GeeMco Blog – Artikel 2014

Die Frage der Mütze ist für den Weihnachtsmann erst wieder in 50 Wochen relevant, als Synonym für ihre Rolle im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist sie für Führungskräfte dagegen das ganze Jahr über wichtig. Welche Mütze aktuell angebracht ist, hängt von der konkreten Situation ab, in der sich die Führungskraft (und der Mitarbeiter) befindet. Wichtig dabei ist auch, dass sich über die Situation sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter im klaren sind. Sollte darüber Unklarheit und unterschiedliche Auffassung bestehen, kann das sehr leicht zu Missverständnissen und in der Folge zu Konflikten führen - in der Regel, weil sich das Verhalten je nach Mütze bzw. Rolle unterscheidet und dadurch unterschiedliche Erwartungen an das Verhalten und die resultierenden Reaktionen bestehen. Welche Mützen können wir nur im KVP (und jeder anderen Führungsbeziehung) identifizieren? Die Rolle der Führungskraft als Coach Unter dieser Mütze wird Führung in erster Linie durch Fragen stattfinden. Die Fragen können sich dabei um ganz unterschiedliche Dinge drehen. Es können Fragen zur Situationsanalyse sein, Fragen zur Lösungsfindung oder Fragen zur Bewertung von Lösungen. Inhaltliche Aspekte der Fragen wurden bereits in einem zurückliegenden Artikel bei der Frage der Fragen besprochen. Die Coaching-Kata nach Mike Rother ist ein bewährter Ansatz, um die Führungskraft in ihrer Coaching-Rolle zu unterstützen. Dabei werden die Fragen der Führungskraft vorallem den Weg zur Lösungsfindung durch den Mitarbeiter mehr auf der prozessualen Ebene als auf der inhaltlichen Ebene unterstützen. Die Rolle der Führungskraft als Vorgesetzter Hierbei handelt es sich um die klassische Rolle, die normalerweise jeder vor Augen hat, wenn das Thema Führung zur Sprache kommt. Als Vorgesetzter setzt die Führungskraft oft Vorgaben und Ziele. Vorgaben und Ziele können auch im Rahmen von Zielvereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter abgestimmt werden. Die zur Erreichung der Ziele notwendigen Wege und Lösungen sollte die Führungskraft jedoch dem Mitarbeiter überlassen und ggf. nur durch die folgende Rolle unterstützen. Die Rolle der Führungskraft als Trainer Bei der Trainer-Rolle steht die fachliche Anleitung durch die Führungskraft im Vordergrund. Im Gegensatz zur Coaching-Rolle liegt der höhere Frageanteil hier beim Mitarbeiter, während die Führungskraft im Sinne eines Lehrer die Antworten liefert. Speziell im Toyota-Führungsmodell und der Führungskräfteentwicklung wird sehr viel Wert darauf gelegt, dass die Führungskraft gleichzeitig auch Fachmann auf der inhaltlichen Ebene ist. Diese Vorgehensweise erfordert einerseits lebenslanges Lernen und reduziert gleichzeitig auch die Fluktuation (ein Umstand, der im modernen Arbeitsleben scheinbar aus der Mode kommt). Die Rolle der Führungskraft als Mentor Als Mentor ist eine der Hauptaufgaben der Führungskraft die Vorbildfunktion und Wertevermittlung. Der Gedanke der Vorbildfunktion bezieht sich dabei nicht auf das technisch-fachliche Vorbild (dies wird von der Trainer-Rolle übernommen), sondern vielmehr auf das Vorbild im Sinne von Haltung und Einstellung. Die Führungskraft als Mentor hat im Gegensatz zum Coach wieder stärkere inhaltliche Verantwortung, aber eben weniger in der fachlichen Dimension als auf der Ebene der (Unternehmens-)Kultur, speziell auch im Bezug zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Egal welche Rolle eingenommen wird, ist allen Ausprägungen gemeinsam, dass die erfolgreiche Kommunikation zwischen den Beteiligten speziell im KVP nur durch den persönlichen Kontakt möglich und wirksam wird. Mittels der genannten Rollenbeschreibungen dürften auch mögliche Missverständnisse verständlich auf der Hand liegen. Erwartet der Mitarbeiter in einer spezischen Situation von seiner Führungskraft die Ratschläge und Lösungstipps eines Trainers, werden Vorgaben eines Vorgesetzten oder Fragen eines Coaches erstmal nicht verständlich sein, wenn über diesen "Mützenwechsel" keine Klarheit und keine Übereinkunft besteht. Die Reaktionen des Mitarbeiters können nun mehr oder weniger offener Widerstand oder "nur" verhaltenes Unverständnis sein. Letzteres kann durchaus mehr Sprengstoff in sich bergen, wenn die Ursachen nicht erkannt und dadurch Lösungen verschleppt werden. Diese Problematik kann noch verstärkt werden, wenn die Führungskraft sich selbst über ihre Rolle in einer spezifischen Situation nicht im Klaren ist und deshalb auch unklar kommuniziert. Dann können das Wissen über die verschiedenen Führungsrollen auf der Seite des Mitarbeiters und entsprechende Nachfragen zur Klarheit beitragen. Voraussetzung dabei ist jedoch, dass die Führungskraft entsprechende Nachfragen willkommen heißt, zur Reflektion des eigenen Führungsverhaltens einsetzt und nicht als Kritik am Führungsverhalten missdeutet. Während der Weihnachtsmann es seit Jahrhunderten sehr einfach hat, immer zur gleichen bewährten Mütze greifen darf und sich darunter wohlfühlt, sind die Anforderungen an moderne Führungskräfte ungleich größer. In Zeiten sich verschärfendem Arbeitskräftemangels und gleichzeitig zunehmendem globalen Wettbewerbsdruck kommt den Mützen der Führungskräfte eine sprichwörtlich entscheidende Rolle im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess wie auch bei der Mitarbeiterbindung zu. Da reicht es nicht mehr aus, immer nur die eine Mütze zu tragen, die man gewohnt ist und unter der man sich wohlfühlt.

Die Frage der Schuhe steht hier für die Einstellung, wie sie in der Geschichte der beiden Schuhverkäufer in einer afrikanischen Kleinstadt zum Ausdruck kommt. Der eine sieht, dass dort niemand Schuhe trägt, vermutet deshalb keinen Markt und fährt unverrichteter Dinge wieder nach Hause. Der andere sieht auch, dass dort niemand Schuhe trägt und wittert deshalb das große Geschäft. Der Unterschied ist also die Einstellung. Wenn Sie jetzt nochmals die Überschrift des Artikels lesen, steht dort, dass es der Kontinuierliche Verbesserungsprozess KEINE Frage der Schuhe ist. Dabei handelt es sich jetzt um keinen Tippfehler, sondern um volle Absicht. Ich möchte in diesem Artikel nicht den Kontrast der Möglichkeiten gegenüberstellen, die sich aus ein und derselben Situation ergeben. Mir geht es in diesem Artikel um die Gegenüberstellung zweier unterschiedlicher Situationen, die trotzdem zur gleichen Schlussfolgerung führen. Situation 1: Ein Unternehmen ist bei seinen Geschäftsprozessen schon gut aufgestellt. Es ergibt sich eine Fortsetzung des KVP auf hohem Niveau. Situation 2: Ein Unternehmen ist bei seinen Geschäftsprozessen noch nicht gut aufgestellt. Der KVP ist notwendig, um überhaupt erste Verbesserungen zu erreichen. Welche Randbedingungen bringen diese beiden Situationen jetzt mit sich? Start auf niedrigem Niveau Dass sich vom Start von einem niedrigen Niveau aus Verbesserungsmöglichkeiten und die Notwendigkeit ergibt, dürfte auf der Hand liegen. Wenn sich ein Unternehmen auf der Erfolgsskala im unteren Bereich bewegt, schlägt sich das oft auch in den Geschäftsprozessen nieder. Gleichzeitig wirken sich Defizite bei den Geschäftsprozessen in der Regel auch auf den Erfolg des Unternehmens (am Markt) aus. Aus dieser gegenseitigen Beeinflussung entsteht leicht ein Teufelskreis, der in einer Abwärtsspirale enden kann. Fortsetzung auf hohem Niveau Trotzdem gibt es immer etwas zu verbessern, wenn alle Beteiligten mit der notwendigen Einstellung an die Sache rangehen. Ich denke, es ist kein Zufall, dass Marktführer in ihren jeweiligen Segmenten auch bei den Prozessen schon gut aufgestellt sind. In der Regel ergibt sich ein positiver Verstärkungskreislauf. Ein Unternehmen ist gut aufgestellt, weil es seine Prozesse kontinuierlich verbessert. Weil das Unternehmen gut aufgestellt ist, verbessert es seine Prozesse kontinuierlich. Es ergibt sich hier eine wechselseitige Ursache-Wirkungsbeziehung ebenso wie eine Notwendigkeitsbeziehung. Im Englischen gibt es hier ein Sprichwort, das das ziemlich gut wiedergibt: „The better you get, the better you better get.“ Wenn mit der richtigen Einstellung dem KVP gegenübergetreten wird, ist also klar, dass beide Ausgangssituationen für sich betrachtet, Potenziale für die weitere Entwicklung haben. Wenn der Start von einem niedrigen Niveau beginnt, sind schnell erste Erfolge erzielbar. Dies ist einerseits so, weil es eine Vielzahl der Möglichkeiten zur Verbesserung gibt. Gleichzeitig machen auch schon kleine Verbesserungen einen großen Unterschied bei Auswirkungen aus. Bei der Fortsetzung auf einem hohen Niveau trägt jetzt auch die entstandene Routine ihre Früchte. Die Beteiligten wissen, wie der KVP funktioniert, sie haben ihre ersten Erfolge schon gemacht. Sie wissen, auf was es ankommt und die Aufmerksamkeit wird leichter auf das Verbesserungspotenzial gelenkt, bspw. die sieben Verschwendungsarten. Schlussfolgerungen Welche Schlussfolgerungen können also jetzt aus den beiden Szenarien gezogen werden? Für mich ist das so, wie die Frage nach dem besten Zeitpunkt, einen Baum zu pflanzen. Natürlich war das vor 25 Jahren, so wie bei dem Unternehmen, das schon lange daran arbeitet, seine Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Entscheidend ist dann die Frage nach dem zweitbesten Zeitpunkt dafür. Egal, ob es um den Baum oder um den KVP geht, der zweitbeste Zeitpunkt ist immer heute! Also auch oder gerade wenn ein Unternehmen bei seinen Geschäftsprozessen noch Defizite hat, sollte es damit beginnen, diese aktiv zu verbessern. Der „Markt“ für den KVP ist also auf jeden Fall vorhanden, es ist eben KEINE Frage der Schuhe oder des Pflanzdatums.

Was die Geschäfts­prozesse und den Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess angeht, laufen in Unter­nehmen meist bestimmte, sich wieder­holende Muster ab. Wenn diese Muster Filme wären, die in den Unternehmen (=Kinos) gespielt würden, gäbe es vermut­lich einige Kassen­schlager. Fünf der Filme, die ich mir in Beratungs­projekten immer wieder anschauen darf, möchte ich Ihnen in dieser "Filmkritik" vorstellen. Denn sie wissen nicht, was sie tun. In dem Kino, das oft diesen Film zeigt, weiß der eine Mitar­beiter nicht, was der andere tut, der Inhaber wird immer wieder über­rascht, welche Rolle dann wirk­lich aufliegt und welche Ausschitte gezeigt werden. Die Zuschauer mögen zwar manch­mal das Programm, wenn ihnen das aber nicht gefällt, kann es schon passieren, dass sie mitten im Film aufstehen und ihr Geld zurück wollen. Manchmal lassen sie sich durch freies Popcorn beschwichtigen, aber das geht schon ins Geld für den Kinobe­sitzer und funktioniert auch nicht immer. Andere Besucher rechnen schon fest mit dieser Möglich­keit und nutzen das u.U. sogar aus. Prozess­management und die zugehö­rigen Module sind Wege, um hier mehr Licht ins Dunkel zu bringen. Jäger des verlorenen Schatzes In diesem Kino herrscht schon ein gutes Bewusst­sein aller Betei­ligten für die wahren Werte und die Verschwen­dungen, die tagtäglich auftreten können. Die Mitarbeiter sind deshalb bestrebt, diese Schätze zu bergen. Die Vorgehens­weise ist zwar oft aben­teuer­lich, aber zum Schluss gibt es meistens ein Happyend und der Schatz wird geborgen. Dumm nur, dass er halt zwischen­drin immer wieder verloren geht oder den Besitzer wechselt. Manche Schätze lassen sich zurück­gewinnen, die Schätze der verlorenen Zeit gehen allerdings regel­mäßig komplett verloren. Schatz­karten, d.h. lenkende Vorgaben und Reflektion im Rahmen des KVP, um sich auf dem Weg nicht zu verirren, sind wertvolle Werkzeuge, die gerne eingesetzt werden. Love Story Auf den ersten Blick lässt dieser Titel eine Romanze unter den Betei­ligten vermuten und das Happyend scheint auch enthalten zu sein. Leider kommt es durch äußere Einflüsse zu dramatischen Wendungen und am Ende bleibt der Held alleine zurück. Es müssen nun nicht immer Krebs­geschwüre sein, die eine Verbindung schnell und endgültig auseinander­reißen, manchmal sind es einfach schleichende Unfrieden­heiten bei den Mitarbeitern, die dann ultimativ doch zu Trennungen führen. Sei es, weil unausge­sprochene Wünsche nicht erfüllt werden oder weil Langeweile durch fehlende Herausforderungen entsteht. Hier kann zum Beispiel ein Rollen­tausch wahre Wunder bewirken. Die Erkenntnis darüber entsteht, dass regel­mäßige Programm­durch­sprachen mit den Mitar­beitern stattfinden. Flammendes Inferno In diesem Film gibt es glücklicher­weise wieder ein Happyend. Vorher reiht sich aber Katastrophe an Katastrophe, welche die Mitarbeiter immer wieder an die Grenzen der Leistungs­fähigkeit bringen und manch einer auf der Strecke bleibt. Da aber in jedem von uns ein kleiner Held steckt, werden die Feuerwehr­einsätze als Teil des täglichen Lebens betrachtet. Darin treten dann schon gute Routinen zu Tage, man kennt sich aus mit Feuer­löschern und Rettungs­westen. Die Zeit, zur Risiko­mini­mierung über Rauch­melder oder gar Sprinkler­anlagen nachzudenken, kann keiner wirklich aufbringen. Wenn erste Impulse in dieser Richtung entstehen, werden sie zuverlässig vom nächsten Alarm unter­brochen und mit dem Lösch­wasser fortgeschwemmt. Die unendliche Geschichte Dieses Kino hat verstanden, dass erst durch die Konti­nuität des KVP beständige Verbesse­rungen möglich werden. Von einer stabilen Basis aus kann dann bewertet werden, welche Neuerscheinungen und Initia­tiven Potenzial und wirkliche Vorteile bieten und damit die Wert­schöpfung für die Kunden steigern. Diese Neuer­scheinungen werden erstmal in den kleinen Sälen des Programm­kinos getestet, bevor die große Lein­wand dafür freigemacht wird. Wenn das dann der Fall ist, sind aber auch anschließend alle Mitar­beiter im gleichen Film, in dem jeder seine Rolle kennt und niemand zum Statisten degradiert wird. Sicherlich gibt es noch viele andere interes­sante Filme. Lesen Sie regelmäßig die Film­kritiken oder holen Sie mal einen Kritiker ins Haus. Seien Sie auch bereit mal einen Film abzusetzen, wenn er von den Zuschauern gar nicht angenommen wird. Schauen sie, was in anderen Kinos gespielt wird, nehmen Sie Empfeh­lungen an und geben Sie auch selbst welche weiter, wenn Sie gute Erfahrungen gemacht. Im Film Ihres Unter­nehmens sind Sie der Haupt­darsteller, Produzent, Regisseur und Kamera­mann. Sie haben es in der Hand, ob daraus ein Flop oder ein Kassen­schlager wird.

Bei der Frage der Frage der (Un-)Zufriedenheit im Konti­nuierlichen Ver­besse­rungs­pro­zess steht die Frage nach dem An­trieb und der Behar­rung im Hintergrund. Es geht also auch um die Moti­vation zur Verän­derung und was ihr entgegensteht. Beim Antrieb und der Moti­vation stehen zwei grund­sätz­liche Faktoren im Raum, ebenso wie bei der Behar­rung und dem Wider­stand. Alle vier Fak­toren müssen betrach­tet werden, wenn es um eine Vor­her­sage geht, ob es zu einer Verän­derung kommt oder nicht. Gleich­zeitig lässt sich die Beur­teilung dieser vier Faktoren noch weiter ein­dampfen, damit der Prozess der Verän­derung überhaupt in Gang kommt. So, genug um den heißen Brei geredet, hier sind die vier Faktoren: Welche Aspekte der aktuellen Situation sind unerwünscht? Welche Aspekte der aktuellen Situation sind erwünscht? Welche Aspekte der zukünftigen Situation sind erwünscht? Welche Aspekte der zukünftigen Situation sind unerwünscht? Nur wenn aus diesen Fak­toren eine positive „Summe“ entsteht (ich weiß, dass die gemein­same Verwen­dung von Faktor und Summe mathe­matisch nicht korrekt ist ;-) kommt es zu einer Verän­derung. Dabei ist es wichtig, alle Fak­toren zu berück­sich­tigt, da sie alle wirk­sam sind. Es bringt also nichts, wenn bspw. nur das posi­tive Bild einer neuen Zukunft gezeich­net wird, aber die nega­tiven Aspekte dieser Situa­tion oder die Behar­rungs­kräfte in der aktuellen Situa­tion vernach­lässigt werden. Wichtig dabei ist auch, dass die posi­tiven Aspek­te der zukünf­tigen Situa­tion oft nur durch die nega­tiven Aspek­te der aktuel­len Situa­tion wirk­lich sicht­bar werden. Die Moti­vation tritt also nur durch die Unzufriedenheit mit der aktuellen Situa­tion zutage. Nur durch diese beiden Punkte kann eine Rich­tung ent­stehen. Die Größe des An­triebs ist dabei bedingt durch die oben genannte Summe der Einzel­fak­toren. Ohne Kenntnis der nega­tiven Aspekte (nicht not­wendi­ger­weise in eigenem Er­leben aber zumin­dest in der Wahr­nehmung) kann in meinem Welt­bild kein Wunsch nach Verän­derung und damit Ver­besse­rung ent­stehen. Deshalb bringt der aus­schließ­liche Fokus auf eine Ziel­situa­tion (Hin-zu-Motivation) alleine auch nicht die gewün­schten Er­geb­nisse. Die bewusste Wahr­nehmung einer ungewün­schten Situa­tion mit der Weg-von-Motivation ist genau­genom­men sogar die Vor­aus­setzung für alle fol­genden Aspekte. Das kommt auch sehr schön in folgendem Zitat zum Ausdruck: Im Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­pro­zess kommt diese Ein­stel­lung dadurch zum Aus­druck, dass das Voran­nahme besteht, dass eine Situation immer (= konti­nuier­lich) verbes­sert werden kann. Im japa­nischen Begriff Kaizen = Verän­derung zum Besse­ren wird das noch deut­licher. Es heißt dort nicht „Ver­besse­rung zum Guten“ (da fehlt der Kon­trast, speziell wenn eine Situa­tion grund­sätzlich schon gut ein­ge­schätzt wird), ebenso wenig wie „Ver­besse­rung zum Besten“ (was wiederum einen End­punkt impli­zieren würde). Die Not­wendig­keit der Unzu­frie­den­heit als Basis von Verän­derung lässt auch noch etwas dras­tischer ausdrücken, wie das Tom Peters in diesem Inter­view getan hat. „I believe there is one and only one source of innovation - pissed off people.“ Die wört­liche Über­setzung erspare ich uns an dieser Stelle. Ich denke, seine Aussage ist auch so ver­ständ­lich. Auch wenn ich sonst mit Super­lativen eher zurück­haltend bin, kann ich diese Aussage uneinge­schränkt unter­schrei­ben. Das Maß der Unzufriedenheit ist dann nur noch der bestim­mende Fak­tor, ob wir eher von einer kleinen Ver­besse­rung sprechen oder eben von der großen Inno­vation. Diese Unzu­frie­den­heit ist es dann auch, was hilft, den Wider­stand gegen die Ver­ände­rung zu über­winden. Unter welchen Gesichts­punkten die Unzu­frie­denheit betrach­tet wird, ist nun dem Einzelfall überlassen. Es kann die Unzu­frieden­heit der Kun­den sein. Die große Gefahr dabei ist, dass die Unzufriedenheit im Unter­nehmen gar nicht erkannt wird, die Kun­den aber plötzlich weg sind, ohne dies vorher kundzutun. Ähnliches gilt für die Unzu­frie­denheit der Mitar­beiter, die sich dann klamm­heim­lich nach einer neuen Stelle umschauen. Oft tritt das erst mit der Eigen­kündi­gung zu­tage. Auch dann ist es meist zu spät. Ein starker Antrieb kann auch die Unzu­frieden­heit des Unter­nehmers sein. Weil er zu sehr in die Pro­zesse einge­bunden ist und ohne ihn nichts läuft, bspw. bei Urlaub, Krank­heit oder anders begründeter Ab­wesen­heit. Weil er durch diese Einbin­dung in die operativen Geschäfts­pro­zesse nicht die Frei­räume hat, sein Unter­nehmen weiter­zuent­wickeln. Weil ihm des­halb die Zeit für die Fami­lie fehlt. Weil er und seine eige­nen Bedürf­nisse des­halb zu kurz kommen. Weil es den Unter­nehmens­wert stei­gert, wenn es nicht von ihm abhängt. Die ent­schei­dende Frage im KVP (und ebenso auch bei persön­lichen Verän­derungs­anlässen) ist also die Unzu­frieden­heit. Man könnte sie auch als die Mutter aller Verän­derung bezeichnen.

Wie schon in anderen Artikeln gibt es auch hier wieder mehrere Aspekte. Da ist nicht nur die Sicherheit und Unsicherheit an sich sondern auch der Bezug bzw. Kontext, auf den sich diese beiden Aspekte beziehen. Ein erster Gedanke, der fast auto­matisch entsteht, bezieht sich auf die Sicher­heit des Arbeits­platzes der Menschen, die von Verände­rungen durch den KVP betroffen sind. Hier ist es wichtig, den Menschen die Gewiss­heit zu geben, dass die Verände­rungen keinen Einfluss auf die Sicher­heit ihres Arbeits­platzes haben. Diese Sicher­heit war und ist ein wichtiger Anteil am Erfolg von Toyota, von den Anfängen in den späten 1940-er Jahren bis heute. Wenn die Menschen nicht die Gewiss­heit haben, dass Ver­besse­rungs­vor­schläge keine nega­tiven Aus­wir­kungen auf die Sicher­heit ihrer Arbeits­plätze haben, werden sie sich auch nicht aktiv am Kon­tinuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess betei­ligen. An dieser Sicher­heit dürfen keine Zwei­fel beste­hen oder ent­stehen. Dement­spre­chend sind klare und glaubhafte Aus­sagen der Unter­neh­mens­leitung not­wendig, um diese Zwei­fel auszuräumen. Da Aus­sagen dazu in der Wahr­neh­mung der Menschen nur Schall und Rauch sind und Papier gedul­dig ist, müssen diese Zweifel auf einer anderen Ebene ausge­räumt werden. Eine klare Unter­nehmens­vision, die auch die Mit­arbeiter einbe­zieht, ist dabei ein wichtiger Bestand­teil. Diese Vision hat nicht nur den Zweck, die Sicher­heit der Arbeits­plätze zu unter­mauern, sondern dient dann auch als Leit­stern im Ver­besse­rungs­prozess. Von dieser Vision leiten sich die näch­sten Ziele ab und die Rich­tung dorthin. Durch die Ziele und die Aus­rich­tung an der Vision ergibt sich auch die (gefühlte) Siche­rheit, obwohl der Weg dorthin meist unbe­kannt ist. In der Toyota Kata ist das ein wichtiger Bestand­teil. Hier geht es auch darum, die subjek­tive Sicher­heit der Kom­fort­zone der aktuellen Situa­tion zu verlassen und sich auf den Weg zu und durch unbe­kanntes Ter­rain zu machen. Dazu gehört auch die Sicherheit, auf diesem Weg Fehler machen zu dürfen, um dann durch neue Erkennt­nisse einen Fort­schritt zu erzielen. Außer­dem muss den Men­schen die Unsicher­heit und Angst vor negativen Folgen genommen werden, wenn sie Probleme und Fehler aufdecken. Diese Ein­stel­lung kommt auch im folgenden Prin­zip zum Ausdruck. Sicher­heit entsteht auch durch das Grund­prinzip im Lean Manage­ment nicht einfach nur schneller - womög­lich durch erhöhten Druck - sondern intelli­genter zu arbeiten. Letzt­lich erleich­tert dieses Prinzip auch die Arbeit, wenn nach der Vermei­dung von Ver­schwen­dungen gestrebt wird. Niemand legt es darauf an, verschwen­derisch mit den verfügbaren Ressourcen - vor allem der Zeit, die sich ja nicht recyceln lässt - umzu­gehen. In vielen Fällen ist es einfach mangelndes Bewusst­sein oder Un­sicher­heit, wie mit Situa­tionen umzugehen ist (dann macht man oft unbewusst lieber nichts statt einen Fehler).

In der vorletzten Woche stand die Frage der (Un-) Zufriedenheit als Überschrift über meinem Artikel. Damit eng verbunden ist die Frage nach dem Warum. Letztlich ist die entscheidende Frage bei einer Veränderung die Frage nach dem Warum, also der Motivation. Warum sollte sich jemand im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess engagieren? Ebenso wichtig bei der Frage nach dem Warum ist die Frage nach dem Fragesteller. Beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gibt es unterschiedliche Fragesteller, so wie es unterschiedliche Beteiligte am Prozess gibt. Sie alle stellen sich Frage nach dem Warum. Während die Frage für alle Beteiligten die Gleiche ist, können die Antworten auf die Frage höchst unterschiedlich ausfallen. Bei den Beteiligten und ihren Antworten geht es nicht darum, eine Gewichtung zwischen ihnen vorzunehmen. Letztlich sind alle gleich wichtig und der KVP ist nur erfolgreich, wenn sich die Antworten im positiven Gleichklang bewegen. Wer sind nun die verschiedenen Beteiligten? Die Mitarbeiter bilden die zahlenmäßig größte Gruppe. Allein dadurch kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu. Diese Bedeutung verstärkt sich durch die Nähe zu den Situationen, in denen der Kontinuierliche Verbesserungsprozess zur Geltung kommt. Die Verbesserungen werden nicht in Chefbüros oder Besprechungsräumen umgesetzt sondern an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter - in den Produktions- und Lagerhallen, in den Entwicklungslabors, im Vertriebsinnendienst oder draußen beim Kunden. Dort entsteht auch die Erkenntnis darüber, dass es etwas zu verbessern gibt. Was sind nun typische Warum-Antworten der Mitarbeiter? In vielen Fällen ist es die Sicherung, Sicherheit und Gesundheit (körperlich und psychologisch) des Arbeitsplatzes. Wenn das notwendige Bewusstsein besteht oder geschaffen wurde, ist es auch die Vermeidung von Verschwendungen, die ein wichtiges Warum darstellt. Auch aus der (Un-) Zufriedenheit können sich Antworten ergeben. Wie schon erwähnt, ist das Bewusstsein für Verschwendungen der größte Einflussfaktor, der außerdem auch positiv (bspw. durch regelmäßige Schulungen und KVP-Zirkel) beeinflusst werden kann. Die Führungskräfte sind die Personen, die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter aufgreifen und für die Verfolgung und Umsetzung mitverantwortlich sind. Da auch Führungskräfte eine Teilmenge der Mitarbeiter bilden, gelten grundsätzlich auch die dort gemachten Aussagen. Teilweise haben bestimmte Aspekte für die Führungskräfte sogar eine noch stärkere Relevanz. Oft rührt dies aus dem stärkeren Rollenbewusstsein, allerdings führt dies nicht notwendigerweise zu einem positiven Einfluss auf den KVP. Die intensive Einbeziehung der Mitarbeiter in den KVP kratzt bei manchen Führungskräften durchaus am Rollenverständnis. Dies ist der Hauptgrund, warum unter hierarchischen Aspekten von der Lähmschicht gesprochen wird, die immer wieder hinderlichen Einfluss auf die Umsetzung des KVP ausübt. Durch ihren Einfluss nehmen die Führungskräfte die Funktion der Machtpromotoren ein, eine Machtausübung, die sowohl positive als auch negative Einflüsse auf den Erfolg des KVP haben kann. Ähnlich wie bei den Mitarbeitern können die Antworten auf die Warum-Frage bei den Führungskräften also ein sehr breites Spektrum von positiv bis negativ einnehmen. Bei der Einbeziehung in die KVP-Gestaltung kommt den Führungskräften eine wichtige Rolle zu. Die positive Unterstützung kann hier stärker als bei Mitarbeitern eingefordert werden. Der bessere Weg jedoch ist in der Regel die Schaffung einer intrinsischen Motivation. Am besten gelingt das durch geeignete Kommunikation. Das Top-Management ist zwar ein Teil der Gruppe der Führungskräfte, aufgrund der besonderen Sichtbarkeit und dem zugeordneten Einfluss, kommt ihm auch eine besondere Bedeutung zu. Diese Bedeutung hebt nicht so sehr auf den direkten Einfluss ab, als auf die besondere Vorbildfunktion, die es ausübt und die Aufmerksamkeit, die ihm entgegengebracht wird. Bei der Aufmerksamkeit geht es vor allem um die Konsistenz zwischen dem, was gesagt und dem was getan wird. Die Rolle des Top-Managements nimmt im KVP durchaus eine Rolle ein, die in der Kindererziehung den Eltern gleichkommt. Dabei achten die Kinder sehr genau darauf und folgen dann dem, was die Eltern tun und viel weniger dem, was sie sagen. Dieser Vergleich soll nicht implizieren, dass sich Mitarbeiter wie Kinder benehmen oder Vorgesetzte die Eltern sind. Er soll nur die Form der Aufmerksamkeit verdeutlichen, die den "übergeordneten" Personen entgegengebracht wird und wie auf deren Handlungen und Aussagen geachtet wird. Unterm Strich haben die Antworten des Top-Managements auf den KVP den größten Einfluss. In der Regel fällt das Ergebnis sehr digital aus. Die Unterstützung des KVP durch das Top-Management ist eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg. Die Unterstützung ist zwar noch keine absolute Erfolgsgarantie, die fehlende Unterstützung jedoch ist eine nahezu sichere Misserfolgsgarantie. Die Moderatoren sind oft gleichzeitig Führungskräfte oder Personen, die sich in der Führungskräfteentwicklung befinden. Als solche kommt ihnen eine ähnliche Bedeutung zu. Das Besondere an ihrer Rolle spielt sich in der Unterstützungsfunktion im KVP ab und in der besonderen Ausbildung, die sie für ihre Rolle bekommen (haben). Im Gegensatz oder zusätzlich zu den Führungskräften kommt ihnen auch die Funktion der Fachpromotoren zu. In der Regel fallen die Antworten auf die Warum-Frage von den Moderatoren am positivsten aus. Sinnvollerweise sind die Antworten auch Teil der Auswahlkriterien für KVP-Moderatoren. Die Moderatoren sind auch wichtige Impulsgeber für die Antworten der anderen Beteiligten am KVP. Dabei ist es wichtig, auch dafür das notwendige Bewusstsein zu schaffen. Fazit: Die Antworten auf die Warum-Frage üben einen sehr großen Einfluss auf den Erfolg oder auch Misserfolg des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aus. Da viel zu oft schon die Frage nicht bewusst gestellt wird, bleiben auch die Antworten außerhalb des Bewusstsein. Trotzdem ist der Einfluss vorhanden. Die Frage nach dem Warum und die zugehörigen Antworten sollten deshalb nicht dem Zufall überlassen bleiben.

Wenn Sie sich jetzt fragen, ob ich unter die Bastler gegangen bin, kommen Sie dem schon ziemlich nahe. Unter Modellbau verstehe ich hier den Aspekt der Modellierung einer Vorgehensweise. Modelieren ist eine Technik aus dem NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren), um erfolgreiche Strategien zu analysieren, zu verstehen und dann schließlich nachzubilden. Dieser Satz wirft gleich die nächste Frage auf: Was ist eine Strategie? Graf Moltke meinte dazu: „Strategie ist die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den sich ändernden Verhältnissen.” Besser passt m.E. die folgende Definition, weil sie den Prozessgedanken und die Reproduzierbarkeit (als einen Bestandteil von Modellieren) enthält: Eine Strategie ist der Prozess, durch den Ressourcen organisiert werden. Modellieren setzt dabei auf der obersten Stufe des vierstufigen Kompetenzmodells auf. Unbewusste Inkompetenz: Das Kleinkind, dass nicht weiß, dass es nicht Fahrrad fahren kann. Bewusste Inkompetenz: Jetzt hat das kleine Kind das erste Mal das große Geschwister auf dem Fahrrad gesehen und selbst vielleicht schon die Erfahrung des Umfallens gemacht. Bewusste Kompetenz: Nach einigem Üben und Stürzen klappt das Fahren jetzt. Das Kind ist aber mit dem Losfahren, dem Synchronisieren der Beinarbeit und dem Lenken noch sehr beschäftigt. Dann auch noch auf den Weg zu achten, ist nicht einfach. Unbewusste Kompetenz: Nach ein paar Wochen fährt das Kind einfach los. Die Beine und Arme scheinen jetzt von selbst zu wissen, was zu tun ist und das Kind kann sich jetzt auch mit seiner Umwelt beim Fahren beschäftigen. Das Erreichen der vierten Kompetenzstufe ist aber bei weitem nicht geeignet und ausreichend, jemand anderem die erworbene Kompetenz beizubringen. Hier kommt es jetzt darauf an, die routiniert gewordenen Abläufe sich wieder ins Bewusstsein zu rufen, um die Fähigkeiten auch anderen beizubringen. Dabei kann es auch nützlich sein, sich von außen beobachten zu lassen. Eine weitere Strategie ist es - mit positiven Aspekten für den Lern- wie auch den Lehrvorgang - die erworbenen Kompetenzen möglichst früh an andere zu vermitteln. Diese Vorgehensweise verstärkt und beschleunigt sowohl den eigenen Kompentenzerwerb (man lernt etwas am besten, indem man es jemand anderem beibringt), wie auch die Fähigkeit, die Kompetenz weiterzugeben (die eigene ursprüngliche Unerfahrenheit ist noch frisch im Gedächtnis). Diese Vorgehensweise wird beispielsweise in der Toyota Kata und ihren Coaching-Zirkeln verfolgt. Dort findet ein gegenseitiges Coaching in abwechselnden Rollen der Teilnehmer statt. Gleichzeitig werden ganz praktisch und kontinuierlich die Geschäftsprozesse verbessert. Systematisch modelliert wurde die Verbesserungs- und Coaching-Kata durch Mike Rother in seinem Buch "Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden". Ein weiteres, lange bewährtes Beispiel gemeinsamen Lernens und gegenseitiger Unterstützung ist das Toastmasters-Prinzip für die Entwicklung der (öffentlichen) Kommunikations- und Redefähigkeiten der Mitglieder (vor Gruppen). KVP und die zugrundeliegenden Kompetenzen können auf unterschiedliche Art und Weise vermittelt und eingeführt werden. Ein guter Weg dabei ist die Modellierung der erfolgreichen Vorgehensweisen von Vorbilder. Dabei ist nicht zwingend notwendig, die Modellierungsarbeit selbst durchzuführen. Sinnvoller ist es auf die Erfahrung bestehender Modellierungsaktivitäten und die dabei entstandenen Modelle zurückzugreifen. Modellieren im KVP findet dabei unter verschiedenen Aspekten statt. Ein direkter Ansatz ist der Einsatz von Lean-Methoden und -Werkzeugen wie 5S/5A, TPM, SMED, Poka Yoke (um nur ein paar zu nennen, sprechen Sie mich gerne an, um Näheres darüber zu erfahren). Etwas indirekter ist der Einsatz des PDCA-Zyklus als dem eigentlichen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Im eingangs erwähnten NLP spricht man hier von einer Meta-Ebene. Diese Meta-Ebene lässt sich noch weiter überlagern (und damit die Erfolgschancen steigern), indem man sich auf die Kulturebene begibt und auch die (unbewussten) Denk- und Handlungsweisen modelliert, wie dies in der Toyota-Kata zum Ausdruck kommt.

Es heißt so schön, Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Verbesserung. Mit der Erkenntnis meine ich nun die eigene Standortbestimmung, um dann im zweiten Schritt durch die Festlegung der Zielposition die Richtung der Verbesserung zu definieren. Die Selbstbetrachtung beinhaltet auch die Erkenntnis, dass der Erhalt des aktuellen Status bei passivem Verhalten nicht möglich ist, weil durch unvermeidbare, selbst kleinste Einflüsse von außen dieser Zustand laufend erodiert. Letztlich kann dieses Verhalten auch aus dem zweiten Hauptsatz der Themodynamik abgeleitet werden. Zur Standortbestimmung gehört auch die Betrachtung des Umfelds einer Situation. Bei aller Selbstbetrachtung ist auch zu berücksichtigen, dass die Betrachtung eines Systems aus der Perspektive eines Teil des Systems nie das vollständige Bild ergeben kann. Dieser Aspekt wird schnell verständlich, wenn wir an den fallenden Apfel in einem fahrenden Zug denken. Welche unterschiedlichen Möglichkeiten sich da ergeben können, wird klar, wenn wir uns in die verschiedenen Komponenten hinein versetzen. Aus der Sicht des Apfels ergibt sich ein ganz anderes Bild wie für den Beobachter des Apfels im Abteil oder für einen Beobachter entlang der Eisenbahnstrecke. Ähnlich verhält es sich auch beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Für Beteiligte in einem Prozessschritt ergibt sich ein anderes Bild wie für den Beobachter des Gesamtsprozesses oder einen Beteiligten an den Prozessschnittstellen. Wie beim Apfelmodell kann man aber nicht sagen, das ein Beobachter alleine für sich die ultimative Wahrheit oder Objektivität in Anspruch nehmen kann. Gleiches gilt auch für den KVP. Erst die Kombination der unterschiedlichen Sichten ergeben die Chance auf ein möglichst vollständiges Bild. Ich spreche hier bewusst nur von der Chance auf ein möglichst vollständiges Bild. In meinem Weltbild kann es die ultimative Wahrheit nicht geben. Zum einen stellt sich immer die Frage nach der Vollständigkeit und zum anderen unterliegt unsere Wahrnehmung als Basis für Erkenntnis immer auch unserer subjektiven Bewertung. Die Tatsache der latenten Unvollständigkeit ist auch der Grund, warum im KVP oft mit interdisziplinären Teams gearbeitet wird und selbst bei Verbesserungsthemen, die vermeintlich nur eine Person betreffen, in der Toyota Kata und deren Bestandteilen Verbesserungs- und Coaching-Kata immer eine zweite Person in einer Coaching-Rolle zur Seite steht. Unter Coaching sollten hierbei jedoch nicht stundenlange Sitzungen verstanden werden, sondern oft nur wenige Minuten am Tag, die sich an der aktuellen Situation, dem angestrebten Ziel und dem nächsten Schritt dorthin orientieren. Ebenso wenig sollten diese kurzen regelmäßige Gespräche das andere Extrem von Mikromanagement einnehmen. Letztlich sind sie einfach nur die Chance den eigenen Erkenntnishorizont auszudehnen. Ein Teil des Erkenntnisprozesses besteht auch darin, die unterschiedlichen Dimensionen zusammenzuführen. Sie erstrecken sich von den Unternehmenszielen (u.U. sogar darüber hinaus, wenn das Unternehmen seine gesellschaftliche Verantwortung ernstnimmt) bis zu den abgeleiteten Zielen der Arbeitsgruppe und des einzelnen Mitarbeiters. Auch das Ausmaß der Veränderung durch die Erkenntnis kann sich in verschiedenen Größenordnungen bewegen. Die Erkenntnis und die Veränderung muss nicht notwendigerweise den Umfang eines Damaskuserlebnis haben. Beim KVP und dessen Einführung selbst gilt diese Regel jedoch nicht. Ein bisschen KVP geht ebenso wenig wie ein bisschen schwanger. Und im Unterschied zur Schwangerschaft hat er nicht mal ein Ende! Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Grundvoraussetzung für den KVP die Erkenntnis ist, noch nicht dort zu sein, wo man (mit dem Unternehmen) sein will.

Am Ascher­mittwoch sollte nicht die Frage nach dem Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess gestellt werden. Mir geht's hier nicht darum, dass jemand nach der närri­schen Zeit viel­leicht einen dicken Kopf hat und/oder sich (noch) nicht mit den ernsten Dingen des Lebens beschäf­tigen will. Mir geht es viel­mehr darum, dass nie­mand auf dumme Gedanken kommt und das bekannte Faschings­lied zu wörtlich nimmt und es auch auf den KVP anwenden will. Vielleicht ahnen Sie schon, welches Lied ich meine. „Am Ascher­mitt­woch ist alles vorbei“ gilt defini­tiv so nicht für den KVP. Als NLP'ler (Neuro­linguis­tisches Program­mieren) gehen bei mir so oder so schon alle Gene­rali­sierungs­warn­lampen an und ich frage sofort zurück „Alles? Wirk­lich alles?“ Dass die Gene­ralisie­rung „alles“ hier nicht gelten kann, ist schon durch die Exis­tenz des KVP bewiesen. Eine der wichtig­sten Eigen­schaften des KVP – wenn nicht sogar die Wich­tigste – trägt er ja schließ­lich sogar im Namen. Der Konti­nuier­liche Ver­besse­rungs­prozess würde nicht so heißen, wenn sein Ende in irgend­einer Form abseh­bar wäre. Vernünf­tiger­weise abseh­bar wäre. Damit will ich nicht bestrei­ten, dass es in Unter­nehmen – in nicht wenigen Unter­nehmen – passiert, dass der KVP zu einem Ende kommt. Manch­mal bewusst, oft unbeab­sichtigt, weil die Bestre­bungen nach Ver­besse­rung ein­schlafen oder einge­stellt werden. Was sind nun die Gründe, dass der KVP zum Erliegen kommt? Mangelnde Routine Mangelnde Rou­tine kann sich selbst wieder auf verschie­dene Arten aus­drücken. Es kann die feh­lende Rou­tine im Umgang mit den Werk­zeugen, ebenso wie fehlende Rout­ine mit der Regel­mäßig­keit der Anwen­dung sein. Oft wird KVP dann als Feuer­wehr­aktion verstan­den statt als Brandschutzmaßnahme. Weitere Details können Sie in einem älteren Artikel über die Frage der Routine nachlesen. Mangelnde Routine ist eines der subtil­sten Pro­bleme, weil sie im Ver­gleich zu den folgen­den Gründen nicht so offen und deutlich zu Tage tritt. Die notwendige Rou­tine entsteht nicht von selbst, sondern muss hart erar­beitet werden. Wenn sie dann aller­dings ein­getre­ten ist, wird sie zu einem starken Unter­stützungs­faktor. Mangelnde Mitwirkung Dieser Grund hat ebenfalls verschie­dene Dimen­sionen. Da gibt es einmal die mangelnde Mit­wirkung aufgrund von fehlen­dem Wissen und Fähig­keiten über die Metho­dik, ihre Grund­prinzi­pien und die einges­etzten Werk­zeuge. Das not­wendige Wissen und die Fähig­keiten ent­stehen typi­scher­weise nicht von selbst, sondern müssen den Betei­ligten von außen nahe­gebracht werden. Mangelnde Mit­wirkung kann auch dadurch ent­stehen, dass die Mit­wirkung nicht einge­fordert wird. In beiden Fällen ist die Ursache oft im nächsten Punkt zu suchen. Mangelnde Unterstützung Hier geht es sowohl um die Unter­stützung durch die Füh­rungs­kräfte im Allge­meinen wie auch um die Unter­stützung durch die Unter­nehmens­leitung. Wenn beide Perso­nen­gruppen nicht voll hinter dem Prinzip KVP stehen, wird es immer schwer bis unmög­lich sein, Ergeb­nisse zu erzielen. Die Unter­stützung des KVP hat auch viel mit Haltung zu tun. Haltung ggü. dem KVP und den beteiligten Personen. Mangelnde Ergebnisse Wenn die erwarteten Ergeb­nisse – aus welchen Gründen auch immer – aus­bleiben, wird oft die vorei­lige Schluss­folge­rung gezogen, dass der KVP „bei uns“ nicht funk­tioniert. Selten wird die Ursache dann in den Randbe­dingungen gesucht, wie sie oben darge­stellt werden, sondern die Anstren­gungen werden heiß oder kalt beendet. In vielen Fällen wird über­sehen, dass der KVP auch in erfolg­reichen Unter­nehmen eine Ent­wick­lungs­geschichte hinter sich hat und diese Entwick­lung meist keine Abkür­zung kennt. Der KVP wird bei erfolg­reichen Unter­nehmen ein Teil der Kultur, die nicht einfach verordnet werden kann. Dass der KVP funk­tioniert und Ergeb­nisse bringt, steht für mich auf­grund ausrei­chender Bei­spiele außer Frage. Viel wichti­ger als die Suche nach Grün­den, warum er im Einzel­fall nicht funk­tioniert, ist die Suche nach Wegen, wie er funk­tionieren kann. Die Modellierung erfolg­reicher Vor­gehens­weisen ist ein bewährter Ansatz dafür.

Wussten Sie das? Mit Konstanz kann man rechnen, nicht nur im Kon­tinuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess. Da muss man sogar damit rech­nen. Dass man mit Kon­stanz rechnen kann, habe ich im ersten Semes­ter meines Elek­tro­tech­nik-Stu­diums gelernt. Der Do­zent war nun kein Seg­ler­fan, sondern das Thema war so etwas trockenes wie theo­reti­sche Elek­tro­tech­nik. Sie ahnen es jetzt auch wahr­schein­lich schon, die Frage nach Kon­stanz dreht sich nicht um den Weg zur Stadt am schwä­bi­schen Meer (der Boden­see für Nicht-Schwaben ;-) Was hat also Kon­stanz mit dem KVP zu tun? Geht's da nicht um Ver­ände­rung? Ohne Ver­ände­rung keine Ver­besse­rung! Und trotz­dem geht es auch um Kon­stanz - nicht nur, weil Ver­ände­rung die ein­zige Kon­stante (im Leben) ist. Der abgegriffene Satz hat trotz­dem seine Berech­tigung, so ist das mit Sprich­wörtern halt. Im Kon­text des KVP geht es mir um ganz spe­zifi­sche Aspekte der Kon­stanz. Das ist zum einen die End­losig­keit des KVP. Eine Kon­stante ver­löre so­fort ihren be­stimmen­den Charak­ter, wenn es auch nur den gering­sten Zwei­fel an dieser Eigen­schaft gäbe. Der zweite Aspekt der Kon­stanz ist die Art der Vor­gehens­weise, die sich im Kern nicht ver­ändert und gerade des­halb so flexi­bel ist. Schauen wir uns also diese Punkte noch genauer an. Konstanz ohne Ende Dass der Konti­nuier­liche Ver­besse­rungs­prozess kein Ende hat, haben wir hier schon mehr­fach disku­tiert, zuletzt am Ascher­mitt­woch vor einer Woche. Dieses feh­lende Ende drückt sich, wie schon bemerkt, im Namen aus. Das feh­lende Ende kommt auch im soge­nann­ten PDCA-Zyklus zum Vor­schein. Dieser vier­stufige Ablauf beginnt zwar irgend­wann mal mit dem Schritt „Plan“, um dann über „Do“ (tun) und „Check“ (testen) ins „Act“ (handeln) zu münden. Dort ist aber nicht Schluss, weil der Zyklus von dort - zwar auf einem höhe­ren Niveau - wieder mit einem neuen Zyklus beim „Plan“ beginnt. Dieser sich kon­tinuier­lich wieder­holende Ablauf geschieht im Bewusstsein der grundsätzlich immer steige­rungs­fähi­gen Ver­besse­rungs­mög­lich­keiten. Prak­tisch lässt sich das da­durch erklären, dass jedes neu er­reichte Niveau den Hori­zont weitet und neue Ein- bzw. Aus­sich­ten bietet. Ver­gleich­bar und direkt ver­knüpft ist das auch mit dem Erwerb von Wissen, bei dem jeder inkrementelle Zuwachs neue Welten eröff­net, was dann auch schon Sokrates zu seiner Aus­sage über Wissen, Nicht-Wissen und Wissen des Nicht-Wissen moti­viert hat. Selbst jeder wei­tere Wis­senszu­wachs redu­ziert nicht das Nicht-Wissen, sondern ver­größert nur den Wissens­hori­zont und damit auch das Nicht-Wissen jenseits der aktuellen Wissensgrenze. Konstanz ohne Veränderung Natür­lich geht es im Kon­tinuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess auch um Ver­ände­rung. Dass die Ver­ände­rung eine not­wen­dige Vor­aus­setzung zur Ver­besse­rung ist, habe ich ein­gangs schon er­wähnt. Ver­ände­rungen gibt es da­her immer in der inhalt­lichen Dimen­sion der Ver­besse­rungs­themen. Darüber hinaus gibt es Ver­ände­rungen in der Breite und Tiefe der Ver­besse­rung. Anfäng­lich (d.h. nach Ein­führung des KVP) gibt es ein hohes und brei­tes Poten­zial an Ver­besse­rungs­themen. Trotz­dem ist es hier wich­tig ein aus­gewo­genes Niveau zwischen Um­fang und Geschwin­dig­keit der Ver­ände­rungen zu fin­den, um die be­teilig­ten und be­trof­fenen Men­schen nicht zu über­fordern. Ebenso gibt es im Ver­lauf des KVP Veränderungen, was die Tiefe der Ver­ände­rungen angeht. Anfäng­lich besteht die Gefahr, dass nur an den Symp­tomen rum­gedok­tert wird, ohne die wahren Ur­sachen zu er­kennen und zu be­seiti­gen. Wenn dann später nicht in die Tiefe gegangen wird, besteht die Gefahr, dass ver­meint­lich keine The­men mehr iden­tifi­ziert werden können. Die Kon­stanz bei der Ver­ände­rung liegt eher in der Ebene des Be­wusst­seins für die Not­wendig­keit der Ver­ände­rungen, zumindest im einge­schwungenen Zustand nach dem zu Beginn das Be­wusst­sein für die Not­wendig­keit der Ver­ände­rung sich erst noch ent­wickeln muss. Ebenfalls kon­stant in der Ver­ände­rung ist die Rou­tine in der Vor­gehens­weise, wie dies bspw. in der Ver­besse­rungs-Kata beschrieben wird. Wenn Ihnen also irgend­wann mal die Frage nach Kon­stanz gestellt wird, können Sie jetzt mit Fug und Recht sagen, dass Sie wichtige Teile kennen. Wun­dern Sie sich aber bitte nicht, wenn Ihr Gesprächs­partner Sie dann mit Unver­ständ­nis anschaut. Die Chance ist groß, dass er oder sie mög­licher­weise doch die Stadt am Boden­see meint und nur den Weg wissen will.

Kann der Konti­nuier­liche Verbes­serungs­prozess verordnet werden? Diese Frage drängte sich mir auf, als ich vor kurzem zufällig über eine Seite gestolpert bin, die beschreibt, dass die Bundes­wehr KVP einführt (die Seite ist auf den 05.02.2014 datiert). Die Bundes­wehr gehört nun nicht wirklich auf die Liste meiner Ziel­gruppen aber bei dem Stichwort KVP bin ich dann doch auf­merksam geworden. Letzt­lich lässt sich aus allen „Einsatz“-Szenarien - auch außer­halb des eigenen Umfelds - immer etwas lernen. So hab’ ich mir also die Seite (Links s.u.) genauer ange­sehen, wie KVP bei der Bundes­wehr verstanden und umgesetzt wird. Den ersten Unter­schied zum klassi­schen KVP (... Prozess) fiel mir dann schon bei der Über­schrift auf. KVP heißt bei der Bundes­wehr offen­sicht­lich anders, nämlich Konti­nuier­liches Ver­besse­rungs­programm. Für einen Projekt­manager ist das schon mal ein Wider­spruch in sich. Warum? Im Projekt­manage­ment-Sinn ist ein Pro­gramm eine überge­ordnete Struk­tur zu Pro­jekten. Pro­jekte sind in ihren Defini­tionszu­sammen­hang immer end­lich, d.h. mit einem klaren Anfang und vor allem auch Ende. Nach meinem Ver­ständ­nis gilt das damit auch für Pro­gramme. Sie sind zwar länger und umfassen­der, aber trotz­dem endlich. Das passt also schon mal nicht zum Begriff „Konti­nuier­lich“. Meine Vermu­tung geht jetzt natür­lich dahin, dass sich der Verfasser des Seite nicht wirk­lich Gedanken auf dieser Ebene gemacht hat (interes­sant wäre die Frage, ob die Bundes­wehr auch Projekt­mana­ger in ihren Reihen hat). Aber weiter im Text bzw. auf der Seite. Richtig gut gefallen hat mir dann der Unter­titel „Denn nichts ist so gut, dass es nicht ver­bessert werden könnte“. Das entspricht schon fast der Weis­heit der Prozess­opti­mierer ;-) Auch im ersten Absatz macht der Ver­fasser bis auf den Wider­spruch Konti­nuier­lich vs. Programm fast alles richtig, wenn er (oder sie) alle Mitarbei­ter/innen und auch die Soldat/innen und deren Ideen­poten­zial einbezieht. Den Impuls zu meinem Artikel im Sinne der Frage nach der Vorord­nung habe ich dann dem zweiten Absatz ent­nommen, in dem auf die Zentrale Dienst­vor­schrift A-2330/1 verwiesen wird. Bei der ersten Zwischen­über­schrift ist bei mir dann aber die erste richtige Irri­tation entstanden: Mit­machen, Verbes­sern, Gewinnen. „Oh oh, Gewinnen?“ Hier kam der erste Ver­dacht auf, dass es sich eigent­lich um ein verkapp­tes Betrieb­liches Vor­schlags­wesen (BVW) handelt. Dieser Ver­dacht ist dann zur Gewiss­heit geworden, als im nächsten Abschnitt mit attrak­tiven Prämien und tollen Preisen gewunken wurde. Da macht es dann auch keinen Unter­schied mehr, dass im zweiten Abschnitt betont wird, dass es auch die kleinen Ver­besse­rungen sind, die für die Weiter­entwick­lung sorgen. Im letzten Abschnitt werden dann mög­lichen Aus­zeich­nungen aufge­zählt. Damit sollte auch dem letzten Zweifler klar sein, dass es hier nicht um einen Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungspro­zess handelt sondern um ein Betrieb­liches Vor­schlags­wesen. Beim letzten Satz kam bei mir dann noch die Frage auf, ob es bei der Bundes­wehr auch Quali­täts­manage­ment­beauf­tragte gibt. Ich vermute mal eher nicht, denn sonst hätte es nicht passie­ren dürfen, dass im letzten Satz auf der Seite eine An­erken­nungsur­kunde der Bundes­ministe­rin der Verteidi­gung in Aus­sicht gestellt wird (Anm.: In der Dienst­vor­schrift wird eine neutrale Formu­lie­rung gewählt). Grund­sätz­lich finde ich es zwar gut, dass das Bundes­ministe­rium eine weib­liche Leite­rin hat. Trotz­dem hat der perso­nelle Bezug (weib­lich) in dieser Form nichts in organi­satori­schen Unterlagen zu suchen. Die nächste not­wendige Ände­rung steht damit schon sicher ins Haus. Wenn Sie mir jetzt Spitz­findig­keit und Wortklauberei vorwerfen, kann ich damit leben ;-) Jetzt will ich aber nicht nur schimpfen, sondern auch ein paar kon­struk­tive Ver­besse­rungsvor­schläge machen. Die Ernst­haftig­keit der Initia­tive hätte sich für mich gra­vierend gesteigert, wenn sich die Unter­stützung und Förde­rung nicht nur in o.g. Aner­kennungs­urkunde ausdrücken würde, sondern wenn die Mini­sterin auf dieser Seite selbst zur Sprache kommen würde (dann hätte ich sogar oben erwähntes Auge bei der Per­sona­lisie­rung zugedrückt). Die Unter­stützung des KVP ebenso wie des BVW durch das Top­manage­ment ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ein BVW hat sicher­lich seine Berech­tigung, im Unter­schied bleibt der Erfolg aber in der Regel dem Zufall und der Initia­tive Einzel­ner überlassen. Erst die Routine regel­mäßiger KVP-Runden schöpft das Poten­zial der Mitar­beiter wirk­lich aus und bringt nach­haltigen Erfolg in der Anwen­dung Konti­nuier­licher Ver­besse­rungs­aktivi­täten, die dieses Adjek­tiv dann auch ver­dienen. Mehr über den Unter­schied habe ich in einer Gegen­über­stellung von BVW und KVP geschrieben. Das zweite große Ver­besse­rungs­poten­zial in diesem Artikel wie auch vermut­lich der gesamten Vor­gehens­weise besteht in der Einbe­ziehung der Führungskräfte (deren Rolle auf der Seite praktisch unge­nannt bleibt). In meinem Füh­rungs­welt­bild ist es eine entschei­dende Aufgabe von Füh­rungs­kräften, den Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess zu fördern und Mitar­beiter laufend bei der Pro­blem­lösung zu unterstützen. Eine Füh­rungs­kraft, die im über­tra­genen Sinn nur sagt, wir haben heute das Gleiche gemacht wie gestern, wird der Ver­antwor­tung ihrer Rolle in meinen Augen nicht gerecht. In der Dienst­vor­schrift wird diese Füh­rungs­auf­gabe zwar genannt, inhalt­lich wird die Füh­rungs­kraft m.E. mit dieser Aufgabe jedoch allein gelassen. Fazit: KVP kann nicht verord­net werden, er muss (vor-)gelebt werden - vom Top-Manage­ment, den Füh­rungs­kräften durch alle Ebenen und den Mit­arbei­tern. Mit einem „jetzt macht mal“ ist es nicht getan. Wenn Sie sich selbst ein Bild vom Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­programm der Bundes­wehr machen wollen, finden Sie die erwähnte Seite inkl. der erwähnten Dienstvorschrift und einem Formblatt für Verbesserungsvorschläge unter diesen beiden Links (leider nicht mehr online). Sie führen beide auf die gleiche Seite. Ich nenne sie hier beide in der Hoff­nung, dass die Erreich­bar­keit der Seite damit steigt, weil die Links nicht wirklich SEO-gerecht sind.

Suchen kann man nach vielen Dingen, auch im Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess. Suchen nach dem Ziel, nach dem Weg, nach Lösungen, nach Gründen und Ursachen, nach dem Warum und dem Sinn, nach dem Zweck und dem Nutzen. Bei all diesen Suchen gibt es kein richtig oder falsch, sondern nur ein nütz­lich oder weniger nütz­lich. Manch­mal ist es auch nur eine Frage der Reihen­folge bzw. Priorität, die den Unter­schied macht. Neben dem Suchen gibt es noch das Finden. Zwischen Suchen und Finden gibt es Wechsel­wirkungen. Finden impli­ziert in meinen Augen etwas Vorhan­denes, Suchen ist dagegen ein schöpfe­rischer Vorgang, bei dem etwas Neues ent­stehen kann, was zu Beginn der Suche noch nicht vorhanden war. Finden trägt etwas Abschlie­ßendes bzw. Ankom­mendes in sich, während Suchen eher andauernd d.h. konti­nuier­lich ist. Deshalb steht m.E. im KVP das Suchen im Vorder­grund, in erster Linie die Suche nach dem Weg, dem Weg von der Ist- oder Ausgangs­situation zu einem Ziel­zustand. Das Suchen steht zwar im Vorder­grund, kommt aber erst an zweiter Stelle. Vor dem Suchen nach den Weg steht das Finden auf dem Pro­gramm, eben des existis­tierenden Ausgangs­zustands und des anzu­stre­benden Ziel­zustands. Speziell bei letz­terem darf nicht der Fehler gemacht werden, den unbe­kann­ten Weg zum Ziel­zustand damit gleich­zusetzen, dass auch der Ziel­zustand nicht bekannt sein kann oder sein muss. Der Ziel­zustand kann anfäng­lich viel­leicht noch vage oder noch nicht genau beschrie­ben sein, er ist trotz­dem existent. Er muss fest­gelegt - im Sinne von gefunden - werden, ggf. wird er später präzi­siert, er wird aber nicht verändert. One-Piece-Flow (Einzel­stück­fluss bzw. Losgröße eins) kann bspw. ein ferner Ziel­zustand sein, der u.U. nie wirklich erreicht wird oder erreicht werden kann. Dement­spre­chend endet der Weg auch nicht. Trotzdem wird dieser Zustand angestrebt, eben konti­nuier­lich angestrebt. Welche Charak­teris­tika besitzt nun ein Ziel­zustand, damit er im Sinne des KVP nütz­lich ist? Hier sind fünf Elemente, die einen nütz­lichen Ziel­zustand aus­machen. Übergeordnete Vision Zielzustände orien­tieren sich an einer überge­ordneten Vision. Diese überge­ordnete Vision kann durch­aus über die Grenzen des Unter­nehmens hinaus­gehen und seine gesell­schaft­liche Ver­antwor­tung mit einbe­ziehen. Kundenorientierung Zielzustände orien­tieren sich an den Bedürf­nissen der Kunden. Welche Bedürf­nisse dabei im Vorder­grund stehen, hängt davon ab, in welchem Bereich eines Unter­nehmens wir uns befinden. In der Produk­tion orien­tieren sich die Ziel­zustände bspw. am termin­lichen Bedarf des Kun­den, dem Kundentakt bzgl. der Gesamt­heit der Kunden. In der Produkt­entwick­lung besteht die Orien­tierung bspw. aus den Ausstat­tungs­merk­malen, die sich Kunden wünschen. Flussprinzip Bei diesem Charak­teris­tikum steht der Gedanke im Vorder­grund, die Durch­lauf­zeit zu mini­mieren und der Bearbei­tungs­zeit anzu­gleichen. Gleich­zeitig werden Puffer und Zwischen­lager redu­ziert und damit eine Form der Verschwen­dung. Ausgleichsprinzip Der angestrebte Aus­gleich der Ferti­gungs­aus­lastung ist mit dem Fluss­prinzip eng verwandt. Bild­lich gesprochen soll verhin­dert werden, dass der Fluss abwechselnd über die Ufer tritt und dann wieder aus­trocknet. Das Aus­gleichs­prinzip steht oft mit der termin­lichen Kunden­orien­tierung in Konkur­renz. Die Auf­lösung dieser wider­stre­benden Charak­teris­tika besteht darin, die termin­lichen Anforde­rungen über einen längeren Zeit­raum zu inte­grieren (eine Woche, ein Monat) und dann wieder auf Tage her­unterzu­brechen und damit auszu­gleichen. Pull-Prinzip Das Pull-Prinzip besagt, dass eine Produk­tion nur ange­stoßen wird, wenn vom nachge­lagerten Prozess­schritt - bzw. ultima­tiv am Ende vom Kunden - ein Bedarf vor­handen ist. Durch dieses Prin­zip werden viele Ver­schwen­dungs­arten vermieden (Über­produk­tion, Lager, Über­bear­beitung, Trans­port). Allen Prinzi­pien gemein­sam ist, dass sie unbarm­herzig subop­timale Abläufe und Vorgänge auf­decken und zu deren Verbes­serung aufrufen (auch wenn das in vielen Fällen von den Betrof­fenen anders beur­teilt wird). Ein defi­nierter Ziel­zustand richtet gleich­zeitig alle Anstrengungen an dessen Errei­chung aus, statt Diskus­sionen über das Ziel zu verur­sachen, die selbst keinen Fort­schritt auslösen. In der Termino­logie des Neuro-Linguis­tischen Program­mierens (NLP) ist ein Zielzu­stand ein Meta-Ziel, das es ermög­licht, Ziele zu erreichen (die dann die natür­liche Folge sind). Der KVP ist ebenfalls ein Meta-Prozess, der selbst „nur“ bessere Prozesse produziert, die dann gewünschte Ergeb­nisse nach­sich­ziehen. Neben diesen spezifischen Eigenschaften gibt es noch allgemeinere Eigenschaften, die ebenfalls zutreffen müssen, damit es sich um einen nützlichen Zielzustand handelt, der eine substanzielle Verbesserung verursacht. Zum Teil decken sich diese Eigenschaften mit der S.M.A.R.T.-Definition von Zielen, zum Teil aber bewusst auch nicht! S pezifisch: Zu Beginn des Weges kann der Zielzustand durchaus noch vage definiert werden. Erst mit zunehmender Annäherung kommen weitere Details hinzu. 'S' wie "Stretching" (herausfordernd) ist definitiv notwendig. Die grundsätzliche Lösbarkeit gehört zwar auch zu den Kriterien eines Zielzustands, kann aber leicht im Fall der vermeintlichen Unlösbarkeit als Grund verwendet werden, einen Zielzustand zu verwerfen. Als Überprüfung kann immer verwendet werden, ob ein anderes Unternehmen diesen Zielzustand bereits erreicht hat. Die Aussage "das funktioniert bei uns nicht" kann NIE als Begründung gelten! M essbar: Die Messbarkeit ist auch für Zielzustände wichtig. Sie zeigt auch an, ob der eingeschlagene Weg zum Zielzustand führt. Eine Kosten-Nutzen-Analyse des Zielzustand kann sinnvoll sein. Es besteht allerdings die große Gefahr dabei, dass diese Analyse auf Basis der aktuellen Situation erstellt wird. Wenn dann eine Abbildung auf den Zielzustand durchgeführt wird, wird das aktuelle Wissen auf die Zukunft übertragen und oft auch eine vermutete Lösung. A kzeptiert: Auch diese Eigenschaft kann erlaubt sein, aber sie muss es nicht sein. Speziell wenn der Weg dorthin zu weit durch unbekanntes Terrain führt, kann es zu Akzeptanzproblemen kommen. Wenn es soweit kommt, dass der Zielzustand schon die Lösung enthält oder diese offensichtlich, ist das ein deutliches Indiz, dass es kein geeigneter Zustand ist. R ealistisch: Diese Eigenschaft kann sicherlich den größten Diskussionsbedarf auslösen. Realistisch bezieht sich auf die grundsätzliche Erreichbarkeit, selbst wenn der Weg dorthin aktuell völlig unbekannt ist. T erminiert: Die zeitlichen Anforderungen an einen Zielzustand können definiert sein, aber sie müssen es nicht notwendigerweise sein. Da der Weg unbekannt ist, kann auch nur schwer vorhergesagt werden, wann der Zielzustand erreicht wird. Selbst wenn der Zielzustand in einen festgelegten Zeitraum nicht erreicht wird, kann daraus nicht geschlossen werden, dass es der falsche ist oder war und er deswegen aufgegeben wird. Auch und gerade ein Zielzustand, von dem in absehbarer Zeit nicht bekannt ist, wann er erreicht wird, kann trotzdem geeignet sein. Speziell vor dem zeitlichen Horizont kann bspw. das Flussprinzip unrealistisch erscheinen, trotzdem ist es ein anerkannter Zielzustand. Mit der Suche nach dem Weg zu den Zielzu­ständen wird sich der nächste Artikel beschäftigen. Coming soon  Jetzt verfügbar... NLP in der Lean-Praxis Mensch­lich-soziale Er­folgs­fak­to­ren für Lean, KVP & Co. Bes­se­re Kom­­mu­­ni­ka­tion mit den Betei­lig­ten im Kon­ti­nuier­li­chen Ver­bes­se­rungs­­pro­­zess durch nütz­­liche Me­­tho­­den und Werk­­zeuge des Neuro-Linguis­­ti­schen Pro­­gram­­mie­­rens. Mehr erfahren ...

Der Weg zum angestrebten Zielzustand (siehe Beitrag „KVP - eine Frage der Suche“) darf bzw. muss sogar einer Fahrt durch den Nebel gleichen. Wenn es so einfach wie bei einem Navigationsgerät wäre, bei dem man nur das Ziel eingibt und der Weg dann praktisch schon bekannt und vorgegeben ist, läuft etwas schief. Das heißt natürlich nicht, dass diese Verbesserungen nicht durchgeführt werden. Die angestrebten Zielzustände sollen jedoch nicht einfach erreichbar sein, sonst sind sie nicht herausfordernd genug. Bei einer Fahrt durch den Nebel ist immer nur das nächste Stück des Weges bekannt. Weiter reicht das Licht, das dem bekannten Wissen gleicht, nicht. Wenn jetzt der Zielzustand immer in Sichtweite gewählt wird, ist es zwar sehr einfach und sicher dort anzukommen. Es wird aber immer nur ein sehr kleiner Fortschritt sein, der sich nur im direkten Umfeld des Ist-Zustands befindet. Der Zielzustand soll sich aber außerhalb der Komfortzone befinden und gleichzeitig ein Zwischenschritt in Richtung einer Vision sein. Das gelingt nur - wie im letzten Artikel dargestellt - wenn nicht dem Irrtum aufgesessen wird, dass der Zielzustand selbst gesucht werden müsste. Er muss definiert werden, gesucht wird dann der Weg dorthin. Was für die Existenz des Zielzustands gilt bzgl. Bekanntheit, gilt nicht für den Weg dorthin! Der Weg zum Zielzustand folgt vielen kleinen PDCA-Zyklen. Hier sind fünf Denkanstöße, die ich Ihnen dazu mitgeben will. Natur vs. Experimente Der Weg zum Zielzustand ist kein natürlicher Weg im Sinne der Evolution (zumindest entsprechend meinem Weltbild davon). Es ist mindestens ein bewusstes Probieren (nicht „versuchen“ à la Yoda), das vor Ort d.h. am Ort des Geschehens stattfindet, nicht in Gedanken oder in Besprechungszimmer. Das heißt aber auch nicht, dass man nicht darüber nachdenken darf, was als nächstes folgt. Nur darf es nie beim Denken bleiben. Es ist auch eine Reflektion über das bisher „Erlebte“. Hypothese + Antithese = Synthese Das habe ich irgendwann mal vor über drei Jahrzehnten in der Schule gelernt (hatte dunkel etwas mit den alten Griechen und deren Philosophie zu tun). Hypothesen entwickeln auch im KVP ihre höchste Kraft dadurch, dass man nicht danach strebt, ihre Korrektheit zu beweisen sondern das Gegenteil davon. Aus der Hypothese und der Antithese entwickelt sich dann die Synthese im Sinne eines Fortschritt oder zumindest einer genauso wertvollen Lernerfahrung. Edison und die 10.000 Wege die Glühlampe nicht zu erfinden Wohl eines der besten Beispiele für den Aspekt der Lernerfahrung von Versuch und Irrtum mit der passenden Einstellung Fehlschläge positiv zu deuten ist Thomas Alva Edison und seine 10.000 Versuche, die Glühlampe (nicht) zu erfinden. Zeichen von Lernerfahrungen sind dementsprechend Fehler, unerwartete Ergebnisse und Widersprüche. Ein Experiment, dass ein erwartetes Ergebnis bringt, ist fast überflüssig. Der Erkenntnisgewinn eines Fehlschlags ist unterm Strich deutlich höher. Im NLP-Modell existieren keine Fehler, nur Feedback. Es geht nicht um Fehler sondern um die Ursachen, die Wirkmechanismen, die Vermeidungsstrategien und Lösungswege, die letztlich Fortschritt bedeuten auf dem Weg zum Zielzustand. Anders ausdrückt, sind es die Vorwärtsschritte und die Rückblicke, die den Unterschied machen. Beim Schritt zurück oder zur Seite und dem bloßen Blick nach vorne bleibt es immer Spekulation. Entwicklung findet auf dem Weg statt, Verständnis entsteht durch die Reflektion des Rückblicks.

Der längste Weg beginnt mit dem erste Schritt. Dieses abgewan­delte Zitat von Laotse aus dem Tao Te King passt auch auf den Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess. Wie in den letzten bei­den Arti­keln darge­stellt ist es natür­lich wichtig, den Zielzu­stand festzu­legen und den Weg zu suchen. Letzt­lich würde aber alles Maku­latur bleiben, wenn nicht der erste Schritte gemacht würde. Das gilt sowohl für ein­zelne Ver­besse­rungs­aktivi­täten als auch für den KVP insgesamt (z.B. bei dessen Einfüh­rung) auf der für mich belieb­ten Meta-Ebene. Dabei kommt es nicht auf die Perfek­tion des Schrittes oder des Ergeb­nisses an. Nach dem ersten Schritt ist es dann ent­schei­dend, auch bei den Folge­schritten nicht anzu­halten. Ebenso wenig sollten die Schritte zu groß aus­fallen. Bei einem zu großen Schritt dauert es einer­seits zu lange, um Ver­besse­rungen zu errei­chen und um anderer­seits anhand der Ergeb­nisse zu sehen, ob der Schritt über­haupt in die richtige Rich­tung ging. Wenn der Ziel­zustand entsprechend den angemes­senen Krite­rien defi­niert wurde, kann es keinen Grund geben, daran zu zweifeln, d.h. ihn neu zu defi­nieren oder gar aufzu­geben - selbst die Ergeb­nisse einzel­ner Schritte nicht wie gewünscht aus­sehen. Jeder Schritt ent­spricht einem PDCA-Zyklus, der wiede­rum aus vier Teil besteht (Plan-Do-Check-Act) und von den fünf Fragen der Coaching-Kata begleitet wird. Wie sieht der aktuelle Zustand aus? Wenn noch kein Ziel­zustand definiert ist, wird diese Frage zuerst gestellt. Später wird sie zur zweiten Frage, nachdem in der ersten Frage der Ziel­zustand nochmals ins Gedächt­nis gerufen wurde. Was ist der angestrebte Ziel­zustand? Welche Hinder­nisse halten uns aktuell davon ab, diesen Ziel­zustand zu erreichen? Welches Hinder­nis wollen wir als nächstes besei­tigen? Was ist unser näch­ster Schritt? Wann können wir uns die Lerner­fahrungen aus diesem Schritt ansehen? Speziell die letzte Frage bezieht schon die Mög­lich­keit des Schei­terns mit ein und wandelt sie in eine trotz­dem positive Lerner­fahrung. Die Mög­lich­keit des Schei­tern ist nicht mit einer selbst-erfüllenden Prophe­zei­hung zu verwech­seln. Dort wird eher die Zweck­losig­keit des Versuchs durch den (vermeint­lichen) Fehler betont, während hier grund­sätz­lich nur ein posi­tives Ergeb­nis in Betracht gezo­gen wird. Durch die Einbe­ziehung der Lerner­fahrung als Seiten­effekt eines Schei­tern entsteht eine Unter­nehmens­kultur, die auch Fehler zulässt und dadurch das Engage­ment der Mitar­beiter aktiviert. Entschei­dend dabei ist, die Schritte selbst zu gehen. Ein gedruck­ter Reise­bericht oder selbst eine multi­mediale Fernseh­sendung kann das persön­liche Erleben in keinem Fall ersetzen. Genauso wenig funk­tioniert es, wenn der Berg­führer im Tal auf den Gipfel zeigt, der Gruppe eine Wander­karte in die Hand drückt und sich mit einem "auffi muasst's" in die nächste Hütte zurück­zieht und die Gruppe sich selbst über­lässt. Wenn dann im vorläufig letzten Schritt der Gipfel des Zielzustands erreicht wird, ist die Reise nicht zu Ende, sondern es beginnt mit der Festlegung eines neuen Zielzustand der erste Schritt der nächsten Reise. Wichtig dabei ist, dass sich dieser nächste Zielzustand an einer übergeordneten Vision für das Unternehmen orientiert. Durch diese fundamentale Orientierung entsteht auch die Ausrichtung der Zielzustände, die sich erst in zweiter Linie bzw. indirekt am wirtschaftlichen Erfolg orientiert. Der wirtschaftliche Erfolg ist kein Zweck des Unternehmens sondern eine Folge der Orientierung am Nutzen für die Kunden, die sich dann zwangsläufig einstellt.

Geschwindigkeit hat im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess mehrere Dimensionen. Da gibt es einmal die Geschwindigkeit der Einführung des KVP und zum anderen die Geschwindigkeit der Durchführung im Sinne der Durchläufe von Verbesserungen. In beiden Fällen kann man sich auch fragen, wie die Geschwindigkeit gemessen wird. Außerdem kommt bei der Geschwindigkeit immer auch sehr schnell die Frage nach einer Vergleichsgröße hoch. Egal, ob es um die Einführung oder die Durchführung geht, Geschwindigkeit wird sehr oft gegen etwas gemessen. Wenn die Rede davon ist, ob ein Auto schnell oder langsam ist, kann eine Antwort nur im Vergleich zu etwas anderem gegeben werden. Ein Sportwagen ist ein schnelles Auto im Vergleich zu einem Lastwagen oder einem Fahrrad. Im Vergleich zur Lichtgeschwindigkeit wird aber auch das schnellste Auto zur Schnecke. Geschwindigkeit ist also sehr oft relativ (nicht nur im Sinn der Einsteinschen Relativitätstheorie ;-) Geschwindigkeit definiert sich als der Quotient aus einer zurückgelegten Strecke und der dafür benötigten Zeit. Während die benötigte Zeitpunkt vom Startpunkt zum Endpunkt gemessen wird, entsteht bei der zurückgelegten Strecke steht die Frage, wie sich diese bemisst. Spätestens hier müssen die beiden oben genannten Dimensionen unterschiedlich betrachtet werden. Beginnen möchte ich dabei mit dem meines Erachtens einfacheren Fall der Durchführung. Geschwindigkeit der Durchführung Die Geschwindigkeit der Durchführung des KVP lässt sich an der benötigten Zeit messen, die für den Durchlauf eines PDCA-Zyklus benötigt wird. Obwohl Anfang und Ende damit ziemlich eindeutig bestimmt sind, ergibt sich eine Herausforderung bei der Geschwindigkeitsmessung, dass die Durchläufe je nach Problemstellung sehr unterschiedlich lang sein können. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass kürzere Zyklen besser sind als längere, weil bei kürzeren Zyklen eine frühere Rückkopplung möglich ist und damit früher festgestellt wird, ob eine Veränderung in die richtige Richtung auf den definierten Zielzustand zugeht und bei einem vermeintlichen Fehlschlag die Lernerfahrung früher gemacht wird. Geschwindigkeit der Einführung Während bei der Durchführung des KVP die Geschwindigkeit schon ein gar nicht so einfacher Aspekt ist, bestehen bei der Einführung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses noch ganz andere Herausforderungen bzgl. der Geschwindigkeit. Natürlich ist es auch eine Frage der Geschwindigkeit. Nur ob schneller auch immer besser ist, kann gar nicht so einfach beantwortet werden. Zusätzlich stellt sich die Frage wieder die Frage wie die Geschwindigkeit eigentlich bestimmt wird. Es ist wieder die Frage nach Anfang und Ende. Der Anfang mag noch einfach zu bestimmen sein – obwohl hier schon zwischen dem ersten Gedanken daran und dem Entschluss dazu differenziert werden muss – ist das Ende eine deutliche diffizilere Frage. Dass der KVP kein natürliches oder vernünftiges Ende kennt, habe ich in früheren Artikeln schon ausreichend dargelegt. Bei der Geschwindigkeit der Einführung geht es nun aber um das Ende der Einführung. Hier ist es grundsätzlich schon denkbar, dass es diesen Punkt gibt. Um ihn zu bestimmen – beispielsweise im Sinn eines (Zwischen-)Ziels oder eines Zielzustands – kann es sinnvoll sein, messbare Kriterien an diesen Punkt anzulegen. Das kann die Schulungsquote der Mitarbeiter und Führungskräfte sein und/oder der Zeitpunkt der Durchführung regelmäßiger KVP-Runden. Wenn man jedoch über beide Kriterien noch etwas weiter nachdenkt, wird andererseits schnell klar, dass diese vergleichsweise einfachen Kriterien gar nicht so trivial sind. Ist es wirklich erstrebenswert, möglichst schnell eine hohe Schulungsquote zu erreichen? Werden die Mitarbeiter und Führungskräfte dadurch nicht vielleicht sogar überfordert? Welchen Einfluss hat das Tagesgeschäft auf eine angemessene Geschwindigkeit? Aus diesem Grund werden deshalb bei der Einführung von KVP die besten Ergebnisse erzielt, wenn in Pilotbereichen begonnen wird. Die dort gemachten Erfahrungen lassen sich in der Regel sehr gut auf andere Bereiche des Unternehmens übertragen und ggf. anpassen. Der PDCA-Zyklus hat also auch auf der Meta-Ebene der KVP-Einführung seine Berechtigung. Ebenso trickreich wie die Schulungsquote als Endkriterium der Einführung ist die Fragestellung bzw. Festlegung, wann KVP-Runden regelmäßig sind. Ist eine wöchentliche Durchführung nach dem ersten Monat schon regelmäßig und so routiniert, dass der KVP seinen Namen verdient? Oder muss die Konstanz über sechs Monate, zwölf Monate oder noch länger andauern? Grundsätzlich gilt auch hier das Prinzip der aufeinanderfolgenden und aufeinanderaufbauenden Zielzustände auf dem Weg zu einer Vision, wie sie in den letzten Artikeln diskutiert wurde (KVP – eine Frage der Suche, des Weges, der Schritte). Bei allem Streben nach höherer Geschwindigkeit sollten wir auch ein wichtiges Prinzip in Erinnerung behalten: Als Gazelle muss ich nicht schneller sein als der schnellste Löwe, um zu überleben. Es ist in der Regel ausreichend, nicht die langsamste Gazelle zu sein. Was will ich damit ausdrücken? Bei der Frage der Geschwindigkeit kommt es auf den richtigen Vergleichsmaßstab an. Der Vergleich muss nicht mal zu Unternehmen innerhalb einer Branche – also „Marktfreunden“ – gezogen werden, es kann schon ausreichend sein, heute besser, nicht unbedingt schneller zu sein als gestern. – Rennen sollte ich aber trotzdem, denn auch wenn es abgedroschen ist: Stillstand ist Rückschritt ;-) Fazit: Die Frage nach der richtigen Geschwindigkeit kann nicht universell, allgemeingültig oder formelhaft beantwortet werden. Sie hängt von vielen Randbedingungen ab. Grundsätzlich gilt nur eins: Zu schnell ist meist genauso ungünstig wie zu langsam.

Nach wir jetzt die Oster­zeit hinter uns gebracht haben, ist es an der Zeit, darüber nachzu­denken, was wir vom Oster­hasen über den Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­pro­zess lernen können. Denn gibt es vielleicht Dinge, wo das mög­lich ist, aber andere Verhal­tens­weisen des Oster­hasen sollten wir wirk­lich über­denken und uns im KVP nicht daran orien­tieren. Die proble­matisch­ste Ver­haltens­weise des Oster­hasen ist dabei sein unstetes Ver­halten. Nur für ein paar Wochen aus der Ver­senkung aufzu­tauchen (des­halb ist das Ostertier wahr­schein­lich auch ein Hase und kein Vogel – was bei Eiern eigent­lich viel ange­brach­ter wäre), ist eine Vor­gehens­weise, die leider auch im KVP sehr oft anzu­treffen ist. Aber was für öster­liche Bräuchen seit Jahr­hunder­ten seine Berech­tigung hat (auch wenn die Schoko­laden­industrie das unter Umständen anders sieht), stellt sich im KVP ganz anders dar. Einmal im Jahr die ISO9001-Unter­lagen aus dem Schrank zu holen und für das nächste Audit abzu­stauben, mag zwar konti­nuier­lich sein, hat aber nichts mit Ver­besse­rung zu tun. Wirk­liche Wirk­sam­keit der Bestre­bungen entsteht durch die Anwen­dung in kleinen Schritten, die routi­niert und im Ideal­fall täglich statt­findet. Dieser „Daily Kaizen“ besteht nicht aus großen Work­shops sondern aus klein­sten Aktivi­täten, die durch ihre Konti­nuität den großen Unter­schied machen. Eine weitere pro­blema­tische Eigen­schaft des Oster­hasen liegt in seinem Flucht­ver­halten begründet. Bei der klein­sten erkenn­baren Gefahr sich in den Untergrund zurückzuziehen, der aus schon vorher gegra­benen Höhlen und Gängen besteht, mag eine gute Guerilla­taktik sein, für den KVP ist sie aber kein gutes Vor­bild. Im KVP müssen anste­hende Heraus­forde­rungen aktiv ange­nommen werden. Das ist auch der Grund, warum die Unter­nehmens­leitung zusammen mit allen Führungs­kräften hinter dem Osterhasen KVP stehen muss, damit er funk­tionie­ren kann. Auch die Gewohn­heit Eier in fremde Nester zu legen, ist eher eines Kuckucks würdig, als eine nütz­liche Vor­gehens­weise im Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess, bei dem darum geht, den Gesamt­pro­zess aus Kunden­sicht zu betrach­ten, und nicht lokale Optimie­rungen zu Lasten anderer vorzunehmen. Auch die haken­schla­gende Fortbe­wegung des Hasen an der Erdober­fläche ist ein Verhalten, das für den KVP so nicht als orientie­rendes Beispiel für ziel­gerich­tetes Handeln entlang einer klaren Vision ver­standen werden kann. Sich dann nach erfolgloser Jagd (aus Sicht eines Verfolgers) auf dem Zielzustand auszuruhen, entspricht eben­falls keinem Ver­halten, das im KVP angebracht ist. Dass Ver­besse­rungen nicht auf der grünen Wiese gemacht können, drückt sich im KVP durch die japani­schen Begriffe „Gemba“ (am Ort des Geschehens) und „Genchi Gembutsu“ (geh hin und sieh) aus. Dem Hasen hier vorzu­werfen, er würde die langen Ohren nur dazu verwenden, das Gras (der Wiese) wachsen zu hören, ist dann aber vermutlich doch zu sehr an den Ohren Haaren herbei­gezogen. Welche Ver­schwen­dungen der Oster­hase in seinem jähr­lichen Wirken hinter­lässt, habe ich vor zwei Jahren schon aus­führ­lich diskutiert. Der geneigte Leser kann das im entsprechenden Artikel über die sieben Ver­schwen­dungs­arten nachlesen. Jetzt soll dieser Artikel aber nicht als CBB (Continuous Bunny Bashing) enden. Dass der Auftritt des Oster­hasen im Frühjahr liegt, hat dann aber sicher­lich doch etwas mit der damit verbun­denen Erneue­rung der Natur zu tun. Die Ver­ände­rung ist schließ­lich die Basis jeder Ver­besse­rung. Und die Natur macht es uns auch richtig vor, denn im Grunde findet die Erneue­rung ständig statt, nur dass sie eben im Früh­jahr im öster­lichen Umfeld beson­ders deutlich zu Tage trittt. Auch wenn sich dadurch ein paar versöhn­liche Paral­lelen zw. Oster­hase und KVP ergeben, kann doch abschließend konsta­tiert werden, dass Meister Lampe kein Vorbild für gute Ver­haltens­weisen im KVP ist. Ob sein jähr­licher Gegen­spieler im Wett­streit um die Möhren da besser aufge­stellt ist, werden wir uns in neun Monaten ansehen. Im aktuellen Fall des öster­lichen Falls bleibt eine abschließende Bewer­tung trotz­dem eine Heraus­forde­rung. Trotz aller Bemü­hungen entspre­chend dem wich­tigen Lean-Prinzip „Genchi Gembutsu“ (s.o.) entzieht sich der Oster­hase kon­stant allen Anstrengungen, ihn bei der Arbeit zu beobachten.

Die Frage nach der geeigneten Konjunk­turlage für den Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess wird immer wieder gestellt. Die Antwor­ten auf diese Frage darauf gleichen sich oft, von drei möglichen Ant­worten (die sinn­lose Antwort, dass KVP unab­hängig von der Konjunktur unnötig sei, mal ausge­nommen) sind zwei aber falsch oder zumin­dest nicht hilf­reich für die Entwick­lung eines Unter­nehmens. Welche zwei Antwor­ten das sind, warum sie falsch sind und welches die richtige Antwort ist, erläutere ich in diesem Artikel. Etwas präziser ausge­drückt, geht also darum, bei welcher Konjunk­tur Aktivi­täten im KVP nötig oder unnötig sind. Um Missver­ständ­nissen gleich zu Beginn entge­genzu­wirken, so etwas wie gute oder schlechte Konjunktur gibt es in meinen Augen nicht wirk­lich. Ein einzel­nes Unter­nehmen kann sich in einer positiven wirt­schaft­lichen Lage befinden oder eben in einer schlechten. Bei jeder konjunk­turellen Lage gibt es Unter­nehmen, deren wirt­schaft­liche Situa­tion entge­gen dem gesamt­wirt­schaft­lichen Durch­schnitt oder einer einzel­nen Branche läuft - in beiden Rich­tungen. Bleiben wir aber ein­fach bei dem Begriff Konjunk­tur. Gute Konjunktur - kein KVP nötig Eine Aussage, die mir in dieser Situa­tion immer wieder begegnet, lautet: "Wir haben so viele Auf­träge, wir können uns nicht auch noch um unsere Pro­zesse kümmern." Wenn ein Unter­nehmen in Zeiten hohen Auftrags­eingangs nicht an den Prozessen arbeitet, können ganz leicht folgende Effekte eintreten. Die Aufträge können nicht mehr korrekt abgewickelt werden. Es kommt zu Verzö­gerungen und/oder Rück­gängen in der Leistungs­qualität. Kunden werden unzu­frieden und wechseln unter Um­ständen sogar zu Wett­bewerbern. In vielen Fällen sind diese Kunden dann für das Unter­nehmen verloren. Sie werden kaum aus eigenem Antrieb zurück­kehren, wenn die Auftrags­lage des früheren Liefe­ranten zurückgeht. Um die Aufträge abwickeln zu können, werden Über­stunden gefahren. Dadurch kann eine negative Routine entstehen, die zur dauer­haften Über­lastung der Mitar­beiter führt. Diese Über­lastung kann dann in einer höheren Fluk­tuation resul­tieren, was wiede­rum die Situa­tion verschärft, weil weniger Arbeits­kräfte im Unter­nehmen zur Verfügung stehen. Durch die hohe Arbeits­belastung kann es zu vermehr­ten Aus­fällen durch Krank­heit oder Arbeits­unfälle kommen. Hier gelten dann die gleichen nega­tiven Sekundär­folgen wie oben. Die einzige sinn­volle Reaktion in Zeiten hoher Aus­lastung kann demnach nur sein, speziell dann für mehr Effi­zienz in den Prozessen und damit höherer Produk­tivität zu sorgen. Das auf Eis legen des KVP verschenkt das Poten­zial des hohen Auftrags­eingang und provo­ziert gleich­zeitig den Rück­gang der Auf­träge, welche in wirt­schaft­lich schlech­teren Zeiten wieder fehlen und diese ver­stärken. Der Artikel im MaschinenMarkt diskutiert unter diesem die aktuelle Situation in mittelständischen Unternehmen der DACH-Region. Schlechte Konjunktur - kein KVP möglich Auch in Zeiten einer schlech­ten Auf­trags­lage begegnet mir immer wieder die Aus­sage, dass dann kein KVP möglich sei, weil man es sich nicht leisten kann. Natürlich ist es wichtig, die Zahlungs­fähigkeit des Unter­nehmens nicht aufs Spiel zu setzen. Der Haupt­einfluss darauf kann aber in Zeiten ein guten wirt­schaft­lichen Lage durch geeignete Rück­lagen genom­men werden. Darüber hinaus gibt es auch Förder­möglich­keiten, die auch oder gerade in Zeiten wirt­schaft­licher Herausforde­rungen in Anspruch genom­men werden können. Dann kann das Mehr an verfüg­barer Zeit bei niedrigem Auftrags­eingang genutzt werden, um die Pro­zesse für die Zukunft fit zu machen und gerade in dieser Zeit die Routine aufzu­bauen, die in Verände­rungs­prozessen (die ständig ablaufen) notwendig ist. Die Ver­besse­rungs-Kata ist dazu eine gute Mög­lich­keit, den Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess tief in der Unter­nehmens­kultur zu verankern. Ein oft beschrit­tener Weg, die Kosten­situa­tion bei niedri­gem Auf­trags­eingang zu ver­bessern, ist die Verringe­rung der Beleg­schaft und/oder Kurz­arbeit. Speziell wenn erste­res passiert, birgt dies die große Gefahr, dass in besse­ren Zeit dann die not­wen­digen Mitar­beiter nicht mehr zur Verfü­gung stehen. Was dann die Folge fehlen­der Prozess­ver­besse­rungen ist, habe ich schon oben beschrie­ben. Es sollte jetzt keine Über­raschung mehr sein, dass in meinen Augen die einzig rich­tige Antwort auf die Ver­knüpfung von Konjunktur und KVP die ist, dass es diese Ver­knüpfung nicht gibt. Das heißt, das Bestre­bung, Pro­zesse zu ver­bessern, ist immer nötig. Wie es in Zeiten schlech­terer wirt­schaft­licher Lage ermög­licht werden kann, ist also keine Frage des „OB“ sondern nur des „WIE“. Diese ganz andere Frage verschwen­det keine Energie auf die Defi­nition der Richtung (des Zielzu­stands), sondern fokus­siert alle Kräfte auf den Weg und mög­liche Hinder­nisse (wenn diese nicht auftre­ten sollten oder abseh­bar sind, sollte schon das zu Denken geben).

Aufmerksamkeit ist eine wichtige Grundlage von Verbesserungen. Ohne die Aufmerksamkeit bzgl. eines Ergebnisses, das nicht den Erwartungen entspricht, kann es keine Verbesserung geben, weil es erst die wahrgenommene Lücke zwischen Ist- und Zielzustand ist, die den Antrieb zur Veränderung schafft. Wessen Aufmerksamkeit ist nun gefragt und wie wird diese am besten erreicht? Natürlich wäre es am einfachsten, wenn diese Aufmerksamkeit direkt beim Handelnden entsteht. Leider fehlt – ohne Vorwurf – diesen Personen immer wieder einfach die Distanz zur Situation, in der sie eine Handlung ausführen. Das ist beispielsweise der Grund, warum auch und gerade erfolgreiche Topführungskräfte oder Sportler sich von einem Coach unterstützen lassen. Diese Unterstützung ist dann kein Zeichen von Schwäche sondern vielmehr ein Zeichen von Stärke, auch in der Wahrnehmung und Aufmerksamkeit für die eigenen Beschränkungen, die sich oft ganz natürlich ergeben und ebenso oft gar nicht vermieden werden können. In vielen Arbeitsprozessen obliegt diese Beobachterrolle den Führungskräften. Allen Beteiligten – Führungskräften wie Geführten – sollte bewusst sein, dass hier nicht um den Nachweis von Fehlern geht, sondern um deren Vermeidung und Beseitigung der Ursachen. Wo das nicht möglich ist, meist aufgrund natürlicher menschlicher Eigenschaften bzw. Beschränkungen, können unterstützende technische Maßnahmen korrigierend eingreifen. Der Fachbegriff für diese Mechanismen ist Poka Yoke. Einen vergleichbaren Zweck haben Arbeitsstandards. Natürlich ist es wichtig, dass die Handelnden in einem Prozess die Standards kennen, nach denen eine Arbeit ausgeführt werden soll. Mindestens genau so wichtig ist aber die Referenz, die ein Arbeitsstandard schafft, für die beobachtenden Führungskräfte. Erst durch den Standard entsteht die Existenz der oben genannten Lücke und kann als solche wahrgenommen, also zur Aufmerksamkeit gebracht werden. Es ist also notwendig, sowohl die Aufmerksamkeit für den Ist-Zustand als auch für den Soll- bzw. Zielzustand zu besitzen. Die Intensität der Aufmerksamkeit bewegt sich vorallem in der zeitlichen Dimension. Hier kommt ihr die wichtige Bedeutung der Reaktionszeit zu. Je geringer typischerweise die Aufmerksamkeit ist, desto länger dauert es, bis eine Abweichung vom Sollzustand wahrgenommen wird und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können. Die räumliche Dimension der Aufmerksamkeit bezieht sich beispielsweise auf die Punkte innerhalb eines Produktionsprozesses, an denen die Abweichungen wahrgenommen werden können. Wenn Fehler erst in einer Endkontrolle entdeckt werden, ist in der Regel der (monetäre) Schaden deutlich größer, als bei Prüfpunkten in der Nähe der Produktionsschritte – idealerweise nach jedem Schritt. Auch hier bieten Poka-Yoke-Mechanismen Abhilfe und entlasten den Menschen. Dieses Video kann im übertragenen Sinn als Beispiel dafür dienen, wenn man sich den Fluss des blauen Ball vor Augen führt und vorstellt, dass er nicht nur transportiert (eine Verschwendung), sondern in jeder Station verändert wird. Auch über den Zielzustand hinaus ist Aufmerksamkeit notwendig, damit nach dem Erreichen eines definierten Zielzustands der nächste Abschnitt auf dem Weg zur Vision mittels einem neuen Zielzustand abgesteckt werden kann. Dazu ist es wiederum wichtig, dass alle Beteiligten die Aufmerksamkeit für die Vision besitzen, das heißt die Vision kennen. Unterbleibt dieser wichtige Schritt, muss viel zu viel Energie aufgebracht werden, die Notwendigkeit der nächsten Verbesserung, d.h. Veränderung zu vermitteln. Aufmerksamkeit hat auch etwas mit den beschränkten menschlichen Sinnen zu tun. Neben den offensichtlichen Ordnungsaspekten der 5S/5A-Methode darf deshalb dieser Bestandteil (neben der Entwicklung von Routine) dieser vermeintlich simplen Methode dabei nicht unterschätzt werden. Die Fokussierung ist auch der Grund, warum in der Coaching-Kata immer die Frage nach dem einen Hindernis gestellt wird, an dem als nächstes gearbeitet wird. Der Erfolg des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird auch durch die Aufmerksamkeit definiert, die ihm als wichtige Führungsaufgabe beigemessen wird. Ein Teil der Führungsverantwortung ist dabei nicht nur das Erzielen von Ergebnissen, sondern wird auch das Ausmaß der Verbesserungen, in der Art und Weise wie diese Ergebnisse erreicht werden, bestimmt.

Aus besonderem Anlass gibt es einen Artikel außer der Reihe, der sich mit der wich­tigen Frage beschäf­tigt, ob heiraten lean sein kann. Primär geht es um die kurz­fristigen Folgen, die einen geschätz­ten Lean-Kollegen betreffen könnten. Der Artikel gibt nicht meine persön­liche Lang­zeiter­fahrung wieder. Das könnte Thema eventuell eines zukünftigen Artikels sein. Wenn es um die Frage nach lean oder nicht geht, gilt der erste Blick in der Regel dem Zustand der sieben Ver­schwen­dungs­arten, die ich hier noch um zwei weitere angerei­chert habe. Die sieben Verschwendungsarten Transport Heutzutage ergeben sich in den meisten Fällen die Trans­port­ver­schwen­dungen zeit­lich deut­lich früher, wenn zwei Haus­halte zusammen­gelegt werden können. Man könnte des­halb auch sagen, dass früher alles besser war. Da zog das junge Paar direkt aus dem Hotel „Mama“ ins neue gemein­same Heim. Dadurch traten meist keine unnö­tigen Trans­portver­schwen­dungen auf, weil das Paar zu Beginn ohne Alt­lasten begannen. Die Altlasten und deren Transport lassen sich auch statt phy­sisch auch psycho­logisch betrachten. Auch unter diesem Blick­winkel gab es doch die gute alte Zeit. Inventar Das Haushalt zusammen­legen birgt natür­lich nicht nur die Verschwen­dung Transport in sich, sondern dann oft auch die direkte Folge der Redun­danz einiger Ausstat­tungs­gegen­stände. Die doppel­ten Möbel sind sich dabei meist gut beherrsch­bar, weil offen­sicht­lich und deshalb wirk­same Gegen­maß­nahmen getroffen werden (Veräußerung oder Sperrmüll). Subtiler sind dabei eher die vermeint­lichen Kleinig­keiten (nicht kompati­bles Geschirr und Besteck, speziell im Küchen­bereich und bei Vorrats­dosen. Bewegung Da die oben genannten Trans­porte meist durch Bewe­gungen der Betei­ligten – um nicht von Betrof­fenen zu reden – durchgeführt werden, sind natürlich auch hier Folgen anhängig. Ich igno­riere hier mal die Fälle des nicht betrof­fenen Freundes­kreises, der durch anste­hende Umzüge plötz­lich beteiligt wird und sich meist der Verant­wortung durch Ahnungs­losig­keit nicht ent­ziehen kann. Mir geht hier um eine weitere, sehr sub­tile Form der Bewegung. Der männ­liche Teil der Leser­schaft ahnt es viel­leicht schon mit Schrecken: Das Tanzen, speziell die Vorbe­reitungs­tanz­kurse, um ein Mindest­maß an Kompe­tenz vorzu­täuschen. Den Begriff Standard­arbeit möchte ich in diesem Fall eigentlich gar nicht in den Mund nehmen. In diesem speziellen Fall tritt oft damit gepaart noch eine neue, noch unbe­nannte Verschwen­dungsart auf – die Schulungs­maß­nahmen ohne wirk­liche Beteili­gung an zukünf­tiger Wert­schöpfung. Warten Diese Form der Ver­schwen­dung ist typi­scher­weise individuell im Auf­treten. Ein paar klassi­sche Formen, die auftre­ten können, möchte ich hier auf­listen. Im Gegen­satz zu betrieb­lichen Warte­szenarien wird das Warten im Heirats­umfeld von den Betrof­fenen durchaus auch so wahr­genommen, von den Verur­sacher(innen) aller­dings weniger. Des­halb sind diese Ver­schwen­dungen nicht weniger kri­tisch. Gewartet wird oft auf die Antwort auf den Antrag, ebenso wie auf die Braut am Tag der Hoch­zeit, speziell bei der kirch­lichen Trauung. Die Hinter­gründe entzie­hen sich hierbei mangels Einblick meiner Kennt­nis. Erfreu­licher­weise hat der Gesetz­geber in der Warte­zeit für das Aufge­bot und der Suche nach Trau­zeugen seit 1998 ein Einsehen gehabt und diese Not­wendig­keit ersatz­los gestrichen. Überbearbeitung Wie Wartever­schwen­dungen sind auch die Über­bearbei­tungen in ihrem Wesen höchst indivi­duell. Leider lassen sie sich vor der Heirat jedoch nur schwer prüfen und man(n) ist ihr deshalb auch stark ausgeliefert. Häufige Fälle lassen sich unter der Formu­lierung „ich heirate eine Familie“ subsu­mieren (obwohl dieser Ausdruck in so fern irre­führend ist, dass er eine nicht vorhan­dene Vorher­sagbar­keit vermuten lässt). Überproduktion Auch in diesem Fall ist das Auf­treten von den spezi­fischen Ver­hält­nissen abhängig. Interes­santer­weise ist hier Ursache und Wirkung nicht in allen Fällen vorher abschließend zu klären. Eine aufmerk­same Beobach­tung der nächsten neun Monate nach dem Ereignis lässt dabei Rückschlüsse auf die Ursache-Wirkungs-Zusammen­hänge zu. Die Ein­deutig­keit der Rück­schlüsse nimmt mit zuneh­mender Dauer jedoch ab. Defekte & Fehler Leider kommt es in der Folge von Heirats­vorgängen zu Nach­arbeiten und manch­mal zu Rückruf­aktionen. Ebenso kann es vor­kommen, dass aus zurück­liegen­den Fehler­szena­rien nichts gelernt wird und es deshalb zu Wieder­holungen kommt. Weitere Auskünfte kann ich (glücklicherweise) mangels eigener Erfah­rung nicht geben. Daher fühle ich mich auch nicht kompe­tent und berufen, hier Rat­schläge zur Vermei­dung zu geben. Verschwendungsart acht & neun Nicht ausgeschöpftes Mitarbeiterpotenzial Im Zusammen­hang mit der vorigen Ver­schwen­dungs­art scheint das Mitar­beiter­potenzial durch einen Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess mit regel­mäßigen Zufrie­den­heitsbe­fragungen einen posi­tiven Effekt zu besitzen. Komplexität Hier steht als erstes die Frage im Raum, wann etwas komplex ist (im Vergleich zu kom­pliziert). Hier möchte ich nur kurz meine Defi­nition nennen und den Rest der Fantasie und Bewer­tung des Lesers über­lassen. Weitere Auskünfte gebe ich gerne in Einzel­gesprächen ;-) Komple­xität ist dann nicht gegeben, wenn ein System durch Zer­legen in einfa­chere Bestand­teile struk­turiert werden kann und dadurch Verständ­nis für das Ganze entsteht. Sie sehen also, die sieben (plus zwei) Ver­schwen­dungs­arten sind auch im Zusammen­hang mit dem Heirats­prozess zu berück­sich­tigen, um folgende Enttäu­schungen zu vermei­den. Den Transfer in betrieb­lich-unter­nehme­rische Verhält­nisse unter dem Stich­wort Mergers & Acquisi­tions über­lasse ich gerne Bera­tern, die sich darauf spezia­lisiert haben. Meine Vermu­tung geht zwar in die Rich­tung, dass es hier durchaus Ähn­lich­keiten gibt, da ich jedoch (erfreu­licher­weise) nur auf einen posi­tiven Einzel­fall in der persön­lichen Erfah­rung zurück­greifen kann, fühle mich nicht zu Tipps berufen. Deshalb fehlen hier auch die üblichen Reflek­tions­fragen. Zum Abschluss verweise ich noch auf meine Unter­suchungen zur Frage, ob das Leben lean sein kann.

Machen wir uns nichts vor: Der Konti­nuier­liche Ver­besse­rungs­prozess benötigt zur Umset­zung unend­liche Ausdauer. Warum das so ist und welche Folgen das hat, ist Thema dieses Artikel. Die entschei­dende Frage ist hier nach der Unend­lich­keit der Ausdauer. Warum unend­lich? Warum reicht nicht ein end­liches Maß an Ausdauer. Die spannende Frage ist dabei auch, wie lässt sich diese Not­wendig­keit der Unend­lichkeit nachweisen. Schlaue Mathema­tiker sind bei solchen Fragen schon lange auf den „Trichter“ gekommen, dass es viel ein­facher ist, das Gegen­teil zu beweisen. Meist wird das mit dem Hinter­gedanken ange­gangen, dass dieser Beweis scheitern wird. Damit ist dann auch automa­tisch bewiesen, dass das die ursprüng­liche Annahme richtig ist. Diese Vor­gehens­weise wird beispielsweise auch in der Six Sigma Methodik oft beschrit­ten, wenn es darum geht, die Korrekt­heit von Hypo­thesen nachzu­weisen. In unserem konkre­ten Fall wollen wir also vorder­grün­dig beweisen, dass der Konti­nuier­liche Verbesse­rungs­prozess nur eine end­liche Ausdauer benötigt. Was passiert nun, wenn die Aus­dauer endet. Übertragen wir diesen Gedanken auf einen Läufer, der irgend­wann vor dem Ende seiner Ausdauer steht. Er wird dann ganz natür­lich zum Stehen kommen. Setzen wir seinen Lauf mit dem KVP gleich, würde das bedeuten, dass der KVP eben­falls zu einem Ende kommt. Da der KVP per Defini­tion aber unend­lich ist, muss dem zu Folge auch die Aus­dauer dafür unend­lich sein. Der Leser mag sich jetzt an die These des Club of Rome mit seiner Vorher­sage von 1972 zum des Ende des Wachs­tums erinnern. Ich kann und will jetzt nicht beur­teilen, ob diese These richtig oder falsch ist. Unter der Annahme, dass sie damit Recht hatten, könnte man jetzt schluss­folgernd, dass dann auch alle Ver­besse­rungen zu einem Still­stand kommen werden. An dieser Stelle bin ich aber der Mei­nung, dass das nur in einem abge­schlos­senen System der Fall sein würde. Dieses Szena­rio wird sich aber bei Unter­nehmen nicht ergeben und auch aus diesem Grund wird es immer die Notwen­dig­keit für Ver­besse­rungen geben. Damit gilt das auch für den Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess und damit auch für die notwen­dige Ausdauer. Neben der oben genannten sport­lichen Ausdauer kennt Wiki­pedia noch die psycho­logi­sche Ausdauer und die Beharr­lich­keit in der Philo­sophie. Psychologische Ausdauer wird dort als die Fähig­keit ver­standen, ein Ziel mit unver­minder­ter Moti­vation über eine längere Zeit und gegen Wider­stände zu verfolgen. Beide Krite­rien gelten in dieser Form auch für den KVP. Die längere Zeit ist schon durch den konti­nuier­lichen Aspekt gegeben und zu Wider­ständen kommt es bekann­ter­maßen leider auch immer wieder. Als Mög­lich­keit die Ausdauer zu stei­gern bzw. aufrecht­zuer­halten, wird dort die Vorbild­funktion genannt. Dieser Aspekt deckt sich mit den ein­schlä­gigen Erfah­rungen auch im KVP. Wichtig dabei ist auch der Gedanke, dass die Aus­dauer erwor­ben werden kann und nicht ange­boren sein muss. Das gilt auch für das Selbst­ver­ständ­nis, dass Fehler nicht/nie ulti­mativ sind, sondern immer das Poten­zial einer Lerner­fah­rung bergen. Beharrlichkeit in der Philosophie Die Beharr­lich­keit der Sache drückt sich eben­falls schon durch den Begriff aus. Die Versach­lichung des Begriffs drückt sich im Meta-Modell der Sprache durch die Nomina­lisie­rung als einer Form der sprachlichen Verzer­rung aus. Ab hier würde es jetzt ziemlich philosophisch. Mehr über das Meta-Modell der Sprache können Sie in meinem eBook NLP in der Lean-Praxis nachlesen. Diese Ausfüh­rungen sollten jetzt auch den letzten Zweif­ler über­zeugt haben, dass der KVP Aus­dauer benötigt, konti­nuierliche und damit unend­liche Aus­dauer. Letzt­lich ist das aber auch kein Pro­blem, denn die Unter­nehmen, in denen er umge­setzt wird, sind ja auch nicht auf Zeit sondern auf Dauer ange­legt. Aus diesem Grund ist auch konti­nuier­liche Ener­gie in der Füh­rungs­arbeit, durch Schulungen usw. notwen­dig, um diese Aus­dauer auf­recht­zuer­halten.

... und nicht der Landkarte. Was soll diese Aussage bedeuten? Wie üblich in meinen Artikeln gibt es hierzu mehrere Dimensionen, die die Aspekte beschreiben, welche Einflüsse die Landschaft auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ausübt. Diese Einflüsse bewegen sich auf der inhaltlichen Ebene, also der Verbesserung einzelner Prozesse selbst, ebenso wie auch der formal-prozeduralen Ebene, in der dann wiederum der KVP selbst betrachtet wird, unabhängig von inhaltlichen Aspekten in der Arbeit an der Verbesserung einzelner Prozesse. KVP findet vor Ort statt, also in der Landschaft, nicht auf einer Landkarte, in einem Reiseführer oder ähnlichem. Auf der Landkarte oder in einem Reiseführer lässt sich vielleicht eine Reise planen, indem Stationen festgelegt und Aufenthaltsorte bestimmt werden. Durchgeführt wird die Reise aber immer in der Landschaft. Dabei müssen dann flexibel aktuelle Situationen berücksichtigt werden. Da ist vielleicht eine Straße unbefahrbar oder die Straßenverhältnisse haben sich verändert. Dann gibt es noch andere Verkehrsteilnehmer, deren Verhalten auf das Fortkommen Einfluss nimmt und von keinem Reiseführer der Welt im Vorfeld berücksichtigt werden können. Da bauen sich aus unerfindlichen Gründen Verkehrsstaus auf und Umweltbedingungen können Umwege verursachen. Da muss dann schon mal ein Reiseplan umgeworfen werden, soll aus der Reise nicht ein Daueraufenthalt an einem Ort werden. Kein Unternehmen steht in der selben Landschaft wie ein irgendein anderes. Jedes Unternehmen hat für seine spezifischen Produkte und Dienstleistungen nicht nur seinen eigenen Prozesse, die es zu verbessern gilt, sondern auch seine eigene Geschichte, seinen eigenen Entwicklungsstand, eigene Mitarbeiter, die in ihm wirken und auf das Unternehmen einwirken. Aus all diesen Randbedingungen bildet sich eine spezifische Kultur des Unternehmens, die auch auf den KVP einwirkt. Diese Wirkung erfordert es auch in ausreichendem Maß bei der Einführung und Umsetzung des KVP darauf Rücksicht zu nehmen. Trotzdem gibt es große Teile in der Vorgehensweise, die bewährt sind und gleichartig verwendet werden können. Es gelten hier auch große Gemeinsamkeiten zur Vorgehensweise in Projektmanagement-Prozessen, wo zwar die Projektinhalte einmalig sind, trotzdem immer vergleichbare Abläufe und Vorgehensweisen auftreten. Die Landschaft verändert sich laufend. Das gilt nicht nur für die Jahreszeiten innerhalb des Jahres, sondern auch über mehrere Jahre hinweg. So wie ein Fluss einerseits unter Umständen jährlich zu einer bestimmten Jahreszeit über die Ufer tritt, so verändert er auch langfristig über Jahre und Jahrzehnte die Landschaft, durch die er fließt. Gleiches gilt auch für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der kleine Änderungen in Prozessen und einzelnen Prozessschritten verursacht und andrerseits das Unternehmen und die Menschen auch langfristig verändert. Diese Veränderungen wiederum werden von jedem anderes wahrgenommen. Hier hat jeder seine eigene Landkarte = Wahrnehmung und Abbildungen der Realität (sofern es so etwas wie Realität überhaupt gibt), die ebenso berücksichtigt werden sollte, um gemeinsam die beste Ernte einzufahren. Wie schon bei der vorigen Dimension gibt es jedoch Gemeinsamkeiten bei allen Unterschieden, wie es unterschiedliche Pflanzen gibt, die jedoch alle vergleichbaren Wachstums- und Entwicklungszyklen folgen. Was auf einem Feld wächst und geerntet werden kann, wird durch Art und Umfang der Landschaftspflege bestimmt. Wenn nur einmal im Jahr vor den Audits die Unterlagen zur ISO-Zertifizierung aus dem Schrank geholt werden, ist das kein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Selbst wenn das kontinuierlich jedes Jahr passiert ;-) Ein KVP kann auch nicht durch eine Gewaltmaßnahme wie die Rodung eines Walds eingeführt werden. Eine langsam gewachsene Kultur kann zwar einfach zerstört werden, das bedeutet aber nicht, dass auf dem neuen Feld mit einer möglicherweise dünnen Humusschicht ohne weiteres langfristig etwas neues wächst, ohne dass das mindestens anfänglich sorgsam gehegt und gepflegt wird. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der KVP sich zwar mikroskopisch mit individuellen Themen in den Unternehmen beschäftigt, makroskopisch betrachtet, sich jedoch immer wieder gleicht, unabhängig von der Landschaft und Umwelt, in der er gedeiht. Das Wissen um diese Gemeinsamkeiten erlauben es, Vorgehensweisen einzelner Unternehmen – erfolgreich wie auch nicht erfolgreich – zu modellieren, sie damit zu übernehmen oder ggf. zu vermeiden und auf jeden Fall daraus zu lernen.

Die Wichtigkeit und Relevanz von Talent ist eine Frage, die immer wieder diskutiert wird. Die Bereiche, die dabei adressieren werden, reichen von technischen oder handwerklichen Themen, über kommunikative Fähigkeiten bis hin zu Führungsthemen. In all diesen Bereichen gibt es Aussagen, die angeborenes Talent als ultimative Voraussetzung darstellen oder im anderen Extrem völlig verneinen. Ich möchte in diesem Artikel auf den Aspekt Talent im Umfeld des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses eingehen. Inspiriert wurde ich zu dem Artikel durch das Buch „Talent is overrated“ von Geoff Colvin. Er stellt dabei einige Thesen auf, die sich auch direkt auf den KVP übertragen lassen bzw. dort anwendbar sind. Talent ist nicht angeboren Diese Aussage soll meines Erachtens nicht ausdrücken, dass es so etwas wie ein scheinbar angeborenes Talent nicht gibt. Viel wichtiger ist es dabei, nicht dem Glaubenssatz zu verfallen, dass nur angeborenes Talent zu Ergebnissen führen kann und fehlendes Talent und Fähigkeiten ultimative Hinderungsgründe sind, Erfolge zu erzielen. Die zugrundeliegende Aussage ist also, Talent ist zwar nützlich aber in der angeborenen Form keine Notwendigkeit und kann auch erworben werden. Auf den KVP bezogen, bedeutet das, dass sowohl Personen wie auch die Organisation, die sie bilden, Fähigkeiten erwerben können (und müssen), um dabei erfolgreich zu sein. Erfahrung alleine ist keine Garantie für Erfolg Eine vergleichbare Grundlage existiert auch für die diese Aussage. Auch hier ist es entscheidende die passende Negation zu wählen. Die Aussage drückt nicht aus, dass deshalb überhaupt keine Erfahrung notwendig ist. Sie verneint nur, dass es sonst keine Erfolgsfaktoren gibt. Es läuft also wieder auf die Differenzierung zwischen einer notwendigen und einer hinreichenden Voraussetzung hinaus. Im KVP ist es (trotz dieser Aussage) wichtig, Erfahrung zu bilden und sich auch die notwendige Zeit zu "gönnen“. Wissen Neue Entdeckungen benötigen viel Wissen. Dieses Wissen kann mit Hilfe anderer erworben werden. Im Bereich des KVP können dazu durchaus auch Fehler gehören, weil dadurch auch erkannt wird, was nicht funktioniert. Die erwähnten Fehler müssen jedoch nicht notwendigerweise selbst gemacht werden. Literatur liefert beim Wissenserwerb in meinen Augen einen nicht zu unterschätzenden Anteil. Übung ist der Schlüssel Aber nicht Übung an sich im Sinne der Menge sondern viel mehr in der Form bewusster Übung, Reflektion der entscheidenden Anteile und der kontinuierliche Verbesserung. Die Coaching-Kata zur Übung der Verbesserungs-Kata ist im KVP der Schlüssel, um diesen Übungseffekt zu erzielen. Die Reflektion entsteht jeweils durch den Rückblick auf den letzten Schritt, was dort erwartet wurde, was tatsächlich eingetreten ist und was daraus gelernt wurde. Durch bewusste Übung tritt auch Routine ein, die durchaus positive Effekte auf Fähigkeiten haben kann. Innerer Antrieb Über intrisische und extrinsische Motivation wurde schon viel geschrieben. Andauernde Motivation entsteht demnach nur durch einen inneren Antrieb. Das schließt aber den Wert eines äußeren Anschiebens, speziell zu Beginn, nicht aus. Die externe Unterstützung ist auch nützlich, wenn es mal zu einem Durchhänger kommt, damit die Flinte nicht zu früh ins Korn geworfen wird. Ein Teil der externen Unterstützung bilden dabei auch Ziele. Der externen Unterstützung kommt auch die Aufgabe zu, soziales Faulenzen zu vermeiden. Klare Ziele Ziele müssen klar sein (z.B. SMART), auch im Sinn einer Vision, die hinter den Zielen steht. In der Verbesserungs-Kata ist das einerseits der nächste Ziel-Zustand und andrerseits darüber hinaus die Vision, nach der das Unternehmen strebt. Vorbereitung ist ein wichtiger Aspekt Im KVP kommt die Vorbereitung in der Fokussierung auf die Planung- und Analysephase zum Ausdruck. Ein ausreichendes Maß der Vorbereitung ist im KVP beispielsweise in der Aufnahme des Ist-Zustands, dem Verständnis für den Ziel-Zustand und der Planungsphase des PDCA-Zyklus notwendig. Konstantes Feedback Konstantes Feedback entsteht durch die Begleitung in der Verbesserungs-Kata durch den Coach. Eine Form des Feedbacks bzw. ein Unterstützungsmechanismus sind hier auch Arbeitsstandards, die es den Führungskräften erlauben, den aktuellen Zustand zu bewerten. Die Kernaussage ist letztlich, dass entscheidende Fähigkeiten bewusst sein müssen. Dazu müssen sie kontinuierlich und bewusst geübt und wiederholt werden. Wenn diese Bedingungen zutreffen, ist Talent im Sinne des angeborenen Talents zweitrangig.

Im letzten Artikel habe ich die Frage nach dem Talent für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gestellt. Damit eng verbunden ist dann die Frage, wie Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung für den KVP im notwendigen Ausmaß erworben und vermittelt werden kann. In einigen Aspekten sind Ähnlichkeiten zum Laufen lernen, Rad oder Auto fahren lernen erkennbar. Grundsätzlich bewegen sich Kompetenzen auf einer von vier möglichen Stufen. Für die Lehre, d.h. Vermittlung von Kompetenzen ist noch eine weitere Stufe notwendig. Genau genommen bewegt sich diese Kompetenz sogar in einer anderen Dimension. Die ersten vier Kompetenzstufen werden durch die Dimension der Bewusstheit und Kompetenz / Inkompetenz gebildet. Den vier Stufen liegt zugrunde, dass sie in einer Abfolge (siehe Auflistung unten) angeordnet sind, nacheinander durchlaufen werden müssen, ohne dass eine Stufe übersprungen werden kann. Die Entwicklung beginnt zwar immer auf der untersten Stufe, sie endet aber nicht notwendigerweise auf der obersten Stufe (falls die Entwicklung abgebrochen wird) Unbewusste Inkompetenz Der Säugling hat noch kein Bewusstsein darüber, dass er nicht Rad fahren kann. Im Bereich des KVP sind das Personen oder Unternehmen, die noch nicht mit Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen – z.B. im Rahmen einer (geplanten) ISO9001-Zertifizierung – in Berührung gekommen sind. Auf dieser Stufe besteht auch noch kein Verständnis für die Vorteile des KVP, maximal ein vages Bauchgefühl, dass es „so“ nicht weitergehen kann. Bewusste Inkompetenz Das Kleinkind hat zum ersten Mal eine andere Person auf einem Fahrrad gesehen, vielleicht sogar erste missglückte Versuche selbst Rad zu fahren gemacht. Beim KVP besteht jetzt typischerweise der Wunsch, sich in dieser Richtung zu entwickeln, ohne dass bisher die Vorgehensweise zur Einführung und Aufrechterhaltung festgelegt ist. Der erste Schritt zur nächsten Stufe ist die Festlegung eines Plan, wie der KVP eingeführt wird. Oft sind jedoch die Aspekte der Aufrechterhaltung bei weitem noch nicht so bewusst, wie dies später notwendig wird. Dies ist dann oft eine Ursache für das Scheitern. Bewusste Kompetenz Jetzt sind die ersten Fahrversuche erfolgreich durchgeführt. Das Rad fahren benötigt aber immer noch erhebliche Koordinationsanstrengungen von Beinen und Füßen, Armen und Händen, Gleichgewicht, Richtungswahl und Lenken. Für den KVP bedeutet diese Stufe, dass die Rollen der Koordinatoren und Moderatoren festgestellt und die betreffenden Mitarbeiter geschult sind. Das Management ist in die Thematik eingebunden und unterstützt (mal mehr, mal weniger) die Aktivitäten. Die ersten regelmäßigen KVP-Runden finden statt und die ersten Ergebnisse und Verbesserungen werden sichtbar. (Größere) Teile der Belegschaft verhalten sich jedoch noch abwartend und beobachten speziell das Verhalten der Führungskräfte sehr aufmerksam. Unbewusste Kompetenz Auf dieser Stufe ist jetzt kein Nachdenken über das Rad fahren mehr notwendig. Man nimmt sich einfach das Fahrrad und fährt los. Der Fokus ist auf dem sicheren Umgang im Straßenverkehr. Auch das Fahrtrichtung anzeigen mittels Handzeichen funktioniert problemlos, ohne dass man ins Schwanken kommt. Vielleicht werden sogar erste Versuche im freihändig fahren gemacht. Im KVP befinden sich die Routinen und die KVP-Runden im eingeschwungenen Zustand. Neue Mitarbeiter und Führungskräfte werden mittels Coaching-Kata an den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess herangeführt. Die Belegschaft hat die Verbesserungs-Kata verinnerlicht und Daily Kaizen findet statt. Obwohl diese Stufe immer das Endziel jeder Entwicklungsmaßnahme darstellt, wird sie nicht immer erreicht und befähigt typischerweise auch nicht zur Lehre, d.h. zur Wissensvermittlung. In vielen Fällen ist diese Stufe dann sogar schädlich, weil mit der unbewussten Kompetenz genau das Bewusstsein der Handlungen verloren gegangen ist, das notwendig ist, um die Handlungen an andere Personen zu vermitteln. Kompetenz zur Lehre Diese zusätzliche Kompetenzstufe erlaubt es, notwendige Fähigkeiten und Handlungen zu erkennen, nachzubilden und an andere Personen zu vermitteln. Während es hilfreich sein kann aber nicht zwingend ist, die Fähigkeiten selbst zu besitzen und die Handlungen durchführen zu können, bewegt sich die Meta-Fähigkeit zur Identifikation und Nachbildung in einer anderen Dimension. Im NLP (Neuro-Linguistischen Programmieren) wird dazu der Begriff des Modelling verwendet. Wenn man selbst schon die Stufe der unbewussten Kompetenz erreicht hat, ist es ein Stück weit notwendig, beim Modelling die Stufe wieder zu verlassen, um Bewusstheit über die Fähigkeiten und Handlungen (zurück)zuerlangen. Egal welche Strategie Sie einsetzen, um eine Fähigkeit zu vermitteln, Sie werden dann erfolgreicher sein, wenn Sie die folgenden beiden Zitate im Hinterkopf behalten. „Kennen Sie es oder können Sie es?“ – Boris Grundl „Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden. Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun.“ – Johann Wolfgang von Goethe

Im NLP (Neuro-Linguistischen Programmieren) gibt es die Vorannahme „Erfahrung hat eine Struktur“. Dieses Prinzip lässt sich auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen. Auch der KVP besitzt eine Struktur, mit der sich Erfahrung weitergeben lässt. Diese Struktur kommt in den Schritten der Verbesserungs-Kata und im PDCA-Zyklus zum Ausdruck. Die Weitergabe der Erfahrung findet durch Fragestruktur der Coaching-Kata statt. Struktur der Verbesserungs-Kata Die Verbesserungs-Kata bildet das Rückgrat der Verbesserungsstruktur. Sie besteht aus vier Schritten, die ständig bei den Verbesserungsbestrebungen durchlaufen werden. Die Vision stellt die übergeordnete Ausrichtung dar. Dabei ist es durchaus gewünscht, wenn nicht sogar notwendig, dass die Vision weit über „normale“ Ziele hinausgeht. Das bedeutet beispielsweise auch, dass die klassischen SMART-Kriterien nicht zum Einsatz kommen. Hier kommt der visionäre Ansatz ins Spiel, der auch Bestandteil der Wohlgeformtheitskriterien für Ziele im NLP ist. Der Ist-Zustand bildet die Ausgangsbasis der Verbesserungsbestrebungen. Die Defizite des Ist-Zustands sind erste Indikatoren für den als nächstes anzustrebenden Ziel-Zustand. Ein Indiz für einen passenden Ziel-Zustand ist die fehlende Kenntnis über den Weg dorthin. Fehlende Ressourcen im Sinne von Hindernissen sind keine Entscheidungsmaßstäbe, ob ein Ziel-Zustand gut gewählt ist. Zielzustände orientieren sich nicht an der Machbarkeit sondern an der Ausrichtung an der Vision. Fehlende Ressourcen bestimmen maximal den Weg zum Ziel-Zustand, stellen ihn aber nicht in Frage. Mittels dem PDCA-Zyklus werden dann Wege durch die Hindernisse und fehlenden Ressourcen gesucht. Fehlschläge auf diesem Weg werden als willkommene Lernmöglichkeiten angenommen und begrüßt. Falls diese Lernmöglichkeiten (mangels auftretender Fehler) ausbleiben, wird sogar auf den Ziel-Zustand als nicht herausfordernd genug zurückgeschlossen. Struktur des PDCA-Zyklus Über den Plan-Do-Check-Act-Zyklus wurde schon viel geschrieben. Ein entscheidendes Merkmal einer angemessenen Durchführung ist der Schwerpunkt auf der Plan-Phase, die durchaus 50 % des Gesamtaufwands eines Durchlaufs ausmachen darf. Dies bedeutet jedoch nicht, dass einzelne Zyklen eine lange Dauer haben müssen. Es ist durchaus möglich, dass mehrere Zyklen notwendig sind, um ein Hindernis zu überwinden. Auch hier ist es ein Indiz, dass der Ziel-Zustand zu niedrig gewählt wurde, wenn nur ein Durchlauf notwendig ist. Struktur der Coaching-Kata Die Coaching-Kata besteht aus fünf Fragen. Welchen Ziel-Zustand streben Sie an? Was ist der Zustand jetzt? Welche Hindernisse glauben Sie, halten Sie davon ab, den Ziel-Zustand zu erreichen? Um welches eine davon kümmern Sie sich gerade? Was ist Ihr nächster Schritt, was erwarten Sie? Wann können wir sehen, was wir aus diesem Schritt gelernt haben? Nach der zweiten Frage kann ein Reflektionsblock aus weiteren vier Fragen eingeschoben werden. Die Reflektion steigert den Lerneffekt, speziell bei (vermeintlichen) Fehlschlägen. Die vier Reflektionsfragen lauten: Was war Ihr letzter Schritt? Was hatten Sie erwartet? Was ist tatsächlich eingetreten? Was haben Sie daraus gelernt? Die geschilderten Strukturen schaffen durch die eintretende Routine Erfahrungen, die dann selbstverstärkende Effekte haben und damit die Vorannahme unterstreichen. Die Verbesserungs-Kata und die Coaching-Kata sind keine aufeinanderaufbauenden Strukturen sondern sich parallel begleitende Strukturen, die unterschiedliche Personenkreise adressieren, um die Erfahrung im KVP weiterzugeben. Literaturhinweise Mike Rother: Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results Mike Rother: Die Kata des Weltmarktführers - Toyotas Erfolgsmethoden (dt. Übersetzung)

Vor einigen Wochen konnte ich einen Vortrag auf dem APA-Symposion (Architects Partner Awards) der AIT halten und dann noch einige Vorträge zu den Beziehungen zwischen Architekten und Industrie aus Sicht der Architekten anhören. In einem Vortrag ging es u.a. um die Abgrenzung zwischen Handwerk und Industrie, speziell im Umfeld von Architektur und Baugewerbe. Diese Gegenüberstellung hat mich dann zur Fragestellung inspiriert, in wie weit der Kontinuierliche Verbesserungsprozess eine Frage des Handwerks ist. Diese Frage hat mal wieder zwei Aspekte. KVP als „handwerkliche“ Tätigkeit und KVP im Handwerk. Um diese beiden Aspekte diskutieren zu können, ist es erstmal wichtig, den Begriff Handwerk zu definieren. Laut Wikipedia ist das Handwerk ein Wirtschaftszweig, in dem Produkte auf Bestellung gefertigt und Dienstleistungen auf Nachfrage erbracht werden. Diese Definition hat damit auch Einfluss auf die beiden erwähnten Fragestellungen. Ein weiteres wichtiges Merkmal, wenn auch kein Klassifizierungsmerkmal, ist die Lokalität bzw. Regionalität des Handwerks. KVP als handwerkliche Tätigkeit Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess beinhaltet auf jeden Fall Tätigkeiten, Handlungs- und Denkweisen, die durch klassisches Tun in konkreten Anwendungen gelehrt und verbreitet werden können. Dadurch werden die sprichwörtlichen zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Wissen und die Anwendung des KVP wird gleichzeitig gelehrt und hat auch direkte positive Auswirkungen auf die Abläufe selbst. Einerseits sind es zwar wissenschaftsähnliche Vorgänge (Experimente und Lerneffekte auch durch Fehler oder Fehlschläge) andererseits ist die Vorgehensweise im KVP sehr praktisch und praxisnah und findet wie Handwerk vor Ort statt. Das Grundprinzip in der Verbesserungs-Kata und der begleitenden Coaching-Kata ist sehr einfach und in keinen Fall „Rocket Science“ also vermeintliche Tätigkeit im wissenschaftlichen Elfenbeinturm. Das Talent zum Umgang mit Menschen ist hilfreich, kann aber auch erworben werden und muss nicht angeboren sein. Die schon mehrfach erwähnte bewusste Routine als Weg zur Kompetenz ist definitiv auch im KVP vorhanden. Auch hier besteht also eine gewisse Verwandtschaft zum Handwerk. Wenn der KVP wie ein Handwerk als lokale Maßnahme bzw. Tätigkeit verstanden und implementiert wird, besteht jedoch die Gefahr, dass die Verbesserungen sich auf kleine Ausschnitte eines Prozesses oder Wertstroms beziehen und damit an anderer Stelle nachteilige Auswirkungen nachsichziehen und aus Gesamtsicht die Verbesserungen reduzieren oder gar ins Gegenteil verkehren. KVP im Handwerk Für den KVP im Handwerk bestehen mehrere Herausforderungen. Zum einen ist das Volumen in den Prozessen in der Regel nicht sehr hoch. Dadurch besteht oft für entsprechende Anstrengungen ein ungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis. Weiterhin herrscht in den Prozessen ein hohes Maß an Individualität (an Produkten und Dienstleistungen), was den erstgenannten Effekt noch verstärken kann. Dennoch lohnt es sich, Konzepte des Lean Management auch auf Handwerksbetriebe zu übertragen. Im Vordergrund stehen dabei Themen wie die Identifikation und Vermeidung von Verschwendungen, Verbesserung von Ordnung und Sauberkeit und Einbindung von Mitarbeitern. Um dafür notwendiges Wissen und entsprechende Erfahrung bei den Mitarbeitern aufzubauen, können beispielsweise mehrere Betriebe unterschiedlicher Handwerksbranchen zu Schulungszwecken kooperieren, um so die Kosten für den einzelnen Betrieb zu minimieren und auf ein Niveau zu bringen, das sonst nur mittleren und Großbetrieben zur Verfügung steht. Andere Konzepte wie das Pull- und Fluss-Prinzip sowie eine starke Kundenorientierung (zumindest auf der Bedarfsseite) sind wie schon eingangs erwähnt in weiten Bereichen im Handwerk schon fast eingebaut und Teil der Definition, teilweise allerdings nur unbewusst. Deshalb ist des wichtig, diese Prinzipien von Beginn an bewusst zu machen, damit in Wachstumsphasen eines Betriebs nicht gegenteilige Effekte eintreten, weil Konzepte wie das Fluss-Prinzip teilweise erstmal paradox erscheinen und leicht über Bord gehen können, wenn mehr als Einzelstücke produziert werden. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist also etwas fürs Handwerk und gleichzeitig ein Handwerk aber auch ein „Hirnwerk“, das auf überlegten Experimenten basiert, um die Verbesserungen trotzdem ganz praktisch zu erreichen.

Sie werden sich (bzw. würden am liebsten mich) jetzt vielleicht fragen, was es denn mit dieser Platitude auf sich hat. Schließlich hat schon Lichtenberg erkannt, dass es für eine Verbesserung zwingend notwendig, dass sich etwas verändert. Die Veränderung ist dabei zwar eine notwendige aber noch keine hinrei­chende Bedingung für die Verbesserung. Auf den Aspekt der Veränderung möchte ich eingehen, weil dieser Aspekt in meiner kleinen Umfrage von einem Leser oder einer Leserin genannt wurde. Das geäußerte Interesse ging dabei besonders in Richtung der Heraus­forderungen, die sich ergeben, wenn Teams mit einer anstehenden Veränderung konfron­tiert werden. Ich kenne zwar die konkrete Situation nicht, möchte trotzdem ein paar Aspekte nennen, die in meiner Erfahrung immer wieder auftreten und deshalb vergleich­bar gelöst werden können. Ein Teil des Wider­stands gegen Verände­rungen rührt oft daher, dass unbewusst (für die Betrof­fenen ebenso wie für den Auslösenden der Veränderung) mitschwingt, dass eine bisherige Verhaltens- bzw. Vorgehens­weise falsch ist, weil sie sonst ja nicht verändert werden müsste. Ich habe positive Erfah­rungen damit gemacht, wenn dieser Aspekt ganz offen angesprochen und gleich­zeitig die bisherige Weise gewert­schätzt wird in der Form, dass sie unter den bisherigen Randbe­dingungen durchaus richtig war. Gleich­zeitig betone ich jedoch, dass sich diese Rand­bedingungen jetzt verändert haben (das können auch neue Erkennt­nisse sein), die es jetzt gebieten, dass eine Veränderung notwendig wird, weil sonst die alte Vorgehens­weise ihren bisherigen Zweck nicht mehr erfüllt bzw. erfüllen kann. Gleichzeitig ist es wichtig, die geänderten Rand­bedingungen oder auch die neuen Erkennt­nisse mit den Betrof­fenen offen zu diskutieren und klarzu­legen. Möglicher­weise ist es dazu notwendig, den Betrof­fenen ein größeres Bild auf das Gesamt­system zu vermitteln. Manchmal ist diese externe Sicht not­wendig, weil das Bild aus der Innen­ansicht auf eine Situation nur einen einge­schränkten Blick erlaubt. Diese tiefe oder breitere Einsicht bietet sich manchmal auch nur Führungs­kräften, sie sollte trotzdem ohne Überheb­lichkeit kommuni­ziert werden. Grund­sätzlich ist es auch hilfreich die Logischen Ebenen der Betrof­fenen ebenso wie der Situation in die Kommuni­kation einzube­ziehen bzw. zumindest sich selbst bewusst zu machen. Um die eigene Einsicht zu erweitern, kann es auch nützlich sein, die drei Wahrnehmungs­positionen gedanklich oder unter Einbezie­hung der Betrof­fenen „durchzu­spielen“. In meinem eBook „NLP in der Lean-Praxis“ und den ergänzenden Arbeits­blättern (die meine Newsletter-Abonnenten kostenlos erhalten haben) gehe ich sowohl auf dieses Werkzeug wie auch die Logischen Ebenen näher ein. Mit der Frage nach dem Umgang mit Heraus­forderungen durch Veränderung war noch die Frage verbunden, welche Phasen durch­laufen werden und wie gute Kommunikation in diesem Zusammen­hang aussieht. Veränderungs­modelle existieren nun einige „auf dem Markt“. In meiner Six Sigma Ausbildung habe ich das House of Change (Haus der Veränderung) kennen gelernt und möchte es hier in Grund­zügen wiedergeben. Das House of Change besteht aus vier Räumen, die nach­einander im Kreis durch­laufen werden. Die Räume sind durch Türen mit ihren Vorgängern bzw. Nach­folgern verbunden. Wichtig ist in dem Modell, dass die Räume einer nach dem anderen durch­laufen werden und dabei auch keine über­sprungen werden kann (auch wenn die Führungs­kraft möglicher­weise schon einen Raum (oder mehrere) weiter ist, muss sie die betrof­fenen Mitar­beiter trotzdem durch die einzelnen Räume begleiten und auf die spezifischen Situa­tionen der Räume eingehen. Ähnlich wie der PDCA-Zyklus (es existiert aber sonst keine Äquivalenz zwischen den jeweils vier Phasen bzw. Räumen) geht der vierte Raum wieder in den ersten über und bildet dadurch auch einen kontinuier­lichen, nicht endenden Verlauf wie der Konti­nuierliche Verbesse­rungs­prozess. Raum der Zufriedenheit In diesem Raum nimmt die Veränderung ihren Anfang, auch wenn sich dies von den Beteiligten noch nicht so wahrgenommen wird. Es besteht hier kein Wunsch nach Veränderung und man wähnt sich in einer entspannten Kontrolle der Situation. Darüber hinaus herrscht im allgemeinen nur wenig Selbst­reflektion über die Situation und die eigene Rolle. Es geht jetzt darum die Menschen die Tür der Gleich­gültigkeit zu begleiten. Auslöser dazu können Vergleiche mit Benchmarks und Kunden­befragungen sein. Auch externe Kompetenz kann unter­stützend wirken. Die Aufgabe besteht hier darin heraus­zufordern und aufzu­rütteln. Dies kann auch dadurch geschehen, dass (zu) stabile Teams aufgebrochen werden. Raum der Verweigerung Hier kommt es oft zu einer Schein­anpassung mit erzwungener Selbst­kontrolle und gleich­zeitigen Festhalten an gewohnten, aber „hohlen“ und bedeutungs­losen Aktivi­täten, die auch immer wieder dazu dienen, das Gesicht zu wahren und das „Spiel“ mitzuspielen. Es fehlen klare Gefühle bei gleich­zeitiger Leere und rein mecha­nischem Verhalten. Bei der Tür des Aufbruchs besteht die große Notwendig­keit, bestehende Probleme und Situationen zu kommunizieren, aber gleich­zeitig vordefi­nierte Lösungs­pakete zur vermeiden. Personen mit Einsicht und Vorwärts­drang müssen unterstützt werden und dabei die Verweigerer heraus­fordern und Fakten der Problem­situation betonen. Raum der Verwirrung Die (unausgesprochene) Verwirrung resultiert in selbst­zentrierten Gedanken, die sich auch in schlechtem Kontakt zu anderen ausdrücken. Es entsteht der Eindruck, dass etwas falsch ist oder sich falsch anfühlt; ob es die eigene Person ist oder die anderen. Das paart sich dann oft mit versteckter Furcht, Angst, Wut und Traurigkeit, ebenso wie Zweifel und Unsicher­heit darüber, was richtig ist und wohin das eigene Streben geht oder gehen soll. Der Ausweg führt durch die Tür des Mutes. Entscheidend ist es jetzt, die Vision und Strategie deutlich zu kommunizieren, Lösungen zu anzubieten, vielleicht auch „verkaufen“, aber nicht vorzugeben. Die Konzen­tration liegt dabei auf dem ersten Schritt, der Ermutigung zu Experi­menten, gefolgt von Rück­meldungen zu neuen Ergeb­nissen. Raum der Inspiration Zum Schluss des Zyklus besteht Offenheit, intensiver Kontakt mit der Realität, kreative Veränderung mit Gefühlen der Veränderung, neuen Gemein­schaften und Zugehörig­keiten bei stärken der Selbst­sicherheit, Energie und Klarheit. Es wachsen radikale Ideen und der Wille zur Einfluss­nahme. Mit dem Durch­schreiten der Tür der Verständigung werden externe und interne Eindrücke aufgenommen. Es geht jetzt auch darum Ergebnisse zu feiern und (sich) neue heraus­fordernde Ziele zu setzen. Oft entsteht die Frage, wie der aktuelle Raum analy­siert werden kann. Das Mittel der Wahl ist immer bewusstes Zuhören und Wahrnehmen von Aussagen, Handlungen, Verhaltens­formen. Weitere Indizien sind die Reaktionen auf (gute und schlechte) Führung und Ereignisse. Das Modell lässt sich noch um weitere Räume und Türen erweitern, die in Verände­rungs­prozessen auch immer wieder auftreten. Balkon der Selbst­überschätzung „Wir sind die Größten“ ist eine der typischen, wenn auch manchmal versteckt geäußerten Aussagen. Bunker „Nein! Nein! Nein!“ Die Verweige­rung gipfelt hier im völligen Verschließen vor der aktuellen Situation. Keller der Paralyse & Hinter­ausgang der Werkzeuge Aus dem Raum der Verwirrung gibt es vermeint­lich zwei weitere Ausgänge. Während der eine in die Analysis Paralysis ohne Lösung führt, täuscht der zweite Ausgang die Befreiung durch den Einsatz von Werk­zeugen vor, statt echte Lösungen zu bieten. Im Rahmen von Veränderungs­prozessen wie sie für den Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess notwendig sind, ist die Kommunikation mit den Betei­ligten eine wichtigsten Fähig­keiten, um eine Veränderungskultur zu schaffen und aufrecht­zuerhalten. Das Kommuni­kations­modell des NLP kann dazu wertvolle Unter­stützung bieten. < p style="text-align: right;">

Die Inspiration zu diesem Artikel habe ich aus dem Buch „Selbstbild: Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt“ von Carol Dweck und indirekt aus Ivan Misners Buch „Who's in your Room“. Er bezieht sich in einer Stelle auf das Buch von Carol Dweck auf eine Art und Weise, dass es bei mir geklingelt hat und daraus der Impuls zu diesem Artikel entstanden ist (obwohl ich es zuvor schon mal gelesen hatte). Carol Dweck beschreibt das Konzept eines statischen Selbstbildes und eines dynamischen Selbstbildes, das dazu im Kontrast steht. Genau diese beiden Selbstbilder und das zugehörige Denken (auch wenn das unter Umständen gar nicht bewusst stattfindet) haben auch Einfluss auf das Verhalten und die Einstellung im und zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Statisches Denken Das statisches Selbstbild geht davon aus, dass Talent angeboren ist, dass Eigenschaften und Fähigkeiten unveränderlich sind. Diese müssen immer wieder bewiesen werden. Daraus leitet sich dann Erfolg ab. Fehlschläge dagegen sind Kennzeichen des Misserfolgs und müssen deshalb vermieden werden. Tätigkeiten, bei den Fehlschläge möglich sind, werden deshalb oft vermieden. Lerneffekte bleiben dabei aus. Herausforderungen und damit wieder Fehlermöglichkeiten werden vermieden. Dementsprechend findet nur wenig Weiterentwicklung statt, was wiederum das statische Selbstbild und seine erwähnten Eigenschaften bestätigt. Dynamisches Denken Beim dynamischen Selbstbild bestehen Weiterentwicklung und Lernen als zentrale Eigenschaften. Fehlschläge sind Lernchancen, Anstrengungen neues Wissen zu erwerben wird positiv bewertet. Ebenso sind Herausforderungen ohne Erfolgsgarantie willkommene Gelegenheiten eigene und neue Talente, Eigenschaften und Fähigkeiten zu erwerben und auszubauen. Aktuelle Situationen werden als das angenommen, was sie sind und bilden gleichzeitig den Ausgangspunkt für Entwicklungsmöglichkeiten, niemals aber als unveränderliche Grenzen der Verbesserung. Statisches Denken im KVP Auf den KVP übertragen, bedeutet ein statisches Selbstbild, dass Dinge so sind und angenommen bzw. akzeptiert werden, wie sie auf den ersten Blick erscheinen. Dass Erkenntnisse aus anderen Unternehmen und Branchen nicht auf die eigene Situation übertragen werden (können), weil hier ja alles ganz anders (nämlich statisch) ist. Wenn doch eine Übertragung stattfindet, geschieht dies oft auf der Werkzeug- und Methodenebene, weil hier vermeintlich keine Anpassungen notwendig sind und der Erfolg sicher scheint. Fehler sind ultimativ, schlecht und müssen vermieden werden. Veränderung und damit Verbesserung ist nicht möglich. Bei Risiken steht die Vermeidung im Vordergrund. Die Chancen, die damit verbunden sind, werden oft gar nicht wahrgenommen. Dynamisches Denken im KVP Im KVP bewirkt ein dynamischen Selbstbild, dass Fehler als Lernchancen betrachtet werden. Das kann durchaus so weit gehen, dass beim Ausbleiben hinterfragt wird, ob den wirklich Lern- und damit Entwicklungschancen bestehen. Kritik und Unterstützung, bspw. in der Form der fünf Fragen der Coaching-Kata, werden angenommen. Da der Fokus dabei auf den Lerneffekten liegt, wird dies noch verstärkt. Ebenso werden durch die fünf Fragen Handlungen in Form von Experimenten gefördert, die die dynamische Entwicklung zusätzlich anregen und fördern. Zusätzliche Unterstützung wird die Festlegung des Ziel-Zustands kreiert, der sich an Vision und Werten ausrichtet und selbst schon außerhalb des eigenen Wissenshorizont liegt und auch dadurch Lernen und Weiterentwicklung zwingend macht. Ein statisches Selbstbild und entsprechendes Verhalten im KVP ist selbst glücklicherweise nicht unveränderlich und kann mit gezielter Einflussnahme in ein dynamisches Selbstbild gewandelt werden. Die Weiterentwicklung von Prozessen und damit Unternehmen durch den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess geht auch an den beteiligten Menschen selbst nicht spurlos vorüber und verstärkt den Entwicklungsprozess nochmals. Führungskräften kommt dabei ein entscheidende Rolle zu, die wiederum auf drei Ebenen verändert – auf der Ebene der Unternehmen, der Ebene der Mitarbeiter und auf der Ebene der Führungskräfte selbst.

Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (und in anderen Situationen) ist es wichtig zwischen Kausalitäten und bloßen Korrelationen zu unterscheiden. Korrelationen können mit statistischen Werkzeugen oder grafischen Hilfsmitteln (Scatter-Diagrammen) sehr gut festgestellt werden. Dabei muss jedoch beachtet werden, dass bei Korrelationen unter Umständen der direkte kausale Zusammenhang fehlt, das heißt, es besteht dann keine Ursache-Wirkungsbeziehung. Es kann jedoch durchaus ein indirekter Zusammenhang bestehen. Dies ist dann der Fall, wenn die beiden beobachteten Faktoren (Eigenschaften, Kennzahlen, Messgrößen o.ä.) in ihrer Wirkung kausal von einer gemeinsamen Ursache kausal beeinflusst werden. Diese Ursache gilt es jedoch erstmal zu identifizieren. Im Unterschied zwischen Kausalität und Korrelation besteht bei ersterer immer eine Richtung, das heißt, ein Faktor ist immer Ursache und der andere Faktor ist die Wirkung. Wenn ein Zusammenhang also eine Korrelation über eine Regressionsanalyse festgestellt wurde, geht es im nächsten Schritt darum, den kausalen Zusammenhang und speziell dessen Richtung zu identifizieren. Dazu sind typischerweise Experimente notwendig, bei denen ein Faktor beeinflusst und der andere Faktor gemessen wird. Im KVP werden diese Experimente im Rahmen der Verbesserungs-Kata in PDCA-Zyklen durchgeführt und durch die Fragen der Coaching-Kata angeregt, um den nächsten Zielzustand zu erreichen. Dabei ist es völlig in Ordnung und nur natürlich, wenn bei einem Experiment festgestellt wird, dass ein Zusammenhang doch nicht besteht. Letztlich ist die Zahl der nicht bestehenden Zusammenhänge deutlich größer und deshalb deren Erkennung auch deutlich wahrscheinlicher. Über den KVP hinaus (entgegen allen Gerüchten gibt es ein Leben außerhalb des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, auch wenn man den Sinn durchaus in Frage stellen kann ;-) tritt Kausalität bzw. bloße Korrelation ohne Kausalität an vielen Stellen auf. So besteht durchaus eine Korrelation zwischen der zurückgehenden Storchenpopulation und der menschlichen Bevölkerung. Trotzdem kann man nicht daraus schließen, dass der Storch die kleinen Kinder bringt. Ähnliches gilt für den Speiseeiskonsum und das Auftreten von Sonnenbränden. Auch in solchen Situationen ist es also sehr wertvoll, wenn man sich den Unterschied zwischen Korrelation und Kausalität bewusst macht. Man unterliegt dadurch weniger eigenen Denkfehlern und sitzt auch nicht so leicht pseudowissenschaftlichen oder medialen Falschmeldungen auf. Speziell in den Medien treten gerne narrative Verzerrungen auf, die dann willkommen aufgegriffen werden und manchmal in sozialen Netzwerken eine ungeahnte Dynamik gewinnen. Besonders gerne treten Verzerrungen als komplexe Äquivalenz auf, die durch eben diese Komplexität dann scheinbar glaubwürdiger erscheinen. Wieder zurück zu betrieblichen Szenarien ist eine ebenfalls gerne angenommene Korrelation die Planung in Projekten, die allzu schnell mit der Realität verwechselt wird, statt sie als das anzunehmen, was sie in Wirklichkeit ist, nämlich nur ein geplantes Abbild der Zukunft, so wie eine Landkarte auch nur ein Abbild der Landschaft ist. Um Ursache-Wirkungszusammenhänge festzustellen, existieren verschiedene Werkzeuge. Eines davon ist beispielsweise das Ishikawa-Diagramm, auch Fischgräten-Diagramm (nach der optischen Ähnlichkeitn) oder eben Ursache-Wirkungs-Diagramm genannt. Eine weitere einfache Möglichkeit zur Unterscheidung von Korrelation und Kausalität ist die einfache Umkehr der Aussage. Wenn die umgedrehte Aussage ebenfalls Sinn ergeben würde/könnte, kann das ein Indiz sein, dass es sich nur um eine Korrelation aber keinen kausalen Zusammenhang handelt.

Nach dem WM-Achtelfinale Deutschlands gegen Algerien hatte ich bei der Kurzpräsentation bei einem Unternehmerfrühstück Vergleiche mit Verschwendungen gezogen, wie sie in Unternehmen immer wieder auftreten. Ein Aspekt war dabei die Durchlaufzeit von 120 Minuten bei besagtem Spiel, die dann im nächsten Spiel gegen Frankreich um 25 % auf 90 Minuten reduziert wurde. In einer anschließenden Mitglieder-Mail habe ich mich zu der Aussage verstiegen, dass die auch wichtige Bearbeitungszeit von 90 min ja kaum zu reduzieren wäre. Anmerkung: Diesen Artikel habe ich vor dem Endspiel geschrieben und danach auch nicht mehr korrigiert. Im Halbfinale gegen Brasilien (7:1) musste ich mich dann eines Besseren belehren lassen, als faktisch die Entscheidung – im fußballerischen Sinn die Bearbeitungszeit – durch fünf Tore innerhalb von 18 Minuten fiel. Dieser Punkt bringt mich auf das Thema dieses Beitrags. Letztlich hat mir (und vermutlich sehr vielen anderen) die Vorstellung gefehlt, was möglich ist. Auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess spielt die Vorstellung der möglichen Verbesserungen eine entscheidende Rolle. Deshalb ist es wichtig, dass die Ausrichtung der Anstrengungen sich an einer Vision orientiert, auch wenn diese typischerweise jenseits des Erreichbaren liegt. Von dieser Vision und Ausrichtung hängt dann der nächste Ziel-Zustand ab. Zur Definition des Ziel-Zustands ist eine ausgewogene Vorstellung über die Erreichbarkeit bei einer gleichzeitig anspruchsvollen Herausforderung notwendig. Genau genommen geht also gar nicht um Verbesserungen (also das Verlassen eines Ist-Zustands), sondern um das Streben nach einem Ziel-Zustand. Die Reduktion und Vermeidung von Verschwendung ist sicherlich ein wichtiger Aspekt im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Dieser Verbesserungsansatz geht aber immer von einem Mangel, einem Problem, einer Schwäche aus. Die Vorstellung einer positiven Zielsituation bis hin zu einer Vision kann jedoch ganz andere Kräfte entwickeln und freisetzen. Erst im zweiten Schritt ist der Ist-Zustand als Ausgangspunkt dann wieder wichtig, weil nur zwei Punkte eine Richtung definieren können. Wenn als Ausgangspunkt und Antrieb für Verbesserungen jedoch nur der aktuelle Ist-Zustand gewählt wird, bleibt es bei einer Weg-von-Motivation, die zwar einen starken ersten Antrieb erzeugen kann, dem es aber an besagter Richtung und wahrscheinlich auch an Dauerhaftigkeit fehlt. Der wichtigere Punkt ist also der Ziel-Zustand, der nicht vom aktuellen Ist-Zustand aus gewählt wird, sondern der sich an einer deutlich übergeordneten Ausrichtung der Vision orientiert. Durch diese generelle Ausrichtung entsteht auch nach dem Erreichen des Ziel-Zustands keine Leere, sondern es wird vergleichsweise einfach, den nächsten Ziel-Zustand auszumachen und anzuvisieren. Im NLP werden diese Ziel-Zustände durch die Wohlgeformtheitskriterien für Ziele charakterisiert. Ein wichtiger Aspekt ist auch dort die Ausrichtung der Ziele an einer übergeordneten Vision. Im Idealfall (u.U. ist auch das ein visionärer Gedanke) sind die Ziel-Zustände dann nicht nur die „Connected Dots“, von denen Steve Jobs gesprochen hat und die dann erst im Rückblick einen roten Faden ergeben. Die Vorstellung über die Vision entwickelt sich in meinem Weltbild (meiner Vorstellung ;-) nicht so geschwind über Nacht. Das kann durchaus „harte Arbeit“ sein und einen gewissen Fleiß und aktives Dranbleiben erfordern. Die Vorstellung und die Vision können selbst auch einer Weiterentwicklung unterliegen.

Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist es wichtig, die Grenzen der betrachteten Geschäftsprozesse bewusst zu wählen. Die Grenzen eines Prozesses werden durch den Anfangs- und Endpunkt des Prozesses bestimmt. Die Kundensicht ist dabei der bestimmende Faktor. Den Anfangspunkt des Prozesses bildet typischerweise der Auslöser eines Kundenbedürfnisses, während der Endpunkt die Erfüllung dieses Bedürfnisses durch das Prozessergebnis darstellt. Auch wenn die Kundensicht ein wichtiges Entscheidungsmerkmal für die Prozessgrenzen darstellt, sind diese doch selbstbestimmt – also eine Definitionsfrage – das heißt, es sind weite oder enge Prozessgrenzen möglich. Trotzdem ist es sinnvoll im Zweifelsfall eher weite Prozessgrenzen, das heißt umfassende Grenzen zu wählen, als zu enge. Enge und weite Prozessgrenzen bringen beide spezifische Randbedingungen mit, die es zu beachten gilt, auch wenn die Übergänge zwischen weit und eng fließend sind und wieder vom Einzelfall abhängen. Merkmale und Vorteile von weiten Prozessgrenzen Durch weite Prozessgrenzen ist es möglich, umfassendere Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu befriedigen, unter Umständen sogar Bedürfnisse, über die der Kunde zu Beginn selbst noch gar kein Bewusstsein hatte. Dadürch sind Wow-Effekte möglich und es entstehen neue Chancen auf Innovationen, neue und größere Marktanteile. Gleichzeitig ist es wichtig, diese Möglichkeiten dann auch sofort mit Leistungsprozessen zu hinterlegen, das heißt die Schaffung des Kundenerlebnisses auch sofort reproduzierbar zu gestalten. Das Kano-Modell ist ein wertvolles Werkzeug, um Klarheit über die Einordnung der verschiedenen Leistungsmerkmale zu erhalten. Besonders wichtig ist dabei die Frage, ob es sich bei dem Kundenerlebnis bezogen auf das Individuum um einen Einzelfall handelt, der für diesen Kunden nicht wieder auftreten wird oder ob sich durch ein erstes Kundenerlebnis in der Folge eine Erwartungshaltung aufbauen kann. In letzterem Fall ist es dann besonders wichtig, die Reproduzierbarkeit sicherzustellen. Weite Prozessgrenzen können auch herausfordernd sein, weil sie oft den Leistungsumfang erweitern, dadurch neue Anforderungen an die Personen im Prozess schaffen, zusätzliche Ressourcen erfordern und neue Schnittstellen schaffen. Natürlich sollte an dieser Stelle der schmale Grad zwischen dem/den Kernleistungsprozess(en) und einem Bauchladen beachtet werden. Der Fokus sollte hier auf dem konstanten Kundenbedürfnis im Sinne der Engpass-konzentrierten Strategie (EKS) liegen. Darüber hinaus kann es dann wertvoll sein, Kooperationen zu nutzen. Weite Prozessgrenzen vergrößern gleichzeitig die Durchlaufzeit und können dadurch negative Folgen nach sich ziehen, wenn dieser Aspekt nicht beachtet wird (grundsätzlich ist die Reduzierung der Durchlaufzeit ein wichtiges Ziel des KVP, weil dadurch für den Kunden die Zeit zwischen Bedürfniswahrnehmung und -befriedigung sowie für das Unternehmen die Zeit zwischen Auftrag und Bezahlung verkürzt und somit zentrale Kennzahlen verbessert werden). Weite Prozessgrenzen bergen auch die Gefahr, dass der Einfluss auf den Gesamtprozess erstmal sinkt. Hier kommt dann wieder die Vision des Unternehmens ins Spiel, die Ausrichtung der Prozesse sowie deren Verbesserung lenkt. Enge Prozessgrenzen verursachen oft die Optimierung lokaler Begebenheiten und lassen den Blick für das Umfeld vermissen. Bei Wahl der Prozessgrenzen sind nicht nur direkte Bedürfnisse des Kunden wichtig (vergleichbar zu den Ergebniszielen bei Projekten) sondern auch die indirekten Bedürfnisse (vgl. Prozessziele), die die direkten begleiten und beispielsweise oft durch Wartezeiten entstehen oder sich in ihrer Bedeutung verstärken. Neben den Prozessgrenzen gibt es auch noch die Wissensgrenzen. Die Herausforderungen bei den Wissengrenzen liegt oft im Bewusstsein darüber bzw. auch im Nicht-Bewusstsein. Dieses fehlende Bewusstsein führt dann oft zu Schnellschüssen durch Annahmen, die aber nicht notwendigerweise der Realität (wenn es die im objektiven Sinn überhaupt gibt) entsprechen müssen. Diese Annahmen führen dann zu Lösungen, die u.U. nur am Symptom arbeiten, statt die Ursachen zu beheben. Zusammenfassend sind weite Prozessgrenzen zwar meist anspruchsvoller, bieten aber mehr Chancen, das Kundenerlebnis positiv zu gestalten und Innovations- und Verbesserungspotenziale auszuschöpfen. Dabei gilt es die eigenen Wissengrenzen zu beachten, um Fehlschlüsse bei Veränderungen und Verbesserungen zu vermeiden.

Zur Mitarbeiterführung, also auch im Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess gehören Lob und manch­mal auch Tadel. In beiden Fällen sollten wir uns aller­dings sehr genau über­legen, was gelobt oder geta­delt wird. Sonst kann es sehr leicht passie­ren, dass Lob und Tadel eine gegen­teilige, unter Umständen demo­tivie­rende Wirkung haben und deshalb abge­schafft werden. Haben Sie es schon einmal erlebt, dass die Leistung eines Mitar­beiters nach einem Lob gesunken ist und dafür nach einem Tadel dagegen gestie­gen. Hat Sie das viel­leicht zu der Schluss­folge­rung gebracht, dass Tadel viel wirk­samer ist und Lob sogar schadet? In diesem Fall könnte es sein, dass Sie einfach einem statis­tischen Effekt zum Opfer gefal­len sind. Dieser statis­tische Effekt bedeutet, dass die Leistung von Men­schen ganz natür­lich um einen indivi­duellen Mittel­wert schwankt. Wenn Sie nun im dem Fall loben, dass ein Mitar­beiter sein Standard­leistungs­niveau über­troffen hat, kann das u.U. nur ein statis­tischer Ausreißer gewesen sein. Im nächsten Fall unter­schrei­tet der Mitar­beiter dann u.U. den Mittel­wert ganz natür­lich. Deshalb kann in diesem Fall der Ein­druck ent­stehen, dass Lob nichts bringt oder sogar eine gegen­teilige Auswir­kung hat. Genau der gleiche Effekt mit umge­kehrten Vor­zeichen kann auch im Fall des Tadels auf­treten und den oben genann­ten Ein­druck verstär­ken. Deshalb ist es sehr wich­tig, die Ursa­chen von Leis­tungs­diffe­renzen genau zu ver­stehen und von natür­lichen oder statis­tischen Schwankungen zu unter­scheiden. Auch im Kontinuierlichen Verbes­serungs­prozess selbst ist es wichtig zu erkennen und zu verstehen, wo unter­schied­liche Effekte her­rühren. Es ist wichtig zu erkennen, ob es sich nur um statis­tische Effekte handelt oder um kausal­bedingte Verände­rungen. Des­halb ist es das Bestre­ben vor Verbes­serungs­aktivi­täten zuerst einen Stan­dard herzu­stellen. Nur dann kann anschließend fest­gestellt werden, ob es sich wirk­lich um Verbesse­rungen handelt oder nur um statis­tische Schwankungen. Im letz­teren Fall wären „Lob“ und „Tadel“ völlig fehl am Platz. Außer durch inten­sive Unter­suchungen von Ursache und Wir­kung lässt sich die Falle der Regres­sion zur Mitte oft schon dadurch vermei­den, dass nicht nur einfach gelobt wird, sondern auch das kon­krete Verhal­ten oder die kon­krete Akti­vität dabei genannt. Diese Nen­nung benötigt zuvor einen bewuss­ten Denk­prozess. Wenn es dabei nicht mög­lich ist, das Verhal­ten als Ursache zu benennen, ist die Chance groß, dass es sich nur um einen Zufall handelt. Wenn das Verhalten in den Vorder­grund gestellt wird, ist es sogar mög­lich, dieses zu loben, wenn das Ergeb­nis noch nicht den Wünschen und Anfor­derungen ent­spricht aber erheb­liche Anstrengungen gezeigt wurden. Dadurch verstärkt sich das dynamische Selbst­bild und Gegen­satz zum statischen Selbst­bild (siehe KVP – eine Frage des Denkens). Ein einfacher Weg Lob und Tadel bewuss­ter auszu­prägen und zu reflek­tieren ist die Nennung der Auswir­kungen, die eine Hand­lung oder ein Ver­halten auf das betrieb­liche Umfeld hat. Das können dann im engeren Sinn Aspekte inner­halb eines Prozesses sein, wie Verkürzung der Bearbei­tungs- oder Durch­laufzeit Vermeidung von Verschwen­dungen (und deren indirekte Auswir­kungen) ebenso wie Punkte, die posi­tive Effekte im gesamten Betriebs­ergebnis zeigen, wie Vermeidung von Kosten positive Kunden­rück­meldungen Je konkreter diese Auswir­kungen darge­stellt werden, desto kon­kreter wird der Einfluss – auch für die Zukunft – erkennbar, steigert das Verständ­nis dafür bei allen Betei­ligten und führt letzt­lich zu „mehr davon“ oder „weniger davon“ im posi­tiven und unter­stützenden statt im eingangs erwähnten gegen­läufigen Sinn.

Die Frage nach der Effizienz im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist eng mit der Frage nach der Effektivität verbunden. Den grundsätzlichen Unterschied habe ich schon in einem früheren Artikel herausgearbeitet (siehe Verwirrung vs. Klarheit). Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge tun, und Effizienz, die Dinge richtig tun. In diesen Artikel geht es um die verschiedenen Fokusbereiche von Effizienz. Effizienz orientiert sich wie die Ziele in Projekten an zwei unterschiedlichen Größen. Zum einen sind es die Ergebnisse eines Prozesses und zum anderen der Prozess selbst (Verlaufsziele). Während sich die Ergebnisse eines Prozesses direkt am Nutzen und Wert für den Kunden bemessen, sind beim Prozess selbst auch die Ressourcen relevant, die im Prozess eingesetzt, benötigt und verbraucht werden. Effizienz kann sich also auf zwei mögliche Aspekte beziehen – die eingesetzten Ressourcen (siehe auch Produktivität vs. Effizienz). den Wert, der dem nutzenstiftenden Objekt (Produkt oder Dienstleistung) im Prozess hinzugefügt wird. Effektiv kann dabei erstmal nur einer dieser beiden Aspekte sein, weil nur er sich am Kunden orientiert. Sie haben es vermutlich schon erraten: Die Effizienz muss sich primär immer auf den Wert beziehen, der dem Objekt im Prozess hinzugefügt wird, da dieses Objekt für den Kunden den Nutzen stiftet, für den er (der Kunde bereit ist, etwas zu bezahlen). Dem Kunden ist es typischerweise ziemlich egal, welche Effizienz bei den eingesetzten Ressourcen zum Tragen kommt (mal von Überlegungen der ökologischen Verantwortung abgesehen, die aber in der Regel mit dem Preis für deren Berücksichtigung bezahlt werden muss). Auf den zweiten Blick ist dann doch auch die Effizienz im Ressourcenverbrauch relevant, wenn wir annehmen, dass ein auch in diesem Bereich effizientes Unternehmen eher in der Lage ist, den Nutzen für die Kunden zu steigern. Der Kreis schließt sich wieder beim Nutzen für den Kunden. Wichtig im KVP ist also die Priorisierung dieser beiden Effizienzaspekte. Die höchste Aufmerksamkeit gilt immer zuerst der Effizienzsteigerung in der Wertsteigerung des nutzenstiftenden Objekts und dann erst der Effizienzsteigerung im Ressourcenverbrauch. Diese Priorisierung wird insbesondere dann wichtig, wenn die beiden Effizienzaspekte konkurrierende Ziele sind. Diese Priorisierung muss auch in der Visionsformulierung so zum Ausdruck kommen. Sie spiegelt sich dann ganz automatisch in den Zielzuständen der Verbesserungs-Kata wider und kann somit immer wieder als Substanztest für die Zielzustände eingesetzt werden. Die Visionsformulierung stellt die Frage nach dem WAS – Was ist das Richtige, was ist effektiv? – der Kontinuierliche Verbesserungsprozess stellt die Frage nach dem WIE – Wie wird der Wert möglichst effizient gesteigert. Beiden Fragestellungen gemeinsam ist die Betrachtungsweise der Prozesse im KVP aus der Sicht des Kunden und damit aus der Sicht des Objekts, das sich entlang des Wertstroms bewegt. Die Sicht auf die eingesetzten Ressourcen kommt immer erst an zweiter Stelle. Dabei ist es auch wichtig, ständig auf der Hut zu sein, ob die Steigerung der Ressourceneffizienz nicht unnötige Blindleistung erzeugt, die nicht zur Wertsteigerung beiträgt. Ganz praktisch darstellt, drückt sich die Effizienz in der Wertsteigerung in der Regel durch ein Verhältnis von Bearbeitungszeit zu Durchlaufzeit nahe eins aus. Dies hat sowohl für den Kunden positive Effekte, weil er das Produkt oder die Dienstleistung früher erhält, als auch für das Unternehmen, weil es seine Leistung früher abrechnen kann. Die Erreichung dieses optimalen Verhältnisses mag in den meisten Fällen weit in den Sternen liegen, trotzdem ist das Streben danach eines der zentralen Ziele des KVP, weil sich dadurch auch alle Verschwendungen minimieren.

Der Gedanke zu diesem Artikel ist entstanden, als mir ein Bekannter von der Situation bei seinem Arbeitgeber erzählt hat. Er wird seinen Arbeitsplatz als Leiter der Produktion eines kleinen Mittelständlers verlieren (und mit ihm ca. zehn Mitarbeiter), weil diese angeblich nicht rentabel ist. Derzeit ist es tatsächlich so, dass der Auftragsbestand in der Produktion kontinuierlich zurückgeht, weil die Kundenzufriedenheit gravierend unter der mangelnden Termintreue leidet. Die Termintreue leidet, weil keine Abstimmung mit dem Vertrieb und den Kundenanforderungen existiert. Ebenso hat das Unternehmen ein Defizit mit qualifizierten Arbeitskräften in der Produktion. Ein großer Teil der täglichen Arbeitszeit geht verloren, weil sich die Mitarbeiter selbst um die Priorisierung der Fertigungsaufträge kümmern müssen, da die Kundenaufträge nur über den Zaun der Produktion geworfen werden, oder Planungsansätze über den Haufen geworfen werden, um Feuerwehrmaßnahmen zu ergreifen. In der Vergangenheit gab es ebenfalls keine Bestrebungen eine Produktionsplanung einzuführen, die verlässliche Terminaussagen erlaubt. Die Kundentermine wurden einfach nur bestätigt, ohne diese mit der Produktion abzustimmen. Trotz Anregungen des Produktionsleiters und anderer Führungskräfte war der geschäftsführende Gesellschafter nicht bereit etwas an der Situation zu verändern. Wahrscheinlich wären es nicht mal große Veränderungen gewesen, die diese Entwicklung verhindert hätten und zur heutigen Situation geführt haben. Eine Vision für das Unternehmen inklusive dem betroffenen Bereich dürfte allerdings notwendig gewesen sein. Ausgehend von diesem Fernziel und einem umfassenden Verständnis für den Ist-Zustand wären dann Zwischenstationen möglich gewesen, um dieser Vision anzunähern. In meinem Weltbild ist es Aufgabe des Unternehmens wachsenden Nutzen für die Kunden zu liefern. Die Aufgabe des Unternehmers ist es dabei, die notwendigen Strukturen und Abläufe im Unternehmen (und seinem eigenen Denken) zu verankern, um dies sicherzustellen. Dieser Ansatz hat automatisch gleich mehrere positive Auswirkungen. Steigende Kundenzufriedenheit ... resultiert in steigenden Marktanteilen. Sichere Arbeitsplätze ... erlauben es den Mitarbeitern, sich auf ihre Aufgaben zu konzentrieren. Höhere Mitarbeiterbindung ... senkt die Kosten für den Aufbau und Erhalt einer kompetenten Belegschaft. All diese Effekte wirken wiederum positiv auf den Unternehmenswert ein und resultieren damit in einer zirkulären Verstärkung. Umgekehrt existieren die gleichen Wirkmechanismen, die dann in eine Negativspirale münden können, wenn sie nicht durchbrochen werden. Wenn der KVP ganzheitlich betrachtet wird, gehören natürlich auch Aspekte der Marktinnovation durch neue Produkte und Dienstleistungen dazu. Dies kann und sollte auch Themen einbeziehen, die über die reine Bedürfniserfüllung für Kunden hinausgehen und von diesen kommuniziert werden. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess und die Bereitschaft aller Beteiligten (Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter) ihn zu unterstützen und zu fördern, schützt also Arbeitsplätze und ist damit auch im Interesse aller genannten Beteiligten. PS: Mein Bekannter hat schon eine neue Stelle gefunden. Wie es mit dem Unternehmen weitergeht, wird erst die Zeit zeigen.

Der Zweifel im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess hat wie schon so oft, mehrere Aspekte und deshalb auch unterschiedliche Einflüsse auf den Ausgang von KVP-Aktivitäten und damit auf Erfolg oder Misserfolg. Um den Aspekt Zweifel und die Auswirkungen zu überprüfen, können einfach die verschiedenen Schritte im KVP herangezogen werden. Orientierung gibt dabei die Verbesserungs-Kata mit ihren vier Schritten und die enthaltenen PDCA-Zyklen. Zweifel an der Vision Die Vision ist eine Sache, die inhaltlich nicht in Frage gestellt wird. Von ethisch moralischen Aspekten abgesehen, gibt es hier kein richtig oder falsch. Viel wichtiger ist es, dass die damit verbundene Ausrichtung existiert. Das heißt, es ist unzweifelhaft, dass eine Vision bestehen muss/sollte, so wie es genauso unzweifelhaft sein sollte, dass diese Vision nicht erreichbar ist (sonst wäre es nur ein Ziel aber keine Vision). Zweifel am Ist-Zustand Daran darf nun nicht der geringste Zweifel bestehen, bildet er doch den Ausgangspunkt für die Verbesserungen. Wenn Zweifel am Ist-Zustand im Sinne von Unsicherheit über die eigentliche Lage und fehlender Stabilität bestehen, geht es zu Beginn also darum, die Variation des Ist-Zustands zu reduzieren, um einen stabilen Ausgangspunkt zu erhalten. Ohne diesen stabilen, zweifelsfreien Ist-Zustand zu haben, sind alle Verbesserungen dem Zufall überlassen, weil sie nicht festgestellt werden, Zweifel am nächsten Ziel-Zustand Es sind durchaus Zweifel am Weg zum nächsten Ziel-Zustand angebracht, nicht dagegen am Ziel-Zustand selbst. Der Ziel-Zustand darf also nicht angezweifelt werden, so lange er schlüssig ein Zwischenstopp zur Vision ist. Ich will sogar so weit gehen, dass Zweifel am Weg, mindestens zu Beginn bzgl. der Verfügbarkeit des Weges, zwingend notwendig sind. Wenn hier keine Zweifel vorhanden sind, wird ein zu dünnes Brett gebohrt. Der nächste Ziel-Zustand und damit der Weg dorthin sollte jenseits der Wissensgrenze liegen. Zweifelhaft ist aber nicht die Existenz des Ziel-Zustands, auch nicht die grundsätzliche Erreichbarkeit und das Vorhandensein eines Weges, sondern nur die Ausprägung des Weges. Zweifel an den Maßnahmen Hier gilt ähnliches wie auch schon für den nächsten Ziel-Zustand. Wenn im Vorfeld von Maßnahmen und Aktivitäten zu viel Sicherheit im Gegensatz zu Zweifeln besteht – speziell bezüglich des Ausgangs – ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass eben dieser Ausgang schon vorbestimmt ist und damit vermutlich auch nur wenig Veränderung und damit. Verbesserung nach sich ziehen wird. Mit dem Zweifel sind natürlich auch Risiken verbunden (aber nicht notwendigerweise kausaler Natur), die mittels geeigneter Maßnahmen (FMEA) gehandhabt werden müssen. Die Maßnahmen (PDCA-Zyklen) werden durch die fünf Fragen der Coaching-Kata unterstützt. Diese dienen auch der Reflektion der letzten Schritte und der Rückkopplung der eventuell dabei bestandenen Zweifel, welche dadurch noch bewusster ausgeräumt werden. Innerhalb eines PDCA-Zyklus dienen seine vier Schritte dazu, systematisch Zweifel auszuräumen. Zu Beginn bestehen in der Planungsphase noch Unsicherheiten, die dann am ihrem Ende diesbezüglich ausgeräumt sind. In der Do-Phase steigen die Zweifel unter Umständen wieder an, was sich in der Check-Phase entweder verstärkt – und dann zum Rückfall in die Planungsphase führt – oder zurückgeht und damit die Vorgehensweise als neuer Standard übernommen wird. Zweifel am KVP Der größte Zweifel kann im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess an ihm selbst bestehen. Dieser Zweifel kann jedoch in meinem Augen einfach durch die Frage nach der Alternative ausgeräumt werden. Die Möglichkeit des Verharrens in einem Status Quo ist nicht sinnvoll, weil immer eine Grenze vorhanden ist, von jenseits der Einflüsse auf ein System (bspw. ein Unternehmen) ausgeübt werden und den energetischen Zustand des Systems reduzieren.

Den Begriff „Wanderung“ habe ich bei dieser Fragestellung von dem Konzept „Management by Wandering Around“ (MbWA) abgeleitet, das Tom Peters 1982 in seinem Buch „In Search of Excellence“ definiert hat. Dort wird darunter eine Management-Praxis verstanden, bei der Mitglieder der Geschäftsleitung regelmäßig auch in den Werkshallen und Büros erscheinen, um sich ein eigenes Bild von den Abläufen, Problemen und Herausforderungen vor Ort zu machen, statt sich auf Berichte zu verlassen, die unter Umständen durch die Hände mehreren Führungsebenen gegangen sind und dadurch verdichtet wurden. Diese Praxis ist grundsätzlich wertvoll, erzielt aber die größten Effekte dann, wenn sie von allen Führungskräften verfolgt wird, speziell aus der mittleren Führungsebene. Im Lean Management gibt es für diesen Führungsstil ebenfalls spezielle Ansätze, die MbWA noch stärker institutionalisieren und auch darüber hinausgehen. Durch die japanische Herkunft sind die Begriffe „Gemba“ (vor Ort) und „Genchi Genbutsu“ (geh' hin und sieh') geprägt worden. Die jeweilige Führungskraft nimmt dabei die stärker aktiv unterstützende Rolle eines Coaches ein, indem durch gezielte und routinierte Fragen Verbesserungen angeregt aber auch eingefordert werden. Diese Coach-Coachee-Paarung durchdringt dabei alle Führungsebenen, von der Geschäftsleitung bis zum den Teamleitern vor Ort. Die Fragen orientieren sich bei Verbesserungsthemen an der Coaching-Kata, wie von sie Mike Rother in seinem Buch Toyota Kata vorgestellt wird. Bei Projektmanagement-Themen können sich die Fragen auf den folgende Bereiche beziehen auf den Projektfortschritt, nicht in dem Druck aufgebaut sondern Unterstützung angeboten wird. auf Hürden, die außerhalb des Projektes entstanden sind. Beispielsweise durch Stakeholder, die außerhalb des Einflussbereichs des Projektleiters liegt. allgemeine Formen der Unterstützung, bspw. „Wie kann ich Sie mit meinen Möglichkeiten am besten unterstützen? Welche Form der Unterstützung bringt Sie und das Projekt am stärksten voran?“ Ehrlich gemeinte Fragen und Unterstützungsangebote, die dann natürlich auch einlöst werden müssen, bringen die Mitarbeiter und Führungskräfte am besten voran und öffnen sie im kleinen beginnend auch für zukünftige und größere Probleme, die dann proaktiv gemeldet (nicht aufwärts delegiert) werden. Ein häufiger Einwand gegen diese Praxis ist der notwendige Zeitbedarf. Dem möchte ich entgegnen, dass (in meinem Weltbild) der Kontinuierliche Verbesserungsprozess und die dafür notwendigen Aktivitäten ein wichtiger Bestandteil der Führungsverantwortung und eine Führungsaufgabe ist. Dazu gehört dann auch, immer auf Ballhöhe zu sein und die Mitarbeiter und Führungskräfte vor Ort mit den geeigneten Fragen zu unterstützen. Durch den direkten und unmittelbaren Informationsfluss entstehen andererseits auch Einsparungseffekte, die den erstmal scheinbaren Mehraufwand kompensieren. Dort die Begleitung der Mitarbeiter in deren Arbeitsumgebung entsteht auch ein ganz anderes Maß von Vertrauen und Verständnis über die verschiedenen Führungsebenen hinweg wie das durch Führung aus dem Elfenbeinturm (sprich' der Führungsetage) heraus möglich wäre. Angemessenes Interesse und Unterstützung darf dabei nicht als Mikromanagement verstanden werden. Eine offene und ehrliche Kommunikation über die beiderseitigen Bedürfnisse, Erwartungen und Möglichkeiten ist der erste Schritt, um kulturelle Veränderungen anzustoßen. Dadurch entsteht aus einem Gegeneinander oder Nebeneinanderher ein Miteinander.

Vor kurzem habe ich einen Bericht über ein Krankenhaus in den USA gelesen. Darin ging es darum, in welcher Offenheit mit Fehlern umgegangen wird. Wie immer wieder berichtet wird, kommt es sehr häufig bei Behandlungen in allen Länder der Erde zu Fehlern, die oft die Situation von Patienten nicht bessern, sondern bis hin zum Tod führen können. In führenden Produktionsunternehmen beispielsweise der Automobilindustrie hat sich mittlerweile eine Fehlerkultur eingebürgert, die es den „einfachen“ Mitarbeitern an den Bändern erlaubt, diese komplett zu stoppen, wenn sie einen Fehler erkennen und/oder Hilfe benötigen. Im Gesundheitswesen heißt es sehr oft, dass nicht Auto gebaut, sondern Menschen behandelt werden. Diese Aussage ist sicherlich richtig, hat allerdings mit einer Kultur der Offenheit gegenüber Fehler überhaupt nichts zu tun. In diesem Artikel geht es mir nicht darum, dass viele Prinzipien des Lean Management – zum Beispiel die Wertschöpfungsorientierung an den Kundenbedürfnissen und das Flussprinzip – auch im Gesundheitswesen eingesetzt werden können. Viele Methoden und Werkzeuge würden auch in produzierenden Unternehmen nur unzureichend funktionieren, wenn sie nicht mit einer Offenheit gegenüber Fehlern einhergehen. Die zunehmende Zahl der Rückrufmeldungen ist nur ein Indiz dafür. In oben erwähnten Artikel wird davon berichtet, wie mittlerweile von Angehörigen des Pflegepersonals ebenso wie der Ärzteschaft Meldungen auch und speziell über eigene Fehler eingehen. Diese Fehler werden dann nicht zum Anlass genommen, die Verursacher an den Pranger zu stellen oder disziplinarisch zu bestrafen, sondern nach Möglichkeiten zu suchen, diese Fehler vor ihrer Entstehung zu erkennen und zu vermeiden. Die ursprüngliche Sorge, dass durch die Offenheit und die Fehlermeldungen eine Erhöhung der Schadenersatzforderungen verursacht werden könnte, ist ebenfalls keine Realität geworden. Im Gegensatz dazu wird sowohl von einer Reduktion der Versicherungsbeiträge um 75 % berichtet ebenso wie von einem vergleichbaren Rückgang der Schadenersatzforderungen und Gerichtsverfahren. Die eingesparten Kosten kommen direkt Aktivitäten zur Verbesserung der Patientensicherheit zu gute. Der Artikel erwähnt auch, dass solche kulturellen Veränderung natürlich nicht über Nacht geschehen. Grundlagen der Veränderungen sind ganz einfache Prinzipien, die ebenfalls überhaupt keinen Bezug zur der betroffenen Branche haben. Die Offenheit im Umgang mit Fehlern ist dabei nur ein Baustein, der jedoch in seinen Auswirkungen nicht zu unterschätzen ist. Gemba / Genchi Genbutsu Natürlich ist die tägliche Visite in den Patienten ein Bestandteil der Routine in Krankenhäusern. Darüber hinaus besuchen leitende Führungskräfte auch das ärztliche und pflegerische Personal an deren Arbeitsplätzen. Nicht nur bei besagten Fehlern, sondern auch um den Bezug zwischen den unterschiedlichen Gruppen der Belegschaft zu stärken. Verschwendungsvermeidung Hier wird exemplarisch die Reduktion der notwendigen Bewegungen genannt durch bessere Anordnung von Materialien usw.. Dadurch konnte die durchschnittliche Schrittzahl einer Krankenschwester von 10.000 am Tag auf 1.200 gesenkt werden. Der positive Effekt auf die Patientenversorgung besteht darin, dass die Schwestern 90 % ihrer Arbeitszeit mit Patienten verbringen können statt der branchenüblichen 35 %. Kaizen – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Regelmäßige Fortbildungen und Exkursionen in andere Branchen sind Teil eines neuen Verständnisses der Führungskräfteentwicklung, um über den eigenen Tellerrand hinauszusehen. Durch die Steigerung der verfügbaren Pflegezeit, Sensortechniken und die Verbesserung der räumlichen Nähe von Pflegepersonal und Patienten konnten in Geriatrieabteilungen die Zahl der Stürze um ein Drittel reduziert werden, was wieder positive Effekte auf die allgemeinen Gesundheitskosten hat. Die genannten Beispiele zeigen sehr schön, welche branchenunabhängigen Maßnahmen ergriffen werden können, um auch im Gesundheitswesen eine stärkere Orientierung an den Kundenbedürfnissen zu erzielen.

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess bzw. seine japanische Variante „Kaizen“ hat seine Wurzeln im Lean Management bzw. dem Toyota Production System. Das ist eine weitverbreitete Lehrmeinung, die dann immer wieder in der Meinung endet, dass die asiatische Herkunft und die damit scheinbar verbundene Kultur eine wichtige Voraussetzung ist. Das wird dann ebenso oft als Ausrede oder Vorwand verwendet, dass der KVP in westlichen Unternehmen nicht funktioniert bzw. als Begründung vorgeschoben, warum entsprechende Anstrengungen einen KVP einzuführen nicht erfolgreich waren. Seit ein paar Jahren verbreitet sich aber langsam das Wissen darüber, dass die Ursprünge eben nicht aus Japan stammen, sondern dorthin aus den USA exportiert wurden. Die schon etwas ältere Erkenntnis ist das Wissen darüber, dass der dem KVP zugrundeliegende PDCA-Zyklus von Williams Edwards Deming bzw. Walter A. Shewhart stammt und zu Beginn des japanischen Wiederaufbaus in den 1950er Jahren dort bekannt wurde. Noch deutlich weniger bekannt, ist die Tatsache, dass viele der Aspekte des Toyota Production Systems (und seiner zahlreichen Abkömmlinge in westlichen Produktionssystemen) aus einem Programm des US-amerikanischen Kriegsministeriums während der Zeit des zweiten Weltkriegs stammt. Mit diesem Programm „Training within Industry“ (TWI) war es den Amerikanern möglichen die Produktion während der Kriegsjahre innerhalb kurzer Zeit massiv zu steigern, obwohl ein großer Teil der Arbeitskräfte in den Streitkräften Dienst tat und durch mehr oder weniger ungelernte Arbeitskräfte – auch Frauen – ersetzt werden musste. Natürlich ist durch die jahrzehntelange Anwendung und Weiterentwicklung bei Toyota eine Unternehmenskultur entstanden, die als wichtiger Erfolgsfaktor oft unterschätzt und missachtet wird. Aber dieser Aspekt kann meiner Meinung nach kein Grund sein, die Anwendung des KVP grundsätzlich zu verwerfen. Auf jeden Fall sollte eine Kognitive-Dissonanz-Reduktion vermieden werden (wie bei dem Fuchs, der die Trauben als zu sauer einschätzt, weil er sie nicht erreichen kann), weil diese Vorgehensweise großes Potenzial verschenkt. Ein besserer Weg mit möglichen Fehlschlägen in der KVP-Einführung und Umsetzung umzugehen, ist die NLP-Vorannahme der Modellierung. Sie besagt, dass etwas was ein Mensch beherrscht, auch von anderen gelernt werden kann. Diese Vorgehensweise kann auch auf Unternehmen ausgedehnt werden, denn letztlich sind es immer Menschen, ihre Fähigkeiten und ihr Verhalten (alle sechs Logischen Ebenen), die ein Unternehmen erfolgreich machen oder zum Scheitern bringen. Kein Widerspruch dazu sondern eine Ergänzung ist die weitere Vorannahme, etwas anderes zu probieren, wenn etwas nicht funktioniert. Diese Vorannahme bezieht sich auf die Ursachen, während sich die Vorannahme der Modellierung auf die Ergebnisse, die Wirkung bezieht. Praktisch ausgesprochen, bedeutet das, das nicht der KVP als ganzes verworfen wird, sondern nur einzelne Bestandteile und Vorgehensweisen hinterfragt und verändert werden. Besonderes Augenmerk sollte auf die folgenden Punkte gelegt werden. Einstellung und Mitwirkung der Führungskräfte Die Führungskräfte sollten eine positive Einstellung zum KVP haben. Mitarbeiter beobachten ihre Vorgesetzten sehr genau. Wenn die Aussage kommt, die Mitarbeiter machen beim KVP nicht mit, ist die Ursache meist in der Einstellung und Mitwirkung der Führungskräfte (und Unternehmensleitung) zu suchen. Veränderungsansätze liegen dabei primär in der Einstellung, welche dann auch auf die Mitwirkung Einfluss ausübt. Training und Unterstützung der FührungsKräfte Über die Notwendigkeit der Mitwirkung der Führungskräfte hinaus sollten diese jedoch damit nicht allein gelassen werden. Die Führungskräfte haben unterschiedliche Rollen im KVP und müssen sich derer bewusst sein. Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern Die vorgenannten Punkte werden in der Regel verpuffen, wenn kein vertrauensvoller Umgang zwischen diesen beiden Personenkreisen besteht. Hier schließt sich auch der Kreis zur eingangs erwähnten Kultur. Diese entsteht nicht von selbst, sondern muss bewusst entwickelt und gepflegt werden. Diese drei Punkte werden im TWI-Programm aktiv adressiert.

Hatte ich gesagt, dass die Artikelserie zu Ende ist? Als Fan von Steve Jobs und Peter Falk (alias Inspector Columbo) ... There is one more thing ... ;-) Was haben Pfarrer, Unternehmensberater, Schwaben, Unternehmer, Unkraut, Kehrwoche und Sünden gemeinsam? Wissen Sie für einen Schwaben die zweitgrößte Sünde ist? Wenn man sonntags vom Pfarrer beim Unkraut jäten erwischt wird. Ersatzweise können Sie hier auch Auto waschen oder Kehrwoche einsetzen. OK, so weit die zweitgrößte Sünde. Was ist dann aber die größte Sünde? Wenn er gar nicht jätet! Gut, gut. Die Witz ist wahrscheinlich fast so alt wie die Kehrwoche selber ;-) Was ist dann für einen Unternehmer die zweitgrößte Sünde? Wenn er sich für die Lösung der Probleme in seinen Geschäftsprozessen einen Unternehmensberater ins Haus holen muss. Und was ist dann die größte Sünde? Wenn er sich keinen holt! Was will ich damit ausdrücken? Natürlich ist es besser, wenn man seine Probleme selber lösen kann. Gute und sich kontinuierlich verbessernde Prozesse zu haben bzw. dafür zu sorgen, ist in meine Augen ein Teil der Aufgaben des Unternehmers. Die Betonung liegt dabei auf dem dafür sorgen. Von alleine verbessern sich die Prozesse aber nicht. Es muss schon Energie dafür aufgebracht werden. Ein Teil der Energie sollte auch darauf verwendet werden, dass im Unternehmen bei Führungskräften und Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen zur Verbesserung aufgebaut werden, damit das aus eigener Kraft gewährleistet werden kann. Mindestens an dieser Stelle muss von außen Wissen ins Unternehmen gebracht werden. Entweder passiert das durch die Einstellung schon kompetenter Mitarbeiter, durch Schulung vorhandener Mitarbeiter oder durch Beratung (mit Schulungsanteilen). Bei erkannten Problemen den Kopf in den Sand zu stecken, ist vielleicht eine bewährte Vogel-Strauß-Technik aber kein unternehmerisches Handeln. Insofern ist es die größte Sünde einfach nichts zu machen. So wie Unkraut nicht von selbst verschwindet, sich das Auto nicht von selbst wächst und selbstreinigende Treppenhäuser noch nicht erfunden wurden (an letzterem arbeitet aber bestimmt irgendwo ein schwäbischer Tüftler ;-) PS: Das Bild ist aus meinem Garten. Bzgl. Unkraut bin ich ein großer Sünder. Fragen Sie mal meine Frau. Die falschen Prioritäten wären auch eine Sünde ...

Eine Frage, die sich im Zusammenhang mit der Einführung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses immer wieder stellt, ist: Lohnt sich das und wie kann ich möglichst früh den Wert feststellen und auf der anderen Seite die entstehenden Kosten der Einführung im allgemeinen und einzelner Projekte im besonderen gegenüberstellen? Grundsätzliche Überlegungen zum Nutzen des KVP habe ich bereits zu Beginn der Artikelserie angestellt. Die Frage lässt im Grund ganz einfach mittels der Umkehrung beantworten: Macht es Sinn, keine Verbesserung anzustreben? Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass die Kosten nicht festlegen dürfen, OB ein Ziel-Zustand angestrebt wird, sondern nur den Weg definieren, WIE dieser Ziel-Zustand erreicht werden kann. Damit tritt auch die Relevanz der Kosten zu Beginn eines Verbesserungsvorhabens in den Hintergrund. Das heißt jedoch nicht, dass die Kosten des KVP ignoriert werden. In diesem Artikel geht es also um die quantitativen Aspekte der Kostenseite des KVP. Die Kosten setzen sich aus mehreren Anteilen zusammen. Kosten für die Einführung des KVP Schulungsmaßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte Schulungsmaßnahmen für die Unternehmensleitung Infrastruktur (KVP-Tafel, Moderationsmaterial u.ä.) Kosten für die Durchführung von KVP-Maßnahmen Durchführung KVP-Sitzungen Umsetzung der Maßnahmen Dokumentation der Maßnahmen KVP-Koordination Auf der Nutzenseite werden den Kosten dann Einsparungen gegenübergestellt. Diese Einsparungen bemessen sich in harten Faktoren wie Fehlerquoten (Arbeits-)Zeit und den damit verbundenen Arbeitskosten, aber etwas weichere Faktoren wie Durchlaufzeit ebenso wie ganz weiche Faktoren wie den folgenden: Ausbau der Kompetenz in der Belegschaft Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit allgemeine Verbesserung der Kommunikation (innerbetrieblich und mit Kunden bzw. Lieferanten) Innovationspotenzial Aus der Kosten-Nutzen-Analyse auf der Ebene einzelner Verbesserungen lassen sich dann Entscheidungen ableiten, ob bestimmte Verbesserungen umgesetzt werden. Noch wichtiger ist m.E. die Chance im Vorfeld der Lösungsentwicklung, die Anforderungen zu definieren und davon dann wiederum die Lösungswege zu bestimmen. Dies entspricht dem eingangs vorgestellten Gedanken, nicht das OB sondern das WIE zu steuern. Aus den angeführten Kosten- und Nutzenberechnungen lassen sich auch Kennzahlen entwickeln, die zur Steuerung des KVP dienen, um ihn weiterzuwickeln, nicht um ihn in Frage zu stellen. Auf der Gesamtebene des KVP wird damit die Weiterentwicklung sichergestellt und verhindert, dass der KVP unreflektiert dahindümpelt oder gar einschläft. PS: Wenn Sie sich fragen, warum die Artikelserie immer noch weitergeht, liegt das einfach daran, dass ich noch viele Ideen dazu habe. Schreiben Sie mir aber gerne, wenn Sie ein Thema haben, das Ihnen unter den Nägeln brennt und von dem Sie glauben, dass es für einen Artikel (oder mehrere) geeignet wäre. Ich freue mich auf Ihre Nachricht, gerne auch als Kommentar unten.

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess mit all seinen Prinzipien, Methoden und Werkzeugen kann nicht eins zu eins von einem Unternehmen auf ein anderes verpflanzt werden, ohne Anpassungen vorzunehmen. Hier spielen verschiedene Randbedingungen wie Branche, Leistungsspektrum, Organisationsform, Unternehmenskultur wichtige Rollen, um nur einige Aspekte des Kontextes zu nennen. Allen Unternehmen gemeinsam sollte ein bestimmtes Basisverständnis sein, ohne das ein KVP nicht funktionieren wird. Dazu gehört beispielsweise das tiefe Verständnis durch alle Unternehmensebenen, dass ein KVP absolut notwendig ist. Das mag sich vielleicht trivial anhören, ist aber leider bei weitem nicht immer der Fall. Das Verständnis der Notwendigkeit des KVP darf dabei nicht nur der ISO9001 entspringen und ein lästiges Übel darstellen. Dieses Basisverständnis wird vor allem durch die Unternehmensleitung repräsentiert. Ich kann es nicht genug betonen, dass sich die Unternehmensleitung mit Haut und Haaren dem KVP verschreiben muss. Diese Einstellung muss sich sowohl durch das Wort als auch konsistente Taten repräsentieren. Der kleinste Zweifel hat hier die gravierendsten Auswirkungen. Über den wirtschaftlichen Aspekt hatte ich im letzten Artikel etwas geschrieben. Ein weiteres Grundverständnis sollte gelebte Kundenorientierung sein, die sich in einem kontinuierlichen Bestreben ausdrücken sollte, die Flusseffizienz zu steigern, ohne dabei die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens außer Acht zu lassen. Dieses Grundverständnis kommt in der Vision zum Ausdruck, die das Unternehmen als Ganzes und im speziellen für die Kundenorientierung hat. Wie bei der Unterstützung durch die Unternehmensleitung gilt auch hier, dass es keine halben Sachen gibt. Ein bisschen schwanger oder vegetarisch geht dabei nicht. Beide Aspekte haben dann in der Folge direkte Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Wichtig ist dabei das Verständnis, dass es sich um notwendige, allerdings nicht um allein ausreichende Voraussetzungen handelt. D.h. für eine KVP-förderliche Unternehmenskultur sind noch weitere Voraussetzungen notwendig, die ebenfalls zum Kontext gehören, in dem der Kontinuierliche Verbesserungsprozess gedeihen kann. Ein Teil der förderlichen Kultur ist die Fehlerkultur, in der Fehler – speziell bei Verbesserungsbemühungen – als willkommene Lernchancen betrachtet werden, die der Weiterentwicklung dienen. Auch dabei kommt dem Verhalten von Unternehmensleitung und Führungskräften eine Vorbildfunktion zu. Weitere kontextuelle Gemeinsamkeiten treten zu Tage, wenn die Wirkmechanismen hinter Methoden und Werkzeugen reflektiert werden. Dann sind die 5S/5A nicht einfach nur Aufräumaktionen und die sieben Verschwendungsarten lassen sich auch aus der Produktion auf indirekte Bereiche und das tägliche (Arbeits-)leben übertragen (bspw. 5S/5A in der Produktentwicklung). Um Lernerfahrungen aus anderen Unternehmen und Branchen in das eigene Unternehmen und den eigenen Kontext zu übertragen, ist es wertvoll, einen Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg zu pflegen und dadurch neues Wissen in die eigene Organisation zu bringen (man kann zwar aus Fehlern lernen, aber man muss nicht jeden Fehler selbst machen ;-) In größeren Unternehmen ist dieser Transfer auch innerhalb der Organisation möglich und nötig, weil die Vielfalt hier in verschiedenen Bereichen aber auch die interne Abgrenzung besteht. Der in meinen Augen wichtigste Aspekt bei der KVP-Einführung bzw. dem Erfahrungstransfer ist die Kommunikation mit den Beteiligten und Betroffenen (zu beurteilen auch aus deren Perspektive). Das gilt sowohl für die Kommunikation des WAS und WIE (auf der Ebene der Themen, Methoden und Werkzeuge) als auch und mindestens genauso wichtig des WARUM (auf der Ebene der Philosophie, der Kultur, der Vision und der Ziele). Ein wichtiges Transferbeispiel ist das Lean Startup Konzept. Hier werden Lean-Prinzipien auf den Kontext der Unternehmensgründung angewendet. Dabei fällt mir allerdings auf, dass nicht wenige Anwender überhaupt keine Kenntnis mehr der originalen Lean Gedanken mehr haben und deshalb m.E. sehr viel Potenzial verschenken. Hier kann der Kontextwechsel deshalb negative Auswirkungen haben, weil dabei Know-how verloren geht bzw. nicht mittransferiert wird.

Letzte Woche hatte ich eine Diskussion mit einem Freund und Beraterkollegen. Darin ging es um ein vergleichbares Thema wie im letzten Artikel (KVP – eine Frage des Kontextes). In unserem Gespräch haben wir die verschiedenen Perspektiven der Beteiligten an einem Beratungsprojekt beleuchtet. Letztlich gibt es zwei zentrale Blickwinkel, die es zu differenzieren gilt. Dazu kommen noch unterschiedliche Phasen in einem Beratungsprojekt, die ebenfalls Einfluss auf diese Blickwinkel ausüben. Ich habe in der Folge bewusst neutrale Bezeichnungen gewählt, weil ich glaube, dass die beschriebenen Aspekte ziemlich allgemeiner Natur sind und auch in anderen Szenarien Gültigkeit haben. Leistungsempfänger In einem Beratungsprojekt nimmt sich der Leistungsempfänger, speziell in der Vorphase, m.E. mit seinem zu lösenden Problem und dessen Umfeld (im Unternehmen und wiederum dessen Umfeld) sehr individuell wahr. Ebenso individuell erwartet er auch die Lösung für dieses Problem. Nur in dem Maße, wie er selbst eine Lösung vordenken kann, wächst auch seine Vorstellung und Akzeptanz einer Lösung „von der Stange“. In der Regel befindet sich das „Problem“ und sein Umfeld in einem komplexen System, das nicht durch einfaches Aufteilen in seine Bestandteile lösbar wird. Bei dieser Vorgehensweise kann es sonst sehr leicht zu lokalen Optimierungen kommen, die aber im Gesamtsystem kein akzeptables Ergebnis erzielen. Leistungserbringer Der Leistungserbinger setzt im Unterschied zum Empfänger von Anfang an und in stärkeren Maß auf standardisierte Leistungsprodukte. Dies ist bereits in der Vor- oder Angebotsphase relevant. Das Bild, das wir in oben genanntem Gespräch vor Augen hatte, war das eines Maßschneiders. Im Ergebnis seiner Arbeit und schon in der Vorphase besteht eine hohe Individualität – zumindest in der Wahnehmung seines Kunden (was diesen letztlich bewogen hat, keine Konfektionsware zu kaufen). In Wahrheit jedoch folgt seine Arbeit einem sehr geregelten Prozess. Auswahl des Kleidungsstücks entsprechend dem Wunsch des Kunden Auswahl der Stoffe entsprechend den Vorlieben des Kunden, ggf. mit (farb-) stilistischer Beratung Ausmessen des Kunden. Unabhängig vom Körperbau des Kunden werden die gleichen Maße genommen. In dieser Phase und den folgenden Phasen ist es angebracht, dass der Kunde sich auf die Fähigkeiten des Schneiders verlässt und keine „klugen“ Ratschläge gibt. Zuschnitt des Stoffs Zusammenheften der Stoffteile Anprobe und Korrekturen. Erst in dieser Phase kommt es wieder zur Interaktion zwischen Leistungserbringer und Leistungsempfänger. Vernähen der Stoffteile Damit will ich nicht sagen, dass es in einem Beratungsprojekt nicht zur Interaktion zwischen den beiden Parteien kommen kann oder soll. Das Beispiel des Schneiders soll nur aufzeigen, dass es zwischen einer individuellen Leistung aus der Sicht des Empfängers und einem standardisierten Produkt des Leistungserbringers keinen Widerspruch gibt. Letztlich basiert der gesamte KVP auf dem Grundgedanken, dass es bei aller Individualität der Verbesserungsthemen einen standardisierten Prozess auf der Meta-Ebene zur Erreichung dieser Verbesserungen gibt. Das gilt sowohl für die Abläufe – egal, ob es der PDCA-Zyklus ist, die Theory of Constraints, der DMAIC in Six Sigma oder die Verbesserungs- und Coaching-Kata – ebenso wie für die eingesetzten Methoden und Werkzeuge – Value Stream Mapping, 5S/5A, DoE, A3-Reports, um nur ein paar aufzuzählen. Aus der Sicht des Leistungsempfängers sind aber nicht Produkte, Abläufe, Methoden oder Werkzeuge relevant, sondern nur der für ihn dadurch erzielte Nutzen. Der wiederum – obwohl es die gleichen Ergebnisse sind – kann völlig unterschiedliche Ausprägungen in der Wahrnehmung haben. Für den einen sind es die erzielten Einsparungen durch einen optimierten Prozess, für einen anderen sind es die zufriedeneren Kunden und für einen dritten sind es die Freiräume, die er als Unternehmer oder sogar „nur“ für sein Privatleben gewinnt. Das alles können unterschiedliche relevante „Ergebnisse“ des scheinbar gleichen Ergebnisses sein. Dazu kommt außerdem noch die Tatsache, dass es sehr wahrscheinlich den einzelnen Leistungsempfänger gar nicht gibt, sondern er eine inhomogene Gruppe von Menschen darstellt. Dafür bieten die Konzepte des Stakeholder-Managements aus dem Projektmanagement wertvolle Ansätze zum Umgang mit den Beteiligten, Betroffenen, Interessierten und Einflussnehmern. Das Bewusstsein für die individuellen Unterschiede wird in der Regel beim Leistungsempfänger in dieser breiten Sichtbarkeit und Vielfalt gar nicht vorhanden sein. Es ist dafür Sache des Leistungserbringers sich dieser individuellen Unterschiede bewusst zu werden und sie entsprechend zu behandeln.

Die Frage nach dem Werkzeug hatte ich schon in einem früheren Artikel „nicht“ gestellt. Damals ging es um die Einbeziehung der Menschen, die noch vor den passenden Werkzeugen kommen. Dieses Mal geht auf Rückfrage eines Lesers dann doch konkret um die Werkzeuge und wann welche eingesetzt werden. Auf jeden Fall steht vor dem Einsatz eines Werkzeugs die Klärung, um welches Problem es denn geht. Was nicht funktioniert, ist, jedes Problem zum Nagel zu machen, weil man selbst nur einen Hammer hat. Es gilt auch hier die NLP-Vorannahme „der Flexiblere kontrolliert das System“. Die folgende Liste gibt einige typische Problemstellungen wieder und beinhaltet dann auch die einsetzbaren Werkzeuge. 1: Unklare Prozesse – Prozess-Mapping Neben dem Nutzen als Ausgangspunkt für Verbesserungen dient das Prozess-Mapping der Erzielung eines gemeinsamen Verständnisses für den Ist-Zustand in den Abläufen ebenso wie der Normierung der Vorgehensweise. Das gemeinsame Verständnis wird dadurch erzielt, dass die Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette (oder entlang der Prozesskette im Fall von Unterstützungs- oder Führungsprozessen) am Prozess-Mapping in Form von Schwimmbahnmodellen teilnehmen. Das gemeinsame Verständnis betrifft sowohl Aktivitäten, die zeitlich vor- oder nacheinander ablaufen, wie auch Aktivitäten in unterschiedlichen Bereichen (also auf unterschiedlichen Bahnen). Die Normierung entsteht dadurch, dass einzelne Personen, die an der gleichen Stelle arbeiten, auf einer gemeinsamen Basis arbeiten oder in Vertretungssituationen der gleichen Vorgehensweise folgen. Nur durch einen definierten Arbeitsstandard als Ausgangspunkt kann bei Verbesserung diese verifiziert werden und damit sichergestellt werden, dass es sich nicht nur um zufällige Schwankung handelt. 2: Zu lange Durchlaufzeiten – Value Stream Mapping, Rüstzeitoptimierung Grundlage der Aussage von zu langen Durchlaufzeiten müssen natürlich Vergleichswerte sein, um gezielt vorgehen zu können. Mit dem Value-Stream-Mapping wird, ähnlich wie beim Prozess-Mapping, ein Ist-Zustand der Ablaufstruktur festgehalten, der noch um Zeiten ergänzt wird. Erst auf Basis von Ist-Werten können Prioritäten festgelegt werden, an welchen Stellen die größten positiven Effekte erwartet werden. Wenn dann festgestellt wird, dass die Engpässe in der Produktion liegen und sie bei Wechsel zwischen Varianten entstehen, ist die Rüstzeitoptimierung ein Weg, um diese zu verbessern. 3: Unordnung an den Arbeitsplätzen – 5S/5A Diese Unordnung kann Arbeitsplätze in der Produktion ebenso wie Büroarbeitsplätze betreffen. Der Ablauf der 5S/5A-Aktivitäten ist auch sehr vergleichbar. 5s/5A wird sehr oft als Einstieg ins Lean Management genutzt, weil dabei sehr schnell sichtbare Ergebnisse erzielt werden und alle Personen eines Bereichs einbezogen werden. 5S/5A jedoch auf reines Aufräumen und Ordnung halten zu reduzieren, würde bedeuten viel verstecktes Potenzial in diesem Werkzeug zu verschenken. Ein wichtiger Aspekt des Werkzeugs ist Schritt 4 und 5, durch die Standards und Routinen geschaffen werden, die eine zentrale Basis des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sind. 4: Zu hohe Kosten, zu viel Zeit – Verschwendungssuche Die Ursachen für diese Probleme können vielfältig sein. Ein Weg dabei ist, die aufgenommenen Prozesse mit ihren einzelnen Schritten gezielt zu hinterfragen und auf Basis der sieben Verschwendungsarten zu analysieren. Manchmal bedeutet das nur, mit offenen Augen entlang des betreffenden Prozesses zu gehen (physisch oder im übertragenen Sinn). 5: Reduktion von Pufferbeständen und Zwischenlagern – Kanban Durchlaufzeit geht oft durch Zwischenlager verloren, weil diese erst einmal umgeschlagen werden müssen, damit sich ein bestimmte Teil durch sie hindurch bewegt. Das Kanban-Prinzip – also die Produktion nur auf Anforderung des nachfolgenden Prozessschritts ist der ultimative Weg Zwischenlager abzubauen und zu steuern. Dabei darf aber nicht verkannt werden, dass dieses Werkzeug kein einfacher Hammer ist, mit dem mal so geschwind ein Nagel in die Wand geschlagen wird. 6: Ursachenanalyse – 5-Warum, Ishikawa-Diagramm Bei der Ursachenanalyse ist es entscheidend, wirklich nach der kausalen Ursache zu suchen und sich nicht von vermeintlichen Korrelationen blenden zu lassen. Das Ishikawa-Diagramm spannt dabei ein Feld möglicher Ursachen auf. Mit der Fragetechnik des 5x Warum geht man der wahren Ursache auf den Grund und vermeidet es oberflächliche Symptome zu bekämpfen, die keine dauerhafte Behebung eines Problems erlauben. 7: Lösungsauswahl – Pugh-Konzeptauswahl Die zentrale Ursache eines Problems gefunden zu haben, bedeutet nicht notwendigerweise, dass es dafür nur eine Lösung gibt. Oft ergeben sich mehrere Lösungen, die miteinander in Konkurrenz stehen. Sich dann nur für die „erste beste“ Lösung zu entscheiden, kann bedeuten, dass viel Potenzial der anderen Lösungen verschenkt wird. Mit der Pugh-Konzeptauswahl lassen sich die besten Anteile verschiedener Lösungen kombinieren. Darüber hinaus integriert es auch die Personen in die ausgewählte Lösung, die ursprünglich andere Lösungen vertreten haben und deshalb leicht als Verlierer aus dem Wettstreit hervorgehen könnten. 8: Abbildung von Kundenanforderungen auf Funktionen – Quality Function Deployment Die Realisierung von Kundenanforderungen durch Funktionen eines Produkts oder einer Dienstleistung ist eine zentrale Aufgabe, die sich in Entwicklungsprojekten immer wieder stellt. Ein Aspekt aus dem Lean Startup Umfeld kann auch hier eingesetzt werden, um zu vermeiden, dass Funktionen entwickelt werden, die sich nicht auf Kundenanforderungen zurückführen lassen. Das höchste Maß an Verschwendung tritt dann auf, wenn Leistungsmerkmale entwickelt werden, für die es keinen Kundenbedarf gibt. Blindes Entwickeln von Leistungsmerkmalen kann dabei sehr leicht mit Innovation verwechselt werden. 9: Bewertung von Leistungsmerkmalen – Kano-Modell Leistungsmerkmale können in drei Kategorien eingeteilt werden – Basismerkmale, Leistungsmerkmale, Begeisterungsmerkmale. Die Klarheit über die Einordnung von Merkmalen erlaubt es, die richtigen Prioritäten zu setzen und auch in der Zukunft richtig zu behandeln (wenn Begeisterungsmerkmale durch Gewöhnungseffekte zu Basismerkmalen werden). Das Kano-Modell schafft dazu das notwendige Bewusstsein. 10: Risikobewertung, Fehlervermeidung – FMEA, Poka Yoke Risiko und Fehler sind Effekte, die in der Vergangenheit bereits aufgetreten sind und deshalb auch auf zukünftige Szenarien abgebildet werden können. Die Fehlermöglichkeitseinflussanalyse (FMEA) ist ein zugegebenermaßen kompliziertes bis tw. auch komplexes Werkzeug, das bei gekonnter Anwendung gute Ergebnisse bringt, weil es einen strukturierten Ablauf folgt. Pokal Yoke ist dagegen mehr ein Prinzip als ein Werkzeug zur Fehlervermeidung, bei dem angestrebt wird, vorallem Fehlbedienungen auszuschließen. Beide Werkzeuge haben dort ihre Grenzen, wo es bei neuen Szenarien keine Abbildungen aus der Vergangenheit möglich sind, weil es in der Zukunft ungewisse Fälle auftreten, die noch gar nicht bekannt sind. In diesem Fall kann eine trügerische Sicherheit entstehen (Stichwort „Schwarzer Schwan“). Wie schon in dem früheren Artikel gesagt, möchte ich noch mal betonen, dass die Lean & Co. viel mehr ist, als nur der Einsatz bestimmter Werkzeuge. Die Reduktion auf Werkzeuge ohne den Zusammenhang mit der Unternehmenskultur, einer Vision für die Geschäftsprozesse und die Routine der Verbesserungsarbeit schöpft deren Potenzial nur an der Oberfläche aus. Wenn dann die kurzfristigen Probleme behoben sind, kommt der Fortschritt leicht zum Erliegen und ein neuer Anlauf für einen erfolgreichen KVP wird um so schwerer. Schreiben Sie mir, wenn Sie bestimmte Problemfälle vorfinden, für die Sie noch kein geeignetes Werkzeug gefunden haben.

Lücken treten im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess an verschiedenen Stellen auf. Von Ausnahmen abgesehen, sind Lücken auch positiv und an einigen Stellen sogar zwingend notwendig, um den KVP überhaupt am Laufen zu halten. Der Umgang mit Lücken ist ähnlich wie der Umgang mit Fehlern ein wichtiger Teil der Kultur in einer Organisation, d.h. auch in Unternehmen. Die Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem Ziel-Zustand ist die wichtigste Lücke im KVP. Wenn es diese Lücke nicht gibt, kann es auch zu keiner Verbesserung mehr kommen, weil jeglicher Antrieb durch die Unzufriedenheit mit dieser Situation verloren geht. Es ist Teil der Führungsverantwortung, diese Lücke so zu definieren, dass der angesprochene Antrieb zur Veränderung existiert bzw. geschaffen wird. Das Fehlen dieser Lücke kann auf mehrere Arten entstehen. Erstens: Der Ziel-Zustand ist zu dicht am Ist-Zustand und wird deshalb als vermeintlich schon erreicht angenommen. Die Führungsverantwortung besteht nun entweder darin, die Existenz der Lücke zu verdeutlichen oder den Ziel-Zustand zu verschieben. Zweitens: Der Ist-Zustand wird vermeintlich schon am Ziel-Zustand gesehen. Hier ist es dann ebenfalls Teil der Führungsverantwortung die Überschätzung des Ist-Zustands darzulegen oder wiederum den Ziel-Zustand weiter zu schieben. Diese beiden Fällen mögen jetzt auf den ersten Blick identisch erscheint, es besteht aber ein feiner Unterschied: Im ersten Fall wird stärker der Ziel-Zustand hinterfragt, während im zweiten Fall der Ist-Zustand im Fokus steht. Dementsprechend unterschiedlich fallen auch die oben angedeuteten Reaktionen aus. Im ersten Fall ist es eine stärker direktive Form (Verschiebung des Ziel-Zustands), während es im zweiten Fall eine stärker hinterfragende Form ist (Klärung des Ist-Zustands). Deshalb sind dann auch unterschiedliche Kompetenzen in der Führung gefragt. Vergleichbare Aspekte sind gültig für die Lücke zwischen dem Ziel-Zustand und der übergeordneten Vision. Dort sind allerdings noch stärker die definierenden Kompetenzen gefragt, die aufgrund des visionären Blickwinkels auch deutlich mehr unternehmerische als Management-Anteile haben. Weitere Lücken sind mit den oben beschriebenen eng verwandt, beziehen sich allerdings vorallem auf das Wissen über mögliche Lösungen. Wenn es keine Wissenlücke auf einem möglichen Weg vom Ist- zum Ziel-Zustand gibt, ist dies ebenfalls ein deutliches Indiz dafür, dass der Ziel-Zustand zu wenig anspruchsvoll gewählt wurde. Das bezieht sich auch auf den Weg an sich. Dieser muss durch anfänglich unbekanntes Terrain führen. Natürlich dürfen die Lücken auch nicht zu groß werden, damit sie noch in kleinen Schritten im KVP geschlossen werden können. Dies ist auch der Grund, warum die Vision nicht direkt angestrebt wird (die so oder so gar nicht erreichbar sein sollte), sondern nur der nächste Ziel-Zustand. So weit erstmal die gewünschten Lücken, bei denen es trotzdem das grundsätzliche Bestreben gibt, sie zu schließen. Es gibt jedoch auch Bereiche, bei denen danach gestrebt wird, Lücken zu schaffen bzw. diese zu vergrößern. Dies ist dort der Fall, wo es um die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern geht. Ohne die Verbesserungen durch den KVP schließen sich die Vorsprünge vor Wettbewerbern oder ein Unternehmen gerät selbst ins Hintertreffen (das könnte man dann eine negative Lücke).

Die These dieses Artikels mag sich zuerst etwas merk- und fragwürdig anhören. Wenn Sie ihn gelesen haben, denke ich aber, dass Sie mir zustimmen werden. Den Impuls zu diesem Gedanken habe ich bekommen, als ich kürzlich das Buch „Der schwarze Schwan“ von Nassim Nicholas Taleb gelesen habe. Dort berichtet er von einem einfachen Versuch der Bilderkennung durch Gruppen von Personen. Beide Personengruppen erhalten das gleiche, anfänglich unscharfe Bild, das langsam an Schärfe zunimmt. Bei der einen Gruppe allerdings in der doppelten Geschwindigkeit im Vergleich zu anderen Gruppe. Die beiden Gruppen sollen dann zum gleichen Schärfestand des Bildes eine Aussage über seinen wahren Inhalt machen. Das heißt, die eine Gruppe hat zu diesem Zeitpunkt schon doppelt so viele Bilder gesehen wie die andere. Auf den ersten Blick paradoxerweise trifft die Gruppen der langsamer zunehmenden Schärfe schlechtere Aussagen über den wahren Inhalt des Bilds als die andere. Die These zu diesem Versuch besagt, dass diese Gruppe früher beginnt Theorien über den Inhalt des Bilds zu machen als die Gruppe der schneller zunehmenden Schärfe und dann stärker bei dieser einmal gemachten Theorie haften bleibt. Die Gruppe der schnelleren Veränderung durch weniger Bilder entwickelt nicht so schnell und voreilig Theorien zum Inhalt. Auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen bedeutet dies, dass es besser ist, erst zu einem späteren Zeitpunkt Theorien über Ursachen zu entwickeln als zu früh, weil anfänglich entwickelte Theorien erstens eher falsch sind und dann aber zweitens sich eher hartnäckiger halten. Dieser spätere Zeitpunkt muss allerdings bewusst ausgewählt werden und die relevanten Randbedingungen ebenso bewusst berücksichtigt werden. Im KVP kommt dieser Punkt durch verschiedene Aspekte zum Ausdruck. In der 5xWarum-Fragetechnik geht es darum, durch ausreichend häufiges Fragen nach der wahren Ursache dieser auf den Kern zu gehen, statt das das erstbeste Symptom – das oft ein anscheinend menschlicher Fehler ist – als Ursache anzunehmen aber damit die Chance zum Beheben der wahren Ursache zu verschenken. Auch der gesamte PDCA-Zyklus ist darauf ausgerichtet, erst sehr spät und nach ausreichenden Tests eine neue Vorgehensweise zu standardisieren. Dieser späte Zeitpunkt wird noch dadurch verstärkt, dass die Plan-Phase als erste von vieren aber mindestens 50 % der gesamten Zeit in Anspruch nimmt. Diese Vorgehensweise muss jedoch bewusst verfolgt werden, damit es nicht zu verfrühten Schnellschüssen – gerne durch oft ungeduldige Führungskräfte – kommt, die sich durch die eingangs geschilderten Effekte leicht verstärkt werden und dann besonders hartnäckig halten können – speziell wenn sie wiederum dem Geist der ungeduldigen Manager entsprungen sind. Eine zu frühe Entscheidung für eine bestimmte Lösung hat dann den großen Nachteil, dass alle anderen Lösung damit in der Regel ausgeschlossen werden, oft damit auch die Personen, die hinter diesen Alternativen standen. Um sowohl positive Aspekte dieser Alternativen als auch die beteiligten Personen in den weiteren Verlauf zu integrieren, ist die Pugh-Konzeptauswahl ein sehr nützliches Werkzeug. Die Erkenntnis über diese Mechanismen im Zusammenhang mit den richtigen Zeitpunkt ist oft der erste und wichtigste Schutz davor, selbst in diese Falle zu treten. Im Sinn des Goethe'schen Zitat heißt das aber nicht, dass ein unspezifischer Zeitpunkt einfach abgewartet wird, sondern „nur“, dass der Zeitpunkt der Lösungsauswahl so lange verschoben wird, bis wirklich kausale Ursachen gefunden werden, statt einfacher Korrelation aufzusitzen.

Die Inspiration zu diesem Artikel ist aus der Antwort eines Blog-Lesers auf eine kürzliche Umfrage entstanden. Die zugrundeliegende Frage handelte davon, wie die Zielplanung des Unternehmens an die Lean Vision gekoppelt werden kann und wie sich daraus KVP-Projekte ableiten lassen. Beim ersten Teil der Frage denke ich, dass die Reihenfolge umgekehrt werden sollte. Unter Umständen ist die Schwierigkeit gerade in dieser anderen Reihenfolge begründet. In meinen Augen steht die Vision an erster Stelle der Überlegungen. Das muss nun nicht ausdrücklich eine so genannte Lean Vision sein. Es reicht m.E. aus, wenn sich die Vision an den Lean-Prinzipien orientiert. Das heißt, es sollten die folgenden Fragen bei der Entwicklung der Vision im Vordergrund stehen: Was ist der Nutzen und Wert, der für die Kunden geschaffen werden soll – in dessen Augen und auf dessen Anforderung und Beauftragung natürlich. Wie sieht der Wertstrom dazu aus, also die Prozesse, in denen die Wertschöpfung stattfinden? Wie kann der der Wertstrom möglichst fließend gestaltet werden? Wie kann nach Perfektion gestrebt werden? Wie kann der Respekt für die beteiligten Menschen gelebt werden? Aus diesen Prinzipien können dann Etappenziele – die nächsten Ziel-Zustände im Sinne der Kata-Philosophie – definiert werden. In der oben genannten Frage ging es auch um die Zielplanung für ein ganzes Jahr. Aus der zugrundeliegenden Dauer von 12 Monaten können dann durchaus mehrere aufeinanderfolgende Ziel-Zustände gebildet werden. Dabei ist es jedoch wichtig, eine passende Balance zwischen zu anspruchsvoll einerseits und zu einfach und naheliegend andererseits zu finden. Der Weg zum jeweils nächsten Ziel-Zustand darf bzw. muss sogar durch unbekanntes Gelände führen, damit es zu einer Weiterentwicklung des Unternehmens kommt. Dies kann kann sich nun direkt auf die relevanten Prozesse aber auch auf die beteiligten und betroffenen Menschen und deren Entwicklung beziehen – womit auch der Gedanke des Respekts adressiert wird. Der zweite Teil der Frage führt mich jetzt auf den Titel des Artikels zurück. Besteht ein Widerspruch zwischen Projekt und Prozess? Im Lean Management herrscht ja bekanntermaßen der Prozessgedanke vor. Kann es dann so etwas wie ein KVP-Projekt überhaupt geben? Ist das KVP-Projekt ein schwarzer Schimmel (in Abwandlung des schwarzen Schwans aus dem letzten Artikel)? Oder ist es ein Pleonasmus, also ein weißer Schimmel, der durch die Redundanz auf der sprachlichen Ebene eine Verschwendung (weil ein Prozess an sich immer kontinuierlich ist), also so gar nicht mehr lean ist. Oder ist es ein weißer Rappe, in dem sich beide Farben vereinigen (ich weiß, dass schwarz und weiß keine Farben sind ;-) Diese vielleicht etwas wirren Gedankengänge rufen bei mir den Beginn meiner Berufstätigkeit in Erinnerung, als ich nach einigen Projektmanangement-Seminaren auch eine Fortbildung zum Thema Prozessmanagement besucht hatte. Damals konnte ich mit dem Thema Prozessmanagement nicht wirklich etwas anfangen und war froh, dass ich Projektmanager war. Es hat dann noch über zehn Jahre gedauert, bis sich bei mir die Erkenntnis durchgesetzt hat, dass auch Projekte einem Prozess – dem Projektmanagement-Prozess – folgen. Entschuldigend kann ich nur sagen, dass die Lehre Anfang der Neunzigerjahre insgesamt für diese Erkenntnis auch noch nicht reif war. Also wieder zurück zur Eingangs-/Titelfrage: Kann es ein KVP-Projekt wirklich geben? Aus der Sicht der reinen Lehre kann die Antwort m.E. nur „Nein“ lauten, weil es ein Oxymoron wäre. Unter praktischer und weniger wortklauberischer Betrachtung spricht aber nicht gegen die Verwendung, wenn wir die Spanne zwischen dem Ist-Zustand und den nächsten Ziel-Zustand betrachten und dabei berücksichtigen, dass der KVP mit der Erreichen des nächsten Ziel-Zustands nicht zum Stillstand kommt (was durchaus der Fall sein kann, wenn die Orientierung an der übergeordneten Vision fehlt). Auf die ursprüngliche Fragestellung des Blog-Lesers zurückkommend denke ich, dass mögliche KVP-Projekte „einfache“ Abfallprodukte der Unternehmensvision sind, wenn diese im Rahmen der Strategiefindung und -verfolgung (siehe obiges Moltke-Zitate) identifiziert werden. Einfach heißt dabei nicht, dass einem die Themen zufliegen. Die Erarbeitung und Festlegung der nächsten Ziel-Zustände erfolgt typischer- und idealerweise in moderierten, interdisziplinären Workshops, d.h. in einem strukturierten Prozess. Aus diesen Ziel-Zuständen leiten sich dann die KVP-Aktivitäten in PDCA-Zyklen ab. Dabei sollte auch beachtet werden, dass es nicht zu lokaler Optimierung kommt (deshalb die interdisziplinären Teams). In der Projektterminologie spricht man hier Programmen und dem entsprechenden Management. Als Fazit lässt sich also sagen, dass Projekte und Prozesse speziell im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess durchaus Verwandtschaft haben und definitiv von einander lernen können. Das gilt sowohl für den Detailbezug als auch für das Gesamtbild in Portfolios.

Der Begriff der Komfortzone lässt sich unter der Überschrift des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mal wieder in mehrere Aspekte aufteilen. Da ist einmal die Komfortzone im Ist-Zustand eines Prozesses. Die zweite Komfortzone betrifft das Verlassen derselben auf dem Weg zum Ziel-Zustand. Generell kann man überall nachlesen, wie wichtig es ist, dass die Komfortzone das Wachstum behindert und man deshalb aus ihr ausbrechen soll. Grundsätzlich simme ich dieser Aussage auch zu. „Grundsätzlich“ heißt aber auch, dass es Ausnahmen gibt. Zuerst aber mal die Komfortzonen, die es zu verlassen gilt. Komfortzone im Ist-Zustand Dass diese Komfortzone Verbesserungen behindert, dürfte ziemlich offen auf der Hand liegen, wenn wir annehmen, dass die Komfortzone eben genau durch den Status Quo bestimmt wird. Wenn ich mich also mit dem Status Quo abfinde, gibt es auch keinen Grund, die Komfortzone zu verlassen. Oder umgekehrt ausgedrückt: Wenn ich die Komfortzone nicht verlassen will, habe ich mich auch mit dem Status Quo abgefunden. Was jetzt die kausale Ursache ist, ist letztlich egal. Fakt ist, dass es zu keiner Veränderung und damit auch zu keiner Verbesserung kommt. Die Aufgabe von Führungskräften liegt hier darin, dass sie erstens diese Komfortzone wahrnehmen, zweitens ebenso realisieren, dass Verbesserungen nur außerhalb dieser Komfortzone stattfinden und drittens dies auch geeignet kommunizieren. Es hängen noch weitere Aufgaben mit der Komfortzone zusammen. Ich will aber etwas Spannung aufbauen und erstmal die anderen Komfortzonen beschreiben. Komfortzone auf dem Weg zum Ziel-Zustand Auf den ersten Blick erscheint dieser Fall identisch zur vorigen. Ich möchte mit dieser Differenzierung vor allem ausdrücken, dass es hier schon mal eine gewisse Veränderung gibt, indem ein Ziel-Zustand definiert ist, der nicht dem Ist-Zustand entspricht. Allerdings liegt der Ziel-Zustand unter Umständen immer noch innerhalb der Komfortzone. Es findet zwar eine kleine Veränderung und damit hoffentlich auch eine Verbesserung statt, da das Ziel und damit auch der Weg aber immer noch in Komfortzone liegt, wird es praktisch keinen Erkenntniszuwachs geben. Im Vergleich zu einem wissenschaftlichen Experiment ist das Versuchsergebnis zu Beginn bekannt, d.h. vorhersagbar. Damit kann auch keine neue Erkenntnis geben, weil sonst das Ergebnis unvorhersagbar geworden wäre. So wie diese Komfortzone eng mit der vorigen verwandt ist, gilt das auch für die verbundenen Aufgaben der Führungskräfte. Ergänzend kommt noch die Aufgabe hinzu, den Ziel-Zustand außerhalb der Komfortzone festzulegen. Die beiden vorigen Komfortzonen hatten schon fast einen physischen Charakter und waren direkt mit dem Ist-Zustand und dem gewünschten Ziel-Zustand verbunden. Wir haben auch gelernt, dass der Weg zum Ziel-Zustand außerhalb der Komfortzone liegen soll. Auf den ersten Blick könnte man jetzt den Eindruck gewinnen, dass es das war und man jetzt nur noch die Stiefel anziehen und die Ärmel hochkrempeln müsste. Der Weg mag dann zwar steinig werden, aber das haben Wege außerhalb der Komfortzone nun mal so an sich und so gehört das mit zum „Spiel“. Das ist jetzt genau der Punkt, an dem ich eine weitere Komfortzone einführen will und ebenso darstellen, dass diese Komfortzone nun gerade nicht zur „Area non grata“ gehört (keine Ahnung übrigens, ob es diesen Begriff überhaupt gibt ;-) und es gilt diese Komfortzone zu finden, zu schaffen und sie anstreben! Was zeichnet diese Komfortzone nun aus? Sie ist nicht so greifbar, wie die beiden vorigen und steht selbst nicht im Bezug zu dem Problem, der Lösung und dem Weg dorthin. Sie drückt auch aus, dass Fehler auf dem Weg dem Verbesserungen explizit zugelassen, ja sogar erwünscht sind, weil man sich sonst in der Dimension der zweiten Komfortzone befindet und keine Weiterentwicklung stattfindet. Die Aufgabe von Führungskräften besteht auch darin, diese fehlertolerante Kultur zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Ich denke, es ist selbstverständlich, dass diese Kultur in ihrer Entstehung immer ganz oben beginnt und sie deshalb zu den wichtigsten Aufgaben des Top-Managements gehört. Ultimativ besteht der Meta-Ziel-Zustand dieser Komfortzone also darin, dass die Menschen sich mit Veränderungen wohlfühlen – wohl wissend, dass der Mensch kein Wesen ist, das sich zu 100 % der Zeit mit kontinuierlicher Veränderung als Basis der kontinuierlichen Verbesserung beschäftigen kann und will.

Eine Frage, die immer wieder gestellt, aber auch in Zweifel gezogen wird, ist die nach der Machbarkeit bzw. Wirksamkeit von Lean Management und dessen Methoden in der Verwaltung, in den so genannten indirekten Bereichen. Um dieses Thema zu bearbeiten, ist es m.E. wertvoll erstmal die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede herauszuarbeiten. Gemeinsamkeiten zw. Produktion und Verwaltung Es gibt auch in der Verwaltung Prozesse. Es treten auch Verschwendungen auf. Die Effizienz der Prozesse kann mittels Kennzahlen festgestellt werden. In den Prozessen existieren Arbeitsstandards. Die Menschen und deren Einbeziehung haben entscheidenden Einfluss auf die Wahrnehmung und Vermeidung von Verschwendungen. Die Lean Prinzipien und Werkzeuge können in beiden Bereichen eingesetzt werden. Unterschiede zw. Produktion und Verwaltung In den meisten produzierenden Branchen laufen in der Verwaltung mehr unterstützende Prozesse als direkt wertschöpfende Prozesse ab. Die Verschwendungen sind nicht so offensichtlich, wenn es sich um physische Produkte handelt. Kennzahlen in den Verwaltungsprozessen sind nicht so offensichtlich wie in der Produktion. Die Variabilität in den Prozessen ist in der Verwaltung größer. Der Bezug zum Endkunden ist oft indirekter als in der Produktion (daher auch der Name). In der Verwaltung herrschen noch oft Werkstattprinzipien vor, während die Industrialisierung in der Produktion schon lange Einzug gehalten hat. Die Anwendung der Lean Werkzeuge ist in der Verwaltung nicht so offensichtlich und naheliegend wie in der Produktion, wo sie entstanden sind und schon Jahrzehnte im Einsatz sind. Wenn etwas weitergedacht wird und auch interne Kunden betrachtet werden, kann man auch in der Verwaltung von Produktion sprechen. Das Ergebnis sind dann zwar keine physischen Produkte, die Prozessergebnisse setzen sich trotzdem aus einzelnen Bestandteilen zusammen. Diese müssen ggf. aus- oder zusammengesucht werden (selbst wenn es nur Unterschriften oder Haken in einer Liste sind), es kommt auf eine bestimmte Reihenfolge an, die Bestandteile müssen – ggf. im übertragenen – bewegt werden. Ich entsinne mich noch gut an einen früheren Kunden, bei dem eine Telekommunikationsleistung im täglichen Sprachgebrauch „produziert“ wurde. Dazu waren verschiedene Schaltungen und Konfigurationen notwendig, ebenso wie die Einrichtung von Abrechnungsmodellen. Alle Teilleistungen mussten erbracht werden, bis dem Endkunden die Leistung zur Verfügung stand. In der Verwaltung bzw. anderen indirekten Bereichen treten genau Verschwendungen auch, die sich auf die sieben Verschwendungsarten zurückführen lassen. Da in vielen Fällen keine physischen Gegenstände entlang der Wertschöpfung beteiligt sind, ist es allerdings notwendig, von der physischen und die oft informationelle Welt zu wechseln, um vergleichbare Effekte wahrzunehmen. Der Artikel über Verschwendungen am Flughafen gibt in einer Außensicht einen kleinen Eindruck. Eine vergleichbare Transformation ist auch bei der 5S/5A-Methodik möglich (bspw. in der Produktentwicklung). Der Begriff Arbeitsplatz kann dabei beispielsweise auch auf eine Benutzeroberfläche ausgedehnt werden. Ein möglicher Einwand ist dabei die Starrheit derselben und der fehlende Einfluss des einzelnen Benutzers. Mittlerweile existieren jedoch Konzepte wie Podio, die genau diese individuellen Oberflächen ermöglichen und dem Anwender neue Gestaltungsmöglichkeiten geben. Was in der Produktion mit der Planung und Gestaltung von Produktionslayout schon seit Jahrzehnten Standard ist und sich an den individuellen Bedürfnissen der konkreten Produktentstehung orientiert, wird sich langsam auch in indirekten Bereichen durchsetzen und dort neue Möglichkeiten der Effizienzsteigerung schaffen.

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess funktioniert nicht – wenn nicht ein paar wichtige Voraussetzungen beachtet werden. Welche Voraussetzungen das sind, möchte ich in diesem Denkanstoß diskutieren. Diese Voraussetzungen sind einerseits formaler Natur und haben dann davon abgeleitet auch ganz praktische Aspekte. Die formalen Aspekte ergeben ganz einfach aus der Namensgebung, sind es aber m.E. trotzdem wert, sie sich immer wieder ins Gedächtnis zu rufen und sich daran auszurichten. Kontinuierlich Hinter diesem Begriff steckt die Endlosigkeit des Vorgangs (der Prozessbegriff steht hier noch nicht zur Debatte). Die Herausforderung besteht dabei darin, diese Endlosigkeit sicherzustellen und das leider immer wieder auftretende Einschlafen zu vermeiden. Welche Möglichkeiten dazu bestehen, wird weiter unten aufgeführt. Verbesserung Um eine Verbesserung zu gewährleisten, ist es notwendig, sowohl den Ist-Zustand als auch den gewünschten Ziel-Zustand zu kennen und beschreiben zu können. Beides sind Punkte, zu denen ich Ihnen aus meiner Beratungspraxis versichern kann, dass sie bei weitem nicht immer vorhanden sind. Wichtig dabei ist, dass beide Zustände adressiert werden. Eine Richtung und die damit verbundene Ausrichtung entsteht nur, wenn beide Punkte vorhanden sind. Ein Ziel ist nicht ausreichend, wenn man nicht weiß, wo man herkommt. Ebenso wie eine reine weg-von-Bewegung in der Orientierungslosigkeit endet. Prozess An dieser Stelle greife ich den oben verwendeten Begriff des Vorgangs wieder auf. Ein Vorgang wird erst dann zum Prozess, wenn er reproduzierbar nach definierten Standards abläuft, er also bestimmten, weil bewährten Regelmäßigkeiten gehorcht. Im Fall des KVP ist das der PDCA-Zyklus, die übergeordnete Verbesserungs-Kata und die begleitende Coaching-Kata. Die aufgeführten Voraussetzungen müssen also zutreffen, damit der KVP seinen Namen verdient. Formal kann er auch nur dann als solcher funktionieren. Das soll nicht heißen, dass etwas anderes nicht funktioniert (Six Sigma funktioniert auch – wenn bestimmte Voraussetzungen zutreffen), nur ist es dann halt kein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der diesen Namen tragen kann und verdient. Dabei möchte ich noch betonen, dass der KVP kein Zustand ist, den es zu erreichen gilt, damit man dann irgendwo einen Haken setzen und zum nächsten Thema übergehen kann. Wer glaubt, diesen Zustand erreicht zu haben, hat m.E. schon verloren. Wer sagt, ich habe gelebt, ist mit großer Wahrscheinlichkeit schon tot (das Leben ist ein Prozess, auch wenn das vielleicht noch nicht jeder gemerkt hat ;-) Vor einiger Zeit gab es auf dem Lean-Stammtisch in Stuttgart eine vergleichbare Diskussion um die Frage, ob und vorallem wann bzw. wie ein Unternehmen LEAN ist (nicht wird). Ich habe damals die These aufgestellt, dass der Zustand LEAN sich praktisch selbst ausschließt, weil es auch hier nicht um den Zustand, sondern den Prozess geht. Nach dieser langen Vorrede soll es jetzt noch darum gehen, wie es gewährleistet werden kann, dass der KVP funktioniert. M.E. ist es dazu notwendig, dass Impulse von außen beachtet, aufgenommen und in Aktivitäten umgesetzt werden. Diese Impulse lassen sich nun wieder in zwei Kategorien einteilen. Inhaltliche Impulse Inhaltliche Impulse ergeben sich durch die Umgebung eines Unternehmens (oder in kleineren Strukturen die Umgebung einer Abteilung, eines Teilprozesses usw.). Ganz oben steht dabei der Kunde, dessen Nutzen die einzige Existenzberechtigung des Unternehmens darstellt (auch hier kann es sich lohnen, mal nur Teile eines Unternehmens oder einer beliebigen Organisation zu betrachten). Wenn die Frage nach dem Kunden gestellt wird, besteht m.E. überhaupt keine Gefahr, dass dem KVP die Themen ausgehen, weil sich die Bedürfnisse des Kunden laufend verändern und letztlich durch die verschiedensten Einflussfaktoren (Umwelt, Gesellschaft, Mitbewerber, Innovationen, ...) keine ultimative d.h. statische Kundenzufriedenheit existieren kann. Um die Kundenzufriedenheit also laufend anstreben bzw. zu Verbessern, sind in der Konsequenz also ebenso kontinuierliche Verbesserungen im Unternehmen und seinen Prozessen notwendig. Prozedurale Impulse Mit dieser Kategorie meine ich die Einflüsse auf die Vorgehensweise selbst. Im Lean-Umfeld kann man dabei die Entwicklung selbst betrachten und welchen Veränderungen sie unterliegt. Da gab es die 1990er Jahren mit der ersten Welle (Womack & Jones), die stark von der (oberflächlichen) Werkzeug-Sicht geprägt war. Dadurch waren gute Ergebnisse möglich, die aber oft keinen dauerhaften Bestand (zumindest nicht auf der Ebene der Vorgehensweise) hatten und zusätzlich den schalen Eindruck einer gigantischen Arbeitsplatzabbaumaßnahme hinterlassen haben. Eine zweite Welle hat dann in den 2000er Jahren begonnen (Liker), nachdem das Scheitern der ersten Welle offensichtlich wurde. In dieser Welle wurde erkannt, dass es da noch etwas anderes geben muss, was nicht mit ein paar Workshops und Trainings installiert werden kann. Mittlerweile befinden wir uns in einer dritte Welle (Rother), in der noch tieferes Verständnis entsteht, welche Mechanismen außerhalb der einfachen Anwendung von Werkzeugen notwendig sind, damit Lean (bzw. der KVP) funktioniert, dauerhaft funktioniert. Aus dieser zweiten Kategorie entsteht dann letztlich auch die Dasseinsberechtigung der Beratergilde (zu der ich mich auch zähle), weil sie es ist, die einen Transportkanal der prozeduralen Impulse in die Unternehmen und Organisationen darstellt.

Achtung, hier mache ich mal meinem Ärger Luft! Wer das nicht lesen will, sollte besser jetzt etwas anderes lesen ;-) Vor kurzem hatte ich als langjähriger Kunde Kontakt mit einem größeren Unternehmen. Man kann hier bestimmt schon Konzerngröße annehmen. Auf jeden Fall ist das Unternehmen in verschiedenen internationalen Märkten unterwegs und hat auch ein recht breites Leistungsspektrum, das u.a. eine Kunden-Hotline erfordert. Das Unternehmen rühmt sich auf seinen Schriftverkehr auch mit einem zertifizierten Qualitätsmanagementsystem nach der ISO 9001 (die Ausgabe wird dabei nicht genannt, aber das ist auch bloß was für Insider). Der erste Kontakt war schon vor über drei Wochen. Damals ging es um eine Vertragsanpassung, die auch telefonisch zu meiner vollsten Zufriedenheit behandelt werden konnte. Nach einmaligem Weiterverbinden in die Fachabteilung konnte man mir da sogar die quantitativen Vertragsänderungen telefonisch durchgeben. Der Laie schließt daraus, dass diese Veränderungen kein Einzelfall sein muss. Zur Bestätigung sollte ich noch ein Fax schicken. Was ich im Anschluss an das Telefonat auch getan habe. Damit dachte ich, wäre die Sache erledigt – dachte ich. Merken wir uns an dieser Stelle mal, dass die Bearbeitungszeit offensichtlich im Bereich von Minuten lag und vermutlich auch sehr stark EDV-gestützt verlief. Sonst wäre die Auskunft so schnell auch nicht möglich gewesen. Dass das mit dem erledigt-sein wohl nicht so war, musste ich dann aktuell feststellen, als jetzt doch wieder eine Rechnung mit den alten Zahlen ankam. Damit nahm das „Drama“ seinen Lauf und ich hatte mal wieder ein vorher nicht geplantes Thema für meinen Blog ;-) Also wieder die Hotline angerufen. Nach der üblichen Vorselektion über eine Ansage mit Zahleneingabe landete ich dann schließlich in der Warteschleife, die mich informierte, dass mein Anruf zwar wichtig ist, aber derzeit alle Leitungen belegt wären. Alternativ möge ich es doch später noch mal probieren (das war wenigstens nicht ganz so frech wie bei einem anderen Unternehmen, wo ich nach mehreren Schleifen einfach aus der Leitung geworfen wurde – mit vorheriger Ansage, wohlgemerkt). Dass hier mittlerweile Ansagen mit der voraussichtlichen Wartezeit und Zahl der Anrufer vor einem in der Warteschleife Stand der Technik sind, sei mal dahin gestellt. Die betreffende Branche ist jetzt auch nicht wirklich für ihre Progressivität bekannt. Mensch nutzt ja mittlerweile ein Headset und sowas ist eine willkommene Gelegenheit einen frischen Kaffee aufzusetzen. Nach einiger Zeit meldete sich dann auch wirklich ein Mitarbeiter. Die nächste Hürde war dann der Abgleich der Vertragsdaten mit der Erkenntnis, dass Vertragsnummer nicht immer gleich Vertragsnummer sein muss und deshalb zur „Erleichterung“ in verschiedenen Briefen auch unterschiedliche vor- und nachgeschaltete Zahlen- und Buchstabenkombinationen verwendet werden. Ob sich dabei um Prüfsummen oder andere Informationen handelt, wird wohl immer ein Rätsel bleiben. Nach kurzer Diskussion war diese Hürde dann glücklicherweise auch genommen und mein Vertrag konnte aufgerufen werden. Es wurde auch sofort angezeigt, dass die Vertragsänderung in Bearbeitung ist – und das zu diesem Zeitpunkt schon 3,5 Wochen! Warum da im Ablauf nicht als erstes der Rechnungslauf angehalten wird, hat wohl nichts mit Qualitätsmanagement zu tun. Die Bearbeitungszeit selbst dürfte auch im Bereich von Minuten liegen, schließlich konnten mir ja die neuen Daten schon telefonisch durchgegeben werden. So, jetzt ist mir wohler, nachdem ich meinen Ärger losgeworden bin ;-) Zurück auch zum Thema dieses Artikels: Wie sich hier unschwer feststellen lässt, hat eine ISO-Zertifizierung wenig mit der Qualität der Geschäftsprozesse zu tun. Obwohl die Auswirkung hier bis zum Kunden durchschlagen. Der fehlende Bezug gilt leider auch für den KVP, obwohl die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse ein Bestandteil der Zertifizierungsanforderungen ist. Bedauerlich, aber es ist eine häufig anzutreffende Realität, dass der KVP nur auf dem Papier steht und maximal einmal im Jahr kurz Hektik ausbricht, wenn das nächste Audit ansteht und ein paar Alibi-Aktionen durchgeführt werden. Da ist es dann auch nicht verwunderlich, wenn der KVP nicht den besten Ruf hat und oft mit "haben wir probiert, hat aber nicht funktioniert" abgestempelt wird. Weil ich jetzt aber nicht nur schimpfen will, kommen noch ein paar Ideen, wie das beschriebene Dilemma umgangen werden kann. In meinen Augen ist es das A & O, dass die Mitarbeiter vor Ort – also bspw. der Hotline-MA – in Verbesserungsanstrengungen einbezogen wird. Dazu gehört dann logischerweise, dass er/sie das notwendige Bewusstsein für Verbesserungsmöglichkeiten hat. Dass dieses Bewusstsein nicht von selbst entsteht, ist m.E. auch außer Frage und eine der Aufgaben der Führungskräfte. M.E. ist es dazu nicht ausreichend, wenn einzelne Gespräche aufgezeichnet werden. Das Problem der langen Durchlaufzeit und ungeeigneten Reihenfolge der Prozessschritte kann durch eine Wertstromanalyse erkannt und dann adressiert werden. Eine Behebung des Problems stellt nicht nur die Kundenzufriedenheit sicher, sondern spart auch dem Unternehmen bares Geld, denn letztlich hat auch mein Anruf alle Beteiligten unnötige Zeit und damit Geld gekostet. Wenn alle Kosten zusammengerechnet werden, würde es mich nicht wundert, wenn da schnell hundert Euro zusammenkommen.

So wie Entdecker und Erfinder in der Geschichte der Menschheit zur Weiterentwicklung und Erweiterung des menschlichen Horizonts geführt haben, gibt es auch in der Welt des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zwei Arten von Helden – die Problementdecker und die Lösungsfinder. Beide Rollen nehmen in beiden genannten Welten wichtige Funktionen ein, ohne deren Eigenschaften es nicht zu den Fortschritten gekommen wäre. Dabei können die beiden Rollen erst im Zusammenspiel ihre Stärken ausspielen und in der Summe mehr erreichen als jeder Einzelne alleine, selbst wenn dieses Zusammenspiel direkt gar nicht stattfindet. Vergleichbare Aspekte gelten auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Jede Rolle für sich würde weit hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben. Die beiden Rollen benötigen ihren jeweiligen „Gegenspieler“, um die eigenen Fähigkeiten voll ausspielen zu können. Nur gemeinsam ist es möglich, eine Weiterentwicklung zu erreichen. Der Problementdecker Problementdecker sind oft Menschen, die den Unterschied zwischen einem Ist- und dem gewünschten Sollzustand wahrnehmen. Sie erkennen Defizite in Produkten, Prozessen oder Situationen. Teilweise suchen sie bewusst danach, oft ist es aber eine Fähigkeit, die sie nicht bewusst nutzen und auch nicht erklären können. Im Neuro-Linguistischen Programmieren spricht man vom Meta-Programm des Gegenbeispielsortierers, teilweise kombiniert mit dem Meta-Programm einer Weg-von-Motivation. Der Lösungsfinder Während beim Problementdecker das Defizit im Vordergrund steht, ist es beim Lösungsfinder eben die Suche nach einer (neuen) Lösung für eine Situation, die möglicherweise der Problementdecker aufgezeigt hat. Während der Problementdecker seine Hauptmotivation aus der Aufdeckung des Defizits zieht und dann unter Umständen schlagartig das Interesse verliert, kann sich der Lösungsfinder in die Suche und die Auflösung der defizitären Situation regelrecht verbeißen und erst aufgibt, wenn eine zufriedenstellende Lösung gefunden ist. Der eine oder andere mag sich jetzt fragen, was ist denn mit all den anderen oder einem selbst, wenn man kein Held ist und weder zur einen noch zur anderen Gruppe gehört? Die Menschheit teilt sich ja auch nicht nur in Entdecker und Erfinder auf. Sowohl die früheren als auch die aktuellen Entdecker und Erfinder sind auch auf diese dritte (viel größere) Gruppe von Menschen angewiesen – aus zwei Aspekten. Zum einen bildet diese Gruppe die wichtige Funktion der Unterstützung bei Entdeckungsreisen über unbekannte Ozeane oder fremde Länder (Kolumbus hätte seine Entdeckungsfahrt kaum ohne Mannschaft durchführen können) und Gottlieb Daimler hat auch jemand gebraucht, der nach seinen Zeichnungen gefertigt und die Kutsche auf den Hof geschoben hat. Und selbst über diese Unterstützungsrollen hinaus würden Entdeckungen und Erfindungen in ihren Wirkungen verpuffen, wenn es dann da nicht die große Gruppe der Menschen gäbe, die den Entdeckern nachfolgen oder die Erfindungen nutzen würden. Ich möchte sogar so weit gehen, dass den Entdeckern und Erfindern möglicherweise ein großer Teil ihrer Motivation fehlen würde, hätten sie nicht – zumindest unbewusst – die Ahnung davon, dass ihre Entdeckungen und Erfindungen anderen Menschen nutzen. Wichtig ist, dass sich alle Menschen in der Organisation über ihre Rolle bewusst sind und diese im positiven Sinn der Organisation ausüben, ohne in „heldenhaftes“ Gehabe zu verfallen und damit zum Störfaktor werden. Andererseits muss sich auch die Organisation ihrer Helden und deren Wert bewusst sein und mit ihnen pfleglich umgehen, ohne in einer Heldenverehrung zu erstarren. Auch dieser gegenseitige Umgang miteinander ist ein Aspekt, der in die Kategorie „Respect for People“ fällt, nicht von alleine entsteht und Teil der Organisationskultur ist.

Zur Bewegung von Menschen (nicht im Sinn der Verschwendungsart) hatte ich im Bezug zu Führungskräften schon einmal einen Artikel geschrieben. Hier geht es jetzt um eine ganz andere Bewegung, die eher im übertragenen Sinn stattfindet. Die Bewegung, die ich jetzt meine, ist die Beweglichkeit der Ziele im Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und die Beweglichkeit auf dem Weg zu den Zielen. Hier sehe ich einen großen Unterschied in der notwendigen Bewegung und der daraus folgenden Beweglichkeit. Während auf dem Weg zu den Zielen eine große Beweglichkeit erforderlich ist, sollten die Ziele – von Ausnahmen abgesehen – in der Regel starrer, d.h. unbeweglicher Natur sein. Im restlichen Artikel möchte ich Sie mit auf den „Weg“ nehmen und Ihnen die Be-„weg“-gründe für meine Ansicht darlegen. Beweglichkeit des Weges Die Beweglichkeit des Weges ist kein notwendiger Zusammenhang, auch wenn dieser Ausdruck auf den ersten Blick wie ein weißer Schimmel aussieht. Wenn ich in mein Navi den Weg von A nach B eingebe, rechnet es mir den Weg aus. Von äußeren Einflüssen wie Staus und Straßensperren mal abgesehen, wird der erste berechnete Weg auch der sein, den ich dann fahre. Genau genommen würde ich das Navi auf den Müll werfen, wenn es nicht in der Lage wäre, mir zu Beginn der Reise den Weg genau auszurechnen. Im KVP ist das genau anders. Wenn ich zu Beginn der „Reise“ den Weg genau kenne, weiß ich auch sehr gut, dass ich (oder jemand anderes) das Ziel viel zu kurz gewählt habe, weil es dann auf der Reise zu keinen neuen Erkenntnissen kommen wird. Das wäre so wie der Wissenschaftler, der den Ausgang seines Versuchs genau kennt. Es muss immer die Chance des Scheitern bestehen, was dann darin resultiert, dass der Weg dem Hindernis angepasst werden muss. In so fern, muss der Weg zum Ziel also beweglich sein. Die Beweglichkeit des Ziels ist jetzt der nächste Aspekt, den wir uns ansehen. Unbeweglichkeit der Ziele Wie eingangs schon gesagt, verfechte ich bei Zielen deren Unbeweglichkeit als wichtige Eigenschaft. Warum? Da stellt sich erstmal die Frage nach der Herkunft der Ziele. Für mich sollten sich Ziele immer aus der übergeordneten (Unternehmens-) Vision ableiten. Diese Vision liegt – wenn sie ihren Namen wirklich verdient – außerhalb des Erreichbaren. Dazu gehört dann auch, dass sie sich nicht ändert. Sie kann und sollte sich damit auch außerhalb des eigenen zeitlich erlebbaren Horizonts befinden. Wenn Ziele dann die Meilensteine – große und kleine – auf dem Weg zu dieser Vision sind, sollten sie ähnlich gut gewählt und sprichwörtlich vergleichbar starrer Natur sein. Ein Einwand, der mir in diesem Zusammenhang dann öfters begegnet, ist die Aussage, dass es doch Zeitpunkte (oft gerade am Anfang) gibt, an denen man nicht weiß, wie das Ziel erreicht werden soll oder sich irgendwann mal anfänglich unbekannte Hindernisse auftürmen. Manchmal erscheinen die Ziele zu Beginn auch (vermeintlich wissend) unerreichbar und man solle doch bitte realistisch bleiben. Oder die Kosten und Zeitspanne erscheinen so hoch, dass mehr über das Ziel als über den Weg diskutiert wird. Diese Argumentation führt mich dann wieder auf den Weg zurück. Der Wunsch nach der Komfortzone wird dann in der Regel übermächtig und resultiert in Zielen, bei denen der Weg dorthin bekannt ist. Das sind dann die Zeitpunkte, an denen die Rolle der Führungskräfte ins Spiel kommt, die jetzt auf den Zielen beharren müssen. Dazu gehört oft auch, dass die Führungskraft oberhalb der Wegverantwortung zum Ziels angesiedelt sein sollte, weil sie schließlich auch nur ein Mensch ist und selbst eine Komfortzone hat.