Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2021

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 47 Episoden des Jahres 2021 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2021: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2021
Episodenanzahl
47
Erste Episode 2021
– Episode 229
Letzte Episode 2021
– Episode 275
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 229: Skalierungsprozesse in Agile und Lean

Episodennummer
229
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 229 : Skalierungsprozesse in Agile und Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-229-skalierungsprozesse-in-agile-und-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Matthias Bullmahn über die Frage, wie Agilität und Lean in großen Unternehmen skaliert und als echte Transformation umgesetzt werden können. Von Beginn an wird deutlich, dass Matthias Bullmahn Agilität nicht über Methoden definiert, sondern über wertorientiertes Handeln und ein wertorientiertes Miteinander. Das verbindet er ausdrücklich mit Lean, denn auch dort steht Wert im Mittelpunkt, ergänzt durch kontinuierliche Verbesserung und die Vermeidung von Verschwendung. Beide Gesprächspartner betonen, dass Agilität und Lean weniger technische Frameworks sind, sondern vielmehr Denk- und Arbeitsweisen, die auf das Schaffen von Wert und Flow abzielen. Ein Schwerpunkt der Unterhaltung liegt auf dem Begriff der Skalierung. Matthias Bullmahn beschreibt, dass echte Skalierung erst beginnt, wenn mehrere hundert oder sogar tausende Menschen eine neue Arbeitsweise übernehmen sollen. Während Agilität ursprünglich in kleinen, eher nerdigen Teams begann, sehen Unternehmen heute den Bedarf, gesamte Organisationen mit mehreren tausend Mitarbeitenden in agile Arbeitsmodelle zu überführen. Er berichtet von Transformationsprojekten, in denen Firmen zunächst ein Pilotteam agil arbeiten lassen und aus dessen Erfolg voreilig schlussfolgern, dass sich die Methode einfach auf 3000 oder 5000 Mitarbeitende übertragen lasse. Diese Annahme bewertet er kritisch, weil jede Organisation andere Voraussetzungen, Kulturen und Strukturen mitbringt. Ein reines „Copy & Paste“ führt seiner Erfahrung nach fast immer zu Problemen. Ein weiterer zentraler Punkt ist der Umgang mit Standards im agilen Kontext. Götz Müller beschreibt, dass Menschen sich häufig durch Standards eingeengt fühlen und erwartet, dass dies im agilen Umfeld zu ähnlichen Widerständen führt. Matthias Bullmahn bestätigt das und erklärt, dass Standards zwar oft als Widerspruch zu Agilität wahrgenommen werden, aber dennoch nötig sind, um in komplexen Umgebungen klare Ankerpunkte zu bieten. Allerdings müsse man sie flexibel einsetzen. Er beschreibt das Beispiel einer Behörde, bei der typische agile Strukturen wie cross-funktionale Teams nicht sinnvoll waren. Stattdessen wurde ein einzelner Bestandteil aus einem Framework genutzt, um einen werthaltigeren Ablauf zu schaffen. Entscheidend sei nicht, eine Methode vollständig einzuführen, sondern die passenden Elemente zu finden und dabei eine Balance zwischen Regeln und Anpassung zu halten. Ein wichtiger Teil der Diskussion dreht sich um die Frage, warum viele agile Transformationen scheitern. Matthias Bullmahn betont, dass Unternehmen oft das „Wozu“ nicht kennen. Sie agilisieren, weil es der Vorstand fordert oder weil es andere tun, nicht weil klar ist, welchen Wert die Veränderung schaffen soll. Das führt zu fehlender Orientierung, schlechter Kommunikation und damit zu Widerständen. Eine erfolgreiche Transformation braucht aus seiner Sicht eine offene Kommunikation, eine klare Zielsetzung und eine intensive Auseinandersetzung mit dem tatsächlichen Nutzen, den die Organisation erreichen möchte. Auch der Mindset-Aspekt spielt eine große Rolle. Matthias Bullmahn unterscheidet zwischen Growth Mindset und Fixed Mindset und schildert, dass beide Arten ihre Berechtigung haben. Menschen mit Growth Mindset treiben Veränderungen gerne voran, während Menschen mit Fixed Mindset Stabilität bieten. Für Transformationen braucht es eine gute Balance. Zudem müsse man akzeptieren, dass manche Mitarbeitende aufgrund ihrer Erfahrungen – etwa nach mehreren gescheiterten Veränderungen – blockiert sind. Hier sieht er großes Potenzial in individueller Begleitung und Coaching, um Blockaden abzubauen und emotionale Hintergründe zu verstehen. Götz Müller und Matthias Bullmahn diskutieren außerdem, dass Transformation immer ein Zustand zwischen zwei stabilen Phasen ist und dass Unternehmen nicht dauerhaft in diesem Zwischenzustand verharren dürfen, weil das zu Überforderung führt. Gerade Berater seien oft Menschen, die diesen Zustand suchen und gut damit umgehen können, doch für Mitarbeitende innerhalb eines Systems müsse der Übergang gestaltet und begrenzt werden. Zum Schluss geht es um die konkrete Umsetzung. Matthias Bullmahn kritisiert deutlich, dass viele Unternehmen Transformationen mit zu wenig professioneller Unterstützung starten. Zwei Tage Workshop für Führungskräfte oder ein einzelner Scrum Master reichen seiner Ansicht nach niemals aus. Eine Transformation brauche exzellente Beratung, starke Changemanagement-Kompetenz und zahlreiche gut ausgebildete Coaches. Wer an dieser Stelle spare, zahle später doppelt – in Form von gescheiterten Projekten, Frustration und dem Verlust wertvoller Mitarbeiter. Er warnt ebenso vor dem reflexhaften Einstieg in agile Transformationen, wenn diese im Grunde gar nicht nötig sind. Die Tatsache, dass sich ein Trend gut verkauft, sei kein Grund für grundlegende Veränderungen. Erst wenn klar ist, dass die Organisation wirklich davon profitiert, sollte sie diesen Weg gehen – und dann mit vollem Einsatz. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 230: eHealth-Prozesse

Episodennummer
230
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 230 : eHealth-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-230-ehealth-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Odenbach über die Chancen, Herausforderungen und Hintergründe digitaler Gesundheitsprozesse, vor allem im Zusammenhang mit dem E-Rezept. Götz Müller begrüßt Stefan Odenbach als wiederkehrenden Gesprächspartner, der sich selbst augenzwinkernd als „Robin Hood der Gesundheitsbranche“ bezeichnet. Dahinter steht zum einen eine persönliche Geschichte – sein Sohn heißt Robin –, zum anderen seine Mission, kleine und inhabergeführte Vor-Ort-Apotheken zu stärken. Mit rund 19.000 Apotheken in Deutschland sieht Stefan Odenbach deren Versorgungssicherheit als wichtigen gesellschaftlichen Wert, der durch digitale Lösungen unterstützt werden soll. Zum Einstieg erläutert Stefan Odenbach, was unter eHealth zu verstehen ist. Analog zu bekannten Begriffen wie E-Banking beschreibt eHealth die Digitalisierung papiergebundener Prozesse im Gesundheitswesen. Dazu zählen Rezepte, Patientenakten sowie Bescheinigungen aller Art. Allein bei Rezepten existieren jährlich mehr als 500 Millionen Papierformulare, die im bisherigen Ablauf durch viele Hände gehen. Der Erstellungsprozess beginnt beim Arzt, führt über den Patienten und die Apotheke bis zum Abrechnungszentrum und zur Krankenkasse. In jedem Schritt entstehen Medienbrüche, Scans, E-Mails, Übermittlungen per Post oder Fax. Dieser Prozess sei ineffizient, teuer und aus Sicht der Therapiesicherheit riskant. Stefan Odenbach betont, wie gefährlich die mangelnde Transparenz in der heutigen papierbasierten Welt sein kann. Patienten können am selben Tag verschiedene Ärzte aufsuchen, unterschiedliche Medikamente bekommen und diese in mehreren Apotheken einlösen. Ohne eine zentrale Datenbasis erkennt niemand potenzielle Wechselwirkungen. Die Zahl der Todesfälle durch Fehlmedikation liege bei über 25.000 pro Jahr, wesentlich höher als die Anzahl der Verkehrstoten. Diese Risiken würden oft unterschätzt, weil Papierdokumente trotz aller Schwächen als selbstverständlich akzeptiert werden. Ein weiteres Problem ist die mögliche Fehllesbarkeit handschriftlicher Verordnungen. Götz Müller verweist auf seine Frau, die in der Apotheke arbeitete und regelmäßig mit unleserlichen Rezepten konfrontiert war. Rückfragen beim Arzt seien in der Praxis selten erfolgt. Zusätzlich bestehe eine hohe Zahl an Rezeptfälschungen. Trotz der Diskussion über Sicherheitsanforderungen digitaler Lösungen sei das heutige Papierverfahren keineswegs sicher. Durch Corona habe das Thema eHealth eine neue Relevanz erhalten, wie Stefan Odenbach beschreibt. Gerade chronisch Kranke möchten Wartezimmer vermeiden und Prozesse möglichst von zu Hause aus erledigen. Gleichzeitig zeige die Pandemie, wie stark digitale Systeme belastbar, aber auch angreifbar sein müssen. Cyberangriffe auf Krankenhäuser hätten gezeigt, wie wichtig Schutzmaßnahmen seien. Trotzdem überwiege der Nutzen digitaler Lösungen, zumal europäische Datenschutzgesetze hohe Standards schaffen. Im nächsten Teil des Gesprächs geht es um die Komplexität der Digitalisierung. Neben Ärzten, Patienten und Apotheken sind auch Krankenkassen, Pflegedienste, Pflegeheime und viele weitere Akteure beteiligt. Jeder zweite Mensch in Deutschland lebt mit einer chronischen Erkrankung und hat einen regelmäßigen Medikamentenbedarf. Damit betrifft das Thema eine große Bevölkerungsgruppe, für die die bestehende Papierflut eine enorme Belastung darstellt. Gleichzeitig existieren starke wirtschaftliche Interessen. Der Gesundheitsmarkt umfasst mehr als 40 Milliarden Euro jährlich. Entsprechend groß ist die Zahl der Stakeholder und Lobbygruppen, was Entscheidungsprozesse erschwert. Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Frage, wie sich ein System wie das E-Rezept erfolgreich einführen lässt. Stefan Odenbach kritisiert, dass Innovationen oft zu lange im geschlossenen Rahmen entwickelt werden. Nutzerinnen und Nutzer werden zu spät einbezogen, was zu Akzeptanzproblemen führt. Beispiele wie die elektronische Patientenakte oder die Corona-Warn-App zeigen aus seiner Sicht, wie wichtig Transparenz, frühe Tests und klare Kommunikation sind. Wenn Patienten und Ärzte nur über Medien von neuen Lösungen erfahren, deren reale Verfügbarkeit noch eingeschränkt ist, entstehe Frustration und Misstrauen. Als Hersteller einer Plattform müsse man offene Systeme schaffen, die ohne künstliche Abschottung funktionieren. Erfolgskritisch sei außerdem, die Nutzenargumente klar zu formulieren. Für Ärzte ist der digitale Prozess häufig aufwendiger als der bisherige, weil neue Geräte und Authentifizierungsverfahren hinzukommen. Solange parallel Papierlösungen möglich sind, wird der digitale Weg oft umgangen. Für echte Digitalisierung brauche es Standards, verpflichtende Umsetzungsschritte und gleichzeitig einfache, intuitive Nutzung. Gegen Ende des Gesprächs spricht Stefan Odenbach über altersbezogene Vorurteile. Studien zeigen, dass ältere Menschen deutlich digitalaffiner sind als oft angenommen. Zusätzlich erhalten sie im Alltag Unterstützung durch Familienangehörige oder Pflegeeinrichtungen. Selbst Personen über 70 oder 80 nutzen heute Smartphones für grundlegende Funktionen. Entscheidend sei, digitale Lösungen so niederschwellig zu gestalten, dass auch technisch unerfahrene Menschen sie problemlos einsetzen können. Die Episode verdeutlicht, wie vielschichtig die Digitalisierung im Gesundheitswesen ist. Neben Effizienz und Sicherheit spielen Akzeptanz, Vertrauen, Transparenz, wirtschaftliche Interessen und politische Rahmenbedingungen eine zentrale Rolle. Stefan Odenbach zeigt auf, dass eHealth weit mehr bedeutet als die elektronische Abbildung bestehender Abläufe. Es gehe darum, Prozesse neu zu denken, sinnvoll zu vereinfachen und so spürbare Vorteile für Patienten, Leistungserbringer und das gesamte Gesundheitssystem zu schaffen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 231: Remote Kommunikationsprozesse

Episodennummer
231
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 231 : Remote Kommunikationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-231-remote-kommunikationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Kristina Müller über die besonderen Anforderungen und Chancen von Remote-Kommunikationsprozessen und deren Bedeutung für Zusammenarbeit, Führung und kontinuierliche Verbesserung. Kristina Müller erläutert zu Beginn ihren Hintergrund als Wirtschaftspsychologin und Systemikerin sowie ihre Tätigkeit in der Organisationsentwicklung. Sie begleitet Unternehmen in unterschiedlichen Phasen agiler Transformationen, unterstützt Führungskräfte auf traditionellen und lateralen Karrierewegen und entwickelt parallel eigene unternehmerische Projekte. Beide steigen anschließend in das Thema ein, indem sie klären, was sich hinter Remote-Kommunikation eigentlich verbirgt. Kristina Müller betont, dass der Wegfall informeller Begegnungen weitreichende Auswirkungen hat. All die kurzen Austausche am Kaffeeautomaten oder in der Raucher­ecke, über die Beziehungen entstanden und Stimmungen wahrgenommen wurden, entfallen oder müssen bewusst organisiert werden. Besonders gravierend ist dabei der Verlust nonverbaler Signale. Studien weisen darauf hin, dass von dem, was früher über Körpersprache und Stimme transportiert wurde, remote nur noch ein Bruchteil ankommt. Das zwingt dazu, vieles deutlicher und expliziter auszusprechen, was zuvor automatisch mitschwang. Viele Menschen sind darauf nicht vorbereitet. Götz Müller ergänzt, wie vertraut analoge Körpersprache eigentlich ist und wie stark sie fehlt, wenn man nur noch in eine Kamera oder sogar nur auf ein schwarzes Kästchen schaut. Kristina Müller beschreibt Beispiele aus Kundenprojekten, in denen Unternehmen versucht haben, digitale Kaffeeküchen zu etablieren. Einige Maßnahmen funktionieren gut, andere weniger, doch überall zeigt sich der Bedarf, ungezwungene Begegnungen in neuer Form zu ermöglichen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Teilhabe in verteilten Teams. Kristina Müller schildert Erfahrungen aus internationalen Projekten, in denen Brainstormings oft dort stattfanden, wo der Großteil des Teams vor Ort war. Wer remote zugeschaltet war, fühlte sich oft wie Zuschauer. Erst durch konsequent digitale Kollaborationsmethoden entstand wieder Gleichwertigkeit. Dass solche Effekte unbeabsichtigt entstehen, ist vielen Teams nicht bewusst – erst durch bewusste Gestaltung ändert sich das Erlebnis. Von dort leiten beide zum Thema Retrospektiven über. Kristina Müller erklärt, dass Retrospektiven aus dem Scrum-Framework stammen, aber grundsätzlich allgemeine Teamentwicklungs­formate sind. Ziel ist es, in regelmäßigen Abständen zu reflektieren, was gut lief, wo Schwierigkeiten liegen und wie Zusammenarbeit verbessert werden kann. Dabei unterscheiden sich Teams darin, ob sie stärker prozessual oder stärker beziehungsorientiert denken. Moderation und Setting beeinflussen diese Schwerpunkte. Götz Müller spricht stereotype Vorstellungen von wenig kommunikativen IT-Teams an. Kristina Müller beschreibt, wie falsch diese Klischees oft sind. Gerade vermeintliche „Nerds“ schätzen den Raum zur Reflexion und bringen sich engagiert ein, wenn der Rahmen stimmt. Viele freuen sich sogar ausdrücklich auf diese Termine. Als wesentlichen Unterschied zwischen Präsenz- und Remote-Retrospektiven nennt Kristina Müller erneut die fehlende Körpersprache und die Schwierigkeit, Missverständnisse anschließend informell zu klären. Ein kurzer Gang zur Kaffeemaschine entfällt, wodurch Nachjustierungen explizite Absprachen erfordern und damit formeller wirken. Moderation braucht deshalb vorausschauende Szenarien, Alternativen und das Bewusstsein für potenzielle Spannungen. Götz Müller betont, dass Moderatoren heute stärker auf subtile Signale achten müssen, die früher nebenbei sichtbar waren. Kristina Müller verweist auf die Rolle des Scrum-Masters, der das Team auch zwischen den Meetings beobachtet und Entwicklungen einschätzen kann. So lassen sich Fortschritte hervorheben oder Konflikte frühzeitig erkennen. Diese kontinuierliche Begleitung verbessert die Qualität der Reflexion deutlich. Anschließend sprechen beide über Führung. Wenn Retrospektiven in nicht-agilen Kontexten stattfinden, besteht die Gefahr, dass Führungskräfte sie selbst moderieren. Beiden Gesprächspartnern ist wichtig, dass Führungskräfte diesen Raum nicht dominieren und im Zweifel besser nicht teilnehmen. Kristina Müller teilt eine Anekdote, in der ein CEO sich zwar vorgenommen hatte, sich zurückzuhalten, aber mit einem Pullover mit der Aufschrift „Boss“ erschien – ein Symbol dafür, wie subtil Autorität wirkt. Zum Abschluss beschreibt Kristina Müller den typischen Ablauf einer Retrospektive. Die fünf Phasen bestehen aus Gesprächsklima schaffen, Themen sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Entscheidungen treffen und Abschluss. Wichtig ist, das Team zu Beginn ankommen zu lassen und Raum für Stimmung zu schaffen. Beim Sammeln der Themen dienen einfache Kategorien wie „Was lief gut?“, „Woran wollen wir arbeiten?“ und „Was ist offen?“. Anschließend werden Erkenntnisse über Clustern und Priorisieren entwickelt. Aus diesen Erkenntnissen entstehen To-Dos, deren Anzahl bewusst begrenzt sein sollte, um Fortschritte realistisch umsetzen zu können. All das lässt sich auch digital abbilden, etwa über virtuelle Whiteboards oder spezielle Tools. Die Episode zeigt, wie Remote-Kommunikation tief in Strukturen und Beziehungen eingreift. Erfolgreiche Zusammenarbeit entsteht nicht durch Technik allein, sondern durch bewusste Gestaltung, Offenheit, passende Moderation und kontinuierliche Reflexion. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. 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Kaizen 2 go Episode 232: Übernahmeprozesse

Episodennummer
232
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 232 : Übernahmeprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-232-uebernahmeprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Judith Geiß über die vielfältigen Facetten von Übernahmeprozessen, insbesondere wenn US-amerikanische Unternehmen deutsche Firmen übernehmen. Zu Beginn erläutert Judith Geiß, wie sie zu ihrem Fachgebiet kam. Eine frühere eigene Erfahrung in einem übernommenen Unternehmen zeigte ihr sehr deutlich, wie gravierend die Fehler in solchen Prozessen sein können. Diese persönlichen Erlebnisse bilden heute die Grundlage ihrer Arbeit, bei der sie Unternehmen unterstützt, Übernahmen professionell und konstruktiv zu gestalten. Zunächst beleuchten Götz Müller und Judith Geiß die gängigen Bilder, die Menschen mit Übernahmen verbinden. Häufig dominiert die Vorstellung der „feindlichen Übernahme“, geprägt durch Medienberichte oder Filme wie „Up in the Air“, in dem drastische Maßnahmen und Entlassungen im Vordergrund stehen. Judith Geiß betont, dass diese Wahrnehmung zwar verbreitet, aber einseitig ist. Veränderungen lösen oft Unsicherheit aus, doch eine Übernahme bedeutet nicht automatisch Verschlechterung. Sie beschreibt Übernahmen vielmehr als etwas, das Chancen eröffnet. Besonders im Mittelstand, wo viele Unternehmen vor einem ungelösten Nachfolgeproblem stehen, kann der Verkauf an einen internationalen Investor eine sinnvolle Perspektive sein, um den Fortbestand zu sichern. In vielen Fällen ist dies die bessere Alternative zum Abwickeln des Unternehmens. Auf die Frage nach der Einordnung von Übernahmen erläutert Judith Geiß, dass öffentlich vor allem kritische oder gescheiterte Fälle sichtbar werden. Freundliche, konstruktive Übernahmen finden weit weniger Resonanz in Medien oder auf Bewertungsplattformen. Tatsächlich sind Übernahmen jedoch weitaus häufiger, als viele annehmen. Sie nennt jährlich rund 130 bis 140 US-Übernahmen in Deutschland und verweist auf die hohe Zahl amerikanischer Tochtergesellschaften in bestimmten Regionen. Dadurch wird klar, dass Übernahmen nichts Seltenes oder Exotisches sind. Im Umfeld fast jeder Person findet sich jemand, der damit bereits Erfahrungen gemacht hat. Ein zentrales Thema ist die Frage nach den Konsequenzen für die betroffenen Unternehmen und deren Mitarbeitende. Judith Geiß stellt heraus, dass Veränderungen immer beide Seiten treffen. Auch das kaufende Unternehmen betritt Neuland und muss sich auf ein anderes Arbeits- und Kommunikationsumfeld einstellen. Sie beschreibt die unterschiedlichen Reaktionen von Mitarbeitenden: einige sehen Chancen, andere verharren skeptisch, wieder andere können sich mit den Veränderungen nicht identifizieren und gehen freiwillig. Natürlich gibt es auch Fälle, in denen Rollen wegfallen oder Anforderungen steigen und Mitarbeitende sich nicht in das neue Umfeld einfügen können. Dennoch betont sie, dass Übernahmen in vielen Fällen Entwicklungsmöglichkeiten schaffen, die vorher nicht vorhanden waren. Besonders stark betrifft eine Übernahme meist die Bereiche Finance und Buchhaltung. Judith Geiß beschreibt ausführlich, wie sich Aufgaben und Anforderungen verändern, wenn ein Unternehmen plötzlich nicht mehr nur nach HGB, sondern zusätzlich nach US-GAAP berichten muss. Das Reporting wird eng getaktet, Monatsabschlüsse müssen früher vorliegen, Prozesse müssen anders strukturiert werden. Die Rolle von Finance gewinnt erheblich an Bedeutung. Dazu kommen regulatorische Anforderungen wie die Einhaltung von SOX, die auch deutsche Tochtergesellschaften betreffen, sobald sie Teil eines US-konzernweiten Systems werden. All dies setzt Lernbereitschaft, Kommunikationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit voraus. Judith Geiß macht deutlich, dass Mitarbeitende diese Schritte bewältigen können, wenn sie offen für Neues sind und das Unternehmen in Weiterbildung investiert. Ein weiterer wichtiger Punkt des Gesprächs ist der Umgang mit kulturellen Unterschieden. Judith Geiß betont, dass Kulturfragen oft darüber entscheiden, ob eine Übernahme gelingt. Während deutsche Unternehmen häufig sehr detailliert und gründlich vorgehen, erwarten amerikanische Partner oft schnellere Lösungen und pragmatisches Vorgehen. Unterschiede im Kommunikationsstil oder Erwartungen an Kleidung und Auftreten können ebenfalls irritieren. Sie schildert Beispiele, wie Missverständnisse entstehen und wie wichtig es ist, offen und klar zu kommunizieren. Nur so lassen sich Erwartungen gegenseitig abstimmen und Vertrauen aufbauen. Fehlende oder unklare Kommunikation führt dagegen leicht zu Verunsicherung – manchmal sogar so stark, dass amerikanische Verantwortliche kurzfristig vor Ort erscheinen, um Klarheit zu gewinnen. Schließlich sprechen Götz Müller und Judith Geiß darüber, wie sich Unternehmen und Mitarbeitende vorbereiten können, obwohl die Vorwarnzeit oft kurz ist. Hinweise wie ein älter werdender Inhaber oder häufige Besuche externer Gruppen deuten manchmal auf einen bevorstehenden Verkauf hin. Unternehmen können sich dennoch proaktiv vorbereiten, etwa durch Sprachkurse oder den Aufbau interner Strukturen, die auch in internationalen Kontexten funktionieren. Auch kleine Maßnahmen erleichtern später den Übergang und schaffen Sicherheit. Die Episode zeigt, wie komplex Übernahmen sind, aber auch, wie viele Möglichkeiten sich daraus ergeben, wenn Beteiligte bewusst und kommunikativ mit der Situation umgehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 233: Digitalisierung von Auftrags- und Rechnungsprozessen

Episodennummer
233
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 233 : Digitalisierung von Auftrags- und Rechnungsprozessen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-233-digitalisierung-von-auftrags-und-rechnungsprozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Wobetzky und Jonas Pospischil über die Digitalisierung von Auftrags- und Rechnungsprozessen und die grundsätzlichen Chancen und Herausforderungen, die dabei entstehen. Gleich zu Beginn schildern Alexander Wobetzky und Jonas Pospischil ihre jeweiligen Hintergründe und erläutern, wie sie zur Digitalisierung und Prozessoptimierung gekommen sind. Alexander Wobetzky beschreibt die Ausrichtung von Smart Solutions auf mittelständische Unternehmen und deren Unterstützung von der Prozessanalyse bis zur digitalen Umsetzung. Jonas Pospischil erklärt seinen Weg über Elektrotechnik, Automobilindustrie und seinen dualen Master hin zum direkten Arbeiten an Prozessdigitalisierung und seiner Masterarbeit. Ein zentrales Thema ist die Unterscheidung zwischen Hardfacts und Softfacts bei Digitalisierungsanforderungen. Jonas Pospischil nennt typische Hardfacts wie Systembrüche, fehlende Schnittstellen, Dokumentationspflichten, gesetzliche Anforderungen sowie Probleme bei Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Alexander Wobetzky ergänzt die Sicht der Mitarbeitenden und weist auf weit verbreitete Ängste hin. Viele Beschäftigte fürchten Kontrollverlust oder gar den Verlust des Arbeitsplatzes. Er betont, dass Digitalisierung kein Rationalisierungsinstrument sei, sondern dazu beiträgt, wertschöpfende Tätigkeiten zu stärken und repetitive Aufgaben zu automatisieren. Transparenz müsse deshalb stets bewusst dosiert werden, da zu viel Einblick oder zu starre Regelwerke wiederum Widerstand auslösen. Ein weiterer Schwerpunkt der Unterhaltung ist die grundsätzliche Frage, wie sich ein Digitalisierungsprojekt strukturieren lässt. Jonas Pospischil erklärt, dass Digitalisierung immer das Ziel hat, den bestehenden Prozess zu verbessern, nicht ihn lediglich zu kopieren. Alexander Wobetzky verdeutlicht das anhand eines Beispiels aus der Automobilindustrie: Automatisiertes Fernlicht ist noch eine Unterstützung des Menschen, intelligentes Fernlicht dagegen erweitert menschliche Fähigkeiten. Übertragen auf Geschäftsprozesse bedeutet das, dass digitale Daten genutzt werden sollten, um neue Auswertungen, Automatisierungen und Mehrwerte zu schaffen. Häufig scheitern Digitalisierungsprojekte daran, dass lediglich vorhandene Prozessbeschreibungen abgeschrieben werden, ohne das Potenzial der Digitalisierung zu nutzen. Als weiteres Thema sprechen die drei über die Gefahr, Prozesse zu überreglementieren. Alexander Wobetzky beschreibt, dass zu detaillierte Vorgaben Mitarbeitende eher entmündigen. Menschen folgen dann blind einem Prozess, statt selbständig zu denken. Digitalisierung müsse daher darauf ausgerichtet sein, Entscheidungen zu erleichtern, nicht zu ersetzen. Im Lean-Kontext, so Götz Müller, gilt der Grundsatz, dass der aktuelle Prozess immer nur der beste Stand vor der nächsten Verbesserung ist. Diese Verbesserung jedoch ist für viele anstrengend, weil sie liebgewonnene Gewohnheiten infrage stellt. Aussagen wie „Haben wir schon immer so gemacht“ begegnen Alexander Wobetzky und Jonas Pospischil häufig. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Einbeziehung der Endanwender. Jonas Pospischil schildert, wie im beschriebenen Projekt bewusst agil vorgegangen wurde. Über kurze Entwicklungszyklen und frühe Prototypen wurde den Mitarbeitenden ein realistisches Gefühl für die neue Software ermöglicht. So konnten Änderungswünsche gezielt aufgenommen werden, ohne dass sich der Aufwand unkontrolliert ausweitet. Alexander Wobetzky betont die Bedeutung einer klaren Erwartungssteuerung. Jede Rolle im Projekt – Auftraggeber, Projektleitung, Nutzer – bringt unterschiedliche Interessen mit. Die Kunst besteht darin, sinnvolle Wünsche zu berücksichtigen, ohne den zeitlichen Rahmen zu sprengen. Ein weiterer deutlicher Vorteil zeigt sich laut Jonas Pospischil in der verwendeten Low-Code-Plattform. Viele Unternehmen erleben klassische IT-Systeme als schwerfällig und teuer. Jede kleine Änderung verursacht Aufwand und externe Kosten. Low-Code ermögliche es Unternehmen dagegen, viele Anpassungen selbst vorzunehmen und damit unabhängig zu bleiben. Alexander Wobetzky ergänzt konkrete Beispiele aus Projekten: Summen, Freigabegrenzen oder zusätzliche Felder lassen sich flexibel ändern, ohne Entwicklerteams einzubeziehen. Das fördert Selbstständigkeit, Geschwindigkeit und Skalierbarkeit. Gleichzeitig bleibt die Möglichkeit, bei komplexeren Anforderungen mit Entwicklungsunterstützung tiefer in die Logik einzugreifen. Die Gesprächspartner diskutieren außerdem, wie Digitalisierung zu neuen Prozessideen führen kann, statt nur bestehende Abläufe ins Digitale zu übertragen. Kunden beginnen oft mit kleinen Prozessen wie Urlaubsanträgen oder Krankmeldungen und erkennen erst durch die Erfahrungen das größere Potenzial. Ein Beispiel ist ein digitalisierter Vertragsprozess, der früher zwei Wochen dauerte und durch digitale Freigaben, klare Rollen und automatisierte Zusammenführung aller relevanten Informationen auf 48 Stunden reduziert wurde. Zum Abschluss geht Jonas Pospischil noch einmal darauf ein, was Digitalisierung nicht ist: Sie ist nicht das simple Eins-zu-eins-Abbilden analoger Abläufe. Digitalisierung entfaltet ihren Wert erst dann, wenn aus digitalen Möglichkeiten ein besserer Prozess entsteht, der effizienter, transparenter und für Mitarbeitende wie Entscheider entlastend wirkt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 234: Planungsprozesse mit digitalen Zwillingen

Episodennummer
234
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 234 : Planungsprozesse mit digitalen Zwillingen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-234-planungsprozesse-mit-digitalen-zwillingen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tobias Herwig über die Rolle digitaler Zwillinge in modernen Planungsprozessen und deren Auswirkungen auf Produktion, Logistik und Zusammenarbeit in Unternehmen. Tobias Herwig erläutert zunächst seinen beruflichen Hintergrund. Er unterstützt produzierende Unternehmen dabei, ihre Planung digital weiterzuentwickeln. Bei ipolog verantwortet er Marketing, Vertrieb und ein Service-Team. Das Unternehmen implementiert digitale Planungssoftware, die völlig neue Planungsprozesse ermöglicht. Herwig berichtet von seiner früheren Tätigkeit in der weltweiten Fabrikplanung, unter anderem bei Tesla in den USA oder Projekten in Sibirien. Heute sieht er seine Aufgabe darin, Unternehmen beim Übergang zu digitalen Werkzeugen zu begleiten. Parallel ist er selbst Vater, Ehemann und Podcaster. Um das Thema einzuordnen, sprechen Götz Müller und Tobias Herwig über die große Spannbreite des Begriffs Planung. Herwig betont, dass Planung im produzierenden Umfeld strategische Entscheidungen ebenso umfasst wie kurzfristige Anpassungen. Digitale Zwillinge ermöglichen es, Fabriken zu modellieren, die es noch gar nicht gibt, etwa neue Standorte im Automobilbereich. Gleichzeitig eignen sie sich auch für taktische Fragen wie die Einführung neuer Produkte, die Anpassung von Produktionsprogrammen oder die Optimierung einzelner Abläufe für den nächsten Tag. Auf dieser Basis definieren die beiden Gesprächspartner den digitalen Zwilling. Tobias Herwig beschreibt ihn als digitales Abbild realer oder geplanter Strukturen. Ein solcher Zwilling kann Produkte, Maschinen, Gebäude oder Prozesse repräsentieren. ipolog konzentriert sich dabei auf Montage- und Logistikprozesse. Entscheidend ist die Frage, welchen Zustand ein Zwilling abbildet – die aktuelle Realität oder eine noch nicht existierende zukünftige Fabrik. Digitale Zwillinge dienen hier als Planungsinstrument, das durch Visualisierung, Simulation und standardisierte Datenmodelle hilft, bessere Entscheidungen zu treffen. Götz Müller führt den Gedanken weiter und hinterfragt, wie sich das Zusammenspiel zweier Modelle – des Plans und des Zwillings – verhält. Tobias Herwig erläutert, dass ein Plan immer eine vereinfachte Zukunftsabbildung bleibt. Digitale Zwillinge unterstützen, weil sie die Gedankenmodelle der Planenden digitalisieren. Sie machen Annahmen sichtbar und ermöglichen es, Varianten sehr schnell zu simulieren. Ein Plan ist nie ein perfektes Abbild, doch digitale Werkzeuge reduzieren Unschärfen und ermöglichen Rückkopplungen, wenn die Realität später Abweichungen zeigt. Schritt für Schritt beschreibt Tobias Herwig die praktische Arbeit mit ipolog. Man arbeite mit verschiedenen Eingangsdaten wie CAD-Zeichnungen von Gebäuden, Tabellen mit Stücklisten oder Produktionsprogrammen. Auf dieser Grundlage wird ein digitales Modell aufgebaut, in dem beispielsweise Transportmittel, Lagerflächen oder Prozessabläufe definiert werden. Eine Besonderheit ist, dass die Software automatisch eine 3D-Visualisierung erzeugt. Anwender sehen dadurch die Fabrik, ihre Abläufe und die Auswirkungen jeder Änderung unmittelbar. Gleichzeitig entsteht ein Simulationsmodell, das Fragen beantwortet wie: Wie viele Mitarbeitende brauche ich? Wie viele Flurförderzeuge sind notwendig? Welche Fläche ist erforderlich? Götz Müller fragt kritisch nach, ob ein digitaler Zwilling jemanden von seinen grundlegenden Planungsaufgaben enthebt. Tobias Herwig verneint das. Rahmenbedingungen wie Produkte, Mengen oder Flächen müssen weiterhin definiert werden. Aber digitale Zwillinge helfen dabei, Erfahrungswissen zu nutzen, zu dokumentieren und Entscheidungen objektiver zu treffen. Ein wichtiger Punkt ist die Balance: Nicht alles Kopfwissen muss digitalisiert werden, denn das wäre unrealistisch und überfordernd. Vielmehr lässt sich das relevante Wissen schrittweise in Datenmodelle überführen. Ein weiterer Diskussionspunkt ist die vermeintliche Ungeduld vieler Menschen, die schnell loslegen möchten. Tobias Herwig betont, dass das anfängliche Datenmodell zwar Aufwand erfordert, sich jedoch schnell auszahlt. Sobald die Basis steht, lassen sich Änderungen und Varianten in Sekunden prüfen. Unternehmen profitieren besonders von der wachsenden Änderungsdynamik und Komplexität. Analoge Methoden wie Cardboard Engineering haben weiterhin ihren Wert, weil der Mensch visuell und haptisch denkt. Digitale Zwillinge setzen jedoch früher an, erlauben schnelle Iterationen und reduzieren Missverständnisse. Besonders betont Tobias Herwig die Bedeutung der Visualisierung für die Kommunikation. Damit lassen sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende in der Produktion besser einbeziehen. Entscheidungen werden transparenter, Varianten nachvollziehbar, Diskussionen zielgerichteter. Zum Abschluss hebt Tobias Herwig hervor, dass digitale Zwillinge nicht als allwissende künstliche Intelligenz zu verstehen sind. Es handelt sich um konkrete Algorithmen und Modelle, die mit Daten gefüttert werden. Ihre Stärke liegt nicht im „Eigenleben“, sondern in der systematischen, sofortigen Verarbeitung von Änderungen aus verschiedenen Bereichen wie Vertrieb, Technik oder Produktion. Die Unterhaltung verdeutlicht, wie digitale Zwillinge Planungsprozesse beschleunigen, Kommunikation verbessern und Komplexität beherrschbarer machen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 235: Digitaler Taylorismus

Episodennummer
235
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 235 : Digitaler Taylorismus
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-235-digitaler-taylorismus/
Zusammenfassung
In dieser kurzen Episode spricht Götz Müller mit sich selbst über die Frage, ob sich aktuell eine Form des digitalen Taylorismus herausbildet. Er ordnet zunächst ein, welche Rolle der ursprüngliche Taylorismus in der Industrialisierung spielte und welche wirtschaftlichen Vorteile er trotz späterer Kritik brachte. Anschließend überträgt er die Überlegungen auf heutige Entwicklungen rund um Digitalisierung und Automatisierung. Er reflektiert, welche positiven und negativen Konsequenzen entstehen könnten und ob bestimmte Entwicklungen möglicherweise zwangsläufig sind. Dabei stellt er die Frage, wer künftig besonders betroffen sein könnte und wie sich unerwünschte Effekte frühzeitig vermeiden lassen. Zum Abschluss lädt er die Zuhörer ein, eigene Gedanken beizusteuern, fehlende Fragestellungen zu benennen und das Thema weiter zu diskutieren, möglicherweise auch im Rahmen einer virtuellen Podiumsrunde. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 236: 5 Why und die menschliche Komponente

Episodennummer
236
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 236 : 5 Why und die menschliche Komponente
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-236-5-why-und-die-menschliche-komponente/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Cartus über die Methode 5 Why und die Bedeutung der menschlichen Komponente bei der Ursachenanalyse. Gleich zu Beginn erläutert Peter Cartus seinen beruflichen Hintergrund als Inhaber einer Six-Sigma-Beratung mit Schwerpunkt auf Fehlermanagement und der systematischen Untersuchung unerwünschter Ereignisse. Beide greifen das Thema wieder auf, an das ein früheres Gespräch angeknüpft hatte, und widmen sich nun ausführlich der Frage, wie man Ursachen hinter Fehlern und Problemen zuverlässig erkennt. Peter Cartus beschreibt die Ursprünge der 5-Why-Methode bei Sakichi Toyoda, der bei der Entwicklung von Webstühlen erkannte, dass man ein Problem nur dann wirksam beheben kann, wenn man tieferliegende Ursachen freilegt. Taiichi Ohno übertrug dieses Prinzip später auf Produktions- und Unterstützungsprozesse. Der Kern der Methode liegt für Peter Cartus darin, nicht zu früh mit dem Fragen aufzuhören und sich durch aufeinanderfolgende Warum-Fragen zur wirklichen Ursache durchzuarbeiten. Die Zahl fünf ist kein starres Maß, sondern soll verhindern, dass Teams nach ein oder zwei Fragen stehenbleiben. Je nach Komplexität können es auch deutlich mehr Fragen sein. Götz Müller spricht einen häufigen Unsicherheitsfaktor an: Woran erkennt man, dass man die eigentliche Ursache gefunden hat? Peter Cartus erklärt, dass man dann aufhören sollte, wenn man eine Ursache erreicht, die außerhalb des eigenen Einflussbereiches liegt. Er verdeutlicht dies mit Beispielen wie einem Loch im Dach oder dem Regen: Sobald die Ursachen außerhalb des Kontrollraums liegen, führt weiteres Fragen nicht mehr weiter. Ein weiterer Hinweis auf das Ende der Kette ist das „Im-Kreis-Drehen“, wenn man bei erneuten Fragen immer wieder am gleichen Punkt landet. Ein zentrales Thema im Gespräch ist die Kausalität. Peter Cartus legt dar, dass bei der Ursachenanalyse immer ein Nachweis erforderlich ist, ob eine Ursache tatsächlich zur beobachteten Wirkung beigetragen hat. Er führt Beispiele an wie eine Ölspur, auf der jemand ausrutscht, oder ein platter Fahrradreifen, bei dem mehrere mögliche Ursachen denkbar sind. Wird ohne Prüfung sofort eine Maßnahme ergriffen, riskiert man Zeitverlust und unnötige Aktivitäten. Die klare Trennung zwischen tatsächlichen und hypothetischen Ursachen ist für ihn wesentlich, um zielführend zu arbeiten. Götz Müller ergänzt eigene Praxisbeispiele, etwa das einfache Aufpumpen eines Reifens als pragmatische Erstmaßnahme, bevor man eine umfangreiche Reparatur beginnt. Peter Cartus betont dabei erneut die Wichtigkeit, die tatsächliche Ursache nachzuweisen und die Ursache-Wirkungs-Kette systematisch nachzuverfolgen. Er rät davon ab, vorschnell alle denkbaren Ursachen in einem Fischgrätendiagramm zu sammeln, wenn es sich um konkrete Untersuchungen handelt. Das könne zu Ablenkungen führen und bewirke oft, dass sich Teams früh auf den Faktor Mensch fixieren und damit an der Oberfläche bleiben. Peter Cartus kritisiert, dass das Fischgrätendiagramm in der Praxis häufig dazu führt, dass Mitarbeiterfehler vorschnell als Hauptursache angenommen werden. Dadurch entsteht eine Tendenz, Maßnahmen wie zusätzliche Belehrungen oder Schulungen als Lösung zu wählen, obwohl diese nur Symptome adressieren. Er sieht das Diagramm dennoch als nützlich – allerdings eher im präventiven Einsatz, zum Beispiel im Rahmen einer Risiko- oder Gefährdungsanalyse. Dort können die Kategorien wie Mensch, Maschine, Methode oder Material helfen, potenzielle Gefahrenfelder sichtbar zu machen. Ein besonders wichtiger Punkt für Peter Cartus ist das Missverständnis der „einen Grundursache“. Während man im technischen Bereich häufig eine lineare Ursache identifizieren kann, zeigt die Erfahrung aus Human-Factors-Analysen, dass es bei menschlichen Fehlern nahezu immer mehrere Ursachen gibt. Er verweist auf bekannte Unfallbeispiele, bei denen eine Kombination aus technischen, organisatorischen und menschlichen Faktoren zu katastrophalen Ereignissen geführt hat. Für ihn sind große Unfälle selten das Ergebnis eines einzelnen Fehlers, sondern die Spitze einer langen Kette kleiner Versäumnisse und unerkannter Risiken. Wirksam wird Ursachenanalyse für ihn dann, wenn man die Kette dort unterbricht, wo Einfluss möglich ist. Die anschauliche Metapher einer Dominokette verdeutlicht, wie eine einzige gezielte Maßnahme eine Eskalation verhindern kann. Im weiteren Verlauf thematisieren Götz Müller und Peter Cartus die Wichtigkeit, bei Mitarbeiterfehlern gerade nicht mit dem Fragen aufzuhören. Die Forschung zeige klar, dass menschliche Fehler meist Folgen von latenten Problemen im System sind – etwa in der Arbeitsumgebung, in der Kommunikation oder in der Teamdynamik. Für Peter Cartus ist es entscheidend, erst an dieser Stelle wirklich anzufangen zu hinterfragen und die Bedingungen zu analysieren, die einen Fehler begünstigt haben. Das Gespräch macht deutlich, wie eng technische und menschliche Faktoren miteinander verflochten sind und wie wichtig ein sauberer, methodischer und zugleich realitätsnaher Blick auf das System eines Unternehmens ist. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 237: Diskussion Digitaler Taylorismus

Episodennummer
237
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 237 : Diskussion Digitaler Taylorismus
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-237-diskussion-digitaler-taylorismus/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mari Furukawa-Caspary, Andreas Syska und Ralf Volkmer über die Hintergründe und aktuellen Entwicklungen rund um den Begriff des digitalen Taylorismus. Zu Beginn stellen sich die drei Gäste vor. Mari Furukawa-Caspary schildert ihren Weg in die Lean-Welt, der über ihre Tätigkeit als Dolmetscherin für Japanisch und Deutsch begann. Durch ihre enge Zusammenarbeit mit einem japanischen Lean-Experten wurde ihr klar, dass eine wortwörtliche Übersetzung der Begriffe nicht ausreicht, da der entscheidende Kontext verloren geht. Sie beschreibt, wie sie über viele Jahre hinweg mehr als hundert Workshop-Tage jährlich begleitet und ein Vokabular entwickelt hat, das Lean-Inhalte authentisch transportiert. Diese Erfahrungen führten zu ihrer Buchreihe „Lean auf gut Deutsch“, in der sie Übersetzungsfehler und kulturelle Missverständnisse korrigiert. Ihr Anliegen ist es, die ursprüngliche Denkweise der japanischen Lean-Begründer verständlich zu machen, weil im deutschsprachigen Raum vieles über US-amerikanische Interpretationen verfremdet wurde. Anschließend stellt sich Andreas Syska vor und betont seine Faszination für Produktion, die ihn durch seine Studienzeit in Aachen, seine industrielle Tätigkeit bei Bosch und seine Arbeit als Professor begleitet. Er berichtet davon, wie sich Produktionsmanagement über Jahrzehnte gewandelt hat, von Planung und Prognose über Lean Management bis hin zur Digitalisierung. Für ihn ergänzen sich diese Entwicklungen, statt einander abzulösen. Digitalisierung erlebt er teils als Fortschritt, teils als Ursache neuer „geistiger Verwirrungen“. Ralf Volkmer beschreibt seine Perspektive auf Lean, das er lieber Geschäftsprozessorganisation nennt, um der häufigen einseitigen Reduktion auf die Produktion zu entkommen. Er schildert seine langjährige Zusammenarbeit mit Mari Furukawa-Caspary und Andreas Syska und hebt hervor, wie sehr er ihre Beiträge zur Kontextualisierung schätzt. Der inhaltliche Einstieg erfolgt über Götz Müllers Beobachtung einer „digitalen Schere“. Er beschreibt Branchen, in denen Digitalisierung vor allem in der Dokumentation sichtbar wird, während die eigentliche Arbeit überwiegend handwerklich bleibt. Aus einem Artikel heraus sei für ihn der Begriff „digitaler Taylorismus“ entstanden, der die traditionelle Trennung zwischen denkender und ausführender Arbeit aufgreift und in einen digitalen Kontext überträgt. Er fragt die Runde, was man aus 100 Jahren Taylorismus gelernt hat und welche Fehlentwicklungen sich möglicherweise wiederholen. Andreas Syska erläutert sein Verständnis von Taylorismus als Mischung aus der Trennung von Denken und Ausführen und einer wissenschaftlichen Analyse von Arbeitsschritten. Er betont, dass Taylorismus in seinem historischen Kontext entstanden ist: ein einfaches, robustes System war notwendig, um große Ströme an ungelernten Arbeitskräften schnell produktiv zu machen. Digitalisierung ändere daran wenig. Vielmehr sehe man heute Softwareentwickler, die ähnlich wie früher Produktionsingenieure Anweisungen vorgäben, denen Menschen zu folgen hätten. Maschinen übernehmen die Rolle früherer Aufseher, ohne das grundlegende Muster zu verändern. Ralf Volkmer ergänzt, dass auch Henry Ford ohne Technologie seine Vision nicht hätte verwirklichen können und dass technologische Entwicklung immer Bestandteil industrieller Organisation war und bleiben wird. Mari Furukawa-Caspary führt aus, dass Europa Gefahr laufe, im globalen Wettbewerb zurückzufallen, wenn es Menschen der Technologie unterordne. Lean sei im Kern kein Effizienzprogramm, sondern ein Weg, Menschen in die Lage zu versetzen, Werkzeuge zu beherrschen und gemeinsam unnötigen Aufwand zu eliminieren. Die Stärke liege darin, menschliche Denkfähigkeit zu fördern, nicht zu ersetzen. Maschinen verstünden nur Daten, während Informationen erst durch menschliche Intention entstünden. Die Fähigkeit, eigene Annahmen zu hinterfragen, sei ein menschlicher Vorteil, den keine künstliche Intelligenz besitze. Im weiteren Verlauf vertieft Andreas Syska die Frage, was eigentlich das Ziel von Digitalisierung sein sollte. Er beschreibt, wie er mit Studierenden Prozessvarianten diskutiert, die am Kunden vorbeilaufen, verschwenden oder schlicht analog sind. Wenn er fragt, womit man beginnen solle, entscheide kaum jemand für eine sofortige Digitalisierung. Die Gruppe teile sich regelmäßig in zwei Lager: diejenigen, die zuerst Effizienz heben möchten, und jene, die erst den Kunden verstehen wollen. Syska positioniert sich klar: Zuerst müsse man den Kunden identifizieren und dessen tatsächliche Bedürfnisse verstehen, nicht das, was Marketingabteilungen behaupten. Erst danach sollten Verschwendung reduziert und anschließend passende digitale Lösungen entwickelt werden. Er schildert ein Beispiel eines europäischen Werkzeugherstellers, dessen täglicher Außendienst tausende reale Kundeneindrücke erfasst. Diese systematische Nähe zum Kunden sei ein zentraler Grund für den Markterfolg – und weit entfernt von digitalem Selbstzweck. Andreas Syska nutzt das Beispiel, um erneut auf Henry Ford zurückzukommen. Ford habe Technologie erst dann eingesetzt, als Prozesse robust, standardisiert und stabil im Fluss waren. Digitalisierung sei nur dann sinnvoll, wenn sie ein bestehendes Konzept stützt, nicht wenn sie es ersetzen soll. Heute werde häufig ohne Zielbild digitalisiert, ohne Verständnis der Kundenbedürfnisse, der Organisation oder einer Informationsarchitektur. Das führe zu blinder Techniknutzung. Ralf Volkmer knüpft daran an und stellt provokativ die Frage, wann der Bruch erfolgte zwischen den frühen, konsequent konzeptgetriebenen Unternehmern wie Ford oder Bosch und der heutigen Praxis, die häufig durch Nachahmung, Kosten- und Wachstumsdruck geprägt ist. Mit steigendem Wettbewerb und einem an Konsum orientierten Markt sei ein System entstanden, in dem Reparieren unattraktiver wurde als Neukauf. Dazu komme der Erwartungsdruck durch Aktionäre, der Rendite erzwingen wolle. Volkmer fragt, ob nicht ein gesellschaftliches Umdenken nötig wäre, um diese Spirale zu durchbrechen. Götz Müller greift diesen Punkt auf und verweist darauf, dass Digitalisierung häufig als Allheilmittel diskutiert werde, während die eigentlichen Fragen tiefer lägen: Reife im Verständnis von Kundenorientierung, Reife im Umgang mit Menschen und Reife im Begreifen, wie Organisationen funktionieren. Er stellt die Frage, ob uns Digitalisierung und künstliche Intelligenz nicht sogar verdummen könnten, wenn wir Verantwortung und Denken unreflektiert an Systeme delegieren. Ralf Volkmer bringt ein weiteres Beispiel aus dem Fußball ein: den VAR. Für ihn sei der Video-Assistent ein Sinnbild dafür, wie Technologie das eigentliche Spiel nicht verbessere, sondern entwerte. Entscheidungen würden technisiert, die Rolle des Schiedsrichters abgewertet, Transparenz für Stadionbesucher fehlten. Er nutzt das Beispiel als Analogie dafür, dass technologische Erweiterungen ohne grundlegend neues Denken nur Symptome verlagern. Mari Furukawa-Caspary ordnet die Diskussion schließlich in eine größere Entwicklung ein. Das Toyota-Produktionssystem sei ausdrücklich als Gegenentwurf zur Massenproduktion entstanden. Die Vorstellung, dass Masse automatisch Kosten senkt und Absatz garantiert, sei längst überholt. Produkte seien komplexer, Märkte dynamischer, Varianten vielfältiger. Unternehmen bräuchten deshalb andere Prinzipien, besonders eine Orientierung am Auskommen statt am Einkommen. Sie beschreibt, wie die Betriebswirtschaft historisch aus dem Kaufmannswesen stammt und sich bis heute stark auf Umsatzlogiken stützt. In der Fertigung aber entstehe Wettbewerbsfähigkeit vor allem aus Geschicklichkeit, der Fähigkeit, Aufwand zu minimieren und Kundennutzen präzise zu treffen. Genau diese Denkweise spiegele das Toyota-Produktionssystem wider – und sie werde durch gängige Digitalisierungsinitiativen kaum adressiert. Sie betont, dass viele finanzielle Bewertungsmechanismen, von der doppelten Buchführung bis zur Bilanzanalyse, aus einer Zeit stammen, in der Produktionswelten wesentlich einfacher waren. Heute greifen diese Modelle zu kurz, dennoch prägen sie Entscheidungen und erzeugen Fehlanreize. Digitalisierung könne daran nichts ändern, solange sie dieselben Grundannahmen der Kaufmannslogik reproduziere und nicht den Aufwand im Wertstrom in den Blick nehme. Damit ergibt sich ein roter Faden: Ohne ein tiefes Verständnis über Kunden, Wert, Aufwand und organisatorische Reife bleibt Digitalisierung oberflächlich. Lean biete dafür Orientierung, weil es nicht auf Technologie, sondern auf Denkweise ziele. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 238: Das Auslastungsparadoxon und die Theory of Constraints

Episodennummer
238
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 238 : Das Auslastungsparadoxon und die Theory of Constraints
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-238-das-auslastungsparadoxon-und-die-theory-of-constraints/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Wolfram Müller über das Auslastungsparadoxon und die Theory of Constraints. Dabei entwickelt sich ein dichtes Gespräch über grundlegende Denkfehler in Organisationen, die Bedeutung eines klar erkannten Engpasses und die Konsequenzen, die sich aus physikalischen und mathematischen Gesetzmäßigkeiten für die Unternehmensführung ergeben. Zu Beginn erläutert Wolfram Müller, wie er selbst zum Thema gelangt ist. Seine berufliche Laufbahn, unter anderem als langjähriger Leiter des Project Management Office bei 1&1, führte ihn früh mit agilen Ansätzen, Lean-Prinzipien und der Frage nach dem Engpass in komplexen Organisationen zusammen. Die Entdeckung dieses Engpasses habe für ihn vieles verändert und das Denken über Organisationen nachhaltig geprägt. Götz Müller leitet in das Auslastungsparadoxon ein und bittet um eine klare Definition von Auslastung. Wolfram Müller beschreibt Auslastung pragmatisch als den Anteil der tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden im Verhältnis zur verfügbaren Kapazität. Entscheidend sei die Abgrenzung zur Einlastung – der Menge an Arbeit, die Manager oft ohne Begrenzung in das System drücken, unabhängig davon, ob Kapazität besteht. Daraus entstehen Rückstände, Verzögerungen und Überlast. Das Paradoxon beschreibt er als Widerspruch zwischen verbreiteten Managementvorstellungen und der Realität arbeitsteiliger Systeme. Viele Führungskräfte versuchen, die Auslastung der Mitarbeitenden auf 100 Prozent zu bringen. Sie glauben, dass hohe Auslastung automatisch zu hohen Ergebnissen, Produktivität und wirtschaftlichem Erfolg führt. Tatsächlich kehrt sich dieser Effekt jedoch ab einem bestimmten Punkt ins Gegenteil. Ab rund 80 Prozent Auslastung steigen Wartezeiten und Durchlaufzeiten stark an, Multitasking nimmt zu, Fehler häufen sich und der Output sinkt. Die Organisation gerät in eine Abwärtsspirale, in der immer früher begonnen, immer mehr parallel gearbeitet und immer weniger fertiggestellt wird. Warum aber seien 60 Prozent Auslastung ein sinnvoller Zielwert? Wolfram Müller verweist auf Schwankungen im Markt und im Auftragseingang. Selbst geringe Volatilität führt dazu, dass Systeme bei zu hoher Grundauslastung sofort in die kritische Zone geraten. Ein Puffer nach unten sei erforderlich, um flexibel zu bleiben, Übersteuerungen zu vermeiden und langfristig stabil zu arbeiten. Zugleich müsse ein Unternehmen schon bei 60 Prozent profitabel sein, statt erst bei voller Auslastung Gewinne zu erzielen. Dies könne entweder durch exklusive Produkte erreicht werden oder – der einfachere und robustere Weg – durch die konsequente Eliminierung von Verschwendung und die Fokussierung auf den Engpass mit den Methoden der Theory of Constraints. Das Gespräch beleuchtet anschließend die Ursachen für Auslastungsschwankungen. Marktvolatilität, globale Ereignisse, Digitalisierung und veränderte Kundenerwartungen führen zu teils extremen Ausschlägen. Beispiele wie der Bullwhip-Effekt bei Konsumgütern oder das rasche Hochkochen von Nachfrage in sozialen Medien zeigen, wie sensibel moderne Systeme reagieren. Anstatt diese äußeren Schwankungen zu beklagen, empfiehlt Wolfram Müller, die interne Leistungsfähigkeit so auszurichten, dass ein Unternehmen Spitzen mitnehmen kann, ohne zu kollabieren. Er schildert eindrücklich Erfahrungen aus seiner Praxis: Sobald der Engpass entlastet und die Organisation systematisch darauf abgestimmt wird, steigt die Effizienz stark an. Bei 1&1 gelang es dem Team, binnen weniger Monate alle Projekte verlässlich zu liefern und den internen Auftragseingang vollständig zu bedienen. Die Organisation wechselte von Überlast zu Unterlast und befand sich dann in einer positiven Dynamik, die weiteres Aufräumen und Optimieren erleichterte. Götz Müller fragt nach typischen Fehlentwicklungen in Unternehmen. Wolfram Müller berichtet, dass nahezu alle Organisationen, die er begleitet, mit einem 100-Prozent-Auslastungsdenken zu kämpfen haben. In extremen Fällen würden ein Vielfaches an Projekten gestartet, als Kapazität vorhanden sei, was unweigerlich zum Stillstand führe. Dieses Muster finde sich branchenübergreifend, besonders ausgeprägt in Regionen mit starker Arbeitsethik und hohem Pflichtbewusstsein. Die Gesprächspartner wenden sich anschließend der Theory of Constraints zu. Wolfram Müller beschreibt den Kern des Ansatzes: Jedes System besitzt genau einen Engpass, der seine Gesamtleistung bestimmt. Die Aufgabe besteht darin, diesen Engpass zu finden, optimal auszulasten, alles andere ihm unterzuordnen und ihn – wenn möglich – zu erweitern. Danach wiederholt sich der Zyklus, da sich ein neuer Engpass bildet. Die Existenz genau eines Engpasses begründet er anhand einfacher Systemeigenschaften und verweist darauf, dass Systeme ohne Engpass oder mit mehreren stabilen Engpässen nicht überlebensfähig wären. Beispiele aus der Natur bestätigen dieses Prinzip unmittelbar. Das Gespräch endet mit der Einsicht, dass Organisationen enorm profitieren, wenn sie das Auslastungsparadoxon ernst nehmen, den Engpass identifizieren und ihre Arbeitsweise konsequent darauf ausrichten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 239: Onboarding-Prozesse

Episodennummer
239
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 239 : Onboarding-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-239-onboarding-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christine Schmitt über die Bedeutung gut gestalteter Onboarding-Prozesse und die Parallelen zum Mentoring. Christine Schmitt erläutert zunächst, wie sie zum Thema Mentoring gefunden hat und weshalb es für sie eng mit dem Onboarding verknüpft ist. Aus ihrer langjährigen Erfahrung als Führungskraft und aus ihrer heutigen Tätigkeit kennt sie sowohl erfolgreiche als auch gescheiterte Mentoring- und Onboarding-Programme. Gerade in modernen Arbeitswelten, die stark von fachlichem Austausch, Vertrauen und sozialer Kompetenz geprägt sind, sieht sie darin entscheidende Erfolgsfaktoren. Zu Beginn beschreibt Christine Schmitt, wie sie Onboarding versteht. Für sie umfasst es den gesamten Weg eines neuen Mitarbeiters vom Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung bis zu dem Moment, an dem er seine Rolle souverän und produktiv ausfüllt. Sie unterscheidet drei Phasen: das Reboarding, also die Phase zwischen Vertragsunterzeichnung und dem ersten Arbeitstag, die Orientierungsphase mit den ersten Eindrücken und organisatorischen Abläufen sowie das eigentliche Onboarding, bei dem sich entscheidet, ob ein Mitarbeiter langfristig ankommt. Gerade im Reboarding identifiziert sie ein großes Risiko, denn sie verweist auf Studien, nach denen etwa zehn Prozent der neuen Mitarbeiter noch vor dem ersten Arbeitstag abspringen. Götz Müller hakt nach, wie hoch die Abbruchquote während des Onboardings insgesamt ist. Christine Schmitt berichtet von Zahlen bis zu dreißig Prozent und betont, dass der Zeitraum je nach Unternehmen unterschiedlich definiert wird. Manche betrachten die Probezeit als Maßstab, andere das erste Jahr. Aus ihrer Praxis weiß sie, dass auch Kündigungen lange nach Ablauf der Probezeit häufig auf Versäumnisse im Onboarding zurückzuführen sind. Entscheidend sei, dass die Erwartungen aus dem Bewerbungsprozess erfüllt werden und dass der sogenannte Cultural Fit sichtbar und erlebbar wird. Christine Schmitt erklärt daraufhin die drei Dimensionen, die für ein vollständiges Onboarding notwendig sind. Die fachliche Integration umfasst Prozesse, Abläufe und Aufgaben. Die soziale Integration betrifft die Einbindung in das Team, die Netzwerke und die alltägliche Zusammenarbeit. Die kulturelle Integration bezieht sich auf Grundhaltungen, Werte und gelebte Normen des Unternehmens. Zur Veranschaulichung nutzt sie das Bild der Kaffeemaschine: Fachlich müsse man wissen, wie sie funktioniert; sozial müsse man verstehen, wie das Team darüber kommuniziert; kulturell müsse geklärt sein, wer sich verantwortlich fühlt. Auch kleine Alltagsbeispiele könnten zeigen, ob jemand tatsächlich angekommen ist. Im Gespräch mit Götz Müller wird deutlich, dass Onboarding in unterschiedlichen Unternehmensbereichen stark variieren kann. Produktion, Verwaltung, Führungsetage – überall existieren eigene soziale Regeln und ungeschriebene Gesetze. Christine Schmitt spricht von verschiedenen Soziotopen und betont, dass jede Abteilung wie ein kleines eigenes System funktioniert. Genau deshalb müssen Führungskräfte und HR-Verantwortliche bewusst festlegen, wer für welche Integrationsbereiche verantwortlich ist. Die Rolle von Paten hält sie dabei für zentral. Sie kritisiert, dass viele Ratgeber lediglich empfehlen, jemanden mit „passender Chemie“ auszuwählen. Wichtiger sei jedoch, Erwartungen klar zu kommunizieren, Paten vorzubereiten und ihnen die nötigen Kompetenzen zu vermitteln. Der Austausch führt weiter zum Thema Sozialkompetenz und Mentoring. Götz Müller spricht an, dass Mentoren selten als solche geboren werden, sondern sich entwickeln können. Christine Schmitt bekräftigt das und beschreibt Mentoring als eine verantwortungsvolle Aufgabe, die viel mit Vertrauen, Feedback und persönlicher Motivation zu tun hat. Ebenso wichtig sei ein sensibler Umgang mit Feedback, insbesondere für neue Mitarbeiter, die sich in der Lernphase befinden und noch kein stabiles Sicherheitsgefühl aufgebaut haben. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Veränderung des Onboardings durch Remote-Arbeit. Christine Schmitt bewertet die soziale Integration in digitalen Umgebungen als besondere Herausforderung. Der persönliche Kontakt, der in Präsenz automatisch entsteht, muss online bewusst gestaltet werden. Sichtbarkeit im Meeting, Kameranutzung, digitale Teamrituale oder virtuelle Kaffeepausen sind für sie Bausteine, um Bindung aufzubauen. Gleichzeitig betont sie, dass HR-Abteilungen und Führungskräfte in Remote-Situationen noch aktiver begleiten müssen, da neue Mitarbeiter sich sonst schnell allein gelassen fühlen. Zum Schluss weist Christine Schmitt auf die wirtschaftliche Relevanz eines gelungenen Onboardings hin. Fehlbesetzungen und frühe Kündigungen verursachen hohe Kosten, nicht nur durch Headhunter und Rekrutierungsaufwand, sondern auch durch verlorene Arbeitszeit und die Belastung der bestehenden Teams. Ein schlechtes Onboarding führt unweigerlich zu Wiederholungsschleifen, die deutlich teurer sind als eine sorgfältige Begleitung in den ersten Monaten. Die Unterhaltung zwischen Götz Müller und Christine Schmitt zeigt klar, dass Onboarding weit mehr ist als eine organisatorische Routine. Es ist ein strategischer Prozess, der maßgeblich darüber entscheidet, wie gut neue Mitarbeiter im Unternehmen ankommen, wie produktiv sie werden und wie lange sie bleiben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 240: Digitale Assistenten im Prozessmanagement

Episodennummer
240
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 240 : Digitale Assistenten im Prozessmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-240-digitale-assistenten-im-prozessmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Mucke über die Rolle digitaler Assistenten im modernen Prozessmanagement und darüber, welche neuen Möglichkeiten sich daraus ergeben. Zu Beginn erläutert Andreas Mucke, dass digitale Assistenten eine Erweiterung des klassischen Prozessmanagements darstellen und besonders dort eingesetzt werden können, wo Kundenerlebnisse verbessert, Menschen durch Abläufe geführt oder komplexe Vorgaben eingehalten werden müssen. Ob im Verkauf, im Service oder im öffentlichen Sektor mit Bürgerportalen – überall dort können digitale Assistenten Prozesse verständlicher machen und für eine intuitive Nutzung sorgen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont, dass Menschen ohne ausgeprägten Prozessbegriff auf diese Weise leichter abgeholt werden. Andreas Mucke ergänzt, dass digitale Assistenten Kunden, Partner und Mitarbeitende durch Dialoge einbeziehen und dadurch Abläufe erlebbar machen. Statt in statische Formulare schreiben zu müssen, entsteht ein natürlicher Austausch, der komplexe Themen zugänglicher macht. Der Endnutzer soll nicht das Gefühl haben, in einem Prozess festzustecken, sondern eine Lösung für sein Anliegen zu erhalten. Im Vergleich zu klassischen IT-Systemen oder Chatbots zeigt Andreas Mucke klare Abgrenzungen auf. Ein digitaler Assistent verfolgt das Ziel, den gesamten Geschäftsvorfall abzuwickeln und nicht nur einzelne Informationen entgegenzunehmen. Während herkömmliche Bots oft nur einfache Anfragen beantworten können, soll ein digitaler Assistent beispielsweise eine Reklamation so weit führen, dass der Kunde am Ende das Ersatzgerät in den Händen hält. Diese End-to-End-Bearbeitung stellt einen wesentlichen Mehrwert für Unternehmen dar. Zudem arbeitet der digitale Assistent nicht isoliert, sondern integriert sich in bestehende Systeme und ergänzt diese, statt sie zu verdrängen. Götz Müller spricht das verbreitete Ärgernis wenig hilfreicher Chatbots an, worauf Andreas Mucke bestätigt, dass digitale Assistenten eine nächste Entwicklungsstufe darstellen. Sie sind darauf ausgelegt, ohne Programmierung erstellt zu werden. Das erlaubt den Einsatz auch in Bereichen mit komplexen Regeln wie dem Public Sector. Dort zeigt sich das Potenzial besonders deutlich: Aus einem früher 70-seitigen PDF für die Anmeldung neuer Mitarbeiter wurde ein dialoggestützter digitaler Assistent, der Arbeitgeber Schritt für Schritt durch die Anforderungen führt. Fachkundige Mitarbeitende, die die Inhalte verstehen, aber nicht programmieren können, können den Assistenten selbst pflegen. Ein weiterer Bereich, den Götz Müller anspricht, ist RPA. Andreas Mucke beschreibt, dass RPA und digitale Assistenten sich hervorragend ergänzen. Wo manuelle Tätigkeiten automatisiert werden können, ist RPA effektiv. Digitale Assistenten hingegen unterstützen dort, wo Modelle, Prozessverständnis und Optimierung eine wichtige Rolle spielen. Beide Technologien können gemeinsam genutzt werden, um Geschäftsprozesse neu zu denken und teilweise sogar ganz neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen. Im Gespräch geht es auch um die Zusammenarbeit von digitalen Assistenten und Menschen. Andreas Mucke erläutert, dass visuelle oder sprechende Assistenten je nach Einsatzgebiet sinnvoll sein können. In manchen Fällen steht eine Figur im Vordergrund, in anderen ist ein rein dialogorientierter Ansatz besser. Digitale Assistenten können sogar in robotische Systeme integriert werden, etwa in medizinischen Einrichtungen oder Pflegeheimen, wo Interaktion und Prozessabwicklung kombiniert werden. Ein wesentlicher Punkt ist das „Trainieren“ eines digitalen Assistenten. Andreas Mucke bestätigt, dass ein digitaler Assistent zu Beginn wie ein neuer Mitarbeitender ist, der angelernt werden muss. Allerdings basiert das Lernen nicht ausschließlich auf KI, da hierfür große Datenmengen nötig wären. Stattdessen wird mit Modellen gearbeitet, die Mitarbeitende fachlich beschreiben oder modellieren können. Unternehmen werden dabei beraten, denn oft zeigt sich erst im Prozessmanagement, wie vielschichtig Abläufe sind und wie viele Abteilungen involviert werden müssen. Götz Müller stellt fest, dass durch die gemeinsame Arbeit an Abläufen häufig zusätzliche Klarheit entsteht. Andreas Mucke stimmt zu und hebt hervor, dass digitale Assistenten häufig bereichsübergreifend wirken. Was im Vertrieb beginnt, hat Auswirkungen auf Buchhaltung, Service oder Logistik. Daher ist ein umfassender Blick auf den Gesamtprozess notwendig. Abschließend betrachtet Götz Müller die Reaktionen von Mitarbeitenden und Bürgern. Andreas Mucke erklärt, dass anfangs Skepsis üblich ist, besonders weil der Begriff digitaler Mitarbeiter Assoziationen aus der Science-Fiction weckt. Sobald jedoch die Vorteile sichtbar werden, überwiegt die Akzeptanz. Insbesondere in Branchen mit Fachkräftemangel erkennen Mitarbeitende den Nutzen, da Wissen gesichert und Bearbeitungszeiten verkürzt werden können. Digitale Assistenten ersetzen Menschen nicht, sondern entlasten sie und machen Prozesse für alle Beteiligten klarer und schneller bedienbar. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 241: Automatisierung – der Prozess im Prozess

Episodennummer
241
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 241 : Automatisierung – der Prozess im Prozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-241-automatisierung-der-prozess-im-prozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mario Buchinger über die Frage, welche Folgen Automatisierung in Produktionssystemen wirklich hat und weshalb sich hinter scheinbar einfachen Lösungen oft komplexe Wechselwirkungen verbergen. Mario Buchinger erläutert zunächst seinen wissenschaftlichen Hintergrund und wie dieser seine Sicht auf wirtschaftliche Zusammenhänge prägt. Als Physiker, der in die Ökonomie gewechselt ist, betrachtet er Prozesse stets aus systemischer Perspektive und legt besonderen Wert darauf, Ursache-Wirkungs-Beziehungen präzise zu durchdenken. Seine Erfahrungen aus Forschung, Industrie und Veränderungsprojekten bringen ihn immer wieder zu der Erkenntnis, dass Organisationen dazu neigen, Komplexität zu unterschätzen – besonders dann, wenn sie Prozesse automatisieren. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Formulierung „Prozess im Prozess“. Mario Buchinger beschreibt, dass automatisierte Transportsysteme innerhalb einer Produktionskette genau das darstellen: einen zusätzlichen Prozess zwischen zwei wertschöpfenden Schritten. Das erhöht die Komplexität des Gesamtsystems deutlich und kann zu Nebenwirkungen führen, die man im ersten Moment nicht erwartet. Während ein Mensch flexibel und situativ reagieren kann, bleibt ein automatisiertes System in seiner Logik gefangen. Selbst wenn moderne Technik beeindruckend wirkt, bleibt sie letztlich ein starr programmiertes Werkzeug, das Umgebungsbedingungen nur begrenzt interpretieren kann. Die beiden diskutieren ausführlich, wie sich zusätzliche Komplexität auf Verfügbarkeit, Stabilität und Durchlaufzeit auswirkt. Mario Buchinger hebt hervor, dass Prozesse nie isoliert betrachtet werden dürfen. Jede Komponente eines Systems hat eine eigene Verfügbarkeit, und wenn diese miteinander verkettet werden, sinkt die Gesamtverfügbarkeit oft stärker als erwartet. Entkopplungsbestände können das zwar abfedern, sie führen jedoch zu längeren Durchlaufzeiten und höheren Puffern. Vor allem bei fahrerlosen Transportsystemen, die zwangsläufig langsam fahren und immer wieder anhalten müssen, entstehen Unsicherheiten. Das kann dazu führen, dass ein automatisierter Transport länger dauert als ein manueller – und dass am Ende sogar mehr Bestände nötig werden. Götz Müller und Mario Buchinger greifen an mehreren Stellen die typische Erwartung auf, Automatisierung müsse automatisch zu Effizienzgewinnen führen. Anhand praktischer Beispiele zeigen sie jedoch, wie schnell der gegenteilige Effekt eintreten kann. Mario Buchinger beschreibt Projekte, in denen automatisierte Transporte wieder abgeschafft wurden, weil sie sich als unzuverlässig oder zu langsam erwiesen. Besonders kritisch wird es, wenn Betriebe ohnehin schon nahe an der Kapazitätsgrenze arbeiten. Dann verzeiht das System keine Fehler mehr, ähnlich wie ein Skifahrer, der am Limit unterwegs ist: Jede kleine Abweichung kann schwerwiegende Folgen haben. Von dort aus leiten beide zum Thema Auslastung über. Mario Buchinger stellt klar, dass das Streben nach maximaler Auslastung eines einzelnen Prozesses fast immer zu einer Verschlechterung des Gesamtsystems führt. Er verweist auf das grundlegende Prinzip, dass ein System robuster wird, wenn es Spielräume hat. Theoretische Modelle wie die Theory of Constraints oder die Unterscheidung zwischen Ressourceneffizienz und Flusseffizienz zeigen eindrücklich, dass lokale Optimierung selten zu globaler Optimierung führt. Dennoch hält sich der Glaube an hohe Auslastung hartnäckig – auch bei manchen, die sich im Lean-Umfeld bewegen. Die Diskussion weitet sich anschließend auf die Vision der hochflexiblen, algorithmisch gesteuerten Fabrik aus. Mario Buchinger kritisiert die Vorstellung, man könne komplexe Produktionssysteme durch immer intelligentere Algorithmen steuern, als sei Effizienz nur eine Rechenaufgabe. Für ihn ist diese Idee eine „Algorithmisierung des Chaos“ und damit eine Sackgasse. Systeme brauchen eindeutige Strukturen und klare Wertströme, sonst verlieren sie Stabilität. Automatisierte Transporte verleiten jedoch genau zu solchen Denkmodellen, weil sie scheinbar beliebig verknüpfbar sind. Beim Blick auf die Folgen von Automatisierung betont Mario Buchinger, dass technische Systeme zwar faszinierend, aber auch störanfällig sind. Sie müssen programmiert, gewartet und integriert werden. Sie schaffen Abhängigkeiten, die man erst erkennt, wenn Störungen auftreten. Er berichtet von einem Projekt, in dem ein vollautomatisiertes Kleinteilelager mit zwei Beschäftigten betrieben werden sollte, am Ende aber elf Instandhalter nötig waren, um die Abläufe stabil zu halten. Dieses Beispiel zeigt, wie weit Planung und Realität auseinanderfallen können. Zum Abschluss vertiefen die Gesprächspartner den Gedanken, dass Automatisierung nicht einfach Menschen ersetzt, sondern neue Aufgaben, neue Risiken und neue Komplexität schafft. In einer Welt, die von schnellen Veränderungen geprägt ist, bleibt der Mensch für Mario Buchinger der zentrale Faktor für Anpassungsfähigkeit und Lernen. Maschinen können unterstützen, aber sie können keine systemische Intelligenz entwickeln. Organisationen, die das vernachlässigen, laufen Gefahr, sich durch Automatisierung zu schwächen statt zu stärken. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 242: Verhandlungsprozesse im Einkauf

Episodennummer
242
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 242 : Verhandlungsprozesse im Einkauf
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-242-verhandlungsprozesse-im-einkauf/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ralf Elcheroth über die Besonderheiten von Verhandlungsprozessen im Einkauf und die Veränderungen, die Digitalisierung und Plattformmodelle in diesem Feld auslösen. Ralf Elcheroth erläutert zunächst seinen beruflichen Hintergrund, der ihn vom Theologiestudium über verschiedene Führungspositionen in der Logistik bis hin zur Selbstständigkeit als Verhandlungs- und Kommunikationstrainer geführt hat. Heute arbeitet er überwiegend mit Einkäufern und vermittelt ihnen Strategien, Strukturen und Denkweisen, um professioneller und erfolgreicher zu verhandeln. Zu Beginn macht Ralf Elcheroth deutlich, dass Verhandlungen viel häufiger stattfinden, als vielen bewusst ist. Er beschreibt alltägliche Szenen mit Kindern, Partnern oder Kollegen, in denen unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen und Kompromisse ausgehandelt werden. Diese Beispiele nutzt er, um zu verdeutlichen, wie intuitiv und unmittelbar Menschen verhandeln. Im privaten Umfeld tun sie das oft spontan, ohne Vorbereitung oder klare Ziele. Im Einkauf hingegen besteht – im Idealfall – die Möglichkeit, strukturiert und bewusst vorzugehen. Genau das macht aus seiner Sicht den grundlegenden Unterschied. Ein professioneller Einkäufer hat definierte Ziele, klare Rahmenbedingungen und ausreichend Zeit für die Vorbereitung. Diese Zielklarheit sei entscheidend, denn Verhandlungen, die unter dem Motto „bestmögliches Ergebnis“ geführt werden, verlaufen meist unpräzise. Struktur und Vorbereitung sind für Ralf Elcheroth unverzichtbare Bestandteile erfolgreicher Einkaufsverhandlungen. Dabei betont er jedoch, dass sich auch im Einkauf häufig ein Mangel an Vorbereitung zeigt. Zeitdruck und operative Aufgaben führen dazu, dass viele Einkäufer die wichtigen Vorarbeiten aufschieben oder vernachlässigen. Ein wesentlicher Punkt im Gespräch ist die Frage der Augenhöhe. Götz Müller spricht an, dass Verhandlungen oft nicht zwischen gleich starken Parteien stattfinden. Ralf Elcheroth bestätigt dies und verweist auf große Unterschiede in Macht- und Positionsstrukturen – etwa zwischen einem kleinen Zulieferer und einem internationalen Konzern. Gleichzeitig betont er, dass auch Einkäufer in ihren Entscheidungen nicht frei sind. Interne Vorgaben, Qualitätsanforderungen, technische Rahmenbedingungen oder bestehende Verträge können die Handlungsspielräume stark einschränken. Verkäufern rät er deshalb, selbstbewusst in Verhandlungen zu gehen, weil die Gegenseite häufig deutlich weniger Kontrolle besitzt, als sie nach außen zeigt. Von großer Bedeutung ist aus seiner Sicht das Zusammenspiel von Sach- und Beziehungsebene. Viele Verkäufer konzentrieren sich zu stark auf Argumente und Fakten und vernachlässigen den menschlichen Faktor. Er betont, dass im persönlichen Kontakt kaum ein Argument allein den Ausschlag gibt. Erfolgreiche Verhandler arbeiten gezielt mit Sympathie, Haltung und passenden Strategien. Verhandlungen seien immer Interaktionen zwischen Menschen, nicht zwischen Organisationen. Um Verhandlungen wiederholbar, standardisiert und sicher zu gestalten, arbeitet Ralf Elcheroth mit einem klar strukturierten 7-Phasen-Modell. Dazu gehören Vorbereitung, Beziehungsaufbau, Klärung der Sachlage, Erfassung von Interessen und Zielen, das Entwickeln von Lösungsansätzen, der Abschluss und schließlich die Nachbereitung. Diese Struktur hilft, das Gespräch zu steuern, ruhig zu bleiben und keine relevanten Aspekte zu übersehen. Gerade im Einkauf, wo Themen, Kennzahlen und Herausforderungen mit Lieferanten oft wiederkehren, bietet ein Prozessmodell Orientierung und Wiederholbarkeit. Ein zentraler Teil des Gesprächs widmet sich der Digitalisierung. Ralf Elcheroth beschreibt einen deutlichen Wandel: Automatisierte Ausschreibungen und Auktionsplattformen gewinnen stark an Bedeutung und verändern die Rolle des Einkäufers. Emotionale Faktoren treten in den Hintergrund, weil Plattformen keine Hemmungen, Zurückhaltung oder Unsicherheiten kennen. Erste Erfahrungen zeigten beeindruckende Einsparpotenziale, teilweise auch aufgrund unerfahrener Lieferanten, die sich verkalkulierten. Mittlerweile hätten sich diese digitalen Prozesse etabliert und würden weiter ausgebaut. Für die Zukunft erwartet Ralf Elcheroth große Veränderungen im Berufsbild des Einkäufers. Die Rolle werde technischer, analytischer und stärker durch Schnittstellentätigkeiten geprägt sein. Vorbereitung, Datenanalyse und das Festlegen der Parameter für automatisierte Verhandlungen gewinnen an Bedeutung. Gleichzeitig könnten Unternehmen weniger Einkäufer benötigen, da standardisierte und digitale Prozesse viele klassische Verhandlungsaufgaben übernehmen. Auch die Verkäuferseite wird betroffen sein. Preisdiskussionen oder Routineverhandlungen werden zunehmend von Plattformen geführt, während die persönliche Interaktion sich auf die Suche nach neuen Lieferanten, die Gestaltung langfristiger Zusammenarbeit oder das Lösen von Problemen verlagert. Der emotionale Anteil sinkt, was große Unternehmen schon länger durch Rotationssysteme fördern: Die Beziehungsebene wird gezielt reduziert, um die Entscheidung stärker auf die Sache zu fokussieren. Das Gespräch zeigt insgesamt, wie wichtig Struktur, Haltung und Menschenkenntnis für klassische Verhandlungen bleiben und wie stark Digitalisierung die Rollenbilder im Einkauf verändert. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 243: Lebenslange Lern- und Entwicklungsprozesse

Episodennummer
243
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 243 : Lebenslange Lern- und Entwicklungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-243-lebenslange-lern-und-entwicklungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stephan Löttgen über die Bedeutung lebenslangen Lernens und die Erfahrungen, die Stephan Löttgen in seiner Rolle bei einem mittelständischen Holzhaushersteller gesammelt hat. Zu Beginn beschreibt Stephan Löttgen das Unternehmen, ein Familienbetrieb mit rund fünfzig Mitarbeitenden, der seit Jahrzehnten individuelle Häuser in Fertigbauweise produziert. Die Bauteile werden in einer eigenen Manufaktur vorgefertigt, was Präzision und Geschwindigkeit ermöglicht. Diese Kombination aus Individualität und Serienprinzip schafft jedoch auch hohe Komplexität und stellt das Unternehmen permanent vor neue Herausforderungen. Um diese Herausforderungen strukturiert anzugehen, wurde die Stommel Haus Akademie ins Leben gerufen. Stephan Löttgen erklärt, dass sie die Akademie als Instrument der Organisationsentwicklung nutzen. Die Impulse stammen aus unterschiedlichen Quellen, darunter das Toyota-Produktionssystem und das Konzept des 2 Second Lean von Paul Akers. Durch Austausch mit anderen Unternehmen entstand ein Ansatz, der stark auf gemeinsames Lernen, Ausprobieren und schrittweises Verbessern setzt. Die Akademie schafft einen Rahmen für Experimente, Fehler, Reflexion und kontinuierliche Weiterentwicklung. Götz Müller hebt hervor, wie bemerkenswert es ist, dass ein kleiner Mittelständler eine solche Lernkultur etabliert. Stephan Löttgen betont, dass dies vor allem durch die Werte des Unternehmens möglich ist, in dem der Kunde und sein individuelles Haus im Mittelpunkt stehen. Hieraus ergibt sich der Anspruch, Verschwendung zu reduzieren, Qualität zu steigern und auch die eigene Arbeitsweise immer wieder infrage zu stellen. Dafür braucht es Mut, Offenheit und das Bewusstsein, dass viele Probleme heute neu sind und sich nicht durch bekannte Lösungen beheben lassen. Dieses “Vorantasten” sieht er als wesentlichen Bestandteil echten Lernens. Im Gespräch wird deutlich, dass Stephan Löttgen Lernen vor allem als Erfahrungsprozess versteht. Versuch und Irrtum gehören für ihn untrennbar dazu. Gleichzeitig betont er, wie wichtig ein kultureller Rahmen ist, der Fehler zulässt und systemisch betrachtet. Eine reine Schuldzuweisungskultur blockiert aus seiner Sicht jedes Lernen. In der Manufaktur versuchen sie daher, Transparenz zu schaffen, Verantwortung zu teilen und durch Training sowie Austausch das Verständnis für abteilungsübergreifende Abläufe zu fördern. Ein Beispiel dafür ist das interne Cross-Training, bei dem Mitarbeitende für kurze Zeit in anderen Bereichen arbeiten und so neue Perspektiven erhalten. Aus seiner Erfahrung entsteht Lernen vor allem dann, wenn Menschen bewusst wahrnehmen, was um sie herum passiert, und sich dafür interessieren. Götz Müller ergänzt, dass Lernen oft dann am stärksten wirkt, wenn es unbequem wird. Dies knüpft an ein Zitat von Mike Rother an: echtes Lernen beginnt dort, wo man Neues erfährt und Gewohntes hinterfragt. Stephan Löttgen verbindet diesen Gedanken mit dem Begriff Leidenschaft. Für ihn bedeutet Leidenschaft, ein Ziel zu verfolgen, das auch Mühe oder Schmerz einschließen kann. Im Unternehmen wird diese Haltung durch die enge Einbindung der Kunden gestärkt. Wenn die Mitarbeitenden während der Bauphase die künftigen Hausbesitzer kennenlernen, entsteht ein starkes Bewusstsein für die Bedeutung der eigenen Arbeit. Das erzeugt Motivation, Verantwortung und Bereitschaft, schwierige Situationen auszuhalten und konstruktiv zu verarbeiten. Ein weiterer zentraler Teil des Gesprächs ist die persönliche Entwicklung von Stephan Löttgen. Er beschreibt, wie schwer ihm das formale Lernen in der Schule fiel und wie wenig er mit einem System anfangen konnte, das hauptsächlich abstraktes Wissen vermittelt. Noten empfand er als entmutigend, weil sie für ihn kein sinnvolles Feedback darstellten. Sein Lernen begann erst wirklich, als er kontextbezogen und praxisnah arbeiten konnte. Besonders prägend war für ihn die Zeit im Handel, in der er im IT-Bereich tätig war. Die Branche befand sich damals im Umbruch, vieles war neu, und es gab kaum etablierte Lehrmaterialien. Dadurch wurde er gezwungen, sich eigenständig Wissen anzueignen – ein Prozess, der für ihn zum Schlüsselerlebnis wurde. Während des Dialogs wird deutlich, wie ähnlich die Lernprozesse im persönlichen und organisatorischen Kontext sind. Sie erfordern Neugier, Offenheit, Mut und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen. Für Stephan Löttgen bedeutet lebenslanges Lernen, bewusst wahrzunehmen, was geschieht, Erfahrungen zu reflektieren und immer wieder neu anzufangen, ohne sich auf vermeintlichem Expertenwissen auszuruhen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 244: Wichtigkeit von Schnittstellen für die Digitalisierung von Geschäftsprozessen

Episodennummer
244
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 244 : Wichtigkeit von Schnittstellen für die Digitalisierung von Geschäftsprozessen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-244-wichtigkeit-von-schnittstellen-fuer-die-digitalisierung-von-geschaeftsprozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thiemo Limbach über die Bedeutung von Schnittstellen für die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und darüber, wie Unternehmen mit gewachsenen IT-Landschaften, Medienbrüchen und ineffizienten Abläufen umgehen können. Götz Müller und Thiemo Limbach beleuchten dabei sowohl technische Aspekte als auch menschliche Faktoren, die häufig unterschätzt werden. Zu Beginn erklärt Thiemo Limbach seinen beruflichen Hintergrund und wie er nach verschiedenen Stationen in Industrie und Technologie nun bei einem Plattformanbieter arbeitet, der Unternehmen bei der Digitalisierung unterstützt. Plattformen bilden für ihn die notwendige Grundlage, um heterogene Systeme miteinander zu verbinden. Der Begriff Schnittstelle umfasst für Thiemo Limbach nicht nur technische APIs, sondern ebenso Mensch-Maschine-Schnittstellen und klassische Benutzerschnittstellen. In vielen Unternehmen fungiert der Mensch noch immer als Bindeglied zwischen isolierten Systemen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und verweist auf die verbreitete „Papierschnittstelle“ oder den Austausch über Excel-Dateien. Thiemo Limbach beschreibt, wie Mitarbeiter in Unternehmen oft mit einer Vielzahl von Systemen konfrontiert sind, die historisch gewachsen sind, etwa durch Fusionen oder dezentrale Entscheidungen. Nicht selten bedienen Angestellte täglich zehn oder mehr unterschiedliche Systeme, was zu Fehlern, Frustration und Ineffizienz führt. Diese Aufgaben wirken banal, summieren sich aber über viele Personen und Zeiträume zu massiven Verlusten. Götz Müller nennt dies respektlos gegenüber den Mitarbeitenden, weil deren Zeit und Fähigkeiten nicht sinnvoll genutzt werden. Thiemo Limbach bestätigt das und betont, dass Menschen Arbeiten erledigen müssen, die ihnen nicht würdig sind, etwa redundantes Schreiben von E-Mails, manuelles Nachtelefonieren oder das Korrigieren von Datenduplikaten. Beide Gesprächspartner gehen darauf ein, dass Führungskräfte oft gar nicht wissen, wie viel Zeit für diese Routinetätigkeiten verloren geht. Prozesse sind über Jahre gewachsen, ohne dass jemand hinterfragt, ob sie noch zeitgemäß sind. Ein weiteres Beispiel ist das Verpassen von Skonti, weil Freigabeprozesse zu lange dauern, was unmittelbar finanzielle Verluste erzeugt. Götz Müller führt die Frage auf den idealen Zeitpunkt zurück, an dem eine technische Lösung sinnvoll wird. Menschen gewöhnen sich an umständliche Abläufe, ohne den Gesamtaufwand zu erkennen. Doch wenn sich ineffiziente Tätigkeiten über viele Mitarbeitende hinweg multiplizieren, entsteht eine gewaltige Verschwendung. Hier kommen automatisierte Schnittstellen ins Spiel. Thiemo Limbach erläutert, dass viele Systeme versuchen, komplette All-in-One-Lösungen anzubieten. Der Markt verlangt jedoch zunehmend flexible Ansätze wie Best-of-Breed und Cherry Picking. Unternehmen wollen einzelne Systembausteine frei wählen und nicht auf Monolithen angewiesen sein, die kaum Schnittstellen anbieten. Genau dafür braucht es eine verbindende Ebene – die Middleware. Sie fungiert als Übersetzer und Automatisierer zwischen verschiedenen Systemen und ermöglicht, dass Daten nahtlos transportiert und Prozesse automatisiert werden, ohne den Menschen als Datenträger zu benutzen. Eine Middleware übernimmt dabei Aufgaben, die bislang Mitarbeitende erledigen mussten, und verknüpft verschiedene Softwarelösungen so, dass einheitliche Oberflächen entstehen. Thiemo Limbach betont, dass Plattformen nicht nur Daten vereinheitlichen, sondern auch eine durchgängige Nutzung auf allen Geräten ermöglichen – ein Must-have moderner Arbeitswelten. Gleichzeitig stellt er klar, dass die Digitalisierung nicht die Prozesse den Systemen anpassen soll, sondern umgekehrt. In Workshops zeigt sich häufig, dass Prozesse anders laufen als angenommen. Durch offene Gespräche und gemeinsames Modellieren lassen sich ideale Abläufe definieren, die anschließend technisch abgebildet werden können. Ein zentrales Thema bleibt der Mensch. Thiemo Limbach hebt hervor, wie wichtig es ist, Mitarbeitende früh einzubinden. Sie kennen die realen Abläufe, verstehen die Hindernisse und entwickeln oft selbst kreative Lösungen, wenn Systeme ihnen keine passenden Wege bieten. Veränderungen funktionieren nur, wenn diejenigen beteiligt werden, die täglich daran arbeiten. Götz Müller stimmt zu und verweist darauf, dass niemand aus böser Absicht Prozesse verkompliziert, sondern Systeme und Rahmenbedingungen die Menschen häufig behindern. Am Ende des Gesprächs zeigt sich deutlich, dass Schnittstellen weit mehr sind als technische Verbindungen. Sie sind Schlüsselstellen in Prozessen, an denen Menschen, Systeme und Abläufe zusammentreffen. Genau dort entscheidet sich, ob Digitalisierung Effizienzgewinne ermöglicht oder neue Belastungen schafft. Thiemo Limbach und Götz Müller machen klar, dass Unternehmen diese Bereiche bewusst gestalten müssen, um echte Wertschöpfung zu erzielen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 245: Prozessoptimiertes Zeitmanagement

Episodennummer
245
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 245 : Prozessoptimiertes Zeitmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-245-prozessoptimiertes-zeitmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Karoline Widur über die Frage, wie ein sinnvoll gestaltetes Zeit- und Selbstmanagement zu mehr Wirksamkeit, gesünderen Arbeitsweisen und besseren Ergebnissen führen kann. Gleich zu Beginn erzählt Karoline Widur von ihrer persönlichen Geschichte, ihrem beruflichen Weg als Medienfachwirtin und Projektleiterin und dem Burnout, der sie dazu brachte, ihre gesamte Arbeitsweise neu zu überdenken. Aus dieser Erfahrung heraus entwickelte sie ihr Konzept des Mindful Leadership, in dem Zeitmanagement weit mehr bedeutet als der Einsatz klassischer Methoden. Für sie geht es um eine innere Haltung, um Klarheit über Ziele und Prioritäten und um Routinen, die den Arbeitsalltag entlasten. Götz Müller hakt nach, wie Karoline Widur den Begriff Zeitmanagement versteht, weil er im Alltag sehr inflationär verwendet wird. Sie erklärt, dass gängige Tools wie Eisenhower-Matrix oder ALPEN-Methode zwar bekannt sind, aber kaum Wirkung entfalten, wenn sie nicht mit einem veränderten Verständnis von Arbeit verbunden werden. Entscheidend sei nicht das Werkzeug, sondern die Fähigkeit, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden und dieses Verständnis als stabile Gewohnheit zu verankern. Zeit lasse sich schließlich nicht vermehren, aber die Qualität der Zeit könne man sehr wohl beeinflussen, indem man Energie in die richtigen Dinge lenkt. Ein zentraler Punkt, den Karoline Widur immer wieder betont, ist der Unterschied zwischen Aufgabenorientierung und Ergebnisorientierung. Viele Teams verlieren sich im Abarbeiten einzelner Aufgaben und wundern sich später über Stress, Überlastung und fehlenden Sinn. Werden aber Ziele, Zwecke und gewünschte Ergebnisse klar kommuniziert, fällt es leichter, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen. Stress entsteht häufig, wenn Menschen nur auf das reagieren, was im Minutentakt hereinkommt – besonders in einer Arbeitswelt mit diversen digitalen Kanälen. Dieser Stress führt zu einem Zustand, der kreatives und lösungsorientiertes Denken blockiert. Der Fokus rutscht dann automatisch zu Tätigkeiten, die zwar dringend wirken, aber kaum Wirkung entfalten. Götz Müller lenkt das Gespräch auf die Rolle von Führungskräften. Was können sie tun, um ihre Teams bei einem nachhaltigen Zeitmanagement zu unterstützen? Für Karoline Widur ist psychologische Sicherheit einer der wichtigsten Faktoren. Sie sorgt dafür, dass Menschen sich gesehen fühlen, Verantwortung übernehmen und mutig genug sind, Probleme offen anzusprechen oder Verbesserungen vorzuschlagen. Sie unterscheidet klar zwischen Zufriedenheit und psychologischer Sicherheit. Zufriedenheit bedeutet nicht automatisch Motivation oder Leistungsbereitschaft. Sicherheit entsteht erst, wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Bedürfnisse wahrgenommen werden und sie ohne Angst Entscheidungen treffen oder Fehler eingestehen können. Dies, so erklärt sie weiter, ist untrennbar mit dem Verhalten der Führungskraft verbunden. Werte wie Vertrauen, Respekt und Wertschätzung müssen vorgelebt werden. Nur dann entsteht ein Klima, in dem Mitarbeitende ihr Potenzial entfalten können. Psychologische Sicherheit kann man nicht anordnen, sondern nur kultivieren. Dazu gehört auch, Fehler nicht als Schuldsuche zu behandeln, sondern als Chance für gemeinsames Lernen. Götz Müller weist darauf hin, dass psychologische Sicherheit nicht nur die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden betrifft, sondern auch das Miteinander im Team. Karoline Widur stimmt zu und betont, dass moderne Führung weniger mit Autorität, sondern mehr mit Verantwortung für die Gestaltung eines förderlichen Rahmens zu tun hat. In diesem Rahmen müssen konstruktive Kommunikation, gegenseitige Unterstützung und eine gesunde Fehlerkultur selbstverständlich sein. Auf die Frage, was man konkret von Mitarbeitenden erwarten kann, beschreibt Karoline Widur deren Rolle als aktiven Teil eines gemeinsamen Systems. Sie sollten Unternehmensziele verstehen und mittragen, Prioritäten klar benennen und sich in die Arbeitsprozesse einbringen. Dazu gehört die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Informationen weiterzugeben und Kolleginnen und Kollegen zu unterstützen. Eine gute Fehlerkultur fördert diese Haltung, weil sie Sicherheit schafft, Entscheidungen autonom zu treffen. Zum Ende des Gesprächs geht es um die Frage, woran Führungskräfte erkennen können, dass im Team etwas aus dem Gleichgewicht geraten ist. Karoline Widur nennt typische Warnsignale: liegengebliebene Aufgaben, steigende Überstunden, ständige Klagen über Zeitmangel, ein Fokus auf Probleme statt auf Lösungen, fehlende Initiative sowie der Rückzug auf reinen Pflichterfüllungsmodus. Diese Signale zeigen, dass Rahmenbedingungen, Struktur oder Prioritäten nicht mehr stimmen und Anpassungen notwendig sind, um Überlastung oder sogar gesundheitlichen Schäden vorzubeugen. Diese Episode bietet einen umfassenden Blick auf die Verbindung zwischen Zeitmanagement, Leadership, Kultur und psychischer Gesundheit und zeigt, wie eng diese Themen miteinander verknüpft sind. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 246: Wertströme in der Software-Entwicklung

Episodennummer
246
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 246 : Wertströme in der Software-Entwicklung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-246-wertstroeme-in-der-software-entwicklung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Justus Graumann über Wertströme in der Software-Entwicklung und darüber, wie sich Lean-Prinzipien sinnvoll auf diesen Bereich übertragen lassen. Zu Beginn erklärt Justus Graumann, wie er als Entwickler und Software-Architekt bei der Swiss Re mit dem Thema in Berührung gekommen ist. Der Begriff Wertstrom war ihm ursprünglich aus der Softwarewelt nicht vertraut. Erst im Rahmen einer DevOps-Transformation wurde die Methode des Value Stream Mapping eingeführt. Dadurch erkannte er, dass viele Grundgedanken des Lean Managements – Transparenz, Fluss, Abbau von Silos, Fokussierung auf den Nutzerwert – auch in der Software-Entwicklung eine große Rolle spielen. Ein wesentlicher Unterschied zur Produktion liegt für Justus Graumann in der Abgrenzung des Scopes. Während in der Fertigung physische Grenzen meist klar erkennbar sind, entstehen in der Software-Entwicklung schnell sehr große, abstrakte Wertströme, wenn man zu viele Teams oder Produkte zusammenfasst. Deshalb empfiehlt er, mit einzelnen Teams zu arbeiten und deren konkretes Produkt sowie die jeweiligen Nutzergruppen zu betrachten. So bleibt der Wertstrom handhabbar und Veränderungen werden sichtbar. Das Gespräch führt dann in die Grundidee von DevOps. Justus Graumann beschreibt DevOps als Ansatz, der die früher stark getrennten Welten von Entwicklung und Betrieb zusammenführt. Beide Seiten betreiben gemeinsam ein Produkt und sollen gemeinsam Wert für die Anwender schaffen. Barrieren und Silos werden abgebaut, Kommunikation verbessert und der Fokus von der Übergabe zwischen Abteilungen hin zur gemeinsamen Verantwortung verlagert. Götz Müller und Justus Graumann erkennen hier viele Parallelen zu Lean, besonders zum Prinzip, alle Beteiligten auf den gemeinsamen Wertstrom auszurichten. Ein wiederkehrendes Thema ist die Frage, wer in der Software eigentlich der Kunde ist. Götz Müller erinnert aus seinem früheren Berufsleben daran, wie unterschiedlich Käufer, Entscheider und tatsächliche Nutzer sein können. Justus Graumann bestätigt diese Komplexität. In internen IT-Umgebungen sei es problematisch, alle Business-Stakeholder pauschal als Kunden zu bezeichnen. Häufig sind sie Anwender oder Power-User, aber nicht diejenigen, die tatsächlichen Wert empfangen oder über Prioritäten entscheiden. Der falsche Sprachgebrauch könne zu unnötigen Hierarchien, Missverständnissen und Distanz führen. Wichtig sei, zu erkennen, dass Wert nur entstehen kann, wenn Entwickler und Anwender eng zusammenarbeiten und gegenseitiges Verständnis aufbauen. Ein zentrales Problem in Softwareorganisationen sieht Justus Graumann in Schattenprozessen, insbesondere in Form von Excel-Lösungen oder inzwischen auch Python-Skripten, die in Fachabteilungen entstehen. Diese seien selten böswillig, sondern Ausdruck eines Bedürfnisses, das bestehende Software nicht erfüllt. Statt Verbote auszusprechen, müsse man verstehen, warum solche Lösungen entstanden sind, und dies in die Wertstromanalyse integrieren. Beide Gesprächspartner betonen, dass Transparenz über alle beteiligten Teams hinweg entscheidend ist. Nur so erkennt man, wenn zwei Personen unabhängig voneinander über Jahre eigene Tools optimieren, ohne voneinander zu wissen. Sie sprechen außerdem darüber, wie „Sehen lernen“ in einer nicht-physischen Wertschöpfung funktioniert. Zwar gibt es keine Werkshallen oder Maschinen, doch lassen sich Informationsflüsse, Übergaben, Wartezeiten und Kommunikationsmuster sehr wohl sichtbar machen. Justus Graumann beschreibt die Vorgehensweise seines Teams: strukturierte Interviews, die später im gemeinsamen Workshop validiert werden. Entscheidend sei wertfreies Zuhören. Zu schnell würden Menschen aus ihrer eigenen Erfahrung heraus urteilen, statt den Kontext zu verstehen. Ein Beispiel nennt er beim Thema Deployment-Zyklen. Eine geringe Anzahl an Releases könne falsche Schlüsse auslösen, obwohl dahinter regulatorische oder geschäftliche Gründe stehen könnten. Im weiteren Gespräch widmen sich Götz Müller und Justus Graumann klassischen Verschwendungsarten in der Softwarewelt. Wartezeiten durch ausbleibende Antworten, mangelnde Transparenz über den Arbeitsstand anderer Teams, verspätete Rückmeldungen oder das Abheften von Aufgaben in Mailboxen sind typische Engpässe, die die Durchlaufzeit stark verlängern. Informationsflüsse sind das Pendant zu Materialflüssen in der Produktion. Die gleiche Logik gilt: Liegt eine Information eine Woche unberührt im System, verlängert sich die Durchlaufzeit um eine Woche. Value Stream Mapping macht genau diese Phänomene sichtbar und damit veränderbar. Am Ende betont Justus Graumann noch einmal, wie wichtig Transparenz als Grundlage für jede Optimierung ist. Erst wenn alle Beteiligten das gleiche Bild haben, werden gemeinsame Verbesserungen möglich. Die Methode hilft, Wissen zu teilen, gegenseitige Abhängigkeiten zu verstehen und Verbesserungen nicht nur technisch, sondern auch organisatorisch zu gestalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 247: Prozessmessung mal ganz anders

Episodennummer
247
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 247 : Prozessmessung mal ganz anders
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-247-prozessmessung-mal-ganz-anders/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Birnstein über ein ungewöhnliches Verständnis von Prozessmessung. Beide beleuchten, weshalb klassische Vorgehensweisen häufig zu ungenauen Ergebnissen führen und wie moderne, mobile Messmethoden ein differenzierteres Bild von Abläufen ermöglichen. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit einer kurzen Vorstellung von Thomas Birnstein. Dieser schildert seinen beruflichen Hintergrund, der durch fast drei Jahrzehnte Erfahrung im Banking geprägt ist. Nach vielen Jahren in Organisation, Immobilienmanagement, Selbstbedienungstechnik, IT-Betrieb und Logistikprozessen einer großen Sparkasse gründete Thomas Birnstein gemeinsam mit Frank Hummelt die P3N AG. Das Beratungsunternehmen unterstützt heute Hunderte Kreditinstitute, Kommunen sowie Einrichtungen des öffentlichen Bereichs. Die Breite dieser Kundenlandschaft führt dazu, dass Thomas Birnstein eine große Vielfalt an Prozessen kennt und ihre Herausforderungen genau einschätzen kann. Götz Müller bittet ihn zunächst, die gängigen Formen der Prozessmessung einzuordnen. Thomas Birnstein beschreibt typische Ziele wie Kosten- und Zeitoptimierung, Durchlaufzeitverkürzung, Fehlerreduzierung oder eine stärkere Kundenorientierung. Gemessen werden meist Bearbeitungszeiten, Mengen, Verzweigungen im Prozess und mögliche Unterbrechungen. Aus diesen Daten lassen sich anschließend geschäftliche Entscheidungen ableiten – etwa zur Digitalisierung, zum Outsourcing oder zum Einsatz neuer IT-Lösungen. Anschließend richtet Götz Müller den Blick auf das „Anders“ im Episodentitel und fragt nach typischen Schwierigkeiten klassischer Messverfahren. Thomas Birnstein nennt hier die Selbstaufschreibungen und Momentstudien, oft verbunden mit handschriftlichen Erfassungen. Diese seien nicht nur ungenau, sondern auch anfällig für Manipulationen. Die Auswertungen seien zeitaufwendig, und gleichzeitig sinke häufig die Motivation der Beschäftigten, solche Listen sorgfältig zu führen. Götz Müller verweist scherzhaft auf eine Art „Heisenbergsche Unschärferelation“: Allein durch das Notieren verändere sich bereits der eigentlich zu messende Ablauf. Um den Kontext greifbarer zu machen, bittet Götz Müller um ein Beispiel aus dem Bankumfeld. Thomas Birnstein erklärt die Unterschiede zwischen Markt- und Produktionsbereichen in Kreditinstituten und wählt zwei exemplarische Prozesse. Der erste ist das Bargeldhandling – ein nach wie vor stark manueller Vorgang, der trotz Digitalisierungsbemühungen nicht verschwindet. Die Messung beginnt dabei bei der Kundeninteraktion am Schalter und reicht bis zu internen Tätigkeiten wie Zählen, Bündeln und Verräumen. Der zweite Prozess betrifft die Unterstützung von Kundinnen und Kunden bei der Nutzung digitaler Angebote wie Online- oder Mobile-Banking. Gerade die letzten zwanzig Prozent benötigen häufig intensive Begleitung, die sich in keinem IT-System direkt widerspiegelt. Genau hier entsteht eine Blackbox, die durch Messungen geöffnet werden muss. Götz Müller hebt hervor, wie stark der Kunde in diesen Prozessen eine Rolle spielt. Thomas Birnstein bestätigt dies: Der Kunde entscheidet über den Kanal und damit auch darüber, welche Arbeitsabläufe ausgelöst werden. Für Filialbanken sei es entscheidend zu erkennen, warum Kundinnen und Kunden die Filiale aufsuchen, welche Leistungen sie benötigen und welche Frequenzen entstehen. Diese Erkenntnisse wirken sich auf Öffnungszeiten, Beratungsangebote und die Planung von Ressourcen aus. Deshalb müsse die Messung genau an dem Punkt beginnen, an dem der Kunde den Prozess auslöst. Besonders herausfordernd ist, dass viele Serviceleistungen keine IT-Transaktion erzeugen und somit unsichtbar bleiben. Teilweise betreffen diese Vorgänge fast die Hälfte der Tätigkeiten im Serviceumfeld einer Filiale. Um diese Lücken zu schließen, entwickelte die P3N AG die App „Process & Time“. Mit ihr lassen sich Tätigkeiten mobil über Tablets erfassen – in Filialen, in internen Bereichen und auch außerhalb des Bankwesens. Sie ersetzt nicht nur Strichlisten, sondern ermöglicht zusätzliche Angaben zu Zeiten, Kundengruppen, Kanälen und Prozesszuordnungen. Damit lassen sich abteilungsübergreifende Abläufe vollständig analysieren. Götz Müller spricht ein sensibles Thema an: Die Sorge, dass Mitarbeitende durch Messungen einer Leistungsbewertung ausgesetzt sind. Thomas Birnstein betont, dass gerade dieser Punkt durch Transparenz und Anonymität entschärft wird. Mitarbeitende erfahren die Zielsetzung der Messung, die Erfassung erfolgt ohne personalisierte Anmeldung und die Tablets können zwischen mehreren Personen wechseln. Zusätzlich sieht Thomas Birnstein einen Vorteil darin, dass externe Begleitung Vertrauen schafft und die Ergebnisse objektiver wirken. Zum Abschluss erklärt er, dass diese Form der Prozessmessung Organisationen ermöglicht, end-to-end Transparenz zu gewinnen, Bottlenecks aufzudecken und begründete Optimierungsentscheidungen zu treffen – unabhängig davon, ob es um Banken, Kommunen oder andere Bereiche geht. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 248: Visual Management mit Obeya

Episodennummer
248
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 248 : Visual Management mit Obeya
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-248-visual-management-mit-obeya/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tobias Windbrake über die Bedeutung visueller Zusammenarbeit, den praktischen Nutzen von Visual Management und die Besonderheiten des Obeya-Konzepts. Tobias Windbrake erläutert zunächst seinen Hintergrund, der in der Informatik und Wirtschaftsinformatik liegt, und wie er früh entdeckt hat, dass sein Schwerpunkt weniger in der Softwareentwicklung selbst, sondern stärker in der Schnittstelle zwischen Technologie und deren Anwendung liegt. Seit rund 15 Jahren beschäftigt er sich mit digitalen Werkzeugen, die die Zusammenarbeit von Teams erleichtern und deren Effizienz steigern. Im Einstieg klären Götz Müller und Tobias Windbrake, wie Visual Management zu verstehen ist. Tobias Windbrake beschreibt es als den Einsatz visueller Werkzeuge, um Projekte, operative Abläufe und Teamarbeit zu steuern. Visuelle Elemente machen Informationen greifbar und eindeutig, fördern dadurch schnellere Entscheidungen und helfen sowohl im Shopfloor als auch in Büro- oder Innovationskontexten. Er nennt Beispiele wie Shopfloor-Boards, Soll-Ist-Vergleiche, Wertstromanalysen, Kanban-Boards oder Methoden der Problemlösung wie Ishikawa-Diagramme. Ebenso zählen moderne Frameworks wie Design Thinking und andere agile Methoden zur breiten Palette visueller Praktiken. Entscheidend ist, dass sichtbar gemachte Arbeit leichter zu verstehen ist und Abweichungen schneller erkannt werden. Von dort schlägt das Gespräch den Bogen zum zentralen Thema: dem Obeya. Tobias Windbrake führt aus, dass dieses Konzept in den 80er- und 90er-Jahren bei Toyota entwickelt wurde, speziell bei der Entwicklung des Prius. Angesichts der enormen Komplexität wollte man alle relevanten Informationen in einem physischen Raum bündeln, um Abstimmungen zu beschleunigen, Entscheidungen zu erleichtern und unterschiedliche Stakeholder zusammenzubringen. Ein Obeya verfügt typischerweise über fünf Informationsbereiche: Strategie und Vision, die Darstellung des Wertstroms oder Backlogs, das Performance-Management, Eskalations- und Aufgabenübersichten sowie Zonen für Problemlösung. Wichtig ist nach Tobias Windbrake nicht nur der Raum selbst, sondern die regelmäßigen Treffen, die dort stattfinden. Management und operative Teams haben dadurch täglich einen vollständigen Überblick über den aktuellen Stand, mögliche Abweichungen, notwendige Entscheidungen und die weiterführende Ausrichtung. Für Götz Müller ergibt sich aus dieser Projektorientierung eine interessante Abgrenzung zu klassischen Lean-Prozessen. Während Lean häufig mit kontinuierlichen Abläufen verbunden wird, setzt ein Obeya stärker auf den Projektcharakter, der einen Anfang und ein geplantes Ende besitzt. Die Frage nach der Ergänzung zu klassischen Shopfloor-Boards beantwortet Tobias Windbrake damit, dass Obeya-Räume besonders dann wirksam sind, wenn Projekte oder innovative Entwicklungen viele Abhängigkeiten besitzen und eine enge Kopplung an die strategischen Ziele erfordern. Im Gegensatz dazu reicht es im stabilen Produktionsprozess oft aus, die täglichen Leistungsdaten sichtbar zu machen und lokale Probleme zu lösen. Ein wichtiger Punkt im Gespräch ist die Verbindung zwischen Visualisierung und menschlicher Wahrnehmung. Tobias Windbrake erklärt, dass der visuelle Kortex im Gehirn besonders leistungsfähig ist und visuelle Informationen sehr schnell verarbeitet. Entscheidungen können dadurch schneller und klarer getroffen werden als durch rein textuelle Darstellung. Gleichzeitig zeigt er auf, dass unser Kurzzeitgedächtnis begrenzt ist. Eine große PowerPoint-Präsentation kann deshalb kaum die gleiche Orientierung bieten wie ein Raum, in dem alle relevanten Informationen gleichzeitig verfügbar sind. Götz Müller ergänzt diese Sichtweise mit dem Hinweis auf A3-Reports, die ebenfalls eine vollständige, aber komprimierte Darstellung ermöglichen und bewusst auf das Wesentliche reduzieren. Später sprechen beide darüber, wie Canvases und strukturierte Arbeitsflächen, etwa das Business Model Canvas, von denselben Grundideen profitieren: räumliche Anordnung, Klarheit über Zusammenhänge und Orientierung über Muster. Tobias Windbrake verweist darauf, dass die Verknüpfung von Content und Kontext ein entscheidender Vorteil ist, insbesondere in einer komplexen und dynamischen Welt. Ein Obeya-Raum ermöglicht ein „räumliches Gedächtnis“, bei dem Mitarbeitende intuitiv wissen, an welchem Ort welche Informationen stehen. Dadurch bleiben auch umfangreiche Informationslandschaften überschaubar. Abschließend streifen beide das Thema räumlicher Orientierung und die Parallelen zu Mindmaps und klassischen Gedächtnistechniken. Sowohl das physische Gehen durch einen Raum als auch das gedankliche Durchwandern einer Mindmap nutzt die Fähigkeit des Gehirns, Informationen stärker über räumliche Strukturen zu verankern. Diese Mechanismen verstärken den Nutzen eines Obeya-Raumes zusätzlich. Die Unterhaltung zeigt insgesamt, wie eng menschliche Wahrnehmung, Teamdynamik und organisatorische Steuerung zusammenhängen und wie Obeya-Räume helfen können, komplexe Zusammenhänge sichtbar, verständlich und entscheidungsfähig zu machen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 249: Digitalisierung im KVP

Episodennummer
249
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 249 : Digitalisierung im KVP
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-249-digitalisierung-im-kvp/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christian Steiner über die Digitalisierung im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Christian Steiner leitet in einer österreichischen Fabrik mit rund 420 Beschäftigten sowohl Lean Management als auch Digitalisierung. Er beschreibt, wie seine langjährige Erfahrung in IT, Logistik und Führung sowie seine Arbeit als internationaler Trainer für FranklinCovey-Programme die Grundlage dafür bilden, den KVP am Standort völlig neu und vor allem digital zu denken. Christian Steiner erläutert, dass er vor einigen Jahren den Auftrag bekam, ein stagnierendes Vorschlagswesen zu revitalisieren. Die Einreichzahlen waren niedrig, der Ablauf schwerfällig, viel verschwand in Schubladen. Das Ziel war, ein System zu schaffen, das einerseits für alle zugänglich ist und andererseits die komplette Prozesskette digital abbildet. Schnell wurde klar, dass bestehende Tools seinen Anforderungen nicht genügten. Aus diesem Grund entwickelte sein Team eine eigene Lösung, die heute am Standort und zusätzlich über seine Firma IdeenTeam GmbH auch extern eingesetzt wird. Er betont, dass sich im Grunde alle Elemente des KVP digitalisieren lassen, wenn Motivation und menschliche Begleitung nicht verwechselt werden mit rein technischen Abläufen. Genau dort sieht er den Erfolg: Die digitale Lösung ist so einfach, dass sie sogar in einer traditionellen Gießerei mit anspruchsvollen körperlichen Tätigkeiten und wenig IT-Affinität funktioniert. Mitarbeitende können Vorschläge über jedes Gerät einreichen, ohne App-Installation, nur über einen Browser. Einreichungen dauern wenige Minuten, Fotos lassen sich sofort aufnehmen und anhängen. Dadurch entstehen zahlreiche Vorher-Nachher-Dokumentationen, die auch Stolz und Wirksamkeit sichtbar machen. Die Aktivierung war beeindruckend. In den ersten zwei Monaten wurden mehr als 200 Ideen erfasst, im ersten Jahr ungefähr 900. Auch nach einigen Jahren pendelt sich der Schnitt bei mehreren Hundert Vorschlägen jährlich ein. Das Ziel liegt bei einer Idee pro Beschäftigtem, was als realistisch und zugleich ambitioniert eingeschätzt wird. Ein wesentlicher Treiber ist die radikale Vereinfachung. Früher gab es Formulare, PowerPoints, Excels und zahlreiche Medienbrüche. Heute bleibt keine Idee liegen, nichts verschwindet unbemerkt. Der Lean-Verantwortliche kann jede Einreichung prüfen, nachfassen, kategorisieren und steuern. Die Mitarbeitenden müssen sich um nichts weiter kümmern als um Problem, Kurzbeschreibung, Lösungsansatz und optional Fotos. Neben der einfachen Handhabung trägt auch ein klares Prämierungssystem zur Motivation bei. Anstelle komplizierter Bewertungsgremien oder Abteilungsprämien gibt es eine fixe Anerkennungsprämie pro genehmigter Idee. Auch wenn der finanzielle Wert überschaubar ist, wirkt er im Produktionsumfeld als echte Wertschätzung. Christian Steiner berichtet von vielen Beispielen, in denen Mitarbeitende mit sichtbarem Stolz ihre Verbesserungen zeigen. Der eigentliche Anreiz liegt aus seiner Sicht jedoch in der unmittelbaren Arbeitserleichterung und im gemeinsamen Wunsch, den Standort zu verbessern. Christian Steiner beschreibt auch, wie durch die Digitalisierung organisatorische Probleme transparent werden. Bereiche mit niedriger Beteiligung lassen sich gut erkennen. Meist liegen die Ursachen nicht in der Technik, sondern in Teamkultur oder Führungsverhalten. Hier setzt er auf Kommunikation, regelmäßige Besprechungen und konsequente Klärung, wenn Ablehnungen nicht schlüssig erscheinen. Ein weiteres Thema im Gespräch ist die Frage, ob Unternehmen zuerst ein analoges KVP-System etablieren sollten oder direkt digital starten. Christian Steiner rät klar dazu, gleich digital zu beginnen. Der Aufwand für Schulung und Einführung sei gering, die Vorteile gegenüber Zettelsystemen überwältigend. Nur dort, wo andere Lean-Elemente wie 5S an den Start gehen, kann man anfangs noch manuell arbeiten, doch für den KVP selbst sei die parallele Einführung analog und digital unnötig und sogar hinderlich. Das Gespräch macht deutlich, wie viel Potenzial in der Verbindung aus Lean-Denken und Digitalisierung steckt. Christian Steiner schildert zahlreiche konkrete Verbesserungen: ergonomische Anpassungen, Sicherheitsoptimierungen, Wege- und Zeitverkürzungen sowie Lösungen, die ohne Einreichung möglicherweise jahrelang unverändert geblieben wären. Die digitale Plattform unterstützt nicht nur die Erfassung, sondern auch Transparenz, Priorisierung und Umsetzung. Sie wirkt als Motor für Beteiligung und schafft eine Kultur, in der kleine Verbesserungen nicht nur erlaubt, sondern erwünscht sind. Am Ende zeigt sich, dass Digitalisierung im KVP kein Selbstzweck ist. Sie hat die Aufgabe, Barrieren zu senken, Beteiligung zu erleichtern und Wirkung sichtbar zu machen. Für Christian Steiner steht außer Frage, dass die Verbindung aus menschlichem Engagement, klarer Kommunikation und einer unkomplizierten digitalen Lösung die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 250: Cynefin und der Wert von Reflexionsprozessen

Episodennummer
250
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 250 : Cynefin und der Wert von Reflexionsprozessen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-250-cynefin-und-der-wert-von-reflexionsprozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Rubarth über das Cynefin-Framework und den Wert von Reflexionsprozessen. Zu Beginn stellt Peter Rubarth seinen beruflichen Hintergrund vor und schildert, wie er 2018 durch ein eigenes Problemprojekt erstmals intensiv mit agilen Methoden in Berührung kam. Die überraschend positiven Effekte von Scrum führten dazu, dass er sich immer stärker auf Agilität spezialisierte und heute als Agile-Coach Organisationen und Teams bei der Nutzung agiler Ansätze unterstützt. Im Gespräch ordnet Peter Rubarth das Thema Agilität in den Kontext des Cynefin-Frameworks ein. Er beschreibt Cynefin als ein Modell zur Sinnstiftung, das hilft, den Charakter einer Situation einzuschätzen. Damit wird erkennbar, welche Art von Vorgehen passend ist. Das Framework arbeitet mit der Metapher verschiedener Landschaften, in denen unterschiedliche Bedingungen vorherrschen. In realen Arbeitskontexten sei es oft schwerer, diese Bedingungen zu erkennen, weshalb das Modell hier Orientierung stifte. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und vergleicht Cynefin mit einem Kompass oder einer Drohnenperspektive, die eine Lageeinordnung ermöglicht, aber keine fertige Lösung vorgibt. Peter Rubarth erläutert anschließend die fünf Domains des Frameworks: clear, complicated, complex, chaotic und confused. Clear beschreibt eindeutige, vorhersehbare Sachverhalte, in denen Ursache und Wirkung klar erkennbar sind. Complicated erfordert Analyse durch Expertenwissen und erlaubt dadurch zuverlässige Prognosen. Hier führt Peter Rubarth die mechanische Uhr als Beispiel an. Complex kennzeichnet Situationen mit vielen wechselseitigen Einflüssen, die zwar im Nachhinein erklärt, aber nicht sicher vorhergesagt werden können. Das Wetter dient ihm als anschauliches Beispiel. Chaotic beschreibt Lagen ohne erkennbares Muster, in denen keine Erfahrungen greifen. Confused bezeichnet die Phase, in der die Lageeinordnung selbst noch unklar ist. Götz Müller spricht die Bedeutung der Betrachterperspektive an und hinterfragt, inwieweit Systeme immer komplex bleiben oder durch bessere Analyse irgendwann vorhersagbar werden. Peter Rubarth betont, dass die Einordnung immer eine Momentaufnahme sei. Vor allem soziale Systeme würden grundsätzlich komplex bleiben, da Menschen eigene Entscheidungen treffen und Wechselwirkungen vielfältig seien. Weitere Veränderungen ergäben sich durch neue Rahmenbedingungen, veränderte Umstände oder neue technologische Möglichkeiten. Im weiteren Verlauf thematisieren beide Gesprächspartner die Übergänge zwischen den Domains. Peter Rubarth hebt hervor, dass diese fließend sind. Fähigkeiten, Erfahrung oder Stabilität im Umfeld können dazu führen, Situationen anders einzuordnen, während externe Veränderungen eine klare Situation plötzlich ins Chaotische kippen lassen können. Das Modell soll gerade helfen, diese Verschiebungen frühzeitig wahrzunehmen. Ein zentraler Teil des Gesprächs dreht sich um die jeweils angemessenen Entscheidungsansätze. Peter Rubarth unterscheidet dabei zwischen verschiedenen Vorgehensweisen: In complicated gehe es darum, zu analysieren, dann zu entscheiden und anschließend umzusetzen. In complex stehe das experimentelle Vorgehen im Mittelpunkt. Experimentieren bedeute jedoch nicht Aktionismus, sondern das bewusste Formulieren und Überprüfen von Hypothesen. Dies verknüpft er mit agilen Ansätzen und deren Lernprozessen. Götz Müller erkennt hier Parallelen zum PDCA-Zyklus und spricht über das richtige Verhältnis zwischen Planung und Handeln. Peter Rubarth betont, dass Experimente stets eine bewusste Annahme benötigen, damit Lernen möglich wird. Er beschreibt zudem die Bedeutung der Metaebene, also der Reflexion über das eigene Vorgehen, wie sie in Retrospektiven verankert ist. Ein weiterer Punkt ist der Umgang mit chaotischen Situationen. Dort sei der erste Schritt, die Lage zu stabilisieren, bevor überhaupt Hypothesen formuliert werden können. Erst nach der Kontrolle der Situation könne man in ein komplexes Umfeld zurückkehren und systematisch experimentieren. Abschließend sprechen Götz Müller und Peter Rubarth über die praktische Anwendung des Frameworks. Besonders hilfreich sei Cynefin in Situationen, in denen mehrere Personen über scheinbar dasselbe Thema sprechen, aber zu gegensätzlichen Einschätzungen kommen. Unterschiedliche implizite Annahmen über die Art einer Situation führten dabei häufig zu Missverständnissen. Cynefin biete einen gemeinsamen Bezugsrahmen, um diese Differenzen sichtbar zu machen und Diskussionen konstruktiver auszurichten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 251: Lean Projekt Management

Episodennummer
251
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 251 : Lean Projekt Management
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-251-lean-projekt-management/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Rainer Erne über Lean Project Management und die Frage, wie sich Lean-Prinzipien sinnvoll auf Projekte übertragen lassen. Zu Beginn beschreibt Rainer Erne seinen Werdegang, der stark in der Industrie verankert ist. Er berichtet von Stationen bei IBM Global Services, Vector Consulting und der Bosch-Gruppe, wo er sich intensiv mit softwarebasierten Systemen und deren Entwicklungsprozessen beschäftigt hat. Diese praktische Erfahrung prägt bis heute seine Arbeit als Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Ausgangspunkt des Gesprächs ist eine laufende Studie, die Rainer Erne gemeinsam mit Claus Hüsselmann und weiteren Beratungspartnern durchführt. Im Zentrum steht der sogenannte Product Management Waste Index, ein Ansatz, der das Ausmaß an Verschwendung in Projekten messen soll. Rainer Erne erklärt, dass die Idee zu diesem Index aus der Beobachtung entstanden ist, dass im Projektmanagement weiterhin sehr viele ineffiziente Abläufe existieren. Die Forscher wollen deshalb verstehen, wie groß diese Verschwendung ist und wodurch sie entsteht. Die Wurzeln der Beschäftigung mit Lean Project Management reichen für Rainer Erne fast zehn Jahre zurück, als er gebeten wurde, zu diesem Thema einen Beitrag für die GPM zu liefern. Damals war der Begriff „agil“ noch kaum verbreitet. Später entstand ein regelrechter Graben zwischen Vertretern klassischer und agiler Methoden. Lean Project Management diente für ihn als verbindendes Element, um die Grundprinzipien beider Welten zu verknüpfen. Aus diesen Überlegungen entstand schließlich auch sein Buch „Lean Project Management“. Gemeinsam mit Claus Hüsselmann verfolgt er nun einen neuen Ansatz: keine Konkurrenz zwischen Autoren, sondern ein gemeinschaftlicher empirischer Blick auf das, was in der Praxis wirklich passiert. Im Gespräch zeigt sich, wie stark die Projektwelten zwischen verschiedenen Branchen variieren. Götz Müller und Rainer Erne diskutieren Unterschiede zwischen Softwareprojekten, Maschinen- und Anlagenbau sowie großen öffentlichen Infrastrukturprojekten. Während im Softwareumfeld die Debatte „klassisch versus agil“ dominiert, sieht die Lage in der physischen Produktentwicklung ganz anders aus. Dort sind physikalische Grenzen und sequenzielle Abläufe prägend. Im öffentlichen Sektor wiederum entstehen Komplexität und Verschwendung häufig durch extrem viele Beteiligte und eine diffuse Verteilung von Verantwortung. Ziel der Studie ist es deshalb, gemeinsame Muster von Verschwendung über alle Branchen hinweg sichtbar zu machen. Ein zentraler Punkt ist die Übertragung der bekannten TIMWOOD-Verschwendungsarten aus der Produktion auf Projekte. Manche Arten wie Warten oder Fehler lassen sich gut übertragen, müssen aber neu interpretiert werden. So ist die Identifikation von Fehlern in Projekten schwierig, weil oft unklar ist, ob es sich um eine Abweichung oder eine erwünschte Funktion handelt. Andere Verschwendungsarten wie Transport oder Überbestände existieren in Projekten in anderer Form. Rainer Erne beschreibt Transport als Fehlallokation von Personal und Überbestände als Unterbearbeitung, wenn Aufgaben zwar „auf dem Papier existieren“, aber kaum bearbeitet werden. Bei der Frage, welche Verschwendungsarten im Projektmanagement besonders gravierend sind, nennt Rainer Erne drei Kandidaten. Erstens das Warten, weil viele Entscheidungen und Informationen langsamer fließen als nötig. Zweitens die Überproduktion beziehungsweise Überbearbeitung, ausgelöst durch überprofessionalisierte Projektmanagementstrukturen, die zu einem Übermaß an Dokumentation und Berichtswesen führen. Drittens eine verbreitete Entkopplung vom eigentlichen Kundennutzen, weil interne Anforderungen und formale Prozesse oft dominieren. Götz Müller ergänzt, dass gerade Berichte und Kennzahlen oft mehr der internen Beschäftigung dienen als dem Wert für Kunden. Als Ursache sieht Rainer Erne vor allem tief verwurzelte Gewohnheiten. Viele Organisationen funktionieren nach hierarchischen Mustern, die den Blick auf Wertschöpfung und Kundenorientierung verstellen. Er beschreibt die Notwendigkeit, die Perspektive zu drehen. Wertschöpfung findet nicht oben in der Hierarchie statt, sondern dort, wo Leistungen für Kunden erbracht werden. Diese „Erdung“ ist für ihn ein zentraler Gedanke im Lean Project Management. Auch der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird thematisiert. Projekte sind einmalig, dennoch kann Verbesserung systematisch verankert werden. Rainer Erne schlägt einen Ansatz vor, der zwischen alltäglichen Barrieren und grundsätzlichen Ursachen unterscheidet. In einem kurzen täglichen Austausch werden Hindernisse identifiziert. Manche müssen sofort beseitigt werden, andere sollten tiefergehend analysiert werden, wenn sie wiederholt auftreten. Damit entsteht ein kontinuierlicher Lernprozess, ohne dass ein starrer Standard nötig wäre. Das Gespräch zeigt, dass Lean Project Management weit über eine bloße Übertragung von Methoden hinausgeht. Es fordert neue Denkweisen, ein gemeinsames Verständnis von Wertschöpfung und eine klare Orientierung am Nutzen. Projekte werden dadurch nicht nur effizienter, sondern auch wirksamer im Sinne des Kunden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 252: Last Planner

Episodennummer
252
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 252 : Last Planner
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-252-last-planner/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Susan Pratt Reinhardt über die grundlegenden Probleme der Baubranche und darüber, wie das Last Planner System als Lean-Methode zu besseren Projektergebnissen führt. Zu Beginn beschreibt Susan Pratt Reinhardt ihren beruflichen Hintergrund. Sie ist Architektin, hat in der Schweiz und den USA gearbeitet und war häufig damit beschäftigt, gescheiterte Projekte zu retten. Über ihr MBA-Studium kam sie mit Lean in Berührung und stellte fest, dass viele ihrer eigenen Vorgehensweisen längst Lean-Prinzipien entsprachen. Später arbeitete sie bei Lean Project Consulting, dem Unternehmen der beiden Entwickler des Last Planner Systems, Glen Ballard und Greg Howell. Dort unterstützte sie Teams aus Eigentümern, Architekten, Ingenieuren und Bauunternehmen bei der Verbesserung ihrer Projektabwicklung. Im Gespräch erläutert Susan Pratt Reinhardt die grundlegenden Schwierigkeiten der Baubranche. Sie verweist darauf, dass die Produktivität seit Jahrzehnten stagnierte, während andere Industrien enorme Fortschritte machten. Bauprojekte überschreiten häufig Budget und Zeitrahmen, und es sei oft unklar, wann ein Gebäude tatsächlich fertiggestellt wird. Ein eindrückliches Beispiel beschreibt sie mit einem Lean-Praktiker aus der Automobilindustrie, der entsetzt war, wie auf Baustellen wertvolles Material achtlos im Schlamm lag – ein Bild für den geringen Stellenwert von Effizienz und Sorgfalt in vielen Projekten. Als Hauptursache identifiziert Susan Pratt Reinhardt die starke Fragmentierung: Zahlreiche Subunternehmer, Planer, Nutzergruppen und Behörden arbeiten nur temporär zusammen, häufig ohne gemeinsame Ziele, ohne eingespielte Abläufe und ohne Vertrauen. Diese Zusammenarbeit erzeugt Konflikte, Unsicherheiten und verhindert stabile Prozesse. Im Vergleich dazu handle eine Automobilfabrik mit einem festen Team und klaren Abläufen – trotz vorhandener Silos. Genau an dieser Stelle setzt das Last Planner System an. Susan Pratt Reinhardt erklärt, wie Glen Ballard und Greg Howell das System entwickelten. Auslöser war die Beobachtung, dass Arbeiter wöchentlich nur rund die Hälfte dessen schafften, was sie geplant hatten. Die Ursachen lagen selten in mangelnder Leistungsfähigkeit der Arbeiter, sondern fast immer im Zusammenspiel der Gewerke. Um das zu verbessern, fragten sie gezielt nach den Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit eine perfekte Woche gelingt. Daraus entstand das Last Planner System mit fünf Planungsebenen: ein Meilensteinplan, ein Phase-Planning für die nächsten Monate, eine 6-Wochen-Vorschau, der Wochenarbeitsplan und tägliche Abstimmungen. Jede Ebene dient dazu, Engpässe und Unsicherheiten früh zu erkennen und zu beseitigen. Im Kern bedeutet Last Planner, dass diejenigen planen, die die Arbeit tatsächlich ausführen. Vorarbeiter – die Last Planner – legen fest, wie sie vorgehen, was sie benötigen und wie sie sich mit anderen abstimmen. Statt Anweisungen von oben steht das Fragen im Mittelpunkt: Was brauchst du, um deine Arbeit erfolgreich zu erledigen? Welche Voraussetzungen fehlen noch? Wer kann was bis wann liefern? Susan Pratt Reinhardt betont, dass dadurch Überstunden drastisch sinken, Stress abnimmt und die Bauleitung wieder Zeit für echte Planung erhält. Tägliche Abstimmungen schaffen Transparenz und verhindern, dass Fehler erst spät auffallen. Wichtig sei jedoch, Vertrauen aufzubauen. Viele Vorarbeiter seien es gewohnt, gesagt zu bekommen, was sie tun sollen, und hätten Sorge, bei eigenen Entscheidungen für Fehler verantwortlich gemacht zu werden. Deshalb funktioniere das System nur, wenn Architekten und Bauleiter bereit sind, Verantwortung zu teilen und echte Zusammenarbeit zuzulassen. Typische Widerstände ähneln denen bei jeder Veränderung: „Wir haben das immer so gemacht.“ Susan Pratt Reinhardt löst das meist mit Trainings ab, in denen Teams spielerisch erleben, warum das System funktioniert. Oft kippt die anfängliche Skepsis anschließend in Begeisterung. Danach begleitet sie die Teams mehrere Wochen auf der Baustelle, um Meetings, Kommunikation und Abläufe einzuüben. Eine wesentliche Erkenntnis lautet: Last Planner ist einfach, Menschen sind schwierig. Entscheidend ist daher, Vertrauen aufzubauen, echte Kooperation zu fördern und alle Beteiligten zu unterstützen, statt zu kontrollieren. Durch systematische Fragen, klare Absprachen und transparente Planung können Fehler früh erkannt werden. Susan Pratt Reinhardt beschreibt ein Beispiel aus einem Krankenhausprojekt, bei dem ein Subunternehmer eine falsche Konstruktion baute, obwohl er den Fehler kannte – aus Zeitdruck und mangelndem Vertrauen, dass eine Nachfrage geholfen hätte. Genau solche Situationen sollen durch Last Planner vermieden werden, indem Probleme offen angesprochen und gemeinsam gelöst werden. Am Ende des Gesprächs wird deutlich, dass Last Planner nicht nur Effizienz steigert, sondern auch die Qualität der Zusammenarbeit verbessert. Es ermöglicht, Wissen und Erfahrung der Beteiligten optimal zu nutzen und sorgt dafür, dass Projekte verlässlich, wirtschaftlich und mit höherer Zufriedenheit abgewickelt werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 253: Graswurzel-Lean

Episodennummer
253
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 253 : Graswurzel-Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-253-graswurzel-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Althoff über die Entstehung und Bedeutung von Lean in einem handwerklich geprägten Umfeld und über die Erfahrungen, die Michael Althoff in mehr als anderthalb Jahrzehnten seiner Lean-Reise gesammelt hat. Zu Beginn beschreibt Michael Althoff, wie er mit einer spontanen Produktidee und ohne wirtschaftliche Ausbildung ein kleines Unternehmen gründete, das schnell wuchs und ihn an seine Grenzen brachte. Die Produktion war chaotisch, die Abläufe unklar, die Fehlerquote hoch. In dieser Phase traf er auf Paul Akers, der ihm eine für ihn lebensverändernde Perspektive eröffnete: Die meisten Fehler seien nicht menschlicher, sondern systemischer Natur. Diese Erkenntnis traf ihn zunächst hart, öffnete ihm aber den Weg zu Lean und zu einer strukturierten Herangehensweise an seine betrieblichen Herausforderungen. Götz Müller greift den Faden auf und erinnert sich an seinen eigenen Besuch bei Yellotools, bei dem er schon früh den Lean-Spirit spüren konnte. Michael Althoff berichtet im Anschluss davon, wie sich sein Verständnis von Lean über die Jahre vertieft hat. Gerade weil er aus einem handwerklichen Hintergrund stammt, empfand er viele Lean-Bücher als wenig zugänglich, da sie vor allem auf Management-Ebenen und große Konzerne abzielen. Ihm wurde klar, dass Lean überall funktionieren kann – nicht nur in der Großindustrie. Für ihn ist Lean ein Werkzeug zur Verbesserung des Arbeitsumfelds, unabhängig davon, ob Menschen in der Produktion, im Büro oder im Handel tätig sind. Dieser Anspruch führte zu seinem Buchprojekt, das viele Jahre nebenher entstand und während der Corona-Zeit neuen Auftrieb bekam. Michael Althoff schildert, dass er sich lange fragte, ob er überhaupt ein Buch schreiben „dürfe“. Erst als er erkannte, wie viele Menschen durch Lean bei Yellotools positive Veränderungen erlebten, beschloss er, seine Erkenntnisse zu teilen. Er sieht Lean als Chance, Menschen eine Umgebung zu bieten, in der sie wachsen können. In seinem Unternehmen habe er mehrfach erlebt, wie Mitarbeitende über sich hinauswachsen, wenn man ihnen den nötigen Raum gibt und sie nicht unterschätzt. Diese Erfahrung habe seinen Blick auf Führung grundlegend verändert. Götz Müller spricht auch die Frage an, warum Michael Althoff sein Buch „The Lean Deal“ genannt hat. Dieser erklärt, dass Lean für ihn ein Tauschgeschäft ist. Jeder Beteiligte müsse einen Nutzen haben: der Kunde, der Mitarbeitende und selbstverständlich das Unternehmen. Dazu gehört für ihn, dass Lean nicht als reines Instrument zur Profitmaximierung verstanden wird, sondern als Möglichkeit, ein besseres Arbeitsumfeld zu schaffen. Lean sei ein Deal, bei dem jeder etwas gewinnt, wenn man es richtig angeht. Ein zentraler Punkt des Gesprächs dreht sich um die Frage, was Menschen davon abhält, sich auf Lean einzulassen. Michael Althoff betont, dass viele Bücher und Methoden zu theoretisch oder zu sehr auf Führungskräfte ausgerichtet sind. Sein Ziel sei es, alle Mitarbeitenden anzusprechen und ihnen verständlich zu machen, warum Lean ihnen persönlich Vorteile bringt. Die Frage „Was habe ich davon?“ sei legitim und müsse immer beantwortet werden. Er selbst stellt sie offen und laut, um Hemmschwellen abzubauen. Götz Müller lenkt das Gespräch auf praktische Erfolgsfaktoren. Michael Althoff macht deutlich, dass es keinen einzig richtigen Weg gibt. Lean sei kein starres System, sondern eine Philosophie, die sich an die Menschen und die Situation anpassen müsse. Er verweist dennoch auf zwei Elemente, die sich in seinem Unternehmen als besonders tragfähig erwiesen haben: das tägliche Morning Meeting und 3S als Grundstruktur. Beides schafft Klarheit, Orientierung und Motivation. Wichtig sei jedoch, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg findet und sich nicht an dogmatischen Vorgaben orientiert. Zum Abschluss beschreibt Michael Althoff, wie Lean seine Firma zu einem agilen, schnellen Marktteilnehmer gemacht hat. Während andere Unternehmen wie große Tanker schwerfällig agieren, sieht er Yellotools als wendiges Speedboot, das Veränderungen schneller aufnehmen und umsetzen kann. Die positiven Effekte zeigen sich für ihn nicht nur in wirtschaftlichen Ergebnissen, sondern vor allem in einer Unternehmenskultur, die von Freude, Wachstum und gegenseitigem Respekt geprägt ist. Lean habe dazu geführt, dass Mitarbeitende gerne zur Arbeit kommen, die Fluktuation sinkt und das Unternehmen sich schneller weiterentwickelt als seine Wettbewerber. Diese Episode vermittelt, wie Michael Althoff Lean im Alltag lebt, wie er Menschen begeistert und wie er seine eigenen Lernprozesse reflektiert. Sie zeigt Lean nicht als abstrakte Methode, sondern als gelebte Haltung, die ein Unternehmen nachhaltig verändern kann. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 254: Qualitätsmanagement in der Software-Entwicklung

Episodennummer
254
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 254 : Qualitätsmanagement in der Software-Entwicklung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-254-qualitaetsmanagement-in-der-software-entwicklung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nils Kasseckert über Qualitätsmanagement in der Softwareentwicklung. Zu Beginn stellt Nils Kasseckert seine berufliche Tätigkeit vor. Er verantwortet als technischer Architekt bei einer großen Drogeriemarktkette die Fiori-Apps im SAP-Umfeld und betreibt seit 2013 ein eigenes Gewerbe, in dem er Web-Apps, native Apps, Webseiten und Hosting für verschiedene Kunden anbietet. Im Gespräch geht es zunächst um grundlegende Qualitätskriterien von Software. Nils Kasseckert betont Fehlerfreiheit, Stabilität und die Erfüllung von Kundenerwartungen. Gerade der letzte Punkt sei besonders anspruchsvoll, weil Kunden häufig erst während des Entwicklungsprozesses herausfinden, was sie wirklich benötigen. Anforderungen ändern sich oft mehrfach und können zu gravierenden Abweichungen zwischen Wunsch und Ergebnis führen. Götz Müller spricht an, wie solche Erwartungen überprüft werden können. Während Fehlerfreiheit und Stabilität technisch gut messbar sind, bleibe die Kundenerwartung schwierig. Nils Kasseckert erläutert, dass klassische Qualitätssicherung meist erst am Ende der Entwicklung ansetzt. Dadurch entstehen Schleifen: Der Kunde prüft, erkennt Abweichungen, der Entwickler muss nacharbeiten. Effizienter seien Ansätze wie test-driven oder behavior-driven Development. Dabei werden Tests bereits vor der eigentlichen Entwicklung erstellt. Diese Tests müssen während der Entwicklung zunächst scheitern und erst beim finalen Ergebnis erfolgreich sein. So entstehe eine kontinuierliche Überprüfung, die Qualität von Anfang an sicherstellt, statt im Nachhinein korrigieren zu müssen. Beide besprechen die Konsequenzen dieser Vorgehensweise. Sie verändert die Fehlerkultur im Team, weil Fehler nicht tabu sind, sondern bewusst provoziert werden, um das gewünschte Verhalten der Software klar festzulegen. Entwickler vermeiden dadurch, Qualität nachträglich „hineinzutesten“, sondern entwickeln sie proaktiv mit. Nils Kasseckert beschreibt außerdem positive Nebeneffekte: Sicherheitsthemen können besser integriert werden, und ein Upgrade von Betriebssystemen oder Plattformen wird mit einer guten Testbasis erheblich erleichtert. Götz Müller spricht die Rolle der Qualitätssicherung an und verweist darauf, dass sie zwar notwendig, aber nicht wertschöpfend im engeren Sinne sei. Viele Kunden seien wenig bereit, für diesen Anteil der Arbeit zu bezahlen. Nils Kasseckert bestätigt das. Häufig hätten Auftraggeber kein Bewusstsein für den Aufwand hinter Softwareentwicklung und sähen nur die sichtbare Oberfläche. Beispiele aus dem Alltag, etwa App-Preise oder unausgereifte Lösungen in anderen Bereichen wie der Terminvergabe während der Pandemie, zeigen, wie stark der Druck auf Entwickler ist und wie wenig Wertschätzung es manchmal für solide Entwicklungsarbeit gibt. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist das Pair Programming. Nils Kasseckert verweist auf seinen eigenen Artikel zu diesem Thema und beschreibt die kontroverse Wahrnehmung dieses Ansatzes. Vorteilhaft sei die höhere Qualität, weil zwei Personen gemeinsam entwickeln, Sicherheitslücken schneller auffallen und Wissen im Team breiter verteilt wird. Stichwort Bus-Faktor: Je mehr Personen die Codebasis kennen, desto weniger anfällig ist das Projekt, falls jemand unerwartet ausfällt. Pair Programming fördert zudem aktiven Wissensaustausch und gemeinsame Verantwortung für den Code. Gleichzeitig nennt Nils Kasseckert die Herausforderungen. Pair Programming funktioniere nur unter bestimmten Voraussetzungen. Ein ähnliches Wissens- und Motivationsniveau sei notwendig, damit beide miteinander arbeiten können, ohne dass eine Seite ständig überfordert oder unterfordert ist. Auch die Offenheit, jede Woche mit neuen Partnern und neuen Aufgaben zu arbeiten, sei entscheidend. Ein positives Arbeitsklima bilde die Grundlage. Kulturelle Unterschiede könne man nicht ignorieren. Besonders in Teams mit starker Hierarchie oder zurückhaltenden Kommunikationsstilen entstehe leicht Spannungsfeld oder Schweigen statt konstruktiver Diskussion. Götz Müller zieht Parallelen zu Crew Resource Management im Cockpit, wo Rollen ebenfalls regelmäßig gewechselt werden und offene Kommunikation essenziell ist, um Fehler zu vermeiden. Nils Kasseckert bestätigt die Analogie, denn auch im Pair Programming wechseln sich die Rollen ab und beide müssen aktiv mitdenken und kritisieren dürfen. Ein weiterer Aspekt ist die Fähigkeit und Bereitschaft zu lernen – auf beiden Seiten. Lernen sei unbequem, erklärt Götz Müller, und das gelte ebenso für das Lehren. Pair Programming zwingt Entwickler dazu, ihre eigene Arbeitsweise zu reflektieren, verständlich zu erklären und flexibel auf den Partner einzugehen. Das sei nicht für alle angenehm. Besonders schwierig werde es, wenn jüngere Entwickler erfahreneren Kollegen etwas beibringen sollen oder wenn eine Person trotz geringer Motivation oder Lernbereitschaft Teil des Teams ist. Im Verlauf des Gesprächs wird deutlich, dass modernes Qualitätsmanagement in der Softwareentwicklung weit über klassische Prüfmethoden hinausgeht. Es erfordert technische Strukturen wie testgetriebene Entwicklung, aber ebenso eine Kultur des Lernens, der Offenheit und der gegenseitigen Unterstützung. Pair Programming, richtig eingesetzt, stärkt Qualität, Sicherheit und Resilienz der Software – erfordert jedoch klare Rahmenbedingungen, ein gesundes Arbeitsumfeld und die Bereitschaft aller Beteiligten, sich selbst weiterzuentwickeln. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 255: Die andere Führung

Episodennummer
255
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 255 : Die andere Führung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-255-die-andere-fuehrung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mark Poppenborg über dessen Weg in die Organisationswelt und die Entwicklung seiner heutigen Sicht auf Führung und Organisationen. Mark Poppenborg erzählt, wie er nach dem Studium ohne praktische Erfahrung als Berater einstieg und dabei früh mit der Realität konfrontiert wurde. Trotz fachlicher Anerkennung scheiterte er mehrfach an Situationen, die er nicht erklären konnte, besonders an Momenten, in denen scheinbar sinnvolle Veränderungen im Einzelgespräch Zustimmung fanden, im gemeinsamen Workshop jedoch vollständig ins Leere liefen. Dieses Erleben führte ihn zu der Erkenntnis, dass nicht individuelle Personen das Problem waren, sondern strukturelle Bedingungen der jeweiligen Organisation. Götz Müller und Mark Poppenborg vertiefen anschließend den Einfluss systemischer Rahmenbedingungen. Mark Poppenborg beschreibt, wie er zur Organisationssoziologie und insbesondere zur Systemtheorie von Niklas Luhmann fand. Diese beeinflusste sein Verständnis, dass Organisationen nicht aus Menschen bestehen, sondern aus Kommunikation. Menschen wirken innerhalb eines Systems, das ihr Verhalten prägt, ähnlich wie Spieler innerhalb der Regeln eines Brettspiels handeln. Fehlverhalten entsteht daher nicht primär durch individuelle Defizite, sondern durch Rahmenbedingungen, die produktives Arbeiten erschweren oder verhindern. Im Austausch erläutert Mark Poppenborg, dass traditionelle Unternehmen oft versuchen, Komplexität wie eine Maschine zu steuern: mehr Kennzahlen, mehr Meetings, mehr Prozessschritte. Dieses Denken basiere auf der illusionären Annahme, Organisationen seien kontrollierbar, wenn man nur genügend Instrumente verwende. Gerade moderne Umwelten machten jedoch deutlich, dass diese Form der Steuerung an Grenzen stoße. Götz Müller lenkt das Gespräch auf Lean Management und die Frage, wie der Werkzeugbegriff dort verstanden wird. Mark Poppenborg unterscheidet klar zwischen Methoden und Werkzeugen. Methoden seien Rezepte, die ohne eigenes Denken angewendet werden sollen. Werkzeuge hingegen erforderten Ideen, Urteilsvermögen und situationsabhängiges Handeln. Er veranschaulicht dies am Beispiel von Mitarbeiterauswahl: Ein Assessment Center sei eine Methode, die Komplexität vermeintlich objektivierbar mache. Probearbeiten hingegen sei ein Werkzeug, das Kontextbeobachtung und Intuition einbindet. Die zentrale Botschaft lautet, dass Organisationen komplexe soziale Systeme sind, die keine triviale Steuerung erlauben und stattdessen ein tiefes Verständnis der zugrunde liegenden Dynamiken verlangen. Im weiteren Verlauf des Gesprächs zeigt sich, wie stark Marks Denken davon geprägt ist, Organisationen als soziale Systeme zu betrachten, die sich nicht linear beeinflussen lassen. Er beschreibt, dass viele Unternehmen in herausfordernden Situationen reflexhaft zu mehr Regeln, mehr Kontrolle und mehr Standardisierung greifen. Dieser Impuls wirke zwar beruhigend, verschlimmere jedoch oft die Probleme. Strukturen, die Komplexität reduzieren sollen, erzeugen zusätzliche Komplexität und entziehen den Mitarbeitenden die Möglichkeit, wirksam zu handeln. Dadurch sinken Engagement und Verantwortungsgefühl. Götz Müller und Mark Poppenborg sprechen darüber, wie schwer es für Führungskräfte ist, diese Dynamiken zu erkennen, weil sie selbst Teil des Systems sind. Mark Poppenborg betont, dass Führung weniger mit Anweisungen zu tun hat und mehr mit der Gestaltung von Rahmenbedingungen, die sinnvolles Verhalten erleichtern. Dazu gehöre auch das bewusste Weglassen: weniger Meetings, weniger Berichtspflichten, weniger künstliche Abstimmungsprozesse. Stattdessen brauche es Klarheit darüber, wofür ein Team zuständig ist und welche Entscheidungsräume tatsächlich existieren. Ein weiterer Punkt des Gesprächs ist die Frage nach Motivation. Mark Poppenborg argumentiert, dass Motivation nicht erzeugt werden kann. Sie sei bereits vorhanden, und zwar als elementares menschliches Bedürfnis, wirksam zu sein. Organisationen zerstören diese Motivation oft unbeabsichtigt, indem sie Mitarbeitenden jede echte Einflussmöglichkeit nehmen. Systeme, die an echter Wertschöpfung ausgerichtet sind und Gestaltungsspielräume eröffnen, brauchen keine Motivationsprogramme, weil Engagement dann eine natürliche Folge ist. Zum Abschluss diskutieren beide die Konsequenzen für die Praxis. Mark Poppenborg beschreibt, dass erfolgreiche Veränderungen fast immer dort gelingen, wo Verantwortlichkeiten klar geschnitten, Erwartungen verständlich formuliert und Entscheidungsbefugnisse konsequent verteilt sind. Der Fokus liegt darauf, Strukturen zu schaffen, die gute Kommunikation ermöglichen, statt auf individueller Ebene an Symptomen herumzudoktern. Veränderungen entstehen dann nicht durch große Programme, sondern durch das konsequente Neugestalten von Spielregeln, an denen sich das Verhalten orientiert. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 256: Digitales Shopfloor Management mit Microsoft 365 Apps

Episodennummer
256
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 256 : Digitales Shopfloor Management mit Microsoft 365 Apps
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-256-digitales-shopfloor-management-mit-microsoft-365-apps/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Meiss über die Chancen und Herausforderungen des digitalen Shopfloor Managements auf Basis von Microsoft 365. Das Gespräch beginnt mit einer persönlichen Vorstellung von Michael Meiss, der seit über zwanzig Jahren Unternehmen in Transformationsprozessen begleitet. Er versteht sich weniger als klassischer Berater, sondern als externer Unterstützer, der mit Abstand und Erfahrung Veränderungen voranbringt. Er betont vier Grundsätze seiner Arbeit: langfristige Ausrichtung, ganzheitliches Denken, strukturiertes Vorgehen und Konsequenz. Sein Schwerpunkt liegt auf administrativen Prozessen nahe der Fertigung und insbesondere auf der Organisation des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Bevor sie zum Kernthema kommen, diskutieren Götz Müller und Michael Meiss die Bedeutung von Netzwerken wie Lean-Stammtischen. Beide teilen die Überzeugung, dass offener Austausch ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Lean-Umsetzungen ist und kein Konkurrenzdenken herrschen sollte. Für Michael Meiss ist das Engagement in regionalen Netzwerken ein zentrales Element seiner Arbeit, weil Unternehmen dabei voneinander profitieren. Der Einstieg in das Thema erfolgt über die häufig unklare Verwendung des Begriffs Digitalisierung im Shopfloor-Kontext. Michael Meiss unterscheidet deutlich zwischen digitalem Shopfloor Management und Digitalisierung auf dem Shopfloor. Während Letzteres die Anbindung von Maschinen, Sensorik oder Datenrückmeldungen umfasst, geht es beim digitalen Shopfloor Management konkret um die Digitalisierung der Kommunikations- und Führungsprozesse rund um das klassische Shopfloor Board. Aus seiner Sicht werden diese beiden Bereiche in Veröffentlichungen zu oft vermischt. Ein zentraler Punkt ist für Michael Meiss die Voraussetzung eines funktionierenden analogen Shopfloor Managements. Kulturelle Aspekte wie ein offener Umgang mit Problemen, die Ernsthaftigkeit bei Maßnahmen oder eine respektvolle Kommunikation lassen sich nicht digitalisieren. Deshalb müsse der analoge Standard zuerst etabliert und verstanden sein. Eine Organisation könne nicht bei null starten und sofort ein digitales System einführen, ohne das Prinzip zu beherrschen. Anschließend beschreibt Michael Meiss, welche Elemente sich besonders gut digitalisieren lassen. Grundsätzlich sieht er überall dort Potenzial, wo Informationen erzeugt, verteilt oder ausgewertet werden. Allgemeine Dokumente, Schichtpläne oder Aufträge können einfach digital bereitgestellt werden. Den größten Nutzen bietet jedoch die Kennzahlenbereitstellung. Während heute oft manuell erstellte Papierausdrucke im Umlauf sind, können mit Tools wie Power BI dynamische, filterbare und stets aktuelle Auswertungen bereitgestellt werden. Auch Problemmeldungen und Aufgabenverwaltung profitieren stark von digitalen Workflows. Anstatt handschriftliche Notizen zu sammeln, Wege zum Board zurückzulegen oder unlesbare Einträge zu entziffern, können Probleme als Chat-Beitrag erfasst werden – per Text oder Sprachnachricht. Das entspricht einer gewohnten Alltagspraxis und reduziert Aufwand wie Medienbrüche. Für Führungskräfte, die mehrere Meetings durchlaufen und Aufgaben erfassen müssen, bietet eine zentrale digitale Maßnahmenliste große Entlastung, da Filter für Bereiche oder Themensetzpunkte Transparenz schaffen. Götz Müller leitet anschließend zu Microsoft 365 über. Michael Meiss erläutert zunächst die Bedeutung einer klaren Systemarchitektur: Unter der ERP-Landschaft als Kernsystem liegen etablierte Zusatzsysteme wie MES, CAQ oder CRM. Darüber befindet sich die flexible Ebene der Office-Tools. Viele Unternehmen bilden heute bereits zahlreiche Abläufe über Excel, Word oder Outlook ab. Genau in dieser Ebene sieht er die Chance, digitales Shopfloor Management mit Microsoft 365 umzusetzen – mit Tools wie Teams, Planner oder Power BI. Wesentlich ist die strategische Entscheidung, ob ein Unternehmen ein fertiges Zusatzsystem kaufen oder das vorhandene Office-Ökosystem nutzen möchte. Eine universelle Empfehlung gibt es aus seiner Sicht nicht. Unternehmen, die ohnehin viele Workflows in Microsoft 365 abbilden, profitieren jedoch besonders von der Integration und Skalierbarkeit der Apps. Ein weiterer Diskussionspunkt betrifft die Rolle der IT-Abteilung. Götz Müller schildert typische Sorgen rund um Schatten-IT und unkontrollierte Excel-Landschaften. Michael Meiss kennt diese Vorbehalte gut, betont jedoch, dass moderne digitale Workflows anders organisiert werden können. Die Bedienung für Mitarbeitende müsse auf dem Niveau einer einfachen Chat-Anwendung liegen, damit keine Überforderung entsteht. Gleichzeitig sollten nicht nur Anwender und IT unterschieden werden, sondern eine neue Rolle berücksichtigt werden: die Gestalter digitaler Workflows, die Prozesse modellieren können, ohne IT-Spezialisten zu sein. Eine klare Organisation dieser Verantwortung verhindere genau die Schatten-IT, die Unternehmen fürchten. Damit zeigt das Gespräch, dass digitales Shopfloor Management weit mehr ist als der Einsatz neuer Technik. Entscheidend sind klare Strukturen, ein stabiles analoges Fundament, ein bewusst gestaltetes Systemumfeld und die Einbindung aller Beteiligten in einfache, alltagstaugliche digitale Abläufe. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 257: Lean in der Schreinerei

Episodennummer
257
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 257 : Lean in der Schreinerei
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-257-lean-in-der-schreinerei/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mario Esch über die Praxis von Lean Management in einer Möbelschreinerei und darüber, wie sich schlanke Prinzipien in einem hochgradig individuellen Handwerksbetrieb umsetzen lassen. Mario Esch schildert zunächst seinen persönlichen Hintergrund: Er ist Gründer und Inhaber von „Mario Esch Ihr Möbelschreiner“ und hat sich bewusst auf den Möbelbau spezialisiert. Seine Schreinerei fertigt fast ausschließlich Einzelstücke für Privatkunden, ergänzt durch ausgewählte Objektarbeiten. Die Spezialisierung auf maßgeschneiderte Lösungen bildet den Kern seines Geschäftsmodells, ist aber gleichzeitig das Spannungsfeld, in dem Lean-Prinzipien besonders herausfordernd und besonders wertvoll werden. Im Gespräch erklärt Mario Esch, wie er vor über zwei Jahrzehnten erstmals mit Lean in Berührung kam. Damals arbeitete er in einem holzverarbeitenden Betrieb mit rund 60 Mitarbeitenden und erlebte aus erster Hand, wie ineffiziente Abläufe, doppelte Tätigkeiten und schlecht organisierte Arbeitsmittel die Produktivität hemmten. Sein berufsbegleitendes Studium und der Kontakt mit dem Toyota-Prinzip brachten ihn zum Nachdenken über Selbstorganisation und den Wert schlanker Strukturen. Diese frühen Eindrücke bildeten den Nährboden für sein heutiges Lean-Verständnis. Nach der Gründung seiner eigenen kleinen Schreinerei im Jahr 2015 begann Mario Esch, seine Lean-Erfahrungen konsequent in die Gestaltung der Arbeitsprozesse einzubauen. Der entscheidende Entwicklungsschritt erfolgte, als aus der Ein-Mann-Werkstatt ein Team wurde. Spätestens mit der Einstellung von Mitarbeitenden stellte sich die Frage, wie individuelle Möbel in Losgröße 1 so organisiert werden können, dass Qualität, Effizienz und Durchlaufzeit stimmen. Dazu gehörten eine neue Werkstatt, eine strukturierte Arbeitsvorbereitung und ein durchdachter Materialfluss. Besonders wichtig war für ihn die Erkenntnis, dass sich auch Einzelanfertigungen auf wiederholbare Konstruktionsprinzipien und standardisierte Abläufe stützen lassen. Götz Müller lenkt das Gespräch auf typische Vorbehalte im Handwerk, etwa die Behauptung, Lean sei nur etwas für große Industrieunternehmen. Mario Esch widerspricht entschieden: Gerade im Handwerk sei es unverzichtbar, mit klaren Abläufen und sinnvollen Standards zu arbeiten. Auch wenn jedes Möbelstück einzigartig sei, gebe es doch viele wiederkehrende Muster. Ohne strukturierte Prozesse wären individuelle Möbel kaum bezahlbar herzustellen. Für ihn ist Lean daher weniger ein industrieller Ansatz als vielmehr eine Grundhaltung für gelungenes Arbeiten. Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Mitarbeitenden. Mario Esch beschreibt, dass nicht alle Beschäftigten sofort begeistert reagieren, wenn Lean oder Digitalisierung eingeführt werden. Skepsis sei normal, deshalb müsse der Nutzen klar erkennbar sein: bessere Kommunikation, mehr Transparenz im Auftragsfortschritt und ein Arbeitsumfeld, in dem jeder weiß, was zu tun ist. Einfache Prozesse, sichtbare Ziele und regelmäßiges Üben seien entscheidend, um Beteiligung zu schaffen. Besonders schätzt er die kurzen Wege im Handwerk: Ideen lassen sich schnell ausprobieren, prototypisch umsetzen und gemeinsam weiterentwickeln. Dadurch entsteht ein iteratives Vorgehen, das die Mitarbeitenden aktiv einbindet. Götz Müller spricht auch die Frage an, wie Kolleginnen und Kollegen aus dem Handwerk reagieren. Mario Esch berichtet, dass das Interesse durchaus vorhanden sei, jedoch oft mit Distanz. Viele Betriebe beobachten zwar, was er tut, scheuen aber den direkten Austausch, möglicherweise aus Konkurrenzgründen. Umso mehr freut er sich über Gespräche mit weiter entfernten Betrieben, die offen nachfragen und sich inspirieren lassen. Er selbst versucht bewusst, Lean-Erfahrungen zu teilen, ohne missionarisch aufzutreten. Im weiteren Verlauf geht es um Digitalisierung. Mario Esch betont, dass das Handwerk hier noch am Anfang steht, aber enorme Potenziale hat. In seiner eigenen Schreinerei nutzt er digitale Tools für Planung, Auftragstracking und Kommunikation. Der Austausch mit Softwareentwicklern führt zu kontinuierlichen Verbesserungen, die eng am Bedarf der Anwender orientiert sind. Für ihn ist Digitalisierung kein fertiges Projekt, sondern ein andauernder Entwicklungsprozess – ebenso wie Lean. Zum Abschluss fragt Götz Müller nach konkreten Tipps für Handwerksbetriebe, die starten möchten. Mario Esch rät dazu, die eigenen Prozesse sichtbar zu machen: vom ersten Kundenkontakt bis zur Fertigstellung jedes Auftrags. Erst wenn alle Schritte vor Augen stehen, erkennt man Doppelungen, Leerlauf und unnötige Komplexität. Er schildert Beispiele aus der eigenen Werkstatt, in der durch systematische Betrachtung ganze Prozessketten drastisch verschlankt wurden. Diese Transparenz schafft die Grundlage für sinnvolle Verbesserungen und erleichtert die Einbindung der Mitarbeitenden. Rückblickend würde Mario Esch die grundlegende Richtung seines Weges nicht ändern. Der kontinuierliche Lernprozess, die Kombination aus Lean, Digitalisierung und handwerklicher Praxis sowie die Offenheit für Neues seien für ihn der Schlüssel zu einer modernen, effizienten und gleichzeitig individuell arbeitenden Schreinerei. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 258: Master Bauprozessmanagement

Episodennummer
258
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 258 : Master Bauprozessmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-258-master-bauprozessmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Claus Nesensohn über die Entstehung, Zielsetzung und Besonderheiten des neuen Masterstudiengangs Bauprozessmanagement an der Hochschule für Technik Stuttgart. Götz Müller eröffnet das Gespräch, indem er Claus Nesensohn als Professor im Studiengang Bauingenieurwesen und Gründer der Refine Projects AG vorstellt. Claus Nesensohn ergänzt diese kurze Darstellung mit einem Blick auf seinen persönlichen Werdegang. Er beschreibt den ungewöhnlichen Weg von einer Lehre als Zimmerer über mehrere akademische Abschlüsse hin zur Professur und betont, dass ihm die handwerkliche Ausbildung bis heute in vielen Situationen mehr praktische Orientierung gibt als seine akademischen Titel. Genau dieses Spannungsfeld zwischen Praxis und Wissenschaft prägt seine aktuelle Tätigkeit, denn neben der Professur engagiert er sich mit mehreren Unternehmen für die Transformation der Baubranche. Götz Müller lenkt das Gespräch auf den neuen Masterstudiengang Bauprozessmanagement, der zugleich den englischen Titel Master Lean Construction Management trägt. Claus Nesensohn erklärt, dass dieser Studiengang ein lang gehegter Wunsch war, der bereits mit seiner Berufung an die Hochschule verbunden war. Da es in Deutschland bislang keinen Master gibt, der Lean Construction systematisch integriert, sollte genau diese Lücke geschlossen werden. Das Konzept entstand in enger Zusammenarbeit verschiedener Fakultäten, darunter Bauingenieurwesen, Wirtschaftsingenieurwesen und Wirtschaftspsychologie. Besonders hebt Claus Nesensohn die Rolle seiner Kollegin Siri Krauß hervor, die als zentrale Mitgestalterin fungiert. Anschließend beschreibt Claus Nesensohn die Beweggründe für diesen neuen Studiengang. Er sieht eine Notwendigkeit, die Baubranche grundlegend zu verändern. Während seiner Arbeit als Zimmerer, später als Projektsteuerer und schließlich als Berater hat er viele strukturelle Defizite erlebt: instabile Abläufe, mangelnde Zusammenarbeit, kaum Digitalisierung und eine im internationalen Vergleich äußerst niedrige Produktivitätsentwicklung. Lean Construction könne ein zentraler Hebel sein, um diese Situation zu verbessern. Dass Studierende aus verschiedenen Hochschulen im Master zusammenkommen, sieht er als Chance, um eine neue Generation von Fachkräften auszubilden, die diese Transformation aktiv vorantreibt. Götz Müller nimmt diesen Punkt auf und spricht die geringe Verbreitung von Lean-Prinzipien in Bauwesen und Gesundheitswesen an. Claus Nesensohn bestätigt die Beobachtung und verweist darauf, dass Lean Construction zwar bereits vor 27 Jahren von Lauri Koskela und Glenn Ballard begründet wurde, aber bis heute nur in Teilen der Branche angekommen ist. Die Entwicklung der vergangenen Jahre stimmt ihn jedoch optimistisch: Immer mehr Menschen engagieren sich für die Idee, und die Zahl der aktiven Projekte wächst. Im weiteren Verlauf erläutert Claus Nesensohn den Aufbau des Masters. Studierende können sowohl im Sommer- als auch im Wintersemester starten. Der Anteil an Lean-Construction-Inhalten liegt pro Semester bei etwa einem Drittel und ist damit außergewöhnlich umfangreich. Die Themen reichen von Lean Design über digitale Planung und BIM bis hin zu Projektsteuerung und praktischen Anwendungsfällen in Bauprojekten jeder Größenordnung. Eine besondere Rolle spielen Module zur Kollaboration sowie interdisziplinäre Projektarbeiten gemeinsam mit Wirtschaftspsychologie und weiteren Studienbereichen. Ergänzend kommen innovative Themen wie Robotik, Vorfertigung und integrierte Projektabwicklung hinzu. Für den Bereich Mehrparteienverträge konnte mit Ulrich Eix ein ausgewiesener Experte als Lehrbeauftragter gewonnen werden. Auf die Frage nach der Zielgruppe erklärt Claus Nesensohn, dass passende Voraussetzungen ein baubezogener Bachelor-Abschluss und aktuell ein Notenschnitt von 2,5 oder besser sind. Langfristig sei geplant, diesen formalen NC durch ein Bewerbungsverfahren zu ersetzen. Besonders angesprochen seien Menschen, die etwas verändern möchten. Viele Studierende erlebten in Praktika oder ersten Berufserfahrungen die geringe Produktivitätsentwicklung der Baubranche und wollten aktiv zu einer Verbesserung beitragen. Hinzu komme die Attraktivität des Bauens selbst: Das sichtbare Ergebnis eines Projekts schaffe Stolz und langfristige Identifikation. Dazu passt der Wunsch vieler junger Menschen, kollaborativ, agil und kreativ zu arbeiten. Götz Müller spricht anschließend mögliche spätere Berufsfelder an. Claus Nesensohn sieht große Potenziale insbesondere in Leitungsfunktionen wie Projekt- oder Bauleitung. Absolventinnen und Absolventen sollen später in der Lage sein, moderne Methoden selbstverständlich einzusetzen und mit einer offenen, lernorientierten Haltung neue Technologien und Arbeitsweisen einzuführen. Genau dadurch könne die Branche ihre Veränderungsgeschwindigkeit deutlich steigern. Auch für Unternehmen biete der Master hohe Mehrwerte. Sie erhalten Fachkräfte mit fundierter Lean-Expertise, die Methoden nicht nur kennen, sondern in mehreren Projekten praktisch angewendet haben. Diese Mitarbeitenden könnten Lean-Aktivitäten im Unternehmen verstetigen und unabhängig von Coaches weiterführen. Ebenso profitieren Bauherrnorganisationen von Absolventinnen und Absolventen, da sie dadurch intern Kompetenz aufbauen und auf Augenhöhe mit ausführenden Unternehmen arbeiten können. Am Ende unterstreicht Claus Nesensohn, dass der Studiengang eine besondere Chance bietet: Wer zu den ersten Absolventen gehört, wird Teil einer Bewegung, die die Baubranche in den kommenden Jahren grundlegend prägen kann. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 259: Optimierte Impfprozesse

Episodennummer
259
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 259 : Optimierte Impfprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-259-optimierte-impfprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Syska über die Erfahrungen, Herausforderungen und Erkenntnisse aus der praktischen Optimierung von Impfprozessen während der Pandemie. Andreas Syska, Produktionsingenieur und Professor für Produktionsmanagement, schildert, wie er ursprünglich auf das Thema aufmerksam wurde und warum er sich entschloss, seine Expertise einzubringen. Als Impfzentren aufgebaut wurden, erkannte er Parallelen zur Betriebsorganisation und sah Verbesserungspotenzial. Die veröffentlichten Konzepte erschienen ihm solide, aber in einigen Punkten unrealistisch. Vor allem die angenommene Zeitspanne von fünf Minuten pro Impfung irritierte ihn, da die eigentliche Impfung nur Sekunden dauert. So bot er seine Unterstützung an, traf jedoch zunächst überwiegend auf Ablehnung oder Nicht-Reaktion. Erst nach mehreren Anläufen und dank eines engagierten Landrats erhielt er Zugang zu einem Impfzentrum im Rhein-Kreis Neuss. Dort fand Andreas Syska eine grundsätzlich gut strukturierte Anlage vor, errichtet in einer Sporthalle mit klarer Flussorientierung und acht Impflinien. Der gesamte Prozess – vom Eintritt über Temperaturkontrolle und Identitätsprüfung bis zur medizinischen Registrierung, Impfung und anschließendem Wartebereich – war logisch aufgebaut. Aus der erhöhten Perspektive der Galerie war der Ablauf wie in einer Produktionshalle gut zu beobachten. Diese Transparenz erleichterte die Analyse von Engpässen, Wartezeiten und Abläufen erheblich. Sehr schnell zeigte sich ein zentraler Engpass: die medizinische Registrierung. Die dort nötigen administrativen Schritte variierten stark in ihrer Dauer und führten zu langen Wartezeiten. Gleichzeitig war klar erkennbar, dass Impfpersonal in den Kabinen teilweise Leerlauf hatte, weil der Nachschub an zu impfenden Personen stockte. Während die Impfung selbst hochstandardisiert und äußerst stabil ablief, streuten die administrativen Zeiten massiv. Dies bestätigte Andreas Syska in Videoanalysen und Zeitaufnahmen. Er betont, dass die Stabilität des Impfprozesses das Ergebnis langfristiger medizinischer Standards sei, während die organisatorischen Abläufe im Impfzentrum erst in kurzer Zeit geschaffen wurden. Die Reaktionen der Mitarbeitenden waren gemischt. Die organisatorische Leitung des Impfzentrums war erleichtert über die Unterstützung, da sie im operativen Tagesgeschäft kaum Kapazitäten für Verbesserungen hatte. Auf medizinischer Seite herrschte dagegen Skepsis, insbesondere wegen der Sorge, medizinische Verantwortung könne mit Prozessoptimierung kollidieren. Dennoch war klar, dass die größten Reserven nicht in der medizinischen Tätigkeit selbst lagen, sondern im administrativen Vorfeld. Um die Varianz und die Wartezeiten zu reduzieren, führte Andreas Syska gemeinsam mit den Verantwortlichen eine Clearingstelle ein. Dort wurden Unterlagen bereits vor dem Eintritt in den Hauptprozess geprüft und, falls nötig, ergänzt. Dieser einfache Schritt sorgte für einen deutlichen Rückgang an Nacharbeit und entlastete die Registrierung. Außerdem wurden Prozesse zur Sortierung und Nummerierung der Unterlagen eingeführt, was Such- und Ordnungsaufwand minimierte. Auch technische Verbesserungen wie das Bereitstellen von Kopiergeräten direkt an den relevanten Stationen reduzierten Laufwege und Zeitverluste. Ein weiterer Effekt der praktischen Mitarbeit im Prozess bestand darin, dass Andreas Syska die emotionale Lage der Impfwilligen unmittelbar erlebte. Viele waren verunsichert oder ängstlich, auch aufgrund medialer Berichterstattung. Fehlerhafte oder unvollständige Unterlagen, die teilweise außerhalb des Impfzentrums entstanden waren, verstärkten Stress und Wartezeiten zusätzlich. Die parallelen Eindrücke aus warmen Frühlingstagen oder eisigem Wetter verdeutlichten, wie eng organisatorische Qualität und menschliche Belastung miteinander verknüpft waren. Ein besonderes Problem der Flussorientierung lag darin, dass die einzelnen Linien durch Kabinenwände voneinander getrennt waren und freie Kapazitäten nicht sichtbar wurden. Durch gezielte Umverteilung des Personals in den Querbereich zwischen den Linien konnten Mitarbeitende diese Blindstellen schließen und Personen aktiv dorthin lotsen, wo gerade freie Impfkabinen verfügbar waren. Dadurch entstand ein dynamischerer Ablauf, der die Flusslogik unterstützte, ohne die Struktur zu verändern. Im Verlauf der Optimierungen zeigte sich, dass viele Verbesserungen durch einfache, gut durchdachte organisatorische Maßnahmen erreichbar waren. Die Kombination aus direkter Beobachtung, Mitarbeit im Prozess und systematischer Analyse ermöglichte es, deutliche Effizienzgewinne zu erzielen, ohne medizinische Standards anzutasten. Die Episode verdeutlicht, wie übertragbar Prinzipien aus der Produktionsorganisation auf öffentliche Dienstleistungen sind und welchen Unterschied es macht, wenn Praktiker wie Andreas Syska bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und vorhandene Strukturen kritisch, aber konstruktiv zu hinterfragen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 260: Auftragstaktik und Lean

Episodennummer
260
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 260 : Auftragstaktik und Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-260-auftragstaktik-und-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nadja Böhlmann und Markus Reinke über die Verbindung zwischen Auftragstaktik aus dem militärischen Kontext und Grundsätzen aus dem Lean-Management. Beide Gesprächspartner bringen langjährige Erfahrung aus der Bundeswehr mit und erläutern, wie sich deren Führungsprinzipien in moderne Organisations- und Arbeitswelten übertragen lassen. Zu Beginn beschreibt Nadja Böhlmann ihren heutigen Verantwortungsbereich bei Teknos, wo sie eine globale Kaizen-Strategie entwickelt und ausrollt. Die Fähigkeit, strategisch zu denken und komplexe Vorhaben strukturiert umzusetzen, wurzelt für sie auch in ihrer Offizierszeit. Als Logistik-Offizierin lernte sie, Entscheidungen klar vorzubereiten, Risiken einzuschätzen und Aufgaben so zu übermitteln, dass Teams selbstständig und sicher handeln können. Markus Reinke ergänzt, dass er seine Kompetenzen in Führungsentwicklung und Organisationsgestaltung vor allem auf Erfahrungen aus seiner Zeit als Offizier aufbaut. Besonders prägend waren die Jahre, in denen er Verantwortung als Kompaniechef trug und in Afghanistan im multinationalen Umfeld eingesetzt war. Die dort gelernte Form von Führung, Motivation und Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel lässt sich für ihn nahezu vollständig in den zivilen Kontext übertragen. Götz Müller führt anschließend in das Thema ein, das ihn ursprünglich auf die Verbindung zwischen Lean und Auftragstaktik aufmerksam machte. Ein Vortrag von Mike Rother hatte ihm erstmals die Parallelen zwischen Toyota Kata und militärischer Führung gezeigt. Da ihm selbst die praktische Erfahrung aus dem Militär fehlt, sucht er das Gespräch mit Nadja Böhlmann und Markus Reinke, um die Konzepte fachlich sauber einordnen zu können. Markus Reinke erläutert den Kern der Auftragstaktik: geführt wird über ein klares Ziel und über präzise definierte Leitplanken. Die Führungskraft erklärt das Wozu eines Auftrags und gibt Rahmenbedingungen vor, überlässt aber den Weg der Umsetzung den Ausführenden. Dieses Prinzip soll sicherstellen, dass jeder Beteiligte weiß, wofür er handelt und welche Absicht hinter einer Maßnahme steht. Damit entsteht Handlungsspielraum, der sowohl die Anpassung an unerwartete Situationen als auch Eigeninitiative ermöglicht. Nadja Böhlmann ergänzt, dass die Fähigkeit zur Auswahl geeigneter Leitplanken eine Führungsaufgabe ist. Wer Ziele vorgibt, muss gleichzeitig die Grenzen bestimmen, innerhalb derer sich ein Team sicher bewegen kann. Der Vergleich mit smarten Zielen passt für sie gut: Fehlen klare Kriterien, führt das zu Unsicherheit und Ineffizienz. Beide betonen, dass das Wozu eine zentrale Rolle spielt. Es dient nicht nur der Motivation, sondern auch der Orientierung im Fall von Störungen. Wer versteht, welchen Zweck der Auftrag verfolgt, kann selbst dann weiter im Sinne des Gesamtziels handeln, wenn die ursprüngliche Befehls- oder Informationskette unterbrochen ist. Dieser Gedanke findet sich in agilen Frameworks wie Scrum wieder, wo ebenfalls nicht nur Aufgaben beschrieben werden, sondern der Nutzen für den Kunden. Im Gespräch wird auch der internationale Vergleich thematisiert. Markus Reinke schildert Erlebnisse aus dem Einsatz in Afghanistan, in dem er mit Soldaten anderer Nationen zusammenarbeitete. Besonders bei amerikanischen Einheiten fiel ihm auf, dass sie zwar hochprofessionell sind, aber weniger hinterfragen und stärker an Standardvorgaben gebunden sind. Während deutsche Soldaten gewohnheitsmäßig reflektieren und Rückfragen stellen, folgen amerikanische Einheiten häufig strikt den Regeln, selbst wenn diese im konkreten Kontext wenig sinnvoll erscheinen. Für Nadja Böhlmann zeigt sich darin, wie stark die jeweilige Ausbildung Einfluss auf das Verhalten hat: Wer gelernt hat, unbedingten Gehorsam zu leisten, bringt weniger Flexibilität ein. Götz Müller lenkt das Gespräch darauf, wie wichtig das Hinterfragen im militärischen Kontext ist und wie aktiv es gefördert wird. Beide Gesprächspartner erklären, dass das Weitergeben von Befehlen eine präzise Aufgabe ist: Man hört nicht nur zu, man plant beim Zuhören bereits die Umsetzung und prüft, ob alle Voraussetzungen erfüllt sind. Am Ende eines Befehls steht immer die Kontrolle durch den Vorgesetzten, der sicherstellt, dass alle Beteiligten wirklich verstanden haben, was sie tun sollen. Das geschieht nicht durch Ja/Nein-Abfragen, sondern durch offene Fragen, bei denen die Ausführenden den Auftrag in eigenen Worten wiedergeben. Diese Form der Interaktion fördert Aufmerksamkeit, Verantwortung und Klarheit. Die Parallelen zu Lean liegen auf der Hand: klare Ziele, transparente Leitplanken, selbstständige Umsetzung, stetes Hinterfragen, Standards, die Orientierung bieten, aber nicht Denken ersetzen, sowie eine Kultur, die Zweck und Nutzen in den Mittelpunkt stellt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 261: Die Rolle der Kultur im Lean Management

Episodennummer
261
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 261 : Die Rolle der Kultur im Lean Management
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-261-die-rolle-der-kultur-im-lean-management/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jutta Lämmle über die Rolle der Kultur im Lean Management und darüber, wie kulturelle Rahmenbedingungen darüber entscheiden, ob Verbesserungsinitiativen langfristig wirken oder im Alltag versanden. Beide beginnen mit einem Überblick über Jutta Lämmles beruflichen Hintergrund und steigen danach schnell in ihre Masterarbeit ein, die sich mit der Frage beschäftigte, wie Lean in einem mittelständischen Werkzeughersteller eingeführt und kulturell verankert werden kann. Jutta Lämmle beschreibt, dass der Impuls für das Thema aus einem Unternehmensziele-Workshop kam, in dem die Frage aufkam, wie Verbesserungen dauerhaft im Unternehmen Fuß fassen können. Ihre Masterarbeit untersuchte dafür mehrere Ebenen: den Aufbau einer Lean-Organisation, die Rolle eines internen Kompetenzzentrums, grundlegende kulturelle Werte und die systemtheoretische Perspektive, die beschreibt, wie ein Unternehmen als soziales System Veränderungen aufnimmt. Besonders wichtig war für sie das Verständnis, welche Werte wie Offenheit, Flexibilität und Kommunikationsbereitschaft notwendig sind, damit Lean nicht als Methodenkoffer verstanden wird, sondern als Bestandteil einer gemeinsamen Haltung. Ein zentraler Bestandteil ihrer Arbeit war die Einbindung vieler Unternehmensbereiche. Jutta Lämmle berichtet, dass sie Workshops mit Mitarbeitenden unterschiedlicher Abteilungen durchführte, Produktionsmeister befragte und regelmäßig mit dem oberen Management kommunizierte. Dadurch entstand ein breites Bild der kulturellen Ausgangslage. Gleichzeitig zeigte sich, wie unterschiedlich Menschen auf Lean reagieren: Manche waren sofort offen, andere eher skeptisch. Häufig hörte sie Aussagen wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Das geht bei uns nicht“. Götz Müller erkennt solche Reaktionen aus seiner Erfahrung wieder und beide reflektieren, dass Gewohnheiten, historisch gewachsene Strukturen und frühere Führungserfahrungen oft tief sitzen und den Umgang mit Veränderung stark prägen. Spannend war für Jutta Lämmle, dass Reaktionen auf Lean meist gut vorhersehbar waren, sobald man die Personen und ihren Hintergrund kannte. Besonders prägend war für sie, wie sehr die gelebte Führungskultur bestimmt, ob Mitarbeitende offen für Veränderungen sind. Wer gewohnt ist, dass eigene Ideen erwünscht sind, beteiligt sich eher. Wer dagegen schon erlebt hat, dass Denken nicht gefragt ist, reagiert zurückhaltender. Beide betonen, dass Kultur nicht einfach neu geschaffen werden kann. Sie ist immer vorhanden und kann nur beeinflusst und in eine neue Richtung gelenkt werden. Im weiteren Gespräch ziehen beide ein Zwischenfazit: Unternehmenskultur entscheidet maßgeblich darüber, ob Lean-Ansätze erfolgreich sind. Zu Beginn einer Lean-Einführung ist es besonders wichtig, ein realistisches Bild der aktuellen Kultur zu gewinnen, früh positive Erfahrungen zu ermöglichen und transparent darüber zu kommunizieren. Götz Müller hebt hervor, dass gute Kommunikation ein Kernbaustein jeder kulturellen Veränderung ist. Jutta Lämmle ergänzt, dass die ersten Lean-Projekte bewusst so ausgewählt werden sollten, dass sie sichtbare Erfolge erzeugen. Diese positiven Beispiele schaffen Glaubwürdigkeit und mindern Skepsis. Beim Vergleich mit Toyota betont Jutta Lämmle, dass man kulturelle Elemente wie Fehleroffenheit nicht kopieren kann. Die berühmte Möglichkeit, die Linie bei Fehlern anzuhalten, passt nicht ohne Weiteres in jede Unternehmenskultur. Sie sieht darin eher eine Orientierung, wie eine starke Fehlerkultur aussehen kann, aber keine Blaupause. Ein weiterer interessanter Abschnitt widmet sich der Corona-Pandemie. Jutta Lämmle erläutert, wie schnell kulturelle Gewohnheiten sich verändern können, wenn es notwendig wird. Homeoffice, Abstandsregeln oder Masken waren vor 2020 kaum vorstellbar und wurden dennoch rasch akzeptiert. Gleichzeitig zeigte die Pandemie aber auch Grenzen: Kommunikation wurde schwieriger, Projekte verzögerten sich und der Austausch auf dem Shopfloor litt erheblich. Beide sind sich einig, dass Corona im Positiven demonstriert hat, wie viel Veränderung möglich ist, wenn der Druck hoch genug ist, und dass „unsere Kultur erlaubt das nicht“ oft eher eine Ausrede ist als eine tatsächliche Grenze. Zum Abschluss formuliert Jutta Lämmle konkrete Empfehlungen für Unternehmen, die am Anfang ihrer Lean-Reise stehen. Entscheidend sei, die eigene Kultur klar zu analysieren, nicht blind andere Unternehmen zu kopieren und bewusst Rahmenbedingungen zu gestalten, die Verbesserung ermöglichen. Eine offene, zeitnahe und offizielle Kommunikation ist für sie dabei einer der wichtigsten Hebel. Ebenso entscheidend ist die Einbeziehung der Mitarbeitenden, insbesondere derjenigen, die im Unternehmen informell Einfluss besitzen. Eine klare Vision und das Verständnis, warum Veränderungen notwendig sind, erhöhen die Bereitschaft, sich auf Lean einzulassen. Zudem braucht es Gestaltungsfreiräume, um Ideen ausprobieren zu können – ein Kernelement jeder Verbesserungskultur. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 262: Wanderer zwischen den Welten

Episodennummer
262
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 262 : Wanderer zwischen den Welten
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-262-wanderer-zwischen-den-welten/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ulrich Eix über die Verbindung von juristischen Fragestellungen, innovativen Projektabwicklungsmethoden und Lean Construction. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit der Bitte an Ulrich Eix, sich ausführlicher vorzustellen. Ulrich Eix beschreibt seinen beruflichen Hintergrund als Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bau- und Architektenrecht. Er ist Partner bei der Kanzlei Lutz Abel und konzentriert sich vollständig auf Bauprojekte sowie deren vertragliche und rechtliche Rahmenbedingungen. Er bezeichnet sich selbst augenzwinkernd als „Fachidiot“, weil er sich so stark auf dieses Spezialgebiet fokussiert. Auf die Frage, wie er als Jurist in Richtung Lean Construction gekommen sei, beschreibt Ulrich Eix seinen Weg über das Building Information Modeling. Die Beschäftigung mit BIM – und damit die Digitalisierung von Bauprojekten – habe ihn vor Jahren in eine Welt geführt, in der Lean-Methoden und integrierte Projektabwicklung fast zwangsläufig folgten. Er betont, dass er die Transformation der Baubranche spannend findet, weil sie ihm das Gefühl gibt, produktiver zu sein als in klassischen Gerichtsverfahren. Außerdem bietet das Themenfeld neue Chancen, weil hier bisher nur wenige juristische Experten tätig sind. Götz Müller spricht anschließend die Frage an, welchen spezifischen Beitrag ein Jurist in einem Lean-Kontext leisten kann. Ulrich Eix erläutert, dass juristische Aspekte oft vernachlässigt werden, obwohl sie grundlegend für erfolgreiche Zusammenarbeit sind. Lean, BIM oder integrierte Projektabwicklung seien stark von technischen und organisatorischen Überlegungen getrieben, doch wenn es später zu Streitigkeiten komme, entscheide nicht die beste technische Lösung, sondern letztlich das Rechtssystem. Juristen sorgen dafür, dass Vereinbarungen und Prozesse auf rechtlich sicheren Beinen stehen und nicht im Konfliktfall auseinanderbrechen. Daraufhin wirft Götz Müller die provokante Frage auf, ob ein Anwalt sich mit guter baubegleitender Beratung nicht selbst überflüssig mache. Ulrich Eix widerspricht, indem er erklärt, dass Anwälte nicht zwingend durch Streitfälle mehr verdienen und dass projektbegleitende Rechtsberatung sogar viel befriedigender sei. Streitfälle enden oft ohne echte Gewinner. In funktionierenden Bauprojekten mitzuwirken, sei dagegen wesentlich erfüllender und wirtschaftlich sinnvoller, weil man Probleme vermeiden kann, bevor sie entstehen. Beim Blick auf Lean verweist Götz Müller auf Zeitverschwendung als unwiederbringlichen Verlust. Ulrich Eix stimmt zu und ergänzt, dass baubegleitende Beratung deutlich wertschöpfender sei, weil sie sich auf das Gelingen des Projekts richtet, während Gerichtsprozesse nur die Vergangenheit aufarbeiten. Auf die Frage, was sich aus der Baubranche juristisch auf andere Branchen übertragen lässt, erklärt Ulrich Eix, dass viele Projektbeziehungen dem allgemeinen Werkvertragsrecht unterliegen und daher durchaus vergleichbar sind. Erkenntnisse der integrierten Projektabwicklung, etwa die vertragliche Bündelung vieler Parteien, könnten durchaus auch in anderen wirtschaftlichen Kontexten Anwendung finden. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass die Baubranche bei der Produktivität hinter vielen anderen Industrien zurückliegt und in besonderem Maße von modernen Managementansätzen profitieren könnte. Götz Müller spricht dann die langsame Entwicklung des Lean-Gedankens in der Baubranche an. Ulrich Eix führt dies auf eine konservative Branchenmentalität und auf die enorme organisatorische Komplexität von Bauprojekten zurück. Außerdem sei Lean Construction ursprünglich ein angloamerikanisches Thema, dessen Übernahme nach Deutschland Zeit benötigte. Im weiteren Verlauf greift Götz Müller den oft gehörten Satz auf: „Wir bauen ja keine Autos.“ Er beschreibt den Gedanken der Lieferantenentwicklung aus der Automobilindustrie. Ulrich Eix bestätigt, dass dieser Blickwinkel gerade für die Baubranche wichtig wäre. Viele Bauherren verfolgen klare wirtschaftliche Ziele, unabhängig davon, ob ein Gebäude ein Unikat ist oder standardisiert entsteht. Daher wäre mehr Standardisierung sinnvoll. Götz Müller ergänzt ein Zitat seines Onkels über Regressforderungen als dritte Säule der Baufinanzierung. Ulrich Eix bestätigt, dass viele Streitigkeiten aus mangelnder Zusammenarbeit entstehen. Bauprojekte seien hochgradig vernetzte Vorhaben, die kooperative Strukturen bräuchten. Schließlich erläutert Ulrich Eix die integrierte Projektabwicklung. Sie zielt darauf ab, Bauprojekte kollaborativ und störungsarm abzuwickeln. Kern ist ein Mehrparteienvertrag aller wesentlichen Beteiligten, verbunden mit Lean-Methoden, BIM und einem gemeinsamen wirtschaftlichen Anreizsystem, bei dem alle entweder gemeinsam gewinnen oder verlieren. Dadurch verschiebt sich der Fokus weg von Einzeloptimierung hin zu echtem Projekterfolg. Im weiteren Gespräch ordnen beide die hohe Komplexität der Baubranche ein. Ulrich Eix betont, dass Bauprojekte im Gegensatz zur Fertigungsindustrie unter wechselnden Bedingungen stattfinden und somit besonders anpassungsfähig sein müssen. Genau daraus könne auch ein Lerneffekt für andere Branchen entstehen, die lernen könnten, besser mit dynamischen Situationen umzugehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 263: Digitaler Zwilling in der Administration

Episodennummer
263
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 263 : Digitaler Zwilling in der Administration
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-263-digitaler-zwilling-in-der-administration/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Meiss über die Frage, wie ein digitaler Zwilling in administrativen Prozessen Nutzen stiften kann. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit der Beobachtung, dass digitale Zwillinge vor allem aus dem Produktionsumfeld bekannt sind und dort längst eine etablierte Methode darstellen. Gemeinsam mit Michael Meiss beleuchtet er, welche besonderen Herausforderungen in der Administration auftreten und inwiefern eine Simulation hier völlig neue Transparenz schaffen kann. Michael Meiss erläutert zunächst, dass die Ziele eines digitalen Zwillings in der Administration grundsätzlich die gleichen sind wie in der Produktion. Es geht darum, Zusammenhänge sichtbar zu machen, die sonst verborgen bleiben. Während man in der Fertigung Prozesse beobachten und direkt messen kann, ist das in der Administration kaum möglich. Dort laufen Abläufe über verschiedene Fachbereiche verteilt, manchmal über mehrere Standorte hinweg. Dadurch fehlen oft die Einblicke, wo genau Wartezeiten entstehen, warum Durchlaufzeiten stark schwanken oder an welcher Stelle Engpässe entstehen. Der digitale Zwilling schließt genau diese Lücke, indem er die Ist-Situation präzise nachbildet und Muster aufzeigt, die ohne Simulation im Verborgenen bleiben würden. Ein wesentlicher Vorteil liegt für Michael Meiss in der Möglichkeit, verschiedene Szenarien risikofrei zu testen. Statt die Organisation mit realen Experimenten zu belasten, können Ideen virtuell durchgespielt werden. Änderungen an Abläufen, Varianten in der Ressourcenzuordnung oder alternative Wege im Prozess lassen sich am Modell simulieren, ohne dass Menschen oder Systeme beeinträchtigt werden. Das erhöht die Qualität von Entscheidungen und erleichtert es Verantwortlichen, belastbare Investitions- oder Veränderungsentscheidungen zu treffen. Götz Müller greift die Aussage auf und betont, wie stark sich hier die Grenzen im Vergleich zur klassischen Produktion zeigen. Während man dort neben dem Wertstrom herlaufen und direkt beobachten kann, fehlt in der Administration jegliche Möglichkeit der physischen Beobachtung. Michael Meiss bestätigt dies und führt aus, dass die Varianz in administrativen Prozessen deutlich größer sei. Ein einzelner Vorgang könne Minuten dauern, ein anderer Stunden oder sogar Wochen. Genau diese Streuung mache Durchschnittswerte nahezu wertlos, weshalb Simulationen eine entscheidende Rolle übernehmen. Für die Modellierung nutzt Michael Meiss häufig eine Dreiecksverteilung, die er in Gesprächen mit erfahrenen Mitarbeitern erhebt. Diese einfache Methode erlaubt es, realistische Verteilungen zu erfassen, indem kürzeste, längste und häufigste Zeiten abgefragt werden. Ergänzend nutzt er Daten aus ERP-Systemen oder klassische Zeitaufnahmen. Mit diesem Mix entsteht ein belastbares Modell, das nicht nur statistisch sauber ist, sondern auch den realen Alltag der Mitarbeitenden abbildet. Als konkretes Beispiel beschreibt Michael Meiss die Simulation von Änderungsanträgen in der Produktentwicklung. Mit mehreren tausend Vorgängen pro Monat und zahlreichen beteiligten Fachbereichen war die Streuung der Durchlaufzeiten extrem. Einige Vorgänge waren innerhalb einer Stunde erledigt, andere liefen über mehrere Wochen. Die Simulation machte sichtbar, wie stark der Inhalt eines Antrags – und die daraus resultierende Anzahl an beteiligten Stellen – die Dauer beeinflusst. Götz Müller ergänzt aus seiner eigenen Erfahrung, wie unterschiedlich solche Anträge im Aufwand sein können und wie wertvoll es ist, diese Unterschiede prozessbezogen zu verstehen. Zur Frage der eingesetzten Software erklärt Michael Meiss, dass sich viele klassische Produktionstools grundsätzlich eignen, aber in der Administration meist überdimensioniert sind. 3D-Simulationen seien dort schlicht unnötig. Er selbst arbeitet seit vielen Jahren mit Process Simulator, einem Add-on für Microsoft Visio. Diese Lösung sei günstiger, einfacher einzusetzen und biete den Vorteil, dass vorhandene Prozessdarstellungen direkt weitergenutzt werden können. Götz Müller greift diesen Punkt dankbar auf, denn er kennt die verbreitete Sorge vor hohen Kosten und komplexer Software. Beide Gesprächspartner betonen, dass eine saubere Prozessdokumentation die Grundvoraussetzung für jede Simulation ist. Ohne vorherige Visualisierung – etwa in Form einer Swimlane – führt kein Weg zu einem digitalen Zwilling. Erst wenn der Ist-Zustand klar beschrieben ist, kann entschieden werden, welche Bereiche simuliert werden sollen und ob sich der Aufwand lohnt. Ein wichtiges Thema ist für Götz Müller der menschliche Faktor. Michael Meiss macht deutlich, dass Transparenz auch bedeutet, bisher unerkannte Schwächen oder Verzögerungen sichtbar zu machen. Dies könne für Beteiligte herausfordernd sein. Deshalb müsse von Beginn an klar kommuniziert werden, dass es nicht um Fehler einzelner Personen gehe, sondern um Schwächen im Prozess. Viele Verzögerungen seien Mitarbeitern selbst nicht bewusst, weil sich Varianzen über viele Schritte hinweg kumulieren. Die Simulation zeigt diese Effekte objektiv und eröffnet damit die Möglichkeit, Ursachen zu verstehen und Verbesserungen gezielt einzuleiten. Am Ende wird deutlich, dass digitale Zwillinge in der Administration einen erheblichen Mehrwert bieten. Sie schaffen Klarheit, wo bisher nur Vermutungen bestanden, und ermöglichen belastbare Entscheidungen über Veränderungen. Der digitale Zwilling wird so zu einem zentralen Werkzeug, um komplexe administrative Abläufe zu verstehen und nachhaltig zu verbessern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 264: Kamishibai in der IT

Episodennummer
264
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 264 : Kamishibai in der IT
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-264-kamishibai-in-der-it/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tim Themann über den Einsatz von Kamishibai-Boards in der IT und die überraschenden Parallelen zur Produktion. Von Beginn an wird deutlich, dass Tim Themann das Thema aus einer eher untypischen Perspektive betrachtet. Er kommt nicht aus der Produktion, sondern aus der IT und hat Kamishibai über seine Beschäftigung mit Visualisierung und Projektmanagement entdeckt. Götz Müller und Tim Themann steigen deshalb zunächst in die Herkunft des Begriffs ein, um den Unterschied zwischen dem traditionellen Kamishibai als japanischem Erzähltheater und dem Kamishibai-Board im Lean-Kontext zu klären. Tim Themann beschreibt anschaulich, wie das ursprüngliche Bildtheater in der Pädagogik genutzt wird und warum dies oft zu Verwirrung führt, wenn IT-Fachleute den Wikipedia-Artikel lesen. Das Kamishibai-Board, über das die beiden sprechen, ist dagegen ein Visualisierungswerkzeug für wiederkehrende Aufgaben und Kontrollen. Tim Themann erläutert, dass Kamishibai-Boards im Toyota-Produktionssystem vor allem für Audits und regelmäßige Kontrolltätigkeiten genutzt werden. Entscheidend ist dabei der Unterschied zu Kanban: Während Kanban den Fluss darstellt, bildet Kamishibai die Kadenz ab. Das Board zeigt, welche Tätigkeiten täglich, wöchentlich oder monatlich erledigt werden müssen und dokumentiert gleichzeitig deren Status. Durch die klare Struktur wird sichtbar, ob Routineaufgaben verlässlich erfüllt werden oder ob sich überfällige Tätigkeiten (rote Karten) häufen. Genau diese Transparenz fehlt aus seiner Sicht häufig in IT-Abteilungen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und lenkt das Gespräch in Richtung der speziellen Herausforderungen der IT. Tim Themann beschreibt eindrücklich den dauerhaften Konflikt zwischen Projektarbeit, Betrieb und Support. Mitarbeitende müssen in der Regel alle drei Aufgabenarten gleichzeitig bewältigen. Die Dringlichkeit des Supports verdrängt wichtige, aber nicht dringende Tätigkeiten, besonders Wartung und Routineaufgaben. Er betont, dass viele Sicherheitsvorfälle der letzten Jahre nicht eingetreten wären, wenn grundlegende Wartungsroutinen konsequent eingehalten worden wären. Genau hier sieht er den großen Nutzen von Kamishibai in der IT: Es schafft Sichtbarkeit für Tätigkeiten, die sonst im Tagesgeschäft untergehen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Frage, warum ein Kamishibai-Board nicht einfach in ein bestehendes Kanban-System integriert werden kann. Tim Themann erklärt, dass Kanban zwar gut geeignet ist, um spontane oder projektbezogene Arbeit abzubilden, aber wiederkehrende Tätigkeiten dort leicht unsichtbar bleiben. Ein separater visueller Ort für Routineaufgaben schafft eine Art zweite Arbeitsebene, die gleichberechtigt neben Support und Projekten steht. Die rote-grüne Visualisierung unterstützt zusätzlich dabei, auf einen Blick zu erkennen, wo Handlungsbedarf besteht. Beide Gesprächspartner betonen die Wirkung physischer Boards. Für Tim Themann sind physische Visualisierungen besonders in frühen Reifegraden eines Teams entscheidend. Sie sind sichtbar, schwer zu ignorieren und fördern durch ihre Präsenz im Raum gemeinsame Reflexion und Kommunikation. Selbst wenn digitale Lösungen inzwischen notwendig geworden sind, hält er physische Boards weiterhin für wertvoll. Im weiteren Verlauf kommen Götz Müller und Tim Themann auf den Aspekt des integrierten Kaizen zu sprechen. Tim Themann schildert, wie die Vorder- und Rückseiten der Karten genutzt werden können. Auf der grünen Seite dokumentiert man die Tätigkeiten und deren Durchführung. Die rote Seite nutzt man, um Abweichungen, Ursachen, Maßnahmen und deren Wirksamkeitsprüfung festzuhalten. So entsteht im Alltag eine Art eingebautes Verbesserungs- und Qualitätssicherungssystem. Tim Themann sieht darin einen zentralen Hebel, denn Verbesserungen lohnen sich besonders bei Tätigkeiten, die häufig stattfinden. Durch das Dokumentieren auf roten Karten werden Muster erkennbar. Dies eröffnet die Möglichkeit zur Automatisierung von wiederkehrenden Fehlern, was für ihn die einzige realistische Antwort auf die wachsende Arbeitslast in IT-Abteilungen ist. Zum Abschluss des Gesprächs betont Tim Themann nochmals die Bedeutung konsequent gelebter Wartung und Routine. Götz Müller hebt hervor, wie leicht solche Aufgaben im Alltag verdrängt werden, obwohl jeder aus anderen Lebensbereichen weiß, welche Folgen mangelnde Wartung haben kann. Beide Gesprächspartner machen deutlich, dass Kamishibai in der IT weit mehr ist als eine reine Visualisierungsmethode. Es ist ein Werkzeug, das Struktur, Überblick, Qualitätsverbesserung und Lernprozesse fördert und dabei hilft, Stabilität in komplexen, überlasteten Systemen zu schaffen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 265: Wertströme in der Logistik – ein Paradoxon?

Episodennummer
265
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 265 : Wertströme in der Logistik – ein Paradoxon?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-265-wertstroeme-in-der-logistik-ein-paradoxon/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Julia Boppert über die Besonderheiten und Herausforderungen von Wertströmen in der Logistik. Von Beginn an wird deutlich, dass Julia Boppert einen ungewöhnlich breiten Blick auf Logistikprozesse hat, der weit über die klassische Perspektive hinausgeht. Sie beschreibt ihren beruflichen Hintergrund, der aus dem Maschinenbau stammt und sie früh in die Logistik geführt hat. Diese Vielfalt und Allgegenwärtigkeit logistischer Aktivitäten fasziniert sie bis heute. Nach ihrem Studium blieb sie mehrere Jahre an der Universität, arbeitete aber gleichzeitig intensiv in Industrieprojekten. Dabei fiel ihr immer stärker auf, dass der klassische Lean-Management-Fokus oft nur die Produktion betrachtet, während Logistikprozesse systematisch unterschätzt oder sogar ignoriert werden. Julia Boppert erläutert, dass sie diesen Gegensatz nie verstanden hat. Für sie bildet die gesamte Wertschöpfungskette, von der Auftragsabwicklung über logistische Tätigkeiten bis zur eigentlichen Produktion, eine zusammenhängende Leistungserbringung für den Kunden. Sie berichtet zudem von einem Austausch mit Mike Rother, der ihr bestätigte, dass die starke Produktionsorientierung im bekannten Wertstrom-Beispiel seines Buches keineswegs eine bewusste Ausklammerung der Logistik sei. Das Darstellungsbeispiel habe sich einfach angeboten. Dennoch hätten viele Lean-Anwender daraus fälschlicherweise abgeleitet, Logistik sei für Wertstromdesign weniger relevant. Ein wiederkehrendes Thema der Episode ist die Abwertung logistischer Tätigkeiten in vielen Unternehmen. Julia Boppert beschreibt, wie Logistik noch immer oft als reine Unterstützung betrachtet wird, als „Kistenschieben“, obwohl moderne Produktionskonzepte ohne hochgradig getaktete und zuverlässige logistische Versorgung nicht funktionieren würden. Sie führt Beispiele aus der Automobilindustrie an, in denen Sequenzierung, Kommissionierung und eng getaktete Materialbereitstellung enorme logistische Leistungen darstellen. Dennoch konzentrieren sich viele Unternehmen in ihren Optimierungsprojekten weiterhin auf kleine Effizienzgewinne in der Produktion, anstatt größere Potenziale in der Logistik zu heben. Zur Veranschaulichung nennt Götz Müller ein Beispiel aus einer anderen Podcast-Episode über Impfprozesse, in der die reine Wertschöpfungsaktivität – die Injektion – nur wenige Sekunden dauert, während der restliche Ablauf leicht eine halbe Stunde beansprucht. Julia Boppert bestätigt dies und hebt hervor, dass diese Abläufe überwiegend logistische Prozesse sind: Informationslogistik, Personenfluss, räumliche Organisation. Der Anteil der wertschöpfenden Tätigkeit ist gering, doch die Qualität des gesamten Prozesserlebnisses hängt fast vollständig von den logistischen Abläufen ab. Auf dieser Grundlage diskutieren beide, wie sich Value Stream Mapping im Logistikkontext vom klassischen Produktionsfokus unterscheidet. Julia Boppert beschreibt, dass viele Lean-Experten Logistik im Wertstrom oft nur als Pfeile oder Puffer darstellen. Dabei seien logistische Tätigkeiten ebenso Prozesse wie Produktionsschritte: Sie werden von Personen ausgeführt, benötigen Zeit, Ressourcen und beeinflussen die Gesamtleistung des Systems. Die Unterscheidung zwischen Produktion und Logistik hemme oft die Verbesserung, weil dadurch wichtige Optimierungspotenziale unsichtbar bleiben. Sie betont, dass ein komplettes Abbild des realen Prozesses – inklusive aller logistischen Schritte – den größten Stellhebel bietet. Statt nur Sekunden in Montagetätigkeiten zu optimieren, können durch intelligente Materialbereitstellung, kleinere Losgrößen, Taktwechsel oder höhere Transportfrequenzen oft massive Verbesserungen der Durchlaufzeit erreicht werden. Produktion ist für sie der Kunde der Logistik, und kleinere Losgrößen oder häufigere Produktwechsel in der Fertigung erfordern zwangsläufig angepasste logistische Konzepte. Auf die Frage nach dem Einstieg in das logistische Wertstromdesign erklärt Julia Boppert, dass kein vorheriger „klassischer“ Wertstrom notwendig ist. Viele Teilnehmende ihrer Trainings hätten kaum Erfahrung mit Wertstrommethodik und lernten schnell, dass jede Tätigkeit als Prozess dargestellt wird – unabhängig davon, ob sie produktionsnah oder logistischer Natur ist. Schwierigkeiten hätten eher diejenigen, die stark produktionsfokussiert ausgebildet wurden. Diese müssten erst ihr Denkmuster ändern, um Logistikprozesse als gleichwertige Bestandteile des Wertstroms zu erkennen. Gegen Ende sprechen beide über die Gefahr, Lean-Methoden aufgrund einseitiger Beispiele falsch zu interpretieren. Julia Boppert zieht Parallelen zu 5S, das oft fehlerhaft umgesetzt wird und dadurch Widerstand statt Begeisterung erzeugt. Sie erklärt, dass viele Lean-Praktiken ursprünglich aus praktischen Erfahrungen entwickelt wurden und erst nachträglich wissenschaftlich aufgearbeitet wurden. Dieses Zusammenspiel aus Praxis und Theorie könne zu Missverständnissen führen, wenn Methoden ohne ausreichendes Verständnis weitergegeben würden. Die Episode vermittelt insgesamt, dass Wertströme ohne Logistik unvollständig bleiben. Julia Boppert zeigt eindrucksvoll, dass logistische Prozesse nicht nur unterstützend wirken, sondern oft entscheidend dafür sind, ob Produktionssysteme ihre schlanke, flexible und kundenorientierte Rolle erfüllen können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 266: (Entwicklungs-)Prozesse in der Kreislaufwirtschaft

Episodennummer
266
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 266 : (Entwicklungs-)Prozesse in der Kreislaufwirtschaft
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-266-entwicklungs-prozesse-in-der-kreislaufwirtschaft/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Ellenberger über die Frage, wie Entwicklungsprozesse und Geschäftsmodelle in einer Kreislaufwirtschaft gestaltet werden können und welche Denkweise dafür notwendig ist. Andreas Ellenberger beschreibt zunächst seinen persönlichen Weg zu diesem Thema. Er lebt in Wien und beschäftigt sich seit mehreren Jahren intensiv mit Kreislaufwirtschaft und Cradle to Cradle. Sein Anliegen ist es, Menschen und Organisationen dazu zu motivieren, Produkte und Prozesse so zu gestalten, dass Materialien nicht zu Abfall werden, sondern möglichst lange nutzbar bleiben. Angesichts globaler Herausforderungen wie Klimawandel und Ressourcenverschwendung sieht er hier eine dringende Notwendigkeit. Auf die Frage, wie sich Geschäftsmodelle der Kreislaufwirtschaft von klassischen Modellen unterscheiden, erklärt Andreas Ellenberger, dass die Unterschiede stark vom Ausgangspunkt eines Unternehmens abhängen. Einige Elemente, etwa Garantien oder Serviceverträge, existieren bereits. Kreislaufwirtschaft geht jedoch weiter, weil sie konsequent fragt, wem ein Produkt eigentlich gehören sollte, damit es optimal betreut, genutzt und erhalten werden kann. Häufig sind Hersteller die besseren Eigentümer, da sie Reparatur, Upgrade und langfristige Nutzung am besten sicherstellen können. Das führt zu neuen B2B-Modellen, bei denen Maschinen oder Möbel nicht verkauft, sondern als Dienstleistung bereitgestellt werden. Götz Müller verknüpft diesen Gedanken mit Industrie 4.0 und dem Lernen aus Nutzungsdaten. Andreas Ellenberger bestätigt diese Verbindung. Für ihn ist Kreislaufwirtschaft ein stark kollaborativer Ansatz. Kooperation bedeutet, gemeinsam mit Kunden und Partnern zu verstehen, was im realen Einsatz passiert, welche Probleme auftreten und wie man daraus Innovationen ableiten kann. Ein Kernmissverständnis sei, Kreislaufwirtschaft mit Recycling gleichzusetzen. Recycling bezeichnet er als letzte Option. Viel wichtiger sei die Gestaltung der Produkte und Prozesse von Anfang an, um Nutzung und Wiederverwendung zu erleichtern. Aus Sicht vieler Unternehmen, so Andreas Ellenberger, beginnt der Einstieg oft mit einem Perspektivwechsel. In Workshops erleben viele den „Aha-Effekt“, dass zahlreiche bekannte Anliegen – Sharing, Weiterverkauf, Wiederaufbereitung, Produkt-Upgrades – bereits Elemente einer Kreislaufwirtschaft sind. Erfolgreiche Beispiele entstehen häufig durch kleine Experimente, wie die Remanufacturing-Idee eines Maschinenbauers, die sich zu einem neuen Geschäftsfeld entwickelt hat. Für Unternehmen mit guter Kundenbeziehung ist der Einstieg in zirkuläre Strategien leichter, weil Vertrauen und Qualitätswahrnehmung bereits vorhanden sind. Götz Müller lenkt das Gespräch dann auf den klassischen Lean-Begriff der Wertschöpfungskette. Während traditionelle Prozesse meist bei Auslieferung oder Service enden, gehe Kreislaufwirtschaft weiter. Andreas Ellenberger betont, dass es unlogisch sei, hochwertige Materialien nach kurzer Nutzung aus der Hand zu geben und danach nicht mehr darauf zugreifen zu können. Stattdessen sollten Produkte so gestaltet sein, dass Komponenten einfach austauschbar und Materialien rückführbar sind. Beispiele wie Büromöbelhersteller, die „Sitzen“ statt Stühle verkaufen, verdeutlichen, dass es um Nutzungsleistung statt Besitz geht. Beide sprechen anschließend darüber, wie sich Rollen in Produktion, Logistik, Vertrieb und Service verändern. Die größte Verschiebung sieht Andreas Ellenberger im Vertrieb, da dort neue Angebotsformen wie „Product-as-a-Service“ entstehen. In der Produktion gewinnt das Denken in späterer Demontage und Wiederverwendung an Bedeutung. In der Logistik treten Rückführungsprozesse hinzu. Unternehmen, die stärker kundenorientiert denken und sich für echte Kooperation öffnen, tun sich leichter mit diesen Veränderungen. Aus Sicht der Kundenbeziehung sieht Andreas Ellenberger große Vorteile. Durch ständigen Kontakt und gemeinsame Nutzungserfahrungen entsteht ein besseres Verständnis für Kundenbedürfnisse. Das fördert Innovation und führt zu einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe, die für alle Seiten wertschöpfend ist. Götz Müller merkt an, dass dies im Gegensatz zu der früher gängigen Haltung steht, Kunden möglichst „festzubinden“. Hier geht es vielmehr um einen echten Win-win-Ansatz. Zum Abschluss diskutieren beide, dass Kreislaufwirtschaft nicht nur eine Chance ist, sondern auch ein Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die nur produzieren, verkaufen und entsorgen, werden zukünftig von Markt, Gesetzgebern und Kunden überholt werden. Andreas Ellenberger verweist auf politische Entwicklungen wie den Green Deal und Maßnahmen gegen geplante Obsoleszenz. Für ihn ist klar: Wer zukunftsfähig bleiben will, muss die Prinzipien der Kreislaufwirtschaft in seine Prozesse integrieren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 267: Lean Construction Moderation

Episodennummer
267
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 267 : Lean Construction Moderation
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-267-lean-construction-moderation/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tobias Guller über Lean-Construction-Workshops, ihre Moderation und die kulturellen Herausforderungen, die im Bauwesen auftreten. Tobias Guller schildert zunächst seinen eigenen Weg in die Baubranche, der schon früh durch familiäre Projekte geprägt war. Er beschreibt die Entwicklung hin zum Lean-Gedanken, der ihn seit seinem Studium begleitet, und seine heutige Tätigkeit als Coach für Bauherren, Planer, Ingenieurbüros, Bauunternehmen und Nachunternehmer. Zusätzlich betreut er ein Nachhaltigkeitssymposium, weil Themen wie Klimaschutz und Kreislaufwirtschaft zunehmend an Bedeutung gewinnen. Im Gespräch erläutert Tobias Guller die Grundlagen von Lean in der Planung und in der Ausführung. Er unterscheidet Lean Construction für die Bauphase und Lean Design für die Planungsphase. Die Workshops zielen darauf ab, methodisches Wissen zu vermitteln, etwa wie Produktionssysteme im Bau funktionieren oder wie Visualisierung, Standardisierung und Fluss gedacht werden. Neben offenen Trainings gibt es projektbezogene Workshops, deren Ziel auch die Teambildung ist. Dies betrifft Bauleiter, Projektleiter, Monteure, Architekten, Ingenieure, Projektsteuerer und zunehmend angehende Lean- oder Agile-Coaches. Tobias Guller beschreibt die inhaltliche Struktur solcher Workshops. In der Bauphase spielen Simulationen eine große Rolle, etwa zu Push- und Pull-Systemen oder zur Parade der Gewerke. Das Last Planner System ist ein zentrales Element. In der Planungsphase geht es um Zielkosten- und Zielwertplanung, kollaborative Methoden wie Choosing by Advantages, die Arbeit im Big Room bzw. Obeya und die Macht iterativer Vorgehensweisen. Auch agile Rollen wie Product Owner und Scrum Master finden Eingang, vor allem im Zusammenspiel mit dem Last Planner System. Ein weiterer Schwerpunkt sind Moderation und Kommunikation. Viele Bau- und Projektleiter verfügen über großes technisches Wissen, aber sie müssen lernen, Gruppen sicher zu führen und Lernprozesse zu begleiten. Erwachsene lernen nur in einer Umgebung, in der sie sich sicher fühlen. Daher braucht es Übungen zu Moderationstechniken, Kommunikationsgrundlagen und der Konzeption wirkungsvoller Workshopabläufe. Tobias Guller betont, wie wichtig es ist, Verhaltensmuster zu erkennen, Gruppen zu steuern und durch Feedback eine professionelle Haltung zu fördern. Die beiden sprechen ausführlich über die Kultur der Baubranche. Götz Müller weist darauf hin, dass die Branche zu den ältesten Berufen gehört und oft traditionell geprägt ist. Tobias Guller schildert, dass in vielen Projekten ein rauer Umgangston herrscht und gegenseitige Anschuldigungen weit verbreitet sind. Viele Beteiligte seien vorsichtig oder misstrauisch, weil Kennzahlen oder Ursachenanalysen früher oft als Basis für spätere Verhandlungen genutzt wurden. Dadurch sei für viele unklar, ob ein neues Vorgehen tatsächlich sicher ist. Workshops müssen deshalb eine neue, vertrauensvolle Basis schaffen. Tobias Guller spricht von gebrannten Kindern, die zunächst überzeugt werden müssen, dass Zusammenarbeit auf Augenhöhe möglich ist. Der Wandel vom klassischen Bauleiter zum Lean-orientierten Moderator ist für viele schwierig. Der Bauleiter steht häufig zwischen Bauherren, Unternehmen und den verschiedenen Nachunternehmern. Tobias Guller betont, dass es Menschen gibt, die nicht kooperationsbereit sind oder es nicht sein dürfen, weil ihr Geschäftsmodell auf Nachträgen basiert. Dann braucht es klare Grenzen und ein konsequentes Vorgehen. Lean bedeutet nicht Kuschelkurs, sondern verlässliche Zusagen und Transparenz. Wenn jemand nicht kooperieren kann oder will, muss das Projekt dagegen geschützt werden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Rollenentwicklung. Tobias Guller erklärt, dass Bauleiter traditionell als Feuerwehrmänner ausgebildet wurden, die Störungen beheben. Lean verlangt jedoch Brandschützer – Menschen, die durch gute Information, Moderation und Vorbereitung Störungen verhindern. Das bedeutet eine neue Berufsidentität, die nicht jedem liegt. Manche müssen sich fragen, ob sie diesen Weg mitgehen möchten. Im letzten Teil sprechen Götz Müller und Tobias Guller über Respekt, Demut und die Bedeutung verlässlicher Zusagen. Viele Nachunternehmer sind unsicher, weil sie befürchten, an Aussagen gemessen und später unter Druck gesetzt zu werden. Deshalb nutzen sie Absichtsbekundungen statt klarer Zusagen. Lean will diese Unsicherheiten reduzieren, indem alle Beteiligten die nötigen Informationen teilen, Wertströme gemeinsam gestalten und damit echte Verlässlichkeit ermöglichen. Tobias Guller macht deutlich, wie viel Potenzial in der Branche liegt. Die hohe Komplexität und Dynamik im Bau bieten ideale Voraussetzungen für Lean, aber der Wandel ist anspruchsvoll. Er erfordert Mut, Offenheit, neue Kommunikationsformen und die Bereitschaft, alte Muster loszulassen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 268: Prozessoptimierung in China – zwischen Grauen und Glückseligkeit

Episodennummer
268
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 268 : Prozessoptimierung in China – zwischen Grauen und Glückseligkeit
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-268-prozessoptimierung-in-china-zwischen-grauen-und-glueckseligkeit/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gerd Burkard über die besonderen Herausforderungen und Chancen der Prozessoptimierung in China. Das Gespräch beginnt mit einem Einblick in den persönlichen Weg von Gerd Burkard, der sowohl beruflich als auch privat nach China geführt hat. Nach seinen frühen Tätigkeiten im internationalen Vertrieb hat er 2003 gemeinsam mit seiner Frau den Schritt nach China gewagt, um den dortigen Standort seines damaligen Arbeitgebers aufzubauen. Diese persönliche und berufliche Verankerung prägt bis heute seine Sicht auf das Land und insbesondere auf das wirtschaftliche Umfeld, in dem er seit vielen Jahren als Interimsmanager tätig ist. Das Gespräch führt schnell zu kulturellen Unterschieden, die unmittelbare Auswirkungen auf Lean Management und Prozessoptimierung haben. Gerd Burkard beschreibt, dass deutsche Unternehmen dazu neigen, Aufgaben gründlich und korrekt anzugehen, während in China Geschwindigkeit oft vor Perfektion steht. Viele Dinge werden begonnen, aber nicht unbedingt vollständig abgeschlossen. Dieser Unterschied wirkt sich direkt auf Lean-Umsetzungen aus, die in Deutschland oft auf Struktur, Stabilität und Genauigkeit ausgerichtet sind, während in China eher pragmatische und schnelle Schritte im Vordergrund stehen. Gleichzeitig zeigt sich, dass auf individueller Ebene die Bandbreite der Einstellungen gegenüber Lean in beiden Ländern bemerkenswert ähnlich ist. Egal ob Early Adopter, Abwartende oder Skeptiker – diese Grundtypen finden sich nach seiner Erfahrung überall. Götz Müller lenkt das Gespräch auf weitere kulturelle Aspekte. Hier hebt Gerd Burkard hervor, dass China eine lange Tradition hierarchischer Strukturen kennt. Entscheidungen werden häufig klar von oben getroffen, Mitarbeitende agieren eher zurückhaltend und warten auf Anweisungen. Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass aktive Mitarbeit und Eigeninitiative zunächst selten selbstverständlich sind. Dazu kommt ein geringerer Stellenwert individueller Entfaltung im Vergleich zu westlichen Kulturen. Menschen möchten nicht zu sehr auffallen und vermeiden es, aus der Masse hervorzutreten. Gleichzeitig kritisiert Gerd Burkard, dass übertriebener Individualismus in westlichen Ländern, wie etwa bei Freiheitsdebatten während der Pandemie, auch nicht immer hilfreich sei. Die Balance sei entscheidend. Trotz der Unterschiede betonen beide Gesprächspartner, dass der Mensch im Zentrum jeder Lean-Initiative steht. Ohne die Unterstützung von Schlüsselpersonen funktionieren weder Werkzeuge noch Methoden. Besonders interessant ist die Rolle des historischen Verhältnisses zwischen China und Japan. Da Lean seinen Ursprung im Toyota Production System hat, erwähnt Gerd Burkard dies zwar, vermeidet es aber, auf die japanische Herkunft zu stark einzugehen, da die chinesisch-japanischen Beziehungen emotional belastet sind. Stattdessen verwendet er bevorzugt englische Begriffe. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Stellung von Ausländern in China. Der Anteil der ausländischen Bevölkerung ist äußerst gering, und viele Chinesen sind überzeugt von der Überlegenheit ihrer eigenen Kultur. Das bedeutet, dass internationale Fachkräfte mit sensibler Kommunikation und klaren, sichtbaren Vorteilen arbeiten müssen. Reine Theorie oder abstrakte Modelle überzeugen kaum. Sichtbare Erfolge und pragmatische Beispiele sind wirkungsvoller. Gerade schnelle Verbesserungen helfen, Akzeptanz zu schaffen. Sehr eindrücklich beschreibt Gerd Burkard die Bedeutung persönlicher Beziehungen im chinesischen Geschäftsalltag. Während in Deutschland Kunden-Lieferanten-Beziehungen stark regel- und prozessorientiert sind, basiert Zusammenarbeit in China auf persönlichen Verbindungen. Ein Abendessen, gemeinsames Karaoke oder private Gespräche gehören zum geschäftlichen Umgang. Teamgeist entsteht nicht automatisch, denn im Alltag herrscht oft Konkurrenzdenken. Beziehungen müssen aktiv aufgebaut werden, etwa indem man echtes Interesse am familiären Umfeld von Schlüsselpersonen zeigt. Auch die Struktur und Funktionsweise chinesischer Unternehmen unterscheidet sich teilweise deutlich von westlichen Erwartungshaltungen. Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege sind nicht immer klar erkennbar. Es dauert Jahre, bis man die Feinheiten von Kultur, Machtstrukturen und versteckten Dynamiken wirklich versteht. Besonders wichtig sind die informellen Führungspersonen, die sogenannten grauen Eminenzen, deren Einfluss oft größer ist als der formaler Vorgesetzter. Wer sie für Verbesserungsprojekte gewinnt, kann Veränderungen erheblich beschleunigen. Götz Müller und Gerd Burkard betrachten abschließend die Entwicklung Chinas in den vergangenen Jahrzehnten. Das Selbstbewusstsein chinesischer Unternehmen hat stark zugenommen, viele Firmen sind technologisch führend und global wettbewerbsfähig. Diese wirtschaftliche Stärke verstärkt das ohnehin ausgeprägte nationale Selbstverständnis. Für internationale Lean-Manager bedeutet das, dass sie auf Augenhöhe agieren und eine klare Nutzenargumentation mitbringen müssen. Die Episode bietet damit einen umfassenden Einblick in die kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von Lean Management in China. Sie zeigt, wie eng Prozessoptimierung und kulturelles Verständnis miteinander verwoben sind und wie entscheidend es ist, Menschen, Beziehungen und lokale Besonderheiten in den Mittelpunkt zu stellen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 269: Prozesse zur Kontaktverfolgung

Episodennummer
269
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 269 : Prozesse zur Kontaktverfolgung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-269-prozesse-zur-kontaktverfolgung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bianca Kastl über die Prozesse der Kontaktverfolgung während der Covid-19-Pandemie und über die Rolle der Digitalisierung in diesem Umfeld. Schon zu Beginn macht Bianca Kastl deutlich, dass sie in Gesundheitsämtern tätig ist und dort Digitalisierungsprojekte betreut. Ihre praktische Erfahrung aus dem Bodenseekreis und später in Frankfurt bildet den Hintergrund für das Gespräch. Einleitend beschreibt Bianca Kastl das Grundprinzip der Kontaktverfolgung. Ziel ist es, Infektionsketten zu erkennen und zu unterbrechen. Dazu müssen Infizierte möglichst schnell isoliert und ihre Kontaktpersonen ermittelt sowie in Quarantäne geschickt werden. Götz Müller spricht die Unterscheidung zwischen Isolation und Quarantäne bewusst an, weil vielen Menschen diese Differenzierung zunächst nicht klar war. Bianca Kastl erklärt, dass Isolation für bestätigte Infizierte gilt, während Quarantäne für Personen angeordnet wird, die zwar Kontakt zu Infizierten hatten, aber noch nicht selbst als krank gelten. Anschließend geht das Gespräch tiefer in den Ablauf der Kontaktverfolgung. Bianca Kastl erläutert das sogenannte backward tracing, bei dem man herauszufinden versucht, wo die Infektion ursprünglich herkommt, und das forward tracing, das nach möglichen weiteren Ansteckungen sucht. Während forward tracing relativ klar strukturiert ist, gestaltet sich backward tracing häufig schwierig, gerade weil viele Infektionen über Aerosole oder in unübersichtlichen Situationen stattfinden, ohne dass eine eindeutige Quelle erkennbar ist. Im weiteren Verlauf sprechen Götz Müller und Bianca Kastl über die Veränderungen während der Pandemie. Neue Virusvarianten wie Alpha oder Delta stellten die Gesundheitsämter vor zusätzliche Herausforderungen, weil sie teils andere Übertragungswege oder höhere Infektiosität mit sich brachten. Dadurch mussten die Prozesse mehrfach angepasst und beschleunigt werden. Besonders schwierig wurden Fälle, in denen sich Infizierte nicht erklären konnten, wo die Ansteckung erfolgt war. Solche unklaren Infektionswege verursachten viel Aufwand, weil mögliche unbekannte Infektionsherde nicht eindeutig identifiziert werden konnten. Ein Schwerpunkt der Episode ist das Thema Digitalisierung. Bianca Kastl beschreibt eindrücklich, wie analog viele Abläufe zu Beginn der Pandemie waren. Labore übermittelten positive Testergebnisse per Fax an die Gesundheitsämter, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter telefonierten Kontaktpersonenlisten ab, Daten mussten manuell übertragen werden. Die Einführung des digitalen Meldesystems DEMIS war ein wichtiger Schritt, löste aber nicht alle Probleme. Zwar konnten Testergebnisse digital übermittelt werden, doch der anschließende Informationsfluss blieb in vielen Gesundheitsämtern weitgehend händisch. Bianca Kastl berichtet von einem konkreten Digitalisierungsprojekt, das sie betreut hat: Eine Lösung, mit der Infizierte ihre Kontaktpersonen online eintragen und direkt an das Gesundheitsamt übermitteln konnten. So entfielen mühsame Telefonate und die Fehleranfälligkeit bei handschriftlichen Listen oder diktierten Namen. Götz Müller spricht anschließend bundesweite digitale Lösungen an, vor allem die Corona-Warn-App und die Luca-App. Bianca Kastl bewertet beide aus Sicht der Gesundheitsämter. Die Corona-Warn-App sieht sie als sinnvolle Ergänzung, weil sie automatisch und sehr schnell Warnungen versendet. Im Durchschnitt wurden pro Fall drei bis sechs Personen gewarnt, und dies ohne den Umweg über Gesundheitsämter. Dadurch konnten Infektionsketten frühzeitig gebremst werden. Die Luca-App hingegen war stark abhängig davon, wie schnell Gesundheitsämter arbeiteten, ob Betreiber von Locations Daten freigaben und wie konsequent sich Menschen eincheckten. Im Bodenseekreis wurde sie in der gesamten Pandemie nur in wenigen Fällen wirklich genutzt, weil sich Infektionen nur selten in Situationen ereigneten, die sich über Gäste-Check-ins abbilden ließen. Bianca Kastl bezeichnet die Anwendung daher als eine Art digitalisierte Gästeliste mit begrenztem Nutzen. Auf die Bedeutung des Datenschutzes angesprochen, räumt Bianca Kastl mit dem verbreiteten Irrtum auf, er habe die Pandemiebekämpfung verhindert. Das Infektionsschutzgesetz erlaubt umfassende Datennutzung, und Betroffene haben eine Mitwirkungspflicht. Herausforderungen lagen eher in der technischen Umsetzung von Lösungen, insbesondere dort, wo Daten unsauber oder unsicher verarbeitet wurden. Sie betont den Unterschied zwischen dem rechtlichen Rahmen und der technischen Qualität digitaler Werkzeuge. Gegen Ende des Gesprächs geht es um den Faktor Mensch. Bianca Kastl beschreibt, dass die Pandemie weniger ein technisches als ein gesellschaftliches Ereignis ist. Das Verhalten der Menschen, ihre Bereitschaft zur Kooperation, ihre Müdigkeit im Verlauf der Pandemie und der Wandel von anfänglicher Solidarität hin zu zunehmender Erschöpfung hatten erheblichen Einfluss darauf, wie gut Kontaktverfolgung und Digitalisierung greifen konnten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 270: Qualitätsprozesse in Studium und Lehre

Episodennummer
270
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 270 : Qualitätsprozesse in Studium und Lehre
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-270-qualitaetsprozesse-in-studium-und-lehre/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Anna Scheer über Qualitätsprozesse in Studium und Lehre und beleuchtet dabei die Zusammenhänge zwischen Regelwerken, Akteursvielfalt und der Ausrichtung der Hochschulen auf Berufsbefähigung und Zukunftsfähigkeit. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit der Beobachtung, dass Universitäten, gerade solche mit technischem Profil, eine große thematische Breite abdecken. Dies spiegelt sich unmittelbar in den Anforderungen an die Qualitätssicherung wider. Anna Scheer erläutert zunächst, wie vielfältig und komplex die Qualitätskriterien im Hochschulkontext sind. Ziel sei immer, Studierenden verlässliche Bedingungen für ein erfolgreiches Studium zu bieten und sie gleichzeitig auf ein berufliches Umfeld vorzubereiten. Diese Anforderungen sind in einem umfangreichen Gefüge aus Rechtsverordnungen, Landesregelungen und europaweiten Vereinbarungen festgelegt. Scheer verweist auf die Musterrechtsverordnung zur Studienakkreditierung, auf landesspezifische Ausführungen und auf internationale Grundlagen wie Bologna und Lissabon. All diese Vorgaben verfolgen das Ziel, Vergleichbarkeit und Anerkennung zwischen Studiengängen, Hochschulen und Ländern zu schaffen. Götz Müller führt den Gedanken anhand eines Alltagsbeispiels weiter und vergleicht die Situation mit der Bedienbarkeit von Autos: Die Vergleichbarkeit grundlegender Funktionen erleichtere Nutzerinnen und Nutzern den Wechsel und die Orientierung. Scheer bestätigt dies und ergänzt, dass auch Studienprogramme modular gedacht sein müssen. Jede Hochschule wolle jedoch zugleich ein eigenes Profil zeigen. Genau hier entstehe das Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Alleinstellungsmerkmal, das sowohl Hochschulen als auch Wirtschaftsunternehmen kennen. Besonders sichtbar werde diese Spannung, wenn man die fachlichen Unterschiede zwischen Studiengängen betrachte. Während ingenieurwissenschaftliche Programme auf naturwissenschaftlichen Grundlagen und technischer Vertiefung beruhen, seien geisteswissenschaftliche Fächer wie Skandinavistik ganz anders aufgebaut. Diese Vielfalt verlange differenzierte Qualitätskriterien und eine ständige Abstimmung darüber, wie Inhalte strukturiert und Kompetenzen vermittelt werden. Im weiteren Verlauf beschreibt Anna Scheer die Vielzahl der Akteure, die an Qualitätsprozessen beteiligt sind. Hochschulen leben von Selbstverwaltung, weshalb Studierende, Professorinnen und Professoren, wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Beschäftigte aus Technik und Verwaltung in Gremien vertreten sind. Diese Gruppen wirken sowohl informell als auch formal in Entscheidungsprozessen mit. Beschlüsse entstehen oft in Ausschüssen wie dem Senat, wodurch eine breite Mitwirkung gewährleistet ist. Götz Müller zieht Parallelen zur Wirtschaft und bemerkt, dass Studierende in diesem System eine besondere Rolle einnehmen. Scheer unterstreicht dies. Während Kundinnen und Kunden am Markt vor allem durch Kaufentscheidungen Einfluss ausüben, nehmen Studierende aktiv an der Gestaltung ihres „Produkts“ Studium teil. Gesetzliche Vorgaben verpflichten Hochschulen dazu, Studierende regelmäßig und strukturiert einzubinden, sei es durch Gremienarbeit oder durch externe Begutachtungsverfahren im Rahmen von Akkreditierungen. Ein weiteres Thema ist die Rolle der Absolventinnen und Absolventen in der Wirtschaft. Hochschulen müssen Studienangebote entwickeln, die berufsbefähigend sind, ohne sich ausschließlich an kurzfristigen Anforderungen der Wirtschaft auszurichten. Scheer betont, dass Hochschulen Innovationen hervorbringen können, die in die Wirtschaft zurückwirken. Gleichzeitig werden Vertreterinnen und Vertreter der Berufspraxis bei der Akkreditierung von Studiengängen einbezogen, um sicherzustellen, dass Programme tatsächlich berufsrelevante Kompetenzen vermitteln. Götz Müller hebt zudem die Herausforderung der zeitlichen Dimension hervor. Da ein Studium mehrere Jahre dauert, müssen Inhalte so gestaltet sein, dass sie auch künftigen Entwicklungen standhalten. Scheer erklärt, dass Hochschulen hier auf zwei Ebenen arbeiten. Einerseits gibt es Grundlagen und naturwissenschaftliche Prinzipien, die langfristig gültig bleiben. Andererseits sei ein essenzieller Teil der Qualitätssicherung die kontinuierliche Aktualisierung der Inhalte. Sie betont darüber hinaus die Bedeutung der Kompetenzorientierung. Studiengänge sollen nicht nur Fachwissen vermitteln, sondern auch eigenständiges Problemlösen, Transferdenken, Kommunikationsfähigkeit, Teamarbeit und die Fähigkeit, sich neue Themen selbstständig zu erschließen. Diese Kompetenzen seien entscheidend, um sich im Beruf an neue Technologien, Prozesse und Anforderungen anpassen zu können. Durch den Vergleich verschiedener Fächerwelten, den Blick auf die Rolle der Studierenden, die Einbindung externer Akteurinnen und Akteure und die Betonung der dynamischen Anforderungen an Studienprogramme wird deutlich, wie komplex und zugleich notwendig ein strukturiertes Qualitätsmanagementsystem an Hochschulen ist. Es stellt sicher, dass Studiengänge vergleichbar bleiben, individuelle Profile sichtbar werden und Absolventinnen und Absolventen bestmöglich auf ihre berufliche Zukunft vorbereitet sind. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 271: Remote-Führungsprozesse

Episodennummer
271
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 271 : Remote-Führungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-271-remote-fuehrungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Philip Thiel über die Ergebnisse von Philip Thiels Bachelorarbeit zum Thema Remote-Führung und die tiefgreifenden Veränderungen, die sich seit dem Frühjahr 2020 in der Führungspraxis ergeben haben. Philip Thiel beschreibt zunächst, wie er durch seine parallele Tätigkeit im Unternehmen und im Studium unmittelbar miterlebt hat, wie Führungskräfte plötzlich mit der Umstellung auf Homeoffice konfrontiert waren. Diese direkte Nähe zum Tagesgeschäft hat ihn dazu motiviert, das Thema wissenschaftlich zu untersuchen und dabei eine Methodentriangulation zu nutzen. Er setzte den Untersuchungsgegenstand in die Mitte und betrachtete ihn aus drei Perspektiven: Literatur, Führungskräfte und Mitarbeiter. Da es vor 2020 so gut wie keine wissenschaftliche Literatur speziell zu Remote Leadership gab, begann Philip Thiel mit der Analyse bestehender Führungsstile, um grundlegende Kategorien abzuleiten. Aus dieser Literaturrecherche extrahierte er sechs zentrale Themenfelder, die sowohl die Mitarbeiterführung als auch die Selbstführung von Führungskräften abdeckten. Diese Kategorien sollten später die Basis für die Leitfäden seiner Interviews bilden. Die Literatur diente also weniger dazu, Remote-Führung direkt zu vertiefen, sondern vielmehr als Filter, um relevante Aspekte klassischer Führung zu identifizieren, die unter Remote-Bedingungen besonders wichtig werden könnten. Mit diesen Kategorien führte Philip Thiel anschließend Experteninterviews durch. Voraussetzung war, dass die Befragten tatsächlich aktiv Remote geführt hatten. Er wertete die Gespräche mit der qualitativen Inhaltsanalyse nach Philipp Mayring aus und bildete insgesamt 89 Codes, aus denen er sieben neue Anforderungen an Remote Leader ableitete: ein neues Führungsverständnis, intensiverer regelmäßiger Austausch, erweiterte digitale Kompetenzen, stärkere Übertragung von Eigenverantwortung, agiles Denken, ergebnisorientierte Führung und gesteigerte Resilienz. Diese sieben Kategorien überprüfte Philip Thiel anschließend durch eine Mitarbeiterbefragung. Den Mitarbeitenden stellte er jeweils zwei Fragen: ob sie die neuen Anforderungen wahrnehmen und ob sie diese als relevant empfinden. Sein Ziel war es herauszufinden, ob das Selbstbild der Führungskräfte mit dem Fremdbild der Mitarbeitenden übereinstimmt. Ein besonders markantes Beispiel war der Bereich Eigenverantwortung. Sieben von acht Führungskräften gaben an, deutlich mehr Verantwortung an ihre Mitarbeitenden abgegeben zu haben. Auf der Seite der Mitarbeitenden sah jedoch nur etwa die Hälfte eine solche Zunahme, während die andere Hälfte keine Veränderung spürte. Gleichzeitig gaben 87 Prozent an, dass sie sich mehr Eigenverantwortung ausdrücklich wünschen. Die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung war hier auffällig. Obwohl beide Seiten das Thema grundsätzlich als wichtig einschätzten, zeigte sich, dass die Umsetzung aus Mitarbeitersicht weniger deutlich spürbar war. Ein Bereich, in dem Selbst- und Fremdbild stärker übereinstimmten, war der Ausbau der digitalen Kompetenzen. Führungskräfte betonten, dass sie gelernt hätten, virtuelle Formate zu schaffen, Räume für Austausch zu ermöglichen und Mitarbeitende mit geringer digitaler Erfahrung besser zu unterstützen. Auch die große Mehrheit der Mitarbeitenden bestätigte eine positive Entwicklung und bewertete diese Fähigkeit als wichtig. Besonders aufschlussreich war Philip Thiels Analyse des neuen Führungsverständnisses. Viele Führungskräfte beschrieben sich selbst als Coach oder als Mischung aus Führungskraft und Coach. Die Mitarbeitenden sahen das jedoch anders: Nicht ein einziger ordnete seine Führungskraft dem reinen Coach zu. In der zweiten Frage, welche Art von Führung sie sich wünschen, wurde deutlich, dass die Mitarbeitenden eine Kombination bevorzugen. Sie wollen jemanden, der unterstützt, aber auch klare Führung bietet. Nur eine kleine Minderheit wünschte sich den reinen Coach oder die reine Führungskraft. Die große Mehrheit favorisierte ein ausgewogenes Modell, das sowohl Beziehungsebene als auch klare Orientierung umfasst. Diese Ergebnisse zeigen, dass Remote-Führung nicht nur eine Frage der Technik ist, sondern vor allem ein Wandel im Selbstverständnis von Führung verlangt. Remote Leadership bringt neue Anforderungen an Kommunikation, Strukturierung des Arbeitsalltags, Vertrauen und Selbstorganisation mit sich. Zugleich müssen Führungskräfte stärker reflektieren, wie ihr Verhalten wahrgenommen wird, denn die räumliche Distanz verstärkt Diskrepanzen in der Wahrnehmung. Im Gespräch mit Götz Müller wird deutlich, dass Remote-Führung weder reines Coaching noch klassische Hierarchie bedeutet. Vielmehr erfordert sie ein bewusst gestaltetes, hybrides Führungsverständnis, in dem klare Orientierung und persönliche Beziehung gleichwertig nebeneinanderstehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 272: Digitales A3-Management

Episodennummer
272
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 272 : Digitales A3-Management
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-272-digitales-a3-management/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Meiss über die Einführung, Anwendung und Digitalisierung des A3-Managements. Das Gespräch beginnt mit einer Einordnung, was sich hinter dem A3-Report verbirgt. Michael Meiss erläutert, dass dieses Format ursprünglich auf Joseph Juran zurückgeht und darauf abzielte, Entscheidungen und Problemlösungen prägnant auf einem einzigen Blatt darzustellen. Toyota griff diese Idee auf und machte daraus die strukturierte Darstellung des eigenen Problemlösungsprozesses. Das A3-Formular bildet die acht Schritte der Toyota-Problemlösung ab und orientiert sich am PDCA-Zyklus. Für beide Gesprächspartner ist klar: Der A3-Report ist vor allem eine Denk- und Arbeitsstruktur, keine Vorlage zum Ausfüllen. Besonders betonen Götz Müller und Michael Meiss die Bedeutung der Plan-Phase. Diese umfasst weit mehr als den häufig angenommenen Viertelanteil des PDCA-Zyklus. Meiss spricht von 50 bis 60 Prozent, da in dieser Phase Problem, Zielzustand, Kennzahlen und Ursachenanalyse sauber herausgearbeitet werden müssen. Götz Müller ergänzt, dass auf Papier deutlich sichtbarer wird, wie viel Raum dieser Analyseanteil einnimmt, was im abstrakten PDCA-Begriff schnell verloren geht. Beide kennen Situationen, in denen vorschnell Maßnahmen gestartet werden, ohne dass das Problem verstanden worden wäre. Im weiteren Verlauf sprechen sie über Vor- und Nachteile der klassischen Papierform. Der größte Vorteil bleibt die Einfachheit: Papier, Stift, Radiergummi – mehr braucht es nicht. Jedoch führt genau diese analoge Form zu Nachteilen im Teamkontext. Handschriftliche Berichte sind oft schlecht lesbar, schwer teilbar, müssen gescannt und archiviert werden und erlauben keine personenbezogene Zusammenführung verschiedener Maßnahmen aus mehreren A3-Reports. Im digitalen Arbeitsalltag vieler Organisationen passt die Papierform zudem oft nicht zur gelebten Praxis und kann dadurch sogar Widerstand erzeugen. Darauf aufbauend diskutieren beide die Frage, ob man A3-Management zuerst analog lernen oder direkt digital einführen sollte. Michael Meiss sieht die eigentliche Frage nicht in der Form, sondern in der konsequenten Vermittlung der Struktur. Wichtig sei, dass die Beteiligten die Denklogik verstehen. Ob anschließend mit Papier oder digital gearbeitet wird, hängt für ihn stark vom Arbeitsstil der Mitarbeitenden ab. Mit digital geprägten Teams würde er sofort digital starten. In jedem Fall ist aus seiner Sicht die Struktur entscheidend, nicht das Medium. Anschließend gehen Götz Müller und Michael Meiss auf die Besonderheiten im Shopfloor-Umfeld ein. Meiss berichtet, dass Mitarbeitende häufig offener für digitale Werkzeuge sind, als Führungskräfte glauben. Viele beobachten selbst die Nachteile analoger Informationen und erkennen den Nutzen digitaler Lösungen. Fehlende Infrastruktur sieht er als vorübergehendes Problem, das sich ohnehin löst. Wichtig sei eine einfache, intuitive Bedienung. Wer WhatsApp nutzen könne, könne auch einen digitalen A3 bedienen. Beide sind sich einig, dass Führungskräfte manchmal unbewusst die Hürde erhöhen, indem sie ihren Mitarbeitenden technische Fähigkeiten nicht zutrauen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Frage, wie sich digitale A3-Reports sinnvoll gestalten lassen, ohne in die bekannten „PowerPoint-Schlachten“ abzugleiten. Michael Meiss grenzt klar ab: PowerPoint und Excel sind für strukturiertes A3-Management ungeeignet, weil sie keine saubere Datenbasis bieten und keine systematischen Auswertungen erlauben. Eine Datenbankstruktur mit klar definierten Feldern und einem unterstützenden Workflow sei essenziell, damit die Essenz des A3-Denkens erhalten bleibt. Nur so lassen sich Aufgaben konsolidieren und mehrere Reports gleichzeitig auswerten. Im letzten Teil des Gesprächs widmen sich die beiden der Einführung eines digitalen A3-Managements in Organisationen. Für Meiss steht an erster Stelle das grundlegende Verständnis der A3-Struktur. Dieses lässt sich in kurzer Zeit vermitteln und durch ein paar Übungen festigen. Erst danach sollte entschieden werden, ob man eine spezielle Software nutzt oder vorhandene Plattformen einsetzt. Als Beispiel nennt er DigiLEAN als eigenständige Lösung, warnt jedoch vor Software-Wildwuchs durch zu viele Insellösungen. Alternativ lassen sich A3-Prozesse mithilfe etablierter Unternehmensplattformen wie Microsoft 365 abbilden. Nach der technischen Einrichtung empfiehlt er praxisnahe Schulungsbeispiele, mit denen die Mitarbeitenden den Umgang trainieren. Entscheidend bleibt jedoch: Der Wert entsteht aus der strukturierten Vorgehensweise, nicht aus dem Tool. Damit zeigt das Gespräch eindrücklich, wie stark Denken und Methode im Mittelpunkt des A3-Managements stehen und wie Digitalisierung helfen kann, die Anwendung zu erleichtern – ohne die Grundprinzipien zu verwässern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 273: QRQC in der Praxis

Episodennummer
273
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 273 : QRQC in der Praxis
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-273-qrqc-in-der-praxis/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Cartus. Sie diskutieren ausführlich das Konzept und die praktische Anwendung von QRQC – Quick Response Quality Control – als eine Routine zur schnellen und effektiven Problemlösung im Unternehmensumfeld. Peter Cartus erläutert zu Beginn, dass QRQC ursprünglich in der Automobilproduktion (bei Nissan, später Valeo) entwickelt wurde. Ziel war es, nicht konforme Teile oder andere Qualitätsfehler sofort sichtbar zu machen und Bearbeitungs- oder Weitergabestopps zu vermeiden. Damit sollten Fehler nicht unbemerkt in den Prozess gelangen und den Produktionsfluss stören. Sie beschreiben, dass QRQC nicht auf Qualitätsprobleme in der Produktion beschränkt bleiben muss. Peter Cartus hebt hervor, dass die Routine genauso gut für administrative oder Management-Probleme geeignet ist: etwa Design-Change-Prozesse, wiederkehrende Fehler bei Aufträgen oder andere Ablaufprobleme. QRQC lässt sich grundsätzlich überall dort einsetzen, wo Prozesse ins Stocken geraten – nicht nur im Shopfloor. Wichtig sei dabei die Abgrenzung gegenüber klassischen Problemlösungsmethoden wie A3, PDCA oder dem DMAIC-Zyklus von Six Sigma. Diese liefern die methodische Struktur – also wie man Probleme analysiert, Ursachen ermittelt und Lösungen entwickelt. QRQC ergänzt diese Methoden aber nicht als weiteres Tool, sondern als operative Routine: Ziel ist es, die Abarbeitung von Problemen konsequent sicherzustellen. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, Visualisierung der Probleme und Ursachen, kontinuierliche Kommunikation und eine verbindliche Nachverfolgung der Maßnahmen. Der Ablauf von QRQC lässt sich in vier Phasen gliedern: Zuerst muss das Problem sichtbar und kommunikabel gemacht werden („Problem melden“). Dann erfolgt eine Ursachenanalyse unter Anwendung geeigneter Werkzeuge (z. B. 5-Why, Fischgrätendiagramm, Pareto). Anschließend werden Verbesserungsmaßnahmen vereinbart, Verantwortlichkeiten und Termine benannt. Und abschließend muss kontrolliert werden, ob die Maßnahmen wirksam und nachhaltig sind. Diese Schritte sollten, so Peter Cartus, möglichst zügig und verbindlich durchlaufen werden – daher das „Quick“ in QRQC. Götz Müller bringt ein, dass viele Unternehmen bereits Shopfloor-Tafeln und regelhafte Kommunikation kennen. QRQC setze genau dort an, wo solche Mechanismen vorhanden sind – also nicht zwangsläufig eine neue Struktur benötigt wird. Bestehende Abläufe können genutzt werden, um QRQC mit wenigen Anpassungen zu integrieren. Insbesondere bei bereichsübergreifenden oder standortübergreifenden Problemen kann QRQC mit Hilfe von Tafeln und „Kümmerern“ auf Abteilungs- oder Managementebene organisiert werden. Ein zentraler Vorteil von QRQC liegt laut Peter Cartus in der Motivation der Mitarbeitenden. Wenn auf der Shopfloor-Tafel sichtbar steht: Wer kümmert sich aktuell um welche Aufgabe – und bis wann –, steigt die Transparenz für alle. Das verhindert, dass Meldungen im Nichts verschwinden und stärkt gleichzeitig den Willen der Verantwortlichen, Termine einzuhalten. Der sichtbare Fortschritt vermittelt den Beschäftigten, dass ihre Meldungen ernst genommen und tatsächlich bearbeitet werden. Auch auf Führungsebene sieht Peter Cartus eine wichtige Rolle. Wenn das Management regelmäßig vor Ort kommt, die Maßnahmen verfolgt und die Einhaltung der Fristen überwacht, signalisiert das Engagement und Wertschätzung gegenüber der Belegschaft. Dieser Faktor stärke das Vertrauen und beschleunige die Problemlösung zusätzlich. Die Gesprächspartner betonen einige zentrale Prinzipien für das Gelingen einer QRQC-Routine: Transparenz und Visualisierung, offene Kommunikation, Disziplin bei der Einhaltung von Terminen, sowie das konsequente „Vor-Ort“-gehehen, um Tatsachen zu prüfen – nicht „am grünen Tisch“ sondern live an der Maschine oder im Prozess. Für die Ursachenermittlung müssen Fakten zählen – Hypothesen und Spekulationen sind fehl am Platz. Fehler werden nicht als Schuldzuweisungen behandelt, sondern als Hinweise auf Schwächen im Prozess („Fehler passieren, weil der Prozess nicht stimmt“). Das ist Teil einer konstruktiven Fehlerkultur. Als möglichen Stolperstein nennt Peter Cartus, wenn Probleme zwar gemeldet, aber dann nicht systematisch bearbeitet werden – etwa weil Transparenz fehlt oder weil man nicht weiß, wer woran arbeitet und bis wann. Genau dagegen zielt QRQC: Es etabliert eine Routine, die wie ein kleines Projekt geführt wird – mit klarer Aufgabenzuweisung, Zwischenzielen, Deadlines und Verantwortlichen. Idealerweise wirkt ein „Kümmerer“ wie ein Projektleiter, der dafür sorgt, dass jeder Schritt abgearbeitet wird und das Thema nicht im täglichen Betrieb untergeht. Weiterhin schlagen sie vor, dass alle relevanten Informationen – von der Problembeschreibung über Ursachenanalyse und Maßnahmen bis zur Wirksamkeitsprüfung – in einem einfachen Dokument (z. B. eine DIN-A4-Seite oder Excel-Liste) festgehalten und archiviert werden. Dadurch entsteht über die Zeit eine Faktenbasis. Das ist insbesondere dann hilfreich, wenn ähnliche Probleme erneut auftauchen oder bei der Durchführung einer Prozess-FMEA bzw. von Gefährdungsbeurteilungen. Man kann aus der Vergangenheit lernen und mit realen Daten Risiko, Häufigkeit und Wirkung bewerten, statt nur mit Schätzungen zu arbeiten. Peter Cartus betont: Auch wenn es wünschenswert gewesen wäre, QRQC schon vor zehn oder zwanzig Jahren einzuführen — der zweitbeste Zeitpunkt ist heute. Es lohnt sich jederzeit damit zu starten. Zum Schluss sagt Götz Müller, dass die Episode sein Verständnis von QRQC deutlich vertieft hat. Er gebe Peter Cartus Gelegenheit, eine Empfehlung abzuschließen: Wer unzufrieden mit der Geschwindigkeit und Transparenz seines Problemlösungsprozesses ist, sollte QRQC ausprobieren. Mit Visualisierung, klaren Verantwortlichkeiten und verbindlicher Routine steige die Wahrscheinlichkeit, dass Probleme nicht nur schneller, sondern auch nachhaltiger gelöst werden. QRQC erscheint damit als pragmatische, alltagstaugliche Ergänzung zu etablierten Problemlösungs-Methoden. Nicht als Ersatz, sondern als systematischer Rahmen, der dafür sorgt, dass Verbesserungsvorhaben nicht in der Flut an Aufgaben untergehen, sondern konsequent verfolgt und abgeschlossen werden — mit spürbarem Wert für Mitarbeitende und Unternehmen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 274: Das Ende von Just-in-Time?

Episodennummer
274
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 274 : Das Ende von Just-in-Time?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-274-das-ende-von-just-in-time/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Matthias Friese über die Frage, ob das Prinzip von Just-in-Time in der heutigen Welt noch tragfähig ist. Götz Müller eröffnet das Gespräch, indem er Matthias Friese nach seinem Hintergrund und seiner aktuellen Rolle bei der Fiege Logistik Stiftung fragt. Matthias Friese beschreibt seinen Weg als Unternehmer, seine Tätigkeit als Head of Company Building sowie das Modell von Express Ventures, das neue digitale Geschäftsmodelle identifiziert und gemeinsam mit der Kernorganisation entwickelt. Anschließend steigen beide in das Kernthema ein. Matthias Friese erläutert, dass Just-in-Time ursprünglich von Toyota entwickelt wurde, um Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette perfekt zu synchronisieren. Ziel ist, dass jeder nachgelagerte Schritt exakt dann die benötigten Materialien erhält, wenn sie gebraucht werden. Über viele Jahre funktionierte dieses Prinzip sehr gut, wurde jedoch stark erschüttert, als externe Faktoren wie die Corona-Pandemie globale Lieferketten trafen. Der Ausfall von Produktionskapazitäten, Lockdowns, Materialengpässe und der Chipmangel hätten die Grundidee von Just-in-Time ins Wanken gebracht. Auch die Auslagerung kritischer Produktionen, etwa in der Halbleiterfertigung, habe sich nun gerächt. Götz Müller fragt nach den Nachteilen eines breiten Einsatzes von Just-in-Time. Matthias Friese betont, dass das Prinzip ein extrem hohes Maß an Ressourcenverfügbarkeit voraussetzt. Corona sowie andere Ereignisse wie der im Suezkanal feststeckende Frachter hätten gezeigt, wie verletzlich globale Lieferketten tatsächlich sind. Hinzu kommen langfristige Probleme wie Naturkatastrophen, regionale Disruptionen oder politische Instabilität. Unternehmen müssten deshalb deutlich agiler werden, flexibler planen und Puffer aufbauen, statt sich vollständig auf perfekte Prozessketten zu verlassen. In der Konsequenz rückt aus seiner Sicht die Bedeutung von Daten verstärkt in den Vordergrund. Technologien wie Machine Learning oder künstliche Intelligenz könnten helfen, präziser vorherzusagen, wann welche Produkte in welchen Mengen benötigt werden. Das gilt sowohl für saisonale Effekte als auch für Ausnahmesituationen wie extreme Nachfragepeaks. Als Beispiel nennt Matthias Friese den Black Friday, der alljährlich enorme Belastungen sowohl für Onlineshops als auch für Logistikzentren verursacht. Viele Unternehmen unterschätzen diesen Effekt trotz seiner völligen Vorhersagbarkeit. Ebenso gelte das für Weihnachts- oder Sommersaisons. Götz Müller bringt die provokante Frage ein, ob Menschen überhaupt bereit seien, auf datenbasierte Prognosen zu hören, wenn sie schon bekannte Ereignisse wie Weihnachten regelmäßig ignorieren. Matthias Friese hält die Frage für berechtigt. Einerseits könne man von Unternehmen nicht erwarten, dass sie im Vorfeld in großem Stil Kapital fest binden, indem sie riesige Bestände aufbauen. Andererseits habe sich die Erwartungshaltung der Kunden durch Plattformen wie Amazon massiv verändert. Die Branche habe selbst dazu beigetragen, unrealistische Ansprüche zu fördern, indem sie Lieferungen immer schneller, bequemer und billiger gestaltet habe. Gleichzeitig führe das zu negativen Effekten, etwa hoher Retourenquote und Vernichtung von Waren. Danach richtet sich der Blick auf die Unterschiede zwischen B2C- und B2B-Supply-Chains. Matthias Friese stellt klar, dass beide eng miteinander verzahnt sind. Probleme in einem Bereich wirken sich zwangsläufig im anderen aus. Die aktuelle Situation zeige, dass Überheblichkeit und Einsparungen bei kritischen Ressourcen nun sowohl Produzenten als auch Händler treffen. Die Automobilindustrie dient ihm dabei als Beispiel. Jahrelang habe man zentrale Technologien ausgelagert und sei nun abhängig von globalen Lieferströmen, die nicht mehr verlässlich funktionieren. Götz Müller bringt Toyota erneut ins Gespräch und zeigt auf, dass Toyota offenbar besser durch die Krise gekommen ist, unter anderem durch andere Entscheidungen im Bestandsmanagement. Matthias Friese erkennt das an, warnt aber vor vereinfachten Schlussfolgerungen. Aus seiner Sicht hilft es wenig, einzelne Unternehmen als Vorbilder oder Negativbeispiele herauszugreifen. Wichtiger sei Kooperation entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Die Zukunft liege in der Verbindung traditioneller Erfahrung mit neuen digitalen Ansätzen. Nur wenn etablierte Unternehmen und junge Akteure gemeinsam handeln, könnten robuste, widerstandsfähige Lieferketten entstehen. Der Versuch, alles voneinander abzuschotten, schwäche alle Beteiligten. Gegen Ende betont Matthias Friese erneut seinen Appell zu mehr Zusammenarbeit, Transparenz und dem systematischen Zusammenspiel von alter und neuer Welt. Branchen, Unternehmen und Länder müssten stärker kooperieren, damit die Lieferketten der Zukunft widerstandsfähiger werden und disruptive Ereignisse nicht erneut ganze Märkte zum Stillstand bringen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 275: Funktionieren selbststeuernde Prozesse?

Episodennummer
275
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 275 : Funktionieren selbststeuernde Prozesse?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-275-funktionieren-selbststeuernde-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gebhard Borck über die Frage, ob selbststeuernde Prozesse in Unternehmen funktionieren können. Zu Beginn beschreibt Gebhard Borck, wie er seit zwei Jahrzehnten mittelständische Unternehmen begleitet, die nach neuen, wirksameren Formen der Zusammenarbeit suchen. Sein Schwerpunkt liegt auf Dezentralisierung, Selbststeuerung und Selbstorganisation. Diese Themen bilden die Grundlage für das Konzept der adaptiven Organisation, das er gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt. Götz Müller lenkt das Gespräch direkt auf die Kernfrage: Was versteht Gebhard Borck überhaupt unter einem selbststeuernden Prozess? Gebhard Borck beschreibt solche Prozesse als Abläufe, die ohne formale Führung, Anweisungen oder Kontrolle funktionieren. Die notwendige Steuerung entsteht aus der Organisation selbst heraus. Entscheidend ist ein hohes Bewusstsein bei allen Mitarbeitenden, sodass sie Probleme erkennen, Verschwendungen bemerken und auch strategisch sinnvolle Entscheidungen treffen können. Der Unterschied zur Automatisierung wird klar herausgearbeitet. Automatisierte Prozesse basieren auf vorher festgelegten Regeln, die möglichst alle Eventualitäten abdecken sollen. Selbststeuernde Prozesse dagegen verlassen sich auf lebendige Systeme, also auf Menschen, die kreativ, interpretierend und adaptiv handeln. Die Wurzeln seiner Überlegungen sieht Gebhard Borck in der Logistik der 1990er-Jahre. Damals waren selbststeuernde Prozesse ein großes Thema, allerdings stark verknüpft mit Automatisierung und Vorhersage. Der Mensch galt noch als „Störgröße“. Mit den heutigen dynamischen Marktbedingungen, schnellen Veränderungen und Ereignissen wie der Corona-Pandemie zeigt sich jedoch, dass flexible, selbststeuernde Elemente unverzichtbar geworden sind – vor allem im menschlichen Zusammenarbeitskontext. Organisationen müssen ihre Strukturen so gestalten, dass sie mit Unsicherheiten und komplexen Situationen umgehen können, ohne auf starre Planungslogiken angewiesen zu sein. Ein zentraler Gedanke ist die bewusste Abkehr von der Idee, Zukunft exakt vorhersagen zu wollen. Statt lange Szenarien zu entwickeln, sind selbststeuernde Prozesse darauf ausgelegt, das aktuelle Ist immer wieder neu wahrzunehmen und sich daran anzupassen. Während ein automatisierter Prozess bei unerwarteten Veränderungen schnell überfordert ist, bleiben selbststeuernde Prozesse handlungsfähig, weil sie keine komplette Vorwegnahme der Zukunft benötigen. Der Mensch wird so zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Menschen können improvisieren, flexibel reagieren und kreative Lösungen entwickeln. Das hat Auswirkungen auf die Rolle der Führungskräfte. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen sieht Gebhard Borck enorme Potenziale. Dort sind Eigentümer oft nah am Unternehmen, haben vielfältige Interessen jenseits reiner Rendite und können leichter in eine gemeinschaftliche, adaptive Struktur eingebunden werden. Hinzu kommt, dass mittelständische Unternehmen häufig komplexe Geschäftsmodelle haben, die für große Unternehmen kaum effizient steuerbar wären. Selbststeuernde Prozesse ermöglichen es ihnen, diese Komplexität beherrschbar zu machen und gleichzeitig wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht dies: Ein IT-Dienstleister mit sehr heterogenen Geschäftsmodellen – von Beratungsleistungen über Software-as-a-Service bis zu verschiedenen Abrechnungsmodellen – kann mit klassischen Steuerungsmechanismen kaum effizient geführt werden. Selbststeuernde Strukturen hingegen schaffen den nötigen Handlungsspielraum, um die Vielfalt der Kundenanforderungen flexibel zu bedienen. Götz Müller spricht anschließend einen möglichen Missverständnispunkt an: Macht Selbststeuerung Führungskräfte überflüssig? Gebhard Borck stellt klar, dass sich die Rolle verändert, aber keineswegs verschwindet. Anweisungsrecht und klassische Kontrolle passen nicht mehr zu selbststeuernden Prozessen, sie wären sogar ein „Showstopper“. Stattdessen unterstützen Führungskräfte die Mitarbeitenden darin, Risiken zu erkennen, Entscheidungen zu reflektieren und die Auswirkungen ihres Handelns zu verstehen. Ein Beispiel aus der Corona-Zeit zeigt, wie leistungsfähig solche Strukturen sein können: Während ein Geschäftsführer noch überlegte, wie Homeoffice organisiert werden könnte, hatte die Belegschaft bereits selbstständig Lösungen umgesetzt. Dieser Rollenwechsel stellt viele Führungskräfte vor Herausforderungen, besonders wenn sie stark über Status und formale Autorität definiert sind. In den Projekten von Gebhard Borck zeigt sich jedoch, dass viele Führungskräfte den neuen Weg als sinnvoll und entlastend erleben – vor allem, wenn die Veränderungen konkret aus den Problemen des Unternehmens heraus entwickelt werden. Durch die gemeinsame Bearbeitung realer Herausforderungen entsteht ein praxisnahes Verständnis dafür, welchen Beitrag Führung künftig leisten kann. Ein weiteres Beispiel beschreibt einen Strategieprozess, bei dem ursprünglich nur Bereichsleiter einbezogen werden sollten. Der Vorschlag, die gesamte Belegschaft in die strategische Entscheidungsfindung einzubeziehen, löste zunächst Skepsis aus. Doch bereits die ersten Zwischenergebnisse zeigen, dass solche Beteiligungsformate funktionieren und zu tragfähigen Ergebnissen führen. Die Episode macht deutlich, dass selbststeuernde Prozesse nicht nur theoretisch interessant sind, sondern praktische Möglichkeiten bieten, Organisationen widerstandsfähiger, adaptiver und gleichzeitig menschlicher zu gestalten. 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Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre