Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2018

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 44 Episoden des Jahres 2018 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2018: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2018
Episodenanzahl
44
Erste Episode 2018
– Episode 96
Letzte Episode 2018
– Episode 139
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 96: Verhandlungsprozesse

Episodennummer
96
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 096 : Verhandlungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-096-verhandlungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jörg Schneider über Verhandlungsprozesse und beleuchtet das Thema aus einer klaren prozessualen und zugleich sehr praxisnahen Perspektive. Jörg Schneider ist Kommunikationstrainer und Coach mit Schwerpunkt Verhandlungsführung und macht gleich zu Beginn deutlich, dass Verhandlungen keineswegs auf Einkauf und Verkauf im Unternehmenskontext beschränkt sind. Aus seiner Sicht finden Verhandlungen täglich und überall statt, oft ohne dass sie bewusst als solche wahrgenommen werden. Es geht dabei nicht zwingend um Geld, sondern häufig um Interessen, Erwartungen und zwischenmenschliche Spannungen. Ein zentraler Punkt der Diskussion ist die Abgrenzung zwischen Vertrieb und Verhandlung. Jörg Schneider beschreibt Verkauf als die Phase, in der ein potenzieller Kunde emotional überzeugt wird und grundsätzlich kaufen möchte. Erst danach beginnt die eigentliche Verhandlung, nämlich dann, wenn geklärt wird, zu welchen konkreten Bedingungen das Geschäft zustande kommt. Auch in bestehenden Geschäftsbeziehungen, etwa bei Jahresgesprächen zwischen Lieferanten und Handelspartnern, dominiert der Verhandlungsprozess, obwohl der Verkauf längst abgeschlossen ist. Im weiteren Verlauf geht es um Rollenbilder und Machtverhältnisse. Götz Müller fragt, ob sich Verhandlungstechniken je nach Rolle, etwa als Einkäufer oder Verkäufer, unterscheiden. Jörg Schneider verneint dies auf einer grundlegenden Ebene. Der Kern einer Verhandlung sei unabhängig von der Rolle gleich. Unterschiede entstünden vor allem durch Machtverschiebungen, die das Verhalten und die Dynamik im Gespräch beeinflussen. Damit verbunden ist das Thema Konflikt. Jörg Schneider vertritt die klare Position, dass es ohne Konflikt keine Verhandlung gibt. Konflikt versteht er dabei nicht emotional oder eskalativ, sondern sachlich als unterschiedliche Sichtweisen und Ziele. Erst wenn diese Unterschiede sichtbar werden, entsteht überhaupt ein Verhandlungsbedarf. Ein Schwerpunkt der Episode liegt auf dem Prozesscharakter von Verhandlungen. Jörg Schneider stellt seine eigene Neun-Schritte-Methode vor, die bereits beim Mindset beginnt. Die innere Haltung der Verhandelnden habe großen Einfluss auf das Ergebnis. Viele Verhandlungsführer agierten zu defensiv und schöpften ihr Potenzial nicht aus. Es folgen klassische Prozessschritte wie Zieldefinition, Agenda-Erstellung und strukturierte Vorbereitung. Dabei kritisiert Jörg Schneider, dass selbst sehr erfahrene Vertriebs- oder Einkaufsmitarbeiter häufig ohne klaren Plan in Verhandlungen gehen. Das führe zu unnötig langen Gesprächen, Unsicherheit und suboptimalen Ergebnissen. Ein klarer Prozess hingegen schaffe Orientierung, beschleunige Entscheidungen und reduziere Überraschungen. Götz Müller greift diesen Punkt auf und stellt den Zusammenhang zwischen Prozess, Wiederholbarkeit und Lernen her. Jörg Schneider bestätigt, dass Wiederholbarkeit ein zentraler Hebel für bessere Verhandlungsergebnisse ist. Vorbereitung sei dabei ein entscheidender Faktor, werde jedoch oft mit dem Argument mangelnder Zeit vernachlässigt. Diese vermeintliche Zeitersparnis erweise sich jedoch häufig als teuer, weil schlechte Vorbereitung Stress, Unsicherheit und schlechtere Resultate nach sich ziehe. Ein strukturierter Vorbereitungsprozess, idealerweise unterstützt durch Checklisten und Szenarien, erhöhe die eigene Sicherheit deutlich. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist Übung und Routine. Jörg Schneider zieht Parallelen zum Leistungssport und betont, dass Verhandlungskompetenz nicht allein durch Erfahrung entsteht, sondern durch gezieltes, reflektiertes Üben. Der Begriff der Deliberate Practice spielt dabei eine zentrale Rolle. Entscheidend sei nicht die Anzahl der Verhandlungen, sondern die bewusste Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten, den Reaktionen des Gegenübers und den verpassten Chancen. Besonders bei wichtigen Verhandlungen empfiehlt er, nicht alleine zu verhandeln, um im Nachgang fundiertes Feedback zu ermöglichen. Im Zusammenhang mit Wahrnehmung und Reflexion kommt das Thema kognitive Verzerrungen zur Sprache. Jörg Schneider erläutert, dass Menschen Informationen selektiv wahrnehmen, interpretieren und teilweise unbewusst verfälschen. Diese Verzerrungen erschweren eine objektive Einschätzung der Verhandlungssituation. Beispiele wie die Ankerheuristik verdeutlichen, wie stark erste Zahlen oder Angebote die weitere Wahrnehmung beeinflussen. Umso wichtiger sei es, sich dieser Effekte bewusst zu sein und, wenn möglich, unterschiedliche Perspektiven in die Analyse einzubeziehen. Zum Abschluss widmen sich Götz Müller und Jörg Schneider der Frage, wie gutes Verhandeln gelernt werden kann. Neben Training, Feedback und Übung spielt das Mindset eine zentrale Rolle. Verhandeln wird als Austausch von Werten verstanden, bei dem Preis und Wert nicht identisch sind. Wer erkennt, dass die andere Seite Dinge anders bewertet, eröffnet sich zusätzliche Handlungsspielräume. Kleine Alltagsverhandlungen bieten dabei eine ideale Übungsfläche, um Sicherheit und Selbstvertrauen aufzubauen. Abschließend zieht Götz Müller die Parallele zur Prozessverbesserung: Klare Ziele und ambitionierte Vorstellungen führen zu besseren Ergebnissen als reine Schadensbegrenzung. Jörg Schneider bestätigt diese Sicht und fasst die Episode mit der pointierten Aussage zusammen, dass das Leben insgesamt eine Verhandlung ist. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 97: Prozessmanagement für Einsteiger

Episodennummer
97
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 097 : Prozessmanagement für Einsteiger
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-097-prozessmanagement-fuer-einsteiger/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Huth über einen verständlichen und praxisnahen Einstieg in das Thema Prozessmanagement. Michael Huth ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik und beschäftigt sich in Lehre und Praxis intensiv mit Supply Chain Management, Prozessmanagement und Risikomanagement. Genau diese Kombination prägt auch das Gespräch, das sich bewusst an Einsteiger richtet, ohne dabei oberflächlich zu bleiben. Zu Beginn klärt Michael Huth grundlegende Begriffe. Er macht deutlich, dass viele Unternehmen zwar ständig von Prozessen sprechen, diese aber weder klar definieren noch systematisch managen. Prozessmanagement beginnt aus seiner Sicht damit, überhaupt zu verstehen, was ein Prozess ist, warum Prozesse für Unternehmen relevant sind und welchen Beitrag sie zu Effektivität und Effizienz leisten können. Gut gestaltete Prozesse schaffen Wettbewerbsvorteile, während schlecht abgestimmte Abläufe wie Sand im Getriebe wirken und Entwicklungspotenziale blockieren. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Bedeutung von Schmerz als Auslöser für Prozessmanagement. Michael Huth beschreibt, dass viele Unternehmen ihre Prozesse erst dann ernsthaft hinterfragen, wenn Probleme deutlich spürbar werden. Solange ein Unternehmen profitabel arbeitet, bleibt Prozessmanagement häufig ein Randthema. Das birgt jedoch die Gefahr, dass notwendige Anpassungen zu spät erfolgen und dann deutlich teurer sind, als wenn man frühzeitig gehandelt hätte. Aus seiner Sicht wäre es sinnvoller, Prozesse vorausschauend so aufzustellen, dass sie auch konjunkturelle Schwankungen oder Marktveränderungen abfedern können. Beim Einstieg in das Prozessmanagement betont Michael Huth die Rolle der Unternehmensleitung. Ohne eine klare Unterstützung durch das Top-Management bleibt Prozessmanagement wirkungslos. Er kritisiert den häufigen Ansatz, das Thema an Studierende oder Einzelpersonen auszulagern, ohne echten Gestaltungswillen im Unternehmen zu verankern. Prozessmanagement darf kein isoliertes Projekt sein, sondern muss gewollt und getragen werden. Methodisch empfiehlt Michael Huth, zunächst die bestehenden Prozesse zu erfassen und zu dokumentieren. Zwar seien viele Abläufe in den Köpfen der Führungskräfte vorhanden, doch fehlten oft eine einheitliche Dokumentation und Transparenz über Varianten. Ohne diese Grundlage bewege man sich im Ungefähren. Für die Dokumentation stellt er verschiedene Methoden vor, von klassischen Flussdiagrammen über ereignisgesteuerte Prozessketten bis hin zur Business Process Model and Notation, kurz BPMN. BPMN sieht er als heutigen Standard, betont jedoch, dass die Methode zur Organisation passen muss. Entscheidend sei nicht Perfektion, sondern der Start. Workshops mit Post-its und Metaplanwänden können gerade zu Beginn sehr wirksam sein, um Mitarbeitende einzubinden und gemeinsames Verständnis zu schaffen. Ein weiterer Schwerpunkt ist der Reifegrad des Prozessmanagements. Michael Huth plädiert dafür, pragmatisch vorzugehen. Gerade im Mittelstand sei es nicht notwendig, sofort teure Softwarelösungen einzuführen. Oft reichten einfache Werkzeuge, um Erfahrungen zu sammeln und Akzeptanz aufzubauen. Erst wenn Organisationen an Grenzen stoßen, entstehe der natürliche Bedarf nach professionelleren Lösungen. Entscheidend sei, dass Mitarbeitende den Nutzen erkennen und Prozessmanagement als Unterstützung ihrer Arbeit erleben. Die Dokumentation von Prozessen ist für Michael Huth kein Selbstzweck. Ihren Wert entfaltet sie erst durch Bewertung und Nutzung. Er nennt klassische Kennzahlen wie Kosten, Qualität und Zeit und betont den Vergleich über Standorte oder Zeiträume hinweg. Zusätzlich hebt er den Nutzen für Kommunikation und Einarbeitung hervor. Verständlich dokumentierte Prozesse erleichtern neuen Mitarbeitenden den Einstieg erheblich und fördern ein gemeinsames Prozessverständnis. Beim Thema Veränderung unterscheidet Michael Huth zwischen kontinuierlicher Verbesserung und Business Process Reengineering. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess könne nur wirken, wenn er gelebt werde und Mitarbeitende den Sinn erkennen. Reengineering hingegen beschreibt er als radikalen, risikoreichen Ansatz, der häufig top-down erfolgt und wenig Akzeptanz findet. In beiden Fällen sei Veränderungsmanagement entscheidend. Widerstände entstünden oft aus Unsicherheit oder dem Gefühl, bisherige Arbeit werde infrage gestellt. Frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden sei daher unerlässlich. Abschließend geht Michael Huth auf Risiken im Prozessmanagement ein. Jeder Prozess berge Risiken, die häufig implizit bekannt, aber nicht explizit gemacht würden. Durch die systematische Identifikation und Bewertung von Risiken entstehe Transparenz, die es ermögliche, gezielt gegenzusteuern. Auch hier sei der Dialog mit den Mitarbeitenden zentral. Zum Abschluss stellt Michael Huth sein Buch vor, das einen kompakten und praxisnahen Einstieg ins Prozessmanagement bietet. Es richtet sich nicht an Experten, sondern an Menschen, die sich dem Thema erstmals strukturiert nähern wollen. Götz Müller unterstreicht den Wert dieses Ansatzes als Brücke zwischen Theorie und Praxis und sieht darin auch eine Unterstützung für Unternehmen, die mit Studierenden zusammenarbeiten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 98: Next-Level-Projektmanagement

Episodennummer
98
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 098 : Next-Level-Projektmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-098-next-level-projektmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Oliver Buhr über ein erweitertes Verständnis von Projektmanagement und darüber, was es braucht, um Projekte auf ein nächstes Level zu bringen. Ausgangspunkt ist die gemeinsame Erfahrung beider Gesprächspartner, dass Projektmanager nicht „geboren“ werden, sondern sich über Jahre hinweg entwickeln. Oliver Buhr schildert seinen beruflichen Werdegang als Diplom-Ingenieur, der über mehr als 25 Jahre hinweg nahezu ausschließlich in Projekten gearbeitet hat, unter anderem in anspruchsvollen Großprojekten am Frankfurter Flughafen. Seit über einem Jahrzehnt ist er selbstständig mit seinem Unternehmen COPARGO und verfolgt einen klar pragmatischen Ansatz: Projektmanagement soll schlank, wirksam und frei von unnötiger Methodik sein. Im Gespräch wird deutlich, dass klassische Projektmanagement-Ausbildungen häufig nur einen Teil der Realität abdecken. Oliver Buhr beschreibt zwei frühe Entwicklungsstufen vieler Projektmanager. Zunächst stehen operative Methoden und Werkzeuge im Vordergrund, etwa Planung, Controlling oder Netzplantechnik. In einer zweiten Phase kommen Managementaspekte hinzu, also Rollen, Prozesse und organisatorische Strukturen. Beide Stufen sind hilfreich, reichen aber aus seiner Sicht nicht aus, um die eigentlichen Herausforderungen moderner Projekte zu bewältigen. Diese liegen weniger in der Technik als vielmehr im Umgang mit Menschen, in komplexen Stakeholder-Strukturen, in Konflikten, Überlastung und schwindendem Engagement innerhalb von Projektteams. Ein zentrales Thema der Episode ist die Abgrenzung zwischen klassischem und agilem Projektmanagement. Oliver Buhr macht deutlich, dass beide Ansätze ihre Berechtigung haben. Klassisches Projektmanagement wird auch in Zukunft dort notwendig sein, wo Lösungen klar definiert sind, wo starke technische Abhängigkeiten bestehen oder wo vorab ein tragfähiger Gesamtentwurf benötigt wird, etwa im Anlagenbau, bei komplexen Bauprojekten oder bei großen IT-Migrationen. Agile Vorgehensweisen erweitern hingegen das Lösungsspektrum, insbesondere bei offenen, dynamischen Fragestellungen. Entscheidend ist nicht die Methode, sondern die Passung zur Aufgabenstellung. Von dort aus verlagert sich das Gespräch zunehmend auf die Rolle des Projektmanagers als Person. Oliver Buhr unterscheidet zwischen drei Rollenbildern: Manager, Leader und Host. Der Manager arbeitet primär mit Planung, Delegation und Kontrolle, oft im Sinne von „command and control“. Diese Rolle ist vergleichsweise leicht erlernbar. Der Leader hingegen führt über Vision, Sinn und Motivation, wird jedoch häufig mit sehr erfahrenen, hierarchisch hoch angesiedelten Personen assoziiert. Oliver Buhr stellt dem den Begriff des Hosts gegenüber. Der Host versteht sich als Gastgeber, der den Rahmen gestaltet, in dem andere leistungsfähig werden können. Er sorgt für passende Bedingungen, klare Spielregeln, gute Zusammenarbeit und eine Atmosphäre, in der Engagement und Verantwortung entstehen. Diese Rolle ist aus seiner Sicht besonders praxisnah und auch für weniger erfahrene Projektmanager erreichbar. Eng damit verbunden ist die Unterscheidung zwischen einem „Team von Außergewöhnlichen“ und einem „außergewöhnlichen Team“. Anhand von Analogien aus dem Profisport erläutert Oliver Buhr, dass Spitzenleistung nicht zwangsläufig aus der Ansammlung von Top-Experten entsteht. Viel entscheidender sind gemeinsame Grundlagen. Er benennt fünf zentrale Faktoren: eine gemeinsame Vision, die über rein sachliche Projektziele hinausgeht; eine Passung zwischen den persönlichen Motiven der Teammitglieder und dem Projektzweck; gemeinsam definierte Werte und Regeln, vergleichbar mit einem Ehrenkodex; bewusst geschaffene gemeinsame Erlebnisse, die das Team zusammenschweißen; und schließlich eine hostartige Führung, die all dies ermöglicht und pflegt. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der persönlichen Entwicklung von Projektmanagern. Oliver Buhr kritisiert, dass klassische Projektmanagement-Trainings diesen Aspekt weitgehend ausblenden. Themen wie Selbstreflexion, persönliche Vision, kontinuierliches Lernen, mentale und körperliche Balance oder Sinnorientierung würden meist dem privaten Bereich überlassen, obwohl sie großen Einfluss auf die Wirksamkeit im Projekt haben. Aus seiner Sicht liegt hier ein erhebliches, bislang wenig genutztes Potenzial. Zum Abschluss stellt Oliver Buhr gemeinsam mit Götz Müller ein konkretes Format vor, in dem diese Gedanken praktisch umgesetzt werden: die PM Powerdays. Diese Veranstaltung, die Oliver Buhr gemeinsam mit Torsten Körting entwickelt hat, richtet sich an Projektmanager, die sich nicht nur methodisch, sondern auch persönlich weiterentwickeln möchten. Neben inhaltlichen Impulsen steht die bewusste Gestaltung des Erlebens im Mittelpunkt, mit intensiver Teamarbeit, emotionaler Beteiligung und einem ganzheitlichen Ansatz, der Kopf, Herz und Körper anspricht. Ziel ist es, Projektmanagern ein realistisches und erreichbares Bild ihres nächsten Entwicklungsschritts zu vermitteln und sie zu ermutigen, Verantwortung für ihre eigene Wirksamkeit zu übernehmen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 99: Social QM

Episodennummer
99
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 099 : Social QM
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-099-social-qm/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Carsten Behrens über den Ansatz des Social Quality Management und über die Frage, wie Managementsysteme mithilfe von Social-Media-Technologien wirksamer, aktueller und akzeptierter gestaltet werden können. Carsten Behrens ist Geschäftsführer der Modell Aachen GmbH, die aus einem universitären Umfeld hervorgegangen ist und sich auf interaktive, prozessorientierte Managementsysteme spezialisiert hat. Carsten Behrens schildert zunächst seinen eigenen Hintergrund als Ingenieur mit Stationen im strategischen Management und einer Promotion im Umfeld von Prozess- und Qualitätsmanagement. Auslöser für die Gründung von Modell Aachen war die Erfahrung aus Beratungsprojekten, dass es in vielen Unternehmen eine erhebliche Lücke zwischen dokumentierten Managementsystemen und der tatsächlichen Praxis gibt. Diese Diskrepanz führte zur Suche nach einem neuen Ansatz, der Managementsysteme näher an die Realität der täglichen Arbeit bringt. Bereits 2006 entstand die Idee, Managementsysteme mithilfe von Wiki-Technologie umzusetzen, was später zur Ausgründung und zum kontinuierlichen Wachstum des Unternehmens führte. Im Kern beschreibt Carsten Behrens Social QM als einen Ansatz, der Qualitätsmanagement konsequent kollaborativ und partizipativ denkt. Social wird dabei nicht auf soziale Netzwerke reduziert, sondern als mitmachorientiertes, menschenzentriertes Web verstanden. Klassische Managementsysteme seien häufig stark zentralistisch geprägt, mit wenigen Autoren und vielen Anwendern, die Vorgaben lediglich umsetzen sollen. Social QM verfolgt dagegen das Ziel, Wissensträger und Entscheider selbst zu Autoren zu machen, während Qualitätsmanager eine moderierende und koordinierende Rolle übernehmen. Um diesen Ansatz einzuordnen, grenzt Carsten Behrens Social QM von klassischen Qualitätsmanagementsystemen ab. Ein Managementsystem versteht er grundsätzlich als die Gesamtheit aller Unternehmensspielregeln, unabhängig davon, ob sie dokumentiert sind oder nicht. Klassische Systeme leiden seiner Erfahrung nach häufig unter zwei zentralen Problemen: einer großen Abweichung zwischen Dokumentation und Realität sowie einer erheblichen Zeitverzögerung zwischen Entscheidungen und deren formaler Dokumentation. Social QM setzt genau hier an und zielt darauf ab, diese Zeitdifferenz auf null zu reduzieren, indem Entscheidungen unmittelbar dort dokumentiert und kommuniziert werden, wo sie entstehen. Ein zentrales Werkzeug dieses Ansatzes ist das Enterprise Wiki. Im Unterschied zu öffentlich bekannten Wikis wie Wikipedia dient es der internen Managementsystemdokumentation und unterliegt klaren Freigabe-Workflows. Änderungen werden durch Prozessverantwortliche und eine zentrale Stelle, meist das Qualitätsmanagement, geprüft. Dadurch bleibt das System aktuell und zugleich verlässlich. Darüber hinaus bieten Enterprise Wikis erweiterte Funktionen, etwa zur Prozessmodellierung, zum Aufgaben-, Audit- oder Risikomanagement. Ein wesentlicher Vorteil gegenüber klassischen QM-Handbüchern liegt laut Carsten Behrens in der Kombination von Prozessmanagement und Wissensmanagement. Prozessbeschreibungen werden gezielt mit Erfahrungswissen, Best Practices und Alltagstipps angereichert. Wissen wird nicht losgelöst abgelegt, sondern erhält durch die Zuordnung zu konkreten Prozessschritten einen klaren Kontext. Dadurch entsteht ein lebendiges Informationsportal, das für Mitarbeitende einen echten Mehrwert bietet und regelmäßig genutzt wird. Auch im Hinblick auf Zertifizierungen ergeben sich Vorteile. Ein gelebtes, aktuelles System reduziert den Aufwand vor internen und externen Audits erheblich. Hektische Vorbereitungen kurz vor einem Audit entfallen weitgehend, da das System kontinuierlich gepflegt wird. Möglich wird dies vor allem durch die drastische Reduktion des Aufwands für Dokumentation und Kommunikation mithilfe von Social-Media-Technologien. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle der Mitarbeitenden. Social QM senkt die Hürde zur Beteiligung, garantiert diese aber nicht automatisch. Entscheidend ist eine strukturierte Einführung mit klarem Projektauftrag, eindeutiger Zielkommunikation und einer nachvollziehbaren Nutzenargumentation für den Einzelnen. Besonders bewährt hat sich der Start in einem Pilotbereich, um dort sichtbare Erfolge zu erzielen und das System anschließend schrittweise auszurollen. Carsten Behrens betont, dass Social QM kein reines Softwareprojekt ist, sondern auch Veränderungen im Führungsverständnis erfordert. Besonders positiv bewertet er die Entwicklung des Berufsbildes von Qualitätsmanagern, die sich vom reinen Dokumentationsverantwortlichen hin zu Moderatoren und Beratern entwickeln. Dies steigert nicht nur die Wirksamkeit des Systems, sondern auch die Zufriedenheit der Beteiligten. Abschließend spricht Carsten Behrens über Zielgruppen und Grenzen des Ansatzes. Social QM entfaltet seinen größten Nutzen in wissensintensiven Organisationen mit ausreichender Rechnerverfügbarkeit. Zudem spielen Unternehmenskultur und gesellschaftliche Prägung eine wichtige Rolle. Partizipation funktioniert besonders gut in Kulturen mit geringer Machtdistanz, während sie in stark hierarchischen Kontexten deutlich schwieriger umzusetzen ist. Zum Ende des Gesprächs skizziert Carsten Behrens die Mission und Vision von Modell Aachen. Ziel ist es, Social-Media-basierte Managementsysteme in Europa zum Standard zu machen. Langfristig sieht er weiteres Potenzial in der drastischen Reduktion des Aufwands für Managementsystem-Dokumentation, etwa durch neue Technologien wie digitale Assistenzsysteme oder Wearables, die eine noch engere Verzahnung von Arbeitspraxis und Systemdokumentation ermöglichen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 100: Jubiläumsprozess

Episodennummer
100
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 100 : Jubiläumsprozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-100-jubilaeumsprozess/

Kaizen 2 go Episode 101: Digitalisierung für Frisöre

Episodennummer
101
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 101 : Digitalisierung für Frisöre
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-101-digitalisierung-fuer-frisoere/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Gress über die Rolle der Digitalisierung im Friseurhandwerk und darüber, warum dieses Thema weit über Social Media hinausgeht. Peter Gress ist seit Jahrzehnten Friseurmeister und Unternehmer und betreibt einen Salon mit 17 Mitarbeitenden. Aus dieser Praxis heraus schildert er sehr konkret, wie Digitalisierung für einen Handwerksbetrieb aussehen kann, der seine eigentliche Wertschöpfung weiterhin analog erbringt. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die besondere wirtschaftliche Situation im Friseurhandwerk. Peter Gress beschreibt, dass Friseure ihre Leistung nicht beliebig skalieren können und deshalb häufig unterkapitalisiert sind, insbesondere wenn es um klassische Werbung geht. Digitale Plattformen wie Facebook und Instagram haben hier erstmals ermöglicht, sich authentisch zu präsentieren, Einblicke in den Arbeitsalltag zu geben und gezielt ein Image aufzubauen. Für Peter Gress war dies ein zentraler Auslöser, sich intensiver mit Digitalisierung zu beschäftigen. Götz Müller greift diese Erfahrung auf und lenkt den Blick darauf, dass Digitalisierung im Friseurhandwerk häufig unterschätzt wird, weil man sofort an das eigentliche Haareschneiden denkt. Peter Gress macht deutlich, dass genau dort die Grenze liegt, denn Schneiden und Färben bleiben menschliche Tätigkeiten. Das eigentliche Potenzial liegt jedoch in den unterstützenden Prozessen. Er beschreibt, wie er die komplette kaufmännische Administration digitalisiert hat, etwa Buchhaltung, betriebswirtschaftliche Auswertungen und den Austausch mit dem Steuerberater. Dadurch hat er jederzeit Zugriff auf aktuelle Zahlen und kann sein Unternehmen wesentlich besser steuern. Ein weiterer Schwerpunkt ist das Thema Marketing und Außendarstellung. Peter Gress erläutert, dass ein professionelles Backoffice heute unverzichtbar ist, da neben dem Salonbetrieb auch Seminare, Vorträge und umfangreiche Marketingaktivitäten organisiert werden müssen. Digitalisierung hilft dabei, den Überblick zu behalten und wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass Social Media zwar grundsätzlich kostenlos ist, eine professionelle und wirkungsvolle Präsenz aber zunehmend Investitionen erfordert. Wer zu spät einsteigt, muss mit deutlich höheren Kosten rechnen, da Aufmerksamkeit und Reichweite bereits von anderen besetzt sind. Im Umgang mit Mitarbeitenden erlebt Peter Gress dagegen kaum Hürden. Gerade junge Beschäftigte der Generation Y und Z seien mit digitalen Medien aufgewachsen und brächten eine hohe Affinität mit. In seinem Salon übernehmen die jüngsten Mitarbeitenden die komplette Social-Media-Arbeit. Sie erstellen Inhalte, posten Stories und geben Styling-Tipps. Diese Arbeit erfolgt bewusst authentisch und nicht durch den Unternehmer selbst. Peter Gress betont, dass er nicht alles verstehen oder selbst machen muss, sondern erkennen muss, wer dafür geeignet ist, und Verantwortung abgeben sollte. Deutlich kritischer äußert sich Peter Gress über Teile des Berufsstands und über Verbände, die Digitalisierung eher abwehren oder ignorieren. Er beobachtet eine verbreitete Haltung des Abwartens und Verdrängens, oft aus Unsicherheit oder Angst vor Veränderungen. Statt Fragen zu stellen und erste Schritte zu gehen, werde gemauert. Positiv hebt er den Austausch mit gleichgesinnten, innovativen Kolleginnen und Kollegen hervor, der inspirierend wirke und echte Weiterentwicklung ermögliche. Für Betriebe, die erst am Anfang stehen, empfiehlt Peter Gress einen pragmatischen Einstieg. Anstatt komplexe Konzepte zu entwerfen, sollten Unternehmen einfach beginnen, etwa mit einem Facebook-Konto, ersten Fotos aus dem Salon und Beiträgen der Mitarbeitenden. Lernen durch Ausprobieren sei der richtige Weg. Unterstützung könne man sich leicht über frei verfügbare Online-Videos holen, um ein Grundverständnis aufzubauen. Ein wichtiger Aspekt des Gesprächs ist die Verbindung von Digitalisierung, Mitarbeitergewinnung und -bindung. Peter Gress sieht Social Media nicht nur als Marketinginstrument für Kundschaft, sondern auch als entscheidenden Kanal für die Ansprache potenzieller Mitarbeitender und Auszubildender. Digitale Sichtbarkeit signalisiere Modernität und Offenheit und erhöhe die Attraktivität als Arbeitgeber. Gleichzeitig betont er, dass er bewusst klare Anforderungen an Auszubildende stellt und nicht jeden aufnimmt, der den Beruf nur ausprobiert. Zum Ende blickt das Gespräch in die Zukunft. Peter Gress schildert konkrete Projekte wie digitale Kundenberatung per Live-Chat oder Video, eigene Online-Formate sowie virtuelle Ausbildungselemente, etwa für Haarschnittschulungen. Darüber hinaus skizziert er mögliche Entwicklungen im Salonbetrieb, von Servicerobotern über intelligente Spiegel bis hin zu neuen Serviceangeboten. Sein Fazit richtet sich branchenübergreifend an das Handwerk: weniger reden, mehr machen. Digitalisierung beginne nicht mit Perfektion, sondern mit dem ersten Schritt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 102: Geschäftsprozessmodellierung

Episodennummer
102
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 102 : Geschäftsprozessmodellierung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-102-geschaeftsprozessmodellierung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gerhard Lier über das Thema Geschäftsprozessmodellierung und beleuchtet dabei unterschiedliche Vorgehensweisen, typische Spannungsfelder zwischen Fachbereich und IT sowie Möglichkeiten, diese dauerhaft zu überbrücken. Ausgangspunkt des Gesprächs ist ein Artikel von Gerhard Lier, in dem zwei grundlegende Modellierungsansätze beschrieben werden: Top-down und Bottom-up. Gerhard Lier erläutert zunächst die beiden Vorgehensweisen. Beim Top-down-Ansatz werden Prozesse vom Groben zum Feinen modelliert. Zunächst entsteht ein Überblick über die Geschäftsprozesse eines Unternehmens, anschließend werden Teilprozesse und Details ausgearbeitet. Der Vorteil liegt in der klaren Struktur und der systematischen Analyse. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig ein Bruch zwischen dem theoretisch modellierten Prozess und der tatsächlichen Umsetzung im Alltag. Nicht alles, was sich sauber modellieren lässt, ist realistisch oder praktikabel umsetzbar. Dem gegenüber steht der Bottom-up-Ansatz, bei dem von einzelnen Prozessschritten, Systemen oder technischen Abläufen ausgegangen wird. Diese werden schrittweise zu übergeordneten Prozessen zusammengeführt. Dieser Ansatz ist oft stark IT-getrieben und erleichtert die technische Umsetzung. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass die resultierenden Prozesse nicht den fachlichen Anforderungen oder Zielbildern entsprechen, sondern primär von bestehenden Systemlogiken geprägt sind. Gerhard Lier macht deutlich, dass beide Ansätze für sich genommen Schwächen haben und in der Praxis selten allein funktionieren. Ein zentrales Thema der Episode ist das Spannungsfeld zwischen unterschiedlichen Stakeholdern. Götz Müller und Gerhard Lier beschreiben zwei klassische „Welten“: den Fachbereich, der Prozesse aus fachlicher Sicht modelliert, und die IT, die diese Prozesse technisch umsetzen muss. Während Fachbereiche häufig top-down denken und modellieren, argumentieren Softwareentwickler und IT-Architekten aus der Perspektive bestehender Systeme und technischer Randbedingungen. Fehlt eine gemeinsame Sprache, entstehen Missverständnisse und Reibungsverluste. Götz Müller ergänzt diese Perspektive um eine dritte Gruppe: die Mitarbeitenden, die Prozesse täglich ausführen. Häufig erleben sie, dass modellierte und implementierte Prozesse nicht ihrer Realität entsprechen. Werden sie nicht ausreichend eingebunden, entstehen Schattenprozesse, Abkürzungen oder eigene Lösungen, um das Tagesgeschäft bewältigen zu können. Gerhard Lier betont, wie wichtig Transparenz für diese Gruppe ist. Mitarbeitende müssen den Gesamtprozess verstehen, ihre Rolle darin erkennen und nachvollziehen können, warum bestimmte Abläufe so gestaltet sind. Nur dann entsteht Akzeptanz und die Grundlage für Verbesserung. Im weiteren Gespräch geht es um Risiken einseitiger Vorgehensweisen. Wird ausschließlich top-down modelliert, entstehen oft detaillierte Prozessmodelle, die später nicht mit der umgesetzten Software übereinstimmen. Umgekehrt kann Software entstehen, die zwar technisch funktioniert, aber nicht dem ursprünglich gedachten Prozess entspricht. Beide Gesprächspartner ziehen Parallelen zu klassischen Planungsansätzen, die bei der ersten Konfrontation mit der Realität scheitern, weil keine gemeinsame Sprache und kein kontinuierlicher Abgleich existieren. Als Lösungsansatz beschreibt Gerhard Lier den Bedarf nach integrierten Verfahren und Werkzeugen, die alle Stakeholder zusammenbringen. Ein zentrales Element ist dabei eine einheitliche Notation wie BPMN 2.0, die sowohl für Fachbereiche als auch für die IT verständlich ist. Entscheidend sei jedoch nicht nur die Notation, sondern die durchgängige Nutzung eines gemeinsamen Modells. Fachbereiche modellieren Prozesse, IT-Experten können direkt auf dieser Basis technische Umsetzungen ergänzen oder anpassen. Änderungen werden für alle sichtbar und können gemeinsam diskutiert werden. Gerhard Lier stellt dar, wie SoftProject diesen Ansatz mit einer integrierten Suite verfolgt, die Prozessmodellierung, technische Umsetzung und Datenintegration verbindet. Dadurch lassen sich Systembrüche vermeiden, wie sie häufig bei Medienwechseln oder isolierten Tools entstehen. Ein besonderer Vorteil liegt in der Unterstützung kontinuierlicher Verbesserungen. Prozesse können angepasst, getestet und anhand von Kennzahlen bewertet werden, ohne dass jede Änderung einen großen Implementierungsaufwand nach sich zieht. Die Hemmschwelle, Prozesse zu verändern, sinkt deutlich. Abschließend sprechen Götz Müller und Gerhard Lier über typische Einsatzfelder. SoftProject ist stark in der Versicherungswirtschaft vertreten, wo Prozesse hochgradig standardisiert und automatisiert sind. Zunehmend spielen auch Energieversorger eine große Rolle, etwa bei komplexen, bislang stark manuellen Prozessen wie Hausanschlüssen. Darüber hinaus gewinnt das Thema Prozessautomatisierung im Kontext von Industrie 4.0 an Bedeutung, nicht nur in der Produktion, sondern auch in administrativen Abläufen. Beide Gesprächspartner betonen, dass Digitalisierung oft dort beginnt, vorhandene Prozesse sauber zu strukturieren und konsequent umzusetzen, anstatt sofort völlig neue Lösungen zu suchen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 103: Persönliche High-Performance-Prozesse

Episodennummer
103
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 103 : Persönliche High-Performance-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-103-persoenliche-high-performance-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Hartmann über persönliche High-Performance-Prozesse und die Frage, wie Menschen dauerhaft leistungsfähig bleiben können, ohne sich dabei zu erschöpfen. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass High-Performance-Unternehmen nur mit Menschen funktionieren, die selbst in der Lage sind, über längere Zeit auf einem hohen Leistungsniveau zu arbeiten. Alexander Hartmann grenzt dabei High Performance klar von kurzfristiger Spitzenleistung ab. Während Peak Performance eher einem sportlichen Wettkampf gleicht, gehe es im beruflichen Alltag um einen Marathon. Entscheidend sei, regelmäßig eine erhöhte Leistung abrufen zu können, ohne die eigenen Energiereserven zu verbrennen. High Performance bedeute deshalb nicht nur Effizienz, sondern vor allem Produktivität, Fokus und die Fähigkeit, Vorhaben tatsächlich umzusetzen. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Rolle mentaler Faktoren. Alexander Hartmann betont, dass körperliche Fitness eine wichtige Basis darstellt, weil sie Energie, Präsenz und Ausstrahlung unterstützt. Den eigentlichen Hebel sieht er jedoch im Unterbewusstsein. Zur Erklärung nutzt er das Bild vom Elefanten und dem Reiter. Der Elefant steht für das Unterbewusstsein, das lernt, nicht vergisst und oft die Richtung vorgibt. Der Reiter symbolisiert das bewusste, rationale Denken. Konflikte entstehen, wenn beide unterschiedliche Ziele verfolgen. Nachhaltige Leistung und Entwicklung seien nur möglich, wenn Unterbewusstsein und bewusste Ziele in die gleiche Richtung arbeiten. Im weiteren Verlauf geht es darum, wie mentale Leistungsfähigkeit gezielt entwickelt werden kann. Alexander Hartmann macht deutlich, dass es keine einzelne Technik gibt, die sofort zu dauerhaftem Fokus oder Motivation führt. Mentale Stärke sei ein Trainingsprozess, vergleichbar mit körperlichem Training. Wiederholung, emotionale Intensität und kontinuierliche Beschäftigung seien entscheidend. Ein wichtiger erster Schritt sei die Klärung persönlicher Werte und einer eigenen Definition von Erfolg. Statt äußeren Erwartungen zu folgen, sollten Menschen für sich klären, was ihnen wirklich wichtig ist und welche Art von Leben sie führen möchten. Dabei warnt Alexander Hartmann vor zwei typischen Fallen. Einerseits passen sich Menschen zu stark gesellschaftlichen Erwartungen an und verzichten auf eigene Wünsche. Andererseits jagen sie Zielen hinterher, die ihnen eigentlich wenig bedeuten. Ehrlichkeit gegenüber sich selbst sei hier der Schlüssel, um innere Konflikte zu vermeiden und langfristig motiviert zu bleiben. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Frage, warum persönliche Entwicklung oft scheitert. Alexander Hartmann beschreibt, dass sich Ziele im Laufe des Lebens verändern dürfen und sogar verändern müssen. Manchmal führen scheinbar oberflächliche Ziele auf einen Entwicklungsweg, an dessen Ende ganz andere Werte wichtig werden. Statt sich ausschließlich auf Ziele im Außen zu fokussieren, empfiehlt er einen Perspektivwechsel: Entscheidend seien die Erfahrungen und Erlebnisse, die man im Leben machen möchte. Daraus lasse sich ableiten, welcher Mensch man werden muss und welche Fähigkeiten dafür notwendig sind. Entwicklung werde so zu einem Prozess, der bereits auf dem Weg Erfolgserlebnisse ermöglicht. Diese Sichtweise entlastet vom klassischen Defizitdenken, bei dem man sich ständig am noch nicht erreichten Ziel misst. Wer sich stattdessen auf Wachstum, Lernen und Mehrwert konzentriert, erlebt häufiger Fortschritt und bleibt eher dran, auch wenn Rückschläge dazugehören. Der bekannte Satz „Der Weg ist das Ziel“ bekommt dadurch eine sehr konkrete Bedeutung. Im Gespräch weiten Götz Müller und Alexander Hartmann den Blick auf Unternehmen und Führungskräfte. Alexander Hartmann plädiert dafür, Mitarbeitende individueller zu fördern, statt mit standardisierten Schulungen zu arbeiten. Besonders wirksam sei es, in Themen zu investieren, für die Menschen echtes Interesse mitbringen. Das steigere nicht nur die Bindung, sondern auch den Nutzen für das Unternehmen. Darüber hinaus betont er die Bedeutung von Persönlichkeitsentwicklung jenseits fachlicher Qualifikationen. Ausgeglichene Menschen mit Klarheit über ihre Ziele wirkten sich positiv auf Zusammenarbeit, Kommunikation und Leistungsfähigkeit aus. Beim Thema Motivation sind sich beide einig, dass Menschen nur begrenzt von außen motiviert werden können. Wichtiger sei es, Bedingungen zu schaffen, unter denen intrinsische Motivation entstehen kann. Führungskräfte sollten Erfolge sichtbar machen, Sinn vermitteln und Demotivation vermeiden. Vergütungsmodelle könnten unterstützen, müssten aber zur Branche, zur Person und zur Unternehmenskultur passen. Ein weiterer Aspekt ist der Umgang mit Routinen. Alexander Hartmann erklärt, dass Routinen immer eine Funktion erfüllen. Wer sie verändern möchte, sollte verstehen, welcher Auslöser dahintersteht und welches Bedürfnis sie befriedigen. Nachhaltige Veränderung gelingt nur, wenn alte Bedürfnisse auf neue, bessere Weise erfüllt werden. Dabei helfen klare Startpunkte, intensive Einstiegsphasen und soziale Unterstützung, etwa durch Trainingspartner oder Lerngruppen. Abschließend gibt Alexander Hartmann Einblicke in seine Angebote und betont noch einmal die Bedeutung von Gemeinschaft und gegenseitiger Verantwortung für persönliche Entwicklung. Götz Müller schließt das Gespräch mit dem Hinweis, dass genau dieser Prozessgedanke den Kern des Podcasts widerspiegelt und dankt Alexander Hartmann für das ausführliche und praxisnahe Gespräch. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 104: DSGVO-Prozesse

Episodennummer
104
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 104 : DSGVO-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-104-dsgvo-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Artur Habel über die Auswirkungen der Datenschutz-Grundverordnung auf Unternehmen und insbesondere über die Rolle von Geschäftsprozessen im Umgang mit personenbezogenen Daten. Artur Habel ist Mitgründer der agentbase und beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Digitalisierung und Automatisierung erklärungsbedürftiger Geschäftsprozesse. Er bringt seine Perspektive aus der Praxis ein, sowohl aus Kundengesprächen als auch aus der eigenen Betroffenheit als Unternehmer. Zu Beginn ordnet Artur Habel die DSGVO inhaltlich ein. Im Kern gehe es darum, natürlichen Personen mehr Transparenz und Kontrolle über ihre personenbezogenen Daten zu geben. Betroffene sollen wissen können, welche Daten ein Unternehmen über sie speichert, wie diese genutzt werden und welche Rechte sie im Umgang damit haben. Obwohl die Verordnung bereits 2016 verabschiedet wurde, sei sie seit dem 25. Mai 2018 verbindlich anzuwenden. Ab diesem Zeitpunkt würden Verstöße nicht mehr nur theoretisch diskutiert, sondern tatsächlich verfolgt. Besonders relevant sei dabei der Umgang mit personenbezogenen Daten im Außenverhältnis, also gegenüber Kunden, Interessenten oder Partnern, nicht nur im internen Verhältnis zu Mitarbeitenden. Götz Müller lenkt das Gespräch früh auf den Zusammenhang zwischen DSGVO und Geschäftsprozessen. Seine These lautet, dass Unternehmen Prozessen nicht ausweichen können, unabhängig davon, ob sie diese bewusst gestaltet haben oder nicht. Artur Habel greift diesen Gedanken auf und betont, dass die DSGVO zwar Regeln definiere, diese jedoch nur dann wirksam umgesetzt werden könnten, wenn sie in konkrete Abläufe übersetzt würden. Reine Dokumentation in Form von Richtlinien oder PDFs reiche nicht aus. Sobald ein Kunde etwa eine Auskunft über seine gespeicherten Daten verlange, müsse klar sein, wer was tut, in welcher Reihenfolge, mit welchen Fristen und mit welcher Verantwortung. Ein zentraler Vorteil prozessorientierter Umsetzung liege aus Sicht von Artur Habel in Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Prozesse machten sichtbar, wer wann welche Handlung vorgenommen habe. Gerade bei sensiblen Vorgängen wie dem Anlegen, Ändern oder Löschen personenbezogener Daten sei dies essenziell. Prozesse seien zudem die Grundlage, um Fristen einzuhalten, etwa die 30 Tage bei Auskunftsersuchen oder die 72 Stunden bei meldepflichtigen Datenschutzvorfällen. Im weiteren Verlauf beschreibt Artur Habel sechs zentrale Anwendungsfälle der DSGVO, die sich besonders gut über Prozesse abbilden lassen. Dazu zählen erstens Meldung und Benachrichtigung bei Datenschutzverletzungen, etwa beim Verlust eines Notebooks mit personenbezogenen Daten. Zweitens das Auskunftsrecht, bei dem Betroffene erfahren möchten, welche Daten gespeichert sind. Drittens die Berichtigung falscher oder veralteter Daten. Viertens das Recht auf Löschung personenbezogener Daten. Fünftens die Datenübertragbarkeit, also die Bereitstellung von Daten in maschinenlesbarer Form. Sechstens das Widerspruchsrecht gegen bestimmte Verarbeitungen. Für alle diese Fälle seien klare, idealerweise automatisierte Abläufe notwendig. Ein wiederkehrendes Thema ist der Umsetzungsstand in Unternehmen. Artur Habel schildert, dass insbesondere kleine und mittlere Unternehmen vielfach spät oder gar nicht vorbereitet seien. Häufig beginne die Beschäftigung mit der DSGVO erst kurz vor dem Stichtag. Während große Unternehmen oft strukturierter vorgingen, fehle es im Mittelstand an Überblick über die Vielzahl der sogenannten Datentöpfe und an systematischem Vorgehen. Hinzu kämen Unsicherheiten bei Themen wie privaten Smartphones mit geschäftlichen Kontakten oder der sicheren Übermittlung von Daten. Artur Habel kritisiert, dass viele Unternehmen bei der Dokumentation stehen bleiben und Prozesse lediglich auf Papier festhalten. In kritischen Situationen, etwa bei meldepflichtigen Vorfällen am Wochenende, sei dies nicht praktikabel. Automatisierte, IT-gestützte Prozesse seien aus seiner Sicht der einzige realistische Weg, um Anforderungen wie Fristen, Rollenklärung und Dokumentation zuverlässig zu erfüllen. Abschließend stellt Artur Habel das sogenannte 3-in-1-Angebot von agentbase vor. Es umfasst vorgefertigte DSGVO-relevante Prozesse, Schulung und Support über ein Jahr sowie den Betrieb auf einer etablierten Business-Process-Management-Plattform. Ziel sei es, Unternehmen schnell handlungsfähig zu machen, ohne Grundsatzdiskussionen über Tools, Nutzerzahlen oder Infrastruktur führen zu müssen. Zum Ende des Gesprächs betont Artur Habel, dass die DSGVO zwar als Hürde wahrgenommen werde, aber gleichzeitig ein Anlass sein könne, sich grundsätzlich mit Prozessen auseinanderzusetzen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und unterstreicht, dass Unternehmen Prozesse immer haben, unabhängig davon, ob sie diese bewusst gestalten. Die DSGVO mache diese Tatsache lediglich unübersehbar. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 105: Startup-Prozesse

Episodennummer
105
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 105 : Startup-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-105-startup-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Johannes Ellenberg über Startup-Prozesse und darüber, warum es sinnvoll ist, den Begriff Startup weniger als Unternehmensform, sondern vielmehr als temporäre Phase und als Managementmodell zu verstehen. Johannes Ellenberg schildert zunächst seinen eigenen Weg vom frühen Unternehmertum während des Studiums über den Aufbau der Startup-Community in Stuttgart bis zur Gründung der Accelerate Stuttgart GmbH. Dort begleitet er Startups in der Frühphase auf dem Weg zum Product-Market-Fit und unterstützt zunehmend auch etablierte Unternehmen dabei, Denk- und Arbeitsweisen von Startups zu übernehmen. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die bewusste Abgrenzung des Startup-Begriffs. Johannes Ellenberg beschreibt, dass Startups häufig unscharf definiert werden, sei es zeitlich, politisch oder aus Investorensicht. Für ihn ist ein Startup keine feste Kategorie, sondern eine Phase im Lebenszyklus eines Unternehmens. Diese Phase reicht von der ersten Idee bis zu dem Moment, in dem ein Product-Market-Fit erreicht ist, also nachgewiesen wurde, dass ein reales Kundenproblem existiert, eine passende Lösung angeboten wird und diese Lösung wiederholbar Erlöse generiert. In dieser Phase greifen klassische Managementmodelle nur eingeschränkt, da Entscheidungen unter hoher Unsicherheit getroffen werden müssen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und fragt nach der Abgrenzung zu klassischen Unternehmen. Johannes Ellenberg betont, dass grundsätzlich jedes Unternehmen in eine Startup-Phase eintreten kann, etwa wenn neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Umgekehrt ist es auch das Ziel jedes Startups, diese Phase möglichst schnell zu verlassen und in einen stabileren Unternehmensmodus überzugehen, in dem Effizienz, Skalierung und Margen im Vordergrund stehen. Entscheidend sei jedoch das bewusste Wechseln zwischen diesen Modi. Unternehmen müssten lernen, immer wieder in einen Startup-Modus zurückzukehren, um auf gesättigten Märkten und unter veränderten Rahmenbedingungen neue Wertschöpfung zu ermöglichen. Im Gespräch wird deutlich, dass Johannes Ellenberg viele aktuelle Herausforderungen etablierter Unternehmen auf tiefgreifende Veränderungen im Marktumfeld zurückführt, die oft unter dem Schlagwort Digitalisierung zusammengefasst werden. Diese Veränderungen führen zu höherer Unsicherheit und erfordern schnellere Entscheidungen. Klassische Organisationen sind jedoch darauf ausgelegt, Risiken zu minimieren und Effizienz zu maximieren. Genau hier entstehe ein Spannungsfeld, das Unternehmen angreifbar mache, wenn sie nicht lernen, mit Unsicherheit umzugehen und iterativ neue Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf den häufigsten Gründen für das Scheitern von Startups. Johannes Ellenberg nennt als zentrale Faktoren ein nicht funktionierendes Gründer- oder Kernteam sowie das zu frühe Skalieren. Letzteres tritt häufig dann auf, wenn vor dem Erreichen des Product-Market-Fits bereits hohe Investitionen in Wachstum fließen. Besonders problematisch sei dies, wenn externe Kapitalgeber frühzeitig auf klassische Wachstumskennzahlen drängen und dadurch strukturelle Schwächen des Geschäftsmodells überdeckt werden. Im Vergleich zum bekannten Lean-Startup-Ansatz positioniert Johannes Ellenberg seinen eigenen Begriff des Startup-Codes stärker auf einer Metaebene. Der Startup-Code umfasst mehrere Prinzipien, darunter auch bekannte Konzepte wie den Build-Measure-Learn-Kreislauf. Darüber hinaus legt er jedoch großen Wert auf kulturelle und sinnstiftende Aspekte, etwa die klare Antwort auf die Frage nach dem Warum eines Unternehmens. Gerade etablierte Organisationen hätten diese Perspektive oft verloren, da sie primär über Finanzkennzahlen gesteuert werden. Besonders intensiv wird die Rolle des Mittelstands diskutiert. Johannes Ellenberg erklärt, warum er diesen gezielt adressiert. Der Mittelstand sei das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, habe jedoch häufig wenig direkten Marktkontakt, insbesondere in stark vertikal integrierten Branchen. Daraus entstehe ein hoher Nachholbedarf in Bereichen wie Kundenverständnis, Geschäftsmodellentwicklung und Innovation jenseits der reinen Produktentwicklung. Gleichzeitig sieht er große Herausforderungen in der Zusammenarbeit zwischen Mittelstand und Startups, etwa durch unterschiedliche Geschwindigkeiten, kulturelle Unterschiede und hohe Qualitätsansprüche, die das Experimentieren erschweren. Als Schlüssel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit nennt Johannes Ellenberg den Austausch auf unternehmerischer Ebene. Insbesondere familiengeführte Unternehmen hätten hier große Chancen, wenn sich Unternehmer persönlich engagieren, Netzwerke aufbauen und den direkten Kontakt zu jungen Unternehmen suchen. Abschließend geht es um die Startup-Szene in Stuttgart. Im Vergleich zu anderen Regionen sei sie stark von etablierten Industrien geprägt. Was aus seiner Sicht fehlt, ist weniger politisches Engagement als vielmehr der Mut etablierter Unternehmen, sich aktiv in die Innovationscommunity einzubringen, Verantwortung zu übernehmen und Dinge einfach zu tun. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 106: Innovationsprozesse im Bildungswesen

Episodennummer
106
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 106 : Innovationsprozesse im Bildungswesen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-106-innovationsprozesse-im-bildungswesen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Anna-Lena Wagner über Innovationsprozesse im Bildungswesen und darüber, wie sich Design Thinking als Denk- und Arbeitsweise in Schule und Ausbildung einsetzen lässt. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Masterarbeit von Anna-Lena Wagner, in der sie ein Konzept entwickelt hat, wie Design Thinking im schulischen Kontext genutzt werden kann, insbesondere zur Gestaltung von Prozessen und Lernstrukturen. Zu Beginn erläutert Anna-Lena Wagner ihren fachlichen Hintergrund und ordnet Design Thinking ein. Sie beschreibt Design Thinking nicht als bloße Methodensammlung, sondern als Kombination aus Prozessstruktur, Denkweise und Haltung. Anders als das verbreitete Verständnis von Design als reines „Verschönern“ gehe es hier um das Entwickeln von Konzepten, Strategien und Lösungen. Der Design-Thinking-Prozess sei dabei bewusst offen gestaltet und werde häufig in Phasen wie Empathie, Problemdefinition, Ideenfindung, Prototyping und Testen beschrieben. Charakteristisch sei die nicht-lineare Vorgehensweise mit vielen Iterationen, bei denen Erkenntnisse aus Tests immer wieder in frühere Phasen zurückfließen. Götz Müller zieht Parallelen zu bekannten Verbesserungs- und Lernzyklen wie dem PDCA und sieht Gemeinsamkeiten mit Lean-Denkweisen. Anna-Lena Wagner bestätigt diese Nähe, betont aber einen wesentlichen Unterschied: Design Thinking erlaube bewusst ein sehr offenes, experimentelles Vorgehen und fördere eine ausgeprägte Fehlerkultur. Das Prinzip „fail fast, fail often“ spiele eine zentrale Rolle, da frühes Scheitern mit einfachen und günstigen Prototypen wertvolle Erkenntnisse liefere, bevor viel Zeit und Geld investiert würden. Fehler würden so als Lernquelle verstanden und nicht als Makel. Im weiteren Verlauf des Gesprächs geht es um die Übertragbarkeit von Design Thinking auf unterschiedliche Anwendungsfelder. Anna-Lena Wagner berichtet, dass Design Thinking ursprünglich stark im Design- und Kreativumfeld verankert war, inzwischen aber in immer mehr Branchen Anwendung findet. Entscheidend sei weniger der starre Einsatz des gesamten Prozesses, sondern die sinnvolle Anpassung an den jeweiligen Kontext. Nicht jedes Projekt benötige monatelange Recherche oder alle verfügbaren Methoden. Die eigentliche Kompetenz liege darin, den Prozess angemessen zu skalieren und gezielt einzelne Elemente einzusetzen. Anhand eines konkreten Workshops mit Lehramtsstudierenden verdeutlicht Anna-Lena Wagner, wie Design Thinking im Bildungsbereich funktionieren kann. In diesem Workshop entwickelten die Teilnehmenden ein komplexes System zur Schülerrückmeldung, das verschiedene Perspektiven einbezog: Lernleistung, Sozialverhalten, emotionale Aspekte sowie die Sicht von Lehrern und Schülern. Mit einfachen Mitteln wie Post-its entstand eine große visuelle Struktur, die Zusammenhänge, Zeitpunkte und Gefühle sichtbar machte. So konnten potenzielle Probleme und Wirkungen frühzeitig durchdacht werden, ohne jahrelange Experimente im Schulalltag durchführen zu müssen. Ein zentrales Prinzip sei dabei das frühe Einholen von Feedback. Prototypen müssten nicht unter realen Bedingungen eingesetzt werden, sondern könnten auch als Gesprächsgrundlage dienen, um Rückmeldungen von Schülern und Lehrern zu erhalten. Anna-Lena Wagner betont, dass Menschen oft schwer benennen können, was sie sich wünschen, aber sehr klar artikulieren, was ihnen an einem konkreten Vorschlag gefällt oder missfällt. Design Thinking helfe, diesen Austausch strukturiert zu gestalten und Tunnelblicke zu vermeiden. Das Gespräch beleuchtet auch die Vorteile von Design Thinking im Vergleich zu anderen Ansätzen. Besonders hervorgehoben werden die kreative Atmosphäre, die hohe Beteiligung der Teilnehmenden und die Arbeit in interdisziplinären Teams. Wenn Menschen aus unterschiedlichen Fachrichtungen, Hierarchieebenen oder sogar mit externem Blick zusammenkommen, entstünden häufig unerwartete und tragfähige Lösungen. Entscheidend sei zudem das Mindset: Ideen würden nicht einzelnen Personen zugeschrieben, sondern gemeinsam weiterentwickelt. Das fördere Offenheit, Vertrauen und echtes Teamdenken. Im Kontext Schule wird deutlich, dass Lehrkräfte häufig als Einzelkämpfer agieren. Anna-Lena Wagner schildert, dass dieser Begriff auch in ihren Interviews mit Lehrern gefallen sei. Zwar gebe es bereits Austauschplattformen und gemeinsame Projekte, doch Teamarbeit und Prozessdenken seien noch nicht tief in Ausbildung und Berufsalltag verankert. Gerade deshalb sieht sie großes Potenzial darin, Design-Thinking-Ansätze bereits im Lehramtsstudium zu verankern und angehenden Lehrkräften Werkzeuge für Zusammenarbeit, Selbstorganisation und Reflexion an die Hand zu geben. Zum Abschluss betont Anna-Lena Wagner einen wichtigen Lerneffekt aus ihrer Arbeit: den Mut zur einfachen, scheinbar banalen Lösung. Nicht jede Innovation müsse technisch komplex oder spektakulär sein. Oft liege der größte Mehrwert in pragmatischen Ansätzen, die den Alltag tatsächlich verbessern. Design Thinking könne helfen, diesen Blick zu schärfen und unnötige Komplexität zu vermeiden. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und unterstreicht, dass sich viele der diskutierten Prinzipien weit über Schule und Bildung hinaus übertragen lassen. Das Gespräch endet mit der gemeinsamen Erkenntnis, dass Prozesse ein zentraler Bestandteil des gesamten Lebens sind und bewusst gestaltet werden können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. 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Kaizen 2 go Episode 107: Lean & das Viable System Model

Episodennummer
107
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 107 : Lean & das Viable System Model
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-107-lean-das-viable-system-model/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mark Lambertz über das Viable System Model und dessen Verbindung zu Lean Thinking. Mark Lambertz ist Organisationsentwickler und Agile Coach mit langjähriger Unternehmererfahrung und beschreibt das Viable System Model als Ordnungsrahmen, mit dem sich lebensfähige Organisationen verstehen und diagnostizieren lassen. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Strukturen, Rollen und Zusammenhänge notwendig sind, damit ein System dauerhaft Werte für seine Umwelt schaffen kann. Zu Beginn erläutert Mark Lambertz den Kern des Viable System Models. Es geht dabei nicht um einzelne Methoden, sondern um die Bedingungen von Lebensfähigkeit. Jede Organisation, die dauerhaft existiert, muss Wert schöpfen, verantwortungsvoll mit Ressourcen umgehen und Verschwendung möglichst vermeiden. Genau an dieser Stelle sieht er eine natürliche Nähe zu Lean. Lean liefert wirkungsvolle Ansätze zur Verbesserung von Wertschöpfung und Effizienz, während das Viable System Model den übergeordneten Blick auf das Gesamtsystem ermöglicht. Im weiteren Gespräch arbeitet Mark Lambertz heraus, wo er eine Ergänzung zum klassischen Lean-Ansatz sieht. Lean sei sehr stark darin, Verbesserungen innerhalb bestehender Prozesse zu erzielen, etwa mithilfe von Wertstromanalysen. Was aus seiner Sicht häufig fehle, sei ein integriertes Organisationsmodell, das Wertschöpfung, unterstützende Funktionen, Management, Strategie und normative Orientierung gemeinsam abbildet. Gerade auf der Managementebene bleibe Lean oft abstrakt oder philosophisch. Das Viable System Model schließe diese Lücke, indem es klare Funktionen und Ebenen beschreibt, ohne konkrete Lösungen vorzuschreiben. Zentral sind die sechs Systeme des Modells. Mark Lambertz erklärt sie anhand des anschaulichen Beispiels einer Fußballnationalmannschaft. System 1 steht für die Wertschöpfung, im Beispiel die Spieler auf dem Feld. System 2 umfasst die unterstützenden Strukturen, etwa Trainerstab, Medizin und Organisation, die störungsfreie Leistung ermöglichen. System 3 beschreibt das operative und taktische Management, das für Koordination, Ressourcenverteilung und Zielerreichung verantwortlich ist. Ergänzt wird es durch System 3*, das für sporadische, unabhängige Audits steht, etwa vergleichbar mit Gemba Walks oder bewusst anders verstandenen Audits als Lerninstrument. System 4 richtet den Blick nach außen und in die Zukunft. Hier geht es um Umweltbeobachtung, Marktveränderungen, neue Technologien, Forschung und Entwicklung sowie strategische Optionen. System 5 schließlich bildet den normativen Rahmen: Werte, Prinzipien, Identität und das grundlegende „Wozu“ der Organisation. Diese Ebene entscheidet darüber, wie Zielkonflikte gelöst und Prioritäten gesetzt werden. Ein wichtiger Diskussionspunkt ist die Frage nach Macht und Führung. Mark Lambertz betont, dass im Viable System Model alle Systeme gleich wichtig sind. Lebensfähigkeit entsteht nur durch ihr Zusammenspiel. Macht ist dabei kein negatives Konzept, sondern beschreibt die Fähigkeit zu entscheiden und zu handeln. Entscheidend ist, wie diese Entscheidungsfähigkeit im System verteilt wird. Das Modell hilft, ein Gleichgewicht zwischen notwendiger Zentralität und lokaler Autonomie in der Wertschöpfung herzustellen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und verweist auf Parallelen zu Lean, etwa zur Verantwortung von Führungskräften im Rahmen von Audits oder Layered Process Audits. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist das deutlich werdende Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration. Exploitation steht für die Optimierung und Ausschöpfung des bestehenden Geschäftsmodells, Exploration für die Suche nach neuen Produkten, Märkten und Lösungen. Mark Lambertz zeigt, wie sich dieses Dilemma im Viable System Model verorten lässt: Exploitation ist vor allem in den operativen Systemen angesiedelt, während Exploration ihren Platz im System 4 hat. Die verbindende Klammer bildet System 5, also die Werte und die Vision, die Orientierung geben, wofür sich Investitionen in die Zukunft lohnen. Abschließend diskutieren Götz Müller und Mark Lambertz, ob Lean eher Exploitation oder auch Exploration unterstützt. Beide kommen zu dem Schluss, dass Lean als reine Werkzeuganwendung oft auf Exploitation reduziert wird, als Denkweise und Philosophie jedoch tief in Werte, langfristige Orientierung und damit auch in Exploration hineinwirkt. Lean könne selbst als lebensfähiges System verstanden werden, wenn es ganzheitlich gedacht wird. Zum Abschluss gibt Mark Lambertz den Zuhörern den Impuls, Organisationen nicht an formalen Strukturen oder Selbstbeschreibungen zu messen, sondern daran, was sie tatsächlich tun. Kritisches Beobachten, Hinterfragen eigener Denkmuster und der Mut, Dinge anzusprechen, seien zentrale Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserung, unabhängig davon, ob man mit Lean, Agilität oder dem Viable System Model arbeitet. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 108: Toyota Kata in der Schule

Episodennummer
108
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 108 : Toyota Kata in der Schule
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-108-toyota-kata-in-der-schule/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Constantin May über die Übertragung der Toyota-Kata in den schulischen Kontext und die dahinterliegende Idee, eine wissenschaftliche Denk- und Handlungsweise frühzeitig zu fördern. Constantin May ist Professor an der Hochschule Ansbach und akademischer Direktor des CETPM und beschäftigt sich seit Jahren intensiv mit der Toyota-Kata, insbesondere mit der Verbesserungs- und Coaching-Kata, wie sie von Mike Rother beschrieben wurde. Zu Beginn erläutert Constantin May die Grundidee der Toyota-Kata. Sie beschreibt wiederkehrende Denkmuster, mit denen Menschen lernen, Probleme systematisch anzugehen. Im Kern geht es darum, Hypothesen aufzustellen, diese durch Experimente zu überprüfen und aus der Abweichung zwischen Erwartung und tatsächlichem Ergebnis zu lernen. Diese Denkweise sei zwar im wissenschaftlichen Umfeld selbstverständlich, im Managementalltag jedoch wenig verbreitet. Dort dominiere häufig der Anspruch, sofort Lösungen liefern zu müssen, anstatt Unsicherheit zuzulassen und gemeinsam zu experimentieren. Der Gedanke, die Kata in die Schule zu bringen, entstand aus der Beobachtung, dass Kinder von Natur aus eine hohe Bereitschaft zum Ausprobieren mitbringen. Dieses experimentelle Verhalten gehe im Laufe der Schul- und Berufslaufbahn oft verloren, weil Fehler vermieden und schnelle Antworten erwartet würden. Constantin May beschreibt, dass es mit zunehmendem Alter immer schwieriger werde, eingefahrene Denk- und Verhaltensmuster zu verändern. Deshalb sei es sinnvoll, bereits bei jungen Menschen anzusetzen und eine strukturierte, experimentelle Denkweise früh zu verankern. Götz Müller greift diesen Punkt auf und weist darauf hin, dass genau dieses Ausprobieren Kindern häufig abtrainiert werde. Constantin May stimmt dem zu und beschreibt, dass schulisches Lernen lange Zeit stark auf vorgegebene Ergebnisse ausgerichtet war. Selbst Experimente im naturwissenschaftlichen Unterricht seien meist so angelegt, dass das Resultat bereits feststehe. Damit gehe ein wesentlicher Teil echten Lernens verloren, nämlich das offene Erkunden unbekannter Zusammenhänge. Im weiteren Verlauf konkretisiert Constantin May, was er unter wissenschaftlicher Denkweise versteht. Es gehe nicht um formale wissenschaftliche Arbeiten, sondern um ein strukturiertes Vorgehen nach dem PDCA-Zyklus: planen, durchführen, überprüfen, anpassen. Diese Logik sei universell einsetzbar, weit über Forschung oder Industrie hinaus. Er nennt Beispiele aus dem privaten Bereich, etwa die Verbesserung des Schlafverhaltens, der körperlichen Fitness oder der persönlichen Finanzen. Die Verbesserungskata folge dabei einem klaren Vier-Schritte-Muster: eine Richtung oder Herausforderung definieren, den Ist-Zustand verstehen, einen kurzfristigen Zielzustand festlegen und die Hindernisse identifizieren, die diesen Zielzustand verhindern. Diese Hindernisse würden dann schrittweise durch Experimente bearbeitet. Für die Schule wurde dieses Denkmodell in der Initiative „Kata im Klassenzimmer“ konkretisiert. Da Constantin May und seine Mitstreiter keinen direkten Zugang zu den Schülern haben, arbeiten sie vor allem mit Lehrkräften. In Workshops wird ein Puzzlespiel eingesetzt, das die Logik der Verbesserungskata erlebbar macht. Ein Team soll ein 15-teiliges Puzzle in möglichst kurzer Zeit zusammensetzen, mit einem ambitionierten Ziel von 15 Sekunden. Entscheidend ist dabei nicht das schnelle Erreichen des Ziels, sondern das schrittweise Lernen über mehrere Verbesserungsrunden hinweg. Die Teilnehmenden reflektieren ihre Ergebnisse, identifizieren Hindernisse und testen neue Ansätze. Götz Müller hebt hervor, dass das anfängliche Scheitern ein zentraler Bestandteil des Lernprozesses ist. Constantin May bestätigt dies und betont, dass Erfolgserlebnisse durch realistische Zwischenziele entstehen. Gerade für Kinder sei es wichtig zu erfahren, dass große Herausforderungen nicht auf einmal bewältigt werden müssen, sondern über viele kleine Schritte. Die Resonanz aus dem Schulumfeld beschreibt Constantin May als überwiegend sehr positiv. Das Puzzlespiel passe gut zu modernen, kompetenzorientierten Lehrplänen und fördere Teamarbeit sowie eigenständiges Denken. In Schulen, die seit mehreren Jahren mit der Kata arbeiten, sei die Denkweise bereits fest verankert. Schüler würden Begriffe wie Ist-Zustand oder Zielzustand selbstverständlich verwenden. Auch Lehrkräfte und Eltern würden einbezogen, sodass sich die Kata-Denke über den Unterricht hinaus ausbreite. Auf die Frage nach Widerständen erklärt Constantin May, dass Vorbehalte sowohl in Schulen als auch in Unternehmen normal seien. Nicht jeder sei bereit, neue Ansätze auszuprobieren. Entscheidend sei, niemanden zu zwingen, sondern interessierten Menschen niedrigschwellige, spielerische Zugänge zu ermöglichen. Gerade das Puzzlespiel eigne sich dafür, da es ohne theoretischen Vortrag auskomme und unmittelbare Erfahrungen ermögliche. Abschließend diskutieren Götz Müller und Constantin May die Übertragbarkeit der schulischen Erfahrungen auf den betrieblichen Kontext. Ein wichtiger Lernpunkt sei, ambitionierte Ziele zu bremsen und realistische Zwischenschritte zu setzen. Zudem fördere die Kata Teamarbeit und ein neues Führungsverständnis. Führungskräfte müssten nicht mehr alles wissen, sondern könnten gemeinsam mit ihren Teams experimentieren. In einer dynamischen, von Digitalisierung geprägten Welt biete die Kata damit eine praktische Übungsroutine für Anpassungsfähigkeit und Lernen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 109: Markenentwicklungsprozess

Episodennummer
109
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 109 : Markenentwicklungsprozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-109-markenentwicklungsprozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Carmen Brablec über den Markenentwicklungsprozess und klärt zunächst grundlegend, was unter einer Marke überhaupt zu verstehen ist. Carmen Brablec grenzt den juristischen Markenbegriff klar vom wirtschaftlichen Markenverständnis ab. Eine beim Marken- und Patentamt eingetragene Wort- oder Bildmarke sei noch lange keine Marke im eigentlichen Sinn. Der Markenstatus sei erst dann erreicht, wenn sich in den Köpfen der Zielgruppe ein positives, unverwechselbares Bild verankert habe. Marke ist damit kein formaler Akt, sondern ein mentales Konstrukt, ein Image, das als Fremdbild der eigenen Identität entsteht. Im Gespräch differenzieren Götz Müller und Carmen Brablec zwischen Personenmarken, Unternehmensmarken und Produktmarken. Während Produkte ausprobiert werden können, sind Dienstleistungen immateriell und damit besonders stark auf Vertrauen und Markenbildung angewiesen. Gerade für Solopreneure und Dienstleistungsunternehmen gewinnt die bewusste Entwicklung einer Marke deshalb an Bedeutung. Weitere Markenformen existieren zwar, doch für den Kontext des Gesprächs konzentrieren sich beide auf diese drei zentralen Kategorien. Carmen Brablec beschreibt Markenentwicklung ausdrücklich als Prozess. Sie unterscheidet drei aufeinander aufbauende Schritte. Am Anfang steht die Identität, also das Selbstbild des Unternehmens oder der Person. Hier geht es um Fragen wie: Wer sind wir? Wofür stehen wir? Für wen leisten wir etwas? Unternehmenskultur, Werte und Kompetenzen bilden die Basis. Darauf folgt die strategische Ebene, in der Ziele definiert und Wege dorthin festgelegt werden. Erst im dritten Schritt kommen konkrete Maßnahmen wie Marketing, Werbung oder Social Media zum Einsatz. Viele Unternehmen beginnen aus ihrer Sicht fälschlicherweise mit diesen Maßnahmen, ohne Identität und Strategie geklärt zu haben. Marketing ohne klares Profil gleiche dem Kauf von Gardinen für ein Haus, dessen Fenster noch nicht gebaut sind. Ein zentraler Aspekt der Markenbildung ist für Carmen Brablec die langfristige Imagebildung. Sie erläutert anhand der Konditionierung nach Ivan Pavlov, wie Marken im Gehirn verankert werden. Wiederholung, Konsistenz und Dauer sind entscheidend. Große Marken wie Tempo, Nivea oder Coca-Cola investieren deshalb kontinuierlich in Sichtbarkeit, um ihre mentale Präsenz aufrechtzuerhalten. Markenbildung sei kein einmaliger Akt, sondern ein fortlaufender Prozess, vergleichbar mit kontinuierlicher Verbesserung oder alltäglichen Routinen wie dem Zähneputzen. Im Vergleich zwischen früherer und heutiger Markenentwicklung hebt Carmen Brablec die Chancen der Digitalisierung hervor. Gerade kleine und mittlere Unternehmen profitieren von neuen Kanälen, die mit überschaubarem Budget große Wirkung entfalten können. Social Media, Podcasts oder Blogs ermöglichen es, gezielt relevante Zielgruppen anzusprechen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und sieht Parallelen zu Prozessdenken und kontinuierlichem Verbesserungsprozess. Ein konkretes Praxisbeispiel liefert Carmen Brablec mit dem Unternehmen agentbase. Anstatt klassische Akquise zu betreiben, setzte agentbase auf Content Marketing über Fachbeiträge in Online-Gruppen. Dadurch entstand Sichtbarkeit bei genau der richtigen Zielgruppe, was letztlich auch zur Einladung in den Podcast von Götz Müller führte. Content Marketing unterscheidet sich für Carmen Brablec grundlegend von klassischer Werbung. Während Werbung egozentriert ist und das eigene Angebot in den Vordergrund stellt, richtet sich Content Marketing konsequent an den Fragen und Bedürfnissen der Zielgruppe aus. Wissen, Einordnung und Nutzen schaffen Vertrauen und führen langfristig dazu, als kompetenter Ansprechpartner wahrgenommen zu werden. Ein häufiges Vorurteil, das im Gespräch entkräftet wird, betrifft das Budget. Markenbildung sei keine Frage der finanziellen Mittel, sondern der Klarheit im Prozess. Kleine Unternehmen hätten sogar Vorteile: kürzere Entscheidungswege, höhere Anpassungsfähigkeit und geringere notwendige Reichweite. Während Konzerne hohe Umsätze und breite Zielgruppen bedienen müssen, reicht für kleinere Unternehmen oft eine klar definierte, überschaubare Zielgruppe, um Markenstatus zu erreichen. Auch Risiken wie Imageverlust oder Shitstorms werden thematisiert. Carmen Brablec macht deutlich, dass Markenpflege kontinuierlich erfolgen muss. Wird die Kommunikation eingestellt, verliert die Marke ihren Platz im Kopf der Zielgruppe. Anhand eines Beispiels aus dem Profifußball zeigt sie, wie unbedachte Social-Media-Aktivitäten massive wirtschaftliche Folgen haben können, aber auch, welches Lernpotenzial in offenem Feedback liegt. Marken dürfen polarisieren, sollten jedoch professionell geführt werden. Zum Abschluss diskutieren Götz Müller und Carmen Brablec die Frage, ob man irgendwann sagen kann: „Jetzt sind wir eine Marke.“ Carmen Brablec spricht hier vom Markenstatus, der erreicht ist, wenn die Zielgruppe von selbst Kontakt aufnimmt, Bewerbungen eingehen und Akquise weitgehend überflüssig wird. Entscheidend ist dabei nicht absolute Bekanntheit, sondern Relevanz innerhalb der definierten Zielgruppe. Als ersten konkreten Schritt empfiehlt Carmen Brablec, an der eigenen Identität zu arbeiten. Zentrale Fragen sind das unternehmerische Ziel, der Nutzen für die Zielgruppe und die Leistung hinter der Leistung. Werte und Perspektivwechsel spielen dabei eine Schlüsselrolle. Abschließend bietet sie Interessierten ein kostenfreies Orientierungsgespräch an, um erste Klarheit über das Potenzial einer eigenen Marke zu gewinnen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 110: Lean und andere Lügen

Episodennummer
110
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 110 : Lean und andere Lügen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-110-lean-und-andere-luegen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ralf Westphal über den provokanten Gedanken, Lean, Versprechen und den alltäglichen Umgang mit Wahrheit kritisch zu hinterfragen. Ausgangspunkt ist der von Ralf Westphal gewählte Vortragstitel „Lean und andere Lügen“, der bewusst zugespitzt ist, ohne Lean pauschal als Lüge zu diskreditieren. Vielmehr geht es um ein Muster, das sich insbesondere, aber nicht ausschließlich, in der Softwareentwicklung zeigt: Menschen geben Versprechen ab, obwohl sie nicht wissen können, ob diese eingehalten werden können. Ralf Westphal beschreibt Lügen nicht als moralische Verfehlung einzelner Personen, sondern als strukturelles Phänomen. Eine Lüge entsteht aus seiner Sicht immer dann, wenn jemand eine Realität darstellt, die so nicht existiert oder deren Eintritt unsicher ist, ohne diese Unsicherheit offenzulegen. Besonders problematisch wird dies, wenn solche Aussagen systematisch genutzt werden, um kurzfristig Konflikte zu vermeiden oder lokal zu optimieren. In der Softwareentwicklung äußert sich das etwa in Aussagen wie „zu 90 Prozent fertig“, die beruhigend klingen, aber keinerlei belastbare Aussagekraft haben und regelmäßig zu Enttäuschungen führen. Im Gespräch wird deutlich, dass diese Dynamik nicht auf immaterielle Arbeit beschränkt ist. Auch in physischen, handwerklichen oder administrativen Kontexten entsteht das gleiche Risiko, sobald Menschen Aussagen über Ergebnisse treffen, die sie selbst nicht beeinflussen oder sicher einschätzen können. Je größer die Distanz zum tatsächlichen Tun und je höher die Komplexität, desto größer wird die Unsicherheit und damit die Versuchung, dennoch Sicherheit vorzutäuschen. Hier sieht Ralf Westphal eine besondere Gefahr auf höheren Hierarchieebenen, da dort häufig Aussagen über Arbeit gemacht werden, die andere leisten sollen. Ein weiterer zentraler Punkt des Gesprächs ist die Rolle von Begriffen, insbesondere aus dem Lean- und agilen Kontext. Ralf Westphal kritisiert, dass Begriffe wie Iteration, Daily Stand-up oder Agilität oft als Ersatz für echtes Verständnis verwendet werden. Die Begriffe selbst seien nicht das Problem, sondern ihre Entleerung. Wenn Rituale und Schlagworte die Auseinandersetzung mit den dahinterliegenden Prinzipien ersetzen, werde eine Realität suggeriert, die nicht existiert. Lean werde dann zu einer Fassade, hinter der sich keine veränderte Haltung verbirgt. In diesem Sinne können auch Begriffe Teil einer Lüge werden, wenn sie Handlung vortäuschen, ohne diese tatsächlich zu ermöglichen. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Ralf Westphal das Verhältnis von Konflikt und Fluss. Während Lean häufig mit Konfliktfreiheit assoziiert wird, warnt Ralf Westphal davor, Konflikte vorschnell positiv umzudeuten. Konflikte erzeugen aus seiner Sicht Verschwendung, da Energie nicht in die Zielerreichung, sondern in das Überwinden von Hindernissen fließt. Fluss bedeutet, dass Menschen ohne unnötige Reibung auf ein Ziel hinarbeiten können. Gleichzeitig machen beide deutlich, dass völlige Glätte auch Risiken birgt. Anhand eines Beispiels aus dem Alltag zeigt Ralf Westphal, dass Unebenheiten Aufmerksamkeit erzeugen und damit Lernen ermöglichen. Ein vollständig reibungsloser Zustand kann dazu führen, dass Wachsamkeit und Weiterentwicklung verloren gehen. Ein zentrales Unterscheidungsmerkmal in der Diskussion ist die Differenzierung von Arbeitsmodi. Ralf Westphal unterscheidet zwischen Handwerkern, Forschern und Ingenieuren. Nur der Handwerker könne echte Ergebnisversprechen abgeben, weil er über Erfahrung, Wiederholbarkeit und Kontextwissen verfügt. Forscher hingegen erkunden zunächst, was überhaupt möglich ist, während Ingenieure planen und strukturieren. In diesen Modi seien verlässliche Ergebniszusagen nicht möglich. Viele der problematischen Versprechen entstehen laut Ralf Westphal dadurch, dass Menschen nicht reflektieren, in welchem Modus sie sich gerade befinden. Als Ausweg plädiert Ralf Westphal nicht für weniger Versprechen, sondern für bessere. Eingehaltene Versprechen schaffen Vertrauen und ermöglichen Zusammenarbeit. Entscheidend sei jedoch, was versprochen wird. Statt Ergebnisversprechen empfiehlt er Verhaltens- oder Zeitversprechen. Wer zusagt, eine bestimmte Zeit oder Aufmerksamkeit zu investieren, bleibt ehrlich und überprüfbar, ohne eine unsichere Zukunft festzuschreiben. Gleichzeitig fördert dies ein realistisches Bewusstsein für Überlastung und Prioritäten. Am Ende der Episode wird deutlich, dass es nicht um Anklage, sondern um Bewusstheit geht. Die meisten Menschen lügen nicht absichtlich, sondern stolpern aus Selbstschutz oder Konfliktvermeidung in problematische Zusagen. Die Einladung dieser Episode besteht darin, genauer hinzusehen, Unsicherheit offen zu benennen und Verantwortung für das eigene Versprechen zu übernehmen. Dadurch entsteht weniger Schein-Sicherheit, dafür mehr Verlässlichkeit und echter Fluss. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 111: Kundengewinnungsprozesse im Web

Episodennummer
111
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 111 : Kundengewinnungsprozesse im Web
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-111-kundengewinnungsprozesse-im-web/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nicole Basel über die Frage, wie Unternehmen über ihre Website systematisch und wirksam Kunden gewinnen können. Nicole Basel ist Journalistin und verantwortet bei Impulse die digitalen Angebote, von der Online-Redaktion bis hin zu Kursen und Seminaren. Ausgangspunkt des Gesprächs ist ihr Vortrag zu Kundengewinnungsprozessen im Web und die Beobachtung, dass viele Unternehmenswebsites ihr Potenzial nach wie vor nicht ausschöpfen. Zentraler Gedanke des Gesprächs ist der konsequente Kundenfokus. Nicole Basel beschreibt als häufigsten Fehler, dass Unternehmen ihre Website immer noch wie eine digitale Imagebroschüre verstehen. Statt über sich selbst, ihre Geschichte und ihre Produkte zu sprechen, müsse eine Website in erster Linie die Fragen der Besucher beantworten: Welches Problem wird hier gelöst, welches Ergebnis kann ich erwarten und warum sollte ich genau diesem Anbieter vertrauen? Diese Perspektivverschiebung sei die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiche Kundengewinnung im Web. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und stellt die Parallele zum allgemeinen Unternehmenszweck her. Wie Unternehmen nicht zur Gewinnmaximierung, sondern zur Nutzenstiftung existieren, müsse auch eine Website den Nutzen für den Kunden klar und unmittelbar vermitteln. Nicole Basel stimmt dem ausdrücklich zu und betont, dass Kunden immer Menschen sind, unabhängig davon, ob es sich um B2B- oder B2C-Geschäfte handelt. Auch im B2B-Kontext treffen Menschen Entscheidungen, haben Ängste, Erwartungen und Wünsche. Gerade hier könnten B2B-Unternehmen viel von erfolgreichen B2C-Ansätzen lernen, insbesondere im Hinblick auf Verständlichkeit, Emotionalität und Vertrauen. Im weiteren Verlauf des Gesprächs benennt Nicole Basel typische Fehler auf Unternehmenswebsites. Dazu gehören austauschbare Einstiege wie „Herzlich willkommen“, die wertvolle Aufmerksamkeit verschenken, sowie Websites mit zu vielen gleichzeitigen Zielen. Stattdessen plädiert sie dafür, jede Seite klar auf ein Ziel auszurichten und Besucher konsequent dorthin zu führen. Ebenso kritisch sieht sie fehlende Analysen: Viele Unternehmen messen weder Besucherzahlen noch Verhalten, Conversion-Raten oder die Wirkung von Veränderungen. Ohne diese Daten bleibe Kundengewinnung ein Stochern im Nebel. Ein wichtiger Aspekt ist die Gestaltung der sogenannten Customer Journey. Nicole Basel empfiehlt, nicht sofort mit großen Angeboten einzusteigen, sondern kleine Einstiegshürden zu schaffen. Sie vergleicht dies mit einer Kostprobe im Supermarkt: Ein kleiner, unverbindlicher erster Schritt erhöht die Wahrscheinlichkeit für weitere Entscheidungen. Solche Einstiegsangebote können Downloads, Terminvereinbarungen, Probeangebote oder kurze Beratungsgespräche sein. Welche Variante sinnvoll ist, hängt vom Geschäftsmodell und vom Weg der Kunden auf die Website ab. Besonders ausführlich diskutieren Götz Müller und Nicole Basel die „Über uns“-Seite. Entgegen der verbreiteten Annahme müsse auch diese Seite konsequent vom Kunden aus gedacht sein. Lebensläufe, Meilensteine oder austauschbare Wertelisten seien wenig hilfreich. Nicole Basel empfiehlt stattdessen, bereits in der Überschrift den Kundennutzen zu formulieren, das Problem oder die gewünschte Zukunft des Kunden zu beschreiben und erst danach zu erläutern, wie das Unternehmen dazu beiträgt. Wichtig seien zudem echte Differenzierungsmerkmale, idealerweise aus Sicht der Kunden, sowie eine klare Aussage dazu, für wen das Angebot nicht geeignet ist. Am Ende dürfe auch auf der „Über uns“-Seite ein klarer Call to Action nicht fehlen. Ein weiterer Schwerpunkt ist das Schreiben von Texten für das Web. Nicole Basel nimmt hier vielen die Angst und erklärt, dass Webtexte weniger Kreativität, dafür mehr Systematik erfordern. Nutzer wollen schnell verstehen, worum es geht und welchen Nutzen sie haben. Bewährte Textformeln für Überschriften, klare Einstiege und eindeutige Handlungsaufforderungen seien oft wirksamer als originelle Sprachbilder. Voraussetzung dafür ist allerdings ein tiefes Verständnis der eigenen Kunden, ihrer Ängste, Motive und Ziele. Dieses Wissen sei nicht nur für das Web relevant, sondern für den gesamten Vertrieb. Auch der Einsatz externer Texter wird kritisch eingeordnet. Gute Texte entstehen nicht allein durch sprachliches Talent, sondern durch unternehmerisches Denken und die richtigen Fragen. Ein professioneller Texter müsse das Geschäftsmodell verstehen, Zielgruppen einordnen und den Wissensstand der Besucher berücksichtigen. Reines Kopieren von Wettbewerbern lehnt Nicole Basel klar ab, nicht nur aus SEO-Gründen, sondern auch, weil unklar ist, ob diese Seiten überhaupt erfolgreich sind. Abschließend fassen Götz Müller und Nicole Basel zusammen, welche Elemente eine verkaufswirksame Website braucht: klare, nutzenorientierte Überschriften, überzeugende Einstiege, einfache Navigation, vertrauensbildende Elemente wie Kundenstimmen, klare Handlungsaufforderungen und eine solide Suchmaschinenoptimierung. Letztere sei heute weniger Technik als Qualität: Wer den besten und hilfreichsten Inhalt zu einem Thema bietet, werde langfristig auch von Suchmaschinen belohnt. Als Einstieg empfiehlt Nicole Basel entweder konsequentes Selbststudium, die Zusammenarbeit mit einer guten Agentur oder den Aufbau von Know-how im eigenen Unternehmen, etwa über strukturierte Online-Kurse. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 112: Grenzen, Etappenziele & Erfolgsfaktoren

Episodennummer
112
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 112 : Grenzen, Etappenziele & Erfolgsfaktoren
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-112-grenzen-etappenziele-erfolgsfaktoren/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Norman Bücher über Grenzen, Etappenziele und Erfolgsfaktoren und schlägt dabei konsequent die Brücke zwischen Extremsport, persönlicher Entwicklung und dem betrieblich-unternehmerischen Kontext. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung von Götz Müller, dass viele der Prinzipien aus dem extremen Ausdauersport erstaunliche Parallelen zu Lean Management, Projektmanagement und kontinuierlicher Verbesserung aufweisen. Norman Bücher beschreibt zunächst seinen Hintergrund als Extremläufer und Abenteurer, der über viele Jahre hinweg Wüsten, Dschungel und Gebirge zu Fuß durchquert hat. Dabei geht es nicht um sportliche Rekorde, sondern um das bewusste Erleben von Grenzen, um Ausdauer, Selbstführung und mentale Stärke. Seit rund zehn Jahren überträgt Norman Bücher diese Erfahrungen in Vorträgen, Workshops und Seminaren auf Unternehmen, Führungskräfte und Projektverantwortliche. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist für Norman Bücher die Klarheit über das Ziel. Bevor ein langer Weg begonnen wird, braucht es eine Richtung und ein konkretes Bild davon, wohin dieser Weg führen soll. Anhand seines Laufs zum Ayers Rock in Australien erläutert er, wie wichtig ein inneres Zielfoto ist, das über Wochen und Monate präsent bleibt. Dieses Ziel allein reicht jedoch nicht aus. Mindestens ebenso entscheidend ist das persönliche Warum. Erst wenn klar ist, weshalb ein Ziel erreicht werden soll, entsteht die nötige innere Motivation, um auch schwierige Phasen durchzustehen. Norman Bücher betont, dass dieses Warum bewusst formuliert und idealerweise schriftlich festgehalten werden sollte. Neben Ziel und Motivation spielt Ausdauer eine zentrale Rolle. Lange Projekte, egal ob sportlich oder beruflich, verlaufen selten geradlinig. Widerstände, Rückschläge, Schmerzen und äußere Einflüsse gehören dazu. Norman Bücher nutzt den Extremsport als Metapher für den Umgang mit Unsicherheit und Unwägbarkeiten. Entscheidend ist nicht, diese Hindernisse vermeiden zu wollen, sondern sie als festen Bestandteil des Weges zu akzeptieren. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Aufteilung großer Ziele in überschaubare Etappen. Große Visionen allein führen oft nicht ins Handeln. Erst wenn sie in kleine, erreichbare Schritte heruntergebrochen werden, entsteht Bewegung. Norman Bücher beschreibt, wie er bei extrem langen Läufen bewusst nur an die nächste Etappe oder den nächsten Kilometer denkt. Dieses Prinzip lässt sich direkt auf Projekte übertragen: Nicht das Gesamtziel bestimmt den Alltag, sondern die jeweils nächste konkrete Handlung. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und verbindet ihn mit der Bedeutung von Visualisierung und Vorstellungskraft. Norman Bücher erläutert, dass er intensiv mit inneren Bildern arbeitet. Fotos, Collagen und sichtbare Symbole helfen dabei, Ziele greifbar zu machen und dauerhaft präsent zu halten. Dabei unterscheidet er klar zwischen Vorstellungskraft und Glaube. Während Vorstellungskraft trainierbar ist, entscheidet letztlich der innere Glaube darüber, ob ein Ziel tatsächlich verfolgt und erreicht wird. Bestehen tief verankerte Zweifel, setzen sich diese langfristig durch. Deshalb ist es wichtig, auch ohne frühere Erfahrungen gezielt an Überzeugungen zu arbeiten, etwa durch Visualisierung, Sprache und wiederholte innere Bilder. Im weiteren Verlauf des Gesprächs wird die Frage beleuchtet, wie Führungskräfte andere Menschen auf einen solchen Weg mitnehmen können. Norman Bücher macht deutlich, dass Unternehmensziele nur dann wirksam werden, wenn Mitarbeitende einen persönlichen Sinn darin erkennen. Identifikation entsteht nicht durch Vorgaben, sondern durch das Erleben von Bedeutung und Relevanz. Hier schließt sich der Kreis zum Warum, das im Teamkontext oft noch wichtiger ist als für Einzelpersonen. Ein weiterer Diskussionspunkt ist die Motivation durch Freude oder Schmerz. Norman Bücher stellt klar, dass Schmerz als Antrieb zwar stärker wirkt, langfristig jedoch Freude, Sinn und Begeisterung die nachhaltigere Grundlage für Engagement darstellen. Veränderung aus Zwang ist möglich, aber selten dauerhaft erfolgreich. Besonders deutlich wird Norman Büchers Haltung im Satz „Erfolg ist kein Zustand, sondern ein Prozess“. Er beschreibt Erfolg als fortlaufende Entwicklung ohne endgültigen Zielpunkt. Jede erreichte Stufe eröffnet neue Perspektiven und neue Aufgaben. Wachstum versteht er dabei weniger materiell, sondern vor allem persönlich und innerlich. Auch der Umgang mit Fehlschlägen wird thematisiert. Norman Bücher berichtet offen von abgebrochenen Läufen und schmerzhaften Rückschlägen. Entscheidend ist für ihn die bewusste Reflexion, das Lernen aus Fehlern und der anschließende Blick nach vorne. Scheitern bedeutet Lernen, nicht Stillstand. Zum Abschluss stellt Norman Bücher sein Lebensprojekt „7 Continents“ vor. In den kommenden Jahren will er alle sieben Kontinente zu Fuß durchqueren, um Jugendlichen weltweit eine Stimme zu geben. Ziel ist es, ihre Perspektiven zu sammeln, sichtbar zu machen und langfristig ihre persönliche Entwicklung zu fördern. Dieses Projekt steht exemplarisch für eine große Vision, die weit über die eigene Person hinausgeht und zeigt, wie Zielklarheit, Sinn und Ausdauer zusammenwirken können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 113: Individuelle Automatisierung

Episodennummer
113
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 113 : Individuelle Automatisierung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-113-individuelle-automatisierung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Bihlmaier über den Ansatz der individuellen Automatisierung und die Frage, warum Automatisierung trotz technologischer Fortschritte in vielen Bereichen der Industrie noch immer wenig verbreitet ist. Andreas Bihlmaier ist Mitgründer und Geschäftsführer der robodev GmbH und verantwortet dort insbesondere die Softwareentwicklung. Ausgehend von seinem Studium der Informatik und Philosophie sowie seiner Promotion am Karlsruher Institut für Technologie schildert er, wie sich aus einem praktischen Problem im Forschungsalltag die Idee zur Unternehmensgründung entwickelt hat. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht die Beobachtung, dass klassische Automatisierungslösungen meist erst ab sehr hohen Investitionssummen wirtschaftlich sind. Viele Unternehmen schrecken vor Automatisierung zurück, weil sich die notwendigen Anfangsinvestitionen nur bei großen Stückzahlen und langen Laufzeiten amortisieren. Gerade in Bereichen mit kleinen Losgrößen, häufig wechselnden Produkten oder unsicheren Absatzmengen bleibt Automatisierung daher oft außen vor. Andreas Bihlmaier beschreibt, dass genau hier der Ansatz von robodev ansetzt: Nicht Automatisierung von der Stange, sondern individuell angepasste Lösungen mit deutlich geringerer Einstiegshürde. Ein zentraler Auslöser für diesen Ansatz war die eigene Erfahrung in der Forschung. Dort mussten immer wieder neue Versuchsanlagen aufgebaut werden, wobei viel Zeit darauf verwendet wurde, Standardkomponenten wie Kameras, Motoren und Steuerungen miteinander zu verbinden. Diese wiederkehrende Aufbauarbeit empfanden die Gründer als ineffizient und frustrierend. In Gesprächen mit Produktionsverantwortlichen aus der Industrie zeigte sich, dass ähnliche Probleme auch dort existieren. Viele Automatisierungsideen scheitern nicht an mangelndem Nutzen, sondern an zu hohen Kosten und langen Projektlaufzeiten. Götz Müller greift diesen Punkt auf und thematisiert den scheinbaren Widerspruch im Begriff der individuellen Automatisierung. Andreas Bihlmaier erläutert, dass Automatisierung zwar schon immer individuell war, etwa bei Sondermaschinen, die exakt auf ein Produkt zugeschnitten sind. Neu sei jedoch der Anspruch, diese Individualität mit deutlich geringeren Fixkosten und kürzeren Umsetzungszeiten zu ermöglichen. Ziel ist es, Automatisierung auch dort praktikabel zu machen, wo sie bislang aus wirtschaftlichen Gründen ausgeschlossen war. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist das Verständnis von Robotik. Obwohl der Firmenname robodev Assoziationen zu klassischen Industrierobotern weckt, handelt es sich bei den Lösungen meist nicht um menschenähnliche Knickarmroboter. Stattdessen setzt robodev auf modulare, roboterartige Systeme, die eher an flexible Sondermaschinen erinnern. Andreas Bihlmaier erklärt, dass der Fokus weniger auf einer Nachbildung menschlicher Bewegungen liegt, sondern auf einer pragmatischen Gestaltung des gesamten Prozesses. Viele Herausforderungen, die bei rein softwarebasierten Roboterlösungen komplex wären, lassen sich durch geschickte mechanische Konstruktion deutlich einfacher lösen. Dabei wird bewusst ein Ansatz verfolgt, der näher am Maschinenbau als an klassischer Roboterprogrammierung liegt. Anstatt jede Unsicherheit mit aufwendigen Algorithmen zu kompensieren, werden Teile beispielsweise über Anschläge, Führungen oder einfache Vorrichtungen positioniert. Diese Kombination aus Mechanik, Sensorik und Software reduziert die Komplexität und erhöht die Robustheit der Lösung. Götz Müller erkennt darin Parallelen zu Lean-Prinzipien und zur frühzeitigen Berücksichtigung von Montage- und Automatisierbarkeit bereits in der Konstruktion. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist zudem der Projektansatz. Während klassische Automatisierungsprojekte stark vorab spezifiziert werden und lange Planungsphasen haben, setzt robodev auf ein experimentelleres, agiles Vorgehen. Erste Lösungen werden früh aufgebaut und direkt im realen Produktionsumfeld getestet. Erkenntnisse aus dem Betrieb fließen unmittelbar in Anpassungen ein, ohne lange Änderungszyklen oder externe Integratoren. Dadurch verkürzen sich Lern- und Verbesserungszyklen erheblich. Im Gespräch geht es auch um die Reaktionen in den Unternehmen. Andreas Bihlmaier berichtet, dass insbesondere Facharbeiter, Meister und Betriebsmittelbauer den Ansatz sehr positiv aufnehmen. Sie schätzen die Möglichkeit, eigene Ideen schnell umzusetzen und Automatisierung selbst in die Hand zu nehmen. Widerstände entstehen eher bei spezialisierten Automatisierungsingenieuren oder in Planungsabteilungen, die etablierte Standards und Verantwortlichkeiten gefährdet sehen. Unterstützung von Werks- oder Bereichsleitern erweist sich hier oft als entscheidend, um neue Technologien zu erproben. Zum Abschluss weitet Andreas Bihlmaier den Blick auf zukünftige Einsatzfelder. Besonders in einem Umfeld volatiler Märkte, kleiner Losgrößen und kurzfristiger Nachfrageschwankungen sieht er großes Potenzial für flexible, schnell umsetzbare Automatisierung. Konzepte wie Pop-up-Factories oder modulare Produktionsinseln könnten insbesondere in Hochlohnländern ein wichtiger Wettbewerbsvorteil werden. Sein abschließender Rat an interessierte Unternehmen lautet, nicht auf die perfekte Gesamtlösung zu warten, sondern mit kleinen, überschaubaren Experimenten zu beginnen. Durch schnelles Umsetzen, Lernen und Anpassen entstehe echte Weiterentwicklung und Motivation in der Produktion. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 114: Shopfloor Management

Episodennummer
114
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 114 : Shopfloor Management
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-114-shopfloor-management/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit René Meurer über Shopfloor Management und dessen Bedeutung für produzierende Unternehmen und darüber hinaus. René Meurer begleitet vor allem mittelständische Industrieunternehmen bei Veränderungsprozessen und Kompetenzentwicklung mit einem klaren Fokus auf das Produktionsumfeld als Ort der Wertschöpfung. Zu Beginn klären Götz Müller und René Meurer das grundlegende Warum von Shopfloor Management. René Meurer beschreibt es als wirksamen Ansatz, um den Ort der Wertschöpfung wieder in den Mittelpunkt der Führung zu rücken. In wachsenden Unternehmen entferne sich das Management häufig von der Produktion, Prozesse entstünden ungeplant, und Entscheidungen würden zunehmend aus der Distanz getroffen. Shopfloor Management kehre diese Entwicklung bewusst um, indem Führung wieder dort stattfinde, wo Wert entsteht. Ein zentraler Aspekt ist dabei die räumliche Verlagerung von Führung. Shopfloor Management bedeute nicht Führung aus dem Büro oder „Elfenbeinturm“, sondern Präsenz vor Ort. Dies betreffe nicht nur Produktionsleiter, sondern ausdrücklich auch die Geschäftsführung. Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung sei, dass das Management versteht, was Shopfloor Management ist, und bereit ist, Führung systematisch am Ort der Wertschöpfung auszurichten. Ergänzt wird dieser Ansatz durch das Ziel, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu entwickeln, eng verknüpft mit Kaizen und KVP. Götz Müller greift die Frage auf, welchen konkreten Nutzen Führungskräfte davon haben, regelmäßig Zeit in der Produktion zu verbringen. René Meurer erläutert, dass in größeren Organisationen viel Zeit in Besprechungen verloren gehe, während reale Probleme der Produktion oft nur über Hörensagen bekannt seien. Durch regelmäßige Gemba Walks erhielten Führungskräfte ein eigenes, unverfälschtes Bild der Situation. Entscheidungen würden schneller, zielgerichteter und faktenbasierter. Der Nutzen lasse sich nicht immer direkt in Euro oder Zeit messen, werde aber von Unternehmen schnell als deutliche Reduktion ineffizienter Kommunikation wahrgenommen. Im Gespräch differenzieren beide zwischen bloßer Kommunikation und zielorientierter Kommunikation. Shopfloor Management helfe, Gespräche auf relevante Themen zu fokussieren und Maßnahmen konsequent zu verfolgen. Damit verbunden ist die Frage nach der zentralen Funktion von Shopfloor Management. René Meurer betont, dass es nicht um Selbstzweck gehe, sondern um die systematische Weiterentwicklung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Anschließend werden die Kernelemente des Shopfloor Managements konkretisiert. Ein wesentliches Element ist Transparenz durch Visualisierung, etwa mithilfe von Shopfloor Boards direkt in der Produktion. Dort werden relevante Informationen, Kennzahlen und KVP-Maßnahmen sichtbar gemacht und regelmäßig im Team besprochen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf Entscheidungsfähigkeit vor Ort. Entscheidungen sollen schnell und unbürokratisch dort getroffen werden, wo das Wissen vorhanden ist. Besonders intensiv diskutieren Götz Müller und René Meurer das Thema Kennzahlen. Beide kritisieren umfangreiche, schwer verständliche Kennzahlensysteme, die mehr Aufwand erzeugen als Nutzen. Stattdessen plädieren sie für wenige, klar verständliche Key Performance Indicators mit kurzen Rückmeldezyklen. Kennzahlen sollen der Steuerung dienen und konkrete Verbesserungsmaßnahmen auslösen, nicht der reinen Berichterstattung. Jahreskennzahlen seien dafür ungeeignet, da sie zu spät Rückschlüsse erlaubten. Ein wiederkehrendes Bild im Gespräch ist das Eisbergmodell. Sichtbare Elemente wie Gemba Walks, Shopfloor Boards und Teamrunden liegen über der Wasseroberfläche. Der größere, entscheidende Teil liege darunter: Haltung, Verhalten, Werte und Führungskultur. Entscheidend sei, ob Führungskräfte Shopfloor Management nur formal umsetzen oder als echte Chance zur Weiterentwicklung nutzen. Die Veränderung der inneren Haltung sei deutlich anspruchsvoller als die Einführung von Methoden. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Rolle der Führungskräfte und die notwendige Überzeugungsarbeit. René Meurer betont, dass Shopfloor Management auch eine Veränderung im Denken der Geschäftsführung erfordere. Diese müsse akzeptieren, dass Zeit, Geduld und Selbstreflexion notwendig seien. Der Einstieg gelinge besser, wenn der Fokus zunächst auf Stärken, Zielen und Entwicklungsmöglichkeiten liege, statt auf Defiziten. Auch die Perspektive der Mitarbeitenden wird beleuchtet. Reaktionen reichten von Skepsis bis Zurückhaltung, insbesondere bei langjährigen Beschäftigten mit negativen Veränderungserfahrungen. Entscheidend sei eine offene Kommunikation, die Einbindung der Mitarbeitenden und das Ernstnehmen ihrer Rückmeldungen. Glaubwürdigkeit entstehe vor allem dann, wenn sichtbare Verbesserungen folgen. Zum Ende des Gesprächs übertragen Götz Müller und René Meurer Shopfloor Management auf Dienstleistungs- und Bürobereiche. Die Grundprinzipien Transparenz, Kommunikation, Kennzahlen, Entscheidungen und kontinuierliche Verbesserung seien übertragbar, müssten jedoch an den jeweiligen Kontext angepasst werden. Ein unreflektiertes Kopieren von Produktionsansätzen sei nicht zielführend. Abschließend warnen beide vor starren Strukturen und übermäßigem Zeitdruck. Shopfloor Management sei kein Projekt mit Enddatum, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, der dauerhaft Aufmerksamkeit und Energie erfordere. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 115: Digitalisierung im BVW und KVP

Episodennummer
115
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 115 : Digitalisierung im BVW und KVP
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-115-digitalisierung-im-bvw-und-kvp/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Yannick Sebastian Müller über die Digitalisierung des betrieblichen Vorschlagswesens und deren Bedeutung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ausgangspunkt des Gesprächs ist der berufliche Hintergrund von Yannick Sebastian Müller, der aus der Digitalisierungsberatung kommt und dort unter anderem Unternehmen bei der Prozessdigitalisierung begleitet hat. Aus dieser Tätigkeit heraus entstand die Beobachtung, dass viele Mitarbeitende gute Ideen haben, diese jedoch im Unternehmen nur schwer wirksam platzieren können. Genau hier setzte die Gründung von everlean an: als digitales Werkzeug, das es Mitarbeitenden erleichtert, Verbesserungsideen einzubringen und transparent weiterzuverfolgen. Götz Müller knüpft daran mit der Lean-Perspektive an und verweist auf die achte Verschwendungsart, das ungenutzte Mitarbeiterpotenzial. Yannick Sebastian Müller beschreibt, dass diese Verschwendung in sehr unterschiedlichen Organisationen zu beobachten war. Sowohl Unternehmen ohne formales Vorschlagswesen als auch solche mit etablierten, teilweise ausgezeichneten Lean-Strukturen hatten mit ähnlichen Problemen zu kämpfen. Besonders kritisch sei dabei oft nicht der fehlende Wille, sondern die ineffiziente Ausgestaltung der Prozesse rund um Verbesserungsvorschläge. Lange Durchlaufzeiten, Medienbrüche und hoher administrativer Aufwand führten dazu, dass Motivation verloren ging. Anhand konkreter Beispiele wird deutlich, wie papierbasierte oder halbherzig digitalisierte Prozesse selbst zu Verschwendung werden können. Yannick Sebastian Müller schildert extreme, aber reale Fälle, in denen Vorschläge über mehrere Medien hinweg wanderten: von Papier über E-Mail, Excel, Ausdrucke und Scans, bis sie schließlich in Gremien besprochen wurden. Götz Müller ergänzt, dass dabei häufig auch Transparenz verloren gehe, insbesondere wenn Informationen zwar digitalisiert, aber nicht mehr sichtbar für die Mitarbeitenden seien. Vor diesem Hintergrund erläutert Yannick Sebastian Müller den Ansatz von everlean. Ziel war es, den Prozess radikal zu vereinfachen und konsequent an Lean-Prinzipien auszurichten. Mitarbeitende sollen mit minimalem Aufwand Vorschläge einreichen können, über Smartphone, Tablet oder PC, ohne Installation, Registrierung oder komplexe Formulare. Kernfragen sind bewusst einfach gehalten: Welches Problem gibt es und was ist der Lösungsvorschlag. Ergänzend können Fotos genutzt werden. Die Vorschläge werden automatisch den entsprechenden Teams zugeordnet und auf digitalen Boards sichtbar gemacht, sodass Transparenz auch standortübergreifend entsteht. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die praktische Umsetzung im Unternehmen. Götz Müller spricht das Thema Bring Your Own Device und mögliche Sicherheitsbedenken an. Yannick Sebastian Müller beschreibt, dass Unternehmen hier sehr unterschiedlich vorgehen. Manche erlauben die Nutzung privater Geräte, andere stellen bewusst Shared Devices wie Tablets oder PCs zur Verfügung, etwa in sogenannten Kaizen-Ecken. Entscheidend sei, die Hürden für die Nutzung möglichst niedrig zu halten und gleichzeitig organisatorische Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Neben technischen Barrieren thematisieren beide Gesprächspartner auch kulturelle Hürden. Skepsis gegenüber Digitalisierung, insbesondere bei Führungskräften, sei keine Seltenheit. Yannick Sebastian Müller betont, dass weder digitale noch analoge Lösungen kulturelle Probleme automatisch lösen. Voraussetzung für funktionierenden KVP sei immer eine grundsätzliche Offenheit der Führung, Mitarbeitende einzubeziehen und ihnen Verantwortung zu übertragen. Digitalisierung könne diesen Prozess unterstützen, ihn aber nicht ersetzen. Götz Müller unterstreicht, dass Digitalisierung bestehende Probleme sichtbar mache, sie jedoch nicht von selbst auflöse. Im weiteren Verlauf gehen beide auf die Vorteile für unterschiedliche Rollen ein. Für Mitarbeitende liegt der Nutzen vor allem in der einfachen Beteiligung und der schnellen Rückmeldung. Vorschläge verschwinden nicht mehr im System, sondern sind sichtbar und werden verfolgt. Führungskräfte und KVP-Verantwortliche profitieren vor allem von reduziertem administrativem Aufwand. Kennzahlen, Reportings und Auswertungen entstehen automatisch, statt manuell aus Zetteln und Excel-Listen zusammengesucht zu werden. Zudem erleichtert die Transparenz den Austausch von Best Practices über Teams und Standorte hinweg. Ein weiterer Aspekt ist die Frage, welche Unternehmen sich besonders leicht mit digitalen KVP-Lösungen tun. Yannick Sebastian Müller berichtet von Erfahrungen mit Produktionsunternehmen, Dienstleistern, Kanzleien und großen Konzernen. Eine klare Branchenabhängigkeit sieht er nicht. Unternehmen mit bereits vorhandener Lean-Erfahrung hätten oft einen leichteren Einstieg, während Organisationen ohne historisch gewachsene Prozesse den Vorteil eines unbelasteten Neustarts hätten. Zum Abschluss spricht Yannick Sebastian Müller über die Weiterentwicklung von everlean selbst. Das Produkt verstehe sich als niemals fertig, sondern werde kontinuierlich verbessert. Grundlage dafür sei ein iteratives Vorgehen mit engem Kundenfeedback, angelehnt an Lean-Startup-Prinzipien. Statt umfangreicher Vorausplanung werde mit einem minimal funktionsfähigen Produkt gearbeitet, das schrittweise weiterentwickelt werde. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und sieht darin eine konsequente Anwendung der Prinzipien, die auch im KVP propagiert werden. 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Kaizen 2 go Episode 116: Digitales Shopfloor Management

Episodennummer
116
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 116 : Digitales Shopfloor Management
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-116-digitales-shopfloor-management/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jens Hambach über die Grundlagen, den Nutzen und die Einführung von digitalem Shopfloor Management. Jens Hambach ist am Institut für Produktionsmanagement, Technologie und Werkzeugmaschinen der TU Darmstadt tätig und Mitgründer von SFM Systems, einer Ausgründung, die ein am Institut entwickeltes System für digitales Shopfloor Management in die Praxis von Unternehmen bringt. Ausgangspunkt der gemeinsamen Arbeit ist eine starke Verwurzelung in Lean Production, analogem Shopfloor Management und kontinuierlicher Verbesserung. Zu Beginn klärt Jens Hambach den Begriff Shopfloor Management. Im Kern geht es um Führen am Ort der Wertschöpfung. Shopfloor Management ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das vor allem in der Produktion eingesetzt wird, um Ziele transparent zu machen, Kennzahlen sichtbar zu halten und Abweichungen systematisch zu erkennen und zu bearbeiten. Führungskräfte wie Meister oder Teamleiter nutzen es, um Tagesziele, Qualitätskennzahlen und Ausbringung zu visualisieren und gemeinsam mit den Teams Probleme zu identifizieren. Wichtig ist dabei, dass Abweichungen entweder direkt gelöst oder strukturiert eskaliert werden, sodass nichts verloren geht und Verantwortung auf allen Ebenen übernommen wird. Im weiteren Gespräch beschreibt Jens Hambach den klassischen Regelkreis des Shopfloor Managements. Ziele werden von einer übergeordneten Ebene vorgegeben und mit der aktuellen Ist-Situation verglichen. Aus diesem Abgleich entstehen Abweichungen, die in kurzen, regelmäßig stattfindenden Shopfloor-Runden besprochen werden. Können Probleme dort nicht gelöst werden, werden sie in eine systematische Problemlösung überführt. Maßnahmen werden umgesetzt, überprüft und bei Erfolg standardisiert, etwa durch neue Arbeitsstandards. Dieser Kreislauf wiederholt sich kontinuierlich und bildet die Grundlage für nachhaltige Verbesserung. Vor diesem Hintergrund diskutieren Götz Müller und Jens Hambach die Rolle der Digitalisierung. Digitales Shopfloor Management verändert nicht die Wertschöpfung selbst, sondern den Umgang mit Informationen rund um die Wertschöpfung. Ein zentraler Vorteil liegt in der deutlich besseren Datenverfügbarkeit. Während beim analogen Shopfloor Management Kennzahlen aus unterschiedlichen Systemen mühsam zusammengesucht, ausgedruckt und manuell übertragen werden müssen, bündelt ein digitales System diese Daten automatisch. Das reduziert Verschwendung und erhöht die Akzeptanz, da der Zusatzaufwand für die Beteiligten sinkt. Ein weiterer Vorteil ist die Aufhebung der Standortgebundenheit. Informationen sind nicht mehr an ein physisches Board gebunden, sondern stehen über Hierarchieebenen und Standorte hinweg konsistent zur Verfügung. Ein wichtiger Punkt im Gespräch ist die Frage nach der richtigen Reihenfolge: direkt digital starten oder zunächst analog beginnen. Jens Hambach plädiert klar dafür, Shopfloor Management zunächst analog einzuführen, um Stabilität und Klarheit über relevante Kennzahlen zu gewinnen. Digitale Systeme verfestigen Strukturen und sind aufwendiger zu ändern als ein Whiteboard oder Papier. In der frühen Phase ist Geschwindigkeit entscheidend. Sobald klar ist, welche Kennzahlen und Routinen funktionieren, kann sehr schnell in die Digitalisierung gewechselt werden, um von deren Vorteilen zu profitieren. Dabei betont er, dass Unternehmen nicht alle historischen Entwicklungsschritte durchlaufen müssen, sondern durchaus direkt moderne digitale Ansätze nutzen können, sobald die Grundlagen verstanden sind. Im Kontext von Industrie 4.0 beschreibt Jens Hambach digitales Shopfloor Management als zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument. Anders als klassische Dashboards verbindet es Prozessdaten mit Handlungsdaten aus Problemlösungs- und Verbesserungsaktivitäten. Dadurch wird sichtbar, wie Teams auf Abweichungen reagieren und welche Maßnahmen wirken. Diese Verknüpfung eröffnet neue Möglichkeiten, etwa für prädiktive Analysen. Anhand von Analogien zu Unternehmen wie Google oder Amazon zeigt er, wie aus operativen Daten neue Erkenntnisse und zusätzliche Nutzen entstehen können, wenn sie systematisch ausgewertet werden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf den Grundprinzipien des digitalen Shopfloor Managements. Daten werden kontextbezogen dargestellt, sodass jede Ebene genau die Informationen erhält, die sie für ihre Arbeit benötigt. Systeme können Abweichungen automatisch kennzeichnen, Problemlösungen durch Assistenten unterstützen und Aufgaben transparent nachverfolgen. Besonders wichtig ist dabei, dass Aufgaben nicht im System verschwinden, sondern jederzeit nachvollziehbar bleibt, wer woran arbeitet und welchen Status eine Maßnahme hat. Beim Thema Verbesserung unterscheidet Jens Hambach zwischen reaktiver, proaktiver und prädiktiver Verbesserung. Klassisches Shopfloor Management ist vor allem reaktiv, da auf erkannte Abweichungen reagiert wird. Durch Digitalisierung kann diese Reaktion schneller und nachhaltiger erfolgen. Gleichzeitig ermöglicht die Kombination aus Prozess- und Handlungsdaten den Übergang zu prädiktiven Ansätzen, etwa zur Vermeidung von Ausfällen. Entscheidend ist dabei, nicht nur Korrelationen zu erkennen, sondern Kausalitäten verständlich zu machen, damit Menschen die Zusammenhänge nachvollziehen und wirksam handeln können. Zum Abschluss erläutert Jens Hambach den typischen Einführungsprozess. Er empfiehlt einen Pilot- oder Leuchtturmbereich mit motivierten Teams und einem gewissen Reifegrad im Shopfloor Management. Dort wird das digitale System eingeführt, getestet und iterativ verbessert. Über eine Pilotkaskade werden auch übergeordnete Führungsebenen eingebunden. Dieser Ansatz erzeugt Sichtbarkeit, Akzeptanz und einen Pull-Effekt, bei dem andere Bereiche das System aktiv nachfragen. Ergänzend stellt Jens Hambach das Mittelstand-Kompetenzzentrum Digitalisierung an der TU Darmstadt vor, das Unternehmen im Rahmen von Lean 4.0 bei Digitalisierungsprojekten unterstützt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 117: Digitale Transformationsprozesse

Episodennummer
117
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 117 : Digitale Transformationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-117-digitale-transformationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Flum über Transformationsprozesse mit besonderem Fokus auf digitale Transformation. Michael Flum ist als freier Transformationsberater tätig und unterstützt Organisationen dabei, den digitalen Wandel für Unternehmen und die beteiligten Menschen erfolgreich und verträglich zu gestalten. Ausgehend von seiner Erfahrung beschreibt er Transformation grundsätzlich als Bewegung weg von einem nicht mehr gewünschten Zustand oder hin zu einem angestrebten zukünftigen Zustand. Zu Beginn beleuchtet das Gespräch typische Auslöser für Transformationen. Neben der digitalen Transformation können dies strategische Neuausrichtungen, Effizienzprogramme oder Turnaround-Situationen sein. Entscheidend ist dabei weniger der Anlass selbst als vielmehr die Tiefe der Veränderung. Michael Flum grenzt Transformation klar von klassischen Reorganisations- oder Optimierungsprojekten ab. Während Letztere vor allem Abläufe und Strukturen betreffen, zielt Transformation häufig auf einen grundlegenden Wandel von Verhaltensweisen, Einstellungen und Denkmodellen. Ein zentrales Thema ist die Unterscheidung zwischen „weg von“- und „hin zu“-Motivation. Michael Flum erläutert, dass „weg von“-Motivationen häufig rational begründet sind, etwa durch wirtschaftlichen Druck oder Krisensituationen. Sie erzeugen schnelle Akzeptanz, wirken aber oft primär über Vermeidung von Schmerz. „Hin zu“-Motivationen hingegen sind stärker emotional geprägt. Sie basieren auf Zukunftsbildern, Visionen und Vorstellungen und entfalten ihre Wirkung vor allem über Sinn und Attraktivität eines neuen Zustands. Götz Müller ergänzt, dass auch „weg von“-Impulse sehr emotional sein können, etwa wenn akuter Leidensdruck besteht, was Michael Flum bestätigt. Im weiteren Verlauf differenziert Michael Flum zwischen allgemeinen Transformationsprozessen und digitaler Transformation. Ein wesentlicher Unterschied besteht für ihn darin, dass digitale Transformation kein klar definiertes Ende hat. Sie ist Teil eines langfristigen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels, der sich kontinuierlich weiterentwickelt. Digitalisierung sei keineswegs ein neues Phänomen, sondern begleite Unternehmen bereits seit Jahrzehnten, etwa durch Automatisierung, rechnergestützte Fertigung und digitale Steuerungssysteme. Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf den Reaktionen von Menschen in Organisationen. Michael Flum beschreibt ein breites Spektrum von begeisterten Befürwortern bis hin zu konsequenten Verweigerern. Diese Reaktionen seien Ausdruck emotionaler Prozesse, die bei Veränderung zwangsläufig auftreten. Ursachen dafür liegen unter anderem in individuellen psychologischen Dispositionen, aber auch in der Bedeutung von Gewohnheit und Routine, die Sicherheit und Stabilität vermitteln. Transformation greift genau diese Sicherheiten an und löst dadurch Widerstände aus. Besonders kritisch betrachtet Michael Flum die Situation von Führungskräften. Sie stehen häufig unter hohem Druck, Veränderung glaubwürdig zu vertreten, ohne eigene Unsicherheiten zeigen zu dürfen. Gleichzeitig erhalten sie aus seiner Sicht oft zu wenig Unterstützung im Transformationsprozess. Auch Mitarbeitende auf unteren Hierarchieebenen geraten leicht aus dem Fokus, wenn sie primär als Ressourcen betrachtet werden und ihre emotionalen Reaktionen nicht ernst genommen werden. Ein differenziertes Bild zeichnet Michael Flum bei der Einordnung von Befürwortern und Gegnern von Veränderung. Neben klaren Protagonisten und Antagonisten gibt es eine große Gruppe dazwischen, die tendenziell offen oder eher skeptisch ist. Gerade diese Gruppe sei entscheidend für das Entstehen von Momentum. Gleichzeitig betont er, dass selbst starke Gegner wertvolle Rollen einnehmen können, etwa als kritische Stimmen, die helfen, Übertreibungen zu vermeiden. Im Umgang mit Widerständen plädiert Michael Flum für Verständnis und Würdigung der emotionalen Lage. Widerstände sollten nicht unterdrückt, sondern ernst genommen und hinterfragt werden, da sich dahinter oft sachlich berechtigte Einwände verbergen. Ein klar formuliertes und nachvollziehbares Warum ist aus seiner Sicht der zentrale Hebel, um sowohl rationale als auch emotionale Akzeptanz zu fördern. Nicht alle Menschen müssen gleichzeitig und mit gleicher Geschwindigkeit mitgenommen werden. Unterschiedliche Lerntempi und Entwicklungsphasen seien legitim und langfristig hilfreich. Als weitere Hürden benennt Michael Flum eine starke Methoden- und Technologiegläubigkeit, insbesondere in der digitalen Transformation. Wenn der Fokus zu stark auf Tools und Modellen liege, gerate der Mensch leicht in den Hintergrund. Zusätzlich spielen begrenzte Ressourcen wie Zeit und Budget eine große Rolle, da Veränderung immer auch temporäre Produktivitätsverluste mit sich bringt. Zum Abschluss stellt Michael Flum ein eigenes Vier-Stufen-Modell vor: Orientierung, Inspiration, Innovation und Integration. Ausgangspunkt ist ein klares Warum, gefolgt von attraktiven Zukunftsbildern. Anschließend geht es um das praktische Erproben neuer Verhaltensweisen und Prozesse, bevor diese im Alltag stabil verankert werden. Transformation bedeutet für ihn Lernen durch Handeln, nicht durch lange Konzeptionsphasen. Ein vollständig planbarer Endzustand sei insbesondere bei digitaler Transformation weder realistisch noch sinnvoll. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 118: Einfluss der Führungskultur auf Transformationsprozesse

Episodennummer
118
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 118 : Einfluss der Führungskultur auf Transformationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-118-einfluss-der-fuehrungskultur-auf-transformationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nicolas Böhmer über den Einfluss der Führungskultur auf Transformationsprozesse, insbesondere im Kontext der digitalen und soziotechnologischen Transformation. Ausgangspunkt des Gesprächs ist der persönliche und berufliche Hintergrund von Nicolas Böhmer, der aus dem Maschinenbau kommt, international ausgebildet wurde und früh Erfahrungen mit technologischen Umbrüchen gesammelt hat. Seine Laufbahn führte ihn von der Technik über Marketing und Kommunikation hin zur Beratung von Unternehmen in Veränderungssituationen, sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland. Im Zentrum des Dialogs steht der Vergleich zwischen deutscher und Schweizer Führungskultur. Nicolas Böhmer beschreibt, dass er die Unterschiede zunächst unterschätzt habe, sie sich jedoch in der Praxis als sehr prägend erwiesen. Während in Deutschland vor allem direktive, hierarchische Führungsmodelle verbreitet seien, dominierten in der Schweiz partizipative Ansätze mit stärkerer Einbindung der Mitarbeitenden. Begriffe wie Silo-Denken seien ihm in Deutschland deutlich häufiger begegnet, während in der Schweiz Zusammenarbeit und Mitgestaltung kulturell tiefer verankert seien. Zur Erklärung dieser Unterschiede greift Nicolas Böhmer weit in die Geschichte zurück. Die Schweiz sei aus einem frühen Zusammenschluss gleichberechtigter Akteure entstanden, mit dem Ziel, gemeinschaftlich Zukunft zu gestalten. Diese Grundidee habe Politik, Gesellschaft und Wirtschaft bis heute geprägt. Das politische System mit einer kollektiven Regierung ohne klassische Opposition sei Ausdruck dieses Denkens. Deutschland hingegen sei über Jahrhunderte durch stark hierarchische Herrschaftsstrukturen, Machtansprüche und zentrale Führung geprägt worden. Erst nach dem Zweiten Weltkrieg habe sich das heutige politische System entwickelt, was sich auch in der Führungskultur widerspiegele. Ein weiteres Beispiel für die langfristigen Auswirkungen dieser unterschiedlichen Entwicklung sieht Nicolas Böhmer in der Rolle der Gewerkschaften. In Deutschland hätten Gewerkschaften eine klar definierte Machtposition eingenommen, während in der Schweiz nach dem Generalstreik von 1918 bewusst ein Konsensmodell entwickelt worden sei. Der sogenannte Arbeitsfrieden von 1937 basiere nicht auf formalen Verträgen, sondern auf Vertrauen und einem mündlichen Gesellschaftsvertrag. Diese Haltung wirke bis heute fort und zeige sich unter anderem in der sehr geringen Streikhäufigkeit in der Schweiz. Im wirtschaftlichen Vergleich betont Nicolas Böhmer, dass beide Länder erfolgreich seien, jedoch unterschiedliche Schwerpunkte entwickelt hätten. Deutschland habe seine Stärke im industriellen Produzieren und im Maschinen- und Automobilbau ausgebaut. Die Schweiz hingegen habe früh erkannt, dass industrielle Massenproduktion aufgrund hoher Kosten keine Zukunft habe. Als Reaktion habe man gezielt auf Bildung, Forschung und wissensbasierte Wertschöpfung gesetzt. Das habe zu einer starken Dienstleistungs-, Forschungs- und Entwicklungslandschaft geführt. Internationale Unternehmen wie Google hätten sich gerade wegen dieses Umfelds in der Schweiz angesiedelt, insbesondere aufgrund der hohen Qualifikation, der Offenheit der Gesellschaft und der Fähigkeit, mit Vielfalt umzugehen. Vor diesem Hintergrund diskutieren Götz Müller und Nicolas Böhmer die Bedeutung der Führungskultur für die digitale Transformation. Nicolas Böhmer macht deutlich, dass heutige Herausforderungen nicht mehr nur kompliziert, sondern hochkomplex seien. Digitalisierung, Vernetzung und dynamische Märkte ließen sich nicht mehr mit klaren Vorgaben und linearen Zielbildern bewältigen. Innovation entstehe nicht mehr durch Einzelpersonen, sondern durch interdisziplinäre Teams. Direktive Führung stoße hier an ihre Grenzen, weil sie von klaren Antworten ausgehe, die es in komplexen Situationen nicht mehr gebe. Als Lernfeld für deutsche Unternehmen nennt Nicolas Böhmer vor allem Offenheit, Wertschätzung und den bewussten Einbezug unterschiedlicher Perspektiven. Veränderungen in der Führung ließen sich nicht verordnen, sondern müssten gemeinsam getragen werden, vom Top-Management bis zu den Mitarbeitenden. Dieser Prozess erfordere Zeit, kleine Schritte und die Bereitschaft, Kontrolle und Status teilweise loszulassen. Gleichzeitig betont er, dass genau diese „weichen Faktoren“ entscheidend für Innovationsfähigkeit seien. Umgekehrt sieht Nicolas Böhmer auch Lernpotenzial für Schweizer Unternehmen. Deutsche Organisationen zeichneten sich durch Entschlossenheit, Skalierungsfähigkeit und klare Entscheidungen aus. Während partizipative Prozesse in der Schweiz manchmal zu langwierigen Diskussionen führen könnten, seien deutsche Unternehmen oft schneller bereit, klare Richtungen vorzugeben und groß zu denken. Eine Kombination beider Ansätze könne aus seiner Sicht besonders wirksam sein. Zum Abschluss ordnet Nicolas Böhmer die digitale Transformation als soziotechnologischen Wandel ein. Es gehe nicht nur um Technik, sondern um das Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Technologie. Methoden wie Lean, Agile, Scrum oder Design Thinking seien Ausdruck des Versuchs, mit dieser Komplexität umzugehen. Entscheidend sei, Vielfalt zuzulassen, Neues auszuprobieren und Führung kontinuierlich weiterzuentwickeln. Letztlich, so sind sich beide Gesprächspartner einig, steht der Mensch im Mittelpunkt aller Transformationsprozesse. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 119: Veränderungsprozesse für Unternehmer

Episodennummer
119
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 119 : Veränderungsprozesse für Unternehmer
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-119-veraenderungsprozesse-fuer-unternehmer/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Franziska Köppe über Veränderungsprozesse für Unternehmer und beleuchtet dabei konsequent die Verbindung zwischen persönlichen Entwicklungswegen, organisationalen Systemen und dem Menschenbild, das unternehmerischem Handeln zugrunde liegt. Ausgangspunkt ist die ausführliche persönliche Vorstellung von Franziska Köppe, die ihren eigenen Lebensweg als Abfolge prägender Veränderungsprozesse beschreibt. Von einer vielfältigen Kindheit zwischen handwerklicher Praxis, Musik und kultureller Bildung über intensive musikalische Erfahrungen bis hin zu gesellschaftspolitischen Umbrüchen der Wendezeit entwickelt sich ihr Blick auf Veränderung als etwas zutiefst Menschliches und Systemisches zugleich. Diese Erfahrungen prägen ihren heutigen Fokus auf Lebens- und Arbeitswelten mit Zukunft. Franziska Köppe arbeitet als Freiberuflerin mit kleinen und mittelständischen Unternehmen in Veränderungsprozessen. Sie versteht sich dabei weniger als klassische Beraterin, sondern als Mitgestalterin von Rahmenbedingungen, die Entwicklung ermöglichen. Zentral ist für sie die Unterscheidung zwischen persönlichen und unternehmerischen Veränderungsprozessen. Während der einzelne Mensch Teil eines Systems ist und sich nur begrenzt von außen verändern lässt, kann das Unternehmen als System bewusst gestaltet werden. Unternehmen haben aus ihrer Sicht einen Lebenszyklus, vergleichbar mit dem des Menschen, von der Gründung über Wachstum und Reife bis hin zum möglichen Ende. Veränderung bedeutet daher immer, diesen Kontext mitzudenken. Für Unternehmer ergibt sich daraus eine besondere Herausforderung. Sie können Menschen nicht direkt verändern, wohl aber die Strukturen, Regeln und Rahmenbedingungen, in denen Menschen arbeiten. Genau darüber beeinflussen sie Verhalten, Engagement und die Bereitschaft zur Mitgestaltung. Franziska Köppe betont, wie wichtig es ist, dass Unternehmer sich ihres eigenen Weltbildes und ihres Menschenbildes bewusst werden. Dieses Bild entscheidet darüber, wie mit Vielfalt, Widerstand und Dynamik in Veränderungsprozessen umgegangen wird. Ihr eigenes Menschenbild ist klar humanistisch geprägt. Sie geht davon aus, dass Menschen grundsätzlich gestalten wollen, sich entwickeln möchten und über schöpferische Kraft verfügen, unabhängig von Rolle oder Position. Würde, Freiheit und die Möglichkeit, eigene Abhängigkeiten bewusst zu wählen, sind für sie zentrale Werte. Ergänzt wird dieser Ansatz durch den Gedanken der Aufklärung. Die Intelligenz der Menschen in Organisationen kann nur genutzt werden, wenn ihnen zugetraut wird, ihren eigenen Verstand zu gebrauchen und Verantwortung zu übernehmen. Veränderung erfordert daher Raum, Zeit und die bewusste Abkehr von reinem Tagesgeschäft, um gemeinsam über Sinn, Ausrichtung und Zusammenarbeit nachzudenken. Ein zentraler Teil des Gesprächs widmet sich dem Umgang mit unterschiedlichen Haltungen zur Veränderung. Franziska Köppe beschreibt dazu ein Ampelmodell. Etwa zwanzig Prozent der Menschen sind von vornherein begeistert und treiben Veränderungen aktiv mit. Weitere zwanzig Prozent stehen Veränderungen dauerhaft ablehnend gegenüber. Dazwischen liegt die große Mehrheit, die je nach Kontext schwankt, beobachtet und sich orientiert. Für Unternehmer ist entscheidend, sich nicht ausschließlich auf die Ablehner zu fokussieren, sondern bewusst Energie in die Unterstützer und die Unentschlossenen zu investieren. Gleichzeitig plädiert sie dafür, auch kritische Stimmen ernst zu nehmen und konstruktiv einzubinden, ohne ihnen den gesamten Raum zu überlassen. In diesem Zusammenhang wird die Soziokratie als hilfreicher Ansatz genannt. Sie zielt nicht auf Konsens um jeden Preis, sondern auf den konstruktiven Umgang mit begründeten Einwänden. Treiber und Bremser werden gleichermaßen als notwendig für gesunde Entwicklung betrachtet. Aufgabe des Unternehmers ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem beide Rollen produktiv wirken können. Abschließend unterscheidet Franziska Köppe zwei archetypische Unternehmerrollen. Zum einen den paternalistischen „Helden“, der Probleme selbst löst, Verantwortung an sich zieht und dadurch ungewollt Abhängigkeiten erzeugt. Zum anderen den Transformationskatalysator, der bewusst Raum schafft, Verantwortung teilt und die Organisation befähigt, selbst kluge Entscheidungen zu treffen. Für Unternehmer, die sich eher im ersten Typ wiederfinden, empfiehlt sie ehrliche Selbstreflexion. Entscheidend ist die Frage, woran persönlicher und unternehmerischer Erfolg gemessen wird und welches Menschenbild das eigene Handeln prägt. Veränderung versteht Franziska Köppe nicht als Projekt mit Anfang und Ende, sondern als kontinuierlichen Prozess. Unternehmerische Aufgabe ist es, Impulse von außen wahrzunehmen, gemeinsam zu reflektieren und immer wieder neu in Entwicklung zu übersetzen. Transformation endet nicht, sie gehört zum Wesen lebendiger Organisationen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 120: Kundenzufriedenheitsprozesse

Episodennummer
120
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 120 : Kundenzufriedenheitsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-120-kundenzufriedenheitsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stephan Bulheller über Kundenzufriedenheitsprozesse und deren Bedeutung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Stephan Bulheller ist Geschäftsführer von makedifferenz und beschäftigt sich seit vielen Jahren intensiv mit der systematischen Messung und Nutzung von Kundenzufriedenheit, insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen. Er schildert seinen persönlichen Weg in dieses Themenfeld, der ihn ausgehend von einem internationalen Konzern hin zu praxistauglichen Lösungen für den Mittelstand geführt hat. Im Gespräch wird zunächst beleuchtet, wie Kundenzufriedenheit klassisch gemessen wird. Stephan Bulheller beschreibt gängige Methoden wie postalische Befragungen, Interviews vor Ort und Online-Befragungen. Er betont, dass es keine universell beste Methode gibt, da die Wahl stark von Faktoren wie Kundenstruktur, Geschäftsmodell, rechtlichen Rahmenbedingungen und internen Ressourcen abhängt. Besonders kritisch sieht er den häufig unreflektierten Einsatz von Online-Befragungen. Geringe Rücklaufquoten, fehlende Einwilligungen und unzureichende Datenbasis können dazu führen, dass die Ergebnisse wenig aussagekräftig oder sogar rechtlich problematisch sind. Eine Software allein ersetzt kein methodisches Verständnis, so seine klare Aussage. Neben diesen klassischen Ansätzen thematisiert Stephan Bulheller neuere Formen der Kundenzufriedenheitsmessung wie Bewertungsportale und Empfehlungsmanagement. Zwar seien diese Instrumente aus der heutigen Geschäftswelt kaum wegzudenken, sie eigneten sich jedoch nur eingeschränkt für eine fundierte Analyse. Öffentliche Bewertungen liefern meist keine tiefergehenden Hinweise auf Ursachen von Unzufriedenheit und können zudem leicht verzerrt oder manipuliert werden. Sehr hohe Zufriedenheitswerte betrachtet er mit Skepsis, da sie häufig nicht mit seriösen Befragungsergebnissen übereinstimmen. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Frage, warum Unternehmen Kundenzufriedenheit überhaupt messen sollten. Für Stephan Bulheller ist klar, dass es dabei nicht um Selbstbestätigung oder Marketingeffekte allein geht. Ziel ist die nachhaltige Verbesserung des Geschäftserfolgs. Kundenzufriedenheitsmessung ersetzt den internen Selbstblick durch die Perspektive des Kunden und macht Schwächen sichtbar, die intern oft übersehen werden. Auf dieser Basis können gezielte Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden, die langfristig zu höherer Loyalität, mehr Umsatz, Cross-Selling-Effekten und größerer Empfehlungsbereitschaft führen. Besonders eindrücklich beschreibt Stephan Bulheller Kundenzufriedenheit als eine Art Radar. Dieses Instrument warnt frühzeitig vor Gefahren, die sich am Markt oder in der Kundenbeziehung entwickeln, noch bevor sie existenzbedrohend werden. Entscheidend sei jedoch, dieses Radar kontinuierlich zu nutzen und nicht erst dann einzuschalten, wenn bereits „Nebel herrscht“. Kundenzufriedenheitsprozesse müssen dauerhaft angelegt sein und regelmäßig wiederholt werden. Im weiteren Verlauf des Gesprächs geht es um zusätzliche Nutzenaspekte. Dazu zählen der Vergleich mit dem Wettbewerb, die Überprüfung des eigenen Images aus Kundensicht sowie die Analyse von Loyalitätsgruppen, etwa von besonders treuen Kunden oder sogenannten Zerstörern. Auch für Zertifizierungen wie die ISO 9001 oder bei Gesprächen mit Banken kann ein strukturiertes Kundenzufriedenheitssystem ein wichtiger Vertrauensfaktor sein. Nicht zuletzt hebt Stephan Bulheller die positive Wirkung auf die Mitarbeitermotivation hervor, wenn Beschäftigte in den Prozess einbezogen werden und sehen, wie ihr Handeln aus Kundensicht wahrgenommen wird. Ein warnendes Beispiel zeigt, welche Risiken entstehen, wenn Kundenzufriedenheitsbefragungen ohne ausreichendes Know-how durchgeführt werden. Anhand eines Elektrofachmarkts erläutert Stephan Bulheller, wie methodische Fehler, eine nicht repräsentative Stichprobe und geringe Rücklaufquoten zu falschen Schlussfolgerungen führten. Die Folge waren unterlassene Verbesserungen und zunehmender Kundenverlust. Erst eine korrekt aufgesetzte Untersuchung machte sichtbar, dass ein Großteil der Kundschaft mit der Beratungsqualität unzufrieden war, während zuvor nur eine kleine, zufriedene Teilgruppe befragt worden war. Abschließend gibt Stephan Bulheller klare Empfehlungen für den Einstieg. Drei Voraussetzungen sind aus seiner Sicht unverzichtbar: die innere Überzeugung, sich auch unangenehmen Ergebnissen zu stellen, der Wille, aus den Ergebnissen tatsächlich Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen, sowie eine breite Unterstützung im Unternehmen. Erst danach stellt sich die Frage, ob die Messung mit externer Unterstützung oder im Do-it-yourself-Ansatz erfolgen soll. Unabhängig vom gewählten Weg sei ein solides Grundwissen entscheidend, um grobe Fehler zu vermeiden. Kundenzufriedenheitsprozesse sind kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Aufgabe, die Zeit, Aufmerksamkeit und Konsequenz erfordert, sich langfristig jedoch in vielfacher Hinsicht auszahlt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 121: Digitales Prozessmanagement

Episodennummer
121
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 121 : Digitales Prozessmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-121-digitales-prozessmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Tarrach, Teamleiter bei der ADVISORI FTC GmbH in Frankfurt am Main, über den Wandel vom klassischen zum digitalen Prozessmanagement. Michael Tarrach bringt über zehn Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung im Bereich Prozesse mit und begleitet Unternehmen bei der digitalen Transformation ihrer Geschäftsprozesse. Zu Beginn definiert Michael Tarrach, was digitales Prozessmanagement ausmacht. Im Unterschied zum klassischen, eher abteilungsbezogenen Ansatz, bei dem Prozesse isoliert optimiert werden, betrachtet das digitale Prozessmanagement Geschäftsprozesse funktionsübergreifend und end-to-end – vom Kundenwunsch bis zur vollständigen Leistungserbringung. Dabei spielt Transparenz eine zentrale Rolle: Prozesse sollen nicht nur digitalisiert, sondern auch durchgängig nachvollziehbar und steuerbar werden. Ein zentrales Motiv der Digitalisierung ist für Michael Tarrach die veränderte Kundenerwartung. Kunden verlangen heute schnelle, medienübergreifende Kommunikation und unmittelbare Leistungserbringung – ein Anspruch, der ohne digitale Prozesse nicht zu erfüllen ist. Digitalisierung ermöglicht darüber hinaus die automatisierte Auswertung von Massendaten, zum Beispiel mit Process Mining oder KI, um Verschwendung zu identifizieren, Durchlaufzeiten zu verbessern und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Götz Müller hakt nach, welchen konkreten Nutzen Unternehmen aus der Digitalisierung ihrer Prozesse ziehen. Michael Tarrach nennt Effizienzsteigerung, Kostenersparnis und verbesserte Kundenzufriedenheit als direkte Vorteile. Die Digitalisierung erlaubt es, Dienstleistungen schneller und passgenauer anzubieten, was nicht nur Wettbewerbsvorteile schafft, sondern auch neue Erlösquellen eröffnet. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die datenbasierte Entscheidungsfindung. Während klassische Prozessverbesserung oft auf Beobachtung und subjektiven Einschätzungen basiert, bietet die Digitalisierung mit KPIs und Monitoring-Systemen eine belastbare Grundlage zur Steuerung und Optimierung. Das entspricht laut Michael Tarrach einem „Meta-Prozess“ vergleichbar dem KVP im Lean-Management – nur auf Basis objektiver Daten. Allerdings gibt es keine einfache Checkliste zur Digitalisierung. Michael Tarrach warnt vor der Illusion, man müsse nur bestimmte Elemente implementieren und sei dann „digitalisiert“. Vielmehr sei es ein kontinuierlicher, individueller Prozess, der von der aktuellen Reife des Unternehmens abhängt. Eine initiale Standortbestimmung ist unerlässlich: Wo steht das Unternehmen heute, wo will es hin und wie lässt sich der Weg dorthin gestalten? Oft zeigt sich dabei, dass grundlegendes Prozessmanagement überhaupt erst etabliert werden muss, bevor digitale Ansätze sinnvoll greifen können. Typische Hürden, so Michael Tarrach, entstehen durch gewachsene Strukturen, fehlende Transparenz und unrealistische Erwartungen. Es kommt häufig vor, dass Unternehmen Abteilungen digitalisieren, ohne die vorgelagerten oder nachgelagerten Prozesse zu berücksichtigen – eine häufige Falle, weil dadurch keine echten Effizienzgewinne entstehen. Deshalb ist die End-to-End-Betrachtung über Abteilungsgrenzen hinweg unerlässlich. Auch der Faktor Mensch wird im Gespräch ausführlich beleuchtet. Digitalisierung löst häufig Ängste bei Mitarbeitenden aus – vor allem die Sorge, durch Automatisierung ersetzt zu werden. Michael Tarrach betont, dass diese Ängste ernst genommen werden müssen. Führungskräfte haben die Verantwortung, die Vorteile der Digitalisierung verständlich zu machen und Mitarbeitende aktiv einzubinden. Es geht nicht darum, Arbeitsplätze abzuschaffen, sondern darum, Tätigkeiten zu verändern und neue Aufgabenfelder zu erschließen. Ohne Akzeptanz und Mitwirkung der Menschen scheitern viele Digitalisierungsprojekte. Die Rolle des Kunden verändert sich ebenfalls. Michael Tarrach beschreibt, wie sich Kundenverhalten durch digitale Möglichkeiten grundlegend gewandelt hat: Wo früher persönliche Beziehungen zur Bank maßgeblich waren, dominiert heute die digitale Sofortverfügbarkeit von Angeboten. Die Herausforderung für Banken – wie auch für andere Branchen – liegt darin, auf diese Erwartungen schnell und flexibel zu reagieren, ohne dabei die persönliche Komponente ganz zu verlieren. Auf die Frage von Götz Müller, wie der Einstieg in die Digitalisierung sinnvoll gestaltet werden kann, antwortet Michael Tarrach mit einem strukturierten Vorgehen: Zunächst ist eine Reifegradanalyse notwendig, um den Status quo der Prozesslandschaft zu erfassen. Daraus werden realistische, priorisierte Ziele abgeleitet – idealerweise beginnend mit den Kernprozessen, um frühe Erfolge („quick wins“) zu erzielen. Ein Big Bang ist in der Praxis kaum realistisch. Vielmehr ist Digitalisierung ein schrittweiser, iterativer Prozess, der kontinuierliche Anpassung und Transparenz erfordert. Michael Tarrach weist zudem auf typische Stolpersteine hin: Unternehmen, die nur auf eine Abteilung fokussieren oder ohne Zielbild loslegen, gefährden den Erfolg des Vorhabens. Wichtig ist daher das „Big Picture“, das nicht nur interne Prozesse, sondern auch Schnittstellen und Kundenkontaktpunkte berücksichtigt. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie durch End-to-End-Workshops plötzlich neue Optimierungspotenziale sichtbar wurden, weil die beteiligten Abteilungen erstmals die gesamte Prozesskette verstanden. Zum Abschluss sind sich Götz Müller und Michael Tarrach einig: Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern Mittel zur Verbesserung der Wertschöpfung – für Kunden und Unternehmen gleichermaßen. Sie erfordert technisches Know-how, strukturiertes Vorgehen und vor allem: die aktive Einbindung der Menschen im Unternehmen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 122: Digitale Prozesse im Handwerk

Episodennummer
122
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 122 : Digitale Prozesse im Handwerk
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-122-digitale-prozesse-im-handwerk/
Zusammenfassung
In der Episode sprechen Götz Müller und Christian Hürter, Mitgründer und Co-Geschäftsführer der ZIP Software GmbH, über die Bedeutung von Geschäftsprozessen und Digitalisierung im Handwerk. Christian Hürter bringt Erfahrungen aus der Automobilindustrie, einem großen Handwerksbetrieb sowie seiner Tätigkeit als Dozent und im Meisterprüfungsausschuss ein. Ziel seiner Arbeit ist es, digitale Werkzeuge für kleine Betriebe nutzbar zu machen. Bedeutung von Geschäftsprozessen und Digitalisierung Christian Hürter betont, dass sich erfolgreiche Handwerksbetriebe schon immer mit Geschäftsprozessen beschäftigen – oft unbewusst. Geschäftsprozessmanagement sei im Kern das Denken und Handeln im Bewusstsein dessen, was für den aktuellen Kunden wertvoll ist. Digitalisierung hingegen ist keine Grundvoraussetzung, sondern ein Hilfsmittel, das selektiv eingesetzt werden sollte. Nicht jede Technologie ist hilfreich, manche kann sogar hinderlich wirken. Folgen verpasster Digitalisierung Wer neue Möglichkeiten nicht nutzt oder die eigenen Prozesse ineffizient gestaltet, riskiert, vom Wettbewerb abgehängt zu werden. Kontinuierliche Beobachtung und Nutzung geeigneter Werkzeuge sind daher Pflicht für Unternehmer. Besondere Herausforderungen im Handwerk Christian Hürter sieht eine zentrale Schwierigkeit darin, Verbesserung zum festen Bestandteil des Arbeitsalltags zu machen. Während Spitzenindustriebetriebe bis zu zehn Prozent der Arbeitszeit in Training investieren, liegt dieser Wert im Handwerk oft unter einem Prozent. Er plädiert für praxisnahes Lernen direkt am Arbeitsort, etwa in Form von „Baustellencamps“. Große, starre Softwarelösungen seien oft kontraproduktiv, weil sie schnelle Anpassungen erschweren. Systeme sollten flexibel genug sein, um kontinuierliche Verbesserungen zu unterstützen. Zusätzliche Hürden im Bauhandwerk Im Bauhandwerk erschwert die wechselnde Einsatzorte und Teams eine feste Routine wie etwa tägliche Shopfloor-Meetings. Erfolgreiche Betriebe schaffen es dennoch, eigenverantwortlich Verbesserung aufrechtzuerhalten – durch Disziplin oder passende Systeme. Reihenfolge: Prozessmanagement oder Digitalisierung? Christian Hürter sieht keinen eindeutigen Vorrang. Wichtiger sei, überhaupt anzufangen und dranzubleiben, auch wenn Kurskorrekturen nötig werden. Er betont die Kraft kleiner, stetiger Schritte (Kaizen) gegenüber großen, seltenen Umwälzungen. Geeignete Prozesse für Digitalisierung Auf Baustellen ist Digitalisierung noch wenig verbreitet. Wertschöpfungsprozesse wie das effiziente Abdecken und Schützen von Bauteilen bieten Potenzial, erfordern jedoch oft vor allem Prozessoptimierung. Für ihn ist Kommunikation der zentrale Ansatzpunkt, sowohl auf der Baustelle (z. B. Messenger-Dienste für asynchrone Kommunikation) als auch im Büro (Vermeidung von Informationsverlusten durch Dokumentation von Absprachen). Digitalisierung kann helfen, Mehrfacharbeiten und Verzögerungen zu reduzieren, etwa bei Angebots- oder Abrechnungsprozessen. Kritik an Rapportzetteln Rapportzettel sind für Christian Hürter ein Symptom mangelhafter Auftragsplanung. Sie führen oft zu Misstrauen beim Kunden, hohem Verwaltungsaufwand und geringen Stundensätzen. Besser sei es, Zusatzarbeiten über Nachträge oder Pauschalen abzurechnen, was transparenter und wirtschaftlicher sei. Rolle des Inhabers Der Inhaber trägt die Hauptverantwortung für Fortschritt und Innovation, muss aber seine Mitarbeiter mitnehmen. Kurzfristige Aktionismus-Programme funktionieren selten. Erfolgreich ist, wer mit kleinen Schritten beginnt und kontinuierlich verbessert. Einbeziehung der Mitarbeiter Mitarbeiter sollten aktiv in die Gestaltung der Alltagsprozesse eingebunden werden. Bei Digitalisierungsthemen empfiehlt Christian Hürter, mit motivierten Personen zu starten und deren Engagement als Hebel zu nutzen, um weitere Teammitglieder einzubeziehen. Einstieg in Veränderungsprozesse Als Startpunkt empfiehlt Christian Hürter, sich auf ein Kommunikationsproblem mit hohem Verschwendungspotenzial zu konzentrieren. Eine einfache, pragmatische Lösung solle eingeführt und konsequent weiterentwickelt werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 123: Digitale Kollaborationsprozesse

Episodennummer
123
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 123 : Digitale Kollaborationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-123-digitale-kollaborationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Oliver Ratajczak über digitale Kollaborationsprozesse und darüber, wie Zusammenarbeit in Unternehmen effizienter, wirksamer und zugleich menschlicher gestaltet werden kann. Oliver Ratajczak bringt dabei seine langjährige Erfahrung als Unternehmensberater ein, mit einem klaren Fokus auf Kundenprozesse und die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden. Zu Beginn klärt Oliver Ratajczak den Begriff der Kollaboration. Während der deutsche Begriff historisch negativ belegt ist, versteht er unter Zusammenarbeit all jene Situationen, in denen mindestens zwei Menschen gemeinsam an Aufgaben arbeiten. Dabei geht es nicht nur um den Austausch von Nachrichten, sondern um gemeinsames Denken, Entwickeln von Ideen, Erarbeiten von Konzepten und das bewusste Vermeiden unnötiger Meetings. Kommunikation wird dabei als umfassender Prozess verstanden, nicht nur als Sender-Empfänger-Modell. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Meetingkultur in Unternehmen. Oliver Ratajczak beschreibt, wie viele Mitarbeitende unter endlosen, schlecht vorbereiteten Meetings leiden, die Kalender füllen und produktive Arbeit verdrängen. Häufig fehlen klare Agenden, Ziele oder Ergebnisse. Entscheidungen könnten seiner Erfahrung nach oft ohne Meetings getroffen werden. Götz Müller ergänzt dies um den Vergleich mit klar getakteten Shopfloor-Meetings, die durch ihre zeitliche Begrenzung Disziplin erzwingen, weist aber darauf hin, dass viele Meetings außerhalb der direkten Wertschöpfung stattfinden. Als wesentlichen Hebel sieht Oliver Ratajczak strukturierte digitale Zusammenarbeitsplattformen. Diese zwingen zur Vorbereitung, etwa durch eine verpflichtende Agenda, und bündeln alle Informationen eines Meetings an einem zentralen Ort. Entscheidungen, Aufgaben und Ergebnisse sind dort nachvollziehbar dokumentiert, statt in E-Mail-Verläufen oder unterschiedlichen Dateiversionen zu verschwinden. Klassische Hilfskonstruktionen wie Word-Formulare für Agenden und Protokolle, die per E-Mail verteilt und mehrfach überarbeitet werden, führen seiner Beobachtung nach zu erheblicher Zeitverschwendung und Frustration. Neben Meetings rücken E-Mails als weiterer Produktivitätskiller in den Fokus. Viele Missverständnisse entstehen, wenn Informationen asynchron und unkoordiniert per Mail verteilt werden. Abwesenheiten, parallele Antworten und veraltete Informationsstände führen zu Reibungsverlusten. Digitale Plattformen ermöglichen hier einen anderen Ansatz: Inhalte werden auf zentralen Seiten gesammelt und weiterentwickelt. Alle Beteiligten sehen stets den aktuellen Stand, unabhängig davon, wann sie sich beteiligen. Das reduziert Rückfragen und verhindert Doppelarbeit. Anhand eines Praxisbeispiels aus dem technischen Außendienst zeigt Oliver Ratajczak den Nutzen zentraler Wissensplattformen. Statt bei fehlenden Anleitungen im Büro anzurufen, konnten Monteure mobil auf Handbücher zugreifen. Das sparte Zeit, entlastete den Innendienst und hinterließ einen deutlich professionelleren Eindruck beim Kunden. Götz Müller unterstreicht diesen Aspekt aus Kundensicht und macht deutlich, wie stark solche scheinbar kleinen Ineffizienzen das Vertrauen beeinträchtigen. Ein weiterer Schwerpunkt ist der Umgang mit externen Tools wie WhatsApp, Dropbox oder Doodle. Oliver Ratajczak beschreibt, wie Mitarbeitende aus pragmatischen Gründen auf solche Werkzeuge ausweichen, wenn interne Lösungen fehlen oder unpraktisch sind. Das birgt jedoch erhebliche Datenschutz- und Sicherheitsrisiken. Eigene, unternehmensinterne Plattformen bieten hier eine Alternative, die ähnliche Funktionalitäten bereitstellt, aber unter eigener Hoheit und nach geltendem Recht betrieben wird. Dabei betont Oliver Ratajczak, dass Technologie allein nicht ausreicht. Entscheidend ist die Art der Nutzung. Digitale Zusammenarbeit darf nicht zu permanenter Ablenkung führen. Statt ständiger Benachrichtigungen geht es um asynchrones Arbeiten, bei dem jeder seinen Beitrag zu der Zeit leisten kann, in der er am produktivsten ist. Das reduziert Meetings und respektiert unterschiedliche Arbeitsrhythmen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die Einführung und Begleitung solcher Systeme. Werkzeuge müssen erklärt werden, nicht technisch, sondern in ihrer Anwendung. Mitarbeitende müssen verstehen, wofür sie die Plattform nutzen können und warum sich ihr Arbeitsalltag dadurch verbessert. Gleichzeitig spielt die Unternehmenskultur eine zentrale Rolle. In Organisationen mit ausgeprägter Fehlerangst wird Wissen oft zurückgehalten. Offene Wissensplattformen erfordern Vertrauen und eine Kultur des Teilens. Abschließend beschreibt Oliver Ratajczak konkrete Anwendungsfälle wie asynchrone Konzeptentwicklung, interne Terminabstimmungen oder aktuelle Projektstatusseiten statt periodischer PowerPoint-Berichte. Solche Lösungen sparen Zeit, erhöhen Transparenz und schaffen Verbindlichkeit. Technisch seien diese Systeme einfach und kostengünstig umzusetzen. Entscheidend sei, klein zu starten, konkrete Schmerzpunkte zu adressieren und den Nutzen für die Beteiligten sichtbar zu machen. Digitalisierung versteht Oliver Ratajczak dabei nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel, bestehende Prozesse besser, schneller und effizienter zu gestalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 124: IT-Marketingprozess

Episodennummer
124
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 124 : IT-Marketingprozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-124-it-marketingprozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Wolfgang Schultz über den IT-Marketingprozess und die besonderen Anforderungen, die sich für IT-Dienstleister und Systemhäuser ergeben. Wolfgang Schultz bringt dabei seine eigene Erfahrung als Gründer und Verkäufer eines IT-Systemhauses sowie seine heutige Tätigkeit in einer spezialisierten IT-Marketingagentur ein. Zu Beginn schildert Wolfgang Schultz seinen beruflichen Hintergrund. Er kommt aus der IT-Infrastruktur und den IT-Dienstleistungen, gründete 2004 ein IT-Systemhaus, baute dieses auf rund 15 Mitarbeitende auf und verkaufte es zehn Jahre später erfolgreich. Aus seinen eigenen Erfahrungen heraus entstand der Wunsch, IT-Unternehmen gezielt beim Marketing zu unterstützen, da er selbst lange nach passenden Marketinglösungen gesucht hatte und mit klassischen Maßnahmen oft nicht die gewünschten Ergebnisse erzielte. Entscheidend war für ihn die Erkenntnis, dass IT-Dienstleister vor allem dann erfolgreich neue Kunden gewinnen, wenn sie genau in dem Moment gefunden werden, in dem potenzielle Kunden aktiv nach Lösungen suchen. Im Gespräch arbeitet Götz Müller Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen klassischem Marketing und IT-Marketing heraus. Gemeinsamkeiten sieht Wolfgang Schultz vor allem in den genutzten Kanälen und Methoden des B2B-Marketings. Der entscheidende Unterschied liegt jedoch im Inhalt. IT-Marketing erfordert ein tiefes Verständnis der technischen Themen, um Inhalte effizient und zielgruppengerecht aufzubereiten. Ohne dieses Fachwissen entstehen häufig lange Abstimmungsschleifen zwischen Agentur und IT-Unternehmen, die zeitaufwendig sind und oft zu unbefriedigenden Ergebnissen führen. Viele Systemhausleiter berichten laut Wolfgang Schultz, dass sie Inhalte am Ende selbst hätten schreiben können. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Frage der Zielgruppe. Wolfgang Schultz betont, dass viele IT-Unternehmer dazu neigen, stark über technische Features zu kommunizieren. Das sei verständlich, da viele von ihnen aus der Technik kommen. Für die eigentlichen Entscheider auf Kundenseite, meist Nicht-ITler, sind diese Details jedoch selten relevant. Diese Kunden wollen vor allem, dass die IT zuverlässig funktioniert. Technische Tiefe interessiert eher andere IT-Fachkräfte, nicht jedoch die Zielgruppe klassischer IT-Dienstleister. Erfolgreiches IT-Marketing müsse deshalb den Nutzen in den Vordergrund stellen und nicht die technischen Einzelheiten. Im weiteren Verlauf unterscheidet Wolfgang Schultz zwischen verschiedenen Typen von Systemhausleitern. Es gibt Unternehmer mit wenig IT-Background, die stärker am Unternehmen arbeiten, und solche mit starkem technischen Hintergrund, die aus der Fachrolle heraus gewachsen sind. Gerade letztere tun sich häufig schwer damit, den Schritt vom Techniker zum Unternehmer zu vollziehen, was sich besonders im Marketing bemerkbar macht. Hier ist ein Umdenken erforderlich, um Marketing strategisch und zielgerichtet zu betreiben. Ein Schwerpunkt des Gesprächs ist die Bedeutung des Online-Marketings. Wolfgang Schultz sieht dieses heute als den mit Abstand wichtigsten Kanal, da die Suche nach IT-Dienstleistern fast ausschließlich über das Internet erfolgt. Der typische Ablauf sei ein Verdrängungswettbewerb: Unternehmen sind unzufrieden mit ihrem bisherigen IT-Betreuer und beginnen zu googeln. Wer auf der ersten Suchergebnisseite nicht sichtbar ist, wird praktisch nicht wahrgenommen. Besonders eindrücklich beschreibt er, wie schnell Nutzer entscheiden, ob ein Anbieter in Frage kommt. Oft genügen wenige Sekunden und der erste visuelle Eindruck. Aus diesem Grund empfiehlt Wolfgang Schultz eine strukturierte Vorgehensweise. Am Anfang steht eine Standort- und Marktanalyse: Wo steht das IT-Unternehmen, welche Ziele verfolgt es, wie ist der Wettbewerb aufgestellt? Erst auf dieser Basis lassen sich sinnvolle Maßnahmen ableiten. Ein häufiges Ziel ist die Gewinnung neuer Kunden für Managed Services. Dafür ist Sichtbarkeit bei relevanten Suchbegriffen entscheidend. Google Ads können dabei helfen, kurzfristig Reichweite aufzubauen, insbesondere wenn die organische Sichtbarkeit noch gering ist. Idealerweise erscheint ein IT-Dienstleister mehrfach auf der ersten Suchergebnisseite, etwa über Anzeigen, lokale Treffer und organische Ergebnisse, was Vertrauen und Relevanz signalisiert. Auch rechtliche und kommunikative Aspekte kommen zur Sprache. Beim Thema DSGVO schildert Wolfgang Schultz eine große Bandbreite an Wissensständen. Zwar verfügen viele IT-Systemhäuser über solides Datenschutz-Know-how, doch selbst Experten sind sich nicht immer einig, was im Detail erforderlich ist. Beim E-Mail-Marketing zeigt sich ein ähnliches Bild. Viele Systemhäuser möchten ihre Kunden regelmäßig informieren, scheitern jedoch an fehlenden Prozessen oder Zeitmangel. Häufig werden Newsletter angekündigt, aber nicht konsequent umgesetzt oder inhaltlich nicht auf die Bedürfnisse der Empfänger abgestimmt. Zum Abschluss betont Wolfgang Schultz, dass Kunden grundsätzlich informiert werden wollen. Sie erwarten von ihrem IT-Dienstleister Hinweise auf neue, bessere oder sicherere Lösungen. Entscheidend ist jedoch, dass Marketing nicht als sporadische Einzelmaßnahme verstanden wird, sondern als konsistenter Prozess. Genau hier liegt aus seiner Sicht der größte Hebel und gleichzeitig die größte Schwachstelle vieler IT-Dienstleister. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 125: Lean International

Episodennummer
125
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 125 : Lean International
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-125-lean-international/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit James Newell, Global Lean Coach bei einem großen Automobilzulieferer, über internationale Unterschiede in der Lean-Praxis und über die zentrale Rolle von Kultur und Führung bei der nachhaltigen Umsetzung von Lean. James Newell beschreibt zunächst seinen persönlichen Hintergrund. Er stammt ursprünglich aus New York, lebt seit über zwanzig Jahren in Deutschland und kam über das Militär erstmals mit Lean-ähnlichen Prinzipien in Kontakt, lange bevor er diese als Lean identifizierte. Heute verantwortet er weltweit die Vermittlung von Lean-Verständnis und die praktische Anwendung von Lean-Werkzeugen in direkten und indirekten Bereichen. Durch seine Tätigkeit in Europa, den USA und Asien bringt er eine stark internationale Perspektive ein. Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage nach Unterschieden zwischen Lean in den USA, Deutschland und China. James Newell betont, dass weniger die Werkzeuge selbst den entscheidenden Unterschied ausmachen, sondern der jeweilige Reifegrad im Verständnis ihres Sinns. Die Methoden seien weltweit bekannt, doch häufig fehle das Bewusstsein dafür, welchen Mehrwert sie für Menschen und Organisationen tatsächlich haben. In den USA werde Lean oft intensiv genutzt, jedoch mit begrenzter Nachhaltigkeit. In China sei die Nachhaltigkeit stärker ausgeprägt, was James Newell auf kulturelle und managementbezogene Faktoren zurückführt. Gleichzeitig fehle auch dort häufig das tiefere Verständnis für Lean als Kulturentwicklungsansatz. Deutschland bilde hier keine Ausnahme. Beide Gesprächspartner stellen fest, dass Lean vielerorts auf eine rein technische Anwendung reduziert wird. Werkzeuge werden eingesetzt, um Prozesse zu stabilisieren und Kennzahlen zu verbessern, ohne den kulturellen Aspekt mitzudenken. James Newell kritisiert, dass der Respekt vor dem Menschen, ein zentrales Lean-Prinzip, dabei oft verloren geht. Wenn Mitarbeitende den persönlichen Nutzen eines Werkzeugs nicht erkennen, bleibt Lean ein Pflichtprogramm ohne innere Akzeptanz. Das führe zu Widerstand, Zynismus oder schlichtem Abhaken von Vorgaben. Götz Müller greift die in Deutschland verbreitete Assoziation von Lean mit Personalabbau auf. James Newell bestätigt diese Wahrnehmung und schildert eigene Erfahrungen, bei denen Lean-Beratung mit Arbeitsplatzabbau gleichgesetzt wurde. Seiner Ansicht nach liegt die Ursache nicht in den Lean-Prinzipien selbst, sondern in der Art der Einführung. Fehlübersetzungen, kulturelle Missverständnisse und eine einseitige Betonung von Verschwendung hätten dazu beigetragen, Lean als Bedrohung wahrzunehmen. Auch die Übertragung japanischer Begriffe ohne Erklärung oder kulturelle Einbettung führe häufig zu Ablehnung. Ein weiteres Thema ist der Umgang mit Lean-Begriffen und -Konzepten in unterschiedlichen Ländern. Während in Deutschland viele japanische Begriffe bekannt sind, werden sie in den USA seltener genutzt und eher durch englische Managementbegriffe ersetzt. In China wiederum sind japanische Begriffe aufgrund historischer Spannungen kaum akzeptiert, obwohl die dahinterliegenden Prinzipien angewendet werden. Für James Newell zeigt sich hier, wie wichtig es ist, Inhalte an den kulturellen Kontext anzupassen, ohne die Substanz zu verlieren. Besonders intensiv diskutieren Götz Müller und James Newell die Frage, wie Lean nach gescheiterten oder eingeschlafenen Einführungen wiederbelebt werden kann. James Newell plädiert für einen klaren Führungsimpuls: Das Management müsse Verantwortung übernehmen und offen eingestehen, dass Fehler gemacht wurden. Transparenz, ehrliches Zuhören und eine dienende Haltung seien entscheidend, um Vertrauen zurückzugewinnen. Erst auf dieser Basis könne geklärt werden, ob Mitarbeitende den Nutzen der eingesetzten Werkzeuge wirklich verstanden haben, sowohl technisch als auch kulturell. Im Hinblick auf die Einführung von Lean warnt James Newell eindringlich vor Annahmen. Zu glauben, Mitarbeitende würden den Sinn von Lean-Maßnahmen automatisch verstehen, sei einer der größten Fehler. Lean müsse konsequent von oben vorgelebt werden. Führungskräfte müssten selbst lernen, coachen und Glaubwürdigkeit aufbauen. Nur so lasse sich die Angst abbauen, dass Verbesserungen zwangsläufig zu Stellenabbau führen. Entscheidend sei, die langfristige Vision zu vermitteln und Mitarbeitende von Beginn an einzubinden. Abschließend sprechen beide darüber, was deutsche und amerikanische Unternehmen voneinander lernen können. James Newell sieht in den USA eine stärkere unternehmerische Prägung und Eigenverantwortung, die für Lean hilfreich ist. In Deutschland hingegen seien Stabilität und Qualität traditionell stark, während unternehmerisches Denken weniger ausgeprägt sei. Für eine erfolgreiche Lean-Transformation brauche es jedoch genau diese Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Dinge zu hinterfragen und aktiv zu gestalten. Das Gespräch macht deutlich, dass Lean international vor ähnlichen Herausforderungen steht. Werkzeuge allein reichen nicht aus. Entscheidend sind Haltung, Führung und eine Kultur des Respekts und Lernens. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 126: IT-Outsourcing

Episodennummer
126
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 126 : IT-Outsourcing
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-126-it-outsourcing/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tatiana Gradskaya über das Thema IT-Outsourcing und beleuchtet dabei sehr praxisnah, unter welchen Voraussetzungen und in welchen Formen das Auslagern von IT-Leistungen sinnvoll sein kann. Tatiana Gradskaya stellt sich zu Beginn als Wirtschaftsinformatikerin und Unternehmensberaterin vor, deren Schwerpunkt auf Prozessoptimierung, digitaler Transformation und der Entwicklung passender IT-Strategien liegt. Ihr Fokus liegt darauf, ungenutzte Potenziale in Unternehmen zu identifizieren und diese mithilfe geeigneter IT-Lösungen nutzbar zu machen. Zu Beginn grenzen Götz Müller und Tatiana Gradskaya gemeinsam ein, was im Gespräch unter IT-Outsourcing verstanden wird. Der Schwerpunkt liegt auf der Auslagerung von Softwareentwicklungsleistungen, unabhängig davon, ob diese an Dienstleister im eigenen Land, in Nachbarländern oder in weiter entfernten Regionen vergeben werden. Darauf aufbauend diskutieren sie die zentralen Gründe für Outsourcing-Entscheidungen. Neben Kostenvorteilen, insbesondere im Vergleich zu hohen Personalkosten in Deutschland, spielt der Mangel an geeigneten Fachkräften eine entscheidende Rolle. Gerade bei spezialisierten Technologien oder Frameworks kann Outsourcing ermöglichen, Projekte umzusetzen, die intern weder personell noch finanziell realisierbar wären. Anschließend erläutert Tatiana Gradskaya die gängigen Formen des IT-Outsourcings entlang der geografischen Einteilung. Beim Inshore-Outsourcing erfolgt die Zusammenarbeit mit Dienstleistern im selben Land, etwa innerhalb Deutschlands. Nearshore-Outsourcing beschreibt die Vergabe von Leistungen an Unternehmen in geografisch und kulturell nahen Ländern, beispielsweise in Osteuropa. Offshore-Outsourcing hingegen bezeichnet die Auslagerung in weit entfernte Länder wie Indien oder China. Jede dieser Varianten bringt spezifische Vor- und Nachteile mit sich, die stark vom jeweiligen Projekt abhängen. Ein zentrales Entscheidungskriterium ist laut Tatiana Gradskaya die Art der zu entwickelnden Software. Projekte, bei denen tiefes Marktverständnis, enge Zusammenarbeit und häufige Abstimmungen notwendig sind, profitieren meist von Inshore- oder Nearshore-Lösungen. Geringere Zeitverschiebungen und ein ähnliches kulturelles Verständnis erleichtern Kommunikation und Abstimmung erheblich. Offshore-Outsourcing kann dagegen sinnvoll sein, wenn klar abgegrenzte Aufgaben mit stabilen Anforderungen umgesetzt werden sollen. Ein wesentlicher Teil des Gesprächs widmet sich den kulturellen Aspekten der Zusammenarbeit. Tatiana Gradskaya beschreibt Unterschiede im Umgang mit Anforderungen und Änderungen, insbesondere bei Dienstleistern aus asiatischen Ländern. Dort werden Anforderungen häufig zunächst vollständig akzeptiert, Konflikte eher vermieden und mögliche Probleme erst spät thematisiert. Dies kann in der Abnahmephase zu erheblichen Abweichungen zwischen Erwartung und Ergebnis führen. Nearshore-Dienstleister aus Europa seien oft besser in der Lage, Anforderungen realistisch einzuschätzen und frühzeitig Rückmeldungen zu geben, da Denkweisen und Arbeitskulturen näher beieinanderliegen. Götz Müller greift den Punkt auf, dass Anforderungen in IT-Projekten selten von Beginn an vollständig klar sind. Tatiana Gradskaya ergänzt, dass sich Dienstleister auch darin unterscheiden, wie flexibel sie mit fortlaufenden oder sich ändernden Anforderungen umgehen können. Während manche Kulturen eher auf vollständige Spezifikationen zu Projektbeginn setzen, sind andere besser auf iterative Vorgehensweisen vorbereitet. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Perspektive des auslagernden Unternehmens. Die Unternehmensgröße hat erheblichen Einfluss auf die Art des Outsourcings. Kleine Unternehmen ohne eigene IT-Expertise profitieren besonders davon, klar abgegrenzte IT-Leistungen vollständig auszulagern, da der Aufbau internen Wissens oft unverhältnismäßig wäre. Größere Unternehmen oder komplexe Geschäftsmodelle benötigen dagegen häufig umfangreichere, individuellere Outsourcing-Lösungen mit entsprechend leistungsfähigen Dienstleistern. Im weiteren Verlauf benennt Tatiana Gradskaya zentrale Erfolgsfaktoren für IT-Outsourcing. Dazu zählen vor allem transparente Kommunikation, klar definierte Kommunikationswege und geeignete Tools für den regelmäßigen Austausch. Ebenso wichtig ist ein gemeinsames Qualitätsverständnis zwischen Auftraggeber und Dienstleister. Beide Seiten müssen klar definieren, was ein qualitativ hochwertiges Ergebnis bedeutet. Hinzu kommen rechtliche Aspekte wie Haftung, Versicherungen und die Kompatibilität unterschiedlicher Rechtssysteme. Besonderes Gewicht legt Tatiana Gradskaya auf die internen Hausaufgaben des auslagernden Unternehmens. Bevor ein Dienstleister ausgewählt wird, sollte klar sein, welches Ergebnis angestrebt wird und welche Funktionen die Software erfüllen soll. Ist diese Klarheit noch nicht vorhanden, kann es sinnvoll sein, neben technischer auch fachliche Unterstützung einzukaufen. Daraus ergibt sich wiederum die Notwendigkeit, den Dienstleister gezielt nach diesen Kriterien auszuwählen. Abschließend sprechen Götz Müller und Tatiana Gradskaya über Auswahlkriterien für Dienstleister. Wichtige Punkte sind rechtliche Rahmenbedingungen, belastbare Referenzen, Service Level Agreements, definierte Kennzahlen zur Qualitätsmessung sowie gegebenenfalls Lasten- und Pflichtenhefte. Als letzter Schritt vor Projektstart sollte sichergestellt werden, dass der Dienstleister die Anforderungen vollständig verstanden hat und alle Rahmenbedingungen klar vereinbart sind. Damit schaffen Unternehmen die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung des Outsourcing-Projekts. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 127: Digitaler Bürgerbeteiligungsprozess

Episodennummer
127
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 127 : Digitaler Bürgerbeteiligungsprozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-127-digitaler-buergerbeteiligungsprozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Elias Mühlbrecht über die Idee, Ausgestaltung und Perspektiven digitaler Bürgerbeteiligungsprozesse. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Entstehung des Start-ups polunio, das Elias Mühlbrecht gemeinsam mit einem Mitgründer ins Leben gerufen hat. Die Motivation dahinter speist sich aus politischem und gesellschaftlichem Interesse sowie der Überzeugung, dass insbesondere Politik und Verwaltung noch großes ungenutztes Digitalisierungspotenzial besitzen. Vor dem Hintergrund sinkenden Vertrauens in politische Institutionen, zunehmender Polarisierung und fragmentierter Informationsräume soll digitale Bürgerbeteiligung dazu beitragen, Bürger besser zu informieren, einzubinden und ihre Meinungen strukturiert erfassbar zu machen. Der Name polunio steht dabei sinnbildlich für eine politische Community-Plattform. Ziel ist es nicht, dass jede Kommune eigene Insellösungen entwickelt, sondern eine skalierbare Plattform zu schaffen, die horizontal zwischen Städten und vertikal über verschiedene Ebenen hinweg genutzt werden kann. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und lenkt das Gespräch auf den Begriff der Bürgerbeteiligung, der viele Facetten hat. Elias Mühlbrecht grenzt den Ansatz klar ab: Es geht nicht um direkte Demokratie im Sinne gesetzgeberischer Entscheidungen, sondern um Werkzeuge, mit denen Städte und Institutionen Bürger digital einbinden können. Gerade angesichts begrenzter Zeitressourcen vieler Menschen sollen niedrigschwellige, digitale Formate analoge Beteiligungsformen ergänzen oder teilweise ersetzen. Der Fokus liegt zunächst klar auf der kommunalen Ebene. Städte und Gemeinden werden als sinnvoller Einstieg gesehen, da hier Nähe zu konkreten Themen besteht und Rückkopplungen schneller möglich sind. Elias Mühlbrecht beschreibt die Vision, über den häufig verwendeten Begriff der Smart City hinauszugehen und stattdessen eine „Responsive City“ zu ermöglichen. Während Smart City häufig auf Sensorik und technische Infrastrukturen reduziert wird, soll bei der Responsive City der Mensch im Mittelpunkt stehen. Bürger sollen aktiv an Gestaltungs- und Entscheidungsprozessen beteiligt werden, sodass technologische Möglichkeiten mit gesellschaftlicher Mitwirkung verknüpft werden. Ein zentrales Konzept von polunio ist die sogenannte data-driven democracy. Elias Mühlbrecht erläutert, dass es dabei um systematische Meinungsforschung geht, die politische Entscheidungsfindung datenbasiert unterstützen kann. Analog zum datengetriebenen Marketing sollen kontinuierlich erhobene Meinungen, zeitliche Entwicklungen und demografische Zusammenhänge analysierbar werden. Diese Daten sollen politischen Akteuren helfen, fundiertere Entscheidungen zu treffen, ohne den Anspruch zu erheben, demokratische Prozesse vollständig zu automatisieren oder zu ersetzen. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei der Umgang mit sensiblen Daten. Götz Müller spricht gezielt die Datenschutzgrundverordnung und mögliche Bedenken der Bürger an. Elias Mühlbrecht beschreibt einen technisch anspruchsvollen Ansatz, der auf sicherer Authentifizierung über den Personalausweis, kryptografischen Wahlverfahren und konsequenter Anonymisierung basiert. Identitäten werden frühzeitig von den eigentlichen Meinungsdaten getrennt, sodass keine Rückschlüsse auf einzelne Personen möglich sind. Demografische Informationen werden nur in stark anonymisierter Form genutzt. Ziel ist es, das Spannungsfeld zwischen eindeutiger Verifikation und vollständiger Anonymität aufzulösen, was nur in enger Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen gelingen kann. Im Vergleich zu basisdemokratischen Modellen, etwa in der Schweiz, positioniert sich polunio bewusst zwischen klassischen Wahl- und Abstimmungssystemen und einfachen Kommunikationsplattformen. Es soll eine offene, integrierbare Plattform entstehen, die sowohl von Städten als auch von Organisationen oder Parteien genutzt werden kann. Dabei geht es nicht um einzelne, abgeschlossene Anwendungen, sondern um eine Infrastruktur, die vielfältige Anwendungsfälle erlaubt und Feedback-Schleifen ermöglicht. Das Gespräch streift auch die Frage, wie sich politische Meinungsbildung künftig verändern könnte. Elias Mühlbrecht betont, dass viele Menschen zu einzelnen Themen klare Meinungen haben, sich aber nicht mehr eindeutig mit Parteien identifizieren. Digitale Beteiligungsformate könnten hier helfen, differenzierte Rückmeldungen zu erfassen und politisches Interesse neu zu beleben. Gleichzeitig wird die Gefahr populistischer Vereinfachung angesprochen. Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass digitale Beteiligung Risiken birgt, aber auch Chancen eröffnet, schneller zu lernen, Entscheidungen zu testen und bei Bedarf nachzusteuern. Ein weiterer Diskussionspunkt ist die digitale Spaltung. Elias Mühlbrecht räumt ein, dass nicht alle Bevölkerungsgruppen gleichermaßen erreichbar sind und dass polunio klar auf digitale Nutzung setzt. Analoge Parallelstrukturen sollen bewusst vermieden werden, um Effizienzgewinne zu realisieren, auch wenn damit nicht jeder Bürger erreicht werden kann. Zum Abschluss erläutert Elias Mühlbrecht die nächsten Schritte von polunio. Geplant sind Kooperationen mit Forschungseinrichtungen, Technologiepartnern und Verwaltungen sowie erste kleine Pilotprojekte in sehr überschaubaren Gemeinden. Diese sollen helfen, Akzeptanz, Nutzen und praktische Anforderungen besser zu verstehen. Unterstützung sucht das Team insbesondere durch technisch versierte Mitstreiter und Menschen, die das Thema digitale Bürgerbeteiligung aktiv voranbringen möchten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 128: Digitalisierung und Cloud-Services

Episodennummer
128
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 128 : Digitalisierung und Cloud-Services
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-128-digitalisierung-und-cloud-services/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Derksen über Digitalisierung und Cloud-Services und deren Auswirkungen auf Unternehmen und Geschäftsprozesse. Alexander Derksen gibt zunächst einen Einblick in seinen beruflichen Hintergrund und beschreibt, wie er aus der technischen IT über den Vertrieb zum Schwerpunkt Cloud-Services und Digitalisierung gekommen ist. Dabei wird schnell deutlich, dass es im Gespräch weniger um Technik im engeren Sinn geht, sondern vor allem um Prozesse, Organisation und Zusammenarbeit. Zu Beginn klärt Alexander Derksen, was unter Cloud-Services grundsätzlich zu verstehen ist. Er ordnet den Begriff historisch ein und macht deutlich, dass die Idee der Cloud keineswegs neu ist. Schon frühere Großrechnersysteme folgten ähnlichen Prinzipien. Heute zeichnen sich Cloud-Services vor allem dadurch aus, dass IT-Leistungen von externen Anbietern bezogen werden, mit hohem Standardisierungs- und Automatisierungsgrad. Darunter fallen Modelle wie Software as a Service oder Infrastructure as a Service, bei denen Anwendungen oder Infrastruktur nicht mehr lokal betrieben werden. Im weiteren Verlauf geht es um die Frage, welche Geschäftsprozesse sich für Cloud-Services eignen. Alexander Derksen betont, dass grundsätzlich fast alle Prozesse digitalisiert und cloudbasiert abgebildet werden können. Entscheidend seien jedoch Kritikalität, Abhängigkeiten und Verfügbarkeitsanforderungen. Besonders sensible Bereiche, etwa eng getaktete Produktionssteuerungen mit direkter ERP-Anbindung, sieht er kritisch. Hier könne schon eine kurze Unterbrechung erhebliche wirtschaftliche Schäden verursachen. Gleichzeitig stellt er klar, dass viele Unternehmen selbst bei weniger kritischen Prozessen noch große Vorbehalte haben, häufig aus Sorge um Sicherheit und Kontrollverlust. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Auswahl geeigneter Cloud-Services. Alexander Derksen empfiehlt, zunächst die eigenen Geschäftsprozesse genau zu analysieren und deren Standardisierungsgrad zu bewerten. Wichtig sei, ob ein Anbieter den benötigten Standard liefern kann und wie kritisch der jeweilige Prozess für das Unternehmen ist. Neben technischen Kriterien spiele auch Vertrauen eine große Rolle. Die Auswahl eines Cloud-Anbieters unterscheide sich damit kaum von klassischen IT-Entscheidungen, erfordere aber ein klares Bewusstsein für Abhängigkeiten und Risiken. Anschließend erläutert Alexander Derksen die Unterschiede zwischen Public Cloud und Private Cloud. Während Private-Cloud-Lösungen meist von regionalen Anbietern oder Systemhäusern bereitgestellt werden und stark individualisierbar sind, zeichnen sich Public-Cloud-Angebote durch hohe Skalierbarkeit, starke Standardisierung und flexible Nutzung aus. Götz Müller und Alexander Derksen sind sich einig, dass es keine allgemeingültige Lösung gibt. In der Praxis setze sich häufig eine Hybrid-Cloud durch, bei der lokale Systeme, private Anbieter und Public-Cloud-Dienste kombiniert werden, etwa für E-Mail, Dokumentenmanagement und Kollaboration. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Abhängigkeit von Kunden und Partnern in vernetzten Wertschöpfungsketten. Alexander Derksen berichtet von Fällen, in denen große Konzerne ihren Zulieferern den Einsatz bestimmter Cloud-Lösungen vorgeschrieben oder sogar untersagt haben. Diese Vorgaben führten teils zu erheblichen Konflikten und zeigen, wie stark Machtverhältnisse technologische Entscheidungen beeinflussen können. Gleichzeitig wird deutlich, dass starre Compliance-Vorgaben Innovation und Effizienz behindern können. Auch das Thema Datenschutz und DSGVO wird ausführlich behandelt. Alexander Derksen schildert, dass große Cloud-Anbieter wie Microsoft, Amazon oder Google inzwischen umfangreiche und gut strukturierte Datenschutzmechanismen bereitstellen. Dennoch bleibt die Verantwortung für den Datenschutz beim Unternehmen selbst. Besonders hebt er hervor, dass nicht nur Kundendaten, sondern auch Mitarbeiterdaten personenbezogen und schützenswert sind. Cloud-Nutzung entbinde nicht von der Pflicht, Zugriffsrechte und Datenverarbeitung sauber zu regeln. Sehr praxisnah beschreibt Alexander Derksen, wie sich Geschäftsprozesse durch Cloud-Services verändern. Häufig entstehe eine starke Eigendynamik, insbesondere bei Kollaborationslösungen. Mitarbeitende nutzen neue Werkzeuge kreativ, organisieren sich selbst und entwickeln Prozesse jenseits bestehender Handbücher weiter. Das eröffne große Chancen, erfordere aber auch klare Leitplanken. Ein wiederkehrendes Problem sieht er im Change Management: Cloud-Projekte scheitern oft nicht an der Technik, sondern daran, dass Anwender nicht ausreichend eingebunden und geschult werden. Zum Abschluss gibt Alexander Derksen konkrete Empfehlungen für den Einstieg in Cloud-Services. Unternehmen sollten klar definieren, welcher Prozess betroffen ist, wie kritisch er ist und welche Anforderungen bestehen. Workshops seien unverzichtbar, insbesondere bei größeren Vorhaben oder IT-Outsourcing. Zudem plädiert er für kurze Vertragslaufzeiten und warnt vor langfristigen Bindungen, die Unternehmen unflexibel machen. Cloud-Entscheidungen sollten nicht nur über Kosten gerechnet werden, sondern auch Wachstumspotenziale, Flexibilität und qualitative Mehrwerte berücksichtigen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 129: Vertragsmanagement und Digitalisierung

Episodennummer
129
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 129 : Vertragsmanagement und Digitalisierung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-129-vertragsmanagement-und-digitalisierung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Markus Funk über Vertragsmanagement und dessen Rolle im Kontext der Digitalisierung. Markus Funk verantwortet den Geschäftsbereich Vertragsmanagement bei der PERCONEX GmbH und bringt zudem Erfahrungen aus dem Bankenumfeld mit, wo dieses Thema eine besonders hohe Relevanz hat. Zu Beginn klären Götz Müller und Markus Funk den Begriff Vertragsmanagement. Markus Funk beschreibt Vertragsmanagement nicht als reine Ablage von Dokumenten, sondern als Wissensmanagement des Unternehmens. Während ein Dokumentenmanagementsystem primär beantwortet, wo ein Dokument liegt, geht Vertragsmanagement deutlich weiter. Es extrahiert die in Verträgen enthaltenen Informationen, sogenannte Metadaten, und macht sie für Steuerung, Auswertungen und Prozesse nutzbar. Verträge werden damit zu aktiven Informationsquellen für kaufmännische und operative Entscheidungen. Anhand eines anschaulichen Beispiels zeigt Markus Funk, warum ein Dokumentenmanagementsystem oft nicht ausreicht. Wird etwa eine Niederlassung verlegt, betrifft das nicht nur den Mietvertrag, sondern zahlreiche weitere verknüpfte Verträge, etwa für Reinigung, Parkplätze, Wartung oder Telekommunikation. Diese Verträge liegen häufig dezentral in unterschiedlichen Abteilungen. Ein Vertragsmanagementsystem ermöglicht es, solche Zusammenhänge logisch zu bündeln und konsolidiert zu betrachten, was insbesondere bei vielen Standorten oder komplexen Strukturen unverzichtbar wird. Im Gespräch wird deutlich, dass Unternehmen auf der Kundenseite meist gut organisiert sind, was Vertragsverwaltung angeht. Auf der eigenen Kostenseite hingegen herrschen oft papierbasierte, dezentrale Strukturen. Markus Funk beschreibt typische Probleme aus der Praxis: Verträge, für die bezahlt wird, ohne dass der Zweck noch bekannt ist, mehrere Verträge mit demselben Lieferanten ohne Bündelung oder Rahmenvereinbarung sowie Lizenzprobleme im IT-Bereich. Gerade hier lassen sich durch Transparenz und Konsolidierung schnell erhebliche Einsparungen erzielen, die die Einführung eines Vertragsmanagementsystems häufig bereits rechtfertigen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Frage nach Verantwortung und Zielgruppen im Unternehmen. In vielen Organisationen existiert kein zentrales Vertragsmanagement. Formal liegt die Verantwortung oft bei der Rechtsabteilung, die jedoch primär die juristische Perspektive einnimmt. Der größte Nutzen wird aus Sicht von Markus Funk von kaufmännischen Rollen erkannt, insbesondere vom CFO oder kaufmännischen Leiter. Diese erkennen sehr schnell den Mehrwert, da Vertragsdaten mit Kostenstellen, Abteilungen und Unternehmensstrukturen verknüpft und ausgewertet werden können. Häufig entsteht der Handlungsdruck erst bei Due-Diligence-Prüfungen oder externen Audits, wenn Informationen kurzfristig konsolidiert bereitgestellt werden müssen. Auf die Frage nach der Unternehmensgröße betont Markus Funk, dass bereits sehr kleine Unternehmen von Vertragsmanagement profitieren können. Schon ab wenigen Mitarbeitenden entsteht ein Bedarf, da Verträge die Grundlage aller Geschäftsbeziehungen darstellen. Moderne Systeme arbeiten weitgehend automatisiert. Sie erinnern an Fristen, verlängern Verträge bei Bedarf automatisch und reduzieren manuellen Aufwand erheblich. Markus Funk spricht in diesem Zusammenhang von einem „Fire-and-Forget“-Ansatz, der Sicherheit schafft und Ressourcen spart. Im weiteren Verlauf widmen sich Götz Müller und Markus Funk dem Aspekt der Digitalisierung. Markus Funk beschreibt, dass auch heute noch viele Unternehmen mit papierbasierten Verträgen arbeiten, die in Ordnern und Aktenschränken verschwinden. Änderungen, Ergänzungen oder E-Mail-Anhänge sind schwer nachvollziehbar und oft nur wenigen Personen bekannt. Ein digitales Vertragsmanagementsystem bildet den gesamten Lebenszyklus eines Vertrags ab, von der Erstellung über Änderungen bis zur Beendigung, und stellt alle relevanten Informationen zentral zur Verfügung. Ein wichtiger Punkt ist dabei die Abgrenzung zum Dokumentenmanagement. Während dieses vom Dokument ausgeht, denkt Vertragsmanagement von den Informationen und Prozessen her. Verträge lösen Workflows aus, etwa Erinnerungen, Freigaben oder operative Maßnahmen. Markus Funk schildert ein Praxisbeispiel aus der Verpackungsindustrie, bei dem Vertragsinformationen automatisch Prozesse im Walzenlager steuern. Allein durch diese Transparenz konnten erhebliche Kosten eingespart werden. Abschließend diskutieren beide die Voraussetzungen für erfolgreiche Digitalisierung. Markus Funk betont drei zentrale Erfolgsfaktoren: ein klares Zielbild, intensive Kommunikation und das Schaffen von Freiräumen für Mitarbeitende. Digitalisierung müsse als Chance vermittelt werden, nicht als Bedrohung. Sie rationalisiert zwar monotone Tätigkeiten, schafft aber gleichzeitig neue Rollen und Möglichkeiten. Entscheidend sei, Mitarbeitende einzubinden, Ängste abzubauen und ihr Wissen für Verbesserungen zu nutzen. Zum Abschluss fasst Markus Funk zusammen, dass sich die Grundidee des digitalen Vertragsmanagements auf viele andere Bereiche übertragen lässt. Es geht darum, aus statischen Daten aktive Steuerungsinformationen zu machen. Verträge bilden die Basis aller Geschäftsbeziehungen. Je transparenter und zugänglicher dieses Wissen ist, desto besser können Unternehmen Risiken vermeiden, Potenziale erkennen und fundierte Entscheidungen treffen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 130: Finanzprozesse für KMU

Episodennummer
130
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 130 : Finanzprozesse für KMU
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-130-finanzprozesse-fuer-kmu/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jörg Roos über Finanzprozesse in kleinen und mittleren Unternehmen sowie bei Solo-Selbstständigen. Jörg Roos stellt sich als erfahrener Controller vor, der Unternehmer dabei unterstützt, ihre Zahlen zu verstehen und ihr Geschäft systematisch auf Gewinn auszurichten, ohne dass sie sich durch umfangreiche betriebswirtschaftliche Theorie arbeiten müssen. Sein Fokus liegt darauf, Finanzthemen praxisnah, verständlich und handhabbar zu machen. Im Gespräch wird deutlich, dass viele Unternehmer finanzielle Fragestellungen nicht aus Ignoranz, sondern aus Zeitmangel und Unsicherheit vernachlässigen. Häufig beschränkt sich der Blick auf den Kontostand oder auf Umsätze und Kundenbeziehungen. Nach Einschätzung von Jörg Roos greift diese Sichtweise zu kurz, weil sie keine Aussage über Zusammenhänge, Rentabilität und zukünftige Risiken erlaubt. Hinzu kommt, dass klassische betriebswirtschaftliche Sprache für Fachfremde abschreckend wirkt und den Einstieg zusätzlich erschwert. Zahlen gelten daher schnell als langweilig oder unangenehm, obwohl sie für unternehmerische Entscheidungen zentral sind. Jörg Roos ordnet diese Entwicklung auch historisch ein. In der Vergangenheit reichte es oft aus, den Kontostand zu beobachten und gute Kundenbeziehungen zu pflegen. Heute führen Internationalisierung, Digitalisierung und steigende Komplexität dazu, dass Entscheidungen schneller und unter größerer Unsicherheit getroffen werden müssen. Wer in diesem Umfeld keine belastbare Zahlenbasis hat, riskiert, sein Geschäftsmodell durch falsche oder hektische Entscheidungen zu gefährden. Gerade deshalb sei es entscheidend, aus der Vielzahl an Kennzahlen diejenigen herauszufiltern, die für das eigene Unternehmen wirklich relevant sind. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist das Verständnis von Finanzsystemen als geschlossenes Ganzes. Jörg Roos erläutert anschaulich den Zusammenhang zwischen Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Cashflow und Liquidität. Investitionen in Vermögensgegenstände sollen Umsätze ermöglichen, Umsätze idealerweise Gewinne erzeugen und Gewinne wiederum zu einem positiven Cashflow führen. Erst der Cashflow sorgt dafür, dass Geld tatsächlich auf dem Konto ankommt. Störungen an einer Stelle wirken sich auf das gesamte System aus. Wer diese Zusammenhänge versteht, kann fundierter beurteilen, ob Investitionen sinnvoll waren, wie profitabel Umsätze tatsächlich sind und wie stabil die finanzielle Situation des Unternehmens ist. Aus dieser Perspektive leitet Jörg Roos einige grundlegende Kennzahlen ab, die nahezu jedes Unternehmen im Blick behalten sollte. Dazu zählen die Gewinnmarge, Wachstumsraten, der operative Cashflow und insbesondere die Liquiditätsreserve. Letztere beantwortet die Frage, wie lange ein Unternehmen ohne neue Einnahmen überlebensfähig wäre. Als Ziel nennt er eine Reserve von mindestens sechs Monaten Fixkosten, auch wenn dieses Niveau für viele Unternehmen zunächst weit entfernt scheint. Dennoch sei es ein wichtiger Orientierungspunkt für unternehmerische Sicherheit. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Rolle des Steuerberaters. Viele Unternehmer erwarten von ihrem Steuerberater eine umfassende betriebswirtschaftliche Beratung, obwohl der formale Auftrag meist auf Jahresabschluss und Steuerberechnung beschränkt ist. Jörg Roos sieht hier weniger ein Qualitätsproblem als ein Missverständnis über Rollen und Erwartungen. Steuerberater sind primär für steuerliche Themen zuständig und haben häufig weder Zeit noch Auftrag, monatliche Auswertungen zu interpretieren oder unternehmerische Entscheidungen zu begleiten. Er empfiehlt beiden Seiten klare Kommunikation über Erwartungen, Leistungsumfang und mögliche Zusatzleistungen, die dann auch gesondert vergütet werden müssen. Für Gründer hebt Jörg Roos zwei besonders wichtige Punkte hervor. Erstens empfiehlt er einen sorgfältig erstellten Finanzplan, der nicht primär für Banken, sondern als Steuerungsinstrument für den Unternehmer selbst dient und regelmäßig angepasst wird. Zweitens rät er zu klaren Routinen im Umgang mit Finanzdaten. Rechnungen sollten zeitnah digital erfasst, strukturiert abgelegt und regelmäßig verarbeitet werden. Ergänzend empfiehlt er eine monatliche Finanz-Session, in der Zahlen analysiert, Abweichungen erkannt und Maßnahmen abgeleitet werden. Diese Routinen seien kein optionales Extra, sondern ein unverzichtbarer Teil unternehmerischer Verantwortung. Auch im Übergang vom Start in den Regelbetrieb bleibt die Beschäftigung mit Zahlen zentral. Neben der monatlichen Routine empfiehlt Jörg Roos regelmäßige strategische Reviews, in denen Entwicklungen, Investitionen und Cashflow-Prognosen kritisch hinterfragt werden. Der Austausch mit außenstehenden Personen kann dabei helfen, blinde Flecken aufzudecken. Abschließend rät er Unternehmern, die unsicher sind, mit einer einfachen Analyse zu beginnen: der Betrachtung von Gewinn- und Verlustrechnung sowie Cashflow über mehrere Jahre. Trends, Abhängigkeiten und Risiken werden so oft schnell sichtbar. Sein Fazit lautet, dass Zahlen der Spiegel alltäglicher Entscheidungen sind und ihre Bedeutung in Zukunft weiter zunehmen wird. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 131: Wert-schätzende Kommunikationsprozesse

Episodennummer
131
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 131 : Wert-schätzende Kommunikationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-131-wert-schaetzende-kommunikation/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Markus Hornung über wertschätzende Kommunikationsprozesse und den bewussten Umgang mit Emotionen in zwischenmenschlichen und insbesondere beruflichen Kontexten. Markus Hornung beschreibt sein Arbeitsfeld als Auseinandersetzung mit emotionaler Intelligenz, emotionalem Selbstmanagement und dem gezielten Einsatz von Emotionen als Kommunikationssignale. Im Mittelpunkt steht dabei die Überzeugung, dass Emotionen keine Störfaktoren sind, sondern entscheidende Hinweise darauf geben, was Menschen wichtig ist. Ein zentrales Grundmodell von Markus Hornung lautet, dass Emotionen unmittelbar mit Werten verknüpft sind. Ärger entsteht beispielsweise dann, wenn ein persönlicher Wert verletzt wird, etwa Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit oder Verbindlichkeit. Freude hingegen signalisiert die Erfüllung eines Wertes. Aus dieser Perspektive werden emotionale Reaktionen nachvollziehbar und erklärbar. Wer versteht, welche Werte beim Gegenüber berührt werden, kann dessen Verhalten besser einordnen und konstruktiver darauf reagieren. Wertschätzende Kommunikation bedeutet in diesem Sinne, sich auf die Ebene der Werte zu begeben und offen darüber zu sprechen, was einem selbst und dem anderen wichtig ist. Markus Hornung erläutert anhand zahlreicher Beispiele, wie häufig Konflikte im Alltag und im Business dadurch entstehen, dass unterschiedliche Wertvorstellungen aufeinandertreffen. Besonders im beruflichen Umfeld spielen Werte wie Vereinbarungstreue, Termintreue oder Zuverlässigkeit eine große Rolle, werden jedoch sehr unterschiedlich interpretiert. Werden diese Unterschiede nicht thematisiert, entsteht leicht Ärger. Gleichzeitig zeigt Markus Hornung auf, dass viele Menschen sich ihrer eigenen Werte gar nicht bewusst sind. Emotionale Reaktionen, insbesondere Ärger, können deshalb als hilfreiche Hinweise dienen, um die eigenen Werte besser zu erkennen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die kommunikative Wirkung verschiedener Emotionen. Markus Hornung bezeichnet Ärger als die stärkste Kommunikationsemotion, da sie besonders deutlich signalisiert, dass eine Grenze überschritten wurde. Andere Emotionen wie Angst, Trauer oder Freude haben ebenfalls kommunikative Funktionen, jedoch mit unterschiedlicher Intensität. Freude spielt dabei eine besondere Rolle, weil sie Verhalten verstärken kann. Wird ein als positiv empfundenes Verhalten mit echter Freude begleitet, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Verhalten wiederholt wird. Gerade im Führungsalltag wird diese Wirkung häufig unterschätzt, etwa wenn Lob sachlich, aber emotionslos geäußert wird. Ausführlich widmet sich das Gespräch dem Thema Veränderung und den emotionalen Reaktionen, die damit verbunden sind. Markus Hornung beschreibt eine typische Abfolge emotionaler Phasen, die Menschen durchlaufen, wenn Veränderungen von außen an sie herangetragen werden. Diese Phasen beginnen mit Sorge, gehen über Ärger und Trauer und führen schließlich zu Neugier und Akzeptanz. Jede dieser Phasen erfüllt eine bestimmte Funktion und sollte als Kommunikationssignal verstanden werden. Führungskräfte können Veränderungsprozesse erheblich beschleunigen, wenn sie diese Emotionen wahrnehmen, anerkennen und angemessen darauf reagieren. Besonders kritisch sieht Markus Hornung sogenannte emotionale Killerphrasen wie „Du brauchst dir keine Sorgen zu machen“ oder „Reg dich nicht so auf“. Solche Aussagen negieren die Emotionen des Gegenübers und führen dazu, dass diese Emotionen eher verstärkt als abgeschwächt werden. Stattdessen plädiert er dafür, Emotionen direkt anzusprechen, etwa mit Sätzen wie „Ich sehe, dass Sie sich Sorgen machen“ oder „Ich sehe, dass Sie ärgerlich sind“. Wird eine Emotion als Signal erkannt und bestätigt, verliert sie häufig schnell an Intensität, weil ihr Zweck erfüllt ist. Im Führungskontext weist Markus Hornung darauf hin, dass Führungskräfte emotionale Veränderungsprozesse oft früher durchlaufen als ihre Mitarbeiter. Daraus entsteht die Gefahr, dass sie mit Unverständnis oder vorschneller Motivation reagieren, während Mitarbeiter sich noch in Phasen von Ärger oder Trauer befinden. Wertschätzende Führung bedeutet hier, dem Gegenüber Zeit zum Loslassen zu geben und nicht mit Durchhalteparolen oder Zweckoptimismus zu reagieren. Abschließend reflektieren Götz Müller und Markus Hornung, warum der Umgang mit Emotionen vielen Führungskräften schwerfällt. Markus Hornung sieht die Ursache vor allem darin, dass der bewusste Umgang mit Emotionen weder in der Ausbildung noch im Berufsleben systematisch vermittelt wird. Hinzu kommt der nach wie vor verbreitete Glaubenssatz, Emotionen hätten im Business nichts verloren. Das Gespräch macht deutlich, dass genau diese Haltung zu Eskalationen und Missverständnissen führt. Wertschätzende Kommunikation beginnt dort, wo Emotionen ernst genommen, benannt und als integraler Bestandteil erfolgreicher Zusammenarbeit verstanden werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 132: Kunst des Gastgebens

Episodennummer
132
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 132 : Kunst des Gastgebens
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-132-die-kunst-des-gastgebens/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Franziska Köppe über die Kunst des Gastgebens und deren Bedeutung für Führung, Zusammenarbeit und die Gestaltung zukunftsfähiger Lebens- und Arbeitswelten. Ausgangspunkt ist die Frage, was sich hinter dem zunächst ungewohnt klingenden Begriff verbirgt und welchen konkreten Nutzen er im unternehmerischen Alltag entfalten kann. Franziska Köppe beschreibt ihre Arbeit als Begleitung von Menschen und Organisationen, insbesondere im mittelständischen Umfeld, bei Transformationsprozessen hin zu Arbeitswelten mit Zukunft. Neben ihrer freiberuflichen Tätigkeit versteht sie sich als Gastgeberin eines Netzwerks, in dem Menschen zusammenkommen, um sich zu informieren, gegenseitig zu inspirieren, Erfahrungen auszutauschen und gemeinsam konkrete Vorhaben umzusetzen. Dabei richtet sie sich bewusst an Menschen, die bereits fortgeschritten sind und auf Augenhöhe miteinander weiterdenken wollen. Die Kunst des Gastgebens, abgeleitet aus dem Ansatz „The Art of Hosting“, versteht Franziska Köppe nicht als Eventorganisation, sondern als grundlegende Haltung. Im Zentrum steht ein humanistisches Menschenbild: Menschen wollen gestalten, Verantwortung übernehmen und ihre schöpferische Kraft einbringen, wenn man ihnen den passenden Rahmen dafür bietet. Aufgabe von Unternehmen und Führung ist es, diesen Rahmen so zu gestalten, dass möglichst viel von diesem Potenzial wirksam werden kann. Unternehmen werden dabei als lebendige Systeme verstanden, in denen Beziehungen, Kommunikation und Prozesse bewusst gestaltet werden müssen. Im Gespräch mit Götz Müller wird deutlich, dass dieser Ansatz besonders für Führungskräfte relevant ist, die nicht dauerhaft als Problemlöser oder „Helden“ agieren wollen, sondern eigenständig denkende und handelnde Mitarbeitende anstreben. Franziska Köppe benennt drei Gruppen, die besonders profitieren können: Führungskräfte, die die Intelligenz ihrer Mitarbeitenden wirklich nutzen möchten; Führungskräfte, die Entlastung suchen und Verantwortung teilen wollen; sowie Unternehmerinnen und Unternehmer im Generationswechsel, die ihr eigenes Führungsverständnis bewusst neu definieren möchten. Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Veränderung, insbesondere wenn Mitarbeitende über Jahre in stark hierarchischen oder mechanistischen Systemen gearbeitet haben. Franziska Köppe betont, dass ein radikales „Umschalten“ nicht funktioniert. Veränderung braucht Zeit, Klarheit und einen bewussten Übergang. Entscheidend ist, dass die Geschäftsführung das zugrunde liegende Menschenbild wirklich teilt und vorlebt. Ohne diese Entscheidung auf oberster Ebene bleibt jede Graswurzelbewegung begrenzt. Transformation beschreibt sie als Prozess mit einer neutralen Phase, in der alte Erfolgsmodelle nicht mehr tragen, neue aber noch nicht vollständig greifbar sind. Diese Phase auszuhalten und aktiv zu gestalten, ist aus ihrer Sicht eine Kernaufgabe von Führung. Statt abstrakter Programme empfiehlt sie, an konkreten betrieblichen Themen anzusetzen und diese bewusst anders anzugehen. Dabei spielen Transparenz, Information und der Zugang zu relevanten Entscheidungsgrundlagen eine zentrale Rolle. Sehr anschaulich wird dies am Beispiel einer Preislistenüberarbeitung. Franziska Köppe schildert, wie die Geschäftsführung zunächst selbst einen Lösungsweg entwickelt, diesen dann aber bewusst verwirft und stattdessen den Mitarbeitenden den Gestaltungsrahmen, die Leitfragen und Kriterien zur Verfügung stellt. In einem interdisziplinären Workshop entwickeln die Beteiligten daraufhin eine eigenständige, oft überraschend bessere Lösung. Die eigentliche Leistung der Führung liegt dabei nicht im Ergebnis, sondern im Setzen des Rahmens und im Vertrauen in den Prozess. Auf einer abstrakteren Ebene beschreibt Franziska Köppe ein Entscheidungs- und Handlungsmodell, das auf drei gleichwertigen Elementen beruht: informieren und inspirieren, miteinander reden und gemeinsam umsetzen. Aufgabe der Gastgeberrolle ist es, wahrzunehmen, wo Menschen gerade stehen und welche dieser Elemente im Moment den größten Bedarf haben. Daraus leitet sich ab, wie Besprechungen, Workshops oder größere Veranstaltungen gestaltet werden sollten. Ein zentrales Werkzeug ist dabei die bewusste Klärung von „Worum und wozu?“ einer Zusammenkunft. Erst wenn Ziel, Kontext, Beteiligte, Entscheidungsmodus und Komplexitätsgrad klar sind, lassen sich geeignete Formate, Methoden und Rahmenbedingungen wählen. Diese Klarheit erleichtert nicht nur Entscheidungen, sondern fördert auch Selbststeuerung und Verantwortungsübernahme. Zum Abschluss fasst Franziska Köppe die Kunst des Gastgebens als kontinuierlichen Prozess zusammen: Menschen wird Raum gegeben, ihre Intelligenz einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. Nicht als einmaliges Veränderungsprojekt, sondern als dauerhafte Haltung, die im Kleinen beginnt und Schritt für Schritt die gesamte Organisation prägt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 133: Akquise-Prozess

Episodennummer
133
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 133 : Akquise-Prozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-133-akquise-prozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Yvonne Castory über den Akquise-Prozess mit einem klaren Schwerpunkt auf Telefonakquise und deren Bedeutung im Vertriebsalltag. Yvonne Castory beschreibt sich selbst als leidenschaftliche Telefoniererin und erläutert ihren Weg von anfänglicher Abneigung gegenüber Telefonakquise hin zu einer professionellen, selbstbewussten Haltung. Entscheidend dafür war ein grundlegender Wandel ihrer Einstellung zum Verkaufen. Sie betont, dass Akquise nicht mit Bittstellertum gleichzusetzen ist, sondern mit dem Angebot eines echten Nutzens für das Gegenüber. Zu Beginn ordnet Yvonne Castory den Akquise-Prozess ein und macht deutlich, dass dieser nicht erst mit dem ersten Anruf beginnt, sondern bereits bei der inneren Haltung. Glaubenssätze über Verkauf, Verkäufer und den eigenen Wert spielen eine zentrale Rolle. Wer Akquise als störend oder unangenehm empfindet, wird dies auch im Gespräch ausstrahlen. Für sie ist das Mindset der eigentliche Startpunkt jedes Akquise-Prozesses. Erst danach folgen strategische Fragen wie Zielgruppenbestimmung, Auswahl der Akquisewege, Vorbereitung von Gesprächsleitfäden und der Aufbau eines Systems, etwa mithilfe eines CRM. Götz Müller greift diesen breiten Prozessbegriff auf und fragt nach Anfang und Ende der Akquise. Yvonne Castory macht klar, dass Akquise im Grunde nie endet, da Unternehmen kontinuierlich neue Kunden benötigen. Innerhalb eines konkreten Durchlaufs endet Akquise jedoch dort, wo die eigentliche Leistungserbringung beginnt. Im Kontext der Telefonakquise bedeutet dies: Ziel ist nicht der Vertragsabschluss am Telefon, sondern der Aufbau von Vertrauen und in der Regel die Vereinbarung eines Termins für ein weiterführendes Gespräch. Ein zentraler Aspekt der Episode ist die Differenzierung zwischen Kalt- und Warmakquise. Yvonne Castory erläutert, dass beide Formen unterschiedliche Herangehensweisen erfordern. Während bei der Kaltakquise ein strukturierter Prozess und eine klare Zieldefinition besonders wichtig sind, basiert die Warmakquise auf bestehenden Kontakten und Vertrauen. In beiden Fällen ist jedoch eine saubere Vorbereitung unverzichtbar. Dazu gehören ein funktionierender Arbeitsplatz, klare Zielkunden, gut gepflegte Kontaktdaten und eine bewusste Entscheidung darüber, welche Personen im Unternehmen angesprochen werden sollen. Im Gespräch geht es ausführlich um die verschiedenen Rollen innerhalb eines Kundenunternehmens. Yvonne Castory beschreibt den typischen Weg über Zentrale und Assistenz bis hin zum Entscheider. Jede dieser Stationen erfordert eine angepasste Ansprache. Besonders wichtig ist dabei ein prägnanter Gesprächsleitfaden. Dieser dient nicht als starre Checkliste, sondern als Orientierung. Ziel ist es, in wenigen Sätzen klarzumachen, worum es geht und welchen Nutzen der Gesprächspartner davon hat. Selbstdarstellung oder Produktdetails stehen dabei bewusst nicht im Vordergrund. Götz Müller hinterfragt kritisch den Einsatz von Leitfäden und spricht typische Vorbehalte an, etwa die Sorge vor Einschränkung oder Unnatürlichkeit. Yvonne Castory widerspricht dem klar. Ein gut erarbeiteter Leitfaden schränkt nicht ein, sondern schafft Sicherheit. Die eigentliche Arbeit liege in der Vorbereitung. Im Gespräch selbst gehe es um Zuhören, Reagieren und den Aufbau von Vertrauen. Klassische Einwandbehandlungen hätten in der Telefonakquise keinen Platz, da es nicht um Verkauf, sondern um Terminvereinbarung geht. Ein weiterer Schwerpunkt ist der Umgang mit Ablehnung. Yvonne Castory rät dazu, Absagen nicht persönlich zu nehmen und stattdessen aufmerksam zuzuhören. Oft ließen sich aus Einwänden Hinweise auf einen besseren Zeitpunkt oder zukünftigen Bedarf ableiten. Offene Fragen helfen dabei, das Gespräch konstruktiv fortzuführen und die Basis für spätere Kontakte zu legen. Auch wenn kein Termin zustande kommt, kann so eine wertvolle Kontaktbasis entstehen. Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Yvonne Castory über die Möglichkeit, Akquise auszulagern. Dabei warnt Yvonne Castory vor klassischen Callcentern und plädiert für werteorientierte Dienstleister, die Produkt, Zielgruppe und Kundenbedürfnisse wirklich verstehen. Unabhängig davon betont sie, dass erfolgreiche Akquise immer Vorbereitung, Disziplin und Übung erfordert. Verkaufen sei keine angeborene Fähigkeit, sondern erlernbar. Mit der richtigen Einstellung, klaren Zielen und systematischem Vorgehen könne Akquise nicht nur erfolgreich, sondern auch erfüllend sein. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 134: Startup-Konflikte

Episodennummer
134
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 134 : Startup-Konflikte
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-134-startup-konflikte/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sebastian Gutmann über typische Konflikte in Startups und agilen Umfeldern und darüber, warum diese Konflikte so häufig auftreten, wie sie sich entwickeln und wie konstruktiv mit ihnen umgegangen werden kann. Sebastian Gutmann bringt dabei seine langjährige Erfahrung als Konzeptdesigner mit Schwerpunkt auf Frühphasenentwicklungen, Produkt- und Interaktionsdesign ein, die er unter anderem in eigenen Startup-Projekten, in der Robotik sowie in der Beratung junger Unternehmen gesammelt hat. Zu Beginn ordnet Sebastian Gutmann die häufigsten Konfliktarten ein. Typischerweise starten Konflikte in Startups als Strategiekonflikte, also als Auseinandersetzungen über Ziele oder den Weg dorthin. Daraus entwickeln sich häufig Rollenkonflikte, wenn unklar ist, wer Entscheidungen trifft oder Verantwortung übernimmt. In der Folge entstehen Ressourcenkonflikte, etwa rund um Personal, Zeit oder Budget, sowie soziale Konflikte, die sich als Macht- oder Statusfragen äußern. Entscheidend ist dabei, diese Konflikte frühzeitig zu erkennen, da sie sich sonst gegenseitig verstärken und schwerer aufzulösen sind. Ein zentrales Merkmal von Startups ist laut Sebastian Gutmann das Fehlen etablierter Strukturen, Hierarchien und bewährter Vorgehensweisen. Startups bestehen meist aus intrinsisch motivierten Individuen, die freiwillig Zeit und Energie investieren, oft neben Studium oder Beruf. Diese Motivation ist eine große Stärke, macht die Teams aber zugleich anfällig für Konflikte. Bei jungen Gründern fehlt häufig Projekterfahrung, was dazu führt, dass Probleme spät erkannt oder falsch eingeordnet werden. Bei erfahreneren Gründern treten hingegen häufiger Rollen- und Machtkonflikte auf, etwa durch Micromanagement oder durch das Festhalten an bewährten, aber nicht mehr passenden Arbeitsweisen. In beiden Fällen spielt das Infragestellen eigener Routinen und Kompetenzen eine große Rolle. Die Folgen ungelöster Konflikte sind für Startups besonders gravierend. Gerade in frühen Phasen leben sie von hoher Entwicklungsdynamik, Begeisterung und dem Gefühl gemeinsamer Verantwortung. Wenn Entscheidungsprozesse unklar sind oder Konflikte eskalieren, leidet diese Dynamik schnell. Motivation geht verloren, Engagement nimmt ab, und genau jene Faktoren, die nicht einfach eingekauft werden können, brechen weg. Sebastian Gutmann beschreibt dies als Verlust von „emotional ownership“, also der emotionalen Bindung der Beteiligten an das Projekt. Konflikte sind jedoch nicht per se negativ. Entscheidend ist der Umgang mit ihnen. Ein zentraler Punkt ist die klare Diagnose: Um welchen Konflikttyp handelt es sich wirklich? Wird ein Rollenkonflikt fälschlich als Strategiekonflikt behandelt, führt dies zu endlosen Diskussionen ohne Lösung. Sebastian Gutmann empfiehlt, Themen strikt zu trennen und jeweils nur einen Konfliktpunkt zu bearbeiten. Statt viele Aspekte gleichzeitig zu vermischen, sollte man sich bewusst auf einen Punkt konzentrieren, diesen klären und erst dann zum nächsten übergehen. Dieses strukturierte Vorgehen hilft, Klarheit zu schaffen und Eskalationen zu vermeiden. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Faktor Mensch. Unterschiedliche Persönlichkeiten und Fähigkeiten sind wertvoll, können aber auch Konflikte verstärken, wenn Rollen falsch besetzt sind. Sebastian Gutmann nutzt das Bild eines Sportteams: Nicht jede Person ist für jede Position geeignet. Experten, die sich tief in ein Thema einarbeiten, sind unverzichtbar, eignen sich aber nicht automatisch für koordinierende oder moderierende Rollen. Startups stehen vor der Aufgabe zu entscheiden, ob Personen in ihre Rollen hineinwachsen können oder ob externe oder temporäre Unterstützung notwendig ist. Häufige Probleme entstehen, wenn Teams versuchen, alle Aufgaben mit den vorhandenen Personen abzudecken, statt gezielt Verstärkung zu holen. Im Zusammenhang damit diskutieren Götz Müller und Sebastian Gutmann Make-or-Buy-Entscheidungen. Eigene Entwicklungen sind strategisch wichtig, erfordern jedoch Geduld, Vertrauen und interne Kompetenz. Zukäufe sind oft operative Entscheidungen, bergen aber Abhängigkeitsrisiken. Gerade im Startup-Umfeld ist es kritisch, externe Leistungen gut zu steuern und intern ausreichend Know-how aufzubauen, um Qualität und Richtung zu kontrollieren. Fehlende interne Kompetenz führt schnell zu Kontrollverlust. Auch im Projektmanagement sieht Sebastian Gutmann typische Fehler. Viele Startups denken Entwicklung zu linear, planen lange Roadmaps und erkennen zu spät, ob sie auf dem richtigen Weg sind. Erfolgreicher ist es, Prozesse parallel zu entwickeln, früh zu evaluieren und flexibel zu reagieren. Dafür braucht es neben Spezialisten auch sogenannte T-Personen, also Generalisten, die Zusammenhänge erkennen, Disziplinen verbinden und Kommunikation fördern. Zum Abschluss betont Sebastian Gutmann, dass etablierte Unternehmen viel von Startups lernen können, insbesondere in Bezug auf schnelle, direkte Kommunikation und Eigenverantwortung. Kurze Abstimmungswege, interdisziplinärer Austausch und die Bereitschaft, schnell umzuschalten, sind zentrale Erfolgsfaktoren. Wo Kommunikation behindert wird, geht Kontext verloren und Komplexität steigt. Die Episode zeigt damit, dass Startup-Konflikte kein Randthema sind, sondern wertvolle Lernfelder für Organisationen jeder Größe bieten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 135: Disruption in Metzgereien

Episodennummer
135
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 135 : Disruption in Metzgereien
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-135-disruption-in-metzgereien/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Daniel Kropp über die Frage, wie Disruption und innovative Geschäftsmodelle auch in einer scheinbar sehr traditionellen Branche wie der Metzgerei möglich sind. Daniel Kropp ist Fleischermeister und Landwirt und betreibt gemeinsam mit seiner Familie einen landwirtschaftlichen Betrieb mit angeschlossener Metzgerei und Hofladen in der Nähe von Frankfurt. Schon früh war Innovation Teil der Familiengeschichte, da der Vater von Daniel Kropp den Schritt von der klassischen Hausschlachtung hin zu einer eigenen Metzgerei und später zu einem gut laufenden Hofladen gegangen ist. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass sich Kunden immer schwerer an klassische Öffnungszeiten binden lassen. Obwohl der Hofladen gut frequentiert ist, zeigt sich im Alltag, dass moderne Lebens- und Arbeitsmodelle mit festen Ladenöffnungszeiten nur noch begrenzt kompatibel sind. Daniel Kropp schildert, dass weder eine Ausweitung der Öffnungszeiten noch ein klassischer Heimlieferservice eine wirtschaftlich und organisatorisch tragfähige Lösung darstellen. Gerade bei frischen Fleisch- und Wurstwaren führen enge Lieferzeitfenster, hohe Logistikkosten und das Risiko nicht angetroffener Kunden schnell zu unvertretbaren Verlusten. Im Vergleich zu Lieferdiensten für Pizza, Tiefkühlkost oder Getränke wird deutlich, dass individuell produzierte Frischware ganz andere Anforderungen stellt. Daniel Kropp macht klar, dass ein Lieferservice zwar auf den ersten Blick kundenfreundlich erscheint, in der Praxis aber sowohl die Freiheit der Kunden einschränkt als auch die Kosten massiv erhöht. Die entscheidende Frage für ihn lautete daher, wie sich Zeit und Ort der Warenübergabe konsequent entkoppeln lassen. Die Antwort darauf ist das von ihm entwickelte Schlemmerdepot. Dabei handelt es sich um ein vollautomatisiertes Waren- und Abholsystem mit unterschiedlichen Kühl- und Gefrierzonen. Lieferanten bringen ihre Waren gebündelt zu einem zentralen Depot, in dem ein Lagerroboter die Produkte sicher, nachvollziehbar und temperaturgeführt einlagert. Kunden können ihre Bestellungen unabhängig von Öffnungszeiten abholen, auch spät abends oder nachts, und das sogar direkt vom Auto aus. Götz Müller zieht im Gespräch den Vergleich zur Packstation, den Daniel Kropp aufgreift und differenziert: Im Gegensatz zur klassischen Packstation gibt es keine feste 1-zu-1-Zuordnung zwischen Fach und Kunde. Stattdessen wird der vorhandene Raum dynamisch genutzt, was die Ressourceneffizienz deutlich erhöht. Ein zentrales Merkmal des Schlemmerdepots ist zudem die Möglichkeit zur Kooperation. Mehrere regionale Erzeuger wie Metzger, Fischhändler, Käseproduzenten oder Delikatessenanbieter können ihre Waren über dasselbe System anbieten. Kunden bestellen bei unterschiedlichen Anbietern und holen alles gebündelt an einem Ort ab. Damit entsteht ein gemeinschaftliches Modell, das für einzelne Betriebe allein kaum realisierbar wäre, in der Kooperation jedoch wirtschaftlich sinnvoll wird. Ein weiterer Aspekt, den Daniel Kropp ausführlich erläutert, ist die soziale Dimension des Konzepts. Nicht abgeholte, aber einwandfrei gelagerte Lebensmittel können vollautomatisiert und rechtssicher an wohltätige Initiativen weitergegeben werden. Bedürftige holen die Waren anonym und ohne Stigmatisierung am Schlemmerdepot ab, während die Kühlkette lückenlos erhalten bleibt und rechtliche Risiken für die Betriebe minimiert werden. Im weiteren Verlauf des Gesprächs weitet sich der Blick auf andere traditionelle Branchen. Daniel Kropp beschreibt, warum sich Handwerksbetriebe oft schwer mit Digitalisierung und neuen Geschäftsmodellen tun und warnt davor, die Möglichkeiten des Internets zu ignorieren. Anhand von Beispielen aus Skandinavien zeigt er, dass fehlende Anpassung langfristig zum Verschwinden kleiner regionaler Anbieter führen kann, trotz hoher gesellschaftlicher Wertschätzung für Regionalität. Auch Erfahrungen aus der Startup-Szene, dem Finanzsektor und dem Austausch mit Banken fließen ein. Daniel Kropp berichtet, dass insbesondere genossenschaftlich geprägte Institute das partnerschaftliche und kooperative Grundprinzip des Schlemmerdepots wiedererkennen. Der Gedanke gemeinschaftlicher Nutzung von Ressourcen wird dabei als zukunftsweisend beschrieben. Zum Abschluss richtet Daniel Kropp einen klaren Appell an Unternehmer traditioneller Branchen. Wer langfristig bestehen möchte, sollte den Wandel aktiv gestalten, Kooperationen suchen und konsequent vom Kundennutzen her denken. Innovation versteht er nicht als Selbstzweck, sondern als partnerschaftliche Weiterentwicklung, von der alle Beteiligten profitieren. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont, wie viele Parallelen sich zwischen scheinbar völlig unterschiedlichen Branchen erkennen lassen, wenn man Geschäftsmodelle abstrahiert betrachtet. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 136: Innovationsprozesse

Episodennummer
136
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 136 : Innovationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-136-innovationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nadine Meisel über ihr Verständnis von Innovation und darüber, wie Innovationsprozesse sinnvoll gestaltet werden können. Nadine Meisel gibt zunächst einen Überblick über ihren beruflichen Hintergrund. Sie stammt aus dem Produktdesign, hat in Deutschland studiert und anschließend viele Jahre international gearbeitet, unter anderem in Kalifornien, Japan, den Niederlanden und Spanien. In dieser Zeit hat sie Innovations- und Designprozesse praktiziert, lange bevor der Begriff Design Thinking für sie eine Rolle spielte. Aus der operativen Arbeit an Produkten entwickelte sich schrittweise eine strategische Perspektive, sodass sie heute als Strategiedesignerin und Innovationsberaterin Unternehmen dabei unterstützt, Herausforderungen zu klären, neue Richtungen zu definieren und konkrete Geschäftsmöglichkeiten zu entwickeln. Im Gespräch wird schnell deutlich, dass Nadine Meisel Innovation nicht als einmaligen Akt versteht, sondern als kontinuierliches Weiterdenken. Klassische Definitionen von Innovation, etwa als Neuerung und wirtschaftliche Umsetzung neuer Ideen, teilt sie zwar, geht aber bewusst darüber hinaus. Für sie ist entscheidend, vom aktuellen Status quo aus immer wieder einen Schritt weiterzudenken. Innovation bedeutet in ihrem Verständnis nicht nur, über die nächste Zukunft nachzudenken, sondern über die Zukunft nach der Zukunft. Am Beispiel Mobilität erläutert sie, dass es nicht ausreicht, sich mit Elektromobilität oder autonomem Fahren zu beschäftigen. Vielmehr stellt sich die Frage, was danach kommt und welche gesellschaftlichen, organisatorischen oder menschlichen Konsequenzen daraus entstehen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist für Nadine Meisel der bewusste Rückschritt an den Anfang. Innovation soll nicht um der Technologie oder der Neuerung willen betrieben werden, sondern ausgehend von grundlegenden Fragen: Wo stehen wir eigentlich, was wollen wir wirklich erreichen und welchen Zweck verfolgen wir? Manchmal könne echte Innovation auch in Reduktion bestehen oder im Übertragen von Lösungen aus einem Kontext in einen anderen. Im Kern der Episode steht die Frage nach dem Verhältnis von Innovation, Kreativität und Prozessen. Götz Müller bringt die häufige These ein, dass Prozesse Kreativität behindern würden. Nadine Meisel widerspricht einer solchen Vereinfachung. Sie beschreibt Innovation als Zusammenspiel von Struktur und Freiheit. Reine Kreativität ohne Struktur führe ebenso wenig zu tragfähigen Ergebnissen wie ein zu starres Prozesskorsett. Erfolgreiche Innovationsprozesse zeichnen sich aus ihrer Sicht durch ein Wechselspiel von divergenten und konvergenten Phasen aus: Ideen werden bewusst geöffnet, anschließend gebündelt und fokussiert, bevor der nächste Öffnungsschritt folgt. Der Prozess dient dabei als stabiler Hintergrund, der genug Sicherheit gibt, um innerhalb dieser Struktur flexibel und improvisierend arbeiten zu können. Zur Veranschaulichung nutzt Nadine Meisel die Metapher des Tanzes. Wie im Tanz gebe es feste Schritte als Basis, auf denen Improvisation möglich sei. Ohne diese Basis entstehe Chaos, mit zu viel Starrheit verliere der Tanz jedoch seine Lebendigkeit. Diese Metapher greift sie auch auf die Rolle der Moderation in Innovationsprozessen auf. Ein Facilitator müsse nicht nur Methoden beherrschen, sondern vor allem den richtigen Moment erkennen, um Freiräume zu geben oder wieder zu fokussieren. Innovation sei stark von Kommunikation, Gespür und Erfahrung abhängig. Beide Gesprächspartner sprechen zudem über die Rolle der beteiligten Menschen. Nadine Meisel betont die Bedeutung interdisziplinärer Teams, in denen unterschiedliche Perspektiven, Interessen und Erfahrungen zusammenkommen. Auf der anderen Seite sei die Rolle der Moderation entscheidend, vergleichbar mit einem Dirigenten, der die Beteiligten führt, ohne sie zu dominieren. Besonders in zeitlich komprimierten Settings, etwa mit Führungskräften, könne Zeitdruck sogar kreativitätsfördernd wirken, sofern er bewusst gestaltet und moderiert werde. Als zentrale Hürde im Innovationsprozess identifiziert Nadine Meisel den zu späten Einstieg. Innovation werde häufig erst dann ernsthaft angegangen, wenn Probleme bereits offensichtlich seien oder der Druck von außen groß werde. Stattdessen plädiert sie dafür, Innovationsdenken von Anfang an in strategische Überlegungen einzubinden und Ziele, Annahmen und eingeschlagene Richtungen regelmäßig zu hinterfragen. Einen großen Teil des Gesprächs nimmt die Vorstellung ihrer Methode „Lateral Shortcuts“ ein. Diese besteht aus drei Schritten: der Neudefinition der Herausforderung, dem gezielten Einsatz lateralen Denkens und dem Finden von Abkürzungen mithilfe vorhandener, oft übersehener Ressourcen. Nadine Meisel grenzt diese Methode von klassischen Ansätzen wie Design Thinking oder Lateral Thinking ab, indem sie deren Elemente verdichtet und stärker fokussiert einsetzt. Anhand konkreter Beispiele zeigt sie die Wirkung dieser Denkweise. Besonders eindrücklich ist die Geschichte eines Wettbewerbs zur originellsten Sitzgelegenheit, den sie gewann, indem sie die Aufgabe neu definierte und einen Menschen als Sitz einreichte. Ein weiteres Beispiel ist ein Möbelhersteller, der durch die Umdeutung seiner vermeintlichen Schwächen und die Nutzung bestehender Kompetenzen den Weg aus einer existenziellen Krise fand und neue Märkte erschloss. Zum Abschluss betont Nadine Meisel, dass die Methode aus ihrer Erfahrung universell einsetzbar ist, von kleinen Detailfragen bis hin zu umfassenden strategischen Neuausrichtungen ganzer Unternehmen oder Branchen. Entscheidend sei lediglich die Bereitschaft, gewohnte Denkweisen infrage zu stellen und den Innovationsprozess wirklich zuzulassen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 137: Lean in einer fortgeschrittenen Umgebung

Episodennummer
137
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 137 : Lean in einer fortgeschrittenen Umgebung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-137-lean-in-einer-fortgeschrittenen-umgebung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alex Gärtner über Lean in einer fortgeschrittenen Umgebung und darüber, wie sich kontinuierliche Verbesserung verändert, wenn Organisationen bereits viele Jahre mit Lean-Ansätzen arbeiten. Alex Gärtner bringt dabei seine rund zwanzigjährige Erfahrung ein, sowohl aus der Praxis eines großen Automobilunternehmens als auch aus seiner Tätigkeit als Trainer und Berater. Für ihn ist Lean nicht nur ein berufliches Thema, sondern eine persönliche Herzensangelegenheit, geprägt durch die Erfahrung eines gescheiterten Familienunternehmens und die rückblickende Frage, was mit dem heutigen Wissen möglich gewesen wäre. Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, worin sich Lean in einer fortgeschrittenen Organisation von Lean am Anfang unterscheidet. Alex Gärtner beschreibt dies mit dem Bild eines Obstbaums: Die tief hängenden Früchte sind längst geerntet, Verbesserungen sind weiterhin möglich, aber schwerer zu finden. Gleichzeitig verschiebt sich der Fokus von rein technischen Optimierungen hin zu kulturellen und menschlichen Aspekten. Organisationen, die früh versäumt haben, Lean als Haltung und nicht nur als Methodensammlung zu verstehen, laufen Gefahr, müde und träge zu werden. Dort, wo Lean vor allem als Rationalisierungsinstrument wahrgenommen wurde, sind bis heute Vorbehalte und Widerstände spürbar. Götz Müller greift diese Beobachtung auf und thematisiert die historische Prägung vieler Lean-Einführungen in Deutschland, die häufig mit Arbeitsplatzabbau assoziiert waren. Alex Gärtner ergänzt, dass oft versucht wurde, japanische Methoden eins zu eins zu kopieren, ohne die zugrunde liegende Philosophie und Kultur mitzunehmen. Dieses Missverständnis habe dazu geführt, dass Werkzeuge im Vordergrund standen, während das eigentliche Denken dahinter vernachlässigt wurde. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Veränderung der Rollen von Führungskräften und Mitarbeitern in fortgeschrittenen Lean-Umgebungen. Wenn Lean kulturell verankert ist, wandelt sich Führung von Ansage und Kontrolle hin zu Begleitung, Coaching und Unterstützung. Führungskräfte helfen Mitarbeitern, ihre Ziele zu erreichen, statt Lösungen vorzugeben. Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass dieses Führungsverständnis vielen schwerfällt. Mitarbeitende begegnen neuen Angeboten von Unterstützung oft mit Skepsis, da sie jahrelang andere Erfahrungen gemacht haben. Glaubwürdigkeit entsteht hier nur durch konsequentes Vorleben, durch Übereinstimmung von Worten und Taten. Alex Gärtner betont, dass insbesondere ältere Führungsgenerationen stark von klassischen Hierarchien geprägt sind. Für sie ist es herausfordernd, Kontrolle abzugeben, eigene Ideen zurückzuhalten und Erfolge bewusst Mitarbeitern zu überlassen. Diese Form von Demut sei jedoch notwendig, um die nächste Entwicklungsstufe zu erreichen. Götz Müller bringt dies pointiert auf den Punkt: Führungskräfte müssten lernen zu schweigen, ohne innerlich zu platzen. Ein zentrales Risiko in fortgeschrittenen Lean-Organisationen sieht Alex Gärtner im Einschlafen des Systems. Mit der Zeit stumpft der Blick für Verschwendung ab, sowohl individuell als auch organisatorisch. Um dem entgegenzuwirken, beschreibt er seinen persönlichen Ansatz: tägliche kleine KVP-Schritte als festen Standard, sowohl im physischen Arbeitsumfeld als auch im digitalen Bereich. Diese Gewohnheit hält ihn wach, schärft den Blick und wirkt zugleich ansteckend auf das Umfeld. Ergänzend nutzt er strukturierte Reflexion, etwa über persönliche Checklisten oder Anwendungen zur kontinuierlichen Weiterentwicklung. Das Gespräch weitet sich anschließend über die Produktion hinaus auf Bürobereiche, Dienstleistungen, Handwerk und andere Branchen. Alex Gärtner macht deutlich, dass Lean keineswegs auf industrielle Fertigung beschränkt ist. In der Produktion ist Verschwendung oft leicht sichtbar, im Büro hingegen sind Prozesse versteckt und müssen erst transparent gemacht werden. Mit geeigneten Darstellungen lassen sich jedoch auch dort dieselben Prinzipien anwenden. Die acht Verschwendungsarten seien universell und ermöglichten Verbesserungen in nahezu jedem Kontext, vom Bäcker bis zum Handwerksbetrieb. Ein wichtiger Rat für Organisationen, die heute mit Lean beginnen, ist aus Sicht von Alex Gärtner klar: Das Warum muss im Mittelpunkt stehen. Werden Methoden ohne Sinnvermittlung eingeführt, erzeugen sie Ablehnung. Verstehen Menschen hingegen, dass Ordnung, Standards und Verbesserungen ihrem eigenen Arbeitsplatz, ihrer Ergonomie und ihrer Qualität dienen, entsteht intrinsische Motivation. Lean dürfe nicht als Zwang empfunden werden, sondern als Mittel zur eigenen Verbesserung. Zum Abschluss blickt das Gespräch auf die Entwicklung von Lean über die Jahrzehnte und in die Zukunft. Während Lean in den 1990er-Jahren vor allem in Japan verankert war, folgte in den 2000ern der breite Einstieg großer Unternehmen. Seit den 2010er-Jahren sei Lean nahezu Pflichtprogramm geworden, oft jedoch aus Anpassungsdruck. Für die kommenden Jahre sieht Alex Gärtner die Digitalisierung als Chance, Prozesse transparenter und analysierbarer zu machen. Gleichzeitig erwartet er eine stärkere Fokussierung auf administrative Prozesse und eine interessante Gegenbewegung in der Produktion hin zu einfacheren, flexibleren technischen Lösungen. Beide sind sich einig: Die Arbeit an Lean wird nicht weniger, sondern anspruchsvoller und bleibt spannend. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 138: Marketingprozesse für Investitionsgüter

Episodennummer
138
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 138 : Marketingprozesse für Investitionsgüter
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-138-marketingprozesse-fuer-investitionsgueter/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Viktoria Schütz über die Besonderheiten und Anforderungen von Marketingprozessen für Investitionsgüter. Viktoria Schütz bringt dabei eine doppelte Perspektive ein: Sie ist ausgebildete Marketingfachfrau und gleichzeitig Geschäftsführerin sowie Gesellschafterin eines Maschinenbauunternehmens in zweiter Generation. Diese Kombination prägt das Gespräch deutlich, da strategische Marketingüberlegungen immer wieder mit unternehmerischer Praxis verknüpft werden. Zu Beginn macht Viktoria Schütz klar, dass Marketing häufig zu eng verstanden wird. Viele reduzieren es auf Werbung, dabei umfasst Marketing deutlich mehr. Es geht um Positionierung, Markenaufbau, Imagepflege, strategische Ausrichtung und die konsistente Außendarstellung eines Unternehmens. Werbung ist lediglich das sichtbare Ergebnis eines vorgelagerten Denk- und Entscheidungsprozesses. Gerade im Investitionsgüterbereich ist es entscheidend, dass das nach außen kommunizierte Bild mit der tatsächlichen Leistungsfähigkeit und dem eigenen Anspruch übereinstimmt. Im Vergleich zu Konsumgütern oder klassischem B2C-Marketing unterscheidet sich das Marketing für Investitionsgüter vor allem durch die Höhe der Investitionssummen und die Länge der Entscheidungsprozesse. Viktoria Schütz beschreibt, dass hier ein langer Atem notwendig ist. Maßnahmen wirken oft nicht kurzfristig und lassen sich selten unmittelbar messen. Stattdessen stehen Vertrauensaufbau, langfristige Kundenbeziehungen und Reputation im Vordergrund. Kaufentscheidungen für Maschinen oder Anlagen entstehen nicht spontan, sondern entwickeln sich über Monate hinweg, begleitet von technischen Klärungen, Abstimmungen und internen Entscheidungsrunden beim Kunden. Ein zentraler Bestandteil des Marketingprozesses ist aus Sicht von Viktoria Schütz die Analysephase. Unternehmen sollten sich zunächst ehrlich anschauen, welche Maßnahmen sie bereits ergreifen und ob diese überhaupt aufeinander abgestimmt sind. Häufig existieren isolierte Aktivitäten ohne klare Linie. Darauf aufbauend empfiehlt sie klassische Analyseinstrumente wie eine SWOT-Analyse, ergänzt um Fragen nach Zielgruppen, Märkten, Budgetrahmen und zukünftigen Geschäftsfeldern. Besonders wichtig ist eine klare Positionierung. Anhand eines Beispiels aus dem eigenen Unternehmen zeigt sie, wie eine bewusste Neupositionierung dazu geführt hat, unpassende Anfragen zu reduzieren. Obwohl dies zunächst nach einem Nachteil klingt, entlastete es das Unternehmen, da zeitaufwändige, aber wenig aussichtsreiche Anfragen wegfielen. Götz Müller greift diesen Punkt auf und betont, dass Marketing auch bedeutet, sich bewusst zu entscheiden, welche Leistungen angeboten werden und welche nicht. Marketing grenzt also ebenso aus, wie es anzieht. Viktoria Schütz ergänzt, dass Unternehmen oft gar nicht merken, welches Bild sie unbewusst vermitteln, und dadurch Kunden anziehen, die eigentlich nicht zur eigenen Strategie passen. Beim Blick auf den typischen Marketingprozess vermeidet Viktoria Schütz starre Modelle. Stattdessen plädiert sie für einen klaren Plan. Dazu gehören Entscheidungen zur gewünschten Marktposition, etwa im Spannungsfeld zwischen Preis und Qualität, sowie die bewusste Definition eines Wunschkunden. Die Arbeit mit Personas hält sie auch im Investitionsgütermarketing für sehr hilfreich. Trotz technischer Produkte stehen immer Menschen hinter den Kaufentscheidungen. Deshalb sollten Marketingmaßnahmen konsequent an diesen Personas ausgerichtet werden. Der enge Austausch mit dem Vertrieb spielt dabei eine zentrale Rolle, da dieser den direktesten Kundenkontakt hat. Ergänzend empfiehlt sie eine Jahresplanung mit wiederkehrenden Maßnahmen und gezielten Schwerpunkten, um Routine und Kontinuität zu schaffen. Ein verbreitetes Missverständnis im Investitionsgütermarketing ist laut Viktoria Schütz die Annahme, Entscheidungen seien rein rational. Tatsächlich spielen Emotionen eine große Rolle, etwa das Vertrauen in die Technik, das Sicherheitsgefühl des Anwenders oder das Erfolgserlebnis des Einkäufers. Diese emotionalen Aspekte müssen im Marketing berücksichtigt werden, ohne dabei unpassend oder beliebig zu wirken. Messeauftritte, Werbegeschenke oder Kommunikationsstile sollten immer zur Zielgruppe passen. Hinzu kommt, dass Kaufentscheidungen für Investitionsgüter oft von mehreren Personen beeinflusst werden. Je größer das Kundenunternehmen, desto mehr Rollen sind beteiligt, vom Bediener über technische Leitung und Einkauf bis hin zu juristischen Instanzen. Marketing muss daher verschiedene Perspektiven ansprechen und unterschiedliche Informationsbedürfnisse bedienen. Bei den konkreten Marketingmaßnahmen betont Viktoria Schütz den langfristigen Vertrauensaufbau. Klassische Instrumente wie Printmailings, durchdachte Werbegeschenke, PR-Arbeit in Fachmedien und vor allem eine professionelle Website spielen eine zentrale Rolle. Die Website muss auffindbar sein, relevante Inhalte bieten und den Einstieg in den Kontakt erleichtern. Dabei profitieren Investitionsgüterunternehmen zunehmend von Ansätzen aus dem B2C-Bereich. Kunden erwarten heute auch im B2B eine klare Struktur, gute Inhalte und eine ansprechende Darstellung. Anhand eines Beispiels beschreibt Viktoria Schütz, wie Maschinen online ähnlich wie in einem Webshop präsentiert werden können, inklusive technischer Details, Bildern, Videos und Anfragefunktionen. Abschließend diskutieren Götz Müller und Viktoria Schütz den Umgang mit dem scheinbaren Dilemma der Werbewirksamkeit. Viktoria Schütz plädiert dafür, Marketing nicht nur in guten Zeiten zu betreiben, sondern kontinuierlich ein festes Budget einzuplanen. Streuverluste lassen sich reduzieren, indem Zielgruppen klar definiert und bestehende Kunden gezielt angesprochen werden. Als abschließenden Rat empfiehlt sie, Marketing systematisch zu planen, Maßnahmen aufeinander abzustimmen, regelmäßig zu testen und Neues bewusst auszuprobieren. Kontinuität und Lernbereitschaft seien dabei entscheidender als kurzfristige Erfolge. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 139: Morgenbesprechungen

Episodennummer
139
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 139 : Morgenbesprechungen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-139-morgenbesprechungen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stephan Löttgen über die Einführung, Gestaltung und Wirkung von täglichen Morgenbesprechungen in einem handwerklich geprägten Unternehmen. Stephan Löttgen ist Lean-Manager bei einem mittelständischen Holzhaushersteller mit rund sechzig Mitarbeitenden und beschreibt sehr praxisnah, wie sich Lean-Prinzipien in einem Umfeld mit Einzelfertigung, Baustellenarbeit und hoher Varianz umsetzen lassen. Zu Beginn erläutert Stephan Löttgen seinen eigenen Weg zum Lean-Management. Ausgangspunkt war seine Rolle als Schichtführer in der Produktion, kombiniert mit Eigeninitiative, Vorbildern aus anderen Unternehmen und der Unterstützung durch die Geschäftsführung. Ein wichtiger Meilenstein war die Gründung einer internen Akademie, die bewusst auf einfache, verständliche Sprache setzt und Lean nicht als Methodenkoffer, sondern als kulturellen Entwicklungsprozess versteht. Ziel ist es, Mitarbeitende zu befähigen, die eigene Arbeit und damit das Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Im Zentrum des Gesprächs stehen die Morgenbesprechungen, die im Unternehmen konsequent als tägliches Ritual etabliert wurden. Diese finden um 9:30 Uhr nach der Frühstückspause statt, zu einem Zeitpunkt, an dem alle Beteiligten gesammelt und ansprechbar sind. Treffpunkt ist eine feste Wand in der Produktionshalle, an der mithilfe einer klaren Checkliste das Morgentreffen moderiert wird. Teilnehmen sollen grundsätzlich alle Mitarbeitenden, unabhängig von Funktion oder Hierarchie, sofern sie nicht in direktem Kundenkontakt sind. Dadurch entsteht regelmäßig eine Gruppe von etwa dreißig bis fünfundvierzig Personen. Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Mitarbeitenden, die nicht im Werk tätig sind, etwa Monteure oder Bauleiter auf Baustellen. Für diese Teams wurden eigene, vergleichbare Morgenbesprechungen eingeführt, die sich an derselben Struktur orientieren. Die Ergebnisse werden in die große Runde zurückgespielt, sodass Transparenz und Anschlussfähigkeit erhalten bleiben. Gleichzeitig wird versucht, Termine so zu legen, dass Außendienstmitarbeitende möglichst häufig am zentralen Morgentreffen teilnehmen können. Stephan Löttgen beschreibt, dass die Morgenbesprechungen ursprünglich etwa dreißig Minuten dauerten und im Laufe der Zeit auf zwanzig Minuten reduziert wurden. Diese Straffung gelang nicht durch Druck, sondern durch Lernprozesse: Fragen wurden präziser formuliert, Inhalte klarer strukturiert und die Moderation bewusster gestaltet. Entscheidend war dabei, die Fragen so zu stellen, dass sie konkrete und handlungsorientierte Antworten fördern. Die Checkliste wurde mehrfach überarbeitet und kontinuierlich weiterentwickelt, wobei auch Rückschritte bewusst in Kauf genommen wurden, wenn sich Änderungen nicht bewährten. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war die breite Einbindung der Mitarbeitenden. Die Moderation der Morgenbesprechung wechselt täglich, sodass jede Person im Unternehmen diese Rolle übernimmt. Dadurch entsteht nicht nur Verständnis für Struktur und Ziel der Besprechung, sondern auch persönliche Verantwortung und Identifikation. Anfangs gab es Widerstände und Skepsis, insbesondere gegenüber täglichen Besprechungen und vermeintlichem Zeitverlust. Diese nahmen jedoch deutlich ab, als der individuelle Nutzen sichtbar wurde. Der Mehrwert für den Einzelnen steht laut Stephan Löttgen im Mittelpunkt. Unter dem Leitgedanken „ändere, was dich nervt“ wurden Mitarbeitende ermutigt, Störungen, Umwege und Frustrationen offen anzusprechen und selbst Lösungen zu entwickeln. Anstatt klassische Lean-Methoden vorzugeben, wurde Raum für Eigeninitiative geschaffen. Ein Beispiel ist die Einführung eines Betriebsfunks, der aus einem konkreten Ärgernis heraus entstand und gemeinsam erprobt und umgesetzt wurde. Solche Lösungen werden akzeptiert und genutzt, weil sie aus dem Team selbst kommen. Darüber hinaus fördern die Morgenbesprechungen ein neues Verständnis von Fehlern. Fehler werden als überwiegend systemisch betrachtet und nicht individualisiert. Ziel ist es, Ursachen zu erkennen und zu beseitigen, nicht Schuldige zu suchen. Schrittweise entsteht so auch ein Denken in Kundenbeziehungen innerhalb der Organisation, ohne dies formal zu schulen oder zu etikettieren. Abschließend betont Stephan Löttgen, dass Morgenbesprechungen unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße funktionieren können. Entscheidend seien Offenheit, Vertrauen und die Bereitschaft, Wissen zu teilen. Auch Subunternehmer werden zunehmend einbezogen, um gemeinsame Lernprozesse anzustoßen. Sein Rat an Einsteiger ist klar: sich Beispiele ansehen, Orientierung suchen, klein anfangen und den Mut haben, Dinge auszuprobieren. Die besondere Kraft der Morgenbesprechung liege in der täglichen, offenen Kommunikation auf Augenhöhe und in der konsequenten Kontinuität. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre