GeeMco Blog – Artikel 2013

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Blog von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 54 Artikel des Jahres 2013 mit vollständigem Text.

GeeMco Blog Artikel 2013: Übersicht

Kann/soll das Leben wirklich LEAN sein?

Die Inspiration zu diesem Artikel hatte ich kürzlich bei einem Unternehmertreffen, bei dem ein Präsentator von seinen vergeblichen Versuchen bzgl. termingerechter Familienplanung berichtete. Deshalb folgen hier ein paar Überlegungen zu der Eingangsfrage aus der Perspektive der sieben Verschwendungsarten unter spezieller Berücksichtigung der Familienplanung. Transport Bei dieser Verschwendungsart kann zwischen mehreren Phasen unterschieden werden. Allen Phasen ist gemeinsam, dass sie miteinander verkoppelt sind und der Verlauf der Belastungsintensität insgesamt sägezahnartig verläuft. In der ersten Produktionsphase wird die Transportbelastung anfänglich gar nicht wahrgenommen, um dann in den letzten Wochen doch beschwerlich zu werden. In den Folgephasen werden Transportaktivitäten noch ohne Hilfsmittel durchgeführt (manuelles Herumtragen), um später jedoch von - anfangs nicht-motorisierten - Transportmitteln (Kinderwagen) und dann motorisierten Fahrzeugen (Anlieferung und Abholung für Schule, Kino, Disko usw.) abgelöst zu werden. Inventar/Lager Die Verschwendung im Lagerbereich wird deutlich, wenn man sich die durchschnittliche Verweildauer von 18+ Jahren vor Augen führt. Vorbild für Prozessoptimierungen können in der Tierwelt ausgemacht werden (Nestflüchter), erschwerend sind jedoch die notwendigen Evolutionszyklen zu berücksichtigen. Selten kommt es zu vorzeitigen Lagerräumungen bzw. Auslagerungen (in der Regel überwiegt der sporadisch auftretende gedankliche Wunsch). Ebenso kommt es nach der Lagerräumungen vereinzelt zu Rückrufaktionen, eher noch zu Rückgaben. Meist verursacht dies jedoch keine logistischen Probleme, da die Lagerkapazitäten nur selten abgebaut werden (was ebenso eine Verschwendung ist und durchaus erhebliche Ressourcen freisetzen könnte). Bewegung Diese Verschwendung tritt in der Regel in direkter Verbindung mit der Transportverschwendung auf. In frühen Phasen sind es noch eher einfache Bewegungsmuster. Vor allem nachts wiederholt sich oft der Weg Schlafzimmer-Kinderzimmer. Hier kommt es dann oft zu ersten Optimierungsversuchen (Kinderbett ins Elternschlafzimmer), die jedoch aus übergeordnet langfristigen Aspekten wohlbedacht sein wollen. Auf jeden Fall können Spaghetti-Diagramme das Optimierungspotenzial deutlich aufzeigen. Spätere Bewegungen ergeben sich dann ebenfalls im Transportumfeld (führerlose Transportsysteme haben sich im Bereich des Straßenverkehrs noch nicht durchgesetzt). Die hier eingesetzten Optimierungen durch Arbeitsteilungen unter den Eltern, speziell familienübergreifend, sind auf jeden Fall zu begrüßen. Warten/Suchen Die vermutlich größte Verschwendung wird ersichtlich in der (bauartbedingten) Differenz zwischen Durchlaufzeit (40 Wochen) und Bearbeitungszeit (wenige Minuten zu Beginn und einige Stunden am Ende des "Produktionszykluses"). Spätere Wartezeiten ergeben sich dann noch in Verbindung mit der Transport- und Bewegungsverschwendung (s.o.). Manchmal sind die Wartezeiten auch eher passiver Natur ("wo kommst Du jetzt so spät noch her?"). Suchzeiten ergeben oft noch spontan in der Vor- und Nachbereitung von Wäscheaufbereitungaktivitäten (wo ist nur die zweite Socke oder "Mami, wo ist mein xyz-T-Shirt?"). Überproduktion Tritt manchmal spontan auf (ungewollte Schwangerschaften) oder durch Missverständnisse bei den Bestellmengen (Mehrlingsschwangerschaften). In späteren Phasen kommt oft zu plötzlichem Zuwachs, der zu Beginn bei der Produktions- und Lagerplanung nicht berücksichtigt wurde ("Mami, Papa, das ist ...... Darf er/sie bei mir übernachten?"). Durch eingeschränkte Kapazitäten können Doppelbelegungen in den nächtlichen Zwischenlagersystemen und Wartezeiten im Bereich der sanitären Anlagen die Folge sein. Überbearbeitung Auch bei dieser Verschwendungsart treten immer wieder unerwünschte Effekte auf. Dies kann von einfachem "ich hab' Dir nicht schon tausendmal gesagt, räum Dein Zimmer auf" bis zu "muss man Euch immer alles nachräumen" reichen. Die größte Herausforderung bei dieser Verschwendungsart ist der sehr schnell eintretende Gewöhnungseffekt und die in vielen Fällen ausbleibende Wahrnehmung der resultierenden Verschwendungen. Deutlich zu Tage treten diese dann nach dem Abbau der Lagerbestände, wenn die Überbearbeitungsverschwendungen plötzlich wegfallen. Hierdurch kommt es vereinzelt zu Mangelerscheinungen, speziell bei den weiblichen Betriebsangehörigen. Defekte/Fehler Echte Defekte treten eher selten auf. Moderne Pränataldiagnostik kann oft zur vorbeugenden Fehlervermeidung eingesetzt werden, wobei komplette Produktionsabbrüche immer unter ethisch-moralischen Gesichtspunkten betrachtet werden müssen und in der ultimativen Verantwortung der/des einzelnen Betroffenen verbleiben sollten. Fazit Um auf die Eingangsfrage zurückzukommen: Nein, das Leben ist nicht wirklich Lean, sollte es auch nicht sein und das ist auch gut so (obwohl dem Prozessoptimierer manchmal die letzten Haare zu Berge stehen ;-) Frage: Wo haben Sie durch diese - völlig hypothetischen - Betrachtungen Parallelen zu Ihren betrieblichen Abläufen entdecken können? An welche Verschwendungen haben Sie und Ihre Mitarbeiter sich vielleicht schon gewöhnt? Welche Verschwendungen könnten Sie mit einfachen Maßnahmen abstellen?

Menschenbilder - NLP Vorannahmen vs. Toyota Way

NLP und der Toyota Way gehen beide in meinen Augen von einem sehr positiven Menschenbild aus. Im Neuro-Linguistischen Programmieren drückt sich das in den Vorannahmen aus, im Toyota Way in den Grundwerten. Das macht es lohnend, die beiden Ansätze gegenüberzustellen, um Gemeinsamkeiten und ggf. Unterschiede herauszuarbeiten. NLP-Vorannahmen[/column]Toyota Way Grundwerte[/column]Die Landkarte ist nicht das Gebiet.[/column]Genchi Genbutsu (Gemba)[/column]Diese Vorannahme wurde schon hier diskutiert. Im Bezug auf Toyota bzw. Lean Management heißt das, dass Verbesserungen immer vor Ort und nicht fernen Büros oder Besprechungszimmern stattfinden. Für Führungskräfte bedeutet das auch, dass sie nicht warten, bis Mitarbeiter mit Problemen zu ihnen kommen, sondern dass sie aktiv die Arbeitsplätze besuchen. Wenn eine bestimmte Person etwas kann, kann jeder andere Mensch das auch lernen.[/column]Teamwork[/column]Diesem Wert liegt zugrunde, dass Menschen von einander lernen können und dies am besten in Teamarbeit geschieht. Er beinhaltet auch die Aufforderung Wissen und Fähigkeiten weiterzugeben und kommt in dem Modell der Führungskraft als Coach zum Ausdruck. Menschen treffen stets die besten Entscheidungen, die ihnen möglich sind.[/column]Challenge[/column]Diese Vorannahme besagt nicht, dass es nicht noch bessere Entscheidungen gibt. Im Toyota Way bedeutet das, sich nicht mit dem Status Quo zufrieden zu geben und sich laufend Herausforderungen zu unterwerfen und ebenso Mitarbeiter laufend herauszufordern, beispielsweise durch das Setzen anspruchsvoller Ziele. Dabei wird der Weg zu den Zielen nicht vorgeben, sondern dem Mitarbeiter überlassen. Gleichzeitig wird er aber nicht mit der Herausforderung alleine gelassen, sondern es wird coachende Unterstützung angeboten. Jedem Verhalten liegt eine positive Intension zugrunde.[/column]Respect (for people)[/column]Diese Vorannahme bzw. dieser Wert ist sehr eng mit dem vorigen verbunden. Im Toyota Way bedeutet er, dass die Menschen (Mitarbeiter, aber auch externe Zulieferer) unterstützt werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Er repräsentiert das tiefliegende Bewusstsein, dass sich die Unterstützung schlussendlich auch dem eigenen Vorteil dient. Wenn das, was Sie tun, seinen Zweck nicht erfüllt, so tun Sie etwas anderes.[/column](Daily) Kaizen[/column]Verbesserung kann nur durch Veränderung geschehen. Sobald man wahrnimmt, dass eine Vorgehensweise nicht zum Ziel führt oder besser funktionieren könnte, besteht die Aufgabe darin etwas zu verändern, ohne ggf. das nächste Wochen- oder Monats-Meeting abzuwarten. Im Toyota Production System hat jeder Mitarbeiter in der Fertigung das Recht und die Pflicht mittels einer Reißleine (Andon-Cord) die Produktion zu stoppen, um weitere Fehler zu vermeiden.

Prozesse und Gewohnheiten - Fluch und Segen

So wie Menschen ohne Gewohnheiten nicht existieren könnten, gilt das auch für Unternehmen und Geschäftsprozesse. Gewohnheiten beginnen schon vor dem morgentlichen Aufstehen (oder haben Sie schon mal ganz bewusst darüber nachdenken müssen, wie Sie den Wecker ausschalten), setzen sich beim Frühstück und der Fahrt zur Arbeit fort. Dort angekommen, sind auch die meisten Geschäftsprozesse eine Abfolge von Gewohnheiten. Und schließlich endet der Tag wieder mit Gewohnheiten, den abendlichen Nachrichten, dem Zähneputzen und dem Weg ins Bett. Viele dieser Tätigkeiten bewältigen wir unbewusst und routiniert. Bewusstes Nachdenken würde in vielen Fällen viel zu lange dauern und uns auch überfordern. So weit sind Gewohnheiten und Prozesse also ein Segen. Gleichzeitig sind Prozesse und Gewohnheiten auch ein Fluch. Sie sind durch das resultierende Beharren im Bekannten auch Hindernisse in der Weiterentwicklung von Unternehmen und Menschen, wenn es darum geht, Reaktionen, Handlungen und Abläufe zu verändern und dadurch zu verbessern. Auch die Vorgehensweise bei Verbesserungen gleicht sich stark bzw. ist übertragbar. Im ersten Schritt geht es darum, Prozesse zu identifizieren und zu dokumentieren, sie zu standardisieren und dann von dieser stabilen Basis aus kontinuierlich und in kleinen Schritten zu verbessern. Bei Gewohnheiten bedeutet das, sich ihnen bewusst zu werden, zu erkennen, wann sie zum Einsatz kommen und welchem Nutzen sie dienen (oder gedient haben). Von dieser Erkenntnisbasis aus können dann wiederum Veränderungen vorgenommen werden. Bei den Veränderungen selbst herrscht ebenfalls ein großes Maß an Übereinstimmung. Dies beginnt schon bei den Widerständen gegen die Veränderung. In beiden Fällen geht es um die Veränderung von Gewohnheiten von Menschen. Egal, ob es sich um persönliche Gewohnheiten handelt oder um Gewohnheiten im Rahmen von Geschäftsprozessen, beiden Mechanismen liegt der ursprüngliche Nutzen zugrunde. Dazu kommt oft, dass mit dem Wunsch nach Veränderung - speziell wenn er von außen initiiert wird - immer unbewusst auch mitschwingt, dass die bisherige Vorgehensweise jetzt falsch ist. Bei Veränderungen geht also auch darum, die bisherige Vorgehensweise wertzuschätzen, gleichzeitig aber auch zu vermitteln, dass durch geänderte Randbedingungen jetzt neue (bessere) Ergebnisse und Vorgehenswesen notwendig werden. Diese geänderten Randbedingungen ergeben sich zumindest im betrieblichen Umfeld implizit durch die Notwendigkeit nach konstanter Verbesserung. Diese Notwendigkeit ergibt sich wiederum durch die Tatsache, dass ein Unternehmen immer in einem Marktumfeld mit Kunden und Mitbewerbern agiert. Im persönlichen Bereich mag es möglich sein, dass sich Zufriedenheit mit dem Status Quo ergibt, im unternehmerischen Umfeld kann dies aufgrund der externen Einflüsse nie der Fall sein. Die wichtigste Fähigkeit eines Unternehmens besteht also darin, seinen Mitarbeitern den Umgang mit den konstanten Veränderungen vermitteln. Erst danach folgt die Kompetenz Lösungen für die notwendigen Veränderungen zu finden. Mit diesen beiden Kompetenzen tritt die ursprüngliche Frage nach Fluch oder Segen in den Hintergrund und verschiebt sich zur Frage nach dem aktuellen Zustand, dem neuen Zustand und dem Weg dorthin über potentielle Hindernisse hinweg. Frage: Wie gehen Sie mit persönlichen und betrieblichen Veränderungen um? Wo führen externe Einflüsse zur Notwendigkeit der Veränderung? Welche Gewohnheiten hindern Sie oder Ihre Mitarbeiter noch daran, notwendige Veränderungen in den Prozessen durchzuführen? Weitere Artikel zum Thema „Gewohnheiten” Wie und warum entstehen Gewohnheiten und Geschäftsprozesse? Teil 2 Prozesse und Gewohnheiten – Teil 3

Warum sind gute Vorsätze so schwer dauerhaft umzusetzen?

Diese Frage ist immer wieder akut, speziell zu dieser Jahreszeit, wenn es um die Nachhaltigkeit der Neujahrsvorsätze geht. Wenn man gleichzeitig eine ehrliche Rückschau hält, scheint es darum nicht so positiv bestellt zu sein. Trotzdem machen Menschen immer wieder neue Anläufe mit guten Vorsätzen (und scheitern immer wieder daran). Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess kann dazu Abhilfe bieten. Einer wichtigsten Hinderungsgründe gute Vorsätze dauerhaft umzusetzen und beizubehalten sind Gewohnheiten. Gewohnheiten, bestimmte Dinge auf eine gewisse Weise zu machen und andere zu lassen. Gewohnheiten werden normalerweise über einen längeren Zeitraum entwickelt (sicherlich nicht mal so geschwind zwischen Silvester und dem Neujahrsmorgen oder am Neujahrstag). Gewohnheiten sind dabei Fluch und Segen zu gleich. Gewohnheiten halten uns an gewohntem Verhalten fest. Gewohnheiten und Routinen sind aber aber auch wichtige Mechanismen, um erreichte Veränderungen beizubehalten. Neue Gewohnheiten entwickeln sich jedoch nicht von alleine. Nach Viktor Frankl befindet sich im Raum zwischen Reiz und Reaktion (=Entscheidung) die Freiheit und die Möglichkeit, die Antwort zu wählen. Der erste Schritt ist also immer eine zu treffende Entscheidung, etwas zu verändern. Nebenbemerkung: Auch keine Entscheidung ist eine Entscheidung, nämlich die, eben nichts zu verändern. Die Entscheidung kann zwar durch einen externen Impuls ausgelöst werden, sie selbst ist jedoch immer ein innerer Vorgang, den einem niemand abnehmen kann. Ultimativ ist es immer die persönliche Entscheidung, wie mit dem externen Impuls umgegangen wird. Nach der Entscheidung für eine Veränderung kann es jedoch sehr wohl sinnvoll sein, mit externer Unterstützung zu arbeiten, um die notwendige Routine aufzubauen. Die externe Unterstützung kann dabei unterschiedliche Formen annehmen. Es kann mit einer öffentlichen Verpflichtung beginnen, die dann in der Folge den notwendigen Druck aufbaut, um bestimmte Handlungen durchzuführen (oder zu unterlassen), die dann schließlich zur Routine führen und eine neue Gewohnheit aufbauen. Es kann auch bedeuten, regelmäßige Erinnerungen zu erhalten, die wiederum die Handlungen stimulieren. Manchmal kann es ausreichen, die Erinnerungen automatisiert von einer Maschine (Computer oder Smartphone) zu erhalten. Oft ist eine "zweibeinige" Erinnerungsmaschine besser geeignet, weil diese - wenn sie vorher mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet wurde - nicht so einfach ignoriert werden kann. In beiden Fällen ist die Regelmäßigkeit der entscheidende Faktor. Die Häufigkeit hängt dabei vom betreffenden Szenario ab. Für die neue Gewohnheit genügend Flüssigkeit zu sich zu nehmen, wird eine wöchentliche Erinnerung sicherlich nicht ausreichend sein. Anders sieht das dann mit einer regelmäßigen Wochenplanung aus. Selbstdisziplin mag dabei oberflächlich betrachtet hilfreich sein, Vorsätze umzusetzen. Primär dient die Selbstdisziplin m.E. "nur" dazu, Routine und Gewohnheiten aufzubauen, die es uns dann ermöglichen, Aktivitäten und Handlungen dauerhaft durchzuführen und damit die gesteckten Ziele zu erreichen. Unterm Strich ist das auch ein Vorteil, weil es mit den geschilderten Unterstützungsmaßnahmen deutlich einfacher ist, Gewohnheiten als Selbstdisziplin aufzubauen. Ich würde sogar so weit gehen, dass bei geeigneten Routinen die Selbstdisziplin dann eine Folge ist. Aus den Erfahrungen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können wir auch lernen, dass kleine kontinuierliche Verbesserungen von einer stabilen Basis aus auf Dauer erfolgreicher sind, d.h. auch eher beibehalten werden, als große Veränderungen, die uns sprichwörtlich überwältigen. In der Umkehrung gilt hier sehr zutreffend Williams Faulkners Zitat: Ein Mensch, der kleine Steine abträgt, wird zum Schluss Berge versetzen. Frage: Welche Vorsätze haben Sie letztes Jahr getroffen und doch nicht umgesetzt? Wo können Sie bei den diesjährigen Vorsätzen externe Impulse zur Erinnerung nutzen, um Routinen zu entwickeln? Wie können Sie Ihr Umfeld für die Erinnerungsmechanismen nutzen?

Hat die schlanke Küche nur mit gesunder Ernährung zu tun?

Keine Sorge, ich habe keinen Kochkurs gemacht und plane auch nicht in den fremden Gefilden der Ernährungs-Coaches zu wildern. Letzte Woche habe ich eine Schulung zu den sieben Verschwendungsarten gehalten und dazu ein Schulungsvideo von Bosch Rexroth als Einstieg verwendet. Darin werden die sieben Verschwendungsarten anhand von Waffeln backen eines Familienvaters erläutert. Auf die sieben Verschwendungsarten und andere Lean-Werkzeuge möchte ich in diesem Artikel kurz eingegehen. Der ein oder andere Leser wird sich vielleicht mit der eigenen Kücheneinrichtung darin wiederfinden. 1. Verschwendung: Transport Transport von Material und Maschinen ist eine oft anzutreffende Verschwendung, an die man sich ebenso oft gewöhnt hat. Tw. sind Transporte natürlich unvermeidbar, aber es gibt auch einfache Wege sie zu vermeiden. D.h. jetzt nicht, dass Sie die Wand zwischen Küche und Esszimmer einreißen sollen, aber die früher öfters anzutreffende Durchreiche war eine gute Möglichkeit, die Transportwege zu minimieren. Am einfachsten lassen sich Transportwege reduzieren, wenn man ein paar Gedanken macht, welche Materialien und Werkzeuge am häufigsten benötigt werden und diese dann in der Nähe aufbewahrt. Diese Vorgehensweise lässt sich auch leicht auf Fälle im Unternehmen übertragen - in der Produktion ebenso wie im Büro. 2. Verschwendung: Inventar/Lagerhaltung Eine Ursache von Transportverschwendungen sind übermäßige Bestände fernab der Bedarfspunkte. Die problematischen Aspekte von Beständen sind vielfältig: Bestände veralten oder verderben, sie binden Kapital und benötigen Stauraum. Sie müssen verwaltet werden (wissen Sie, was ganz unten in Ihrer Gefriertruhe liegt?), sie verschleiern mangelhalfte Prozesse, die nicht aufeinander abgestimmt sind und erhöhen als Zwischenlager oft die Durchlaufzeiten ganz erheblich. 3. Verschwendung: Bewegung Einerseits sind große Küchen sicher der Traum jeder Hausfrau (oder von Hausmännern), aber große Küchen bedeuten auch weite Wege zwischen den Arbeitsstationen. So wie die Töpfe in der Nähe des Herds am besten aufgehoben sind, gilt das auch für die Anlieferung des Materials zu Arbeitsplätzen oder die Unterbringung häufig benötigter Werkzeuge in Greifnähe. In klassischen Produktionsbereichen wird dies durch die U-Zelle erreicht, bei der mehrere Maschinen in U-Form angeordnet sind, um einem einzelnen Bediener weite Wege zu ersparen. Als positiver Nebeneffekt kann auch die Anlieferung von Rohmaterial und die Abholung von Fertigmaterial in räumlicher Nähe und zeitlichem Zusammenhang erfolgen und dadurch die Bewegungsverschwendung reduzieren. 4. Verschwendung: Warten Warten ist eine häufige Verschwendungsart, die bspw. durch nicht abgestimmte Prozesse und Teilprozesse entsteht. Da wird in der Küche nicht bedacht, dass der Backofen vorgeheizt oder die Nudeln gekocht werden müssen. Dabei wäre es so einfach, das im Rezept durch einen Hinweis rechtzeitig zu initiieren. In Geschäftsabläufen entstehen Wartezeiten oft dadurch, dass Zwischenlager erst abgebaut oder Maschinen umgerüstet werden müssen. Auch kommt es immer wieder vor, dass unvermeidbare Wartezeiten nicht produktiv für andere Zwecke genutzt werden (was spricht dagegen, den Tisch zu decken, wenn die Nudeln kochen?). 5. Verschwendung: Überproduktion Zur Überproduktion kommt es in der Küche regelmäßig im Umfeld von Familienfesten, bei denen alles passieren darf, nur nicht, dass jemand hungrig vom Essen nach Hause geht. Ob beim Gastgeber danach die Gefriertruhe überläuft, wird erst beachtet, wenn das Problem eintritt. Die Ursachen sind ebenso wie im Unternehmensumfeld vielfältig - unterm Strich läuft es immer darauf hinaus, dass der Bedarf der Kunden nicht oder falsch eingeschätzt wird und/oder zu weit im Voraus geplant und dann der Realität nicht angepasst wird. 6. Verschwendung: Überbearbeitung Überbearbeitung kann sich auf unterschiedliche Weisen ausdrücken. Das sind die Nudeln und das Gemüse, das für den Auflauf zu weich gekocht wird. Oder die eMail, die schon zum dritten Mal gelesen aber immer noch nicht bearbeitet wird. Oder der Papierausdruck zur Kontrolle, der dann weggeworfen wird oder zur Übertragung aus einem EDV-System in ein anderes dient. 7. Verschwendung: Defekte und Fehler Diese Verschwendungsart tritt oft dann auf, wenn Arbeitsanweisungen zu knapp oder unklar gehalten sind. Inhalt und Umfang sollte sich definitiv an den Empfängern orientieren. Es bringt nichts, wenn der Fünf-Sterne-Koch ein Kochbuch für Studenten schreiben will und nicht deren Erfahrungsniveau berücksichtigt. Ebenso muss auch der Produktions- oder Logistikplaner die Sprache der u.U. angelernten Band- oder Lagerarbeiter sprechen, um verstanden zu werden. Ein sehr gutes Beispiel der Reduzierung der sieben Verschwendungsarten ist dabei die Systemgastronomie von McDonald's (hier geht es nicht um die ernährungsphysiologischen Aspekte). Schlechte Beispiele sind immer wieder in Biergärten zu finden. Allen Verschwendungen gemeinsam ist, dass man sich sehr leicht an sie gewöhnt oder vielleicht nie etwas anderes kennen gelernt hat. Hier sind Gewohnheiten dann sicher kein Segen sondern Fluch. Rüstzeitoptimierung Dieser Verbesserungsansatz dient der Beschleunigung von Durchlaufzeiten, die oft nicht durch die Bearbeitungszeiten bestimmt werden, sondern durch die Umrüstung der Maschinen. Wie oben angedeutet, können Wartezeiten (in denen das Nudelwasser zum Kochen gebracht wird oder Maschinen Werkstücke bearbeiten) genutzt werden, um die nächsten Arbeitsschritte vorzubereiten (die Schüssel abspülen, Zutaten für den nächsten Gang richten, Tisch decken). Vorbeugende Instandhaltung Im Kleinen wird diese Lean Methode meist selbstverständlich beachtet (Besteck und Geschirr wird nach dem Gebrauch gereinigt und nicht schmutzig in den Schrank geräumt), im Großen dagegen oft missachtet (die Kaffeemaschine erst entkalkt, wenn das Kaffeekochen ewig dauert). Die vorbeugende Instandhaltung verhindert ungeplante Maschinenausfälle und die damit verbundenen Verschwendungsarten (Wartezeiten, Defekte und Fehler). Noch besonders betrachten werden wir in zukünftigen Artikeln die beliebten Tupper-Dosen und was Sie für Ihre Küchenschublade tun können. Frage: Wo läuft es in Ihrer Küche schon wie geschmiert? Was können Sie davon auf Ihr Unternehmen übertragen? Wo ist in dem einen oder anderen Bereich noch Sand im Getriebe, über den sich Kunden immer wieder beklagen?

Wie und warum entstehen Gewohnheiten und Geschäftsprozesse? Teil 2

In einem zurückliegenden Artikel habe ich schon die grundsätzlichen Gemeinsamkeiten von menschlichen Gewohnheiten und Geschäftsprozessen verglichen. Beide können Segen und Fluch zugleich sein. In diesem Artikel geht es vertieft um die möglichen Auslöser der beiden Mechanismen (also das WIE des Entstehens) und die Gründe und Folgen (also das WARUM). Bei Gewohnheiten besteht eine Vielzahl möglicher Auslöser. Im Grunde geht es um die durchgeführten Handlungen. Wenn die Auslöser oft genug auftreten, werden aus den Handlungen Gewohnheiten (an dieser Stelle sei der englische Schriftsteller Charles Reade zitiert und nicht fälschlich der Talmud). Auslöser können sein: ein Zeitpunkt eine Tageszeit ein Ort Menschen ein emotionaler Zustand bestimmte Verhaltensmuster Mit wiederholten Handlungen und damit Gewohnheiten sind typischerweise Belohnungen verbunden, d.h. es liegt oder lag ihnen eine positive Absicht zugrunde (wohlgemerkt aus der Sicht des Handelnden, nicht seiner Umwelt). Diese Belohnungen treffen auch schlechte Angewohnheiten zu. U.U. sind sie jedoch zum aktuellen Zeitpunkt nicht mehr gültig oder zeitgemäßig. D.h. die ursprünglich positive Intension existiert zwar nicht mehr, die Macht der Gewohnheit lässt uns die Handlung trotzdem ausführen. Bei Geschäftsprozessen bestehen vergleichbare Ursache-Wirk-Mechanismen. Bei den Auslösern und Folgen kann jedoch objektiver zwischen positiven und negativen Aspekten unterschieden werden. Objektiv bedeutet hier in der Regel aus der Sicht des Unternehmens und seinen Kunden, idealerweise auch unter Einschluss der Mitarbeiter, Lieferanten und ultimativ der Gesellschaft/Volkswirtschaft, in der sich das Unternehmen bewegt. Unter Berücksichtigung dieser unterschiedlichen Stakeholder lassen sich die folgenden beiden Auslöser positiv bewerten: ein konkreter Kundenbedarf, d.h. ein Leistungsprozess, gesteuert durch das Pull-Prinzip die Unterstützung eines Leistungsprozesses (Unterstützungsprozess) oder dessen Steuerung (Führungsprozess) Wie oben erwähnt, existieren bei Geschäftsprozessen jedoch auch zahlreiche negative - weil in der Folge verschwenderische - Auslöser, ohne Anspruch auf Vollständigkeit beispielsweise: falsches Sicherheitsdenken (Überproduktion, Lagerhaltung) fehlende Kenntnis (Fehler & Defekte, Überbearbeitung & unangemessese Prozesse) unangebrachtes Führungsverhalten (ungenutzes Mitarbeiter-Potenzial) andere Folgeverschwendungen (Transport von Maschinen und Material, Bewegung von Menschen, Wartezeiten und Suchvorgänge) mangelnde Reflektion, ungesteuerte Evolution (Komplexität) Die Belohnung und der Antrieb (im positiven Sinn) stellt sich bei Geschäftsprozessen durch die Wertschöpfung und damit die Bezahlung des Kunden ein. Zur Wertschöpfung gehört neben dem Kundenbedarf auch die Veränderung bzw. Bearbeitung eines Produkts ebenso wie die Korrektheit im ersten Anlauf (trifft eines der Kriterien nicht zu, handelt es sich um eine Verschwendung). Neben der Belohnung im positiven Sinn können sich aus "schlechten" Prozessen und Aktivitäten auch Bestrafungen ergeben. Dies sind primär unnötige Kosten und unzufriedene Kunden mit allen Folgen (Verlust von Marktanteilen usw.). Frage: Welche Auslöser können Sie für Ihre persönlichen Gewohnheiten identifizieren? Was löst die Geschäftsprozesse in Ihrem Unternehmen aus? Welche Vor- und Nachteile resultieren aus den Gewohnheiten und Geschäftsprozessen, wo macht Veränderung Sinn?

Baguette oder Brezel - Was wir von Backwaren über Produktionsanordnungen lernen können

Was wir von Backwaren über Produktionsanordnungen lernen können Für einen Schwaben wird sich diese Frage nicht wirklich stellen. Trotzdem möchte ich ihr etwas nachgehen. Allerdings nicht aus der Sicht der Backwaren, auch wenn das der ursprüngliche Anlass für diese Geschichte war. Vor einer Woche habe ich ein Unternehmerfrühstück besucht. Jeder Anwesende hatte dort 60 s Zeit seine Firma vorzustellen. Eigentlich hatte ich mir schon etwas dafür zurechtgelegt. Dann sah ich diese angebrochene Brezel in Form eines 'U' vor mir. Da ich in der Vorwoche ein Ergonomie-Audit bei einem Automobilzulieferer in Frankreich durchgeführt hatte, wusste ich plötzlich, warum schwäbische Brezeln einen deutlichen Vorsprung vor Baguettes haben. Die Endmontagelinien bei dem Zulieferer hatten die Form eines Baguettes. Vor Ort hatte ich zuerst die Assoziation von einem sehr langgestreckten inversen 'U'. Invers, weil die Maschinenbediener statt wie in einer U-Zelle im Innenraum auf der Außenseite der Linie tätig waren. U-Form, weil sich die Montagelinie entsprechend der Skizze darstellte. Das Problem mit dieser Anlageform kam bei der Umrüstaktion deutlich zum Ausdruck, als einer der Maschinenbediener in der Mitte der Linie auf die andere Seite musste. Dazu hatte er insgesamt die Linie in ihrer kompleten Länge zu umlaufen, um zwei Werkstückträger umzusetzen. Unter Lean-Production-Aspekten massive Verschwendung in Form von Transport, Bewegung, Wartezeit (die Produktion stand während der Umrüstung). Zu dieser Problematik kam noch hinzu, dass drei Baguettes - äh Montagelinien - nebeneinander lagen und zwei recht enge und langgestreckte Bereiche zwischen den Linien entstanden, die der Zufuhr des Materials an die Stationen diente. So eng, dass die Gabelstabler die Materialcontainer an den Ende der Linien absetzen mussten und das Material dann von Menschen auf kleineren Transportwägen zu den Stationen gezogen wurde. So viel also zum Baguette als sub-optimale Anordnung in Montagelinien. Dieser Anordnung steht die U-Zelle in Form einer angebrochenen Brezel gegenüber. Wie schon erwähnt, arbeitet der Maschinenbediener hier im Innenraum des 'U', kann damit bei kürzesten Wegen mehrere Maschinen gleichzeitig überwachen. Auch die Anfuhr der Grundteile und Abfuhr der Fertigteile erfolgt gemeinsam am offenen Ende des 'U' und die Beschickung der Maschinen kann störungsfrei von außen erfolgen. Fazit: Nicht nur geschmacklich hat also die Brezel Vorteile vor dem Baguette, sondern auch bei der Anordnung von Fertigungslinien und deren logistischer Anbindung. PS: Man möge mir verzeihen, dass ich Croissants hier einfach unterschlagen habe ;-) Frage: Wo existieren in Ihren Montage- und Fertigungslinien ungünstige Anordnung unter Gesichtspunkten der Bewegungs- und Transportverschwendungen? Welche Erkenntnisse aus der schlanken Produktion lässt sich auf Bürobereiche übertragen? Welche Anstrengungen zur Optimierung haben Sie hier schon unternommen?

Macht Fasching schlank? Eine praktische Anwendung der Lean-Prinzipien

Nach Abschluss der ersten Nach-Faschingswoche und dem Lean Halloween Artikel steht in diesem Artikel die Frage im Vordergrund: Macht Fasching schlank? Dass der Begriff Fasching sich über Fastnacht/Fasnacht von der Fastenperiode in der Zeit vor Ostern ableitet, sollte nicht mehr eine wirklich neue Erkenntnis sein. In diesem Artikel dreht sich alles darum, wie und ob die Lean-Prinzipien an Fasching umgesetzt werden. Davon lässt sich dann wiederum die Antwort auf die Eingangsfrage ableiten. Welches sind nun die Lean-Prinzipien, wie sie 1990 von Womack, Jones und Roos anhand des Toyota Production Systems definiert wurden? Den Wert aus Sicht des Kunden definieren Um hier den Bezug zu Fasching zu finden, gilt es erst mal zu definieren, wer bzgl. Fasching der Kunde ist. Ist es der Zuschauer eines Faschingsumzugs, der Besucher einer Faschings-Party oder der Bäckereikunde, der Berliner (Pfannkuchen) und Krapfen kauft? Und was ist dann der Wert für diese Kundengruppen? Allen Gruppen gemeinsam dürfte sein, dass Fasching vorallem von seinem Ende her - Aschermittwoch - definiert wird (der wiederum als Beginn der Fastenzeit direkt an Ostern gekoppelt ist). Bleiben wir in der Folge vereinfachend bei der Betrachtung aus der Sicht der Zuschauer eines Faschingsumzugs. Den Wertstrom identifizieren Für den Zuschauer des Faschingsumzugs liegt der "Wert" desselben genau darin. Außer wenn er sich vorzeitig vom Ort des Geschehens entfernt, hat er sogar die Chance den gesamten Wertstrom zu überblicken - vom Beginn des Umzugs bis zu seinem Ende (manch ein Prozessberater träumt davon nicht nur nachts). Bezogen auf den Wertstrom ist die Verschwendungsart der Bewegung (des Zuschauers) sogar optimal gelöst, wenn gleich die fehlende Bewegung leicht zu "Eisbeinen" durch die winterliche Jahreszeit führen kann. Auch wenn es im Umzug selbst zu massiver Verschwendung an Bewegung und Transport kommt, sind die Umzugsteilnehmer durch die entstehende Bewegungswärme hier doch klar im Vorteil. Das Fluss-Prinzip umsetzen Wenn wir beim Faschingsumzug mal die Anlauf- und Abschlussphase ignorieren, herrscht während dem Umzug ein angemessenes Fluss-Prinzip vor, bei dem der Zuschauer den Umzug in ziemlich konstanter Geschwindigkeit an sich vorbeiziehen sieht. Optimales Fluss-Prinzip wird bei den Hexen und Batzenschmeißern erreicht, während es im Bereich der Umzugwägen dann doch wieder zu großen"Fertigungslosen" kommt. Die Auswirkungen werden uns dann wieder beim folgenden Prinzip begegnen. Das Pull-Prinzip einführen Das Pull-Prinzip bedeutet, dass der Kunde den Arbeitsfluss steuert. Auf den Faschingsumzug bezogen, ist dieser vom zuschauenden Kunden völlig unabhängig. Wahrscheinlich würde er sogar ohne Zuschauer stattfinden ("Stell' Dir vor, es ist Fasching und keiner geht hin" ;-) Der einzige ansatzweise Aspekt könnte die Verteilung der Süßigkeiten von den Umzugswägen herunter sein. Bei Licht betrachtet, sind die hohen Streuverluste durch die überkommenen Verteilmethoden jedoch alles andere als lean-like, speziell durch die nicht geglättete Anlieferung, die die Kunden vor echte Herausforderungen bei der Entgegennahme stellen kann. Perfektion anstreben Perfektion anstreben ist ganz eng mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess verbunden. Wie kann da der Bezug zu Fasching entstehen? Auch wenn wir als unbedarfte Laien mit unserem beschränkten Horizont nicht alles überschauen, lässt doch die lange Geschichte der Faschingsbräuche (erste Überlieferungen existieren laut Wikipedia schon vor 5.000 Jahren aus Mesopotamien) vermuten, dass diese lange Dauer ohne wirksame - aber vielleicht nicht sichbare - Verbesserungsprozesse nicht überstanden worden wäre. Die industrielle Autoproduktion existiert dagegen erst seit etwa 100 Jahren. Wenn Sie bis hierher gelesen, durchgehalten und nun den Eindruck haben, dass das alles ziemlich an den Haaren herbeigezogen ist (also doch ein Pull-Prinzip), kann ich Ihnen nur zustimmen. Ich wollte halt mal einen Artikel über Fasching und die Lean-Prinzipien schreiben und sie auf diesem Weg mal aus einer ganz anderen Perspektive beleuchten. Zusammenfassend lässt sich jedoch festhalten, dass Fasching nicht nur aufgrund der missachteten Lean-Prinzipien noch weit davon entfernt ist, schlank zu machen. Das dürfte auch der wahre Grund sein, dass sich an die närrischen Tage die eigentliche Fastenzeit anschließt. Frage: Welche Lean-Prinzipien leben Sie in Ihrem Unternehmen schon? Wo sehen Sie noch Verbesserungspotenzial? Was konnten Sie vom Modell des Faschingsumzugs für sich mitnehmen? Bildquelle: Bundesarchiv, Bild 102-13061 / CC-BY-SA, Lizenz: Attribution-Share Alike 4.0 Germany

Maßmode oder von der Stange - Was hat Bekleidung mit Geschäftsprozessen zu tun?

Die Inspiration zu diesem Artikel hatte ich durch meine Vertretung bei einem Unternehmerfrühstück. Optimale Bekleidung hat viel mit optimalen Geschäftsprozessen zu tun. Stellen Sie sich nur mal vor, es gäbe nur Einheitskleidung in einer Größe, am besten auch noch Unisex, wie das in anderen Bereichen in aller Munde ist. Vermutlich wäre niemand damit einverstanden und könnte auf Dauer nicht damit leben. Ähnlich verhält es sich mit Geschäftsprozessen. So individuell wie Menschen und ihre Kleidungsanforderungen sind, so individuell sind auch Unternehmen und ihre Geschäftsprozesse. Die Individualität drückt sich in Geschäftsprozessen in ganz verschiedenen Aspekten aus. Das ist nicht nur die grundsätzliche Gestaltung der Geschäftsprozesse, die letztlich immer von den Endkunden für die Leistungen und Produkte eines Unternehmens abhängt. Das ist auch der andere Standort, der eine andere Logistik benötigt. Oder es ist die Größe des Unternehmens und/oder die Vielfalt der angebotenen Leistungen und Produkte, die einmalige Geschäftsprozesse erfordern. Auch die Zusammensetzung der Mitarbeiter und ihr Ausbildungsgrad kann Einfluss auf die Abläufe im Unternehmen haben. Auch auf einer Meta-Ebene sind Unternehmen und ihre Prozesse einmalig. Die eine Dokumentationsform der Prozesse ist in einem Unternehmen angemessen und sollte in einem anderen Unternehmen anders aussehen. Das gilt dann auch für den Prozess, wie Prozesse aufgenommen, analysiert, eben dokumentiert und schließlich verbessert werden. Die eine ERP-Software leistet in einem Unternehmen gute Dienste, ist jedoch in einem anderen Unternehmen oder einer anderen Branche völlig unbrauchbar. So wie wir ganz natürlich bei der Auswahl unserer Kleidung auf unsere individuellen Bedürfnisse eingehen, sollten auch Geschäftsprozesse auf das Unternehmen zugeschnitten werden. Und so wie die Mode einem konstanten Wandel (zumindest dem Wechsel der Jahreszeiten) unterliegt, verändern sich auch die Anforderungen an Geschäftsprozesse. Das kann langsam vorsichgehen, wie der Wechsel der Jahreszeiten oder schlagartig wie ein plötzlicher Wetterumschwung. So kann morgen falsch sein, was heute und in der Vergangenheit richtig war. Im Bereich der Mode würde niemand "Sommer befohlen" im tiefsten Winter akzeptieren. Bei unseren Geschäftsprozessen ist dagegen die Veränderungsbereitschaft manchmal nicht so groß und es wird zwanghaft an Überkommenem festgehalten, obwohl der Wechsel dringend angesagt wäre und möglicherweise von den Mitbewerbern schon vollzogen wurde. Bei der Mode greifen wir auf passende Konfektionsgrößen zurück oder lassen uns sogar die Kleidung auf den Leib zuschneidern. Und wenn der Bund zu weit ist oder zu eng wird, lassen wir einen Abnäher reinmachen oder etwas rauslassen. Bei Geschäftsprozessen ist eine vergleichbare Vorgehensweise angebracht. Die Aktivitäten und Abläufe sind auf die Endkunden und das Unternehmen abzustimmen und zugeschnitten zu dimensionieren. Frage: Trägt Ihr Unternehmen noch die richtige "Kleidung" oder sind die Prozesse schon etwas aus der Mode geraten? Leistet Ihre Unternehmens-Software noch die passenden Dienste oder ist es an der Zeit mal die "Unterhosen zu wechseln"? Welche Ideen lassen sich noch unter modischen Aspekten auf Geschäftsprozesse übertragen?

Warum Vorratsdosen zur Verschwendung beitragen - Betrachtungen eines verzweifelten Prozessoptimierers

Auch auf die Gefahr hin, dass ich mir den Zorn von Hausfrauen, Hausmännern und Herstellern zuziehe - aus der Sicht des Prozessoptimierers sind Tupper-Dosen (stellvertretend für alle Vorratsdosen, speziell Gefrierdosen) vielfach ein absoluter Graus. Die negativen Wirkungen sind größtenteils indirekter Natur, aber auch ein paar direkte Probleme bestehen. Festmachen möchte ich das anhand der 7+ Verschwendungen und einzelner Lean-Prinzipien. Verschwendungen sind dabei alle Aktivitäten, die für den Kunden keinen Wert darstellen - in unserem Fall also nicht satt machen. Transport-Verschwendungen entstehen durch die Unterbrechung und Ausdehnung der Lieferkette - vom Herd (mit der Auskühlzeit, s.u.) in den Keller zur Gefriertruhe und zurück in die Küche, dann die geleerten Dosen in die Spülmaschine und die sauberen Dosen wieder in den Schrank. Zwischen Küche und Keller könnte ein Milk-run Optimierung bringen, eine Hürde dabei ist jedoch die nachhaltige Einweisung und Mitwirkung der übrigen Familienmitglieder (ich nehme dazu hilfreiche Vorschläge sehr gerne entgegen ;-) Eine schlanke Lieferkette wäre die Just-in-Time-Lieferung Herd-Esstisch. Lagerbestände ergeben sich in mehreren Bereichen - in der Gefriertruhe und im "Tupper-Schrank" (immer zu viel und doch das Falsche). Die erhöhten Vorräte resultieren aus den größeren Mengen mit allen negativen Folgen (Lagerkosten, veraltern/verderben, uvm.). Direkte Probleme bestehen m.E. in der Vielzahl der unterschiedlichsten Ausführungen der Dosen. Vergleichbar sind die Dosen mit den sogenannten Kleinladungsträgern (KLT), die in der Logistik für die Anlieferung von Einzel- und Rohteilen in die Produktion eingesetzt werden. Dort wird angestrebt, die Zahl der unterschiedlichen Varianten zu beschränken, da dies auch auf die Zuliefersysteme an den Arbeitenplätzen Einfluss hat. Bei Vorratsdosen ist genau das Gegenteil der Fall. Die Vielzahl der Behälter hat meiner Meinung nach primär Marketinggründe, das Bedürfnis der Kunden nach Einheitlichkeit, speziell zur Lagerung in Gefriertruhen und Schränke, wird zumindest über die verschiedenen Produktfamilien hinweg ignoriert (speziell bei runden Gefäßen). Bei den Lean-Prinzipien verstößt die Verwendung von Vorratsdosen gegen das Pull-Prinzip, also die "Produktion" nur auf Kundenanforderung (aka CoD - Cook on Demand ;-) Bewegung wird typischerweise im Rahmen des Transports notwendig, aber auch bei Lagerarbeiten - die richtige Dose ist merkwürdigerweise IMMER ganz hinten oben im Schrank oder ganz unten in der Schublade. Bewegungsoptimierung durch den Einsatz von Vorratsdosen kann durch geringere bzw. optimierte Beschaffungszyklen entstehen, der "Preis" dafür sollte allerdings bewusst hinterfragt werden. Warte- und Suchzeiten werden an mehreren Stellen verursacht. Vor dem Einlagern in der Gefriertruhe sollten die Speisen aus Gründen der Energieeffizienz abkühlen. Weitere Wartezeiten entstehen beim Auftauen, wobei hier durchaus nicht verschwiegen werden soll, dass diese Zeit u.U. kürzer ist, als die Neuzubereitung einer Speise. Suchzeiten bestehen leider allzu oft - in der Regel nach dem richtigen Deckel. Hierzu möchte ich anmerken, dass die Einführung von 5S im Küchenumfeld generell erhebliches Optimierungspotenzial zu Tage bringen kann. Überproduktion ist die Quelle allen Übels und resultiert in weiteren Verschwendungen. Die Reduzierung des Mülls, weil Reste nicht mehr weggeworfen werden, hat nur oberflächliche Vorteile, die richtige Lösung wäre die oben erwähnte Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden (=Esser). Überbearbeitung wird verursacht durch zusätzliche Prozessschritte wie Auskühlen, "Eintuppern", Einfrieren, Auftauen, Aufwärmen, Abspülen, Ablegen. Besser wäre eben Cook-on-Demand in der richtigen Menge und sofortiges, "rückstandsfreies" Essen. Überbearbeitung besteht m.E. auch in der Vertriebsform der Dosen. Eine direkte Lieferung der Dosen vom Hersteller zum Endverbraucher würde zumindest die Auslieferung und Rechnungsstellung beim Berater optimieren, ohne dass dieser in seiner Beratungsleistung überflüssig würde. Der Mehraufwand beim Hersteller wäre ggf. zu überprüfen, im Sinne eines kundenorientierten Wertstromdesigns dürfte die Antwort jedoch klar sein (gemäß der Toyota-Philosophie: "Customer first, Dealer second, Manufacturer last"). Defekte/Fehler werden indirekt dadurch provoziert, dass gefüllte Dosen in der Gefriertruhe oder im Kühlschrank vergessen werden und in der Folge Geschmack und Nährwert verloren gehen bishin zum Verderben des Inhalts. Direkte Defekte bestehen bei den Aufklebern zur Kennzeichnung des Inhalts. Die Varianten, die ich bisher kennen gelernt habe, zeigen immer das falsche Klebeverhalten. Insbesondere beim Einsatz im (Tief-)Kühlbereich geht die Klebekraft regelmäßig auf null zurück und folgend die Kennzeichnung des Inhalts der Dosen durch den Verlust der Aufkleber verloren. Dies resultiert dann wieder in erhöhten Suchzeiten bishin zum Vergessen der Bestände in der Gefriertruhe mit den erwähnten Folgen. Erhöhte Komplexität entsteht durch die notwendige Überwachung der Bestände in der Gefriertruhe. In der Folge und im übertragenen Sinn existiert ein oft ständig wachsendes und unüberschaubares Produktspektrum. Zusätzlich wird die Beschaffung eines Mikrowellengeräts fast zur Pficht, was wiederum die Komplexität des häuslichen Maschinenparks mit allen Folgen (Wartung, Bedienungsanleitung, Platzbedarf, Stromanschluss, usw.) erhöht. Damit keine Missverständnisse entstehen: Ich will den Einsatz von Vorratsdosen nicht grundsätzlich verdammen und gestehe sogar, dass auch in unserem Haushalt Tupper-Dosen ein zentraler Aspekt der Lebensmittellogistik sind. Die Folgen des Einsatzes werden allerdings viel zu oft unreflektiert ignoriert und wie dargestellt, sind aus der Sicht des Prozessoptimierers Vorratsdosen ein "gefundenes Fressen" ;-) Frage: Wo entstehen in Ihren Logistik- und Produktionsprozessen durch Lager und Zwischenpuffer Verschwendung? Welche Probleme in den Abläufen werden dadurch verdeckt? Welche wahren Ursachen und versteckten Kosten würden durch einen Abbau der Zwischenlager zum Vorschein kommen? Tupperware, Eintuppern sind eingetragene Warenzeichen der Tupperware Deutschland GmbH

Strukturen - im NLP, Projektmanagement und Prozessmanagement

Ein zentraler Zweck von NLP ist das Aufspüren von Strukturen - Strukturen in der Wahrnehmung, Strukturen in der Sprache, Strukturen im Denken und Strukturen im Handeln. Dies können sowohl Strukturen in der eigenen Wahrnehmung, im eigenen Denken und Handeln sein, ebenso wie in der Wahrnehmung anderer Personen, in deren Denken und Handeln. Erst wenn ein Verständnis für den Ist-Zustand der eigenen Strukturen und die der anderen herrscht, kann davon ausgehend mit der Veränderung der Strukturen begonnen werden. Der Grundgedanke dabei ist, nicht das Rad neu zu erfinden, sondern das Beste von erfolgreichen Strukturen anderer zu übernehmen. Eine ähnliche Vorgehensweise wird im Projektmanagement und Prozessmanagement verfolgt. Auch dort geht es darum Strukturen in Projekten und Prozessen zu identifizieren, bewusstzumachen und zu verbessern. Bei Projekten liegt der Fokus etwas stärker auf der Schaffung der Strukturen (vgl. das Einmaligkeitskriterium von Projekten), bei Prozessen etwas stärker auf der Identifikation (von bestehenden Abläufen). Strukturen in Projekten mit Bezug auf Prozesse sind die Projektphasen (Initialisierung, Definition, Planung, Umsetzung, Abschluss), die Werkzeuge und Methoden (bspw. Projektstrukturplan, integrierte Projektsteuerung), die beteiligten und betroffenen Personen (Auftraggeber, Kunden, Teammitglieder, sonstige Stakeholder). Strukturen in Prozessen sind die Einteilung in Prozessarten (Leistungsprozesse, Unterstützungsprozesse, Führungsprozesse), die Rollen und Funktionen in den Abläufen, die Schnittstellen dazwischen, die Eingangs- und Ausgangsgrößen (Auslöser & Ergebnisse, Input & Output) und die Leistungsarten (Nutzleistung, Stützleistung, Blindleistung, Fehlleistung). Die gemeinsame Klammer zwischen den verschiedenen Strukturformen bei NLP, Projekten und Prozesse ist die Art, wie diese herausgearbeitet werden können. NLP mit seinem Modelling bietet dabei eine wertvolle Hilfe in Form von passenden Fragestellungen. Modelling kann dabei direkt angewendet werden, wie das im Modellieren erfolgreicher Projekte, erfolgreicher Projektleiter und erfolgreicher Prozesse beschrieben ist, ebenso in indirekter Form wie im Meta-Modell der Sprache, den Logischen Ebenen oder den Meta-Programmen. Dabei werden dann die oben genannten Strukturen an sich herausgearbeitet. Also dass Projekte aus Phasen bestehen und auf einen Projektmanagement-Prozess abgebildet werden können. Diese Erkenntnis mag sich jetzt trivial anhören, ist aber im Lean-Verständnis der Standard-Arbeit ein ganz entscheidender Schritt. Im Bereich der Geschäftsprozesse treten bspw. Verschwendungen auf, die sich strukturell in Kategorien einteilen lassen: Verschwendung durch Transport (Güter, Material, Maschinen) Verschwendung durch Lagerung (klassische Lager, Zwischenpuffer) Verschwendung durch Bewegung (von Menschen) Verschwendung durch Warten und Suchen Verschwendung durch Überproduktion (zur Verdeckung anderer Probleme) Verschwendung durch Überbearbeitung (unnötige Schritte) Verschwendung durch Defekte und Fehler Verschwendung durch nicht genutztes Potenzial (der Mitarbeiter) Verschwendung durch Komplexität (in den Systemen) Allen Verschwendungen gemeinsam ist die fehlende Wertschöpfung für den Kunden. Verschwendungen lassen sich in der Produktion identifizieren, ebenso wie in administrativen Bereichen wie Entwicklung, Verwaltung und Vertrieb. Sie lassen sich auch metaphorisch anhand von alltäglichen Beispielen wie der Verschwendung durch Vorratsdosen festmachen. Die Schaffung von Strukturen - wiederum direkt und indirekt - im Arbeits(platz)umfeld kann durch die 5S/5A-Methode erfolgen. Die Methode ist über die ursprüngliche Anwendungsbereiche hinaus auch einsetzbar in anderen Bereichen, bspw. Entwicklung. Sie zeigt, wie durch Modellierung (direkt) ein besserer Zustand erreicht werden kann, ebenso wie durch zusätzliche Maßnahmen erreicht wird, dass dieser bessere Zustand dann andauernd beibehalten wird (indirekt).

Wenn der Milchmann zweimal klingelt ...

... brauchen Sie trotzdem nicht aufmachen! Diesen Titel habe ich in Anlehnung an den Roman "Wenn der Postmann zweimal klingelt" gewählt. Der ursprüngliche Titel spielt auf das englisch/amerikanische Sprichwort und den Bezug auf die zweite Chance oder Gelegenheit an. Woher kommt jetzt aber der Wechsel zum Milchmann und warum müssen Sie nicht aufmachen? Meine Assoziation geht auf den so genannten Milk-run zurück, der ein wichtiges Logistikkonzept in Produktionsbereichen darstellt. Der Begriff selbst hat zwei unterschiedliche Quellen. Einerseits die Lieferung von Milchflaschen (in den USA), nur wenn leere Flaschen bereitgestellt werden. Andrerseits ist es die Abholung von Rohmilch der Landwirte an zentralen Sammelplätzen. Gemeinsam ist beiden Quellen die regelmäßige Tour (des Milchmanns). Genau das gleiche Prinzip wird in Produktionsbereichen eingesetzt, speziell wenn es um die Anlieferung von so genannten C-Teilen (geringwertige Massenteile wie Schrauben u.ä.) zu den Arbeitsplätzen geht. Diese Teile werden nicht bedarfsweise angeliefert, sondern durch den regelmäßigen Ablauf des Milk-runs wird sichergestellt, dass die Bestände immer die Zeiten bis zum nächsten Besuch abdecken. Der Milk-run kann auch mit Bedarfsteuerungselementen wie Kanban-/Signalkarten und Supermarkt-Systemen ergänzt werden. Ein wichtiger Aspekt des Milk-runs ist die Ruhe und Gleichmäßigkeit, die in die Logistiktouren gebracht wird. Ergänzung: Wenn Sie sich für Versorgungsprozesse bzgl. C-Teilen interessieren, könnte diese Podcast-Episode über Kanban in der C-Teile-Versorgung ein paar Impulse für Sie enthalten. Milk-run-Konzepte können auch überbetrieblich und außerhalb des gewöhnlich geschäftlichen Umfelds eingesetzt werden. Die regelmäßige Leerung der Postbriefkästen ist damit vergleichbar, ebenso wie die klassische Hauspost in Unternehmen. Auch die meisten öffentlichen Verkehrsmittel (Züge, Busse, S-Bahnen, Straßenbahnen, Flug- und Schiffsverkehr) funktionieren nach diesem Prinzip (wenn wir das Thema Fahrscheine und den u.U. fehlenden Ringschluss mal ignorieren). Die Ausnahme dagegen sind Taxis. Ebenso basieren viele Datenübertragungssysteme in der Telekommunikationstechnik im Grunde auf diesem Prinzip. Im Bereich der Entsorgung ist beispielsweise die Müllabfuhr (außer Sperrmüll) wie ein Milk-run organisiert. Mittels Milk-runs können sowohl Dinge (Material, Teile, Transportbehälter) aufgenommen, als auch verteilt werden. Durch sauber geplante Routenzüge kann die Zuverlässigkeit der Anlieferung und Abholung ebenso wie die Auslastung der Transportmittel signifikant gesteigert werden. Man vergleiche nur mal die Staus auf den Straßen und die gewöhnlich hohe Pünktlichkeit von Bahnen und anderen öffentlichen Transportmitteln. Warum brauchen Sie jetzt also nicht zu öffnen, wenn der Milchmann zweimal klingelt? Ganz einfach: er klingelt gar nicht. Steht eine leere Flasche vor der Tür, bekommen Sie im Austausch eine volle. Steht keine da, gibt es trotzdem keinen Grund zu klingeln (im Vergleich zu Produktionsszenarien würde er in Ihren Kühlschrank schauen und Sie müssten nicht mal drandenken, die leeren Flaschen rauszustellen). Frage: Wo werden in Ihren Unternehmen zu viele Dinge einzeln auf Anforderung transportiert? Wo können Sie Ihre innerbetriebliche Logistikkonzepte auf regelmäßige Touren umstellen? Welche Verschwendung durch unnötige Bewegungen und Transporte sowie ungeregelten Informationsaustausch kann dadurch reduziert werden?

Lasst Nudeln sprechen

Wenn Sie sich fragen, was will er denn jetzt mit Nudeln, habe ich mein erstes Ziel schon erreicht, nämlich Aufmerksamkeit bekommen ;-) Nun aber mal ernsthaft. Wie Sie vielleicht mittlerweile festgestellt haben, macht Lean Management immer mal wieder Anleihen bei ganz normalen, alltäglichen Dingen (und manchmal konstruiere ich diese Anleihen ganz bewusst). Beim letzten Mal war es der Milk-run, dieses Mal sind es Nudeln, genau genommen Spaghetti. Warum Spaghetti? Nun, was ist eine Eigenschaft von Spaghetti? Sie sind miteinander verschlungen, es ist kein Anfang, kein Ende und keine Struktur erkennbar. Ähnliches ist oft der Fall, wenn die Logistikwege visualisiert werden. Es ist kein Anfang, kein Ende und keine Struktur erkennbar. Was liegt da näher, wenn diese Visualisierung folgerichtig Spaghetti-Diagramm genannt wird. Im folgenden Bild finden Sie ein Beispiel. Das Gemeine an diesen Situationen ist, dass der Betroffene als Teil des Systems diese verschlungenen Bewegungsabläufe als solche oft gar nicht wahrnimmt bzw. wahrnehmen kann. Spaghetti-Diagramme entstehen durch die Beobachtung eines Systems von außen. Es können dabei nicht nur reine Bewegungen von Menschen aufgezeichnet werden, sondern auch die verschlungenen Wege, die Informationen, Unterlagen, Akten u.ä. in Unternehmen nehmen. In vielen Fällen entsteht erst durch die Visualisierung der Bewegungswege Klarheit über deren verschlungenes Wesen. Erst diese Erkenntnis ist typischerweise der Anlass und Auslöser für Veränderungen und Verbesserungen. Eine Möglichkeit, mehr Ruhe und Struktur in die Bewegungsabläufe zu bekommen, ist der im letzten Artikel beschriebene Milk-run. Ähnlich wie beim Spaghetti-Essen sieht die Lösung des Dilemmas der "Verwirrung" nun nicht so aus, dass man irgendwie den Anfang sucht, sondern man greift zu Hilfsmitteln in Form von Besteck oder man - wenn man Alexander heißt - greift zum Schwert, um den gordischen Knoten zu zerschlagen. So ist auch das Spaghetti-Diagramm nur ein Visualisierungshilfmittel, aber nicht das Werkzeug, um eine Entwirrung zu erreichen. Es zeigt zwar Stationen auf, die besonders oft angelaufen werden und die zugehörigen Wege. Ein wirklicher Durchbruch in der Optimierung der Verhältnisse wird jedoch nur erreicht, wenn nicht nur kosmetische Veränderungen an der Oberfläche vorgenommen, sondern tiefgreifendere Veränderungen an der Wurzel angegangen werden. Dies können bspw. Umgestaltungen in der räumlichen Anordnung eines Fertigungsbereichs sein, d.h. in der Platzierung der einzelnen Arbeitsplätze. Wenn es sich um den Informationsfluss dreht, sind typischerweise Veränderungen in den Abläufen und Verantwortlichkeiten notwendig. Frage: Welche Verwirrung haben Sie schon unbewusst in den Bewegungsabläufen in Ihrem Unternehmen wahrgenommen? Welche verschlungenen Wege nehmen Informationen in Ihrem Unternehmen? Wo gehen auf diesen Wegen immer wieder Informationen verloren oder sind unnötig lange unterwegs?

PDCA - Eine haarige Sache?

Der Impuls zu diesem Artikel ist entstanden, nachdem meine Tochter nach mehreren Haarfärbeaktionen und dem Versuch wieder die natürliche Farbe (blond) zu erreichen, schließlich bei orange angekommen war (und ich übertreibe hier nicht). Sie meinte jedes Mal, dass es jetzt das letzte Mal sein würde und die Farbe jetzt passen sollte. Wo besteht hier der Bezug zur Prozessoptimierung? Für mich gibt es hier mehrere Aspekte. Einmal ist das die Art und Weise, wie die Veränderungen vorgenommen wurden. Es war immer der ganz große Versuch und Irrtum, der alle Haare betroffen hat. Im Umfeld von Veränderungen in Unternehmen hätte diese Vorgehensweise u.U. fatale Folgen. Deshalb wird dort eine andere Vorgehensweise eingesetzt, die in vier Schritten abläuft — PDCA: Plan - Do - Check - Act. Erste Schritt - Plan - Planung Am Anfang sollte ausgehend vom Ist-Zustand zumindest ein Problembewusstsein vorhanden sein, idealerweise auch die Erkenntnis über das Ziel der Veränderung. Oft wird es zu Beginn nur ein Weg-von-Ziel sein, das dann aber in ein Hin-zu-Ziel transformiert werden sollte, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen, die Bestand haben. Ein wichtiger Aspekt über alle vier Schritte hinweg ist die Einbeziehung der Betroffenen und Beteiligten vor Ort. Dies beginnt bereits bei der Planung. Veränderung findet am Ort der Veränderung statt und wird eben auch dort geplant. Bezogen auf das haarige Problem bedeutet das, dass erstmal Klarheit über die zukünftige Haarfarbe herrschen sollte. Moderne Bildbearbeitungsprogramme können da einen ersten Eindruck bieten, ohne dass gleich bleibende Verhältnisse geschaffen werden müssen. Zweiter Schritt - Do - Tun Mit Tun dabei nicht gemeint, dass die Veränderung jetzt bereits im großen Umfeld umgesetzt wird (auch wenn das ein oft anzutreffender Irrtum ist). Vielmehr werden die Veränderungen erstmal im Kleinen, in einem Sandkasten begonnen. Dabei kommen auch Provisorien zum Einsatz, mit denen die Auswirkungen und Ergebnisse dann getestet werden können. Auch hier ist wieder wichtig, dass die Dinge am Ort des Geschehens angewendet werden. Für die Haare können das zu Beginn versteckte Strähnen sein, um die Deckkraft zu überprüfen. Dritter Schritt - Check - Prüfen Wie bereits angedeutet, werden hier die Ergebnisse und Auswirkungen überprüft und ggf. angepasst. Vierter Schritt - Act - Umsetzen Im letzten Teil werden die überprüften Verbesserungen jetzt auf ganzer Linie umgesetzt. Die neue Vorgehensweise wird zum Standard. Das betrifft auch die Dokumentation in Verfahrensanweisungen und Arbeitsplänen, ebenso wie die Schulung aller involvierten Mitarbeiter. Bei den Haaren kommt es erst jetzt zur großen Färbeaktion, die dann auch den gewünschten Effekt erzielt. Wenn sich die vier Schritte zu einem Kreis schließen, wird daraus der PDCA-Zyklus, wie er im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zum Einsatz kommt und die Basis von Kaizen und Lean Management darstellt. Neben dem PDCA-Zyklus können wir aus dem vorliegenden Fall auch lernen, dass es lohnend sein kann, gleich zu Beginn einen Fachmann oder eine Fachfrau hinzuzuziehen, statt sich ausschließlich auf eigene Experimente zu verlassen. Unterm Strich lassen sich dadurch erhebliche Kosten einsparen, ebenso wie Zeit und Nerven geschont werden. Mit Fachleuten sind auch Personen gemeint, die zwar nicht notwendigerweise die technischen Fachleute sein müssen, dafür aber die Kenntnis über die Durchführung und Moderation der Veränderungsprozesse mitbringen. Frage: Wo haben Sie in Ihrem Unternehmen schon unnötige mehrfache Anläufe bei der Lösung von Problemen genommen? Haben Sie auch schon mal die Antwort der Betroffenen vor Ort bekommen: Das hätte ich Euch gleich sagen können? Wo sind Sie auf Widerstände bei den Veränderungen gestoßen, die durch eine Moderation vermeidbar gewesen wären?

Ist Lesen eine Verschwendung?

Der Anlass für diesen Artikel war ein Gespräch mit einem Geschäftspartner, der meinte, dass viel zu viel nur gelesen und abgeschrieben würde und viel zu wenig eigene Gedanken gemacht werden. Bis zu einem gewissen Punkt hat er bzgl. der Berater- und Trainerszene (geschaut, geklaut) natürlich Recht. Trotzdem bin ich der Meinung, dass Lesen keine Verschwendung ist, sondern ein sehr wichtiger Aspekt auch der persönlichen Weiterentwicklung beim Erwerb von neuem Wissen. Die moderne Welt ist nun mal so komplex und kompliziert geworden, dass der Einzelne nicht mehr in der Lage ist, neues Wissen in signifikantem Umfang zu erwerben und zu schaffen, ohne auf Erkenntnisse anderer zurückzugreifen. Eigene Erfahrungen sind sicherlich ein wichtiger Aspekt dabei, bereits gemachte Erfahrungen (und Fehler) alle selbst zu machen, ist jedoch auch eine Verschwendung (im wahrsten Wortsinn und durch das Warten auf und Suchen der Erkenntnis). Dabei plädiere ich jetzt nicht für die Plagiate der jüngsten Zeit. Ein Hinweis sei jedoch auf das Patentrecht erlaubt (keine Rechtsberatung, nur die persönliche Erfahrung eines Patenthalters). Dort ist eine Erfindung (laut Wikipedia), eine gewerblich anwendbare, neue, nicht naheliegende Lehre zum technischen Handeln, das heißt eine Anweisung zum Einsatz beherrschbarer Naturkräfte zur unmittelbaren Erreichung eines kausal übersehbaren Erfolgs. Neu kann dabei durchaus bedeuten, dass bekannte Verfahren in neuen oder anderen Szenarien angewendet oder neu kombiniert werden. Außerhalb des Patentrechts kann dagegen selbst das Kopieren von Geschäftsideen zu einer eigenen, neuen Geschäftsidee werden (wie hier beschrieben). Die schöpferische Kraft liegt dabei nicht in der Geschäftsidee, sondern in dem Prozess, wie die Geschäftsidee kopiert und oft erfolgreicher als das Original an den Markt gebracht wird. Wichtig beim Lesen ist jedoch, dass die Erkenntnisse so abgespeichert werden, dass sie in angemessener Zeit (meist eher überhaupt) abgerufen werden können. Dazu kann es wertvoll und nützlich sein, sich vor dem Lesen (ich rede hier natürlich von Fachliteratur) die Erwartungen an das zu erwerbende Wissen bzw. die noch vorhandenen Wissenslücken klar zu machen. Beim und nach dem Lesen sollten auch die erlangten Erkenntnisse in einer Form notiert werden, dass sie später bei Bedarf wieder abgerufen werden können. Dieser Punkt ist übrigens in meiner Wahrnehmung ein (noch nicht gelöster) Nachteil von Hörbüchern bzw. mit den Situationen verknüpft, in denen Hörbücher gehört werden. Hier beneide ich immer den virtuosen Umgang von Anwälten mit ihren Diktiergeräten. Schriftliche Notizen sind vielleicht beim Rasen mähen noch machbar (auch wenn das Verhalten in Form ständiger Unterbrechungen möglicherweise bei den Nachbarn zu Irritationen führt), beim Auto fahren sind sie allerdings ein völliges No-go (auch wenn das die Fälle sind, wo einem eine rote Ampel ausnahmsweise gerade Recht kommt). Unterbleiben die Notizen und Aufzeichnungen der Erkenntnisse jedoch völlig, besteht die Verschwendung am geringsten im Kauf der Bücher, sondern viel mehr in der viel wertvolleren, weil unwiederbringlich verlorenen Zeit, die dann mit dem (vergänglichen) Lesen der Bücher zugebracht wurde. Die zusätzliche Beschäftigung mit dem Inhalt in Form von Aufzeichnungen und Folgeaktivitäten hat nicht nur den Vorteil, dass dann dieser Extrakt existiert, sondern auch, dass die intensivere Beschäftigung mit dem Inhalt zusätzlich dessen Behaltensquote im Gedächtnis steigert. So weit erst diese eher philosophischen Überlegungen. Natürlich gibt es auch noch die klassischen sieben Arten der Verschwendung, an denen man die Fragestellung auch überprüfen kann. Transport geht in Zeiten von eBooks auch immer stärker zurück. Bei gedruckten Bücher bleibt der Weg von der Druckerei über Zentrallager und Buchhändler zum Leser. Inventar/Lager sind neben den Lagern in der Lieferkette auch für den Leser ein Problem (wenn ich an mein eigenes Bücherregal denke), ein weiterer Vorteil von eBooks. Bewegung kann der Weg zum Buchhändler oder Bücherregal sein. Auch hier haben eBooks den Vorteil, dass sie mit geringstem Aufwand beschaffbar und immer mitgeführt werden können und sich so auch kurze Wartezeiten sinnvoll überbrücken lassen. Warten/Suchen hatten wir schon angesprochen (als Vorteil). Suchzeiten können auftreten, wenn es um ein bestimmtes Buch geht und im Bücherregal keine Ordnung herrscht. Überproduktion kann mittels Print-on-Demand vermieden werden (wenn wir mal das Schreiben von Büchern ohne Bedarf vernachlässigen). Im Bereich gedruckter Bücher werden jedes Jahr leider tausende Ladenhüter wieder vernichtet. Überbearbeitung kann durch den Leser im Sinne der oben beschriebenen Vor- und Nachbearbeitung gar nicht genug stattfinden :-) Fehler/Defekte sind dagegen auf der Tagesordnung, wenn Bücher einfach nur konsumiert werden und kein weiterer Nutzen daraus durch abrufbare Wissenspeicherung gezogen wird. Zusammenfassend bin ich also der Meinung, dass "richtiges" Lesen, das über den reinen Konsum hinausgeht, keine Verschwendung ist, wenn bestimmte Randbedingungen und verknüpfte Handlungen beachtet werden. Zum Abschluss möchte ich noch das Zitat wiedergeben, das Harry S. Truman, dem früheren amerikanischen Präsidenten zugeschrieben wird. Es drückt aus, dass Lesen zwar eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingungen für eine Führungskraft darstellt: "Not all readers are leaders, but all leaders are readers." Frage: In welchen Bereichen ist Lesen von geschriebener Information für Sie eine unverzichtbare Wissenquelle? Wo können Sie darauf verzichten und erarbeiten sich lieber etwas von Grund auf selbst?

Entscheidungen und Projekte - einmalig und doch immer wieder gleich

Die Inspiration zu diesem Artikel habe ich durch das neue Buch von Chip & Dan Heath "Decisive" (s.u.) erhalten. Einer der Grundgedanken darin ist, dass auch Entscheidungen einem geordneten Prozess folgen sollten. Zwar sind Entscheidungen ähnlich wie Projekte aus der inhaltlichen Perspektive immer wieder anders und einmalig, trotzdem kann in beiden Fällen der zugrundeliegende Prozess standardisiert werden. Entscheidend dabei ist nicht, welcher Prozess verwendet wird (im Projektmanagement gibt es hier Unterschiede entsprechend der betreffenden Projektmanagement-Schule: PMI - Project Management Institute, IPMA - International Project Management Association, PRINCE2 - Projects in Controlled Environments) sondern, dass überhaupt ein (vor Beginn) definierter Prozess verwendet wird. Bezogen auf den Entscheidungsprozess stellen die Autoren vier Schritte vor, die sie WRAP-Rahmen nennen. WRAP ist dabei ein Akronym, das sich aus den vier Schritten bildet. Im Deutschen entsprechen die vier Schritte den folgenden: W erweitern Sie Ihre Optionen (Widen your options) R unterwerfen Sie Ihre Annahmen einem Realitätstest (Reality-test your assumptions) A erlangen Sie etwas Distanz vor der Entscheidung (Attain some distance before deciding) P bereiten Sie sich auf einen Irrtum vor (Prepare to be wrong) Mit etwas Fantasie und Kreativität lassen sich diese Schritte auf die Projektphasen der IPMA (Initiierung, Defintion, Planung, Durchführung, Abschluss) abbilden. Auf diesem Weg kann durch beide Prozesse vom jeweils anderen noch etwas gelernt und der Horizont erweitert werden. Erweitern Sie Ihre Optionen - ist ein wichtiger Bestandteil der Projektinitiierung und der Projektdefinition. Dort wird Klarheit über die Projektergebnisse und die davon abgeleiteten Projektziele erlangt. Im Projektmanagement wie auch bei Entscheidungen können vergangene Prozessdurchläufe wichtige Einsichten bieten, um mehr Sicherheit im Ergebnis zu erreichen. Oft entsteht auch durch die Kombination von Optionen eine breitere Entscheidungsgrundlage. Unterwerfen Sie Ihre Annahmen einem Realitätstest - Dieser Schritt lässt sich in der Projektdefinition und -planung auf die Umfeld-, Stakeholder- und Risiko-Analyse abbilden. In beiden Prozessen ist es wichtig, die Annahmen kritisch zu hinterfragen. Das kann bspw. auch durch Personen geschehen, die abweichende Meinungen haben. Ein Punkt bei dem Diversität im Team und eine Außensicht definitiv Vorteile hat und die eigene Betriebsblindheit vermeidet. Erlangen Sie etwas Distanz vor der Entscheidung - Wenn die Entscheidung an sich im Projekt mit der Durchführung gleichgesetzt wird, entspricht die Distanz der Planungsphase. Die Planungsphase ist wichtig, um sich nicht gleich in einem "Durchwursteln" zu verlieren. Im einfachsten Fall kann es ein "mal drüber schlafen" sein, ebenso können Perspektivwechsel wertvolle Distanz bieten. In beiden Fällen kann auch der Blick in die (weite) Zukunft neue Einsichten liefern. Bereiten Sie sich auf einen Irrtum vor - Letztlich ist die gesamt Durchführungsphase eines Projekts davon geprägt, dass laufend geprüft wird, ob die aktuelle Realität aufgrund von äußeren und inneren Einflüssen noch der Planung entspricht. Unter Projektmanagern gibt es hier den geflügelten Spruch "Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum". Verschiedene Generäle (v. Moltke, Rommel, Patton) drückten es ähnlich aus: "Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt". Entsprechend der Einflüsse wird die Planung für die weitere Durchführungsphase angepasst. Auf Entscheidungen übertragen, kann das bedeuten, dass Entscheidungen korrigiert oder zurückgenommen werden. Vordefinierte Reißleinen sind dabei gute Anlässe dafür und vermeiden, dass Entscheidungen verschleppt werden. Bei aller Vorsicht und Behutsamkeit in der Vorgehensweise zur Entscheidungsfindung (und möglicherweise resultierenden Verzögerungen) beachten Sie aber, dass auch keine Entscheidung eine Entscheidung ist - nämlich der Erhalt des bestehenden Zustands. Sie können also nicht nicht entscheiden! Frage: Wo haben Sie in der Vergangenheit Entscheidungen eher aus dem Bauch heraus getroffen? Welche Auswirkungen wären durch einen bewussteren Entscheidungsprozess vermeidbar gewesen? Wo hatten Nicht-Entscheidungen dann auch (unerwünschte) Folgen? Literaturhinweis Chip Heath & Dan Heath: Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work

Fehler oder Feedback

Was ist der Zweck von Kommunikation? Im NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) existiert die zentrale Vorannahme zur Bedeutung von Kommunikation als der Reaktion, die man darauf erhält. Da man nach Watzlawick nicht nicht kommunizieren kann, ist alles eine Reaktion auf die eigene Kommunikation. Welche Schlussfolgerungen leiten sich dann daraus ab? Grundsätzlich lassen sich jetzt mehrere Fälle unterscheiden. Die Reaktion ist wie erwartet und gefällt mir. Die Reaktion ist wie erwartet und gefällt mir nicht. Die Reaktion ist nicht wie erwartet und gefällt mir. Die Reaktion ist nicht wie erwartet und gefällt mir nicht. Die wirklich interessanten Fälle sind der Zweite und Vierte, zum Ersten und Dritten bleibt nur das Fazit: Weiter so und mehr davon. Im zweiten und vierten Fall stellt sich dann die Frage, was zu ändern ist, damit die Kommunikation (oder Nicht-Kommunikation!) das gewünschte Resultat ergibt. Auch hier gibt es wieder zwei verschiedene Fälle, die sich einfach aus dem Kommunikationsmodell Sender-Empfänger ergeben (der Kommunikationsweg sei hierbei mal vernachlässigt). Bei genauer und objektiver (sofern das möglich ist) Betrachtung entfällt allerdings der zweite Fall, nämlich die Veränderung des Empfängers. Eine gesteuerte, d.h. bewusste Veränderung des Empfängers durch den Sender ist ohne Veränderung der Kommunikation oder des Verhaltens des Senders praktisch nicht möglich. Zwischenfazit: Wenn mir die Reaktion meines Gegenübers nicht gefällt, gibt es nur eine Möglichkeit: Ich muss mich verändern, verändern in meiner Kommunikation oder meinem Verhalten (meiner Nicht-Kommunikation). Die Einsatzmöglichkeiten dieses Prinzips im geschäftlichen Umfeld und darüber hinaus sind vielfältig: Kommunikation mit Mitarbeitern, bspw. in Veränderungsprojekten Kommunikation mit Lieferanten, bspw. in Preisverhandlungen Kommunikation mit Kunden, bspw. in Verkaufsgesprächen oder bei Reklamationen Kommunikation in den Markt (Achtung: wird durch Menschen repräsentiert), bspw. in der schriftlichen Kommunikation mittels Flyern, Webseiten und sonstigen Marketing-Medien Kommunikation mit Kooperationspartnern, bspw. bei Netzwerktreffen Kommunikation mit Familienmitgliedern, insbesondere Kindern Eng verwandt sind noch weitere Prinzipien (NLP-Vorannahmen): Menschen handeln nach der besten, ihnen zur Verfügung stehenden Option. Die Person mit den meisten Handlungsoptionen bestimmt bzw. kontrolliert ein System (Anm.: eine Sender-Empfänger-Konstellation ist auch ein System). Wenn ich als Sender also möchte, dass mein Gegenüber sein Verhalten ändert, ist es meine Aufgabe ihm weitere Handlungsoptionen aufzuzeigen. Das war nun viel Vorrede für den eigentlichen Titel dieses Artikels: Fehler oder Feedback. Wenn die Reaktion auf meine Kommunikation also nicht so wie gewünscht aussieht, könnte ich diese Reaktion ebenso wie meine auslösende Kommunikation jetzt als Fehler, d.h. als fehlerhaft betrachten. Oder ich betrachtet die Reaktion einfach nur als Feedback auf meine Kommunikation. Wenn mir das Feedback nicht gefällt, ändere ich "einfach" meine Kommunikation so lange, bis die Reaktion, also das Feedback, meinen Erwartungen entspricht. Bis zum Erreichen dieses Zustands ist meine Kommunikation auch nicht falsch, sondern einfach nur weniger nützlich. Dieser Grundgedanke, wenn auch nicht immer einfach umsetzbar, erzeugt in der Regel ein hohes Maß an Gelassenheit, reduziert oder verhindert Konflikte und führt letztlich schneller und nachhaltiger zum gewünschten Ziel. Er steckt auch in der Vorgehensweise im PDCA-Zyklus des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Wenn Sie jetzt den Eindruck haben, diese Art der Kommunikation mit diesen Hintergedanken ist Manipulation, ist meine klare Antwort: Ja, jede Kommunikation ist Manipulation. Meine Gedanken dazu können Sie hier nachlesen. Frage: In welchen Kommunikationssituationen erreichen Sie noch nicht die gewünschte Reaktion und Wirkung? Wie könnten Sie Ihr Kommunikationsverhalten anpassen? Welche Auswirkung hätte diese Veränderung auf die Beziehung zu Ihrem Gegenüber und seine Reaktion?

Aufgabe - Ergebnis - Nutzen - Ziel - Vision

Vision, Ziel, Nutzen, Ergebnis, Aufgabe - Diese Begriffe werden oft einzeln ebenso wie in gemeinsamen Zusammenhängen verwendet, aber auch immer mal wieder in ihrer Bedeutung durcheinander gebracht. Das gilt sowohl für Projektmanagement-Aspekte, aber auch bei der Verwendung in allgemeineren Szenarien. Gemeinsam sind mir die ersten vier vor ein paar Wochen bei einem Projektmanagement-Seminar begegnet, allerdings in leicht unterschiedlicher Beziehung. Für mich bestehen folgende Beziehungen bzw. Beziehungsrichtungen zwischen den Begriffen: Vision ⇒ Ziel ⇒ Nutzen ⇒ Ergebnis ⇒ Aufgabe bzw. Aufgabe ⇒ Ergebnis ⇒ Nutzen ⇒ Ziel ⇒ Vision In jeweils einem Satz lassen sich die Beziehungen so ausdrücken: Die Vision definiert Ziele, um einen Nutzen zu erbringen durch Ergebnisse, die durch Aufgaben erbracht werden. Aufgaben führen zu einem Ergebnis, das einen Nutzen liefert, mit dem ein Ziel erreicht wird auf dem Weg zu einer Vision. Die beiden Beziehungsrichtungen lassen sich so charakterisieren: Vision ⇒ Aufgabe: Entwicklung/Erarbeitung, d.h. aus der Vision entwickeln sich Ziele, daraus ein Nutzen, die Ergebnisse und letztlich die Aufgaben. Aufgabe ⇒ Vision: Die Aufgaben führen zu einem Ergebnis, das den Nutzen beeinflusst, dieser die erreichten Ziele und letztlich die Vision. Die Bedeutung der einzelnen Begriffe stellt sich (im Bezug zum Projektmanagement) wie folgt dar: Die Aufgaben in einem Projekt ergeben sich aus dem Projektstrukturplan, der das gewünschte Projektergebnis in Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeitspakete herunterbricht. Damit werden die einzelnen Aktivitäten definiert, die dann das Projektergebnis schaffen. Diese Aktivitäten sind die kleinsten Strukturen in einem Projekt, die planerisch definiert und dann verfolgt werden. Das Ergebnis eines Projekts (oder allgemeiner eines Vorhabens) ist typischerweise eine greifbare Sache, bspw. ein Produkt. Dies kann auch virtuell sein in Form einer neuen Dienstleistung oder eines "Bauplans" für ein Produkt (im Fall eines Produktentwicklungsprojekts). Das Ergebnis selbst hat erstmal grundsätzlich noch keinen eigenen Wert, dieser wird erst erreicht, wenn ein Kunde bereits ist, etwas dafür zu bezahlen (Wertschöpfung). Man sollte nicht glauben, wie oft der Nutzungserfolg nach Projektabschluss teilweise oder vollständig ausbleibt (weil es falschen Leistungsmerkmale sind oder sie zu spät gekommen sind). Erst der Nutzen (aus der Perspektive des Kunden!) eines Projektergebnisses macht dieses wertvoll. In nicht wenigen Fällen stellt sich der Nutzungserfolg erst nach Abschluss eines Projekts dar. Zwar ist das Value-Management ein Teil der Projektmanagement-Disziplin (im Idealfall entsteht ein Wert bereits kontinuierlich während dem Projektverlauf, bspw. bei Immobilienprojekten), aber genau dieser Ansatz kann dazu führen, dass der Nutzungserfolg aus dem Auge verloren wird, z.B. wenn ein Bauträger ein Haus baut, das aber anschließend aufgrund zu luxuriöser Ausstattung und zu hohem Preis unverkäuflich ist. Das Ziel eines Projekts ist vereinfacht und allgemein ausgedrückt, durch das Ergebnis einen Nutzen zu bieten. In diesem Fall wird auch naheliegend von einem Ergebnisziel gesprochen. Im Fall von Projektmanagement existieren auch Verlaufs- oder Prozessziele, die während dem Verlauf des Projekts erreicht werden sollen, aber typischerweise nach Ende der Projekts direkt gar nicht mehr erkennbar sind. Beispiele sind die minimalen Störungen der Nachbarn während dem Hausbau. Speziell die Nichterreichung von Prozesszielen kann auf den späteren Nutzungserfolg erheblichen Einfluss haben (wenn man sich in der Bauphase mit den Nachbarn verkracht, wird auch das schönste Haus u.U. nicht glücklich machen). Dies ist oft bei Veränderungsprojekten der Fall, wenn die Betroffenen nicht von Beginn an zu Beteiligten gemacht werden. Die Vision hinter den Zielen ist (in meinem Weltbild) etwas übergeordnetes, das typischerweise nie (vollständig) erreicht wird, damit eine Wirkung über die Zielerreichung hinaus wirksam ist und neue Ziele nachsichträgt. Im Fall des Bauträgers könnte die Vision sein, für Familien preis-werte Lebensräume zu erstellen, die den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht werden, zu einer besseren Gemeinschaft beitragen und die umweltgerechte Nutzung der Ressourcen berücksichtigen. Die saubere Verwendung dieser fünf Begriffe bietet nicht nur im Umfeld des Projektmanagement klärende Aspekte, sondern bspw. auch bei Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter und Zielvereinbarungen im Rahmen von Mitarbeitergesprächen. In beiden Fällen werden auch sehr gerne Ziele mit Aufgaben verwechselt. Das beraubt Mitarbeiter dann der Möglichkeit gestalterisch ihre Position auszufüllen, speziell wenn die gewünschten Ergebnisse nicht genannt werden, der Nutzen für die Kunden (intern wie extern) unklar bleibt und die zugrundeliegende Vision fehlt. Im Extremfall kann dann die Sinnfrage nicht (mehr) beantwortet werden und letztlich auch zum Burn-out führen. Eine angemessene inhaltliche Definition der fünf Begriffe kann auch vermeintlich "niedrige" Tätigkeiten in ihrem Sinn deutlich aufwerten. Frage: Wo sind Ihnen schon unklare Verwendungen dieser Begriffe begegnet? Welche Folgen hatte diese Unklarheit auf die betroffenen Personen? Wie hätten die Folgen durch saubere Verwendung der Begriffe vermieden werden können?

Vier erprobte Wege Projekte zum Scheitern zu bringen

Fehler sind eine der klassischen sieben Arten der Verschwendung. Sie treten in allen Prozessen auf, so auch in Projektmanagementprozessen. Im Projektmanagement sind es immer wieder die gleichen Fehler, oft sind sie formaler Natur und haben wenig mit der inhaltlichen Arbeit im Projekt zu tun und trotzdem erheblichen Einfluss auf die Aktivitäten im Projekt und damit auch auf den Projekterfolg. Gerade weil diese Punkte nichts mit der direkten Projektarbeit zu tun haben, geraten sie leicht aus dem Blickfeld und haben deshalb umso größeren Einfluss. Fehlende Einbeziehung der Betroffenen bzw. Anwender Bei diesem Fehler sind zwei Personengruppen zu unterscheiden, auch wenn die eine Gruppe in der anderen enthalten ist. Der gemeinsame Überbegriff sind die Stakeholder, die Anwender sind ein Teil dieser Gruppe. Stakeholder sind grundsätzlich alle Personen, die ein Interesse am Fortgang und/oder Ergebnis des Projekts haben und die Einfluss auf den Fortgang und/oder das Ergebnis des Projekts ausüben. Bei den Stakeholdern, die nicht gleichzeitig die späteren Anwender oder direkt am Projekt beteiligt sind, stehen oft andere Themen (bspw. Konkurrenz um Ressourcen und Einfluss) im Vordergrund. Ein wichtiger Aspekt der Einbeziehung der Anwender ist das Sprechen von deren Sprache. Nur wenn die Sprache der Anwender gesprochen wird, ist auch sichergestellt, dass sie das notwendige Verständnis über die Projektergebnisse erhalten und gleichzeitig ihre Bedürfnisse verstanden werden. Die Verantwortung für beide Kommunikationsaspekte liegt beim Projektleiter. Allen Stakeholdern ist gemeinsam, dass Projektergebnisse praktisch immer Veränderungen für diese nachsichziehen (Projekte sind per Definition etwas Neues, das gilt in der Regel auch für Ergebnisse und die resultierenden Auswirkungen). Unter diesem Blickwinkel unterliegen nahezu alle Projekte den Wechselwirkungen, die Veränderungen mitsichbringen. Unklarer Nutzen, unklare Ergebnisse und Ziele Die fehlende Einbeziehung der Anwender der späteren Projektergebnisse ist ein, wenn nicht der wichtigste Grund, warum der Nutzungserfolg der Projektergebnisse ausbleibt. Ohne eine angemessene Einbeziehung der Anwender bleibt der erwartete Nutzen im Dunkeln und die gewünschten Ergebnisse und Ziele können sich nicht daran orientieren. Angemessene Einbeziehung heißt aber nicht blindes Vertrauen darauf, dass die Anwender ihre Wünsche wirklich genau und umfassend kennen. Die saubere Erarbeitung der Ziele, des zugrundeliegenden Nutzens und der notwendigen Ergebnisse liegen in der Verantwortung des Projektleiters. Der sprichwörtlichen Ballhöhe kommt dabei wichtige Bedeutung zu. Der Projektleiter kann sich später nicht daraus herausreden, dass sich der Markt ganz plötzlich fehlentwickelt hat. Sich ändernde Erwartungen und Anforderungen Durch diesen Punkt entsteht ein echtes Dilemma im Projektmanagement. Die Erwartungen und Anforderungen haben direkten Einfluss auf den Nutzen der Ergebnisse eines Projekts. Die fehlende Kunden- (=Anwender) Orientierung ist, wie oben dargestellt, ein zentraler Fehler, der in Projekten immer wieder auftritt. Trotzdem ist auch die blinde, unreflektierte und ständige Änderung der Erwartungen und Anforderungen eine Ursache, dass der Projekterfolg im Sinne des magischen Dreiecks aus Kosten, Termin und Leistung ausbleibt. Oft entsteht die Abweichung gegenüber dem Plan (als definierter Projektmisserfolg) dadurch, dass nicht berücksichtigt wird, dass eine Veränderung bei den Erwartungen und Anforderungen auch Veränderungen im Plan zur Folge hat und der Projekterfolg nicht gegen die ursprüngliche Planung erfolgen darf. Fehlende Unterstützung durch den Auftraggeber Jedes Projekt sollte einen Auftraggeber haben. Dieser ist für die Bereitstellung des Budgets und weiterer Ressourcen verantwortlich. Sein primäres Interesse sollte der Projekterfolg sein. Deshalb ist er auch der zentrale Eskalationspunkt bei Problemen im Projekt. Wenn er nicht voll hinter dem Projekt steht und dieses auch nach außen vertritt, sind Schwierigkeiten im Projekt bis hin zum Scheitern praktisch vorprogrammiert. Seine Unterstützung ist einerseits praktischer Natur und andererseits ist er - neben dem Projektleiter - das Aushängeschild nach außen. Der Rest der Organisation richtet sich vorallem bei wichtigen Veränderungsprojekten bewusst und unbewusst am Verhalten und der Einstellung des Auftragsgebers aus. In diesen Fällen braucht das Projekt die Unterstützung des gesamten Topmanagements. Viele Fehlschläge in Projekten lassen sich auf diese vier Ursachen zurückführen. Das gilt auch und gerade für die sogenannten technischen Schwierigkeiten. In meiner gesamten beruflichen Laufbahn ist mir nicht ein Projekt begegnet, dessen Scheitern auf "harte" Schwierigkeiten und nicht auf die "weichen" Faktoren zurückzuführen war. Mit Scheitern sind alle Fälle gemeint, bei denen Projekte nicht den Erwartungen und Anforderungen an die Größen des magischen Dreiecks sowie den Nutzungserfolg genügten.

Komplexität (in Projekten) und NLP

Bei einem kürzlich besuchten Projektmanagement-Seminar war auch Komplexität in Projekten ein Thema. Dafür hat der Referent einen Satz Vorgehensweisen vorgestellt, die den Umgang mit Komplexität erleichtern. Der vorliegende Beitrag diskutiert Hintergründe und den Bezug zu NLP, speziell zu den Vorannahmen und einige ausgewählte Methoden. Begegne Komplexität mit Komplexität Mehr Handlungsoptionen sind besser als weniger Handlungsoptionen Komplexität benötigt Flexibilität in den Handlungsoptionen. Diese Flexibilität entsteht wiederum bzw. steigert sich, wenn mehr Handlungsoptionen verfügbar sind. Im NLP ist es eine Grundeinstellung, dass mehr Handlungsoptionen verhindern, dass man in einer Situation feststecken bleibt. Erlaube eine Vielfalt von Perspektiven Die Landkarte ist nicht das Gebiet Diese Vorannahme geht davon aus, dass Wahrnehmung immer subjektiv und damit unvollständig ist, d.h. von den eigenen Wahrnehmungsfiltern beeinträchtigt wird. Da die Wahrnehmungsflter verschiedener Personen auch unterschiedlich sind, entsteht durch verschiedenen Perspektiven ein vollständigeres Bild der Wirklichkeit (ein 100 % vollständiges Bild ist theoretisch nicht möglich, ebenso wie die Vollständigkeit durch die eingeschränkte Wahrnehmung nicht nachgewiesen werden kann). Da komplexe Systeme sich nicht durch Zergliederung in Teilsysteme und Komponenten vollständig erschließen lassen, können durch eine Vielfalt von Perspektiven zumindest einzelne blinde Flecke vermieden werden. Im Zusammenhang mit Komplexität gilt also auch "viel hilft viel". Berücksichtige Subjektivität Die Landkarte ist nicht das Gebiet Menschen treffen stets die besten Entscheidungen, die ihnen möglich sind Durch die Unvollständigkeit der eigenen Perspektive entsteht zwangsläufig eine Subjektivität, die in der erstgenannten Vorannahme resultiert. Aus dieser Vorannahme der eingeschränkten Sichtweise auf eine Situation oder eben ein komplexes System folgt dann direkt die zweite Vorannahme, dass Menschen auch im Umgang mit komplexen Systemen eingeschränkt sind (ein komplexes System ist bspw. auch der menschliche Geist). Wenn Menschen selbst für sich ein komplexes System bilden, kann ein übergeordnetes System wie ein Projekt, in dem Menschen interagieren, ebenfalls nur komplex sein. Schon die Bewertung "gut" bzw. "beste" kann nur im Bezug zu anderen Dingen/Handlungen bewertet werden. Theoretisch würde "beste" bzw. eine Objektivität eine ultimative Bewertung notwendig machen. Da dies wiederum der Komplexität wiederspricht, kann die Bewertung einer Handlung nur auf die (subjektive) Perspektive des Einzelnen bezogen werden. Probiere und experimentiere Wenn das, was Sie tun seinen Zweck nicht erfüllt, so tun Sie etwas anderes Bei komplexen Systemen - wie in Projekten - ist es, wie angemerkt, nicht möglich, das System durch Zergliederung zu beherrschen. Dann ist der einzige Weg ein angestrebtes Ziel = Beherrschung des Systems zu erreichen, laufende Kurskorrekturen vorzunehmen. Es zwar im Vorfeld mögliche Wege zu einem Ziel zu planen, bei komplexen Systemen wie Projekten ist der vollständige Weg jedoch nicht überschaubar. Deshalb sind die Teilschritte immer von Versuch und Irrtum geprägt. Diese müssen dann, wenn sie nicht mehr optimal auf das Ziel hinführen, Kurskorrekturen nachsichziehen. Kopiere, kombiniere und optimiere Wenn eine bestimmte Person etwas kann, kann jeder andere Mensch dies auch lernen Modelling Kopieren von Handlungen, die Übernahme von Einstellungen und Gewohnheiten sind zentrale Entwicklungs- und Lernmechanismen des Menschen. NLP geht davon aus, dass bei gleichen Randbedingungen Wissen und Können übertragbar ist. Das heißt nun nicht, dass das einfach und sofort erreicht werden kann (möglicherweise gilt die 10.000-h-Regel von Anders Ericsson, die von Malcom Gladwell populär gemacht wurde) aber grundsätzlich ist die Möglichkeit einer Fähigkeit bewiesen, wenn ein Mensch etwas ausführen kann. NLP hat als Format, um Fähigkeiten zu kopieren, das Modelling entwickelt. Natürlich liegt es auf der Hand, dass die Kombination von Fähigkeiten die (Problem-)Lösungsfähigkeiten noch weiter verbessert, eben wie die Weiterentwicklung an sich (so unterliegt NLP selbst einer konstanten Weiterentwicklung durch die Verpflichtung in den Ausbildungen neue Formate zu schaffen). Entwickle gemeinsam Die Person mit den meisten Handlungsoptionen bestimmt bzw. kontrolliert ein System Wenn mehrere Personen weitere Handlungsoptionen einbringen und diese an einem gemeinsamen Ziel ausrichten, wird auch die Kontrolle über das System größer. Es ist eine nachgewiesene und oft erlebte Tatsache, dass durch gemeinsames Nachdenken (Brainstorming) mehr Ideen kreiert werden, als wenn man alleine über eine Sache nachdenkt. Das lässt sich auf Handlungsoptionen ausdehnen, wenn diese Ziel des Brainstormings sind. Verkürze den Feedbackrhythmus Die Bedeutung der Kommunikation liegt in der Reaktion darauf Wenn etwas nicht funktioniert, probiere etwas anderes Feedback ist die Reaktion auf Kommunikation. Da man nicht nicht kommunizieren kann, ist logischerweise alles ein Feedback. Aktive und bewusste Kommunikation ist nun mit Sicherheit besser als Stille und die vermeintliche Nicht-Kommunikation. Wenn nun die Reaktion auf "etwas" nicht wunschgemäß ausfällt, ist logischerweise eine Verkürzung des Zeitraums bis zur Änderung des "etwas" eine angemessene Möglichkeit der Optimierung des Ergebnisses. Dass ohne Änderung auch keine Verbesserung entstehen kann, liegt mindestens seit Georg Christoph Lichtenberg auf der Hand. Berücksichtige die Abhängigkeit vom Kontext Reframing Dis Komplexität eines Systems und damit auch eines Projekts entsteht durch die Einbindung in sein Umfeld und seine Umwelt, die zusammen mit den Stakeholdern damit zu Teilen des Systems werden (und typischerweise die Komplexität eher noch steigern). Das Umfeld und die Umwelt bilden den Kontext des Systems. Typischerweise unterliegt das Umfeld und die Umwelt ebenfalls Veränderungen, teilweise auch durch Wechselwirkungen mit dem (Kern-)System. Ein Weg zum Umgang mit dem Kontext ist die Bedeutungsgebung für das, was dort passiert. Teil der Bedeutungsgebung ist auch die Veränderung in der Bedeutungsgebung. Im NLP ist der Fachbegriff dafür Reframing. Unterstützt werden kann die Veränderung in der Bedeutungsgebung durch unterschiedliche Wahrnehmungspositionen. Wie dargestellt, können die NLP-Vorannahmen und die abgeleiteten Methoden und Werkzeuge im Umgang mit komplexen Systemen nützlich sein. Vorhandene Komplexität kann typischerweise nicht vollständig ausgeschaltet werden. Trotzdem kann der Umgang mit der Komplexität durch NLP-Kenntnisse verbessert werden.

Weisheit der Prozessoptimierer

Jetzt beginnt wieder die Jahreszeit, in der die Kinder (Jungs) draußen Cowboy und Indianer spielen (sofern sie das in Zeiten von facebook & Co. überhaupt noch tun ;-) Mein Beitrag dazu ist jetzt nicht die Weisheit der Dakota (die Sache mit dem toten Pferd), sondern die Weisheit der Prozessoptimierer, die da lautet: Der aktuelle Prozess ist immer der Schlechteste und ein Prozess ist genau so lange schlecht, bis er geändert werden soll. Hinter dieser "Weisheit" verbergen zwei Aspekte, Tatsachen und Einstellungen, die die tägliche Arbeit eines Prozessoptimierers bestimmen und sich auf viele andere Lebens- und Arbeitsbereiche abbilden und anwenden lassen. "Der aktuelle Prozess ist immer der Schlechteste" ist die Grundeinstellung, mit der jedes Thema angegangen wird. Hintergrund ist dabei das Bewusstsein, dass "Dinge" (Abläufe, Organisationen usw.) immer verbesserungsfähig sind. Ohne diesen Anspruch gibt es keinen Grund Veränderungen anzugehen. Wenn man diesen Satz etwas "globaler" betrachtet, ist er auch die Grundlage jeglicher Weiterentwicklung innerhalb der Gesellschaft, ebenso wie der Natur (wobei es u.U. hier an der bewussten Vergehensweise fehlt, bzw. diese für uns Menschen nicht erkennbar ist und/oder etwas höherem zugeschrieben wird). Wenn man sich diesen Satz genauer ansieht, fallen noch zwei Dinge auf, die es Wert sind, genauer beleuchtet zu werden. Die fehlende Einbeziehung der Anwender der späteren Projektergebnisse ist ein, wenn nicht der wichtigste Grund, warum der Nutzungserfolg der Projektergebnisse ausbleibt. Ohne eine angemessene Einbeziehung der Anwender bleibt der erwartete Nutzen im Dunkeln und die gewünschten Ergebnisse und Ziele können sich nicht daran orientieren. Angemessene Einbeziehung heißt aber nicht blindes Vertrauen darauf, dass die Anwender ihre Wünsche wirklich genau und umfassend kennen. Die saubere Erarbeitung der Ziele, des zugrundeliegenden Nutzens und der notwendigen Ergebnisse liegen in der Verantwortung des Projektleiters. Der sprichwörtlichen Ballhöhe kommt dabei wichtige Bedeutung zu. Der Projektleiter kann sich später nicht daraus herausreden, dass sich der Markt ganz plötzlich fehlentwickelt hat. Da ist einmal das Wörtchen "immer". "Immer" ist eine Generalisierung (im Meta-Modell der Sprache). Die Aussagen von Weisheiten haben oft Absolutheitsanspruch, da kommt die Generalisierung gerade recht. Andrerseits würde das Gegenteil "nicht immer" (nicht "nie") bedeuten, dass es vielleicht doch nicht so ist. Dann würde evtl. die Suche deshalb schon zu Ende sein, weil es ja vielleicht noch etwas Schlechteres gibt und der aktuelle Prozess deshalb schon "ganz gut ist". Die zweite Auffälligkeit ist "der Schlechteste". Das ist ebenfalls eine Generalisierung (zusätzlich ist es i.A. noch eine Verzerrung, aber die wird hier durch "der aktuelle Prozess" aufgehoben), die sehr eng mit der ersten Generalisierung zusammenhängt und unter dem Strich die gleiche, oben beschriebene Funktion hat. Beide Generalisierungen sind auch die Basis für die Philosophie des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, die besagt, dass schon die kleinste Verbesserung ein Fortschritt ist. Mit "immer der Schlechteste" entsteht automatisch das eine (untere) Ende der Skala und es ist sichergestellt, dass es eine Verbesserung gibt, weil es keine Verschlechterung geben kann. Der zweite Teil der Weisheit "und ein Prozess ist genau so lange schlecht, bis er verändert werden soll" drückt das Beharrungsvermögen und den Widerstand aus, der Veränderungen entgegengebracht wird. Dies umfasst das Paradoxon, dass über eine Situation geschimpft wird und trotzdem nicht nur die Situation nicht aktiv verlassen wird, sondern dann sogar aktiv verteidigt wird. Im persönlichen Umfeld spricht man hier von der Komfortzone. Dieses Beharrungsphänomen dehnt sich auch Veränderungen im beruflichen Umfeld aus, hat aber m.E. seinen Ursprung in der persönlichen Einstellung der Betroffenen. Nicht richtig gehandhabt (im Sinne von Stakeholder-Management), kann schon eine kleine Gruppe von Verweigerern und Widerständlern erheblichen Einfluss bis hin zum Scheitern von (Veränderungs-) Projekten haben. Bei der Kommunikation der Notwendigkeit nach Veränderung, um etwas zu verbessern, schwingt immer auch mit, zumindest unbewusst, aber nicht minder kritisch, dass so wie es bisher war jetzt schlecht ist. Wenn dabei beim Empfänger nicht die Differenzierung zwischen Fehler und Feedback passiert, muss er das zwangsläufig auf sich selbst abbilden. D.h. bei ihm kommt die Aussage an: "Du musst es jetzt anders machen, weil es (jetzt) falsch ist, wie Du es bisher gemacht hast." Ohne aktive Unterstützung und im Überschwang der persönlichen Gefühle und Betroffenheit werden vermutlich nur wenige Menschen in der Lage sein, dies anders zu interpretieren (zu re-framen). Der zweite Aspekt, der Widerstand gegen Veränderung erzeugt, ist die Angst vor Verlust. Der Verlust kann auf unterschiedlichen bewussten und unbewussten Ebenen eintreten, Verlust von Besitztümern, von Sicherheit, von Bequemlichkeit, von Bekanntem. Ein grundlegender Weg Veränderungsprozesse positiv zu gestalten, ist umfassende und ehrliche Kommunikation. Dazu gehört auch, dass die Sorgen und Bedenken der Betroffenen durch aktives Zuhören und Hinhören ernstgenommen werden. Frage: Wo ist Ihnen diese "Weisheit" schon praktisch begegnet? Welche Folgen ergaben sich daraus, speziell aus dem zweiten Teil? Was hätten Sie anders gemacht, wäre Ihnen damals diese Weisheit schon bekannt gewesen?

Prozesse und Gewohnheiten - Teil 3

Mit dem Thema Prozesse und Gewohnheiten habe ich mich bereits in zwei zurückliegenden Beiträgen beschäftigt. Dort ging es darum, wie Gewohnheiten entstehen und welche Nutzen sie haben. In diesem Artikel geht es vorallem darum, wie Veränderungen (von Gewohnheiten) möglich werden. Ein weitverbreiteter Ansatz ist der Versuch in den Prozessen die Menschen zu verändern, die bestimmte Gewohnheiten haben (oder eben noch nicht haben). Sehr oft ist jedoch dieser Versuch Veränderungen zu erzielen zum Scheitern verurteilt. Wir können das oft genug an uns selbst wahrnehmen. Sei es die neue Gewohnheit, die wir uns antrainieren wollen oder das große oder kleine Laster, das wir aufgeben wollen. Das kann das Rauchen sein, die Süßigkeiten oder das eine Stück Kuchen, das dann direkt auf den Rippen landet oder den Gürtel spannt. Oder die neuen sportlichen Aktivitäten, die uns fit halten und die Folgen, der oben genannten Laster reduzieren können. Im geschäftlichen Umfeld können es die Stundenzettel und Fahrtenschreiberaufzeichnungen der Mitarbeiter sein, die regelmäßig zu spät kommen. Oder es sind die fehlerhaften Rechnungen von Lieferanten und Subunternehmern. Allen Situationen gemeinsam ist der Mehraufwand und die Verzögerungen, die dadurch an anderer Stelle entstehen und unterm Strich für alle Beteiligten nur Nachteile bedeuten. Dass es sich hierbei um klassische Verschwendungen handelt (Warten, Überbearbeitung, Fehler), ist nicht Thema dieses Beitrags. Andere Gewohnheiten, die weniger nützlich sind, können der harsche oder anklagende Umgang mit Mitarbeitern sein oder wieder im privaten Umfeld mit Kindern oder Lebenspartnern. Eigentlich sollten die Veränderungen doch ganz einfach möglich sein: Gleich richtig machen, rechtzeitig machen bzw. überhaupt machen. Aber es gilt auch hier wie in anderen Situationen: Gesagt ist leichter als getan. In diesem Beitrag geht es auch nicht um die Gründe, warum die Dinge sind, wie sie sind. Anmerkung: Die Frage nach dem "Warum" ist im Zusammenhang mit unerwünschtem Verhalten, eine ganz gefährliche Frage. Deshalb ist sie im Coaching ein praktisches Tabu. Auch wenn das "Warum" mit dem "5xWarum" (5 Why) ein wichtiges Werkzeug der Kernursachenfindung darstellt, ist der zielführende Umgang damit genauso schwierig, wie die Frage vermeintlich leicht gestellt ist. Mehr Überlegungen dazu finden Sie in diesem Artikel. Nach dieser langen Vorrede kommen wir jetzt zur Kernfrage des Artikels: Wie können wir Veränderungen am Verhalten von Menschen erreichen? Antwort: Gar nicht! Damit ist der Artikel zu Ende, Sie können jetzt den Browser schließen und sich wieder einer "sinnvollen" Arbeit zuwenden. Wie, was? Noch da? Sie glauben, es gibt noch eine andere Antwort? Richtig, Veränderungen sind möglich. Nur sind es keine Veränderungen, die direkt am Verhalten der Menschen ansetzen, sondern einen kleinen Umweg gehen. Einen Umweg über die Situationen, in denen Menschen ein bestimmtes Verhalten zeigen (oder eben nicht zeigen). Oft ist sehr viel einfacher, die Situationen zu verändern, als direkt das Verhalten der Beteiligten. Das heißt nun nicht, dass Veränderungen damit einfacher sind. Wirksame Veränderungen von Situationen zu finden, die dann die gewünschten Verhaltensänderungen nachsichziehen, kann auch eine Herausforderung sein. Einfacher wird es dadurch, weil die Situationen keinen eigenen Handlungs- oder Unterlassungsantrieb besitzen und kein Widerstand gegen die Veränderung vorhanden ist. Der Ansatz über die Änderung der Situation hat auch etwas damit zu tun, wo das "Problem" gesehen wird, im Menschen oder in der Situation. Wer jetzt Manipulation vermutet, kann meine Gedanken dazu in dem verlinkten Artikel nachlesen. Wie sehen nun solche Situationsveränderungen in der Praxis aus? Bei den Stundenzetteln kann es die regelmäßige Erinnerung durch elektronische Kalender sein, bei den Fahrtenschreibern ein einfacher Aufkleber im Auto. Manchmal sind es triviale Lösungen, die sofort wirken, manchmal sind schon die Ist-Situationen komplexer und undurchschaubarer und wollen erst verstanden sein. Dann wird auch die Lösung nicht auf der Hand liegen. Hier Patentrezepte anzugeben, die auf jeden Fall eine Lösung bieten, wäre allerdings unrealistisch. Veränderungen ergeben sich durch passend veränderte Situationen. Diese können nur "vor Ort" erkannt werden. Ein Lösung auf der grünen Wiese oder am Computer beim Schreiben dieses Artikels wird kaum die Lösung bringen. Oft bringt auch der unabhängige Blick von außen eine neue Perspektive ein. Die naheliegenden Ansätze wurden vermutlich schon getestet, haben aber nicht das gewünschte Ergebnis gebracht. Ein grundsätzlicher Lösungsansatz kann auch die eingebaute Fehlervermeidung (Poka Yoke) sein. Die (vermeintliche) Lösung sollte auch nicht gleich flächig eingeführt, sondern gemäß dem PDCA-Zyklus erst im Kleinen getestet werden, bevor sie in die Regelabläufe integriert wird.

Schlanke Entscheidungsprozesse - In sieben Schritten zu besseren Ergebnissen

Über Entscheidungsprozesse habe ich vor kurzem schon einen Artikel geschrieben. Im vorliegenden Artikel geht es um die Auswahl unter mehreren Möglichkeiten und wie selbst die ausgeschiedenen Möglichkeiten den Gewinner noch verbessern können. Das erste Mal kennen gelernt habe ich diesen Auswahlprozess während meiner Six Sigma Ausbildung unter dem Begriff Pugh Concept Selection (Konzeptauswahl nach dem schottischen Professor Stuart Pugh - gesprochen Pjuh, zumindest in schwedischem Englisch ;-) So weit wäre das also erstmal nichts Neues und auch keinen Artikel wert. Warum das jetzt aber ein schlanker Entscheidungsprozess? Dazu lohnt sich immer ein Blick auf die sieben Verschwendungsarten (der eigentliche Prozess wird danach beschrieben): Transport: Wirklich transportiert wird hier nichts außer der Tatsache, dass der Prozess in einem Workshop durchgeführt wird und nicht umständlich lange Vorschläge und Berichte erstellt und verschickt werden. Inventar/Lager: Dadurch, dass alles in einem Workshop bearbeitet wird, sind auch keine größeren Ablageaktivitäten notwendig. Bewegung: Alle Beteiligten sind in einem Raum. Wenn die Teilnehmer aus räumlich stark getrennten Standorten kommen, kann der Workshop mit moderner Technik auch in einer Videokonferenz durchgeführt werden. Dazu ist es dann notwendig, dass die Beteiligten ständige Einsicht haben in das Arbeitsblatt und dessen Entwicklung im Verlauf des Prozesses (s.u.). Warten/Suchen: Auch hier sprechen die Vorteile eines gemeinsamen Treffens für sich (auch bei den virtuellen). Es muss nicht auf die Beantwortung der versendeten Vorschläge gewartet werden und es entsteht keine Verzögerung durch eMail-Ping-Pongs im Abstimmungs- und Verbesserungsprozess. Überbearbeitung: Alle Vorschläge werden einmalig und fokussiert betrachtet, nichts wird mehrfach in die Hand genommen. Überproduktion: Hier könnte ein Einwand sein, dass mehrere Vorschläge produziert werden, von denen dann nur einer umgesetzt wird. Diesen vermeintlichen Nachteil umgeht der Prozess dadurch, dass die positiven Aspekte der "Verlierer" im Gewinner aufgehen und dieser noch weiter verbessert wird. Fehler/Defekte: treten hier nicht auf, da - wie schon gesagt - auch die nicht umgesetzten Vorschläge (vermeintliche Fehler) bzw. deren vorteilhafte Anteile in den Gewinnervorschlag integriert werden. Dies integriert nicht nur die Verlierervorschläge, sondern auch die Menschen, die diese Vorschläge entwickelt haben in den Gesamtprozess und das Endergebnis. Wie sieht nun der Auswahlprozess im Detail aus? Er besteht aus den folgenden sieben Schritten. Festlegung der Bewertungskriterien für die Vorschläge Gewichtung der Kriterien nach der Relevanz für die Lösung bzw. das Problem Bewertung des Ist-Zustands oder einer fiktiven Lösung anhand der Kriterien (späterer Vergleichsmaßstab) Sammeln der (Alternativ-)Konzepte Bewertung der Konzepte im Vergleich zum Vergleichsvorschlag Integration des "schlechtesten" Vorschlags in die verbleibenden Vorschläge bzw. den Gewinner Wiederholung von Schritt 5 und 6, bis nur noch ein Vorschlag übrigbleibt. Bei Schritt 1-3 ist es sehr wichtig, dass sie vor Schritt 4 und bereits hier möglichst unter Einbeziehung aller Beteiligten erfolgen (dazu gehört auch ein Kundenvertreter, selbst wenn sich die Kunden im Unternehmen befinden). Damit wird vermieden, dass die Festlegung der Kriterien und des Ist- Zustands schon von möglichen Lösungen einzelner Personen beeinflusst wird. Bei Schritt 5-7 gibt es theoretisch noch die Variante sofort auf den Gewinner zu zielen. Die schrittweise Integration der Verlierer hat aber m.E. den Vorteil, dass die einzelnen Aspekte mehr Beachtung finden und das Endergebnis deshalb besser ist. Typischerweise läuft der gesamte Prozess längs einer Tabelle. Neben der strukturierten Vorgehensweise hat der Prozess noch den Vorteil, dass er eine hohe Zahl der Beteiligten (alle) und sogar Betroffenen einbezieht (Lean-Prinzip "respect for people") und durch die gemeinsame Vorgehensweise ein hohes Maß von Verständnis für die Sache und untereinander schafft. Wie schon erwähnt, bleiben idealerweise keine Verlierer zurück, sondern alle sind Gewinner, weil ihre Ideen in das Endergebnis einbezogen werden und dieses weiter verbessert haben. Ein weiterer Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass lange Zeit mehrere Vorschläge im Rennen sind und dadurch die Freiheitsgrade erst zum Schluss eingeschränkt werden. Frage: Wo standen Sie schon vor dem Dilemma aus einer Vielzahl von Vorschlägen einen auszuwählen? Wie haben Sie dafür gesorgt, dass auch die Verlierer mit im Boot waren? Wann haben Sie nach einer vielleicht suboptimalen Entscheidung die Aussage "hab' ich doch gleich gesagt" gehört?

Verschwendung in der Dokumentenablage

Von den klassischen sieben Verschwendungsarten treten die Folgenden im Zusammenhang mit der Dokumentenablage gehäuft auf. Verschwendungen sind dabei alle Vorgänge, für die ein Kunde nicht bezahlt, die ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht verändern und die nicht schon beim ersten Mal richtig durchgeführt werden. Transport Inventar/Lager Bewegung Warten/Suchen Überproduktion Überbearbeitung Fehler/Defekte Wenn Sie jetzt mitgezählt haben, wird Ihnen aufgefallen sein, dass alle sieben Verschwendungsarten bei der Dokumentenablage beteiligt sind. Schon daraus können Sie erkennen, dass eine geeignete oder auch ungeeignete Dokumentenablage einen erheblichen Einfluss auf die Wertschöpfung bzw. Verschwendungen im Unternehmen haben kann. Wie sehen also die Verschwendungen im Zusammenhang mit der Dokumentenablage konkret aus? Transport: Diese Verschwendung ergibt sich durch den physischen Transport von Dokumenten (z.B. Ordner, Aktenmappen o.ä.) zwischen den Arbeitsplätzen und einer zentralen Ablage. Darüberhinaus kann es aufgrund gesetzlicher Vorschriften auch notwendig sein, die Unterlagen nach Gebrauch noch viele Jahre in Archiven zu lagern. Inventar/Lager: Schon bei der Transportverschwendung wurden die unterschiedlichen Lager angedeutet. Da sind beispielsweise die vielen kleinen Zwischenlager und kurzlebigen Kopien von Unterlagen an den Arbeitsplätzen und die zentrale Ablage. Dazu kommen dann oft noch langjährige Archive, ohne dass diese außer zu Prüfzwecken der Steuerbehörden jemals wieder benötigt werden. Allen Lagern ist gemeinsam, dass sie Platz und manchmal sogar besondere Zugangsschutzmechanismen benötigen. Beide Anforderungen erzeugen Kosten, die typischerweise mit der eigentlichen Leistung für Kunden nichts zu tun haben und deshalb auch nicht bezahlt werden. Bewegung: Im direkten Zusammenhang mit Lagern und Transporten stehen auch Bewegungsvorgänge des Menschen, sei es im Kleinen beim Zugriff auf die Handakten am Arbeitsplatz oder im Großen mit der Zentralablage oder Archiven. Warten/Suchen: Vermutlich der größte Verschwendungseffekt entsteht beim Zugriff auf die Unterlagen. Das sind nun nicht die einmaligen "großen Brocken", die jedem sofort auffallen würden, sondern die vielen kleinen Warte- und Suchzeiten, an die man sich schon lange gewöhnt hat, die sich aber über die Arbeitszeit aller Mitarbeiter im Jahr erheblich aufsummieren können. Diese Zeiten bestehen aus dem Warten auf bestellte Unterlagen aus der Zentralablage, dem Suchen nach Unterlagen, die nicht richtig abgelegt wurden oder auch nur dem Umschlagen des Seiten in einem dicken Ordner, wenn das benötigte Blatt ganz hinten drin ist. Überproduktion: Die Überproduktion mag auf den ersten Blick bei Dokumenten gar nicht relevant sein. Sie tritt aber oft in Form unnötiger Papierkopien oder elektronischer Ausfertigungen auf, weil Zugriffe auf die zentrale Ablage in allen genannten Aspekten langwierig sind. Überbearbeitung: Eine Form der Überverarbeitung von Unterlagen kann entstehen, wenn diese von mehreren Personen bearbeitet werden müssen. Um diese Vorgänge zu beschleunigen und parallel zu bearbeiten, werden oft Papierkopien oder elektronische Dublikate erstellt. Dies hat dann zur Folge, dass die separaten Unterlagen (Änderungen, Ergänzungen, Genehmigungen o.ä.) am Ende wieder zusammengeführt werden müssen. Dadurch entstehen dann meist zusätzliche aber eigentlich unnötige Bearbeitungsschritte. Fehler/Defekte: Die häufigsten Fehler im Umfeld der Dokumentenablage treten auf, wenn Unterlagen unauffindbar verschwinden, an den falschen Orten abgelegt werden oder die falschen Unterlagen aus der zentralen Ablage entnommen und unbemerkt weiterverarbeitet werden. Ein Weg zur Verbesserung der Dokumentenablage kann ein digitales Dokumentenmanagementsystem sein. Um die oben aufgelisteten Verschwendungen nachhaltig und umfassend zu reduzieren, ist es jedoch nicht ausreichend, die Unterlagen einfach nur zu digitalisieren. Sinnvollerweise sollten im Vorfeld die Prozesse zum Umgang mit den Dokumenten aufgenommen und analysiert werden. Auch erfordert die Digitalisierung der Unterlagen zusätzliche Prozessschritte. Eine planlose Einführung eines Dokumentenmanagementsystem kann sogar erhebliche negative Effekte haben, wenn die elektronischen Unterlagen nicht reibungslos zugänglich sind und deshalb zusätzliche Papierkopien an den Arbeitsplätzen erzeugt werden. Ein Dokumentenmanagementsystem muss die zugrundeliegenden Arbeitsprozesse im Umgang mit den Unterlagen abbilden. Das bedeutet jedoch weder, dass die bestehenden Prozesse im Umgang mit Papierunterlagen unverändert übernommen werden sollen, noch dass das Dokumentenmanagementsystem seine Standardprozesse ohne Anpassung dem Unternehmen okroyiert. Die Anpassung der Prozesse ist beispielsweise dann angebracht, wenn ein Teil der Prozesse Genehmigungsvorgänge beinhaltet. Umgekehrt können Genehmigungsvorgänge auch Einfluss auf das Dokumentenmanagementsystem haben oder die Auswahl möglicher Systeme einschränken. Genehmigungsaspekte sind z.B. durch Aufkleber oder Stempel mit Checkboxen und/oder Unterschriftenmarkierungen gekennzeichnet, die auf die Papierunterlagen aufgebracht werden. In Dokumentenmanagementsystemen werden diese Ergänzung durch Bedienelemente nachgebildet und haben dann den Vorteil, dass sie im Prozessfortschritt zwingend notwendig gemacht werden können. Frage: Welche Warte- und Suchzeiten entstehen in der täglichen Arbeit beim Zugriff auf Dokumente? Wann werden in Ihrem Unternehmen zusätzliche Kopien von Unterlagen erzeugt (bspw. Eingangsrechnungen, Angebotskalkulationen o.ä.)? Wo gehen aus unerfindlichen Gründen Unterlagen verloren?

Soziales Faulenzen im KVP

Der Begriff des sozialen Faulenzens geht auf den Ringelmann-Effekt und auf die Versuche von 1882-1887 des französichen Agraringenieur Maximilian Ringelmann zurück (die Versuche zählen als die ersten sozialpsychologischen Experimente). Erst nach fast einem Jahrhundert (1974) konnten durch weitere Versuche Koordinationsverluste als Ursache ausgeschlossen und als Ursache Motivationsverluste identifiziert werden (die genauen Auslöser sind jedoch auch heute immer noch unklar). Deshalb wird der Effekt bzgl. den Motivationsaspekten heute auch mit sozialem Faulenzen umschrieben. Soziales Faulenzen tritt dann auf, wenn die Anstrengungen der Einzelnen in einer Gruppe zurückgehen. Besonders bemerkenswert ist, dass die Leistungsfähigkeit bzw. -bereitschaft bei einfachen Aufgaben sinkt, bei schwierigen Aufgaben dagegen steigt. Ebenso ist der Effekt bei Männern (sorry, Guys) und in westlichen Kulturen stärker verbreitet, bei Frauen und in östlichen Kulturen dagegen schwächer. Der Effekt kann schon in der Vorbereitung einer Aktivität auftreten und er hängt primär davon ab, ob die individuelle Leistung sichtbar wird oder nicht. D.h. er tritt vermehrt beim Rudern oder Tauziehen auf, weniger dagegen beim Staffel laufen oder schwimmen. Interessanterweise ist der Effekt (und sein Pendant "soziale Erleichterung") nicht nur beim Menschen sondern auch bei Tieren beobachtbar. So steigt bei reiner Anwesenheit von Artgenossen bei einfachen Aufgaben die Leistungsfähigkeit, während sie bei schwierigen Aufgaben sinkt. Obwohl Aktivitäten und Maßnahmen im Umfeld des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses eher zu den schwierigen Aufgaben zählen, sollte der Effekt auch dort berücksichtigt. Um den Effekt zu vermeiden, gibt es einige bewährte Maßnahmen. Teamarbeit ist zwar eine wichtige Form des modernen Arbeitslebens, trotzdem ist es mindestens genauso wichtig, die Bedeutung des Einzelnen im Team hervorzuheben. Dies kann durchaus im Zusammenhang mit der Nennung des Ringelmann-Effekts oder Sozialem Faulenzen geschehen. Wenn schon die Bedeutung des Einzelnen im Team hervorgehoben wird, sollte sich das auch dadurch darstellen, dass die individuellen Beiträge in der Gruppe sichtbar werden. Das heißt jedoch nicht, dass dadurch eine künstliche und unnötige Konkurrenz im Team geschaffen wird. Insbesondere muss vermieden werden, dass Erfolge und Beiträge Einzelner zu Lasten anderer und des Teams gehen. Im Zusammenhang mit der Bedeutung der Einzelbeiträge sollten dann neben den Teamzielen auch individuelle Ziele gesetzt werden, diese wiederum unter der Maßgabe, dass keine Konkurrenz und gegenseitige Behinderung entsteht. Die Bedeutung des Einzelnen steigt beispielsweise auch in interdisziplinären Teams, wenn die Einzeldisziplinen jeweils nur von einer Person besetzt werden. In Workshop-Szenarien kann es deshalb sinnvoll sein, das klassische Brain-Storming (Ideen auf Zuruf) mit Brain-Writing zu kombinieren oder dieses vorzuschalten, um ebenfalls die Ergebnisse des Einzelnen stärker herauszuarbeiten (und auch die eher stillen Personen zu Wort kommen zu lassen). Verwandt mit dem Ringelmann-Effekt ist die mittlerweise vielfach bewiesene Tatsache, dass Geld bei mehr als einfachen bzw. rein körperlichen Aktivitäten keinen ergebnissteigernden Effekt hat (allgemein auch Motivation genannt). Sehr schön kommt das in dieser - leider englischsprachigen - Präsentation zum Ausdruck. Diese Aspekte sollten berücksichtigt werden, wenn das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) mit Belohnungssystemen dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gegenübergestellt werden (BVW vs. KVP). Was der Ringelmann-Effekt für Menschen, Tiere und Teams bedeutet, ist im übertragenen Sinn das Parkinson'sche Gesetz für Organisationen und Verwaltungen und wird in einem späteren Artikel behandelt Frage: Wo wollten Sie schon Mitarbeiter zu Verbesserungsvorschlägen im BVW und der aktiveren Mitarbeit in Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen motivieren und hatten nicht den gewünschten Erfolg? Welche Schlüsse ziehen Sie aus dem Ringelmann-Effekt? Welche Motivationserfolge konnten Sie erzielen?

Neulich am Flughafen - Verschwendungen durch ein Blatt Papier

Vor kurzem bin ich von Berlin nach Stuttgart geflogen. Aufgrund der unvermeidlichen Wartezeit am Abflugschalter hatte ich die Gelegenheit, die Vorbereitung zum Einsteigen zu beobachten. Begonnen hat es damit, dass eine Mitarbeiterin 15 min vor der angegebenen Einsteigezeit am Schalter eintraf. Als erstes machte sie einige Eingaben am Computerterminal. Die erste Merkwürdigkeit in meinem Augen war, dass sie sich während den Eingaben umfangreiche Notizen auf einem Blatt machte. Dieser Vorgang dauerte über 5 min. Während den Eingaben und Notizen führte sie zwei Telefonate, die einen erkennbaren Zusammenhang mit den Informationen auf dem Monitor hatten und gleichzeitig zu weiteren Eingaben führten. Zum Abschluss machte sie einen Ausdruck auf einem Drucker, betrachtete diesen kurz, ... zerriss ihn und warf ihn in den Mülleimer am Schalter. Den Aspekt einer möglichen Datenschutzverletzung will ich hier mal außer acht lassen. Mit Sicherheit handelt es sich aber um mehrere Verschwendungen, z.B. die Folgenden: Transport (von Daten aus einen Computer- System auf das System Papier, Übertragung von Informationen über das Telefon von und zum Computer) Lager (des Papiers und des Druckers selbst) Bewegung (zerreißen des Papiers und bücken unter den Schalter zum Papierkorb) Warten (auf den Ausdruck) Überbearbeitung (der Daten auf den Notizen und im System) Überproduktion (des Ausdrucks) Fehler (Telefonate wg. fehlenden Informationen im System oder auf dem Ausdruck Nach einer kurzen Unterhaltung mit einer Kollegin, die jetzt eingetroffen war, begann das Boarding doch pünktlich. Allerdings waren die Türen des wartenden Busses noch geschlossen, was die Mitarbeiterin veranlasste, dem ersten Fluggast nachzulaufen, um ihn wahrscheinlich ins Terminal "zurückzubitten". Dass die Bitte nicht wirklich auf Verständnis stieß, war der Reaktion und der Gestik im Gespräch und ihrem Gesichtsausdruck bei der Rückkehr anzumerken. Diese Situation würde ich nun als klassische Fehlersituation beschreiben, die auf dem Rücken des Kunden ausgetragen wurde. In Summe besteht hier möglicherweise ein Einsparungspotenzial von 5 min des Vorbereitungsprozesses. Bei über 85.000 Starts im Jahr (inkl. Fracht) ist das eine nicht vernachlässigbare Größe. Ein Aspekt, der mich mit den Augen des Geschäftsreisenden immer noch nervt, ist der notwendige Vorlauf beim Einsteigen. 30 min sind zwar deutlich besser als vor zehn oder zwanzig Jahren (vor dem Aufkommen der Billigfluglinien), aber immer noch nicht so problemlos und kurzfristig wie das im Zugverkehr oder beim eigenen Auto der Fall ist. Dazu kommt dann noch die Zeit für die Sicherheitsüberprüfung und den Weg zum Abflugschalter. Hier geht ein großer Teil des Zeitvorteils wieder verloren. Mir ist schon klar, dass tw. notwendige Aktivitäten im Prozess vorhanden sind. Ein weiterer Engpass in diesem Bereich ist auch der Transport der Fluggäste vom Abflugschalter zum Flugzeug, der heute typischerweise mit dem Bus bewältigt wird (oder mit einem Flugsteig). Im Sinne eines schlanken Prozesses hat diese Massenabfertigung nicht den Fluggast im Fokus, sondern die Fluggesellschaft und den Flughafenbetrieb. Im direkten Bereich des Flugverkehrs hat man dieses sogenannte Hub-and-Spoke-Prinzip tw. schon überwunden, obwohl man es seit Jahrzehnten so gewohnt war und es anfänglich als alternativlos betrachtet hat. Bis Fluglinien wie Southwest es zu ihrem Geschäftsmodell gemacht haben und damit erfolgreich sind. Was will ich mit diesem Artikel ausdrücken? Es geht mir nicht darum, mit dem Finger auf die Mitarbeiterin zu zeigen. Die meisten Probleme sind ihr vermutlich gar nicht bewusst, sondern sie ist einfach nur eine Gefangene des Systems. An viele Handlungen hat sie sich vermutlich gewöhnt und sie erkennt sie nicht als Verschwendung, auch weil dies nicht zu ihren Aufgaben gehört und sie noch nie in dieser Richtung geschult wurde. Wie lassen sich nun solche alltäglichen Verschwendungen aufdecken? In produzierenden Unternehmen kann man da einen radikalen, aber sehr wirksamen Weg einsetzen. Die vielen kleinen Zwischenlager zwischen Produktionsschritten werden einfach abgeschafft. Dadurch werden Flaschenhälse unbarmherzig aufgedeckt. Klar knirscht es dann erstmal im Getriebe. Schmerz bewirkt aber schnelle Veränderung. Auf unser Beispiel übertragen könnte das heißen, Papier und Stift am Abfertigungsschalter zu verbieten. Dann würden diese Systembrüche und die Folgen ebenso schnell offensichtlich und die Probleme an der Wurzel behoben werden. Es gab aber auch etwas zu loben: Vor dem Flug hatte ich eine automatische eMail erhalten, die mir verschiedene Check-in-Möglichkeiten anbot. Die Variante mit der iOS-Passbook-App funktionierte problemlos und ermöglichte eine komplett papierlose Abwicklung von Check-in und Boarding. Frage: Welches Optimierungspotenzial vermuten Sie in Ihren Prozessen? Wo erkennen Sie in Ihrem Unternehmen Verschwendungen? Wie könnten Sie Ihre Mitarbeiter in die Erkennung und Vermeidung einbeziehen?

Lean Catering oder der Wertstrom am Buffet

Kennen Sie das? Sie stehen an einem Essensbuffet, nehmen sich etwas auf den Teller, gehen zum Platz und merken dann erst, dass irgendetwas fehlt. Klar, kann man da sagen, was ich nicht im Kopf habe, habe ich in den Füßen. Diese "Nacharbeit" erzeugt jedoch Störungen im Gesamtablauf, die auch die anderen Esser behindert. In letzter Zeit fällt mir immer stärker auf, wie wenig benutzerfreundlich Buffets oft aufgebaut sind. Dazu gehört auch, dass diese Art von Fehlern durch eine praxisnahe Gestaltung des Buffets vermieden werden können. Die in meinen Augen gravierendsten Probleme habe ich folgend aufgelistet: Die Platzierungsreihenfolge der Speisen passt nicht zur natürlichen Reihenfolge der Gänge. Hier geht es nicht um die Grundsatzdiskussion, ob man den Salat vor, während oder nach dem Hauptgericht ist. Es sind mehr die vermeintlichen Kleinigkeiten, die stören. Dass die Vorspeisen nicht am Beginn der Buffetkette stehen. Dass die Dressings und Salatsaucen vor den Salaten stehen, statt danach. Dass die Beilagen (Reis, Nudeln, Kartoffeln) nicht vor dem Fleisch stehen (und deshalb auf der Sauce schwimmen, statt diese aufzunehmen). Dass die Vorspeisen und Salate mit den Nach- und Süßspeisen zusammengestellt werden. Die optimale Lösung, die jeden zufriedenstellt, gibt es sicher nicht. Trotzdem lässt sich auf die sanfte Art ein besserer Fluss erzeugen, der letztlich das zentrale Ziel jeden Buffets ermöglicht und fördert, nämlich möglichst viele Menschen in möglichst kurzer Zeit bei möglichst geringen Personaleinsatz satt zu bekommen. Eine zweite Herausforderung ist oft die Platzierung von Tellern, Besteck und Servietten. Natürlich gibt es hier persönliche Präferenzen, trotzdem gibt sinnvolle und weniger sinnvolle Platzierungen. Die Suppenlöffel sollten beispielsweise bei der Suppe untergebracht sein, auch wenn die Messer und Gabeln erst beim Hauptgericht liegen. Das kann natürlich bedeuten, dass Servietten an zwei Plätzen untergebracht sind (bei der Suppe und beim Hauptgericht). Sonst entstehen wieder Störungen abhängig davon, ob jemand Suppe isst oder nicht. Ein weiterer Fall, der den Fluss am Buffet behindert, sind fehlende oder auch falsche Visualisierungen. Das gilt für den großen Überblick (was gibt es überhaupt) ebenso wie für die Angaben an den verschiedenen Stationen. Dass diese wirklich zutreffend platziert sind, ist einerseits eine Selbstverständlichkeit und trotzdem eine offensichtliche Herausforderung. Etwas diffizieler sind da geeignete Platzierungen der Schilder o.ä., um den Esser einerseits die notwendigen Informationen zu liefern (und unnötiges Topf gucken zu vermeiden) und andererseits nicht im Weg zu stehen. Ein letzter Punkt sind fehlende Abstellplätze am Buffet und ungeeignete "Werkzeuge", um die Speisen "artgerecht" auf den Teller zu bekommen. Liebes Service-Personal: Wir sind Normalsterbliche, die wenig Routine haben, um mit einer Hand gleichzeitig mit Vorlegelöffel und -gabel umzugehen. Und ein normaler Esslöffel oder ein kleiner Saucenschöpfer sind schlicht und einfach ungeeignet, um sich am Obstsalat zu bedienen. Was ich überhaupt nicht verstehen kann, ist das wiederholte Auftreten dieser Probleme. In vielen Fällen unabhängig davon, ob es sich um stationäre Buffets handelt (die also immer wieder an der gleichen Stelle aufgebaut werden) oder um mobile Buffets (flexibel an unterschiedlichen Orten). In beiden Fällen gibt es ein einfaches Werkzeug, um reproduzierbare Ergebnisse zu schaffen. Mit Checklisten und Visualisierungen für die Aufbauphase lassen sich Verhältnisse erzeugen, die den Kunden im Fokus haben und gleichzeitig einen optimalen Fluss durch das Buffet erzeugen. Dazu gehört dann auch, dass sich das Ende des Buffets in der Nähe der Tische befindet, um kreuzungsfreie Wege der Menschen zu ermöglichen (idealerweise U-Zellen für die, die sich einen Nachschlag holen). Letztlich sind es die gleichen Mechanismen, die für die optimale Gestaltung von Produktionen sorgen, ebenso wie für Buffets. Über Erlebnisse in Biergärten sprechen wir ein anderes Mal, damit kann ich wahrscheinlich nicht nur einen Artikel füllen. Frage: Wo haben Sie schon vergleiche Erlebnisse an Buffets gehabt? Welche Erkenntnisse lassen sich auf Ihre betrieblichen Verhältnisse übertragen? Wie können Sie damit einen besseren Fluss in Ihren Geschäftsprozessen schaffen?

Vision, Ziele, Nutzen, Ergebnisse und Aufgaben vs. den Logischen Ebenen

Vor einiger Zeit habe ich einen Artikel über die Sequenz Vision-Ziele-Nutzen-Ergebnisse-Aufgaben im Zusammenhang mit Projektmanagement geschrieben. Im vorliegenden Beitrag geht es um den Zusammenhang zu den Logischen Ebenen des NLP. Der Zusammenhang wird dabei aus zwei Blickrichtungen betrachtet. Aus der Sicht des Projektes und aus der Sicht des Kunden. Interessant ist es dabei auch, diese beiden Aspekte in Beziehung zu setzen und möglichst zur Deckung zu bringen. Beides übt auf den Projekterfolg einen nicht unerheblichen Einfluss auf. Eine Gemeinsamkeit besteht auch bei der hierarchischen Anordnung - z.B. in Pyramidenform - und der gegenseitigen Beeinflussung der verschiedenen Ebenen. Zwischen den Ebenen der beiden Modelle besteht jedoch keine Eins-zu-Eins-Beziehung. Vision Ebene 5 - Identität, Selbstbild: Auch abstrakte "Dinge" wie Projekte können eine Identität und ein Selbstbild haben bzw. schaffen es bei den zugehörigen Personen. Hier besteht dann eine enge Verwandschaft zur folgenden sechsten Ebene. Ebene 6 - Spiritualität, Zugehörigkeit, Vision, Mission: Der Zusammenhang wird auf der obersten Ebene schon durch die Verwendung der gleichen Begriffe deutlich. Bei der sechsten logischen Ebene entstehen Zusammenhänge, die über das Projekt hinausgehen und über den Aspekt Zugehörigkeit auch zu einer Verschmelzung von Projekt und Kunden führen können. In der Realität ist dies bspw. bei der Identifikation der Menschen mit starken Marken gegeben. Auch die gemeinsame Abgrenzung zu bestimmten Themen (z.B. Stuttgart21) kann ein Zugehörigkeitsgefühl bei bestimmten Personenkreisen schaffen. Die Wirkung ist also in beiden Richtung (Gemeinschaft und Abgrenzung) vorhanden. Ziele Ebene 6 - Vision: Die Ziele des Projekts müssen zur Vision des Empfängers/Kunden passen. Das mag sich zwar nach einer Trivialität anhören, ist es in vielen Fällen der gelebten Projektrealität aber bei weitem nicht. Ebenso sollten die Ziele des Projekts zur Vision der Organisation passen, die das Projekt durchführt. Ebene 4 - Werte, Meta-Programme: Ziele werden in vielen Fällen durch das Werte-Modell des "betroffenen" Empfänger beeinflusst. Oft findet dies jedoch nicht bewusst statt. Die Beeinflussung kann sich durch Zielkonflikte ausdrücken. Deshalb kann es wertvoll sein, die Werte in Ziel-Workshops mitzuberücksichtigen und zu hinterfragen. Nutzen Ebene 4 - Werte, Meta-Programme: Wie die schon erwähnten Ziele muss auch der Nutzen zum Wertemodell des Empfängers passen. Der Nutzen kann verschiedene Aspekte besitzen, bspw. die Dimensionen Profit, Sicherheit, Komfort, Ansehen. Diese verschiedenen Aspekte können auch innerhalb einer Kundengruppe von Person zu Person differieren und dadurch zusätzliche Komplexität schaffen. In der Nutzenformulierung ist es daher wichtig, Klarheit über die Dimensionen zu haben und sie entsprechend zu adressieren. Ergebnisse Ebene 3 - Fähigkeiten: Die Ergebnisse des Projekts werden durch die Fähigkeiten des Leistungserbingers bestimmt und sie müssen zu denen der Empfänger passen. Die Projektergebnisse in Form von Leistungsmerkmalen dürfen die Empfänger weder über- noch unterfordern. Ebene 1 - Kontext, Umgebung: Die Ergebnisse manifestieren sich immer in einem konkreten Kontext des Empfängers. Auf der Projektseite spricht man dabei vom Umfeld und der Umwelt eines Projektes. Im Kontext eines Projektes sind auch die Stakeholder zu berücksichtigen, die Interesse an den Projektergebnisse haben, von ihnen betroffen sind und ggf. Einfluss auf sie ausüben. Aufgaben Ebene 3 - Fähigkeiten: So wie die Ergebnisse durch die Aufgaben erbracht werden, stehen auch die Aufgaben mit den Fähigkeiten des Leistungserbringers in direktem Zusammenhang. Wie schon bei den Ergebnissen erwähnt, existiert auch eine direkte Wechselwirkung zu den Fähigkeiten des Empfängers. Ebene 2 - Verhalten: Die Aufgaben werden durch die Handlungen, also das Verhalten des Leistungserbringers erbracht. Hier besteht also eine ähnlich direkte Relation wie bei den Fähigkeiten. Ebene 1 - Kontext: Wie die schon Ergebnisse sind auch die zu erfüllenden Aufgaben in einem Projekt vom konkreten Kontext des Empfängers (und des Projekts) abhängig. Wie dargestellt, bestehen starke Bezüge zwischen den beiden Modellen. Die Berücksichtigung beider Ansätze kann den Projekterfolg im Sinne des magischen Dreiecks (Leistung/Qualität, Termin, Kosten) und den Nutzungserfolg positiv beeinflussen.

Angebotsprozess

Kann es denn schwierig sein ... einen Tagungsraum zu bestellen? Nein! Aber es kann eine Herausforderung für den Leistungsanbieter sein, die Bestellung zu ermöglichen. Es genügt nicht, die Leistung formal anzubieten. Es ist durchaus sinnvoll, einen definierten Prozess für die Angebotsphase zu haben, wenn die Leistung angefragt wird. Wenn ich in einem Hotel anrufe, erwarte ich "eigentlich", dass mir die Rezeption eine Auskunft über die Verfügbarkeiten des Raumes (auf der Internetseite beworben) geben kann. Es ist zwar schön, wenn mich dann die zuständige Person zurückruft. Auch in diesem Telefonat bin ich wieder der irrigen Meinung aufgesessen, dass ich eine Auskunft über die Verfügbarkeit bekommen könnte. Wenn dann später eine dritte Person anruft und mir mitteilt, dass an den gewünschten Tagen die zuständige Person in Urlaub ist (außerhalb der Schulferien), ist das interessant, löst aber mein Problem nicht. Warum muss die Entscheidung, ob der Raum verfügbar ist, die Geschäftsleitung treffen (die aktuell ebenfalls nicht im Haus ist)? Es ist sicher notwendig abzufragen, welche anderen Randbedingungen (Raumausstattung, Pausenverpflegung usw.) gelten. Aber doch nicht vor der generellen Verfügbarkeit! Und die Kontaktdaten abzufragen (eMail-Adresse), sollte einmal genügen. Außerdem ist es merkwürdig, dass mir kein Termin für eine verbindliche Aussage genannt werden kann. Erwarte ich zuviel, wenn ich um die Aussage noch am gleichen Tag bitte? Die Antwort kam dann doch nicht und auf die Rückfrage am nächsten Tag wurde mir bestätigt, dass der Tagungsraum nicht verfügbar ist, wenn die Mitarbeiterin Urlaub hat. Leute, Leute, Leute! Menschen dürfen und sollen in Urlaub gehen, ganz klar. Aber die Leistungserbringung in Unternehmen darf nicht von der Verfügbarkeit einzelner Personen abhängen. Und die Entscheidung darüber kann formal gefällt werden, nicht erst wenn ein Interessent anruft. Und schon gar nicht bei so einfachen Dingen wie einem Tagungsraum. Da jedes Mal den Chef fragen zu müssen, kann nicht im Sinn des Erfinders sein. Wie kann man hier vorgehen? Ein einfacher Meta-Prozess sieht so aus: Das Leistungsspektrum erfassen Den Prozess zur Leistungserbringung definieren Den Prozess für die Angebotsphase definieren Den Prozess für die Abrechnung definieren Ggf. den Prozess für Service-Themen definieren Eigentlich nicht so schwierig. Erspart dem Unternehmen viel Zeit (und Geld) und gestaltet auch den Prozess für einen Interessenten angenehmer. Außerdem verhindert es, dass der Interessent weitere Möglichkeiten prüft und dann dort zugreift, wo eine Zusage gleich möglich ist. Frage: Wo haben Sie schon Erlebnisse dieser Art gehabt? Was hätten Sie sich stattdessen gewünscht? Welche Effekte hatte das auf Ihr Kaufverhalten?

Prozesse vs. Innovation & Kreativität

Immer mal wieder sind Artikel zu finden (bspw. ManagerSeminare Heft 183, Juni 2013), die Kreativität und Innovation dem (Prozess-)Management gegenüberstellen und beklagen, dass (Prozess-)Management den Niedergang von Kreativität und Innovation bedeuten. Dem möchte ich in diesem Artikel widersprechen. In meinen Augen ermöglichen gute Geschäftsprozesse in allen Bereichen die zielgerichtete Kreativität in Form von Innovationen. Zur Untermauerung meiner Meinung möchte ich zu Beginn erstmal die Begriffe in Kürze definieren: Der Duden definiert Kreativität u.a. als schöpferische Kraft. Das Gabler Wirtschaftslexikon bezeichnet Kreativität als die Fähigkeit eines Individuums oder einer Gruppe, in phantasievoller und gestaltender Weise zu denken und zu handeln. Weitere Stichworte sind phantasievoll, gestalten, originell, neu. Vom lateinischen Wort "creare" abgeleitet ist es die Fähigkeit wirklich Neues zu schaffen. Das folgende Video (15 min) beschreibt das sehr schön. Innovation wird von der Dudenredaktion im Bereich der Wirtschaft als "Realisierung einer neuartigen, fortschrittlichen Lösung für ein bestimmtes Problem, besonders die Einführung eines neuen Produkts oder die Anwendung eines neuen Verfahrens" definiert. Im Gabler Wirtschaftslexikon lautet die Kurzerklärung "Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen." Dort wird auch anerkannt, dass keine allgemein akzeptierte Begriffsdefinition existiert. Die Duden-Definition von Management ist zu vielfältig und spezifisch, sie würde den Rahmen hier sprengen. Besser gefällt mir die Definition im Gabler Wirtschaftslexikon. Management als Funktion sind Tätigkeiten, die von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe zu erbringen sind. In Wikipedia wird Prozessmanagement so beschrieben: Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten. Ein Ein Geschäftsprozess beschreibt eine Folge von Einzeltätigkeiten, die schrittweise ausgeführt werden, um ein geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Im Gegensatz zum Projekt wird ein Prozess öfter durchlaufen. Der letzte Satz und die Assoziation von der Einmaligkeit von Projekten zu kreativ-innovativen Vorgängen mag jetzt auf den ersten Blick einen Widerspruch auch zwischen Prozessen und der Kreativität und Innovation hindeuten. Wenn man jedoch berücksichtigt, dass auch Projekte einem Projektmanagement-Prozess unterliegen, ist es nicht mehr weit, auch Prozesse für kreativ-innovative Vorgänge zu definieren. Der Vorteil dieser strukturierten Vorgehensweise liegt darin, dass der Kreativität und Innovation plötzlich Raum unter zwei Aspekten geschaffen wird. Einerseits entsteht dieser Raum durch definierte Prozesse in Form von Standards in der Leistungserbringung, in der Unterstützung und Führung derselben, weil in den Abläufen das Rad nicht jedes Mal neu erfunden werden muss und die Beteiligten ihre Kreativität auf die Schaffung neuer Dinge und notwendige Verbesserungen lenken können. Andererseits fördert ein Innovationsprozess die zielgerichtete Nutzung der Kreativität und verhindert, dass Neuerungen im betrieblichen Alltag untergehen. Damit entstehen im betrieblichen Vorschlagswesen und im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess Chancen, die Verschwendung durch ungenutztes Potenzial der Mitarbeiter vermeiden. Im Kleinsten sind dies regelmäßige wöchentliche KVP-Runden, die keine 30 Minuten benötigen, um die Kreativität zu nutzen. Ebenso kann der entstehende Raum zur Schaffung neuer Produkte und Leistungen verwendet werden. Exemplarisches Beispiel dazu ist die Vorgehensweise (ein Prozess), wie Google seinen Mitarbeiter Raum innerhalb der bezahlten Arbeitszeit für kreative Gedanken zur Verfügung stellt. Dass daraus auch verwertbare Ergebnisse entstehen sollen, ist einfach nur gesundes unternehmerisches Denken. Was mich z.B. in eingangs genanntem Artikel sehr stört, ist, dass auf provozierende und stark vereinfachende Art und Weise ein vermeintlicher Konflikt und Widerspruch angeprangert wird, ohne die wahre Ursache - nämlich schlechtes Prozessmanagement, fehlende Standards und fehlendes Innovationsmanagement, das seinen Namen wirklich verdient - zu benennen und schon gar keine Lösung anzubieten. Der Leser wird mit einer, meiner Meinung nach, nachteiligen Schlussfolgerung alleine gelassen. Eine Schlussfolgerung, die dann dazu führt, dass genau die Standards vermieden werden, weil sie ja ach so sehr die Kreativität und Innovation beschränken könn(t)en. Die Konsequenz sind dann aber genau die genannten Probleme, dass die Verantwortlichen keine Zeit haben, um im übertragenen Sinn Brandschutzmaßnahmen zu installieren, weil sie nur noch damit beschäftigt sind, Feuer zu löschen. Frage: Wo sind in Ihrem Unternehmen kreative Ideen schon verloren gegangen? Wie hätte ein Innovationsmanagement das verhindern können? Welche Standards könnten den Mitarbeiter notwendigen Raum geben, um ihre Kreativität zielgerichtet einzusetzen?

Standards in Seenot - Routine im Ernstfall

Die Überschrift dieses Artikel kann auf zwei Arten verstanden werden und das ist auch so gewollt. Letzte Woche war ich auf einem Absolvententreffen meiner IPMA-Ausbildung. Neben verschiedenen Vorträge (auch einer von mir über NLP im Projektmanagement) war ein Agendapunkt eine Reflektion über die größten Hürden der Projektarbeit. Die Erkenntnisse daraus lassen sich auch auf Prozesse übertragen und es ist wechselseitiges Lernen über Lösungsansätze möglich. Ein Teilnehmer hatte im Vorfeld der Veranstaltung sechs Problemfelder identifiziert, die dann von allen Teilnehmern mit je drei Punkten priorisiert werden konnten. Gemeinsam auf Platz eins und zwei kamen Formulierungen, die beide den Aspekt des Überbordwerfens der bekannten Projektmanagement-Methoden und -Werkzeuge in Zeiten der hohen Arbeitsbelastung und des Stresses beinhalteten: In der Hektik des Tagesgeschäfts werden eigentlich bekannte Best Practices des Projektmanagements immer wieder vernachlässigt. Je höher der Termindruck, um so mehr werden definierte Prozesse verlassen. Meine Schlussfolgerung aus diesen bekannten, jedoch noch nicht vollständig verstandenen Symptomen sind fehlende Standards, die wirklich auf die unbewusste Ebene der Routinen vorgedrungen sind. Unterm Strich entsteht durch diese Effekte auch keine reale Entlastung der Belastung und des Stresses. Es wird durch das Fluchverhalten nur versucht, die Energien auf vermeintlich notwendigere Aktivitäten zu lenken. In vielen Fällen entsteht eine Bugwelle oder es baut sich ein Tsunami auf, vor dem es kein Entrinnen gibt und der einen früher oder später dann mit schlimmeren Folgen einholt. Der bessere Weg ist, sich schon im Vorfeld der Problematik bewusst zu sein und durch die Entwicklung von Routinen dem späteren Kontrollverlust entgegen zu wirken. Im Bereich des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist die Toyota Kata mit ihren Bestandteilen Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata ein bewährter Weg in Organisationen unterschiedlichster Größe und Art die vielbeschworenen nachhaltigen Veränderungen zu erreichen. Auch Bereich des Projektmanagements lassen mit Sicherheit mit vergleichbaren Vorgehensweisen ähnliche Resultate erzielen. Im Projektmanagement wird derzeit viel Wert auf Standardisierung der Prozesse gelegt, teilweise auch der PM-Schulen/Philosophien (PMI, IPMA/GPM, Prince2). Die Standardisierung ist sicherlich ein wertvoller Beitrag, lenkt allerdings m.E. die Energien - auch durch den unvermeidlichen Wettstreit zwischen den Welten - teilweise in die falsche Richtung. Mindestens genau so wichtig wäre es, auf einer Meta-Ebene Mechanismen anzustreben, die die Routinisierung unterstützen. Der schönste Standard ist nichts wert, wenn er bei aufkommender schwerer See als erster gewollt oder ungewollt über Bord geht. Das gilt für den KVP ebenso wie für das Projektmanagement. Deshalb ist es gerade in Zeiten der ruhigen See oder gar Flaute wichtig, die Seenotübungen abzuhalten. Im Sturm muss dann jeder Handgriff wie im Schlaf sitzen. Ein entscheidender Einflussfaktor ist an dieser Stelle der Kapitän des Schiffes. Wenn er die Wichtigkeit der Seenotübungen nicht ernstnimmt und die aktive Teilnahme nicht selbst lebt, wird er auch bei Seenot als Erster ins Rettungsboot steigen. Dann kann er auch nicht von der Mannschaft verlangen, dass sie die Routinen einhält. Dieses Verhalten lässt sich eins zu eins auf Unternehmen und deren Führung übertragen. Bei allen Initiativen beobachten die Mitarbeiter sehr deutlich und aufmerksam die Unternehmensführung und das Verhalten des Managements unter dem Blickwinkel der Konsistenz von Wort und Tat. Veränderungen lassen sich nur dann umsetzen und sind beständig, wenn sie von ganz oben aktiv und sichtbar vorgelebt werden. Frage: Welche Meta-Standards existieren in Ihrem Unternehmen? Wie konsequent werden sie auch von der Unternehmensleitung vorgelebt? Wo kann die Vorbildfunktion Veränderungen noch besser unterstützen?

Die Kanbanrolle - nie mehr ins Leere greifen

Kennen Sie das? Sie sitzen auf dem stillen Örtchen und haben Ihr großes oder kleines Geschäft erfolgreich hinter sich gebracht. Dann greifen Sie nach links oder rechts ... und greifen ins Leere! Sie blicken hektisch um sich und sehen ... nichts! Schlagartig wird aus dem stillen Örtchen der Vorhof zur Hölle und Sie beginnen zu schwitzen. Wie Ihr individueller Ausweg aus diesem Dilemma aussieht, weiß ich nicht und ich kann Ihnen für diese akute Situation auch keine universellen Tipps geben, um ihr zu entkommen. Was ich Ihnen zeigen kann, ist ein Weg zur Vermeidung dieser Situation. Dieser Weg lässt sich für Klopapier und eine Vielzahl anderer Verbrauchsmaterialien einsetzen, von Lebensmitteln bis Büromaterial. Die Lösung sieht nun nicht so aus, dass auf der Toilette viel Klopapier gebunkert wird. Das löst nämlich das Problem des ausgehenden Toilettenpapiers nicht, sondern lässt den Fall nur seltener auftreten. Gleichzeitig kostet die Lösung auch etwas, nämlich den benötigten Platz für die zwischengelagerten Rollen. Und ein definierter Auffüllungsprozess entsteht dadurch auch nicht. Deshalb zählen Lager auch zu den sieben Arten der Verschwendung. Jetzt will ich Sie aber nicht länger auf die Folter spannen und Ihnen den Trick verraten. Den Namen konnten Sie schon aus der Überschrift entnehmen. Kanban ist ein japanischer Begriff (Karte, Tafel, Beleg) aus der Produktionssteuerung, die sich am tatsächlichen Verbrauch von Materialien und Zwischenprodukten orientiert. Wie schon dargestellt, vermeidet das Kanban-Prinzip den Aufbau hoher Lagerbestände und regelt die Neuproduktion bzw. Beschaffung. In unserem Fall sieht die Vorgehensweise nun so aus: Wenn die letzte Rolle vor Ort (dem Örtchen) auf den Toilettenpapierhalter aufgezogen wird, dient die leergewordene Rolle als Kanban-Karte. Damit bspw. in einem Haus oder einer mehrgeschössigen Wohnung keine unnötigen Wege entstehen (eine weitere Verschwendung) wird die leere Rolle gut sichtbar auf der Treppe in Richtung zum Lager des Klopapiers platziert, damit der nächste Bewohner, der die Treppe rauf- oder runtergeht, diese mitnimmt und neues Klopapier bereitstellt. Da bedeutet nun nicht, dass diese Person die Rollen direkt an den Ort des Bedarfs bringt. Es ist ausreichend, wenn die Rollen wieder zur Treppe gebracht werden, wo sie dann von der Person mitgenommen werden, die den Weg als nächstes geht. Idealerweise wird eine zweite Kanbanrolle oder -karte eingesetzt, um das Klopapierlager bedarfsweise beim nächsten Einkauf wieder aufzufüllen. Hier ist darauf zu achten, dass die Wiederbeschaffungszeit unter dem Zeitraum liegt, in dem die letzten Rollen aus dem Lager verbraucht werden (größere Feste oder Familienfeiern können hier eine logistische Herausforderung mitsichbringen). Der Vorteil der Kanbanrolle liegt darin, dass sie nicht zurück an den Lager- oder Verbrauchsort gebracht werden muss (wie das bei normalen Kanbankarten der Fall ist), weil dies das frische Klopapier selbst definiert. Dieses einfache Beispiel lässt sich einfach auf andere Haushaltsszenarien ausdehnen und kann auch entsprechend der ursprünglichen Herkunft im betrieblichen Umfeld eingesetzt werden. Dabei möchte ich allerdings vor der unüberlegten Einführung warnen. Es gibt dann trotz des einfachen Prinzips einige Voraussetzungen zu beachten, damit das System auch funktioniert. Speziell bei der Einführung des Kanban-Prinzip ist die Mitwirkung der Beteiligten ein entscheidender Erfolgsfaktor. Das war (und ist ;-) auch bei der Kanbanrolle ein zentraler Punkt. Frage: Wo treten in Ihrem Unternehmen immer wieder Beschaffungsprobleme auf, weil der Bedarf nicht rechtzeitig erkannt wird? Welchen Einfluss haben diese Probleme auf Ihre eigene Lieferfähigkeit? Welche Zwischen- und dezentralen Lager (bspw. für Büromaterial) entstehen zur Kompensation der Beschaffungsprobleme?

KVP ist wie Grünpflege

Wenn man mal einen Garten angelegt hat, kann man nicht aufhören, sich darum zu kümmern. Würde man es tun, würde früher als später der Wildwuchs wieder überhandnehmen. Unkraut würde sich ausbreiten und die Nutzpflanzen verdrängen (ich spreche hier aus Erfahrung ;-) Jetzt kann man natürlich damit argumentieren, dass ein Urwald auch was schönes sein kann. Aber spätestens an dieser Stelle sollte klar sein, dass ein Unternehmen mehr ein Nutzgarten oder -wald ist, als ein unberührtes Biotop oder ein Urwald. Genauso kann auch ein Unternehmen nicht sich selbst überlassen werden und muss sich stets vorwärts entwickeln. Nicht um den Profit des Unternehmers zu steigern, sondern um den Nutzen für die Kunden zu mehren. Der Profit ist niemals Selbstzweck, sondern nur die logische Folge, wenn mehr Nutzen für die Kunden erbracht wird. Was im Fall des Garten das regelmäßige Rasen mähen oder Unkraut jäten ist, ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess für das Unternehmen. Gleichzeitig ersetzt der KVP auch nicht regelmäßige Strategiesitzungen im Unternehmen, so wie der Gärtner im Herbst Überlegungen anstellt, ob der Garten noch seinen Zweck erfüllt oder größere Umgestaltungen notwendig sind. Und wenn sich zwischendurch mal die Witterung ändert, wird der kluge Gärtner nicht gleich alles unterpflügen, sondern entsprechend dem aktuellen Engpass geeignete Maßnahmen ergreifen. Gleichzeitig wird er den Markt kritisch beobachten und dessen Bedürfnisse in der Folge berücksichtigen. Bloß weil von einem Jahr auf das Nächste Zucchini statt Bohnen angepflanzt werden, heißt das auch nicht, dass das Unkraut (weil Zucchini wie Unkraut von alleine wächst) zwischen den Pflanzen nicht mehr entfernt wird. Genauso sind auch die KVP-Methoden und die zugrundeliegende Philosophie von der Branche und dem Leistungsspektrum eines Unternehmens weitgehend unabhängig und unberührt. Und Kompetenzen, die im KVP in einer Branche erworben wurden, machen einen MItarbeiter auch in anderen Branchen wertvoll. Selbst wenn dort ganz andere Produkte gefertigt oder Leistungen erbracht werden. Manchmal können es gerade der unbedarfte Blick und kritische Fragen von außen sein, die frische Ideen ins Unternehmen bringen und für eine Weiterentwicklung sorgen. Die Aussagen, bei uns ist alles ganz anders und bei uns geht das nicht, sind genauso falsch, wie es immer klassische Engpässe sind, die Pflanzen und Unternehmen nicht mehr wachsen lassen. Das gilt für die Anwendung von Lean-Prinzipien aus der Automobilindustrie in Krankenhäusern ebenso wie von Franchise-Konzepten aus der Systemgastronomie im Systemwohnbau. In dem Augenblick, wo die erste Übertragung gelungen ist (oft sind auch schon die ersten Schritte Indikatoren für eine notwendige Veränderung), ist bewiesen, dass es geht. Die Augen dann vor einer neuen Entwicklung zu verschließen, heißt in nicht wenigen Fällen, den Anschluss zu verlieren - kein wirklich unternehmerisches Verhalten, weil es den Zweck des Unternehmens verfehlt, nämlich die Erfüllung eines Kundenbedürfnisses. Die Ausrede, dass der Markt sich fehlentwickelt hat, ist auch nicht wirklich gut! Ob es eine biologische Invasion ist (wie die Kaninchen in Australien, der Waschbär in Großstädten oder die Kartoffel in Europa), die eine Fauna oder Flora aufmischen oder ein neuer Konkurrent in einem alteingesessenen Markt, in beiden Szenarien fällt etwas auf fruchtbaren Boden und kann nicht einfach verhindert werden. Dieser Artikel soll jetzt nicht in eine evolutionstheoretische oder marktregulatorische Diskussion abgleiten, die letzten Beispiele sollen nur zeigen, dass Gärten und Unternehmen ständigen Veränderungen unterliegen, die aktiv beeinflusst werden können und sollten. Frage: Wo sehen Sie die metaphorische Übertragung von Prinzipien und Einflüsse aus einem ganz anderen Umfeld auf Ihr Unternehmen? Welche "Marktfreunde" haben Ihnen durch ungewöhnliche Ideen Marktanteile "geraubt" (Sie haben die Kunden nicht verloren, sie gehören nur grad' jemand anderem)? Wie könnten Sie das in anderen Bereichen durch eigene kreative Ideen wettmachen?

Routine modellieren

Zum Thema Routine und Gewohnheiten habe ich schon einige Artikel geschrieben (Prozesse und Gewohnheiten 3, Prozesse und Gewohnheiten 2, Prozesse und Gewohnheiten). Dieser Artikel behandelt das Thema Routine schaffen aus der NLP-Perspektive, genau genommen durch Routine modellieren, d.h. des Vorgangs bzw. der Vorgehensweise Routine schaffen. Dabei greife ich auf eine persönliche Erfahrung zurück, die ich vor kurzem machen konnte. Modellierung bedeutet dabei, dass die Randbedingungen auf den sechs logischen Ebenen herausgearbeitet und dann dupliziert werden. Je größer die Überdeckung dabei ist, desto erfolgreicher und anhaltender wird die Modellierung sein. Zurück zu meiner Erkenntnis bei der Modellierung von Routine. Die Ausgangssituation war, dass ich einen 12-wöchigen Prozess zur Kreativitätssteigerung durchlaufen wollte. Ich schreibe hier bewusst in der Vergangenheitsform, da ich nach drei Wochen erkannt habe, dass die vorgeschlagene Vorgehensweise bzw. das angestrebte Ergebnis nicht mehr meinen Erwartungen und Zielen entsprach (vgl. Wohlgeformheitskriterien von Zielen). Allerdings war ein Aspekt so interessant, dass ich ihn (bis jetzt) beibehalten habe und mir dazu weitere Gedanken gemacht habe, die dann schließlich in diesem Artikel gemündet sind. Ein zentraler Teil des beschriebenen Prozesses sind tägliche, sogenannte Morgenseiten, bei denen direkt nach dem Aufstehen noch vor allen anderen Aktivitäten drei Seiten handschriftlich beschrieben werden. Dabei geht es vorrangig darum, diese drei Seiten Papier zu füllen und zwar in möglichst kurzer Zeit (typischerweise benötigt man dazu 30 Minuten), ohne auf Sinn oder Unsinn zu achten. Das Beschreiben der drei Seiten kann durchaus im Halbschlaf erfolgen, es soll auch nicht lange darüber nachgedacht werden. Die Seiten werden auch anschließend nicht nochmal durchgelesen oder in folgenden Prozessschritten weiterverarbeitet. Nach drei Wochen etwa habe ich für mich verschiedene Dinge festgestellt. Das frühere Aufstehen hat immer weniger Widerstand verursacht, d.h. es war eine erste Stufe der Routine eingekehrt. Das ist nun keine wirklich neue Erkenntnis. Diese 21-Tage-Routine wird in der einschlägigen Literatur auch so beschrieben (auch wenn die persönliche Erfahrung nochmal eine andere Bedeutung hat). Die Erkenntnis, die sich bei mir darüber hinaus ergeben hat, liegt in der Trennung von Form und Inhalt der Routine. Dabei nehme ich die Form der Routine als deutlich wichtiger wahr als den Inhalt (manche der Morgenseiten waren kaum mehr als bekritzeltes Papier). D.h es wird zuerst eine formale Routine installiert, ohne auf den Inhalt zu achten. Die Vorgehensweise gleicht dem grundsätzlichen Ansatz von Prozessoptimierungen ebenso wie auf der Meta-Ebene dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. In beiden Fällen geht es darum zuerst Standards zu schaffen und dann von dieser Plattform aus Verbesserungen anzustreben. Das heißt also, die gewählte Vorgehensweise kann auf der inhaltlichen Ebene durchaus und vermeintlich sinnfrei sein bzw. erscheinen, wenn auf der Form- und damit der inhaltlichen bzw. Meta-Ebene eine Routine erreicht wird. In einem weiteren und verknüpften Schritt wird dann die Routine auch auf die inhaltliche Ebene ausdehnt. Da die Regelmäßigkeit auf der Form-Ebene bereits erreicht wurde, ist die nächste Hürde einfacher zu nehmen. Im KVP wird diese inhaltliche Routine durch die Verbesserungs-Kata erreicht, dadurch dass immer wieder routiniert die gleichen Fragen gestellt werden. Auf der formalen Ebene wird die Routine durch den Coach als "externe" Person geschaffen. Steht dieser nicht zur Verfügung, ist es zielführender, zuerst die formale Routine ohne Fokus auf den Inhalt zu schaffen. Das kann dann durch etwas so einfaches wie die Morgenseiten oder vergleichbares erreicht werden. Verglichen mit sportlichen Anstregungen ist das der Weg zum Marathon, der langsam von wenigen Minuten bzw. Kilometern auf die volle Dauer bzw. Distanz erweitert wird. Erst wenn die volle Distanz erreicht ist, wird der Augenmerk auf eine gute Zeit gelegt. Frage: Wie erreichen Sie Routine in Ihren (persönlichen) Abläufen, speziell ohne Unterstützung von außen?

Standards vs. Innovation

Am vergangen Samstag habe ich ein Leancamp besucht. Dort ging es nicht um allgemeine Lean-Themen, wie der Name vielleicht vermuten lassen könnte, sondern um Lean-Startup, d.h. den Einsatz von Lean-Methoden im Existenzgründungsumfeld. Meine Erkenntnis aus den zahlreichen Beiträgen unterstreicht die Kernaussage meines früheren Artikels, dass Prozesse und Innovation bzw. Kreativität keine Gegensätze sind, sondern am gleichen Ende des Seils ziehen. In diesem Artikel gehe ich auf eine, wenn nicht die Grundlage des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ein, nämlich Standards. Standards bilden den notwendigen Ausgangspunkt jeder Verbesserung. Ohne Standards ist genaugenommen gar keine Verbesserung möglich, weil die Richtung der notwendigen Veränderung gar nicht klar ist. Eine Richtung ergibt sich - auch unter mathematischen Aspekten - nur durch einen Zielpunkt und einen Ausgangspunkt. Im Bereich der Existenzgründung geht es praktisch immer um etwas Neues - zumindest unter dem Blickwinkel Lean-Startup und der dort typischen IT-Affinität und "New Economy". Trotzdem entsteht keine Widerspruch zwischen Innovation - im Rahmen neuer Produkte oder Geschäftsideen - und Standards mit den begleitenden Prozessen. Standards existieren bspw. bei der Beschreibung der Geschäftsmodelle, die durch ein Business Model Canvas erfolgt (s. www.businessmodelgeneration.com). Auch wenn die Geschäftsmodelle in sich Unikate sind, unterliegt der Prozess der Beschreibung, Überprüfung und Weiterentwicklung einem strukturierten Ablauf. Ähnliches passiert dann in Teilsegmenten des Build-Measure-Learn-Zykluses (Bauen-Messen-Lernen, der dem Plan-Do-Check-Act-Zyklus des gewöhnlichen KVP entspricht). Ein entscheidender Vorgang ist die Überprüfung der Geschäftsidee durch Kunden-Interviews. Im Gegensatz zu normalen Akquise-Gesprächen handelt es sich hierbei nicht um Kunden und deren Gewinnung, d.h. es geht nicht um den Verkauf einer Leistung an eine Person oder ein Unternehmen. In den Interviews geht es vielmehr darum, zu verstehen, welchen Nutzen der Gesprächspartner aus dem Leistungsangebot ziehen könnte, ob die potentielle Leistung ein Bedürfnis auf Kundenseite deckt (NB: diese Vorgehensweise ist natürlich auch in normalen Verkaufsgesprächen möglich). Im Unterschied zum normalen Verkaufsgespräch wird darauf geachtet, dass der Gesprächspartner in seinen Antworten nicht durch "geschickte" Fragestellungen gelenkt wird. Der Fokus liegt sehr stark darauf, vom Gesprächspartner etwas von seinen Problemen zu lernen. Im Grunde wird sogar vermieden, die Lösung darzustellen, weil diese erst im Markt getestet werden soll und die Einzelaussage eines Gesprächspartner, selbst wenn dieser die Leistung in Anspruch nehmen sollte, nicht der Fokus des Gesprächs ist. Es geht vielmehr darum etwas grundsätzlich über die Probleme und potentielle Lösungen zu lernen, ohne diese zu diesem Zeitpunkt schon am Markt anzubieten. Fragen, die in diesem Zusammenhang gestellt werden, sind z.B.: Erzählen Sie mir etwas über XYZ. Wie gehen Sie derzeit mit diesem Problem um? Erzählen Sie mir, was bei letzten Mal passierte, als Sie dieses Problem hatten. Wieviel/was kostet Sie dieses Problem? Gibt es dafür eine Lösung? Mit wem sollte ich noch sprechen? Gibt es noch etwas, von dem Sie denken, dass ich es Sie hätte fragen sollen? In diesem Artikel geht es jetzt aber nicht um das Gespräch und seinen Inhalt, sondern um die standardisierte Form der Fragestellung und die Einbettung in den Gesamtprozess der Entwicklung des Geschäftsmodells und der zugehörigen Kunden. Auch an dieser Stelle wird also deutlich, dass Innovation (das neue Produkt und dessen Weiterentwicklung) und begleitende Prozesse mit den zugehörigen Standards keinen Widerspruch darstellen, sondern sich hervorragend ergänzen und sich gegenseitig in der Wirkung verstärken. Genaugenommen stellen standardisierte Prozesse eine sichere Basis dar (wieder der Ausgangspunkt), auf der die Startups und ihre Leistungsangebote sich erfolgreich entwickeln. Durch die Vermeidung von Verschwendung von Energie durch später auftretende Fehlschläge schließt sich auch wieder der Kreis zum klassischen Lean-Management. Frage: Wo setzen Sie Standards bei der Weiterentwicklung Ihres Leistungsspektrums ein? Wie testen Sie neue Ideen auf ihre Marktfähigkeit? Welche Erkenntnisse ziehen Sie aus Kundenfeedback? Literaturhinweise Alexander Osterwald, Yves Pigneur: Business Model Generation - Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer Eric Ries: Lean-Startup Steve Blank: The Startup Owner's Manual (englisch)

Trinken, bevor der Durst kommt

Trinken, bevor der Durst kommt. Das war die Kernaussage des Ernährungsberaters in meinem Unternehmernetzwerk bei seiner Präsentation beim letzten Treffen. Das hat jeder schon mal gehört. Ebenso wird dem vermutlich auch jeder zustimmen. Daran halten, werden sich dann schon weniger Menschen. Obwohl es um die wichtigste Sache geht - um sie selbst. Ist es da ein Wunder, wenn etwas ähnliches im Bezug auf Unternehmen auch nicht funktioniert? Etwas, das "eigenlich" auch jedem Menschen in Unternehmen ebenso klar ist. Und deshalb vermutlich auch jeder zustimmt, von der Geschäftsleitung bis zum "letzten" Mitarbeiter. Und trotzdem sieht auch hier die Realität ganz anders aus. Da ist das Tagesgeschäft, das uns davon abhält. Da sind die wichtigen und noch dringenderen Projekte. Dann es vielleicht doch die Aufgabe von jemand anderem. In der eigenen Abteilung, im eigenen Bereich funktioniert ja alles "eigentlich" doch ganz gut. Wenn es bei allen anderen auch so gut funktionieren würde ... Trinken, bevor der Durst kommt. Und wenn wir es mal nicht so regelmäßig machen? Eben halt doch erst, wenn der Durst sich deutlich meldet? Natürlich geht dann nicht gleich die Welt unter oder wirft es uns am zweiten Tag aufs Krankenbett. Nur mittel- und langfristig hat es dann halt doch negative Auswirkungen. Auf Vorrat trinken oder Defizite hinterher wieder aufholen, geht auch nicht. Gemein ist dabei, dass die direkten Konsequenzen oft gar nicht als solche erkennbar sind. Die Ursache-Wirkungs-Kette ist eben nicht so offensichtlich. Beim Atmen wäre das natürlich etwas ganz anderes. Da steckt dafür glücklicherweise ein natürlicher Reflex dahinter, weil die Überlebensdauer ohne Atmen dann doch etwas kurz ist. Was entspricht dem Atmen im Unternehmen? Welcher natürliche Reflex ist in Unternehmen in der Regel ziemlich gut ausgeprägt? Da lässt sich sicher auch darüber philosophieren. Ich würde sagen, es ist der Verkauf oder Vertrieb. Ohne den Geldfluss ins Unternehmen, der eine direkte Folge von Verkaufs- und Vertriebsaktivitäten ist, stirbt jedes Unternehmen früher oder später. Die Konsequenz ist deshalb ein ausgeprägter Reflex in Unternehmen. Nicht von allen Menschen in den Unternehmen und manchmal auch vereinzelt ein übertriebener Reflex. Aber er ist in einem gesunden Unternehmen insgesamt gut ausgeprägt. Trinken, bevor der Durst kommt. Welches andere Verhalten ist dagegen oft nur schwach ausgeprägt? Welche Verhalten zeigt ebenso oft nur indirekte Folgen? Wo ist Ursache und Wirkung nicht direkt erkennbar? Was muss nicht ähnlich wie Verkauf und Vertrieb in dieser hohen Dichte ausgeführt werden? Und ist deshalb sehr oft auch nicht als unbewusster Reflex ausgeprägt? Trinken, bevor der Durst kommt. Verbessern, bevor der Kunde wegrennt. Na ja, jedem geht mal was daneben. Der Kunde wird ja nicht gleich davonrennen. Wir haben es ja immer wieder einrenken können. Das sind die klassischen Ausredensagen. Bis er halt irgendwann doch weg ist. Nicht so spektakulär, dass er uns die Ladung wieder auf den Hof kippt. Aber halt einfach weg. Sang- und klanglos deckt er seinen Bedarf wo anders. Er sagt uns oft nicht so direkt, wenn er geht. Kein "Tschüss, ich bin dann mal weg." Nur weg ist er, das ist dann doch die traurige Tatsache. Und oft wissen wir nicht mal warum. Wie das Glas Wasser, das wir über einen längeren Zeitraum nicht getrunken haben. Dabei wäre es genauso einfach, wie das regelmäßige, ausreichende Wasser trinken. Kostet auch nicht die Welt, weder Zeit noch Geld. Eine halbe Stunde pro Mitarbeiter und Woche. So wie beim ausreichenden Wasser trinken muss auch dazu künstlich eine Routine aufgebaut werden. Passiert nicht von alleine oder zufällig. Unterstützung von außen kann hilfreich sein. Beim Glas Wasser muss man nicht solange warten, bis der Arzt mahnend den Finger hebt. Die regelmäßige Betreuung durch den Ernährungsberater kann ein Ausweg sein. Irgendwann ist die Routine da. Ebenso führt sich ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess nicht von selbst ein. Das Problembewusstsein im Kopf (des Unternehmens) ist wie beim Wasser der Beginn. Die Routine entsteht dann auch nicht alleine durch den mahnenden Zeigefinger, sondern durch anfänglich bewusste Anwendung dessen, von dem wir wissen, dass es gut ist. Braucht halt nur am Anfang immer wieder den kleinen Kick (und das Wissen, wo er treffen soll ;-) Frage: Wo fehlt in Ihrem Unternehmen die Routine für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess? Was haben Sie in dieser Richtung schon probiert, ohne dass es Wirkung gezeigt hat? Wie sieht das innerbetriebliche Engagement für den KVP aus?

KVP ist wie auf dem Kasernenhof

Diese Aussage mag jetzt erstmal auf Erstaunen und auf Widerspruch stoßen, zumal wenn sie von jemand kommt, der selbst nie bei dieser "Firma" gearbeitet hat. Trotzdem glaube ich, dass Sie am Ende des Artikels meine Gründe für diese Aussage verstehen und mir hoffentlich auch zustimmen werden. Was sind nun die Aspekte, die mich zu dieser Aussage bringen? Gemeinsamkeiten Eine Assoziation, die ich mit dem Kasernenhof verbinde, ist das Exerzieren. Dabei entsteht durch Wiederholung eine Routine bis das Geübte (exerzieren von lateinisch exercere = üben) wie ein Reflex im Schlaf sitzt. Mike Rother hat in seinem Buch "Toyota Kata" das weniger militärische Umfeld des (Kampf-)Sports gewählt, um die notwendige Routine zu beschreiben. Diese Routine hat dabei mehrere Aspekte. Die direkte Routine der auszuführenden Arbeit führt zu Arbeitsstandards als der Basis für alle Verbesserungsarbeit. Diese untscheidet sich von Branche zu Banche und Unternehmen zu Unternehmen. Eine zweite Form der Routine entsteht auf einer Meta-Ebene der Verbesserungsarbeit an sich. Dadurch entsteht dann der kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP, bei dem eine Routine entsteht, die ständig wiederum den Status Quo in Frage stellt und nach Verbesserung strebt. Die Routine und wenn man so will, ein Drill, beinhaltet beispielsweise regelmäßige KVP-Runden, meist zu einer festen Tageszeit an einem definierten Wochentag. Die dort erarbeiteten Verbesserungen sind ein wichtiges Ergebnis des KVP. Mindestens genauso wichtig ist aber die Routine ständig über Verbesserungsmöglichkeiten nachzudenken. Die KVP-Runde ist dazu "nur" Mittel zum Zweck. Hier kommt dann die dritte Routine zum Einsatz, bei der Führungskräfte die Mitarbeiter im Verbesserungsprozess durch immer wieder die gleichen Fragen unterstützen. KVP ist (zu Beginn) kein demokratischer Ansatz im Sinne dessen, dass es dem Einzelnen oder einer Mehrheitsentscheidung überlassen bleibt, ob der KVP ein- und durchgeführt wird oder nicht. Hier ist in der Regel eine bewusste Entscheidung der Unternehmensleitung notwendig. So wie jedoch in einem demokratischen Gemeinwesen der Staatsbürger in Uniform seit Jahrzehnten ein Erfolgsmodell darstellt, ist auch der KVP auf die Mitarbeit und den Einsatz aller Beteiligten angewiesen. Dazu gehört auch die gegenseitige Abhängigkeit und das notwendige Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeiters. Dieses Vertrauen und die Zusammenarbeit entsteht nicht über Nacht, ebenso wie der Kontinuierliche Verbesserungsprozess nicht über Nacht zur Routine wird. Die Zeiten des Alten Fritz und der damals verbreiteten Ansicht, dass die Soldaten den Vorgesetzten mehr fürchten sollten als den Feind, sind sicherlich nicht mehr modern. Wahre Führung entsteht nur durch die Vorbildfunktion des Vorgesetzten. Dabei wird die Vorbildfunktion umso wichtiger je höher die Führungskraft eingestuft wird. Den größten Einfluss und damit Erfolgsfaktor übt dabei die Unternehmensleitung aus - ob sie das will oder nicht! Der Einfluss ist bei der Einführung von KVP relevant, ebenso wie bei der Beständigkeit. Gerade in Zeiten des erhöhten Stresses durch äußere Einflüsse (Kundenanforderungen, Mitbewerber, Lieferanten, technische Weiterentwicklungen usw.) für das Unternehmen, die Führungskräfte und die Mitarbeiter wird dieser Einfluss noch größer, weil jetzt alle die Reaktionen der Unternehmensleitung beobachten. Wenn die Unterstützung in diesen Zeiten auch nur andeutungsweise nachlässt, stehen bereits erreichte Erfolge sehr schnell wieder auf dem Spiel. Unterschiede Bei so viel Gemeinsamkeiten gibt jedoch auch Unterschiede. Man kann sicherlich die Ansicht vertreten, dass Militär und damit Kasernenhöfe völlig überflüssig sind und abgeschafft werden können. Der KVP wird es dagegen durch die fehlende Konstanz in den umgebenden Bedingungen nie werden. Deshalb macht auch ein Ende des KVP keinen Sinn. Frage: Welche Assoziationen haben Sie mit kontinuierlichen Vorgängen und Routinen? Wie lassen sich diese Erfahrungen auf andere Bereiche nutzbringend übertragen?

KVP ist wie Kurzurlaub

KVP ist wie Kurzurlaub. Das mag sich jetzt erstmal verrückt anhören und ich höre den einen oder anderen sagen bzw. fragen, was denn das jetzt soll. Es geht doch hier ums Arbeiten, Geldverdienen, "Schaffen", wie wir Schwaben sagen. Da hat doch Urlaub, entspannen, erholen nichts verloren. Wenn Sie den Artikel gelesen haben, werden Sie wissen, warum für mich KVP wie ein Kurzurlaub ist. Zum Einstieg erstmal eine kurze Begriffsklärung, was ein Kurzurlaub (in meinem Verständnis) ist. Erstens ist ein Kurzurlaub vor allem kurz, also nur ein paar Tage, ein verlängertes Wochenende, vielleicht maximal eine Woche. Dann wird ein Kurzurlaub im Vergleich zu einen längeren Urlaub u.U. öfters oder sogar regelmäßig stattfinden. Auf jeden Fall ist ein Kurzurlaub eine Unterbrechung des (normalen) Lebens. Weil ein Kurzurlaub durch die Kürze eine verhältnismäßig wertvollere Zeit ist (im Vergleich zu einem normalen Urlaub), gelten noch ein paar weitere besondere Regeln. Die Vorbereitung des Kurzurlaubs ist entsprechend wichtiger als bei einem normalen Urlaub. Die Orte oder "Sachen", die man besuchen oder sich ansehen möchte, werden im Vorfeld genau festgelegt, damit dann vor Ort nicht unnötig Zeit mit Überlegungen bzw. Diskussionen darüber verloren geht. Um dann das Maximum aus den Urlaubstagen zu holen (was auch immer das Maximum und die damit verbundenen Ziele sind), sollte der vorher definierte "Fahrplan" dann auch eingehalten werden. Im (Kurz-)Urlaub gelten andere Regeln (je nach den normalen Regeln) als im Alltag. In dieser Phase wird gemeinsames Tun und Handeln noch wichtiger, als das für ein gutes Zusammenleben sonst schon wichtig ist. Nach dieser Vorbereitung kommen wir jetzt zu der Begründung, warum KVP wie ein Kurzurlaub ist. KVP ist auch eine Unterbrechung der normalen Arbeitsroutine. Die Unterbrechung dient zwar nicht der reinen Erholung wie ein Urlaub. Es werden in den Arbeitsabläufen aber durchaus neue Kräfte geschöpft, indem hinterfragt wird, ob es für das tägliche Tun nicht noch bessere Wege geben könnte. Ohne die geplante und regelmäßige Unterbrechung ist ein Rückzug zur Reflexion oft nicht möglich, weil die täglichen Abläufe dafür keinen Raum geben. Die KVP-Runden benötigen ebenfalls eine fokussierte Vorbereitung in Form der Moderationskompetenz des Leiters, der entsprechenden Materialien, des Raums (auch wenn es nur eine Pinnwand ist, an der die aktuellen Themen visualisiert werden). Die Durchführung der KVP-Runden folgt dann einer festen Struktur. Die Verbesserungs-Kata kann mit ihren fünf Fragen ein guter Rahmen dafür sein. Bei der Durchführung regelmäßiger KVP-Runden verursachen sie keinen großen Zeitbedarf. Eine halbe Stunde pro Woche ist ausreichend. Bei den KVP-Runden haben alle die gleiche Möglichkeiten, Themen zu initiieren und Verbesserungschancen aufzuzeigen. Das Wissenspotenzial der Mitarbeiter vor Ort nicht auszuschöpfen, wird oft als achte Verschwendungsart bezeichnet. Wie Sie gelesen haben, gibt eine Vielzahl von Aspekten, die sowohl für einen Kurzurlaub wie auch den KVP gelten. Urlaub wird oft sehr bewusst vorbereitet und geplant. Warum sollte für den KVP als betrieblichem Pendant da andere Regeln gelten und diese mit weniger Engagement verfolgt werden? Letztlich dient der KVP dann wieder dem gesamten Unternehmen und sorgt durch die Weiterentwicklung des Unternehmens für stabile wirtschaftliche Verhältnisse und sichere Arbeitsplätze. Ergänzung nach der Erstveröffentlichung: Wenn Sie sich jetzt noch fragen, was denn KVP ist, haben Sie das nicht überlesen, sondern sind nur auf das gleiche Versäumnis wie einer der Leser gestoßen, dass ich nach dem zweiten Artikel in Folge und einigen früheren Artikeln in der Serie "KVP ist wie ..." dieses Mal schlicht vergessen habe, KVP als Abkürzung für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu nennen. Mehr darüber können Sie auf den folgenden Seiten nachlesen: Leistungsportfolio/Kaizen http://www.geemco.de/artikel/kvp-und-ernaehrung http://www.geemco.de/artikel/kvp-und-kampfkunst http://www.geemco.de/artikel/kvp-und-zahnpflege weitere Artikel zum Thema "KVP (ist wie ...)" finden Sie in der Artikelliste Frage: Wo gönnen Sie in Ihrem Unternehmen den Prozessen und den darin beschäftigen Menschen eine Auszeit zur Reflexion und Verbesserung? Wo werden notwendige Aktivitäten außerhalb des Tagesgeschäfts immer wieder auf die lange Bank geschoben?

Der Wolf und die sieben Geißlein

Keine Sorge, was sich hier anhört wie eine Märchenstunde für unsere Kleinen, ist in Wahrheit ein Drama und eine Tragödie, die sich tagtäglich da draußen abspielen. In Unternehmen, in öffentlichen Verwaltungen, im Gesundheitswesen, ebenso wie im Non-Profit-Bereich und sogar im Privatleben. Und die Guten sind nicht immer die Guten und die Bösen nicht immer die Bösen. Nicht immer sind die Verhältnisse so eindeutig wie bei den sieben Lastern (manchmal auch Todsünden). Ob es die sieben Geißlein sind oder die sieben Zwerge, oft kommen sie zu siebt daher und ebenso oft im Mantel der lieben, kleinen Gestalten, denen man nichts böses zutraut, die man gerne an den eigenen Tisch einlädt. Die sieben Laster werden ja auch nur dann zur schweren Sünde, wenn man sie bewusst und aus freiem Willen begeht. Die Sünden, um die es in diesem Artikel gehen wird, sind nach dieser Definition also keine. Denn meist begeht man sie unbewusst und wenn doch, dann nicht aus freien Stücken oder weil man es nicht besser weiß. So wie der Wolf sich bei den sieben Geißlein einschleicht, schleichen sich umgekehrt sieben andere Gestalten in Unternehmen und deren Geschäftsprozesse ein. Da werden falsche Tatsachen vorgespiegelt. Da wird Kreide gefressen und die Pfote gemehlt, dass scheinbar die wohlmeinende Muttergeiß vor der Türe steht. Dass (Zwischen-)Lager reibungslose Prozesse und Lieferfähigkeit garantieren. Dass weite Wege halt dazugehören und es einfach nicht anders geht. Dass Wartezeiten für soziale Kontakte wichtig sind. Dass die Unterlagen und eMails nur im Posteingang für regelmäßige Erinnerung sorgen und verhindern, dass etwas verloren geht oder vergessen wird. Dass Überproduktion Sicherheit durch Verfügbarkeit schafft. Dass Fehler normal sind und im Zweifelsfall doch die Technik und ihr Versagen schuld sind. Viele dieser Handlungen und Aktivitäten haben ihre Historie und wahrscheinlich sogar positiven Hintergrund. Sie sind dann irgendwann mal zu Gewohnheiten und Routinen geworden. Die deshalb nicht mehr auffallen und hinterfragt werden. Und dann dem Unternehmen im Magen liegen, wie die Wackerstein dem Wolf und ihn/es dann in die Tiefe (des Brunnens) ziehen. Wenn es dann wie bei den sieben Zwergen heißt, "Wer hat aus meinem Becherchen getrunken?" oder "Wer hat von meinem Tellerchen gegessen", ist es zum Schluss nicht immer das brave Schneewittchen, das sich im gemachten Bettchen breitmacht, sondern es sind die zu hohen Kosten, die unzufriedenen Kunden und Mitarbeiter, die den Erfolg des Unternehmens gefährden. Und nicht immer ist die Geißenmutter, der Förster oder die Kavallerie zur Stelle, um für Entsatz zu sorgen und alles wieder zu richten. PS: Der aufmerksame Leser hat jetzt vielleicht bemerkt, dass oben nur sechs Verschwendungen aufgelistet sind. Es fehlt der Transport. Nun ist es nicht so, dass mir hier kein Beispiel eingefallen ist. Allerdings hatte ich den Transport von Schneewittchen im Sarg vor Augen und war kurz etwas hin- und hergerissen. Wäre der Sarg nicht den Zwergen aus den Händen geglitten, hätte sich auch nicht der giftige Apfel gelöst. Wir sollten aber jetzt nicht diesen glücklichen Zustand zum Anlass oder Ausrede nutzen und glauben, bei Transport handle es sich nicht auch um eine Verschwendung. Ende gut, heißt nicht immer alles gut. Frage: Wann schleichen sich in Ihrem Untenehmen immer wieder Verschwendungen ein? Wie täuschen wohlgemeinende Mechanismen, Gewohnheiten und manchmal Vorschriften oder Regeln vor, nur das beste im Sinn zu haben? Wo liegen Ihrem Unternehmen die Folgen schwer im Magen? Sie können einen Kommentar hinterlassen, indem Sie hier klicken. Wann schleichen sich in Ihrem Untenehmen immer wieder Verschwendungen ein? Wie täuschen wohlgemeinende Mechanismen, Gewohnheiten und manchmal Vorschriften oder Regeln vor, nur das beste im Sinn zu haben? Wo liegen Ihrem Unternehmen die Folgen schwer im Magen?[/reminder]

Eine Frage der Ehre?

Ist der KVP - also der kontinuierliche Verbesserungsprozess - eine Frage der Ehre? Gelten vergleichbare Aspekte, wie der Titel vermuten lassen könnte? Oder sind es ganz andere Fragen, die sich im Zusammenhang mit dem KVP immer wieder stellen. Diese Fragen sind Grundvoraussetzung, ohne deren Gültigkeit der KVP ebenso wenig funktioniert wie Mathematik ohne Axiome oder NLP ohne Vorannahmen. Inspiriert durch eine Artikelserie von Marcus Raitner über Projektmanagement (ist eine Frage von ...) habe ich mir vergleichbare Gedanken bzgl. KVP gemacht. KVP steht dabei nur als Stellvertreter für die gesamte Philosophie von Lean und Co. Grundsätzlich gelten m.E. die gleichen Punkte, wie sie Marcus Raitner für Projektmanagement anführt, auch für den KVP. Genau genommen haben diese Prinzipien noch weitergehende Gültigkeit auf andere Aspekte der Unternehmensführung, damit auch der Menschenführung und das Menschenbild im Allgemeinen. Zu Beginn der Artikelserie stelle ich einige "Fragen" in den Raum, die ich dann in folgenden Artikeln behandeln will. Das heißt jedoch nicht, dass mir im Verlauf der Serie nicht noch weitere Fragen einfallen, die ebenfalls behandelt werden. Markus Raitner behandelt in seiner Artikelserie vier Fragen. Projektmanagement ist demnach eine Frage ... der Haltung der Flexibilität des Nutzens des Vertrauens Ich kann jetzt schon vorwegnehmen, dass diese vier Punkte uneingeschränkt auch auf den KVP zutreffen. Die Artikelserie wäre jetzt aber schon zu Ende, wenn ich es dabei belassen würde. Fragen zum KVP Meine "Fragen" zu KVP haben eine andere Reihenfolge (im Sinne der Priorität) und noch einige weitere Aspekte. KVP ist für mich eine Frage ... des Nutzens der Kultur des Vertrauens der Haltung der Routine der Flexibilität Warum nun diese andere Reihenfolge und zusätzliche Punkte? Der Nutzen steht deshalb ganz oben, weil wir uns in einem wirtschaftlich-unternehmerischen Kontext befinden und der Nutzen dabei oberstes Primat sein sollte. Welcher Nutzen damit gemeint ist, hat mehrere Aspekte und hängt mit Sicherheit von unterschiedlichen Blickwinkeln ab. Näheres werde ich dann in dem entsprechend Artikel ausführen. Die Kultur ist ein weiterer wichtiger Aspekt. Grundsätzlich existieren verschieden Formen der Unternehmenskultur, manche sind nützlicher für den KVP, andere weniger. Eine passende Kultur muss nicht von Beginn an bestehen, sie kann sich auch im Rahmen der KVP-Einführung wandeln. Auch jeden Fall ist die Kultur der wichtigste Erfolgsfaktor für den KVP. Ein Teilaspekt der Kultur ist das Vertrauen. Sie ist ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor. Man kann nun darüber streiten, ob ein spezifischer Punkt wichtiger ist als der übergeordnete oder umgekehrt. Ich habe mich einfach für diese Variante entschieden, auch wenn das Vertrauen eher ein Aspekt ist, der bereits vorhanden sein sollte, weil er schwieriger aufzubauen und leichter zu zerstören ist. Ebenso wie das Vertrauen ein Teilaspekt der Kultur ist, gilt das auch für die Haltung und das Verhalten, das von ihr geprägt wird. Der Name KVP mit seinem Prozessbestandteil lässt vermutet, dass es sich um wiederholende Vorgänge handelt. Dementsprechend sind Routinen und Standards ein wichtiger Bestandteil des KVP und stehen deshalb auf der Liste. Während Routinen und Standards ein wichtiger Pol des KVP sind, ist auch die Flexibilität als gegenüberliegender Pol ein Anteil des KVP. Die Flexibilität steht dabei für den Wandel in den betroffenen Prozessen des Unternehmens, das den KVP einsetzt, ebenso wie die Flexibilität des KVP beim Ensatz in allen Bereichen eines Unternehmens ebenso wie der Einsatz in unterschiedlichstem Branchen. Wie eingangs mit dem Stichwort Menschenbild schon angedeutet ist allen Punkten gemeinsam, dass der Mensch dort im Mittelpunkt steht. Er ist also der alles entscheidende Einfluss- und Erfolgsfaktor, an dem und auf den sich alles ausrichtet. Das gilt für den KVP ebenso wie für das Projektmanagement. In den folgenden Artikeln werde ich auf einzelnen Aspekte detailliert eingehen und die Bedeutung für den KVP herausarbeiten. KVP ist also viel mehr als eine Frage der Ehre. Frage: Welche anderen "Fragen" stellen sich für Sie, wenn Sie KVP hören? Welche Aspekte sind Ihnen wichtig? Wo liegen Ihre Erfolgsfaktoren oder auch Hürden?

KVP - Eine Frage des Zwecks und des Nutzens

Für mich steht steht diese Frage ganz oben auf der Liste (s. letzter Artikel "Eine Frage der Ehre"). Dabei kommt es nicht auch den spezifischen Zwecks und Nutzen an, sondern ich meine beides ganz allgemein. Der Mensch stellt sich letztlich doch bei allen seinen Handlungen bewusst oder unbewusst die WIIFM-Frage: What's in it for me – Was hab' ich davon? Das gilt m.E. auch für Handlungen, die - oberflächlich betrachtet - anderen zugutekommen. In meinem Weltbild ziehe ich eben auch Freude (oder Sinn für mich) daraus, wenn ich andere unterstützen kann. Wenn ich glaube, die Welt retten zu müssen, dient auch diese Rettungsaktion letztlich auch der Erfüllung meines Daseins, dem Zweck meiner Existenz. Zurück zum KVP (Kontinuierlichen Verbesserungsprozess): Dort steht der Zweck des Systems im Vordergrund. Ich verwende hier bewusst den neutralen Begriff des Systems, weil die folgenden Aspekte nicht nur auf Unternehmen, sondern auf nicht gewinnorientierte Organisationen u.ä. angewendet werden können. Im Grunde geht es so weit, dass zum Schluss der Mensch, also das Individuum "übrigbleibt". Und er bildet für sich und in seinem Umfeld betrachtet ebenfalls ein System. Zweck eines Systems Was ist nun der Zweck jedes Systems? Für mich ist es, dem "Kunden" maximalen Nutzen zu bieten. Deshalb verwende ich Zweck und Nutzen gemeinsam im Thema dieses Artikels. Gewinn, Arbeitsplätze u.ä. sind in meinem Augen immer nur Folgen der Erfüllung dieses Zwecks und des Nutzenangebots. Da wir nicht wirklich in der Lage sind das Maximum von Zweck und Nutzen zu definieren, ergibt daraus automatisch die Erfordernis beides zu steigern, kontinuierlich zu steigern. Sie ahnen jetzt vielleicht schon, dass das automatisch zum Wunsch bzw. zur Forderung nach kontinuierlicher Verbesserung führt und schließlich auch zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, um dies zu erreichen. Nutzen des KVP Damit schließt sich dann auch ganz natürlich der Bogen zum Zweck und Nutzen des KVP, der nämlich einfach darin besteht, Zweck und Nutzen des Systems zu steigern, den es für seine Umwelt bereitstellt. Das kann dann durchaus auch über die direkten Kunden hinausgehen und umfasst dann auch Begriffe wie Gesellschaft, Umwelt(schutz), CSR usw. Ich denke, mit diesen Ausführungen wird klar, warum für mich die Frage des Zwecks und des Nutzens ganz oben auf der Liste der zu stellenden Fragen steht, wenn es um den KVP, seine Anwendung, Einführung, Gestaltung und eigene Fortentwicklung geht. Wie sieht nun der konkrete Nutzen des KVP aus? Das sind vereinfacht und plakativ betrachtet einfach die beiden Pole einer Dimension, Wertschöpfung steigern und Verschwendungen reduzieren. Ich verwende im Zusammenhang mit der Verschwendung bewusst nicht den Begriff vermeiden, weil die Verwendung eines Superlativ immer die Gefahr des Scheiterns in sich birgt, wenn dieser Maximalanspruch nicht erreicht wird. Davon abgesehen, steht auch hier die Frage im Raum, ob dieser Zustand der völligen Vermeidung überhaupt definiert und dementsprechend erreicht werden kann. Im Grunde widerspricht so ein Zustand auch dem grundsätzlichen Gedanken nach kontinuierlicher Verbesserung. Erreicht wird der Nutzen durch die anhaltende Anwendung der Mechanismen, die dem KVP zugrundeliegen. An erster Stelle ist das die Routine, die entwickelt wird, um sich regelmäßig die Frage zu stellen, wo und wie noch Verbesserung in der Geschäftsprozessen möglich und notwendig ist. Frage: Welchen Nutzen erwarten Sie aus dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess? Wie stellen Sie sicher, diesen Nutzen auch zu erzielen? Welche Fragen stellen Sie sich, um Verbesserungspotenzial zu identifizieren?

KVP – Eine Frage der Kultur

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Pflanze, die nicht auf jedem Boden wächst. Der Begriff der Kulturpflanze trifft durchaus auch auf den KVP zu. So wie eine Pflanze (Nutz- oder Zierpflanze) erst durch den gezielten Eingriff des Menschen zur Kulturpflanze wird, gedeiht auch der KVP erst durch die Hege und Pflege des Menschen in der gewünschten Form, damit er Nutzen stiftet (s. KVP ist eine Frage des Nutzens, s. KVP ist wie Grünpflege). Das gilt sowohl für die Einführung (Anpflanzung) als auch für die Unterstützung in der Wachstumsphase. Anderes als eine Pflanze unterliegt aber der KVP keinem Lebenszyklus, d.h. er endet nie und eine Ernte ist kontinuierlich möglich. Neben dem fehlenden Ende des KVP gibt noch eine Reihe weiterer Punkte, an denen sich der KVP von einer Pflanze unterscheidet. Während eine Pflanze durch bestimmte (gärtnerische) Methoden in ihrem Wachstum unterstützt werden kann, sollte der methodische Aspekt beim KVP nicht überschätzt werden. KVP ist viel mehr als nur das Erlernen von Methoden (5S, Kanban, Poka Yoke usw.). Natürlich ist das Erlernen dieser Methoden nicht schädlich bzw. sogar notwendig, anhaltend wirksam und beständig wird der KVP aber nur gedeihen, wenn er auf dem Boden einer geeigneten Kultur wachsen kann. Bei konsequentem Einsatz von KVP-Methoden in einem passenden Umfeld wird der KVP aber auch umgekehrt Einfluss auf die Kultur eines Unternehmens haben. Kultur vor der Einführung Das heißt, es gibt keine grundsätzlichen Voraussetzungen an die Unternehmenskultur, die bestehen muss, bevor mit dem KVP begonnen wird. Irgendeine Kultur besteht im Unternehmen so oder so. Mit Kultur ist es ähnlich wie mit Kommunikation und Verhalten. Es ist ebenso wenig möglich keine Kultur zu besitzen, wie es nicht möglich ist, nicht zu kommunizieren oder kein Verhalten zu zeigen. Dabei sollte man sich auch bewusst sein, dass eine Organisationsform (ein Unternehmen o.ä.) zwar selbst nicht aktiv handelt - oder etwas besitzt - trotzdem aber Prägungen "mitbringt", die von den Menschen gemacht sind und wiederum auf sie zurückwirken. Bei der Einführung von KVP in Organisationen ist es aber wichtig auch die Kultur der Organisationen mit in Betracht zu ziehen und diese ggf. in eine Richtung zu beeinflussen, die für den KVP nützlich. Ebenso wie keine grundsätzlichen Voraussetzungen vor der KVP-Einführung existieren, gibt es jedoch kulturelle Randbedingungen, unter denen der KVP nicht gedeihen kann. Exemplarisch gehören die folgenden Ausprägungen dazu: Verantwortungslosigkeit (egal auf welcher Ebene), fehlende Fehlertoleranz (ggü. Menschen), mangelndes Vertrauen, Vorwurfsdenken und Handeln. Veränderung der Kultur Ein wichtiger Aspekt bei der KVP-Einführung ist also die Bewusstmachung der aktuellen kulturellen Randbedingungen und die aktive Veränderung der nicht nützlichen Ausprägungen. Auch bei diesem Prozess beginnt schon die Veränderung dadurch, dass die Vergangenheit zwar zur Kenntnis genommen wird, der Fokus jedoch nicht auf vergangenen Defiziten liegt (die u.U. sogar irgendwann mal nützlich waren und deshalb mindestens als Lernerfahrung beurteilt werden können), sondern der Blick nach vorne gerichtet wird, wo die Veränderung stattfinden kann. Ähnlich wie in der Pflanzenwelt muss also bei der KVP-Einführung darauf geachtet werden, dass ein geeigneter Untergrund vorhanden ist bzw. langsam mitwächst. Das heißt beispielsweise, dass die Entwicklung bei einem Moosuntergrund in Form von Vertrauen beginnt, der langsam zu Humus wird, um später früchtetragende Pflanzen ausbringen zu können, die dann eine andauernde Ernte erlauben. Einen Baum ohne weitere Maßnahmen in sandigen Wüstenboden zu pflanzen, wird sicherlich nicht in einer reichen Apfelernte enden. Ähnlich wie bei einem Baum der beste Pflanzzeitpunkt vor 25 Jahren war, ist auch beim KVP der zweitbeste Zeitpunkt zur Einführung immer heute! Frage: Welche "Rucksäcke" schleppt Ihr Unternehmen mit sich herum, die einem erfolgreichen KVP entgegenwirken? Wie drücken sich dieser Balast aus? Wo würde eine aktive "Entlastung" positiven Einfluss auf KVP-Bemühungen haben?

KVP - Eine Frage des Vertrauens

Für den Erfolg des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist diese Frage ganz entscheidend. Vertrauen hat dabei viele Aspekte, die sich u.a. in den folgenden Stichworten ausdrücken: Vertrauen schenken, Vertrauen verdienen, Vertrauensvorschuss, Vertrauensaufbau, Vertrauensverlust, blindes Vertrauen, Vertrauensbeziehung. Zum Thema Vertrauen gibt es viele Sprichwörter und Zitate, exemplarisch folgen hier ein paar, die die Quintessenz der Relevanz im Bezug auf den KVP m.E. sehr gut ausdrücken. Vertrauen ist das Gefühl, einem Menschen sogar dann glauben zu können, wenn man weiß, dass man an seiner Stelle lügen würde. - Henry Louis Mencken Wenn man einem Menschen trauen kann, erübrigt sich ein Vertrag. Wenn man ihm nicht trauen kann, ist ein Vertrag nutzlos. - Jean Paul Getty Die größte Ehre, die man einem Menschen antun kann, ist die, dass man zu ihm Vertrauen hat. - Matthias Claudius Was andere uns zutrauen, ist meist bezeichnender für sie als für uns. - Marie von Ebner-Eschenbach Misstrauen ist ein Zeichen von Schwäche. - Mahatma Gandhi Wir beurteilen uns selbst auf Basis unserer Absichten und andere auf Basis ihres Verhaltens. - Stephen M.R. Covey Man kann nicht heute Apfelbäume pflanzen und schon im nächsten Jahr die Früchte ernten. - Berthold Seitz Das letzte Zitat hat offensichtlich direkt nichts mit Vertrauen zu tun. Es lässt sich jedoch einerseits auf den Prozess übertragen, durch den Vertrauen entsteht und andererseits auch auf den KVP selbst. In beiden Fällen sollten entsprechend dem Zitat die Erwartungen auf schnelle Ergebnisse nicht zu hoch gesteckt werden. Ein Erzwingen-wollen führt in beiden Fällen selten sofort zum gewünschten Resultat oder kann sogar entgegengesetzte Effekte haben. Erste Erfolge im KVP sind zwar wichtig und durchaus möglich, ein anhaltender Erfolg kann sich jedoch erst nach einer gewissen Zeit einstellen, d.h. der Aspekt kontinuierlich kann sich in allen Facetten - speziell der Mitwirkung aller Beteiligten - nicht sofort einstellen. Eine wichtige Grundlage für die Mitwirkung ist das Thema dieses Artikel: Vertrauen. Wikipedia nennt drei unterschiedliche Vertrauensbezüge, die sich auch auf den KVP übertragen lassen. Situationsbasiertes Vertrauen Zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft, innerhalb von Teams. Diese Form des Vertrauens hat sicherlich das geringste Niveau. Es kann in bestimmten Situationen schnell geschaffen werden, ist jedoch nicht notwendigerweise übertragbar und ebenso auch schnell wieder zerstört. Eigenschaftsbasiertes Vertrauen Ein wichtiger Aspekt dafür ist der Vertrauensvorschuss und die daraus resultierende bzw. Damit verbundene Kompetenz- und Integritätserwartung sowie die Erwartung des allgemeinen guten Willen und der Geneigtheit gegenüber den Personen, der Organisation und der gemeinsamen Sache. Identifikationsbasiertes Vertrauen Zentrale Voraussetzungen hierfür ist die enge Zusammenarbeit und Offenheit im Umgang miteinander. Dazu gehört die regelmäßige Kommunikation untereinander, die Identifikation mit gemeinsamen Zielen und Werten, sowie die Berücksichtigung der Bedürfnissen der Partner, der größeren Gemeinschaft. Das identifikationsbasierte Vertrauen baut auch auf der gegenseitige Sympathie mit der Entwicklung einer (emotionalen) Bindung auf. Nach Stephen M.R. Covey (s. Literaturtipp am Ende des Artikels) basiert Vertrauen auf zwei Dingen: Kompetenz und Charakter. Vertrauen bildet danach auch den entscheidenden Einflussfaktor auf Geschwindigkeit und Kosten in Unternehmen ebenso wie in übergeordneten Organisationsformen. In Produktionslinien kommt dieses Vertrauen zum Beispiel im Andon-Cord (Reißleine) zum Ausdruck, mit der jeder Arbeiter bei Problemen die Linie stoppen kann. Der Teamleiter wird ihm dann keine Vorwürfe wg. dem Stopp machen, sondern danach streben, möglichst schnell das Problem zu beheben und zukünftiges Auftreten zu verhindern. Hier gilt, dass dem Arbeiter beide Faktoren (Kompetenz ebenso wie Charakter) entgegengebracht werden (müssen), damit sich das gewünschte Vertrauen aufbauen kann. Umgekehrt muss auch er seinem Vorgesetzten trauen können, dass er nicht als vermeintlicher (oder realer) Überbringer schlechter Botschaften bestraft wird. Vertrauen ist auch die Basis für Loyalität und alle weitere Vorteile, die daraus entstehen. Das gilt für alle betrieblich-organisatorischen Belange und auch in anderen Formen des Zusammenarbeitens (und -lebens). M.E. lassen sich die o.g. Vertrauensbezüge auch in eine Reihenfolge bringen bzw. auseinander entwickeln. Durch situationsbedingtes Vertrauen lernen sich die Personen und deren Eigenschaften besser kennen. Daraus entsteht dann eigenschaftsbasiertes Vertrauen, das dann tiefer geht (höherstehend im Sinne der Wertigkeit). Bei einer weiteren positiven Entwicklung resultiert dann schließlich daraus identifikationsbasiertes Vertrauen, Vertrauen in seiner höchsten Form. Der Ausgangspunkt ist das situationsbedingte Vertrauen und das Bewusstsein des gemeinsamen Agierens in einem System und den dadurch definierten Situationen. Dieses Bewusstsein kann im ersten Ansatz durchaus egostischer Natur sein. Wenn es sich mit dem Bewusstsein des gemeinsamen Systems und der resultierenden Abhängigkeit paart, ist es der Beginn eines vertrauensbasierten Zusammenwirkens und dient damit dem Einzelnen und dem System. Ein zentraler Erfolgsfaktor im KVP (wenn nicht sogar DER) ist das Vertrauen ggü. der Veränderung und das Eliminieren der Furcht bzw. Angst vor den Folgen, besser noch das Eliminieren der (gefühlt negativen) Folgen der Veränderung selbst. An dieser Stelle sei auf Demings 14 Managementprinzipien verwiesen, insbesondere Prinzip 8: Beseitige die Atmosphäre der Angst (Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company). Frage: Welchen Einfluss übt das Vertrauen innerhalb der Belegschaft Ihres Unternehmens auf Veränderungsprozesse aus? Wo existieren hinderliche Defizite beim Vertrauen und wie gehen Sie damit um? Literaturhinweis Stephen M.R. Covey: Schnelligkeit durch Vertrauen (Speed of Trust) (Englische Zusammenfassung)

KVP - Eine Frage der Haltung

Im einleitenden Artikel zu dieser Serie habe ich schon erwähnt, dass Vertrauen und Haltung Teilaspekte der Kultur sind und sich gegenseitig beeinflussen. Ein anderer Begriff für Haltung ist Einstellung. Im Fall des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist die Haltung und Einstellung gegenüber den anderen Beteiligten, sowie Neuerungen und Veränderungen ein entscheidender Einfluss- und Erfolgsfaktor. Um diese Themen wird es in diesem Beitrag gehen. Die Haltung und Einstellung zum KVP betrifft dabei alle Ebenen des Unternehmens bzw der Organisation. Es macht dabei keinen Sinn irgendeiner Ebene den Vorzug zu geben und zu sagen, diese Ebene ist wichtiger. Das käme dem Vergleich zwischen Arm oder Bein, Auge oder Ohr gleich. Jede Ebene hat ihren Anteil am Erfolg und ist auch nicht ersetzbar. Dabei geht es um die Haltung ggü. Mitgliedern einer bestimmten Ebene ebenso wie deren Haltung ggü. dem KVP. Haltung der Geschäftsführung Die Geschäftsführung als Kopf des Unternehmens gibt in der Regel den initialen Anstoß für die Einführung des KVP und ist bei der folgenden Durchführung, speziell in Phasen von Verzögerungen oder Rückschlägen ein wichtiger Unterstützungsfaktor. Wenn es in diesen Phasen seitens der Geschäftsführung unterlassen wird, klare Aussagen zu machen und den deutlichen Willen zur Fortsetzung zu vermitteln, werden auch auf den anderen Ebenen die Aktivitäten nachlassen und es ist der Eintritt in eine Abwärtsspirale, aus der es dann oft kein Entkommen gibt. Haltung der Führungskräfte Die Ebene der Führungskräfte stellt den verlängerten Arm der Geschäftsführung dar und bildet die Schnittstelle zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern. Ebenso wie die Geschäftsführung wird die Haltung und Einstellung der Führungskräfte von den Mitarbeitern aufmerksam beobachtet und anhand der Konsistenz von Worten und Taten beurteilt. Die Führungskräfte sind daher nicht nur Vorbilder im Bereich von Haltung und Einstellung, sondern bilden auch durch die eigene Handlung eine wichtige Größe. Haltung der Mitarbeiter Die Mitarbeiter in allen Bereichen, bis hinzu vermeintlich niedrigen Arbeiten am Band oder in der Logistik, sind die Menschen, die den direkten Zugriff auf die wertschöpfenden Aktivitäten haben. Deshalb wird es als achte Verschwendungsart bezeichnet, dieses Wissen und die verbundene Erfahrung nicht zu nutzen. Die Personengruppe nicht in die Veränderungen und Verbesserungen einzubeziehen, heißt im Bild des Körpers zwar Kopf und Arme, aber nicht die Hände zu nutzen und damit Verbesserungen nicht greifbar zu machen. Es geht also Potenzial gleich zweifach verloren. Gelegenheiten werden vor Ort nicht erspürt und können dann auch nicht ergriffen werden. Ein bemerkenswerter Grundgedanke zum Menschenbild und der damit verbundenen Haltung und Einstellung kommt auch im Toyota Way zum Ausdruck: "Wir bauen nicht nur Autos. Wir entwickeln Menschen, die Autos bauen." Wie schon erwähnt, ist es wichtig, dass allen Personengruppen im Unternehmen bzw. der Organisation die gleiche Wertschätzung entgegengebracht wird. Ebenso wichtig ist es, dass alle drei Personengruppen ihrerseits dem KVP die gleiche positive Haltung und Einstellung entgegenbringen, um gemeinsam Verbesserungen zu identifizieren, anzugehen und umzusetzen. Eine negative Einstellung der Sache und den Menschen gegenüber wirkt typischerweise selbstverstärkend und bestätigend, ebenso wie eine positive Einstellung. Wie lässt sich nun eine positive Haltung schaffen, wenn sie zu Beginn nicht vorhanden ist? Eine Grundlage dabei ist Vertrauen, das den Menschen und der Sache entgegengebracht wird. Das heißt auch, dass nicht sofort eine Gegenrechnung aufgemacht wird, weil diese berechnende Erwartungshaltung genau das Gegenteil von Vertrauen ist. Ein nacktes berechnendes Verhalten wird typischerweise mit genau derselben Einstellung beantwortet und führt damit nicht zum Ziel. Die positive Grundhaltung ggü. anderen ist der Grundgedanke des Lean-Prinzips "Respect for People". Dieses Prinzip bedeutet nicht, "wir haben uns alle lieb" und in Friede, Freude, Eierkuchen zu versinken. Es bedeutet, von anderen Menschen eine positive Grundeinstellung anzunehmen und zu erwarten, von ihnen anzunehmen und zu erwarten, dass sie Leistung erbringen wollen, und dass mögliche Hürden davor einfach als solche angenommen und nicht gleich als böser Wille abgetan werden. Der Ausgangspunkt ist das situationsbedingte Vertrauen und das Bewusstsein des gemeinsamen Agierens in einem System und den dadurch definierten Situationen mit ihren Abhängigkeiten. Dieses Bewusstsein kann im ersten Ansatz durchaus egostischer Natur sein. Wenn es sich mit dem Bewusstsein des gemeinsamen Systems und der resultierenden Abhängigkeit paart, ist es der Beginn eines vertrauensbasierten Zusammenwirkens. Frage: Wo bringen sich in Ihrem Unternehmen die Menschen nicht die gleiche positive Haltung für einander und den KVP auf? Welche Chancen werden dadurch verpasst? Wie könnte sich die Einstellung verbessern lassen?

KVP - eine Frage der Routine

Während sich die bisherigen Artikel der Serie "KVP ist eine Frage des/der ..." eher im Bereich philosophischer Betrachtungen bewegten, geht es im vorliegenden Artikel um einen ganz praktischen Erfolgsanteil des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, nämlich die Routine. Ein anderer Begriff für Routine ist Standard. Arbeitsstandards erlauben den Fokus auf die wichtigen spezifischen Details der Arbeitsschritte. Das gilt nicht nur für die Arbeitsschritte, sondern auch für den Prozess zur Verbesserung der Arbeitsschritte, also den KVP. Die Routine hat dabei zwei Dimensionen, die es zu betrachten gilt. Zum einen ist da die Dimension der inhaltlichen Anwendung. Die andere Dimension ist die der zeitlichen Anwendung. Inhaltliche Routine Diese Form der Routine dreht sich um die konkreten Aktivitäten innerhalb des Verbesserungsprozesses. Auf übergeordneter Ebene ist das der PDCA-Zyklus. Seine vier Schritte Plan, Do, Check, Act (Planen, Tun, Prüfen, Standardisieren) bilden das Rückgrat des KVP. Der inhaltliche Schwerpunkt liegt dabei auf dem ersten Schritt Plan. Hier werden die Grundlagen für den späteren Erfolg oder Misserfolg gelegt. Der notwendige Zeitaufwand kann durchaus 50 % oder mehr des Gesamtaufwands betragen. Im letzten Schritt werden dann durch die Routine neue Standards geschaffen. Auf einer untergeordneten Ebene begegnet uns die Routine in der Form dessen, was Mike Rother Verbesserungs-Kata nennt. Auf einer Meta-Ebene kommt die Routine der Coaching-Kata zum Tragen. Diese Form unterstützt den Betreuer/Begleiter/Coach des KVP-Moderators vor Ort durch immer wieder gleiche Fragen, die ihm (dem Moderator bzw. Mitarbeiter) durch den Coach gestellt werden. In allen drei Ebenen dienen Checklisten dem Schutz der Professionalität vor den negativen Auswirkungen von Gewohnheiten. Dieser Punkt mag sich jetzt erstmal widersprüchlich und paradox anhören. Er drückt aber perfekt das Wesen von Arbeitsstandards, sowie die Ambivalenz von Gewohnheiten und Routinen aus. Positive Auswirkungen entstehen nur durch den bewussten Umgang damit. Unterbleibt dieser bewusste Umgang, besteht die große Gefahr, dass die Gewohnheit und Routine in die negativen Auswirkungen eines Lasters umschlägt, das dem Menschen Fesseln anlegt, aus denen er sich nicht befreien kann. Zeitliche Routine Die zeitliche Routine ergibt sich durch die regelmäßige Anwendung des KVP. Erst dadurch verdient er den Namensbestandteil "kontinuierlich". Ähnlich wie die inhaltliche Routine entsteht sie nicht von selbst, sondern muss erworben werden. Der Erwerb kommt durch die Wiederholung zustande. Dies ist auch die gemeinsame Klammer der beiden Routinen. Ein anderes Wort für Routine ist auch Gewohnheit. Gewohnheiten bzw. Routinen sind starke Einflussfaktoren auf Menschen ebenso wie die Organisationen, in denen sie sich bewegen und die sie bilden. Genau betrachtet sind es wechselseitige Einflussfaktoren bzw. Einflüsse, die in allen Richtungen wirken. Aufgrund dieser wechselseitigen Einflüsse ist der bewusste Umgang mit ihnen ein entscheidender Aspekt, um die Gewohnheiten und die Routine nutzbringend einzusetzen. Die inhaltliche und die zeitliche Routine bilden zwei zentrale Säulen des KVP. Wenn sich die Frage nach der Wichtigkeit stellen sollte, würde ich aus eigener Erfahrung die zeitliche Routine vorziehen. D.h. es ist wichtiger, dass die KVP-Runden stattfinden, als sie inhaltlich perfekt sind. Eine zeitliche Routine ist einfacher zu erreichen als eine inhaltliche. Die inhaltliche Routine zieht zwar auch oft die zeitliche Routine nach sich, sie bedarf jedoch Anstrengungen in beiden Dimensionen und benötigt daher mehr Energie zur Überwindung des aktuellen Zustands. Da der Menschen und mit ihm verbundene Organisation auch bzgl. Routinen und Gewohnheiten nicht in einem Vakuum lebt (wie auch bzgl. Kommunikation, Verhalten und Kultur), ist der Ersatz vorhandenen Routinen ein wichtiger Punkt, den es bei der Erzielung neuer Routinen zu berücksichtigen gilt. Einerseits weil es das Beharrungsvermögen zu überwinden gilt und andererseits weil eben neue Routinen nicht im luftleeren Raum entstehen, sondern immer nur alte Routinen ersetzen. Das ist speziell dann interessant, wenn bestehende Gewohnheiten überwunden werden sollen. Das gelingt nur, wenn die bestehenden Gewohnheiten durch neue ersetzt werden. Weiterführende und vertiefende Gedanken zu Routinen und Gewohnheiten finden Sie in folgenden zurückliegenden Artikeln: Prozesse und Gewohnheiten Prozesse und Gewohnheiten - Teil 2 Prozesse und Gewohnheiten - Teil 3 Standards in Seenot Literatur Charles Duhigg: Die Macht der Gewohnheit: Warum wir tun, was wir tun

KVP - eine Frage der Flexibilität

Flexibilität mag sich grundsätzlich wie ein Widerspruch zur Routine aus dem letzten Artikel KVP ist eine Frage der Routine anhören. Meiner Meinung nach sind es aber nur die zwei Seiten einer Münze oder die zwei Enden einer Stange, bei der es nicht möglich ist, eine Seite hochzuheben ohne ebenfalls die andere. Dieser Artikel geht auf die Wechselwirkung zwischen den beiden Polen und die Abhängigkeit dazwischen ein. Natürlich unter dem speziellen Blickwinkels des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Flexibilität vs. Routine Im Fall von Flexibilität und Routine ist das Verhältnis der beiden Begriffe nicht ausgewogen. Das heißt hier konkret, dass Routine ohne Flexibilität möglich ist, Flexibilität ohne Routine dagegen zwar möglich aber nicht unbedingt sinnvoll. Routine ist dabei das Licht, ohne das es keinen Schatten gibt. Oder das Feuer, das den Rauch erst verursacht. Das heißt, erst die Dualität der beiden Begriffe schafft durch die Routine die Basis für die Flexibilität. Sehr gut kommt diese Beziehung zwischen Flexibilität und Routine im Begriff Shu-Ha-Ri aus dem asiatisch / japanischen Kampfsport (speziell Aikido) zum Ausdruck. Er zeigt die Entwicklung von der Routine in die Flexibilität auf und beschreibt die Abhängigkeit der Flexibilität von der Routine. Erste Gedanken dazu habe ich bereits in einem früheren Artikel (KVP ist wie Kampfkunst) dargelegt. Shu Diese Ebene umfasst zu Beginn die bewusste Inkompetenz, die sich dann zur bewussten Kompetenz entwickelt. Dabei spielt die Routine die wichtige Rolle, dass Techniken und Methoden erlernt und zu Beginn lehrbuchhaft eingesetzt werden. Im KVP sind es die regelmäßigen KVP-Runden mit definierten Regeln und Vorgehensweisen, die die zeitliche und inhaltliche Routine schaffen, auf der die Flexibilität der Verbesserung aufsetzt. Dazu gehören auch kommunikative Aspekte, die in einem späteren Artikel beschrieben werden. Ha Auf dieser Ebene entwickelt sich die bewusste Kompetenz zur schon teilweise unbewussten Kompetenz. Hier kommen die ersten Flexibilitätsaspekte ins Spiel. Die Sicherheit der Routine aus dem ersten Schritt zahlt sich jetzt aus. Erste (eigene) Erfolgserlebnisse geben die Zuversicht in die Methode, es ist nicht mehr alles fremd und ungewohnt. Ri Die Ri-Stufe geht noch einen Schritt weiter und erlaubt dann auch das freie Anwenden der verinnerlichten Techniken und Methoden. Im KVP ist es das Konzept des Daily-Kaizen, bei jeder beim täglichen Tun automatisch darauf achtet, Verschwendungen zu vermeiden und die Wertschöpfung zu steigern. Die Routine tritt hier in den Hintergrund, da das Gesamtkonzept in das unbewusste Tun eingedrungen ist. Das Konzept des Shu-Ha-Ri lässt sich auf viele Lernsituationen außerhalb des Kampfsports und des KVP anwenden, bspw. Fahrrad oder Auto fahren, Fremdsprachen. Umgekehrt zeigt die Abbildbarkeit von (unbewussten) Lernstrategien, d.h ohne das Wissen darüber auf einer Metaebene, dass Shu-Ha-Ri eine universell einsetzbare Technik ist. Das Beispiel des Shu-Ha-Ri zeigt die Abhängigkeit der Flexibilität von der zugrundeliegenden Routine. Ohne diese Basis und den Kontrast kann eine gezielte und bewusste Flexibilität nicht existieren, weil das Bewusstsein dafür und die Bezugsgröße fehlt.

KVP - eine Frage der Kommunikation

Die Kommunikation im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. So oder so ähnlich haben bisher einige der Beiträge zu der Serie "KVP ist eine Frage des/der ..." angefangen. Warum soll das dieses Mal anders sein? Im NLP (Neuro-Linguistischen Programmieren) gibt es die Vorannahme, dass der Wert der Kommunikation darin besteht, wie die Reaktion des Kommunikationspartners aussieht. Kombiniert man dies mit der weiteren Vorannahme (nach Paul Watzlawick), dass man nicht nicht kommunizieren kann, wird schnell klar, dass die Kommunikation im Sinn dieser Artikelserie wichtig ist, weil entscheidend am KVP die Veränderung als Basis für die Verbesserung und diese immer die Reaktion als Antwort auf einen Reiz ist. Die Frage, ob es ohne Reiz überhaupt eine Reaktion gibt, habe ich schon mal in einem anderen Artikel (s. wirklich pro-aktiv oder doch nur re-aktiv) behandelt. Welche Aspekte der Kommunikation sind nun im KVP relevant? Kommunikation des Problems Wenn ein Problem noch nicht kommuniziert wurde, kann man sich die Frage stellen, ob ein "Problem" dann überhaupt existiert. In meinem Weltbild ist die folgende Abfolge notwendig, damit man eine "Sache" als überhaupt als Problem bezeichnen kann, das gelöst werden kann. Existenz einer "Sache", also etwas, das sich gegenüber etwas "anderem" zeitlich oder räumlich abgrenzt. Bewusstsein über diese "Sache", d.h. es muss etwas unsere Wahrnehmungsfilter durchdrungen haben und wir nehmen die o.g. Abgrenzung bzw. den Unterschied wahr. Bedeutungsgebung: Erst jetzt wird die "Sache" zum Problem, indem wir ihr eine problematische Bedeutung gegeben haben. Wunsch nach Veränderung: Erst diesem Schritt beginnt eine potenzielle Lösungsfindung. Identifikation von Ursachen und möglichen Lösungen. Auswahl einer Lösung, nach möglichst vordefinierten (zeitlich) Auswahlkriterien. Umsetzung der Lösung, die zuvor ausgewählt wurde. Aus dieser Abfolge geht auch hervor, dass eine Lösung erst dann zur Lösung wird, wenn ein Problembewusstsein (im Sinn der Existenz und Bedeutung) ebenso wie ein Lösungswunsch vorhanden ist. Fehlt einer der Punkte in dieser Kette wird die schönste Lösung wirkungslos verpuffen. Kommunikation mit den Betroffenen, Beteiligten und Interessierten (neu-deutsch: Stakeholder) eines Problems Wie in Projekten und allgemeinen Veränderungssituationen auch ist die Kommunikation mit den Stakeholdern ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Verzögerungen bei der Eröffnung des neuen Berliner Flughafens sind kein Problem mit den Brandschutzvorschriften o.ä. sondern Kommunikationsdefizite mit den Beteiligten an diesen Problemen. Dadurch wurde die Relevanz falsch eingeschätzt und es kam zu den bekannten Folgen. Die Brandschutzvorschriften existierten entweder vorher schon und es wurde nur nicht im ausreichend Maß darüber gesprochen oder es wurde das Risiko einer Veränderung in diesem Umfeld nicht ausreichend diskutiert und falsch eingeschätzt. Wie auch immer, es war/ist ein Kommunikationsproblem. Kommunikation im Rahmen der KVP-Einführung Speziell direkt vor und während der Einführung von KVP existiert ein erhöhter Kommunikationsbedarf im Unternehmen. Dieser Kommunikationsbedarf wird auch nie wieder auf ein ursprüngliches Maß an Kommunikation zurückgehen. Diese Tatsache ist darin begründet, dass jetzt plötzlich über Probleme gesprochen wird, die früher eher sang- und klanglos unter den Teppich gekehrt wurden. Der Kommunikationsbedarf zur KVP-Einführung entsteht durch die Notwendigkeit der direkten Wissensvermittlung über KVP ebenso wie auf einer indirekten Ebene, wenn es darum geht, den Stakeholdern den Nutzen (s. KVP ist eine Frage des Nutzens) zu vermitteln, ggf. die Haltung und Einstellung zum KVP und die zugrundeliegende Kultur zu verändern (s. KVP ist eine Frage der Haltung und KVP ist eine Frage der Kultur) und das notwendige Vertrauen und Routine (s. KVP ist eine Frage des Vertrauens und KVP ist eine Frage der Routine) aufzubauen. All diese "Fragen" verursachen erhöhten Kommunikationsbedarf. Der falsche Glaube an dieser Stelle durch vermeintliche Effizienz in der Kommunikation etwas einsparen zu können, geht in der Regel zu Lasten der Effektivität und mündet letztlich darin, dass die KVP-Einführung fehlschlägt und alle bereits getätigten Anstrengungen schlagartig zunichtegemacht werden. Hier die Regel, dass man - zu mindest hier - nicht nur nicht, sondern auch nicht zu viel kommunizieren kann. Wichtig ist auch die Grundeinstellung, dass Kommunikation ein hohes Maß an (zwischen)menschlichen Aspekten hat. Da der Mensch nicht unfehlbar ist, birgt auch die Kommunikation ein nicht zu unterschätzendes Fehlerpotenzial, mit dem immer zu rechnen ist. Gleichzeitig gilt auch hier eine weitere NLP-Vorannahme: Wenn etwas nicht funktioniert, ändere etwas daran. Wenn die Reaktion auf meine Kommunikation nicht meinen Wünschen entspricht, muss ich meine Kommunikation verändern. Die Vielzahl der Kommunikationsaspekte im Zusammenhang mit KVP zeigt deutlich die hohe Relevanz dieser Frage. Jetzt sind Sie dran. Ich freue mich auf die Kommunikation mit Ihnen.

KVP - KEINE Frage der Größe

Wenn Sie den Titel dieses Artikel lesen, fragen (!) Sie sich möglicherweise, warum er dann überhaupt in dieser Artikelserie vorkommt. Der Anlass dazu kommt aus meinem Unternehmernetzwerk, als ich vergangenen Mittwoch Gelegenheit hatte, kurzfristig für die sogenannte 10-Minuten-Präsentation einzuspringen. Die Präsentation habe ich als "Fragespiel" gestaltet, was denn meine Netzwerkkollegen motivieren würde, meinen Newsletter (mit Artikeln wie diesem) per eMail zu abonnieren. Eine der Antworten ging in die Richtung der Frage, wie der Kontinuierliche Verbesserungsprozess denn für Unternehmen mit ganz wenigen Mitarbeitern bzw. für Selbstständige funktioniert. Im ersten Augenblick und in Gesprächen nach dem Treffen hatte ich darauf erstmal keine Antwort. Trotzdem hat mir die Frage keine Ruhe gelassen. Damit sind wir schon bei den (für mich) besten Voraussetzungen für einen hoffentlich interessanten Artikel. Die einfache Antwort auf diese Frage lautet und ist gleichzeitig der Titel dieses Artikels: KVP ist KEINE Frage der Größe, d.h. kontinuierliche Verbesserung funktioniert im Grundprinzip (das schon im Namen steckt) unabhängig von der Unternehmensgröße. Wie Weiterbildung im spezischen fachlichen Umfeld notwendig und von der Zahl der Mitarbeiter unabhängig ist, gilt das auch für die Notwendigkeit und allgemeine Durchführung des KVP. Bei aller generellen Unabhängigkeit von der Unternehmensgröße gibt es natürlich trotzdem ein paar Aspekte, bei denen sie einen Einfluss ausübt. In diesem Zusammenhang kommt wieder die Frage nach dem Nutzen ins Spiel, die in einem früheren Artikel bereits beantwortet wurde. Im Größenzusammenhang wird sehr schnell relevant, welches (Umsatz-)Volumen in den Prozessen eines Einzelselbstständigen bewegt wird. Natürlich tut man sich leichter bei einem Prozessvolumen von 1.000.000 € Investitionen in den KVP zu tätigen, wenn dadurch bspw. Einsparungen in Höhe von 10 % entstehen, als wenn das Prozessvolumen nur 100.000 € beträgt. Dieser Unterschied wird speziell bei der Einführung des KVP relevant, wenn es darum geht, Basiswissen über den KVP, seine Methoden und bspw. kulturelle Aspekte aufzubauen. Der Aufwand dafür ist von der Zahl der Mitwirkenden in einem Prozess relativ unabhängig. Die Schulungskosten (für den Dozenten) sind für ein bis drei Personen fast ebenso groß, wie für zehn Personen (so lange eben wie der Personenkreis gleichzeitig durch einen Dozenten geschult werden kann). Kein KVP in Kleinunternehmen? Ein möglicher Ausweg aus diesem Dilemma könnte nun sein, dass gar kein KVP ein- und durchgeführt wird. Dabei besteht allerdings die große Gefahr, dass die Mitbewerber möglicherweise nicht "schlafen" und deshalb der Anschluss verloren geht. Ein anderer Ausweg könnte sein, dass der Know-how-Aufbau in Eigenregie durchgeführt wird. Dagegen spricht allerdings, dass dies dann entweder auf Kosten von Freizeit, Familie und Work-Life-Balance geht oder auf Kosten wertvoller Arbeitszeit, die dann nicht mehr zur Wertschöpfung für die Kunden zur Verfügung steht. Hier relativiert sich also die vermeintliche Einsparung sehr schnell. Überspitzt möchte ich ein Zitat von Henry Ford nutzen, das in abgewandelter Form auch für den KVP gilt: Gleichzeitig tritt auch die Notwendigkeit spitzer Arbeitsprozesse für Kleinunternehmen und Einzelselbstständige deutlich zu Tage. Durch die Fokussierung auf wenige Kernleistungen entsteht schon automatisch eine Verschlankung der Prozesse in vielen Bereichen - ein wichtiger Punkt, der auch gegen den oft anzutreffenden Bauchladen spricht, auch unter dem o.g. Aspekt der notwendigen Weiterbildung. Wenn ich nur ein enges Leistungsspektrum habe, kann ich mich auch in der Weiterbildung darauf konzentrieren und ein Expertenstatus ist viel leichter und schneller zu erreichen als bei einem breiten Leistungsspektrum. So weit also erstmal die Einführungsanteile des KVP und die fehlende Größenabhängigkeit. Was ist nun mit der Durchführung des KVP in kleinen Unternehmen und bei Einzelselbstständigen? Was hier möglicherweise fehlt, ist die Gelegenkeit des Austauschs mit anderen Kollegen, die im gleichen Prozess arbeiten. Es entfällt also die Gelegenheit durch Brainstorming Lösungen für gemeinsame Probleme zu finden. Dieser Punkt lässt sich jedoch dadurch kompensieren, dass in kleinen Unternehmen, der einzelne Mitarbeiter oft viel größere Prozessanteile bearbeitet und er dadurch mit mehr Kollegen an den Prozessschnittstellen zu tun hat. Wenn diese nun in die Verbesserungsarbeit einbezogen werden, entstehen wiederum die oben vermissten Synergieeffekte. Dazu kommt dann noch ein weiterer nicht zu unterschätzender Aspekt, der oft ein Dilemma in Kleinbetrieben darstellt. Es geht um die oft fehlenden Vertretungslösungen (bei Urlaub und Krankheit). Durch die gemeinsame Arbeit im KVP entsteht fast automatisch auch Wissen um die Arbeitsanteile der Kollegen und damit die Möglichkeit diese in Abwesenheit zu vertreten. Diese gemeinsamen Aktivitäten lassen sich auch wieder in den Bereich der Einführung und notwendigen Fortbildung zurückführen. Da die Grundprinzipien des KVP in weiteren Bereichen von den Prozessinhalten unabhängig ist, können die notwendigen Schulungen auch bereichsübergreifend bzw. für alle Mitarbeiter des kleinen Unternehmen durchgeführt werden. Dieser Punkt lässt sich sogar auf die Spitze treiben, wenn sich mehrere Kleinunternehmen zusammentun und die Mitarbeiter bzw. die Einzelselbstständigen Schulungen gemeinsam besuchen und dadurch der Investitionsanteil pro Kopf ein ähnliches Maß erreicht, wie es in mittleren und größeren Unternehmen der Fall ist. Dieser letzte Aspekt lässt sich dann bspw. auch auf generelle (Prozess-)Optimierungsthemen ausdehnen. Letztlich sind z.B. Angebotsprozesse oft branchenunabhängig und auch hier können durch firmenübergreifende Aktivitäten Synergieeffekte auf verschiedenen Ebenen eintreten. Wie ich in diesem Artikel (trotz meiner eigenen anfänglichen Zweifel) dargelegt habe, ist der KVP also KEINE Frage der Größe des Unternehmens. Mit etwas Kreativität lassen sich viele Möglichkeiten ausschöpfen, die vermeintlich sonst nur mittleren und großen Unternehmen zur Verfügung stehen.

KVP - eine Frage nicht nur der Werkzeuge

Natürlich sind Werkzeuge wichtig. Der Mensch ist auch durch seine Fähigkeit Werkzeuge zu nutzen und weiterzuentwickeln zu dem geworden, was er heute ist. Nur durch seine Werkzeuge ist er in der Lage, körperliche Defizite auszugleichen und letztlich durch die Werkzeuge über sich selbst und seine eingeschränkten körperlichen Möglichkeiten hinauszuwachsen. Werkzeuge können dabei nicht nur physische Gegenstände sein, vom Hammer, Zange und Meißel bis zum Bagger und darüber hinaus, sondern auch abstrakte Werkzeuge im Sinn von Methoden und Techniken. Gleichzeitig birgt der Fokus auf die reine Nutzung von Werkzeugen auch eine gewisse Gefahr von den eigentlichen Zielen abzukommen und ein blindes Vertrauen in die "Technik" zu etablieren. Die Benützung einer Säge und eines Hobels macht aus mir noch lange keinen Schreiner und erst recht keinen guten. Selbst die vermeintlich perfekte Nutzung der Werkzeuge ist nicht ausreichend, um als Schreiner erfolgreich zu sein. Dazu kommt noch die Notwendigkeit über die Nutzung der Werkzeuge hinausdenken zu können und das Möbel sehen zu können, noch bevor es entstanden ist. Und selbst diese Fähigkeit reicht noch nicht aus. Der Schreiner wird letztlich immer scheitern, wenn er nicht in der Lage ist, zu erkennen, zu verstehen und darauf einzugehen, was seinem Kunden wichtig ist. Dazu gehört auch auf geeignete Art und Weise mit ihm zu kommunizieren, um mit ihm gemeinsam dessen Wünsche herauszuarbeiten. Und dann realisierbare Produkte mit dem gewünschten Nutzen zu definieren und zu schaffen. Der perfekte Umgang mit Werkzeugen in den Belangen eines Handwerks ist auch noch lange keine Garantie, dass dies auch in anderen Branchen und mit anderen Werkzeugen gelingt. Selbst ein multifunktionales Werkzeug wie ein Pinsel macht aus einem guten Maler (im Sinne und ohne Wertung eines Anstreichers) noch keinen Künstlers, der letztlich physikalisch auch nichts anderes macht, als mittels Farbe einen Gegenstand (in der Regel eine Leinwand) nach seinen Vorstellungen neu zu gestalten. Und selbst der Künstler wird wie der Handwerker scheitern, wenn er nicht den Geschmack seines Publikums bzw. der Käufer trifft. Vergleichbare Gedanken sind auch für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zutreffend. Auch hier ist die Beherrschung der Werkzeuge nur eine notwendige Bedingung. Gleichzeitig ist es aber keine hinreichende Bedingung für den Erfolg des KVP. Auch die perfekte Nutzung der Werkzeuge einer "fachlich-technischen" Disziplin ist keine Gewähr, dass dies auch für die Nutzung der KVP-Werkzeuge zutrifft. Auch hier hat der Umgang mit den Menschen und ihre Einbeziehung in die Verbesserungs- und damit Veränderungsprozesse den entscheidenden Einfluss auf den Ausgang. Dies gilt sowohl für die direkten Veränderungen im Zuge des KVP als auch die Veränderungen, die sich durch die Einführung des KVP ergeben. Erst die angemessen optimale Kombination der Fertigkeiten stellt den Erfolg sicher. Ein bewährtes Werkzeug des KVP ist 5S (5A), das auch auf die Produktentwicklung übertragen werden kann. Auch bei diesem Werkzeug ist es wichtig, dass es nicht nur kommentarlos angewendet wird. Die Ergebnisse sind deutlich besser, wenn die Mitarbeiter nicht nur betroffen sind, sondern durch eine integrierte Schulung darauf vorbereitet werden. KVP ist also eine Frage nicht nur der Werkzeuge, sondern auch eine Frage der Einbeziehung des Menschen. Dies kommt in der Frage der Kultur, der Haltung und des Vertrauens zum Ausdruck, ebenso wie in der Kommunikation mit den Beteiligten. Welche Fragen im KVP noch relevant sind, lesen Sie in den nächsten Artikeln. PS: In mein Manifest habe ich ein interessantes Youtube-Video integriert. Es zeigt einen wunderbaren Fall wie Lean, Kaizen & Co. auch in Non-Profit-Bereichen einen richtig großen Unterschied bspw. im Leben von notleidenden Menschen machen kann. In vielen Fällen außerhalb klassischer Produktionsszenarien stehen wir da noch ganz am Anfang.

KVP - eine Frage der Fragen

Im letzten Artikel ging es allgemein um die Werkzeuge des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, auch um deren Anwendung. In diesem Artikel steht ein bestimmtes Werkzeug bzw. ein Werkzeugsatz im Vordergrund, der eine wichtige Rolle im KVP spielt. Dieser Werkzeugsatz besteht aus verschiedenen Fragen bzw. Fragetechniken. Die Qualität der Fragen bestimmt ganz entscheidend die Qualität der Antworten. Ungeeignete Fragen, ungeeignete Antworten. Gute Fragen, gute Antworten. Die unterschiedlichen Fragetechniken kommen je nach Ziel des Werkzeugs in unterschiedlichen Phasen des Verbesserungsprozesses zum Einsatz. Problemidentifikation Zieldefinition Ursachenanalyse Lösungsfindung Lösungsauswahl Neben diesen phasenbezogenen Fragen kommen auch Fragen auf einer Meta-Ebene zum Einsatz, also Fragen, die sich mit dem Prozess selbst beschäftigen. Problemidentifikation Hier stehen die fünf W-Fragen (Was, Wie, Wo, Wer, Wann, ...) an der Spitze des Fragenkatalogs. Damit ist es möglich, ein Problem als Ausgangspunkt für spätere Verbesserung zuerst einmal umfassend zu beschreiben. Ein leider immer wieder auftretender Fehler ist ein Mangel an einer klaren Problemidentifikation, um dann in den Folgeschritten das Ziel zu definieren, die Ursachen zu analysieren, Lösungen zu finden und schließlich eine passende Lösung auszuwählen. Zieldefinition Nach der Problemdefinition, also dem Zustand, von dem man sich wegbewegen will, ist es mindestens genauso wichtig ein Ziel zu definieren. Nur durch diese beiden Punkte kann eine gerichtete Bewegung entstehen. In der Regel werden vergleichbare W-Fragen zur Zieldefinition gestellt. Die Wie-Frage tritt jedoch hier etwas in den Hintergrund, weil damit schon ein (zu früher) Eintritt in die Lösungsfindung beginnen würde. Ursachenanalyse Bei den fünf W-Fragen zur Problemidentifikation hat ein W-Fragewort noch gefehlt - die Frage nach dem Warum. Bei diesem Fragewort sind zwei Dinge zu beachten: Erstens handelt es sich um eine Frage zur Ursachenanalyse und zweitens ist die Warum-Frage mit Bedacht einzusetzen, um eine sehr leicht zu provizierende Abwehrhaltung zu vermeiden. Richtig eingesetzt kann die 5xWarum-Technik ein sehr mächtiges Werkzeug der Ursachenanalyse sein. Die zu beachtende Gefahr, die mit der Warum-Frage verbunden ist, habe ich bereits in einem anderen Artikel (das "Warum" im NLP und Projektmanagement) umfangreich diskutiert. Die Relevanz lässt sich vom Projektmanagement direkt auf das KVP-Umfeld übertragen. Lösungsfindung Ein klassisches Werkzeug der Lösungsfindung ist das Brainstorming. Welche Fragestellung hier im Vordergrund steht, hängt vom konkreten Problem ab und lässt sich nicht so allgemein beschreiben. Eine gute Orientierung gibt die Zieldefinition mit den dort beantworteten W-Fragen und den resultierenden Zielkriterien vor. Wichtig in dieser Phase ist, dass die möglichen Lösungen nicht zu früh bewertet werden, um die Vielfalt nicht zu früh zu limitieren und u.U. das Engagement der Mitwirkenden zu beschneiden. Lösungsauswahl Ein Werkzeug zur Selektion einer Lösung aus dem größeren Topf der möglichen Lösungen ist die Konzeptauswahl nach Pugh (Pugh Concept Selection). Die beiden Fragen, die diesem Werkzeug zugrundeliegen, sind letztlich immer die gleichen: Welche der möglichen Lösungen erfüllt die vordefinierten (!) Kriterien am besten und wie kann diese Lösung im Zuge der (schrittweisen) Auswahl noch verbessert werden? Dazu wird dann wieder auf die Antworten zur Zieldefinition zurückgegriffen. Prozessfragen Auf der Prozessebene werden Fragen gestellt, die den Weg vom Problem zur Lösung selbst nicht bestimmen, aber durch die Meta-Ebene trotzdem erhebliche Auswirkung haben können - positiv wie negativ. In seinem Buch Toyota-Kata beschreibt Mike Rother fünf Fragen der Coaching-Kata, die im KVP immer wieder zum Einsatz kommen und den Prozess vorwärts bewegen und begleiten: Was ist der Zielzustand? Wie ist der Ist-Zustand jetzt? Welche Hinternisse existieren auf dem Weg zum Ziel-Zustand? Welches "eine" ist als nächstes relevant? Was ist der nächste Schritt? Welche Erwartungen bestehen dazu? Wann können wir sehen, was aus diesem Schritt gelernt wurde? Übergreifende Frageaspekte In diese Kategorie fällt der generelle Fragetyp. Bei allen oben aufgelisteten Fragen bzw. Frageformen handelt es sich um offene Fragen, bei denen die Antworten nicht nur ein einfaches JA oder NEIN sind. Im Kontrast dazu kommen geschlossene Fragen praktisch nicht zum Einsatz, weil der Informationsgehalt der Antwort fast gegen Null geht bzw, nur eine vorgegebene Antwort bestätigt. Speziell bei der Ursachenanalyse besteht die große Gefahr, dass sich durch die Warum-Frage die Adressaten unter Druck fühlen können und dadurch eine Abwehrhaltung aufbaut. Dadurch kann das notwendige Sicherheitsbedürfnis der Beteiligten verloren gehen und eine nachhaltige Kommunikationsstörung entstehen.

KVP - eine Frage des Systems

Bei der Vielzahl der Fragen, die in den letzten Artikeln diskutiert wurden, sollte klar sein, dass der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) nicht nur aus einzelnen Elementen oder Komponenten besteht, sondern diese ein System bilden. Dieses System erkennen Sie auch durch die vielen Verlinkungen in diesem Beitrag. Damit stellt sich zu Beginn erstmal die Frage, was ein System ist und wie dieses charakterisiert ist. Daraus ergeben sich dann auch die Wechselwirkungen, die für einen erfolgreichen Einsatz des KVP wichtig sind. System = Elemente + Beziehungen Systeme bestehen aus Komponenten, die miteinander in Beziehung stehen und sich in ihrer Gesamtheit gleichzeitig von der Umwelt abgrenzen. Die Beziehungen zwischen den Komponenten können dabei wiederum auch als Komponenten betrachtet werden. Dadurch entsteht gleich die nächste Frage, nämlich nach den Komponenten. Dies sind einerseits greifbare "Dinge" wie die Menschen (Führungskräfte, Mitarbeiter, sonstige Stakeholder) aber auch abstrakte Dinge wie Methoden, Techniken. Werkzeuge als Systemkomponenten können dabei ebenso greifbarer wie abstrakter Natur sein. Auch die Kommunikation zwischen den Menschen als ein Beziehungsaspekt bildet eine Komponente des Systems KVP. Mit dieser Auflistung sollte klar sein, dass der KVP nicht nur ein kompliziertes sondern auch ein komplexes System bildet (in einem anderen Artikel habe ich die Abgrenzung kompliziert vs. komplex beschrieben). Einfacht ausgedrückt ist es nicht möglich, ein komplexes System durch einfaches Zergliedern und Beschreiben der Einzelteile zu erfassen und charakterisieren. System = Logische Ebenen Zur Beschreibung eines Systems können auch die logischen Ebenen des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP) nach Robert Dilts eingesetzt werden. Diese sechs Ebenen charakterisieren sich wie folgt: Umfeld, Umwelt, Kontext: Im Fall des KVP umfasst diese Ebene das Unternehmen, die Menschen innerhalb (ggf. auch außerhalb) des Unternehmens, seine Aufbau- und Ablauforganisation. Auch die Umwelt und das Umfeld des Unternehmens (Gesellschaft, Wirtschaft, Markt, Kunden, Mitbewerber usw.) üben Einfluss auf dieser Ebene aus. Verhalten: Vorallem die Menschen im System zeigen Verhalten (wie auch mit Kommunikation, man sich nicht nicht verhalten, also man kann nicht kein Verhalten zeigen), das Einfluss auf den KVP hat. Dieses Verhalten drückt sich zum Beispiel in der Mitwirkung bei KVP-Runden aus, bei den Verbesserungsvorschlägen, bei der Ursachenanalyse, bei der Lösungsfindung, aber auch ggü. anderen Beteiligten im KVP. Fähigkeiten: Hier sind sowohl die Fähigkeiten der einzelnen Menschen relevant aber auch die Fähigkeiten, die sich durch Prozesse und andere abstrakte Komponenten ergeben. Relevante Fähigkeiten ergeben sich durch die KVP-Werkzeuge, aber auch auf einem abstrakten Niveau die Routine ebenso wie die Flexibilität. Werte, Glaubenssätze: Bei den Werten spielen auch kulturelle Aspekte des KVP hinein und beeinflussen sein System. Auch die Haltung der Menschen und das Vertrauen untereinander sind Bestandteile des Systems KVP. Ein wichtiger Erfolgsfaktor von KVP sind die Glaubenssätze über ihn, speziell die negativen: "Das funktioniert bei uns nicht", "Bei uns ist alles ganz anders", usw. Identität, Selbstbild: Diese beiden Aspekte erhalten im KVP-Umfeld ihre Bedeutung in der Einstellung und Haltung der Beteiligten gegenüber dem KVP und ihre Rolle darin. Vision: Auf der Visionsebene spielt der Zweck und der Nutzen des KVP die zentrale Rolle. Wie es für ein System selbstverständlich ist und schon genannt wurde, bilden die Beziehungen zwischen den Komponenten auch Teile des Systems. Auch zwischen den logischen Ebenen bestehen Beziehungen in Form von Wechselwirkungen. Das heißt Ausprägungen auf einer bestimmten Ebene X üben Einfluss auf die benachbarten Ebenen aus, ebenso wie diese Ebenen das wieder rückwirkend auf die Ebene X tun. Das bedeutet außerdem, dass bei Veränderungen es nicht ausreichend ist, eine Ebene alleine zu betrachten. System = Abgrenzung Abschließend stellt sich bzgl. dem System KVP natürlich noch die Frage nach der Abgrenzung, da dies ein wichtiges Merkmal von Systemen ist. Gleichzeitig ist genau diese Frage gar nicht so einfach zu beantworten. Die Grenze des KVP kann sicherlich nicht einfach an den Unternehmensgrenzen gezogen werden. Es ist durchaus denkbar und gepflegte Realität, dass auch Lieferanten in den Verbesserungsprozess einbezogen werden. Da der KVP bspw. auch im Rahmen von Zertifizierungen zum Tragen kommt, endet auch hier der KVP nicht an den Unternehmensgrenzen, weil die Zertifizierung immer auch eine Außenschau ist und Kriterien von außen an das Unternehmen herangetragen und damit ein Stück weit auch Teil des Systems werden.

KVP - eine Frage der Transparenz

Um welche Transparenz geht es bei dieser "Frage" im Bezug zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess? Welche Sichtbarkeit entsteht durch diese Transparenz? Wird dadurch etwas sichtbar, was besser verborgen bliebe? Wie schon in vergangenen Artikeln hat diese Frage auch wieder mehrere Dimensionen. Da ist einmal die Transparenz, die für den KVP notwendig ist. Also eine Transparenz, die es zu schaffen gilt, damit der KVP gut funtioniert. Dann entsteht weitere Transparenz in der Folge durch den KVP. Welche Aspekte beinhalten nun die verschiedenen Transparenzdimensionen? Transparenz für den KVP Damit der Kontinuierliche Verbesserungsprozess optimal funktioniert, ist Transparenz notwendig in den Prozessen. Die Beteiligten an den Prozessen sollten ihre Umfeld kennen, in dem sie arbeiten. Nur durch diese Kenntnis können sie Wechselwirkungen mit anderen Prozessabschnitt beurteilen und die Folgen von Verbesserungen einschätzen. Ist dies nicht der Fall kann es sehr leicht zu lokalen Verbesserungsmaßnahmen kommen, die dann aber das große Bild stören und insgesamt eher negative Auswirkungen nach sich ziehen. Die Beteiligten in den Prozessen sollten auch die anderen "Mitspieler" kennen, wie bspw. den KVP-Moderator für ihr direktes Umfeld und den KVP-Koordinator für den übergeordneten Bereich bzw. das ganze Unternehmen. Umgekehrt sollten natürlich auch die Menschen vor Ort kennen. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess kann seine optimale Wirkung nur entfalten, wenn alle daran beteiligt sind (und nicht nur "betroffen"). Die Menschen vor Ort (japan. Gemba) kennen in der Regel den Prozess am besten und sind auch am besten in der Lage Verbesserungsvorschläge zu machen und zur Problemlösung beizutragen. Es sollte den Personen in den Prozessen auch klar sein, wie die Kennzahlen ihrer Prozesse beurteilt und welche Anforderungen, d.h. Zielmarken gestellt werden. Nur durch die Kenntnisse über die Ziele kann eine Richtung der Verbesserung entstehen. Zu den Kennzahlen sind auch Standards ein wichtiger Bestandteil der Transparenz. Nur von stabilen Standards aus kann eine quantifizierbare Verbesserung erfolgen. Wenn diese Standards noch nicht vorhanden sind, ist das erste Bestreben im KVP, diese Standards zu schaffen. Zu den Standards gehört auch deren Visualisierung. Standards und deren Visualisierung entstehen bspw. durch 5S/5A-Aktivitäten. Sie sind auch der letzte Schritt im PDCA-Zyklus, in dem die erreichten Verbesserungen als Standard festgeschrieben werden. Wichtig ist auch die Transparenz über die Ergebnisse aus dem KVP, wie gemachte Vorschläge von der Unternehmensleitung beurteilt werden, welchen Einfluss Verbesserungen auf das Betriebsergebnis haben. Dazu gehören dann auch Informationen darüber, warum unter Umständen bestimmte Vorschläge nicht umgesetzt werden können. Diese Transparenzen entstehen nur durch angemessene Kommunikation über alle Randbedingungen einer Situation, in der nichts unter den Tisch gekehrt wird. Auch der offene Umgang mit Fehler gehört dazu, ohne dass nach Schuldigen gesucht wird, sondern gemeinsam nach Wegen, wie ein wiederholtes Auftreten für die Zukunft vermieden werden kann. Transparenz durch den KVP Durch den KVP entsteht auch in den oben genannten Bereichen Transparenz bzw. sie wird verbessert. Eine Transparenz, die zu Beginn unter Umständen noch fehlend oder noch nicht optimal ausgeprägt ist (was es letztlich so oder nicht gibt), sollte keine Ausrede sein, sich um den KVP nicht zu kümmern, d.h. ihn einzuführen und auch am Verbesserungsprozess kontinuierlich weiterzuarbeiten. Durch den KVP und gemeinsame Problemlösungen entsteht Transparenz in den Prozessen und die Menschen lernen sich besser kennen. Dadurch dass die Problemlösungen vor Ort stattfinden, werden sich auch die Führungskräfte an den Ort des Geschehens begeben und sich dort ein eigenes Bild der Situation machen (japan. Genchi Genbutsu - "geh' hin und sieh'"). Durch die Kommunikation mit den Beteiligten vor Ort entsteht ein höheres Verständnisniveau für die Belange aller Beteiligten. An der Kommunikation ist wiederum die Visualisierung beteiligt. Die Aussage "KVP funktioniert bei uns nicht, weil 'die Leute" nicht mitmachen" hat immer auch etwas mit mangelnder Transparenz zu tun. (Fehlendes) transparentes Wissen, wie der KVP funktioniert, welche Priorität ihm eingeräumt wird, welche Erwartungen an ihn gestellt werden, ist sehr oft eine Ursache des Scheiterns oder dafür, dass die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben.

KVP - eine Frage der Standards

Die Fragen nach den Standards im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess hängt eng mit der Routine und der Transparenz zusammen, die schon in zurückliegenden Artikeln besprochen wurden. Ohne Standards ist keine Verbesserung sinnvoll möglich, weil keine stabile Basis existiert, von der die Verbesserung ausgehen kann. Jegliche Veränderung wäre ohne stabilen Ausgangspunkt eher zufällig, weil es nicht möglich ist, eine verlässliche Aussage zu treffen, ob wirklich eine Verbesserung stattgefunden hat oder die vermeintliche Verbesserung nur die Ursache einer statistischen, d.h. zufälligen Schwankung ist. Standards werden in unterschiedlichen Bereichen angestrebt. Standardisierte Arbeitsplätze Diese Form der Standardisierung ermöglicht nicht nur die Verbesserung von besagter stabiler Basis aus, sie ermöglicht auch ein höheres Maß Flexibilität dadurch, dass sich andere Mitarbeiter an fremden Arbeitsplätzen schneller zurechtfinden. Dieser Standard ist dabei ein weiterer Beweis, dass Routinen und Standards kein Widerspruch zu Flexibilität und Innovation sind. Standards hängen auch eng mit der Visualisierung und damit auch der schon erwähnten Transparenz zusammen. Die Visualisierung dient dabei der schnellen Beurteilung, ob eine beobachtete Situation den festgelegten Standards genügt oder nicht. Zur Visualisierung gehören im großen Umfeld bspw. farbige Markierungen in Produktions- und Logistikbereichen (Geh- & Fahrwege, Arbeits- & Sperrzonen, „Bahnhöfe“ & Lagerflächen usw.), ebenso wie z.B. im Kleinen die Shadow-Boards (Schattenbretter), um die Ablage und Aufbewahrung von Werkzeug u.ä. zu systematisieren. Standardisierte Abläufe Wie schon eingangs erwähnt, sind Verbesserungen nur von einer stabilen Basis aus möglich. In Unternehmen mit Massenprodukten wie der Automobilindustrie oder den Online-Handelsunternehmen ist dieser Punkt naheliegend und vergleichsweise „einfach“ zu erreichen. Das heißt jedoch nicht, dass in projektorientierten Szenarien ein KVP nicht einsetzbar ist. Selbst in Projekten folgen die Abläufe trotz inhaltlicher Einmaligkeit immer wieder standardisierten Vorgängen. Im Projektmanagement spricht man deshalb vom Projektmanagement-Prozess. Dessen Standards sind im Projektmanagement-Handbuch eines Unternehmens beschrieben. Standardisierte Vorgänge sind die Projektphasen, die durchlaufen werden (nach GPM/IPMA die Initiierung, Definition, Planung, Durchführung und der Abschluss) und die dabei ablaufenden Aktivitäten (bspw. Anforderungsanalysen, Risikobetrachtungen, Aufwands-, Kosten- und Terminplanung, das Berichtswesen, um nur einige zu nennen). Diese Aktivitäten sind zwar inhaltlich immer wieder neu, gehorchen trotzdem in der generellen Vorgehensweise, der Reihenfolge und den Abhängigkeiten untereinander definierbaren Standards. Diese lassen sich als solche auch beschreiben und damit verbessern. Standards im KVP Im Verbesserungsprozess nach dem PDCA-Zyklus (Plan-Planen, Do-Tun, Check-Prüfen, Act-Absichern) findet die Standardisierung im letzten Schritt Act/Absichern statt. In diesem Schritt wird die im ersten Schritt Plan/Planen identifizierte und geplante Verbesserung im zweiten Schritt Do/Tun im Kleinen ausprobiert und nach dem dritten Schritt Check/Prüfen die überprüfte Verbesserung im größeren Umfang in die Regelabläufe umgesetzt. Im letzten Schritt werden dann auch Arbeitsanweisungen und sonstige Unterlagen angepasst und reflektieren damit die neue Vorgehensweise. Dadurch wird gewährleistet, dass die Verbesserungen Bestand haben und nicht ein Rückfall in die alte Situation stattfindet. Auch die Vorgehensweise nach dem PDCA-Zyklus ist eine Form der Standardisierung auf der Meta-Ebene des prozesses. Dieser Standard drückt sich in den oben beschriebenen vier Schritten aus. Im Detail wird dabei jeder Verbesserungsinitiative ein Zustand entsprechend dem betreffenden Schritt zugewiesen, in dem sie sich befindet. Visualisiert wird dies durch ein Vier-Quadranten-Feld in Themenlisten oder Verbesserungskarten. Im Berichtswesen wird die Standardisierung durch den A3-Report erreicht. Dort wird auf einem DIN-A3-Blatt der komplette PDCA-Zyklus abgebildet und die erzielten Erkenntnisse und Verbesserungsmaßnahmen dokumentiert. Durch die standardisierte Vorgabe des Aufbaus des A3-Berichts wird durch die räumlich-umfängliche Reduktion auch eine Verschlankung des Berichtswesens erreicht. Zur Unterstützung der Kontinuierlichen Verbesserung dienen die fünf Fragen der Coaching-Kata (nach Mike Rother, siehe Literaturhinweis). Ein weiterer Standard im Rahmen des KVP ist die Regelmäßigkeit der Durchführung, so wie das bei der Frage der Routine beschrieben wurde. Standards innerhalb des KVP sind auch die eingesetzten Werkzeuge, nach denen die vorgefundenen Situationen beurteilt und verbessert werden. Ein paar typische Vertreter dieser Werkzeuge sind die sieben Verschwendungsarten, 5S/5A-Aktivitäten, TPM (Total Productive Maintenance - autonome/produktive Instandhaltung), Wertstromanalyse, SMED (Single Minute Exchange of Die - Rüstzeitoptimierung), FMEA (Fehler-Möglichkeits-Risiko-Analyse) und Poka Yoke zur eingebauten Fehlervermeidung. Die Aufzählung dieser Standardisierungsaspekte ist ein kleiner Ausschnitt, dessen wo Standards im Umfeld des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wichtig als Voraussetzung, in der Umsetzung und für die Ergebnisse sind.

KVP - eine Frage des persönlichen Kontakts

Auch in Zeiten der Online-Netzwerke sind persönliche Kontakte weiterhin wichtig für den Geschäftserfolg. Das gilt für Kundenkontakte über die Unternehmensgrenzen hinaus ebenso wie innerhalb des Unternehmens. Im Fall des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses hat der persönliche Kontakt dabei mehrere Aspekte. Einerseits bezieht sich der persönliche Kontakt auf die beteiligten Personen und andererseits auf die Szenarien, in denen der persönliche Kontakt stattfindet. Beim persönlichen Kontakt geht der erste Gedanke in der Regel zu den beteiligten Personen. Kontakt ist jedoch nicht nur zwischen Menschen möglich. Persönlicher Kontakt zwischen Mensch und Maschine Auch zwischen Menschen und Dingen ist Kontakt möglich. Ich denke hierbei daran, dass der KVP nicht fernab der Realität auf der grünen Wiese oder in Besprechungszimmern stattfindet, sondern immer vor Ort, wo ein Problem auftritt und Verbesserungen möglich sind. Im Japanischen existiert dafür der Begriff „Gemba“. Die beteiligten Menschen versammeln sich bspw. an einer Maschine, an der ein Problem auftritt. Dabei sind die Beteiligten nicht nur die unmittelbaren Maschinenbediener, sondern auch deren Vorgesetzte. Sie informieren sich vor Ort direkt aus erster Hand, statt sich dann später - u.U. mehrfach gefiltert - Bericht erstatten zu lassen. So wie der Ort der Handlung / Problematik mit „Gemba“ einen eigenen Begriff hat, so ist das mit „Genchi Genbutsu“ auch für das Vor-Ort-gehen der Fall (wörtlich aus dem Japanischen „geh’ hin und sieh“). Persönlicher Kontakt zwischen Hierarchieebenen Ein Blogger-Kollege aus dem Lean-Umfeld hat dieses wünschenswerte Verhalten von Führungskräften sehr treffend mit „Fahrstuhlmanager“ umschrieben. Durch das Vor-Ort-gehen finden auch ein anderer Kontakt zwischen Führungskräften und Mitarbeitern statt. Da kann es dann schon mal sein, dass ein Werksleiter an der Maschine auf die Bediener trifft, statt sich nur von den Team- und Abteilungsleitern berichten zu lassen. Letztlich steckt hinter diesem Verhalten auch die Haltung und Philosophie des „Respect for People“, also den Respekt für den Menschen. Wie lässt sich dieser Respekt besser ausdrücken und leben, als sich selbst zu den Menschen in deren Umfeld zu begeben, statt sie irgendwann bei sich „antreten“ zu lassen und dann vielleicht sogar den Termin wieder abzusagen, weil etwas (vermeintlich wichtigeres) dazwischen kam. Dieser ungefilterte Kontakt zwischen unterschiedlichen Hierarchien ist es auch, der Vertrauen bildet und einen entscheidenden Anteil an einer mitarbeiter- und letztlich menschenorientierten Unternehmenskultur hat, die eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen des KVP darstellt. Durch den persönlichen Kontakt der Führungskräfte mit den Herausforderungen der Mitarbeiter vor Ort entsteht auch gegenseitiger Respekt, weil direkte Kommunikation ermöglicht wird. Für die Führungskraft entsteht die Möglichkeit, eine Coaching-Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen, um diese auf ihrem Weg zur Lösungsfindung zu begleiten und durch passende Fragen zu unterstützen. Dieser persönliche Kontakt ermöglich also allen Beteiligten den eigenen Wissenshorizont und den der anderen auszubauen und gemeinsam auf die Unternehmensziele hinzuarbeiten. Der bloße Austausch von eMails und Berichten verhindert die Fortentwicklung des Unternehmens und der Menschen, was grundsätzlich ein wichtiges Ziel des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses darstellt und damit den wirtschaftlichen Efolg des Unternehmens zu sichern, um seinen Zweck und Nutzen zu erfüllen.

GeeMco Blog – Artikel 2013