Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2019

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 48 Episoden des Jahres 2019 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2019: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2019
Episodenanzahl
48
Erste Episode 2019
– Episode 140
Letzte Episode 2019
– Episode 187
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 140: Angebotsprozesse

Episodennummer
140
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 140 : Angebotsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-140-angebotsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Marco Fischer über Angebotsprozesse und insbesondere über die Bedeutung von Individualangeboten bei erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen. Marco Fischer macht gleich zu Beginn deutlich, dass Angebote nicht von Unternehmen an Unternehmen gehen, sondern immer von Menschen an Menschen. Genau darin liegt für ihn der Kern guter Angebotsarbeit: Der Kunde möchte als Individuum wahrgenommen werden und sich im Angebot wiederfinden. Götz Müller spannt zunächst den Rahmen und ordnet den Angebotsprozess in das Zusammenspiel mit Marketing, Vertrieb und späterer Leistungserbringung ein. Marco Fischer beschreibt das Angebot als letzten und zugleich kritischsten Schritt im Vertriebsprozess, bevor es in die Umsetzung geht. Gerade bei komplexen Lösungen könne ein Unternehmen zuvor vieles richtig gemacht haben, um dann im Angebot selbst Vertrauen, Nutzenargumentation und Klarheit wieder zu verspielen. Im weiteren Gespräch differenziert Marco Fischer verschiedene Angebotsarten. Neben Standard- oder „Alles-klar-Angeboten“, bei denen Produkt, Preis und Leistung für den Kunden eindeutig sind, sowie zeitlich begrenzten Sonderangeboten, hebt er die Individualangebote hervor. Diese kommen bei komplexen Systemlösungen, erklärungsbedürftigen Produkten und kombinierten Produkt-Dienstleistungs-Angeboten zum Einsatz. Hier entscheidet nicht der Preis allein, sondern die Fähigkeit, das konkrete Kundenproblem zu verstehen und eine passende Lösung nachvollziehbar darzustellen. Götz Müller greift diesen Punkt auf und stellt heraus, dass bei standardisierten Angeboten meist Preis oder Verfügbarkeit dominieren, während bei Individualangeboten andere Kriterien zählen. Marco Fischer bestätigt dies und beschreibt typische Gründe, warum Angebote dennoch scheitern. Häufig werde das eigentliche Problem des Kunden nicht sauber erkannt oder der Nutzen nicht klar genug formuliert. Viele Angebote seien inhaltlich unklar strukturiert, schwer nachvollziehbar oder zu stark von internen Compliance-Vorgaben geprägt. Seine zugespitzte Aussage dazu lautet: Compliance tötet Kundenlösungen. Überregulierung schränke den Spielraum für individuelle und passgenaue Angebote massiv ein. Als Gegenmaßnahme betont Marco Fischer die Bedeutung der vorgelagerten Prozesse. Eine saubere Kundenakquise und ein echtes Verständnis für das dringendste Kundenproblem seien zwingend notwendig. Zudem empfiehlt er, Angebote vor der finalen Abgabe noch einmal inhaltlich mit dem Kunden zu spiegeln. Dabei teilt er einen konkreten Praxistipp: Er legt Kunden das Angebot zunächst ohne Preis vor, um ausschließlich über Inhalte, Nutzen und Lösung zu sprechen. Erst wenn inhaltliche Klarheit besteht, ergänzt er den Preis, um Ablenkung zu vermeiden. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs sind typische Fehler in Angeboten. Marco Fischer nennt fehlende persönliche Ansprache, unstrukturierte Inhalte, mangelnde Wertschätzung im Anschreiben und eine zu starke Selbstpräsentation des Anbieters. Besonders eindrücklich schildert er einen Worst Case, bei dem ein Angebot mit unpersönlicher Anrede begann und sofort mit Reise- und Mehrkostenregelungen drohte, ohne auf den Kunden oder dessen Problem einzugehen. Die eigentliche Lösung tauchte erst ganz am Ende auf. Für ihn ein Paradebeispiel dafür, wie man Vertrauen verspielt. Götz Müller zieht eine Parallele zu Bewerbungen, bei denen ebenfalls nicht die Selbstdarstellung, sondern der Nutzen für den Empfänger im Vordergrund stehen sollte. Marco Fischer stimmt dieser Analogie ausdrücklich zu. Gute Angebote, so beide, setzen die Beziehung aus dem Vorgespräch konsequent fort und adressieren die konkrete Person, mit der man bereits gesprochen hat. Im weiteren Verlauf beleuchten sie die Wirkung guter Angebote über die Beauftragung hinaus. Selbst bei einer Absage erhöhe ein hochwertiges Angebot die Sichtbarkeit und die Wahrscheinlichkeit, später erneut angefragt zu werden. Kommt es zur Beauftragung, erleichtert ein gutes Angebot den Projektstart erheblich, da Ziele, Inhalte und Rollen bereits klar sind. Gleichzeitig lernen sich Anbieter und Kunde im Angebotsprozess gegenseitig kennen, was Vertrauen und Zusammenarbeit stärkt. Auch Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Angeboten werden thematisiert. Während im B2C-Bereich meist standardisierte Angebote und emotionale Kaufimpulse dominieren, erfordert das B2B-Geschäft eine gezielte Ansprache unterschiedlicher Rollen im Buying Center. Individualangebote müssen daher verschiedene Perspektiven berücksichtigen und Nutzen klar und faktenbasiert darstellen. Zum Abschluss geht es um verlorene Angebote und die daraus ableitbaren Lerneffekte. Marco Fischer plädiert dafür, nach einer Absage aktiv das Gespräch zu suchen und Feedback einzuholen. In den seltensten Fällen sei allein der Preis ausschlaggebend. Häufig seien es fehlende Referenzen, Unsicherheiten oder emotionale Faktoren. Am Ende, so sein Fazit, verkauft ein gutes Individualangebot vor allem eines: ein gutes Gefühl und Sicherheit. Wenn der Kunde beides hat, entscheidet er sich für das Angebot. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 141: Nicht-Führungsprozesse

Episodennummer
141
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 141 : Nicht-Führungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-141-nicht-fuehrungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gebhard Borck über das Konzept der Nicht-Führungsprozesse und die praktische Erfahrung mit Organisationen, die bewusst auf formale Führung verzichten. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Frage, wie Unternehmen in einer zunehmend komplexen, digitalen und widersprüchlichen Welt organisiert sein können, ohne auf klassische Hierarchien und Weisungsbefugnisse zurückzugreifen. Gebhard Borck schildert, dass der Impuls für diesen Ansatz aus der Zusammenarbeit mit einem mittelständischen Unternehmen entstand. Dort wollte der Nachfolger in der Geschäftsführung keine formale Führungsrolle einnehmen und keine Mitarbeiter anweisen. Im Laufe eines Organisationsentwicklungsprozesses wurde deutlich, dass die letzte formale Führungskraft das Unternehmen verlassen hatte und die Organisation dennoch funktionierte. Daraus entwickelte sich die bewusste Entscheidung, vollständig auf formale Führung zu verzichten. Ein Schlüsselmoment war eine alltägliche Situation rund um die Genehmigung eines Urlaubsantrags, die zeigte, wie tief die Erwartungshaltung gegenüber Führung verankert ist und wie konsequent Verantwortung stattdessen ins Team verlagert werden kann. Gebhard Borck beschreibt, was durch den Wegfall formaler Führung verschwindet und was an ihre Stelle tritt. Wegfallen Fremdsteuerung, Denkdelegation, Karrierepolitik, Statussymbole und das klassische Reporting nach oben. Stattdessen entsteht die Notwendigkeit, dass jeder Einzelne selbst denkt, Verantwortung übernimmt und sich aktiv in Entscheidungen einbringt. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Kommunikationsqualität, soziale Reife und den Umgang mit Konflikten. Wichtig ist dabei, dass betriebswirtschaftliche Grundlagen, Markt- und Kundenorientierung sowie Transparenz nicht verloren gehen, sondern sogar an Bedeutung gewinnen. Die Herausforderung liegt darin, Informationen so aufzubereiten, dass alle sie verstehen und nutzen können. Ein zentrales Thema ist die Neuverteilung von Arbeit und Verantwortung. Gebhard Borck erläutert, dass in hierarchischen Organisationen häufig eine ungleiche Lastverteilung herrscht, die erst sichtbar wird, wenn Führung wegfällt. Ohne Führungskräfte müssen Mitarbeiter untereinander klären, wer was übernimmt. Dadurch werden Überlastungen erkannt und Aufgaben gleichmäßiger verteilt. Verantwortung wird nicht von Einzelnen getragen, sondern gemeinschaftlich, was sie für alle handhabbar macht. Götz Müller greift die Frage auf, ob sich informelle Führung dennoch entwickelt. Gebhard Borck bestätigt, dass Menschen weiterhin Führung übernehmen, wenn andere ihnen folgen. Der entscheidende Unterschied besteht darin, dass Führung jederzeit hinterfragt und abgelehnt werden kann. Wer führen will, muss überzeugen. Widerstand ist ausdrücklich erlaubt, erfordert aber die Bereitschaft, Alternativen aufzuzeigen. Diese Kultur fördert bessere Entscheidungen und verhindert Machtmissbrauch. Das Gespräch beleuchtet auch die Auswirkungen auf Führungskräfte und Mitarbeiter. Einige Führungskräfte verlassen solche Organisationen bewusst, weil sie Karriere, Status oder formale Macht nicht aufgeben wollen oder weil frühere Konflikte eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe erschweren. Andere entwickeln sich in neue Rollen als Coaches oder operative Mitgestalter. Mitarbeiter reagieren unterschiedlich: von anfänglicher Überforderung über Euphorie bis hin zu konstruktivem Skeptizismus. Besonders wertvoll sind skeptisch-konstruktive Mitarbeiter, die nicht blockieren, sondern kritisch mitdenken. Insgesamt verändert sich für viele Mitarbeitende der Arbeitsalltag weniger stark als für Führungskräfte, da die eigentliche Arbeit im Mittelpunkt bleibt. Ein ausführlicher Teil des Gesprächs widmet sich der Personalauswahl. In führungslosen Organisationen liegt diese Verantwortung bei den Teams selbst. Bewerber lernen ihre zukünftigen Kollegen früh kennen, arbeiten probeweise im realen Arbeitsalltag mit und treffen gemeinsam mit dem Team Entscheidungen. Fehler gehören zum Lernprozess, führen aber langfristig zu deutlich besseren Personalentscheidungen. Gebhard Borck berichtet von sehr niedrigen Fehlbesetzungsquoten und hoher Zufriedenheit auf beiden Seiten. Abschließend diskutieren Götz Müller und Gebhard Borck die Widerstandsfähigkeit solcher Organisationen. Anhand konkreter Beispiele zeigt Gebhard Borck, dass führungslose Unternehmen in Krisen schneller und wirksamer reagieren können. Ohne politische Machtkämpfe bündeln Mitarbeiter ihre Energie auf Lösungen, senken Kosten, passen Strukturen an und reagieren flexibel auf Marktveränderungen. Diese Organisationen beschreibt er als antifragil, da sie aus Störungen lernen und gestärkt hervorgehen. Das Gespräch endet mit der Einschätzung, dass es keine Blaupause für führungslose Organisationen gibt. Jede Organisation muss ihren eigenen Weg finden. Entscheidend sind Denkwerkzeuge, die beim gemeinsamen Nachdenken helfen, nicht vorgefertigte Lösungen. Führungslosigkeit wird so nicht als Methode verstanden, sondern als eine andere Art, Organisation, Verantwortung und Zusammenarbeit grundsätzlich zu denken. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 142: Lean und Feelgood-Management

Episodennummer
142
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 142 : Lean und Feelgood-Management
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-142-lean-und-feelgood-management/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Susanne Hencke über das Zusammenspiel von Lean Management und Feelgood-Management und darüber, warum sich beide Ansätze näher sind, als es auf den ersten Blick erscheint. Susanne Hencke stellt sich als Personalerin vor, die insbesondere Quereinsteiger und Berufseinsteiger im Personalmanagement unterstützt. Gemeinsam beleuchten sie ein Thema, das in vielen Unternehmen noch unscharf definiert ist, aber zunehmend an Bedeutung gewinnt. Susanne Hencke beschreibt Feelgood-Management als strategisches Wohlfühl-Management. Es gehe nicht um oberflächliche Maßnahmen wie Kuschelecken oder Spielräume, sondern um eine bewusst gestaltete Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeitende am Arbeitsplatz wohlfühlen, gerne arbeiten und dem Unternehmen länger erhalten bleiben. Der Fokus liege auf einer klaren strategischen Linie, die das tägliche Arbeiten positiv beeinflusst und nicht auf einzelnen Symbolhandlungen. Im Mittelpunkt stehe zwar der Mitarbeiter, doch Feelgood-Management betreffe deutlich mehr Personenkreise. Führungskräfte würden entlastet, weil kulturelle und zwischenmenschliche Themen strukturiert adressiert werden. Dadurch könnten sie sich stärker auf ihre eigentlichen Führungsaufgaben konzentrieren, etwa auf Entwicklung, Coaching und Zielerreichung. Auch Kunden profitierten indirekt, da motivierte und zufriedene Mitarbeitende anders auftreten und Leistungen anders erbringen. Nicht zuletzt spiele Feelgood-Management eine zentrale Rolle im Employer Branding, indem es Bewerbern zeige, wofür ein Unternehmen stehe und was es seinen Mitarbeitenden biete. Götz Müller und Susanne Hencke ordnen Feelgood-Management im Spannungsfeld zu anderen Konzepten ein, insbesondere zum betrieblichen Gesundheitsmanagement. Letzteres könne ein Baustein des Feelgood-Managements sein, müsse es aber nicht zwingend. Während Gesundheitsmanagement häufig auf körperliche und psychische Belastungen ziele, sei Feelgood-Management deutlich breiter angelegt. Es richte sich nach den Werten des Unternehmens, der Mitarbeiterstruktur und den konkreten Herausforderungen. In diesem Zusammenhang zieht Susanne Hencke eine klare Parallele zum Lean Management, da auch hier Prozesse verbessert, Kommunikation gefördert und Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg gestärkt werden sollen. Ein zentraler Aspekt ist die Rolle des Feelgood Managers. Diese Rolle entstehe nicht zufällig, sondern durch eine bewusste Entscheidung der Unternehmensleitung. Ausgangspunkt sei meist die Erkenntnis, dass etwas in der Unternehmenskultur nicht mehr funktioniere, etwa hohe Fluktuation, Krankenstände oder Schwierigkeiten bei der Personalgewinnung. Der Feelgood Manager analysiere dann, wie im Unternehmen kommuniziert wird, wie mit Konflikten und Fehlern umgegangen wird und wo Mitarbeitende Wertschätzung oder Unterstützung vermissen. Wichtig sei dabei, dass die Unternehmensleitung und die Führungskräfte hinter diesem Ansatz stehen. In der Diskussion wird deutlich, dass Feelgood-Management ähnliche Herausforderungen hat wie Lean Management. Ohne aktive Unterstützung der Führungskräfte lasse sich keine nachhaltige Veränderung erreichen. Susanne Hencke betont, dass es nicht um kurzfristige Effekte gehe, sondern um einen langfristigen kulturellen Wandel, der Zeit brauche. Führungskräfte müssten sensibel an ihre eigene Rolle herangeführt werden, ohne bloßgestellt zu werden oder das Gefühl zu haben, Macht zu verlieren. Gleichzeitig müssten Mitarbeitende spüren, dass es sich um ernst gemeinte Veränderungen handle und nicht um reine Imagepflege. Ein zentrales Bedürfnis aller Mitarbeitenden sei, wahrgenommen und wertgeschätzt zu werden. Feelgood-Management setze genau hier an, indem es sichtbar mache, welchen Beitrag jede Rolle zum Unternehmenserfolg leistet. Dabei gehe es nicht um Hierarchien, sondern um Anerkennung für alle Funktionen, vom Pförtner bis zur Geschäftsleitung. Götz Müller ergänzt dies mit Beispielen aus der Praxis, etwa Unternehmen, in denen alle Mitarbeitenden, einschließlich der Führung, Verantwortung für Ordnung und Sauberkeit übernehmen. Solche Ansätze stärkten das Gemeinschaftsgefühl und machten Wertschätzung konkret erlebbar. Beim Einstieg in das Feelgood-Management empfiehlt Susanne Hencke, zunächst Klarheit über Ziele, Werte und Mitarbeiterstruktur zu gewinnen. Maßnahmen müssten zu den Lebensphasen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden passen und auch finanziell realistisch sein. Große Unternehmen hätten andere Möglichkeiten als kleine Betriebe, doch auch kleine Maßnahmen könnten wirksam sein, wenn sie authentisch seien. Als größtes Hindernis benennt sie mangelnde Ehrlichkeit. Pro-forma-Maßnahmen, die nicht gelebt werden, würden schnell durchschaut und könnten mehr Schaden als Nutzen anrichten. Abschließend blickt Susanne Hencke in die Zukunft und erwartet, dass sich Feelgood-Management weiter professionalisiert und stärker in etablierten Unternehmen verankert. Der Fokus werde sich weg von modischen Startup-Elementen hin zu klaren Strukturen, Rollen und Zielen entwickeln. Unabhängig vom Begriff sei jedoch klar: Unternehmen werden sich intensiver und strategischer um ihre Mitarbeitenden kümmern müssen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 143: Beharrlichkeit

Episodennummer
143
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 143 : Beharrlichkeit
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-143-beharrlichkeit/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Timo Gruß über das Thema Beharrlichkeit und dessen Bedeutung im Lean-Kontext sowie im persönlichen Alltag. Ausgangspunkt des Gesprächs ist ein Video von Timo Gruß, in dem er sich mit Beharrlichkeit auseinandersetzt und das bei Götz Müller sofort Resonanz ausgelöst hat, weil das Thema aus seiner Sicht eng mit erfolgreichem Lean Management verknüpft ist. Zu Beginn erläutert Timo Gruß sein Verständnis von Beharrlichkeit. Er nutzt das Bild eines Körpers im Vakuum, der seine Bahn unbeirrt fortsetzt, solange kein äußerer Impuls ihn ablenkt. Übertragen auf das menschliche Verhalten bedeutet Beharrlichkeit für ihn, an einer klaren Vision oder einer gemeinsamen Verabredung festzuhalten und Dinge konsequent umzusetzen, ohne rücksichtslos zu agieren. Es geht darum, einen eingeschlagenen Weg kontinuierlich weiterzugehen. Im weiteren Verlauf grenzt Götz Müller den Begriff zur Selbstdisziplin ab. Timo Gruß betont, dass sich diese beiden Aspekte kaum trennen lassen. Selbstdisziplin ist für ihn die Fähigkeit, äußere Störungen abzuwehren, die einen davon abhalten wollen, beharrlich zu bleiben. Beharrlichkeit zeigt sich darin, eine Handlung regelmäßig auszuführen, etwa tägliche Teambesprechungen. Selbstdisziplin sorgt dafür, dass kurzfristige Ablenkungen wie Meetings oder Telefonate nicht dazu führen, diese Verabredungen aufzugeben. Beide Begriffe greifen ineinander und bilden gemeinsam die Grundlage für nachhaltiges Verhalten. Aus dieser Verbindung entwickelt sich nach Ansicht von Timo Gruß langfristig Routine. Selbstdisziplin ist die Voraussetzung, um beharrlich zu handeln, und Beharrlichkeit wiederum führt mit der Zeit dazu, dass Handlungen zur Selbstverständlichkeit werden. Anhand des alltäglichen Beispiels Zähneputzen verdeutlicht er, was Routine bedeutet: Eine Handlung wird ohne bewusste Anstrengung ausgeführt und kostet keine mentale Energie mehr. Genau dieses Ziel sei auch im Lean-Umfeld entscheidend, denn Routinen entlasten und schaffen Freiräume. Im Lean Management sieht Timo Gruß Beharrlichkeit und Routine als zentrale Erfolgsfaktoren. Regelmäßige Formate wie Morgenmeetings, 5S-Audits oder systematische Rundgänge zur Verschwendungsanalyse funktionieren nur dann nachhaltig, wenn sie konsequent und dauerhaft durchgeführt werden. Gerade zu Beginn erfordern diese neuen Verhaltensweisen viel Energie und Durchhaltevermögen. Ohne Beharrlichkeit werden sie schnell wieder aufgegeben. Mit zunehmender Routine hingegen sinkt der Aufwand, während die Wirkung steigt. Lean bedeutet aus seiner Sicht vor allem, neues Verhalten zu etablieren und dieses durch Wiederholung zu festigen. Ein kritischer Punkt im Gespräch ist der Umgang mit Menschen, die Routinen ablehnen oder als Einschränkung empfinden. Götz Müller und Timo Gruß sind sich einig, dass Routinen oft als Bedrohung der Kreativität wahrgenommen werden. Timo Gruß hält dagegen, dass gerade Routinen die Voraussetzung für Kreativität schaffen, weil sie Zeit und geistige Kapazität freimachen. Ohne stabile Abläufe bleibt man im Chaos gefangen und hat weniger Raum für echte Verbesserungen und neue Ideen. Im Umgang mit Menschen, denen Beharrlichkeit schwerfällt, empfiehlt Timo Gruß, mit gutem Beispiel voranzugehen und klein anzufangen. Statt viele neue Routinen gleichzeitig einzuführen, sollte man sich auf einen Punkt konzentrieren, der die Betroffenen selbst stört. Wenn es gelingt, hier gemeinsam eine Verbesserung zu erreichen, steigt die Offenheit für weitere Schritte. Nicht jeder wird gleichermaßen routiniert arbeiten wollen, doch grundlegende Verbesserungen lassen sich oft trotzdem verankern. Auch die Übertragung ins private Umfeld wird thematisiert. Timo Gruß schildert, wie er aus beruflichen Erfahrungen heraus begonnen hat, konsequent Listen zu führen, um seine eigene Vergesslichkeit in den Griff zu bekommen. Diese zunächst beruflich motivierte Routine hat sich als persönlicher Gewinn erwiesen. Um solche Gewohnheiten zu festigen, empfiehlt er, die Hürden möglichst niedrig zu halten, etwa durch sichtbare Erinnerungen oder vorbereitete Rahmenbedingungen wie bereitgelegte Sportsachen. Abschließend sprechen beide über die Gefahr des Überforderns. Timo Gruß führt den Begriff des „Beharrlichkeitsmuskelkaters“ ein, um zu beschreiben, dass zu viel Konsequenz ohne Pausen demotivieren kann. Wie im Sport seien Erholungsphasen wichtig, um langfristig dranzubleiben. Rückschläge gehören dazu und sind kein Zeichen des Scheiterns. Zum Abschluss rät Timo Gruß allen, die mehr Beharrlichkeit entwickeln möchten, bewusst klein zu starten. Eine einzige Routine, konsequent verfolgt, sei wirkungsvoller als viele halbherzige Ansätze. Erfolgserlebnisse stärken die Motivation und erleichtern die nächsten Schritte. Beharrlichkeit entsteht nicht über Nacht, sondern durch kontinuierliches Dranbleiben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 144: Vertrauensprozesse

Episodennummer
144
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 144 : Vertrauensprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-144-vertrauensprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Sigmund über die Bedeutung von Vertrauen im Kontext der Digitalisierung und darüber, warum Vertrauensprozesse weit über technische Fragestellungen hinausgehen. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass Digitalisierung nicht nur ein technischer Fortschritt ist, sondern ein tiefgreifender gesellschaftlicher Wandel, der neue Chancen eröffnet, zugleich aber auch Unsicherheiten und Risiken mit sich bringt. Gerade weil digitale Technologien enormes Potenzial haben, stellt sich umso dringlicher die Frage, wie Vertrauen entstehen und erhalten werden kann. Michael Sigmund betont, dass Vertrauen in diesem Zusammenhang nicht allein als Beziehung zwischen einzelnen Menschen verstanden werden darf. Neben dem klassischen zwischenmenschlichen Vertrauen treten neue Ebenen hinzu: das Vertrauen in Unternehmen, in staatliche Institutionen, in rechtliche Rahmenbedingungen, aber auch in ethische Grundsätze und gesellschaftliche Werte. Digitalisierung bedeutet für ihn nicht nur, Informationen elektronisch zu verarbeiten, sondern vor allem, mit Wissen in neuer Weise umzugehen. Damit verbunden ist die Sorge vieler Menschen, die Kontrolle über dieses Wissen zu verlieren oder Machtstrukturen ausgeliefert zu sein, die sie weder beeinflussen noch durchschauen können. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und lenkt das Gespräch auf die Frage, wie Vertrauen überhaupt entsteht. Michael Sigmund sieht hier vor allem zwei zentrale Voraussetzungen: Offenheit und Transparenz. Wer Vertrauen schaffen will, muss klar kommunizieren, welchen Zweck eine Technologie verfolgt, welche Ziele damit verbunden sind und welchen konkreten Nutzen beide Seiten daraus ziehen. Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass etwas technisch machbar ist, sondern dadurch, dass nachvollziehbar wird, warum es eingesetzt wird und welchen Mehrwert es bietet. Wesentlich ist dabei eine erkennbare Wertschöpfung für alle Beteiligten, ein Geben und Nehmen, das als fair empfunden wird. Im weiteren Verlauf macht Michael Sigmund deutlich, dass diese Prinzipien keineswegs nur für digitale Technologien gelten. Digitalisierung, künstliche Intelligenz und ähnliche Entwicklungen verstärken jedoch die Dringlichkeit, weil ihre Wirkungsweise für viele Menschen nicht mehr direkt begreifbar ist. Die Herausforderung liegt darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Innovation ermöglichen, ohne den Menschen die Kontrolle zu entziehen. Dabei warnt er vor einfachen Lösungen wie pauschalen Verboten oder starren Regeln. Solche Ansätze seien historisch selten erfolgreich gewesen und könnten sowohl technologischen Fortschritt verhindern als auch unerwünschte Ausweichbewegungen fördern. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Frage nach Verantwortung. Michael Sigmund sieht Unternehmen besonders in der Pflicht, klar Stellung zu beziehen und zu definieren, wofür sie stehen wollen. Am Beispiel des autonomen Fahrens zeigt er, wie schnell technische Möglichkeiten an ethische Grenzen stoßen. Entscheidungen darüber, welches Risiko akzeptabel ist oder wie im Konfliktfall gehandelt werden soll, lassen sich nicht allein technisch lösen. Sie erfordern gesellschaftliche Debatten und bewusste Abwägungen. Technik kann unterstützen, aber nicht die Verantwortung übernehmen. Neben staatlichen und unternehmerischen Akteuren hebt Michael Sigmund auch die Verantwortung des Einzelnen hervor. Nutzerinnen und Nutzer sollten Geschäftsmodelle hinterfragen, insbesondere dort, wo Leistungen scheinbar kostenlos angeboten werden. Daten seien in vielen Fällen die eigentliche Gegenleistung. Vertrauen bedeute daher auch, bewusst zu entscheiden, welchen Technologien man sich anvertraut und welche man ablehnt. Die Möglichkeit, Technologien nicht zu nutzen, wird von ihm als unterschätzte, aber wirkungsvolle Form der Einflussnahme beschrieben. Zum Abschluss richtet Götz Müller den Blick in die Zukunft und fragt nach der weiteren Entwicklung von Vertrauen in einer zunehmend digitalisierten Welt. Michael Sigmund erwartet, dass qualitative Fragen wie Sinnhaftigkeit, Verantwortung und Vertrauen künftig noch stärker in den Mittelpunkt rücken werden. Er zieht Parallelen zur Science-Fiction, die viele technologische Entwicklungen früh antizipiert hat, und betont, dass Diskussionen über Grenzen, Nutzen und Risiken dauerhaft notwendig bleiben. Es werde keine einfachen Ja-Nein-Antworten geben, sondern kontinuierliche Auseinandersetzungen, die immer wieder neu geführt werden müssen. Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass Vertrauen kein statischer Zustand ist, sondern ein Prozess. Vertrauensprozesse müssen gepflegt, überprüft und weiterentwickelt werden, ähnlich wie kontinuierliche Verbesserungsprozesse in Organisationen. Gerade in der Digitalisierung zeigt sich, dass technischer Fortschritt ohne begleitende Diskussionen über Werte und Verantwortung nicht nachhaltig sein kann. Vertrauen entsteht dort, wo Offenheit, Transparenz und bewusste Entscheidungen zusammenkommen und wo Menschen bereit sind, sich dieser Verantwortung immer wieder neu zu stellen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 145: IT-Outsourcing (Teil 2)

Episodennummer
145
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 145 : IT-Outsourcing (Teil 2)
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-145-it-outsourcing-teil-2/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tatiana Gradskaya erneut über IT-Outsourcing und vertieft dabei die Perspektive auf die Phase während der Entwicklung sowie auf Abschluss, Übergabe und Nutzung der ausgelagerten Lösung. Während sich das erste Gespräch auf Entscheidungsfindung und Vorbereitung konzentrierte, liegt der Fokus diesmal auf der praktischen Umsetzung und den damit verbundenen Herausforderungen. Tatiana Gradskaya stellt zunächst unterschiedliche Formen des IT-Outsourcings vor. Wird eine komplette Softwarelösung ausgelagert, arbeitet der Dienstleister weitgehend unabhängig, während der Kunde in regelmäßigen Abständen über den Status informiert wird. Anders verhält es sich, wenn nur einzelne Module oder Komponenten ausgelagert werden, die eng mit intern entwickelten Produkten verzahnt sind. In solchen Fällen ist eine abgestimmte Projektorganisation notwendig, damit ein kontinuierlicher Austausch zwischen internen und externen Teams möglich ist. Ein zentrales Thema ist die vertragliche Ausgestaltung. Götz Müller und Tatiana Gradskaya unterscheiden zwischen Dienstverträgen, Werkverträgen und Mischformen. Besonders die Mischformen erfordern Klarheit, da hier sowohl Ergebnisse geliefert als auch laufende Leistungen erbracht werden. Die Wahl der Vertragsart beeinflusst maßgeblich die Zusammenarbeit, die Steuerung des Projekts und die erreichbaren Ergebnisse. Ein wichtiger Aspekt bei eng verzahnten Outsourcing-Modellen ist das Thema Know-how. Tatiana Gradskaya beschreibt das Spannungsfeld zwischen produktiver Zusammenarbeit und dem Risiko, dass Wissen dauerhaft beim Dienstleister verbleibt. Während die Bündelung von Expertise kurzfristig sehr wirksam sein kann, besteht langfristig die Gefahr, Abhängigkeiten aufzubauen oder sogar potenzielle Konkurrenz zu schaffen. Im weiteren Verlauf wenden sich beide dem Thema agile Entwicklung zu. Tatiana Gradskaya betont, dass agiles Vorgehen selbstorganisierte, motivierte Teams voraussetzt, die ein klares Verständnis der Ziele haben und organisatorisch gut unterstützt werden. Gleichzeitig sieht sie einen grundlegenden Widerspruch zwischen klassischem Outsourcing und agilen Prinzipien, insbesondere wenn Anforderungen vollständig vorab definiert sind. In solchen Fällen bleibt dem Entwicklungsteam wenig Raum für Kreativität und Anpassung. Als Faustregel hält sie fest, dass Werkverträge eher zu klassischen Vorgehensmodellen passen, während Dienstverträge und enge Zusammenarbeit agiles Arbeiten begünstigen. Auch die geografische Form des Outsourcings wird thematisiert. Obwohl agile Zusammenarbeit theoretisch besser mit Nearshore- oder Onshore-Modellen harmoniert, zeigt die Praxis laut Tatiana Gradskaya, dass auch Offshore-Outsourcing funktionieren kann. Voraussetzung ist eine klare Schnittstellenrolle, etwa durch einen Ansprechpartner des Dienstleisters, der sich im gleichen oder einem nahegelegenen Kultur- und Sprachraum wie der Kunde befindet. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der frühen Klärung der Projektart. Tatiana Gradskaya unterscheidet zwischen innovativen Vorhaben mit hoher Unsicherheit und Weiterentwicklungen bestehender Lösungen. Während bei innovativen Projekten mit sich ändernden Anforderungen eher flexible Organisationsformen sinnvoll sind, lassen sich bei stabilen, gut verstandenen Projekten Anforderungen oft präzise vorab definieren, was andere Vertrags- und Arbeitsmodelle erlaubt. Götz Müller lenkt das Gespräch anschließend auf den Entwicklungsprozess im Unternehmen. Wird eine komplette Lösung ausgelagert, muss der interne Entwicklungsprozess nicht angepasst werden, da der Dienstleister die Verantwortung trägt. Bei teilweisem Outsourcing hingegen ist es entscheidend, dass die Prozesse beider Seiten kompatibel sind und klare Schnittstellen bestehen. Wichtig ist dabei, dass allen Beteiligten bewusst ist, wie sich Outsourcing auf die Art der Zusammenarbeit auswirkt. Ein besonders kritischer Punkt ist die Rolle der Nutzer. Tatiana Gradskaya macht deutlich, dass Dienstleister oft nur begrenztes Verständnis für die Zielgruppe haben, insbesondere bei komplexen Softwarelösungen. Fehlt dieses Wissen, werden Spezifikationslücken oder ungeeignete Designentscheidungen nicht hinterfragt, sondern technisch korrekt umgesetzt. Die Verantwortung für Nutzerakzeptanz bleibt daher beim Kunden. Diese Schwäche kann jedoch ausgeglichen werden, indem gezielt Dienstleister mit relevantem Branchen- oder Marktverständnis ausgewählt werden und der Umfang fachlicher Unterstützung vertraglich geregelt ist. Zum Abschluss sprechen beide über Projektabschluss, Abnahme, Wartung und Wissenstransfer. Die Abnahme externer Lösungen sollte besonders kritisch erfolgen, da nach Projektende nicht immer kurzfristig Kapazitäten für Nachbesserungen verfügbar sind. Auch Wartung und Weiterentwicklung müssen frühzeitig geklärt werden, da sie Einfluss auf die Dienstleisterauswahl haben. Beim Wissenstransfer zeigt sich ein klares Bild: Stammt das Wissen ursprünglich vom Kunden, lässt es sich relativ einfach zurückholen. Wurde jedoch externes Expertenwissen eingekauft, bleibt dieses meist beim Dienstleister, sofern kein Personal übernommen wird. Abschließend fasst Tatiana Gradskaya ihre Empfehlung zusammen: Unternehmen sollten zunächst klären, welche Ziele sie mit Outsourcing verfolgen, etwa Kosten, Qualität oder Flexibilität. Auf dieser Basis lassen sich Anforderungen definieren und passende Dienstleister auswählen. Dabei kann externe Beratung eine wichtige Schnittstellenfunktion übernehmen, um Risiken zu reduzieren und die Zusammenarbeit erfolgreich zu gestalten. 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Kaizen 2 go Episode 146: OEE, Digitalisierung und Lean

Episodennummer
146
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 146 : OEE, Digitalisierung und Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-146-oee-digitalisierung-und-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jörn Steinbeck über das Zusammenspiel von Overall Equipment Effectiveness, Lean-Denken und Digitalisierung sowie über praktische Erfahrungen aus der industriellen Umsetzung. Jörn Steinbeck stellt sich zu Beginn als Mitgründer der Plattform oee.cloud vor, die er gemeinsam mit Markus Focke aufgebaut hat. Parallel dazu ist er im Institut für Produktivität tätig, einer Beratung mit starkem Fokus auf Produktivitätssteigerung in der Supply Chain. Sein beruflicher Hintergrund bei Porsche Consulting prägt dabei deutlich seine Sicht auf Effizienz, Kennzahlen und kontinuierliche Verbesserung. Im Zentrum des Gesprächs steht zunächst die Frage, was OEE eigentlich bedeutet und welchen Nutzen diese Kennzahl bietet. Jörn Steinbeck beschreibt OEE als Maß für die „wahre Anlagenproduktivität“. Eine OEE von 100 Prozent würde bedeuten, dass eine Anlage jederzeit verfügbar ist, mit der vorgesehenen Geschwindigkeit läuft und ausschließlich qualitativ einwandfreie Produkte erzeugt. In der Praxis setzt sich die Kennzahl aus drei Faktoren zusammen: Verfügbarkeit, Leistung und Qualität. Verluste entstehen beispielsweise durch lange Stillstände wie Rüstvorgänge oder fehlendes Material, durch kurze Stillstände oder reduzierte Geschwindigkeit sowie durch Ausschuss oder Nacharbeit. Den eigentlichen Mehrwert entfaltet OEE jedoch erst dann, wenn nicht nur die Zahlen erfasst werden, sondern auch die Ursachen der Verluste transparent gemacht werden. Götz Müller stellt den Bezug zu Lean, Kaizen und KVP her und greift die Frage auf, wie OEE als Werkzeug für kontinuierliche Verbesserung genutzt werden kann. Jörn Steinbeck betont, dass es nicht darum gehe, Kennzahlen um ihrer selbst willen zu erheben, sondern den Verbesserungsprozess an der Anlage messbar zu machen. Der Einstieg müsse dabei nicht zwingend digital erfolgen. Häufig sei es sinnvoll, zunächst mit einfachen Mitteln wie manuellen Aufschreibungen zu beginnen, um Verständnis zu schaffen, Routinen zu etablieren und die Menschen mitzunehmen. Erst wenn OEE im Management- und Shopfloor-Prozess verankert sei, lohne sich der Schritt zur digitalen Echtzeiterfassung. Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass Digitalisierung kein Selbstzweck sein darf. Prozesse sollten zuerst verstanden und verbessert werden, bevor sie digitalisiert werden, da sonst lediglich bestehende Verschwendung digital abgebildet wird. In diesem Zusammenhang sprechen sie auch über typische Hürden bei der Einführung von OEE. Jörn Steinbeck unterscheidet dabei zwischen technischen und menschlichen Herausforderungen. Technisch geht es um eine verlässliche, nachvollziehbare Datenerfassung, die Diskussionen über die Richtigkeit der Zahlen vermeidet. Auf der menschlichen Seite sieht er vor allem die Führung gefordert: Transparenz, die durch OEE entsteht, kann als Bedrohung empfunden werden, insbesondere in Organisationen, die daran nicht gewöhnt sind. Der Satz „Transparenz ist unmenschlich“ dient als Aufhänger, um über Reaktionen von Mitarbeitenden zu sprechen. Jörn Steinbeck vertritt jedoch ein grundsätzlich positives Menschenbild. Die meisten Beschäftigten hätten Verständnis dafür, dass teure Anlagen produktiv laufen müssen. Häufig seien nicht individuelles Verhalten, sondern organisatorische Störungen die Hauptursache für Produktivitätsverluste. OEE könne dabei sogar entlastend wirken, weil sichtbar wird, dass Mitarbeitende Opfer des Systems sind. Entscheidend sei, wie Führungskräfte mit den Daten umgehen. Werden Kennzahlen anklagend genutzt, entsteht Widerstand. Werden sie hingegen lösungsorientiert interpretiert und gemeinsam mit den Beteiligten in Verbesserungsmaßnahmen übersetzt, unterstützen sie eine konstruktive Führungskultur. Im weiteren Verlauf richtet sich der Blick auf die Chancen der Digitalisierung. Jörn Steinbeck beschreibt, dass moderne Systeme eine Live-Erfassung und Visualisierung von OEE-Daten ermöglichen, unabhängig von Ort und Endgerät. Damit entfallen zeitverzögerte Prozesse über handschriftliche Erfassung und Excel-Auswertungen. Er nennt Beispiele wie Sprachassistenten, industrielle Smartwatches oder workflowbasierte Benachrichtigungen, die neue Formen des Zugangs zu Produktionsdaten eröffnen. Darüber hinaus sieht er großes Potenzial in der datengetriebenen Analyse, etwa durch maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz, um Muster und Anomalien zu erkennen, die mit klassischen Methoden verborgen bleiben. Ein zentrales Thema ist die Frage, wie auch ältere Anlagen in solche Konzepte eingebunden werden können. Jörn Steinbeck macht deutlich, dass fehlende digitale Schnittstellen kein Argument für Untätigkeit sind. Anlagen lassen sich nachrüsten, ohne in bestehende Steuerungen einzugreifen. Genau hier setzt oee.cloud an, indem OEE-Daten über ein parallel betriebenes, minimalinvasives Sensorsystem erfasst und über sichere Cloud-Infrastrukturen ausgewertet werden. Diese Architektur sei insbesondere für mittelständische Unternehmen attraktiv, da sie Risiken minimiert und kein tiefes SPS-Know-how erfordert. Abschließend sprechen Götz Müller und Jörn Steinbeck über Erfahrungen aus der Startup-Perspektive im Mittelstand. Kritisch sieht Jörn Steinbeck die ausgeprägte Make-or-Buy-Mentalität und die geringe Konsequenz nach erfolgreichen Pilotprojekten. Positiv hebt er hingegen Unternehmen hervor, die offen für externe Lösungen sind, ihre eigenen Grenzen realistisch einschätzen und bereit sind, gemeinsam mit Startups iterativ Lösungen weiterzuentwickeln. Für ihn spiegelt sich darin derselbe Gedanke wie im KVP: Nicht auf die perfekte Lösung warten, sondern beginnen, lernen und sich Schritt für Schritt verbessern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 147: CSR und Geschäftsprozesse

Episodennummer
147
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 147 : CSR und Geschäftsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-147-csr-und-geschaeftsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Isabell Sprenger über die Zusammenhänge von Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeit und Geschäftsprozessen. Ausgangspunkt ist die begriffliche Klärung von CSR und Nachhaltigkeit sowie die Frage, was unternehmerische Verantwortung heute tatsächlich bedeutet. Isabell Sprenger beschreibt ihren eigenen Weg in das Thema Nachhaltigkeit. Sie kommt ursprünglich aus dem Journalismus und der Unternehmenskommunikation und hat aus persönlichem Interesse heraus begonnen, sich intensiv mit Fragen des Konsums, der Mobilität und des Ressourcenverbrauchs zu beschäftigen. Seit 2018 berät sie Unternehmen selbstständig zu Nachhaltigkeitsthemen. Dabei versteht sie Nachhaltigkeit nicht als isoliertes Zusatzthema, sondern als integralen Bestandteil unternehmerischen Handelns. Im Gespräch wird deutlich, dass Isabell Sprenger den Begriff Corporate Social Responsibility kritisch sieht. Ihrer Auffassung nach führt insbesondere das Wort „social“ häufig zu Missverständnissen, da es zu stark mit Spenden, Volunteering oder wohltätigen Einzelmaßnahmen assoziiert wird. Sie plädiert stattdessen für den umfassenderen Begriff der Unternehmensverantwortung. Verantwortung bezieht sich dabei auf das gesamte Handeln eines Unternehmens und nicht auf nachgelagerte Kompensationsmaßnahmen. Nachhaltigkeit ist aus ihrer Sicht nicht identisch mit Verantwortung, sondern das Ziel einer konsequent gelebten Unternehmensverantwortung. Götz Müller greift die Frage nach verpflichtenden und freiwilligen Aspekten auf. Isabell Sprenger erläutert, dass es bislang nur wenige explizite Nachhaltigkeitsgesetze gibt, etwa die Verpflichtung großer Unternehmen zur Berichterstattung über nichtfinanzielle Leistungen. Gleichzeitig existieren zahlreiche bestehende Vorgaben zu Umwelt- und Compliance-Themen. Der regulatorische Druck nimmt jedoch zu, insbesondere vor dem Hintergrund internationaler Verpflichtungen wie der Sustainable Development Goals und der Klimaziele. Die Zeit, diese Ziele zu erreichen, wird knapper, weshalb verstärkte Regulierung zu erwarten ist. Im historischen Rückblick zeigt Isabell Sprenger, dass die Idee verantwortungsvollen Wirtschaftens keineswegs neu ist. Bereits in der Antike, im Mittelalter mit dem Leitbild des ehrbaren Kaufmanns oder später bei Unternehmerfamilien wie den Fuggern finden sich Ansätze sozialer und ökologischer Verantwortung. Neu ist jedoch die Dringlichkeit und die globale Dimension der heutigen Herausforderungen. Gleichzeitig warnt sie davor, soziale Aspekte isoliert zu betrachten. Entscheidend sei, wie ein Unternehmen sein Geld verdient und ob das Kerngeschäft im Einklang mit Natur und Gesellschaft steht. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Außenwirkung von Nachhaltigkeit. Götz Müller spricht an, dass Unternehmen zunehmend mit Verantwortung und Nachhaltigkeit werben. Isabell Sprenger differenziert hier klar. Glaubwürdige Nachhaltigkeit erfordert Transparenz und ehrliche Kommunikation gegenüber allen Stakeholdern. Gleichzeitig gibt es Fälle von Greenwashing, bei denen einzelne Maßnahmen oder Produkte hervorgehoben werden, ohne dass das Unternehmen insgesamt nachhaltig aufgestellt ist. Nachhaltige Transformation sei ein langfristiger Prozess, der nicht von heute auf morgen abgeschlossen werden könne. In Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit widerspricht Isabell Sprenger der These, Nachhaltigkeit spiele nur eine Nebenrolle. Im Gegenteil sieht sie darin ein starkes Differenzierungsmerkmal, insbesondere auf dem Arbeitsmarkt. Unternehmen, die Nachhaltigkeit glaubwürdig leben, haben deutlich weniger Probleme bei der Gewinnung qualifizierter Fachkräfte. Gerade jüngere Menschen suchen nach sinnstiftender Arbeit und möchten Teil einer Lösung sein, nicht Teil des Problems. Der Übergang zu Geschäftsprozessen erfolgt über das Thema Materialien und Wertschöpfung. Isabell Sprenger betont, dass Nachhaltigkeit ohne Veränderungen in den Geschäftsprozessen nicht möglich ist. Vom Ressourceneinsatz über Logistik und Produktion bis hin zu Recycling und Entsorgung müssen Prozesse überprüft und angepasst werden. Digitalisierung spielt dabei eine wichtige Rolle und wird häufig gemeinsam mit Nachhaltigkeit gedacht, da beide Themen eng miteinander verknüpft sind. Ein zentrales Element sind die beteiligten Menschen. Nachhaltigkeit betrifft Unternehmen, Politik, Gesetzgeber und Konsumenten gleichermaßen. Innerhalb der Unternehmen kommt der Führung eine besondere Rolle zu. Nachhaltigkeit kann nur funktionieren, wenn sie glaubwürdig vorgelebt wird. Formale Strukturen und Compliance allein reichen nicht aus, wie Skandale der Vergangenheit zeigen. Götz Müller zieht Parallelen zum Lean Management und hebt die Bedeutung der Einbindung der Mitarbeitenden hervor. Isabell Sprenger bestätigt diese Sicht und verweist auf Konzepte wie New Work. Mitarbeitende wollen mitdenken, Verantwortung übernehmen und Sinn in ihrer Arbeit sehen. Nachhaltigkeit, moderne Arbeitsformen und kontinuierliche Verbesserung greifen hier ineinander. Zum Abschluss geht es um den Einstieg in das Thema für etablierte Unternehmen. Isabell Sprenger empfiehlt ein systematisches Vorgehen. Unternehmen sollten sich Zeit nehmen, ihre Wertschöpfungskette ganzheitlich zu analysieren, Nachhaltigkeitsprinzipien klar zu definieren und priorisierte Maßnahmen abzuleiten. Gerade für langjährig gewachsene Geschäftsmodelle kann dies anspruchsvoll sein, bietet aber auch die Chance zur strategischen Weiterentwicklung. In die Zukunft blickend erwartet Isabell Sprenger, dass nachhaltiges Wirtschaften weiter an Bedeutung gewinnen wird. Konsumenten, Mitarbeitende und Regulierungsbehörden erhöhen den Druck. Unternehmen, die frühzeitig handeln und ihr Geschäftsmodell aktiv weiterentwickeln, haben deutlich bessere Chancen, langfristig erfolgreich und zukunftsfähig zu bleiben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 148: Positionierungsprozess

Episodennummer
148
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 148 : Positionierungsprozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-148-positionierungsprozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Monika Birkner über Positionierung und insbesondere über Positionierung als Prozess. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Bedeutung von Positionierung als grundlegende Basis für unternehmerisches Handeln, unabhängig davon, ob es sich um Solo-Unternehmer, kleine Unternehmen oder große Organisationen handelt. Monika Birkner macht deutlich, dass Positionierung nicht nur ein Marketingthema ist, sondern eine zentrale Orientierungsfunktion erfüllt, sowohl nach außen als auch nach innen. Ohne klare Positionierung fehle eine stabile Grundlage, auf der Marketing, Angebot und Kommunikation sinnvoll aufbauen können. Monika Birkner beschreibt Positionierung als etwas, das immer auch bei der eigenen inneren Klarheit beginnt. Bevor es um Außendarstellung oder Marktkommunikation geht, sei es notwendig, sich selbst darüber klar zu werden, was man erreichen will, welche Ziele man verfolgt und welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Besonderheiten man mitbringt. Diese innere Positionierung werde ihrer Erfahrung nach häufig vernachlässigt, obwohl sie die Voraussetzung für alle weiteren Schritte darstellt. Erst wenn diese Klarheit vorhanden ist, könne man sinnvoll überlegen, welche Wirkung man bei Kunden erzielen möchte. Darauf aufbauend erläutert Monika Birkner einen kundenzentrierten Blick auf Positionierung. Entscheidend sei, genau zu verstehen, für wen das eigene Angebot gedacht ist und was sich durch die eigene Arbeit für diese Kunden konkret verändern soll. Dabei gehe es nicht nur um offensichtliche Bedürfnisse, sondern um die tatsächlichen Probleme und gewünschten Ergebnisse auf Kundenseite. Positionierung bedeute in diesem Sinne, konsequent vom Kunden her zu denken und nicht ausschließlich aus der eigenen Perspektive heraus. Ein dritter zentraler Aspekt ist für Monika Birkner die profitable Positionierung. Sie betont, dass Berufung, Vision und Kundenorientierung allein nicht ausreichen, wenn das Geschäftsmodell wirtschaftlich nicht tragfähig ist. Viele Selbständige unterschätzten diesen Punkt und stellten erst spät fest, dass sie zwar viel arbeiten, aber zu wenig verdienen. Profitable Positionierung bedeute, bewusst darüber nachzudenken, wie Einnahmen erzielt werden können, ohne sich dauerhaft zu überlasten, und wie Angebote so gestaltet werden, dass sie sowohl für Kunden als auch für das eigene Leben stimmig sind. Erst auf dieser Basis folgt aus ihrer Sicht die Marktpositionierung. Diese umfasst die konkrete Kommunikation nach außen, also die Frage, wie potenzielle Kunden erreicht werden und wie klar und verständlich vermittelt wird, welchen Nutzen das Angebot bietet. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und hinterfragt, was passiert, wenn einzelne Aspekte vernachlässigt werden. Monika Birkner beschreibt, dass dann häufig ein Ungleichgewicht entsteht, etwa wenn sich jemand ausschließlich auf seine Berufung konzentriert, nur auf Umsatz schaut oder sich einseitig an Kundenwünschen aufreibt. Fehlende Balance führe langfristig zu Frustration oder wirtschaftlichen Problemen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist das Thema Expertentum. Monika Birkner zeigt sich kritisch gegenüber einer inflationären Nutzung des Expertenbegriffs. Zwar könne es sinnvoll sein, sich als Experte zu positionieren, doch für Kunden stehe nicht der Status im Vordergrund, sondern die Lösung ihres Problems. Reines theoretisches Wissen reiche nicht aus, wenn es nicht durch praktische Erfahrung und Umsetzungsfähigkeit ergänzt wird. In diesem Zusammenhang greifen beide die bekannte Metapher von der Bohrmaschine auf. Kunden wollten weder die Bohrmaschine noch das Loch, sondern ein Ergebnis, etwa ein aufgehängtes Bild. Aufgabe der Positionierung sei es, dieses eigentliche Bedürfnis zu erkennen und passende Lösungen anzubieten. Monika Birkner betont zudem, dass Kunden häufig selbst nicht genau wissen, was sie brauchen. Deshalb sei es umso wichtiger, zuzuhören, nachzufragen und tiefer zu gehen, statt sich mit der ersten Antwort zufriedenzugeben. Götz Müller verweist in diesem Zusammenhang auf das bekannte Henry-Ford-Zitat zu den schnelleren Pferden, was Monika Birkner bestätigt. Positionierung bedeute, auch dort Orientierung zu geben, wo Kunden ihre Bedürfnisse noch nicht klar formulieren können. Im weiteren Verlauf sprechen beide über Unterschiede zwischen Unternehmensgrößen. Während bei Einzelunternehmern die persönliche Mission stark mit der Positionierung verwoben ist, nehmen mit wachsender Unternehmensgröße Verantwortung, Komplexität und die Vielfalt der Interessen zu. In großen Organisationen spielen Mitarbeiter, Partner, Aktionäre und gesellschaftliche Erwartungen eine stärkere Rolle, was Positionierung anspruchsvoller macht. Ein zentrales Thema ist schließlich der Prozesscharakter der Positionierung. Monika Birkner beschreibt Positionierung als zyklischen, iterativen Prozess, der regelmäßig überprüft und angepasst werden sollte. Veränderungen von Markt, Wettbewerb und Rahmenbedingungen machten es notwendig, die eigene Positionierung immer wieder zu hinterfragen. Dabei gehe es nicht zwangsläufig um radikale Neuausrichtung, sondern oft um bewusste Weiterentwicklung oder Bestätigung. Zum Abschluss geht es um Voraussetzungen und erste Schritte. Neben Zeit und Ruhe sei vor allem die Bereitschaft wichtig, sich ehrlich mit sich selbst und mit den Kunden auseinanderzusetzen. Monika Birkner weist darauf hin, dass externe Perspektiven dabei sehr hilfreich sein können, da man den eigenen blinden Fleck oft nicht erkennt. Götz Müller greift dies mit der Metapher des Marmeladenglases auf, dessen Etikett man von innen nicht lesen kann. Beide sind sich einig, dass gute Fragen von außen helfen können, aus gewohnten Denkmustern auszubrechen und eine tragfähige, ganzheitliche Positionierung zu entwickeln. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 149: Entscheidungsprozesse

Episodennummer
149
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 149 : Entscheidungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-149-entscheidungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Franziska Köppe über Entscheidungsprozesse in Organisationen und darüber, wie Entscheidungen so gestaltet werden können, dass sie Handeln ermöglichen, Orientierung geben und zugleich Menschen nicht überfordern. Beide nähern sich dem Thema aus einer prozessualen und menschenzentrierten Perspektive und beleuchten Entscheidungen nicht als isolierte Akte, sondern als Teil eines dynamischen Systems. Franziska Köppe ordnet Entscheidungen in drei Ebenen ein. Auf der Arbeitsebene geht es um das tägliche operative Handeln, bei dem aus ihrer Sicht ein hohes Maß an Autonomie notwendig ist. Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo das Wissen vorhanden ist, und Verantwortung soll nicht nach oben delegiert werden. Die zweite Ebene betrifft Prozesse und Strukturen. Hier stellt sich die Frage, wie Zusammenarbeit organisiert wird, welche Stabilität Prozesse geben und wo sie Freiheit einschränken. Die dritte Ebene ist die strategische Ebene, auf der grundlegende Weichenstellungen erfolgen, etwa zur Ausrichtung des Unternehmens, zum Geschäftsmodell oder zu langfristigen Partnerschaften. Über alle Ebenen hinweg ist ihr der mündige, selbstbestimmte Mensch wichtig, der sein Potenzial in Entscheidungen und in deren Umsetzung einbringen kann. Götz Müller ergänzt, dass auch Nicht-Entscheiden immer eine Entscheidung ist, nämlich für den Status quo. Gerade diese Form der Entscheidung werde häufig verdrängt, weil die Angst vor Fehlentscheidungen groß sei. Diese Angst führe jedoch nicht zu besseren Ergebnissen, sondern häufig zu Stillstand. Franziska Köppe widerspricht der Vorstellung falscher Entscheidungen grundsätzlich. Sie argumentiert, dass Menschen immer auf Basis ihres aktuellen Wissens und ihrer Möglichkeiten handeln. Entscheidungen dürften reifen, ähnlich wie ein Apfel am Baum, der zu früh gepflückt nicht bekömmlich sei. Statt Druck und Angst brauche es Gelassenheit, Beziehung, Reflexion und die Fähigkeit, den Kontext einer Entscheidung neu zu rahmen. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Frage nach der Korrigierbarkeit von Entscheidungen. Beide sind sich einig, dass die meisten unternehmerischen Entscheidungen nicht endgültig sind. Entscheidend sei jedoch, Stabilität und Verlässlichkeit zu wahren. Häufige Richtungswechsel ohne erkennbare Logik untergraben Vertrauen und entwerten das Engagement der Mitarbeitenden. Anpassungen und Kurskorrekturen seien notwendig, sollten aber nachvollziehbar erfolgen und in einem stabilen Rahmen stattfinden. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Franziska Köppe die Idee eines „Entscheidungsmuskels“. Entscheidungen seien trainierbar, ähnlich wie körperliche Fitness. Franziska Köppe beschreibt dazu drei zentrale Elemente von Veränderungsprozessen: Beziehung aufbauen, Wiederholung ermöglichen und den Kontext neu betrachten. Entscheidungen sollten nicht um ihrer selbst willen getroffen werden, sondern dort, wo ein System gestört ist. Je nach Tragweite einer Störung müsse entschieden werden, ob sie autonom im Tagesgeschäft gelöst wird, gemeinsam auf Prozess- und Strukturebene oder unter Einbeziehung vieler Beteiligter auf strategischer Ebene. Gerade bei weitreichenden Entscheidungen plädiert sie für die Nutzung der kollektiven Intelligenz, da Beteiligung Sinn stiftet und Umsetzungskraft erzeugt. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Unterscheidung verschiedener Entscheidungsbedarfe. Franziska Köppe beschreibt, dass Entscheidungen immer einen Auslöser haben und anschließend Informationsbedarf, Dialogbedarf und Umsetzungsbedarf zu unterscheiden sind. Wer lernt, diese Ebenen sauber zu trennen, kann klarer kommunizieren und effektiver entscheiden. Fortgeschrittene seien in der Lage, zusätzlich zwischen Tagesgeschäft, Prozessfragen und strategischen Themen zu differenzieren und auch Beziehungs- und Kommunikationsebenen mitzudenken. Im Spannungsfeld zwischen Üben und wirtschaftlichem Risiko thematisiert Götz Müller die Sorge vieler Unternehmer, dass Experimente den eigenen Geldbeutel betreffen. Franziska Köppe hält dagegen, dass Verantwortung auch bedeutet, sich Unterstützung zu holen, etwa durch Coaching oder Mentoring. Für Mitarbeitende seien Realexperimente ein geeigneter Weg, um Entscheidungsfähigkeit zu entwickeln. Statt detaillierter Planung schlägt sie das Prinzip „Wetten statt Planen“ vor. Dabei werden auf Basis verfügbarer Informationen Szenarien entwickelt, klare Kriterien zur Überprüfung festgelegt und regelmäßig Zäsuren gesetzt, um zu entscheiden, ob ein Projekt weitergeführt, angepasst oder beendet wird. Zum Ende der Episode rücken Verantwortung und Führung in den Fokus. Götz Müller unterscheidet zwischen Ergebnisverantwortung und Durchführungsverantwortung. Franziska Köppe greift diesen Gedanken auf und verweist auf Methoden wie Delegation Poker, die helfen, Entscheidungsräume transparent zu klären. Beide betonen, dass Führung sich zunehmend darauf konzentrieren sollte, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, statt jede Entscheidung selbst zu treffen. Reflexion, Vertrauen und eine klare Vision geben dabei die notwendige Stabilität, um in einer dynamischen Umwelt handlungsfähig zu bleiben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 150: Vertriebsprozesse im Lösungsvertrieb

Episodennummer
150
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 150 : Vertriebsprozesse im Lösungsvertrieb
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-150-vertriebsprozesse-im-loesungsvertrieb/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Manfred Schröder über Vertriebsprozesse im Lösungsvertrieb und die besonderen Anforderungen, die sich beim Verkauf komplexer, erklärungsbedürftiger Lösungen ergeben. Manfred Schröder erläutert eingangs seinen beruflichen Hintergrund als Trainer, Berater und Coach im Solution Selling. Er arbeitet vor allem dort, wo nicht von vornherein klar ist, wie die finale Lösung aussieht, etwa bei Maschinen, Anlagen, Software oder komplexen Dienstleistungen. Zur Abgrenzung des Lösungsvertriebs vom klassischen Produktvertrieb nutzt Manfred Schröder ein anschauliches Bild: Der Kauf eines Porsche 911 ist mit der Übergabe im Wesentlichen abgeschlossen, während bei der Entscheidung für ein System wie SAP die eigentliche Arbeit erst beginnt. Im Lösungsvertrieb ist das Ergebnis häufig unklar, die Lösung wird individuell angepasst, und genau darin liegt für den Kunden ein erhebliches Risiko. Dieses Risiko übersteigt oft den reinen Kaufpreis deutlich, etwa durch Projektfolgen, Produktivitätseinbußen oder Umsatzverluste. Studien zeigen laut Manfred Schröder, dass rund 58 Prozent solcher Vertriebsprojekte ohne Entscheidung enden, weil Kunden aus Angst vor Fehlentscheidungen am Bestehenden festhalten. Diese Risiko- und Unsicherheitslage prägt den gesamten Vertriebsprozess. Lösungsvertrieb ist gekennzeichnet durch lange Laufzeiten von sechs bis zu 36 Monaten, viele wertvolle Kontakte und eine große Zahl beteiligter Personen im sogenannten Buying Center. Gerade bei großen Investitionen wie ERP-Systemen sind zahlreiche Stakeholder involviert, oft ohne klare Beschaffungsroutine, da solche Entscheidungen nur selten im Berufsleben getroffen werden. Gleichzeitig sind diese Vertriebsprozesse auf Anbieterseite sehr aufwendig und teuer, etwa durch Workshops, Analysen oder Proof-of-Concepts. Götz Müller greift den Gedanken der Komplexität auf und stellt die Frage, wie unter diesen Bedingungen überhaupt ein stabiler Vertriebsprozess möglich ist. Manfred Schröder widerspricht der verbreiteten Haltung, jeder Fall sei so individuell, dass Prozesse nichts brächten. Stattdessen plädiert er dafür, die Komplexität bewusst anzunehmen und aktiv zu gestalten. Verkäufer sollten sich mit den unterschiedlichen Interessen der Beteiligten auseinandersetzen und Kunden beim Strukturieren ihres Entscheidungsprozesses unterstützen. Genau darin liege eine große Chance, als Coach und Partner wahrgenommen zu werden. Eine zentrale Parallele sieht Manfred Schröder zum Projektmanagement. Auch dort sind Projekte einzigartig, dennoch gibt es etablierte Vorgehensmodelle. Im Lösungsvertrieb spricht er von Opportunity Management. Dieses bedeutet, regelmäßig zu prüfen, wo man im Verkaufsprozess steht, ob die Strategie noch passt, welche nächsten Schritte anstehen und warum bestimmte Ansätze funktionieren oder scheitern. Aus seiner Sicht gehören drei Elemente zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren im Solution Selling. An erster Stelle steht der Aufbau von Vertrauen, da Angst das dominante Gefühl auf Kundenseite ist. Vertrauen entsteht vor allem durch eine gründliche Bedarfsanalyse. Kunden wollen sicher sein, dass der Anbieter ihre Situation, ihre Probleme und ihre Ziele wirklich verstanden hat. Manfred Schröder vergleicht dies mit einer ärztlichen Anamnese: Niemand möchte eine Lösung präsentiert bekommen, ohne dass vorher sorgfältig zugehört wurde. Entscheidend ist dabei nicht nur das fachliche Problem, sondern auch die individuellen Erwartungen, Hoffnungen und Befürchtungen der Kunden. Oft entscheiden sich Kunden nicht für die objektiv beste Lösung, sondern für den Anbieter, der sie am besten verstanden hat. Das zweite zentrale Element ist der Proof of Concept. Er dient dazu, dem Kunden konkret zu zeigen, dass der Anbieter die Aufgabe verstanden hat und in der Lage ist, eine passende Lösung umzusetzen. Dies kann ein Test, ein Workshop oder ein Pilotprojekt sein und trägt wesentlich zur Reduzierung von Unsicherheit bei. Wichtig ist dabei der richtige Zeitpunkt im Prozess, da Kunden erst dann bereit sind, für zusätzliche Sicherheit zu investieren, wenn das Unsicherheitsgefühl ausreichend gewachsen ist. Als drittes Element nennt Manfred Schröder das bereits angesprochene Opportunity Management. Es sorgt für Struktur, Reflexion und eine bewusste Steuerung des langen Verkaufsprozesses, ähnlich einem Projektmanagementansatz. Im weiteren Gespräch thematisieren Götz Müller und Manfred Schröder typische Fehler im Lösungsvertrieb. Dazu gehört, dass Verkäufer zu viel vom Kunden erwarten, etwa ein klares Bild der gewünschten Lösung. Häufig wissen Kunden jedoch eher, was sie nicht mehr wollen. Ein weiterer Fehler ist der Fokus auf technische Details, während wirtschaftliche Auswirkungen, Erwartungen und Hoffnungen zu wenig beleuchtet werden. Ohne eine klare Quantifizierung des Nutzens und der Kosten des Problems sind Investitionsentscheidungen kaum tragfähig. Auch bei Kennzahlen fordert Manfred Schröder ein Umdenken. Umsatz- und Auftragseingangszahlen seien reine Vergangenheitswerte und eigneten sich nicht zur Steuerung. Stattdessen brauche es zukunftsorientierte Kennzahlen, etwa zur Anzahl und Qualität von Opportunities, zu Übergängen zwischen Prozessschritten oder zur Entwicklung der Pipeline. Zum Abschluss betont Manfred Schröder, dass ein wirksamer Lösungsvertriebsprozess immer beim Kunden ansetzen muss. Entscheidend sei das Verständnis für den kundenseitigen Beschaffungsprozess, die Synchronisation beider Seiten und eine Haltung, die den Verkäufer stärker als Coach und Begleiter positioniert. Vertrauen entstehe nicht durch Worte, sondern durch das konsequente, strukturierte und ehrliche Arbeiten am Bedarf des Kunden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 151: IT-Sicherheitsprozesse

Episodennummer
151
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 151 : IT-Sicherheitsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-151-it-sicherheitsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Marco Tarsia über IT-Sicherheitsprozesse und deren Bedeutung im Kontext von Digitalisierung, Mittelstand und vernetzten Geschäftsmodellen. Marco Tarsia bringt mehr als zwanzig Jahre Erfahrung aus der IT mit, darunter Tätigkeiten als Systemhausbetreiber, Berater für Konzerne sowie für kleine und mittlere Unternehmen. Ergänzt wird sein technischer Hintergrund durch Erfahrungen in Organisations- und Führungskräfteentwicklung, was seinen Blick auf IT-Sicherheit deutlich erweitert. Zu Beginn klären Götz Müller und Marco Tarsia den Begriff IT-Sicherheit. Diese umfasst weit mehr als Firewalls oder Virenscanner. Sie reicht von ganz grundlegenden physischen Aspekten wie dem Schutz von Räumen, Kabeln und Geräten bis hin zu Fragen von Zugriffsrechten, Vertrauen in Mitarbeiter und dem verantwortungsvollen Umgang mit sensiblen Daten. IT-Sicherheit bedeutet damit, Maßnahmen zu ergreifen, um Datenverlust, Systemausfälle und unbefugten Zugriff zu verhindern. Ein zentraler Unterschied zwischen Konzernen und kleinen sowie mittleren Unternehmen liegt laut Marco Tarsia in den verfügbaren Ressourcen. Großunternehmen können sich spezialisierte IT-Abteilungen leisten und müssen nicht jedes Detail selbst verstehen. Im Mittelstand, im Handwerk oder bei Einzelunternehmern liegt diese Verantwortung jedoch häufig beim Unternehmer selbst. Gleichzeitig wird IT-Sicherheit oft als teuer, komplex und schwer verständlich wahrgenommen, was nicht selten zu Verdrängung oder Untätigkeit führt. Statt mit Angst oder reinen Schutzmaßnahmen zu starten, empfiehlt Marco Tarsia einen anderen Einstieg. Zunächst sollte geklärt werden, welche Rolle IT im eigenen Geschäftsmodell spielt. Ist sie nur ein Werkzeug wie eine Schreibmaschine oder ein zentraler Bestandteil der Wertschöpfung? Erst aus dieser Klärung heraus lassen sich sinnvolle Sicherheitsmaßnahmen ableiten. Wer versteht, was die Systeme leisten sollen und welche Risiken damit verbunden sind, kann gezielt entscheiden, wie viel Schutz notwendig und sinnvoll ist. Die Bedrohungslage ist real. Cyberkriminalität, Datenverschlüsselung durch Trojaner, Diebstahl von Kundendaten oder geistigem Eigentum können erhebliche wirtschaftliche und vor allem vertrauensbezogene Schäden verursachen. Marco Tarsia betont, dass Vertrauen in der digitalisierten Welt eine der wichtigsten Währungen ist. Gerade Berufsgruppen mit sensiblen Daten wie Anwälte, Steuerberater oder Finanzdienstleister riskieren bei Sicherheitsvorfällen massive Glaubwürdigkeitsverluste, selbst wenn der monetäre Schaden gering erscheint. Die Datenschutz-Grundverordnung hat diesem Thema zusätzlich Gewicht verliehen. Sie stärkt die Rechte der Einzelnen und zwingt Unternehmen dazu, transparent zu machen, wie sie mit personenbezogenen Daten umgehen. IT-Sicherheit allein reicht dabei nicht aus. Es geht ebenso um klare Prozesse, bewusste Datenbeschränkung und glaubwürdiges Handeln. Dokumentation und definierte Abläufe dienen nicht nur der Pflichterfüllung, sondern unterstützen auch das Vertrauen nach innen und außen. Ein besonders wichtiger Faktor ist der Mensch. Mitarbeiter werden häufig als Schwachstelle betrachtet, sind aber zugleich ein zentraler Bestandteil der Sicherheitsarchitektur. Sensibilisierte und kompetente Mitarbeiter können Phishing-Mails erkennen, verdächtige Anhänge hinterfragen und ungewöhnliche Anweisungen kritisch prüfen. Entscheidend ist dabei nicht reine Abschreckung durch Warnungen, sondern echte Kompetenzvermittlung. Nur wer versteht, wie Angriffe funktionieren, bleibt dauerhaft aufmerksam und handlungsfähig. Im weiteren Verlauf weitet sich das Gespräch auf Industrie 4.0 und digitale Transformation. Marco Tarsia beschreibt diese Entwicklung weniger als technisches Industrieprojekt, sondern als demokratischen Ansatz. Wertschöpfung ist nicht mehr an große Standorte gebunden. Mit überschaubaren Mitteln können Unternehmen oder Einzelpersonen Teil globaler Wertschöpfungsketten werden. Daraus entstehen neue Chancen, aber auch neue Anforderungen an Sicherheit, Vertrauen und Transparenz. Ein grundlegender Wandel betrifft dabei das Sicherheitsparadigma. Früher wurden Systeme abgeschottet und hinter Mauern verborgen. In vernetzten Produktions- und Dienstleistungsmodellen ist das nicht mehr praktikabel. Stattdessen geht es um Identitäten, gesicherte Kommunikationskanäle, Vertrauen und digitale Vereinbarungen. Offenheit und Sicherheit müssen gemeinsam gedacht werden. Für Unternehmen bedeutet dies, ihre Prozesse besser zu verstehen und zu strukturieren. Durch die Zerlegung in klar definierte Services entsteht Transparenz, die nicht nur Sicherheit ermöglicht, sondern auch neue Kooperations- und Geschäftsmodelle. Vernetzung erlaubt es, Leistungen auszutauschen, spezialisierte Partner einzubinden und eigene Stärken gezielter einzusetzen. Zum Abschluss rät Marco Tarsia zu einem pragmatischen Einstieg. Unternehmer müssen keine IT-Experten werden, sollten aber ein Grundverständnis entwickeln, um die richtigen Fragen stellen zu können. Entscheidend ist die Klärung des eigenen Kerns und der Wille, sich mit anderen auszutauschen. Digitale Transformation ist kein isoliertes IT-Projekt, sondern ein gemeinsamer Lern- und Gestaltungsprozess. Wer sich frühzeitig damit auseinandersetzt, schafft die Grundlage, um Technik sinnvoll zu nutzen, statt von ihr überholt zu werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 152: Regulatorik und Geschäftsprozesse

Episodennummer
152
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 152 : Regulatorik und Geschäftsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-152-regulatorik-und-geschaeftsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Marcel Supernok-Kolbe über das oft diffuse, aber für Unternehmen immer relevantere Thema Regulatorik und dessen enge Verbindung zu Geschäftsprozessen. Marcel Supernok-Kolbe erläutert zunächst seinen beruflichen Hintergrund als Jurist mit Schwerpunkt Recht und Regulatorik. Er verbindet praktische Erfahrung aus der privaten Krankenversicherung mit seiner Tätigkeit als Unternehmensberater, Hochschuldozent und Mitglied eines Kompetenzzentrums für Wirtschaftsrecht. Dieser Dreiklang aus Praxis, Beratung und Wissenschaft prägt auch seinen Blick auf regulatorische Anforderungen. Zu Beginn klärt Marcel Supernok-Kolbe den Begriff Regulatorik. Ursprünglich stammt dieser aus dem Kapitalmarktumfeld, wo staatliche Aufsicht und Normen durch Institutionen wie die BaFin eine zentrale Rolle spielen. Regulatorik bedeutet dabei nicht nur die Umsetzung klassischer Gesetze, sondern auch die Berücksichtigung von Richtlinien, Auslegungshilfen und Erwartungen von Aufsichtsbehörden, Kammern und Gerichten. Diese Vorgaben sind häufig nicht unmittelbar im Gesetzestext zu finden, entfalten aber dennoch praktische Wirkung. Genau hier entsteht für viele Unternehmen Unsicherheit. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Klarstellung, dass Regulatorik grundsätzlich jedes Unternehmen betrifft, unabhängig von Rechtsform oder Größe. Ob Einzelunternehmer, Familienbetrieb oder Kapitalgesellschaft, alle sind mit regulatorischen Anforderungen konfrontiert. Besonders anschaulich wird dies am Beispiel der Datenschutzgrundverordnung. Neben dem nationalen Bundesdatenschutzgesetz existieren europäische Vorgaben, ergänzende Richtlinien sowie laufende Rechtsprechung. Für Unternehmen ist es kaum leistbar, all diese Ebenen selbst kontinuierlich zu überblicken. Daraus ergibt sich der Bedarf an externer Unterstützung. Götz Müller und Marcel Supernok-Kolbe vertiefen anschließend den Zusammenhang zwischen Regulatorik und Digitalisierung. Unternehmen, die digitale Prozesse nutzen, Cloud-Dienste einsetzen oder Apps zur Abwicklung von Geschäftsabläufen verwenden, sind in besonderem Maße betroffen. Dabei geht es nicht nur um personenbezogene Daten, sondern auch um technische und organisatorische Maßnahmen, Serverstandorte, Zugriffsrechte und Sicherheitsstandards. Selbst scheinbar einfache Entscheidungen, etwa die Nutzung einer Buchhaltungs-App oder einer Cloud für Bilddaten, ziehen regulatorische Fragestellungen nach sich. Marcel Supernok-Kolbe betont, dass Regulatorik und insbesondere die DSGVO nicht dazu gedacht sind, unternehmerisches Handeln zu verhindern. Vielmehr sollen Transparenz und ein fairer Ausgleich zwischen Unternehmen und Verbrauchern geschaffen werden. Datenerhebung und -verarbeitung sind grundsätzlich erlaubt, sofern sie nachvollziehbar, zweckgebunden und transparent erfolgen. Verbraucher sollen informiert entscheiden, zustimmen oder ablehnen können und ein Recht auf Löschung haben. Gerade im digitalen Umfeld wird dieser Anspruch relevant, weil dort Daten in großem Umfang verarbeitet werden. Ein weiterer Aspekt des Gesprächs ist die zunehmende Verzahnung verschiedener Aufsichtsbereiche. Digitalisierung führt dazu, dass klassische IT-Themen, Informationssicherheit und finanzmarktorientierte Aufsicht stärker zusammenwachsen. Anforderungen, die ursprünglich für große Konzerne oder Banken entwickelt wurden, können über Standards und Richtlinien auch kleine und mittelständische Unternehmen betreffen. Dadurch entstehen neue Pflichten, die vielen Unternehmen zunächst gar nicht bewusst sind. Vor diesem Hintergrund lenkt Götz Müller das Gespräch auf die Bedeutung von Geschäftsprozessen. Um regulatorische Anforderungen erfüllen zu können, müssen Unternehmen ihre Prozesse kennen, dokumentieren und verstehen. Nur wer weiß, welche Abläufe existieren, kann entscheiden, welche digitalisiert, angepasst oder abgeschafft werden sollten. Marcel Supernok-Kolbe bestätigt diese Sicht und weist darauf hin, dass viele Unternehmen mit inoffiziellen oder sogenannten Schattenprozessen arbeiten. Diese sind weder dokumentiert noch geprüft und bergen erhebliche Risiken. Die Verantwortung für die Einhaltung regulatorischer Vorgaben liegt letztlich bei der Geschäftsführung. Sie muss den Rahmen setzen und klar kommunizieren, dass rechtskonformes Handeln Teil der Unternehmensführung ist. Führungskräfte haben die Aufgabe, diese Haltung in die Organisation zu tragen, und Mitarbeitende benötigen klare, verständliche Prozesse, die ihnen Sicherheit geben. Richtig umgesetzt kann Regulatorik dazu beitragen, Ängste abzubauen und den Fokus auf wertschöpfende Tätigkeiten zu lenken. Zum Abschluss betont Marcel Supernok-Kolbe, dass viele Unternehmen die DSGVO und andere regulatorische Themen zwar formal umgesetzt haben, in der Praxis jedoch noch Defizite bestehen. Die Informationsflut erschwert es, Relevantes von Irrelevantem zu trennen. Externe Beratung kann hier helfen, Anforderungen gezielt umzusetzen, ohne unnötigen Aufwand zu erzeugen. Regulatorik sollte nicht als Belastung verstanden werden, sondern als stabiler Rahmen, der es Unternehmen ermöglicht, sich auf ihr Kerngeschäft und ihre Kunden zu konzentrieren und langfristig ruhig schlafen zu können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 153: Open Innovation

Episodennummer
153
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 153 : Open Innovation
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-153-open-innovation/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christina Bösenberg über das Thema Open Innovation und dessen Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Christina Bösenberg stellt sich als Gründerin, Unternehmerin und Expertin für Innovation, digitale Transformation, Future Leadership und Open Innovation vor. Sie blickt auf rund zwanzig Jahre Praxiserfahrung im Innovationsmanagement zurück, davon über zehn Jahre bei Siemens, wo sie bereits früh mit offenen Innovationsansätzen gearbeitet hat. Heute begleitet sie Unternehmen bei Transformationsprozessen, beschäftigt sich mit komplexen Systemen, exponentiellem Wachstum und gesellschaftlichem Wandel und ist zudem als Autorin, Bloggerin und Keynote-Speakerin aktiv. Zu Beginn klärt Christina Bösenberg den Begriff Open Innovation und grenzt ihn von klassischen Innovationsansätzen ab. Traditionell sei Innovation lange Zeit als interner, abgeschotteter Prozess verstanden worden, teilweise unter strengen Geheimhaltungsaspekten. Externe Akteure wurden höchstens punktuell, etwa über Kooperationen mit Hochschulen, einbezogen. Open Innovation sei aus der Erkenntnis entstanden, dass diese Form der Innovation in einer Welt mit hoher Dynamik, Digitalisierung, künstlicher Intelligenz und exponentiellem Wachstum nicht mehr ausreiche. Unternehmensgrenzen seien zu eng, um die Komplexität moderner Fragestellungen zu bewältigen. Open Innovation bedeute deshalb, sich systematisch über die eigenen Grenzen hinaus zu vernetzen und externe Perspektiven aktiv einzubeziehen. Im weiteren Gespräch beschreibt Christina Bösenberg verschiedene Formen von Open-Innovation-Zusammenschlüssen. Neben der klassischen Zusammenarbeit von Unternehmen mit Wissenschaftseinrichtungen nennt sie Kooperationen mit Zulieferern, Geschäftspartnern und zunehmend auch mit Kunden. Die Einbindung von Kunden habe insbesondere durch agile Ansätze und Design Thinking an Bedeutung gewonnen. Als besonders anspruchsvoll, aber auch wirkungsvoll bezeichnet sie die Zusammenarbeit mit Wettbewerbern, die Mut und klare Rahmenbedingungen erfordere. Götz Müller greift die Frage auf, ob sich entlang der Wertschöpfungskette unterschiedliche Innovationsfelder ergeben. Christina Bösenberg differenziert hier zwischen eher evolutionären Innovationen und disruptiven Vorhaben. Während bei inkrementellen Verbesserungen einzelne Stufen der Wertschöpfung im Fokus stehen können, erfordern neue Geschäftsmodelle oder tiefgreifende digitale Transformationen von Beginn an den Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette. Entscheidend sei, möglichst früh alle relevanten Perspektiven einzubeziehen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Frage nach den Initiatoren von Open-Innovation-Prozessen. Christina Bösenberg sieht hier vor allem zwei Gruppen: Unternehmen selbst, insbesondere größere Mittelständler und Konzerne, sowie Beratungen, die solche Ansätze aus ihrer branchenübergreifenden Erfahrung heraus in Organisationen einbringen. Berater könnten Chancen, Schnittstellen und Potenziale oft klarer erkennen als interne Akteure mit ihrer spezifischen Unternehmensbrille. Im Hinblick auf die beteiligten Personen betont Christina Bösenberg die Bedeutung interdisziplinärer Teams. Neben Entwicklern und Produktmanagern sollten auch Funktionen wie Supply Chain, Marketing oder Recht eingebunden werden, sofern sie relevant für das jeweilige Thema sind. Ziel sei es, Entscheidungsfähigkeit im Team sicherzustellen. Wichtig sei dabei weniger die Hierarchie als vielmehr die fachliche Expertise. Zusätzlich plädiert sie für die Einbindung von Studierenden, Start-ups und externen Experten, um neue Denkweisen und Perspektiven zu fördern. Götz Müller lenkt das Gespräch auf die Voraussetzungen für gelingende Zusammenarbeit, insbesondere vor dem Hintergrund seiner Erfahrungen im Baugewerbe. Christina Bösenberg nennt zwei zentrale Bedingungen: ein kristallklares gemeinsames Ziel und das Fehlen divergierender Interessen. Alle Beteiligten müssten wissen, wohin die Reise geht und warum sie gemeinsam arbeiten. Sobald einzelne Akteure primär eigene Vorteile verfolgten oder im Wettbewerb zueinander stünden, sei der Prozess gefährdet. Als weiteren Erfolgsfaktor hebt sie die Rolle einer unabhängigen, externen Moderation hervor, um Professionalität im Umgang mit Konflikten und Entscheidungsprozessen sicherzustellen. In Bezug auf Vorbereitung und Ablauf beschreibt Christina Bösenberg Open Innovation als anspruchsvollen Prozess mit erheblichem Vorlauf. Sie empfiehlt, mindestens sechs bis neun Monate für Zielklärung, Auswahl der Beteiligten, rechtliche Rahmenbedingungen und die Suche nach einer geeigneten Moderation einzuplanen. Open Innovation sei kein informelles Treffen, sondern erfordere Zeit, Budget und klare Strukturen. Der eigentliche Arbeitsprozess folge häufig einer Logik aus Großgruppen- und Kleingruppenarbeit, orientiert an Prinzipien wie Test, Measure, Learn und Methoden aus dem Design Thinking. Auf die Frage nach Dauer und Abschluss betont Christina Bösenberg die Bedeutung von klaren Zeitrahmen. Ohne Timeboxing bestehe die Gefahr endloser Diskussionen. Typischerweise würden Ergebnisse gemeinsam in den Markt gebracht, oft zunächst in enger Zusammenarbeit mit einem Kunden. Wichtig sei im Anschluss, die Beiträge aller Beteiligten fair zu würdigen, nicht nur monetär, sondern auch in Form von Anerkennung oder Nutzen für Forschung und Weiterentwicklung. Abschließend gibt Christina Bösenberg praktische Hinweise für den Einstieg. Sie empfiehlt, zunächst intern Verbündete zu suchen, eine gemeinsame Zielrichtung zu entwickeln und erst dann externe Partner einzubinden. Entscheidend sei ein klares Warum, auch wenn der konkrete Output zu Beginn noch offenbleibe. Götz Müller zieht zum Schluss ein positives Fazit und betont den Erkenntnisgewinn aus dem Vergleich unterschiedlicher Branchen und Kooperationsformen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 154: Konfliktmanagement

Episodennummer
154
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 154 : Konfliktmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-154-konfliktmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jasmin Böttinger über Konfliktmanagement in Unternehmen und Organisationen. Jasmin Böttinger ist Feelgood Managerin und Mediatorin. Sie schildert ihren beruflichen Hintergrund im Personalwesen und beschreibt, wie sie durch ihre Erfahrungen mit hoher Fluktuation, steigenden Kosten und belastender Kommunikation zum Thema Konfliktbearbeitung gefunden hat. Für sie gehören Mitarbeiterzufriedenheit, gute Kommunikation und konstruktiver Umgang mit Spannungen untrennbar zusammen. Zu Beginn klären Götz Müller und Jasmin Böttinger, wann man überhaupt von einem Konflikt sprechen kann. Jasmin Böttinger erklärt, dass ein Konflikt dann vorliegt, wenn eine Person sich über einen längeren Zeitraum innerlich mit einer Situation beschäftigt, sich ärgert oder wenn die Produktivität mehrerer Beteiligter unter einer Spannung leidet. Konflikte beginnen oft im Kleinen, können sich jedoch erheblich ausweiten. Ein zentraler Punkt ihrer Ausführungen ist die persönliche Dimension von Konflikten. Häufig entstehen sie durch sogenannte Trigger. Dahinter stehen unerfüllte Bedürfnisse oder verletzte Werte. Jasmin Böttinger nennt das Beispiel Pünktlichkeit: Wenn eine Führungskraft großen Wert auf Pünktlichkeit legt und Mitarbeitende regelmäßig zu spät kommen, entsteht ein innerer Wertekonflikt. Dabei ist dem Gegenüber die Tragweite oft gar nicht bewusst. Konflikte entstehen also nicht zwangsläufig aus böser Absicht, sondern aus unterschiedlichen inneren Maßstäben. Neben Wertekonflikten unterscheidet Jasmin Böttinger weitere Konfliktarten. Es gibt innere Konflikte, bei denen eine Person mit sich selbst ringt. Darüber hinaus existieren teamübergreifende oder abteilungsübergreifende Konflikte, die aus Prozessen, Strukturen oder organisatorischen Rahmenbedingungen entstehen. Konflikte können somit vom Individuum ausgehen oder systemische Ursachen haben. Dennoch betont sie, dass die eigentliche Betroffenheit immer persönlich ist, auch wenn der Auslöser in Strukturen oder Abläufen liegt. Im Gespräch wird auch die Frage aufgeworfen, ob sich berufliche und private Konflikte unterscheiden. Jasmin Böttinger sieht durchaus Unterschiede, da im beruflichen Kontext vorgegebene Strukturen und Regelungen wirken, die man sich privat anders gestalten würde. Dennoch können ähnliche Themen wie Pünktlichkeit auch im privaten Umfeld Konflikte auslösen. Entscheidend ist letztlich die individuelle Passung zwischen Person und Rahmenbedingungen. Die Folgen ungelöster Konflikte sind vielfältig. Im Extremfall führen sie zu Kündigungen und damit zu Wissensverlust für das Unternehmen. Häufiger zeigen sie sich in steigenden Krankheitsquoten oder sinkender Produktivität. Zudem können sich Fronten bilden, Koalitionen entstehen und die Zusammenarbeit leidet. Statt gemeinsam an Zielen zu arbeiten, wird Energie in Auseinandersetzungen investiert. Gleichzeitig betont Jasmin Böttinger die Chancen von Konflikten. Sie bieten die Möglichkeit, andere besser zu verstehen, Klarheit zu gewinnen und Beziehungen neu auszurichten. Wird ein Konflikt konstruktiv bearbeitet, kann daraus eine gestärkte Zusammenarbeit entstehen. Konflikte sind daher nicht ausschließlich negativ, sondern bergen Entwicklungspotenzial. Auf die Frage, ob sich Konflikte vermeiden lassen, antwortet Jasmin Böttinger differenziert. Wo Menschen zusammenarbeiten, lassen sich Konflikte nicht vollständig verhindern. Allerdings kann man vorbeugen, indem man offen kommuniziert, Sorgen und Bedürfnisse transparent macht und Perspektivwechsel ermöglicht. Offene Gespräche schaffen Verständnis und reduzieren Eskalationsrisiken. Ein wichtiger Unterschied besteht zwischen einer Meinungsverschiedenheit und einem Konflikt. Eine Meinungsverschiedenheit bleibt auf der Sachebene und kann akzeptiert werden, ohne dass die Beziehung leidet. Zum Konflikt wird es meist dann, wenn die Beziehungsebene betroffen ist und sich jemand persönlich angegriffen oder unverstanden fühlt. Im Umgang mit bestehenden Konflikten empfiehlt Jasmin Böttinger zunächst Selbstreflexion. Man sollte prüfen, ob und wie man Einfluss nehmen kann. Nicht alles liegt in der eigenen Verantwortung. Wo Gestaltungsspielraum besteht, sollte man aktiv das Gespräch suchen und Transparenz schaffen. Bei eskalierten Konflikten, insbesondere bei Hierarchieunterschieden, kann Unterstützung notwendig sein. Für Außenstehende rät sie zu Zurückhaltung. Hilfreich ist es, Unterstützung anzubieten und Wahrnehmungen vorsichtig zu spiegeln. Wenn sich ein Konflikt nicht informell klären lässt, sollten Führungskräfte eingebunden werden. Ist eine Führungskraft selbst Teil des Konflikts, kann je nach Unternehmensgröße eine nächsthöhere Ebene, ein Betriebsrat oder externe Mediation sinnvoll sein. Wichtig ist dabei, nicht anzuklagen oder Personen bloßzustellen, sondern lösungsorientiert vorzugehen. Auch das Thema Mobbing wird angesprochen. Jasmin Böttinger grenzt es vom klassischen Konflikt ab. Mobbing entwickelt sich oft schleichend und bewusst über längere Zeit, während Konflikte häufig aus unbewussten Handlungen oder Rollenverteilungen entstehen. Abschließend betrachten Götz Müller und Jasmin Böttinger Konflikte in branchenübergreifenden Kontexten, etwa im Baugewerbe, wo unterschiedliche Gewerke unter Zeitdruck zusammenarbeiten. Hier sei Transparenz besonders wichtig. Manchmal sei externe Unterstützung notwendig, auch wenn dies noch selten genutzt werde. Entscheidend sei, Konflikte aktiv anzusprechen, statt sie zu ignorieren. Selbst eine halbe Stunde bewusste Reflexion könne langfristig viel Zeit und Energie sparen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 155: Lean im Handel

Episodennummer
155
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 155 : Lean im Handel
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-155-lean-im-handel/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dirk Rosenkranz über die Anwendung von Lean-Prinzipien im Handel und in nicht produzierenden Unternehmen. Dirk Rosenkranz ist IT- und Prozessverantwortlicher bei einem mittelständischen Büroeinrichter in Süddeutschland, dessen Tätigkeit von der Beratung privater Kunden bis zur Umsetzung komplexer Großprojekte reicht. Produziert wird dabei nicht selbst, vielmehr stehen Planung, Koordination und die Zusammenführung vieler Leistungen und Informationen im Vordergrund. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die verbreitete Annahme, Lean eigne sich nur für Produktionsunternehmen. Dirk Rosenkranz schildert, dass sein Zugang zu Lean eher indirekt erfolgte, über Projektmanagement-Communities und den Austausch auf Veranstaltungen. Dort erkannte er, dass viele Lean-Gedanken sehr wohl auf den Handel übertragbar sind. Auch wenn keine physischen Produkte hergestellt werden, existieren Wertströme, etwa in Form von Informationsflüssen, Abstimmungen mit Lieferanten und der Koordination kundenindividueller Aufträge. Besonders wichtig ist Dirk Rosenkranz der starke Fokus auf den Kunden. Er betont, dass sich Unternehmen häufig intensiv mit internen Prozessen beschäftigen, dabei jedoch aus dem Blick verlieren, wie der Kunde diese Abläufe erlebt. Lean versteht er weniger als Methodenkasten, sondern vor allem als Haltung, die konsequent vom Kundennutzen ausgeht. Prozesse sollten so gestaltet werden, dass sie dem Kunden dienen und nicht primär interne Bequemlichkeiten abbilden. Im weiteren Verlauf geht es um konkrete Ansatzpunkte für Lean im Handel. Zentral ist für Dirk Rosenkranz die Vermittlung einer kundenorientierten Sichtweise an die Mitarbeitenden. Methoden spielen zwar eine Rolle, stehen für ihn aber nicht im Vordergrund. Entscheidend sei, dass Mitarbeitende verstehen, warum Veränderungen sinnvoll sind und welchen Nutzen sie für den Kunden haben. Diese Denkweise müsse sich schrittweise im Unternehmen verankern. Sehr offen beschreibt Dirk Rosenkranz seine eigenen Anfangsfehler. Nach ersten Veranstaltungen trat er mit viel Enthusiasmus und Fachbegriffen auf, was bei den Kollegen zu Widerstand führte. Begriffe aus der Lean-Welt und ein forciertes Vorgehen ohne Einbindung der Mitarbeitenden führten eher zu Blockaden als zu Verbesserungen. Heute verfolgt er einen anderen Ansatz: verständliche Sprache, Verzicht auf Anglizismen und das Suchen von Mitstreitern ohne formellen Auftrag der Geschäftsführung. Veränderungen sollen langsam, aber stetig wachsen. Das erfordert Geduld und Eigenmotivation, da Erfolge nicht sofort sichtbar sind. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist der Umgang mit Widerständen. Dirk Rosenkranz beschreibt sehr unterschiedliche Reaktionen im Unternehmen, von Skepsis langjähriger Mitarbeitender bis hin zu offener Ablehnung gegenüber Neuem. Entscheidend sei, individuell auf die Menschen einzugehen und ihre Perspektiven ernst zu nehmen. Oft zeige sich, dass anfängliche Skeptiker nach einiger Zeit doch Interesse entwickeln, wenn sie den Nutzen erkennen. Große Herausforderungen entstehen insbesondere an Schnittstellen zwischen Abteilungen. Auch in einem vergleichsweise kleinen Unternehmen sind diese Übergänge häufige Ursachen für Probleme. Technische Lösungen helfen hier nur begrenzt. Wichtiger sind Gespräche, gegenseitiges Verständnis und der direkte Austausch zwischen den Beteiligten. Dirk Rosenkranz betont, dass es hilfreicher ist, miteinander zu sprechen als übereinander. Meetings spielen dabei eine wichtige Rolle, auch wenn sie häufig kritisch gesehen werden. Die Erfahrungen mit verschiedenen Meeting-Formaten sind gemischt. Tägliche Treffen erwiesen sich als zu aufwendig, während zu lange Intervalle den Austausch erschwerten. Besonders positiv bewertet Dirk Rosenkranz eine Abteilung, die eigenverantwortlich wieder wöchentliche Treffen eingeführt hat und diese auch für andere geöffnet hat. Diese Eigeninitiative sieht er als wichtigen Erfolg und als Zeichen dafür, dass das Denken im Sinne von Lean beginnt, sich zu verankern. Im Gespräch wird auch die besondere Rolle von Dirk Rosenkranz thematisiert, der zwar für IT verantwortlich ist, aber ursprünglich aus dem Vertrieb kommt. Dieser breite Erfahrungshintergrund verschafft ihm einen guten Überblick über Abläufe und Bedürfnisse entlang der gesamten Wertschöpfung. Dadurch wird er nicht als klassischer IT-Mitarbeiter wahrgenommen, sondern als Kollege mit Verständnis für unterschiedliche Perspektiven. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf den Besonderheiten des Handels. Dirk Rosenkranz beschreibt die enorme Vielfalt an Produkten und Lieferanten sowie die hohe Individualität der Aufträge. Jeder Auftrag ist anders, oft sind viele Lieferanten beteiligt, deren Leistungen zum richtigen Zeitpunkt zusammengeführt werden müssen. Hinzu kommt eine große Menge an Informationen, etwa zu Baustellen, Sonderanfertigungen und Kundenwünschen. Diese Komplexität macht Lean-Denken besonders anspruchsvoll, aber auch besonders relevant. Abschließend geht es um die Integration neuer Standorte und Unternehmen. Unterschiedliche Kulturen und Arbeitsweisen stellen dabei eine große Herausforderung dar. Lean wird bei ihnen nicht offiziell benannt, wirkt aber im Hintergrund, etwa durch vereinfachte Prozesse und klare Leitplanken. Förderlich sind Prozesse, die Orientierung geben, ohne Handlungsspielräume einzuschränken. Hinderlich ist hingegen, wenn Mitarbeitende es nicht gewohnt sind, eigenständig Entscheidungen zu treffen. Dirk Rosenkranz zieht ein positives Fazit zu seinem Weg ohne formellen Lean-Auftrag der Geschäftsführung. Zwar fehlt dadurch manchmal der offizielle Rückhalt, dafür entsteht eine nachhaltigere Entwicklung, getragen von Überzeugung statt Druck. Für die Zukunft setzt er auf mehr Transparenz, Visualisierung und verbesserte standortübergreifende Zusammenarbeit, um den eingeschlagenen Weg konsequent weiterzugehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 156: Lean Pharma

Episodennummer
156
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 156 : Lean Pharma
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-156-lean-pharma/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Eckhardt Grethlein über die besonderen Rahmenbedingungen und Herausforderungen von Lean Management in der pharmazeutischen Industrie. Eckhardt Grethlein bringt dabei seine langjährige Erfahrung als Chemie- und Wirtschaftsingenieur ein, der seit über zwanzig Jahren Lean-Ansätze vor allem im Pharmaumfeld, aber auch in anderen Industrien wie Medizintechnik, Automotive und Stückgutindustrie begleitet. Zu Beginn wird deutlich, dass die Pharmaindustrie stark von regulatorischen Anforderungen geprägt ist. Zentrale Grundlage ist die Good Manufacturing Practice, kurz GMP. Diese schreibt vor, dass Arzneimittel stets in gleichbleibender, reproduzierbarer Qualität hergestellt werden müssen. Kontaminationen sind strikt zu vermeiden, und die vollständige Rückverfolgbarkeit entlang der gesamten Lieferkette ist zwingend erforderlich. Unternehmen müssen gegenüber den Behörden detailliert nachweisen, wie ihre Prozesse funktionieren und wie Qualität sichergestellt wird. Einmal genehmigte Herstellverfahren dürfen danach nur sehr eingeschränkt verändert werden. Götz Müller greift die daraus resultierende Problematik auf, dass Veränderungen oft als Risiko wahrgenommen werden. Eckhardt Grethlein bestätigt dies, differenziert jedoch. Während validierte Herstellverfahren tatsächlich nur mit großem Aufwand angepasst werden können, gibt es zahlreiche Möglichkeiten, interne Abläufe zu verbessern. Dazu zählen administrative Prozesse, Vorbereitungsarbeiten, Rüstvorgänge oder organisatorische Abläufe rund um die Produktion. Gerade hier liegt viel ungenutztes Potenzial für Lean-Ansätze. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Struktur der Pharmaindustrie, insbesondere in Deutschland. Entgegen der verbreiteten Wahrnehmung dominieren mittelständische Unternehmen. Rund 90 Prozent der etwa 580 Pharmafirmen haben weniger als 500 Mitarbeitende, manche sogar unter 100 und mit nur ein oder zwei Produkten im Portfolio. Diese Unternehmensgröße beeinflusst sowohl die Einführung von Lean als auch die Geschwindigkeit von Veränderungen, hängt aber stark von der Haltung der Eigentümer oder der Geschäftsführung ab. Neben regulatorischen Anforderungen sieht Eckhardt Grethlein den zunehmenden Kostendruck als zentrale Herausforderung. Staatliche Kostendämpfungsmaßnahmen, Preisdruck durch Generikahersteller und auslaufende Patente setzen viele Unternehmen unter Druck. Gleichzeitig sind Entwicklungszyklen extrem lang. Von der ersten Idee bis zur Marktzulassung vergehen im Durchschnitt zehn bis fünfzehn Jahre, und statistisch schafft es nur etwa eine von hundert Ideen tatsächlich bis zur Marktreife. Diese langen Zeiträume erklären die hohen Entwicklungs- und Zulassungskosten. Im weiteren Gespräch wird die Bedeutung von Durchlaufzeiten beleuchtet. Während in der klassischen Stückgutindustrie oft von Stunden oder Tagen gesprochen wird, liegen Durchlaufzeiten in der Pharmaindustrie häufig bei mehreren hundert Tagen. Ein wesentlicher Treiber ist dabei die Qualitätskontrolle, die mitunter 40 bis 50 Prozent der gesamten Durchlaufzeit ausmacht. Prüfungen, Freigaben und Dokumentationen sind unverzichtbar, bieten aber dennoch Ansatzpunkte für Lean, etwa durch bessere Organisation, kürzere Wartezeiten oder klarere Abläufe. Die Rolle der Qualitätskontrolle wird differenziert betrachtet. Eckhardt Grethlein betont, dass sie aus Sicht der Patientinnen und Patienten durchaus wertschöpfend ist, da sie Sicherheit und Wirksamkeit der Arzneimittel gewährleistet. Gleichzeitig entstehen hier hohe Personalkosten, da bis zu 30 oder 40 Prozent der Mitarbeitenden eines Pharmaunternehmens direkt oder indirekt mit Qualitätsthemen befasst sind. Lean-Ansätze wie Poka Yoke können punktuell helfen, Fehler zu vermeiden, etwa durch Verwechslungsschutz bei Analysegeräten. Ein zentrales Thema der Episode ist die vermeintliche Spannung zwischen Lean und GMP. Eckhardt Grethlein zeigt auf, dass beide Denkweisen gut zusammenpassen. Prozessrobustheit, Fehlervermeidung, Ursachenanalyse und Prozessorientierung sind sowohl Kernprinzipien von GMP als auch von Lean Management. Wer Lean wirklich versteht und lebt, erfüllt viele GMP-Anforderungen nahezu automatisch. Historisch betrachtet ist Lean in der Pharmaindustrie vergleichsweise spät angekommen. Erste Ansätze gab es Mitte der 1990er-Jahre, deutlich später als in der Automobilindustrie. Dennoch hängt der Erfolg weniger vom Zeitpunkt oder der Unternehmensgröße ab als von der Bereitschaft der Führung, sich auf neue Denkweisen einzulassen. Zum Abschluss geht es um konkrete Empfehlungen für den Einstieg. Eckhardt Grethlein rät, nicht sofort mit großen, komplexen Wertstromanalysen zu beginnen. Sinnvoller sei es, mit kleinen Pilotprojekten in einzelnen Abteilungen zu starten, etwa in Planung, Freigabe oder Qualitätsprozessen. Entscheidend ist, dass Mitarbeitende selbst Verschwendung erkennen und Verbesserungen erleben. Erst darauf aufbauend sollten größere, abteilungsübergreifende Wertströme betrachtet werden. Beide Gesprächspartner betonen abschließend, dass Lean-Transformationen Zeit benötigen, oft mehrere Jahre. Schnelle Erfolge sind möglich, etwa durch Bestandsabbau, nachhaltige Veränderungen erfordern jedoch Geduld und konsequente Einbindung der Menschen. Der Faktor Mensch bleibt auch in der hochregulierten Pharmaindustrie der entscheidende Erfolgsfaktor. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 157: Digitalisierung im Einkauf

Episodennummer
157
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 157 : Digitalisierung im Einkauf
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-157-digitalisierung-im-einkauf/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ronny Denk über das Thema Digitalisierung im Einkauf, mit besonderem Fokus auf das Lieferantenscouting. Ronny Denk bringt dafür einen ungewöhnlich breiten Hintergrund mit, der von Lean Management über IT bis hin zum operativen Einkauf reicht. Heute verantwortet er den Vertrieb bei scoutbee, einem Unternehmen, das sich auf die digitale Identifikation und Ansprache von Lieferanten spezialisiert hat. Zu Beginn klären Götz Müller und Ronny Denk, was unter Lieferantenscouting überhaupt zu verstehen ist. Gemeint ist die systematische Suche nach neuen Lieferanten, etwa wenn es noch keinen geeigneten Anbieter gibt, wenn Abhängigkeiten von Single Sources reduziert werden sollen oder wenn zusätzliche Kapazitäten benötigt werden. Dieses Thema ist keineswegs neu, wird in der Praxis jedoch häufig unsystematisch und ohne klar definierten Prozess bearbeitet. Ronny Denk beschreibt das klassische Vorgehen im Einkauf als stark fragmentiert und von hoher Verschwendung geprägt. Einkäufer greifen oft auf Suchmaschinen zurück, pflegen Excel-Listen, telefonieren mühsam Kontakte ab, nutzen persönliche Netzwerke oder besuchen Messen. Dabei fehlt häufig die Transparenz über die tatsächlichen Fähigkeiten der Lieferanten. Besonders bei internationalen Anbietern weichen Selbstdarstellung und Realität nicht selten stark voneinander ab. Der Zeitaufwand ist enorm, der Nutzen dagegen oft unsicher. Aus Lean-Sicht identifiziert Götz Müller hier sofort die Verschwendungsart des Suchens als zentralen Problempunkt. Ronny Denk bestätigt das und betont, dass ein Großteil der aufgewendeten Zeit keinen echten Mehrwert schafft. Genau an dieser Stelle setzt die Digitalisierung an. Sie unterstützt nicht nur die Suche selbst, sondern strukturiert den gesamten Scoutingprozess von der Anforderungsdefinition bis zur Auswahl einer finalen Lieferanten-Shortlist. Ronny Denk erläutert, dass digitale Lösungen bereits bei der Beschreibung der Anforderungen ansetzen. Auf dieser Basis können automatisiert Longlists potenziell geeigneter Lieferanten aus weltweiten Datenbeständen erstellt werden. Weitere Schritte wie Erstansprache, Datensammlung, Vertraulichkeitsvereinbarungen und Angebotsanfragen lassen sich ebenfalls automatisieren. Ziel ist es, den Einkäufer von repetitiven Tätigkeiten zu entlasten und ihm am Ende eine überschaubare Anzahl wirklich relevanter Anbieter zu präsentieren. Ein wichtiger Unterschied zu klassischen Lieferantenverzeichnissen liegt dabei im Ansatz. Während geschlossene Portale nur diejenigen Unternehmen erfassen, die sich aktiv registrieren, durchsucht scoutbee den digitalen Fußabdruck von Unternehmen im Internet, reichert diese Informationen an und identifiziert passende Anbieter auch dann, wenn diese sich bislang nicht als Lieferanten positioniert haben. Die Unternehmen werden erst kontaktiert, wenn ein konkreter Bedarf besteht, was zu hohen Rücklaufquoten führt. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Sorge vieler Einkäufer, durch Digitalisierung überflüssig zu werden. Ronny Denk begegnet dieser Befürchtung mit klaren Worten. Repetitive, datenintensive Aufgaben werden zunehmend automatisiert, doch der Einkauf als Funktion verschwindet nicht. Vielmehr entstehen neue Rollenprofile, etwa datenaffine Einkäufer oder Spezialisten für Analysen. Gleichzeitig bleiben Verhandlung, Lieferantenbeziehungen, Vertragsgestaltung und strategische Entscheidungen eindeutig menschliche Aufgaben. Die frei werdende Zeit wird nach Beobachtung von Ronny Denk sinnvoll genutzt. Einkäufer investieren sie in Warengruppenstrategien, Lieferantenentwicklung, Risikomanagement oder bessere Vorbereitung von Verhandlungen. Die Digitalisierung schafft damit Raum für Tätigkeiten, die echten Mehrwert liefern und bislang oft zu kurz kamen. Auch Voraussetzungen für den Einstieg werden thematisiert. Ein ausgereifter interner Prozess ist nicht zwingend erforderlich. Digitale Plattformen bringen bereits einen erprobten Standardprozess mit, der sofort genutzt werden kann. IT-Integrationen sind zu Beginn nicht notwendig, sodass Unternehmen schnell erste Erfahrungen sammeln und den Nutzen konkret bewerten können. Messbare Effekte zeigen sich laut Ronny Denk vor allem in drei Bereichen: massive Zeiteinsparungen von bis zu 80 Prozent, eine höhere Qualität des Lieferantenpools durch breitere Markttransparenz sowie deutlich verkürzte Durchlaufzeiten. Scoutingprojekte, die früher Monate oder Jahre dauerten, lassen sich digital innerhalb weniger Wochen realisieren. Darüber hinaus eröffnet die Digitalisierung neue Möglichkeiten im Risikomanagement. Second-Source-Strategien, Abhängigkeiten in der Lieferkette oder geopolitische Risiken wie Brexit oder Handelszölle lassen sich frühzeitig erkennen. Auf dieser Basis können proaktiv alternative Lieferanten identifiziert werden, bevor Engpässe oder Preissteigerungen eintreten. Zum Abschluss wirft Ronny Denk einen Blick in die Zukunft. Während erste Ansätze wie automatisierte Scoutingvorschläge bereits Realität sind, werden weitere Entwicklungen folgen, etwa digitale Audits oder der Einsatz von Augmented Reality. Trotz aller Technologie bleibt jedoch eines zentral: Vertrauen, persönliche Beziehungen und das Bauchgefühl im Umgang mit Lieferanten werden auch künftig nicht vollständig digital ersetzbar sein. Der Einkauf entwickelt sich weiter, wird strategischer, datenbasierter und zugleich menschlich anspruchsvoller. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 158: Digitalisierung in der Shopfloor-Kommunikation

Episodennummer
158
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 158 : Digitalisierung in der Shopfloor-Kommunikation
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-158-digitalisierung-in-der-shopfloor-kommunikation/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Reutter über die Digitalisierung der Shopfloor-Kommunikation und darüber, wie digitale Wearables die Lücke zwischen IT-Systemen und dem Arbeitsalltag in der Produktion schließen können. Michael Reutter ist Mitgründer und Geschäftsführer der aucobo GmbH und bringt einen Hintergrund aus Maschinenbau, Produktionsmanagement und seiner Tätigkeit am Fraunhofer-Institut mit. Aus dieser Erfahrung heraus entstand die Beobachtung, dass moderne Produktionsanlagen zwar hochgradig digitalisiert sind, die Kommunikation mit den Mitarbeitenden auf dem Shopfloor jedoch häufig auf einem veralteten Stand geblieben ist. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Frage, wie Kommunikation auf dem Shopfloor heute typischerweise funktioniert. Michael Reutter beschreibt klassische Szenarien wie Signalleuchten, Anzeigetafeln oder einfache Bildschirme an Maschinen. Diese Formen der Kommunikation seien meist generisch, eindirektional und nicht zielgruppenspezifisch. Informationen würden nach dem Gießkannenprinzip verteilt, ohne sicherzustellen, dass sie die richtige Person zur richtigen Zeit erreichen. Gleichzeitig seien Mitarbeitende häufig mit einer Vielzahl von Kennzahlen, Anzeigen und Signalen konfrontiert, die eher überfordern als unterstützen. Ein zentrales Problem sieht Michael Reutter darin, dass sich die Arbeit in der Produktion stark verändert hat. Mitarbeitende betreuen heute oft mehrere Maschinen gleichzeitig, sind in Bewegung und übernehmen vielfältigere Aufgaben. Die Art der Maschinenkommunikation habe sich diesem Wandel jedoch kaum angepasst. Hinzu kommen angrenzende Prozesse wie Instandhaltung, Intralogistik und Materialsteuerung, in denen ebenfalls ein hoher Kommunikationsbedarf besteht, der bislang nur unzureichend digital unterstützt wird. Vor diesem Hintergrund erläutert Michael Reutter, wie sich die Lösungsidee von aucobo entwickelt hat. Statt von einer bestimmten Technologie auszugehen, wurde zunächst analysiert, wie sich Arbeit und Anforderungen verändert haben. Daraus wurden mehrere Leitprinzipien abgeleitet: Informationen müssen zielgruppenspezifisch und mobil bereitgestellt werden, Prozesse müssen von den Mitarbeitenden selbst anpassbar sein, Informationsüberflutung ist zu vermeiden und die Hände der Mitarbeitenden müssen frei bleiben. Besonders der letzte Punkt spielt in bewegungsintensiven Tätigkeiten eine entscheidende Rolle. Auf der Suche nach geeigneten Technologien fiel der Blick bewusst auch auf die Consumerwelt. Smartwatches erwiesen sich als besonders geeignet, um kleinteilige, kontextbezogene Informationen bereitzustellen, ohne den Arbeitsfluss zu stören. Im Vergleich zu Datenbrillen oder anderen Wearables bieten Smartwatches Vorteile in Bezug auf Tragekomfort, Akzeptanz und Ablenkungsfreiheit. Datenbrillen seien derzeit oft noch zu schwer, lenkten durch visuelle Einblendungen stark ab und würden von vielen Nutzenden nicht über einen ganzen Arbeitstag hinweg akzeptiert. Datenhandschuhe wiederum eigneten sich gut als Ergänzung, etwa zum Scannen, bräuchten aber in der Regel ein zusätzliches Display, das häufig über eine Smartwatch realisiert wird. Ein wichtiger Teil des Gesprächs widmet sich den IT- und Industrieanforderungen. Götz Müller spricht an, dass Consumer-Geräte wie Apple Watches in rauen Produktionsumgebungen schnell an ihre Grenzen stoßen. Michael Reutter bestätigt dies und beschreibt eigene Erfahrungen mit mangelnder Robustheit, fehlender Bedienbarkeit mit Handschuhen und eingeschränkter Managebarkeit durch die IT. Industrielle Anforderungen wie Gerätemanagement, Security, Updates, Zertifikate und Verschlüsselung seien mit Consumer-Lösungen kaum sinnvoll abzubilden. Deshalb setzt aucobo auf industrielle Smartwatches mit robustem Design und Betriebssystemen wie Windows 10 IoT Core, die sich nahtlos in bestehende IT-Landschaften integrieren lassen. Darüber hinaus betont Michael Reutter, dass es nicht ausreicht, lediglich Hardware bereitzustellen. Entscheidend sei eine Plattform, die unterschiedliche Wearables integriert und den Anwendern erlaubt, ihre Prozesse selbst zu gestalten. Über einfache Drag-and-Drop-Editoren können Meister und Produktionsverantwortliche Kommunikations- und Abstimmungsprozesse anpassen, ohne jedes Mal die IT einbinden zu müssen. Diese Flexibilität ist aus seiner Sicht essenziell, da sich Prozesse in der Realität häufig anders entwickeln als ursprünglich dokumentiert. Anhand konkreter Beispiele zeigt Michael Reutter auf, welche neuen Möglichkeiten sich daraus ergeben. Mitarbeitende sparen Wege zu Terminals, können Informationen direkt am Arbeitsplatz erfassen oder abrufen und in Gruppen flexibler zusammenarbeiten. Qualifikationen lassen sich gezielter berücksichtigen, Checklisten und Qualitätsprüfungen digital unterstützen und Störgründe transparenter machen. Insgesamt wird der Mitarbeitende als bislang vernachlässigter Bestandteil der digitalen Wertschöpfungskette stärker eingebunden. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Umgang mit Vorbehalten, insbesondere in Bezug auf Datenschutz und mögliche Überwachung. Michael Reutter betont die Bedeutung einer frühzeitigen Einbindung von Mitarbeitenden und Arbeitnehmervertretungen. Klare Regeln zur Datenerfassung und -nutzung seien entscheidend für Akzeptanz. In vielen Fällen würden Daten bewusst nicht personenbezogen erfasst, sondern arbeitsplatz- oder bereichsbezogen, sodass eine individuelle Überwachung gar nicht möglich ist. Die Erfahrung zeige, dass die anfängliche Skepsis oft einer hohen Begeisterung weicht, wenn Mitarbeitende den konkreten Nutzen erleben. Zum Abschluss beschreibt Michael Reutter typische Einstiegsszenarien. Meist beginne der Weg mit einer gemeinsamen Analyse möglicher Anwendungsfälle und einem Pilotprojekt in einem klar abgegrenzten Bereich. Dieser Pilot werde eng begleitet, um Changemanagement und Beteiligung sicherzustellen. Nach der Auswertung entscheide sich dann der Rollout. Die Kosten hängen stark von Schnittstellen und Integrationen ab, wobei eine industrielle Smartwatch mit etwa 300 Euro vergleichsweise überschaubar sei. Abschließend appelliert Michael Reutter an Unternehmen, Digitalisierung nicht nur theoretisch zu diskutieren, sondern mutig zu testen, gemeinsam zu lernen und den Austausch mit anderen Anwendern zu suchen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 159: Digitale Kanzleiprozesse

Episodennummer
159
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 159 : Digitale Kanzleiprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-159-digitale-kanzleiprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Duckstein über die tiefgreifenden Veränderungen, die die Digitalisierung für Rechtsanwaltskanzleien und vergleichbare Dienstleistungsbranchen mit sich bringt. Andreas Duckstein ist selbst Rechtsanwalt und hat zusätzlich ein Unternehmen gegründet, das Kanzleien bei der digitalen Transformation begleitet. Aus dieser Doppelrolle heraus verbindet er juristische Praxis mit langjähriger Erfahrung in der Automatisierung und Neugestaltung von Kanzleiprozessen. Zu Beginn erläutert Andreas Duckstein seinen beruflichen Hintergrund. Seine Beschäftigung mit der Digitalisierung entstand nicht aus theoretischem Interesse, sondern aus dem praktischen Bedarf heraus, die eigene Kanzlei effizienter zu organisieren. Bereits vor rund zehn Jahren begann er, auf ein papierloses Büro hinzuarbeiten. Die Faszination für digitale Abläufe führte schließlich zur Gründung einer Firma, die Kanzleien genau dort abholt, wo sie aktuell stehen, ihre Prozesse analysiert und sie schrittweise in die digitale Arbeitswelt begleitet. Dabei geht es nicht um Standardlösungen, sondern um einen sicheren und reibungslosen Übergang, der zur jeweiligen Kanzlei passt. Götz Müller greift früh das Thema Prozesse auf und stellt die Frage, welches Prozessbewusstsein in Kanzleien überhaupt vorhanden ist. Andreas Duckstein beschreibt hier einen deutlichen Nachholbedarf. Viele Kanzleien seien historisch gewachsen und stark von traditionellen Arbeitsweisen geprägt. Geschäftsprozesse würden häufig nicht als solche wahrgenommen, sondern als selbstverständlich gelebte Routine. Genau das werde jedoch zum Problem, wenn analoge Abläufe eins zu eins digitalisiert werden sollen. Elektronische Akten verändern grundlegende Arbeitsweisen, da physische Sichtbarkeit, Bewegung und haptische Kontrolle wegfallen. Ohne ein bewusstes Neudenken der Prozesse entstehen Fehler, Reibungsverluste und Frustration. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Frage nach der Zukunft des Anwaltsberufs. Andreas Duckstein sieht einen deutlichen Wandel, der bereits eingesetzt hat und sich weiter beschleunigen wird. Standardisierte Tätigkeiten wie Bußgeldprüfungen, Verkehrsunfälle oder einfache arbeitsrechtliche Verfahren lassen sich zunehmend automatisieren und werden teilweise bereits von neuen Marktteilnehmern übernommen, die nicht mehr klassisch als Kanzleien auftreten. Beispiele wie flightright oder wenigermiete.de zeigen, wie digitale Geschäftsmodelle traditionelle Strukturen herausfordern. Gleichzeitig betont Andreas Duckstein, dass Anwälte nicht überflüssig werden. Komplexe, individuelle und kreative Fallgestaltungen benötigen weiterhin menschliches Urteilsvermögen, Erfahrung und die Fähigkeit, unkonventionelle Lösungen zu entwickeln. Dabei spielt auch der regulatorische Rahmen eine Rolle. Das Rechtsdienstleistungsgesetz schützt aktuell den Markt, könnte jedoch langfristig aufgeweicht oder umgangen werden. Schon heute existieren Modelle, bei denen juristische Expertise formal eingebunden ist, während die eigentliche Arbeit weitgehend automatisiert im Hintergrund abläuft. Für Kanzleien erhöht das den Druck, sich strategisch mit ihrer Positionierung und ihren Prozessen auseinanderzusetzen. Ein wichtiger Aspekt ist der konkrete Nutzen der Digitalisierung für Mandanten. Andreas Duckstein beschreibt hier vor allem den erleichterten Zugang zum Recht. Digitale Kanäle ermöglichen eine ortsunabhängige Anwaltssuche, niedrigschwellige Erstkontakte und eine deutlich bequemere Kommunikation. Gerade jüngere Mandanten erwarten digitale Interaktion und sehen Präsenztermine zunehmend als unnötig an. Während des laufenden Mandats profitieren sie von schneller Kommunikation, Transparenz und Zeitersparnis. Der Einstieg in die Digitalisierung wird von vielen Kanzleien zunächst mit der Einführung elektronischer Akten gleichgesetzt. Andreas Duckstein warnt jedoch davor, dies als ausreichenden Schritt zu betrachten. Dokumentenmanagement ist nur ein Baustein in einem komplexen Gesamtsystem. Ohne klare Konzepte, Datensicherheit, Backup-Strategien und Berücksichtigung gesetzlicher Aufbewahrungsfristen entstehen erhebliche Risiken. Besonders kritisch sieht er improvisierte Lösungen wie externe USB-Festplatten, die langfristig weder sicher noch zuverlässig sind. Neben Technik und Prozessen steht der Mensch im Mittelpunkt. Digitalisierung löst bei Mitarbeitern unterschiedliche Reaktionen aus, von Offenheit bis zu Angst vor Arbeitsplatzverlust. Andreas Duckstein betont die Bedeutung, Mitarbeiter frühzeitig einzubinden, ernst zu nehmen und aktiv an der Gestaltung der neuen Abläufe zu beteiligen. Seine Erfahrung zeigt, dass auch skeptische Mitarbeitende positiv reagieren, wenn sie Wertschätzung erfahren und neue Rollen entwickeln können. Wegfallende Routinetätigkeiten schaffen Freiräume für anspruchsvollere Aufgaben und stärken den menschlichen Beitrag zur Wertschöpfung. Abschließend überträgt Andreas Duckstein seine Erfahrungen auf andere Branchen wie Steuerberatung oder Gesundheitswesen. Trotz unterschiedlicher Rahmenbedingungen ähneln sich die Herausforderungen in Datenschutz, Sicherheit und Prozessgestaltung. Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt in einer klaren Digitalisierungsstrategie. Kanzleien sollten nicht blind starten, sondern ihren Status quo analysieren, Ziele definieren und realistische Schritte planen. Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern ein strategisches Instrument, das nur dann wirkt, wenn es bewusst und strukturiert eingesetzt wird. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 160: Audio-visuelle Trainingsprozesse

Episodennummer
160
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 160 : Audio-visuelle Trainingsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-160-audio-visuelle-trainingsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Kwiatkowski über audio-visuelle Trainingsprozesse und deren Einsatz in Industrie, Logistik, Service und Handwerk. Andreas Kwiatkowski ist Gründer des Start-ups SoundReply und stellt mit HowFM einen digitalen Assistenten vor, der Mitarbeitende bei standardisierten Arbeitsabläufen unterstützt. Ziel ist es, Trainingsprozesse effizienter zu gestalten, Wissen zu sichern und Mitarbeitenden Sicherheit bei der Ausführung ihrer Aufgaben zu geben, insbesondere dort, wo klassische Schulungen an ihre Grenzen stoßen. Zu Beginn ordnen Götz Müller und Andreas Kwiatkowski das Thema historisch ein. Traditionell wurden Arbeitsabläufe häufig über gedruckte Handbücher, Checklisten oder Wartungsanleitungen vermittelt. Der Grad der Dokumentation ist dabei sehr unterschiedlich, von detaillierten Schritt-für-Schritt-Anweisungen bis hin zu eher allgemein gehaltenen Beschreibungen. Diese Formen der Dokumentation sind zwar hilfreich, aber oft unhandlich, schwer aktuell zu halten und im Arbeitsalltag wenig praktikabel. Eine reine Digitalisierung durch Einscannen oder Ablegen von Dokumenten greift daher zu kurz. Andreas Kwiatkowski beschreibt, wie sich der Ansatz von HowFM davon unterscheidet. Bestehende Dokumentationen können übernommen oder neue Inhalte direkt im System erstellt werden. Daraus entsteht ein interaktives, sprachbasiertes Trainingserlebnis, das sich an den Nutzenden richtet, ähnlich der Interaktion mit einem Sprachassistenten. Besonders relevant ist dies in Arbeitsumgebungen, in denen Mitarbeitende keine freien Hände haben oder keinen Schreibtisch nutzen, etwa in der Produktion, auf Baustellen oder in der Logistik. Die Inhalte lassen sich personalisieren, übersetzen und laufend anpassen, ohne aufwendig Videos neu produzieren zu müssen. Gleichzeitig können Mitarbeitende direkt Feedback geben oder Verbesserungsvorschläge einreichen, die in die Weiterentwicklung der Prozesse einfließen. Ein zentrales Merkmal ist die Flexibilität in der Nutzung. Mitarbeitende können Schritte überspringen, gezielt an einer bestimmten Stelle einsteigen oder sich nur dann unterstützen lassen, wenn Unsicherheiten auftreten. Damit unterscheidet sich der Ansatz deutlich von klassischen How-to-Videos, bei denen man häufig gezwungen ist, Inhalte komplett zu konsumieren, obwohl nur ein kleiner Teil relevant ist. Der digitale Assistent passt sich so dem Erfahrungsgrad der Nutzenden an, zumindest in Grundzügen. Inhaltlich konzentriert sich das System auf sogenanntes Gewusst-wie-Wissen. Es geht nicht um theoretische Informationen, sondern um konkrete Handlungsabläufe: erstens, zweitens, drittens. Typische Einsatzfelder sind manuelle oder handwerkliche Tätigkeiten, etwa Montageprozesse in der Automobilindustrie, standardisierte Abläufe in der Systemgastronomie, Inspektionen von Fahrzeugen oder Onboarding-Prozesse für neue oder temporäre Mitarbeitende. Gerade bei komplexen, aber standardisierten Tätigkeiten mit vielen Einzelschritten bietet der digitale Support einen großen Mehrwert, sowohl im Training als auch direkt am Arbeitsplatz. Ein weiterer Aspekt ist die Sicherung von Erfahrungswissen. Andreas Kwiatkowski beschreibt, wie viel Wissen bislang informell von Kollegin zu Kollege weitergegeben wird und wie stark Unternehmen von einzelnen erfahrenen Mitarbeitenden abhängig sind. Mit dem digitalen Assistenten können diese Personen ihr Wissen einmal strukturiert dokumentieren und so für andere zugänglich machen, auch über Schichtgrenzen, Standorte oder Länder hinweg. Das System versteht sich dabei nicht als Ersatz für den Vorarbeiter oder Ausbilder, sondern als Ergänzung und Entlastung. Die Erstellung der Inhalte erfolgt praxisnah. Erfahrene Mitarbeitende definieren die einzelnen Schritte eines Prozesses, formulieren kurze Erklärungen und ergänzen diese durch Fotos oder kurze Videoclips, die oft direkt mit dem Smartphone aufgenommen werden. Smarte Hilfen im System unterstützen dabei, verständlich und prägnant zu formulieren. Die fertigen Inhalte können einfach geteilt und über eine App oder sprachbasiert genutzt werden. Im Gespräch werden auch Grenzen der aktuellen Technologie angesprochen. Die individuelle Anpassung an unterschiedliche Erfahrungslevel steckt noch in den Anfängen. Zwar können Begriffe erklärt oder Instruktionen vereinfacht werden, doch die Feinfühligkeit eines sehr guten menschlichen Trainers wird noch nicht erreicht. Auch eignen sich nicht alle Trainingsinhalte gleichermaßen, insbesondere nicht abstrakte Themen wie Unternehmenswerte oder Verhaltensregeln, die in klassischen E-Learning-Systemen besser aufgehoben sind. Zum Abschluss werfen Götz Müller und Andreas Kwiatkowski einen Blick in die Zukunft. Augmented Reality, Virtual Reality und langfristig sogar holografische Darstellungen könnten das Trainingserlebnis weiter verbessern, insbesondere bei praktischen Tätigkeiten. Entscheidend sei jedoch weniger die einzelne Technologie als die zugrunde liegende Idee einer natürlichen, intuitiven Interaktion mit Wissen. Der digitale Assistent soll genau dort unterstützen, wo klar ist, was zu tun ist, und Mitarbeitenden helfen, es sicher und korrekt umzusetzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 161: TWI-Praxisbericht

Episodennummer
161
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 161 : TWI-Praxisbericht
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-161-twi-praxisbericht/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Ruderisch über praktische Erfahrungen mit Training Within Industry in einem modernen Dienstleistungsumfeld. Alexander Ruderisch ist technischer Leiter einer Labordienstleister-Gruppe und gibt Einblicke, wie ein historisch geprägtes Qualifizierungsprogramm heute konkrete Antworten auf aktuelle Herausforderungen des Arbeitsmarktes liefern kann. Zu Beginn erläutert Alexander Ruderisch, was unter einer Labordienstleister-Gruppe zu verstehen ist. Kunden senden Proben an spezialisierte Labore, in denen Analysen durchgeführt werden, im aktuellen Umfeld vor allem im Bereich der Umweltanalytik. Dabei geht es unter anderem um Schadstoffuntersuchungen im Zusammenhang mit Entsorgung, Altlastensanierung und gesetzlichen Überwachungsanforderungen. Diese Rahmenbedingungen prägen auch die Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte. Anschließend ordnen Götz Müller und Alexander Ruderisch das Thema Training Within Industry historisch ein. TWI entstand während des Zweiten Weltkriegs in den USA, um schnell neue Arbeitskräfte für die Industrie zu qualifizieren. Fachfremde Menschen mussten in kurzer Zeit befähigt werden, standardisierte Arbeit sicher auszuführen. Obwohl das Programm in den USA nach dem Krieg an Bedeutung verlor, wurde es über den Marshallplan nach Japan gebracht und entwickelte sich dort zu einer wichtigen Grundlage dessen, was heute als Lean oder Toyota-Produktionssystem bekannt ist. Alexander Ruderisch beschreibt TWI als ein Führungsprogramm für den Shopfloor, das nicht nur Technik vermittelt, sondern auch ein anderes Verständnis von Führung, Lernen und Zusammenarbeit fördert. Die Übertragung dieses Ansatzes auf heutige Rahmenbedingungen bildet einen zentralen Schwerpunkt des Gesprächs. Alexander Ruderisch schildert die aktuellen Herausforderungen seines Arbeitsumfeldes: Fachkräftemangel, veränderte Erwartungen jüngerer Generationen, hohe Mitarbeiterfluktuation und ein zunehmender Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte. Hinzu kommen saisonale Spitzen, etwa in der Ernteanalytik, bei denen innerhalb weniger Wochen große Probenmengen bearbeitet werden müssen. In solchen Phasen werden viele neue Mitarbeitende eingestellt, die schnell und zuverlässig eingearbeitet werden müssen. Auch die Integration geflüchteter Menschen eröffnet neue Potenziale, erfordert jedoch angepasste Qualifizierungsansätze. Insgesamt habe sich das Kräfteverhältnis zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmermarkt deutlich verschoben, was neue Antworten in der Mitarbeiterbefähigung notwendig mache. Vor diesem Hintergrund wird das Job-Instruction-Element von TWI besonders relevant. Götz Müller fragt nach dem Einfluss von Digitalisierung und IT-Systemen auf Unterweisung und Arbeit. Alexander Ruderisch erläutert, dass Entscheidungen und Informationen heute oft in digitalen Systemen liegen und Mitarbeitende stärker informationsbasiert arbeiten. Dadurch verändert sich die Art der Arbeit, nicht aber die Notwendigkeit klarer, strukturierter Unterweisung. Job Instruction könne diese veränderten Arbeitsweisen gut unterstützen. Interessant ist der Weg der Einführung von TWI im Unternehmen. Alexander Ruderisch beschreibt, dass er bewusst nicht top-down vorging, sondern zunächst Kolleginnen und Kollegen gewann, die konkrete Probleme in der Einarbeitung hatten. Gemeinsam wurden Schulungen durchgeführt und ein Pilot umgesetzt. Erst auf Basis sichtbarer Erfolge wurde die Geschäftsführung eingebunden. Beim neuen Arbeitgeber, wo Lean bereits stärker verankert ist, soll TWI direkt in bestehende Lean-Strukturen integriert werden. Im weiteren Verlauf geht es um Reaktionen der Führungskräfte. Grundsätzliche Vorbehalte habe es kaum gegeben, da eine Kultur des Arbeitens auf Augenhöhe bereits etabliert war. Der größte Widerstand bestand im zusätzlichen Zeitaufwand für strukturierte Arbeitsaufschlüsselungen. Diese Investition zahlte sich jedoch aus. Führungskräfte erkannten, dass sie durch die intensive Auseinandersetzung mit dem Prozess selbst lernten und dass die Einarbeitung reproduzierbarer und qualitativ stabiler wurde. Besonders deutlich zeigte sich der Nutzen in einer spürbaren Reduktion von Fehlern während der Saisonarbeit. Auch die Frage der Aktualität der historischen TWI-Unterlagen wird thematisiert. Alexander Ruderisch betont, dass erstaunlich wenig angepasst werden musste. Die Grundstruktur sei zeitlos. In der Schulung wurden zunächst alltägliche Tätigkeiten wie Geld abheben oder ein Brot schmieren genutzt, um das Prinzip der Arbeitsaufschlüsselung zu verstehen. Erst danach folgten fachliche Beispiele aus dem Arbeitsalltag. Dieses Vorgehen habe das Verständnis deutlich erleichtert. Zum Thema Nachhaltigkeit berichtet Alexander Ruderisch von regelmäßigen Anwendergesprächen, in denen Erfahrungen ausgetauscht wurden. Diese Reflexionsrunden erwiesen sich als wirksames Mittel, um das Gelernte zu festigen. Gleichzeitig wird die Sorge angesprochen, dass die anfängliche Euphorie wie bei anderen Lean-Themen nachlassen könnte. Denkbar seien ergänzende Audits oder feste Austauschformate, um TWI langfristig lebendig zu halten. Abschließend diskutieren Götz Müller und Alexander Ruderisch die zugrunde liegenden Haltungen von TWI. Besonders der Grundsatz, dass mangelndes Lernen ein Hinweis auf unzureichendes Lehren ist, verlagert Verantwortung klar auf die Führungskraft. Diese Sichtweise fordert heraus, wird aber durch ein Menschenbild gestützt, das Stärken fördert, individuelle Fähigkeiten berücksichtigt und Führung als Mentoren- und Coachrolle versteht. Damit schließt die Episode mit der Erkenntnis, dass ein über 70 Jahre altes Programm hochaktuelle Impulse für Führung, Qualifizierung und Kultur liefern kann. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 162: Digitalisierung für Monteure

Episodennummer
162
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 162 : Digitalisierung für Monteure
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-162-digitalisierung-fuer-monteure/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Fedor Titov über die Frage, wie Digitalisierung gezielt für Monteure und Servicetechniker nutzbar gemacht werden kann und wo dabei tatsächlich die größten Potenziale liegen. Fedor Titov ist Mitgründer und Geschäftsführer der attenio GmbH, die digitale Lösungen speziell für Montage- und Serviceumgebungen entwickelt. Ausgangspunkt seiner Arbeit war ein Forschungsprojekt im industriellen Umfeld, unter anderem im Schiffbau, mit dem Ziel, die Produktivität in der Montage grundlegend zu verbessern. Im Gespräch wird deutlich, dass Digitalisierung in der Montage häufig missverstanden wird. Während in Konstruktion und Entwicklung seit Jahrzehnten hochentwickelte digitale Werkzeuge wie 3D-CAD zum Einsatz kommen, hat sich für Monteure vergleichsweise wenig verändert. Sie arbeiten oft noch mit ausgedruckten Zeichnungen und Stücklisten oder bestenfalls mit PDFs. Fedor Titov beschreibt diesen Zustand als klaren Medienbruch: Der Konstrukteur verfügt über ein tiefes, dreidimensionales Verständnis des Produkts, gibt diese Informationen aber nur stark reduziert an die Montage weiter. Ein zentraler Befund aus den frühen Analysen von Fedor Titov und seinem Team ist, dass Monteure einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit nicht mit wertschöpfender Montage verbringen, sondern mit dem Suchen, Beschaffen und Verstehen von Informationen. Gerade bei komplexen, variantenreichen Produkten in Einzel- oder Kleinserienfertigung müssen Monteure zunächst klären, welche Teile verbaut werden, wie diese zusammengehören, welche Werkzeuge benötigt werden und welche Vorgaben, etwa Drehmomente, einzuhalten sind. Erst danach beginnt die eigentliche Montage. Aus Lean-Sicht beschreibt Götz Müller diese Phase als eine Form des mentalen oder informationellen Rüstens. Die Digitalisierung setzt aus Sicht von Fedor Titov genau an dieser Stelle an. Ziel ist es nicht, bestehende Papierunterlagen lediglich zu digitalisieren, sondern relevante Informationen aus unterschiedlichen IT-Systemen sinnvoll zu verknüpfen und kontextbezogen bereitzustellen. Typischerweise liegen die Daten verteilt in CAD- oder PDM-Systemen, im ERP sowie in zusätzlichen Dokumenten wie PDFs oder Excel-Tabellen. Anstatt Monteuren den Zugriff auf diese komplexen Systeme zu geben, die nicht für ihre Bedürfnisse ausgelegt sind, werden die Informationen selektiert und so aufbereitet, dass sie zum jeweiligen Arbeitsschritt passen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Fedor Titov berichtet, dass die Reaktionen sehr unterschiedlich ausfallen und weniger vom Alter als vom Typ abhängen. Entscheidend sei, den persönlichen Nutzen klar zu machen. Wenn Monteure erleben, dass sie weniger Zeit mit Suchen verbringen und sich stärker auf ihre eigentliche Arbeit konzentrieren können, sinkt die Skepsis gegenüber neuen digitalen Lösungen deutlich. Hinzu kommt ein weiterer wesentlicher Vorteil: Digitale Systeme ermöglichen eine strukturierte Rückmeldung aus der Montage an Konstruktion und Planung. Probleme lassen sich direkt am Arbeitsschritt dokumentieren, etwa durch Fotos, die eindeutig dem Bauteil und Auftrag zugeordnet sind. Damit wird ein systematischer Informationsfluss in beide Richtungen möglich. Für Unternehmen ergeben sich laut Fedor Titov drei zentrale Nutzenaspekte. Erstens steigt die Produktivität, da Informationsverluste und Wegezeiten reduziert werden. Zweitens verbessert sich die Qualität, weil kontextbezogene Informationen Montagefehler verhindern, etwa durch die eindeutige Zuordnung von Drehmomenten zu einzelnen Schrauben. Drittens erhöht sich die Flexibilität, insbesondere bei der Einarbeitung neuer Mitarbeitender oder dem Einsatz von Leiharbeitskräften. Digitale Unterstützung hilft, Wissen schneller verfügbar zu machen und Abhängigkeiten von Einzelpersonen zu reduzieren. Im weiteren Verlauf des Gesprächs wird deutlich, dass diese Art der Digitalisierung branchenübergreifend einsetzbar ist. Neben dem Schiffbau und der Schaltschrankmontage nennt Fedor Titov auch die Medizintechnik als Beispiel. Entscheidend seien weniger Größe oder Branche eines Produkts als vielmehr dessen Komplexität und Variantenvielfalt. Je geringer die Stückzahlen und je höher die Komplexität, desto größer ist der Nutzen. Götz Müller ergänzt das Beispiel der Unfallinstandsetzung im Kfz-Bereich, wo jedes Fahrzeug und jeder Schaden anders ist und das schnelle Auffinden von Informationen einen großen Unterschied machen kann. Auch auf die Auswirkungen in angrenzenden Bereichen geht das Gespräch ein. Fedor Titov betont, dass die Einführung solcher Systeme keinen Mehraufwand für Konstruktion oder Planung erzeugen soll. Im Gegenteil können sich dort sogar Einsparungen ergeben, etwa wenn weniger klassische Zeichnungen manuell abgeleitet werden müssen, weil das 3D-Modell direkt in der Montage genutzt wird. Gleichzeitig wird der Austausch zwischen Konstruktion und Montage verbessert, ohne dass bestehende Konfliktlinien ignoriert werden. Zum Abschluss beschreibt Fedor Titov den typischen Einstieg in ein solches Digitalisierungsprojekt. Dieser beginnt mit einer Analyse der Montage vor Ort und der konkreten Probleme und Ziele des Unternehmens. Häufig wird zunächst ein Pilotbereich ausgewählt, um Erfahrungen zu sammeln und Nutzen sichtbar zu machen. Der Einstieg erfolgt inkrementell und unterscheidet sich deutlich von großen, risikoreichen IT-Einführungen wie ERP-Projekten. Ziel ist es, schnell spürbare Verbesserungen zu erreichen und die Lösung gemeinsam mit den Anwendern weiterzuentwickeln. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 163: Innovation, Veränderung, Führung

Episodennummer
163
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 163 : Innovation, Veränderung, Führung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-163-innovation-veraenderung-fuehrung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Marc Frey über zentrale Fragen rund um Innovation, Veränderung und Führung in Unternehmen. Marc Frey ist Mitgründer von Simplify Business Innovators und unterstützt Organisationen branchenübergreifend dabei, Innovationskultur und Organisationsentwicklung wirksam zu gestalten. Zu Beginn macht Marc Frey deutlich, dass Innovation in vielen Unternehmen noch immer erstaunlich unprofessionell betrieben wird. Unabhängig von Größe oder Branche sei Innovation häufig vom Zufall geprägt und nicht systematisch verankert. Ein zentrales Missverständnis bestehe darin, Forschung und Entwicklung mit Innovation gleichzusetzen. Innovation bedeute jedoch mehr als technologische Neuerungen und habe immer auch mit Geschäftsmodellen, Prozessen und Marktmechanismen zu tun. Ein grundlegendes Hindernis sieht Marc Frey in der Natur klassischer Organisationen selbst. Diese seien historisch darauf ausgelegt, Stabilität zu sichern, Unsicherheit zu reduzieren und Planbarkeit herzustellen. Innovation hingegen lebe von Unsicherheit, Veränderung und dem bewussten Umgang mit dem Unbekannten. Dadurch entstehe ein struktureller Widerspruch, der Innovation in etablierten Organisationen systematisch erschwert. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Rolle bestehender erfolgreicher Geschäftsmodelle. Je besser ein Unternehmen seine aktuelle „Cash Cow“ betreibt, desto schwerer falle es, sich auf Neues einzulassen. Marc Frey verweist auf bekannte Beispiele wie Kodak, um zu verdeutlichen, wie wirtschaftlicher Erfolg den Blick auf zukünftige Entwicklungen verstellen kann. Hinzu komme ein weit verbreitetes Missverständnis auf Managementebene, Innovation über klassische Business Cases steuern zu wollen. Da Innovation per Definition nicht planbar sei, führe dieser Anspruch häufig dazu, dass Innovationsinitiativen frühzeitig scheitern oder gar nicht erst ernsthaft verfolgt werden. Auch Innovation Labs würden oft mit falschen Erwartungen aufgebaut und wieder geschlossen, wenn sie nicht kurzfristig messbare Beiträge zum Unternehmensergebnis liefern. Kritisch äußert sich Marc Frey zudem zum verbreiteten Startup- und Disruptionsmythos. Innovation müsse weder zwangsläufig disruptiv sein noch komme sie überwiegend aus Startups. In Wirklichkeit entstünden viele Innovationen in etablierten Unternehmen, weil dort Erfahrung, Marktzugang und Ressourcen vorhanden seien. Der Fokus auf Disruption verstelle jedoch häufig den Blick auf zahlreiche andere Innovationsformen, etwa in Prozessen, Geschäftsmodellen oder inkrementellen Marktverbesserungen. Im weiteren Gespräch vertiefen Götz Müller und Marc Frey die Rolle von Führungskräften. Führung habe in Innovationsprozessen eine Schlüsselrolle, insbesondere beim Schaffen geeigneter Rahmenbedingungen. Führungskräfte müssten die sogenannte Beidhändigkeit ermöglichen: Einerseits das bestehende Geschäft stabil und profitabel betreiben, andererseits Raum für Neues schaffen. Dabei gehe es vor allem darum, einen konstruktiven Umgang mit Unsicherheit zu fördern. Zentrale Begriffe sind psychologische Sicherheit, Offenheit und Ehrlichkeit. Führungskräfte sollten Unsicherheit nicht überspielen, sondern offen zugeben, wenn sie etwas nicht wissen. Diese Haltung wirke entlastend und ermögliche Lernen auf allen Ebenen. Marc Frey kritisiert das Bild des allwissenden Managers, das historisch aus dem Scientific Management stammt. In einer komplexen Welt führe dieser Anspruch zu Überforderung, Kontrollverlust und nicht selten zu Burnout. Verletzlichkeit und das Eingestehen von Nichtwissen seien dagegen Zeichen von Stärke. Führungskräfte hätten hier eine wichtige Vorbildfunktion und könnten durch ihr Verhalten einen kulturellen Wandel ermöglichen. Deutlich grenzt sich Marc Frey zudem von Best-Practice-Denken, Framework-Gläubigkeit und Modellhuberei ab. Solche Ansätze würden häufig eigenständiges Denken und Verantwortungsübernahme verhindern und dienten vor allem der Bewahrung bestehender Systeme. Auch die Rolle der Mitarbeitenden wird ausführlich beleuchtet. Eine tragfähige Innovationskultur lebe von Vielfalt, unterschiedlichen Perspektiven und interdisziplinärer Zusammenarbeit. Innovation dürfe nicht auf spezialisierte Abteilungen reduziert werden. Gerade Menschen ohne tiefe Fachkenntnisse könnten wertvolle Fragen stellen und neue Sichtweisen einbringen. Programme, die Mitarbeitenden Raum geben, eigene Ideen zu erproben und unternehmerisch zu denken, zeigten regelmäßig überraschend positive Ergebnisse. Das größte ungenutzte Potenzial vieler Unternehmen liege in der Vielfalt und Kompetenz ihrer Mitarbeitenden. Abschließend geht es um den Beitrag externer Unterstützung. Externe Beratung könne helfen, Strukturen zu klären, Reflexion anzustoßen und als Sparringspartner zu fungieren. Ziel sei jedoch nicht, fertige Antworten zu liefern, sondern die Menschen im Unternehmen zu befähigen, die richtigen Fragen zu stellen und selbst wirksam zu werden. Erfolgreiche Beratung mache sich langfristig überflüssig. Die eigentliche Verantwortung für Innovation verbleibe stets bei der Unternehmensleitung, die Offenheit, Lernbereitschaft und Mut vorleben müsse. Marc Frey warnt abschließend davor, unkritisch dem Silicon-Valley-Kult zu folgen. Stattdessen sollten Unternehmen ihre eigenen kulturellen Stärken nutzen und den Mut entwickeln, Dinge einfach auszuprobieren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 164: Deutschland 2040

Episodennummer
164
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 164 : Deutschland 2040
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-164-deutschland-2040/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Syska über Zukunftsbilder für Deutschland im Jahr 2040 und über die Frage, wie technologische Entwicklung, Arbeit, Wirtschaft und Gesellschaft zusammengedacht werden müssen. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die kritische Auseinandersetzung von Andreas Syska mit Digitalisierung, Industrie 4.0 und dem Internet der Dinge. Ihn treibt die Sorge um, dass neue Technologien häufig nur dazu genutzt werden, bestehende Strukturen zu beschleunigen, statt grundsätzlich zu hinterfragen, welchen gesellschaftlichen Nutzen sie stiften können. Andreas Syska stellt sich als Produktionsingenieur vor, der sowohl industrielle Praxis als auch akademische Lehre kennt. Seine Perspektive ist geprägt von der Überzeugung, dass technischer Fortschritt immer auch gesellschaftlich interpretiert werden muss. Vor diesem Hintergrund entwickelt er mehrere Thesen zu Deutschland 2040. Eine zentrale These lautet, dass technologische Entwicklung langfristig Arbeit reduziert. Diese Einschätzung stößt auf Widerspruch, insbesondere bei Akteuren, die wirtschaftlich oder politisch vom bisherigen Arbeits- und Steuersystem profitieren. Andreas Syska kritisiert die aus seiner Sicht widersprüchliche Haltung, einerseits über Arbeitskräftemangel zu klagen und andererseits technologische Lösungen zu propagieren, die zusätzliche Arbeit erzeugen sollen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Frage nach Wohlstand und Lebensqualität. Andreas Syska sieht die Chance, materiellen Wohlstand breiter zu verteilen und gleichzeitig Lebensqualität zu erhöhen, wenn Wertschöpfung intelligent vernetzt wird. Gleichzeitig prognostiziert er, dass klassische Unternehmensstrukturen an Bedeutung verlieren. Unternehmen könnten künftig temporärer, fluider und projektorientierter organisiert sein, was sowohl für Organisationen als auch für Mitarbeitende mehr Freiheit bedeuten kann. Künstliche Intelligenz spielt dabei eine wichtige Rolle, insbesondere bei Entscheidungen. Die eigentliche Herausforderung sieht Andreas Syska jedoch weniger in der Technik als im Denken der Menschen, die diese Systeme entwickeln und nutzen. Im Gespräch wird deutlich, dass Andreas Syska ein anderes Verständnis von Arbeit fordert. Arbeit dürfe nicht länger ausschließlich mit Erwerbsarbeit gleichgesetzt werden. Wenn Erwerbsarbeit abnimmt, müsse gesellschaftlich neu definiert werden, welche Tätigkeiten als wertvoll gelten. Damit verbunden ist eine grundlegende Kritik am bestehenden Steuersystem. Andreas Syska plädiert dafür, nicht Arbeit oder wirtschaftlichen Erfolg zu besteuern, sondern den Verbrauch und die Zerstörung natürlicher Ressourcen. So könne staatliche Finanzierung gesichert werden, ohne Erwerbsarbeit künstlich aufrechtzuerhalten. Ein intensiver Teil des Gesprächs widmet sich der künstlichen Intelligenz. Andreas Syska ordnet aktuelle Ängste historisch ein und erinnert daran, dass Maschinen dem Menschen schon immer Arbeit abgenommen haben. Neu sei jedoch, dass Maschinen zunehmend auch Denkarbeit übernehmen. Er hält es für unproblematisch, wenn bestimmte Fähigkeiten verloren gehen, solange Menschen lernen, Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und die richtigen Fragen zu stellen. Entscheidend sei, dass Bildungssysteme stärker auf kritisches Denken, Kontextverständnis und Kreativität setzen, statt auf reines Auswendiglernen und Systembedienung. Historisch betrachtet beschreibt Andreas Syska die Entwicklung der Arbeitswelt von der Ausbeutung der frühen Industrialisierung über erste soziale Reformen bis hin zu Konzepten wie Lean Production und „Respect for People“. Gleichzeitig warnt er vor aktuellen Tendenzen prekärer Beschäftigung. Er ist überzeugt, dass Unternehmen langfristig gezwungen sein werden, Produktivitätsgewinne fair zu teilen, da Wachstum allein nicht mehr ausreicht, um Rationalisierungseffekte zu kompensieren. Perspektivisch stellt er sogar die Trennung zwischen Unternehmern und Arbeitnehmern infrage und skizziert ein Modell, in dem alle Beteiligten unternehmerisch handeln und von Automatisierung profitieren. Das bedingungslose Grundeinkommen wird kontrovers diskutiert. Andreas Syska sieht sowohl Chancen als auch Risiken. Er warnt vor einer möglichen Spaltung der Gesellschaft in Leistungserbringer und Leistungsempfänger. Als Alternative favorisiert er die Verteilung sinkender Arbeitszeiten auf alle, die arbeiten möchten, kombiniert mit einer fairen Verteilung des erwirtschafteten Wohlstands. Eng damit verbunden ist eine neue Definition von Leistung, die auch soziale, kreative und reflektierende Tätigkeiten höher bewertet. Für Gewerkschaften zeichnet Andreas Syska ein kritisches Bild. Da Arbeit zunehmend orts- und zeitunabhängig organisiert wird, verlieren klassische Betriebsstrukturen an Bedeutung. Gewerkschaften und Betriebsräte, die stark auf Präsenzmodelle des 19. Jahrhunderts ausgerichtet sind, müssten sich grundlegend neu erfinden, um relevant zu bleiben. Abschließend diskutieren Götz Müller und Andreas Syska die Rolle von Lean, Industrie 4.0 und digitaler Transformation. Andreas Syska betont, dass diese Ansätze kein Widerspruch sind. Lean sei kein abgeschlossenes Kapitel, sondern eine Denkweise, die technologische Möglichkeiten sinnvoll einbettet. Entscheidend sei, dass Technologie einem klaren Zweck und einem gesellschaftlichen Nordstern folgt. Die eigentliche Revolution entstehe nicht durch Technik, sondern durch neue Denkmodelle von Wertschöpfung, Arbeit und menschlicher Rolle in der Wirtschaft. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 165: Stressfreie Kommunikationsprozesse

Episodennummer
165
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 165 : Stressfreie Kommunikationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-165-stressfreie-kommunikationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Barbara Wanning über stressfreie Kommunikationsprozesse und darüber, warum Kommunikation so häufig zu Reibung, Missverständnissen und Stress führt. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die alltägliche Erfahrung, dass Gespräche und Besprechungen eskalieren können, obwohl alle Beteiligten eigentlich konstruktiv starten. Barbara Wanning schildert eindrücklich Situationen aus ihrem beruflichen und privaten Umfeld, in denen Diskussionen emotional aufgeladen, Projekte blockiert oder Beziehungen belastet wurden. Diese Beobachtungen führten bei ihr zu der zentralen Frage, warum Stress gerade in der Kommunikation entsteht und wie man ihn gezielt reduzieren kann. Die Suche nach Antworten brachte Barbara Wanning zum Process Communication Model, kurz PCM. Dieses Persönlichkeits- und Kommunikationsmodell wurde von Taibi Kahler entwickelt und basiert auf der Grundannahme, dass nicht der Inhalt einer Botschaft entscheidend ist, sondern die Art und Weise, wie sie vermittelt wird. Kommunikation scheitert demnach nicht primär am Was, sondern am Wie. Wer möchte, dass sein Gegenüber zuhört, muss dessen Sprache sprechen. Dabei ist Sprache nicht im sprachregionalen oder kulturellen Sinn gemeint, sondern als bevorzugte Art der Wahrnehmung und Kommunikation. Das Modell unterscheidet sechs sogenannte Basispersönlichkeitstypen, die jeweils eine eigene Wahrnehmungslogik und Kommunikationspräferenz besitzen. Der Logiker orientiert sich an Zahlen, Daten und Fakten und stellt strukturierte Fragen. Der Empathiker nimmt die Welt vor allem über Gefühle wahr und legt großen Wert auf Beziehung und persönliche Anerkennung. Der Beharrer handelt stark werte- und meinungsorientiert und beurteilt Situationen anhand eines inneren Wertekompasses. Der Rebell reagiert spontan mit mögen oder nicht mögen und kommuniziert emotional und spielerisch. Der Macher ist handlungsorientiert, direkt und bevorzugt kurze, klare Ansagen. Ergänzt wird das Modell durch den Träumer, der eher zurückgezogen ist und innere Ruhe sowie Zeit für sich benötigt. Ein zentraler Punkt im Gespräch ist die Abgrenzung von einfachem Schubladendenken. Barbara Wanning betont, dass PCM nicht von Menschentypen, sondern von Typen im Menschen spricht. Jeder Mensch trägt alle sechs Persönlichkeitstypen in sich, allerdings in unterschiedlicher Ausprägung und Reihenfolge. Diese individuelle Struktur bleibt weitgehend stabil und prägt sowohl das Kommunikationsverhalten als auch die persönlichen Stärken und Stressreaktionen. Zur Veranschaulichung nutzt PCM das Bild eines sechsstöckigen Hauses. Im Erdgeschoss befindet sich der Basispersönlichkeitstyp, der besonders prägend ist. Die weiteren fünf Stockwerke repräsentieren die übrigen Typen. Ein Aufzug ermöglicht es, zwischen den Stockwerken zu wechseln und situationsgerecht auf unterschiedliche Kommunikationsstile zuzugreifen. Voraussetzung dafür ist jedoch ausreichend Energie. Sind die inneren Akkus leer, bleibt der Aufzug im Erdgeschoss stecken, und die kommunikative Flexibilität geht verloren. Stress entsteht laut PCM vor allem aus zwei Gründen. Zum einen, wenn Menschen über längere Zeit nicht in ihrer bevorzugten Sprache angesprochen werden. Zum anderen, wenn sie unter Druck geraten und in sogenannte Stressmuster verfallen. Bildlich gesprochen steigen sie dann in den Keller ihres Hauses hinab. Dieser Abstieg zeigt sich deutlich im Kommunikationsverhalten. Tonfall, Wortwahl, Mimik, Gestik und Körperhaltung verändern sich. Hinzu kommt eine veränderte innere Haltung: Aus dem Grundgefühl „Ich bin okay, du bist okay“ wird eine bedingte Sichtweise, bei der entweder man selbst oder das Gegenüber bestimmte Erwartungen erfüllen muss, um noch als in Ordnung zu gelten. Anhand des Logikers erläutert Barbara Wanning ein typisches Stresssignal. Unter Druck versucht dieser, perfekt zu sein, was sich in überkomplexen Erklärungen und verschachtelten Sätzen äußert. Wer diese Signale erkennt, kann frühzeitig intervenieren, indem er bewusst auf die bevorzugte Sprache des Gegenübers wechselt. Dadurch entsteht ein Angebot, aus dem Stress wieder auszusteigen. Götz Müller greift dieses Bild auf und beschreibt es als das Einschalten des Lichts auf der Kellertreppe. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Selbstwahrnehmung. Wer erkennt, dass er selbst gerade in ein Stressmuster abrutscht, hat bereits einen entscheidenden Schritt getan. Mit innerem Dialog und bewusster Anpassung der eigenen Kommunikation lässt sich oft gegensteuern. Langfristig entscheidend ist jedoch gute Selbstfürsorge. Nur wer seine eigenen psychischen Bedürfnisse kennt und regelmäßig erfüllt, verfügt über genügend Energie, um auch in schwierigen Gesprächen flexibel zu bleiben. Zum Abschluss widmen sich Götz Müller und Barbara Wanning der Kommunikation in Gruppen und Besprechungen. Auch hier gilt: beobachten, zuhören und Sprachmuster erkennen. In gemischten Gruppen kann es hilfreich sein, unterschiedliche Kommunikationsstile bewusst zu kombinieren, um möglichst viele Teilnehmende zu erreichen. Bei regelmäßigen Teams lohnt sich zudem die Reflexion im Nachgang, um Hypothesen über die bevorzugten Sprachen der Beteiligten zu entwickeln und künftige Gespräche bewusster zu gestalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 166: Lean in der Instandhaltung

Episodennummer
166
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 166 : Lean in der Instandhaltung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-166-lean-in-der-instandhaltung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Michael Retzlaff über Lean in der Instandhaltung und beleuchtet dabei Gemeinsamkeiten, Unterschiede und besondere Herausforderungen dieses Umfelds im Vergleich zur klassischen Produktion. Michael Retzlaff arbeitet als Lean Manager in der Instandhaltung von Fahrzeugen und beschreibt seinen beruflichen Hintergrund als Ingenieur, Führungskraft und Lean-Enthusiast mit starkem Interesse an Engpasstheorie, Organisationsentwicklung und lebenslangem Lernen. Zu Beginn wird der Begriff Wertstrom in der Instandhaltung eingeordnet. Michael Retzlaff betont, dass es hier nicht um Wertschöpfung durch Neuproduktion geht, sondern um Werterhaltung. In der Praxis zeigt sich dies in verschiedenen Ausprägungen, etwa in der geplanten Instandhaltung mit klar definierten Arbeitsschritten, in der Unfallinstandsetzung mit hohem Unsicherheitsgrad sowie im Ersatzteilgeschäft. Besonders die Unfallinstandsetzung gleicht einer Wundertüte, da der tatsächliche Zustand des Fahrzeugs erst nach genauer Prüfung sichtbar wird. Im Vergleich zur klassischen Produktion liegt der zentrale Unterschied darin, dass der exakte Zustand des Objekts vorab oft unbekannt ist. Während in der Neuproduktion Stücklisten, Zeichnungen und Abläufe klar definiert sind, beginnt Instandhaltung häufig mit einer Zustandsbewertung. Abhängig von Messwerten und Abweichungen werden Komponenten weiter genutzt, aufgearbeitet oder ersetzt. Trotz dieser Unsicherheiten bleibt der grundlegende Gedanke eines Prozesses erhalten, allerdings mit verzweigten Entscheidungswegen statt linearer Abläufe. Gleichzeitig zeigen sich viele Gemeinsamkeiten zur Produktion. Auch in der Instandhaltung existieren Prozesse, Standards und Abfolgen, wenn auch mit mehr Varianten und Eventualitäten. Götz Müller und Michael Retzlaff diskutieren, dass diese Varianten weniger durch Kundenwünsche entstehen, sondern durch den individuellen Zustand der Objekte. Hinzu kommen Aspekte wie Verschmutzung durch vorherigen Einsatz, die es in der Neuproduktion kaum gibt und die sowohl organisatorische als auch kulturelle Auswirkungen haben. Ein zentrales Thema ist der One-Piece-Flow. In der Instandhaltung ist dieser Gedanke oft bereits Realität, da an jedem Objekt individuell gearbeitet wird. Michael Retzlaff beschreibt den Bereich deshalb bewusst als Manufaktur. Die klassische Gefahr des Batchings, wie sie aus der Produktion bekannt ist, tritt hier seltener auf. Dennoch bleibt das Ziel eines stabilen Flusses bestehen, denn Störungen, Wartezeiten und fehlendes Material beeinflussen auch in der Instandhaltung den Durchlauf. Als visionäres Leitbild für Lean in der Instandhaltung benennt Michael Retzlaff die Durchlaufzeit. Sein Idealbild ist ein Fahrzeug, das gebracht, instand gesetzt und möglichst schnell wieder genutzt werden kann. Fahrzeuge im Hof oder in der Werkstatt stellen gebundenes Kapital dar und erzeugen keinen Nutzen. Je kürzer die Durchlaufzeit, desto höher die Verfügbarkeit für den Kunden und damit der eigentliche Mehrwert der Instandhaltung. Im Hinblick auf konkrete Lean-Ansatzpunkte hebt Michael Retzlaff ein breites Lean-Verständnis hervor, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit und klare Ziele sind grundlegende Elemente, die unabhängig vom Umfeld gelten. Gleichzeitig bleibt die Standardisierung eine besondere Herausforderung, da der verbreitete Glaubenssatz vorherrscht, alles sei immer anders. Michael Retzlaff widerspricht dem mit dem Bild, dass Menschen trotz individueller Unterschiede gemeinsame Grundstrukturen haben, die sich standardisieren lassen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf Transparenz, Problemorientierung und Selbststeuerung der Arbeit. Fehler sollen nicht weitergegeben werden, vergleichbar mit dem Line-Stop-Gedanken aus der Produktion. Auch Pull-Logik und die Begrenzung von Work in Progress spielen eine wichtige Rolle, da Instandhaltung lange Zeit stark über Auslastung gesteuert wurde. Der Faktor Mensch zieht sich durch das gesamte Gespräch. Skepsis gegenüber Lean begegnet Götz Müller und Michael Retzlaff sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Führungskräften. Typische Vorbehalte sind die vermeintliche Nicht-Übertragbarkeit von Lean auf die Instandhaltung, die Angst vor Arbeitsverdichtung oder der Eindruck zunehmender Besprechungen. Anhand eines Beispiels zeigt Michael Retzlaff jedoch, wie eine früher zweieinhalbstündige wöchentliche Auftragsrunde durch visuelle Steuerung in der Werkstatt auf eine halbe Stunde reduziert werden konnte. Abschließend reflektieren beide, welche Erfahrungen aus der Instandhaltung auf andere Bereiche übertragbar sind. Besonders die Fähigkeit, mit Unsicherheit und dem Unbekannten umzugehen, hebt Michael Retzlaff hervor. Überraschungen gehören zum Alltag und werden als Normalzustand akzeptiert. Standards helfen dabei, Routine zu entlasten und Energie für echte Sonderfälle freizusetzen. Dieses Denken, so das Fazit, kann auch in anderen Branchen wertvolle Impulse liefern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 167: Der Mensch im KVP

Episodennummer
167
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 167 : Der Mensch im KVP
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-167-der-mensch-im-kvp/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ralf Volkmer über die zentrale Rolle des Menschen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess und über typische Spannungsfelder, die bei Prozessverbesserungen in Organisationen entstehen. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass Lean und KVP zwar häufig methodisch diskutiert werden, die menschliche Dimension jedoch oft unterschätzt oder zu stark vereinfacht wird. Götz Müller greift eine Frage auf, die ihm wie auch Ralf Volkmer immer wieder begegnet: Was passiert mit den Menschen, wenn Prozesse verbessert werden und Rollen oder Funktionen wegfallen? Beide machen deutlich, dass diese Sorge real ist und offen angesprochen werden muss. Ralf Volkmer plädiert für Ehrlichkeit und Klarheit. Wenn eine Funktion nach einer Optimierung nicht mehr benötigt wird, könne dies tatsächlich Konsequenzen haben. Entscheidend sei jedoch, sauber zwischen Mensch und Funktion zu unterscheiden. Ziel von Verbesserungsarbeit sei nicht die Entlassung von Menschen, sondern die Gestaltung sinnvoller Prozesse. Dennoch dürfe man nicht verschweigen, dass es im Einzelfall dazu kommen kann, dass Aufgaben oder Stellen wegfallen. Wer das verschleiere, verliere langfristig Vertrauen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Verantwortung der Unternehmensleitung. Götz Müller und Ralf Volkmer betonen, dass Führungskräfte eine klare Haltung einnehmen müssen. Ein glaubwürdiges Beispiel ist für Ralf Volkmer ein Geschäftsführer, der offen sagt, dass Prozessoptimierung nicht primär Rationalisierung bedeuten soll, aber dennoch nicht garantieren kann, dass alle bisherigen Jobs erhalten bleiben. Diese Ehrlichkeit schaffe Orientierung, auch wenn sie unbequem sei. Im weiteren Verlauf des Gesprächs vertieft Ralf Volkmer ein Modell typischer Reaktionsmuster von Menschen auf Veränderungen. Er unterscheidet dabei vier grundlegende Haltungen, ohne diese als starre Schubladen zu verstehen. Menschen bewerten Veränderungen stets auf zwei Ebenen: Was bedeutet das für mich persönlich und was bedeutet das für das Unternehmen? Aus der Kombination dieser Bewertungen ergeben sich unterschiedliche Reaktionen. Als Promotoren bezeichnet Ralf Volkmer diejenigen, die Veränderungen sowohl persönlich als auch für das Unternehmen positiv sehen. Kontrahenten hingegen lehnen die Veränderung auf beiden Ebenen ab. Daneben gibt es die Gruppe der Zweifler: Sie erkennen den Nutzen für das Unternehmen, haben aber persönliche Sorgen, etwa Zweifel an den eigenen Fähigkeiten oder Angst vor Überforderung. Die vierte Gruppe sind die Skeptiker. Diese Menschen sehen für sich persönlich kein großes Problem, bezweifeln jedoch den Nutzen oder die Umsetzbarkeit für die Organisation. Gerade diese Gruppe hält Ralf Volkmer für besonders wertvoll, weil ihre Einwände oft fundiert sind und helfen können, Schwachstellen frühzeitig zu erkennen. Ein zentrales Missverständnis besteht aus Sicht von Ralf Volkmer darin, dass Organisationen ihre Energie häufig falsch einsetzen. Promotoren werden überstrapaziert und als Aushängeschilder benutzt, während Führungskräfte versuchen, Kontrahenten mit großem Aufwand zu überzeugen. Beides sei wenig zielführend. Kontrahenten lassen sich in der Regel nicht umstimmen, und die investierte Energie fehle an anderer Stelle. Skeptiker hingegen sollten aktiv eingebunden werden, etwa durch konkrete Aufgaben. Sie zeigen sehr klar, was funktioniert und was nicht, auch wenn die Zusammenarbeit anstrengend ist. Wichtig ist beiden Gesprächspartnern, dass Menschen nicht dauerhaft in diesen Rollen festgeschrieben sind. Abhängig vom Thema und den Rahmenbedingungen können sich Haltungen ändern. Ein Mensch kann bei einem Thema Promotor sein und bei einem anderen Kontrahent oder Zweifler. Gerade Ängste, etwa vor Qualifikationsdefiziten oder Arbeitsplatzverlust, können dazu führen, dass ursprünglich positive Einstellungen kippen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Umgang mit Arbeitnehmervertretern wie Betriebsräten. Ralf Volkmer warnt davor, diese pauschal als Kontrahenten einzuordnen. Ihre Rolle sei gesetzlich verankert und darauf ausgerichtet, Interessen der Beschäftigten zu vertreten. Unterschiedliche Positionen seien normal. Entscheidend sei, sich an Recht und Gesetz zu halten und nicht zu versuchen, Betriebsräte missionarisch zu überzeugen. Wer sich auf themenfremde Nebenkriegsschauplätze einlasse, verliere schnell an Klarheit und Wirkung. Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Ralf Volkmer über die Rolle von Führungskräften im KVP. Führung bedeute in diesem Kontext vor allem Befähigung. Führungskräfte sollten Rahmenbedingungen schaffen, moderieren und Fragen stellen, statt Lösungen vorzugeben. Besonders an Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer richtet Ralf Volkmer den Wunsch nach Geduld. Organisationen seien lebende Systeme, Veränderungen benötigten Zeit. Wer schnelle Ergebnisse erzwingen wolle, verkenne die Dynamik menschlicher Systeme. Zudem sollten sich Führungskräfte klar darüber werden, wohin sie ihre Organisation langfristig entwickeln wollen, nicht nur anhand von Kennzahlen, sondern auch in Bezug auf Zusammenarbeit, Kultur und Gestaltung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 168: Recruiting-Prozesse zwischen HR und Fachbereich

Episodennummer
168
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 168 : Recruiting-Prozesse zwischen HR und Fachbereich
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-168-recruiting-prozesse-zwischen-hr-und-fachbereich/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Henrik Zaborowski über die Realität von Recruiting-Prozessen und insbesondere über die oft problematische Schnittstelle zwischen HR-Abteilung und Fachbereich. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass Recruiting zwar häufig als Prozess beschrieben wird, in der Praxis aber vor allem von Kommunikation, Verhalten und menschlichen Unsicherheiten geprägt ist. Henrik Zaborowski schildert zunächst seinen beruflichen Hintergrund und erklärt, warum er sich seit vielen Jahren kritisch mit Recruiting-Prozessen auseinandersetzt. Er beschreibt die klassische Lehrbuchvariante eines Recruiting-Prozesses, angefangen bei der Bedarfsmeldung aus dem Fachbereich über Anforderungsprofil, Genehmigungen, Stellenanzeige, Vorauswahl durch HR, Interviews bis hin zur Vertragsgestaltung. Gleichzeitig macht er deutlich, dass diese Idealversion in der Praxis selten so sauber umgesetzt wird. Stattdessen dominieren improvisierte Entscheidungen, alte Vorlagen, mangelnde Abstimmung und lange Liegezeiten. Ein zentrales Problem sieht Henrik Zaborowski in den langen Durchlaufzeiten, die nicht durch die eigentliche Bearbeitungszeit entstehen, sondern durch Warten, Prioritätenwechsel und Unsicherheiten der Beteiligten. Bewerbungen werden gesichtet, dann liegen sie wochenlang unbeachtet, weil Fachbereiche ausgelastet sind oder sich nicht entscheiden können. Für Bewerber wirkt dies wie Desinteresse oder Willkür, während intern häufig schlicht Chaos und fehlende Professionalität herrschen. Götz Müller zieht hier bewusst Parallelen zu Produktionsprozessen, in denen ebenfalls kurze Bearbeitungszeiten und lange Liegezeiten zu ineffizienten Durchlaufzeiten führen. Im weiteren Verlauf analysieren beide die zahlreichen Schnittstellen im Recruiting. Neben der zentralen Schnittstelle zwischen HR und Fachbereich spielen Genehmigungsprozesse, Betriebsrat, Vertragsfreigaben und Terminkoordination eine wichtige Rolle. Jede dieser Übergaben birgt Verzögerungen und Missverständnisse. Besonders kritisch wird es dort, wo Sonderfälle entstehen und Mitarbeitende beginnen, den Prozess zu umgehen, um Dringlichkeiten durchzusetzen. Laut Henrik Zaborowski funktionieren standardisierte Prozesse vor allem im Massenrecruiting, etwa bei Absolventenprogrammen, während sie bei Spezialistenpositionen schnell an ihre Grenzen stoßen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Wandel des Arbeitsmarktes. Henrik Zaborowski beschreibt, wie sich Recruiting von einer Welt mit hunderten Bewerbungen und klaren Zeitfenstern hin zu einer Situation mit wenigen, zeitlich verstreuten Bewerbungen entwickelt hat. Unternehmen wissen oft nicht, ob noch bessere Kandidaten kommen, und zögern Entscheidungen hinaus. Gleichzeitig sind gute Bewerber schnell wieder vom Markt verschwunden. Diese neue Unsicherheit erfordert deutlich schnellere Reaktionen und ein Umdenken bei vielen Fachbereichen, die noch aus Zeiten stammen, in denen Unternehmen die stärkere Position hatten. Auch die Form der Bewerbung hat sich verändert. Anschreiben und vollständige Unterlagen verlieren an Bedeutung, während Lebensläufe, Profile in beruflichen Netzwerken und direkte Gespräche wichtiger werden. Henrik Zaborowski plädiert dafür, Bewerber frühzeitig anzurufen und kennenzulernen, statt formale Unterlagen einzufordern. Er bewertet diese Entwicklung positiv, da sie den Fokus stärker auf den Menschen und seine tatsächlichen Fähigkeiten legt, statt auf formale Kriterien. Kritisch setzen sich Götz Müller und Henrik Zaborowski mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Recruiting auseinander. Beide warnen vor überzogenen Erwartungen und Heilsversprechen. KI könne nur dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn ausreichend qualitativ hochwertige Daten vorhanden seien, was in den meisten Unternehmen nicht der Fall ist. Zudem handele es sich bei KI nicht um echte Intelligenz, sondern um regelbasierte Mustererkennung. Besonders problematisch sehen sie automatisierte Auswahlentscheidungen ohne Transparenz und Kontext. Zum Abschluss richtet Henrik Zaborowski den Blick in die Zukunft des Recruitings. Er erwartet deutlich mehr Kommunikation, Transparenz und Flexibilität. Bewerber und Unternehmen müssen früher und offener über Erwartungen, Arbeitsweisen und Rahmenbedingungen sprechen. Statt nach perfekten Lebensläufen zu suchen, sollten Unternehmen stärker auf Potenziale, Lernfähigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten achten. Entscheidungen müssen trotz Unsicherheit getroffen werden, begleitet von der Bereitschaft, neue Mitarbeitende aktiv zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Recruiting wird damit weniger planbar, aber menschlicher, dialogorientierter und näher an der Realität komplexer Organisationen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 169: Automatisierte Kommunikationsprozesse

Episodennummer
169
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 169 : Automatisierte Kommunikationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-169-automatisierte-kommunikationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Schmitt über automatisierte Kommunikationsprozesse und deren Bedeutung für Unternehmen unterschiedlichster Branchen. Thomas Schmitt ist Gründer und Geschäftsführer der Human Networks GmbH und bringt umfangreiche Erfahrungen aus verschiedenen Industrien mit, darunter Telekommunikation, Lebensmittelgroßhandel und digitale Plattformen. Aus dieser Laufbahn heraus hat sich bei ihm ein klarer Fokus entwickelt: Viele organisatorische Probleme entstehen nicht durch fehlende Fachkompetenz, sondern durch mangelhafte oder unstrukturierte Kommunikation. Zu Beginn klären Götz Müller und Thomas Schmitt, was unter Kommunikationsprozessen überhaupt zu verstehen ist. Neben der direkten menschlichen Kommunikation spielen heute vor allem digitale Kanäle wie E-Mail, SMS, interne Messaging-Systeme oder soziale Plattformen eine zentrale Rolle. In Unternehmen entsteht dabei häufig ein komplexer Mix aus verschiedenen Kanälen, Zielgruppen und Anlässen. Genau an diesen Schnittstellen treten Systembrüche auf, etwa wenn Informationen nicht vollständig weitergegeben werden, Nachverfolgungen ausbleiben oder Zuständigkeiten unklar sind. Thomas Schmitt beschreibt typische Probleme, die ihm in Organisationen begegnen. Im Vertrieb werden Angebote erstellt, aber nicht konsequent nachverfolgt. Mitarbeitenden fehlen zur richtigen Zeit die relevanten Informationen. Dadurch entstehen Reibungsverluste, Unzufriedenheit und letztlich wirtschaftliche Nachteile. Automatisierte Kommunikationsprozesse sollen hier nicht Selbstzweck sein, sondern gezielt unterstützen, indem sie Abläufe strukturieren und relevante Impulse genau dann auslösen, wenn sie benötigt werden. Anhand eines Praxisbeispiels aus dem Automobilhandel wird dieser Ansatz konkret. Bei Leasingverträgen ist der Zeitpunkt für ein Folgeangebot entscheidend. Ohne systematische Begleitung verliert der Händler leicht den Kontakt zum Kunden. Durch einen automatisierten Kommunikationsworkflow werden Kunden nach Vertragsabschluss über einen längeren Zeitraum mit passenden, serviceorientierten Impulsen angesprochen. Gleichzeitig erhält der Vertrieb konkrete Hinweise, wann ein Kunde Interesse signalisiert und aktiv kontaktiert werden sollte. Der Vorteil liegt darin, dass Mitarbeitende nicht permanent Listen pflegen oder Termine überwachen müssen, sondern nur dann aktiv werden, wenn ein klarer Handlungsanlass besteht. Ein weiteres Beispiel stammt aus dem Gesundheitswesen. Thomas Schmitt erläutert, wie Zahnarztpraxen von automatisierten Erinnerungs- und Terminprozessen profitieren können. Viele Patientinnen und Patienten gehen deutlich seltener zur Vorsorgeuntersuchung, als medizinisch sinnvoll wäre. Automatisierte Erinnerungen, kombiniert mit einfachen Rückruf- oder Terminoptionen, werden von Patienten als Service wahrgenommen. Gleichzeitig sinkt der administrative Aufwand in der Praxis, während Bindung und Auslastung steigen. Damit wird deutlich, dass solche Lösungen nicht auf Verkaufsprozesse beschränkt sind, sondern auch service- und qualitätsorientierte Ziele unterstützen. Götz Müller hebt hervor, dass diese Beispiele aus völlig unterschiedlichen Branchen stammen und dennoch auf denselben Grundprinzipien beruhen. Thomas Schmitt beschreibt sein zentrales Konzept daher als eine Art modularen Baukasten. Statt branchenspezifischer Einzellösungen stellt sein Unternehmen ein flexibles Werkzeug zur Verfügung, mit dem sich Kommunikations-Workflows visuell und ohne Programmierkenntnisse zusammenstellen lassen. Entscheidend ist nicht die Branche, sondern das konkrete Problem und der gewünschte Prozess. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Frage, wer diese Prozesse gestaltet. Thomas Schmitt betont, dass Unternehmen die Workflows grundsätzlich selbst aufbauen können, sofern sie bereit sind, sich mit ihren Abläufen auseinanderzusetzen. In anderen Fällen übernehmen Berater oder Agenturen diese Rolle. Der Unterschied zu klassischen Beratungsansätzen liegt darin, dass am Ende nicht nur ein Konzept entsteht, sondern ein lauffähiger Prozess. Das kommt insbesondere im Mittelstand gut an, wo praxisnahe und direkt umsetzbare Lösungen gefragt sind. Im weiteren Verlauf des Gesprächs wird deutlich, dass es bei der Automatisierung nicht um den Ersatz menschlicher Kommunikation geht. Vielmehr sollen Routinetätigkeiten entlastet und Verbindlichkeit geschaffen werden. Automatisierte Prozesse sorgen dafür, dass Kontakte nicht versanden, Nachfassaktionen nicht vergessen werden und administrative Tätigkeiten weniger Zeit binden. Dadurch entstehen Freiräume für anspruchsvollere Aufgaben, strategische Arbeit und persönliche Interaktion. Abschließend wirft Thomas Schmitt einen Blick in die Zukunft. Er sieht große Potenziale in der Verbindung von Automatisierung, Sensorik und administrativen Prozessen. Maschinen könnten künftig selbst Kommunikationsimpulse auslösen, etwa bei Wartungsbedarf oder drohenden Störungen. Damit würde sich der Automatisierungsgedanke von der Fertigung noch stärker in die Organisation hinein ausdehnen. Götz Müller fasst zusammen, dass automatisierte Kommunikationsprozesse helfen können, sehr unterschiedliche Welten zu verbinden und Organisationen insgesamt wirksamer zu machen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 170: Digitale Stimmungsbarometer

Episodennummer
170
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 170 : Digitale Stimmungsbarometer
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-170-digitale-stimmungsbarometer/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Markus Koblmüller über digitale Stimmungsbarometer als zeitgemäße Alternative zu klassischen Mitarbeiterbefragungen. Markus Koblmüller ist Mitgründer und Geschäftsführer der TeamEcho GmbH mit Sitz in Linz und stellt ein Instrument vor, das kontinuierliches, anonymes Feedback von Mitarbeitenden ermöglicht und Führungskräften ein aktuelles Bild des Betriebsklimas liefert. Zu Beginn ordnet Götz Müller das Thema ein und fragt nach Zweck und Einsatz klassischer Mitarbeiterbefragungen. Markus Koblmüller beschreibt diese als meist jährlich oder zweijährlich durchgeführte Großprojekte mit hohem organisatorischem Aufwand. Sie liefern lediglich Momentaufnahmen und zwingen Unternehmen in eine reaktive Haltung. Zwischen zwei Befragungen agieren Führungskräfte im Blindflug, obwohl sich in dieser Zeit Belastungen, Konflikte oder Demotivation entwickeln können, die später zu Krankenständen oder Kündigungen führen. Im weiteren Verlauf schildert Markus Koblmüller den typischen Ablauf traditioneller Befragungen, häufig noch papierbasiert oder als umfangreiche digitale Fragebögen. Der Rücklauf ist oft gering, die Auswertung dauert lange und die Transparenz leidet. Mitarbeitende wissen Wochen oder Monate später nicht mehr genau, was sie geantwortet haben, und zweifeln mitunter an der Unverfälschtheit der Ergebnisse. Hinzu kommt der psychologische Effekt, dass Einzelne vermuten, mit ihrer Kritik allein zu stehen. Ein zentrales Problem sieht Markus Koblmüller in der Länge und Komplexität dieser Befragungen. Durch die großen Abstände versuchen Unternehmen, möglichst viele Themen auf einmal abzudecken. Das führt zu langen Fragebögen, hoher kognitiver Belastung und sinkender Antwortqualität. Gerade gegen Ende lassen Konzentration und Differenzierung nach, was die Aussagekraft weiter reduziert. Als Weiterentwicklung haben sich sogenannte Pulsbefragungen etabliert, bei denen monatlich wenige Fragen gestellt werden. Auch diese Form bewertet Markus Koblmüller kritisch, da sich schnell Ermüdung einstellt. Wiederholen sich Fragen zu oft, klicken viele Mitarbeitende routiniert oder beteiligen sich gar nicht mehr. Götz Müller zieht hier den Vergleich zur Wahlmüdigkeit. Vor diesem Hintergrund erläutert Markus Koblmüller das Konzept des digitalen Stimmungsbarometers. Darunter versteht er einen kontinuierlichen Feedbackkanal mit minimalem Aufwand für alle Beteiligten, der in nahezu Echtzeit sichtbar macht, wie es Teams, Abteilungen oder Standorten geht. Ziel ist es, Veränderungen früh zu erkennen und gemeinsam anzugehen, statt sie erst im Nachhinein festzustellen. Am Beispiel von TeamEcho beschreibt Markus Koblmüller die Funktionsweise. Ein intelligentes System greift auf einen großen Fragenpool zurück und stellt jeweils nur wenige, gezielt ausgewählte Fragen. Die Auswahl orientiert sich daran, wie schnell sich bestimmte Einstellungen typischerweise verändern. Aspekte wie Stress werden häufiger abgefragt als stabilere Themen wie Gehaltszufriedenheit. So entsteht ein dynamisches, bedarfsgerechtes Feedback ohne Überlastung der Mitarbeitenden. Götz Müller fragt nach der Auswertung und möglichen Lernmechanismen. Markus Koblmüller erklärt, dass aktuell vor allem statistische Muster genutzt werden, perspektivisch aber eine stärkere Individualisierung geplant ist. Wichtig ist ihm die Kombination aus quantitativen Skalenwerten und qualitativen Kommentaren. Bei negativen Antworten werden Verbesserungsvorschläge erbeten, bei positiven Rückmeldungen konkrete Stärken benannt. Ein wesentlicher Punkt der Episode ist das veränderte Führungsverständnis. Markus Koblmüller betont, dass ein solches Stimmungsbarometer nicht zu autoritären Führungsmodellen passt. Transparenz ist zentral: Mitarbeitende sehen die Ergebnisse ihres Teams unmittelbar selbst. Das stärkt Beteiligung und Verantwortung, erzeugt aber auch Erwartungsdruck auf Führungskräfte. Diese müssen zeitnah reagieren, Stellung beziehen, erklären oder nächste Schritte aufzeigen. Nicht jede Führungskraft empfindet das als angenehm, insbesondere dort, wo Feedback traditionell eher gemieden wurde. Götz Müller spricht mögliche Widerstände an, vor allem im mittleren Management. Markus Koblmüller bestätigt diese Erfahrungen und sieht darin zugleich einen Nutzen für Unternehmen. Ein Stimmungsbarometer macht sichtbar, wo Führung Wirkung entfaltet und wo nicht. Das kann unbequem sein, liefert aber wichtige Hinweise für Entwicklung und Produktivität. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Anonymität. Markus Koblmüller erläutert, dass TeamEcho konsequent anonymisiert arbeitet. Teilnahme und Inhalte werden technisch getrennt, Rückschlüsse auf Einzelpersonen sind nicht möglich. Ergebnisse werden nur ab einer Mindestanzahl von Rückmeldungen ausgewertet, um Schutz und Vertrauen zu gewährleisten. Zum Abschluss ordnet Markus Koblmüller das Thema in größere Trends wie Digitalisierung, New Work und Arbeitskräftemangel ein. Entgegen der Annahme, der Mensch verliere an Bedeutung, sieht er ihn stärker im Mittelpunkt wissensintensiver Arbeit. Unternehmenskultur, Sinnhaftigkeit und ernst gemeinte Beteiligung werden entscheidende Faktoren für Bindung und Attraktivität von Arbeitgebern. Digitale Stimmungsbarometer versteht er daher nicht als kurzfristigen Trend, sondern als dauerhaftes Instrument moderner Organisationsführung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 171: Vertriebsprozesse in der Personalabteilung

Episodennummer
171
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 171 : Vertriebsprozesse in der Personalabteilung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-171-vertriebsprozesse-in-der-personalabteilung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Walz über die These, dass moderne Personalarbeit ohne vertriebliche Denkweise kaum noch funktionieren kann. Alexander Walz, Geschäftsführer der Conciliat GmbH, bringt seine langjährige Erfahrung aus mehreren tausend Stellenbesetzungen ein und beschreibt eindrücklich, warum klassische Recruiting-Prozesse häufig an ihren eigenen Strukturen scheitern. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass Unternehmen ihre Vertriebsprozesse meist hochgradig strukturiert, durchdacht und kundenorientiert aufsetzen, während Einstellungsprozesse oft improvisiert, inkonsistent und wenig kandidatenfreundlich ablaufen. Alexander Walz greift dabei bewusst Begriffe wie Customer Journey und Customer Happiness auf und überträgt sie auf den Personalbereich. Aus seiner Sicht fehlt in vielen Organisationen das Verständnis, dass Kandidaten ebenfalls eine Reise durchlaufen und diese maßgeblich darüber entscheidet, ob eine Stelle erfolgreich besetzt wird oder nicht. Götz Müller und Alexander Walz arbeiten heraus, dass es weniger an fehlendem guten Willen in den Personalabteilungen liegt, sondern vielmehr an Systembrüchen zwischen HR, Fachabteilungen und weiteren Beteiligten. Selbst gut aufgestellte Personalverantwortliche scheitern häufig an internen Abstimmungsroutinen und Entscheidungsschleifen. Besonders deutlich wird dies am Beispiel von Engpasspositionen, bei denen es realistisch nur einen geeigneten Kandidaten gibt. Statt eine klare Entscheidung zu treffen, wird dennoch auf Vergleichskandidaten bestanden, was den Prozess verzögert oder ganz zum Scheitern bringt. Ein zentraler Punkt ist die veränderte Erwartungshaltung von Kandidaten. Alexander Walz unterscheidet klar zwischen klassischen Bewerbersituationen mit hoher Konkurrenz und der Direktansprache von raren Spezialisten. Während erstere längere Wartezeiten oft akzeptieren, erwarten aktiv angesprochene Kandidaten schnelle Rückmeldungen und flexible Prozesse. Wer diese Erwartungen ignoriert, verliert geeignete Personen, ohne dass dies intern immer als Problem wahrgenommen wird. Die Kernthese der Episode, Personaler müssten stärker wie Verkäufer agieren, stößt in der Praxis häufig auf Widerstände. Alexander Walz beschreibt, dass er diese Idee selten direkt formuliert, sondern über konkrete Situationen vermittelt. Anhand von Gesprächszeiten zeigt er, wie unflexibel viele Organisationen noch agieren. Wenn Gespräche ausschließlich während klassischer Bürozeiten stattfinden sollen, obwohl Kandidaten nur abends verfügbar sind, wird faktisch auf Chancen verzichtet. Der Vergleich mit dem Einzelhandel, der seine Öffnungszeiten an das Kaufverhalten angepasst hat, verdeutlicht diesen Punkt. Ein wiederkehrendes Muster ist dabei die Risikovermeidung. Entscheidungen werden vertagt, Verantwortung verteilt und am Ende fühlt sich niemand zuständig. Aussagen wie „Dann ist der Kandidat wohl nicht wirklich interessiert“ dienen häufig als Rechtfertigung für mangelnde Anpassungsbereitschaft. Alexander Walz macht deutlich, dass sich der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren grundlegend verändert hat und alte Denkmuster nicht mehr tragen. Besonders kritisch sehen beide Gesprächspartner die internen Prozesse, die Bewerbungen unnötig verlangsamen. Elektronische Freigaben durch mehrere Stellen, Abwesenheiten einzelner Beteiligter und starre Vorgaben führen zu Durchlaufzeiten von mehreren Wochen, obwohl die eigentliche Bearbeitungszeit minimal ist. Götz Müller zieht hier bewusst Parallelen zur Prozesswelt und betont die Bedeutung der Durchlaufzeit als zentrale Kennzahl. Diese Perspektive wird von Alexander Walz aufgegriffen und auf den Einstellungsprozess übertragen, der aus seiner Sicht durchaus als Produktionsprozess verstanden werden kann. Auch das Thema Direktansprache wird vertieft. Alexander Walz nennt Beispiele von Unternehmen, die Personalgewinnung konsequent wie Kaltakquise betreiben und damit erfolgreich sind. Diese Beispiele zeigen, wohin sich der Markt entwickeln kann, auch wenn sie für viele Organisationen noch extrem erscheinen. Im weiteren Verlauf diskutieren beide die Rolle von Generationenunterschieden. Jüngere Entscheider bringen oft ein anderes Verständnis von Reaktionsgeschwindigkeit und Kommunikation mit, während ältere Führungskräfte diese Erwartungen nicht immer teilen. Dieser kulturelle Unterschied verstärkt die bestehenden Probleme zusätzlich. Zum Abschluss stellt Alexander Walz klar, dass der notwendige Wandel kaum durch Einsicht allein entstehen wird. Veränderungen entstehen entweder durch personellen Generationswechsel oder durch äußeren Druck, wenn der Mangel an passenden Mitarbeitern existenzbedrohend wird. Ohne echten Schmerz bleibt vieles beim Alten. Götz Müller fasst zusammen, dass auch im Personalbereich Prozessdenken, Durchlaufzeiten und Kundenorientierung entscheidende Hebel sind, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 172: Digitale Assistenten

Episodennummer
172
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 172 : Digitale Assistenten
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-172-digitale-assistenten/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Kiryo Abraham über digitale Assistenten im beruflichen Umfeld und darüber, wie sich deren Einsatz grundlegend von bekannten Systemen wie Alexa oder Siri unterscheidet. Kiryo Abraham ist Mitgründer und Geschäftsführer der Neohelden GmbH und stellt mit „Neo“ einen digitalen Assistenten vor, der konsequent auf B2B-Anwendungen ausgerichtet ist. Statt privater Komfortfunktionen stehen Aufgaben, Termine, Dokumentation, Prozessunterstützung und Systemintegration im Mittelpunkt. Kiryo Abraham erläutert, dass der zentrale Unterschied zu den großen, bekannten Assistenten im Umgang mit Daten liegt. Während Alexa, Siri oder der Google Assistant stark datengetrieben sind und diese Daten Teil ihres Geschäftsmodells darstellen, verfolgt Neo einen strikt anderen Ansatz. Unternehmensdaten gelten als Geschäftsgeheimnisse und verbleiben vollständig in der IT-Infrastruktur des jeweiligen Unternehmens, entweder im eigenen Rechenzentrum oder in einer privaten Cloud. Datensouveränität ist damit ein zentrales Leistungsversprechen. Anhand eines konkreten Praxisbeispiels beschreibt Kiryo Abraham den Einsatz von Neo im Wartungs- und Instandhaltungsumfeld, etwa bei Industrieanlagen. Mitarbeitende werden während eines Befundungsprozesses Schritt für Schritt geführt, erhalten Prüfhinweise über eine Datenbrille und dokumentieren Ergebnisse direkt per Spracheingabe und Bildaufnahme. Am Ende des Prozesses liegt automatisch ein vollständiger Bericht vor. Medienbrüche, wie sie bei Papierchecklisten oder nachträglicher Dokumentation entstehen, werden vermieden. Gleichzeitig sorgt die Assistenz für Standardisierung, etwa indem nur plausible Messwerte zugelassen werden. Götz Müller greift diesen Punkt auf und ordnet ihn als Kombination aus Benutzerführung, Checkliste und Prozessintegration ein. Kiryo Abraham bestätigt dies und betont, dass Neo systemübergreifend arbeitet. Mitarbeitende müssen sich nicht mehr mit unterschiedlichen Anwendungen, Logins oder Benutzeroberflächen beschäftigen. Der Assistent abstrahiert diese Komplexität und ermöglicht den Zugriff auf Kalender, Aufgaben, Zeiterfassung oder andere Systeme über Sprache oder Chat. Die zugrunde liegenden IT-Systeme bleiben bestehen, treten für den Anwender aber in den Hintergrund. Ein zentrales Thema ist die Integration in bestehende IT-Landschaften, insbesondere in ERP- oder CRM-Systeme. Kiryo Abraham beschreibt einen modularen Ansatz mit vorgefertigten Bausteinen für Standardsoftware wie SAP, Salesforce oder Microsoft-Anwendungen. Diese können ausgewählt und angebunden werden, ohne dass auf Unternehmensseite umfangreiche Entwicklungsarbeit nötig ist. Bei Individualsoftware ist eine fallbezogene Integration erforderlich, die gemeinsam analysiert wird. Im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz relativiert Kiryo Abraham überzogene Erwartungen. KI sei kein Selbstläufer, sondern müsse trainiert werden. Neo nutzt KI unter anderem für Sprachverarbeitung, Sprachsynthese, Bilderkennung und Natural Language Understanding. Darüber hinaus wird der Assistent auch in robotischen Anwendungen eingesetzt, etwa auf humanoiden Robotern oder in der Steuerung technischer Systeme. Perspektivisch spielen auch Themen wie Predictive Maintenance eine Rolle, indem Maschinendaten ausgewertet und Wartungen proaktiv angestoßen werden. Götz Müller lenkt das Gespräch auf das Geschäftsmodell. Da Daten nicht monetarisiert werden, basiert das Modell auf kostenpflichtigen Proof-of-Concepts und späteren Nutzungsgebühren. In mehrmonatigen Pilotprojekten werden Use-Cases umgesetzt, technische Machbarkeit geprüft und Mitarbeitende einbezogen. Langfristig soll die Plattform zunehmend im Selfservice nutzbar sein, inklusive Administrationsoberflächen, Workflow-Design und Training der Sprachmodelle. Ein kritischer Punkt ist die Akzeptanz bei Mitarbeitenden. Kiryo Abraham berichtet von anfänglichen Vorbehalten, etwa in Bezug auf Überwachung oder Arbeitsplatzverlust. Diese werden durch Workshops, Sensibilisierung und transparente Kommunikation adressiert. Technisch ist Neo nicht dauerhaft aktiv. Der Mitarbeitende entscheidet bewusst, wann der Assistent zuhört, etwa per Knopfdruck oder Aktivierungsbefehl. Sicherheitsmechanismen wie Login, Gesichtserkennung oder Bestätigungen bei kritischen Aktionen sind vorgesehen. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Kiryo Abraham den Beitrag digitaler Assistenten zur Prozessoptimierung. Prozesse lassen sich in Echtzeit anpassen, ohne lange IT-Projekte. Über grafische Oberflächen können Workflows verändert werden, während der Assistent aus der täglichen Nutzung lernt. Dadurch entstehen Möglichkeiten zur Teil- oder Vollautomatisierung repetitiver Tätigkeiten, etwa in der Zeiterfassung oder Administration. Mitarbeitende können sich stärker auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren. Abschließend geht es um den Einstieg für interessierte Unternehmen. Aktuell richtet sich das Angebot vor allem an mittelständische und große Unternehmen. Der Einstieg erfolgt meist über Workshops, in denen Potenziale identifiziert und konkrete Anwendungsfälle entwickelt werden. Kiryo Abraham betont, dass Neo mit jedem neuen Use-Case weiterentwickelt wird, ohne dass Unternehmensdaten geteilt werden. Alle Kunden profitieren von Erweiterungen der Plattform, ähnlich wie bei klassischen ERP-Systemen. Götz Müller fasst zusammen, dass digitale Assistenten im Unternehmenskontext großes Potenzial bieten, wenn Technik, Prozesse und der Mensch gleichermaßen berücksichtigt werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. 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Kaizen 2 go Episode 173: Social-Media-Marketing-Prozesse

Episodennummer
173
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 173 : Social-Media-Marketing-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-173-social-media-marketing-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christian Allner über Social-Media-Marketing-Prozesse und ordnet das Thema sowohl marketingfachlich als auch gesellschaftlich ein. Christian Allner ist Inhaber der Agentur Schrift-Architekt und verbindet Social-Media-Beratung mit Online-Marketing und Datenschutzthemen. Diese Kombination ist aus seiner Sicht naheliegend, da Social Media ohne den bewussten Umgang mit Daten heute nicht mehr denkbar ist. Zu Beginn wird deutlich, dass es keinen allgemeingültigen Standardprozess für Social Media Marketing gibt. Christian Allner grenzt sich klar von vermeintlichen Erfolgsrezepten und schnellen Versprechen ab, die mit wenigen Schritten zu tausenden Followern führen sollen. Stattdessen betont er, dass Social Media zwar typische Kanäle und wiederkehrende Content-Formate kennt, der Erfolg aber immer von Zielgruppe, Kontext und Zielsetzung abhängt. Diese Situation unterscheidet sich letztlich nicht von anderen Marketingdisziplinen, auch wenn Social Media häufig anders dargestellt wird. Ein zentraler Unterschied zum klassischen Marketing liegt für Christian Allner im dialogischen Charakter. Während klassische Werbung meist als Monolog funktioniert, basiert Social Media auf Austausch, Reaktion und Beziehung. Unternehmen treten nicht nur in Kontakt mit einer anonymen Masse, sondern mit konkreten Menschen, die sich freiwillig mit Inhalten beschäftigen. Gleichzeitig ist Social Media ortsunabhängig und interessenbasiert, wodurch sehr spezifische Zielgruppen angesprochen werden können, auch über regionale Grenzen hinweg. Im weiteren Verlauf vertiefen Götz Müller und Christian Allner das Thema Zielgruppen. Dabei unterscheidet Christian Allner zwischen demografischen und psychografischen Merkmalen. Alter, Geschlecht oder Wohnort reichen seiner Ansicht nach nicht aus, um Menschen sinnvoll anzusprechen. Entscheidend seien Werte, Einstellungen, Selbstbilder und Sichtweisen. Gerade im Social-Media-Kontext spiele diese psychografische Dimension eine große Rolle, weil Inhalte bewusst polarisieren oder verbinden können. Die daraus entstehenden Debatten seien eine logische Folge der dialogischen Struktur sozialer Medien. Auch die Unterscheidung zwischen B2C- und B2B-Marketing wird angesprochen. Christian Allner warnt davor, sich zu stark von einzelnen Plattformen abhängig zu machen. Social-Media-Plattformen können verschwinden, an Bedeutung verlieren oder regulatorisch eingeschränkt werden. Unternehmen sollten sie nutzen, ohne sich vollständig auf sie zu verlassen. In diesem Zusammenhang spielt auch der Datenschutz eine wichtige Rolle. Anhand von Facebook-Firmenseiten und gerichtlichen Entscheidungen zeigt Christian Allner, dass rechtliche Rahmenbedingungen direkten Einfluss auf Social-Media-Marketing haben und nicht ignoriert werden dürfen. Beim Einstieg ins Social Media Marketing empfiehlt Christian Allner ein klassisches Vorgehen. Zunächst steht die Klärung der Zielgruppe im Mittelpunkt, danach die Definition relevanter Themen und erst zum Schluss die Auswahl geeigneter Plattformen. In dieser Reihenfolge unterscheidet sich Social Media Marketing kaum vom traditionellen Marketing. Der wesentliche Unterschied liegt in den Möglichkeiten der Feinsteuerung und Auswertung. Während klassische Werbung auf Reichweite und Hoffnung setzt, erlaubt Social Media eine sehr präzise Ansprache und detaillierte Analyse von Nutzerverhalten. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle von Daten und Digitalisierung. Christian Allner beschreibt die kontinuierliche Erfolgskontrolle durch Analytics als einen großen Vorteil digitaler Kanäle. Unternehmen können nachvollziehen, welche Inhalte funktionieren, wo Nutzer abspringen und welche Anpassungen sinnvoll sind. Diese Transparenz gab es im klassischen Marketing in dieser Form nicht. Gleichzeitig macht er deutlich, dass diese Möglichkeiten aus datenschutzrechtlicher Sicht problematisch sind, aus Marketingsicht jedoch enorme Vorteile bieten. Auch digitale Produkte wie E-Books, Online-Kurse oder E-Learning-Angebote werden thematisiert. Christian Allner betont, dass Akzeptanz weniger vom Produkt selbst als von den Erwartungen der Zielgruppe abhängt. Gedruckte und digitale Formate erfüllen unterschiedliche Bedürfnisse. Gerade bei Wissensarbeit und Recherche bieten digitale Inhalte durch Suchfunktionen und schnellen Zugriff klare Vorteile. Daraus ergeben sich neue Möglichkeiten, Zielgruppen differenziert anzusprechen. Zum Ende des Gesprächs schlägt Götz Müller den Bogen zu philosophischen Fragen. Christian Allner erläutert, wie seine buddhistisch geprägten Grundsätze mit Social Media zusammenpassen. Langfristige Partnerschaften, gegenseitiger Mehrwert und Konfrontation ohne Konflikt seien auch im digitalen Raum relevant. Social Media sei letztlich nur eine Form von Kommunikation. Eine ruhige, reflektierte Haltung helfe insbesondere in Krisensituationen und im Umgang mit Kritik. Nicht jede negative Reaktion müsse eskaliert werden. Abschließend betonen beide, dass Social Media ein fester Bestandteil des Alltags geworden ist. Unternehmen können sich dieser Entwicklung nicht entziehen, ohne Wettbewerbsnachteile zu riskieren. Entscheidend ist ein bewusster, reflektierter Umgang, der technologische Möglichkeiten nutzt, ohne sich von ihnen treiben zu lassen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 174: Entwicklung im Prozessmanagement

Episodennummer
174
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 174 : Entwicklung im Prozessmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-174-entwicklung-im-prozessmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sven Schnägelberger über die Entwicklung des Prozessmanagements in den vergangenen 15 bis 20 Jahren und darüber, welche Veränderungen Organisationen heute und in Zukunft prägen werden. Ausgangspunkt des Gesprächs ist ein Rückblick auf die Anfänge des Prozessmanagements, das sich damals in zwei stark getrennte Strömungen aufteilte. Einerseits gab es den BPM-Hype, der nahezu ausschließlich mit Workflow-Management und Automatisierung durch IT-Systeme verbunden war. Andererseits stand die Prozessmodellierung im Vordergrund, getrieben entweder durch IT-nahe Ansätze rund um SAP-Customizing oder durch zertifizierungsorientierte Dokumentation, die vor allem formalen Anforderungen diente. Sven Schnägelberger beschreibt, dass diese frühen Ansätze vor allem von großen Unternehmen geprägt waren, während kleinere Organisationen meist nur aus Zertifizierungsgründen modellierten. Ein klarer Branchenfokus war dabei nie erkennbar, da Prozessmanagement von Anfang an branchenübergreifend relevant war. In der frühen Phase spielte die IT eine dominante Rolle. Workflow-Systeme und Automatisierungslösungen bestimmten das Bild, wobei viele der damals führenden Anbieter heute vom Markt verschwunden sind oder keine Rolle mehr spielen. Ein zentraler Wendepunkt zeigt sich in der organisatorischen Verankerung des Prozessmanagements. Während es anfangs häufig gar nicht eindeutig zugeordnet war oder zwischen HR und IT pendelte, verlagerte es sich später stark in Richtung Qualitätsmanagement. Erst mit der Zeit entstanden eigenständige Prozessmanagement-Bereiche, die sich von der IT emanzipierten. Diese Entwicklung unterstreicht die zentrale Erkenntnis von Sven Schnägelberger, dass Prozessmanagement kein IT-Thema, sondern ein Organisations- und Organisationsentwicklungsthema ist. Besonders deutlich wird der Wandel in der Wahrnehmung durch das Top-Management. Lange Zeit galt Prozessmanagement als Dokumentationsdisziplin mit geringem Nutzen. In den letzten Jahren hat sich dies spürbar verändert. Immer mehr Vorstände und Geschäftsführer erkennen, dass ein konsequent verstandenes Prozessmanagement ein Chef-Thema ist, weil es tief in die Struktur, Steuerung und Verantwortung von Organisationen eingreift. Dabei geht es um den Übergang von funktionaler Linienorganisation hin zu einer Steuerung über End-to-End-Prozesse mit klarer Kundenperspektive. Götz Müller und Sven Schnägelberger diskutieren in diesem Zusammenhang kritisch sogenannte Prozesslandkarten, die lediglich Organigramme in anderer Darstellung abbilden. Echte Prozesslandkarten müssen aus Sicht des Kunden gestaltet sein und End-to-End gedacht werden. Begriffe wie Produktion oder Vertrieb reichen dafür nicht aus, da sie funktionale Silos reproduzieren, statt Prozesse abzubilden. Im Kontext der Digitalisierung gewinnt Prozessmanagement zusätzlich an Bedeutung. Sven Schnägelberger betont, dass Digitalisierung im technischen Sinne zwar schon lange existiert, die heutige digitale Transformation jedoch ganze Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten betrifft. Moderne IT-Projekte, insbesondere große SAP- oder CRM-Vorhaben, beginnen zunehmend mit einer klaren Prozessbetrachtung. Prozesse werden nicht mehr nachträglich angepasst, sondern dienen als Grundlage für Anforderungen, Systemdesign und Automatisierung. Methoden wie Process Mining unterstützen dabei, bestehende Abläufe zu analysieren und gezielt weiterzuentwickeln. Auch die Frage nach dem Nutzen und dem Return on Investment wird neu eingeordnet. Der Mehrwert von Prozessmanagement entsteht nicht aus der Disziplin an sich, sondern aus den Projekten, die dadurch besser, schneller und kundenorientierter umgesetzt werden können. Prozessmanagement wird damit zum Enabler für digitale Transformation, Standardisierung und die Überwindung von Silodenken. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Rolle von Beratern und internen Prozessmanagern. Das Beratungsverständnis hat sich deutlich gewandelt. Gefragt sind heute nicht mehr reine Tool-Experten, sondern Organisationsentwickler mit methodischer, kommunikativer und systemischer Kompetenz. Ziel ist es, Organisationen zu befähigen, statt Lösungen extern einkaufen zu lassen. Der starke Zuwachs an Weiterbildungs- und Akademieangeboten zeigt, dass Unternehmen zunehmend in interne Kompetenzen investieren. Der Faktor Mensch nimmt dabei eine Schlüsselrolle ein. Widerstände entstehen weniger auf operativer Ebene, sondern vor allem im Mittel- und Top-Management, wo Machtfragen, Unsicherheiten und persönliche Interessen eine große Rolle spielen. Führungskräfte müssen sich auf Zielbilder einlassen, die nicht vollständig planbar sind, und in Entwicklungen investieren, deren Wirkung sich erst langfristig zeigt. Prozessmanagement ist damit eine bewusste Wette auf die Zukunft. Zum Abschluss wagt Sven Schnägelberger einen Blick nach vorne. Das Berufsbild des Prozessmanagers wird sich weiterentwickeln und zusätzliche Kompetenzen in IT, Datenanalyse, Process Mining und Workflow-Automatisierung erfordern. Gleichzeitig werden No-Coding-Ansätze und einfach nutzbare Workflow-Lösungen an Bedeutung gewinnen. Der Markt für BPM-Tools dürfte sich in den kommenden Jahren stark konsolidieren. Insgesamt zeichnet das Gespräch ein Bild von Prozessmanagement als strategischem, menschenzentriertem und zukunftsorientiertem Ansatz zur nachhaltigen Organisationsentwicklung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 175: Prozesse in der Bauindustrie

Episodennummer
175
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 175 : Prozesse in der Bauindustrie
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-175-prozesse-in-der-bauindustrie/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Mika über Prozesse in der Bauindustrie und beleuchtet dabei insbesondere das Zusammenspiel von Führungsprozessen im Bauprojektmanagement und Leistungsprozessen auf der Baustelle. Stefan Mika ist Diplom-Bauingenieur und Lean-Experte mit starkem Praxisbezug aus dem Handwerks- und Bauumfeld. Sein Zugang zu Lean entstand früh über seine Diplomarbeit zu strukturierten Problemlösungsprozessen im Handwerk und wurde anschließend in der Praxis konsequent weiterentwickelt. Zu Beginn arbeiten Götz Müller und Stefan Mika heraus, warum es sinnvoll ist, im Bau zwischen Führungsprozessen und Leistungsprozessen zu unterscheiden. Bauleitung wird dabei als klarer Führungsprozess verstanden. Der Bauleiter schafft die organisatorischen Voraussetzungen, damit Gewerke auf der Baustelle arbeiten können. Da viele Rahmenbedingungen auf Baustellen nicht beeinflussbar sind, etwa Wetter, Umfeld oder wechselnde Projektkonstellationen, liegt der größte Hebel in der Organisation. Genau hier setzen Lean-Ansätze wie Taktplanung, Taktsteuerung und Last Planner an. Sie helfen, Struktur, Transparenz und Verlässlichkeit in ein Umfeld zu bringen, das traditionell von Störungen geprägt ist. Stefan Mika betont, dass die Bauindustrie durch ständig wechselnde Projektpartner, Subunternehmer, Architekten und Vertragsformen besonders komplex ist. Obwohl scheinbar immer wieder ähnliche Gebäude entstehen, führen neue Konstellationen regelmäßig zu neuen Problemen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und beschreibt die Baustelle als Ort latenter Konflikte, an dem häufig jeder Akteur versucht, eigene Risiken abzusichern. Gleichzeitig zeigen beide, dass es auch Gegenbeispiele gibt. Besonders bei Projekten mit festen Teams und langfristiger Zusammenarbeit, etwa im Ladenbau mit extrem kurzen Umbauzeiten, entstehen hohe Kooperationsfähigkeit und außergewöhnliche Leistungsfähigkeit. Ein zentraler Teil des Gesprächs widmet sich der Taktplanung. Stefan Mika erklärt sie als Versuch, einen festen Arbeitsrhythmus auf der Baustelle zu etablieren, sodass das richtige Gewerk mit der passenden Mannschaft zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist. Damit werden klassische Lean-Prinzipien wie Fluss, Takt, Pull und Störungsfreiheit adressiert. Gleichzeitig macht er deutlich, dass Taktung auf Baustellen anspruchsvoll ist, da nicht alle Arbeiten gleich gut taktbar sind und der Steuerungsaufwand mit kleineren Takten stark ansteigt. Götz Müller zieht hier Parallelen zur Industrie und betont, dass auch dort erheblicher Aufwand in Logistik und Vorbereitung notwendig ist, um Taktarbeit zu ermöglichen. Als besonders wirksam beschreibt Stefan Mika das Last-Planner-System. Im Fokus steht hier vor allem die Störungsfreiheit als Grundlage aller weiteren Verbesserungen. Last Planner setzt auf kooperative Planung, transparente Kommunikation und ein gemeinsames Abweichungsmanagement. Handwerker und Bauleiter werden aktiv eingebunden, wodurch ein gemeinsames Bild der Baustelle entsteht. Diese Form der Zusammenarbeit stößt in der Praxis auf hohe Akzeptanz, da sie Orientierung bietet und tägliche Probleme strukturiert adressiert. Neben den Führungsprozessen geht es ausführlich um die Leistungsprozesse der Handwerker. Stefan Mika schildert den Einsatz von Soll-Ist-Vergleichen, mit denen Handwerker frühzeitig erkennen können, wie ihre Baustelle läuft, ohne erst Wochen später Kostenberichte zu erhalten. Besonders wichtig ist dabei die Arbeit mit Stundenkennzahlen, die Transparenz schaffen und schnelle Reaktionen ermöglichen. Darauf aufbauend beschreibt er die Methode der Baustellen-Camps. In diesen lernen Handwerker an identischen Arbeitsaufgaben voneinander, vergleichen Vorgehensweisen und verbessern ihre Abläufe systematisch. Die Methode fördert Lernen durch Beobachtung, direkte Umsetzung und messbare Ergebnisse, etwa deutliche Zeitgewinne ohne zusätzliche Belastung. Götz Müller ergänzt dies mit einem Praxisbeispiel, das zeigt, wie fehlende Vergleichsmöglichkeiten dazu führen, dass erfahrene Mitarbeiter ineffiziente Arbeitsweisen beibehalten, ohne Alternativen zu kennen. Baustellen-Camps schaffen hier Sichtbarkeit und ermöglichen echte Verbesserung statt bloßer Leistungsverdichtung. Ein weiteres zentrales Thema sind die Herausforderungen bei der Einführung von Lean-Methoden. Stefan Mika nennt Angst vor Veränderung, Missverständnisse und unzureichende Vermittlung der Grundgedanken als Hauptursachen für Widerstände. Besonders kritisch sieht er Situationen, in denen Lean als zusätzliche Methode neben bestehenden Routinen eingeführt wird, ohne alte Arbeitsweisen zu hinterfragen. Götz Müller unterstreicht, dass dies kein Problem mangelnder Intelligenz, sondern ein Kommunikationsproblem ist. Verantwortung für Verständnis liegt beim Vermittler. Abschließend schildert Stefan Mika ein Beispiel, in dem ein Student mithilfe von Last Planner und klarer Regelkommunikation ein komplexes Bauprojekt erfolgreich steuern konnte. Kurze, strukturierte Besprechungen, klare Spielregeln und Vertrauen ersetzten klassische, ausufernde Baubesprechungen. Für beide Gesprächspartner zeigt dieses Beispiel eindrucksvoll, dass Lean-Prinzipien auch in der Bauindustrie funktionieren, wenn sie richtig verstanden, vermittelt und konsequent angewendet werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 176: Lean in a special healthcare environment

Episodennummer
176
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 176 : Lean in a special healthcare environment
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-176-lean-in-a-special-healthcare-environment/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ben van Asselt über den Einsatz von Lean in einer besonderen Umgebung des Gesundheitswesens. Ben van Asselt arbeitet als Lean Black Belt in einer niederländischen Organisation, die Menschen mit geistigen Beeinträchtigungen ein lebenslanges Unterstützungsangebot bietet. Bereits zu Beginn wird deutlich, dass diese Organisation in vielerlei Hinsicht anders funktioniert als klassische Industrieunternehmen, was den Lean-Einsatz anspruchsvoll, aber zugleich besonders lehrreich macht. Ben van Asselt beschreibt zunächst seinen persönlichen Weg zu Lean. Sein fachlicher Hintergrund liegt in der Psychologie beziehungsweise Heilpädagogik und nicht in Technik oder Ingenieurwesen. Erst durch einen neuen Personalleiter mit Industrieerfahrung kam Lean in die Organisation. Über eine Green-Belt-Ausbildung begann Ben van Asselt, erste Verbesserungen umzusetzen, zunächst stark auf Personalprozesse fokussiert. Da diese Ansätze Wirkung zeigten, wurde Lean schrittweise ausgeweitet, was schließlich zu seiner Rolle als Lean Black Belt führte. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist der besondere Zweck der Organisation. Sie betreut rund 3000 Klienten mit ebenso vielen Mitarbeitenden. Die Klienten leben dauerhaft in den Einrichtungen und erhalten dort Betreuung, Therapie und Unterstützung. Anders als in der Industrie zahlen die Klienten nicht direkt für eine Leistung, die Finanzierung erfolgt über Versicherungen und staatliche Stellen. Ziel ist nicht Gewinnmaximierung, sondern ein möglichst gutes Leben für die Klienten. Zufriedene Klienten und Mitarbeitende werden dabei als entscheidender Erfolgsfaktor gesehen. Götz Müller und Ben van Asselt diskutieren, inwiefern sich in einer solchen Organisation Wertströme definieren lassen. Zwar gibt es keinen klassischen Produktionsfluss, dennoch bestehen zahlreiche Prozesse, etwa bei Aufnahme, Diagnostik, Zuweisung oder internen Abläufen. Der Einstieg in Lean erfolgte daher über das Zerlegen großer, komplexer Abläufe in überschaubare Prozesse, deren Standardisierung die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung bildete. Typische Probleme ähneln denen anderer Branchen. Besonders Durchlaufzeiten in unterstützenden Prozessen wie Personalthemen oder Aufnahmeverfahren erwiesen sich als kritisch. Häufig war nicht einmal bekannt, wie lange diese Prozesse tatsächlich dauerten. Ein zentraler Lean-Schritt bestand daher zunächst im Messen, Beobachten und im Gespräch mit den beteiligten Mitarbeitenden. Dabei zeigte sich, dass nicht nur Klienten, sondern auch Mitarbeitende als Kunden interner Prozesse zu verstehen sind. Ein weiteres wichtiges Thema sind unnötige Prozessschritte und Verschwendung. Ben van Asselt nennt vor allem Wartezeiten und Überbearbeitung als größte Probleme. Lange Genehmigungsschleifen und zusätzliche Kontrollschritte verlängern Prozesse erheblich. Gleichzeitig wird deutlich, dass solche Schritte nicht vorschnell gestrichen werden dürfen, da sie aus Sicht der Beteiligten manchmal berechtigt sind. Entscheidend ist die gemeinsame Diskussion darüber, ob ein Schritt tatsächlich Wert für den jeweiligen Kunden erzeugt. Auch der Umgang mit Widerständen wird offen angesprochen. Lean wird häufig mit dem Argument abgelehnt, dass das eigene Umfeld „anders“ sei. Ben van Asselt beschreibt seine Rolle dabei durchaus als politisch, da Überzeugungsarbeit notwendig ist. Ein wirksames Mittel sieht er in visueller Kontrolle am Gemba. Durch Beobachtungen, Fotos, einfache Messungen oder Videos wird Verbesserungspotenzial für die Teams sichtbar gemacht. Besonders wichtig ist dabei der enge Kontakt zu den Mitarbeitenden und, wo möglich, auch zu den Klienten selbst. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf Lernen und Veränderung. Veränderungen werden als unangenehm erlebt, sowohl für Lernende als auch für Lehrende. Ben van Asselt greift ein bekanntes Beispiel von Mike Rother auf, um zu zeigen, wie Lernen über Übung funktioniert und warum Unbehagen Teil des Lernprozesses ist. Er betont zudem, dass auch derjenige, der Lean vermittelt, selbst ständig lernt und oft mehr von den Teams mitnimmt, als er weitergibt. Im Gespräch über kulturelle Unterschiede wird klar, dass Lean aus der Industrie stammt, aber nicht eins zu eins übertragbar ist. Während Krankenhäuser teilweise wie Fabriken funktionieren, unterscheidet sich eine lebenslange Betreuungseinrichtung deutlich davon. Die starke Fokussierung auf Menschen prägt die Kultur. Finanzielle Stabilität ist wichtig, steht aber nicht im Vordergrund. Diese kulturellen Unterschiede müssen beim Lean-Einsatz berücksichtigt werden. Zum Abschluss beschreibt Ben van Asselt, wie Lean heute in der Organisation verankert ist. Nach anfänglichen Schulungen ohne nachhaltige Wirkung verlagerte sich der Fokus konsequent auf den Gemba. Dort, wo Klienten leben und betreut werden, entstanden die größten Erfolge. Lean führte zu höherer operativer Exzellenz, mehr direkter Klientenzeit und damit zu höherer Zufriedenheit bei Klienten und Mitarbeitenden. Als wichtigste Kennzahlen nennt Ben van Asselt daher nicht Finanzen, sondern Zufriedenheit und das sichtbare Lächeln der Menschen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 177: eLearning-Prozesse

Episodennummer
177
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 177 : eLearning-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-177-elearning-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Hans Peter Rühl über das Thema eLearning und dessen Bedeutung, Möglichkeiten und Grenzen in Bildung, Weiterbildung und Unternehmenskontexten. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die scheinbar ungewöhnliche Verbindung von Finanz- und Rechnungswesen mit eLearning. Hans Peter Rühl macht deutlich, dass gerade komplexe und als trocken empfundene Themen besonders von digitalen Lernformaten profitieren können, weil sie individuelles Lerntempo, ruhige Lernumgebungen und unterschiedliche Medienformate ermöglichen. Zu Beginn klärt Hans Peter Rühl den Begriff eLearning, der bewusst weit gefasst wird. Eine einheitliche Definition existiert nicht. Gemeint ist grundsätzlich Lernen mit digitalen oder elektronischen Medien, unabhängig davon, ob es sich um Apps, Lernvideos, Podcasts oder andere Formate handelt. Historisch betrachtet ist eLearning keineswegs ein neues Phänomen, sondern reicht bis in die Mitte des 20. Jahrhunderts zurück. In der praktischen Breite angekommen ist es nach Einschätzung von Hans Peter Rühl jedoch erst seit den frühen 2000er-Jahren. Im Vergleich zum klassischen Lernen im Klassen- oder Seminarraum liegt der zentrale Unterschied darin, dass beim eLearning meist keine Lehrperson physisch anwesend ist. Gleichzeitig relativiert Hans Peter Rühl diesen Gegensatz, da auch traditionelles Lernen häufig selbstgesteuert mit Büchern erfolgt. Der entscheidende Vorteil digitaler Lernformate liegt in der Individualisierung. Lernende können Tempo, Zeitpunkt, Ort und Medium selbst bestimmen. Funktionen wie Zurückspulen, Wiederholen oder Pausieren sind selbstverständlich und fördern das Verständnis. Dadurch lassen sich unterschiedliche Lerntypen gezielt ansprechen, etwa visuelle, auditive oder stärker interaktive Lernende. In seiner eigenen Praxis nutzt Hans Peter Rühl eine breite Palette an Formaten, darunter Live-Webinare, Lernvideos, Podcasts und Apps. Die Auswahl richtet sich stets nach dem konkreten Anwendungsfall. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Möglichkeit, im geschützten Raum zu lernen. Gerade Führungskräfte oder Kaufleute, die Wissenslücken im Rechnungswesen haben, nutzen eLearning-Angebote gern, um sich ohne Gesichtsverlust Grundlagen anzueignen. Andere wiederum schätzen Podcasts, die sich gut in Reisezeiten integrieren lassen. Ein bevorzugtes Medium gibt es aus seiner Sicht nicht. Inhaltlich sieht Hans Peter Rühl kaum Einschränkungen für eLearning. Nahezu jedes Thema lässt sich digital vermitteln, wenn das passende Medium gewählt und sinnvoll eingesetzt wird. Entscheidend ist, die spezifischen Möglichkeiten des jeweiligen Formats auszuschöpfen, statt lediglich bestehende Unterlagen zu digitalisieren. Besonders bei komplexen Themen können interaktive Elemente, visuelle Darstellungen oder unmittelbares Feedback den Lernerfolg deutlich steigern. Gleichzeitig spricht das Gespräch offen den erhöhten Aufwand auf Anbieterseite an. Die Entwicklung hochwertiger eLearning-Angebote erfordert Zeit, didaktisches Umdenken und technisches Know-how. Bestehende Materialien müssen neu konzipiert werden, und die Einarbeitung in Tools und Plattformen ist anspruchsvoll. Dieser Mehraufwand ist aus Sicht von Hans Peter Rühl ein zentraler Grund für die zögerliche Verbreitung von eLearning, insbesondere im schulischen und hochschulischen Umfeld. Dem gegenüber steht jedoch der langfristige Nutzen. Einmal entwickelte Inhalte können über Jahre hinweg eingesetzt und skaliert werden. Gerade bei Grundlagenwissen entsteht so ein nachhaltiger Wert. Zudem ermöglicht eLearning eine stärkere Kunden- und Zielgruppenorientierung als klassische Formate. Hinsichtlich der Zielgruppen differenziert Hans Peter Rühl klar. Je jünger die Lernenden, desto wichtiger sind haptische und persönliche Lernformen. Bei Kindern hält er rein digitales Lernen für problematisch. In der Erwachsenenbildung hingegen überwiegen die Vorteile digitaler Formate, da es hier primär um effizientes Verstehen und Anwenden geht. Ein weiterer zentraler Punkt ist der Widerstand gegen eLearning, insbesondere im akademischen Bereich. Hans Peter Rühl beschreibt eine Mischung aus Mehraufwand, Technikskepsis, fehlender Infrastruktur und Sorge vor Kontrollverlust. Digitale Lernangebote stehen zunehmend im direkten Qualitätsvergleich mit klassischem Unterricht, was als Bedrohung wahrgenommen wird. Gleichzeitig sieht er diesen Wettbewerb als gesund und förderlich für bessere Bildungsangebote. Im Unternehmenskontext zeigt sich eLearning als besonders attraktiv. Zeitliche Flexibilität, geringere Reiseaufwände, bessere Integration ins Tagesgeschäft und eine höhere Arbeitgeberattraktivität sprechen klar dafür. Gerade junge Menschen erwarten moderne Lernformate und profitieren davon auch in Ausbildung und Prüfungsvorbereitung. Abschließend blickt Hans Peter Rühl in die Zukunft. Er ist überzeugt, dass eLearning weiter an Bedeutung gewinnen wird, auch wenn die Entwicklung in Deutschland langsamer verläuft als erwartet. Die Zukunft sieht er in einer intelligenten Kombination aus Präsenz- und digitalen Formaten. Darüber hinaus eröffnet eLearning neue gesellschaftliche Chancen, da Bildung niedrigschwelliger zugänglich wird und individuelle Lernwege stärker unterstützt werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 178: Post Agile, Post Lean

Episodennummer
178
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 178 : Post Agile, Post Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-178-post-agile-post-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Franziska Gütle über die Frage, wie sich Lean Management und agile Ansätze weiterentwickeln und ob Begriffe wie Post Lean oder Post Agile sinnvoll sind. Franziska Gütle ist bei Atlas Copco für Smart Operations, Lean Management und Industrie-4.0-Themen verantwortlich und verbindet diese Perspektiven bewusst miteinander. Für sie bilden schlanke Prozesse, eine passende Organisationsstruktur und vor allem eine entsprechende Kultur die Grundlage für Digitalisierung und Transformation. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die provokante Frage, ob es ein „Danach“ von Lean gibt. Franziska Gütle beschreibt, dass sie sich selbst intensiv mit der Zukunft ihres Berufsbildes beschäftigt hat. Dabei stellt sie fest, dass Lean im deutschsprachigen Raum häufig stark auf die Produktion reduziert wird und oft als reiner Methodenbaukasten verstanden wird. Die ganzheitliche Sicht auf Lean als Kultur und Denkweise sei dagegen selten. Für sie liegt genau hier der Ansatzpunkt für eine Weiterentwicklung: Der Faktor Mensch müsse deutlich stärker in den Mittelpunkt rücken. Zur Veranschaulichung nutzt Franziska Gütle das Bild der Organisation als Maschine. Viele Unternehmen seien noch immer so aufgebaut, mit klaren Zahnrädern, Optimierung einzelner Teile und zentraler Steuerung. Dieses Modell stoße jedoch in einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt an seine Grenzen. Weder Lean noch agile Ansätze seien als abgeschlossene Zustände zu verstehen, sondern als kontinuierliche Reise. Auch Götz Müller betont, dass Lean kein Zielzustand ist, sondern ein permanenter Verbesserungsprozess. Wer glaubt, „lean angekommen“ zu sein, habe den Kern des Gedankens bereits verfehlt. Ein zentraler Aspekt der Diskussion ist die Rolle von Führung. Franziska Gütle sieht klassische Command-and-Control-Modelle als nicht mehr zukunftsfähig an. Führungskräfte könnten nicht mehr alle Probleme selbst lösen, ohne Organisationen langfristig zu lähmen. Stattdessen gehe es um Befähigung, Coaching und persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden. Führung werde stärker zu einer Enabler-Rolle. In diesem Zusammenhang spricht sie auch über Followership: Menschen mit Ausstrahlung, Visionen und Ideen sollten nicht aufgrund formaler Positionen führen, sondern weil andere ihnen freiwillig folgen. Eng damit verbunden ist das Thema Sinnstiftung. Franziska Gütle betont, dass Menschen motivierter arbeiten, wenn sie verstehen, warum sie etwas tun und welchen Beitrag ihre Arbeit leistet. Führung müsse daher Antworten auf das Warum liefern, insbesondere in Veränderungsprozessen. Ohne Sinn entstehe keine echte Motivation, weder im Unternehmen noch bei einzelnen Mitarbeitenden. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Franziska Gütle die Abgrenzung von Lean und agil. Franziska Gütle sieht weniger eine Branchenabhängigkeit als vielmehr eine Abhängigkeit von der Art der Aufgabe. In stabilen, wiederholbaren Umfeldern sei Lean sehr wirksam, auch außerhalb der Produktion, etwa in Dienstleistungen oder Büros. In hochkomplexen, neuen und unsicheren Situationen hingegen seien agile Vorgehensweisen hilfreich. Agilität sei jedoch keine Allzwecklösung für alle Probleme. Ein konkretes Lernfeld von agil für Lean sieht Franziska Gütle in Retrospektiven. Die regelmäßige Reflexion der Zusammenarbeit, inklusive zwischenmenschlicher Aspekte, könne Teams helfen, anpassungsfähiger zu werden. Gerade das offene Feedback zu Zusammenarbeit, Kommunikation und Empfinden sei anspruchsvoll, aber zentral für Lernfähigkeit und Veränderung. Solche Elemente könnten auch das klassische Shopfloor Management sinnvoll ergänzen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist das Modell Spiral Dynamics. Franziska Gütle nutzt es in ihrer Forschungsarbeit, um die Entwicklung von Organisationen zu verstehen. Das Modell beschreibt verschiedene Entwicklungsstufen mit unterschiedlichen Werte- und Organisationslogiken. Lean-Organisationen verortet sie häufig in den Stufen Blau, Orange und Grün, geprägt von Hierarchie, Leistungsorientierung und Teamgedanken. Neuere New-Work-Ansätze seien eher in den höheren Stufen Gelb und Türkis angesiedelt, mit stärkerer Selbstorganisation, Netzwerkdenken und Blick auf das große Ganze. Entscheidend ist für sie, dass diese Stufen nicht übersprungen werden können. Lean bildet dabei eine wichtige Basis, um Selbstorganisation überhaupt zu ermöglichen. Abschließend widmen sich Götz Müller und Franziska Gütle dem Unternehmenszweck. Franziska Gütle ist überzeugt, dass dieser in Zukunft eine zentrale Rolle spielt. Reine Gewinnmaximierung werde für viele Menschen nicht mehr ausreichend attraktiv sein. Stattdessen gehe es um den Beitrag des Unternehmens zu Gesellschaft, Umwelt und Sinnstiftung. Unternehmen müssten klar machen, wofür sie stehen und welchen Mehrwert sie leisten, um langfristig die richtigen Menschen anzuziehen und erfolgreich zu bleiben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 179: Fehlermanagement

Episodennummer
179
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 179 : Fehlermanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-179-fehlermanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Cartus über den praktischen und kulturellen Umgang mit Fehlern in Organisationen. Peter Cartus bringt dabei seine Perspektive als Six Sigma Master Black Belt ein, der sich im Laufe seiner beruflichen Entwicklung intensiv mit dem Thema Human Error und Fehlermanagement beschäftigt hat. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass klassische Six-Sigma-Werkzeuge vor allem bei chronischen Problemen und statistisch auswertbaren Daten helfen, jedoch an ihre Grenzen stoßen, wenn es um Einzelereignisse wie Arbeitsunfälle, gravierende Qualitätsmängel oder kundenwirksame Fehler geht. In solchen Situationen wird die Ursache häufig vorschnell beim „Mitarbeiterfehler“ gesucht. Typische Reaktionen sind Ermahnungen, zusätzliche Schulungen, detailliertere Arbeitsanweisungen oder disziplinarische Maßnahmen. Der gewünschte Effekt bleibt jedoch meist aus, da ähnliche Fehler nach kurzer Zeit erneut auftreten und die Unzufriedenheit im Unternehmen wächst. Peter Cartus schildert, wie er bei der Suche nach besseren Erklärungsmodellen auf Konzepte wie Human Error, Human Factors und organisatorisches Versagen gestoßen ist. Besonders prägend war für ihn die Erkenntnis von W. Edwards Deming, dass der überwiegende Teil der Fehler systemisch bedingt ist und nicht auf individuelles Fehlverhalten zurückgeführt werden kann. Um dieses Thema tiefer zu verstehen, absolvierte Peter Cartus eine spezielle Ausbildung im Bereich Human Error, da entsprechende Ansätze in Deutschland lange Zeit kaum verbreitet waren. Dort lernte er, warum Fehler entstehen, welche Rolle bewusste und unbewusste Prozesse spielen und wie Organisationen systematisch aus Fehlern lernen können. Ein zentraler Bestandteil des Gesprächs ist die Einordnung verschiedener Fehlertypen nach dem Modell von James Reason. Peter Cartus unterscheidet zunächst Ausführungsfehler, die unbewusst und unbeabsichtigt passieren, etwa durch Unachtsamkeit oder automatisierte Routinen. Dazu zählen kleine Alltagsfehler ebenso wie sicherheitsrelevante Vorfälle. Eine weitere Kategorie sind Planungsfehler, bei denen eine Handlung bewusst ausgeführt wird, die zugrunde liegende Einschätzung der Situation jedoch falsch ist, beispielsweise aufgrund mangelnder Erfahrung oder falscher Regeln. Ergänzt werden diese durch wissensbasierte Fehler, bei denen notwendiges Wissen fehlt. Als dritte Kategorie beschreibt Peter Cartus Regelverstöße, bei denen bewusst von bestehenden Regeln abgewichen wird, oft aus Bequemlichkeit oder Zeitdruck. Entscheidend sei hier, die Hintergründe zu verstehen, da tolerierte Regelabweichungen schnell zur neuen Normalität werden können. Darauf aufbauend diskutieren Götz Müller und Peter Cartus geeignete Ansätze zur Fehlervermeidung. Diese beginnen bereits in der Produkt- und Prozessgestaltung, etwa durch Simultaneous Engineering, Poka-Yoke-Lösungen oder eine prozessuale FMEA mit Fokus auf menschliche Faktoren. Auch Arbeitsumgebung, Teamzusammensetzung, Führung, Materialversorgung und organisatorische Rahmenbedingungen spielen eine wesentliche Rolle. Ziel ist es, Fehlerquellen möglichst früh zu eliminieren oder ihre Auswirkungen zu begrenzen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf typischen Reaktionen von Führungskräften auf Fehler. Peter Cartus beschreibt die verbreitete Tendenz, zunächst nach dem Verursacher zu fragen und Schuld zuzuschreiben. Diese Sündenbockmentalität führt häufig dazu, dass tieferliegende organisatorische Ursachen ausgeblendet werden. Im Gegensatz dazu verweist er auf die Luftfahrt, wo Vorfälle systematisch untersucht werden, um Fehlerketten und latente Ursachen zu identifizieren. Fehler werden dort als Ergebnis komplexer Wechselwirkungen verstanden, nicht als isolierte Einzelhandlungen. Eng damit verbunden ist das Spannungsfeld zwischen Fehlerkultur und Null-Fehler-Anspruch. Peter Cartus macht deutlich, dass eine offene Fehlerkultur und ein wirksames Fehlermanagement untrennbar zusammengehören. Ohne Vertrauen und Sanktionsfreiheit werden Fehler nicht gemeldet, ohne geeignete Methoden werden sie falsch analysiert. Beides ist notwendig, um nachhaltig aus Fehlern zu lernen. Abschließend geht es um die Frage, wie eine solche Fehlerkultur konkret entwickelt werden kann. Zentrale Voraussetzungen sind die klare Unterstützung durch die oberste Leitung, vorbildliches Verhalten von Führungskräften und ein bewusster Umgang mit eigenen Fehlern. Vertrauen entsteht durch Offenheit, Konsequenz bei Regeln und durch die Befähigung der Mitarbeitenden, konstruktiv mit Fehlern umzugehen. Ergänzend empfiehlt Peter Cartus, Fehler systematisch zu erfassen, zu kategorisieren und zu visualisieren, ihre Folgen transparent zu machen und strukturierte Methoden wie Fehlerreflexionen, A3- oder 8D-Prozesse anzuwenden. Lernen aus Fehlern erfordert Geduld, Durchhaltevermögen und die Bereitschaft, nicht nur Symptome zu beseitigen, sondern die Ursachen an der Wurzel anzugehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 180: Kanban in der C-Teile-Versorgung

Episodennummer
180
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 180 : Kanban in der C-Teile-Versorgung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-180-kanban-in-der-c-teile-versorgung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Berk Kula über die Rolle von Kanban in der C-Teile-Versorgung und darüber, warum scheinbar nebensächliche Teile für stabile Produktionsprozesse entscheidend sind. Berk Kula ist Verkaufsleiter für Normteile bei der Otto Roth GmbH, einem familiengeführten Unternehmen mit langer Tradition, das Kunden aus Automotive, Maschinen- und Anlagenbau mit Norm-, Zeichnungs- und Verbindungsteilen beliefert. Zu Beginn ordnet Berk Kula das Thema C-Teile ein. Diese Teile fallen im Vergleich zu A- und B-Teilen durch ihren geringen Einzelwert auf, erfüllen jedoch eine zentrale Funktion. Während A-Teile wie Motoren oder Getriebe hohe Werte haben und komplex hergestellt werden, sorgen C-Teile wie Schrauben, Muttern oder Scheiben dafür, dass diese hochwertigen Komponenten überhaupt funktionsfähig zusammengesetzt werden können. Fehlen C-Teile oder stimmen Qualität und Verfügbarkeit nicht, kommt die gesamte Produktion zum Stillstand. Ihre Bedeutung zeigt sich daher meist erst dann, wenn etwas nicht funktioniert. Ein zentraler Aspekt der Episode ist der Unterschied zwischen Wert und Menge. C-Teile sind günstig, werden aber in sehr großen Stückzahlen benötigt. In der Automobilindustrie können es tausende verschiedene C-Teile sein, während Sondermaschinenbauer zwar geringere Stückzahlen verbrauchen, dafür aber eine hohe Variantenvielfalt haben. Unabhängig von der Unternehmensgröße machen C-Teile oft einen erheblichen Anteil der benötigten Teile aus. Genau hier entsteht die Herausforderung: klassische Einkaufsprozesse sind für diese Teile meist zu aufwendig und verursachen unverhältnismäßig hohe Prozesskosten. Berk Kula beschreibt, dass viele Unternehmen deshalb nach automatisierten Lösungen suchen, um Personalaufwand zu reduzieren und Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Gleichzeitig fällt es Entscheidern schwer, aus der Vielzahl angebotener Systeme das passende auszuwählen. Ein häufiger Fehler besteht darin, Trends oder vermeintliche Best Practices anderer Unternehmen unkritisch zu übernehmen. Stattdessen betont Berk Kula die Notwendigkeit einer gründlichen Analyse der eigenen Abläufe. Entscheidend sind Fragen nach dem tatsächlichen Bedarf, den benötigten Mengen, der Lagerstrategie, der Rolle des Wareneingangs und den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Ein System muss zum Unternehmen passen, nicht umgekehrt. Ein wichtiger Teil der Diskussion dreht sich um Kanban als Element eines C-Teile-Managementsystems. Berk Kula erläutert die Ursprünge von Kanban im Toyota-Produktionssystem und erklärt das Grundprinzip anhand des Supermarktgedankens: Verbrauch löst Nachschub aus. Dieses einfache Prinzip wurde zunächst im Automotive-Bereich etabliert und später auf andere Branchen übertragen. Heute existieren unterschiedliche Ausprägungen von Kanban, von klassischen Zwei-Behälter-Systemen bis hin zu digitalen Lösungen. Besonders deutlich werden die Unterschiede zwischen Serienfertigung und Sondermaschinenbau. Während große Serienproduzenten oft vollständige Zwei-Behälter-Systeme einsetzen, bei denen der Lieferant leere Behälter abholt, neu befüllt und direkt wieder an den Verbrauchsort bringt, sind diese Systeme für kleinere Unternehmen häufig überdimensioniert. Dort reicht es oft aus, den Nachschub digital auszulösen, etwa durch das Scannen von Barcodes mit einer App. Die Ware wird anschließend in definierten Verpackungseinheiten geliefert, ohne dass komplexe Behälterkreisläufe notwendig sind. In beiden Fällen steht jedoch das gleiche Ziel im Vordergrund: Entlastung von Einkauf und Logistik sowie eine zuverlässige Versorgung. Anhand praxisnaher Beispiele verdeutlicht Berk Kula, dass Kanban nicht auf klassische Verbindungselemente beschränkt ist. Auch Verbrauchsmaterialien wie Toilettenpapier, Flipchart-Papier oder Ersatzteile lassen sich in Kanban-Systeme integrieren, sofern ein regelmäßiger Verbrauch besteht. Entscheidend ist nicht die Art des Artikels, sondern dessen Wiederholhäufigkeit und Planbarkeit. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass es Grenzen gibt, etwa bei sehr sperrigen oder selten benötigten Gütern. Ein weiteres Thema ist die Rolle der IT. Während frühere Scannerlösungen häufig hohe Abstimmungsaufwände mit der internen IT erforderten, sind moderne, smartphonebasierte Kanban-Systeme weitgehend autark. Die Geräte werden vom Lieferanten vorkonfiguriert bereitgestellt und funktionieren über Mobilfunk oder WLAN, ohne dass auf Kundenseite Installationen notwendig sind. Dadurch sinken Hemmschwellen, und die Systeme werden schneller akzeptiert. Abschließend spricht Götz Müller mit Berk Kula über den betriebswirtschaftlichen Perspektivwechsel, den Kanban ermöglicht. Unternehmen geben einen Teil der operativen Kontrolle bewusst ab und betrachten C-Teile nicht mehr als variable Einzelkosten, sondern als kalkulierbare Fixkosten. Der Fokus verschiebt sich weg von Bestell- und Buchungsprozessen hin zur Sicherstellung eines störungsfreien Produktionsflusses. Die Episode zeigt damit eindrücklich, wie Kanban in der C-Teile-Versorgung dazu beiträgt, Komplexität zu reduzieren und gleichzeitig die Leistungsfähigkeit von Organisationen zu erhöhen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 181: Veränderungsprozesse in der Arbeitsplatzgestaltung

Episodennummer
181
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 181 : Veränderungsprozesse in der Arbeitsplatzgestaltung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-181-veraenderungsprozesse-in-der-arbeitsplatzgestaltung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Udo Maar über Veränderungsprozesse in der Arbeitsplatzgestaltung und deren weitreichende Bedeutung für Organisationen und Menschen. Udo Maar beschreibt seinen beruflichen Weg vom Architekten über die Innenarchitektur hin zum Workplace Consultant und systemischen Business Coach. Diese Entwicklung ist eng mit seiner persönlichen Überzeugung verbunden, dass Veränderung eine konstante Größe im Leben ist. Seine heutige Arbeit versteht er weniger als klassische Beratung mit fertigen Lösungen, sondern als Begleitung von Organisationen und Menschen durch komplexe Veränderungsprozesse. Götz Müller führt in das Thema ein, indem er den Arbeitsplatz als einen zentralen Lebensraum beschreibt, an dem Menschen einen großen Teil ihrer Zeit verbringen. Veränderungen an diesem Ort haben daher fast immer emotionale Auswirkungen. Udo Maar bestätigt diese Beobachtung und betont, dass der Arbeitsplatz über Branchen, Hierarchien und Organisationsformen hinweg ein hochemotionales Thema ist. Neben funktionalen Aspekten wie Ergonomie oder Gesundheit spielen emotionale Bindung, Gewohnheiten und persönliche Identität eine große Rolle. Im weiteren Gespräch werden typische Auslöser für Veränderungen in der Arbeitsplatzgestaltung beleuchtet. Udo Maar nennt unter anderem auslaufende Mietverträge, Standortwechsel, Wachstum oder Verkleinerung von Unternehmen sowie organisatorische Veränderungen. Besonders kritisch sieht er Diskrepanzen zwischen Organisationsform und räumlicher Gestaltung, etwa wenn hierarchische Unternehmen moderne, dynamische Arbeitswelten einführen wollen oder umgekehrt agile Organisationen in traditionellen Raumkonzepten verharren. Auch die Digitalisierung wirkt als starker Treiber, nicht nur technisch, sondern mit unmittelbaren räumlichen Konsequenzen. Eine zentrale Frage, die Udo Maar in diesem Zusammenhang stellt, lautet, wofür Mitarbeitende heute überhaupt noch ins Büro kommen. Anhand konkreter Beispiele zeigt er, wie scheinbar rein technische Veränderungen massive Auswirkungen haben können. Das Entfernen von Papierakten schafft zwar Platz, verändert aber zugleich Akustik und Arbeitsatmosphäre. Gleichzeitig haben sich Arbeitsalltage stark gewandelt. Tätigkeiten wechseln häufiger, Konzentration und Kommunikation stehen in engem Wechselspiel, und mobile Arbeitsmittel lösen die feste Bindung an den Schreibtisch, ohne die emotionale Bindung an den eigenen Arbeitsplatz aufzuheben. Daraus entstehen Spannungsfelder, die bei Veränderungen berücksichtigt werden müssen. Götz Müller lenkt das Gespräch auf den Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen und Arbeitsplätzen. Udo Maar schildert, wie neue Arbeitsweisen wie Design Thinking andere räumliche Anforderungen mit sich bringen und wie wichtig es ist, diese bewusst zu gestalten. Er beobachtet, dass Unternehmen oft neue Tools einführen und mehr Transparenz oder Kommunikation fordern, dabei aber an alten, linearen Prozesslogiken festhalten. Räumliche Gestaltung kann solche Veränderungen unterstützen oder behindern, ist jedoch nie allein ausschlaggebend. Ein zentraler Teil der Episode widmet sich den menschlichen Einflussfaktoren. Udo Maar beschreibt, dass Widerstand gegen Veränderungen nahezu unvermeidlich ist, insbesondere wenn Menschen Verluste befürchten, etwa an Status, Privatsphäre oder Autonomie. Offene Bürostrukturen sind dafür ein typisches Beispiel. Häufig wird Lautstärke als Problem benannt, obwohl dahinter andere Themen wie soziale Kontrolle, Sichtbarkeit oder Machtfragen stehen. Seine Aufgabe sieht Udo Maar darin, diese tieferliegenden Bedürfnisse sichtbar zu machen und gemeinsam mit den Beteiligten ein Arbeitsumfeld zu entwickeln, das sowohl effektiv für die Menschen als auch effizient für das Unternehmen ist. Im Umgang mit Widerständen plädiert Udo Maar dafür, diese nicht zu vermeiden, sondern als Arbeitsmaterial zu nutzen. Widerstand signalisiert, dass relevante Bedürfnisse berührt sind. Durch Analyse, Gespräche und das Aufdecken von Konsequenzen widersprüchlicher Anforderungen lassen sich neue Einsichten ermöglichen. Wichtig ist dabei, nicht vorschnell nach Lösungen zu fragen, sondern zunächst Arbeitsweisen, Tagesrhythmen und Energieverläufe zu verstehen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Rolle der Begleitung in Veränderungsprozessen. Udo Maar grenzt sich klar von standardisierten Zukunftsbüro-Konzepten ab. Stattdessen stellt er die Frage nach der zukünftigen Organisation in den Mittelpunkt. Externe Begleitung kann helfen, mit einem frischen Blick auf bestehende Strukturen zu schauen, blinde Flecken aufzudecken und gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln. Die Akzeptanz ist höher, wenn Mitarbeitende frühzeitig eingebunden werden und echte Mitgestaltung erfahren. Zum Abschluss überträgt das Gespräch die Erkenntnisse aus der Arbeitsplatzgestaltung auf allgemeine Veränderungsprozesse. Entscheidend ist, Widerstand anzuerkennen, Emotionen ernst zu nehmen und gleichzeitig klare, ehrliche Kommunikation zu pflegen. Nicht alles ist verhandelbar, doch Transparenz darüber schafft Orientierung. Autonomie, Wirksamkeit und Klarheit über Einflussmöglichkeiten sind zentrale Bedürfnisse, die in jedem Veränderungsprozess berücksichtigt werden sollten. Götz Müller fasst zusammen, dass sich aus dem scheinbar konkreten Thema Arbeitsplatzgestaltung grundlegende Prinzipien für gelingende Veränderungen in Organisationen ableiten lassen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 182: Verlagerungsprozesse

Episodennummer
182
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 182 : Verlagerungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-182-verlagerungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gregor Specht über Verlagerungsprozesse in Industrieunternehmen und die damit verbundenen organisatorischen, technischen und menschlichen Herausforderungen. Gregor Specht ist auf die Planung und Umsetzung solcher Verlagerungsprojekte spezialisiert und unterstützt vor allem mittelständische Unternehmen dabei, komplexe Umzüge von Produktionslinien oder ganzen Werken strukturiert, terminsicher und wirtschaftlich umzusetzen. Zu Beginn ordnet Gregor Specht ein, was unter Verlagerungsprozessen zu verstehen ist und welche Auslöser es dafür gibt. Typische Gründe sind verschärfte gesetzliche Anforderungen, etwa bei Emissionen von Lackieranlagen, wirtschaftliche Überlegungen wie niedrigere Lohnkosten in anderen Ländern oder energieintensive Produktionsprozesse, die im Ausland günstiger betrieben werden können. Auch Fusionen und Übernahmen spielen eine große Rolle, wenn Produktionsstandorte zusammengelegt oder geschlossen werden. Hinzu kommen strategische Entscheidungen zur Expansion in Wachstumsregionen, etwa durch den Aufbau oder die Verlagerung von Produktionskapazitäten nach Osteuropa, Nordafrika, Asien oder Nordamerika. Dabei reicht das Spektrum von einzelnen Produkt- oder Fertigungslinien bis hin zu kompletten Werken. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die besondere Komplexität solcher Verlagerungen im Vergleich zu alltäglichen Umzügen. Während ein privater Umzug meist zeitlich begrenzt ist, müssen industrielle Verlagerungen häufig unter laufendem Betrieb stattfinden. Die Belieferung der Kunden darf nicht unterbrochen werden, alte und neue Standorte müssen zeitlich exakt aufeinander abgestimmt sein, und die gesamte Lieferkette ist betroffen. Dazu zählen Lieferanten, Logistikdienstleister, Kunden, interne Fachbereiche sowie externe Partner. Besonders herausfordernd ist das gleichzeitige Hochfahren der Produktion am neuen Standort und das kontrollierte Herunterfahren am alten Standort. Gregor Specht betont, dass Maschinentransporte, Wiederinbetriebnahmen und fehlendes Know-how am Zielstandort erhebliche Risiken bergen. Oft müssen Maschinenhersteller oder externe Spezialisten eingebunden werden, um einen reibungslosen Neustart zu ermöglichen. Zusätzlich kommen IT- und Systemthemen hinzu, etwa wenn unterschiedliche ERP- oder SAP-Systeme harmonisiert werden müssen. Ohne eine saubere Datenstruktur und abgestimmte Prozesse drohen Verzögerungen und operative Probleme. Ein wiederkehrender Schwerpunkt ist die Bedeutung einer fundierten Planung. Gregor Specht sieht seine Kernaufgabe darin, ein gemeinsames Bild des Zeitablaufs in den Köpfen aller Beteiligten zu erzeugen. Ein gut strukturierter Terminplan, der Abhängigkeiten, Meilensteine und kritische Pfade transparent macht, ist dafür unerlässlich. Nur wenn sich die Beteiligten in diesem Plan wiederfinden und verstehen, warum bestimmte Schritte notwendig sind, entsteht Akzeptanz und Orientierung. Im Gespräch wird deutlich, dass Verlagerungsprojekte für viele Unternehmen Ausnahmesituationen darstellen. Ähnlich wie bei ERP-Einführungen fehlt häufig die Erfahrung, weil solche Projekte nur selten stattfinden. Genau hier sieht Gregor Specht den Mehrwert externer Expertise, die typische Fehler, blinde Flecken und unterschätzte Risiken frühzeitig identifizieren kann. Ein Beispiel sind scheinbar nebensächliche Themen wie der Wechsel von Dienstleistern, etwa im Telekommunikationsbereich, die bei unzureichender Planung zu wochenlangen Verzögerungen führen können. Besonders ausführlich wird auf kulturelle Unterschiede eingegangen. Internationale Verlagerungen erfordern ein hohes Maß an interkulturellem Verständnis. Zeitverständnis, Kommunikationsstile, Werte und Erwartungen unterscheiden sich teils erheblich zwischen Ländern und Regionen. Gregor Specht schildert anschaulich, dass Termine und Zusagen je nach kulturellem Kontext unterschiedlich interpretiert werden und dass Projekte nur dann erfolgreich sind, wenn diese Unterschiede von Anfang an berücksichtigt und eingeplant werden. Ein weiterer kritischer Punkt ist das Stakeholder-Management. Die Zahl der beteiligten Interessengruppen wird häufig unterschätzt, was zu Konflikten, Machtkämpfen und Blockaden führen kann. Gregor Specht plädiert dafür, zunächst gründlich zu analysieren und zu planen, bevor operative Aktivitäten starten. Planung bedeutet dabei nicht, Aktionismus zu verhindern, sondern die Grundlage für wirksames Handeln zu schaffen. Übersichtliche Darstellungen, etwa auf einer einzigen A3-Seite, helfen dabei, auch komplexe Programme steuerbar zu machen. Zum Abschluss gibt Gregor Specht konkrete Empfehlungen für die Initiierung von Verlagerungsprojekten. Neben Analyse und Planung nennt er den Einsatz von Risiko- und Chancenmanagement, etwa durch FMEA, sowie die bewusste Einbindung von kritischen Stimmen. Bedenkenträger liefern oft wertvolle Hinweise auf reale Risiken. Ergänzend sind Notfall- und Reaktionspläne entscheidend, um im Ernstfall schnell handeln zu können und die Auswirkungen unvermeidbarer Probleme zu begrenzen. Insgesamt zeigt das Gespräch, dass erfolgreiche Verlagerungsprozesse weniger von einzelnen Maßnahmen als von systematischem Denken, klarer Kommunikation und vorausschauender Planung leben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 183: Working Out Loud

Episodennummer
183
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 183 : Working Out Loud
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-183-working-out-loud/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Katharina Krentz über das Lern- und Netzwerkformat Working Out Loud und dessen Einsatzmöglichkeiten im persönlichen wie auch im unternehmerischen Kontext. Katharina Krentz erläutert zu Beginn die Grundidee der Methode, die von John Stepper entwickelt wurde. Fünf möglichst unterschiedliche Menschen treffen sich über einen Zeitraum von zwölf Wochen einmal pro Woche für etwa eine Stunde. Grundlage sind sogenannte Circle Guides, die eine klare Struktur, konkrete Aufgaben und Reflexionsimpulse für jedes Treffen vorgeben. Ziel ist es, gemeinsam zu lernen, sich gezielt ein Netzwerk aufzubauen und an einem individuell gewählten Thema zu arbeiten. Working Out Loud wirkt dabei auf mehreren Ebenen. Neben der Bearbeitung eines konkreten Themas lernen die Teilnehmenden, wie Netzwerken bewusst und systematisch funktioniert. Gleichzeitig fördert das Format die persönliche Reflexion, etwa zu den eigenen Zielen, zur Art der Zusammenarbeit, zur Kommunikation und zur eigenen Haltung. Katharina Krentz betont, dass Working Out Loud deshalb so wirksam ist, weil es Toolset, Skillset und Mindset gleichermaßen adressiert und konsequent auf Learning by Doing setzt. Im weiteren Gespräch geht es um typische Einsatzkontexte. Ursprünglich richtet sich Working Out Loud an Einzelpersonen, die ihre Karriere, ihr Lernen oder ihre persönliche Entwicklung voranbringen wollen. Katharina Krentz schildert jedoch, wie das Konzept frühzeitig für den Unternehmenskontext adaptiert wurde. Dort wird es unter anderem genutzt, um informelles Lernen zu fördern, den Umgang mit digitalen Kollaborationsplattformen zu verbessern, bereichsübergreifende Netzwerke aufzubauen und Mitarbeitende schneller zu integrieren, etwa im Onboarding. Weitere Anwendungsfälle liegen in der Förderung von Transparenz, Zusammenarbeit über Hierarchie- und Ländergrenzen hinweg, im Umgang mit Vielfalt sowie in der Unterstützung von Kulturveränderungen. Ein zentrales Element ist dabei die Freiwilligkeit. Working Out Loud funktioniert nur, wenn Teilnehmende bereit sind, Zeit zu investieren, Verantwortung für ihr Lernen zu übernehmen und sich aktiv einzubringen. Es lässt sich nicht verordnen. Gerade in stark hierarchisch geprägten Organisationen oder in Bereichen mit hoher Arbeitsbelastung stößt das Format daher an Grenzen. Entscheidend sind Offenheit, Neugier und die Bereitschaft, sich auf neue Lernformen einzulassen. Götz Müller fragt nach dem konkreten Ablauf eines Circle-Treffens. Katharina Krentz beschreibt eine feste Struktur mit Check-in, Aufgabenbearbeitung und Check-out. Die Rollen des Moderators und des Timekeepers wechseln innerhalb des Circles. Die Aufgaben sind zeitlich klar definiert und wechseln zwischen Einzelarbeit, Austausch und gemeinsamer Reflexion. Die eigentliche Arbeit am persönlichen Thema findet jedoch überwiegend außerhalb der Treffen statt. Die Circle-Stunde dient vor allem dazu, Netzwerke aufzubauen, Impulse zu erhalten und den Lernprozess zu reflektieren. Die Themen, die Teilnehmende in einen Circle einbringen, sind sehr unterschiedlich. Häufig geht es um fachliche Fragestellungen wie neue Technologien, um persönliche Sichtbarkeit, um den Aufbau von Expertise-Netzwerken oder um das Erlernen selbstorganisierter Lernformen. Entscheidend ist nicht das Thema selbst, sondern die Entwicklung von Fähigkeiten wie Vernetzungskompetenz, virtuelle Zusammenarbeit, offene Kommunikation und der bewusste Umgang mit Wissen. Auch Vorbehalte kommen zur Sprache. Der Begriff Working Out Loud ist nicht selbsterklärend und weckt teilweise falsche Assoziationen. Skepsis entsteht zudem durch die hohe Eigenverantwortung, die fehlende klassische Trainerrolle und die geforderte Transparenz. In Organisationen mit ausgeprägter Misstrauens- oder Angstkultur stößt das Konzept daher häufig auf Widerstand. Hier sieht Katharina Krentz ihre Rolle als Coach: Sie begleitet Unternehmen bei der Einführung, unterstützt bei der Konzeption, moderiert Lernprozesse, beantwortet Fragen und hilft, Working Out Loud strategisch einzuordnen und verständlich zu kommunizieren. Im Gespräch werden auch die Grenzen der Methode klar benannt. Working Out Loud ist keine Wunderwaffe und kein Ersatz für Organisationsentwicklung oder klassische Trainingsprogramme. Die Ergebnisse sind individuell und nicht vollständig planbar. Je nach Ziel, Engagement und Rahmenbedingungen fallen die Lernerfahrungen sehr unterschiedlich aus. Zum Abschluss gibt Katharina Krentz Empfehlungen für den Einstieg. Sie rät, die Methode zunächst selbst auszuprobieren, um ein echtes Verständnis zu entwickeln. Im Unternehmenskontext empfiehlt sie Pilot-Circles, die Einbindung auch kritischer Stimmen, frühes Feedback sowie die Zusammenarbeit mit relevanten internen Funktionen wie HR, Kommunikation oder IT. Darüber hinaus verweist sie auf die internationale Community und die umfangreichen frei verfügbaren Materialien, die den Einstieg erleichtern und den Austausch fördern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 184: Design Sprint Prozess

Episodennummer
184
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 184 : Design Sprint Prozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-184-design-sprint-prozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sabrina Goerlich über den Design-Sprint-Prozess und dessen Nutzen für Unternehmen, die komplexe Fragestellungen schnell, fokussiert und kundenorientiert lösen möchten. Sabrina Goerlich ist Mitgründerin und Geschäftsführerin von Asenauer’s Design Sprint Studio und berichtet aus ihrer praktischen Erfahrung mit dieser Methode, die sie seit mehreren Jahren intensiv einsetzt. Zu Beginn grenzt Sabrina Goerlich den Design Sprint vom bekannteren Design Thinking ab. Beide Ansätze sind eng miteinander verwandt, unterscheiden sich jedoch deutlich in ihrer Ausprägung. Design Thinking beschreibt sie als eine grundlegende Haltung und Denkweise, während der Design Sprint ein klar strukturiertes, zeitlich begrenztes Vorgehensmodell darstellt. Bildlich gesprochen ist Design Thinking die Philosophie und der Design Sprint das konkrete Rezept. Innerhalb weniger Tage führt der Design Sprint ein interdisziplinäres Team von einer noch unscharfen Problemstellung oder Idee zu einem realistisch wirkenden, getesteten Prototypen. Ein zentraler Aspekt des Gesprächs ist der Prototyp-Begriff. Götz Müller bringt seine Lean-Startup-Perspektive ein, nach der ein Prototyp vor allem dazu dient, früh Kundenfeedback einzuholen. Sabrina Goerlich knüpft daran an und erläutert, dass im Design Sprint bewusst ein sogenannter High-Fidelity-Prototyp entsteht. Dieser wird so realistisch wie möglich gestaltet, damit Testpersonen nicht abstrakt spekulieren müssen, sondern konkret reagieren können. Dabei kann es sich um digitale Klick-Dummys, physische Modelle aus einfachen Materialien, Marketingunterlagen, Präsentationen oder auch Rollenspiele für Servicekonzepte handeln. Entscheidend ist nicht die vollständige Funktionalität, sondern die gezielte Überprüfung kritischer Annahmen. Der Design Sprint bewegt sich dabei klar unterhalb eines Minimum Viable Product. Er dient als vorgelagerte Phase, um fundierte Entscheidungen zu treffen, bevor größere Investitionen folgen. Sabrina Goerlich beschreibt ein erweitertes Vorgehen, bei dem die Sprint-Ergebnisse anschließend in Business-Model- und Value-Proposition-Überlegungen eingebettet werden. In größeren Organisationen kann darauf ein Entscheidungsgremium folgen, bevor gegebenenfalls eine mehrere Wochen dauernde MVP-Phase startet. Gerade bei Hardware-Produkten endet der Design Sprint häufig früher, da anschließend komplexere Entwicklungs- und Zulassungsprozesse notwendig werden. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf den typischen Einsatzfeldern. Ursprünglich von Google Ventures entwickelt, wurde der Design Sprint vor allem für digitale Produkte konzipiert. Dort hilft er, langwierige und teure Fehlentwicklungen zu vermeiden. Darüber hinaus eignet er sich für neue Geschäftsmodelle, Services, interne Prozesse oder größere Designfragen. Weniger geeignet ist er für klar umrissene Detailprobleme, rein gestalterische Aufgaben oder reine Programmier- und Fehlerbehebungsarbeiten. Der Design Sprint entfaltet seinen Nutzen insbesondere bei komplexen, unscharfen Fragestellungen mit hoher wirtschaftlicher Relevanz. Sabrina Goerlich erläutert detailliert den Ablauf eines viertägigen Design Sprints. Nach einer vorbereitenden Phase folgt zunächst das gemeinsame Verständnis des Problems. Anschließend werden Ideen entwickelt, Konzepte erarbeitet und Entscheidungen getroffen. Daraus entsteht ein klares Storyboard für den Prototyp. Am dritten Tag wird dieser von einem kleinen Expertenteam umgesetzt. Der vierte Tag ist den Nutzerinterviews gewidmet, in denen echtes Feedback eingeholt wird. Ein wesentliches Ergebnis ist neben dem getesteten Prototyp eine kompakte Zusammenfassung, die als Entscheidungsgrundlage für Management, Investoren oder Förderer dient. Als Erfolgsfaktoren nennt Sabrina Goerlich unter anderem die Teilnahme des entscheidungsbefugten Auftraggebers. Fehlt diese Person, verliert der Design Sprint erheblich an Wirkung. Ebenso wichtig ist ein interdisziplinäres Team mit Vertretern aus verschiedenen Unternehmensbereichen wie Engineering, Design, Vertrieb, Einkauf oder Kundenservice. Unterschiedliche Perspektiven erhöhen die Qualität der Ergebnisse. Dabei ist weniger die formale Rolle entscheidend als Engagement, Erfahrung und echtes Interesse am Erfolg des Projekts. Vorkenntnisse im Design Sprint sind nicht erforderlich. Grenzen der Methode sieht Sabrina Goerlich dort, wo andere Vorgehensweisen besser passen, etwa in späteren Entwicklungsphasen, bei umfangreicher Marktforschung oder bei rein technischen Umsetzungsproblemen. In zeitlicher Hinsicht lässt sich Design Thinking flexibel einsetzen, während der Design Sprint ein klar definiertes Framework mit einem festen Ziel darstellt: in kürzester Zeit Klarheit über die richtige Lösung zu gewinnen. Zum Abschluss beschreibt Sabrina Goerlich typische Einstiege für Interessierte. Meetups, Workshops, Bootcamps und Inhouse-Formate ermöglichen es, den Design Sprint kennenzulernen und selbst zu erleben. Dabei steht das Prinzip „machen statt reden“ im Vordergrund. Insgesamt vermittelt das Gespräch ein sehr praxisnahes Bild des Design Sprints als wirkungsvolles Instrument, um Fokus, Geschwindigkeit und Kundenorientierung in Innovationsprozesse zu bringen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 185: Lean und der Produktionsstandort Deutschland

Episodennummer
185
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 185 : Lean und der Produktionsstandort Deutschland
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-185-lean-und-der-produktionsstandort-deutschland/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Hans-Jürgen Classen über die Bedeutung der Produktion für den Standort Deutschland und darüber, welchen Beitrag Lean beziehungsweise das Toyota-Produktions- und Managementsystem dazu leisten kann. Hans-Jürgen Classen bringt dabei seine mehr als 25-jährige Erfahrung aus Japan ein, wo er das System aus erster Hand kennengelernt und über Jahre hinweg praktisch angewendet hat. Zu Beginn macht Hans-Jürgen Classen deutlich, dass die Fertigungsindustrie historisch und aktuell eine zentrale Rolle für den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wohlstand spielt. Nahezu alle hochentwickelten Volkswirtschaften hätten ihren Aufstieg auf eine starke industrielle Basis gestützt. Produktion sichere nicht nur Wachstum, sondern vor allem stabile, gut bezahlte Arbeitsplätze für durchschnittlich qualifizierte Menschen. Daraus entstehe eine breite Mittelschicht, die wiederum Voraussetzung für gesellschaftliche Stabilität sei. Regionen, in denen die Industrie verschwunden sei, zeigten hingegen häufig soziale Verwerfungen, prekäre Beschäftigung und wachsende Ungleichheit. Für Deutschland bedeute das, dass der Erhalt einer wettbewerbsfähigen Fertigungsindustrie kein nostalgisches Ziel, sondern eine gesellschaftliche Notwendigkeit sei. Vor diesem Hintergrund diskutieren Götz Müller und Hans-Jürgen Classen, welche Rolle Lean für die Zukunft des Produktionsstandorts Deutschland spielen kann. Hans-Jürgen Classen betont, dass Lean weit mehr sei als ein Bündel von Methoden. Es gehe um ein umfassendes Managementsystem, das darauf abzielt, Prozesse kontinuierlich zu verbessern und Verschwendung konsequent zu reduzieren. Unternehmen, die täglich an ihren Abläufen arbeiten und sich an einer klaren Vision orientieren, könnten auch unter schwierigen Rahmenbedingungen erfolgreich produzieren. Hohe Lohnkosten, Umweltauflagen oder regulatorische Anforderungen seien dann kein Ausschlusskriterium mehr, sondern beherrschbare Randbedingungen. Ein zentrales Argument von Hans-Jürgen Classen lautet, dass der Fokus auf niedrige Lohnkosten kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil ist. Die ständige Verlagerung von Produktionsstandorten in vermeintlich billigere Länder stoße irgendwann an geografische, politische und wirtschaftliche Grenzen. Zudem verliere dieser Ansatz sofort seinen Vorteil, wenn Wettbewerber ihn ebenfalls verfolgen. Dagegen entstehe ein robuster Wettbewerbsvorteil durch exzellente Prozesse im eigenen Unternehmen. Dieser sei unabhängig von Wechselkursen, politischen Entscheidungen oder globalen Krisen und bleibe dauerhaft unter eigener Kontrolle. Ein wesentlicher Teil des Gesprächs dreht sich um die weit verbreitete Annahme, Lean funktioniere nur in Japan aufgrund kultureller Besonderheiten. Hans-Jürgen Classen widerspricht dieser Sicht deutlich. Zwar gebe es kulturelle Unterschiede, etwa im Umgang mit Scham und Gesichtsverlust, doch die bei Toyota gelebte Fehlerkultur sei keine Frage der Landeskultur, sondern der Unternehmenskultur. Toyota habe bewusst Strukturen geschaffen, in denen Fehler offen angesprochen werden können, ohne einzelne Personen zu beschuldigen. Fehler würden als Ergebnis unzureichender Prozesse, Führung oder Ausbildung verstanden und damit zur Führungsaufgabe erklärt. Dass dieses System weltweit funktioniere, zeigten Toyota-Werke in Europa, Amerika, Afrika und Asien. Im weiteren Verlauf vertiefen Götz Müller und Hans-Jürgen Classen das Thema Fehlerkultur und den Umgang mit Schwächen. Während in westlichen Unternehmen häufig Stärkenorientierung propagiert werde, richte sich der Fokus bei Toyota bewusst auf Abweichungen, Probleme und Schwachstellen. Ziel sei nicht Schuldzuweisung, sondern Lernen. Hans-Jürgen Classen beschreibt, dass in vielen deutschen Unternehmen reflexartig nach dem Verursacher gefragt werde, während bei Toyota die Frage nach dem „Warum“ im Vordergrund stehe. Diese Perspektive erfordere ein Umdenken, insbesondere bei Führungskräften, da persönliches Verantwortlichmachen jede offene Fehlerkultur zerstöre. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Rolle der Führungskräfteentwicklung. Hans-Jürgen Classen schildert, dass bei Toyota Führung nicht früh und nicht automatisch aus akademischen Abschlüssen heraus entstehe. Potenzielle Führungskräfte würden über viele Jahre im Unternehmen entwickelt, sammelten umfassende Praxiserfahrung und würden erst dann schrittweise in Führungsrollen gebracht. Dadurch entstehe Akzeptanz bei den Mitarbeitern und eine hohe fachliche sowie menschliche Kompetenz. Lean werde in Deutschland häufig auf Produktion reduziert, während Personalentwicklung und Führungsausbildung vernachlässigt würden, obwohl sie zentrale Bestandteile des Systems seien. Abschließend geben beide Gesprächspartner praktische Impulse für den Einstieg. Hans-Jürgen Classen empfiehlt, sich funktionierende Lean-Unternehmen vor Ort anzusehen, etwa im Rahmen von Japanreisen, um ein echtes Verständnis für das System zu entwickeln. Entscheidend sei jedoch, Lean nicht als Projekt mit Anfang und Ende zu begreifen, sondern als langfristigen Weg. Veränderungen müssten von Führungskräften vorgelebt werden, durch konsequentes Verhalten, Präsenz vor Ort und echtes Interesse an Ursachen. Kleine, sichtbare Handlungen könnten dabei große kulturelle Wirkung entfalten. Letztlich, so sind sich Götz Müller und Hans-Jürgen Classen einig, stehe und falle Lean mit dem ernsthaften Willen der Führung, das Unternehmen kontinuierlich besser zu machen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 186: Lean Transformation

Episodennummer
186
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 186 : Lean Transformation
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-186-lean-transformation/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Norbert Majerus über das Thema Lean Transformation und greift dabei auf Norbert Majerus’ langjährige Erfahrung aus der Praxis zurück. Norbert Majerus war über viele Jahre bei Goodyear tätig und verantwortete dort die Einführung und Weiterentwicklung von Lean in mehreren globalen Innovationszentren. Heute gibt er seine Erkenntnisse weiter, unter anderem als Autor und Gesprächspartner in unterschiedlichen Formaten. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die häufig gestellte Frage nach dem richtigen Ausgangspunkt einer Lean-Transformation. Norbert Majerus stellt klar, dass weder ein rein top-down noch ein rein bottom-up Ansatz aus seiner Sicht erfolgreich ist. Stattdessen beschreibt er einen Mittelweg, den er als „Inside-out“-Ansatz bezeichnet. Eine nachhaltige Transformation erfordert sowohl die Unterstützung durch das Management als auch echtes Engagement aus der Organisation heraus. Lean müsse auf eigenen Füßen stehen können und dürfe nicht allein über formale Autorität oder Vorgaben der Führung getragen werden. Die Mitarbeitenden müssten den Nutzen selbst erkennen und erleben. Im weiteren Verlauf beschreibt Norbert Majerus wichtige Stellhebel für eine erfolgreiche Transformation. Leadership Support sei unverzichtbar, reiche allein aber nicht aus. Entscheidend sei die Rolle eines Transformationsverantwortlichen, der nicht als Projektmanager agiert, sondern über Einfluss, Kommunikation und Verständnis für Menschen wirkt. Eine Lean-Transformation sei kein technisches Projekt, sondern ein tiefgreifender Veränderungsprozess. Dazu gehören gezielte Ausbildung, ein bereichsübergreifendes Team sowie eine klare und ehrliche Kommunikation darüber, warum Lean eingeführt wird und wofür es gut ist. Besonders betont wird, dass Lean nicht auf Werkzeuge reduziert werden darf, sondern auf Prinzipien basiert, die verstanden und gelebt werden müssen. Ein großer Teil des Gesprächs widmet sich dem Thema Unternehmenskultur. Norbert Majerus macht deutlich, dass eine Lean-Transformation nur dann dauerhaft erfolgreich ist, wenn sich die Kultur zumindest teilweise verändert. Externe Berater können Impulse geben, doch nachhaltige Veränderungen entstehen nur, wenn die Mitarbeitenden selbst eingebunden werden und ihre eigenen Ideen einbringen. Anhand einer eindrucksvollen Geschichte über einen langjährigen Reifenbauer namens Bill schildert Norbert Majerus, wie sich Haltung, Stolz und Engagement von Mitarbeitenden verändern können, wenn ihre Erfahrung ernst genommen wird. Die Einbindung derjenigen, die die Arbeit täglich ausführen, wird als Schlüsselprinzip hervorgehoben. Darauf aufbauend vertiefen Götz Müller und Norbert Majerus die Frage, wie Kultur konkret beeinflusst werden kann. Kultur entsteht aus Verhalten, insbesondere aus dem Verhalten von Führungskräften. Ein wichtiger Lernpunkt aus Norbert Majerus’ Erfahrung ist, dass es wenig bringt, Führungskräften lediglich Lean-Prinzipien zu erklären. Wirksamer ist es, zunächst an ihrem Verhalten zu arbeiten. Erst wenn sich das Führungsverhalten verändert, entsteht Vertrauen in die Prinzipien. Ein wirkungsvolles Instrument war für ihn, Führungskräfte selbst Trainings durchführen zu lassen. Dadurch setzten sie ein sichtbares Beispiel und begannen, ihr eigenes Verhalten schrittweise zu reflektieren und anzupassen, etwa durch Fragen statt Anweisungen und durch echtes Interesse an der Arbeit am Ort des Geschehens. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Frage nach Messbarkeit und Fortschritt in einer Lean-Transformation. Norbert Majerus warnt davor, zu früh klassische Effizienzkennzahlen in den Vordergrund zu stellen. In seinem Umfeld spielte zunächst Termintreue eine zentrale Rolle, da verspätete Entwicklungen ein großes Problem darstellten. Erfolge wurden bewusst sichtbar gemacht und gemeinsam gefeiert. Später kamen weitere Kennzahlen wie Geschwindigkeit hinzu. Besonders wichtig ist ihm jedoch eine oft vernachlässigte Dimension: das Engagement der Mitarbeitenden. Freiwillige Mitarbeit, Eigeninitiative und der Wunsch, sich aktiv einzubringen, sieht er als starke Indikatoren für eine veränderte Kultur. Auch Ängste im Zusammenhang mit Lean, insbesondere die Sorge um Arbeitsplatzverlust, werden offen angesprochen. Norbert Majerus empfiehlt, Reorganisationen klar von Lean-Initiativen zu trennen. Nur wenn Sicherheit besteht, dass Lean nicht als Vorwand für Personalabbau genutzt wird, können Mitarbeitende sich ehrlich einbringen. Anhand eines Beispiels aus der Praxis zeigt er, wie wichtig glaubwürdige Zusagen und konsequentes Handeln der Führung sind, um Vertrauen zu schaffen. Zum Abschluss betont Norbert Majerus das Prinzip „Respect for People“ als Kern von Lean. Respekt zeigt sich darin, davon auszugehen, dass Menschen gute Arbeit leisten wollen, und Probleme nicht bei Personen, sondern bei Prozessen, Rahmenbedingungen und Ausbildung zu suchen. Als ersten Schritt für eine Lean-Transformation empfiehlt er, sich der Unterstützung durch das Management zu vergewissern und in die eigene sowie die gemeinsame Ausbildung zu investieren. Lernen, Verständnis und Einbindung sind aus seiner Sicht die entscheidenden Grundlagen für nachhaltige Veränderung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 187: Digitale Buchhaltungsprozesse

Episodennummer
187
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 187 : Digitale Buchhaltungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-187-digitale-buchhaltungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Benita Königbauer über digitale Buchhaltungsprozesse und deren weitreichende Bedeutung für Unternehmer, Steuerberater und die Zusammenarbeit zwischen beiden. Ausgangspunkt ist der persönliche Werdegang von Benita Königbauer, die ursprünglich aus dem klassischen Steuerberaterumfeld kommt, dort jedoch zunehmend einen Sinnkonflikt erlebt hat. Ihr Antrieb war stets, insbesondere kleinen Unternehmen und Solopreneuren zu helfen, die sie als Rückgrat der Gesellschaft versteht. Statt echter Unterstützung dominierte jedoch Fristenmanagement, Formulararbeit und Zeitdruck. Daraus entstand der Wunsch, Buchhaltung neu zu denken und Freiräume für Beratung und unternehmerische Entwicklung zu schaffen. Ein zentraler Hebel dafür ist die Digitalisierung. Benita Königbauer beschreibt, dass in ihrer Kanzlei seit 2019 keine klassische Buchführung mehr erstellt wird. Stattdessen werden Mandanten befähigt, ihre Buchhaltung selbst mithilfe digitaler Werkzeuge zu erledigen. Moderne Software mit OCR-Erkennung und KI-gestützter Belegerkennung übernimmt Routinetätigkeiten wie das Zuordnen von Belegen oder Steuersätzen. Der Mensch bestätigt nur noch Ausnahmen oder Sonderfälle. Diese Automatisierung ersetzt keine Menschen, sondern entlastet sie von mechanischer Arbeit und schafft Zeit für Tätigkeiten, bei denen menschliche Kompetenz unverzichtbar ist. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und ordnet ihn in das größere Thema der Mustererkennung und algorithmischen Prozesse ein. Maschinen sind hier nicht grundsätzlich „besser“, aber deutlich schneller und konsistenter. Benita Königbauer betont, dass genau diese Geschwindigkeit ein entscheidender Vorteil ist, weil sie Ressourcen freisetzt. Die eigentliche Herausforderung der Digitalisierung liegt jedoch nicht in der Technik, sondern im Faktor Mensch. Widerstände, Ängste und Unsicherheiten spielen eine große Rolle, sowohl bei Unternehmern als auch bei Mitarbeitern in Kanzleien. Ein wesentlicher Punkt ist die Verantwortung der Berater. Wenn Steuerberater selbst Digitalisierung ablehnen oder schlechtreden, fehlt Mandanten das Vertrauen, sich überhaupt mit dem Thema auseinanderzusetzen. Digitalisierung bedeutet für viele Unternehmer zunächst zusätzliche Arbeit und eine Veränderung eingespielter Abläufe. Ohne Begleitung, Führung und ein klares Warum wird dieser Schritt oft vermieden. Gleichzeitig warnt Benita Königbauer davor, darauf zu setzen, dauerhaft mit „nicht-digitalen“ Mandanten arbeiten zu können. Der Markt wird sich verändern, und wer sich nicht bewegt, riskiert langfristig seine Existenz. Ein weiteres zentrales Thema ist die Veränderung der Beziehung zwischen Steuerberater und Mandant. Beide Seiten beklagen seit Jahren dasselbe Problem: Mandanten fühlen sich kaum beraten, Steuerberater sagen, sie hätten keine Zeit für Beratung. Digitalisierung kann hier zum Schlüssel werden, auch wenn sie zunächst Mehraufwand bedeutet. Langfristig entstehen jedoch genau die Freiräume, um betriebswirtschaftliche Auswertungen sinnvoll zu analysieren, proaktiv auf Mandanten zuzugehen und echte Mehrwerte zu schaffen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Beratung als eigenständige Leistung verstanden, kommuniziert und auch honoriert wird. Eng damit verknüpft ist die Frage nach dem Geschäftsmodell von Steuerkanzleien. Viele Kanzleien arbeiten seit Jahrzehnten nach demselben Muster und nehmen nahezu jeden Mandanten an. Benita Königbauer schildert, wie wichtig Spezialisierung und der bewusste Umgang mit eigener Expertise sind. Nicht jedes Problem muss selbst gelöst werden. Netzwerke und klare Schwerpunkte dienen sowohl dem Mandanten als auch der Kanzlei. Beim Einstieg in die Digitalisierung empfiehlt Benita Königbauer, zunächst Klarheit über Prozesse und Verantwortlichkeiten zu schaffen. Wer macht was, wer trägt welche Verantwortung, und welche Aufgaben bleiben beim Unternehmer, welche beim Steuerberater? Erst danach folgt die Auswahl geeigneter Software und funktionierender Schnittstellen. Digitalisierung ohne saubere Prozesse führt lediglich zu digitalen Fehlprozessen. Ein großer Teil des Gesprächs widmet sich dem Thema Profit First, dem zentralen Beratungsansatz von Benita Königbauer. Gewinn wird dabei nicht als Selbstzweck verstanden, sondern als Voraussetzung für gesunde Unternehmen. Profit First nutzt menschliche Verhaltensmuster, indem Geld frühzeitig klaren Zwecken zugeordnet wird, etwa für Steuern, Gewinn oder Unternehmerlohn. Dadurch werden Entscheidungen entlastet, Fehlentscheidungen reduziert und finanzielle Stabilität aufgebaut. Unternehmer müssen ihr Denken nicht verändern, sondern ihr Umfeld so gestalten, dass auch unter Stress gute Entscheidungen möglich sind. Zum Abschluss diskutieren Götz Müller und Benita Königbauer die Beziehung zwischen Profit First und Customer First. Ein Widerspruch besteht aus ihrer Sicht nicht. Nur Unternehmer, die finanziell stabil sind, gut für sich sorgen und nicht permanent im Überlebenskampf stecken, können langfristig gute Leistungen für ihre Kunden erbringen. Gewinn, Selbstfürsorge und Kundenorientierung bedingen sich gegenseitig. Digitalisierung und neue Denkmodelle sind damit kein Selbstzweck, sondern Mittel, um Unternehmen gesünder, nachhaltiger und zukunftsfähiger zu machen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre