Varianten und Abweichungen. Dadurch können nicht nur Ergebnisse bewertet werden, sondern auch Ursachen für Probleme sichtbar werden. Während klassisches Prozesscontrolling eher fragt, ob ein Prozess funktioniert hat, erlaubt Process Mining Antworten auf das Warum und zeigt konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungen. Markus Starke beschreibt vier typische Anwendungsfälle von Process Mining. Dazu zählen Process Discovery zum Entdecken und Verstehen realer Abläufe, Process Improvement zur gezielten Verbesserung, Conformance Checking zur Prüfung der Einhaltung von Vorgaben sowie laufendes Process Controlling. Besonders eindrucksvoll ist der Hinweis, dass Process Mining häufig eine deutlich höhere Variantenvielfalt aufzeigt, als in Workshops oder Wertstromanalysen angenommen wird. Wo zuvor wenige Varianten vermutet wurden, treten plötzlich Hunderte oder Tausende von Prozesspfaden zutage. Neben dem Nutzen werden auch Voraussetzungen thematisiert. Technisch benötigt Process Mining strukturierte Eventdaten mit eindeutigen Prozessinstanzen, Aktivitäten und Zeitstempeln. Diese Daten müssen oft aufbereitet, angereichert und aus mehreren Systemen zusammengeführt werden. Organisatorisch ist entscheidend, die richtigen Prozesse auszuwählen, ausreichendes Prozess- und Fachwissen einzubinden und die IT frühzeitig zu beteiligen. Götz Müller greift dies mit dem Beispiel der Produktion auf. Markus Starke bestätigt, dass Process Mining auch in produktionsnahen Umgebungen funktionieren kann, insbesondere dort, wo Track-and-Trace-Anforderungen bestehen, etwa in der Pharmaindustrie. Eine Machbarkeitsstudie wird als sinnvoller erster Schritt empfohlen. Im zweiten großen Teil des Gesprächs steht Robotic Process Automation im Fokus. Markus Starke beschreibt RPA als Automatisierung auf der Benutzeroberfläche, bei der Software-Roboter menschliche Interaktionen mit IT-Systemen nachahmen. Im Unterschied zu klassischer Automatisierung über Schnittstellen ist RPA meist schneller umsetzbar, weniger invasiv und häufig als Low-Code- oder No-Code-Lösung verfügbar. Typische Einsatzfälle sind repetitive, klar strukturierte Aufgaben, etwa sogenannte Drehstuhlprozesse zwischen mehreren Systemen oder Tätigkeiten in Legacy-Systemen. Auch die Kombination mit Scanning und Texterkennung wird angesprochen. Der Nutzen von RPA liegt vor allem in schnellen Ergebnissen und der Entlastung von Mitarbeitenden. Gleichzeitig betont Markus Starke die Grenzen. RPA eignet sich nicht für hochvariable oder schlecht verstandene Prozesse. Ohne saubere Dokumentation besteht die Gefahr, dass Roboter ähnlich problematisch werden wie unübersichtliche Excel-Lösungen, deren Funktionsweise niemand mehr kennt. Götz Müller greift diesen Punkt auf und warnt vor inoffiziellen Automatisierungen, die an der IT vorbei entstehen. Markus Starke unterstreicht, dass die Einbindung der IT unverzichtbar ist, da Änderungen an Benutzeroberflächen oder Systemen sonst schnell zu Ausfällen führen können. Ein zentrales Thema ist die Wechselwirkung zwischen Process Mining und RPA. Process Mining kann helfen, geeignete Automatisierungspotenziale zu identifizieren und Prozesse für RPA vorzubereiten. Umgekehrt lassen sich RPA-Aktivitäten selbst analysieren und überwachen, etwa um zu verstehen, wie Roboter tatsächlich arbeiten und wo sie Probleme verursachen. Perspektivisch sieht Markus Starke auch Möglichkeiten, Process-Mining-Ergebnisse zu nutzen, um automatisierte Reaktionen auszulösen. Abschließend diskutieren Götz Müller und Markus Starke die Rolle des Menschen. Mitarbeitende bleiben Wissensträger, Gestalter und Entscheider. Ängste vor Arbeitsplatzabbau begegnen beiden in der Praxis weniger häufig als erwartet. Stattdessen sehen sie RPA vor allem als Chance, monotone Tätigkeiten zu reduzieren, Qualität und Zuverlässigkeit zu steigern und Freiräume für anspruchsvollere Aufgaben zu schaffen. Entscheidend sei eine klare Kommunikation. Zum Abschluss rät Markus Starke Unternehmen, Technologien nicht zum Selbstzweck einzuführen. Stattdessen sollten Ziele, Problemstellungen und Prioritäten im Vordergrund stehen. Erst danach sei zu entscheiden, welche Werkzeuge aus einem breiten Baukasten sinnvoll sind. Process Mining und RPA versteht er als Bausteine einer intelligenten Prozessautomatisierung, die nur im Zusammenspiel und mit klarer Zielorientierung ihren vollen Nutzen entfalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 192: Agil & Lean – kann es das geben?

Episodennummer
192
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 192 : Agil & Lean – kann es das geben?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-192-agil-lean-kann-es-das-geben/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nadja Böhlmann über die Frage, ob und wie sich Lean und Agil miteinander verbinden lassen. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Masterarbeit von Nadja Böhlmann, die sich genau mit diesem Spannungsfeld beschäftigt und aus persönlicher wie auch praktischer Erfahrung entstanden ist. Nadja Böhlmann schildert, dass ihr fachlicher Hintergrund ursprünglich stark im Kaizen- und Lean-Umfeld verankert war. Erst später kam sie mit agilen Arbeitsweisen in Berührung, unter anderem durch den Besuch eines Agile Barcamps. Dort stellte sich für sie schnell ein Wiedererkennungseffekt ein. Viele der Prinzipien, die ihr aus dem Lean-Kontext vertraut waren, tauchten in anderer Sprache und mit anderen Rollenbezeichnungen erneut auf. Dieses Gefühl, dass es sich weniger um einen grundlegenden Gegensatz als vielmehr um unterschiedliche Ausdrucksformen ähnlicher Denkweisen handelt, wurde zu einem zentralen Impuls für ihre wissenschaftliche Arbeit. Im Kern ihrer Masterarbeit identifiziert Nadja Böhlmann eine große Schnittmenge zwischen Lean und Agil. Diese zeigt sich sowohl auf der Ebene konkreter Methoden und Rahmenwerke als auch, noch wichtiger, auf der Ebene der zugrunde liegenden Denkweisen. Beide Ansätze legen großen Wert auf den Kunden, auf das Verständnis von Bedürfnissen und auf die Ausrichtung von Abläufen an realen Problemen. Gleichzeitig macht sie deutlich, dass es kein einheitliches, klar abgrenzbares Mindset gibt. Vielmehr existieren unterschiedliche Akzentsetzungen, die je nach Kontext, Fragestellung und organisationalem Umfeld variieren. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die häufig angenommene Branchentrennung zwischen Lean und Agil. Götz Müller greift die verbreitete Wahrnehmung auf, dass Lean historisch vor allem im produzierenden Umfeld verankert ist, während Agil stark mit Softwareentwicklung und Wissensarbeit assoziiert wird. Nadja Böhlmann relativiert diese Sichtweise. Zwar seien diese historischen Wurzeln nicht zu leugnen, entscheidend sei heute jedoch weniger die Branche als vielmehr die konkrete Problemstellung. In einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt sei es nicht zielführend, Methoden allein aufgrund formaler Zuordnungen auszuwählen. Stattdessen müsse zuerst verstanden werden, welches Problem gelöst werden soll und in welcher Situation sich ein Unternehmen befindet. In ihren Interviews und Recherchen hat Nadja Böhlmann festgestellt, dass viele Unternehmen längst pragmatisch vorgehen, ohne ihr Vorgehen explizit zu labeln. Sie sprechen weder von Lean noch von Agil oder einem Hybrid, sondern nutzen das, was ihnen konkret hilft. Diese Haltung beschreibt sie als zeitgemäß, da Effizienzprobleme ebenso wie Informationsasymmetrien branchenübergreifend auftreten. Beide Denkweisen liefern hierfür hilfreiche Perspektiven. Die Suche nach einem klar definierten hybriden Ansatz, der Lean und Agil systematisch vereint, blieb in ihrer Arbeit erfolglos. Einen solchen universellen Hybrid gibt es aus ihrer Sicht nicht. Was sie hingegen häufig beobachtet hat, sind organisch gewachsene Mischformen, die sich aus der Praxis heraus entwickelt haben. Unternehmen kombinieren unterschiedliche Denkansätze entlang ihrer Wertschöpfung, etwa indem sie in Forschung und Entwicklung agil arbeiten, während Produktions- und Logistikprozesse stark Lean-orientiert gestaltet sind. Diese Kombinationen entstehen nicht nach Lehrbuch, sondern aus Erfahrung und Bedarf. Ein wiederkehrendes Motiv im Gespräch ist die Bedeutung der Perspektivenvielfalt. Nadja Böhlmann betont, wie wichtig es ist, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, anstatt vorschnell eine vertraute Methode anzuwenden. Metaphern wie der Elefant, der von mehreren Personen jeweils nur teilweise wahrgenommen wird, verdeutlichen diese Gefahr einseitiger Sichtweisen. Götz Müller knüpft daran an und kritisiert die verbreitete Tendenz, Lösungen zu präsentieren, bevor das eigentliche Problem wirklich verstanden ist. Auch die Rolle von Literatur und Wissensquellen wird kritisch beleuchtet. Nadja Böhlmann weist darauf hin, dass Interpretationen stark davon abhängen, welche Quellen rezipiert werden und aus welchem kulturellen Kontext sie stammen. Gerade bei populären Konzepten wie Lean Startup oder Scrum gehe oft verloren, wo die ursprünglichen Ideen herkommen und welche Intentionen dahinterstanden. Dieses gefilterte Wissen prägt wiederum die Praxis und die Diskussionen in den Organisationen. Zum Abschluss gibt Nadja Böhlmann konkrete Empfehlungen für Praktiker. Sie rät dazu, zunächst innezuhalten und sich nicht von der Vielzahl an Methoden und Buzzwords überwältigen zu lassen. Entscheidend sei, den eigenen Auftrag im Unternehmen zu klären, die strategischen Ziele zu verstehen und daraus abzuleiten, welche Denkweisen und Werkzeuge wirklich unterstützen. Lean oder Agil seien dabei keine Gegensätze, sondern Bestandteile eines größeren Instrumentariums, das bewusst und situationsgerecht eingesetzt werden sollte. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 193: Sprachgesteuerte Kommissionierung

Episodennummer
193
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 193 : Sprachgesteuerte Kommissionierung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-193-sprachgesteuerte-kommissionierung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Julian Popp über das Thema sprachgesteuerte Kommissionierung und ordnet dieses in den größeren Kontext von Logistik-Innovationen ein. Julian Popp erläutert zunächst, dass Logistik-Innovationen alle Bereiche der Logistik umfassen können, von Inbound über Produktions- und Intralogistik bis hin zur Outbound-Logistik. Ziel sei es, durch neue Technologien Prozesse zu automatisieren, zu verschlanken und Durchsätze zu erhöhen, ohne die Anwender mit Technik zu überfordern. Im Gespräch wird deutlich, dass die Kommissionierung trotz ihrer zentralen Bedeutung keine klassische Wertschöpfung darstellt, sondern vor allem durch Bewegung, Suchen und Zusammenstellen von Artikeln geprägt ist. Genau hier setzen technologische Unterstützungen an. Julian Popp beschreibt die heute verbreiteten Steuerungs- und Assistenzsysteme, angefangen bei papierbasierten Picklisten über Handhelds mit Scannern bis hin zu Pick-by-Light, Pick-by-Beamer und Pick-by-Vision. Pick-by-Voice existiere zwar schon seit einigen Jahren, habe aber lange unter unzureichender Spracherkennungsqualität gelitten. Erst durch die Fortschritte der letzten Jahre sei Sprache zu einem wirklich praxistauglichen Interaktionskanal geworden. Ein zentrales Argument für Sprachsteuerung ist für Julian Popp die natürliche Fähigkeit des Menschen, Sprache und körperliche Tätigkeit parallel auszuführen. Während Hände und Augen für Greifen, Tragen und Orientieren genutzt werden, können Informationen auditiv aufgenommen und einfache Bestätigungen verbal gegeben werden. Im industriellen Umfeld sei dabei entscheidend, dass die Sprachverarbeitung lokal erfolgt und nicht über entfernte Cloud-Systeme, um Datenschutz und Datensicherheit zu gewährleisten. Götz Müller lenkt das Gespräch auf die Schwächen bestehender Lösungen. In der manuellen Kommissionierung müssen Mitarbeitende Informationen aufnehmen, sich durch das Lager bewegen, Artikel entnehmen und gleichzeitig Rückmeldungen an das Warehouse-Management-System geben. Dieser ständige Wechsel zwischen Arbeit und Bedienung von Geräten koste Zeit und Konzentration. Die sprachgesteuerte Kommissionierung adressiert genau dieses Problem, indem sie Anweisungen wie Lagerort und Menge ansagt und über einfache Codewörter eine Bestätigung ermöglicht, dass der richtige Artikel am richtigen Ort entnommen wurde. Zur Veranschaulichung zieht Julian Popp den Vergleich mit Hörbüchern heran. Ähnlich wie Autofahren und Zuhören lasse sich auch Gehen, Greifen und Hören gut kombinieren. Bei Bedarf könne sich der Mitarbeitende eine Anweisung wiederholen lassen, vergleichbar mit einer Navigationsansage. Da es sich um kurze, klar strukturierte Informationen handelt, sei die kognitive Belastung gering. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist laut Julian Popp die Akzeptanz der Mitarbeitenden. Technologie dürfe nicht aufgezwungen werden. Deshalb verfolgt MHP einen Pay-per-Pick-Ansatz, bei dem Unternehmen nur für tatsächlich genutzte Kommissioniervorgänge bezahlen. Mitarbeitende sollen selbst entscheiden können, ob sie das System nutzen möchten. So können interessierte Anwender früh Erfahrungen sammeln, während andere zunächst abwarten. Ziel ist es, durch positive Erlebnisse eine freiwillige Nutzung zu fördern. Die Vorteile beschreibt Julian Popp sehr konkret. Eigene Erfahrungen aus der Kommissionierung hätten gezeigt, wie störend das ständige Aufnehmen und Ablegen von Handhelds und Scannern ist, insbesondere bei größeren Artikelmengen. Die Sprachlösung ermöglicht freies Arbeiten mit beiden Händen. Scannen kann in Sonderfällen weiterhin sinnvoll sein, etwa über leichte, am Handrücken getragene Scanner, ist aber häufig nicht mehr notwendig. Qualitätssicherungsschritte bleiben bestehen, da auch andere Systeme nicht automatisch prüfen, ob die richtige Menge entnommen wurde. Auf IT-Seite sieht Julian Popp die Integration in bestehende Warehouse-Management-Systeme als zentrale Voraussetzung. Die Lösung wird als App konzipiert, die sich an Systeme wie SAP WM oder SAP EWM anbinden lässt. Da die zugrunde liegenden Kommissionierprozesse bereits existieren, ist der Integrationsaufwand überschaubar und nach der ersten Einrichtung gut skalierbar. Große Hardware-Investitionen sind nicht erforderlich, da bewusst auf Consumer-Elektronik wie handelsübliche Headsets und Smartphones gesetzt wird. Die Investitionskosten pro Mitarbeitendem liegen dadurch vergleichsweise niedrig. Im weiteren Verlauf thematisieren Götz Müller und Julian Popp mögliche Vorbehalte wie Überwachung oder Datenschutz. Die Sprachlösung schaffe hier keine neuen Transparenz- oder Kontrollmechanismen, sondern nutze lediglich einen anderen Kommunikationskanal für bestehende Prozesse. Auch Dialekte und unterschiedliche Sprachkompetenzen werden diskutiert. Während stark ausgeprägte Dialekte eine Herausforderung darstellen können, zeigen Erfahrungen, dass Nicht-Muttersprachler oft besonders klar sprechen und gut erkannt werden. Abschließend richtet sich der Blick in die Zukunft. Julian Popp erwartet weitere Fortschritte bei Spracherkennung, Geschwindigkeit und Mehrsprachigkeit. Lernende Systeme werden bewusst nur eingeschränkt eingesetzt, um industriellen Datenschutzanforderungen gerecht zu werden. Insgesamt wird deutlich, dass sprachgesteuerte Kommissionierung eine praxisnahe Digitalisierung darstellt, die den Menschen unterstützt, statt ihn zu ersetzen, und spürbare Effizienzgewinne ermöglichen kann. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. 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Kaizen 2 go Episode 194: Mobile Kommunikationsprozesse mit B2B-Messengern

Episodennummer
194
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 194 : Mobile Kommunikationsprozesse mit B2B-Messengern
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-194-mobile-kommunikationsprozesse-mit-b2b-messengern/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sandra Jörg über mobile Kommunikationsprozesse im B2B-Umfeld und die besonderen Anforderungen an Business Messenger. Sandra Jörg ist Gründerin und Geschäftsführerin der BLACKPIN GmbH und berichtet zunächst über ihren beruflichen Hintergrund. Die Idee zu BLACKPIN entstand während ihrer siebenjährigen Zeit in Israel, wo sie im Bereich Marketing und digitale Produktentwicklung tätig war. Aus dieser Erfahrung heraus entwickelte sich der Gedanke, einen mobilen Messenger speziell für den professionellen Einsatz zu schaffen. Im Gespräch wird zunächst der grundlegende Unterschied zwischen klassischer E-Mail-Kommunikation und Messenger-basierter Kommunikation herausgearbeitet. Sandra Jörg betont, dass Messenger konsequent mobil gedacht sind und dadurch eine schnelle, direkte und ortsunabhängige Kommunikation ermöglichen. Während E-Mails oft an Büroarbeitsplätze gebunden sind, erlauben Messenger den Austausch von Text-, Sprach- und Bildnachrichten jederzeit und überall. Besonders Sprachnachrichten werden als Schritt hin zu einer natürlicheren, emotionaleren Kommunikation beschrieben, da sie Stimmungen und Zwischentöne besser transportieren als geschriebener Text. Götz Müller greift diesen Punkt auf und stellt den Bezug zur zunehmenden Asynchronität der Kommunikation her. Messenger ermöglichen es, Nachrichten zu senden und zu empfangen, ohne dass beide Seiten gleichzeitig verfügbar sein müssen. Diese Form der Kommunikation kann Effizienzgewinne bringen, erfordert aber auch Disziplin im Umgang mit Antworterwartungen. Sandra Jörg bestätigt, dass neue Kommunikationsregeln entstehen, etwa wenn sichtbar ist, ob jemand online ist. Unternehmen müssen sich bewusst entscheiden, wie transparent sie sein wollen und welche Erwartungen daraus abgeleitet werden. Ein zentraler Teil des Gesprächs widmet sich den Einsatzfeldern von Business Messengern. Sandra Jörg beschreibt eine Vielzahl von Anwendungsbeispielen, darunter interne Kommunikation, Support, Vertrieb, Pflege, Medizin und Serviceeinsätze. Messenger eignen sich besonders für dezentrale Teams, die schnell Informationen austauschen oder ihren Standort teilen müssen. Auch das Prinzip Bring your own Device spielt eine wichtige Rolle, da viele Mitarbeitende kein firmeneigenes Endgerät besitzen. Ein Business Messenger ermöglicht es, private Geräte sicher in die Unternehmenskommunikation einzubinden. Dabei wird deutlich, dass sich Business Messenger grundlegend von Consumer-Messengern unterscheiden müssen. Götz Müller spricht gezielt die Bedenken aus IT-Sicht an, insbesondere im Hinblick auf Datenschutz und Datensicherheit. Sandra Jörg erläutert, dass Unternehmen eine besondere Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden, Kunden und Partnern tragen und sich im Rahmen der DSGVO bewegen müssen. BLACKPIN positioniert sich hier als geschlossener, DSGVO-konformer Messenger mit Ende-zu-Ende-Verschlüsselung, bei dem die Daten in Deutschland gehostet werden. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist die Strukturierung der Kommunikation. Während Community-Messenger meist auf persönliche Kontaktlisten setzen, arbeitet ein Business Messenger mit einem zentral gepflegten Kontakteverzeichnis. Nutzer suchen nicht nach Namen, sondern nach Rollen, Kompetenzen oder Teams. Dies erleichtert die Zusammenarbeit in großen Organisationen erheblich und verhindert, dass private Kontaktlisten mit geschäftlichen Daten vermischt werden. Auch Funktionen wie Teamstrukturen, Projektgruppen oder organisationsspezifisches Branding werden als klare Mehrwerte beschrieben. Im weiteren Verlauf des Gesprächs werden neue Möglichkeiten beleuchtet, die sich aus geschlossenen Kommunikationsräumen ergeben. Sandra Jörg sieht keine Einschränkungen gegenüber E-Mail, sondern vielmehr eine bessere Organisation und Übersichtlichkeit. Messenger seien einfacher zu bedienen als viele überladene E-Mail-Programme und würden deshalb zunehmend bevorzugt. Die hohe Nutzungsrate von Messengern im Vergleich zur sinkenden E-Mail- und Telefonienutzung unterstreicht diese Entwicklung. Ein Blick in die Praxis zeigt, dass Business Messenger auch neue Formen der Zusammenarbeit ermöglichen, etwa in Notfallsituationen, im Pflegebereich oder im technischen Service. Standortfreigaben, schnelle Rückfragen und sogar Videounterstützung mit Augmented-Reality-Ansätzen können Wege, Zeit und Kosten sparen. Götz Müller zieht Parallelen zu anderen digitalen Assistenzsystemen und betont die Bedeutung von Geschwindigkeit und Verfügbarkeit, insbesondere bei stillstehenden Maschinen oder dringenden Hilfeleistungen. Zum Ende des Gesprächs richtet sich der Blick in die Zukunft. Sandra Jörg beschreibt die Vision von BLACKPIN als digitale Transaktionsplattform, bei der Kommunikation die Basis für neue Geschäftsmodelle bildet. Denkbar sind beispielsweise gestaffelte Supportangebote mit Micropayment oder vollständig dezentrale Arbeitsmodelle für Servicekräfte. Langfristig sieht sie die Notwendigkeit einer europäischen Antwort auf Plattformen wie WhatsApp oder WeChat, die Kommunikation und Transaktion eng miteinander verbinden. Trotz der großen Vision bleibt sie realistisch und betont die Bedeutung von Partnerschaften, Netzwerken und Unterstützung, um ein solches Vorhaben erfolgreich umzusetzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 195: Lean in der Bauindustrie

Episodennummer
195
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 195 : Lean in der Bauindustrie
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-195-lean-in-der-bauindustrie/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Adenäuer über Lean in der Bauindustrie und beleuchtet, warum gerade diese Branche besondere Voraussetzungen, aber auch große Potenziale für Lean-Denken bietet. Peter Adenäuer stellt sich zunächst als Bauingenieur mit Schwerpunkt Baubetrieb und Baumanagement vor. Er berichtet von seiner Tätigkeit auf nationalen und internationalen Großprojekten in verschiedenen Rollen der Bau- und Projektleitung sowie von seinem Einstieg in das Thema Lean Construction ab etwa 2015. Ausschlaggebend war für ihn der Blick über den Tellerrand und die Suche nach neuen Denk- und Arbeitsweisen im Bauwesen. Ein zentrales Merkmal der Bauindustrie ist aus Sicht von Peter Adenäuer ihre hohe Komplexität. Bauprojekte sind durch eine Vielzahl von Beteiligten geprägt, deren Zusammenarbeit stark auf Kommunikation, Abstimmungen und verlässlichen Zusagen beruht. Mit der Lean-Brille wird dabei besonders deutlich, welchen Beitrag jeder Einzelne zur Wertschöpfung leistet und wo Reibungsverluste entstehen. Gleichzeitig trägt das Bauwesen eine große gesellschaftliche Verantwortung, da es die Grundlage für Wohnen, Mobilität und Infrastruktur schafft. Gerade deshalb eignet sich die Branche gut, um den Begriff des Mehrwerts anschaulich zu machen, etwa am Beispiel eines Rohbaus, der durch Fenster, Heizung und Ausbau für die späteren Nutzer erst wirklich wertvoll wird. Im Gespräch wird herausgearbeitet, dass sich Bauprojekte zwar stark unterscheiden, etwa zwischen Wohnungsbau, Infrastrukturprojekten oder komplexen Sonderbauten wie Flughäfen, die zugrunde liegenden Prozesse jedoch erstaunlich ähnlich sind. Peter Adenäuer greift den häufig geäußerten Einwand auf, im Bauwesen werde ausschließlich in Unikaten gearbeitet. Dem stellt er entgegen, dass trotz individueller Bauwerke viele Abläufe wiederkehrend sind, etwa in der Planung, in Lieferketten oder bei typischen Arbeitsfolgen auf der Baustelle. Genau hier setzt Lean an, indem es diese wiederholbaren Prozesse sichtbar macht und systematisch verbessert. Eine besondere Herausforderung im Bauwesen ist die fragmentierte Struktur des Marktes. Anders als in der stationären Industrie arbeiten die Beteiligten oft nur projektbezogen zusammen, Teams wechseln häufig und es gibt wenig dauerhafte organisatorische Bindung. Hinzu kommt die starke Prägung durch Verträge und juristische Rahmenbedingungen wie Baurecht und Architektenrecht. Lange Zeit wurde versucht, Bauprojekte primär über Vertragsstrukturen und Risikoverteilung zu steuern. Peter Adenäuer beschreibt den aktuellen Paradigmenwechsel hin zu Lean Construction, bei dem nicht Verträge, sondern Zusammenarbeit, Transparenz und gemeinsame Ziele in den Mittelpunkt rücken. Als Auslöser für die Beschäftigung mit Lean nennt Peter Adenäuer sowohl persönliche Erfahrungen als auch unternehmerische Notwendigkeiten. Auf individueller Ebene entstand der Eindruck, dass die Arbeitsbelastung stetig zunimmt und Prozesse immer ineffizienter werden. Auf Unternehmensebene spielen der zunehmende Fachkräftemangel und eine gleichzeitig hohe Nachfrage nach Bauleistungen eine zentrale Rolle. Lean wird hier als Antwort auf Ressourcenknappheit verstanden, ähnlich wie bei Toyota, wo Lean ursprünglich aus dem Umgang mit begrenzten Mitteln entstand. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Einführung von Lean im Baukontext. Peter Adenäuer betont, dass Lean nicht als isolierte Methode, sondern als System gemeinsam mit den Bauteams aufgebaut wird. Der Einstieg erfolgt häufig über einfache Fragen: Wer macht was, was wird dafür benötigt und wie hängen die Aufgaben zusammen? Methoden wie das Last Planner System helfen, gemeinsame Ziele zu visualisieren und die Zusammenarbeit zu strukturieren. Ergänzt wird dies durch kurze Steuerungsintervalle, visuelle Tafeln und feste Routinen, die sowohl auf der Baustelle als auch in den Büros angewendet werden. Besonders anschaulich wird Lean am Beispiel des Taktprinzips. Auch wenn im Bauwesen kein klassisches Fließband existiert, lässt sich durch Taktplanung ein gleichmäßiger Arbeitsfluss erreichen. Peter Adenäuer erläutert dies am Beispiel eines Hotels mit hunderten identischen Zimmern, bei dem Ausbaugewerke wie in einem bewegten Fließband durch das Gebäude geführt werden. Voraussetzung ist eine saubere Arbeitsvorbereitung und die konsequente Abstimmung der Gewerke, sodass jeder zur richtigen Zeit mit der Wertschöpfung beginnen kann. Just-in-time-Prinzipien spielen dabei auch in der Baulogistik eine wichtige Rolle, um Fachkräfte von unnötigen Tätigkeiten zu entlasten. Lean endet jedoch nicht auf der Baustelle. Peter Adenäuer macht deutlich, dass auch die indirekten Bereiche und Büroarbeitsplätze einbezogen werden müssen. Arbeitsplatzorganisation, klare Prozesse und das Verständnis für interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen sind entscheidend. Gerade im Bauwesen wechseln diese Rollen ständig, etwa zwischen aufeinanderfolgenden Gewerken. Ein zentrales Ziel von Lean ist es, dieses Bewusstsein zu schärfen und Silodenken abzubauen. Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Peter Adenäuer über die Auswirkungen von Lean auf die Menschen in einer traditionsreichen Branche. Veränderungen treffen auf gewachsene Routinen und Denkweisen, etwa auf eine lange Zeit etablierte Praxis von Nachträgen und Konfliktorientierung. Lean schafft hier Transparenz, die zunächst ungewohnt sein kann, langfristig aber hilft, Planung und Ausführung wieder näher zusammenzubringen. Peter Adenäuer sieht darin eine große Chance, das Bauwesen nachhaltiger, effizienter und menschlicher zu gestalten. 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Kaizen 2 go Episode 196: Motivationsprozesse im Vertrieb

Episodennummer
196
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 196 : Motivationsprozesse im Vertrieb
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-196-motivationsprozesse-im-vertrieb/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ole Haase über Motivationsprozesse im Vertrieb und darüber hinaus über grundlegende Fragen der Mitarbeiterführung. Ole Haase, von Kunden auch als „Vertriebswikinger“ bezeichnet, beschreibt seine Arbeit als eine Kombination aus klassischer Vertriebstechnik und einem starken Fokus auf Motivation und Persönlichkeit. Für ihn entscheidet nicht allein die Methode über den Erfolg im Verkauf, sondern vor allem die innere Haltung und Ausstrahlung der Menschen, die verkaufen. Ole Haase erläutert, welche zentrale Rolle Motivation im Vertrieb spielt. Unmotivierte Verkäufer wirken abschreckend, noch bevor ein Gespräch richtig begonnen hat. Umgekehrt können motivierte Persönlichkeiten, die ihre Technik sicher beherrschen, sehr intuitiv verkaufen, insbesondere bei beratungsintensiven Produkten mit höherem Preisniveau. Motivation und Persönlichkeit lassen sich aus seiner Sicht nicht sauber trennen, da sie sich gegenseitig verstärken. Erst auf dieser Basis entfaltet gute Vertriebstechnik ihre volle Wirkung. Als wesentliche Erfolgsfaktoren im Vertrieb benennt Ole Haase drei Säulen. Die erste ist die Persönlichkeit beziehungsweise Motivation des Verkäufers. Die zweite ist eine klar strukturierte und sauber erlernte Vertriebstechnik mit klaren Gesprächsphasen, guten Fragen und passenden Präsentationsstrategien. Die dritte Säule ist das Umfeld, insbesondere Branche, Markt und Zielkundenzugang. Ob Business-to-Consumer oder Business-to-Business, ob Direktvertrieb, Messegeschäft oder andere Kanäle: Die Strategie muss zum Produkt und zum Kunden passen. Im Kern des Gesprächs steht die Frage, wie Motivation entsteht. Ole Haase greift die Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation auf, plädiert aber für ein einfaches, anschauliches Bild. Motivation entsteht entweder durch ein „Hin-zu“, also attraktive Ziele, oder durch ein „Weg-von“, also das Vermeiden von Schmerz. Beides kann wirken. Geld spielt dabei nur eine sehr begrenzte Rolle. Gehaltserhöhungen wirken nach seiner Erfahrung nur wenige Tage motivierend. Entscheidend ist vielmehr, ob Menschen wissen, warum sie etwas tun und wofür sie sich anstrengen. Ein zentrales Modell von Ole Haase ist die Einteilung von Mitarbeitern in drei Gruppen. Es gibt demotivierte Underperformer, die er provokant als „Muggel“ bezeichnet, die Mehrheit solider Leistungsträger sowie wenige High Performer. Diese Gruppen benötigen unterschiedliche Führungsansätze. Underperformer brauchen klare Aufgaben, enge Leitplanken und wenig Interpretationsspielraum. Solide Leistungsträger profitieren von Wertschätzung und gezieltem Feedback. High Performer benötigen Freiräume, anspruchsvolle Ziele und die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont die Bedeutung von selbst gesetzten Zielen. Wenn Mitarbeiter eigene Ziele formulieren und ihren Beitrag dazu definieren, entsteht eine deutlich stärkere innere Bindung. Ole Haase ergänzt, dass dabei vor allem die Frage nach dem Warum entscheidend ist. Ohne ein persönliches Warum verliert jedes Ziel schnell seine Wirkung. Reine Leistungsparolen wie dauerhaft „120 Prozent geben“ führen aus seiner Sicht eher zu Überforderung und langfristig zu Burnout. Nachhaltige Motivation bedeutet, ein gesundes Leistungsniveau zu finden, das dauerhaft aufrechterhalten werden kann. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle der Führungskraft. Führung hat einen erheblichen Einfluss auf Motivation, vor allem durch Differenzierung. Nicht alle Mitarbeiter reagieren gleich auf Lob oder öffentliche Anerkennung. Entscheidend ist, dass Leistung wahrgenommen wird und Wertschätzung ehrlich und zeitnah erfolgt. Dabei geht es weniger um standardisierte Instrumente als um echtes Interesse am Menschen. Auch das soziale Umfeld im Team beeinflusst die Motivation stark. Underperformer können durch negative Gespräche eine hohe Anziehungskraft entwickeln und andere mitziehen. High Performer hingegen wirken inspirierend und ziehen Leistung nach oben. Deshalb ist es wichtig, leistungsstarke Mitarbeiter zu fördern und ihre Wirkung bewusst zu nutzen. Ziel ist es, möglichst viele solide Leistungsträger weiterzuentwickeln und ein Umfeld zu schaffen, in dem Engagement und Verantwortung wachsen können. Abschließend weitet Ole Haase den Blick über den Vertrieb hinaus. Motivation ist kein vertriebsspezifisches Thema, sondern betrifft alle Bereiche. Veränderungsbereitschaft entsteht dort, wo Menschen sich gesehen fühlen, ihre Sorgen äußern können und Vertrauen besteht. Führungskräfte sollten zuhören, nachfragen und den Menschen Raum geben, über Ziele, Ängste und Perspektiven zu sprechen. Motivation entsteht aus Beziehung, Respekt und echtem Interesse. Genau darin sehen Götz Müller und Ole Haase eine zentrale Aufgabe moderner Führung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 197: KI in der Produktion

Episodennummer
197
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 197 : KI in der Produktion
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-197-ki-in-der-produktion/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Seeberg über den Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der Produktion und ordnet das Thema praxisnah zwischen Technologie, Organisation und Mensch ein. Peter Seeberg beschreibt zunächst seinen beruflichen Hintergrund, der ihn von der IT über Automatisierung und Industrial Internet of Things hin zur heutigen Tätigkeit als KI-Berater geführt hat. Dabei macht er deutlich, dass der Begriff KI aus seiner Sicht vor allem ein pragmatisches Etikett ist, hinter dem sich überwiegend Machine-Learning-Ansätze zur Mustererkennung in Daten verbergen. Im Gespräch wird schnell klar, dass KI in der Produktion nicht isoliert betrachtet werden kann. Peter Seeberg unterscheidet zwischen diskreter Fertigung und Prozessindustrie und betont, dass sich Anwendungsfälle entlang der gesamten Wertschöpfungskette finden lassen – vom Produktdesign über die eigentliche Produktion bis hin zu Service und After-Sales. Der bekannteste und am weitesten verbreitete Anwendungsfall ist für ihn Predictive Maintenance. Auch wenn dieses Thema viele bereits ermüdet, sieht er darin eine zwingende Voraussetzung für weitergehende Anwendungen. Ohne stabile Prozesse und eine deutlich verbesserte Gesamtanlageneffektivität lassen sich weder neue Geschäftsmodelle noch anspruchsvollere KI-Anwendungen sinnvoll umsetzen. Götz Müller greift diesen Gedanken aus Lean-Sicht auf und stellt die Parallele zur Prozessstabilisierung her. Peter Seeberg bestätigt ausdrücklich, dass Lean-Ansätze und KI sich nicht widersprechen, sondern aufeinander aufbauen. Erst wenn grundlegende Effizienzprobleme gelöst sind, lohnt sich der Einsatz datenbasierter Optimierungen. Die oft zitierte Gefahr, schlechte Prozesse zu digitalisieren, gilt aus seiner Sicht uneingeschränkt auch für KI. Ein zentraler Nutzen von KI in der Produktion liegt laut Peter Seeberg in klar messbaren Verbesserungen. Typische Ziele sind die Reduktion von Ausschuss, die Erhöhung des Durchsatzes oder die Verringerung ungeplanter Stillstände. Entscheidend sei, mit einem klar definierten Problem zu starten und klein anzufangen. Statt abstrakter Visionen empfiehlt er konkrete Zielgrößen, etwa eine Halbierung von Stillstandszeiten oder eine signifikante Senkung der Ausschussquote. Besonders wichtig ist dabei, sich auf das größte aktuelle Problem zu konzentrieren und dort schnelle Lernerfolge zu erzielen. Als grundlegende Voraussetzung für KI nennt Peter Seeberg vor allem eines: Daten. Ohne ausreichende, qualitativ brauchbare Daten ist kein Machine Learning möglich. KI bedeutet für ihn in erster Linie, dass Algorithmen Muster erkennen, die für Menschen zu komplex sind. Damit dieses Prinzip funktioniert, müssen Daten systematisch erfasst werden, entweder durch bestehende Sensorik oder durch gezielte Nachrüstung. Bereits bei der Planung neuer Anlagen sollte deshalb darauf geachtet werden, relevante Datenquellen von Anfang an mitzudenken. Die Rolle der IT beschreibt Peter Seeberg als stark unternehmensabhängig. In manchen Organisationen treiben Produktionsbereiche KI-Projekte eigenständig voran, in anderen kommt der Impuls aus der IT oder von der Geschäftsführung. Erfolgreich seien vor allem Modelle, in denen IT und Produktion eng zusammenarbeiten und gemeinsame Verantwortung übernehmen. Starre Zuständigkeitsgrenzen hält er dabei für hinderlich. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Frage der Transparenz von Algorithmen und den ethischen sowie rechtlichen Rahmenbedingungen. Peter Seeberg erläutert, dass Europa hier bewusst einen menschenzentrierten Ansatz verfolgt. Insbesondere dort, wo Menschen direkt betroffen sind oder kritische Infrastrukturen im Spiel sind, wird Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen zunehmend gefordert. In der industriellen B2B-Anwendung ohne Personenbezug ist die Relevanz geringer, dennoch wächst auch hier das Bedürfnis nach erklärbaren Modellen, etwa um Wartungsentscheidungen nachvollziehbar zu begründen. Ausführlich diskutiert wird zudem der Unterschied zwischen datengetriebenen und prozessgetriebenen KI-Ansätzen. Während der datengetriebene Ansatz vorhandene Daten nutzt und daraus mögliche Anwendungen ableitet, beginnt der prozessgetriebene Ansatz beim Ziel und leitet daraus den Datenbedarf ab. Peter Seeberg plädiert für eine Kombination beider Sichtweisen. Kurzfristig kann mit vorhandenen Daten gestartet werden, langfristig sollte jedoch klar sein, welche zusätzlichen Daten für strategisch relevante Anwendungsfälle benötigt werden. Dem Menschen misst Peter Seeberg eine zentrale Rolle zu. Insbesondere Domainexperten sind unverzichtbar, um Modelle zu trainieren, Ergebnisse zu bewerten und sinnvolle Entscheidungen abzuleiten. KI ersetzt keine Fachkompetenz, sondern verlagert Aufgaben. Wiederholbare Tätigkeiten werden zunehmend automatisiert, während sich Rollen und Berufsbilder verändern. Das gilt nicht nur für Werker, sondern auch für Fach- und Führungskräfte. Zum Abschluss beschreibt Peter Seeberg einen typischen Einstieg in KI-Projekte: ein strukturierter Workshop mit relevanten Stakeholdern, klare Zieldefinitionen, eine Priorisierung von Anwendungsfällen und ein bewusst klein gehaltenes erstes Projekt. Entscheidend sei nicht Perfektion, sondern Lernen. KI nimmt dem Menschen das Denken nicht ab, sondern verlangt es umso mehr. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 198: Innovationsprozesse in verteilten Unternehmen

Episodennummer
198
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 198 : Innovationsprozesse in verteilten Unternehmen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-198-innovationsprozesse-in-verteilten-unternehmen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Klaus Reichert über Innovationsprozesse in verteilten Unternehmen und darüber, wie sich Zusammenarbeit, Führung und Innovationsarbeit unter veränderten organisatorischen Rahmenbedingungen entwickeln müssen. Klaus Reichert bringt dabei seine Perspektive als Innovationscoach ein, die stark von seinem ursprünglichen Hintergrund als Architekt geprägt ist. Er beschreibt Parallelen zwischen dem Entwerfen von Gebäuden und dem Gestalten von Organisationen, Produkten und Dienstleistungen. Zentrale Elemente sind dabei langfristiges Denken, das Arbeiten mit Szenarien sowie die Fähigkeit, Wandel als Chance zu begreifen. Zu Beginn klären Götz Müller und Klaus Reichert, was unter verteilten Unternehmen zu verstehen ist. Reichert grenzt klassische international aufgestellte Konzerne mit vielen Standorten von echten verteilten Organisationen ab. Letztere sind häufig von Beginn an ohne zentrales Büro entstanden, mit Mitarbeitenden, die über verschiedene Länder und Zeitzonen hinweg arbeiten. Diese Menschen sind in der Regel stark selbstmotiviert und arbeiten nicht in traditionellen Präsenzstrukturen. Verteilte Unternehmen sind daher weniger eine Frage der Größe oder Branche als vielmehr eine Frage der Haltung und des zugrunde liegenden Organisationsmodells. Im weiteren Gespräch wird deutlich, dass verteiltes Arbeiten grundsätzlich in nahezu allen Bereichen möglich ist, wenngleich Büro- und Wissensarbeit dafür besonders geeignet sind. Klaus Reichert betont, dass auch Produktionsunternehmen in Netzwerken mit Partnern arbeiten können, ohne dies als klassische „verlängerte Werkbank“ zu verstehen. Stattdessen geht es um Kooperation auf Augenhöhe, in der unterschiedliche Akteure gemeinsam Wert schaffen. Gerade dieses Denken sei für Innovationsprozesse entscheidend, da hierarchische Abgrenzungen und Machtgefälle häufig hemmend wirken. Ein zentrales Thema ist die Frage, wie sich Innovationsprozesse verändern, wenn Unternehmen räumlich verteilt arbeiten. Klaus Reichert beschreibt Innovation als einen breiten, ganzheitlichen Ansatz, der weit über Methoden oder Tools hinausgeht. In seinem Innovationsverständnis spielen auch Aspekte wie Marke, Vision, kontinuierliche Arbeit an Ideen und eine klare Methodik eine wichtige Rolle. Entscheidend sei, dass Innovationsarbeit strukturiert abläuft und für alle Beteiligten zugänglich ist. Wenn Prozesse, Rollen und Werkzeuge klar definiert sind, verliert räumliche Distanz an Bedeutung. Besonders intensiv diskutieren Götz Müller und Klaus Reichert die Rolle von Führung in verteilten Organisationen. Reichert macht deutlich, dass klassische Führungsbilder, geprägt von Kontrolle und Mikromanagement, in solchen Strukturen nicht funktionieren. Innovationsfähigkeit erfordert Vertrauen, die Bereitschaft zur Delegation und eine klare, gemeinsam getragene Vision. Führungskräfte müssen akzeptieren, dass sie nicht mehr der zentrale Engpass sind, sondern vielmehr den Rahmen schaffen, in dem andere wirksam werden können. Gerade hier sieht Reichert häufig die größten Herausforderungen, insbesondere bei langjährig etablierten Führungskräften. Mit der räumlichen Verteilung entstehen jedoch auch neue Chancen. Klaus Reichert beschreibt, dass mehr Freiheit im Arbeiten häufig zu mehr Kreativität und Eigenverantwortung führt. Unterschiedliche Arbeitszeiten, individuelle Lebensmodelle und vielfältige Perspektiven können Innovationsprozesse bereichern. Voraussetzung ist allerdings, dass Mitarbeitende motiviert sind, sich einzubringen, und dass ein gemeinsames Werte- und Zielverständnis besteht. Vertrauen, Fairness und Empathie werden dabei zu zentralen Erfolgsfaktoren. Für Unternehmen, die sich in Richtung verteilter Arbeitsformen entwickeln wollen, empfiehlt Klaus Reichert einen schrittweisen Einstieg. Statt radikaler Umstellungen sollte ein kleiner Bereich oder ein Pilotteam als Nukleus dienen, in dem neue Formen der Zusammenarbeit erprobt werden. Dieser Ansatz ermöglicht Lernen, Anpassung und sichtbare Erfolge, ohne das gesamte Unternehmen zu überfordern. Wichtig sei, die Energie auf die Menschen zu konzentrieren, die Veränderung wollen, statt Widerstände um jeden Preis aufzulösen. Zum Abschluss richtet sich der Blick auf den größeren Kontext. Klaus Reichert betont, dass nachhaltige Innovationsprozesse eine starke Motivation benötigen, die über Kostensenkung oder Effizienzsteigerung hinausgeht. Themen wie Klimawandel, Ressourcennutzung und die Verantwortung gegenüber zukünftigen Generationen können kraftvolle Treiber für Veränderung sein. Wenn Unternehmen diese Perspektive ernsthaft aufgreifen und in eine glaubwürdige Vision übersetzen, finden sie auch Menschen, die bereit sind, neue Wege zu gehen und Innovationsprozesse in verteilten Strukturen aktiv mitzugestalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 199: Lean im Krankenhaus

Episodennummer
199
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 199 : Lean im Krankenhaus
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-199-lean-im-krankenhaus/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jörg Gottschalk über die besonderen Herausforderungen von Prozessverbesserung und Lean-Denken im Krankenhausumfeld. Jörg Gottschalk bringt dabei seine Erfahrung als ehemaliger Krankenhausgeschäftsführer und heutiger Prozess- und Führungscoach ein und beschreibt, warum Krankenhäuser in vielerlei Hinsicht anders funktionieren als klassische Industrieunternehmen. Zentraler Ausgangspunkt des Gesprächs ist die hohe Komplexität von Krankenhausorganisationen. Jörg Gottschalk erläutert, dass Prozesse dort nicht nur stark miteinander verwoben, sondern auch extrem variabel sind. Jeder Patient ist anders, medizinische Verläufe sind schwer planbar und viele Entscheidungen entstehen situativ im direkten Kontakt zwischen Menschen. Hinzu kommt, dass der „Kunde“, also der Patient, ständig präsent ist und Leistungen nicht wie ein Produkt am Ende eines Fließbands bewertet werden können. Diese Mischung aus Individualität, Unplanbarkeit und menschlicher Interaktion macht Verbesserungen besonders anspruchsvoll. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und fragt nach den Konsequenzen für Verbesserungsprozesse. Jörg Gottschalk beschreibt eine Kultur ausgeprägter Individualität: Viele Mitarbeitende entscheiden im Alltag selbst, was sie für richtig halten. Vorgaben existieren zwar, werden aber oft nicht konsequent eingehalten. Verstärkt wird dies durch eine starke Trennung der Berufsgruppen und uneindeutige Führungsstrukturen, etwa wenn formale Verantwortung und tatsächliche Entscheidungsbefugnisse auseinanderfallen. Verbesserungen greifen dadurch häufig ins Leere oder erzeugen neue Probleme an anderer Stelle. Als sinnvollen Einstiegspunkt nennt Jörg Gottschalk den Patienten selbst, da er die einzig wirklich greifbare Einheit darstellt, an der sich Prozesse ausrichten lassen. Ein zentrales Hindernis ist nach Ansicht beider Gesprächspartner die fehlende Problemwahrnehmung. Viele Abläufe gelten als „normal“, auch wenn sie mit Stress, Suchzeiten, Verzögerungen oder improvisierten Lösungen verbunden sind. Da Krankenhäuser ähnlich funktionieren und viele Mitarbeitende keine anderen Organisationsformen kennen, fehlen Vergleichsbilder. Fehler werden kaum als solche erkannt, weil es selten klar definierte Standards gibt, an denen Abweichungen messbar wären. Götz Müller und Jörg Gottschalk betonen, dass Verbesserung erst möglich wird, wenn überhaupt akzeptiert wird, dass der bestehende Zustand nicht alternativlos ist. Besonders kritisch wird das Thema Standards diskutiert. Paradoxerweise existieren im Krankenhaus sehr viele formale Regeln, etwa durch Zertifizierungen und Qualitätshandbücher, gleichzeitig werden diese im Alltag oft ignoriert. Jörg Gottschalk spricht von einer über Jahre gewachsenen Kultur, in der Regeln aufgestellt und gebrochen werden können, ohne dass Konsequenzen folgen. Begründet wird dies häufig mit der Einzigartigkeit jeder Situation. Der Gedanke, dass Dinge bewusst gleich und verlässlich getan werden können, ist für viele Mitarbeitende ungewohnt und selbst Teil eines Lernprozesses. Ein weiteres zentrales Thema ist die mangelnde Transparenz von Ergebnissen. Medizinische Resultate sind oft erst spät oder nur eingeschränkt bewertbar. Selbst deutliche Unterschiede in der personellen Besetzung bleiben für Patienten häufig ohne klar erkennbare Auswirkungen. Dadurch fehlen Rückmeldungen darüber, ob Prozesse gut oder schlecht funktionieren. Verbesserungsbedarf wird so schwer greifbar. Vor diesem Hintergrund diskutieren Götz Müller und Jörg Gottschalk mögliche Hebel für Veränderung. Jörg Gottschalk sieht Problembewusstsein als ersten Schritt, betont aber zugleich, dass der Alltag in Kliniken kaum Raum für systematische Verbesserung lässt. Knappheit dominiert, der Betrieb kann nicht einfach angehalten werden. Deshalb plädiert er für klare, von oben vorgegebene Verbesserungsstrukturen, etwa feste Zeiten für Teamrunden oder kurze tägliche Abstimmungen. Solche Strukturen müssten verbindlich eingeführt und durchgehalten werden, um in der komplexen Organisation stabile Anker zu schaffen. Ein wichtiges Element dieser Organisationsgestaltung sind Checklisten und einfache Standards. Anhand von Beispielen aus dem Krankenhausalltag zeigt Jörg Gottschalk, wie fehlende Standards immer wieder zu Verzögerungen und Fehlern führen, etwa bei der OP-Vorbereitung. Götz Müller zieht Parallelen zur Luftfahrt, in der Checklisten nicht als Einschränkung, sondern als Entlastung verstanden werden. Beide betonen, dass solche Hilfsmittel nicht Kontrolle, sondern Unterstützung bedeuten und Mitarbeitenden helfen, sich auf die wirklich anspruchsvollen Situationen zu konzentrieren. Zum Abschluss richtet sich der Blick auf die Ausbildung. Jörg Gottschalk sieht ein großes Defizit darin, dass organisatorisches Denken weder im Medizinstudium noch in der Pflege systematisch vermittelt wird. Würden angehende Ärztinnen und Ärzte früh lernen, wie Organisationen gestaltet und verbessert werden können, hätte das langfristig enorme Wirkung. Erfahrungen zeigen, dass diejenigen, die einmal sinnvoll an Verbesserungsprozessen beteiligt waren, ihren Blick dauerhaft verändern. Insgesamt macht das Gespräch deutlich, dass Krankenhäuser zwar besondere Rahmenbedingungen haben, sich die grundlegenden Prinzipien von Lean und Organisationsentwicklung jedoch auch hier anwenden lassen. Entscheidend ist, das Problem als solches zu erkennen und den Mut zu haben, Strukturen zu schaffen, die Lernen und Verbesserung ermöglichen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 200: 2. Jubiläum

Episodennummer
200
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 200 : 2. Jubiläum
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-200-2-jubilaeum/

Kaizen 2 go Episode 201: Kommunikationsprozesse in Unternehmenskrisen

Episodennummer
201
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 201 : Kommunikationsprozesse in Unternehmenskrisen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-201-kommunikationsprozesse-in-unternehmenskrisen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Klaus-Ulrich Moeller über die besonderen Anforderungen, die Unternehmenskrisen an Kommunikation und Entscheider stellen. Zu Beginn schildert Klaus-Ulrich Moeller seinen beruflichen Hintergrund. Er hat Geschichte studiert und promoviert, war Journalist und später viele Jahre Kommunikationschef in großen Unternehmen wie Lufthansa, TUI und PricewaterhouseCoopers. Heute arbeitet er als Zukunftsforscher und Vortragsredner und beschäftigt sich damit, wie Organisationen aus aktuellen Trends, gesellschaftlichen Entwicklungen und technologischen Veränderungen Rückschlüsse auf mögliche Zukünfte ziehen können. Er beschreibt, dass in Deutschland eine offene, neugierige und zugleich nüchterne Haltung zur Zukunft oft fehlt. In seinem Buch „Der Skoptimist“ verbindet er Skepsis und Optimismus zu einer Grundhaltung, die aus seiner Sicht notwendig ist, um in unsicheren Zeiten nicht in extreme Positionen zu verfallen, sondern Entwicklungen aufmerksam zu beobachten, ohne sich zu früh festzulegen. Von dieser Perspektive führt Götz Müller das Gespräch zum Schwerpunkt der Episode: Unternehmenskrisen und die Rolle der Kommunikation. Klaus-Ulrich Moeller erläutert, dass bestimmte Branchen in ihrer Geschichte immer wieder massive Krisen erlebt haben. Luftfahrt, Tourismus, Energie- und Chemieindustrie sind mit Situationen wie Terroranschlägen, Unfällen oder dem Einbruch der Nachfrage vertraut. Diese Unternehmen verfügen über etablierte Krisenstäbe, klare Abläufe, vorbereitete Handbücher und eine Kultur, die schnelle Reaktionen ermöglicht. Mittelständische Firmen hingegen, besonders solche ohne Erfahrung mit externen Schocks, werden oft unvorbereitet getroffen. Sie müssen zunächst überhaupt ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass Krisen sich schnell entwickeln und den gesamten Betrieb binnen Stunden oder Minuten verändern können. Klaus-Ulrich Moeller beschreibt typische Krisenszenarien. Ein großer Kunde kann wegfallen und das Unternehmen plötzlich in eine existenzielle Lage bringen. Betriebsunfälle können die Umgebung betreffen und zahlreiche Behörden, Kommunen und Anwohner einbeziehen. Lieferketten oder ganze Märkte können wegbrechen. Gerade Ereignisse, die lange als unrealistisch galten, zwingen Unternehmen dazu, ihr Reaktionsvermögen grundlegend zu überdenken. Aus seiner Sicht folgen viele Krisen wiederkehrenden Mustern, und ebenso wiederholen sich typische Erstreaktionen. Ein häufiger Fehler besteht darin, ein Ereignis kleinzureden und das eigentliche Ausmaß nicht wahrhaben zu wollen. Besonders in der ersten Phase ist es entscheidend, den Vorfall ernst zu nehmen und klare Schritte einzuleiten. Die Qualität der Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle. Klaus-Ulrich Moeller schildert aus eigener Erfahrung, dass Unternehmensleitungen manchmal versuchen, unangenehme Tatsachen zu beschönigen und ihre Kommunikationsverantwortlichen anweisen, die Situation zu verharmlosen. Dies führt oft zum Gegenteil von dem, was beabsichtigt war. Professionelle Krisenkommunikation orientiert sich an klaren Grundsätzen: den Vorfall ernst nehmen, Transparenz zeigen, die eigene Handlungsfähigkeit belegen und das Umfeld – von Mitarbeitern über Behörden bis zur Öffentlichkeit – glaubwürdig informieren. Wenn ein Unternehmen das meistert, kann es in einer Krise sogar an Reputation gewinnen. Das gilt insbesondere dann, wenn es im Vergleich zu anderen Marktteilnehmern schnell, sachlich und zuverlässig agiert. Götz Müller fragt, wie man sich auf unvorhersehbare Situationen vorbereiten kann. Klaus-Ulrich Moeller betont, dass Vorbereitung weit über das Sammeln von Telefonnummern hinausgeht. Unternehmen müssen beispielsweise mit Gemeinden klären, wie sie außerhalb üblicher Bürozeiten Behörden erreichen, Räume und Infrastruktur für Krisenstäbe definieren, die technische Erreichbarkeit sicherstellen und Abläufe für Pressearbeit festlegen. Eine funktionierende Kommunikationsinfrastruktur ist entscheidend, weil im Ernstfall binnen Minuten zahlreiche Anfragen kommen. Gleichzeitig müssen Unternehmen Prozesse definieren, damit interne und externe Kommunikation koordiniert und professionell abläuft. Wer improvisieren muss, verliert wertvolle Zeit und riskiert zusätzliches Chaos. Im Gespräch zeigt sich, dass ein strukturierter Umgang mit Stresssituationen nicht nur für Piloten im Cockpit wichtig ist. Götz Müller zieht den Vergleich zum Crew Resource Management, das auf klaren Abläufen und Checklisten basiert. Klaus-Ulrich Moeller bestätigt diesen Gedanken: Auch in Unternehmen helfen solche Routinen, um angesichts hoher Belastung handlungsfähig zu bleiben. Checklisten ersetzen nicht das Denken, aber sie entlasten Entscheider und schaffen Freiraum für die Aspekte, die situatives Urteilsvermögen benötigen. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Unterscheidung zwischen interner und externer Kommunikation. Klaus-Ulrich Moeller betont, dass Mitarbeiter immer zuerst informiert werden müssen, um Vertrauen aufrechtzuerhalten. Kunden und Medien folgen anschließend. Regelmäßige Informationsrhythmen helfen, die Deutungshoheit zu behalten. Medien nutzen zahlreiche Quellen, und Gerüchte breiten sich schnell aus. Unternehmen müssen daher verlässlich, faktenbasiert und diszipliniert kommunizieren. Mutmaßungen oder vorschnelle Interpretationen richten mehr Schaden an als fehlende Details. Zum Schluss gehen beide darauf ein, welche Informationen ein Unternehmen preisgeben sollte. Klaus-Ulrich Moeller hält fest, dass vollständige Ehrlichkeit ein Grundprinzip ist. Wenn der Eindruck entsteht, dass ein Unternehmen bewusst Informationen zurückhält, führt das unmittelbar zu Vertrauensverlust, und dieser Schaden wiegt in Krisen besonders schwer. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 202: Einmal Lean, Linie und zurück

Episodennummer
202
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 202 : Einmal Lean, Linie und zurück
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-202-einmal-lean-linie-und-zurueck/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Johann Anders über dessen Weg durch verschiedene Lean-Rollen, seine Erfahrungen in Stabs- und Linienfunktionen und die Erkenntnisse, die er dabei über Führung, Veränderung und die praktische Umsetzung von Lean gewonnen hat. Beide beleuchten, wie sich Sichtweisen verändern, wenn man aus der Beobachterrolle in die Verantwortung wechselt, und warum Lean erst dann Wirkung entfaltet, wenn die Rahmenbedingungen dazu passen. Johann Anders erklärt zu Beginn, dass er ursprünglich Luft- und Raumfahrttechnik studiert hat und der erste Anknüpfungspunkt zu Lean über das Buch „Anders ist besser“ von Wendelin Wiedeking entstand. Die darin beschriebenen Gedanken brachten ihn dazu, sich intensiver mit Lean zu beschäftigen und den Widerspruch zwischen theoretischen Wirtschaftlichkeitsmodellen und realer Produktionspraxis zu hinterfragen. Erste praktische Erfahrungen sammelte er bei Bosch und später bei Metabo als Industrial Engineer. Dort erlebte er, wie schwer es sein kann, Veränderung in der Produktion umzusetzen, wenn die Logistik oder andere Bereiche nicht auf dem gleichen Reifegrad sind. Die Zusammenarbeit mit Meistern und Mitarbeitern prägte seine Sichtweise stark. Über einen Lean-Stammtisch kam Johann Anders zu Parker, wo er als Value Stream Manager tätig war. Diese Rolle beschreibt er als umfassend, da sie Verantwortung über viele Bereiche hinweg vereinte: Arbeitsvorbereitung, Fertigungssteuerung, Montage, Logistik und teilweise auch Entwicklung. Für ihn war diese Position eine Gelegenheit, das zuvor Gelernte endlich selbst praktisch umzusetzen. Gleichzeitig merkte er schnell, dass Theorie und Praxis auseinanderdriften, sobald man selbst unter operativem Druck steht. Ein zentrales Thema im Gespräch ist 5S. Johann Anders schildert, wie er früher 5S als grundlegende Basis ansah, später aber erkannte, warum viele Beschäftigte es eher als Beiwerk empfinden. Obwohl bei Parker Strukturen vorhanden waren – Checklisten, regelmäßige Audits – blieb der Effekt begrenzt. Statt echter Verbesserung entwickelte sich eine Routine, bei der freitags oberflächlich aufgeräumt wurde. Grund dafür war aus seiner Sicht die Priorisierung im Alltag. Am Montag wurde er nicht nach dem 5S-Stand gefragt, sondern nach Störungen, Aufträgen und Kennzahlen. Der Kontext bestimmte das Verhalten. Erst spät verstand Johann Anders, dass er selbst in dieselben Muster fiel, die er zuvor kritisiert hatte. Diese Einsicht vertieft sich im Austausch über die Eisenhower-Matrix. Die wichtigen, aber nicht dringenden Tätigkeiten wie 5S oder Standardisierung rücken regelmäßig in den Hintergrund, wenn operative Probleme dominieren. Erst als Johann Anders erkannte, dass diese Aufgaben langfristig Zeit und Stabilität gewinnen, konnte er aktiv gegensteuern und das „positive Schwungrad“ in Gang setzen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Kraft des Shopfloor Managements. Johann Anders beschreibt, wie bei Parker Ziele strukturiert von der Unternehmens- bis zur Linienebene heruntergebrochen wurden. Durch transparente Zielsysteme, tägliche Kennzahlen und klare Verantwortlichkeiten wurde eine Kultur geschaffen, in der Probleme sichtbar wurden und angegangen werden konnten. Für ihn zeigt sich Lean dann als funktional, wenn es handlungsleitend wird und Mitarbeiter im Alltag erkennen, wozu bestimmte Maßnahmen dienen. Darüber hinaus diskutieren Götz Müller und Johann Anders die Bedeutung von Standards. Johann Anders betont, dass 5S in der Tiefe kein Aufräumwerkzeug ist, sondern ein Lernfeld für Standardisierung. Wenn Mitarbeiter über 5S verstehen, wie wichtig reproduzierbare Abläufe sind, wirkt das auf Qualität und Lieferfähigkeit. Der Weg dahin ist jedoch oft lang. Johann Anders berichtet, dass es bei Metabo teilweise Jahre dauerte, bis eine Idee umgesetzt wurde. Geduld und gegenseitiger Respekt spielen dabei für ihn eine zentrale Rolle. Ein prägendes Beispiel ist seine Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Meister, der ihm anfangs sagte, dass er von Lean nichts halte. Durch konsequenten Austausch, echtes Zuhören und Zeit zum Nachdenken entwickelte sich daraus eine vertrauensvolle Beziehung. Für Johann Anders zeigt dieses Beispiel, wie wichtig es ist, Menschen ernst zu nehmen und nicht vorschnell zu urteilen. Seine Empfehlung für berufliche Entwicklung lautet daher: den eigenen Wertekompass schärfen, Entscheidungen bewusst treffen und sich selbst kritisch hinterfragen. Gleichzeitig sollte man verstehen, warum andere Personen Widerstand zeigen. Für Johann Anders ist Lean ein Zusammenspiel aus Haltung, Verständnis und konsequenter Umsetzung – und kein isoliertes Methodenpaket. Die Episode endet mit reflektierten Gedanken über Führung, Kontext und die Balance zwischen kurzfristigen Anforderungen und langfristiger Verbesserung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 203: Digitalisierung von Bankprozessen

Episodennummer
203
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 203 : Digitalisierung von Bankprozessen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-203-digitalisierung-von-bankprozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Baldauf über die Digitalisierung von Bankprozessen und ihre Auswirkungen auf Arbeitsweisen, Geschäftsmodelle, Kundenbeziehungen und regulatorische Anforderungen. Michael Baldauf beschreibt zu Beginn die technologischen Trends, die derzeit besonders prägend sind. Neben bekannten Themen wie Robotic Process Automation, künstlicher Intelligenz und Chatbots gewinnen digitale Kollaborationslösungen, Remote-Zugriffe auf Daten sowie moderne Systemarchitekturen wie Microservices an Bedeutung. Diese Entwicklungen verändern die Branche spürbar, vor allem hinsichtlich der internen Abläufe und der Art, wie Banken ihre Kundenbeziehungen gestalten. Ein zentraler Punkt ist für Michael Baldauf, dass RPA und KI zwei Seiten derselben Transformation darstellen. Die Vielzahl an heterogenen Altsystemen zwingt Banken dazu, Sachbearbeiter stark zu entlasten. RPA übernimmt vor allem standardisierbare Routinetätigkeiten, die sich aufgrund der zersplitterten IT-Landschaften nicht effizienter automatisieren lassen. Gleichzeitig unterstützt KI Aufgaben wie Risikobewertungen, Kundenanalysen oder die Optimierung von Beratungsansätzen. Dadurch wandeln sich Berufsbilder Schritt für Schritt, und Tätigkeiten verschieben sich in Richtung Bewertung, Analyse und Kundeninteraktion. Beim Blick auf das Geschäftsmodell zeigt sich, dass die Grundfunktion von Banken zwar gleich bleibt, die Spieler im Markt jedoch nicht. Klassische Ertragsquellen wie Zahlungsverkehr oder Sparprodukte sind weitgehend verschwunden, da neue Anbieter und digitale Dienste diese Felder eingenommen haben. Das zwingt Banken, Prozesse radikal zu optimieren und zu digitalisieren, weil Kunden für Standardprozesse kaum Bereitschaft zeigen, noch zu bezahlen. Anwendungen wie Zahlungsverkehr, Sparprozesse und Wertpapierabwicklungen sind inzwischen weitgehend digitalisiert; Kreditprozesse folgen als nächstes. Für Privatkunden ist Geschwindigkeit entscheidend, denn sie erwarten Entscheidungen in Echtzeit. Michael Baldauf erläutert, dass sich die Grundaufgabe der Banken trotz moderner Technologien nicht verändert hat: Banken pflegen Kundenbeziehungen und bewegen Daten. Die Nutzung großer Datenmengen ist daher nicht neu, sie wird heute jedoch wesentlich systematischer und analytischer ausgeführt. Algorithmen übernehmen Bewertungen, die früher manuell oder regelbasiert erfolgten. Die Maschine lernt aus Entscheidungen und passt sich fortlaufend an. Gerade bei Klein- und Konsumentenkrediten sind KI-gestützte Modelle inzwischen Standard. Ein weiterer großer Themenbereich ist die DSGVO, die für Banken aufgrund ihrer Regulierung weitreichendere Auswirkungen hat als für viele andere Unternehmen. Während Kunden Google oder anderen Tech-Anbietern meist bedenkenlos zustimmen, müssen Banken detailliert nachweisen, wie sie Daten speichern, verarbeiten und löschen. Die Vielzahl der Systeme macht Löschkonzepte kompliziert. Auch regulatorische Vorgaben wie die EU-weite AnaCredit-Meldung beeinflussen den Umgang mit Daten, weil gemeldete Informationen nicht ohne Weiteres entfernt werden dürfen. Die Umsetzung der DSGVO hat Banken daher lange und intensiv beschäftigt. Beim Blick auf RPA konkretisiert Michael Baldauf, wie solche Automatisierungen aussehen. Besonders eignen sich stabile Softwareumgebungen und wiederkehrende Aufgaben wie das Abrufen von Grundbuch- oder Firmenbuchdaten oder das Übertragen von Informationen zwischen Systemen. Schwieriger wird es, wenn viele Auswahlentscheidungen notwendig sind oder sich Oberflächen häufig ändern. Eine Kombination aus RPA, OCR und KI ermöglicht jedoch, auch ehemals manuelle Schnittstellen zu überwinden, etwa beim Erkennen und Verarbeiten eingescannter Dokumente. Ein nicht zu unterschätzender Aspekt ist der Einfluss dieser Technologien auf die Mitarbeitenden. Die häufigste Sorge lautet, ob Roboter Arbeitsplätze ersetzen. Michael Baldauf betont, wie wichtig eine offene Kommunikation ist. RPA soll monotone Tätigkeiten ersetzen, nicht das Fachwissen oder die Erfahrung der Mitarbeitenden. Sinnvoll vermittelt kann Automatisierung als Entlastung wahrgenommen werden, sodass sich Mitarbeitende mehr auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren. Auch für Kunden verändert sich die Interaktion. In Standardprozessen wird die automatisierte Bearbeitung geschätzt, da sie schnell und effizient ist. Gleichzeitig bleibt der persönliche Kontakt unverzichtbar, besonders in komplexen oder emotional besetzten Situationen wie Baufinanzierungen oder Beratungen. Der Schlüsselbegriff ist Bequemlichkeit: Kunden wählen je nach Situation den effizientesten oder den vertrauensstiftendsten Weg. Abschließend richtet sich der Blick auf die Digitalisierung der Banken im Vergleich zu anderen Branchen. Banken haben früh mit digitaler Verarbeitung begonnen, dennoch stehen gerade im Firmenkundensektor große Schritte noch aus. Während Privatkunden inzwischen überwiegend digital unterwegs sind, bestehen im Austausch zwischen Banken und Unternehmen zahlreiche Optimierungsmöglichkeiten, etwa bei Dokumenten, Zahlungsflüssen und Vertragsprozessen. Digitalisierung senkt Kosten, ist aber vor allem notwendig, weil bestimmte Leistungen ohne sie nicht mehr marktfähig wären – ein Treiber, der auch für andere Branchen gilt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 204: Ordnungsprozesse im Haushalt

Episodennummer
204
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 204 : Ordnungsprozesse im Haushalt
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-204-ordnungsprozesse-im-haushalt/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Frau Ordnung über typische Herausforderungen im Haushalt und darüber, welche Ansätze Menschen helfen, mehr Struktur und Übersicht in ihren eigenen vier Wänden zu schaffen. Gleich zu Beginn betont Frau Ordnung, dass sie kein Messie-Coaching anbietet. Ihr Fokus liegt auf Menschen, die grundsätzlich gut im Alltag funktionieren, sich aber durch Unordnung überfordert fühlen. Häufig führt eine Kombination aus zusätzlichen Belastungen, wie dem Erben eines Haushalts oder veränderten Lebenssituationen, zu einem Punkt, an dem Betroffene den Überblick verlieren. Für viele entsteht dann das Gefühl, dass einfach alles zu viel geworden ist. Götz Müller interessiert besonders, welche typischen Hürden Menschen daran hindern, selbst wieder Ordnung zu schaffen. Frau Ordnung beschreibt vier zentrale Punkte. Erstens dauert Aufräumen und Ausmisten deutlich länger, als viele denken. Zweitens fehlt häufig die Selbstdisziplin, um Dinge konsequent zu Ende zu bringen. Drittens unterscheidet sich das Ordnungsempfinden von Person zu Person. Und viertens spielt die gesellschaftliche Haltung zu Ordnung eine Rolle. Viele witzeln über Sprüche wie „Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen“ und geben damit dem Thema einen negativen Beigeschmack. Dieses kulturelle Umfeld macht es schwer, offen zuzugeben, dass man Unterstützung möchte. Auf die Frage, ob regionale Prägungen eine Rolle spielen, etwa bei Menschen aus dem schwäbischen Raum, sieht Frau Ordnung eher generationenbedingte Unterschiede. Ältere Menschen wuchsen oft mit wenig Besitz auf und haben daher weniger Hemmungen, Dinge loszulassen. Jüngere Generationen besitzen meist viel mehr und erben zusätzlich komplette Haushalte, wodurch sich Überfüllung fast automatisch ergibt. Im Gespräch zeigt sich, wie eng Haushaltsorganisation und grundlegende Prinzipien aus dem Lean-Kontext zusammenhängen. Frau Ordnung nutzt diese Parallelen bewusst, ohne jedoch die Fachbegriffe zu nennen, denn viele ihrer Kundinnen und Kunden hätten damit im Alltag keinen Bezug. Dennoch lassen sich zahlreiche Lean-Ideen anwenden. Sie nennt die sieben Arten der Verschwendung, die man hervorragend im Haushalt beobachten kann. Abgelaufene Lebensmittel, übervolle Vorratsschränke, unnötige Wege und doppelte Bestände sind nur einige Beispiele. Auch das bekannte 5S-System lässt sich übertragen. Sortieren, Säubern und Standardisieren hilft, feste Plätze zu definieren und alltägliche Routinen zu vereinfachen. Besonders betont Frau Ordnung die Bedeutung des letzten Schritts der 5S-Methode: der Selbstdisziplin. Sie ist entscheidend, damit Ordnung langfristig bleibt. Viele Menschen unterschätzen diesen Punkt und wundern sich, warum die aufgeräumte Küche nach einer Woche wieder chaotisch wirkt. Konsequent neue Gewohnheiten einzubauen sei unverzichtbar. Im weiteren Gespräch geht Götz Müller darauf ein, wie Haushaltsmitglieder zusammenarbeiten. Er berichtet von einem Beispiel, bei dem ein fünfjähriges Kind aktiv ins Ordnungssystem einbezogen wurde und dadurch mehr Freude am eigenen Zimmer hatte. Frau Ordnung knüpft daran an und erklärt, wie wichtig verständliche Regeln sind. Der Grundsatz „Jedes Ding hat seinen Platz“ ist für sie das zentrale Werkzeug. Kindern erklärt sie das gerne spielerisch, indem sie fragt, wo bestimmte Dinge „wohnen“. Sobald feste Plätze definiert sind, fällt das Aufräumen leichter. Oft seien es eher die Eltern, die Schwierigkeiten beim Loslassen haben, nicht die Kinder. Die beiden sprechen auch über emotionale Hürden beim Aussortieren. Dinge waren teuer, sind geerbt oder mit Erinnerungen verknüpft. Das macht es schwer, sie wegzugeben. Frau Ordnung zeigt Wege auf, diese Bindungen aufzubrechen, etwa indem man sich auf den tatsächlichen Nutzen konzentriert. Viele Gegenstände lassen sich verschenken oder verkaufen. Wegwerfen sei nur eine von vielen Möglichkeiten. Auch beim Thema Werkzeuge und Küchenausstattung zeigt sich, dass Menschen gerne zu viel behalten. Götz Müller erwähnt Schränke voller Tupperware oder alte Schraubenzieher. Frau Ordnung berichtet von Schattenbrettern aus Werkstätten, die es inzwischen sogar als Konzept für Küchen gibt, auch wenn das für manche zu weit geht. Entscheidend sei, die Bestände im Blick zu behalten und sich zu fragen, was wirklich gebraucht wird. Ein besonders eindrückliches Beispiel liefert Frau Ordnung mit dem Prozess des Wäschewaschens. Sie zeigt, wie schnell sich unbewusste Wartezeiten und Umwege summieren. Ein Hemd kann so fast zwanzig Tage unterwegs sein, bis es wieder im Schrank hängt. Wer diesen Ablauf bewusst verschlankt, kann die Durchlaufzeit drastisch verkürzen und benötigt gleichzeitig weniger Kleidungsstücke. Götz Müller erkennt darin klassische Lean-Denkweisen wieder. Zum Schluss erklärt Frau Ordnung, wie sie Lean-Elemente in ihre Beratungen integriert, ohne Begriffe wie 5S oder Kanban zu verwenden. Sie führt die Menschen Schritt für Schritt durch Sortieren, Reinigen, Strukturieren und Standardisieren, ohne methodische Fachsprache zu nutzen. Das erleichtert den Zugang und lässt die Veränderungen natürlicher wirken. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 205: Prozesslandkarte

Episodennummer
205
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 205 : Prozesslandkarte
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-205-prozesslandkarte/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Liebetruth über die Bedeutung, den Nutzen und die praktische Umsetzung von Prozesslandkarten. Zu Beginn beschreibt Thomas Liebetruth, Professor für Internationale BWL an der Technischen Hochschule Regensburg, seinen beruflichen Hintergrund: langjährige Erfahrung in Beratung und Lehre mit Schwerpunkt auf Logistik, Prozessmanagement und Supply Chain Management. Damit legt er die Basis für das zentrale Thema des Gesprächs. Die beiden klären zunächst, was unter einer Prozesslandkarte zu verstehen ist. Thomas Liebetruth erläutert, dass es sich um einen grafischen Überblick aller wesentlichen Prozesse einer Organisation handelt. Diese Darstellung zeigt, wie Kern-, Unterstützungs- und Managementprozesse miteinander verknüpft sind und wie sie zur Wertschöpfung beitragen. Eine Prozesslandkarte bildet damit den Ausgangspunkt für jede strukturierte Prozessarbeit. Sie macht sichtbar, wie ein Unternehmen funktioniert, wo Abhängigkeiten bestehen und wo Verbesserungsbedarf entstehen kann. Götz Müller vertieft die Frage nach dem Nutzen. Auch wenn Unternehmen häufig mit grafischen Darstellungen arbeiten, erklärt Thomas Liebetruth, spielt die Prozesslandkarte eine besondere Rolle, weil sie aus der funktionalen Sichtweise herausführt. Viele Organisationen sind entlang klassischer Abteilungen strukturiert. Wer jedoch kunden- und prozessorientierter arbeiten möchte, braucht zunächst Klarheit darüber, welche Prozesse überhaupt existieren. Die Prozesslandkarte ist daher nicht nur ein grafisches Hilfsmittel, sondern die Basis für eine spätere prozessorientierte Aufbauorganisation. Bei der Vorgehensweise betont Thomas Liebetruth die Bedeutung eines echten Neustarts. Vor der eigentlichen Erstellung müssen grundlegende Fragen geklärt werden: Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit der Prozesslandkarte? Soll die Organisation künftig stärker prozessorientiert aufgestellt werden? Wo genau entsteht die Wertschöpfung? Erst wenn diese Überlegungen erfolgt sind, beginnt die Auswahl einer geeigneten Vorgehensweise. Dabei gibt es unterschiedliche Ansätze: funktionale Orientierung, objektorientierte Betrachtung über Kunden oder Aufträge oder die Nutzung existierender Referenzmodelle. Diese Varianten bilden verschiedene Startpunkte, aus denen ein strukturiertes Modell entsteht. Anschließend wird die typische Dreiteilung erläutert: Kernprozesse, die unmittelbar Kundenbedürfnisse erfüllen, Unterstützungsprozesse mit internen Lieferantenbeziehungen sowie Managementprozesse, die den Rahmen setzen. Zentral ist für Thomas Liebetruth der End-to-End-Gedanke. Ein Prozess soll immer vom Kunden aus gedacht werden und mit einem Ergebnis für den Kunden enden. Das ist bei einfachen Abläufen wie der Auftragsabwicklung leicht nachvollziehbar, bei Entwicklungsprozessen jedoch anspruchsvoller. Gerade dort wird deutlich, dass Prozessarbeit nicht nur operative Abläufe betrifft, sondern auch strategische und innovative Bereiche. In der Praxis erleben beide Gesprächspartner, dass Unternehmen zwar Prozesse aus Qualitätsmanagement oder IT kennen, aber selten das große Ganze betrachten. Deshalb fehlt oft der übergreifende Überblick. Die Prozesslandkarte schafft Transparenz und erzeugt ein gemeinsames Verständnis, das im Alltag häufig unterschätzt wird. Götz Müller betont, dass Prozesse auch dann existieren, wenn sie niemand bewusst wahrnimmt. Thomas Liebetruth stimmt zu: Jede Wertschöpfung ist zwangsläufig ein Prozess, und gerade deshalb lohnt sich die strukturierte Auseinandersetzung. Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Umgang mit der Prozesslandkarte nach ihrer Erstellung. Beide berichten von Erfahrungen, in denen Prozessdokumentationen ungeachtet im Schrank verschwanden. Gleichzeitig gibt es positive Beispiele, etwa wenn Unternehmen die Prozesslandkarte sichtbar im Büro platzieren oder aktiv in Workshops weiterentwickeln. Die Prozesslandkarte wird dann zum lebenden Werkzeug, das Orientierung schafft und Diskussionen anregt. Sie kann Impulse für Verbesserungen liefern und eine gemeinsame Sprache erzeugen. Auch die Integration in Managementsysteme wird angesprochen. Da Prozesse immer Teil der Wertschöpfung sind, gehört eine Prozesslandkarte aus Sicht von Thomas Liebetruth zwingend in jedes grundlegende Managementsystem. Sie unterstützt strategische und operative Entscheidungen, hilft bei der Digitalisierung und ermöglicht, neue Geschäftsfelder zu erkennen, etwa datenbasierte Services. Zum Abschluss gibt Thomas Liebetruth konkrete Empfehlungen. Unternehmen ohne vorhandene Prozessübersicht sollten Führungskräfte zusammenbringen und eine Prozesslandkarte in einem konzentrierten Workshop entwickeln. Existiert bereits eine Prozesslandkarte, lohnt sich die Prüfung, ob sie End-to-End-Beziehungen abbildet und alle wesentlichen Wertschöpfungsaspekte berücksichtigt. In jedem Fall ist sie ein wirksamer Ausgangspunkt für Transformationsprozesse – von der Prozessoptimierung bis hin zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 206: Pitchen für Verbesserungsvorschläge

Episodennummer
206
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 206 : Pitchen für Verbesserungsvorschläge
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-206-pitchen-fuer-verbesserungsvorschlaege/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Pascal Heymann über die Bedeutung des Pitchens im beruflichen Alltag und die Parallelen zum Einbringen von Verbesserungsvorschlägen. Pascal Heymann erläutert zunächst sein Verständnis von Pitching. Für ihn geht es darum, eine Idee, ein Konzept oder ein Produkt so zu kommunizieren, dass andere Menschen Interesse entwickeln und bereit sind, darüber ins Gespräch zu kommen. Er betont, dass Pitches nicht nur im Startup- oder Investorenumfeld stattfinden, sondern überall dort, wo Menschen andere für eine Idee gewinnen möchten. Dazu gehört auch das Einbringen von Veränderungen oder Prozessverbesserungen innerhalb einer Organisation. Zu Beginn beschreibt Pascal Heymann unterschiedliche Präsentationsformen. Eine Überzeugungsrede zielt darauf ab, Menschen von einer Richtung oder Entscheidung zu überzeugen, während eine Vorstellungsrede vor allem Inhalte vermittelt. Der Pitch vereint beide Ansätze, da er etwas erklärt und gleichzeitig Begeisterung erzeugt. Er soll einen ersten Impuls geben, der zu einer weiteren vertieften Auseinandersetzung anregt. Das Ziel ist es, eine Beziehung aufzubauen und eine gemeinsame Auseinandersetzung anzustoßen. Dann erläutert Pascal Heymann den typischen Aufbau eines Pitches. Dieser folgt einer klaren Struktur: Zunächst wird das zugrunde liegende Problem dargestellt. Darauf folgt die Präsentation der Lösung. Anschließend erklärt man, wie diese Lösung das Problem behebt und wie die Umsetzung konkret aussieht. Am Ende steht ein klarer Handlungsaufruf, der dem Gegenüber Orientierung gibt. Diese Struktur bildet den Kern jedes funktionierenden Pitches, unabhängig davon, ob es um Produkte, Ideen oder Veränderungsvorschläge geht. Götz Müller greift den Bezug zu Verbesserungsvorschlägen auf. Pascal Heymann bestätigt die Nähe zwischen beiden Themen, da jeder Verbesserungsvorschlag letztlich ein Pitch ist. Auch hier geht es darum, ein Problem zu benennen, eine Lösung vorzuschlagen und andere dafür zu gewinnen. Für ihn ist es eine Form von Verkauf, auch wenn kein Geld fließt. Zeit, Aufmerksamkeit und Bereitschaft zur Veränderung sind ebenfalls wertvolle Ressourcen. Ein interessantes Thema im Gespräch ist der Umgang mit Ablehnung. Wenn ein Pitch nicht ankommt, liegt dies aus Sicht von Pascal Heymann meist daran, dass das adressierte Problem nicht das richtige ist. Ein Pitch sollte nie ein starrer Monolog sein. Stattdessen empfiehlt er, frühzeitig das Gespräch zu suchen, Fragen zu stellen und herauszufinden, was die andere Person tatsächlich bewegt. Nur so lässt sich eine wirksame Verbindung herstellen. Götz Müller bringt die Frage ein, wie sich die Struktur eines Pitches auf schriftliche Formen übertragen lässt. Pascal Heymann rät davon ab, sich auf Fließtexte zu verlassen. Stattdessen empfiehlt er grafische Darstellungen wie Infografiken oder visuelle Prozessabbildungen. Diese erleichtern das Verständnis und erzeugen emotionale sowie visuelle Anker. Bilder und Geschichten bleiben leichter im Gedächtnis und unterstützen die Wirksamkeit des Pitches. Beide Gesprächspartner betonen die Nähe zum A3-Formular, das ebenfalls visuelle Elemente und eine klare Struktur nutzt. Ein weiterer großer Themenblock ist das Storytelling. Pascal Heymann sieht in jeder überzeugenden Präsentation eine Geschichte. Diese baut Spannung auf, zeigt Entwicklung und führt zu einer klaren Vision. Besonders wichtig ist dabei die Rolle des Publikums. Die ideal erzählte Geschichte macht die Zuhörer zu aktiven Beteiligten. Sie werden nicht von Veränderungen überrollt, sondern zu Mitgestaltern. Das stärkt den Zusammenhalt, motiviert zur Mitarbeit und fördert die Identifikation. Bei der Entwicklung eines Pitches empfiehlt Pascal Heymann, mit der Lösung zu beginnen. Erst danach sollte man das passende Problem formulieren und die restlichen Elemente ergänzen. Auch die Perspektive des Gegenübers spielt eine zentrale Rolle. Vertrauen entsteht durch echtes Interesse an dessen Situation und Bedürfnissen. Nur wenn man zeigt, dass man diese verstanden hat, öffnet sich das Gegenüber für neue Ideen. Zum Abschluss spricht Pascal Heymann über Wege, sich dem Thema Pitching zu nähern. Empfehlenswert sind Bücher, Beobachtung anderer Pitches sowie das bewusste Analysieren unterschiedlicher Präsentationsstile. Sein eigener kurzer Leitfaden richtet sich an Menschen, die kompakt und klar ihre Ideen kommunizieren möchten. Das Gespräch zeigt, wie eng Pitches, Storytelling und Veränderungsprozesse miteinander verknüpft sind und wie wirkungsvoll eine gut erzählte Geschichte sein kann, um Menschen für Verbesserungen zu gewinnen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 207: Bauprozesse mit BIM

Episodennummer
207
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 207 : Bauprozesse mit BIM
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-207-bauprozesse-mit-bim/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mark-Felix Rettberg über die Entwicklungen rund um BIM und die Folgen für die Bauprozesse. Gleich zu Beginn umreißt Mark-Felix Rettberg seinen beruflichen Hintergrund. Er berichtet, wie er nach seinem Bauingenieurstudium in Karlsruhe zunächst praktische Baustellenerfahrung gesammelt hat, später in die Softwarewelt wechselte und dort CAD- und BIM-Systeme in Unternehmen einführte. Die wachsende Dynamik der BIM-Bewegung führte ihn 2008 nach Norwegen, wo er als Berater an der strategischen Einführung von BIM-Technologien und -Prozessen in Architekturbüros, Ingenieurbüros und Baufirmen beteiligt war. 2011 wechselte er in ein großes Bauunternehmen und übernahm die Rolle eines BIM-Strategen, verantwortlich für den Weg vom CAD zur BIM-gestützten Arbeitsweise innerhalb einer Organisation mit mehr als tausend Beschäftigten. Auf die Frage, was BIM eigentlich sei, beschreibt Mark-Felix Rettberg die Vielschichtigkeit des Begriffs. BIM könne sowohl ein digitales Gebäudemodell bezeichnen als auch die Arbeitsprozesse, Methoden und Formen integraler Planung. Er betont, dass BIM je nach Perspektive etwas anderes bedeute: Für Softwareanbieter sei es das Modell, für Planungsbeteiligte das gemeinsame Arbeiten daran, für strategische Entscheider eine grundlegende Veränderung des Bauprozesses. BIM sei zugleich Technologie, Prozess und strategischer Ansatz. Das Modell diene nicht nur der Visualisierung, sondern ermögliche integrale Planung, schnellere Abstimmungen und präzisere Entscheidungen. Weil Unternehmen unterschiedlich arbeiten und unterschiedliche Ziele verfolgen, gebe es keine allgemeingültige BIM-Strategie, sondern individuelle Wege der Umsetzung. Götz Müller greift den Vergleich zum klassischen CAD auf und Mark-Felix Rettberg bestätigt, dass ähnliche Entwicklungen in anderen Branchen zu beobachten seien. Maschinenbau und Automobilindustrie hätten mit digitalen Prototypen und modellbasierter Planung vorgelegt. Im Bau sei die Vielfalt der Bauteile und die Individualität der Projekte jedoch größer. Entscheidend sei nicht die Software, sondern die veränderte Arbeitsweise und die zunehmende Prozessorientierung. Auf die Frage nach den zentralen Vorteilen von BIM beschreibt Mark-Felix Rettberg den Gewinn an Verständnis durch dreidimensionale Visualisierung. Komplexe Gebäudebereiche, etwa Labortrakte oder Installationszonen über abgehängten Decken, ließen sich im Modell wesentlich besser analysieren. Darüber hinaus ermögliche BIM eine engere Abstimmung zwischen Architekten, Tragwerksplanern und technischen Fachplanern. Einzelmodelle würden zu einem koordinierten Gesamtmodell zusammengeführt, wodurch Fehler und Konflikte früher erkannt werden könnten. Die Zahl der Elemente in technischen Modellen könne in die Zehntausende gehen, was die Bedeutung digitaler Koordination verdeutliche. Die Arbeitswelt verändere sich durch BIM spürbar, so Mark-Felix Rettberg. Er unterscheidet dabei verschiedene nationale Rahmenbedingungen: Während Länder wie Finnland und Norwegen bereits seit Mitte der 2000er Jahre BIM-Anforderungen von Bauherren kennen, begann die breite Einführung in Deutschland deutlich später. Entsprechend drehen sich deutsche Diskussionen oft um Vergütung, Vertragsfragen und Leistungsverschiebungen. International hingegen sei BIM stärker in strategische Weichenstellungen eingebettet, etwa durch frühzeitige Entscheidungen im Sinne des „frontloadings“, die aus Industrien wie Luftfahrt und Automobil adaptiert wurden. Vorfertigung spiele dabei eine zunehmende Rolle, etwa bei Schulbauten aus Massivholz, deren Produktion detaillierte und frühzeitige Planung voraussetzt. Anhand eines persönlichen Beispiels von Götz Müller verdeutlicht Mark-Felix Rettberg, wie sich Planungs- und Entscheidungsprozesse verändern. Spontane Anpassungen, wie früher bei der Elektrobegehung üblich, seien in modernen Projekten kaum noch möglich, wenn Bauteile vorgefertigt werden. Dies gehe mit einer Professionalisierung der Bauherren einher, die zunehmend Experten aus verschiedenen Branchen einbinden, um präzise Anforderungen zu formulieren. Mark-Felix Rettberg stellt schließlich den Vergleich zwischen der Entwicklung des Briefes und der Bauzeichnung her und zeigt, wie BIM als digitaler Zwilling neue Wege eröffnet. Beispiele aus Norwegen und China illustrieren, wie weit die Entwicklung bereits reicht: vom nahezu zeichnungslosen Bauen über robotergestützte Bohrarbeiten bis hin zu vorgefertigten Hotelmodulen im Minutentakt. Ergänzt wird dies durch Anwendungen wie Augmented Reality oder Virtual Reality, die selbst komplexe Gebäude begehbar machen, bevor sie entstehen. Der Gesprächspartner beschreibt, dass erfolgreiche Transformation in großen Organisationen vor allem davon abhängt, wie Menschen an Veränderung herangeführt werden. Inhaltliche Argumente wirken nur begrenzt. Entscheidend ist die Beziehung der Personen zum Wandel und die Anerkennung ihrer unterschiedlichen psychologischen Typen. Manche sind neugierig und experimentierfreudig, andere suchen Stabilität und empfinden Stress schneller als belastend. Veränderung löst grundsätzlich Stress aus, und wer stärker belastet ist, kann nicht gleichzeitig kreativ nach Alternativen suchen. Darum setzt er in Transformationsprozessen stark auf interne Videodokumentation. Schon in der strategischen Phase werden reale Szenen aus Meetings, Pilotprojekten und Alltagssituationen gefilmt. Das erzeugt Neugier statt Belehrung. Mitarbeitende können sich das Material in ihrem eigenen Tempo ansehen und behalten Abstand, ohne ausgeschlossen zu sein. So entsteht ein „Voyeur-Effekt“, der Vertrauen und Faszination fördert. Ein Beispiel zeigt, dass nüchterne Fachartikel kaum geklickt wurden, ein emotional gestaltetes Video aber im selben Unternehmen weit über 800 Aufrufe erzielte. Wenn die Umsetzung beginnt, wird sichtbar, welche Mitarbeitenden bereits Kompetenzen mitbringen oder intrinsisch motiviert sind. Diese frühen „Superhelden“ strahlen Energie aus, die andere mitreißt. Auch hier helfen Videos, um Erfolge, Freude und Fortschritte zu zeigen. Entscheidend ist, dass die Begleitung nicht belehrend wirkt, sondern spannend bleibt. Über mehrere Jahre können so selbst skeptische Menschen schrittweise eingebunden werden, ohne Druck und ohne Überforderung. Im weiteren Verlauf vergleicht er die Entwicklung von BIM mit der Evolution des Smartphones. Früh war niemand sicher, ob man so ein Gerät wirklich braucht. Heute ist das Smartphone unverzichtbar. Ähnlich werde BIM zum selbstverständlichen Arbeitsmittel werden. Viele digitale Werkzeuge, die früher als Zeitfresser galten, sind heute produktivitätssteigernd. Ein Beispiel ist die mobile Mängeldokumentation via App, die Fotos, QR-Codes und Daten automatisch verknüpft und direkt in die Modelle zurückspielt. Danach diskutieren beide, ob die Baubranche aufgrund ihrer langen Tradition besonders träge sei. Der Gesprächspartner hält das nicht für entscheidend. Wichtiger sei, dass Bauherren heute höhere Erwartungen an Ordnung, Transparenz und Zuverlässigkeit haben. Gute Firmen bestehen, weil sie diese Erwartungen erfüllen. Lean-Methoden haben hier viel beigetragen, ähnlich wie in der Industrie, in der früher gefürchtete Qualitätsunterschiede zwischen einzelnen Produkten weitgehend verschwunden sind. Ein weiterer zentraler Punkt ist die strategische Verknüpfung von Kundenanforderungen mit internen Initiativen. Wenn Kunden Sauberkeit, Transparenz und Zuverlässigkeit erwarten, müssen die dahinterliegenden Prozesse bewusst gestaltet werden. Dazu gehören Lean-Maßnahmen, Kennzahlen, klare Prozessdefinitionen und digitale Unterstützung. An einem Beispiel erklärt er, wie Engpässe im Materialfluss Großprojekte ausbremsen können. Ohne Standard, Plan und Transparenz bleibt jede Woche ein improvisierter Neuanfang. Erst wenn Teams strukturiert reflektieren, wo Probleme aufgetreten sind, wird systematische Verbesserung möglich. Zurück zu BIM erläutert er, dass viele Missverständnisse aus unklaren Anforderungen entstehen. Wenn Auftraggeber alles fordern, „weil es später nützlich sein könnte“, entsteht Überfrachtung. Das hemmt eine Branche, die sich gerade erst digital neu sortiert. Gleichzeitig verändern neue kollaborative Planungsmethoden wie integrated concurrent engineering oder Last Planner die Zusammenarbeit grundlegend. Mehr Transparenz erzeugt aber auch Unsicherheit: „Bin ich noch dabei? Kann ich das?“. Wenn diese Ängste nicht adressiert werden, entsteht Widerstand. Er betont, dass Teamdynamiken bei jeder Veränderung neu durchlaufen werden. Jeder Wechsel im Kontext oder in der Zusammensetzung löst neu die Frage nach Zugehörigkeit und Kompetenz aus. Viele Widerstände gegen BIM seien in Wahrheit Reaktionen auf diese Dynamik, nicht auf die Methode selbst. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 208: Trainingsprozesse in der Online-Welt

Episodennummer
208
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 208 : Trainingsprozesse in der Online-Welt
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-208-trainingsprozesse-in-der-online-welt/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gudrun Höhne über die Besonderheiten und Herausforderungen von Trainingsprozessen in der Online-Welt. Gudrun Höhne erläutert zunächst ihren Hintergrund als Trainerin und Beraterin mit Schwerpunkt auf virtueller Zusammenarbeit und Führung. Durch ihre langjährige Erfahrung in Online-Trainings kennt sie sowohl die Unterschiede zur Präsenzwelt als auch die praktischen Anforderungen, die sich daraus ergeben. Ein zentrales Thema der Unterhaltung sind die Unterschiede zwischen Online- und Präsenztrainings. Gudrun Höhne beschreibt, dass Online-Formate in der Regel deutlich kürzer sind, häufig nur ein bis drei Stunden. Zudem fehlt der direkte Blickkontakt, weil viele Teilnehmende ihre Kamera ausgeschaltet lassen. Das führt zu einer höheren Anonymität, weniger Verbindlichkeit und dem Risiko, dass Teilnehmende während des Trainings abspringen oder gedanklich abschalten. Die Aufmerksamkeitsspanne ist geringer, Ablenkungen und technische Schwierigkeiten treten häufiger auf, und jeder sitzt in einer anderen Umgebung mit unterschiedlichen Rahmenbedingungen. Für Trainerinnen und Trainer entstehen daraus vielfältige Herausforderungen. Gudrun Höhne spricht vom „Wirkraum“, der im Online-Setting deutlich kleiner ist. Die gewohnte Präsenz vor der Gruppe, die Möglichkeit, Geschichten zu erzählen oder nonverbal zu wirken, ist stark eingeschränkt. Häufig fehlt unmittelbares Feedback, da man Reaktionen nicht sehen kann. Dadurch fühlt sich ein Online-Training manchmal „wie im luftleeren Raum“ an. Hinzu kommen technische Störungen, paralleles Sprechen ohne Sichtkontakt und der ständige Zeitdruck kurzer Einheiten, in denen dennoch Interaktion und Aufwärmphasen Platz finden sollen. Besonders betont Gudrun Höhne, dass Erwartungen von Auftraggebern oft unrealistisch sind. Viele Unternehmen wollen in kurzer Zeit viel Inhalt transportieren und unterschätzen die Notwendigkeit von Warm-up-Phasen oder einer intensiveren Begleitung durch die Trainerin. Dies ist jedoch entscheidend, damit Teilnehmende sich einfinden, aktiv beteiligt sind und aufmerksam bleiben. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Transfer von Präsenzunterlagen in die Online-Welt. Gudrun Höhne macht deutlich, dass eine 1:1-Übertragung kaum möglich ist. Flipcharts funktionieren online nur eingeschränkt und Präsentationen müssen überarbeitet werden. Online gelten strengere Anforderungen an Visualisierungen: größere Schriften, mehr Bilder, klarere Struktur, weniger Text pro Folie. Da die Folien den einzigen visuellen Raum darstellen, müssen sie die Aufmerksamkeit besser lenken als im Präsenztraining. Oft bedeutet das, dass aus einer früheren Folie mehrere kleinere Einheiten werden. Auch Regeln spielen online eine größere Rolle. Themen wie Mikrofonnutzung, Chatverhalten, Störungen, Wortmeldungen und Umgang mit Schweigen müssen klar und zu Beginn adressiert werden. Gudrun Höhne betont, dass Online-Trainings stärker moderiert werden müssen, teilweise „autoritärer“, um Chaos zu vermeiden. Die Teilnehmenden erwarten Orientierung und sind häufig sogar erleichtert, wenn klare Ansagen gemacht werden. Sie vergleicht die Situation mit einem Besuch in einem Dunkelrestaurant, in dem man auf Führung angewiesen ist, weil man ohne visuelle Orientierung agieren muss. Trotz aller Herausforderungen sieht Gudrun Höhne große Chancen in Online-Trainings. Besonders hervor hebt sie die Möglichkeit, Lernprozesse über längere Zeit in Modulen zu begleiten, ergänzt durch Gruppenarbeiten zwischen den Sessions. Reisezeiten und -kosten entfallen, und Unternehmen profitieren von einer flexibleren Organisation ohne Raumengpässe. Die Beziehung zu den Teilnehmenden kann sogar intensiver werden, wenn das Format über mehrere Wochen läuft. Auf inhaltlicher Ebene gibt es Themen, die sich weniger gut eignen, etwa Präsentationstrainings oder Übungen, die stark auf Körpersprache oder physische Interaktion setzen. Auch sehr persönliche Entwicklungsprozesse sind online manchmal schwieriger. Umgekehrt eignen sich Wissensvermittlung, Updates, Auffrischungen und alle Themen rund um virtuelle Zusammenarbeit besonders gut. Trainings zur Online-Moderation sind online sogar sinnvoller als in Präsenz. Abschließend schildert Gudrun Höhne ein Beispiel, bei dem sie Online-Moderationskompetenzen im Präsenztraining vermittelt hat. Die hybride Lösung wirkte zwar etwas ungewohnt, zeigte aber gleichzeitig, wie vielfältig Trainingsformate gestaltet werden können. Insgesamt macht das Gespräch deutlich, dass Online-Trainings eigene Regeln, Chancen und Grenzen haben und dass deren bewusste Gestaltung entscheidend für den Erfolg ist. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 209: Customer Journey Mapping für interne Kunden

Episodennummer
209
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 209 : Customer Journey Mapping für interne Kunden
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-209-customer-journey-mapping-fuer-interne-kunden/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Janine Kreienbrink darüber, wie Customer Journey Mapping nicht nur für externe Kunden, sondern auch für interne Zielgruppen eingesetzt werden kann. Zu Beginn erläutert Janine Kreienbrink, wie sie Unternehmen bei Veränderungsprozessen unterstützt. Dazu gehört die Einführung von Geschäftsprozessorganisationen ebenso wie die Anwendung von Customer Journey Mapping im Kontext des Customer Experience Management. Ihr Fokus liegt darauf, Unternehmen und Teams dabei zu helfen, ihre Abläufe konsequent aus Sicht der Kunden auszurichten. Als Einstieg beschreibt Janine Kreienbrink, was man unter einer klassischen Customer Journey versteht. Es geht darum, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse konsequent aus Kundensicht zu betrachten, um Erwartungen besser zu verstehen und Verbesserungen abteilungsübergreifend zu entwickeln. Sie erklärt anhand zweier Beispiele aus B2B und B2C, wie unterschiedlich die Fragestellungen sein können. Ein Softwareanbieter wollte verstehen, warum seine Buchhaltungssoftware nicht erfolgreich verkauft wird und Kunden zu schnell abspringen. Die Analyse zeigte, dass verschiedene Kundentypen unterschiedlich angesprochen werden müssen und dass weniger das Produkt, sondern vielmehr die begleitenden Services Probleme verursachten. Im B2C-Beispiel stellte ein Einzelhandelsunternehmen fest, dass eine jüngere Zielgruppe die Marke überhaupt nicht wahrnimmt – eine ernüchternde Erkenntnis, die jedoch wichtige Impulse für strategische Anpassungen lieferte. Auf die Frage nach den Bereichen im Unternehmen, in denen Customer Journey Mapping typischerweise eingesetzt wird, nennt Janine Kreienbrink vor allem Marketing und Vertrieb. Die Methode sei aber so leicht zugänglich und visuell verständlich, dass sie in nahezu allen Unternehmensbereichen sinnvoll angewendet werden kann. Besonders Personalabteilungen profitieren davon, wenn sie den Einstieg neuer Mitarbeitender aus deren Perspektive betrachten. So lassen sich interne Prozesse, wie Onboarding und Mitarbeiterbindung, besser gestalten. Anschließend beschreibt Janine Kreienbrink die Elemente einer Customer Journey Map. Sie besteht aus verschiedenen Phasen wie Aufmerksamkeit, Kauf, Service oder Rückgabe. Darunter werden Aktivitäten, Kontaktpunkte und die emotionale Lage der Persona visualisiert. Wichtig sind die Pain Points und Wow Points, bei denen entweder Reibung entsteht oder besonders positive Erlebnisse die Bindung stärken. Am Ende stehen Erkenntnisse, Ideen sowie konkrete Verantwortlichkeiten für die Umsetzung. Eine zentrale Rolle spielt die Persona, ein detailliert ausgearbeiteter Charakter, der die Bedürfnisse und Verhaltensmuster einer typischen Nutzergruppe verkörpert. Dann führt das Gespräch zum eigentlichen Schwerpunkt: Customer Journey Mapping für interne Kunden. Janine Kreienbrink schildert, wie sie im Lean-Kontext auf die Idee kam, die Methode zu adaptieren. Auslöser war ein Austausch im Lean-Stammtisch, bei dem ein Continuous Improvement Manager von Kommunikationsproblemen zwischen Technik und Produktion berichtete. Gemeinsam entwickelten sie eine sogenannte Kollegen-Map. Dazu wurden zwei Personas – ein Techniker und ein Mitarbeiter aus der Produktion – erstellt und eine interne Kundenreise für den typischen Fall eines Maschinenstillstands durchgespielt. Beide Seiten fühlten sich missverstanden, obwohl sie überzeugt waren, keine Kommunikationsprobleme zu haben. Die Analyse zeigte jedoch, dass fehlende oder ignorierte Prozesse das eigentliche Kernproblem waren. Es ging also nicht um mangelnde Kommunikation, sondern um unklare Abläufe, die zu Spannungen führten. Götz Müller greift das Thema auf und stellt fest, dass eine vorschnelle Zuschreibung von „Kommunikationsproblemen“ Fronten verhärten könnte. Janine Kreienbrink bestätigt das und erklärt, dass die Methode bewusst mit Stellvertreterfiguren arbeitet, um Emotionen offenzulegen, ohne Personen direkt anzugreifen. Die Teams reden über die Persona – den „Klischeekollegen“ – und nicht über sich selbst. Dadurch entsteht Raum für ehrliche, manchmal humorvolle Diskussionen, ohne dass Schuldzuweisungen dominieren. Humor spielt dabei eine wichtige Rolle. So erhielt eine Persona den Spitznamen „Bernd, das Brot“ mit dem typischen Satz „Ja ja, ich komme gleich“, was allen Beteiligten half, die Situation entspannt zu betrachten und dennoch ernsthafte Ursachen zu erkennen. Auf die Frage nach Voraussetzungen betont Janine Kreienbrink, dass lediglich ein klares Ziel benötigt wird, etwa die Verbesserung eines internen Ablaufs. Das Team sollte möglichst heterogen sein, damit unterschiedliche Perspektiven eingebracht werden können. Eine umfassende Prozessdokumentation ist nicht erforderlich. Oft zeigt sich erst während der Arbeit, welche Prozesse fehlen oder nicht befolgt werden. Die Methode sei bewusst pragmatisch angelegt, leicht verständlich und sehr visuell. Entscheidend sei eine gute Moderation, um die Teilnehmer in der Perspektive der Persona zu halten und sicherzustellen, dass alle Sichtweisen gehört werden. Zum Abschluss spricht Götz Müller den Gedanken an, dass das Arbeiten mit Stellvertretern an Methoden der systemischen Aufstellungsarbeit erinnert. Janine Kreienbrink sieht darin durchaus Parallelen, da beide Ansätze mit externen oder fiktiven Personen arbeiten, um Dynamiken sichtbar zu machen und Emotionen auf eine dritte Figur zu projizieren. Dies erleichtert es, tieferliegende Ursachen zu erkennen und konstruktiv zu bearbeiten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 210: Krisenmanagementprozesse

Episodennummer
210
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 210 : Krisenmanagementprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-210-krisenmanagementprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Holger Zimmermann, der als Inhaber und Geschäftsführer von Projektmensch seit vielen Jahren Unternehmen in Veränderungs- und Krisensituationen begleitet. Beide nähern sich dem Thema Krisenmanagement aus der praktischen Sicht von Organisationen, Projekten und Menschen, die darin handeln. Holger Zimmermann beschreibt zu Beginn, wie vielfältig Krisen im Unternehmenskontext auftreten können. Er benennt Absatzkrisen, in denen Produkte am Markt nicht mehr funktionieren, strategische Projekte, die unter Druck geraten, oder Situationen, in denen Schlüsselpersonen plötzlich ausfallen. Auch persönliche Krisen einzelner Mitarbeitender oder Projektleitender gehören für ihn zu den realen Herausforderungen, die Organisationen oft übersehen, die aber massive Auswirkungen haben können. Beide Gesprächspartner beleuchten anschließend, welche Folgen entstehen, wenn Organisationen zu spät reagieren. Für Holger Zimmermann steht dabei fest, dass der kritischste Punkt die Liquidität ist. Schwindet sie, entstehen schnell weitere Probleme. Banken oder Kapitalgeber verlangen zusätzliche Berichte, Kontrollinstanzen tauchen im operativen Alltag auf, die Belegschaft spürt Unsicherheit, und wertvolle Kapazität geht verloren. Aus dieser Dynamik entsteht eine negative Spirale, die die eigentliche Arbeit behindert und den Weg aus der Krise erschwert. Götz Müller fragt nach den typischen menschlichen Reaktionen. Holger Zimmermann betont die Rolle von Angst. Unterschiedliche Beteiligte haben unterschiedliche Befürchtungen: Banken fürchten Verluste, Eigentümer den Wertverfall, Geschäftsführende den Verlust ihrer Rolle und Beschäftigte den Arbeitsplatz. Diese Emotionen blockieren und führen oft zu Aktionismus oder Passivität. Aus seiner Erfahrung braucht es daher eine Person, die Ruhe bewahrt, die Lage strukturiert und anderen eine Perspektive anbietet, auch wenn diese nicht garantiert ist. Entscheidend ist, dass jemand Führungsenergie einbringt und Orientierung gibt. Auf die Frage, ob Unternehmen rechtzeitig Hilfe holen, erklärt Holger Zimmermann, dass es sehr unterschiedlich ist. Einige agieren frühzeitig und holen sich Sparring-Partner, andere warten ab. Während viele Unternehmen gut darin sind, klassische Maßnahmen zur Liquiditätssicherung einzuleiten, vernachlässigen sie häufig die Entwicklung neuer Einnahmequellen. Diesen Teil sieht er als gleich wichtig, denn Fördergelder oder Einsparungen sind zeitlich begrenzt. Erfolgreiche Krisenbewältigung kombiniert daher beides: Kosten kontrollieren und gleichzeitig neue Marktchancen entwickeln. Für die Identifikation neuer Chancen stellt Holger Zimmermann ein bewährtes Instrument vor: die Ansoff-Matrix. Sie hilft, mit einem klaren Raster zu überlegen, was mit bestehenden Produkten bei bestehenden Kunden verändert werden kann, welche neuen Kunden mit bestehenden Angeboten erreicht werden können und welche neuen Kombinationen aus Produkten und Zielgruppen entstehen könnten. Dieses strukturierte Vorgehen ermöglicht es, schnell handlungsfähig zu werden, statt sich von der Unübersichtlichkeit lähmen zu lassen. Götz Müller leitet zum Risikomanagement über. Holger Zimmermann erklärt den Unterschied zwischen Risiken und Krisen: Risiken liegen in der Zukunft und erlauben einen nüchternen Umgang, Krisen sind bereits eingetreten und emotional aufgeladen. Genau darin liegt der Vorteil von bewusstem Risikomanagement. Methoden wie die FMEA erlauben es, Fehlerursachen, Eintrittswahrscheinlichkeiten und mögliche Gegenmaßnahmen systematisch zu durchdenken – in einem Moment, in dem noch keine emotionale Überforderung entsteht. Im weiteren Verlauf sprechen beide darüber, wie weit Unternehmen im Umgang mit Risiken vorbereitet sind. Holger Zimmermann beschreibt ein gemischtes Bild. Einige Unternehmen verfügen über durchdachte Risikostrukturen und Notfallpläne, andere betreiben Risikomanagement nur oberflächlich, der Großteil jedoch hat er in der Praxis kaum bewusst mit strukturierten Ansätzen erlebt. Besonders im Mittelstand erkennt er große Lücken. Für ihn ist der entscheidende Unterschied eine kulturelle Haltung gegenüber Unsicherheit. Unternehmen, die akzeptieren, dass Pläne Unsicherheiten enthalten und Zukunft nicht vorhersagbar ist, gehen konstruktiver und realistischer mit Risiken um. Organisationen, die Pläne als verbindliche Zukunftsabbilder sehen, erzeugen Druck, der in Krisen hinderlich wird. Am Ende reflektieren beide, ob Organisationen aus Krisen lernen. Holger Zimmermann beobachtet, dass Krisenerfahrungen durchaus zu einer reiferen Zusammenarbeit führen können. Oft entsteht ein stärkeres Bewusstsein für Kooperation, Offenheit und gemeinsames Handeln. Dieses Lernen ist kein Automatismus, aber in vielen Fällen erlebbar, wenn die Beteiligten bereit sind, die Erfahrungen zu reflektieren und in zukünftige Strukturen zu übersetzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 211: Strategieentwicklungsprozesse

Episodennummer
211
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 211 : Strategieentwicklungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-211-strategieentwicklungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Pastuszka über die Bedeutung von Strategieentwicklungsprozessen und darüber, weshalb Strategie kein einmaliges Ereignis, sondern ein fortlaufender Prozess ist, der Klarheit, Struktur und regelmäßige Reflexion erfordert. Stefan Pastuszka betont zu Beginn, dass Strategie und Innovation eng miteinander verbunden sind. Organisationen treffen täglich Entscheidungen unter Unsicherheit, und ein strategischer Rahmen hilft dabei, diese Entscheidungen bewusst, reflektiert und zielgerichtet zu treffen. Obwohl Strategie kein Prozess ist, der ständig wiederholt wird, braucht sie den Charakter eines Prozesses, der immer wieder auf die Agenda gesetzt wird. Die beiden diskutieren, warum Strategie nicht in der Schublade verschwinden darf. Stefan Pastuszka betont, dass die äußeren Rahmenbedingungen sich ständig verändern und dass nur Organisationen erfolgreich bleiben, die ihre strategischen Annahmen regelmäßig hinterfragen. Eine Strategie ist kein starrer Plan, sondern ein langfristiger Weg zu einem Ziel. Ob sie erfolgreich war, lässt sich erst rückblickend beurteilen. Im Moment der Entwicklung geht es darum, die besten Antworten auf die wichtigsten Fragen zu finden, basierend auf dem heutigen Wissenstand. Ein zentraler Punkt ist die Frage nach dem Ziel. Götz Müller hebt hervor, dass in manchen Unternehmen von „Strategie“ gesprochen wird, ohne dass ein klares Ziel formuliert wurde. Stefan Pastuszka unterstreicht, dass ohne Ziel keine Strategie möglich ist. Die grundlegenden Leitfragen eines Strategieprozesses lauten: Wo wollen wir hin? Wo stehen wir heute? Welcher Weg ist vielversprechend? Erst wenn diese Fragen sauber beantwortet sind, wird es möglich, sinnvolle Optionen zu bewerten. Mit der Metapher des Navigationssystems verdeutlicht Stefan Pastuszka, dass Strategie ohne klare Zielsetzung wirkungslos bleibt. Auch ein Navigationsgerät benötigt Ziel und Standort, um Wege berechnen zu können. Darüber hinaus muss eine Präferenz festgelegt werden: schnellster Weg, kürzester Weg oder ökologisch günstigste Strecke. Diese Wahl entspricht den strategischen Optionen, die ein Unternehmen prüfen und gegeneinander abwägen muss. Im Gegensatz zum Autofahren sind solche Entscheidungen im unternehmerischen Kontext häufig mit erheblichen Ressourceneinsätzen verbunden. Falsche Entscheidungen können schmerzhaft sein, weil sie Zeit, Geld und organisatorische Energie binden. Die beiden sprechen darüber, dass Strategie auf verschiedenen Ebenen stattfindet. Neben der Gesamtunternehmensstrategie existieren funktionale Strategien wie Marketing-, HR- oder Produktstrategien. Jede dieser Ebenen erfordert Klarheit über den Betrachtungsgegenstand und den Anlass. Je nach Thema müssen unterschiedliche Personen in den Prozess einbezogen werden. Beim Thema Zusammensetzung des Strategieteams plädiert Stefan Pastuszka für Co-Creation. Unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Hintergründe verbessern die Qualität des Ergebnisses. Er warnt aber davor, dass zu viel Vorbereitung bei Einzelnen kontraproduktiv sein kann, wenn Teilnehmende mit fertigen Lösungen in den Prozess gehen. Wichtiger sei der gemeinsame Erkenntnisprozess. Die Vorbereitung sollte sich daher auf das Verstehen des Umfelds konzentrieren: Markt, Wettbewerber, Trends und Kunden. Innensicht und Außensicht müssen zusammengeführt werden, bevor man sich mit Lösungen beschäftigt. Im weiteren Verlauf vertiefen die beiden erneut die Bedeutung einer klaren Zieldefinition. Mit einer anschaulichen Metapher beschreibt Stefan Pastuszka, wie vier Reisende zunächst ihr gemeinsames Ziel klären müssen, bevor sie sich über den Weg dorthin verständigen können. Vision und Mission bilden den Rahmen: Wozu tun wir etwas? Wie soll die Zukunft aussehen? Erst dann wird diskutiert, welche Wege möglich sind und welche dieser Wege machbar, geeignet und akzeptabel sind. Götz Müller und Stefan Pastuszka sprechen auch darüber, wie die frühzeitige Festlegung auf bestimmte Wege Optionen einschränkt. Wer zum Beispiel sofort die Anreise mit dem Auto festlegt, bevor Ziele und Bedürfnisse aller Beteiligten geklärt sind, verschließt sich Alternativen. Dieser Gedanke lässt sich direkt auf Unternehmen übertragen. Eine zu enge Definition des Betrachtungsgegenstands oder des Angebots kann strategische Optionen unnötig begrenzen. Stefan Pastuszka beschreibt dies anhand eines Unternehmens, das Bohrmaschinen herstellt: Sieht es sein Wertversprechen im Produkt, konkurriert es nur mit anderen Bohrmaschinenherstellern. Sieht es sein Wertversprechen in der Lösung eines Kundenproblems – saubere Löcher in Wänden –, erweitert sich das Wettbewerb- und Optionsfeld erheblich. Am Ende des Gesprächs wird klar, dass Strategieentwicklung kein kreativer Schnellschuss und kein rein analytisches Unterfangen ist. Es ist ein strukturierter Prozess, der Orientierung gibt, Entscheidungen erleichtert und flexibles Handeln ermöglicht. Strategien müssen auf sauber definierten Zielen basieren, regelmäßig überprüft werden und unterschiedliche Perspektiven integrieren. Nur so entsteht ein tragfähiger, anpassungsfähiger Weg in die Zukunft. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 212: Home-Office in der Supply-Chain

Episodennummer
212
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 212 : Home-Office in der Supply-Chain
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-212-home-office-in-der-supply-chain/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Matthias Schmieder über die Rolle des Homeoffice in der Supply Chain und welche Veränderungen sich während der Corona-Pandemie ergeben haben. Zu Beginn erläutert Matthias Schmieder seinen beruflichen Hintergrund und die Tätigkeit des Benchmarking-Center Europe, das eng mit der internationalen Benchmarking-Datenbank ABQC verbunden ist. Auf Basis einer weltweiten Befragung von ABQC diskutieren beide die Auswirkungen des Homeoffice speziell im Supply-Chain-Kontext. Matthias Schmieder beschreibt zunächst, was unter Homeoffice in der Supply Chain verstanden wird. Der Fokus liegt nicht auf physischen Tätigkeiten, sondern auf planenden und steuernden Aufgaben, die sich gut von zu Hause aus erledigen lassen. Dennoch zeigt er früh auf, dass die Erreichbarkeit ein zentrales Problem darstellt. Kunden und Lieferanten hätten zunehmend Schwierigkeiten, Ansprechpartner zu erreichen, wenn diese nicht im Firmenbüro arbeiten. Trotz digitaler Kommunikationswege fehle oft die unmittelbare Verfügbarkeit. Die Umfrageergebnisse liefern einen klaren Vergleich zwischen der Situation vor der Pandemie, während des Ausbruchs und in der Übergangsphase. Vor Corona arbeiteten nur rund 19 Prozent der Beschäftigten in der Supply Chain regelmäßig von zu Hause aus. In der akuten Phase stieg dieser Wert auf nahezu 100 Prozent, was die drastischen Veränderungen in den Arbeitsmodellen deutlich macht. Nach dem Höhepunkt sank der Wert wieder, liegt aber dennoch bei rund 81 Prozent. Matthias Schmieder geht davon aus, dass dieser Anteil künftig weiter sinken wird, weil die beschriebenen Probleme in der Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten die Rückkehr in Präsenz notwendig machen. Auf die Vorteile des Homeoffice angesprochen, nennt Matthias Schmieder vor allem die Zeitersparnis durch weniger Pendeln, die für 91 Prozent der Befragten das wichtigste Argument darstellt. Gesundheitsschutz und geringere Kosten spielten ebenfalls eine große Rolle. Weniger Ablenkung und eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wurden ebenfalls häufig genannt. Gleichzeitig relativiert Matthias Schmieder die Annahme, dass Homeoffice automatisch produktiver macht. Es gebe dazu widersprüchliche Studien, und seine persönliche Erfahrung zeige, dass der Kontrollaufwand steigt, was die Produktivität nicht immer erhöht. Vor allem Familien mit Kindern hätten Schwierigkeiten, konzentriert zu arbeiten. Im nächsten Schritt sprechen beide über die Herausforderungen für Mitarbeitende und Führungskräfte. Einsamkeit ist ein häufig genannter Faktor. Das Fehlen spontaner Begegnungen und sozialer Kontakte stellt viele vor Probleme. Auch die Entgrenzung zwischen Beruf und Privatleben ist ein zentrales Thema. Beschäftigte stehen vor der Gefahr, ständig ein schlechtes Gewissen zu haben – je nachdem, ob sie gerade privaten oder beruflichen Pflichten nachgehen. Ein weiterer Punkt ist der eingeschränkte Zugang zu Büroausstattung, was die Arbeit erschwert. Für Führungskräfte bedeutet Homeoffice eine deutliche Veränderung ihrer Arbeitsweise. Sie müssen klarere, kurzfristige Ziele formulieren, regelmäßig kontrollieren und eine zuverlässige Infrastruktur sicherstellen. Zudem sollen sie für eine funktionierende Kommunikation sorgen, sowohl im Team als auch gegenüber Kunden. Matthias Schmieder betont die Bedeutung regelmäßiger virtueller Treffen, klarer Absprachen und Aktivitäten zur Integration der Mitarbeitenden. Auch die verstärkte Arbeitsplatzangst, die viele Beschäftigte äußern, müsse ernst genommen werden. Führungskräfte sollten realistisch und transparent kommunizieren und Perspektiven aufzeigen. Unternehmen insgesamt sind ebenfalls gefordert, aktiv zu handeln. Matthias Schmieder nennt regelmäßigen Austausch, emotionale Unterstützung, soziale Angebote und eine klare Darstellung der zukünftigen Entwicklung als zentrale Maßnahmen. Gleichzeitig betont er, dass die Pandemie den Digitalisierungsdruck massiv erhöht hat. Unternehmen müssten ihre IT-Landschaften verbessern, Prozesse stärker digitalisieren und die Kompetenzen der Mitarbeitenden erweitern. Besonders im Bereich Kommunikationstechnik und Digitalisierung bestehe ein großer Nachholbedarf. Die Krise habe den nötigen Druck erzeugt, um langfristig Fortschritte zu erzielen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs sind die Veränderungen entlang der Wertschöpfungsketten. Matthias Schmieder erläutert, dass Unternehmen verstärkt überlegen, wie sie Lieferketten stabiler gestalten können. Optionen sind die Verkürzung der Ketten, was jedoch durch Lohnkosten begrenzt ist, oder der gezielte Aufbau von Puffern, um Lieferausfälle abzufedern. Parallel dazu wird die Qualifizierung der Mitarbeitenden als entscheidender Faktor genannt, um digitale Prozesse erfolgreich umzusetzen. Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Matthias Schmieder darüber, wie Unternehmen langfristig mit den Veränderungen umgehen können. Notwendig seien umfassende Programme zur Digitalisierung und Mitarbeiterqualifizierung. Die Pandemie habe klargemacht, dass Digitalisierung keine Option mehr, sondern eine Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit ist. Gleichzeitig warnen beide vor der Gefahr, dass Homeoffice auch ins Ausland verlagert werden könnte, wenn deutsche Unternehmen nicht schnell genug handeln. Unternehmen müssten daher ihre Mitarbeitenden einbeziehen, ihnen Kompetenzen vermitteln und gemeinsam tragfähige Lösungen entwickeln. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 213: Toyota-Kata in der persönlichen Entwicklung

Episodennummer
213
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 213 : Toyota-Kata in der persönlichen Entwicklung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-213-toyota-kata-in-der-persoenlichen-entwicklung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tilo Schwarz über die Rolle der Toyota-Kata in der persönlichen Entwicklung und darüber, warum dieser Ansatz gerade in Zeiten schneller Veränderungen eine wirkungsvolle Orientierung geben kann. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit der Bitte, den Begriff Kata zu erläutern. Tilo Schwarz beschreibt Kata als eine Trainingsroutine, die so lange geübt wird, bis sie zur Gewohnheit wird. Die Toyota-Kata überträgt dieses Prinzip auf das Lernen einer wissenschaftlichen Denk- und Handlungsweise. Sie soll Menschen und Teams befähigen, sich in einem volatilen Umfeld anpassungsfähiger, wendiger und innovativer zu verhalten. Entscheidend ist für Tilo Schwarz, dass dieses Lernen nicht losgelöst vom Tagesgeschäft stattfindet, sondern integraler Bestandteil der täglichen Führungs- und Teamarbeit ist. Ein wichtiger Punkt ist das Verständnis von wissenschaftlichem Denken. Tilo Schwarz räumt ein, dass viele Menschen den Begriff zunächst mit hochkomplexer Forschung verbinden und sich selbst davon weit entfernt fühlen. Er zeigt jedoch, dass wissenschaftliches Denken in diesem Kontext bedeutet, Ideen nicht einfach als wahr anzunehmen, sondern sie schrittweise zu testen, aus den Ergebnissen zu lernen und das Vorgehen laufend anzupassen. Ihm gefällt besonders der deutsche Begriff, weil er den Kern trifft: Wissen schaffen. Wissenschaftlich zu handeln heißt für ihn, anzuerkennen, dass jede Idee geprüft werden muss, experimentell und iterativ vorzugehen und sich konsequent an neuen Erkenntnissen auszurichten. Er betont zudem, dass diese Denkweise in vielen aktuellen gesellschaftlichen Diskussionen sichtbar wird, etwa dort, wo Wissenschaftler und Politiker offen sagen, was sie wissen und was nicht. Götz Müller führt das Gespräch zur Frage des Nutzens für Menschen und Organisationen. Tilo Schwarz verweist darauf, dass Unsicherheit kein neues Phänomen ist. Begriffe wie VUCA hätten den Trend schon lange beschrieben. Trotzdem sei vielen erst durch die jüngsten Krisen bewusst geworden, dass sich nicht nur Systeme verändern müssten, sondern vor allem die Menschen selbst. Die Toyota-Kata biete eine Art Klettertechnik, wie er es bildhaft formuliert. Lösungen für die Zukunft lassen sich nicht aus der Vergangenheit ableiten, aber wer eine Technik beherrscht, kann sich Schritt für Schritt durch unbekanntes Gelände bewegen. Diese Fähigkeit, mit Ungewissheit konstruktiv umzugehen, sei sowohl für Individuen als auch für Unternehmen von großer Bedeutung. Eine Organisation, deren Teams ein gemeinsames Vorgehen besitzen, um Neues zu erkunden, gewinnt Sicherheit, ohne vorher alles wissen zu müssen. Im Anschluss daran bittet Götz Müller um eine genauere Beschreibung der strukturellen Elemente der Toyota-Kata. Tilo Schwarz erläutert, dass Mike Rother die Verhaltensmuster im Toyota-Managementsystem erforscht hat, um herauszufinden, warum das Unternehmen über Jahrzehnte erfolgreich bleibt. Daraus entstanden zwei zentrale Routinen: die Verbesserungskata und die Coaching-Kata. Die Verbesserungskata zeigt vier Schritte eines wissenschaftlichen Vorgehens. Erstens: die Richtung klären. Zweitens: die aktuelle Situation genau verstehen. Drittens: einen erreichbaren nächsten Zielzustand definieren. Viertens: durch Experimente in kleinen Schritten vorwärtsgehen. Die Coaching-Kata ergänzt diese Denkweise durch fünf Leitfragen, die Führungskräften helfen, Mitarbeitende täglich beim Üben anzuleiten. Sie ist kein umfassendes Coachingmodell, sondern eine Anleitung zum Starten, damit das Üben überhaupt regelhaft stattfinden kann. Als Götz Müller den Einwand anspricht, dass vieles davon doch wie gesunder Menschenverstand klinge, geht Tilo Schwarz auf typische Denkfehler ein. Er erklärt, warum die Toyota-Kata keine Problemlösungsmethode ist. Methoden wie A3, DMAIC oder andere seien bereits etabliert und gut. Die Toyota-Kata beschreibe nicht ein Werkzeug, sondern eine Denkweise, die den Einsatz dieser Methoden überhaupt wirksam macht. Er betont, dass unser Gehirn auf intuitive, schnelle Entscheidungen programmiert ist, weil das über Jahrtausende überlebenswichtig war. Intuition funktioniert hervorragend, solange die Rahmenbedingungen stabil bleiben. In einem sich schnell wandelnden Umfeld führt dieselbe Intuition jedoch systematisch in die Irre. Als Beispiel nennt er den confirmation bias: Die Tendenz des Gehirns, neue Informationen so zu interpretieren, dass sie zu bestehenden Erfahrungen und Überzeugungen passen. Dadurch werden oft dieselben Schlussfolgerungen gezogen, obwohl sich der Kontext längst verändert hat. Deshalb brauche es eine tägliche Trainingsroutine wie die Toyota-Kata, um andere Denkpfade aufzubauen. Neue Denkgewohnheiten lassen sich nicht theoretisch anordnen, sondern nur durch gleichförmiges, regelmäßiges Üben entwickeln. Für Tilo Schwarz ist dies der Schlüssel, um im 21. Jahrhundert wirklich anpassungsfähig zu bleiben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 214: Lean am Shopfloor

Episodennummer
214
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 214 : Lean am Shopfloor
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-214-lean-am-shopfloor/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Markus Lutz über dessen Weg zum Lean-Experten, seine Erfahrungen am Shopfloor und die Wirkung von Lean-Prinzipien auf Arbeitsabläufe, Zusammenarbeit und persönliches Verhalten. Zu Beginn stellt Markus Lutz sich und sein Arbeitsumfeld vor. Er arbeitet als Maschinenbediener in der Sonderfertigung eines Herstellers von Präzisionswerkzeugen und betreut dort einen Bereich mit vier baugleichen Maschinen. Parallel dazu engagiert er sich als Fußballtrainer, was seine Fähigkeiten im Umgang mit Menschen prägt. Der bewusste Kontakt mit Lean begann für Markus Lutz im Jahr 2019, als ihn sein Abteilungsleiter für eine unternehmensweite Lean-Initiative ansprach. Eine Gruppe aus fünfzehn Mitarbeitenden erhielt die Aufgabe, Verbesserungen voranzubringen. Für Markus Lutz war das kein Bruch mit seinem bisherigen Arbeitsalltag, sondern eine willkommene Gelegenheit, Neues zu lernen. Die Erkenntnisse aus dieser Ausbildung wirkten stark zurück in seinen Arbeitsbereich und zeigten dort schnell Nutzen. Ein zentraler Schritt war die Einführung von Shopfloor Management. Markus Lutz schildert, wie täglich Kennzahlen, 5S-Aspekte, Problemmeldungen und Verbesserungsideen besprochen und nach dem PDCA-Zyklus bearbeitet werden. Über SFM-Karten entstanden zahlreiche konkrete Maßnahmen wie Rüstworkshops, Wertstromanalysen, Poka Yoke-Lösungen oder neue Kanban-Ansätze. Besonders prägend ist für ihn die Verantwortung, Auszubildende früh mit Lean-Grundlagen vertraut zu machen. Themen wie Verschwendungsarten, Wertschöpfung und strukturierte Arbeitsplatzgestaltung gehören für ihn selbstverständlich zur Ausbildung. Im Gespräch mit Götz Müller beschreibt Markus Lutz die sehr unterschiedlichen Reaktionen im Kollegenkreis. Manche reagierten offen, andere skeptisch oder sogar ablehnend. Besonders Kollegen mit langen Berufsjahren erinnerten sich an Zeiten, in denen Lean als Abbaustrategie galt. Markus Lutz betont, dass sich solche Erfahrungen nicht wegleugnen lassen. Gleichzeitig sieht er Lean als Chance, Arbeitsprozesse zu verbessern und damit sogar Arbeitsplätze zu sichern, gerade in Zeiten zunehmender Digitalisierung. In seinem eigenen Bereich konnte er die Kollegen vor allem durch erlebbaren Nutzen überzeugen. Die vier baugleichen Maschinen bildeten dabei sowohl Herausforderung als auch Chance. Da Mitarbeitende regelmäßig die Maschine wechseln, war eine einheitliche, verlässliche Arbeitsplatzgestaltung entscheidend. Anfangs fehlten Ordnung und Standards, Teile wanderten, Werkzeuge verschwanden oder fanden nicht an ihren Platz zurück. Durch gemeinsames Arbeiten, konsequente 5S-Anwendung und Offenheit für neue Lösungen entstand ein Umfeld, in dem jeder an jeder Maschine den gleichen Zustand vorfindet. Sobald die Vorteile sichtbar wurden, stieg die Akzeptanz im Team deutlich. Für Markus Lutz ist dabei wichtig, den Prozess gemeinsam zu gestalten. Er beschreibt sich als jemanden mit Empathie und Motivationstalent – Eigenschaften, die nicht nur im Fußballtraining, sondern auch bei Veränderungen in der Produktion wertvoll sind. Er setzt auf Teamgespräche und kleine praktische Beispiele, statt theoretische Lean-Begriffe in den Vordergrund zu stellen. Entscheidend ist für ihn, dass die Menschen erleben, wie sich ihre Arbeit durch kleine Verbesserungen spürbar erleichtert. Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht diesen Ansatz. Ein zentraler Inbusschlüssel, der täglich vielfach benötigt wird, lag früher in einer Schublade oder irgendwo am Arbeitsplatz. Durch eine einfache, gut platzierte Halterung direkt an der Maschine sparen alle Mitarbeitenden Zeit und Handgriffe. Eine vermeintliche Kleinigkeit sorgt so für Erleichterung und stärkt gleichzeitig die Bereitschaft für weitere Veränderungen. Die bewusste Beschäftigung mit Lean veränderte auch den privaten Alltag von Markus Lutz. Er beschreibt anschaulich, wie er zuhause in der Küche Abläufe hinterfragt oder beim Einkaufen und an Buffets Prozesspotenziale erkennt. Lean wirkt für ihn im positiven wie im herausfordernden Sinne weiter, weil man nach einer gewissen Zeit automatisch anders beobachtet und denkt. Sein Umfeld reagiert darauf gelegentlich mit Humor, aber überwiegend positiv. Abschließend spricht Markus Lutz über Tipps für Menschen, die Lean zum ersten Mal begegnen oder als Multiplikatoren agieren. Er würde ihnen zuerst die Angst vor Veränderungen nehmen. Verbesserungen müssen nicht groß oder teuer sein, oft reichen kleine, durchdachte Anpassungen. Wichtig sind Offenheit, geduldiges Erklären und das stetige Aufzeigen des Nutzens für die Einzelnen. Wer Lean erlebbar und konkret macht, schafft Vertrauen und gewinnt Mitstreiter. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 215: Betriebskatalyse – die alternative Betriebswirtschaft

Episodennummer
215
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 215 : Betriebskatalyse – die alternative Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-215-betriebskatalyse-die-alternative-betriebswirtschaft/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gebhard Borck über den Ursprung, die Bedeutung und die praktischen Auswirkungen der Betriebskatalyse. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit der Frage nach dem Hintergrund von Gebhard Borck, der seit rund zwanzig Jahren Transformationsprozesse in kleinen und mittelständischen Unternehmen begleitet und parallel dazu publiziert, um neue Arbeitsformen zu erfassen und zu entwickeln. Für ihn ist der Wandel hin zu neuen Organisationsmodellen nach wie vor ein relativ junges Feld, das viel eigene Explorationsarbeit erfordert. Der zentrale Begriff der Betriebskatalyse ist aus der praktischen Arbeit von Gebhard Borck entstanden. Er beschreibt, wie in einem Transformationsprozess eines Kunden die hierarchische Führungsebene faktisch wegfiel und das Unternehmen ohne klassische Weisungsbefugnisse geführt wurde. Da dieser Zustand schwer in Worte zu fassen war, entstand der Vergleich mit einem chemischen Katalysator. Gebhard Borck erklärt, dass ein Katalysator einen Prozess beschleunigt, indem er die benötigte Energie reduziert, ohne selbst Bestandteil der chemischen Reaktion zu werden. Auf die Unternehmenswelt übertragen bedeutet dies, dass Führungspersonen ohne formale Macht eingreifen, Impulse setzen und sich danach wieder zurücknehmen, sodass Organisation und Mitarbeitende eigenständig weiterarbeiten können. Aus dieser Analogie entstand der Begriff Betriebskatalyse, der sich mittlerweile etabliert hat und von verschiedenen Unternehmen genutzt wird. Zwei zentrale Herausforderungen, die die Betriebskatalyse adressiert, sind die Steigerung der Anpassungsfähigkeit von Organisationen sowie die Förderung der Wirksamkeit der Mitarbeitenden. Gebhard Borck beschreibt, dass klassische hierarchische Strukturen zu langsam sind, um auf dynamische Umwelteinflüsse zu reagieren. Gleichzeitig hemmen Weisungsbefugnisse die intrinsische Motivation der Menschen. Wenn Mitarbeitende jedoch aktiv an der Gestaltung des Unternehmens teilhaben, betrachten sie dieses zunehmend als ihr eigenes und handeln wirksamer und verantwortungsvoller. Im weiteren Verlauf des Gesprächs thematisiert Götz Müller die historischen Grundlagen des Taylorismus und die Frage, welche Defizite dieses Modells heute bestehen. Gebhard Borck erläutert, dass der Taylorismus in einer Welt funktionierte, in der Prozesse vorausplanbar waren und ein niedriger Bildungsstand der Beschäftigten das System stützte. Heute jedoch seien Märkte volatiler, Ereignisse globaler und Menschen höher gebildet und weniger bereit, sich in rein mechanistische Arbeitsabläufe einzuordnen. Komplexere Aufgaben erfordern eigenständiges Denken, und genau hier stoße das traditionelle tayloristische Modell an seine Grenzen. Die Betriebskatalyse bietet aus seiner Sicht einen Ansatz, um Menschen eine sinnvolle Mitgestaltung zu ermöglichen und gleichzeitig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Als Götz Müller provokativ fragt, warum nicht einfach Methoden wie New Work oder agile Vorgehensmodelle genügen, erklärt Gebhard Borck den Unterschied zwischen Werkzeugen, Methoden, Konzepten und ihrer ideologischen Grundlage. Agile oder New Work seien wertvolle Methoden, jedoch eingebettet in eine Betriebswirtschaftslehre, die auf Wachstum, Effizienzsteigerung und Skalierung ausgelegt ist. Wenn Unternehmen grundsätzlich andere wirtschaftliche Ziele verfolgen – etwa Zirkularität, Ressourcenschonung oder Degrowth – dann reiche es nicht aus, klassische Methoden anzuwenden. Vielmehr brauche es ein übergeordnetes betriebswirtschaftliches Modell, das alternative Wirtschaftsformen ermöglicht und in dem Methoden wie agile sinnvoll neu eingeordnet werden. Ein zentrales Sinnfundament der Betriebskatalyse ist die Frage nach der „Existenzerfüllung“, also wie Unternehmen gestaltet sein müssen, damit Menschen in ihnen Sinn erleben können. Gebhard Borck verweist dazu auf das „Doughnut-Modell“ von Kate Raworth. Dieses beschreibt einen inneren Kreis, der prekäre soziale Zustände markiert, die unbedingt vermieden werden müssen, sowie einen äußeren Kreis, der die ökologischen Belastungsgrenzen des Planeten definiert. Dazwischen liegt der Bereich, in dem nachhaltiges und menschenwürdiges Wirtschaften möglich ist. Für Gebhard Borck bedeutet das, eine betriebswirtschaftliche Logik zu entwickeln, die sowohl Ausbeutung als auch Überkonsum vermeidet. Auf mögliche Konflikte zwischen bestehenden Wirtschaftsordnungen und neuen Modellen angesprochen, betont Gebhard Borck, dass solche Konflikte unvermeidbar sind, insbesondere wegen ungleicher Vermögensverteilung und stark verankerten Eigentumsrechten. Die Frage sei jedoch, wie ein transformativer – nicht revolutionärer – Weg aussehen könne, der Unternehmen befähigt, sowohl im aktuellen kapitalistischen System handlungsfähig zu bleiben als auch für zukünftige Wirtschaftsformen gerüstet zu sein. Er zeigt anhand der Corona-Pandemie, dass Organisationen, die Betriebskatalyse praktizieren, besonders krisenfest sind, weil sie selbstorganisiert und unabhängig von formalen Entscheidungsstrukturen handlungsfähig bleiben. Die Episode macht deutlich, wie Gebhard Borck mit der Betriebskatalyse einen Ansatz etabliert hat, der Unternehmen sowohl in ihrer aktuellen Realität stärkt als auch auf ein nachhaltiges, zukunftsfähiges Wirtschaften vorbereitet. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 216: Persönliche Arbeitsprozesse und Zusammenarbeit effizienter gestalten

Episodennummer
216
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 216 : Persönliche Arbeitsprozesse und Zusammenarbeit effizienter gestalten
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-216-persoenliche-arbeitsprozesse-und-zusammenarbeit-effizienter-gestalten/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Zach Davis über die Frage, wie Menschen ihre persönlichen Arbeitsprozesse und die Zusammenarbeit mit anderen effizienter gestalten können. Von Beginn an macht Zach Davis deutlich, dass sein Ansatz auf praktischen Strategien beruht, die den Alltag spürbar erleichtern sollen. Es geht ihm darum, die eigene Wirksamkeit zu erhöhen, die Anforderungen des Berufslebens mit weniger Aufwand zu bewältigen und dabei den Stress zu reduzieren, statt ihn durch überzogene Methoden noch zu verstärken. Zu Beginn klärt Zach Davis den Rahmen dessen, was er unter persönlichen Arbeitsprozessen versteht. Für ihn umfasst dies alles, was im eigenen Einfluss- und Kontrollbereich liegt. Der Kontrollbereich beinhaltet Themen wie Selbstorganisation, Zeitmanagement, Priorisierung oder den Umgang mit Informationsflut. Der Einflussbereich betrifft die Zusammenarbeit mit Kollegen, Kunden oder Dienstleistern, also all das, was man nicht vollständig selbst steuern, aber gestalten kann. Nicht dazu gehören äußere Rahmenbedingungen wie wirtschaftliche Entwicklungen oder unternehmenspolitische Entscheidungen, sofern man nicht zur Geschäftsführung gehört. Auf die Frage, wer sich besonders angesprochen fühlen sollte, beschreibt Zach Davis eine breite Zielgruppe: Menschen mit hohen beruflichen Anforderungen, die Ergebnisse erzielen wollen, ohne sich dabei aufzureiben. In seinen Seminaren und Workshops beobachtet er immer wieder, dass die Herausforderungen branchen- und funktionsübergreifend erstaunlich ähnlich sind. Viele kämpfen mit den gleichen Mustern, auch wenn ihre Aufgaben sich stark unterscheiden. Im weiteren Gespräch benennt Zach Davis vier Hauptursachen, die Produktivität und Arbeitszufriedenheit beeinträchtigen. Die erste ist das häufige Herausreißen aus einem Arbeitsprozess. Ständige Unterbrechungen durch Telefonate, E-Mails oder spontane Gespräche führen dazu, dass selbst einfache Aufgaben länger dauern und fehleranfälliger werden. Er verweist auf Untersuchungen, die zeigen, dass Menschen nach E-Mail-Unterbrechungen bis zu fünfzig Prozent länger brauchen und dabei mehr Fehler machen. Seine erste Empfehlung ist daher simpel: Alle Benachrichtigungen konsequent deaktivieren, nicht nur am Rechner, sondern auf allen Geräten. Die zweite Herausforderung betrifft Planung und Priorisierung. Viele Menschen scheitern daran, ihre Tage so zu strukturieren, dass sie trotz Veränderungen die wichtigsten Dinge erledigen. Zach Davis beschreibt den Spagat zwischen Struktur und Flexibilität. Ein komplett durchgeplanter Tag führt fast zwangsläufig zur Frustration, weil ständig etwas dazwischenkommt. Strukturlosigkeit wiederum führt zu reiner Reaktion statt zu zielgerichtetem Arbeiten. Sein Vorschlag: Eine tägliche „Top 3“ definieren, die realistisch zu schaffen ist und den eigenen Tag bewertet. Alles darüber hinaus ist ein Bonus. Die dritte Herausforderung ist die wachsende Informationsmenge. Sie erzeugt das Gefühl, den Überblick zu verlieren, und erschwert klare Entscheidungen. Der Wunsch nach Struktur ist hoch, gleichzeitig steigt der Druck, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die vierte Herausforderung ergibt sich aus der Arbeitsteilung: Niemand arbeitet isoliert. Die eigene Produktivität hängt stark davon ab, wie verlässlich und strukturiert andere arbeiten. Das Zusammenspiel verändert die persönliche Arbeitsweise wesentlich stärker, als vielen bewusst ist. Im Gespräch geht es danach stärker um Lösungen. Neben der Abschaltung von Benachrichtigungen betont Zach Davis vor allem das Blocken von Zeit für konzentrierte Arbeit. Die Idee ist nicht neu, aber in der Umsetzung scheitern viele. Entscheidend ist die innere Haltung: Geblockte Zeit muss wie ein Termin mit einem Gast behandelt werden. In einem Gespräch mit einem Kunden würde man Unterbrechungen nicht zulassen, und genau diese Konsequenz braucht es auch für die eigenen Prioritäten. Hilfreich ist oft ein Ortswechsel, um buchstäblich nicht erreichbar zu sein. Für andere muss erkennbar sein, wann man wieder verfügbar ist, was die Akzeptanz erhöht. Als Götz Müller das Thema Methoden anspricht, erläutert Zach Davis seinen kritischen Blick auf viele klassische Zeitmanagementmodelle. Sie seien oft nicht mehr zeitgemäß, weil sie einer Arbeitswelt entstammen, die weniger Fremdsteuerung, weniger Kommunikationskanäle und weniger Schnittstellen kannte. Heute gehe es weniger um das richtige Modell, sondern vor allem um die Umsetzung im Alltag unter unsicheren und dynamischen Bedingungen. Zum Abschluss weist Zach Davis darauf hin, dass Menschen unterschiedlich sind. Es gibt keine Methode, die für alle gleichermaßen funktioniert. Entscheidend sind einige grundlegende Prinzipien, während Werkzeuge und konkrete Vorgehensweisen individuell angepasst werden müssen – abhängig von Persönlichkeit, Rolle und Umfeld. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 217: Was ist bei 5S besonders zu beachten?

Episodennummer
217
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 217 : Was ist bei 5S besonders zu beachten?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-217-was-ist-bei-5s-besonders-zu-beachten/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mario Koch über die besonderen Aspekte, die bei 5S zu beachten sind. Mario Koch erläutert zunächst seinen Hintergrund und wie er früh im automobilnahen Umfeld mit Lean und 5S in Kontakt kam. Für ihn ist 5S in erster Linie eine Methode zur Vereinfachung des Alltags. Sie hilft, Fehler und Verschwendung zu reduzieren und sorgt für strukturierte, sichere und stressärmere Arbeitsplätze. Die fünf Schritte – Sortieren, Systematisieren, Säubern, Standardisieren und Selbstdisziplin – lassen sich aus seiner Sicht in nahezu jedem Kontext anwenden, sowohl beruflich als auch privat. Durch klare Struktur entsteht ein Umfeld, das weniger Gefährdungspotenzial enthält und mehr Übersicht bietet. Unternehmen profitieren durch reduzierte Verschwendung und geringere Fehlerquoten. Götz Müller spricht einen Punkt an, den viele 5S-Kenner bestätigen würden: Die Methode wirkt simpel, doch die Umsetzung ist oft komplex. Mario Koch bestätigt das und betont, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Wenn 5S von oben verordnet wird und die Belegschaft nicht einbezogen wird, scheitern Projekte häufig. Besonders wichtig sei es, die Menschen am Shopfloor einzubeziehen und ihnen mithilfe eines erfahrenen Mentors die Methode so zu vermitteln, dass sie den Nutzen verstehen und schnelle Ergebnisse erleben können. Die anfänglichen vier Schritte von 5S seien vergleichsweise einfach. Die eigentliche Herausforderung liegt im fünften Schritt, der Selbstdisziplin, also im langfristigen Halten des erreichten Zustands. Auf die Frage, warum 5S trotz guter Beratung und klarer Vorteile manchmal scheitert, betont Mario Koch das fehlende Verständnis. Menschen setzen nur um, was sie wirklich verstanden haben. Wenn ihnen nicht vermittelt wird, warum 5S ihnen persönlich hilft, sinkt die Bereitschaft, sich dauerhaft an Standards zu halten. Ein Projekt müsse so gestaltet sein, dass die Beteiligten schnell Erfolg sehen und spüren, dass es ihnen den Arbeitsalltag erleichtert. Götz Müller schildert ein Beispiel aus der Praxis und spricht das Thema Routine an. Mario Koch bestätigt, dass früh erlernte Verhaltensweisen – wie Ordnung – leicht zur Gewohnheit werden. Er bringt Beispiele aus privaten Alltagssituationen, die verdeutlichen, dass standardisierte Abläufe Zeit sparen und Stress reduzieren. Der Nutzen muss erlebbar sein: weniger Suchzeiten, weniger Verletzungsrisiken, mehr Übersicht und weniger Fehler. Praktisch schwierig sei vor allem, Projekte schnell voranzutreiben. Wenn zwischen Workshop und Umsetzung zu viel Zeit vergeht, verlieren die Beteiligten den Bezug. Gleichzeitig sei Ordnung für Menschen nicht überlebensnotwendig, weshalb die Methode schnell in Vergessenheit gerät, wenn die Vorteile nicht kontinuierlich sichtbar sind. Götz Müller lenkt den Blick auf die Rolle der Führungskräfte. Mario Koch betont, dass diese für den Erfolg entscheidend sind. Führungskräfte müssen sichtbar hinter dem Thema stehen und dürfen das Projekt nicht durch mangelnde Ausstattung sabotieren. Ein häufiges Problem sei zum Beispiel die unzureichende Bereitstellung von Reinigungsgeräten. Mario Koch schildert Fälle, in denen Beschäftigte täglich wertvolle Zeit mit der Suche nach Werkzeugen oder Besen verlieren – ein klarer Fall von Verschwendung. Gleichzeitig sei es ein starkes Signal, wenn ausreichend Material vorhanden ist und dieses gut organisiert und sichtbar bereitsteht. Beide Gesprächspartner gehen auf die Bedeutung klarer visueller Systeme ein. Ein Besen, der seinen festen Platz hat, ist nicht nur schneller auffindbar, sondern erinnert auch ständig daran, ihn zu nutzen. Sichtbarkeit erzeugt Bewusstsein und damit Verhalten. Mario Koch zieht sogar Parallelen zu Marketingmechanismen: Was sichtbar ist, bleibt im Kopf. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Wertschätzung. Mitarbeitende dürfen nicht das Gefühl haben, lediglich als „Putzkräfte“ betrachtet zu werden. Sie müssen verstehen, dass Ordnung und Sauberkeit ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie und Voraussetzung für sichere, effiziente Prozesse sind. Mario Koch beschreibt eindrucksvoll seine Erfahrungen bei einem großen Sportwagenhersteller in Stuttgart. Dort wurde 5S konsequent und mit großer Wertschätzung gelebt. Die Mitarbeitenden wurden intensiv einbezogen, man hörte ihnen zu, holte ihr Wissen ab und ermöglichte eigenständige Verbesserungen. So entstand ein Umfeld, in dem 5S in Fleisch und Blut überging. Zum Abschluss spricht Mario Koch über die Förderung dieses Engagements. Anerkennung sei ein entscheidender Hebel. Monetäre Anreize hält er nicht für notwendig, wenn die Belegschaft den Sinn der Methode verinnerlicht hat. Viel wichtiger sei ein Umfeld, in dem Teams stolz auf ihre Ergebnisse sind und sich gegenseitig motivieren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 218: Stoppt Agilität und/oder Lean

Episodennummer
218
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 218 : Stoppt Agilität und/oder Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-218-stoppt-agilitaet-und-oder-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit André Claaßen über die Frage, ob Agilität und Lean an ihre Grenzen stoßen oder durch ihre eigene Popularität ausgebremst werden. Das Gespräch beginnt mit einer Einordnung der beruflichen Hintergründe von André Claaßen, der als Agile Businesscoach vor allem auf wirkungsorientierte Strategieumsetzung spezialisiert ist und langjährige Erfahrungen sowohl in der Verwaltung als auch im Mittelstand gesammelt hat. Sein Weg in die Agilität begann in der Softwareentwicklung, wo er vor rund zwanzig Jahren mit Extreme Programming ein alternatives Denk- und Arbeitsmodell kennenlernte, das ihm die Bedeutung von Zusammenarbeit, kurzen Feedbackschleifen und konsequentem Testen eindrücklich vor Augen führte. Dieses Erlebnis prägte seine Sicht auf Agilität nachhaltig und zeigte ihm, wie sehr sich Arbeitskulturen verändern können, wenn man Prinzipien ernsthaft verfolgt. Der Ausgangspunkt der heutigen Diskussion ist ein Artikel von André Claaßen aus dem Jahr 2018, in dem er sich kritisch mit einer damals spürbaren Entwicklung auseinandersetzte: dem Eindruck, dass sich um Agilität ein eigener industrieller Komplex gebildet hatte. Er stellt klar, dass sich in seinen Augen ein sinnvolles Konzept zunehmend in eine Zertifizierungs- und Methodenindustrie verwandelt hatte, in der der ursprüngliche Kern – Lernen, Beobachten, Mut zur Veränderung – in den Hintergrund geriet. Besonders inspiriert wurde er damals durch einen Vortrag von Dave Snowden, der vor einer Überindustrialisierung guter Ideen warnte. Dieser Gedanke brachte ihn dazu, die Entwicklung von Agilität kritisch zu hinterfragen und auf die Risiken hinzuweisen, die entstehen, wenn Methoden zum Selbstzweck werden. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und beschreibt, wie er den Artikel erst zwei Jahre nach dessen Veröffentlichung entdeckt hatte und sofort eine Parallele zu Lean erkannte. Für das Gespräch zentral wird der sogenannte Hype-Zyklus, den André Claaßen nutzt, um Entwicklungen wie Agilität einzuordnen. Er erklärt den typischen Verlauf: von anfänglicher Begeisterung über überzogene Erwartungen bis hin zum Tal der Enttäuschung, bevor sich ausgereifte Anwendungen allmählich auf einem Plateau der Produktivität etablieren. Für Agilität sieht er die Anfangsphase überschäumender Erwartungen eindeutig erreicht, da plötzlich alles agil sein sollte – von Krankenhäusern über Verwaltungen bis zu Führungskonzepten. Der inflationäre Gebrauch des Begriffs habe dazu beigetragen, dass Agilität falsch verstanden wurde und Erwartungen erzeugte, die kein Framework erfüllen könne. Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Unterscheidung zwischen Ursache und Wirkung. André Claaßen betont, dass Agilität nicht auf Geschwindigkeit abzielt, sondern auf Effektivität. Durch iteratives Vorgehen und regelmäßige Rückkopplungen wird langfristig oft auch Geschwindigkeit erreicht, aber diese ist nicht das Ziel. Die Behauptung, Agilität diene vor allem der Produktivitätssteigerung, hält er für einen fundamentalen Irrtum, den schon der amerikanische Originaltitel des Scrum-Buches begünstigt habe. Götz Müller erkennt darin eine deutliche Parallele zu Lean. Auch Lean sei häufig auf das Thema Kostenreduktion reduziert worden und besonders in Deutschland in den 1990er-Jahren sogar mit Stellenabbau verknüpft gewesen. Dadurch sei der Kern – Verbesserung im Sinne von Kundennutzen und Prozessqualität – in der öffentlichen Wahrnehmung verzerrt worden. Beide sind sich einig, dass Begriffe wie „agil“ und „lean“ durch ihre sprachliche Wirkung oft zu Missverständnissen führen, die inhaltlich nichts mit den ursprünglichen Gedankenwelten zu tun haben. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Gefahr, dass gute Konzepte an den falschen Stellen verbrannt werden. Götz Müller schildert, wie Lean auf operativer Ebene beschädigt wurde, weil Mitarbeitende negative Erfahrungen damit verbanden. André Claaßen sieht für Agilität eher die Gefahr, dass auf Managementebene eine ähnliche Enttäuschung entstehen könnte, wenn die erhofften Effekte ausbleiben. Methoden wie Scrum oder Kanban würden häufig isoliert in Projekten verwendet, ohne dass das notwendige Umfeld geschaffen werde. Dadurch könne Agilität keinen echten Mehrwert entfalten. Gleichzeitig betont er, dass auf der Entscheidungsebene durchaus agile Ansätze möglich sind, etwa Objectives and Key Results, die Wirkungsorientierung und iterative Lernprozesse auch im Management verankern können. Beide Gesprächspartner stellen fest, dass Methoden allein keine Transformation bewirken. Ohne das Verständnis der dahinterliegenden Prinzipien führen sie leicht zu Illusionen. Das reine Anwenden von Ritualen – sei es das tägliche Stand-up oder ein Shopfloor-Meeting – bringt keine Verbesserung, wenn die Beteiligten nicht wissen, warum sie etwas tun und welche Fragen wirklich entscheidend sind. André Claaßen beschreibt dies als „Denken in Tütensuppen“: der Glaube, man könne Organisationsentwicklung mit fertigen Rezepten bewältigen. Zum Schluss kehrt das Gespräch auf den Hype-Zyklus zurück. André Claaßen vermutet, dass Agilität sich noch immer in der Phase der Ernüchterung befindet, wenn auch nicht in allen Bereichen gleich stark. Er sieht weiterhin großes Potenzial, aber nur, wenn Prinzipien verstanden und konsequent umgesetzt werden. Dadurch könne sich Agilität ähnlich wie Lean langfristig auf einem stabilen Plateau etablieren, das echten Nutzen stiftet. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 219: Selbstführung in Veränderungsprozessen

Episodennummer
219
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 219 : Selbstführung in Veränderungsprozessen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-219-selbstfuehrung-in-veraenderungsprozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andrea Prestel-Galler über die Bedeutung von Selbstführung und Selbstcoaching in Veränderungsprozessen. Zu Beginn beschreibt Andrea Prestel-Galler ihren beruflichen Hintergrund als Beraterin für Veränderungsprozesse und Kommunikation mit Schwerpunkt auf IT, Digitalisierung und Organisationsentwicklung. Sie betont, dass in Projekten vor allem dann Unterstützung notwendig wird, wenn menschliche Faktoren wirken. Mit ihrem Unternehmen verfolgt sie das Ziel, Veränderungsprozesse verständlicher, pragmatischer und anschlussfähiger zu gestalten. Im Gespräch erläutert Andrea Prestel-Galler, dass Selbstführung die zentrale Rolle in Veränderungsprozessen einnimmt. Veränderungen gelingen nur, wenn Menschen das Gefühl behalten, handlungsfähig zu sein. Sobald dieses Gefühl verloren geht, entsteht Widerstand. Führungskräfte und Projektleitende können diese Handlungsfähigkeit fördern, indem sie weniger vorgeben und stattdessen häufiger Fragen stellen. Für sie ist Fragen ein Werkzeug, das sowohl der Selbstreflexion dient als auch das Gegenüber einbindet. Durch klug formulierte Fragen entsteht ein Raum, in dem Menschen eigene Wege zur Zielerreichung definieren können, ohne dass das übergeordnete Ziel infrage steht. Im weiteren Verlauf geht es um die Rolle der Organisation. Andrea Prestel-Galler beschreibt, dass Personalentwicklung und Weiterbildung einen wichtigen Beitrag leisten können, indem sie Entwicklung nicht dem Zufall überlassen, sondern strukturell unterstützen. Sie sieht jedoch Potenzial darin, Mitarbeitende stärker zur Eigenreflexion anzuregen. Statt nur aus einem Fortbildungskatalog auszuwählen, sollten sie ermutigt werden, über ihre persönlichen Ziele, Stärken und Wünsche nachzudenken. Coaching könne dabei helfen, nicht als Reparaturmaßnahme, sondern als Möglichkeit, individuelle Entwicklung bewusst zu gestalten. Sie betont auch, dass Unternehmen keine Angst davor haben sollten, dass gut entwickelte Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Unglückliche Mitarbeitende zu halten sei langfristig keine sinnvolle Strategie. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Frage, wie Menschen selbst Verantwortung für ihre Entwicklung übernehmen können. Selbstführung beginnt nach Ansicht von Andrea Prestel-Galler nicht erst bei konkreten Zielen, sondern bei der Frage, welche Ziele man überhaupt verfolgt und warum. Das Verlassen der eigenen Komfortzone fällt vielen schwer, weshalb eine rein interne Selbstreflexion oft nicht ausreicht. Externe Impulse – etwa durch Coaching – helfen dabei, Muster zu hinterfragen und blinde Flecken sichtbar zu machen. Die beiden diskutieren auch über innere Konflikte, die oft unterschätzt werden. Andrea Prestel-Galler beschreibt eine einfache Methode, um solche Konflikte handhabbar zu machen: das Identifizieren der „inneren Figuren“, die gegensätzliche Wünsche vertreten, das Verstehen ihrer jeweiligen positiven Absicht und das Finden eines Kompromisses zwischen ihnen. Dieses Vorgehen schafft Distanz zu spontanen emotionalen Reaktionen und ermöglicht bewusstes Handeln. In der Praxis braucht es häufig zunächst einen kleinen Moment, um diese Reflexion einzuleiten, doch mit der Zeit entwickelt sich daraus eine Routine. Beim Blick auf Veränderungskurven betont Andrea Prestel-Galler die Bedeutung radikaler Ehrlichkeit gegenüber sich selbst. Veränderungen beinhalten immer auch Abschied von Gewohntem, was Trauer und Widerstand auslösen kann. Wenn Menschen offen anerkennen, was sie können, wollen oder auch nicht wollen, entsteht Klarheit. Zugleich wird sichtbar, wo Unterstützung notwendig ist. Für Teams bedeutet das, unterschiedliche Kompetenzen zusammenzuführen und Vielfalt wirklich zu nutzen. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Frage nach Prävention: Wie kann man Selbstführung stärken, bevor Veränderungen eintreten? Andrea Prestel-Galler unterscheidet zwischen Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft. Während Veränderungsfähigkeit technische oder fachliche Aspekte umfasst, beschreibt Veränderungsbereitschaft den inneren Willen. Beides lässt sich frühzeitig entwickeln, indem Menschen Zeit bekommen, sich mit anstehenden Entwicklungen auseinanderzusetzen, statt erst im Krisenmoment reagieren zu müssen. Wenn Organisationen erst dann aktiv werden, wenn der Widerstand sichtbar wird, lassen sich oft nur noch Notfallmaßnahmen umsetzen, die den Gesamterfolg zwar verbessern, aber grundlegende Fehler nicht mehr vollständig kompensieren. Als Götz Müller die provokante Frage stellt, ob präventive Vorbereitung von Mitarbeitenden akzeptiert wird, spricht Andrea Prestel-Galler an, dass Vorbereitung immer dann sinnvoll ist, wenn sie mit einem realistischen Zeithorizont und nachvollziehbaren Anlässen verbunden ist. Menschen reagieren positiv, wenn Vorbereitung nicht als abstrakte Übung, sondern als Unterstützung für konkrete Entwicklungen verstanden wird. Entscheidend ist daher, wie klar der Zweck kommuniziert wird und wie stark Betroffene beteiligt sind. Diese Episode zeigt, dass Selbstführung keine isolierte Disziplin ist, sondern eng mit Kommunikation, organisationalen Strukturen und individueller Reflexion zusammenhängt. Veränderungen gelingen dann am besten, wenn Menschen Verantwortung für ihren eigenen Weg übernehmen können und dabei sowohl Führungskräfte als auch Organisationen unterstützend wirken. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 220: Online-Marketing-Prozesse im Business to Corporate Kontext

Episodennummer
220
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 220 : Online-Marketing-Prozesse im Business to Corporate Kontext
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-220-online-marketing-prozesse-im-business-to-corporate-kontext/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Maik Pfingsten über die Besonderheiten von Online-Marketing-Prozessen im Business-to-Corporate-Umfeld. Zu Beginn stellt Maik Pfingsten seinen beruflichen Hintergrund vor. Er berichtet, dass er ursprünglich aus dem Systems Engineering stammt und lange Zeit im Projektmanagement tätig war, häufig in der Rolle eines Troubleshooters in der Automobilindustrie. 2013 hat er sich stärker aus dem operativen Projektgeschäft zurückgezogen und arbeitet seither vor allem als Mentor. Sein Schwerpunkt liegt darauf, Ingenieurdienstleistungen zu standardisieren, zu digitalisieren und als Productized Services anzubieten, sodass seine Kunden mit klar definierten Paketen arbeiten können. Götz Müller leitet zum Kernthema über und fragt nach den grundlegenden Unterschieden zwischen Business-to-Consumer und Business-to-Business. Maik Pfingsten erläutert, dass diese Unterschiede tief im Denken der Kunden verankert sind. Während Privatpersonen kaufen, investieren Businesskunden. Für sie steht die Lösung eines Problems im Vordergrund, und dafür sind sie bereit, bewusst Geld zu investieren. Dieses Investitionsdenken prägt die Sprache, die Entscheidungswege und die Wahrnehmung von Dienstleistungen. Daraus resultiert, dass typische B2C-Methoden wie Push-Marketing oder künstliche Verknappung im B2B nicht funktionieren. Entscheidungsprozesse sind komplexer, oft über mehrere Ebenen verteilt und von formalen Abläufen geprägt. Ein weiteres Thema ist die Wahl der geeigneten Marketingkanäle. Maik Pfingsten betont, dass Plattformen wie TikTok für seine Zielgruppe irrelevant sind, weil diese überwiegend über 40 Jahre alt ist, Verantwortung trägt und sich in professionellen Netzwerken bewegt. Für B2B seien vor allem LinkedIn, ein eigener Podcast, ein Buch oder eine solide Website die wirksamsten Instrumente. Sie dienen dazu, Kompetenz sichtbar zu machen und Vertrauen aufzubauen, nicht dazu, aggressiv zu verkaufen. Im Gespräch gehen Götz Müller und Maik Pfingsten auch auf Unterschiede zwischen großen Konzernen, klassischen Mittelständlern und kleineren Unternehmen ein. Für alle gelte, dass Entscheidungen im Rahmen von Investitionen getroffen werden, jedoch mit unterschiedlichen Freiheitsgraden. Maik Pfingsten beschreibt, wie Konzerne aufgrund ihrer Strukturen oft langwierige Auswahl- und Genehmigungsprozesse durchlaufen, während mittelständische Entscheider mehr Pragmatismus zeigen und schneller handeln können. Abschließend sprechen beide über die Bedeutung eines klar definierten Leistungsangebots. Maik Pfingsten schildert, wie er sein früher breit gefächertes Dienstleistungsportfolio radikal fokussiert hat. Heute arbeitet er mit zwei klar umrissenen Productized Services: einem Lastenheft-Paket mit festem Ablauf und Preis sowie einem virtuellen Mentoring im Systems Engineering. Diese klare Positionierung erleichtert ihm sowohl Marketing als auch Akquise und schafft für seine Kunden Orientierung und Verlässlichkeit. Im zweiten Teil des Gesprächs vertiefen Götz Müller und Maik Pfingsten, warum Online-Marketing im B2B-Umfeld grundlegend anders funktioniert als im B2C. Maik Pfingsten betont, dass es im Business-Kontext immer um eine bewusste Investition geht. Kunden treffen Entscheidungen nicht impulsiv, sondern mit Weitblick, oft über mehrere Ebenen hinweg. Deshalb lehnt er jedes verkaufsgetriebene Drängen ab. Aus seiner Sicht sind Entscheider kompetente, reflektierte Menschen, die sich Zeit nehmen und nicht durch künstliche Dringlichkeit bewegt werden. Marketing und Vertrieb im B2B sind ein langfristiges Spiel, vergleichbar mit früheren Netzwerkabenden, bei denen Beziehungen gepflegt wurden. Der Online-Kanal ändert das Grundprinzip nicht, er verlagert es lediglich in einen effizienteren Rahmen. Ein bedeutender Unterschied zu B2C-Modellen zeigt sich beim Umgang mit Sales Funnels. Maik Pfingsten hält sie für ein reines Masseninstrument, sinnvoll für günstige Produkte mit hohen Reichweitenanforderungen, aber unpassend für hochpreisige, spezialisierte Dienstleistungen. Er braucht keinen vollautomatisierten Funnel, sondern einen klaren Sales-Prozess, der im Dialog klärt, ob sein Angebot die passende Lösung ist. Bei einem Auftragsvolumen von über 10.000 Euro genügt eine geringe Anzahl hochwertiger Kundenbeziehungen, um ein tragfähiges Geschäftsmodell zu betreiben. Ausführlich erklärt er die drei Varianten von Productized Services. Das One-Trick-Pony ist eine hochfokussierte Dienstleistung mit einem einzigen klaren Output. An seinem Beispiel des Lastenhefts wird deutlich, wie scharf begrenzt und wiederholbar ein solcher Service sein muss. Die zweite Ausprägung ist das Mentoring-Modell, bei dem er ein vom Kunden zusammengestelltes Team über einen strukturierten Prozess hinweg begleitet. Er beschreibt es als Busfahrt mit definierten Haltestellen, bei der er als erfahrener Guide den Weg vorgibt. Die dritte Variante ist eine Membership, die als Meta-Productized-Service angelegt ist. Hier begleitet eine Roadmap die Teilnehmenden von der Entwicklung des eigenen Productized Service bis zu dessen Wachstum. Die Gruppe ist bewusst handverlesen, mit einem klar definierten Avatar: erfahrene Freiberufler und Führungskräfte, die aus einem zeitgetriebenen, oft reisereichen Arbeitsleben aussteigen wollen und in Freiheit investieren. Götz Müller schlägt den Bogen zum Prozessthema, und Maik Pfingsten bestätigt dessen zentrale Rolle. Sein gesamtes Geschäftsmodell basiert auf einem strukturierten Sales-Prozess, einem präzisen Service-Prozess und ergänzenden Schritten im After-Sales. Jeder Ablauf folgt einer festen Logik, ob bei der Erstellung eines Lastenhefts oder bei einem Mentoring über zwölf Monate. Prozesse schaffen Orientierung, Wiederholbarkeit und Geschwindigkeit, ohne den menschlichen Aspekt zu verdrängen. Zum Abschluss betont Maik Pfingsten, dass diese Vorgehensweise aus seiner Erfahrung als Systemingenieur stammt und ihn beruflich wie unternehmerisch prägt. Beide Gesprächspartner stellen fest, wie sehr sie eine gemeinsame Sprache teilen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 221: Prozessvergleich zur Organisationsentwicklung

Episodennummer
221
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 221 : Prozessvergleich zur Organisationsentwicklung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-221-prozessvergleich-zur-organisationsentwicklung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jörg Poersch und Klaus Doppler über zentrale Perspektiven und Entwicklungen in der Organisationsentwicklung. Von Beginn an wird deutlich, dass sowohl Jörg Poersch als auch Klaus Doppler einen tief verankerten Anspruch verfolgen, Veränderung nicht als punktuelle Maßnahme, sondern als dauerhaften Prozess zu verstehen, der Unternehmen auf lange Sicht tragfähig macht. Klaus Doppler betont, dass er seit Jahrzehnten Organisationen begleitet, allerdings nur dann, wenn die Beteiligten wirklich etwas verändern wollen. Für ihn steht im Mittelpunkt, nicht Lösungen vorzuschreiben, sondern Menschen zu unterstützen, ihre eigene Klarheit zu entwickeln. Veränderung beginnt für ihn stets mit dem Blick nach außen: Statt innen zu analysieren, was man schon immer getan hat, müsse zunächst die Frage beantwortet werden, welche Anforderungen der Markt und die Umwelt heute an ein Unternehmen stellen. Die alte Normalität komme nicht zurück, daher brauche es eine neu entwickelte Normalität, die ständig überprüft und weiterentwickelt wird. Change versteht er als fortlaufenden Prozess, der Selbststeuerung statt Fremdsteuerung erfordert. Berater seien dabei höchstens Sparringspartner, nicht Dirigenten. Jörg Poersch beschreibt seinen Weg der letzten Jahre und wie stark die Begegnung mit Klaus Doppler seine eigene Arbeit geprägt hat. Vor der Zusammenarbeit habe er primär methoden- und werkzeugorientiert gearbeitet. Nach dem Kontakt mit Klaus Doppler habe sich sein Zugang deutlich verändert: Die Auftragsklärung wurde dialogischer, offener und mutiger gestaltet. Statt früh zum Werkzeug zu greifen, wurde mehr Raum für Verständnis, Kontext und individuelle Logik der Beteiligten geschaffen. Besonders prägend sei die Erkenntnis gewesen, dass Veränderung nicht durch das bloße Anwenden von Tools entsteht, sondern durch das Erkennen der eigenen Muster sowie das Bewusstmachen der Perspektiven anderer. Zentraler Punkt der Diskussion ist das Verhältnis von Werkzeugen und dem menschlichen Faktor. Klaus Doppler legt dar, dass Werkzeuge wichtig sind, aber nur wirken, wenn sie in einen emotionalen und organisatorischen Rahmen eingebettet sind. Verantwortung müsse immer bei den Menschen bleiben, die Veränderung gestalten. Die Kunst liege darin, Werkzeuge anschlussfähig zu machen, statt sie als externe Vorgaben überzustülpen. Jörg Poersch führt diesen Gedanken in seine heutige Arbeit weiter. Er erklärt, wie sein Team digitale Self-Consulting-Systeme entwickelt, die Organisationen befähigen, methodisches und praktisches Anwendungswissen dauerhaft zu verankern. Das Ziel sei nicht, Berater zu ersetzen, sondern gezielt zu entlasten und damit Raum für jene Prozesse zu schaffen, die Technologie nicht übernehmen kann: Gruppendynamik, persönliche Reflexion, Mut zur Irritation und die Begleitung emotionaler Lernprozesse. Gerade weil Automatisierung zunimmt, werde der menschliche Faktor wichtiger. Technologie könne Standards sichern und Methoden bereitstellen, aber sie könne nicht den individuellen Umgang mit Unsicherheit, Dynamik und Zusammenarbeit übernehmen. Im Zusammenspiel der beiden Gesprächspartner entsteht ein klares Bild der Organisationsentwicklung der Zukunft: Ein Zusammenspiel aus digitaler Befähigung, kontinuierlichem Lernen und selbstverantwortlichem Handeln, kombiniert mit gezielter persönlicher Begleitung dort, wo Menschen Orientierung und Reflexionsraum benötigen. Im Mittelpunkt dieses Abschnitts steht die Frage, wie Digitalisierung die Organisationsentwicklung verändert und welche Folgen das für Unternehmen und Berater hat. Jörg Poersch macht sehr deutlich, dass sich beide Seiten – Unternehmen wie auch das Beratungshandwerk selbst – auf neue Realitäten einstellen müssen. Technologien ermöglichen heute, Mitarbeiter viel direkter zu befähigen und ihnen Wissen situationsgerecht bereitzustellen. Für Poersch ist klar, dass ein großer Teil des klassischen Beratungsgeschäfts in den kommenden Jahrzehnten verschwinden wird. Alles, was standardisierbar ist, werde digitalisiert oder über Plattformen verfügbar sein. Ob 5S, Swimlanes, Projektmanagement-Standards oder Value Stream Mapping: Viele dieser Werkzeuge werden automatisiert bereitgestellt, ohne dass externe Berater nötig sind. Damit verbunden sei eine grundsätzliche Haltungsfrage in der Beraterzunft. Berater müssten Verantwortung übernehmen, Vordenker sein und Führungskräften Impulse geben, die wirklich dem Stand der Zeit entsprechen. Nicht mehr der externe Profi müsse den Kick-off moderieren oder Tool-Einführungen leiten. Stattdessen brauche es hybride Formate, in denen Systeme das standardisierte Wissen bereitstellen und Berater in den Teilen unterstützen, die eben nicht automatisierbar sind – Reflexion, Gruppendynamik, Entscheidungslogik. Poersch betont, dass viele Berater Angst davor haben, weil sie den Verlust ihres Geschäftsmodells fürchten. Dennoch sei die Entwicklung unausweichlich. Ein zentraler Gedanke ist die Überlegenheit von Daten gegenüber individueller Erfahrung. Während ein erfahrener Organisationsentwickler auf vielleicht hundert oder mehr begleiteten Unternehmen aufbaut, stützen sich digitale Systeme auf Daten zehntausender Organisationen. Diese Vergleichs- und Analysefähigkeit ermöglicht präzisere Empfehlungen, die ein Mensch nicht leisten kann. Für Poersch ist das eine grundlegende Verschiebung: Organisationsentwicklung wird in wesentlichen Teilen datenbasiert. Berater bleiben wichtig, aber anders als früher. Anschließend geht es um die Frage, ob ein Unternehmen dafür eine gewisse digitale Reife braucht. Poersch widerspricht klar. Ein gutes Self-Consulting-System müsse ohne komplexe Einführung funktionieren, intuitiv, einfach und für alle Mitarbeitenden zugänglich. Er verwendet das Bild von Ikea und dem demokratischen Design: Wissen und Werkzeuge müssen „für alle“ verfügbar sein. Ein System, das hohe Hürden setzt, sei schlecht gebaut. Jeder, der WhatsApp bedienen kann, solle damit arbeiten können. Poersch berichtet Beispiele aus der Praxis, bei denen Mitarbeitende ohne formale Vorerfahrung innerhalb weniger Tage Wertstromanalysen selbstständig durchführen konnten. Im weiteren Verlauf wird die psychologische Dimension diskutiert. Poersch kritisiert eine verbreitete Angst vor Technologien, besonders in Deutschland. Entscheider fürchten Datenverlust, zusätzliche Systeme oder Kontrollverlust. Auf Mitarbeiterebene beobachtet er, dass viele Menschen ab einem gewissen Alter innerlich blockieren, sobald Digitalisierung ins Spiel kommt. Das mache ihn betroffen, weil diese Menschen Gefahr laufen, den Anschluss zu verlieren. Doppler bringt dazu eine pragmatische Perspektive ein: Niemand müsse alles verstehen. Genau wie man den eigenen Körper nicht vollständig begreift, müsse man auch Technologien nicht bis ins Detail kennen. Entscheidend seien Wirkung, Nutzen und Geschwindigkeit. Die Frage, wie man Menschen trotz ihrer Ängste für die Veränderung gewinnt, beantwortet Poersch differenziert. Erstens: Nicht jedes Unternehmen ist bereit für Self-Consulting. Zweitens: Organisationen durchlaufen Reifegrade – vom klassischen zum hybriden bis hin zum selbstgesteuerten Ansatz. Diese Entwicklung brauche Zeit. Doppler ergänzt, dass man niemals alle mitnehmen könne. Der sinnvollste Startpunkt sei eine kleine Gruppe, die wirklich will. Erfolgserlebnisse dieser Gruppe ziehen andere nach. Wichtig sei zudem die Rückendeckung von oben und ein klarer Blick für Anschlussfähigkeit: Digitalisierung dürfe nicht isoliert erfolgen, sonst scheitere sie an Schnittstellen. Zum Abschluss bringt Poersch zwei Bilder aus der Praxis. Bei reifen Self-Consulting-Unternehmen werden neue Standorte automatisiert mit allen Methoden und Standards ausgestattet. Ein einziger Anruf genügt, und die Plattform spielt alles Notwendige aus. Für den Entscheider bedeutet das eine enorme Entlastung und Geschwindigkeit – und es zeigt, wohin sich Organisationsentwicklung entwickeln kann, wenn Daten, Systeme und menschliche Begleitung intelligent zusammenspielen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 222: Intralogistik 4.0

Episodennummer
222
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 222 : Intralogistik 4.0
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-222-intralogistik-4-0/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Müller über die besonderen Herausforderungen und Entwicklungen in der Intralogistik, speziell im Bereich der hängenden Waren und der sogenannten Sorter-Bags. Thomas Müller erläutert zunächst seinen beruflichen Hintergrund und beschreibt, wie er als Working Business Angel in ein Startup im Bereich Intralogistik eingestiegen ist. Damit leitet er zum Kernthema über: der grundlegenden Abgrenzung zwischen externer Logistik und Intralogistik. Während klassische Logistik alle Materialflüsse außerhalb des Werksgeländes umfasst, konzentriert sich die Intralogistik auf den innerbetrieblichen Warenverkehr. Dabei unterscheidet sich die Intralogistik je nach Branche, besonders zwischen Produktionsumgebungen und großen Lagern im Einzel- und Versandhandel. Thomas Müller beschreibt sehr anschaulich die spezifischen Anforderungen der Bekleidungslogistik, in der häufig hängende Waren transportiert werden. Diese erfordern andere Systeme als liegende Artikel in klassischen Hochregallagern. Eine Besonderheit ist, dass der Lagerplatz gleichzeitig Transportmittel ist. Artikel werden einzeln in Beuteln transportiert, die über Rolladapter in Schienen geführt und bewegt werden. Dieses Grundprinzip ist sowohl Grundlage der halbautomatischen als auch der vollautomatischen Systeme. Unter dem Begriff Intralogistik 4.0 beginnt das Gespräch dann tiefer in die technologische Entwicklung einzutauchen. Thomas Müller ordnet die aktuellen Systeme in Generationen ein: halbautomatische, vollautomatische und die zukünftige 4.0-Lösung. Maßgeblich ist dabei, wie Taschen be- und entladen werden. Halbautomatische Systeme setzen auf manuelle Tätigkeiten, vollautomatische übernehmen diese Schritte vollständig. Beide Varianten nutzen jedoch die gleiche Basistechnologie: die Schleppkette. Mit dieser Kette werden viele Tausend Lagerplätze gleichzeitig bewegt, was zu gravierenden Schwächen führt. Hoher Energieverbrauch, Verschleiß, Staub und Reibung, elektrostatische Aufladungen und dadurch mögliche Blockaden sind typische Probleme. Zusätzlich erzeugt die Fehlersuche bei Kettenrissen lange Stillstandszeiten, was bei Anforderungen wie 24/7-Betrieb und Next-Day-Delivery kritisch ist. Das Konzept der Intralogistik 4.0 setzt deshalb auf autonom fahrende Taschen, die mit eigener Energieversorgung, Sensorik und Intelligenz ausgestattet sind. Sie wissen, an welchem Ort sie sich befinden, welchen Artikel sie transportieren, wann ihre Batterie geladen werden muss und ob ein technischer Service erforderlich ist. Dieses Prinzip erlaubt es, nur jene Fahrzeuge zu bewegen, die tatsächlich gebraucht werden. Damit entfällt das energieintensive Dauerbewegen der gesamten Kette. Gleichzeitig eröffnet es neue Freiheitsgrade in der Organisation des Lagers. Da in großen Lagern oft über eine Million Lagerplätze existieren, ergibt sich eine enorme Komplexität, die mit autonomen Systemen flexibler beherrschbar wird. Die Fahrzeuge benötigen eigene Verkehrswege auf den Schienen, vergleichbar mit Stadtverkehr, Landstraßen und Autobahnen. Haltepunkte und Parkbereiche sind notwendig, um den Warenfluss zu steuern. Thomas Müller betont allerdings die damit verbundene Herausforderung: Eine so große Anzahl autonomer Fahrzeuge kollisionsfrei zu steuern, erfordert eine hochentwickelte Kommunikations- und Steuerungsarchitektur. Die Umstellung kann also nicht einfach durch Austausch der Taschen erfolgen. Das Schienensystem muss ebenfalls neu konzipiert werden, ist aber insgesamt weniger komplex als bei den bestehenden Schleppkettenlösungen, die oft mit pneumatischen, hydraulischen und elektromagnetischen Komponenten ergänzt sind. Ein weiterer Vorteil der neuen Technologie liegt in der Skalierbarkeit. Während Schleppkettenanlagen nur mit erheblichem Aufwand erweiterbar sind, lassen sich bei autonomen Systemen zusätzliche Bereiche einfacher andocken. Auch die Umsetzung dynamischer ABC-Analysen wird erleichtert, weil saisonale Schwankungen oder wechselnde Bestellmuster flexibler berücksichtigt werden können. Beim Thema Interaktion zwischen Mensch und System erklärt Thomas Müller, dass die Umstellung auf vollautomatische Taschen ergonomisch belastende Tätigkeiten reduziert. Gleichzeitig entstehen neue Tätigkeiten für Servicetechniker, die Wartung, Reparaturen oder Prüfungen durchführen. Auch hier bestehen Chancen zur Qualifizierung. Zum Abschluss beschreibt Thomas Müller das von ihm unterstützte Startup EMHS GmbH, das Lösungen für autonom fahrende Taschen entwickelt und aktuell Investoren für die weitere Entwicklung sucht. Interessierte können sich informieren und in das Unternehmen einsteigen, sofern sie die Technologie spannend finden und das entsprechende Investitionsinteresse mitbringen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 223: Online-Marketing-Prozesse für erklärungsbedürftige IT-Produkte

Episodennummer
223
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 223 : Online-Marketing-Prozesse für erklärungsbedürftige IT-Produkte
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-223-online-marketing-prozesse-fuer-erklaerungsbeduerftige-it-produkte/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Schenkel über die Besonderheiten von Online-Marketing-Prozessen für erklärungsbedürftige IT-Produkte. Schon zu Beginn schildert Michael Schenkel seinen beruflichen Hintergrund, der vom Marketing und Vertrieb großer Telekommunikationsunternehmen bis zu seiner heutigen Rolle bei t2informatik reicht. Er beschreibt, wie er dort große Freiräume genießt und sich intensiv mit der Vermarktung komplexer Softwareentwicklungsdienstleistungen beschäftigt. Auf die Frage, was erklärungsbedürftige IT-Produkte aus Marketingperspektive auszeichnet, weist Michael Schenkel darauf hin, dass das Etikett „erklärungsbedürftig“ oft irreführend ist. Viele Produkte gelten als komplex, doch die eigentliche Herausforderung liege häufig eher im Konsumgüterbereich. Ein Kaugummi oder eine Armbanduhr, so seine Argumentation, seien oft viel schwieriger zu verkaufen, weil sie austauschbar wirken und es schwer sei, klare Differenzierungsmerkmale zu vermitteln. Bei erklärungsintensiven IT-Produkten hingegen könne Marketing gezielt auf Aufklärung setzen. Man dürfe erklären, in die Tiefe gehen und die Zielgruppen gezielt ansprechen. Das sei eher eine Chance als eine Bürde. Götz Müller lenkt den Blick auf die Online-Marketing-Praxis und fragt nach typischen Konsequenzen für die Vermarktung. Michael Schenkel vertritt eine klare Position: Rund 80 Prozent der gängigen Online-Marketing-Tipps seien für komplexe IT-Produkte nutzlos. Er illustriert dies mit dem Beispiel von Downloads „above the fold“. Für ein millionenschweres IT-Produkt sei es absurd, anzunehmen, ein Download-Button auf der Startseite könne den entscheidenden Impuls setzen. Vielmehr gelten für ihn weiterhin die Grundregeln des klassischen Marketings: Zielgruppe verstehen, Nutzen kommunizieren, Relevanz stiften. A/B-Tests hält er im B2B-Umfeld oft für wenig hilfreich, da viele mittelständische Unternehmen nicht genügend Website-Traffic besitzen, um verlässliche Aussagen treffen zu können. Ein weiterer Punkt ist für ihn die Filterfunktion von Marketing. Wenn oberflächliche Online-Taktiken dazu führen, dass sich viele uninteressierte Leads melden, entsteht für den Vertrieb ein unnötiger Mehraufwand. Für hochwertige Produkte sei stattdessen entscheidend, die Zielgruppen präzise einzuschätzen und deren Umfeld mitzudenken. Er erinnert an Methoden wie Target Account Selling, die schon vor vielen Jahren darauf ausgerichtet waren, Entscheiderstrukturen zu analysieren. Im Online-Marketing bedeute das, Inhalte für unterschiedliche Rollen zu erstellen – etwa Assistenten, Administratoren oder Leitungspersonen – und diese über verschiedene Kanäle zu erreichen. Zum oft zitierten Sales Funnel äußert sich Michael Schenkel ebenfalls kritisch. Das Bild eines linearen Trichters sei im B2B-Geschäft selten realistisch. Er schildert ein Beispiel einer Mobilfunkagentur, die herausfand, dass Kunden selbst für einen einfachen Handyvertrag durchschnittlich 45 Tage benötigen und in dieser Zeit tausende Werbebotschaften empfangen. Wenn schon ein einfaches Konsumprodukt so lange dauere, sei ein geradliniger Funnel für komplexe, teure B2B-Produkte nahezu unmöglich. Im Gespräch geht es auch um Unterschiede zwischen KMU- und Corporate-Kunden. Michael Schenkel betont, dass große Unternehmen oft eigene Einkaufsstrukturen, umfangreiche Freigabeprozesse und eine höhere Risikoaversion besitzen. Corporate-Kunden bevorzugen häufig andere große Anbieter. Die Ansprache unterscheidet sich zwar, aber die Grundprinzipien bleiben gleich: Bedürfnisse verstehen, Strukturen analysieren, Informationswege berücksichtigen. Dann wenden sich die beiden den Erwartungen vieler Unternehmen zu, die glauben, Online-Marketing könne Prozesse drastisch vereinfachen. Michael Schenkel widerspricht dieser Vorstellung deutlich. Online-Marketing sei kein Selbstläufer. Zwar gebe es viele nützliche Werkzeuge und Kampagnenmöglichkeiten, doch gerade auf Plattformen wie LinkedIn würden viele Nachrichten verschickt, die völlig am Ziel vorbeigehen. Er schildert amüsante Beispiele aus seinen eigenen Erfahrungen, um die Absurdität mancher Kontaktaufnahmen zu verdeutlichen. Im Kern betont er, dass Vermarktung erklärungsintensiver Produkte immer mit Strategie, Zielgruppendenken und echter Kommunikation beginnt. Genau dort überschneiden sich Marketing, Vertrieb und Produktmanagement inzwischen stark. Die Disziplinen lassen sich kaum noch trennen. Marketing ohne Produktmanagement sei ebenso wirkungslos wie Produktentwicklung ohne Marktperspektive. Idealerweise entstehe ein Kreislauf aus Marktwissen, Produktentwicklung und Vermarktung. Am Ende spricht Götz Müller die Frage an, ob es klassische Marketingmethoden gebe, die im Online-Kontext gar nicht mehr funktionieren. Michael Schenkel nennt Messeformate wie die frühere Cebit, die stark an Bedeutung verloren haben. Anwenderkonferenzen und ähnliche Präsenzformen seien rückläufig, da viele Unternehmen heute über digitale Formate kommunizieren. Gleichzeitig hebt er hervor, dass diese Entwicklung nicht bedeutet, dass Online-Marketing die alten Prinzipien verdrängt – vielmehr werden klassische Denkweisen digital umgesetzt. Die Episode zeigt, wie eng verzahnt klassisches Marketing, Produktdenken und Online-Strategien gerade im B2B-Umfeld sind. Erklärungsbedürftige IT-Produkte lassen sich nicht durch einzelne Tricks verkaufen, sondern durch ein tiefes Verständnis für Zielgruppen, Inhalte und Entscheidungsprozesse. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 224: TWI und Innovation

Episodennummer
224
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 224 : TWI und Innovation
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-224-twi-und-innovation/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christian Thurnes über das Zusammenspiel von TWI und Innovation. Zu Beginn schildert Christian Thurnes seinen beruflichen Hintergrund. Er lehrt an der Hochschule Kaiserslautern in den Bereichen Produktion, Logistik, Innovation und Lean und beschreibt sich selbst als Methodiker mit einer besonderen Leidenschaft für systematische Vorgehensweisen. Seine Laufbahn vor der Professur führte durch verschiedene Studienabschlüsse in Maschinenbau, Wirtschaftsingenieurwesen und Erwachsenenbildung, eine Beratertätigkeit in Fabrikplanung und Innovationsmethodik sowie eine Rolle als Lean Consultant im Terex-Konzern. Der Dreiklang aus Mensch, Technik und Organisation prägt bis heute seine Perspektive auf Innovation und Lean. Im Gespräch erläutert Christian Thurnes, was Innovation für ihn bedeutet. Er favorisiert die Definition, dass Innovation die zielgerichtete Durchsetzung von Problemlösungen ist, unabhängig davon, ob diese technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer oder sozialer Natur sind. Innovation ist für ihn ein Mittel, um Unternehmensziele durch neuartige Lösungswege zu erreichen. Gleichzeitig betont er, dass Innovation selten durch spontane Geistesblitze entsteht. Sie braucht systematische Arbeit, Methoden, passende Prozesse und ein förderliches Umfeld. Kultur, Führung und die Art der Zusammenarbeit spielen dabei eine ebenso große Rolle wie kreative Methoden oder agile Arbeitsformen. Der Vergleich mit Gartenarbeit verdeutlicht, dass Innovation gedeihen kann, wenn bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden. Farbig gestaltete Denkzonen, agile Räume und moderne Arbeitsweisen können hilfreich sein, aber entscheidend ist immer die Passung zur jeweiligen Organisation. Unternehmen unterscheiden sich in Geschichte, Kultur und Reifegrad, weshalb es keine allgemeingültige Lösung gibt. Wichtig ist, verschiedene Wege auszuprobieren und herauszufinden, wie sich auch aus einer vermeintlichen „Wüste“ fruchtbarer Boden machen lässt. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Unterscheidung zwischen innerer und äußerer Innovation. Christian Thurnes erklärt, dass Innovation nicht immer etwas völlig Neues für die Welt sein muss. Oft führt der Einsatz einer extern entwickelten Neuheit im eigenen Unternehmen bereits zu tiefgreifenden Veränderungen. Innovation kann also von innen entstehen, aber ebenso durch Einflüsse von außen. Unternehmen, die sich nur auf ihre internen Ideen verlassen, übersehen häufig wichtige Chancen. Die Offenheit für Impulse von außen wird unter dem Begriff Open Innovation seit vielen Jahren diskutiert und ist für Christian Thurnes ein entscheidender Erfolgsfaktor, um nicht betriebsblind zu werden. Mit diesem Verständnis leitet das Gespräch zum scheinbaren Widerspruch zwischen TWI und Innovation über. Götz Müller spricht an, dass TWI über 75 Jahre alt ist und daher zunächst wenig innovativ wirkt. Christian Thurnes widerspricht nicht, stellt aber klar, dass der innovative Aspekt weniger in der Methode selbst liegt als in ihrer heutigen Wiederentdeckung und Anwendung. Wenn eine bewährte Methode in einem neuen Kontext neuen Nutzen entfaltet, entsteht für die Organisation ein innovativer Fortschritt – unabhängig vom Alter der Methode. Besonders deutlich zeigt sich der Nutzen von TWI, wenn Innovationen in Form neuer Technologien, Prozesse oder Produkte in Unternehmen eingeführt werden. An dieser Schnittstelle zwischen Neuem und den Menschen, die es anwenden sollen, entfaltet TWI laut Christian Thurnes seine größte Wirkung. Job Instruction ist dabei kein Werkzeug, um Kreativität zu fördern, sondern ein Mittel, um neue Arbeitsweisen zuverlässig, schnell und sicher in die Organisation zu integrieren. Gerade bei innovativen Technologien, die deutliche Unterschiede zu bisherigen Verfahren aufweisen, bietet die strukturierte Unterweisung eine Möglichkeit, Mitarbeiter zügig zu befähigen und Qualitätsrisiken zu reduzieren. Götz Müller greift dies anhand eines Beispiels aus der Werkzeugproduktion auf, bei der additive Fertigung klassische zerspanende Bearbeitung ersetzt. Der Übergang zu einer neuen Technologie stellt Fachkräfte vor große Lernanforderungen. Hier zeigt sich das Potenzial von Job Instruction, auch wenn es im genannten Fall noch nicht eingesetzt wurde. Für Christian Thurnes ist genau diese Fähigkeit zur Anpassung der Schlüssel, der TWI in innovativen Umfeldern relevant macht. Neben Job Instruction spielt auch Job Relations eine zentrale Rolle. Innovation erzeugt immer Unsicherheit und Konfliktpotenziale. Mitarbeitende fragen sich, ob sie den neuen Anforderungen gewachsen sind, ob ihre Arbeit an Bedeutung verliert oder ob Veränderungen mit persönlichen Nachteilen verbunden sind. Job Relations hilft dabei, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten und stabile, unterstützende Beziehungen aufzubauen. Gerade in Phasen des Wandels ist dies laut Christian Thurnes ein entscheidender Hebel, um Akzeptanz und Engagement zu fördern. Wenn Unternehmen bereits TWI-Strukturen haben, können sie nicht nur die sachliche Einführung neuer Technologien erleichtern, sondern auch ein klares Signal der Unterstützung vermitteln. Abschließend sprechen Götz Müller und Christian Thurnes über die verbreitete Auffassung, dass Prozesse und Innovation Gegensätze seien. Beide vertreten die Ansicht, dass das Gegenteil der Fall ist. Prozesse schaffen Orientierung und Sicherheit, was gerade in kreativen und innovationsgetriebenen Umfeldern notwendig ist. Sie geben Rahmen und Struktur, in denen kreative Arbeit stattfinden kann, ohne im Chaos zu enden. Durch systematische Vorgehensweisen werden Innovationen reproduzierbar, skalierbar und nachhaltig nutzbar. Diese Episode zeigt, dass TWI weit mehr ist als ein historisches Relikt. Richtig eingesetzt, kann es ein kraftvolles Bindeglied zwischen Innovation und den Menschen sein, die diese Innovation leben und vorantreiben sollen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 225: Drauf-rum-Denker

Episodennummer
225
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 225 : Drauf-rum-Denker
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-225-drauf-rum-denker/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ralf Volkmer und Stefan Röcker darüber, wie die Idee der „Drauf-Rum-Denker“ entstanden ist und welchen Nutzen dieses neue Format für Impulsgeber und Zuschauer bieten soll. Götz Müller begrüßt zunächst Ralf Volkmer und Stefan Röcker und bittet beide, sich kurz vorzustellen. Ralf Volkmer beschreibt seine Arbeit rund um die Lean Knowledge Base und die Learning Factory, insbesondere den Anspruch, eine zentrale Plattform für Geschäftsprozessorganisation zu schaffen. Die Lean Online Academy, redaktionelle Beiträge und Unternehmenssimulationen gehören zu seinen Schwerpunkten. Stefan Röcker erläutert seine Tätigkeit in den Bereichen Kommunikation, Marketing, Organisation und sein Engagement für die grafische und technische Umsetzung der LeanBase-Formate, besonders Videos, Streaming und Lerninhalte. Der Einstieg in das eigentliche Thema erfolgt über die Frage, was hinter dem Begriff „Drauf-Rum-Denker“ steckt. Ralf Volkmer erklärt, dass der Begriff vielleicht ungewöhnlich klinge, die Grundidee aber keineswegs neu sei. Er beschreibt, dass alle drei Beteiligten regelmäßig mit komplexen Themen aus Organisation und Prozessmanagement konfrontiert werden und dabei als Externe stets mit Distanz auf Situationen blicken. Dieser Blick von außen ist der Kern des neuen Formats: Menschen, die an einem Thema feststecken, sollen die Möglichkeit erhalten, sich an die drei zu wenden, um neue Perspektiven zu gewinnen. Dabei sei es wichtig zu betonen, dass das Format keine Beratung und kein Coaching darstellt, sondern bewusst auf das Denken über ein Thema abzielt. Stefan Röcker ergänzt, dass das Format auch ein Ersatz für weggefallene Live-Veranstaltungen sei, in denen man früher häufig spontan über Fragestellungen diskutiert habe. Durch „Drauf-Rum-Denker“ soll eine ähnliche Gelegenheit online geschaffen werden, bei der Gedanken ausgetauscht und Impulse gesetzt werden können. Anschließend beleuchtet die Runde den Ablauf des Formats genauer. Ralf Volkmer erklärt, dass der Impulsgeber fünf Minuten Zeit hat, sein Thema zu formulieren. Diese Begrenzung soll sicherstellen, dass er selbst Klarheit über sein Anliegen hat. Danach diskutieren die drei Gastgeber zehn Minuten lang, was sie verstanden haben, und spiegeln dies dem Impulsgeber zurück. Das Hauptstück des Formats bildet eine etwa 45-minütige Diskussion der drei, bei der der Impulsgeber zuhören kann, aber nicht aktiv eingreift. Abschließend erhält er eine Zusammenfassung der Erkenntnisse und Gedankengänge. Die Gesprächspartner gehen anschließend darauf ein, welche Themen für dieses Format geeignet sind. Grundsätzlich könne alles aus dem Umfeld der Geschäftsprozessorganisation eingebracht werden. Themen könnten von gescheiterten Shopfloor-Management-Versuchen über Herausforderungen moderner Zusammenarbeit bis hin zu Fragen rund um Lean-Methoden wie Kata oder TWI reichen. Ebenso seien ungewöhnliche Fragestellungen willkommen. Der Wert liege darin, neue Blickwinkel zu eröffnen oder bestehende Ansätze zu bestätigen. Die Runde betont, dass es nicht darum geht, innerhalb von 45 Minuten Probleme zu lösen. Vielmehr sollen Perspektiven eröffnet werden. Auch unterschiedliche Sichtweisen der drei seien nicht nur möglich, sondern gewünscht. Ralf Volkmer weist darauf hin, dass das Ergebnis für den Impulsgeber durchaus Verwirrung stiften könne. Götz Müller ergänzt, dass Verwirrung im Sinne eines Perspektivwechsels ein sinnvoller Auslöser für neue Denkprozesse sein könne. Ein weiterer Aspekt betrifft die Zuschauer. Diese profitieren davon, dass viele Fragestellungen allgemeine Relevanz haben. Stefan Röcker erwartet, dass Zuschauer sich häufig wiedererkennen. Zudem sei es spannend zu erleben, wie die drei sich einem Thema annähern und welche Methoden sie dabei nutzen. Dies könne für die Zuschauer wertvoll sein, unabhängig davon, ob das behandelte Thema sie persönlich betrifft. Die Metaebene – also das Beobachten der Vorgehensweise – biete zusätzlichen Lernwert. Im Gespräch wird deutlich, dass das Format stark vom Austausch zwischen verschiedenen Denkweisen lebt. Ralf Volkmer hebt hervor, dass alle drei ein experimentelles Vorgehen favorisieren: nicht lange planen, sondern ausprobieren, beobachten und daraus lernen. Genau diese Haltung soll auch das Format prägen. Die Beteiligten erwarten, dass sich aus dem Austausch zwischen Impulsgeber, Zuschauern und den drei Denkern eine lebendige Dynamik entwickelt, die Raum für Weiterentwicklung schafft. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 226: Industrial Engineering Prozesse

Episodennummer
226
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 226 : Industrial Engineering Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-226-industrial-engineering-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Patrick Gruber über die Rolle des Industrial Engineerings, die zentralen Prozesse dahinter und die besonderen Herausforderungen bei der Überführung von Ideen in stabile, effiziente und wirtschaftliche Produktionsprozesse. Zu Beginn erläutert Patrick Gruber, wie er zum Industrial Engineering gekommen ist und weshalb ihn dieses Feld bis heute begeistert. Er sieht Industrial Engineering als disziplinübergreifenden Ansatz, der in nahezu allen Branchen eine Rolle spielt. Seine persönliche Definition beschreibt Industrial Engineering als die systematische Umsetzung einer Idee in die Realität, inklusive aller vorgelagerten und nachgelagerten Schritte, die notwendig sind, um am Ende ein funktionsfähiges Produkt oder Ergebnis zu erhalten. Götz Müller und Patrick Gruber sprechen anschließend über grundlegende Merkmale und Aufgabenbereiche des Industrial Engineerings. Ein zentraler Punkt ist die Überführung von Entwicklungen, die häufig in Laborbedingungen entstehen, in reale Produktionsumgebungen. Patrick Gruber betont, dass sich viele Innovationen zwar im Labor problemlos darstellen lassen, in der Praxis aber auf zahlreiche zusätzliche Einflussfaktoren treffen. Dieser Übergang gehört für ihn zu den anspruchsvollsten Aufgaben, weil hier die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich gestaltet wird. Gerade in Deutschland sieht er diesbezüglich noch viel Handlungsbedarf. Ein weiterer Kernpunkt der Unterhaltung ist die Frage nach dem Industrial-Engineering-Prozess selbst. Patrick Gruber strukturiert ihn grob in sechs Bereiche: Idee, Anforderungsanalyse, Lastenhefterstellung, Planung, Implementierung und Abschluss. Während dieser Ablauf große Ähnlichkeit mit klassischen Projektmanagementmodellen hat, unterscheidet sich Industrial Engineering nach seiner Ansicht durch die kontinuierliche Generierung neuer Ideen aus jedem abgeschlossenen Projekt heraus. Dadurch entsteht ein zyklischer Verbesserungsprozess, der stark an Lean-Prinzipien erinnert und darauf abzielt, Produkte und Abläufe schrittweise weiter zu optimieren. Der Übergang von den ersten funktionsfähigen Produkten hin zu einem stabilen Serienprozess wird von Patrick Gruber als entscheidender Moment hervorgehoben. Während das erstmalige Funktionieren eines Produkts auf der Linie nur ein erster Schritt ist, zeigt sich die eigentliche Qualität eines Unternehmens im nachhaltigen Stabilisieren, Verbessern und Absichern des Prozesses. Hier werden laut Patrick Gruber Margen aufgebaut – oder eben vernichtet. Besonders unter dem anhaltenden wirtschaftlichen Druck, verschärft durch globale Krisen und veränderte Lieferkettenstrukturen, gewinnt Industrial Engineering an Bedeutung, um Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Die Gesprächspartner gehen danach auf typische Herausforderungen in Industrialisierungsprojekten ein. An erster Stelle steht für Patrick Gruber das saubere und vollständige Erfassen von Anforderungen. Fehlen Stakeholder oder wird zu Beginn nicht ausreichend abgestimmt, entstehen im späteren Verlauf teure und schwierige Korrekturen. Eng damit verknüpft ist ein präzises Lastenheft, das die Ziele und Randbedingungen eindeutig festlegt. Er bezeichnet das Lastenheft als einen der größten Erfolgsfaktoren bei Industrialisierungsprojekten. Ein dritter häufig kritischer Punkt betrifft die Beschaffung. Da selten Standardkomponenten gekauft werden, erfordert der Prozess ein hohes Maß an interdisziplinärem Austausch und Expertise, damit am Ende die tatsächlich benötigte Lösung geliefert wird. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Patrick Gruber die Bedeutung der engen Zusammenarbeit von Entwicklung und Industrial Engineering. Patrick Gruber plädiert für simultane Lastenhefte, also eine parallele Erstellung der Anforderungen beider Bereiche. So lassen sich Produkte so gestalten, dass sie später wirtschaftlich produziert werden können. Außerdem verbessert eine frühe Einbindung die Akzeptanz für spätere Anpassungen in Serie. Ein wiederkehrendes Thema ist die Bedeutung der Kommunikation. Für Patrick Gruber liegt ein wesentlicher Erfolgsfaktor darin, dass alle Beteiligten regelmäßig miteinander sprechen. Im Kontext von Lean bezeichnet er „miteinander schwätzen“ als einen der zentralen schwäbischen Lean-Grundsätze. Der Wertstrom wird dabei umfassend verstanden – von der frühen Vertriebsphase bis zum Kunden. Dieses breite Systemverständnis unterstützt auch ein durchdachtes Anforderungsmanagement. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Frage, welche Rolle Standards in Industrialisierungsprojekten spielen. Patrick Gruber sieht sie als starke Hebel zur Effizienzsteigerung. Standards fördern Transparenz, reduzieren Komplexität und erleichtern die Wartung. Beispiele wie einheitliche Farbkennzeichnungen in Pneumatiksystemen zeigen, wie einfache Standards über den gesamten Wertstrom Zeit sparen und Fehler verringern können. Die häufig geäußerte Sorge, Standards würden Kreativität einschränken, sieht er kritisch. Im Gegenteil ermögliche Standardisierung, dass Ingenieure ihre Kreativität dort einsetzen können, wo sie den größten Mehrwert schafft. Er verweist auch auf Konzepte wie Low-Cost-Automation, die ohne Ingenieurskunst nicht denkbar wären und gleichzeitig darauf angewiesen sind, Komplexität bewusst zu reduzieren. Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Patrick Gruber über die Neigung vieler Ingenieure, unnötige Komplexität zu erzeugen. Patrick Gruber beschreibt, dass nicht immer die perfekte, hochkomplexe Lösung notwendig ist. Oft reichen pragmatische Verbesserungen, die zwar nicht perfekt, aber wirtschaftlich sinnvoll sind. Damit verbindet sich der Appell, Komplexität kontrolliert zu begrenzen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 227: Lean in der Lagerlogistik

Episodennummer
227
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 227 : Lean in der Lagerlogistik
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-227-lean-in-der-lagerlogistik/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Philipp Frank über die Besonderheiten und Herausforderungen von Lean in der Lagerlogistik. Zu Beginn stellt Philipp Frank seine Rolle bei der Schölly Fiberoptic GmbH vor, wo er als Senior Manager im Warehouse für alle operativen Prozesse vom Wareneingang über die Produktionsversorgung bis zur Kommissionierung und Versendung zuständig ist. Götz Müller und Philipp Frank grenzen den Begriff Lagerlogistik ein, indem sie betonen, dass es um die Abläufe innerhalb des Lagers geht, nicht um die gesamte Distributionskette. Ein zentrales Thema ist die enorme Vielfalt der Produkte bei Schölly Fiberoptic. Das Unternehmen fertigt sowohl exklusive Kundenlösungen als auch Produkte im Private-Label-Geschäft. Diese Vielfalt führt zu kundenspezifischen Verpackungen, Etiketten, Farben, Artikelnummern und weiteren Individualisierungen. Philipp Frank betont, wie wichtig es ist, dieses Customizing so spät wie möglich in der Wertschöpfungskette zu platzieren, um die Prozesskomplexität im Lager so gering wie möglich zu halten. Anschließend beschreibt Philipp Frank die Schwerpunkte der Lean-Arbeit im Lager. Die Optimierungen beginnen beim Wareneingang, führen über die Abläufe im Lager bis zur Kommissionierung. Dazu gehören unter anderem verbesserte Anlieferungsrichtlinien, die Einbindung von Einkauf und Lieferanten, die Abkehr von Vorvereinzelung hin zu einem One-Piece-Flow, die Sortierung nach Pareto-Kriterien sowie durchgängige 5S-Aktivitäten. Auch das halbautomatische Lager, die Fachbodenregale und Palettenplätze bieten zahlreiche Ansatzpunkte für Standards und klare Ordnung. Auf die Frage nach Branchenunterschieden beschreibt Philipp Frank seine Erfahrungen aus dem Elektrogroßhandel und dem Einzelhandel eines schwedischen Möbelhauses. Während dort hohe Volumina, LIFO-Prinzipien und sehr direkter Warenfluss dominieren, ist die Lage in der Medizintechnik komplett anders. Hier sind Seriennummern, Chargen, Rückverfolgbarkeit und strikte FIFO-Vorgaben unverzichtbar. Jede Abweichung kann gravierende Folgen haben. Lean muss sich deshalb in dieses regulierte Umfeld einfügen, ohne die Anforderungen zu verletzen. Das bedeutet mehr Schulung, klar definierte Abläufe und regelmäßige Audits, die eingehalten und dokumentiert werden müssen. Philipp Frank beschreibt anschließend, wie bei Schölly Fiberoptic Lean eingeführt wurde. Die Lean-Initiative startete 2018 mit externer Begleitung durch proComet. Zunächst wurden Multiplikatoren und Koordinatoren benannt sowie eine klare Organisationsstruktur geschaffen. Eine wöchentliche, unternehmensweite Blitz-Information ersetzte den Flurfunk und schuf Transparenz für Veränderungen. Die ersten Schritte bestanden aus 5S-Workshops in Pilotbereichen, an denen alle Koordinatoren teilnehmen konnten. Das Wachstum des Unternehmens verlangsamte den Fortschritt, doch es entstanden wichtige Grundlagen. Erst später konnten umfassende Workshops im Warehouse umgesetzt werden. Die Ergebnisse waren zunächst durchwachsen, und die gesteckten Ziele wurden nur knapp verfehlt. Im Folgejahr wurde das Lean-Engagement deutlich verstärkt. Mit der Toyota Kata fand das Team einen wirkungsvollen Ansatz, um Verbesserungen systematisch voranzutreiben. Mehrere Kata-Trainer wurden ausgebildet, und ein Mitarbeiter, Mike Diringer, wurde für ein halbes Jahr vollständig freigestellt, um Lean-Themen zu treiben. Diese Freistellung erwies sich als Schlüssel, um die Aktivitäten im Tagesgeschäft nicht untergehen zu lassen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war die tägliche Arbeit an relevanten Themen im Warehouse, etwa an den 6R-Prinzipien, an Formblättern, an Behälterkreisläufen, am Fahrdienst und an Standards im Wareneingang. Diese kontinuierliche Fokussierung führte dazu, dass Mitarbeitende zunehmend selbst Verbesserungspotenzial erkannten und aktiv beteiligten. Götz Müller und Philipp Frank sprechen auch über die Bedeutung externer Beratung. Externe Experten helfen, die Metaebene sichtbar zu machen und Erfolge wie Schwächen zu spiegeln. Entscheidend ist jedoch, dass die Verbesserungen anschließend in der Organisation verankert werden und keine interne Expertenblase entsteht. Philipp Frank beschreibt dies als gemeinsames Vorangehen im Sinne von „zusammen weit kommen“. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen. Lean stärkt das Verständnis für interne Kunden, verbessert den Austausch und hilft, nicht in Suboptimierung zu verfallen. Ein Beispiel ist das Stammdatenmanagement: Fehlende Gewichte bei Artikeln führten zu einer Lean-Lösung, bei der das Wiegen im Wareneingang zur Pflicht wurde. Auch wenn dies zunächst Mehrarbeit bedeutet, verbessert es den Gesamtprozess nachhaltig. Zum Abschluss betont Philipp Frank, dass Menschen in der Lagerlogistik auf Veränderungen ähnlich reagieren wie in anderen Bereichen. Es gibt Begeisterte und Skeptiker. Entscheidend ist, dass Lean nicht von oben verordnet wird, sondern durch gute Kommunikation, klare Transparenz und persönliche Vorteile für die Mitarbeitenden Akzeptanz findet. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 228: Trendprozesse

Episodennummer
228
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 228 : Trendprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-228-trendprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mathias Haas über den Umgang mit Trends, deren Entstehung und deren Bedeutung für Innovation und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Gleich zu Beginn erläutert Mathias Haas, dass er Trends als Zusammenspiel aus neuer Technologie und verändertem Verhalten versteht. Aus diesem Gemisch entstehe Zeitgeist, der wiederum den Boden dafür bereitet, dass Innovationen überhaupt erfolgreich werden können. Innovation dagegen sei ein konkretes neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, die erst durch den passenden Zeitgeist zum Fliegen komme. Bildtelefonie etwa sei lange möglich gewesen, doch erst ein gesellschaftlicher und technologischer Wandel habe sie in den Alltag gebracht. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont, dass Innovation ohne Trends kaum zu realisieren sei. Mathias Haas stimmt zu, verweist aber darauf, dass sehr große Unternehmen manchmal selbst Trends setzen können – vorausgesetzt sie verfügen über enorme Mittel. Trotzdem entstünden die meisten Trends eher im Verborgenen. Oft seien es einzelne Menschen in Nischen, Subkulturen oder Randbereichen, die durch Beobachtungen, Ausprobieren oder ungewöhnliche Verknüpfungen erste Bewegungen auslösen. Diese frühen Schritte seien oft kaum sichtbar, aber entscheidend. Schrittweise wanderten solche Entwicklungen dann in den Mainstream. Verpasse man diesen Punkt, könne es schnell unangenehm werden – etwa wenn ein Steuerberater ohne Smartphone arbeite oder ein Industriebetrieb zentrale Veränderungen ignoriert. Götz Müller spricht die Frage an, wie Unternehmen strukturiert mit Trends umgehen können. Mathias Haas beschreibt mehrere Optionen und macht deutlich, dass es kein universelles Gesetz gibt. Sicher sei aber, dass Unternehmen Budget, Zeit und eine klare Haltung benötigen. Viele Führungskräfte seien so in Meetings gefangen, dass sie kaum Raum für Zukunftsthemen hätten. Selbst Vertriebsorganisationen, die eigentlich nah am Kunden sein müssten, seien oft zu weit vom Marktgeschehen entfernt. Für Mathias Haas gehört Trendarbeit inzwischen klar zur Führungsaufgabe. Ein Kerngedanke ist für ihn der „Shopfloor“ im übertragenen Sinne: Nahe am Geschehen sein, die Realität wahrnehmen und erste Signale erkennen. Einzelne Mitarbeitende, die ungewöhnliche Beobachtungen machen, seien wertvoll. Gerade diese Personen müssten geschützt werden, weil sie sonst innerlich kündigen oder das Unternehmen verlassen. Hier setzt Mathias Haas auf Strukturen, die Mut belohnen und Neugier fördern. Ein Beispiel ist ein Budgettopf, aus dem Mitarbeitende spontan Dinge kaufen dürfen, die für das Unternehmen relevant sein könnten. Die Nutzung müsse später reflektiert werden, aber ohne bürokratische Hürden. So könne die ganze Organisation Trends spüren und mitgestalten. Er betont, dass Optimierung und Innovation nicht verwechselt werden dürfen. Optimierung sei inkrementell und alltäglich. Innovation dagegen brauche Mut, radikale Entscheidungen und die Bereitschaft, sich selbst zu kannibalisieren. Unternehmen bräuchten außergewöhnliche Produkte mit „Wow-Faktor“. Wer nur Bestehendes geringfügig verändere, riskiere langfristig den Markt. Deshalb seien Prozesse und Strukturen nötig, die zu radikaleren Neuerungen einladen. Auch Fast-Track-Wege, in denen bewusst Regeln umgangen werden, können sinnvoll sein – ähnlich wie bei beschleunigten Impfstoffentwicklungen. Götz Müller sieht darin keinen Widerspruch zwischen Prozessen und Kreativität. Im Gegenteil: Auch der Umgang mit Trends müsse strukturiert erfolgen, selbst wenn Raum für Experimente notwendig sei. Mathias Haas stimmt zu und betont, dass klare Rahmen sowohl Orientierung als auch Freiheit schaffen. Entscheidend sei, dass Unternehmen nicht darauf warteten, vom Markt getrieben zu werden. Beobachtung heiße nicht sofortiges Handeln, aber rechtzeitiges Verstehen. Ein weiterer Punkt ist die interne Kommunikation. Viele Unternehmen investierten kaum in diesen Bereich. Dabei könne ein firmeninterner Podcast oder Newsletter helfen, das Bewusstsein für Veränderungen zu stärken und Mitarbeitende einzubinden. Gleichzeitig benötigten Führungskräfte Mut, Prioritäten zu setzen und sich von unnötigen Meetings zu lösen. Mathias Haas betont, dass nicht jede Führungskraft Innovation selbst vorantreiben müsse. Externe Perspektiven könnten enorm helfen, insbesondere wenn Branchenfremde beteiligt seien. Wer sich nur am Wettbewerb orientiere, bleibe im eigenen Denkkorridor gefangen. Inspiration aus Hotels, Gastronomie oder digitalen Plattformen könne dagegen Impulse liefern, die Kundenerlebnisse nachhaltig verbesserten. Zum Abschluss empfiehlt Mathias Haas Unternehmen, die ersten Schritte bewusst klein zu halten. Entweder entwickelten sie ein klares Konzept für Innovationsstrukturen – oder sie fingen pragmatisch an, indem sie drei große Zeitungen abonnierten, die der Wettbewerb nicht lese. So entstehe ein erster systematischer Blick auf Veränderungen, und das Unternehmen entwickle langsam die Sensibilität, Trends nicht mehr zu übersehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre