GeeMco Blog – Artikel 2022

Wenn Führungskräfte zur Hürde werden, hat im Lean-Kontext etwas (oder viel) mit ihrer Kompetenz zu tun. Dabei meine ich nicht, dass die Hürde in der Inkompetenz der Führungskräfte begründet ist. Im Gegenteil spreche ich den Führungskräften durchaus Kompetenz zu. Wie vielleicht meine Wortwahl schon vermuten lässt, ist es gerade die Kompetenz, die eine Ursache darstellt, warum Führungskräfte zur Hürde werden (können). Ich will also weder andeuten, dass es Kompetenz ist, die zwingend eine Hürde darstellt, noch dass Führungskräfte an sich schon eine Hürde darstellen. Was ich mit der Überschrift des Artikel ausdrücken will, ist ein bestehendes Risiko der Kompetenz von Führungskräften im Bezug auf Verbesserungen. Diese Risiko kommt in der Konsequenz zum Ausdruck, dass Führungskräfte aufgrund ihrer Kompetenz (die sie nicht selten erst zu Führungskräften gemacht hat) glauben, dass nur sie Verbesserungen bewirken können und damit sie damit zur Chefsache erklären. Ebenso geht nicht selten damit einher, dass sie gewollt oder ungewollt ihren Mitarbeitern die Kompetenz zur Verbesserung absprechen. Das gilt dann sowohl für die Kompetenz Verbesserungspotenziale zu erkennen, ebenso wie für die Fähigkeit Lösungen für bestehende Probleme zu erarbeiten. Neben der Kompetenzbewertung der Mitarbeiter seitens der Führungskräfte muss man auch den Aspekt der Selbstzuschreibung ihrer Kompetenz (der Mitarbeiter) durch die Mitarbeiter selbst in Betracht ziehen – also das Kompetenzselbstbild der Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter immer wieder ausgesprochen oder unausgesprochen mit der zugesprochenen Inkompetenz konfrontiert werden, tritt leicht der Effekt der Self-Fullfilling-Prophecy ein, also der sich selbsterfüllenden Prophezeiung. An anderer Stelle fällt darunter auch die erlernte bzw. beigebrachte Unselbstständigkeit. Dabei verwende ich den Begriff der erlernten Unselbstständigkeit nicht so gerne, weil man daraus schließen könnte, dass es sich um einen selbstgewählten, d.h. selbstinitiierten Prozess handelt. In meinen Augen ist der Ausgangspunkt aber nicht die Initiative des Mitarbeiters, sondern es ist die Zuschreibung durch die Führungskraft, die diesen Teufelskreis auslöst. Dieser Teufelskreis mit der selbsterfüllenden Prophezeiung ist aber nicht auf Seiten der Mitarbeiter aktiv, sondern auch auf der Seite der Führungskräfte, die dadurch ebenfalls in ihrer Bewertung bestätigt werden, dass nur sie Verbesserungspotenziale erkennen und Lösungen entwickeln können. In der Folge dieses Teufelskreise ergibt sich dann nicht nur, dass nur ein kleiner Teil der Beteiligten (und selten die Betroffenen) an der Verbesserungsarbeit mitwirken und allein dadurch viel Potenzial verschwendet wird (nicht umsonst spricht man hier von der achten Verschwendungsart), sondern es ergeben sich in der direkten Folge dann auch Widerstände gegen Lösungen und die dafür notwendigen Verbesserungen. Dabei ist es gar nicht entscheidend, ob sich diese Widerstände auf einer bewussten und gewollten Ebene abspielen oder sie eher unbewusst ablaufen. Speziell letzteres stellt durchaus die größere Hürde dar, weil es für alle Beteiligten viel schwieriger ist, damit umzugehen. Mit dem Umgang mit Widerständen ist also deren Wahrnehmung gemeint, die Akzeptanz, dass sie vorhanden sind (auch auf der Seite der Widerstandleistenden) und die Akzeptanz, dass mit den Widerständen umgegangen werden muss, um sie aufzulösen und als Seiteneffekt die Umlenkung der Energie, die in ihnen steckt, auf die Lösung einer Problematik zu erreichen. Um zum Schluss den Bogen zum Ausgangspunkt zurückzuschlagen, halte ich es für sehr wichtig und sinnvoll die Kompetenz von Führungskräften nicht nur auf der fachlichen Ebene zu bewerten und zu fördern, sondern auch den Umgang und die resultierenden Konsequenzen darin einzubeziehen und entsprechenden Bewusstsein bei ihnen zu schaffen, um sich der eigenen Grenzen bewusst zu werden und gerade im Bewusstsein dieser Grenzen sie an anderer Stelle zu überwinden und damit den Kompetenzrahmen auszuweiten, statt durch die (fachliche) Kompetenz Hürden zu schaffen.

In der Wirtschaft ist Kreativität grundsätzlich eine begrüßenswerte menschliche Eigenschaft. Eine Eigenschaft, die Führungskräfte sich von ihren Mitarbeitern wünschen und die sie ebenso für sich selbst als erstrebenswert definieren. In nicht wenigen Stellenbeschreibungen findet sich dieser Begriff wieder und dabei nur selten im klassischen Design- und künstlerischen Kontext, oft auch in Verbindung mit Problemlösung genannt. Um Kreativität zu fördern, existieren zahllose Weiterbildungsprogramme und natürlich spricht man durchaus auch von Kreativitätsprozessen, auch wenn es darüber unterschiedliche Meinungen gibt. Im Kontext von Geschäftsprozessen speziell bei Lean & Co. kann Kreativität allerdings wirklich schädliche Auswirkungen haben, die oft nicht direkt zu Tage treten und auf den ersten Blick sogar Vorzüge zu haben scheinen. Diese Aussage steht nun im krassen Widerspruch zu der Beschreibung im ersten Absatz und bedarf deshalb vermutlich der Erläuterung, die ich in diesem Artikel geben will. Kreativität ist immer dann schädlich, wenn sie bestehende Standards verletzt oder Probleme verdeckt. Oft treten diese beiden Aspekte gemeinsam auf. In den meisten Fällen handelt sich dabei aber nicht um grundsätzlich offensichtlich negative Effekte, sondern die Auswirkungen der Kreativität treten oft erst später in Erscheinung, nicht selten fehlt dabei im Rückblick der Bezug zu der ursprünglich kreativen Situation. Ein typischer Fall ist das Auftreten eines besagten Problems in der Art, dass ein definierter Arbeitsstandard nicht eingehalten werden kann. Die Ursachen sind dabei so vielfältig wie die Situationen selbst, lassen sich aber meist in der Form verallgemeinern, dass die Arbeitsergebnisse eines Vorgängerprozessschritts – also eines (internen) Lieferanten nicht den Bedürfnissen des (internen) Kunden genügen und dadurch verhindern, dass eine regel- bzw. standardgerechte Weiterverarbeitung möglich ist. An dieser Stelle kommt jetzt die (unerwünschte) Kreativität ins Spiel. Bei der betroffenen Person setzt jetzt besagter kreativer Prozess ein, indem versucht wird, mit dem Defizit umzugehen und eine (kurzfristige) Lösung zu finden, oft in Form eines klassischen Workarounds. Das faktisch Unerwünschte an dieser Situation ist jetzt paradoxerweise eine erfolgreiche Umgehung, die verhindert, dass der Fehler sich in Folgeschritten bemerkbar macht. In nicht wenigen Fällen ist das aber nicht wirklich so, sondern es handelt sich oft nur um oberflächliche Lösungen, die typischerweise eben nicht im Bezug zur wahren Ursache stehen und dabei auch oft die eigentliche Ursache-Wirkungskette verlängern und/oder verfälschen. Selbst wenn die Problemlösung dann nicht irgendwann in der geschilderten Form kontraproduktiv zu Tage tritt, verhindert die Kreativität eine echte, d.h. nachhaltige Behebung der wahren Ursachen und verursacht – meist zusätzlichen – Aufwand an einer Stelle, die eben fernab der wahren Ursache liegt. Wie sieht nun ein Ausweg aus diesem Kreativitätsdilemma aus, ohne die grundsätzlich erwünschte Kreativität der Menschen zu beschneiden? An dieser Stelle kommt die Verantwortung der Führungskräfte ins Spiel, einerseits um die Prozessstandards (zusammen mit allen Beteiligten) zu erarbeiten, damit ein entsprechendes Bewusstsein und Hintergrundverständnis zu schaffen und gleichzeitig die folgende Einhaltung der Standards zu überprüfen. Sollten dann Abweichungen jedweder Form von den definierten Standards auftreten, liegt es wiederum in der Verantwortung der Führungskräfte gemeinsam mit den Beteiligten die Ursachen der Abweichungen eindeutig zu bestimmen und durch geeignete Maßnahmen Anpassungen durchzuführen, was letztlich wiederum zu neuen Standards führt. An dieser Stelle ist die Kreativität der Beteiligten dann hochgradig erwünscht. Wichtig dabei ist in meinen Augen auch, dass die auf den ersten Blick vermeintliche Beschneidung der Kreativität kommunikativ begleitet wird, damit erst gar nicht der Eindruck entsteht, dass Kreativität unerwünscht ist und sie grundsätzlich unterbunden werden soll und damit dann auch langfristig verloren geht. Zur Prüfung der Einhaltung von Prozessstandards sind Layered Process Audits ein bewährter Weg. Sie bieten bei Abweichungen auch die regelmäßige Gelegenheit, die Grundlagen und Hintergründe erwünschter Problemlösung und notwendiger Kreativität zu vermitteln und damit die Kreativität in geordnete Bahnen zu lenken, damit sie keine schädlichen Auswirkungen haben. Neben den direkten positiven Auswirkungen der Layered Process Audits helfen sie sowohl Mitarbeitern wie auch Führungskräften auf dieser Ebene beispielhaft und vorbildlich ebenfalls die vorteilhaften Auswirkungen und den Nutzen von Standards zu erleben und erwünschte und gezielte Kreativität damit in Beziehung zu setzen.

In diesem Artikel geht es mir um die Herausforderungen, die dem Fragesteller begegnen können. Dabei habe ich weniger die äußeren Umstände im Fokus, die dabei auftreten können (bspw. durch die Antworten, die auf Fragen gegeben werden), sondern will mich auf die inneren Umstände des Fragestellers konzentrieren. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit wird es sich um diese Fragesituationen drehen. Fragen, weil man etwas nicht weiß oder verstanden hat Fragen, um Ursachen zu ergründen Fragen, um Problembewusstsein zu schaffen Fragen, um Lösungen zu erarbeiten Fragen, um den Lösungsprozess zu fördern Fragen, weil man etwas nicht weiß oder verstanden hat Die Herausforderung an dieser Situation bestehen, dass man mindestens sich selbst, evtl. auch anderen eingestehen muss, dass man etwas nicht weiß. Die Hintergründe, warum diese Situation zu einer Hürde werden kann, können einerseits in der vielfältigen persönlichen Historie bisher zur Kindheit liegen ("stell' nicht so dumme Fragen") oder auch im (firmen)kulturellen Kontext (ggf. auch früherer Anstellungen), wenn das Nicht-Wissen und Nicht-Verstehen als Schwäche ausgelegt wird. Grundsätzlich sollte sich man in diesen Situationen zwei Dinge vor Augen führen. Man kann nicht alles wissen und alles beginnt erstmal mit Nicht-Wissen. Beim Nicht-Verstehen (eigene positive Intension mal angenommen) gilt die TWI-Job-Instruction-Regel: Wenn der Schüler nicht gelernt (=verstanden) hat, hat der Lehrer nicht gelehrt (=richtig erklärt). Der Einzige, der an dieser Situation etwas verändern kann, ist der Lehrer. Er ist aber trotzdem darauf angewiesen, dass er vom Schüler entsprechendes Feedback erhält. Er kann trotzdem die Situation geeignet gestalten, indem er offene Verständnis(rück)fragen stellt. Dabei kann natürlich die Situation auftreten, dass die Erklärung bzw. deren Wiederholung an sich zur Herausforderung wird, die jetzt wieder bei Lehrer liegt. Fragen, um Ursachen zu ergründen Bei der Ergründung von Ursachen mittels der 5xWarum-Fragetechnik kann die Herausforderung darin liegen, dass sich wiederum der Befragte in die Enge trieben fühlt (weil der Eindruck aufkommen kann, dass nach einem Schuldigen statt den Ursachen gesucht wird) und mit Ausreden statt mit den wahren Gründen (s.o.) antwortet. Es liegt hier klar in der Verantwortung des Fragestellers, dass dieser Eindruck nicht entsteht. Dabei ist der Eindruck beim Befragten, das was zählt, nicht die Intension des Fragestellers. Hintergründe für mögliche Fehlannahmen können wiederum ähnlich denen sein, die im vorangegangen Punkt schon erörtert wurden. Das Wissen um diese Zusammenhänge kann natürlich bei Fragesteller wiederum Hürden schaffen, (trotzdem) geeignete Fragen zu stellen. Fragen, um Problembewusstsein zu schaffen Bei dieser Situation besteht auch eine hohe Verwandtschaft zum vorigen Punkt in der Form, dass leicht der Eindruck entstehen kann, dass es eher um ein Fehlverhalten geht, statt um das Problembewusstsein. Es kann auch darum gehen, bei einem faktischen Fehlverhalten entsprechendes Bewusstsein zu schaffen, warum das Fehlverhalten zu Problemen führen kann. In diese Rubrik fallen auch Situationen, bei denen ein Fehlverhalten prozessbedingt ist oder bei denen ein resultierendes Verhalten in der ursprünglichen Intension eigentlich ein Problem (kurzfristig) beseitigen sollte, dadurch aber die Chance verspielt wird, die eigentliche Ursache aufzudecken und zu beseitigen. Fragen, um Lösungen zu erarbeiten Bei dieser Rubrik von Fragen besteht die Herausforderung darin, dass Fragen dabei nicht in der Form gestellt werden, dass eine vorgedachte Lösung bestätigt wird, sondern dass Lösungsmöglichkeiten entstehen, die dann im Zuge weiterer Fragen anhand der (wirklich ergründeten) Ursachen überprüft werden. In dieser Situation kann vorhandenes Wissen und Verständnis im Kontrast zum ersten Punkt sogar kontraproduktiv sein, weil dadurch ebenfalls Lösungen (die evtl. in der Vergangenheit in vergleichbaren Situationen funktioniert haben) vorweggenommen werden und die Chance auf bessere Lösungen verspielt wird. Fragen, um den Lösungsprozess zu fördern Diese Situation ist eng verwandt mit der vorigen, allerdings ist der Fragesteller dabei nicht für die Lösung selbst verantwortlich, sondern eher für den Lösungsprozess. D.h. es geht darum, eine andere Person im Lösungsprozess mittels Fragen geeignet zu unterstützen. Die Herausforderung besteht dabei ebenfalls in vorhandener Erfahrung mit bestehenden Lösungen (die sogar richtig sein können), die andere Person aber der Chance berauben, sich die Lösung selbst zu erarbeiten und dabei eigene Lernerfahrungen zu machen, die auch durchaus in Fehlschlägen im Verlauf des Lösungsprozesses liegen können. Hier sollte man sich immer bewusst machen, dass neues Wissen nur durch Fehlschläge entstehen kann. Es handelt sich also um die vorlaufende Abwägung von altem Wissen und der Chance auf neues Wissen. Der Neuigkeitsaspekt wird dabei nicht auf die Person des möglicherweise wissenden Fragesteller abgebildet, sondern auf die Person des noch nicht wissenden Befragten. An dieser Stelle kann sich dann der Kreis zum erstem Punkt wieder schließen. Es liegt in der Verantwortung des Fragestellers, dass daraus kein Teufelskreis entsteht, was in sich schon wieder eine weitere Herausforderung darstellen kann, der im Grunde nur durch fortlaufendes Bewusstsein über die Zusammenhänge und Wechselwirkungen begegnet werden kann.

Wenn Sie sich jetzt fragen, welche Ahnung ein preußischer Feldmarschall des 19. Jahrhunderts von Produktion haben kann, hab' ich zumindest schon mal Ihre Aufmerksamkeit. Der Impuls zu diesem Artikel basiert auf dem Begriff Aushilfen nach dem bekannten Zitat des Grafen (s.u.). Mit Aushilfen sind dabei nicht menschliche Aushilfen (in der Produktion) gemeint, sondern immer wieder auftretende und eingesetzte Workarounds, um Probleme zu beheben. Der Begriff ist mir in einer Unterhaltung mit einem Kundenmitarbeiter in den Sinn gekommen, bei der wir festgestellt hatten, dass bestimmte Defizite in Produktionsunterlagen, die eigentlich eine Produktion unmöglich machen sollten, durch geeignete Einflussnahmen (Workarounds/Aushilfen) es offensichtlich doch ermöglichen, dass die Fertigung von Produkten machbar wird. Allerdings scheinen die besagten Aushilfen nicht in einer Form dokumentiert zu sein, die erstens nachvollziehbar ist und es zweitens erlaubt, die eigentlichen Ursachen (in besagtem Fall ein unvollständiger Unterlagenstand) wirklich zu beseitigen und damit die Aushilfen überflüssig zu machen. In meinen Augen hat sich in der angedeutete Zustand schon so weit zu einem System verdichtet, dass Veränderungen zur Beseitigung der wahren Ursachen zumindest auf den ersten Blick aufgrund der fehlenden Transparenz schon fest unmöglich erscheinen. Das war dann auch der Punkt in der Unterhaltung, zu dem mir Moltkes Zitat wieder in den Sinn kam. Dieser Effekt tritt dann oft gepaart und verstärkt mit der Kreativität der beteiligten Menschen auf. Zu Beginn handelt es sich dabei oft nur um eine kleine Aushilfe, um ein kleines Defizit (in den Auswirkungen) zu beseitigten . Weil in diesem Augenblick schon die Ursachenbeseitigung unterbleibt, kommt es in der Folge zu weiteren Aushilfen, die sich wiederum mit den Mängeln der ersten Aushilfe beschäftigen, ohne der Sache auf den Grund zu gehen. Sie können sich nun vorstellen, dass diese Kette der Aushilfen nicht einfach abreißt, sondern sich eher mit fortschreitender Zeit verstärkt und verlängert. Verstärkt, weil die Aushilfen immer stärker in wechselseitige Abhängigkeiten geraten und verlängert, weil die eigentliche Ursache des Problems schon lange in der Versenkung verschwunden ist und deshalb gar nicht mehr hinterfragt wird bzw. mangels Sichtbarkeit hinterfragt werden kann. Verstärkt wird dieser Effekt auch dadurch, dass er oft mit einem Mangel an Dokumentation auftritt, der aber wiederum den Beteiligten kaum zum Vorwurf gemacht werden kann, weil ihnen erstens das Bewusstsein dazu fehlt und zweitens und dabei viel häufiger die Mittel fehlen, entsprechende Aushilfen geeignet aufzuzeichnen. Wenn diese Möglichkeiten bestehen würden, käme es oft schon gar nicht zu dem beschriebenen Effekten, weil allein schon der bewusste Umgang im Rahmen der Dokumentation „Schlimmeres“ verhindern würde. Jetzt will ich nicht Produktionsszenarien mit einem Schlachtfeld oder den Feldzügen Moltkes vergleichen, aber gewisse Parallelen mit dem Gedanken der sich verfestigenden Systeme von Aushilfen sind in meinen Augen trotzdem offensichtlich. An dieser Stelle kann es sich dann auch die Betrachtung lohnen, wie Moltke diesem Systemdilemma entkommen ist. Da kommt dann u.a. die Auftragstaktik ins Spiel, die es den Betroffenen vor Ort erlaubt, ihre Handlungen den Gegebenheiten anzupassen . Wenn Sie sich jetzt fragen, ob es sich dabei nicht um einen Widerspruch zu den schon referenziert negativen Auswirkungen der Kreativität handelt , will ich ergänzen, dass natürlich ein entscheidendes Merkmal der Auftragstaktik schon im Namen steckt, nämlich des Auftrags mit seinen definierten Ausprägungen. Das ist dann auch ein entscheidendes Merkmal, dass die Intension also das Warum hinter dem Auftrag bewusst gemacht wird. Nicht nur den Ausführenden, sondern zwingend zuvor sich selbst bei den Auftraggebenden. Im Fall des Produktionskontextes gehört dazu auch, dass eben gerade kein System von Aushilfen entstehen darf, sondern Arbeitsstandards zu definieren, einzuhalten und im Falle eines Falles natürlich auch zu verändern und in neue Standards zu überführen sind. Ein Weg, diese Ergebnisse zu erreichen, können die Layered Process Audits sein, die sehr stark auf Standards basieren und trotzdem die Lösung von Problemsituationen im Fokus haben.

Batching, also die Produktion in (unnötig) großen Losen ist die Ursache vieler Formen der Verschwendung, die teilweise Auswirkung auf die externen Kunden haben (typischerweise in Form von Wartezeiten aufgrund hoher Durchlaufzeiten), aber auch innerhalb des Unternehmens oder einer Organisation negative Konsequenzen bewirken. Negative Konsequenzen in Form von Überproduktion, Transporten und Bewegung, Lagerhaltung, zusätzlichen Prozessschritten und ingesamt resultierend auch Defekte und Fehler in Zwischen- oder Endprodukten. Trotzdem sollte man auch hier nicht sklavisch und unreflektiert reagieren, sondern immer das übergeordnete Ziel vor Augen haben. Speziell bei der Durchlaufzeit und resultierenden Wartezeiten gibt es durchaus Fälle, in denen die schnelle Lieferung eines einzelnen Teils oder einer einzelnen Dienstleistung gar kein Qualitätsmerkmal darstellt, weil es möglicherweise nur auf die gesamte Lieferung ankommt und auch keine anderen Abläufe behindert werden, weil gar nicht in ein Batch eingefügt werden soll. In diesen Fällen kann Batching durchaus Vorteile haben, bspw. weil Rüstzeiten nicht mehrfach auftreten oder weil keine Unterbrechungen auftreten. Das kann sowohl für manuelle Routinetätigkeiten gelten, ebenso wie für geistige Denkleistungen. Speziell letzteres kann auch Formen des Multitasking annehmen, von dem allgemein bekannt ist, dass allein schon der Taskwechsel geistige Anstrengungen verursacht, die auch in zeitlicher Verzögerung resultiert, für die Konzentration auch nicht unbedingt förderlich ist und schon dadurch Fehler und Nacharbeiten verursachen kann. So kann es durchaus sinnvoll sein, erst das komplette Feld zu pflügen, bevor die Egge zum Einsatz kommt und dann die Aussaat eingebracht wird, statt nach jeder Reihe die Ausrüstung zu wechseln, nur um zu erreichen, dass die ersten Samen oder Setzlinge kurze Momente des Wachstumsvorsprungs zu haben. Was ich mit diesen Überlegungen andeuten und einfordern will, ist vor allem der bewusste Umgang mit der Entscheidung über Batching oder One-Piece-Flow. Dieser bewusste Umgang wird wiederum erreicht, indem als Ausgangspunkt der Überlegungen wiederum Klarheit über das übergeordnete Ziel geschaffen, mögliche Wege und dann auch über Hindernisse oder Probleme auf diesen Wegen nachgedacht wird. Diese allgemeine Vorgehensweise kommt im PDCA-Zyklus mit seiner gesteigerten Gewichtung der Plan-Phase zum Ausdruck ebenso wie in Stephen Coveys Wegen zur Effektivität an verschiedenen Stellen. Beginn mit dem Ziel im Blick Erst verstehen, dann verstanden werden Auf einer anderen Ebene könnte man auch sagen, dass es nicht um die Werkzeuge geht, wie ein Ziel bzw. Ergebnis erreicht werden soll, sondern eben um das Ergebnis bzw. Ziel. Dabei ist also nicht der Weg das Ziel, sondern das Ziel ist das Ziel. Oder anders ausgedrückt, bestimmt nicht der Hammer den Nagel, sondern die Schraube das geeignete Werkzeug. Und trotzdem spielt natürlich auch der Weg (=Prozess) zum Ziel eine Rolle, zumindest auch bei der Reflexion über den besten Weg. Ohne Reflexion wird der Weg und damit unter Umständen auch die Zielerreichung auf eine gewisse Weise eher dem Zufall überlassen sein, zumindest was die Auswahl des besten (bekannten) Wegs angeht.

Über Kennzahlen hatte ich vor einiger Zeit schon einen Artikel geschrieben. Dort ging es um Fehler, die bei der Auswahl von Kennzahlen immer wieder gemacht werden. In diesem Artikel ist die richtige Auswahl einer Kennzahl eine Voraussetzung, um die es jetzt gar nicht mehr geht. Die Wahl der richtigen Kennzahl ist also nur eine notwendige Voraussetzung. Darüberhinaus gibt es aber noch weitere Voraussetzungen, die die Aussagekraft einer Kennzahl und damit ihren Erfolg als Steuerungs- und Regelungswert ausmachen. Das ist dann der Punkt, an dem oft Statistik ins Spiel kommt. Statistik als eine Teildisziplin der Mathematik, die grundsätzlichen Gesetzmäßigkeiten gehorcht und die beachtet werden müssen, damit die Aussagekraft einer Kennzahl eine wirkliche ist und deshalb auch als Indikator für Maßnahmen taugt (was der grundsätzliche Zweck jeder Kennzahl ist). Bezug zwischen der Stichprobe und der Grundgesamtheit Ein zentraler Punkt ist dabei die Unabhängigkeit der Anzahl der Stichproben. Das heißt, eine größere Zahl von Stichproben darf nur deren Genauigkeit verändern (typischerweise verbessern) aber nicht den absoluten Wert der Kennzahl. Darauf muss immer dann geachtet werden, wenn die Kennzahl ein Prozentsatz aus einer Grundgesamtheit ist. Veränderungen in Form zusätzlicher Stichproben dürfen also diesen Prozentsatz nicht verändern. Deshalb ist bspw. eine Prozentzahl positiver Ergebnisse im Bezug zu einer losgelösten und damit konstanten Grundgesamtheit statistisch betrachtet völliger Blödsinn und hat keinerlei stabile Aussagekraft, speziell wenn es um zeitliche Veränderungen geht und mögliche Reaktionen auf sich verändernde Trends. Die Prozentzahl muss immer im Bezug zur Stichprobe stehen. Es müssen also sprichwörtlich alle statistischen Warnlampen angehen, wenn sich Testergebnisse nicht auf die Zahl der erfassten Tests – also der Stichprobe – beziehen, sondern auf eine konstante Zahl, die wiederum in keinem Bezug zur Zahl der Tests steht. Die Stichprobe wieder muss ausreichend groß und im Bezug zur Grundgesamtheit zufällig verteilt sein. Das bedeutet auch, dass die Stichprobe und die vorgenommenen Tests in keinem Zusammenhang stehen dürfen. Eine Aufnahme des Blutalkohols von Kneipenbesucher in einer Samstagnacht kann also nicht als durchschnittlicher Trunkenheitsgrad aller Autofahrer verwendet werden. Selbst dann nicht, wenn nur die Kneipenbesucher betrachtet werden, die mit dem Auto zur Kneipe gefahren sind. Berücksichtigung der Datenerfassung Wie schon oben angedeutet, haben Kennzahlen immer etwas mit Statistik zu tun und Statistik wiederum mit Variation. Ein zentraler Aspekt bei der Variation ist die Verlässlichkeit der erfassten Zahlen aus der Datenerfassung. Oder anders ausgedrückt, Variation in den Kennzahlen darf nicht aus Variation bei der Datenerfassung kommen. Im Gegensatz zum vorgenannten Punkt kann dieses Problem nicht auf einer konzeptionellen Ebene durch Überlegung gelöst werden, sondern es wird eine s.g. Messsystemanalyse benötigt. Dabei geht es primär um verschiedene Dinge, die dabei überprüft werden müssen, weil sie Einfluss auf die Messergebnisse und damit auf die Kennzahlen haben können. Die Genauigkeit, Korrektheit und systematische Abweichung treffen vor allem Aussagen über das Messmittel und den Messwert im Bezug zum wahren Wert, der in der Natur der Sache bedingt niemand absolut bekannt sein kann (sonst bräuchte man ja die Messung nicht, weil man es einfach weiß). Betrachtet man das Beispiel der Trunkenheit dürfte ziemlich klar sein, dass es darüber kein objektives Wissen geben kann, sondern das diese immer nur indirekt bestimmt wird. Bei der Wiederholbarkeit kommt dann zum ersten Mal der Faktor Mensch ins Spiel, der bei der Erfassung von Kennzahlen eine Rolle spielt. Primär geht es darum, dass eine Aufnahme von Kennzahlen durch ein und dieselbe Person wiederholbare Ergebnisse liefern soll. Dazwischen liegt das sogenannte Zurücklegen des Prüflings. Ebenfalls auf die Trunkenheit bezogen, dürfte klar sein, dass es dieses einflusslose Zurücklegen auch im übertragenen Sinn nicht gibt. In diesem Zusammenhang kann auch die Heisenbergsche Unschärferelation auch eine Rolle spielen, bei der die Messung auf das gemessene Objekt und damit dessen Eigenschaften eine Rolle spielen kann. Die Vergleichbarkeit beschreibt wiederum die Einflüsse die verschiedene Menschen und Örtlichkeiten haben können, obwohl vorausgesetzt wird, dass das gleiche Messverfahren und die gleichen Messeinrichtungen (aber nicht dieselben!) zum Einsatz kommen. Eine zeitliche Konstanz kann dabei niemals angenommen werden. Auch hier ist wichtig, dass die gemessenen Objekte in der Theorie immer wieder die gleichen sind, was in der Praxis oftmals unmöglich ist. Mögliche systemimmanente Inkonsistenzen können auch hier im Vorfeld identifiziert werden und man sollte sich der Auswirkungen auf die Messergebnisse bewusst sein. Bei der Stabilität wird der zeitliche Einflussfaktor bestimmt, der wie schon bemerkt ein gravierender Teil der Messungenauigkeit sein kann. Unterschiede können dann aus dem Messmittel oder dem Messverfahren herrühren oder aus einer Kombination der beiden Dinge entstehen, wenn das Messverfahren selbst nicht die ultimative Stabilität garantieren kann. Die Linearität bezieht über die zeitlichen Einflüsse hinaus auch Unterschiede durch verschiedene Messobjekte mit ein. Auch hier müssen Einflüsse zwischen der Konstanz des Messmittels und zeitlichen Veränderung berücksichtig werden. Die genannten Einflüsse sind bewegen sich zwar bei technischen Messverfahren auf einem anderen Niveau wie bei „einfachen“ Kennzahlen, trotzdem ist es immer angebracht, sich Gedanken darüber zu machen und dies in Überlegungen möglicher Konsequenzen aus den erfassten Zahlen einzubeziehen. Viel zu leicht und schnell kann es sonst passieren, dass Maßnahmen auf Basis rein statistisch unvermeidlicher Schwankungen ergriffen werden, die selbst wiederum Einfluss auf das System inklusive der genannten fünf Charakteristiken haben und die Schwankungen sogar noch zusätzlich verstärken können.

Grundsätzlich ist Visual Management ein Führungsinstrument im Lean Kontext. Das drückt sich ja schon im Namensanteil „Management“ aus. Ebenso muss man sich auch über den anderen Teil „Visual“ eigentlich keine Gedanken machen, weil er sich eins zu eins als „visuell“ ins Deutsche übersetzen lässt. Also einfach „visuelles Management“ und das Thema ist erledigt. Sollte man meinen. In meinen Augen fängt das Thema aber jetzt erst an interessant zu werden, weil sich aus den beiden Teilen schon noch einige weitere Aspekte ergeben. Wer führt denn hier und wer wird geführt? Was ist denn an der Führung visuell und was wird eigentlich dargestellt? Einige der Antworten sind dabei vergleichbar mit dem Kontext von Kennzahlen. Auch dort dreht sich eine entscheidende Frage um das, was mit den Kennzahlen erreicht werden soll. Schon die Formulierung des Erreichens lässt primär mal ein Ergebnis vermuten. Trotzdem wird bei Kennzahlen ganz entscheidend zwischen Ergebnis- und Prozesskennzahlen unterschieden. Während die Ergebniskennzahlen im Grunde nur eben ein dann schon existentes Ergebnis beschreiben, kommt m.E. die wichtigere Bedeutung den Prozesskennzahlen zu, weil sich nur im Verlauf des Prozesses das Ergebnis noch beeinflussen lässt. Diese Dualität zeigt deutlich die Herausforderung auf, die sich im Zusammenhang mit Prozesskennzahlen ergeben. Zwar ist auch die Formulierung von Ergebniskennzahlen nicht immer einfach (zumindest solange Unklarheit über das gewünschte Ergebnis herrscht), aber die Schwierigkeit der Formulierung einer Prozesskennzahl zu einem gewünschten Ergebnis liegt nochmal ein ganzes Stück über der „nackten“ Ergebniskennzahl. Zurück zum Visual Management deutet sich dadurch die enge Verwandtschaft der beiden Begriffe an, wenn man statt der Kennzahl den englischen Begriff „Key Performance Indicator“ verwendet (ich verwendet bewusst nicht bloß „Metric“). Da steht jetzt eben nicht bloß „Key Result Indicator“, sondern „Performance“ deutet eben wieder auf den Prozess hin. Visual Management ist also zu einem ganz erheblichen Teil ein Überbau über die Kennzahl(en) und deren Beschreibung des Prozesses (egal, ob es sich um einen Produktionsprozess, um einen Service-Prozess oder einen anderen eher nicht physisch-offensichtlichen Teil der Geschäftstätigkeit handelt). Im Zusammenhang mit visuell stellt sich jetzt auch die Frage nach dem Betrachter dessen, was da dargestellt wird. Primär kann es darauf erstmal nur zwei mögliche Antworten geben. Entweder ist die Führungskraft (oder das so genannte Management im Allgemeinen) der Betrachter oder es ist der Mitarbeiter (im Prozess). An dieser Stelle kann man sich eine ähnliche Frage wie bei den Ergebnis- und Prozesskennzahlen stellen. Welche Form der Kennzahlen erlaubt den direkteren Einfluss auf das Ergebnis, so paradox die Frage im ersten Anschein vielleicht erscheinen mag? Die Antwort darauf hatte ich oben schon gegeben. Mit der gleichen Schlussfolgerung ergibt sich daraus auch die Richtung des Visual Management, also der Betrachter der visuellen Darstellung der Kennzahl. Visual Management richtet sich also auf die Mitarbeiter im Prozess, weil diese es sind, die den primären Einfluss auf den Prozess und dann in der Folge auf das Ergebnis haben. Sicherlich kann man nicht schlussfolgern, dass Visual Management, das sich am Management also der Führungskraft (oder gar darüber) nicht auch Effekte haben kann. Aber allein die Mehrstufigkeit der Einflussnahme, die resultierende zeitliche Verzögerung und mögliche Zusatzaufgabe für die Führungskraft sollte deutlich machen, dass sich der gewünschte Effekt der Ergebnisverbesserung nur indirekt ergeben kann. Der Fokus der Führungskraft sollte sich also auf Überlegungen konzentrieren, wie das Visual Management im Zusammenspiel mit den Kennzahlen gestaltet werden kann, damit der Mitarbeiter selbst die direkte Schlussfolgerung ziehen kann, ob seine Arbeit im Prozess die gewünschten Effekte hat und welche direkten Maßnahmen bei Abweichungen zu treffen sind. Das gilt sowohl für reine Performance-Aspekte des Prozesses, ebenso wie für Qualitätsthemen im Prozess wie allgemein für jegliche Abweichung von definierten Standards und darüber hinaus auch für deren Verbesserung. Dazu ist auf jeden Fall auch zu sagen, dass der gesamte Kontext des Prozesses in Verbindung mit dem Visual Management nicht von der Führungskraft alleine gestaltet werden sollte, sondern der Mitarbeiter immer darin einbezogen werden muss, um dann die letztlich gewünschten Effekte zu erzielen. Nach der Gestaltung des Visual Management kann die Führungskraft (und deren Führungskraft) dann bspw. mittels Layered Process Audits dessen Wirksamkeit regelmäßig überprüfen und geeignete Anpassungen bzw. Verbesserungen initiieren oder sogar darüber hinaus, von innen heraus angeregte Initiativen anstoßen und ermöglichen.

Die Aussage mag sich auf den ersten und zweiten Blick paradox anhören. Nicht nur einfach, sondern aufgrund der Erwähnung der beide Stichworte Problem und Fehler vielleicht sogar doppelt paradox. Zumal im betrieblichen Sprachgebrauch beides sogar manchmal geradezu verpönte Begriffe sind. Da wird dann gerne auf Teufel komm raus der Problembegriff vermieden und krampfhaft von bspw. Herausforderungen gesprochen. Und Fehlern wird gerade noch so der Begriff Lernerfahrung zugesprochen (was durchaus ein wichtiges Element sein kann). Warum die beiden Begriffe aber in meinen Augen absolute Vorteile haben, wird klar, wenn man einfach mal wieder die Aussage umkehrt und die dann bestehende Situation durch die Lean-Brille betrachtet. Was soll man denn verbessern, wenn es keine Probleme mehr gäbe und keine Fehler mehr auftreten würden? Wobei ersteres – also die Abwesenheit von Problemen – an sich ja schon ein Problem darstellt. Allerdings bietet diese Art von Problemsituation anders als „echte“ Probleme keinen direkten Angriffspunkt bzgl. der Lücke zwischen einem gewünschten Zielzustand und dem aktuellen Istzustand. Sicherlich ist eine saubere Problemdefinition und die folgende Ursachenanalyse in vielen Fällen eine Herausforderung und damit auch schon ein Problem, aber da hat man wenigstens besagten Angriffspunkt. Was soll aber aber machen, wenn man das Kein-Problem-Problem hat? Nicht nur, dass eben erstmal gar kein greifbarer Ausgangspunkt existiert. Viel zu oft kommen jetzt noch organisatorische Herausforderungen dazu – bspw. in Form von Managementphilosophien und Führungskräften, die die Existenz von Problemen schon fast persönlich nehmen und deshalb schon alleine für die Frage der Problemexistenz und -akzeptanz wertvolle Energie verschwendet wird (was in sich natürlich schon wieder ein Problem ist). Dann doch lieber so richtig knackige Probleme, die einem in ihrer Existenz förmlich ins Auge springen und die Konsequenzen daraus in der Offensichtlichkeit ebenso deutlich sind. Wobei die Konsequenz selbst durchaus ein guter Ansatzpunkt ist, sich die vermeintliche Nicht-Existenz von Problemen wiederum als Problem bewusst zu machen. Letztlich sind es ja nur bzw. vor allen Dingen Probleme und Fehler, die den Ausgangspunkt für Verbesserungen bilden. Und welche ernstzunehmende Organisation oder Führungskraft würde sich der Verbesserung an sich schon verweigern? In meinen Augen hat man damit schon mal den Ausgangspunkt für die Ergründung einer Problemsituation geschaffen. Falls sich jetzt noch jemand „dem“ Problem verweigert, kann man jetzt allen anderen nur die dringende Empfehlung geben, möglichst schnell möglichst viel Land zwischen sich und diese „Situation“ und die „Akteure“ zu bringen. Mit Sicherheit (und ich verwende Superlative nur sehr sparsam) wird diese Verweigerungshaltung kein gutes Ende nehmen. Und dann kann es schneller zu Ende sein, auch oder gerade weil es eben nicht gut ist. Um die vorige Frage nochmal auf die Spitze zu treiben. Was kann es denn besseres geben, als Probleme und Fehler frei Haus geliefert zu bekommen? Und damit ebenso kostenlos (aber hoffentlich nicht umsonst) eben die Ansatzpunkte zur Verbesserung, weil sich eben aus Problemen und Fehlern in der Natur der Sache bedingt ebenfalls immer (!) negative Konsequenzen ergeben, die damit auch den notwendigen Antrieb zur Verbesserung und die notwendige Veränderung schaffen. Und wenn alles nichts hilft, kann man gerade diese mögliche Verweigerungshaltung ggü. dem Antrieb zur Verbesserung als Problem – oder meinetwegen auch „bloß“ als Herausforderung nutzen. Hauptsache, es kommt was in Bewegung. Man kann sich das Leben auch auch viel einfacher machen und bewährte Werkzeuge wie die Layered Process Audits nutzen, um die Lücken zwischen Soll- und Istzuständen aufzudecken und sofort erste Schritte zu Schließung derselben zu nutzen. Die Probleme werden dann schon mit den ersten Schritten sichtbar werden. Ich versprech's Ihnen ;-)

Ein zentrales Element von Verbesserungsbestrebungen im Lean Kontext ist die Durchlaufzeit, einerseits weil das typischerweise ein bzw. der Faktor ist, der die Kundenzufriedenheit am stärksten beeinflusst und weil eine geringe Durchlaufzeit auch dem Unternehmen sehr stark dient, wenn es darum geht, für die Leistung für den Kunden honoriert zu werden. Nicht zuletzt beschreibt die Durchlaufzeit auch die wichtigste Optimierungsrichtung, die Taiichi Ohno genannt hat, wenn er gefragt wurde, was Toyota und das Toyota Produktionssystem ausmacht. Wenn jetzt aber die Dinge so einfach wären, dass man Automatisierungsbestrebungen ausschließlich auf die Geschwindigkeit reduzieren könnte, wäre das sicherlich keine weitere Diskussionen und auch diesen Artikel nicht wert. Wie der Titel aber impliziert, gibt es weitere Aspekte, die es wert sind, als Kriterien bei der Automatisierung betrachtet zu werden. In der Regel ist der Engpass und dessen Durchsatz (aka Geschwindigkeit) in einem Wertstrom auch der limitierende Faktor für die Durchlaufzeit. Gleichzeitig ist es aber eben nicht ausreichend, nur diese Geschwindigkeit zu betrachten. Diese Problematik ergibt sich aus der Tatsache, dass es immer einen Engpass in einem Wertstrom gibt. Im Grunde könnte man den Wertstrom auch als Kopf einer Hydra betrachtet, mit dem einzigen Unterschied, dass der Hydra beim Abschlagen dieses Kopfes zwar nicht zwei neue wachsen aber eben ein neuer. Da hilft es dann auch nicht, wie Herakles ein Feuer um die Hydra zu entfachen und damit die neuen Engpassköpfe abzubrennen. Es gilt also eher das Highlander-Prinzip. Es gibt also nur einen (Engpass) aber es gibt gleichzeitig auch immer einen Engpass. Deshalb lohnt es sich eben vor der Automatisierung den kompletten Wertstrom zu betrachten und auch über die Beseitigung dieses Wertstroms hinaus zu denken und den Kopf oder sogar die möglichen Köpfe in Form verborgener Knospen zu suchen und zu betrachten. Dies gilt insbesondere deshalb, weil Automatisierung typischerweise immer von Investitionen begleitet wird bzw. diese nötig macht. Grundsätzlich ist es denkbar und durchaus akzeptabel, dass es durch eine Automatisierung zwar der Durchsatz im Engpass gesteigert wird, es aber bei der Lokalisierung des Engpasses gar keine Veränderung gibt. Dann sollte man auch aber bewusst sein, dass es oft in der Natur von Automatisierungen begründet ist, dass es über bestimmte Durchsatzverbesserungen hinaus keine weiteren Steigerungen bei der Geschwindigkeit gibt, weil Automatisierung oft mit einem geringen Maß an weiterem Potenzial einhergeht. Schließlich wäre die Ausschöpfung bekannter Potenziale eine ziemlich offensichtliche Unterlassungssünde. Das kann dann durchaus auch bedeuten, dass ein zunehmender Automatisierungsgrad gleichzeitig von zunehmend eingeschränktem weiteren Verbesserungspotenzial begleitet wird. Außerdem kann die Automatisierung, bspw. von wertschöpfenden Prozessschritten, weitere Durchsatzverbesserungen erfordern, die vor der Automatisierung gar nicht im Fokus standen. Bspw. kann eine Steigerung bei spanabhebenden Bearbeitungsschritten einerseits erhöhte Reibungswärme oder andere Umfeld- oder sogar Umwelteffekte verursachen, die sich plötzlich in Bereichen des Wertstroms abspielen, die vorher überhaupt nicht betrachtet wurden. Oder eine Steigerung der Arbeitsgeschwindigkeit kann beschleunigte Zu- und Abfuhr von Werkstücken erfordern, die ebenfalls vorher nicht erkannt und entsprechend berücksichtigt wurden. Dabei kann es zu Effekten kommen, die aufgrund allgemein durchaus sinnvollen inkrementellen Vorgehensweisen zu Beginn eben nicht erkannt werden, dann aber später nach getätigten Investitionen in Automatisierung plötzliche zusätzliche Hürden aufbauen, die sich dem anfänglichen Optimierungsziel in den Weg stellen und es unerreichbar machen können (ohne weitere Investitionen zu tätigen). Grundsätzlich sind diese Effekte nicht überraschend, verstärken sich aber oft in ihrer Wirkung und Auswirkung im einem Verhältnis, das nicht selten mit der Höhe der notwendigen Investitionen korreliert. Entscheidend ist daher in meinen Augen, dass man wieder mal zuerst sich völlig bewusst über das Problem in all seinen Facetten und mit all seinen Bestandteilen, Einflussfaktoren und Auswirkungen sein sollte, bevor mal Automatisierung als mögliche Lösung prüft und wertvolle Ressourcen darin investiert. Eine umgekehrte Reihenfolge führt dann sehr leicht dazu, dass die Lösung zum Problem wird, ohne wirklich zur Problemlösung beizutragen.

Zum Thema Lösung hab' ich schon den ein oder anderen Artikel geschrieben . Auch auf die Gefahr hin, dass ich mich in einigen Aspekten wiederhole, kommt hier noch einer. Ein Nachteil von Lösungen ist in meinen Augen deren vermeintliche oder scheinbare Ultimativität (keine Ahnung, ob es dieses Wort wirklich gibt ;-) Damit will ich ausdrücken, dass Lösungen eben typischerweise zugeschrieben wird, dass sie eine Sache (nicht notwendigerweise ein Problem, vielleicht auch etwas anderes) lösen, oft in der Vorstellung des Ergebnisses wie ein Knoten gelöst wird. Der ist dann im Anschluss eben nicht mehr drin. Das muss nun nicht der Alexandersche Stil der Lösung des Gordischen Knotens sein , bei dem man schon wieder darüber diskutieren könnte, ob er dem Problem wirklich angemessen war, oder ob sich daraus dann nicht wieder andere, u.U. unerwünschte Konsequenzen ergeben (haben). Besser als Lösungen sind oft Gegenmaßnahmen. Im Wortsinn stecken einige Elemente drin, die bei Lösungen gerne mal hinten runterfallen. Bei Gegenmaßnahmen wird zum Beispiel deutlich, dass sie gegen etwas wirken, typischerweise gegen ein Problem. Bestimmt haben Sie im Kontrast dazu schon mal den Spruch gehört: „Wenn das die Lösung ist, will ich mein Problem zurück.“ Sicherlich etwas überzeichnet, aber nicht selten mit einem wahren Hintergrund, kommt damit zum Ausdruck, dass Lösungen manchmal am Ziel vorbei oder über es hinausschießen. Ein weiteres, leicht unterschätztes oder überhörtes Element sind die Maßnahmen. Wenn man diesen Begriff mal bewusst betrachtet und ihn zerlegt, kommt da „Maß nehmen“ zum Vorschein. Das heißt, da wird etwas gemessen, also wieder eine Sache konkret betrachtet. Eine Messung hat typischerweise auch eine Referenz, entweder in Form einer Maßeinheit oder in Form eines Bezugs(punkts). Wenn ich nur „groß“ sage, drückt das alleine gar nichts aus. Ist eine Mücke groß, muss sie erst zum Elefanten aufgeblasen werden, um als solches erkannt zu werden? Ist eine Schnake groß oder beginnt Größe erst ab dem Format einer Schmeißfliege? Auch da spielt der Bezugspunkt eine entscheidende Rolle. Geht es nur um die Größe oder steckt eigentlich etwas ganz anderes dahinter? Ist es der ruhige Nachschlaf oder das offene Honigglas? Besonders treffend kommt der (fehlende) Bezugspunkt im Meta-Modell der Sprache zum Vorschein, wenn man sich auf Vergleichstilgungen konzentriert . Mit dem „Maß nehmen“ ist auch verbunden, dass ein einmal genommenes Maß erstens nicht konstant sein muss und sich zweitens in der Bedeutung auch verändern kann, wenn die Situation und deren Kontext einer Veränderung unterliegt. So kann die Gegenmaßnahme überflüssig werden oder sich in ihrer Wirkung verändern, wenn sich der Bezugspunkt in der Situation verändert. Das kann eben auch heißen, dass eine einmal getroffene Maßnahme (und die Entscheidung dazu) revidiert werden muss, weil der gewünschte Effekt ausbleibt oder nicht mehr zu der ursprünglichen Situation passt. An Lösungen wird dagegen manchmal bis zum bitteren Ende (oder darüberhinaus) festgehalten, manchmal koste es, was es wolle. Verschärfend kommt da ebenso nicht selten dazu, dass leicht ein emotionaler Bezug zu einer Lösung entstehen kann, dass die eigene Lösung präferiert wird, auch wenn sie gar nicht mehr zur Ausgangssituation passt oder ein anderer Weg objektiv der bessere wäre. Zumindest besteht in diesem Fall ein Bezugspunkt im Sinne der Vergleichbarkeit. Dazu ist es aber auch notwendig, dass man eben diesen Bedarf wirklich erkannt hat und nicht nur selbstverliebt die eigene Lösung bevorzugt, die ja durchaus in einem schöpferischen Akt entstanden sein kann. Der metaphorische Vergleich verdeutlicht damit mögliche Herausforderungen, die gar nicht so weit von der ursprünglichen Wortbedeutung entfernt sind. Ein Weg, diesem Dilemma zu entkommen, kann der Einsatz der Methodik der Pugh Concept Selection sein. Dabei werden durch einen vordefinierten Prozess bei gleichzeitig inhaltlicher Freiheit einige der geschilderten Fallen adressiert, in die man sonst sehr leicht treten kann.

Über die Bedeutung von Mörtel im Lean Management hatte ich schon einen Artikel geschrieben . Beim LATC2022 und danach haben sich noch weitere Gespräche über das Thema ergeben. Da ich auf dem LATC2022 einen Vortrag über A3 Management halten konnte, haben sich meine Gedanken in diese Richtung noch ausgedehnt. Konkret habe ich mir die Frage gestellt, wie das A3-Management in die Mörtel-Baustein-Metapher aus Toyota-Kata und klassischen Lean-Werkzeugen und -Methoden passen könnte. Da ich aus einer Region komme, in der in den alten Ortkernen noch Fachwerkhäuser verbreitet sind, hat sich das schon erwähnte Bild einer Mauer um das Element des Fachwerks erweitert, das vom A3-Management eingenommen wird. Unter gewissen Gesichtpunkten steht das A3-Management über der Toyota-Kata und insbesondere der Verbesserungs-Kata, wenn man berücksichtigt, dass mit dem A3-Management auch unternehmensstrategische Elemente aus Hoshin-Kanri und der X-Matrix einbezogen werden können. Die Verbesserungs-Kata steht dem nicht grundsätzlich entgegen und bezieht mit dem Nordstern-Gedanken diese Ebene durchaus mit ein. Allerdings gibt sie dem Anwender keine greifbare Hilfestellung, wie zwischen verschiedenen Ebenen differenziert kann und diese in ein Gesamtkonstrukt/-bild integriert werden können. Primär ist das beim A3-Management zwar auch nicht der Fall, aber mittels Parent/Eltern-A3 und Child/Kinder-A3 besteht doch eine Möglichkeit der Untergliederung zwischen einer strategischen, taktischen und operativen Sicht. Zwar spricht nicht gegen einen vergleichbaren Einsatz der Verbesserungs-Kata und deren vier Schritte (Ausrichtung, aktueller Zustand, Ziel-Zustand, Experiment), aber ein Stück weit fehlen (mir) einfach vergleichbare Sprachmittel innerhalb des Modells, um mit einem geschichteten Einsatz umzugehen. Evtl. kommt dabei auch zum Tragen, dass das A3-Management an sich seinen Ursprung innerhalb Toyota hat, während die Toyota-Kata mit ihren beiden Bestandteilen die externe Sicht und ein resultierendes Modell von Mike Rother darstellt. Während zum A3-Management Literatur [1-6] verfügbar ist, die den Einsatz aus der direkten Sicht von Anwendern schildert (oft sogar in Form von Geschichten), hat die Toyota-Kata den Vorteil, dass es sich um die Modellierung von beobachtbarem Verhalten in Form von Kommunikationsmustern (und vermutlich zugrundeliegenden Denkmustern) aus der Sicht einer externer Person handelt. Typischerweise gelingt es bei einer Modellierung stärker in der bewussten Ebene zu bleiben, als dies irgendwann einem routinierten Anwender möglich wäre. Dieser ist dann durchaus gewollt und angestrebt in der Lage, das Werkzeug oder die Methode im Schlaf zu beherrschen. Allerdings ist dieser (Un-)Bewusstseinszustand dann wieder hinderlich dabei, eigene Denk-, Kommunikations- und Handlungsmuster und -strategien zu erkennen, wissenstheoretisch zu durchdringen und modellhaft an andere weiterzugeben, um diese im Einsatz und der Multiplikation zu befähigen. Ähnlich wie im Wettstreit zwischen Agile und Lean geht es also in meinen Augen nicht darum, einen (vermeintlichen) Gewinner im Kampf um irgendein abstraktes Recht-haben zu küren, sondern verschiedene Blickwinkel und Aspekte ein und derselben Sache zu ermöglichen und damit für Dritte das Verständnis darüber zu schaffen und zu steigern. Bei allen scheinbaren Unterschieden und vermeintlichen Widersprüchen gibt es zwischen der Toyota-Kata und dem A3-Management aber auch mindestens eine große Gemeinsamkeit. Beide Ansätze (wie auch Lean im Ganzen) sind vom Start weg zum Scheitern verurteilt, wenn sie in der Einsatzkonsequenz nicht das gesamte Unternehmen und vor allem alle Hierarchieebenen mit den unterschiedlich breiten Fokussen durchdringen. Die Gemeinsamkeit ist dabei auch, dass beide Ausprägungen (der gleichen Sache) diese vollständige Durchdringung im Grunde auch ausdrücken und diese trotzdem leider ebenso konsequent oft auch missachtet wird. Auch wenn dabei ein anderer Fokus besteht, können die Layered Process Audits bei diesem Dilemma eine wertvolle Unterstützung bieten, weil einerseits schon im Namen die gesamte Durchdringung enthalten, dafür dann auch einfache Methoden der Verfolgung mitbringen und gleichzeitig das dynamische Geschehen abbilden, ohne sklavisch auf schon eingeführten und täglich gelebten Routinen herumzuhacken.

Wenn Sie sich jetzt fragen, zu was denn der Unterschied bestehen soll, haben Sie schon mal einen wichtigen Punkt erkannt, der dieser Fragestellung und in vielen anderen Fällen (erstmal) gar nicht betrachtet wird. Viele Aussagen aber auch Kennzahlen sind erst wirklich sinnvoll, wenn man in Bezug zu einer anderen Sache setzt oder zumindest den Kontext betrachtet, in dem die Aussage gemacht oder eine Kennzahl erfasst wird. Der Punkt, auf den ich hier bzgl. Lernen Bezug nehmen will, ist unter anderem die Tatsache, dass lernen als Verb nur in einer aktiven Form existiert. D.h. ein Subjekt – typischerweise ein Mensch – lernt etwas. Von diesem Vorgang gibt es jetzt aber keine passive Variante. Zu abstrakt? Vielleicht mal (zum Unterschied ;-) ein Gegenbeispiel: Massieren – man kann andere oder in eingeschränktem Umfang sich selbst massieren und man kann massiert werden. Das ist dann die passive Ausprägung des Vorgangs. Oder man kann etwas verbessern (welche eine Überraschung). Die passive Variante ist dann, dass mit oder an dem passiven „etwas“ etwas verbessert wird, durchaus auch ohne dessen Zutun, speziell wenn es sich um eine Sache oder einen Prozess handelt. Zurück zum Lernen und der Überlegung, ob es hier nicht doch auch die passive Ausprägung gibt. Um das zu entscheiden, betrachten wir mal das Erlernen einer Fremdsprache (oder durchaus auch der eigenen Muttersprache). Wäre es jetzt wirklich vorstellbar, dass das ohne eigenes Zutun funktioniert? D.h. ohne dass die noch fremden Wörter gelesen werden, ohne dass der Aussprache zugehört wird, ohne dass sie ausgesprochen oder geschrieben werden. Im Grund wäre die einzige Aktivität einer anderen Person die Kontrolle des Lernfortschritts. Der aber nur sinnvoll ist, wenn das (aktive) Lernen selbst schon stattgefunden hat. Jetzt wenden Sie vielleicht ein, aber was ist dem Lehrer? Hat der nicht die vergleichbar aktive Rolle des Masseurs? Meine Antwort auf diesen Einwand ist dann aber, dass lernen und lehren zwei unterschiedliche (!) Vorgänge sind und dabei bspw. nicht vergleichbar mit der aktiven und passiven Form des Massierens ist. Lernen geht dabei auch ohne Lehrer, während lehren nicht ohne lernen geht – was bspw. auch im Grundprinzip der Job Instructions zum Ausdruck kommt: „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt.“ Von der Umkehrung ist dabei nicht die Rede. Neben diesem Unterschied zwischen der aktiven und (beim Lernen nicht möglichen) passiven Form gibt es noch eine weitere Sache, über die man sich beim Lernen bewusst sein sollte. Warum es dabei geht, wird klarer, wenn wir statt dem Menschen, der etwas lernt, ein Tier nehmen, das etwas lernt. Da stellt sich nämlich die Frage, welche Rolle da der Lehrer hat und ob der Begriff des Lernens da wirklich eine angemessene Beschreibung ist. In meinen Augen handelt es sich nämlich nicht um einen Lernvorgang (der also vom Tier aktiv bestritten wird), sondern um eine Form der Konditionierung, zumindest wenn wir annehmen, dass zum Lernen auch der aktive Vorgang der Reflexion dazugehört und Tiere nach dem mir bekannten Kenntnisstand der Wissenschaft dazu nicht in der Lage sind. Wenn Sie jetzt einwenden, dass das Erlernen der Muttersprache typischerweise auch eher selten mit einer aktiven Reflexion eines Kindes einhergeht, stimme ich Ihnen so weit zu und erwidere, dass ich auch das „Erlernen“ der Muttersprache eher als eine Form der (passiven) Konditionierung bezeichnen würde, als eine aktive Form des Lernens wie das vielleicht später bei einer Fremdsprache der Fall ist. In meinen Augen hebt erst die Reflexion über das Erlernte und den Lernprozess den Vorgang an sich und die dabei erlernten Inhalte in ihrer betreffenden Form über die Masse der unbewussten, tw. vererbten Fähigkeiten und passiv erworbenen Routinen und Gewohnheiten hinaus. Das ist dann auch der Punkt, an dem der Lehrer durchaus wieder eine aktive Rolle einnehmen kann, wenn es darum geht, diese Reflexion durch geeignete Fragen anzustoßen und entwickeln. Dass es sich dabei auch um eine Fähigkeit handelt, die typischerweise erst erlernt werden muss, ist der eigentlich Wert der Toyota Kata und insbesondere der Coaching-Kata, welche in ihren Inhalten und Vorgehensweise auch eine Form der Fremdreflexion darstellt, deren Wert erst dadurch entsteht, dass eine dritte Person von außen unbeteiligt auf eine Situation und ein Verhalten blickt. Dazu kommt dann noch die (mentale) Unterstützung des Schülers durch den Lehrer/Coach, wenn der Schüler durch die für das Lernen notwendigen Phasen der Unbequemlichkeit geht und dabei auch vermeintliche Rückschläge erleidet.

Dass ein Blatt Papier im A3-Format namensgebend für das A3-Management war, dürfte sich langsam herumgesprochen haben. Entscheidend ist aber die Frage, was sich auf einen Stück Papier dieser Größe alles unterbringen lässt. Das lässt sich metaphorisch auch mit einer Landkarte erklären. Wenn man die „Flughöhe“ einer flügellosen Termite annimmt, wird die abbildbare Fläche (der Realität) maximal die Fläche dieses Stück Papiers einnehmen. Das mag für eine Termite zwar in der Relation immer noch einer kleinen Werkhalle entsprechen, aber wenn man menschliche Dimensionen annimmt, wird es weniger als ein Viertel eines Kantinensitzplatzes sein. Damit dürfte also klar sein, dass ein größerer Maßstab notwendig ist, um sprichwörtlich ein Unternehmen und sein Umfeld zu erfassen. Wenn man sich jetzt noch mal die Landkarte vor Augen führt, dürfte klar werden, dass der Maßstab entscheidend ist, welchen Zweck man damit verfolgt. Wenn es um die Fahrt zum nächsten Supermarkt geht, ist ein kleinerer Maßstab möglich und auch angebracht, als wenn man eine Autofahrt über eine drei- bis vierstellige Kilometerdistanz plant. Dabei kann es auch notwendig sein, mehrere Karten in unterschiedlichen Maßstäben einzusetzen oder man verwendet eine dieser trickreich gefalteten Karten (sofern es die überhaupt noch gibt), die sowohl eine größere Fläche abdecken, als auch immer einen ausreichenden Detailierungsgrad bieten. Auf jeden Fall ist es notwendig, den Ausgangspunkt und den Zielpunkt der Reise zu kennen. Aus diesen zwei Punkten bestimmt sich dann der Ausschnitt, den eine Karte abdecken muss und damit indirekt auch der Maßstab der Karte. Theoretisch könnte man jetzt natürlich auch eine Karte mit den Abmessungen eines durchschnittlichen Wohnzimmers nehmen. Es dürfte aber ziemlich offensichtlich sein, dass auch jede noch so geschickte Falttechnik da ihre Grenzen stößt und auch der Gesamtüberblick an seine Grenzen stößt (aus eigener Erfahrung kann ich auch nur davon abraten, eine dieser Faltkarten komplett ausbreiten zu wollen). Was in diesem praktischen Beispiel ziemlich naheliegend erscheint, wird allerdings im betrieblich-unternehmerischen Kontext immer wieder missachtet. Das beginnt schon sprichwörtlich damit, dass sowohl der Ausgangspunkt als auch das zu erreichende Ziel im Dunkel bleibt. Gleichzeitig erscheint es zwingend notwendig zu sein, möglichst schnell und sofort unterwegs zu sein, ohne sich wirklich Klarheit über diese beiden Punkte verschafft zu haben. Von diesen Grundübeln ausgehend scheint es dann auch manchmal erstrebenswert zu sein, schon die über-übernächste Etappe zu planen, ohne zu wissen, wie die nächsten Kilometer aussehen, ob die zukünftige Etappe wirklich noch auf dem Weg zum (unbekannten) Ziel liegt, weil man hinter der nächsten Straßenecke in eine Sackgasse abgebogen ist. Dann erreicht fast zwingend auch mal den Punkt, an dem das Blatt Papier scheinbar nicht mehr ausreichend ist und deshalb ein weiteres Blatt angeklebt wird. Im Kontext von Powerpoint & Co. sind die Konsequenzen und Hürden vor so einer Erweiterung dann auch eher klein und der resultierende Aktionismus wirkt multiplikativ. In der Metaphernwelt der Landkarten oder der modernen Navigationssysteme würde man doch besser den Maßstab wieder vergrößern bzw. mittels Heraus-Zoomen zusehen, dass man sowohl den Ausgangszustand als auch den Zielzustand wieder auf den Schirm bekommt. Der bessere „Weg“ in diesem Kontext ist es dann auch, die Reise nicht nur in Etappen zu zerlegen, sondern auch die verschiedenen Teilaspekte einer Reise zu betrachten. Dann erscheint sinnvoll, auf einem Zettel mögliche Nachtquartiere zu sammeln und auf einem anderen Zettel den notwendigen Reiseproviant zu notieren. Das ganze darf natürlich nicht unabhängig voneinander betrachtet werden, sondern muss in einen Zusammenhang gebracht werden. Für diese Form der Planung einer Verbesserungsreise stellt das A3-Management mit seinen Gestaltungsprinzipien in verschiedenen Dimensionen und Maßstäben eine Methodik dar, die es erlaubt, mit den verschiedenen Ebenen und Auflösungen der Herausforderungen im wahrsten Sinn des Wortes angemessen umzugehen und den richtigen Fokus zu wählen.

Mit dem A meine ich natürlich nicht den ersten Buchstaben des Alphabets. Es geht mir auch nicht um das A aus dem A3-Management. Vielmehr geht mir um das A aus dem Act als dem letzten Teil aus dem PDCA-Zyklus. Der Gedanke zu diesem Artikel ist aus dem siebten Teil einer Artikelserie von Heiko Bartlog im Blog der t2informatik entstanden. Er hat dort u.a. die Retrospektive aus dem Scrum-Framework thematisiert und Probleme aufgezeigt, wenn dieses Element als scheinbar unwichtig aussortiert wird und der tiefere Sinn dahinter missverstanden und deshalb ignoriert wird. Beim Lesen des Artikels hatte ich durchaus ein paar Deja-vue-Effekte, egal ob man jetzt die Lessons-Learned aus dem klassischen Projekt-Management als Referenz nimmt oder eben die Act-Phase aus dem PDCA-Zyklus. Ähnlich wie mir oft das Missverständnis begegnet, dass die vier Phasen des PDCA-Zyklus jeweils 25 % des zeitlichen Aufwands ausmachen und damit auch die Plan-Phase ein Viertel der Zeit einnimmt (was in Wahrheit 50-60 % sein sollte), gilt das auch etwas vergleichbares für das Act. Natürlich entsteht der primäre Nutzen in der Do-Phase, in der die Veränderung und hoffentlich in der Check-Phase bestätigte Verbesserung eintritt. Im übertragenen Sinn entspricht das der Wertschöpfung im Wertstrom, speziell wenn man die Kundenbrille aufsetzt und die Wertschöpfungskriterien anlegt. Das heißt, hier wird die Leistung erbracht und der Nutzen für den Kunden gestiftet. Jetzt aber hier aufzuhören würde in meinen Augen fast damit gleichbedeutend sein, die Rechnung zur Vergütung der erbrachten Leistung wegzulassen oder die Ernte im Herbst nicht einzufahren. Im Lean Kontext bzw. im PDCA-Zyklus kommt dieser letzten Phase eine ähnliche Rolle zu. Nicht nur, dass beim Weglassen der zentrale Teil der Standardisierung entfallen würde (und damit das Fundament für bleibende Verbesserungen und die Basis für weitere Schritte). Es würde eben auch der bewusste Teil des Lernens aus den gemachten Erfahrungen (positiv wie negativ) in Form der Reflexion entfallen, ebenso wie der Transfer in andere Bereiche und damit die Vervielfachung des Nutzens aus der Veränderung und Verbesserung. Selbst wenn wir jetzt mal annehmen, dass schon in der Check-Phase klar ist, dass die Veränderung den gewünschten Effekt bringt und das angestrebte Ziel damit erreicht ist, wäre das Weglassen des Transfers der Erkenntnis gleichbedeutend mit dem englischsprachigen Leaving-Money-on-the-Table. Mag sein, dass damit zusätzlicher Aufwand verbunden ist. Aber gerade dieses Beschäftigen mit dem erfolgreichen Abschluss ist im Sinne der Reflexion anspruchsvoller als der Erwerb von Lernerfahrungen aus (vermeintlichen) Fehlschlägen und nicht gelungenen Veränderungen (was aber oft genug auch unterbleibt, weil man sich diesen Fehlschlägen nicht stellen und so schnell wie möglich sogar den Mantel des Schweigens darüber hüllen will). Dieser wichtige letzte Teil kommt auch im jeweils vierten Schritt der drei klassischen Job-Module des Training Within Industry zu Ausdruck. Egal, ob es um den Abschluss einer Job Instruction geht, die Ergebnisüberprüfung und den Zielabgleich bei den Job Relations oder die Anwendung der neuen Vorgehensweise bei den Job Methods, ohne den vierten Schritt zum Schluss bleiben alle Anstrengungen der ersten drei Schritte unvollkommen und verpuffen regelmäßig in ihrer Wirkung.

Wissen und Erfahrung sind hinderlich, wenn es um Weiterentwicklung geht externe Impulse zur (Lern-)Reflexion notwendig Wenn der:die ein oder andere denkt, dass ich es irgendwie mit Flüchen hätte, ob der Menge der Artikel, in denen der Begriff vorkommt , könnte daran durchaus etwas dran sein. Im Grunde drücken Flüche immer auch eine Form der Unzufriedenheit aus. Und Unzufriedenheit ist sicherlich ein stärkerer Antrieb als Zufriedenheit. In der Regel geht Zufriedenheit auch immer mit einer Art der Komfortzone einher. Leider ist es nur so, dass in der Komfortzone typischerweise keine Weiterentwicklung stattfindet. In diesem Zusammenhang kann ich mir auch nicht vorstellen, dass Weiterentwicklung ohne Lernen stattfindet bzw. stattfinden kann. Wenn man jetzt Wissen und Erfahrung als Gegenpol zu Lernen und Weiterentwicklung einordnet, sollte klar, dass das vorhandenes Wissen und entsprechende Erfahrung immer einen Verhinderungsmechanismus von Lernen und Weiterentwicklung darstellt. Das ist dann der Punkt, an dem ich eben Wissen und Erfahrung als eine Form des Fluchs einordne. Dieser Effekt wird dann besonders stark, wenn die Kompetenz, die sich aus Wissen und Erfahrung ergibt, schon die Ebene der unbewussten Kompetenz erreicht hat. So erstrebenswert dieses Kompetenzniveau einerseits ist, so hinderlich ist es für die Weiterentwicklung. Hinderlich auch, weil durch die unbewusste Kompetenz die schon ohnehin schwere Erfolgsreflexion (im Vergleich zur Misserfolgsreflexion) noch eine ganz Stufe schwieriger wird. Speziell, weil man sich auf den Kompetenzstufen ja wieder nach unten begeben muss. Obwohl schon die bewusste Weiterentwicklung an sich unbequem ist, weil man mit seiner Unwissenheit konfrontiert wird, hat man doch zumindest bewusste „Reibungsflächen“, an denen man sich orientieren kann. Im Fall der unbewussten Kompetenz als einer „eigentlich“ anzustrebenden Ebene entfällt eben aufgrund dieses Unbewusstseins auch die entsprechende Orientierung. An dieser Stelle können dann externe Impulse hilfreich sein. Hilfreich auf dem Weg der Weiterentwicklung, aber oft nicht bzw. vermeintlich nicht hilfreich, d.h. in der Wahrnehmung, durch das erzwungene Verlassen der Komfortzone. Dabei sollte man sich immer auch bewusst, dass diese Komfortzone auch für den externen Impulsgeber existiert. Mit den externen Impulse sind nämlich auch Widerstände seitens des Impulsempfängers verbunden, die sich typischerweise eben gegen den Impulsgeber richten. Genau an dieser Stelle kann dann aber auch die gute Botschaft folgen, dass mit dem Wissen und der Erfahrung bzgl. diesen Effekten auf beiden Seiten die Sache wieder einfacher werden kann, weil dadurch auch eine Form der Entspannung eintreten kann, wenn man sich bewusst macht, dass es sich dabei eben um eine ganz natürliche Sache handelt – wenn man sich derer bewusst ist. Auch dieses Bewusstsein sollte als solches gepflegt werden, um nicht wieder Opfer der unbewussten Kompetenz zu werden. Ein Weg, um dieses Bewusstsein aufrecht zu erhalten, ohne jemand direkt den schwarzen Peter des externen Impulsgebers aufzubürden, sind Anwendungsroutinen, die aber inhaltliche Freiheitsgrade erhalten. Das kann die Coaching-Kata zur Unterstützung der Verbesserungs-Kata sein, die Layered Process Audits mit ihren dynamischen Checklisten oder auch einfach nur ein Kamishibai-Board, dessen Kärtchen ähnliche Wirkung wie die Checklisten der Layered Process Audits haben und deshalb im Grund auch regelmäßig auf Zweckmäßigkeit überprüft werden sollten. Im Sinn des genannten Bewusstseins gilt dann auch, dass die Hintergründe und Wirkungsmechanismen angemessen erklärt werden, statt sie nur stumpf einzuführen, was dann aufgrund der Komfortzoneneffekte wiederum unbewusste Unbequemlichkeiten und entsprechende Widerstände zur Folge hat. Artikelauflistung über Flüche im Lean-Kontext Prozesse und Gewohnheiten – Fluch und Segen (16.01.2013) KVP – eine Frage des Fluchs (24.02.2016) KVP – noch eine Frage des Fluchs (29.03.2017) Warum Fachkompetenz ein Fluch sein kann und wie man diesen Fluch bannen kann (17.04.2019) Warum Lean ein Fluch sein kann – und warum man als Berater auch mal verflucht werden darf (05.02.2020) Warum auch Karriere ein Fluch sein kann (14.10.2020) Der Fluch des Erfolgs (24.11.2021)

Vor einiger Zeit hatte ich einen Artikel geschrieben, in dem ich begründet hat, warum es keinen Lean-Guide gibt, so wie es einen Scrum-Guide gibt . Eine vergleichbare Situation gibt es bzgl. einem Lean-Manifest, so wie ein agiles Manifest existiert. Im Unterschied zum einem Guide im Sinne eines Kochrezepts oder einer Form von Anleitung, deren Zweck im Begriff selbst schon ziemlich klar zum Ausdruck kommt, ist das bei dem Begriff Manifest anders. Da ist es notwendig, sich erstmal über den Begriff selbst Klarheit zu verschaffen. Ein möglicher Weg zu Begriffsklärung können dabei bestehende Definitionen sein, die Betrachtung vorhandener Manifeste und ein Blick auf typische Bestandteile. Definition eines Manifests Wikipedia schreibt dazu: „Ein Manifest ist eine öffentliche Erklärung von Zielen und Absichten ... Der Begriff wird vielseitig verwendet, eine allgemein akzeptierte Definition existiert nicht.“ Hilft also auch nicht so wirklich weiter ... andere Manifeste Als erstes steht natürlich das schon erwähnte agile Manifest im Raum . Weitere Manifeste werden ebenfalls in dem Wikipedia-Artikel zur Definition aufgelistet. Allgemein bekannt sein dürfte das Kommunistisches Manifest . Aus dem agilen Manifest abgeleitet, lassen sich die folgende Bestandteile eines typischen Manifests identifizieren. Leitsätze und Werte Prinzipien (die bspw. den Kern des Agilen Manifests ausmachen) Was lässt sich also aus diesen Erkenntnissen für die zugrundeliegende Frage ableiten? In meinen Augen kann man die Frage nach der Notwendigkeit also mit einem klaren Ja beantworten. Gleichzeitig bin ich der Ansicht, dass im Grunde schon ein Lean-Manifest existiert, nur dass dafür ein anderer Begriff verwendet wurde. Einem Manifest liegen meiner Meinung nach bestimmte Vorannahmen zugrunde, die Gültigkeit haben müssen, damit eine „Sache“ funktioniert. Im NLP-Kontext wird sogar genau dieser Begriff verwendet . In der Mathematik wird dazu m.W. der Begriff des Axioms verwendet. Im Lean-Kontext haben für mich die Lean-Prinzipien diese Funktion übernommen. Diesen Prinzipien liegen auch Werte zugrunde. den Wert aus Sicht des Kunden definieren den Wertstrom identifizieren das Fluss-Prinzip umsetzen das Pull-Prinzip einführen Perfektion anstreben Respect for People (Humanity) Auf Basis dieser Überlegungen erweitert sich die ursprüngliche Antwort dahingehend, dass eben die Lean-Prinzipien die Rolle eines Manifests übernommen haben und deshalb im Grund auch keine weiteren Erörterungen notwendig sind, außer sich die Wichtigkeit der Prinzipien immer wieder ins Bewusstsein zu rufen und die Gestaltung von Aktivitäten, Denk- und Handlungsweisen daran zu orientieren bzw. diese der Einhaltung der Prinzipien gegenüberzustellen. Gleichzeitig sollte man sich aber auch immer vor Augen führen, dass die Existenz eines Manifests alleine noch keinen Unterschied macht. Sicherlich kann ein Manifest die Rolle eines Kristallisationspunkts übernehmen. Aber in dem Augenblick, an dem man ein Manifest benötigt, um eine „Sache“ zu verwirklichen oder auch nur zu vertreten, hat es im Grund seine Aufgabe auch schon verfehlt. Eine weitere Funktion, die ein Manifest erfüllen kann, ist im Rückblick ein gestalterischer Denkprozess, an dessen Ende dann ein Manifest stehen kann. Das Ziel dieses Denkprozesses ist in meinen Augen aber dabei nicht das Manifest, sondern das Manifest ist ein möglicher Ausdruck dieses Denkprozesses, eher in Form eines Beiwerks. Der Wert dieses Denkprozesses wird zwar an einem möglichen Erkenntnisgewinn gemessen. Man kann aber vor dem Denkprozess nicht das mögliche Ergebnis vorwegnehmen, weil man es ja dann schon erdacht haben müsste, was im Grunde einem schöpferischen Perpetuum Mobile gleichkommen würde. Insofern kann man weder vorausschauend die Notwendigkeit eines Manifest bestimmen, noch rückblickend auf einen Zeitpunkt ohne Manifest beurteilen, dass ein solches notwendig ist. Den anderen Nachteil eines Manifests bzw. der Festlegung auf dessen Notwendigkeit stehe ich darin begründet, dass Manifeste immer auch der latenten Gefahr unterliegen, eigene Denkprozesse zu ersetzen oder überflüssig zu machen und oder gleichzeitig einen Dogmatismus begründen können, deren Folgen an dem ein oder anderen Beispiel in der jüngeren oder älteren Vergangenheit zum Ausdruck kommen. Dieser Dogmatismus ist dann oft wieder gepaart mit einer fehlenden Weiterentwicklung, damit auch im Stillstand und einer scheinbaren Überflüssigkeit weiterer Denkprozesse, deren Ergebnisse im Vorfeld und in der Natur der Sache geprägtem Fehlen des Wissens darum gar bekannt sein können, aber eben definitiv die Weiterentwicklung zum Stillstand bringen müssen. Wenn man diese fehlende Weiterentwicklung wieder mit Lean und dem immanenten Postulat der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Einklang bringen will, kann in meinen Augen die Antwort auf die Frage nach der Notwendigkeit nach einem Lean-Manifest nur mit einem entschiedenen Nein beantwortet werden. Trotzdem sehe ich keinen wirklich Widerspruch zwischen diesen Überlegungen und der ersatzweisen Rolle der Lean-Prinzipien, da sie eben eher in Form von Vorannahmen bzw. Axiomen formuliert sind, die selbst keinen Nachweis der Korrektheit erfordern, sondern nur eine begleitende „Denke“ formulieren, die man nutzen kann oder auch lassen, aber auf jeden Fall genügend Freiheitsgrade zur eigenen inhaltlichen Ausgestaltung lassen und bzw. deren Nutzung sogar implizit einfordern.

Die Antwort auf diese Frage wird ganz schnell klar, wenn man sich fragt, was denn die charakteristischen Merkmale eines Sandwich sind. Es ist nicht der Belag. Es gibt Thunfisch-Sandwiches, Schinken-Sandwiches, aber auch vegetarische Varianten mit Käse oder ähnlichem. Charakteristisch ist auch nicht die Art des Brots. Es kann Weißbrot, Schwarzbrot, Toastbrot oder irgendeine andere Brotsorte sein. Charakteristisch für ein Sandwich sind die beiden Brotscheiben. Und diese Reduktion und die bestehenden Freiheitsgrade bei allem, was dazwischen liegt, inkl. der Art des Brots, ist es was den Vergleich mit Lean erlaubt. Die Rolle der beiden Brotscheiben übernimmt im Lean Kontext der Ausgangs- bzw. Ist-Zustand und der Ziel- bzw. Soll-Zustand. Welcher Art die beiden Zustände sind und wie die Ausprägung dessen ist, was dazwischen liegt, ist im Lean-Kontext ebenso inhaltlich gestaltungsfrei, wie das bei Sandwich der Fall. Klar ist aber, wenn eine beiden abgrenzenden Elemente fehlt, ist es irgendwas anderes aber nicht mehr Lean, ebenso wie aus dem Sandwich dann vielleicht ein belegtes Brot oder Brötchen wird aber eben kein Sandwich mehr. Während das bei einem Sandwich ziemlich unstrittig oder sogar in Form eines ungeschriebenen Gesetzes Bestand hat, ist das im Verbesserungskontext leider bei weitem nicht immer der Fall. Da passiert es viel zu oft, dass die eine „untere“ Scheibe des Ausgangszustand mit der Problembeschreibung nur ganz dünn ist (von einem Brett will ich mal gar nicht reden) und kaum seinen Zweck erfüllt. Das setzt sich dann direkt fort, wenn die Problemanalyse viel zu kurz kommt, während die „obere“ Scheibe dann schon fast die Rolle der unteren Scheibe mitübernimmt, wenn die Problembeschreibung plötzlich Elemente der Lösung enthält und die Lösung damit sprichwörtlich Teil des Problems wird. In diesen Fällen ist es dann auch oft so, dass der ebenso wichtige Weg von dem einen Zustand zum anderen vermeintlich schlank gehalten wird. Was es für ein Sandwich bedeutet, wenn die Anteil zwischen den beiden Brotscheiben verkümmert, muss ich wohl nicht weiter ausführen. Im Fall des Wegs vom Problem zur Lösung sind es dann viel zu oft Abkürzungen, die letztlich nur zur schon vorgedachten Lösung führen sollen. Auch wird da vergessen, dass eine Lösung wertlos wird, wenn sie im Anschluss keinen Bestand hat, weil die Betroffenen nicht beteiligt wurden, weil bestehende Gewohnheiten nicht in ihrer Herkunft und ursprünglichen Sinnhaftigkeit verstanden wurden, weil die Bedeutung der notwendigen Veränderung und bedeutende Einflussfaktoren nicht ausreichend kommuniziert wurden. Im übertragenen Sinn wird dann zum nächsten Sandwich gegriffen, weil der Hunger bestehen bleibt und kein Sättigungseffekt eintritt. Aber auch andere Effekte können beobachtet werden. Da wird dann die Problemscheibe immer dicker oder sie erreicht einen Umfang, der nach den ersten Bissen dem Esser bewusst werden lässt, dass er damit nie fertig werden wird. Dann wird das Sandwich mehr oder weniger wieder ein- und weggepackt. Oder es wird in nicht endende Präsentationen eingewickelt, die mit (Powerpoint-)Schleifchen zusammengehalten werden. Aufgrund des Umfangs des Sandwichs kann es auch ganze Heerscharen beschäftigen, die am Ende nur um das Sandwich kreisen, es im Grunde aber nicht anfassen, oft im Wissen, dass andere daran schon gescheitert sind. Wenn Sie also Ihr nächstes Verbesserungsthema angehen, rufen Sie sich das Bild eines Sandwiches vor das geistige Auge und machen Sie sich bewusst, was ein gutes und schmackhaftes Sandwich ausmacht und was sich daraus auf die betriebliche Situation übertragen lässt.

Hatte ich nicht gesagt, dass ich es mit Flüchen hab'? Hier kommt schon der nächste. Nicht ein Fluch, aber ein Artikel über Flüche. Dieses Mal ist es der Fluch der Audits. Warum sind Audits ein Fluch? Es sind nicht die Audits selbst, sondern es ist das, was ihnen zugeschrieben wird, wie sie oft ablaufen, was im Vorfeld passiert, was hinterher passiert (oder auch nicht passiert). Vermutlich so ziemlich jede:r, der/die den Begriff hört, hat ganz schnell ein Bild im Kopf, von „Dingen“, die ich oben schon aufgelistet habe und jetzt noch etwas ausführen will. Das Interessante daran ist, dass man in der Regel dieses Bild im Kopf hat, auch wenn man das selbst so noch nie erlebt hat. Aber in der ein oder anderer Art hat man es von anderen so gehört und es scheint so, dass es in den meisten Organisationen im kollektiven Gedächtnis zu stecken scheint und sich von Generation zu Generation verbreitet. Da wird von Hauruck-Aktionen erzählt, die in den Wochen vor dem Audit ablaufen, um Dinge ins Reine zu bringen, die seit dem letzten Audit liegen geblieben sind, von denen man hoch und heilig versprochen hatte, sich darum zu kümmern. Und meistens kommt da noch dazu, dass besagte Audits scheinbar immer ganz plötzlich über einen hereinbrechen, das heißt völlig unerwartet auftreten, wie Ostern, Weihnachten oder andere saisonale Ereignisse. Da werden dann die Maßnahmenlisten rausgekramt – wenn man das Glück hat, sie in irgendeinem versteckten Ordner im Archiv oder ihrem digitalen Pendant in den Tiefen eines SharePoints wieder zu finden. Es wird die Dokumentenhistorie in der Prozessbeschreibung aktualisiert und man erkennt dabei wieder, dass die mangelhafte Pflege der Prozessbeschreibung schon beim letzten Mal angemahnt worden war. Mit Ach und Krach schafft man es, also den Unterlagenstand auf Vordermann zu bringen, die Mitarbeiter:innen grad so vorzubereiten, dass sie entsprechende Fragen im Audit (scheinbar) kompetent beantworten können (der Vorwurf geht hier nicht an die Mitarbeiter:innen). Wenn es ganz gut läuft, hat man sogar mit passender Checklisten im sprichwörtlichen oder übertragenen Sinn den Staub von den Regalen gewischt und richtig ausgemistet. Dann kommt der große Tag. Es werden die ersten Fragen gestellt. Bei manchen kommen die Antworten wie aus der Pistole geschossen, das dem Auditor schon die Runzeln auf die Stirn treibt, weil er kaum den Satz beenden konnte. Bei anderen herrscht betretenes Schweigen und es wird nach dem Mauseloch gesucht, in dem man unter den strengen Blicken am liebsten verschwinden möchte. Der mahnende Zeigefinger wird immer länger, ebenso wie die Maßnahmenliste. Ist es nur die Sonne, die durchs Fenster scheint oder scheint das Zertifikat im Besprechungszimmer wirklich zu verblassen. Das Zertifikat, dass man im Grunde täglich gesehen hatte, jetzt aber scheinbar einem Schrumpfungsvorgang zu unterliegen scheint. Dann ist endlich alles rum. Nein, noch nicht ganz. Je nach Wichtigkeit des Themas folgt noch die Abschlussbesprechung mit der verantwortlichen Führung, die vorher ganz kurzfristig einen wichtigen Termin reinbekommen hatte, sich die Zeit für den Abschluss dann doch freischaufeln konnte. Es beginnt mit ein paar einleitenden Sätzen über die Wichtigkeit des Themas und dem Dank an den Auditor, doch mal wieder den kompetenten Spiegel vorgehalten bekommen zu haben, gefolgt von einem kurzen Moment gespannter Stille ob dessen, was jetzt folgen wird. Dann geht es los. Es folgt die Zusammenfassung der Maßnahmenliste, die ebenso nicht enden will, wie manch einer es dem schrumpfenden Zertifikat gleich tun und im Stuhl verschwinden will. Zum Höhepunkt gibt es noch eine Pause, bevor der entscheidende Satz fällt. Das Zertifikat wird wieder erteilt, man erwartet aber, dass bis zum nächsten Überwachungsaudit nicht nur die Maßnahmen abgearbeitet werden, sondern diese auch Wirkung im Tagesgeschäft zeigen. Und im Grunde wissen alle, den Auditor eingeschlossen, dass sich bis dahin nichts geändert haben wird und das auch den Titel „Und ständig grüßt das Murmeltier“ haben könnte. Deshalb fällt der Teil dessen, was nach dem Audit passiert, auch ziemlich kurz aus. Weil eben zumeist nichts passiert. Das lässt mich jetzt auch zusammenfassen, warum ich Audits für einen Fluch halte. Nicht weil die Dinge viel zu oft wie beschrieben ablaufen. Sondern, weil damit eine eigentlich gute Sache – sich Dinge vorzunehmen, einzuhalten und zu verbessern, das geeignet zu dokumentieren und sich einem unabhängigen Urteil zu stellen – meist zu einer Farce verkommt und darüberhinaus schon der Begriff und die Vorteile verloren gehen, indem das ganze in eine Schublade gesteckt wird – nicht mit dem o.g. Schrank zu verwechseln – die manchmal schon den Nutzen im Vorfeld verhindert. Deshalb kann ich jedem nur empfehlen, den Begriff des Audits zur Beschreibung einer sinnvollen Überwachungstätigkeit nur ganz behutsam einzusetzen, um zu vermeiden, dass die damit benannte Sache quasi schon im Vorfeld verflucht wird. Leider ist etwas ganz schnell negativ geprägt und kann dann nicht mehr zurückgenommen werden, wie das bei 5S-Audits im ganz kleinen Rahmen oder den Layered Process Audits im umfassenden Rahmen passiert ist.

Diejenigen, die schon das Vergnügen hatten, mit mir zusammenzuarbeiten, haben in der Regel irgendwann einen meiner (Lieblings-)Sprüche gehört – manchmal früher, manchmal später und nicht immer war es dann ein Vergnügen, diesen Spruch zu hören (so wie die Zusammenarbeit mit mir auch nicht immer ein Vergnügen ist, weil ich manchmal unbequem sein kann). „Schwacher Trost für Sie ... aber das geht den meisten so." Oder "... aber das ist bei den meisten so.“ Was will ich damit ausdrücken und warum ist das dann kein Trost? In der Regel verwende ich diesen Spruch, wenn ich auf eine Situation bei Kunden treffe, die ich vergleichbar in der Vergangenheit woanders ähnlich schon gesehen hatte. Typischerweise handelt es sich dann um irgendwelche Probleme, die in Geschäftsprozessen auftreten. Manchmal haben die Kunden selbst schon Verbesserungsanläufe gestartet, vielleicht auch erste Erfolge erzielt, aber irgendwie hatten sie keinen Bestand. Manchmal tritt auch erstmal nur die Erkenntnis sein, dass eine Situation als unerwünscht eingeordnet wird, dass ein Missstand im Grunde schon lange besteht. Vereinfacht und verallgemeinernd geht es immer darum, dass eine Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem gewünschten Zustand identifiziert wird. Wobei letzteres zu Beginn oft nicht wirklich klar ist und es sich eher um ein Weg-von-Verhalten handelt, bei dem im ersten Schritt einfach nur eine Form einer Fluchtreaktion weg von dem unerwünschten Ist-Zustand auftritt. So weit, so gut. Aber Sie fragen sich jetzt vielleicht, was das mit Trost zu tun und warum aber der Trost doch keiner ist. Ein geschätzter Kollege nennt das immer „do, aber ned do“ ;-) Natürlich kann es ein Trost sein, wenn man erkennt, dass man mit einem Problem nicht alleinsteht auf der Welt, dass andere mit ähnlichen Herausforderungen zu kämpfen haben und vielleicht Fortschritte auch nicht im gewünschten Maß oder in der gewünschten Geschwindigkeit auftreten oder eintreten. Speziell letztere Formulierung deuten dann schon an, dass es nicht darum geht, was anderen passiert oder was eben eher passiv mit einem selbst passiert. Natürlich kann man aus dem Verhalten von anderen etwas lernen, bspw. wie diese mit einer unerwünschten Situation umgegangen sind. Letztlich basiert ein ziemlich großer Teil dessen, was man Lean Management nennt, auf den Erfahrungen anderer, nicht nur Toyota, sondern auch deren Vorläufer (bspw. aus dem TWI-Kontext). Dieses Lernen aus Erfahrungen anderer ist im Grunde die Basis jeder menschlichen Weiterentwicklung, sei es in Organisationen oder auch auf der persönlichen Ebene. Dem kann und sollte man sich nicht entziehen. Und trotzdem ist diese Erkenntnis eben ein schwacher Trost. Erstens, weil die Problembewältigung anderer zwar schön für die ist, aber eben erstmal an dem eigenen Problem noch nicht verändert. Und zweitens bedeutet es deshalb auch, dass man an den eigenen Problemen auch selbst arbeiten muss. Dass Fortschritte nicht einfach so auftreten oder eintreten, sondern dass man dafür schon selbst in irgendeiner Form ins Handeln kommen muss. Natürlich kann man sich dafür Unterstützung in der ein oder anderen Form holen und damit im Grund auch auf Erfahrung anderer zurückgreifen. Spätestens, wenn es dann aber um die notwendige (und unbequeme) Veränderung geht, ist man selbst mit im Boot und kommt aus dieser Nummer auch nicht raus. Das gilt für die notwendigen und begleitenden Lernerfahrungen aber eben auch darüberhinaus für die Handlungen, die aus den intellektuellen Erkenntnis auch Veränderungen auf der physischen Ebene bewirken. Und auch hier gilt dann die Kernaussage dieses Artikels, dass diese Handlungen auch anderen schwergefallen sind und trotzdem nur die eigenen Handlungen wirklich eine Veränderung bewirken können. Und sich aus den möglichen kausalen Zusammenhängen bei Handlungen anderer noch nicht zwingend auch Kausalitäten im eigenen Kontext ergeben müssen.

Vor kurzem hatte ich eine Aufgabenstellung mit einem algorithmischen Ansatz zu lösen. Was macht man als Lean-Mensch da? Richtig, erstmal das Problem erfassen. Also hab' ich die verschiedenen Ausgangssituationen zusammengestellt und eine Liste abgeleitet, zu welchen Szenarien es damit kommen kann. Diese Szenarien wollte ich dann algorithmisch erfassen und die dafür notwendigen Daten zusammenstellen. Mit viel Hängen und Würgen ist mir das dann schließlich gelungen. Aber wirklich überzeugt hat es mich selber nicht. Die ersten Tests haben das dann auch bestätigt. Im Rahmen der Tests hat sich auch eine viel einfachere Lösung herausgestellt. Im Rückblick hat sich mir dann die Frage gestellt, ob ich nicht viel schneller auf die Lösung gekommen wäre, wenn ich mich nicht anfangs in dieser Intensität mit den Problemszenarien beschäftigt hätte, sondern mich dem "Problem" stärker aus der Lösungsrichtung genähert hätte (was man aber eben als Lean-Mensch erstmal nicht macht). Natürlich hat diese Fragestellung bzw. dieser Gedanke auch Elemente aus der Kategorie postmortaler Klugscheißerei. Auf jeden Fall lohnt es sich aber die Gesamtsituation zu reflektieren (was ich zum Teil auch mit diesem Artikel mache). Dabei bin ich dann zu dem Schluss gekommen, dass eine "stumpfe" Problemorientierung und die völlige Verdammung einer frühzeitigen Einbeziehung einer möglichen Lösung keine immer sinnvolle Vorgehensweise ist. In einzelnen, spezifisch und bewusst ausgewählten Fällen kann das schneller zum Ziel führen als eine "klassisch" problemorientierte Vorgehensweise. Wie aber schon mehrfach erwähnt, ist der entscheidende Punkt die ganz bewusste Entscheidung für diese Vorgehensweise, die man sich gleich im gesamten Prozess immer vor Augen halten muss. Dazu gehört dann auch, dass man immer bereit sein muss, diese Vorgehensweise ggf. wieder zu verwerfen, wenn man den Eindruck hat, dass die gewünschten Ergebnisse doch nicht erzielt werden, bspw. weil sich ursprünglich angenommene Randbedingungen und/oder Einflussfaktoren verändert haben. Auf jeden Fall besteht bei diesem Ansatz auch kein Widerspruch zu kurzen PDCA-Zyklen, die quasi über diese Vorgehensweise gelegt werden und ebenfalls der beschriebenen Reflexion dienen. Diese PDCA-Zyklen übernehmen dann auch die Rolle eines Sparringspartners, um die unreflektierte Selbstverliebheit in den ursprünglichen Lösungsansatz zu vermeiden. Dabei sollte man sich aber immer auch bewusst sein, dass immer eine gewisse Gefahr besteht, gerade sich selbst gegenüber die "Dinge" schönzureden und eigene Zweifel leichter vom Tisch gewischt werden, als das möglicherweise gegenüber einer anderer Person der Fall ist.

Ein immer wieder auftauchender Begriff im Lean-Kontext und der Toyota Kata im speziellen ist Scientific Thinking, also wissenschaftliches Denken, als Basisgedanke im PDCA-Zyklus. Damit wird die Grundlage der Verbesserungsarbeit beschrieben, die darauf basiert, dass Hypothesen über mögliche Ergebnisse einer Handlung entwickelt werden, dann diese Handlung durchgeführt wird, die Hypothesen überprüft werden und daraus ein neuer Standard entwickelt wird. Dabei sollte man grundsätzlich eine Wissenschaftsdefinition nicht aus dem Auge verlieren, die Wissenschaft als den aktuellen Stand des Irrtums bezeichnet. Das ist aber jetzt gar nicht der Punkt, um den es mir in diesem Artikel geht. Es geht mir grundsätzlich um den Begriff Wissenschaft an sich und speziell die damit möglicherweise verbundenen Assoziationen bei Menschen, die diesen Begriff hören oder lesen. In meinen Augen ist es grundsätzlich nicht möglich, den Begriff aufzunehmen, ohne dabei (unbewusst) eine Verknüpfung zur eigenen Person, d.h. einem Selbstbildnis, zu schaffen. Der mögliche Kontrastbegriff des Shopfloors steht dabei nur exemplarisch für alle eben nicht formal wissenschaftlichen Arbeitsbereiche. Vermutlich die wenigsten Menschen werden für sich das Selbstbild des Wissenschaftlers haben und das würde ich sogar von der akademischen Ausbildung trennen, die typischerweise mit einem wissenschaftlichen Studium einhergeht (zumindest, wenn man den universitären Zweig zugrundelegt). Mit dieser Vorannahme stelle ich mir dann immer wieder die Frage, was es im Kopf von Menschen auslöst, wenn sie im Rahmen von Lean, dem PDCA-Zyklus oder eben auch der Toyota-Kata mit den Anspruch des wissenschaftlichen Arbeitens konfrontiert werden. Mir geht es jetzt nicht darum, dass die Verbesserungsarbeit an sich dem Begriff und den verbundenen Anspruch an sich durchaus genügt. Mir geht es eben vielmehr um die Assoziationen, die der Begriff auslöst und dann um die Auswirkungen dieser Assoziationen. Ich werde dabei den Verdacht nicht los, dass eben diese – in der Regel unbewussten – Assoziationen einfach Widerstand auslösen. So wie die Assoziationen unbewusst ablaufen, bewegt sich der entstehende Widerstand oft auch auf einer unbewussten Ebene – was übrigens nicht nur für den Wissenschaftsbegriff der Fall ist, sondern im allgemeinen praktisch immer zutrifft, wenn das Selbstbild nicht zu einem (vermuteten) Fremdbild passt. Dabei geht auch grundsätzlich gar nicht um eine mögliche Wertung oder Hierarchie zwischen der exemplarischen Wissenschaft und dem Shopfloor und was das jetzt oben oder unten ist. Eine weitere Quelle des Widerstands ist auch der mögliche bzw. vermutete Anspruch zur Veränderung, das Loslassen von liebgewonnenen Gewohnheiten und die Konfrontation mit noch Ungewohnten oder Neuen, das noch nicht in die normalen Routine integriert ist. Auf einer ähnlichen Ebene können sich dann auch neue oder ungewohnte Begriffe für Werkzeuge, Methoden, Prinzipien aus dem weiten Kontext des Lean Managements bewegen, speziell wenn diese aus der japanischen oder englischen Sprachwelt stammen und deshalb anfänglich auch nicht zum bekannten Sprach- und Wissensschatz gehören. Während es dort die durchaus sinnvolle Empfehlung gibt, entsprechende deutsche Begriffe zu wählen, werde ich aber auch den Verdacht nicht los, dass man damit nur an der scheinbaren Oberfläche kratzt, aber tiefliegende Aspekte vernachlässigt, die dann auch aufgrund der Ignoranz schwerwiegendere Konsequenzen haben und sich u.U. dadurch sogar noch verstärken. Im Fall der wissenschaftlichen Vorgehensweise halte ich aber nichts davon, irgendwie um den heißen Brei zu reden und sich selbst und anderen etwas vorzumachen. Die aktive Vorwegnahme möglicher Widerstände kann dabei ein Ausweg aus diesen Situationen sein. Allerdings sollte man sich auch bewusst sein, dass dies keine einmalige Aktivität bleiben darf, sondern wie alle Veränderungsprozesse mehr als kurzfristige Begleitung benötigt, die auch ganz individuell unterschiedliche Ausprägung, Intensität und Dauer erfordert. Führungskräfte sollten sich dabei auch bewusst sein, dass sie selbst ebenfalls (unbewusste) Veränderungsprozesse durchlaufen, diese aber oft ggü. ihren Mitarbeitern zeitlich vorgelagert sind. Dadurch kann es dann zu dem Effekt kommen, dass eine Führungskraft ihre eigene Widerstandsphase bereits überwunden hat, sich jetzt aber „plötzlich“ mit dem Widerstand ihrer Mitarbeiten konfrontiert sehen und dafür nicht (mehr) das notwendige Verständnis aufbringen. Die dabei auftretenden Effekte und der entsprechende Umgang damit sind ein zentrales Element des Job Relations Trainings, das damit mögliche Effekte aus Veränderungen durch die Einführung von Job Instruction und Job Methods begleiten und abfedern kann.

Wenn man sich über so eine Frage Gedanken macht, ist es in meinen Augen nicht verkehrt, sich erstmal über die Begriffsdefinition bewusst zu werden. Typischerweise stößt man dabei auf verschiedene Quellen, denen in der Regel gemeinsam ist, dass sich die Investition auf den Kapitaleinsatz bezieht, um dabei zum Schluss bzw. am Ende eines individuellen Zeitraums einen Kapitalrückfluss zu erhalten, der das ursprünglich eingesetzte Kapital überschreiten sollte. Im Lean Kontext sollte man sich meiner Meinung nach jetzt vom reinen Kapitaleinsatz lösen, weil es sonst zu Entwicklungen kommt, bei denen Lean typischerweise hinter seinen Möglichkeiten zurückbleibt. Natürlich könnte man den Kapitaleinsatz unter dem Leitthema „Zeit ist Geld“ auch auf den Faktor Zeit ausdehnen. Dann sollte man sich aber im Klaren sein, dass man vielleicht auch Kapital in Form von eingesparter Zeit an anderer (zukünftiger) Stelle zurückbekommt. Was man sicher nicht zurückbekommt, ist die ursprünglich aufgewendete Zeit, weil die – in der Natur der Sache bedingt – nun mal verstrichen ist und – bis zur Erfindung einer Zeitmaschine – auch nicht zurückkommt. Neben diesen beiden Elementen sollte man sich auch damit beschäftigen, was denn die eigentliche Sache ist, in die investiert wird. Beim reinen bzw. direkten Kapitaleinsatz dürfte es sich in der Regel um eine in irgendeiner Form physischen Sache handeln, zu denen ich Aktien und andere Finanzprodukte dabei auch zählen würde. Im Lean-Kontext wird das nun schwieriger. Da kann man natürlich auch in Anlagen in unterschiedlichen Ausprägungen investieren. Typischerweise sollte das allerdings die Ausnahme bleiben und ist in keinem Fall die primäre Intension. Investieren kann man auch in Prozesse und deren Gestaltung. Da kann man sich aber die Frage, wo denn der Schlitz (des Sparschweins) ist, in das man sein Geld einwirft. Das heißt, hier wird es auch wieder die Zeit sein, die eingebracht wird. Und wie funktioniert denn die Investition von Zeit in einen Prozess wirklich? Ist es nicht viel eher so, dass man die Zeit (auf verschiedene Arten) in die Menschen investiert? In die Menschen, die in diesem Prozess arbeiten, die ihn durch ihre Handlung und ihre Kommunikation erst zur Existenz bringen. Menschen, die sich Gedanken machen, wie dieser Prozess verbessert werden kann, in dem sie ihre Handlungen und ihre Kommunikation verändern? Menschen, die dazu auch Freiräume brauchen, um über Verbesserungen nachzudenken? Menschen, die ihre Säge schärfen, statt nur Bäume zu fällen. Kann das in irgendeiner Form auch ohne die(se) Menschen funktionieren, könnte also Lean auch ohne Menschen funktionieren? Investiert man also letztlich nicht immer in Menschen? Und ist dann sichergestellt, dass man seinen Einsatz wieder rauskriegt? Sicher ist das nicht sicher! Aber das Gegenteil ist auch ganz sicher. Wenn man in die Menschen nicht investiert, wird man auch nichts zurückbekommen. Um also auf die Eingangsfrage zurückzukommen, ob Lean eine Investition ist. Sicherlich, aber nicht in der Form, an die man typischerweise zuerst denkt.

Klar, werden Sie jetzt sagen, die Verbesserung ist kontinuierlich und damit der Verbesserungsprozess (wobei man darüber u.U. schon wieder streiten könnte, aber das wäre ein Thema für einen weiteren Artikel). Aber in meinen Augen ist es lohnend, diese Fragestellung mal weiter zu zerlegen und zu erweitern, indem die Voraussetzungen und die Konsequenzen betrachtet werden. Was sind also notwendige Voraussetzungen, dass der Verbesserungsprozess kontinuierlich wird? – Hier will ich erstmal ein Wort der Warnung vorausschicken. Es könnte sein, dass es jetzt trivial wird ;-) Eine ziemlich einfache – da geht die Trivialität schon los – Voraussetzung ist, dass man den Anspruch hat kontinuierlich besser zu werden. In dem Augenblick, in dem man sich mit einem Status Quo zufrieden gibt, hat man schon verloren – zumindest was den KVP angeht. Mit dem Anspruch besser werden zu wollen, geht natürlich auch das Verständnis einher, dass man noch nicht gut genug ist (sonst gäbe es ja keinen Grund für den Wunsch besser werden zu wollen). Und an dieser Stelle sollte man sich auch bewusst sein bzw. werden, dass man sich mit dieser Einstellung nicht nur Freunde macht, weil sie nämlich nicht bequem ist und die Beteiligten typischerweise aus ihrer Komfortzone holt. Und das hat in meiner Erfahrung überhaupt nichts damit zu tun, an welcher Stelle der Unternehmenshierarchie sich diese Beteiligten befinden. Auch ein Geschäftsführer hat seine Komfortzone. Die Komfortzone hat viel mit Gewohnheiten und Routinen und dem Umgang mit Veränderung und Neuem zu tun. Das bringt mich zum zweiten Aspekt des Kontinuierlichen, der auch eng mit dem Wunsch der Verbesserung zusammenhängt. Typischerweise ist Verbesserung nur möglich, wenn man dazu auch den eigenen Wissenshorizont miteinbezieht. Das heißt, es geht auch um kontinuierliches Lernen. Die Erweiterung des Wissenshorizonts ist nur möglich, wenn man etwas dazulernen will. Und da stoßen wir dann sofort auf die zweite Komfortzone bzw. ein weiteres Element der allgemeinen Komfortzone. Lernen muss nämlich eine gewisse Form der Unquemlichkeit enthalten, sonst läuft man ganz schnell Gefahr, dass echtes Lernen ausbleibt. Trotzdem kann aus dem unbequemen Lernprozess eine Befriedigung ableiten, wenn man sich die Fortschritte immer wieder vor Augen führt. Unter Umständen wieder ganz trivial (was hab' ich gesagt), indem auch immer wieder zurückblickt, weil man viel zu schnell vergisst, wo man u.U. hergekommen ist, weil man sich an erreichtes – zum Glück – auch ganz schnell wieder gewöhnt. Der Aspekt, Menschen aus ihrer Komfortzone zu führen und sie dabei auch nicht alleine zu lassen, ist in meinen Augen auch ein wichtiger Teil der Führungsverantwortung. Dazu gehört dann auch, dass auch diese Führungsarbeit an sich, unbequem ist und wie schon gesagt auch an der Komfortzone der Führungskraft rüttelt. Die Führungsarbeit mit ihrer eigenen Unbequemlichkeit ist nämlich auch der gezielte Umgang mit der Unbequemlichkeit bei den Mitarbeitern, die man vielleicht gar nicht (mehr) nachvollziehen kann. Um das hier mal zusammenzufassen: Auch die Unbequemlichkeit muss kontinuierlich sein. Und diese Unbequemlichkeit, die oft nur unbewusst, aber dafür entsprechend intensiver wirkt, kann sogar die größere Hürde für die Verbesserung sein, als die nackte Einsicht, dass die Verbesserung an sich notwendig ist. Und vielleicht kann man das Ganze sogar auf die Spitze treiben, indem man die Unbequemlichkeit als Indikator für den wahren Erfolg des KVP definiert. Wenn nämlich die – durchaus gewollt – kleinen Verbesserungen immer völlig innerhalb der Komfortzone und Bequemlichkeit standfinden, bohrt man sehr wahrscheinlich zu dünne Bretter und bleibt hinter seinen Möglichkeiten zurück, weil man sprichwörtlich nicht über sich hinauswächst.

Die Aussage „Betroffene zu Beteiligten machen“ ist nun wirklich nicht mehr neu und die meisten Menschen werden ihr vermutlich auch zustimmen. Trotzdem macht es in meinen Augen Sinn mal intensiv über die einzelnen Bestandteile des Satzes nachzudenken und etwas Wortklauberei zu betreiben. Die zwei zentralen Wörter sind sicherlich die Betroffenen und die Beteiligten. Was steckt hinter diesen beiden Wörter bzw. was beschreiben sie bzgl. der jeweiligen Personenkreise. Als erstes kommt mir in den Sinn, dass Betroffene eben von etwas betroffen sind, sich also eher oder absolut in einer passiven Rolle befinden, was allein schon grammatikalisch durch betroffen sein zum Ausdruck kommt, weil man eben von etwas getroffen wird. Im Gegensatz dazu steht bei der Beteiligung der aktive Aspekt und die eigene Initiative im Vordergrund. Man nimmt an etwas teil, man ist Teil von etwas (ok, hat auch gewisse passive Elemente). So weit also mal diese beiden zentralen Wörter der Aussage. Aber da sind ja noch mehr. Auch wenn „machen“ eher unspezifisch ist und schon fast den Charakter eines Hilfsverbs hat, steckt da auf jeden Fall die Frage dahinter bzw. ist damit verknüpft, wer denn da macht. Im Lean-Kontext wie in grundsätzlich in allen Veränderungsszenarien würde ich der machenden Person im Allgemeinen eine Form der Verantwortung für die Veränderung zuschreiben, typischerweise mit einer Führungsrolle bezogen auf die Veränderung bzw. die (abstrakte) Organisation, in der die Veränderung stattfindet. Auf jeden Fall kann man hier wieder die aktiven und passiven Bezüge betrachten. Dass die Betroffenen eine passive Rolle haben, hatte ich schon dargestellt, ebenso wie die eher aktive Rolle der Beteiligten. Im Bezug zum Machen bzw. gemacht werden, sind aber auch die Beteiligten in einer passiven Rolle, sie werden dazu gemacht. Jetzt könnte man meinen, dass damit die Wortklauberei erledigt ist, weil alle Wörter behandelt wurden. Mitnichten! Das ist noch das kleine, unscheinbare „zu“. In diesem Fall impliziert das „zu“ auch eine Form des Wandels bzw. der Veränderung, eben von der betroffenen Person zur beteiligten Person. Genau das ist aber der Punkt, der mich letztlich auch zu diesem Artikel und seiner Überschrift inspiriert hat. Im Lean-Kontext, aber in meinen Augen auch in allen anderen Veränderungsszenarien, tut man sich (als verantwortliche Person, wie auch den anderen betroffenen bzw. beteiligten) keinen Gefallen, wenn „einfach“ die Betroffenheit durch die Beteiligung ersetzt wird. Das meine ich in dem Sinn, dass die dann beteiligten Personen nicht mehr betroffen wären. Veränderung in vermutlich jeder Form hat vermutlich auch immer etwas mit Betroffenheit zu tun. Entweder, weil die Betroffenheit einen negativen Aspekt darstellt und – aus den unterschiedlichsten Gründen und in den unterschiedlichsten Formen– Widerstand verursacht oder alternativ bzw. zusätzlich, weil die Betroffenheit auch Antrieb darstellen kann bzw. zwingend darstellt. Antrieb, sich aus einer misslichen Situation zu entfernen oder – und idealerweise zusätzlich – der Antrieb, sich einer besseren Situation zuzuwenden bzw. sie anzustreben. Ohne diesen Antrieb und damit ohne die Betroffenheit kommt es zu keiner Veränderung. Das ist einfach nackte Physik (Quantenmechanik und Relativitätstheorie mal ausgenommen) und kommt auch im ersten Newtonschen Axiom zum Ausdruck: Ein Körper, auf den keine Kraft einwirkt, bleibt in Ruhe oder bewegt sich geradlinig mit konstanter Geschwindigkeit. Hier versteige ich mich auch zu der Aussage, dass der menschliche Geist und Wille unter diesem Aspekt auch bloß ein Körper ist. Das Fazit dieser Gedankengänge ist also, dass Betroffenheit – zumindest qualitativ – ebenso wichtig ist wie Beteiligung. Während letzteres vermutlich im Bewusstsein der handelnden (machenden) Personen ist, zumindest wenn sie die einleitende Aussage kennen und hoffentlich berücksichtigen, und vielfach methodisch und kommunikativ untermauert wird, werde ich den Eindruck nicht los, dass die Betroffenheit (der Betroffenen und die eigene) viel zu kurz kommt. Das gilt für die Präsenz im Bewusstsein der handelnden Personen und nachgelagert und davon abgeleitet dann auch für die Handlungen und begleitende Kommunikation. Dabei wäre es so einfach. Man muss sich nur immer wieder die Frage ins Bewusstsein rufen, die sich jede beteiligte und betroffenen Person (unbewusst) stellt: Was bedeutet „es“ für mich und was hab' ich davon? Und dann auch darüber nachdenken und reden, auch über die eigenen Antworten. Muss man dafür Zeit investieren? Ja klar, deshalb ist Lean Management auch eine Investition.

In der vergangenen Woche hatte ich die Gelegenheit bei den zweitägigen Scrumdays über den Tellerrand zu schauen. Mal davon abgesehen, dass da eigentlich gar kein so deutlicher Rand vorhanden ist und der Teller einfach grad so weitergeht, ist mir noch ein weiterer Aspekt aufgefallen, in dem sich Agile/Scrum und Lean auch ähneln. In beiden Fällen spielen Werkzeuge/Tools eine gewisse Rolle und gleichzeitig darf man die „Sache“ nicht allein auf die Werkzeuge (und Methoden) reduzieren. Bei Lean Management ist das oft mit 5S der Fall, speziell weil das nicht selten der Einstiegspunkt ist, auch weil es im Grunde sehr einfach ist. Bei Scrum habe ich den Eindruck, dass Kanban (nicht die Lean-Ursprungsvariante davon) eine ähnliche Rolle bekommen hat. Zumindest verging kaum ein Vortrag, indem nicht in unterschiedlichen Kontexten der Begriff Kanban im Sinne eines Werkzeugs gefallen ist. Als Lean-Vertreter ist nun grundsätzlich interessant festzustellen, wie die Scrum-Community im allgemeinen glaubt, dass Kanban eine Scrum-Erfindung sei. Das ist aber gar nicht der Punkt, um den es mir hier geht. Da ich Kanban nicht erfunden habe, ist es mir grundsätzlich (da können Sie aber schon Ausnahmen rauslesen) egal, wer sich den Begriff außerhalb von Lean sonst noch einverleibt. Gleichzeitig werde ich diesem Zusammenhang aber den Verdacht nicht los, dass ähnlich wie bei 5S auch nur die berühmte Spitze des Eisbergs betrachtet, d.h. der Teil, der sich sichtbar über der Wasseroberfläche befindet. „Etwas“ vereinfacht ausdrückt, werden Aufgaben und Arbeitspakete auf Karten geschrieben und auf ein Board gesetzt und dort bewegt (zwischen verschiedene Stati, die die Karte je nach Platzierung und damit die Aufgabe einnehmen kann). Die vergleichbare Vereinfachung bei 5S ist halt aufräumen und putzen. Wenn man bei 5S jetzt die Frage stellt, warum man das macht, begegnet einem nicht selten eben die Aussage „damit's halt sauber und ordentlich aussieht“, manchmal noch in Kombination mit Sicherheit (wenn daraus nicht sogar ein sechstes S wird), SOS halt (Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit). Was aber eben oft verkannt wird, sind einerseits die versteckten Routineeffekte, die damit einhergehen, dass man sich regelmäßig und kontinuierlich darum kümmert und was die resultierenden Standards noch bedeutet. Im 5S-Fall hat man wenigstens noch den Vorteil, dass diese beiden Elemente wenigstens im vierten und fünften S noch genannt werden. Was aber typischerweise auf der Strecke bleibt, ist der Grund, warum denn auf Standards so viel Wert gelegt wird und welche Bedeutung hinter der Routine steckt. Das wäre also das Warum. Mit dem Wie meine ich dabei die (versteckten) Wirkmechanismen, die zur Geltung kommen und natürlich mit dem Warum enggekoppelt sind. Im Scrum-Kontext ist das dann das Wissen über die Herkunft der Kanban-Karten, mit denen sichergestellt wird, dass nur etwas geliefert und hergestellt wird, wenn dafür auch ein Bedarf besteht. Auch die Einfachheit und die visuellen Aspekte spielen eine nicht zu unterschätzende Rolle, die aber oft untergeht. Übertragen auf den Scrum-Kontext wird der Work-in-Progress limitiert und die negativen Effekte eingeschränkt, die auftreten können, wenn man sich zu viel vornimmt. Damit aber die Anwender eines Werkzeugs dieses fachgerecht und kompetent nutzen können, ist es in meinen Augen auch wichtig, dass über das Warum auch gesprochen wird. Beim Wie des Warums kann dann bspw. auf die Konzept der Job Instructions aus dem Training Within Industry zurückgegriffen. Dort steht das Warum nicht an erster Stelle, sondern folgt erst im dritten bzw. vierten Durchgang der Unterweisung. Trotzdem nimmt das Warum einen integralen Platz im Unterweisungsprozess ein, damit nicht die Gefahr besteht, dass es ignoriert oder vergessen wird.

Auf den Scrumdays 2022 wurde in einem Vortrag eine Aussage gemacht, die etwa in die Richtung der Überschrift dieses Artikels ging. In dem Vortrag ging es u.a. um die agile Philosophie in etablierten Organisationen. Ein Element des Vortrags war dabei die Entwicklung einer Organisation aus einem Startup in eben eine etablierte Organisation. Ein Startup wurde dabei mit einer agilen Organisation verglichen bzw. gleichgesetzt (in meinem Verständnis). Das Startup ist dabei durch gemischte Rollen gekennzeichnet. Mit dem Wachstum der Organisation kommt es dann zu einer Kategorisierung der Rollen. Im Übergang zu einer etablierten Organisation kommen dann Hierarchie und Prozesse hinzu. Diese Aussage war dann der Auslöser für die Gedanken zu diesem Artikel. In meinen Augen ist ein (Unternehmens-)Prozess die Kombination aus Tätigkeiten und begleitender Kommunikation. Spätestens seit Watzlawik sollte klar sein, dass das mit dem Nicht-Kommunizieren nicht funktioniert. Und für Tätigkeiten = Verhalten gilt im Grund das Gleiche. Sie können es ja mal selbst ausprobieren. Verhalten Sie sich mal nicht! Und ..., hat's funktioniert? Es ist das Gleiche wie mit Entscheidungen. Nicht entscheiden geht auch nicht, weil es dann einfach immer eine Entscheidung für den Status Quo ist. Meine Schlussfolgerung ist also, dass eine Organisation immer auch Prozesse hat. Es ist im Grund ähnlich wie mit der Schwerkraft. Man muss nicht daran „glauben“ oder ein Bewusstsein dafür haben, sie wirkt trotzdem (Physik halt ;-) Also können Prozesse kein hinreichendes Kriterium für etablierte Organisationen sein (wenn meine Vorannahme der Kombination aus Verhalten und Kommunikation zutrifft). Ein weiterer Gedanke aus dem Vortrag war die Gleichung Kultur = Prozesse + Profitmodell Auch daraus geht in meinen Augen hervor, dass es Prozesse immer gibt. Warum? Na ja, Kultur ist immer vorhanden, im Grund egal, wie man sie definiert. Irgendwann mal ist mir folgende Definition begegnet: "The way we do things here." Also die Art, auf die wir hier „Sachen“ machen (nicht im dinglichen Sinn). Machen = verhalten hatten wir schon, geht nicht geht nicht (gibt's nicht). Und kein Profitmodell? Das Profitmodell kann sch.... bescheiden sein, aber „man“ hat auch immer eins. Also mathematisch deduktiv betrachtet (oder wie das auch immer heißt), muss es also auch Prozesse geben. Warum reite ich jetzt auf diesen Dingen rum (man könnte es auch als Wortklauberei bezeichnen)? Ganz einfach. Man sollte sich immer Gedanken über die (Geschäfts-)Prozesse machen. Man hat sie auf jeden Fall. Man sollte auf die ein oder andere bewusste Art Standards schaffen (schon weil Kunden auch immer ein Wiederholversprechen kaufen, wie das Mari Furukawa-Caspary mal ausgedrückt hat, außer sie wollen ein Kunstwerk kaufen) und weil es ohne Standards keine Verbesserung geben kann. Man muss dazu nicht Teil einer etablierten Organisation sein (oder das Nicht-sein als vorgeschobene Ausrede nutzen).

Was hinter zweifeln steckt, liegt vermutlich ziemlich auf der Hand, während mit aufgeben eher eine Vielzahl von Möglichkeiten verbunden ist. Trotzdem beziehe ich mich beim Zweifel nicht auf die Aspekte, die ich in einem früheren Artikel beschrieben habe . Beim Punkt des Aufgebens besteht in diesem Artikel auch eine große Nähe zum Zweifel. Zu dem Thema des Artikels hat mich ein Buch von Adam Grant inspiriert, in dem er viel über Wissen und Lernen erzählt . Darin geht es auch um mögliche Hürden, die dem Lernen entgegenstehen. Dazu gehört u.a. auch ein Übermaß an Selbstsicherheit und vermeintlichem Wissen über eine Sache bzw. wie etwas funktioniert. Im Kontrast dazu steht dann eben der Zweifel am Wissen über eine Sache oder eine Situation und eben auch die Bereitschaft die eigene Meinung , das eigene Wissen oder auch vorgedachte Lösungen für Probleme (speziell, wenn sie noch gar nicht durchdrungen sind) in Frage zu stellen und ultimativ auch aufzugeben. Natürlich sind Wissen und Erfahrung nicht zu unterschätzende Erfolgsfaktoren, speziell auch im weiten Feld von Lean, Kaizen & Co. Gleichzeitig besteht dabei dann auch immer die Gefahr, dass mögliche und notwendige Weiterentwicklungen und bessere Lösungen ausbleiben, wenn man sich immer nur auf bestehendes Wissen und vorhandene Erfahrungen stützt. Dieses vorhandene Wissen und die vorhandene Erfahrung bezieht sich sowohl auf die eigene Person und die Organisation bzw. das System in dem man agiert und interagiert, als auch auf fremdes Wissen und fremde Erfahrung, die von außen einwirkt. Speziell bei den äußeren Elementen besteht immer auch die Gefahr, dass die Ausgangssituation der anderen Person oder der anderen Organisation, die man auf die eigene Person und/oder Organisation übertragen will, nur oberflächlich zur eigenen Situation passt. Dann passiert es leicht, dass sich nicht die gewünschte Wirkung einstellt. Dieser Effekt hat dann nicht selten zur Folge, dass die Sache an sich verworfen wird. Auf die ein oder andere Art wird das vermutlich jedem, der sich mit Lean & Co. beschäftigt, passiert sein. Oft werden diese Effekte dann nicht selten von Aussagen begleitet wie „siehste, hab' ich Dir doch gleich gesagt“. Oder man bekommt später zu hören „haben wir schon probiert, hat aber nicht funktioniert“, die klassisch verbrannte Erde halt. Unter Umständen kann es in solchen Situationen eben wertvoller sein, den (eigenen) Ultimativitätsanspruch selbst etwas zurückzuschrauben (auch wenn das wiederum auch keine ultimative Regel ist) und die Beteiligten selbst eigene Erfahrungen machen zu lassen oder eigene Erfahrungen zu erweitern, indem nicht einfach einem Schema F gefolgt wird, ohne die Abbildbarkeit zu hinterfragen und ggf. Anpassungen anzustreben. Im Lean-Kontext gehört dazu eine übersteigerte Methoden- und Werkzeuggläubigkeit, ohne den tieferen Sinn verstanden zu haben und die „fremde“ Ausgangssituation in der Relation auf die eigene Situation durchdrungen zu haben. In diese Kategorie können dann durchaus auch eigene Erfahrungen und erworbenes Wissen aus anderen Situationen gehören. Besonders anfällig für diese Falle können speziell auch eigene Erfolge dabei sein, weil es typischerweise viel schwieriger ist aus eigenen Erfolgen zu lernen als aus eigenen Fehlern oder Irrtümern . Eine der zentralen Botschaften von Adam Grant in seinem Buch ist der Punkt des laufenden Hinterfragens von Annahmen, die man aus zurückliegenden Erfahrungen ableitet, egal ob es immer die eigenen oder auch fremde Erfahrungen sind. Erworbenes Wissen kann auch nur dadurch ausgebaut und erweitert werden, wenn man laufend bereit ist, dieses auf die Probe zu stellen, also anzuzweifeln und ggf. auch aufzugeben. Im nächsten Artikel wird es um einen weiteren Impuls aus dem Buch von Adam Grant gehen, der auf ein Erlebnis von ihm mit Daniel Kahnemann zurückgeht.

Gut, stellt sich natürlich die Frage des Bezugspunkts für den Irrtum und die Chance für was. Im Grunde fallen beide Elemente direkt zusammen. Der Irrtum bezieht sich auf den Status Quo und die Chance bezieht sich auf dessen Veränderung. Wenn der Status Quo perfekt wäre, es also darüber keinen Zweifel und in der Konsequenz dann keinen Irrtum gäbe, wäre ja konsequenterweise auch keine Veränderung notwendig. Warum sollte man schließlich eine perfekte Situation verändern wollen? Könnte ja nur schlechter werden. Also ist im Umkehrschluss der Irrtum die einzige Chance, den Anstoß zur Veränderung zu erhalten. Hoffentlich jeder im Lean-Kontext sollte auch die Aussage kennen „kein Problem ist schon ein Problem“. Daraus kann man jetzt schließen, dass im Lean-Kontext etwas gelingt, was im physikalischen Kontext ausgeschlossen ist. Die Schaffung eines Perpetuum Mobile. Im physikalischen Kontext verhindert das der Energieerhaltungsatz. Auf einer eher philosophischen Ebene gelingt das mit einem Federstrich. Jetzt kann man den Status Quo natürlich inhaltlich noch etwas ausgestalten. Ein Aspekt ist dabei Lernen. Auch dazu gehört Veränderung. Veränderung im Wissens- und Erfahrungshorizont. Aus dem Zustand des Nicht-Wissens. Und wenn es nur der Zustand des Nicht-Wissens ist über das, was man nicht weiß. Dann weiß man nach dem Irrtum (das ist so wie mit dem Licht im Kühlschrank, man muss ihn aufmachen, damit es brennt) zumindest etwas besser, was man nicht weiß. Und damit hat man schon etwas gelernt und es ergibt sich in der Konsequenz die Chance (!) etwas über das zu lernen, von dem man vorher gar nicht wusste, dass man es nicht weiß. Deshalb sollte man dem Irrtum und dem (erkannten) Nicht-Wissen immer positiv gegenübertreten, weil das eben die einzige Chance ist, das eigene Wissen zu erweitern. Gleichzeitig kann man – wenn man es möchte – die bedauern, die glauben, alles zu wissen. Man muss dabei dieses Alles-Wissen selbst gar nicht in Frage stellen, sondern einfach nur konstatieren, dass damit jemand gar keine Chance mehr hat, sich weiterzuentwickeln. Wie man das dann ausdrückt, steht auf einem anderen Blatt. Ob man sich mit der Formulierung dieser Konsequenz immer Freunde macht, ebenfalls. Man kann sich auch manchmal einfach seinen Teil denken und die daraus resultierenden Chancen wahrnehmen.

Im Coaching-Kontext gibt es diese Aussage „Widerstand birgt Wahrheit“. Sie bedeutet (u.a.), dass bei Widerstand einer Person (typischerweise der/die Coachee) in irgendeiner Form Resonanz mit einer Situation zutagetritt. Widerstand ist dabei auch im übertragenen Sinn zu verstehen, er kann sich auch auf eine Reaktion auf das Verhalten einer anderen Person, auf Hinweise oder Fragen des Coachs oder Aufgaben an den Coachee beziehen. Entscheidend ist dabei eben die Resonanz, die dabei auftritt. Wäre ein Verhalten oder Situation für den Coachee irrelevant, d.h. gäbe es eben keine Reaktion in irgendeiner Form, wäre das zwar auch eine Erkenntnis aber keine Basis für irgendeinen nächsten Schritt, außer vielleicht der Einsicht, dass sich dieser nächste Schritt in einem anderen Kontext abspielen muss. Im Grunde lässt sich dieser Aspekt auch auf den Kontext Lean, Kaizen & Co. übertragen. Gäbe es keinerlei Resonanz mit einem Prozess, bspw. in Form von irgendwelchen auftretenden Problemen, Hindernissen, unerwünschten Ergebnissen o.ä., hätte man auch keinen (direkten) Ansatzpunkt für eine Veränderung (von der allgemeinen Aussage „kein Problem ist schon ein Problem“ mal abgesehen). Der Widerstand kann sich aber auch indirekt ausdrücken, bspw. indem, dass es Widerstand gegen eine angestrebte Veränderung (eines Prozesses) gibt. Die Ursachen dafür können nun sehr vielseitig sein und würden den Umfang dieses Artikels vermutlich sprengen. Gleichzeitig ist es in meinen Augen aber wichtig und sinnvoll, diesen Widerstand nicht einfach zu ignorieren und zur Tagesordnung überzugehen. Auf die ein oder andere Art wird einen das immer einholen. Sei es, dass die Veränderung i.A. nicht das gewünschte Ergebnis bringt, weil die Beteiligten vor Ort nicht angemessen einbezogen und deren Wissen im Umgang mit der Sache nicht genutzt wurde. Weil notwendige Schulungen/Unterweisungen nicht die notwendige Tiefe und Hintergrundinformationen enthalten haben ein (Job Instruction Training kann dazu geeignete Impulse liefern). Weil das eigentliche Kernproblem noch gar identifiziert wurde und es den Beteiligten unbewusst klar ist, dass die Lösung nicht zielführend ist. Um ein paar typische Symptome aufzuzählen. Die auch erstmal nur das sind und mit dem echten Problem auch auf dieser Ebene u.U. nichts zu tun haben. Die Job Relations aus dem Training Within Industry sind ein bewährter Weg mit Widerständen praktisch jedweder Natur umzugehen, die Ursachen zu identifizieren, geeignete Maßnahmen zu entwickeln, sie zu bewerten, umzusetzen und an den Ergebnissen zu messen. An dieser Stelle schließt sich dann auch der Kreis zum Beginn des Artikels, als ich den Widerstand bei Coaching-Szenarien aufgeführt hatte. Im Lean-Kontext ist das Äquivalent dazu die Toyota Kata, im Speziellen mit der Coaching-Kata, bei der eine Führungskraft einen Mitarbeiter auf dem Weg zur Problemlösung begleitet. Auch da kann es beim Einsatz der fünf Fragen zu Widerstand kommen. Auf Seiten der Coachees, aber durchaus auch auf Seiten der Coaches, speziell in der Einführungsphase der Toyota-Kata und der Entwicklung eines coachenden Führungsstils. Wichtig dabei ist es ebenfalls ggf. subtile Anzeichen dafür wahrzunehmen, die sich in ablenkenden bzw. ausweichenden Reaktionen ausdrücken können und dann den Ursachen auf die Spur zu kommen. Dabei sollte sich die Führungskraft ggf. eigene Anteile an der Situation bewusst werden. Das sind dann auch Szenarien, in denen ein Coach-Coach wertvolle Hinweise geben kann, weil sich typischerweise niemand aus einer möglichen eigenen Verstrickung völlig lösen kann. Widerstände auf beiden Seiten der Coaching-Beziehung sind dann wiederum Hinweise auf eine zugrundeliegende Resonanz, die thematisiert werden sollte. Beispielsweise, indem dem Coachee sprichwörtlich ein Spiegel vorgehalten und er zur Reflexion angeregt wird. Dabei sollte der Coach – im Lean-Kontext in der Regel eben die Führungskraft – dabei darauf achten, ob es sich evtl. um einen doppelseitigen Spiegel handelt und was er demzufolge auf der anderen Seite sieht. Oder ob es sich um eine bloße Glasscheibe oder einen teildurchlässigen Spiegel handelt und Coachee und Coach jeweils das Gegenüber und gleichzeitig vielleicht sich selbst sehen. Und dieses Bild wiederum die schon mehrfach erwähnte Resonanz erzeugt.

Gleich mal vorweg geschickt: Was ich hier schreibe, ist keine Tatsache, sondern fällt eher in die Kategorie einer Theorie über den Grund für immer wieder wahrzunehmendes Verhalten von Führungskräften. Gleichzeitig freue ich mich über einen Diskurs zu dieser Wahrnehmung und gerne auch zu alternativen Theorien über die Gründe. Aber zurück zum Ausgangspunkt. Was ich immer wieder wahrnehme, ist bestimmtes Verhalten von Führungskräften (und da nehme ich mich selbst in der Rückschau und in der Betrachtung meines eigenen Verhaltens als Berater nicht aus). Typischerweise entsteht irgendwo im Verantwortungsbereich (oder auch mal außerhalb) der Führungskraft ein Problem bzw. wird eine Situation als solches wahrgenommen. Was ich dann immer wieder wahrnehme ist eine nahezu reflexhafte Reaktion auf diese Problemsituation in Form einer Aktivität, oft einer Anweisung, zur Lösung des Problems oder zumindest in Form eines Lösungsvorschlags. Das stellt sich dann die Frage, warum das so ist und was das mit der Toyota Kata zu tun hat. An dieser Stelle kommt dann meine Theorie zum Vorschein, die letztlich auch hinter der Überschrift zu diesem Artikel steckt. Hier spielen in meinen Augen zwei Dinge eine große Rolle, die auch in enger Wechselwirkung zueinander stehen. Einerseits geht es dabei um das eigene Rollenverständnis der Führungskraft ebenso wie um die äußeren Erwartungen an die Führungskraft, die wiederum auch Einfluss auf das Rollenverständnis an sich haben. Wenn man das mit wenigen Worten ausdrücken will, geht es im Grunde praktisch immer darum, Ergebnisse zu schaffen. Wobei dabei – wieder in meiner Wahrnehmung – die implizite Betonung auf Ergebnisse liegt und weniger auf das „schaffen“ als Ausdruck des Prozesses bzw. Weg zum Ergebnis. Diese Erwartungshaltung kommt dabei nicht nur unausgesprochen zum Ausdruck, sondern ist in der Regel in mehr oder weniger ausgeprägter Form auch Teil jeder Stellenbeschreibungen und Inhalt von Jahresgesprächen zur Formulierung eben derselben aktuellen Erwartung an die Führungskraft. Soweit also erstmal der äußere Kontext der Erwartungshaltung. Diese hätte nun vermutlich nicht die (gewünschte) Wirkung, wenn sie nicht auch mit irgendeiner Form der Belohnung bei Erfüllung oder Bestrafung bei Nichterfüllung einhergehen würde. Speziell die Belohnung – wie nachgelagert und subtiler auch die Bestrafung – wirkt jetzt indirekt auch auch als Form der Konditionierung bzw. sogar der Auslese, weil eben typischerweise nur Menschen zu Führungskräften werden bzw. sich dort weiterentwickeln (und selbst dann nachrückende Führungskräfte beeinflussen), die der genannten Erwartung entsprechen – oder im Fall der anhaltenden Nichtentsprechung, die Position auch wieder verlieren. Diese Form des Teufelskreises kann im Grunde nur durchbrochen werden, wenn auch bestimmte Formen des aktiven Nichtstuns belohnt werden, so wie das ein Gesprächspartner in einer kürzlichen Podcast-Episode ausgedrückt hat. In der Abbildung auf die Toyota Kata bzw. die Coaching-Kata sind damit Fragen gemeint, die also primär den Prozess begleiten, die Ergebnisverantwortung aber beim Coachee belassen. In der Konsequenz auf erhaltene Antworten gehört dann auch dazu, mal die Lippen zusammenzukneifen und dem eingangs angedeuteten Reflex einer eigenen Antwort oder gar Anweisung zu widerstehen, selbst wenn man es (vermeintlich) besser weiß oder der negative Ausgang schon offensichtlich ist oder zumindest scheint. Natürlich bietet die Toyota Kata auch für dieses Dilemma der Führungskraft eine Lösung an. Diese Lösung setzt aber an einem veränderten Führungsverständnis an der obersten Unternehmensleitung an. Bei nicht inhabergeführten Unternehmen muss es im Grunde sogar noch darüberhinaus gehen und die „äußeren“ Belohnungs- und Anreizsysteme an die Unternehmensleitung miteinbeziehen.

Gegenteilsortierer oder auch Gegenbeispielsortierer sind Begriffe aus dem Kontext des Neurolinguistischen Programmierens (NLP) und zählen dort zu den so genannten Meta-Programmen . Das hat erstmal mit Lean & Co nichts zu tun und trotzdem ist schon das Wissen darüber nützlich. Der deutsche Begriff ist zugegeben etwas sperrig, das englische Original Missmatcher ist in meinen Augen etwas griffiger. Der gegenüberliegende Pol des Meta-Programms (es gibt bei Meta-Programmen immer zwei Pole) sind die Gleichteil- oder Gleichbeispielsortierer (engl. Matcher). Die Pole bedeuten aber nicht, dass es zwischen ihnen keine Abstufungen bei der Ausprägung gibt, dass ein Pol ultimative Vorteile ggü. dem anderen hat, oder dass die Ausprägungen in allen Fällen festzementiert sind. Wie Gegenteilsortierer die Welt wahrnehmen Gegenteilsortierer konzentrieren sich bei ihrer Wahrnehmung (unbewusst) stärker auf Unterschiede als auf Gemeinsamkeiten, sie nehmen bei fünf Bildern an der Wand eher wahr, wenn eines schiefhängt, als das evtl. ähnliche Motiv auf allen Bildern. Eine weitere Eigenschaft der Gegenteilsortierer ist oft auch, dass sie eher zu Widerspruch neigen und gerne mal penetrant auf das Haar in der Suppe hinweisen, oft eben in der Verbindung zu den wahrgenommenen Unerschieden, statt sich an der sonst optisch, gustatorisch und olfaktorisch leckeren Suppe zu erfreuen. Diese Fokussierung auf Unterschiede kann sich in vielen Bereichen des täglichen Lebens zeigen. In einer Besprechung bemerken Gegenteilsortierer sofort, wenn eine Zahl in einer Präsentation nicht schlüssig ist, oder wenn sich jemand in einem Punkt widerspricht. In Diskussionen neigen sie dazu, sich weniger auf die Gemeinsamkeiten der Argumente zu konzentrieren, sondern auf das, was nicht übereinstimmt. Das kann einerseits dazu führen, dass sie wertvolle Details erkennen, die anderen entgehen würden, andererseits kann es sie aber auch als notorische Bedenkenträger erscheinen lassen, die immer das Problem sehen, statt die Lösung. Dabei gibt es noch eine weitere Facette, die oft übersehen wird: Gegenteilsortierer bemerken nicht nur Unterschiede, sondern haben oft ein starkes Bedürfnis nach Präzision und Klarheit. Das kann dazu führen, dass sie von ungenauen Formulierungen, Halbwahrheiten oder vagen Aussagen fast körperlich genervt sind. Besonders in beruflichen Kontexten, in denen klare Kommunikation essenziell ist, kann diese Eigenschaft Fluch und Segen zugleich sein. Einerseits können sie helfen, Missverständnisse zu vermeiden, indem sie nachhaken und für exakte Definitionen sorgen. Andererseits können sie aber auch als Detailversessene wahrgenommen werden, die sich in Kleinigkeiten verlieren und Diskussionen unnötig in die Länge ziehen. Die Herausforderung im Umgang mit Gegenteilsortierern Diese Eigenschaften, insbesondere in der angedeuteten Kombination, können dann dazu führen, dass man sie oder ihr Verhalten als lästig empfindet. Dieses Empfinden kann dann auch dadurch begleitet oder verstärkt werden, dass die ein oder anderen Gegenteilsortierer mit ihren Wahrnehmungen und/oder Widersprüchen auch sehr mitteilsam umgehen können, nicht selten auch damit kombiniert, dass sie diese Wahrnehmungen sehr schnell und eben auch schneller als andere machen, speziell wenn sich die Unterschiede auf der optisch-visuellen Ebene abspielen und sie dort ihren bevorzugten Wahrnehmungskanal haben (der von allen Wahrnehmungskanälen eben der schnellste ist). Selbst wenn sie jetzt mit ihren Wahrnehmungen Recht haben, können anderen Menschen dann Fragen durch den Kopf gehen wie „warum/wie hat er/sie das jetzt schon wieder gesehen/bemerkt“, was den Lästigkeitsfaktor des Gegenteilsortierers in den Augen anderer Menschen weiter steigern kann. Doch nicht nur das Umfeld empfindet sie manchmal als anstrengend – auch für die Gegenteilsortierer selbst kann ihre Art der Wahrnehmung zur Herausforderung werden. Da sie Unterschiede schneller erkennen als andere, erleben sie oft Frustration, wenn auf einen offensichtlichen Fehler oder eine Unstimmigkeit nicht sofort reagiert wird. Sie können sich dann in einem Kreislauf aus innerer Unruhe, Unverständnis und Ungeduld wiederfinden, wenn ihre Hinweise nicht gewürdigt oder als störend empfunden werden. Besonders heikel wird es, wenn Gegenteilsortierer in Hierarchien nach oben hin kommunizieren müssen. Führungskräfte, die eher einen pragmatischen Ansatz verfolgen und schnelle Entscheidungen bevorzugen, empfinden detaillierte Analysen von Unterschieden manchmal als störend. Wenn ein Gegenteilsortierer also immer wieder Einwände bringt oder auf Abweichungen hinweist, kann das leicht als Kritik an der Entscheidungsfähigkeit des Vorgesetzten wahrgenommen werden – was in der Praxis nicht immer auf Gegenliebe stößt. Das bedeutet nicht, dass Gegenteilsortierer bewusst destruktiv sind, aber ihre Art, Informationen zu verarbeiten und zu kommunizieren, kann zu unnötigen Spannungen führen. Mein persönlicher Bezug zum Thema Sie haben es vielleicht gemerkt und die, die mir schon mal begegnet sind, vielleicht sogar erst recht, was ich da beschrieben hab', ist eine Schublade, in die man mich durchaus auch einordnen kann (und da bin ich niemand böse ;-) Und zumindest in Phasen der Reflexion (wie beim Schreiben dieses Artikels) bin ich mir über die/meine Eigenschaften und deren (Aus)wirkungen auf andere Menschen durchaus bewusst und ich weiß auch, dass andere auch ein oder mehrere Lieder über diese Lästigkeit und die verbundenen Herausforderungen, das auszuhalten, singen können. Ich weiß auch, dass Gegenteilsortierer, wenn sie sich die Äußerung ihrer eigenen Wahrnehmung mal verkniffen haben, auch gerne die Tendenz haben, anderen ins Wort zu fallen, wenn deren Wahrnehmungen und/oder verbundene Äußerungen nicht schnell genug zum Ausdruck kommen. Besonders krass kann das ausfallen, wenn oder weil Geduld ebenfalls nicht zu einem vorherrschenden Merkmal von Gegenteilsortieren gehört. Aber genau diese Reflexion ist entscheidend. Sich selbst in seiner Rolle als Gegenteilsortierer bewusst zu erkennen, ermöglicht es, gezielt an der Kommunikation zu arbeiten. Ich habe gelernt, dass es oft hilft, zuerst zu überlegen: Ist dieser Einwand jetzt wirklich entscheidend? Oder ist es nur mein Muster, das mich reflexartig reagieren lässt? Diese kurze Pause kann oft den Unterschied machen zwischen einem wertvollen Hinweis und einem unnötigen Widerspruch, der das Gesprächsklima belastet. Was ich aber ebenfalls gelernt habe: Der Schlüssel liegt in der bewussten Steuerung der eigenen Wahrnehmung. Gegenteilsortierer können ihre Fähigkeit zur Mustererkennung und Fehleranalyse gezielt einsetzen, um Probleme frühzeitig zu lösen, statt sie nur anzumerken. Es geht nicht darum, diese Art der Wahrnehmung zu unterdrücken, sondern sie so zu nutzen, dass sie produktiv ist – sowohl für einen selbst als auch für das Umfeld. Wenn zwei Gegenteilsortierer aufeinandertreffen Im Grund fällt mich dann nur noch eine Eskalationsstufe ein, die dann eintritt, wenn zwei Gegenteilsortierer aufeinandertreffen, die aber bspw. unterschiedliche Wahrnehmungskanäle haben und dann eben unterschiedliche Wahrnehmungsgeschwindigkeiten aufeinanderprallen (wobei es aber nie um ein besser oder schlechter verschiedener Kanäle, wie auch Meta-Programme geht, sondern höchstens um ein nützlich oder weniger nützlich im Bezug auf einen Kontext). Eskalationen haben dann aber gerne mal die Randbedingung, dass die Rationalität auf der Strecke bleibt. Oft geschieht dies jedoch nicht aus Rechthaberei, sondern aus dem tief verwurzelten Bedürfnis, Klarheit zu schaffen und Widersprüche aufzulösen. Doch je stärker beide Seiten auf ihrer jeweiligen Wahrnehmung beharren, desto schwieriger wird es, eine konstruktive Gesprächsbasis zu finden. Wenn dann noch Ungeduld ins Spiel kommt, kann es leicht passieren, dass die Rationalität auf der Strecke bleibt und die Diskussion in eine Endlosschleife gerät. In Teams kann das zu echten Herausforderungen führen. Wenn zwei Gegenteilsortierer in einem Projekt zusammenarbeiten, kann es passieren, dass sie sich gegenseitig in immer tiefere Detailanalysen verstricken, während der Rest des Teams längst weiterarbeiten möchte. Die Lösung? Bewusst definieren, wann eine Detailanalyse notwendig ist und wann es reicht, eine pragmatische Entscheidung zu treffen. Deshalb ist es hilfreich, sich in solchen Momenten bewusst zu machen, dass Gegenteilsortierung kein Selbstzweck ist. Manchmal lohnt es sich, innezuhalten und zu fragen: „Dient das, was ich gerade sehe, wirklich dem Gesamtbild – oder ist es eine Nuance, die in diesem Moment nicht entscheidend ist?“ Warum Gegenteilsortierer wertvoll sind Jetzt hab' ich vielleicht lange um den heißen Brei geschrieben (Lean ist halt unbequem ) und will zum Schluss noch kurz daraufkommen, warum die Gegenteilsortierer auch wertvoll sein können. Da mach' ich's mir aber mal ganz einfach und schick' Sie nochmal an den Anfang des Artikels mit Aufforderung zur Reflexion Ihrerseits. Zum um sich selbst zwischen den beiden Polen Gegenteil- und Gleichsortierer zu verordnen, vielleicht schon gesteigert zu erkennen, wo der Kontext bei der Ausprägung eine Rolle spielt. Welche positiven wie negativen Erfahrungen Sie mit der ein oder anderen Ausprägung bei sich selbst und/oder bei anderen gemacht haben, welche Konsequenzen sich daraus ergeben haben, welche Alternativen in irgendeiner Form möglich gewesen wären. Denn letztendlich sind es die Gegenteilsortierer, die Organisationen davor bewahren, sich in Schönfärberei zu verlieren. Sie stellen die Fragen, die andere nicht stellen. Sie sehen die Lücken, die andere übersehen. Und wenn sie lernen, diese Fähigkeit gezielt einzusetzen, können sie ein unschätzbarer Vorteil sein – für Teams, für Unternehmen und auch für sich selbst. Für mich persönlich kann ich sagen, dass ich die Eigenschaft um nichts in der Welt eintauschen möchte, obwohl ich weiß, dass ich manchmal verdammt lästig und unbequem sein kann und das dann in der Konsequenz auch für mich lästig und unbequem ist. Gleichzeitig glaube ich mittlerweile auch, dass es zum Umgang mit allem, was in den Lean Kontext fällt, nützlich ist – wenn man immer das Prinzip des Respect for People im Bewusstsein behält. Denn Gegenteilsortierer sind es, die blinde Flecken aufzeigen, die Probleme erkennen, bevor sie eskalieren, und die helfen, Qualität zu sichern. Sie sind unbequem – aber sie sind notwendig.

Bevor ich in die Details zu dieser Aussage einsteige, ist es vermutlich notwendig, erstmal den Reife-Kontext näher zu erläutern. Dass der Reife-Begriff hier natürlich etwas mit Lean & Co. zu tun hat, dürfte vermutlich klar sein. Wenn ich also jetzt über Reife und mögliche Nachteile schreibe, kann das die Reife von Organisationen betreffen, ebenso wie die Reife von Menschen aber auch von Prozessen. Da stecken dann auch Elemente wie Zustand, Entwicklung, Erfahrung, Wissen drin, aber auch die implizite Abgrenzung zur Unreife, zum Stillstand, zur fehlenden Erfahrung, zum Nicht-Wissen. Dass negativ besetzten Elemente Nachteile mitbringen, dürfte auf auf der Hand liegen. Dass auch die positiv besetzten Elemente Nachteile haben können, hatte ich u.a. schon in anderen Artikeln beschrieben , , ebenso wie ich mir über Reife im KVP-Kontext schon mal Gedanken gemacht hatte . In diesem Artikel geht's mir um eine besondere Form der Wechselwirkung zwischen bestimmten Ausprägungen und Begleiterscheinungen organisatorischer Reife und den (nachteiligen) Auswirkungen, die sich daraus auf Menschen und Organisationen ergeben können. Was mir immer wieder mal begegnet, sind Organisationen, die sich durch die Initiative einzelner Menschen, manchmal einer Einzelperson, zu einer Lean-Reise verschrieben haben. Manchmal und anfänglich etwas gezwungenermaßen im Sinne eines Push-Vorgangs, manchmal auch idealerweise durchs Pull-Ansätze. Jetzt geht es mir aber gar nicht darum die Vorteile des Pull-Ansatzes zu diskutieren (der nicht nur für Produktionsverfahren gilt, sondern auch für die Lean-Einführung und -Entwicklung), sondern darum, was passieren kann, wenn ein gewisser Zustand der Reife eintritt. Dann kann es zu Ermüdungserscheinungen kommen und die Verbesserungsbestrebungen zurückgehen, weil die viel zitierten niedrighängenden Früchte alle geerntet sind. Die Menschen in den Organisationen müssen sich plötzlich vermeintlich mehr anstrengen, um Verbesserungen zu erzielen. Gleichzeitig kann noch ein weiterer Effekt eintreten, der in seiner Brisanz durchaus unterschätzt wird, was wiederum ein Indiz für dessen Existenz ist. Dabei denke ich an die Situation, dass der ursprüngliche Initiator der Lean-Aktivitäten (bspw. in der Geschäftsführung) das Engagement für Lean zurückfährt. Nicht selten passiert das, weil eben die genannte Reife eingetreten ist und daraus der (Irr-)Glaube entsteht, das ursprüngliche Engagement ist nicht mehr notwendig. Diese Situation kann dann (erschwerend) davon begleitet sein, dass sich die Berichtslinie verändert, indem die Lean-Aktivitäten nicht mehr an den ursprünglichen Initiator berichtet werden, sondern an eine Person in der zweiten oder nächsten Reihe. Dabei wird in meinen Augen leider verkannt, welches fatale Zeichen damit unbewusst in die Organisation gesendet wird. Zusammenfassend fällt das für mich in die Schublade der vernachlässigten Prioritäten. Nicht selten ist diese Veränderung dann auch zusätzlich von einer gewissen Form des Desinteresses bei der Ersatzperson begleitet, eben gepaart mit den fehlenden ursprünglichen Einsichten in die Dringlichkeit des Lean-Engagements oder einfach auch mit einem anderen Verständnis wie gutes Lean funktioniert und welche begleitenden Randbedingungen dafür notwendig sind. Was man bei dieser Form der immanenten Zurückstufung auch nicht vergessen darf, ist das Signal an die Person(en), deren vorher direkte Berichtslinie an die Geschäftsführung ebenfalls einen nicht unerheblichen Dämpfer auf der Motivationsebene erleidet (Anmerkung: andere Personen zu motivieren ist schwierig, langwierig bis unmöglich, andere Personen zu de-motivieren geht dagegen ganz einfach und schnell). All diese Aspekte der Reife und möglicher Konsequenzen gilt es ebenfalls zu bedenken, wenn man schon eine Weile auf der Lean-Reise unterwegs ist und Verantwortung für deren Gestaltung auf die ein oder andere Art trägt. Abschließend kann ich alle Entscheidungsträger an dieser Stelle nur auffordern, die Lean-Reife ihrer Organisation immer bewusst und regelmäßig zu reflektieren und sich bzgl der Notwendigkeit des eigenen Engagements nicht von der vermeintlichen Reife der Organisation täuschen zu lassen.

Vielleicht ist Ihnen schon mal der Spruch begegnet „Kommen Sie mir nicht mit Problemen, ich will Lösungen!“ oder in der verschärften Form „Verschonen Sie mich mit Problemen, ...“ Vielleicht haben Sie ihn sogar schon mal selbst verwendet. Wie ging's Ihnen dann damit? Als Sie diesen Spruch gehört haben, ggf. von sich selbst. In meinen Augen gehört er in die unterste Schublade von Sprüchen – um nicht den Begriff der Killerphrasen zu verwenden – die Führungskräfte auf jeden Fall vermeiden sollten. In diesem Artikel will ich meine Gründe für diese Ansicht darstellen und Sie zur Reflexion darüber anregen. Dabei gibt es mehrere Gesichtspunkte bzw. Perspektiven, die man berücksichtigen sollte. Dabei will ich weder einen Anspruch auf Vollständigkeit bzw. der Perspektiven erheben, noch nehme ich für mich die ultimative Wahrheit über die Bewertung in Anspruch. Primär will ich einfach dem Titel meines Blogs gerecht werden und Denkanstöße liefern. Was sind also mögliche Perspektiven, aus denen man den genannten Spruch betrachten kann? Da gibt es einmal die Perspektive des Senders also typischerweise der Führungskraft, die diese Aussage macht. Eine weitere Perspektive ist die des Empfängers. Das kann eine einzelne Person oder eine Gruppe von Personen sein, die mit dem Problem (bei der Führungskraft) vorstellig wird. Je nach Situation können an diesem Dialog (wenn man wirklich davon reden will) noch weitere Personen als vermeintlich unbeteiligte Zuhörer betroffen sein. Hier verwende ich bewusst den Begriff „betroffen“, weil gewollt oder ungewollt die Aussage auch bei diesen Personen eine Wirkung hinterlassen wird. Ganz im Sinn und der Konsequenz des Kommunikationsaxioms, dass nicht kommunizieren nicht möglich ist und jede Art der Kommunikation damit auch Folgen hat, weil auch ein resultierendes Nicht-Verhalten nicht möglich ist (können Sie ja mal ausprobieren ;-) Neben diesen drei Personenkreisen gibt es noch mindestens eine weitere Perspektive, die man berücksichtigen sollte, auch wenn es dabei nicht (direkt) um handelnde Personen geht. Die Perspektive, die ich dabei im Sinn habe, ist der Problemsituation, die letztlich der Auslöser für die genannte Aussage ist. Dass es dabei nicht auch um betroffene oder beteiligte Personen geht, habe ich erstmal bewusst vage ausgedrückt, um es jetzt noch weiter auszuführen. Im Grunde und unter Berücksichtigung aller Effekte lässt sich kaum eine Situation, welcher Art auch immer, vollständig „entmenschlichen“, d.h. vollständig von irgendwelchen Auswirkungen auf beteiligte oder vermeintlich unbeteiligte Menschen trennen. Damit kann die Situation also auch auf eine weitere Gruppe von Personen abgebildet werden. Ein Grund, warum ich diese Perspektive von den Personen der ersten drei Gruppen trennen will, ist die Tatsache, dass dieser weitere betroffen-beteiligte Personenkreis kein direkter Teil der Kommunikation ist, in deren Zentrum die genannte Aussage steht. Trotzdem ist diese bzw. deren Perspektive ein wichtiges Element der Reflexion, das es ebenfalls zu betrachten gilt. So viel erstmal zur (kurzen) Einleitung, um den Rahmen für die Reflexion aufzuspannen. Welche Auswirkungen kann also die Aussage für die vier Personenkreise haben? Dabei lassen sich die Auswirkungen nicht vollständig voneinander trennen, was mit zur Kritikalität der Aussage beiträgt. Für den Sender kann sich die Konsequenz ergeben, dass er nicht wirklich etwas über das Problem erfahren wird und eine möglicherweise in der Folge dargestellte oder erarbeitete Lösung u.U. am eigentlichen Problem vorbeigeht und im Extremfall sogar kontraproduktiv ist, d.h. die Problemsituation sogar noch verschlimmert. Mögliche indirekte Konsequenzen – auch für den vierten, indirekt betroffenen Personenkreis, der dann u.U. weiter unter dem Problem leiden wird – will ich an dieser Stelle Ihrer Phantasie überlassen. Indirekt kann eine weitere Konsequenz sein, dass der Sender auch in der Zukunft von Informationen über Probleme abgeschnitten wird, weil sich Empfänger und Zuhörer möglicherweise nicht mehr trauen, über Probleme zu berichten – Stichwort psychologische Sicherheit (hierzu ist am 10.10 eine Podcast-Episode online gegangen ). Auch wenn ich jetzt noch nicht direkt über mögliche Konsequenzen für die Empfänger und Zuhörer gesprochen habe, sollten alleine schon die Auswirkungen für den Sender genug Gründe darstellen, warum ich die Aussage für – vorsichtig ausgedrückt – etwas unglücklich halte. Vor allem sollte man sich immer vor Augen führen, dass die Auswirkungen bzw. Rückwirkungen auf den Sender typischerweise eine viel längere Lebensdauer haben werden – um nicht sogar vom möglicherweise ewigen Leben zu sprechen – als dies direkt bzw. bewusst bei ihm und den Empfängern und Zuhörern der Fall sein wird. Die werden vielleicht schwer schlucken, sich auf die Zunge beißen oder innerlich (kurz) kochen. Von außen betrachtet, mag das sogar vielleicht schnell vergessen sein – im Sinne von Worte sind Schall und Rauch – aber die geschilderte langfristige Wirkung und die resultierende Rückwirkung wird bestehen bleiben und das wahrscheinlich länger als bei den Beteiligten/Betroffenen im direkten Bewusstsein. Genau dieser Effekt birgt aber die größte Gefahr. Im Sinne der oben erwähnten psychologischen Sicherheit kann ich allen Führungskräfte nur wärmsten ans Herz legen, die eingangs erwähnte Aussage ganz tief im kommunikativen Giftschrank zu verstecken. Sollte Ihnen die Aussage selbst mal rausgerutscht sein, bleibt Ihnen – nach der Reflexion darüber – immer noch die Möglichkeit ganz offen damit umzugehen und ggü. den anderen Beteiligten den Fehler einzugestehen. Und tun Sie das ruhig ganz eigennützig – und nennen es auch ganz offen so – weil Ihnen, wie dargestellt, die Konsequenzen daraus selbst am meisten schaden – ob Sie das wollen oder nicht.

Um was wird's in diesem Artikel gehen? Das ist zum Einstieg eine gute Frage, auf die ich selber gerne die Antwort wüsste. Entstanden ist diese Fragestellung aus einem Artikel aus dem medizinischen Kontext, indem es eben einfach um Placebos ging und die vermuteten Mechanismen, die bewirken, dass Placebos eine Wirkung zeigen können, obwohl sie gar keinen Wirkstoff enthalten. Was ich gar nicht mehr genau nachvollziehen kann, ist der Weg, wie dann daraus ein Impuls zum vorliegenden Artikel über Lean-Placebos entstanden ist. Und ich kann Ihnen auch noch nicht sagen, wohin dieser Artikel führen wird. Es könnte durchaus sein, dass es zum Schluss eher um Placebo-Lean gehen wird, was ich jetzt mal als etwas definiere, bei dem etwas gemacht wird, das durch die Lean-Brille eigentlich gar keine Wirkung erzeugen dürfte und dann aber trotzdem Resultate auftauchen, die im Placebo-Sinn sogar einen Bezug zur erwünschten Wirkung haben. Dieser letzte Punkt ist im Grund auch der Punkt, bei dem auf jeden Fall eine Gemeinsamkeit zwischen dem medizinischen und dem Lean-Kontext besteht. Nach meinem Verständnis steht hinter der Gabe eines Placebos im medizinischen Kontext immer eine Absicht mit einem Verständnis für eine erwünschte Wirkung und damit auch für ein zu erzielendes Resultat. Was sich aber nicht vorhersagen lässt, ist die Gewissheit, dass diese gewünschte Wirkung auch eintritt, insbesondere weil es ja keinen Wirkstoff gibt, aus dem sich ein kausaler Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ableiten lässt und ergeben kann. Auf Lean übertragen, besteht dort natürlich auch dieser Wunsch nach einer Wirkung und einem Resultat. Allerdings wird es kaum so etwas geben, wie einen vergleichbaren Nicht-Wirkstoff, weil das ja bedeuten würde, dass im Kern weder eine Handlung, eine Aktivität oder eine Kommunikation stattfinden darf. Dabei sollte man auch schon bedenken, dass es ja gar keine Nicht-Kommunikation, Nicht-Handlung oder Nicht-Aktivität geben kann. Als Zwischenergebnis kann man also schon mal festhalten, dass es das Lean-Placebo ohne Wirkstoff (im Sinn von Kommunikation, Handlung, Aktivität) gar nicht gibt. Was es aber sicherlich gibt, ist der unbestimmte kausale Zusammenhang zwischen dem Ergebnis und der nicht möglichen Nicht-Kommunikation, Nicht-Handlung und Nicht-Aktivität. Ich gehe sogar so weit zu sagen, dass das Vorhandensein eines bekannten kausalen Zusammenhangs ein deutlicher Hinweis darauf ist, dass es sich bei der „Sache“ (Kommunikation, Handlung, Aktivität) um nichts handelt, das etwas mit Lean zu tun hat. Was da nämlich fehlt – unter Beachtung der Eigenschaft „bekannt“ – ist der Wissenzuwachs. Damit will ich nicht ausdrücken, dass diese „Sache“ nichts wert ist und deshalb unterbleiben sollte (der kausale Ursache-Wirkungszusammenhang ist ja gegeben). Nur sollte man es halt nicht Lean nennen. Das wäre dann auch eine Schlussfolgerung, dass der bloße Einsatz von Werkzeugen und Methoden eben kein Lean im eigentlichen Verständnis darstellt. Um es nochmal zu betonen, das heißt nicht, dass man beispielsweise kein 5S machen sollte, um Sauberkeit, Ordnung, Sicherheit zu erzielen. Nur sollte man es nicht Lean nennen, wenn es dann dabei bleibt und man sich immer bloß in bekanntem Terrain bewegt. Was ich bis jetzt nicht adressiert habe und aus Gründen des Umfangs auch nicht vertiefen will, sind die psychologischen Aspekte, die dann trotz des Fehlens eines Wirkstoffs eine Wirkung generieren. Allgemein psychologische Effekte treten auch im Lean-Kontext auf, bspw. in der Form, wie ich im letzten Artikel angerissen habe und es auch Thema in einer Podcast-Episode war und ähnlich wie bei Placebos eine Wirkung erzeugen, die sich auf der eigentlich inhaltlichen Ebene gar nicht verorten lässt, diese Wirkung aber sehr häufig zu beobachten ist. Wenn ich jetzt an dieser Stelle mal resümiere, was Lean mit Placebos zu tun hat und ob Placebo-Lean oder Lean-Placebos gibt, kann ich diesen Zusammenhang nur als sehr konstruiert bezeichnen und die Placebos im Lean-Kontext auch nur verneinen. Trotzdem war der ein oder andere Gedanke dabei, den ich selbst am Anfang nicht erwartet hätte. Und es ist ein weiteres Thema entstanden, das ich mir in einem der nächsten Artikel näher anschauen werde.

Dieser Artikel ist aus einem Gedanken entstanden, den ich vor kurzem beim Schreiben des Placebo-Artikels hatte. Während ein Placebo nach meinem Verständnis keinen Wirkstoff enthält, der eine trotzdem beobachtbare Wirkung erzielt, ist ein Element der (mir als blutiger Laie bekannten und sehr vereinfachten Sicht auf die) Homöopathie die Verdünnung eines Wirkstoffs in der Verabreichungsform der Globuli bis über die Nachweisgrenze. Ob die damit begleitend auftretenden Ursache-Wirkungszusammenhänge jetzt unter den Placebo-Effekt fallen, sei mal dahingestellt. Mir geht's in diesem Artikel vielmehr um die Überlegung, ob es im Lean-Kontext etwas vergleichbares geben könnte, bei dem dann im übertragenen Sinn die Veränderung so klein gemacht wird, dass sie nicht mehr wahrnehmbar ist (im Sinne minimaler Veränderungen, um die Hürde zur Veränderung zu minimieren und gleichzeitig eben auch kleinste Veränderungen wertzuschätzen – bspw. im Kontext von Paul Akers' 2-Second-Lean) und sich trotzdem Ergebnisse im Sinne erwünschter Annäherungen an einen Ziel-Zustand ergeben. Oder anders ausgedrückt, gibt es eine Untergrenze der Veränderungen und Verbesserungen, unterhalb deren den damit verbundenen minimalen Anstrengungen dann eine Sinn- und Werthaftigkeit abgesprochen werden kann? Wenn man jetzt mal vernachlässigt, dass die Wahrnehmungsgrenze einer Veränderung typischerweise auch individuelle Aspekte enthält (vermutlich vergleichbar zur Nachweisgrenze bei Globuli), ist die Wahrnehmung einer Veränderung an sich schon ein notwendiges Merkmal für deren Existenz (was sonst zur philosophischen Frage führen kann, ob das Licht im Kühlschrank brennt, wenn man die Tür nicht aufmacht, um nachzusehen – unter Vernachlässigung der technischen Aspekte). Wenn wir also annehmen, dass die Wirkung einer Veränderung, aus der sich eine Verbesserung ergibt, erkennbar ist, sollte man (als Führungskraft) die Initiative der Person auch wertschätzen – und gleichzeitig auch immer bedenken, dass der Ausdruck dieser Wertschätzung durchaus auch vor dem Hintergrund des hierarchischen Gefälles besteht bzw. dieses zum Ausdruck bringen bzw. betrachtet werden kann (von beiden Seiten). Diese Wertschätzung und u.U. auch der minimale Grad der Veränderung/Verbesserung kann dann auch ein Ansatzpunkt für weitere Veränderungen/Verbesserung sein. Dabei sollte man sich als (coachende) Führungskraft auch der Gefahr des Ja-aber-Effekts bewusst sein, bei dem ein gut gemeintes Lob in Verbindung mit einem „aber“ in Form einer auf Empfängerseite (!) Aufforderung einhergehen kann, sich weiter anzustrengen, was wiederum die Wirkung des Lobs reduzieren oder sogar ins Gegenteil kehren kann. Vielleicht geht Ihnen als Führungskraft jetzt der Gedanke durch den Kopf „Um Himmelswillen, auf was soll ich den noch alles achten? Muss ich denn jedes Wort auf die Goldwaage legen?“ Da ist meine Antwort ganz lapidar: Nein, müssen Sie nicht. – Ansonsten verweise ich einfach mal auf das o.g. Zitat von Deming und den auch da zugrundeliegenden Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung. Wenn Zufriedenheit mit der Wirkung und den verknüpften Resultaten besteht, gibt es keine Notwendigkeit zur Veränderung. Wenn diese Zufriedenheit nicht besteht, bleibt aber nur die Veränderung. Und damit eng verknüpft, ist dann die Frage, wo die Veränderung bzw. der Einstieg dazu am einfachsten ist (von leicht war dabei nicht die Rede). An dieser Stelle schließt sich dann der Kreis zu Homöopathie, indem ich darauf hinweise, dass die Veränderung (im Lean-Kontext) eben immer den Bezug zur (persönlichen) Wahrnehmungsgrenze hat – bezogen auf die Veränderung selbst aber eben auch auf die Notwendigkeit einer Veränderung – und dass es eine Aufgabe von Führungskräften sein kann (um das absolute „ist“ zu vermeiden und die Bewertung Ihnen zu überlassen), die Wahrnehmungsgrenzen bei sich selbst und anderen bewusst wahrzunehmen, mögliche Entwicklungspotenziale zu identifizieren und zu reflektieren, um dann daraus Handlungs- und Kommunikationsoptionen abzuleiten und umzusetzen. Um mit Fragestellungen zur Beeinflussung von Arbeitsbeziehungen aktiv umzugehen und diese aktiv im Sinne gewünschter Resultate zu gestalten, kann das Job Relations Training aus dem Training Within Industry ein Einstieg sein.

Die Punkte am Ende der Überschrift haben Sie vielleicht vermuten lassen, dass der Satz noch weitergeht. Falls Sie die Punkte übersehen hatten und sich (leiser) Protest geregt hat, ist das auch in Ordnung. Jetzt will ich Sie nicht länger auf die Folter spannen und das Rätsel auflösen, vielleicht weiteren Widerspruch auslösen, Sie aber damit auch zur Reflexion anregen. Warum Rückdelegation kein Problem ist, ... ... das vom Mitarbeiter gelöst werden sollte. Wie komme ich jetzt zu dieser Aussage? Unstrittig ist in meinen Augen, dass Rückdelegation grundsätzlich ein Problem ist, zumindest wenn man davon ausgeht, dass Delegation an sich ein adäquates Führungsinstrument ist. Um mit der grundsätzlich beschränkten Ressource Zeit einer Führungskraft umzugehen, ebenso wie mit möglicherweise fehlendem Umfang an Wissen und Erfahrung – in der notwendigen Tiefe – bei der Führungskraft. Außerdem kann Delegation auch ein Instrument der Personalentwicklung sein, um damit Wissen und Erfahrung beim Mitarbeiter auf- und auszubauen. Damit sollte klar sein, dass Rückdelegation im Widerspruch zu den Zielen der Delegation steht und deshalb zum Problem wird. Der nächste Schritt ist jetzt die möglichen Ursachen der Rückdelegation zu identifizieren. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit kommen mir dabei die folgenden Aspekte in den Sinn. Ein möglicher Ansatz dabei ist der Ausgangspunkt, warum die Delegation an sich eingesetzt wird. Die beschränkte Ressource Zeit kann natürlich beim Delegationsempfänger genauso auftreten, wie bei der Führungskraft. Das gleiche gilt im Grund auch für fehlendes Wissen und/oder fehlende Erfahrung. Dabei kann in der Kombination mit der fehlenden Zeit auch der Fall eintreten, dass damit auch das angestrebte Ziel der Personalentwicklung nicht möglich ist, weil der Aufbau von Wissen und Erfahrung eben Zeit braucht. Dass Zeit nicht einfach geschaffen, d.h. vermehrt werden kann, sollte vermutlich unstrittig sein. Das einzige, was in diesem Kontext möglich ist, ist eine Veränderung der Prioritäten. Das kann wiederum nur ein Teil der Führungsaufgabe sein, oder ein Mangel in der wahrgenommenen Veränderungsautorität beim Mitarbeiter, was wiederum auch auf die Führungskraft zurückfällt. Im Kern lassen sich diese Ursache alle auf ein Nicht-Können beim Mitarbeiter verdichten. Den einzigen Ausweg aus diesem „Mangel“ sehe ich nur bei der Führungskraft. Das heißt nicht, dass sie selbst für das Können sorgen muss, sie kann an dieser Stelle ebenfalls das Mittel der Delegation einsetzen (bspw. durch Schulungsmaßnahmen), muss sich aber der gewissen Gefahr eines Teufelskreises bewusst sein (spez. bzgl. Zeit bzw. Prioritäten). Neben dem Nicht-Können existiert das u.U. breitgefächerte Feld des Nicht-Wollens auf Seiten des Delegationsempfängers. Neben möglichen Überschneidungen zum Nicht-Können – im Sinne von „ich kann das nicht und will es auch nicht lernen“ lässt sich das Nicht-Wollen in sehr vielen, wenn nicht allen Fällen auf ein Nicht-Wissen oder ein fehlendes Bewusstsein bzgl. der Folgen des Nicht-Wollens zurückführen. Damit stellt sich also die „einfache“ Frage, wer jetzt diesen Mangel beheben kann. Also das Wissen bzw. das Bewusstsein über die Folgen des Nicht-Wollens beim Delegationsempfänger zu schaffen. Vermutlich ahnen Sie schon, wen ich damit meine. Es endet wieder bei der Führungskraft. Oder anders ausgedrückt, als Führungskraft kommt man aus der Nummer der Rückdelegation nicht raus. Natürlich ist das nicht lustig und auch nicht einfach, bspw. weil es auch bedeuten kann, dass eine Konsequenz eines andauernden Nicht-Wollens beim Delegationsempfänger ultimativ in einer Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses resultieren kann. Bevor es so weit kommt, kann ich jeder Führungskraft nur empfehlen, sich immer wieder die Frage nach dem einzigen Einflussmittel zu stellen, das sie wirklich unter der ureigensten Kontrolle hat, nämlich der eigenen Kommunikation. Im Training Within Industry speziell bei den Arbeitsunterweisungen (Job Instruction) gibt es dazu eine sehr einfache Philosophie. Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt. Wenn man dieses Schüler-Lehrer-Verhältnis jetzt etwas abstrahiert und die Wortkombination gelernt-gelehrt durch verstanden-erklärt ersetzt, lässt diese „Weisheit“ im Wortsinn praktisch auf alle Situationen anwenden, inkl. dem Problem der Delegation bzw. Rückdelegation. Damit sollte klar sein, dass die Rückdelegation eben kein Problem ist, dass vom Mitarbeiter gelöst werden kann (das abschwächende „sollte“ hab' ich jetzt bewusst ersetzt). Wie schon angedeutet, ist in meinen Augen der einzige Ausweg bzw. Ausgangspunkt für einen Ausweg immer der eigene Griff an die eigene Nase (der Führungskraft).

In Anlehnung und Ergänzung eines speziellen Aspekts aus dem letzten Artikel will ich heute etwas über Modaloperatoren im Lean-Kontext schreiben. Wenn Sie sich jetzt fragen „WTF sind Modaloperatoren und was haben die dann auch noch mit Lean zu tun?", kann ich Sie beruhigen, dass es definitiv keine Schande, Bildungslücke o.ä. ist, wenn man mit dem Begriff Modaloperatoren nichts anfangen kann. Der erwähnte Kontext aus dem letzten Artikel waren die zwei Verben können und wollen, als es darum ging, warum ein Mitarbeiter eine delegierte Sache nicht durchführt und die Sache an den Vorgesetzten zurückdelegiert. Diese beiden Verben werden in der NLP-Terminologie als Modaloperatoren bezeichnet. In diese Kategorie fallen auch die Verben müssen, sollen und dürfen. Allgemein ausgedrückt, verändern sie die Bedeutung eines Verbs und der damit verknüpften Situation bzgl. der Notwendigkeit, Möglichkeit oder Wahrscheinlichkeit oder der entsprechenden negativen Ausprägung. Gleichzeitig ist es auch wichtig, den Einsatz dieser Modaloperatoren bewusst wahrzunehmen und damit sowohl Einsichten über den Sender einer verknüpften Aussage als auch in die eigene Bewertung zu erlangen, sei es als Empfänger einer Botschaft oder auch selbst als Sender. Was ist nun konkret damit gemeint? Nehmen wir an, ein Mitarbeiter reagiert auf eine Delegation mit der Aussage „ich kann das nicht“. Diese Aussage kann jetzt einer fehlenden Fähigkeit (bzgl. Wissen oder Erfahrung) entspringen oder fehlenden Ressourcen (bspw. Werkzeugen im eigentlichen Sinn). Eine angemessene Reaktion oder eine wirksame Maßnahme hängt aber ganz entscheidend davon ab. Schon in diesem einfachen Beispiel sollte klar werden, dass hinter dem Einsatz von Modaloperatoren viel mehr stecken kann, als oberflächlich betrachtet zum Ausdruck kommt. Eine nützliche Vorgehensweise im Bezug auf Modaloperatoren ist das konsequente Hinterfragen, bspw. in der folgenden Form: Müssen – Was sind die Folgen? Sollen – Wer sagt das? Wollen – Was genau? Was stattdessen Dürfen – Wer/was erlaubt/verbietet es? Können – Was fehlt im Fall der negativen Ausprägung? Was verhindert es? Insbesondere die Verbindung mit Konjunktivformen wie könnten, sollten, müssten verdient dabei in meinen Augen weitere Aufmerksamkeit und aktives Hinterfragen – hier hätte ich jetzt auch ein abstrakteres „sollte“ verwenden können (ja, das kann ich ;-) Wie sieht nun der Bezug auf den Lean-Kontext aus? Ein Einsatzfall kann (!) bspw. die Notwendigkeit oder Möglichkeit einer Verbesserung sein in Verbindung mit ein paar exemplarischen Fragenstellungen. Was können wir verbessern? – Schwaches Bestreben, fehlende Notwendigkeit, ... – Hier würde (!) bspw. der Konjunktiv weitere Möglichkeiten eröffnen. Was soll(t)en wir verbessern? – Warum? Für Wen? Wer sagt das? Was müssen wir verbessern? – Schon besser, speziell im notwendigen Bezug zum Kunden Was wollen wir verbessern? – Wer will das? Was dürfen wir verbessern? – Was könnte dagegen sprechen, was/wer könnte es verhindern oder verbieten? Anhand dieser wenigen Beispiele sollte es (meiner Meinung nach) deutlich geworden sein, dass es sich lohnen kann (eine Möglichkeit), sich mit den Modaloperatoren auch im Lean-Kontext intensiver zu beschäftigen und die eigene aber auch fremde Kommunikation daraufhin zu überprüfen und bewusster zu gestalten (die eigenen Aussagen und Reaktionen auf Aussagen anderer, ebenso wie die Reflexion der Reaktionen anderer auf eigene Aussagen).

Der Begriff bzw. die Redewendung schmaler Grat impliziert, dass es zwei Seiten (einer Medaille) gibt und die dicht beieinander liegen und immer eine gewisse Gefahr besteht auf der einen oder anderen Seite sprichwörtlich runterzufallen. Im Lean-Kontext tritt dieser schmale Grat oft bei institutionalisierten Verantwortlichkeiten für Verbesserungen auf. Damit meine ich Rollen, Funktionen und Organisationsbereiche, die sich vor allem oder ausschließlich um Verbesserungen kümmern. Das können interne Rollen sein oder auch die Form externer Unterstützung annehmen. In beiden Fällen gibt es gewisse Ähnlichkeiten und Ursachen, deren man sich bewusst sein sollte, speziell wenn man Verantwortung für das Thema trägt. Dabei meine ich jetzt nicht die direkte Verantwortung für Verbesserungen, die im Grunde jeder Mensch in einer Organisation trägt (was sich auch auf den persönlichen Kontext und Bereich übertragen lässt), sondern im Grunde noch spezieller wenn sich die Verantwortung auf einer Meta-Ebene bewegt, man also dafür verantwortlich ist, dass das Verbesserungsthema an sich gepflegt und vorwärts gebracht wird, auch indem sich die Beteiligten (also alle) der Verantwortung für die eigene Mitwirkung bewusst sind bzw. dieses Bewusstsein geschaffen, gepflegt und ebenfalls weiterentwickelt wird. Wenn man die beschriebene Meta-Verantwortung trägt und sich dabei auch mit ihr identifiziert, besteht gerade dann die Gefahr, dass sich das Engagement stark und zu sehr auf die inhaltliche Ebene konzentriert und die strukturellen Elemente zu kurz kommen. Dabei kann sich durchaus ein Teufelskreis entwickeln, der seine Energie aus unterschiedlichen Quellen speist. Einerseits trägt die zunehmende Routine und Erfahrung mit Verbesserungen und den eingesetzten Methoden und Werkzeugen dazu bei, dass man dabei eben selbst besser darin wird. Oft wird diese Entwicklung auch vom Umfeld wahrgenommen. Das können dabei Kollegen, ebenso wie Mitarbeiter und Vorgesetzte sein. Man kann da sehr leicht zum "Go-to-Guy" werden, der immer sofort Ideen hat, wenn irgendwas nicht funktioniert oder wenn es darum geht, eine Sache zu verbessern. Im Extremfall kann dieser Effekt zu erlernter Unselbstständigkeit bis hin zu Hilflosigkeit im Umfeld führen. Diese wird aber nicht selten im Umfeld gar nicht als negativ eingeordnet, sondern ist oft einfach (unbewusst) bequem, weil es da ja jemand gibt, der sich kompetent um die Themen kümmert. Erschwerend kann dann ein weiterer Effekt eintreten, wenn man die inhaltliche Verbesserungsarbeit auch auf einer organisatorischen Ebene übertragen bekommt. Gesteigert wird dieser Effekt noch dadurch, wenn man vermeintlich wohlmeinend sogar die notwendigen zeitlichen Freiräume erhält, um sich auf die Verbesserungsarbeit konzentrieren zu können. Wie schon erwähnt, können diese Effekte nicht nur innerhalb einer Organisation auftreten, sondern bei externer Unterstützung. Nicht selten ist der Effekt dabei sogar noch stärker ausgeprägt, weil bei der externen Unterstützung sogar die explizite Erwartungshaltung besteht, dass man sich bspw. als Berater um die Verbesserungsarbeit kümmert. Aus diesem Teufelskreis kann man im Grunde nur entkommen – und das ist eine weitere Gemeinsamkeit zwischen der internen und externen Rolle – wenn man vom ersten Tag an danach strebt, sich überflüssig zu machen. Bei der resultierende Konsequenz unterscheiden sich dann allerdings die beiden Szenarien. Bei der internen Rolle muss es Mechanismen geben, die die wirtschaftliche Abhängigkeit und Konsequenz der Überflüssigkeit der Funktion auffängt, indem ein Vertrauensverhältnis besteht und in Abstimmung mit dem Betroffenen Alternativen gesucht werden. Bei der externen Rolle besteht durchaus eine ähnliche wirtschaftliche Abhängigkeit vom Leistungsbedarf des Kunden, die sich aus der Rolle ergibt. Diese entsteht jedoch nie zufällig und sollte bewusst akzeptiert und gewählt sein. Wenn man sich ausreichend intensiv mit den Folgen dieser Gratwanderung beschäftigt hat, geht es dann darum, wie der Absturz vermeidbar ist. Ein Ausweg ist der Einsatz der Coaching-Kata aus der Toyota-Kata. Im Gegensatz zur Verbesserungs-Kata geht es hier darum, andere Menschen zur Verbesserungsarbeit zu befähigen, sich selbst von inhaltlichen Beiträgen zu lösen und sich auf die strukturelle Unterstützung zu konzentrieren. Ist das einfach oder leicht? Mit Sicherheit nicht. Es ist unbequem für die Menschen, die jetzt die inhaltliche Verbesserungsarbeit übernehmen, ebenso wie für die, die es jetzt unterlassen sollen. Weil sie auf Widerstände stoßen werden, bei anderen und bei sich selbst. Aber in der wohlmeinenden Überwindung dieser Widerstände und der Unterstützung in der Überwindung liegt dabei das deutlich größere Entwicklungspotenzial für alle Beteiligten und damit auch die (einzige?) Chance das Thema Lean mit allen notwendigen Elementen in der Organisation voranzubringen.

Was will ich mit dieser Aussage ausdrücken? Natürlich impliziert der Begriff unterschiedliche Aspekte, von denen unter Umständen manche sogar auf Lean zutreffen. Um was es mir in diesem Vergleich geht, ist der Aspekt der Rangfolge in einer Disziplin mit einer Gold-, Silber- und Bronzemedaille für die ersten drei Plätze. Diese Rangfolge ist etwas, das es in meinen Augen im Lean-Kontext nicht gibt. Da gibt es keinen Status des absoluten Gewinners, des Besten, vor allem ist die einzelne Disziplin ziemlich bis völlig irrelevant, wenn man mal den Fünf- und Zehnkampf ausnimmt. Diese Position des Spitzenreiters ist sowohl im Vergleich zwischen Unternehmen als auch innerbetrieblich kein wirtschaftlich sinnvolles Kriterium, in dem Sinne, dass es für sich alleine stehend irgendeinen Wert schafft oder Nutzen für einen Kunden darstellt. Viel wichtiger ist es, den Vergleich nicht auf Basis allgemeiner betriebswirtschaftlicher Kennzahlen ggü. einer äußeren Referenz zu führen, sondern den eigenen bisherigen Zustand als Vergleichsmaßstab heranzuziehen und mit diesem Ausgangspunkt Verbesserungen anzustreben. Diese dürfen dann durchaus auch auf wirtschaftlichen Kennzahlen basieren, sollten sich jedoch immer auf einen Kundennutzen und dessen Steigerung zurückführen lassen. Bei der Steigerung des Kundennutzens sollte das immer auf Basis von dessen Wertmaßstäben erfolgen. Alles andere ist im wahrsten Wortsinn keine Wertschöpfung oder sogar Verschwendung. Der Vergleich mit dem bisherigen Zustand ist es auch der den kontinuierlichen Antrieb für weitere Verbesserungen schafft. Eine haushohe Überlegenheit ggü. Wettbewerber ist zwar wirtschaftlich vorteilhaft, im Lean-Kontext aber ein echter Fluch. Dazu gehört auch, dass diese Überlegenheit, wenn sie nicht gepflegt wird, selten von Dauer sein wird, speziell auch weil man auf die Verbesserungsbestrebungen des Wettbewerbs gar keinen Einfluss hat. Als Musterbeispiel für die Folgen einer Marktführerschaft kann man sich hier die Situation der US-amerikanischen Automobilindustrie nach dem zweiten Weltkrieg anschauen, mit der Entwicklung von Toyota vergleichen und die aktuelle Situation betrachten. Wie oben angedeutet, gibt es aber nicht nur Elemente, bei denen ein extremer Kontrast zwischen einer Olympiade und Lean besteht, sondern auch Punkte, bei denen man etwas von dem Olympiade-Kontext auf Lean übertragen kann. Da kommt mir vor allem der Gedanke in den Sinn, dass es zwar das finale Rennen ist, das zum Schluss den Sieger kürt, aber die Vorbereitung auf das Rennen im Rahmen von Training, Ernährung und einem allgemein gesunden Lebenswandel den viel größeren Einfluss auf den Erfolg hat. Letztlich sind das auch die ausschließlichen Faktoren, auf die man selbst Einfluss hat. Man kann schließlich nicht verhindern, dass ein Mitläufer eben einen Tick schneller unterwegs ist und deshalb auf der Ziellinie die Nase vorn hat. Auf den Lean-Kontext übertragen bedeutet das, dass die Einbeziehung aller Mitwirkenden in die Verbesserungsbestrebungen auch außerhalb des eigentlichen Wertstroms ebenfalls Einfluss auf den Erfolg ausübt und den entscheidenden Vorteil und dann resultierenden Vorsprung darstellen kann. Im Grunde gemäß dem olympischen Motto: Dabei sein, ist alles! Der Kontrast zur Olympiade ist aber wieder, dass diese Bestrebungen deutlich dauerhafter und verteilter stattfinden müssen, als im Sport im Bezug auf den Wettbewerb. Dort mag es der finale Lauf sein, während im wirtschaftlichen Kontext letztlich jeder einzelne Kunde und der Geschäftsabschluss mit ihm zählt und man sich dabei nicht auf seinen Lorbeeren vergangener Siege ausruhen kann, weil das für den individuellen Kunden völlig irrelevant ist und man ihm ggü. ein Wiederholversprechen einlösen muss, das er unausgesprochen erwartet.

Wenn man so eine These in den Raum stellt, geht es erstmal darum, den Kontext zu definieren, in dem sie Gültigkeit hat. Konkret bedeutet das, zu hinterfragen, was akzeptiert wird, welcher Schaden dabei entsteht, wer davon betroffen ist, das heißt, welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Die Frage nach dem Warum endet dann aber noch nicht, sondern man kann auch noch hinterfragen, was getan werden kann, um entweder den Schaden zu begrenzen oder zu reduzieren, oder wie die Akzeptanz als Auslöser der Wirkungskette vermieden oder verhindert werden kann und was ggf. ein Ersatz für die Akzeptanz ist. Letzteres ist vor allem dann interessant und wichtig, wenn man von der (NLP-)Vorannahme ausgeht, dass hinter jeder Handlung (oder eben hier eher Unterlassung) eine positive Absicht steckt, die unter bestimmten Randbedingungen (dem oben angedeuteten Kontext) Vorteile für jemand hat. Worauf bezieht sich also die Akzeptanz, die in der Folge dann schädlich ist? Es geht um die Akzeptanz ggü. einer Situation oder eines Zustands, welche/r im Kern nicht einem gewünschten oder angestrebten Zustand entspricht. Vereinfachend oder generalisierend ausgedrückt, geht also um einen Problemzustand. Damit deutet sich dann auch schon an, was an der Akzeptanz an sich dann schädlich ist. Wenn man einen Zustand akzeptiert, akzeptiert man – zumindest unbewusst – auch die Folgen, die damit verbunden sind. Oder man akzeptiert, dass jemand anderes von den Folgen betroffen ist. Dass diese Person oder diese Gruppe von Personen (oder auch wiederum andere Dritte) sich um eine Schadensbegrenzung oder um die Folgen kümmern muss – unter Umständen ohne die Ursachen zu kennen und deshalb gar nicht in der Lage ist, eine dauerhafte Lösung herbei zu führen, weil nur an den Symptomen herumgedoktert wird, statt eben an der Wurzel des Problems anzugreifen. Wenn man diesen Gedankengang weiterspinnt, ist der eigentlich Schaden durch die Akzeptanz die Konsequenz, dass keine echte Problemlösung stattfindet, dass kein Antrieb (mehr) vorhanden ist, sich um die Problemursachen zu kümmern und diese zu beseitigen. Eine Situation oder ein Problem zu akzeptieren kann den Vorteil haben, dass man sich nicht darum bemühen muss, die Ursachen herauszufinden und diese abzustellen. Oft ist das eben damit gepaart, dass man selbst von den Folgen gar nicht betroffen ist. Worin soll dann in so einer Situation die Motivation liegen – außer in Altruismus – sich mit den Ursachen zu beschäftigen. Im Kern und verallgemeinernd ist der Mensch halt ein nutzenorientiertes Wesen, das danach strebt, Freude zu erlangen und Schmerz zu vermeiden. Die Definition von Nutzen geht dabei aber auch von jedem Einzelnen und dessen Freude- bzw. Schmerzdefinition aus. Was die Sache zwar erklärbar aber nicht einfacher macht. Gleichzeitig ist es aber auch möglich, – und dabei kommen bspw. Führungskräfte ins Spiel – positive wie negative Anreize zu schaffen, je nach Situation eben auch um die Akzeptanz einer Problemsituation mit Nachteilen zu belegen. Und natürlich sind die Führungskräfte selbst gefragt, sich die eigene Akzeptanz von Problemsituationen bewusst zu machen und dagegen zu arbeiten – auch wenn das unter Umständen unbequem ist. Ein Ausgangspunkt, um diese schädliche Akzeptanz zu erkennen, sind Aussagen wie „das haben wir schon immer so gemacht“ oder „das geht bei uns nicht“. Der nächste Schritt kann dann sein, nach dem Warum dahinter zu fragen. Nicht nur einmal, sondern mehrmals. Ganz im Sinne von 5xWarum.

Wenn diese Frage im Raum steht, lohnt es sich in meinen Augen (mal wieder) zuerst die einzelnen Elemente anzuschauen und dann daraus eine Schlussfolgerung zu erreichen. Die einzelnen Elemente sind hier erstmal einfach die Wörter, aus denen sich die Aussage bzw. die Frage zusammensetzt. Dabei schaue ich mir die Bedeutung an und mache ein paar Gedankenspiele damit. Muss — Hinter diesem Wort bzw. (Hilfs-)Verb steckt ein Modaloperator, der an sich schon hinterfragt werden kann. Das will ich jetzt gar nicht auf die Spitze treiben, sondern verweise dazu auf einen früheren Artikel . Grundsätzlich stellt sich dabei eben die Frage, ob so sein muss oder ob es auch anders geht. Diesen Punkt werde ich dann in der Kombination mit den anderen, noch folgenden Elementen unten weiter ausführen. Verbesserung — Zu diesem Wort fällt mir als erstes das Lichtenberg-Zitat ein, das postuliert, dass auf jeden Fall eine Veränderung notwendig ist, damit es besser werden kann. Die Verbesserung mit dem zwingenden „müssen“ ist also erstmal nicht gegeben. Die Verschlechterung (einer Situation) in der Kombination mit „müssen“ dürfte als nicht nutzenstiftend bzw. gewinnbringend ziemlich klar verworfen werden und „muss“ deshalb nicht weiter betrachtet werden. innovativ — Der einleitende Modaloperator alleine beinhaltet jetzt gar keine Aussagekraft. Erst in der Kombination mit „innovativ“ wird daraus etwas halbwegs greifbares. Es gibt sich aber auch die Frage, ob es nicht etwas anderes sein kann. Wenn man sich diese Frage stellt, steht u.a. das Gegenteil zur Disposition. Das kann einerseits die blanke Abwesenheit von Innovation sein oder eben auch das Gegenteil im Wortsinn also „exnovativ“. Damit wird nicht die Erneuerung oder etwas Neues adressiert, sondern die Beendigung von etwas bestehendem, dem zum Zeitpunkt der Betrachtung keine Vorteile mehr zugeschrieben werden (Anmerkung: dieses Bestehende kann in der Vergangenheit durch einen Nutzen oder Mehrwert geleistet haben, was damals seine Existenz und ursprüngliche Einführung durchaus gerechtfertigt haben kann, es aber jetzt eben nicht mehr leistet. Damit sollte also klar sein, dass die Verbesserung nicht zwingend mit etwas Neuem verbunden sein muss, sondern auch durch das Weglassen von etwas Altem geleistet werden. Im Lean-Kontext stehen hier sicherlich die sieben (+x) Verschwendungsarten im Vordergrund, bei denen in Regel auch kaum eine Assoziation zur Innovation im Raum steht. Damit wäre der wichtigste Teil der Analyse geschafft, oder? Nicht ganz, es folgt noch ein kleines Wort, vermeintlich auch nur ein Hilfsverb, hinter dem aber durchaus mehr steckt. sein Auch hier kommt mir erstmal wieder ein Kontrast in den Sinn. Nicht direkt das Gegenteil, sondern ein Kontrast auf der zeitlichen Ebene. Das „sein“ steht primär für eine Situation oder einen Zustand in der Gegenwart, während im Kontrast dazu einerseits die Vergangenheit stehen kann – die hier aber ziemlich uninteressant ist – und andererseits die Zukunft. Insbesondere in der Kombination mit der Verbesserung, die ihrerseits selbst einen Vergleichspunkt als existenzielle Voraussetzung benötigt, ist das „werden“ in meinen Augen deutlich wichtiger. Besonders wenn man im sich in einem Lean-Kontext mit dieser Fragestellung von „sein“ oder „werden“ beschäftigt. Frei nach Shakespeare ist also hier nicht sein oder nicht sein die Frage, sondern vielmehr im grundsätzlich positiven Sinn sein oder werden. So wie man auch nicht Lean sein kann, sondern „nur“ werden. Und das Werden ist wichtig als das Sein, weil es kontinuierlichen Bestand hat (was auch in der Wortkombination kontinuierlich und Bestand auch schon wieder ein Widerspruch ist). Meine persönliche Tendenz geht dabei klar zum „Werden“. Das „Sein“, im Sinne einer Momentaufnahme, ergibt sich dann von ganz alleine (auch wenn das mit einer Art der Heisenbergschen Unschärferelation beaufschlagt sein kann). Soweit also erstmal genug der Wortklauberei. Jetzt ist damit die Zeit bzw. Gelegenheit für ein Fazit gekommen. Die – für mich – logische Konsequenz auf die Eingangsfrage ist also ziemlich deutlich ein Nein. Verbesserung (als Dreh- und Angelpunkt der Aussage) muss (im Kontrast zu darf, kann, muss nicht) nicht innovativ (im Kontrast zu exnovativ und immer in Relation zu etwas bestehendem bzw. altem) sein (im Kontrast zu werden). Oder anders ausgedrückt: Nein:Ja = 3:1 — das Nein hat also die nächste Runde erreicht (wenn diese paradoxe Metapher hier überhaupt passt) und das Ja ist leider ausgeschieden, wobei es das Ehrentor quasi erst in der Nachspielzeit erzielen konnte.

Die Fragestellung im Titel dieses Artikels lässt sich natürlich auf auf jeden anderen Kontext außerhalb des Lean-Universums (um das mal schön breit und umfassend auszulegen) anwenden. Um welchen Kontext (den zweiten) geht's bei dieser Fragestellung? Unter Lean-Gesichtspunkten liegt es natürlich nahe, das Thema Prozesse und alles, was damit zu tun hat, im Hinterkopf zu haben, wenn man sich mit dieser Fragestellung beschäftigt. Es wird aber ziemlich schnell klar werden, dass der Kontext ziemlich weit gefasst werden sollte bzw. sich prinzipiell von alleine ausdehnen wird, wenn man sich mit der Fragestellung beschäftigt. Ausgangspunkt soll jetzt erstmal ein einzelner Prozess sein. Dabei ist es dann im Grunde ziemlich egal, ob es sich um einen Prozess aus dem Spektrum der Leistungs- bzw. Kernprozesse, um Unterstützungs- oder Führungsprozesse handelt. Eine Dimension der Kontextbetrachtung kann jetzt der Prozess selbst mit seinen Schnittstellen sein. Um einen ersten Blick über den Tellerrand zu werfen, kann es hilfreich sein, ein paar Stichworte zum Stakeholder-Management zu notieren. Damit dehnt sich der Kontext schon mal über die Kunden, Lieferanten und die Menschen innerhalb des Prozesses aus und man weitet dadurch den Horizont. Ebenso wichtig wie der Prozess ist die Verbesserung des Prozesses. Das mag zwar auf den ersten Blick Teil des Prozesses selbst sein, kommt aber in meiner Wahrnehmung (oft viel) zu kurz, weil die Beteiligt-Betroffenen mit dem klassischen Tagesgeschäft beschäftigt sind. Schon alleine damit sollte klar werden, dass sich jemand darum kümmern sollte, dass sich jemand darum kümmert. In der Regel passiert nichts von alleine, zumindest wenn sich der „Kontext“ eines Prozesses noch am Beginn der Lean-Reise befindet. Dann ist man sprichwörtlich noch damit beschäftigt, seinen Platz zu finden und das Gepäck zu verstauen. Vielleicht hat die Reise aber noch gar nicht begonnen und evtl. ist sogar das Ziel noch unklar. Damit hat der Kontext schon ganz andere Dimensionen angenommen, ohne das irgendwie quantifizieren zu wollen. Im Verbesserungskontext selbst geht es dann nicht nur um die Verbesserungen selbst, sondern um den Umgang damit, damit diese entstehen können. Es geht also darum, das notwendige Verständnis für die Relevanz zu schaffen (also die Motivation – mindestens ebenso wichtig, Demotivation, egal aus welchen Gründen, zu vermeiden), die Verantwortlichkeiten zu bestimmen und den Umgang mit Verbesserungsvorschlägen und unausweichlichen und notwendigen Fehlern zu definieren – um nur ein paar Aspekte zu nennen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Nach dieser etwas längeren Einleitung komme ich zurück auf die eigentliche Fragestellung nach der Verantwortung. Vermutlich sind Sie nicht überrascht, wenn ich die Verantwortung für den Kontext bei den Führungskräften sehe. Da ich in der Einleitung den Kontext schon schrittweise ausgedehnt hatte, kommt mir jetzt die Assoziation mit der Komfortzone in den Sinn. Bei der Komfortzone geht es u.a. (im Kontext der Weiterentwicklung) darum, diese immer weiter auszudehnen, d.h. sich in (anfänglich) unbequeme Bereiche zu bewegen. Im Grund lässt sich das eins zu eins auf den Kontext abbilden. Als Führungskraft sollte man seinen Verantwortlichkeitskontext so groß wählen, dass es unbequem wird. Wenn man den Kontext so weit ausgedehnt hat, dass es zu Überschneidungen mit den Kontexten anderen Personen (nicht notwendigerweise Führungskräfte), wird das ggf. auf die ein oder andere Art auch unbequem werden. Andere Unbequemlichkeiten können durch fehlendes Wissen oder fehlende Erfahrung ausgelöst werden. Und auch die dafür notwendigen Lern- und Entwicklungsprozesse werden unbequem sein, wiederum in dem Sinne, dass Weiterentwicklungen nur außerhalb der Komfortzone stattfinden. Die Kunst liegt dann natürlich darin, diese (und evtl. weitere) Unbequemlichkeiten zu differenzieren und auszuhalten. Sich deshalb immer nur auf die Komfortzone zu beschränken, halte ich persönlich einer Führungskraft für unwürdig. Ggf. liegt die Verantwortung für die erwähnten Kontextüberschneidungen bzw. deren Auflösung dann wieder im umfangreicheren Kontext der Führungskraft einer anderen Ebene. Ein weiteres Element der Verantwortung von Führungskräften liegt dann auch darin, andere Menschen in diesen Kontexten zu begleiten, speziell wenn es sich um die Ausdehnung der Kontexte dreht. Dabei ist es dann auch egal, ob es sich dabei auch schon um Führungskräfte dreht oder sich diese Menschen (noch) auf der Mitarbeiterebene befinden.

Klar, werden Sie jetzt sagen, es sind zwei Dimensionen. Wenn man sich auf die rein physische Fragestellung beschränkt, ist das auch völlig korrekt. Und wenn man nur den Blickwinkel betrachtet, kann man es sogar auf die eine Dimension des Blickwinkels reduzieren (wenn man mal vernachlässigt, dass die Distanz des Beobachter zum Beobachtungsobjekt auch eine Rolle spielt und das Auge auf die unterschiedliche Entfernung adaptieren muss). Mir geht's hier aber um etwas ganz anderes und ich will Ihre Aufmerksamkeit dazu auf einer andere Art der Dimension richten. Im Lean-Kontext geht es primär um die Kundenperspektive als das Maß der Dinge. Aber schon dabei wird viel zu oft nur die Perspektive der externe Kunden berücksichtigt und die Prozessbeteiligten, die nicht in einem Leistungsprozess agieren, an dessen Ende der externe Kunde steht, können schon dieser Dimension nichts abgewinnen. Nicht weil sie nicht wollen, sondern weil ihnen das Bewusstsein dafür fehlt und leider oft genug auch niemand daraufhin arbeitet, dieses Bewusstsein zu schaffen. Das gilt dann in verstärktem Maß auch für interne Kunden, sei es in vorgelagerten Prozessschritten oder in Unterstützungsprozessen. Wenn die Kundenorientierung konsequent fortgesetzt wird, dehnt sie sich auch auf die Zulieferprozesse und dahintersteckenden Organisationen aus und wird gerne mit dem Sammelbegriff Supply Chain umschrieben. Jetzt könnte man meinen, dass damit der Kreis sprichtwörtlich mit 360° geschlossen ist und die Dimension des Kreidekreises damit abgeschlossen. Durch ein kürzliches Interview mit zwei Mitgliedern der T&O Unternehmensberatung zum LATC2023 (Lean Around The Clock) ist mir der Gedanke gekommen, dass es nicht nur um Lean around the Clock geht und nicht bzgl. der Zusammenführung nicht nur um Lean und Scrum/Agile geht, sondern sich Around auch auf die Organisationen und ihr Umfeld inklusive der Umwelt beziehen kann. Dadurch und die damit verbundenen Stakeholder entstehen eben weitere Dimensionen außerhalb der klassisch räumlichen Perspektive sondern auf einer ganz anderen Ebene. Einerseits üben diese Stakeholder gezielt oder auch unbewusst Einflüsse auf eine Organisation aus und andererseits hat die Organisation Einflüsse auf ihr Umfeld und indirekt wiederum auf alle Elemente (menschlich und nicht-menschlich) innerhalb dieses – dann sehr weit gefassten – Systems. Auf einer ebenfalls sehr weit gefassten Ebene geht es dann nicht mehr nur um das – nicht ausgesprochene – Wiederholversprechen in den Prozessen der Leistungserbringung, sondern eben auch um diese anderen Einflüsse auf das umgebende System einer Organisation, die sich damit eben in ihren Prozessen und den Kreidekreisen nicht mehr nur alleine auf die Dimension(en) ihrer Leistungserbringung beschränken darf. Lean in seiner Gesamtheit erlangt dabei neue Bedeutung, weil der Ausgangspunkt der Prozesse auch der Ursprung aller Einflüsse auf das Umfeld darstellt ebenso wie dieses Umfeld auf die Prozesse zurückwirkt. Wie in dem Interview dargestellt, geht es dabei nicht darum Parallelwelten der Optimierung zu schaffen, was dann ähnlich wie bei Lean „versus“ Scrum/Agile unnötige Reibungspunkte und damit eine andere Art der Verschwendung verursachen würde, sondern die Anstrengungen zu vereinigen und unnötige Doppelarbeit zu vermeiden.