GeeMco Blog – Artikel 2024

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Blog von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 50 Artikel des Jahres 2024 mit vollständigem Text.

GeeMco Blog Artikel 2024: Übersicht

Wenn schnelle Entscheidungen schädlich sind

Um Probleme lösen zu können, müssen Entscheidungen getroffen werden. Oftmals indem ein bestimmter Weg eingeschlagen und andere, vielleicht alle anderen verworfen werden. Speziell im Kontext der Produktentwicklung ist aber oft vorteilhaft, diesen Ausschluss von Lösungswegen möglichst lange hinauszuzögern. Dazu gehört auch sich der damit verbundenen Unbequemlichkeit zu stellen, wie John Cleese das in diesem kurzen Video treffend beschreibt . Dabei kann es dann dazu kommen, dass eine Entscheidung „nur“ getroffen wird, um dieser Unbequemlichkeit zu entkommen. Oft kommt erschwerend – oder bzgl. der Entscheidungsfreude vermeintlich erleichternd – hinzu, dass (frühzeitige) Entscheidungen, d.h. die Entscheidungsfreudigkeit, sogar von der Organisation honoriert wird und als vorteilhafte Führungseigenschaften bewertet werden. Nicht selten kommt es dann durch zu weiteren Multiplikationseffekten, weil dieses Führungsverhalten selbst und ggü. anderen verstärkend wirkt. Ein weiterer zu berücksichtigender Aspekt ist, dass verzögerte Entscheidungen sogar kurzfristig monetäre Vorteile haben, weil das parallele Beschreiten mehrerer Lösungswege auf den ersten Blick aufwändiger erscheint und oft die knappen Ressourcen der Entwicklerkapazitäten einen zusätzlichen Schmerz darstellen und die Fokussierung auf einen frühzeitigen Lösungsweg scheinbar Erleichterung bringt. Was aber bei schnellen Entscheidungen oft übersehen wird, ist die Tatsache, dass mit frühzeitigen Entscheidungen auch immer ein Mangel an Kenntnistiefe bzgl. möglicher Konsequenzen einhergeht. Wenn diese Konsequenzen dann später sichtbar werden, bedeutet das typischerweise, dass nicht nur der dann beschrittene Weg bis zu dieser Erkenntnis vergebens war (bei weitem aber eben nicht umsonst), dadurch zwar auch ein Lerneffekt eintritt (wobei gleichzeitig die notwendige Reflexion darüber unterbleibt) aber die verstrichene Zeit bis zu dieser Erkenntnis unwiederbringlich abgelaufen ist und auch nicht wieder aufgeholt werden kann. Im Lean Product Development ist ein bewusster Ausweg aus dieser psychologischen Falle das Konzept des Set-Based Concurrent Engineering zusammen mit dem Front Loading. Hier wird von vornherein in Kauf genommen, dass der Aufwand in frühen Entwicklungsphasen aufwändiger ist, dafür aber später die benötigten Ressourcen wirklich freiwerden, statt sie ungeplant für Feuerwehrmaßnahmen zu benötigen und dabei einerseits für weitere Verzögerungen sorgen und zusätzlich negative Folgen für in anderen Entwicklungsprojekte haben, denen jetzt Ressourcen ungeplant entzogen werden müssen. Die Folge sind dann oft weitere Kompromisse bei allen beteiligten bzw. betroffenen Projekten mit allen Konsequenzen und bis hin auf Kosten einer reduzierten Kundenzufriedenheit, weil durch fehlende Leistungsmerkmale ein versprochener Kundennutzen nicht oder nur verzögert eintritt, was oft indirekt weiteren Zusatzaufwand verursacht (sei im Betrieb bzw. Einsatz oder in der Produktion) oder sogar durch Strafzahlungen, Preisnachlässe und verzögerten Markteintritt und Verlust von Marktanteilen den Business-Case negativ beeinflusst.

Mit Lean springt man im Dreieck

Der Nutzen und der Einsatz eines Kreises im Lean-Kontext ist in Form des Deming-Zyklus einerseits oder auch in Form des Ohno- oder Kreidekreises andererseits jetzt keine wirklich so neue Sache. Vermutlich sieht das aber jetzt anders aus, wenn ich ein Dreieck in Spiel bringe. Dabei meine ich nicht das ebenfalls bekannte magische Dreieck des Projektmanagements mit der Leistungs-, Zeit- und Kostenecke, die zusammen die Qualität des Projekts ausmachen und auch ein Spannungsfeld mit wechselseitiger Einflussnahme darstellen. Das Dreieck, von dem ich hier sprechen will, läuft unter dem Begriff Psychographie-Dreieck und geht auf eine Typologie zurück, die drei Anteile der menschlichen Persönlichkeit beschreibt: Die Sachebene, die Beziehungsebene und die Handlungsebene. Meine Abbildung auf den Lean-Kontext besteht dabei aus der Erkenntnisecke (zur Sache), der Beziehungsecke und Handlungsecke. Wenn es in irgendeiner Form um Verbesserungen und damit immer auch um Veränderungen geht, spielen diese drei Ecken im Zusammenspiel eine nicht zu unterschätzende Rolle und bilden unterschiedliche Aspekte ab, die wichtig sind, sie im Auge zu behalten und Verlauf immer wieder zu reflektieren. Die Erkenntnisecke enthält dabei alle sachlichen Aspekte der Problemstellung mit den zugrundeliegenden Ursachen ebenso wie die zu entwickelnden Lösungen und den Konsequenzen, die sich daraus ergeben. Die Erkenntnisecke enthält auch alle Aspekte, die mit dem begleitenden Lernprozess bei den beteiligten Personen einhergehen. Direkt damit verbunden in der Beziehungsecke sind die Aspekte der menschlichen Beziehungen untereinander, zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, zwischen lernenden Personen und den Personen, die den Lernprozess auf unterschiedliche Arten unterstützen, ebenso wie zwischen den Personen, die auf die ein oder andere Art und Weise ein Problem „besitzen“ oder eben die zugehörige Lösung besitzen (indem sie zu deren Entwicklung beigetragen haben), die aber vielleicht die Problembesitzer (für sich) gar nicht als vorteilhaft betrachten. In der Handlungsecke sind dann all die entsprechenden Aspekte zu verorten, die zur Problem- und Ursachenidentifikation beitragen, zu Experimenten auf dem Weg zur Lösung gehören, aber eben auch die Richtung zum angestrebten Zustand vorgeben oder am anderen Ende des Spektrums durch einen Prozess, durch einen fehlenden Standard, fehlendes Wissen darüber erst zur Entstehung des Problems führen. Warum habe ich jetzt das Dreieck ins Spiel gebracht? Es geht mir darum, ein Bewusstsein für die ent- und bestehende Dynamik im Umfeld von Verbesserungsprozessen zu schaffen und Impulse zu setzen, über diese Dynamik und ihre Folgen nachzudenken, statt vielleicht nur auf eingefahrenen mentalen Gleisen zu verkehren, vielleicht noch unerwünschte Effekte zu erkennen, aber keine Möglichkeiten des Umgangs damit zu besitzen. So wie das magische Dreieck des Projektmanagements die Wechselwirkungen zwischen Leistung, Termin und Kosten ins Bewusstsein rufen können, denke ich, dass das Psychographie-Dreieck die genannten Wechselwirkungen zwischen Erkenntnis, Beziehung und Handlung greifbarer machen können und eben den bewussten Umgang damit ins Licht rücken.

Lean und die Bäume

Der Spruch mit den Bäumen und dem besten Zeitpunkt einen zu pflanzen ist Ihnen sicher bekannt. Zur Sicherheit wiederhol' ich ihn aber nochmal. Natürlich war der beste Zeitpunkt einen Baum zu pflanzen schon vor 20 Jahren. Der zweitbeste Zeitpunkt ist aber heute. Und meine Ergänzung ist, dass der schlechteste Zeitpunkt immer morgen ist. Das lässt sich in meinen Augen eins zu eins auf den Lean-Kontext und die Verbesserungsarbeit übertragen. Eine weitere Fragestellung, die versteckt dabei mitschwingt, ist die Frage nach dem Zeitpunkt, wann es zu spät ist. Die einfache Reaktion ist natürlich, dass es nie zu spät ist. Die einzige Ausnahme von dieser Regel wäre vielleicht noch der Gang zum Amtsgericht (um die Insolvenz anzumelden), was wiederum ein deutliches Indiz ist, dass die Frage offensichtlich in der Vergangenheit nicht zur Diskussion stand und bestimmte Hausaufgaben nicht gemacht wurden. Und selbst dann ist eine Insolvenz ja noch nicht das Ende aller Tage, sondern ermöglicht durchaus einen Neustart (wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind). Was aber hinter der Frage auch noch steckt bzw. mit ein Grund ist, warum die Frage überhaupt gestellt wird, ist vermutlich die Tatsache, dass es keine Bäume bzw. den wahrgenommenen Bedarf nach mehr Bäumen gibt. Auf den Lean-Kontext übertragen, ist das die Erkenntnis, dass es um die Geschäftsprozesse nicht wirklich gut bestellt ist, was sich eben darin äußert, dass die Geschäfte nicht wirklich gut laufen (Kundenreklamationen wg. Qualitätsmängeln, Liefer(un)treue, zu hohe Kosten usw.). Eine weitere Ursache kann auch das allgemeine Marktgefüge (Kundenbedarf, Wettbewerber, Rohstoffe, ...) sein, so wie dem Toyota Anfang der 1950er-Jahre gegenüberstand. Was auch in dieser Situation keine Lösung gewesen wäre, ist das Lamentieren über verpasste Gelegenheiten in der Vergangenheit oder die Resignation ggü. der aktuellen Situation. Natürlich hatte Toyota damals kein fertiges Lösungskonzept in der Tasche, das man nur noch abarbeiten musste, dann aber den Erfolg sicherstellt. Vielmehr hat eine Analyse der Problemsituation stattgefunden und man hat in kleinen Schritten und unzähligen Iterationen das entwickelt, was heute als Toyota Produktionssystem bezeichnet wird und die Basis für Lean Management ist. Aber auch damals wurde auf vorhandenem Wissen aufgebaut, seien es Prinzipien der Fließ(band)fertigung bei Ford, die Elemente aus dem Training Within Industry oder dem PDCA-Zyklus von Deming bzw. Shewhart und diese an die eigene Situation angepasst und weiterentwickelt. Warum sollte das also nicht auch für heutige Unternehmen in einer Krisensituation funktionieren? Und die vielfältigen Erfahrungen, die in den vergangenen Jahrzehnten auf die ein oder andere Form gemacht wurden, sollte man natürlich auch nicht vergessen, sondern ebenfalls berücksichtigen und mit der eigenen Situation abgleichen. Dann ist natürlich Baum nicht gleich Baum, sondern es kommt darauf, was aus dem Baum später einmal entstehen soll (ein Holzhaus, Möbel, Papier, die Sicherung eines Abhangs, um nur ein paar Zwecke aufzuzählen). Aber der erste Schritt bleibt das Loch irgendwo im Boden an einer geeigneten Stelle für ein Samenkorn oder einen Setzling. Und zum Abschluss leg' ich noch ein Baum-Zitat drauf: „Manchmal sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht.“ Wieder auf den Lean-Kontext übertragen, steckt für mich da der Gedanke drin, dass man im Kaizen-Sinn einfach mit Verbesserungen anfangen sollte, um parallel dazu ein Gesamtbild zu erhalten. Das Ganze dann in einer gesunden Balance mit den Beteiligten vor Ort (die am besten mit Bäumen umgehen können) und einem strategischen Ansatz wie Hoshin Kanri, der die übergeordnete Ausrichtung einbezieht und mittels Ansätzen wie der Verbesserungs- und Coaching-Kata eine Verknüpfung zwischen Wald und Bäumen schafft.

Überproduktion beim Aufstehen – das Ende von Lean

Jetzt ist es passiert. Das Ende von Lean ist da. Diese Aussage wird jetzt vermutlich den ein oder anderen Leser verblüffen und die Frage entstehen lassen, was ich damit im Sinn habe und wie ich dazu komme, diese Behauptung in den Raum zu stellen, die doch praktisch jedem Lean-Verständnis widerspricht. Was meine ich also mit „das Ende von Lean“ ist da? Mit Ende beziehe ich mich dabei auf einen Zustand, der nicht weiter verbessert werden kann. Konkret geht es mir darum, dass „mehr“ als stehen physikalisch-technisch gar nicht möglich ist (wenn man schweben oder fliegen mal ausschließt). An einer anderen Stelle muss ich aber auch gleich etwas zurückrudern. Damit meine ich gleich das erste Wort dieses Artikel, also das „Jetzt“. Im Grund ist das nämlich gar kein neues Ereignis, das was da passiert ist. Außer man nimmt den Impuls zu diesem Artikel, der daraus entstand, dass mir mal wieder das Sprichwort begegnet ist, dass man nur einmal mehr aufstehen müsste, als man hinfällt oder umgeworfen wird. Schon das Hinfallen oder Umgeworfen werden impliziert, dass das Stehen der Grundzustand (oder Standard im Lean-Sinn) ist. Jedes weitere Stehen oder Aufstehen wäre also im Lean-Sinn eine Form von Überproduktion (mal davon abgesehen, dass es eben physikalisch-technisch gar nicht möglich ist). Also kann es eben auch keine weitere Verbesserung dieses Zustands geben. Natürlich ist die Verschlechterung dieses Standards denkbar, was gemeinhin eben mit Umfallen oder Umgeworfen werden bezeichnet ist. Also einmal Umfallen, einmal wieder Aufstehen und schwupps ist man wieder im Standard. Merken Sie was? Es ist eine Eins-zu-Eins-Beziehung, also 1=1, x=x, nicht x=x+1. Wenn Ihnen also das nächsten Mal dieses Sprichwort begegnet ... ... denken Sie sich lieber Ihren Teil. Mit jeder Kommentierung im Sinne dieses Artikels und dem allgemeinen Lean-Verständnis (das ja offensichtlich durchaus noch Verbreitungspotenzial hat) laufen Sie Gefahr, entweder als Klugscheißer klassifiziert zu werden (kann ich Ihnen versprechen ;-) oder sich einen „Freund fürs Leben“ zu schaffen (wenn Sie bspw. ein Social-Media-Posting mit dem Sprichwort in diesem Sinn beantworten). Was Sie zukünftig auch vermeiden sollten, ist eben die eigene Verwendung dieses Sprichworts. Es besteht halt auch immer die Gefahr, dass ich das mitkriege und mich dann mal nicht beherrschen kann :-) Und wenn Ihnen irgendwann mal eine Aussage begegnet, dass Lean (k)ein Zustand ist und deshalb (nicht) endet, haben Sie auf jeden Fall Material für ein interessantes Gespräch bzw. Gesprächswendung. Und wenn es nur die Möglichkeit ist, Ihren Gesprächspartner damit zu verblüffen.

Wenn Unkenntnis die „Lösung“ impliziert

Über (vorschnelle oder nicht hilfreiche) Lösungen hab' ich schon den ein oder anderen Artikel geschrieben. In diesem Artikel muss ich mir mal meinen Unmut von der Seele schreiben, weil mir das beschriebene Szenario immer wieder begegnet und ich irgendwie noch nicht den richtigen Weg gefunden habe, der den betroffenen Personen wirklich gerecht wird und ihnen dann auch zu einer Lösung ihres Problems verhilft. Mein Dilemma hat sich auch bei der Findung des passenden Titels für diesen Artikel ausgedrückt. Statt Unkenntnis stand auch Unwissenheit oder noch provozierender keine Ahnung zur Auswahl. Ich habe mich dann für Unkenntnis entschieden, in der Hoffnung, dass ich damit nur einen Zustand beschreibe und keinen Betroffenen persönlich zu nahe trete. Bei mir treffen öfters mal Anfragen ein, in denen eine bestimmte Kompetenz in Verbindung mit einer Aufgabenstellung angefragt werden. Die entsprechende Aufgabenstellung beschreibt dann oft detailliert eine Form des Lösungswegs, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Was ich eben immer wieder „spannend“ finde, ist eben die Vorgabe des Lösungswegs, der mit der angefragten Kompetenz verbunden ist. Bzgl. dieser angefragten Kompetenz geht meine Vermutung dahin, dass sie nicht angefragt werden würde, wenn sie in der Organisation vorhanden wäre. Daraus ergibt sich dann für mich die Frage, woher die Schlussfolgerung auf den Lösungsweg kommt, wenn die zugehörige Kompetenz aber gar nicht vorhanden ist. Nicht selten wird das dann noch davon gekrönt, dass dieser Lösungsweg sich scheinbar aus der Problemstellung ergibt, wozu ich wiederum besagte Kompetenz voraussetze. Besonders interessant wird es, wenn die Kompetenz sowohl auf einer operativen als auch strategischen Ebene gefordert wird, also wieder in meiner Annahme mindestens in der Kombination nicht vorhanden sein kann. Soweit also mal das Problem. Dass ich noch keine Lösung hab', hatte ich schon geschrieben. Dann liegt es nahe sich mit den Ursachen zu beschäftigen, idealerweise mit den Beteiligten. Unglücklicherweise sind die allerdings Teil des Problems und stehen deshalb unter Umständen der Fragestellung nicht ganz neutral gegenüber (was bspw. die Warum-Frage auch schon ausschließt). Was macht man also in solchen Fällen? In Zeit von ChatGPT & Co. fängt man einfach mal eine Diskussion mit einer KI darüber an. Diesen Dialog jetzt hier einzufügen, würde den Rahmen des Artikelumfangs deutlich sprengen. Deshalb gebe ich nur meine Eindrücke und Schlussfolgerungen weiter, ohne den Anspruch auf Korrektheit. Bemerkenswert fand ich dabei, dass in den Antworten von ChatGPT selbst auch Lösungen genannt wurden, statt auf die Ursachen der Situation einzugehen. Da es sich grundsätzlich und vereinfachend ausdrückt bei allen KI-Antworten immer nur um ein statistisches Abbild der zugrundeliegenden Trainingsdaten handelt, interpretiere ich dieses „Verhalten“ mal so, dass wohl auch in den Trainingsdaten viel mehr Lösungen als Ursachenanalysen enthalten sind. ChatGPT unterliegt also der gleichbaren Problematik, dass viel zu schnell Lösungen definiert, als dass Ursachen analysiert werden. Gleichzeitig bin ich mich aber auch bewusst, dass diese Interpretation auch nur eine Hypothese ist. Deshalb habe ich die Unterhaltung auf dieser Ebene noch etwas weitergeführt. An der Fortsetzung war bemerkenswert, dass er jetzt selbst den Aspekt Wahrscheinlichkeit als Basis seiner Antworten und gleichzeitig den bewussten Versuch einer Erklärung ins Spiel gebracht hat. Bei manchen Antworten bin ich auch den Verdacht nicht ganz losgeworden, dass die Erklärungsversuche leichte Tendenzen von Ausreden hatten, bspw. Zeit- und Ressourcenmangel. Auch das könnten wiederum Abbilder der Trainingsdaten sein. Über die rein inhaltliche Ebene hinaus, ist mir auf jeden Fall auch noch aufgefallen, dass er immer wieder mit der Komplexität (scheinbar) überfordert war und es im Verlauf der Unterhaltung öfters zu Wiederholungen kam (vermutlich durch die technisch beschränkte Anzahl der berücksichtigbaren Tokens). Als Fazit habe ich für mich (wieder) die Schlussfolgerung gezogen, dass ChatGPT durchaus ein Impulsgeber sein kann, dass man aber in speziellen Fällen nicht zu viel erwarten darf. Trotzdem kann auch Reflexion auch dieser „Irrtümer“ den eigenen Horizont erweitern und ist deshalb lohnend, auch wenn dann kein greifbares Ergebnis entsteht. Und wenn der Artikel zu gar nix gut war, hat er mir zumindest gezeigt, wie oft ich schon Artikel geschrieben hab', die irgendwas mit Lösungen zu tun haben und was dabei schiefgehen kann. Die folgenden vier Links sind nur ein Auszug dessen.

Wenn Problemlösung Problemlösung verhindert

Schon wieder! Schon wieder ein Artikel über Problemlösung. Diesmal geht's um einen weiteren Grund, warum Problemlösungen versagen können, gerade in dem Fall, wenn sie ein Problem lösen. Zumindest, wenn die Problemlösung nur oberflächlicher Natur ist und die eigentliche Ursache nicht abgestellt wird. So weit, so nicht gut. Aber es kommt nicht selten in diesen Situationen sogar noch schlimmer. Schlimmer, wenn sich aus der Problemlösung informelle Prozesse entwickeln. Schlimmer, weil diese informellen Prozesse zusätzlichen Aufwand nach sich ziehen können. Schlimmer, weil sich aus diesen informellen Prozessen Gewohnheiten entwickeln können. Einerseits weil das dann die Ursache von „haben wir schon immer so gemacht“ sein kann und andererseits die Gewohnheit mit Problemen grundsätzlich auf diese Art umzugehen. Also mal schnell eine Lösung aus der Hüfte zu schießen. Und auch diese Form der Problemlösung führt dann zu „haben wir schon immer so gemacht“. Doppelt gewohnt, hält noch länger. Und dann kann es noch sein, dass sich ein Mix aus unterschiedlichen Vorgehensweisen entwickelt, die von einzelnen Beteiligten bzw. Betroffenen abhängen, von Gruppen von Menschen (bspw. im Schichtbetrieb). Was sich dann selten entwickelt, sind Standards, Standards im Sinne des aktuell besten bekannten Wegs etwas zu tun. Dieser eine Standard ist dann wiederum die Basis für Verbesserungen (als eine Form der Lösung, bspw. von Leistungs-, Qualitäts-, Termin- oder Kostenproblemen). Vielmehr lässt sich diese Form der „Problemlösung“ als eine Form des Feuer löschen und (unbewussten) und unter den Teppich kehren bezeichnen. Dabei geht es mir nicht darum, den Problemlösern hier einen Vorwurf zu machen. Was leider viel zu oft passiert, ist eine Form der indirekten oder expliziten Belohnung dieser Form der Problemlösung. Wenn man es versucht (mehr ist m.E. nicht möglich) auf den PDCA abzubilden, wird aus PDCA (was ja mit einer zeitlichen und Aufwandsdimension eher PPPPDCA ist) meist pDDDDD...DDDD Ein Ausweg ist das aktive Hinterfragen des damit verbundenen Führungsverhaltens, das sich auf verschiedene Arten ausdrückt. Belohnung von Feuerwehraktionen (die die Ursachen nicht beseitigen) Bestrafung von Fehler- bzw. Problemmeldungen („Kommen Sie mir nicht mit Problemen, ich will Lösungen“) Was ich aber hier auch deutlich zum Ausdruck bringen will, ist, dass es mir nicht um ein allgemeines Bashing von Führungskräften geht. Viel zu oft stecken sie ja auch in einem Teufelskreis der Gewohnheiten, der für sie selbst oft damit begonnen hat, dass sie selbst aufgrund dieser Form der Problemlösung zur Führungskraft geworden sind, also bezogen auf ihre Karriere durchaus erfolgreich waren und vielleicht sogar über den ersten Schritt hinaus, indem sie selber unbewusst durch ihr Vorbild andere auf den gleichen Weg geschickt haben. Primär geht es also oft, darum erstmal diesen Teufelskreis zu durchbrechen, ohne den Nutzen dieser Form der Problemlösung an sich in Frage zu stellen, weil das wiederum nur Widerstand auslösen würde. Ein weiterer Ausweg besteht also darin, diese Form der Problemlösung an sich transparent aber nicht direkt zum Thema zu machen. Dazu ist bspw. die Transparenz der LPA-Checklisten ein geeignetes Werkzeug, weil dabei wiederholt auftretende Probleme offensichtlich werden, weil sie zwar gelöst werden aber immer eine gelbe Markierung erhalten und solange auch nicht von der Checkliste verschwinden. Wenn also die Layered Process Audits selbst ernst genommen werden, muss irgendwann der Punkt auftreten, dass ein langanhaltend gelber Checkpunkt hinterfragt wird – idealerweise von der betroffenen Führungskraft selbst oder zumindest von einer Führungskraft oberhalb ihrer Position. Sicherlich geschieht das nur unter der Voraussetzung, dass LPA wirklich im ursprünglichen Sinne umgesetzt wird. Sollte das nicht der Fall sein, wird das Thema vermutlich selbst wieder ziemlich schnell einschlafen. Dann muss man sich über den geschilderten Teufelkreis auch keine Gedanken mehr machen, weil er vermutlich längst ein Teil der (Führungs-)Kultur geworden ist. Wenn also ein Checkpunkt lange genug gelb war, sollte auf einer übergeordneten Ebene ein weiterer Checkpunkt greifen, der dann lautet, „Ist die untergeordnete Führungskraft in der Lage eine echte Problemlösung durchzuführen?“ Die logische Antwort kann hier nur „nein“ lauten, was wiederum eine Maßnahme (keine Lösung!) auslöst. Diese Maßnahme kann dann in einem Coaching im Kontext von Scientific Think (à al Coaching Kata) auslösen. Sicherlich keine Maßnahme, die im üblichen LPA-Kontext sofort zur Behebung führt, sondern einen längeren Prozess bewirkt, der dann wiederum durch eine rote Markierung gekennzeichnet wird und den Vorgang damit sehr offensichtlich macht.

Das TNT im Lean-Kontext – zündend oder explosiv?

Wenn Sie mich jetzt fragen, was hinter der Metapher oder der Abkürzung bezogen auf den Lean-Kontext steckt, kann ich erstmal bloß lapidar mit „keine Ahnung“ antworten. Als ich mir von einigen Wochen ein paar inhaltliche Stichworte und die Überschrift aufgeschrieben habe, hatte ich es versäumt, auch die Hintergedanken zu notieren. Inhaltlich hatte ich mir aufgeschrieben, dass zur Transformation von KMU drei Gruppen von Fähigkeiten nützlich bzw. notwendig sind (ohne Anspruch auf Vollständigkeit). Vermutlich hatte ich irgendwo den Hinweis auf die Fähigkeiten zur Transformation gelesen oder sonst irgendwie aufgeschnappt. Das sind die Fähigkeiten. Fähigkeiten, um die Arbeit in den Wertströmen auszuführen Fähigkeiten, um Wertströme zu verbessern Fähigkeiten, um zu führen und zu transformieren Wer sich jetzt schon mal etwas mit Training Within Industry beschäftigt hat, dem wird vermutlich auffallen, dass dabei auch eine hohe Ähnlichkeit zu drei der fünf Bedürfnisse von Führungskräften gibt, um die es auch im TWI geht. Die Fähigkeit, die Arbeit in den Wertströmen auszuführen, lässt sich nicht erreichen, wenn Menschen in diesen Fähigkeiten nicht unterwiesen werden können (man müsste es ja sonst ganz alleine machen). Also liegt der Bezug zu Job Instructions bzw. dem Job Instruction Training ziemlich klar auf der Hand. Bei der Fähigkeit, Wertströme zu verbessern, ist der Bezug zu den Job Methods bzw. dem Job Methods Training sogar noch deutlicher, ähnlich wie dann auch die Fähigkeit zu führen auf Basis guter Arbeitsbeziehungen mittels dem Job Relations Training. Wo ich das jetzt so schreibe, wird mir auch der Bezug zu TNT wieder klar. Nicht in der Bedeutung als Abkürzung für einen Sprengstoff, sondern in der Kurzform für T'n'T, also T and T bzw. Training and Transformation oder andersrum Transformation and Training. Einerseits ist TNT in Form des Sprengstoff also explosiv (und hat mit Lean erstmal gar nix zu tun) und andererseits kann Training (Within Industry) mit den Job Trainings eben zündend sein, wenn es um eine Transformation geht. Wenn man sich jetzt die Ursprünge von TWI in den 1940er-Jahren anschaut, kann man diesen zündenden Charakter im Bezug zur Transformation der US-amerikanischen Industrie und der Zusammensetzung der Belegschaften in den Betrieben schon so bezeichnen. Besonders deutlich wird das auch, wenn man sich die Zahl der Teilnehmer an diesen Trainings vors geistige Auge holt: ein Million Teilnehmer an den Job Instruction Trainings, eine halbe Million Teilnehmer an den Job Relations Trainings und immerhin noch eine viertel Million Teilnehmer an den Job Methods Trainings. Und wenn man jetzt eben den relativ kurzen Zeitraum von 1942 bis 1945 berücksichtigt, ist man schon fast wieder bei dem explosiven Charakter. Verstärkt wird das noch, wenn man berücksichtigt, dass TWI dann ab den 1950er-Jahren zentralen Einfluss auf die Entstehung des Toyota Produktionssystem gehabt hat. Vielleicht nicht unbedingt explosiv auf einer Prinzipienebene aber zumindest waren die Job Trainings wichtige Hilfsmittel bei der Umsetzung und Entstehung dessen, was dann später den Namen Lean Management bekommen hat. Und auch die deutsche Handwerks- und Industriemeisterausbildung würde ohne die Basis der Vier-Stufen-Methode zur Unterweisung auf der Grundlage des Job Instruction Trainings nicht so aussehen, wie sie heute existiert.

Wo Meditation im Lean eine Rolle spielen kann

Dieser Artikel ist mal wieder einer von der eher philosophischen Sorte, der trotzdem ein paar praktische Aspekte enthält. Vor kurzem habe ich einen Artikel über Meditation gelesen, bei dem mir drei zentrale Elemente im Kopf geblieben sind: Mindfulness, Awareness, Practice – also Achtsamkeit, Wahrnehmung, Übung. Das hat bei mir den Gedanken ausgelöst, dass das drei Dinge sind, die in unterschiedlicher Ausprägung auch im Lean-Kontext eine Rolle spielen, sowohl auf einer praktisch „technischen“ Ebene, als auch im Umgang mit beteiligten Menschen unter der Überschrift Respect for People. Achtsamkeit Achtsamkeit spielt an verschiedenen Stellen eine Rolle, für Standards, für Routinen, aber eben auch für die Bedürfnisse von Menschen. Sei es im Umgang mit ihnen, für ihre Bedürfnisse auf einer persönlichen Ebene, wie eben auch auf einer praktisch „technischen“ Ebene, in Form von Wissen über Arbeitsinhalte, notwendige Standards. Bei der Achtsamkeit steht bei der Wortdefinition dabei das Gewahrsein ggü. dem aktuellen Moment im Vordergrund, die grundsätzlich auch erstmal ohne Bewertung bzw. Bedeutungsgehalt stattfinden sollte (sofern das überhaupt möglich ist. Wahrnehmung Die Wahrnehmung bezieht sich ebenfalls auf einen aktuellen Moment bzw. eine Situation, beinhaltet allerdings auch die Interpretation und damit auch die Bedeutungsgebung. Sie beinhaltet durchaus die gleichen Elemente, wie ich sie schon bei der Achtsamkeit genannt habe, steht dabei aber viel stärker die Bedeutung in den Vordergrund. Die Herausforderung besteht dann darin, dass dabei der individuelle Anteil an der Bedeutungsgebung eine stärkere Rolle spielt und aus der Wahrnehmung daher unterschiedliche Wahrnehmungen folgen können. Bei der Achtsamkeit steht damit der Prozess im Vordergrund, während es bei der Wahrnehmung eher das Ergebnis ist. Übung Die Übung spielt sowohl bei Meditationen eine wichtige Rolle – um die Achtsamkeit und die Wahrnehmung zu entwickeln – ebenso wie bei vielen Elementen im Lean-Kontext, wie den beiden genannten aber auch bei vielen anderen. Bei der Achtsamkeit könnte der Kreidekreis eine Ausprägung im Lean-Kontext sein, welcher zusammen mit der betreffenden Person im Kreis einfach nur ein Ausgangspunkt ist. Die Wahrnehmung ist dann das, was im Kreidekreis passiert, was mit zunehmender Übung immer wieder besser wird, bspw. bzgl. der Differenzierung zwischen Wertschöpfung und „Verschwendung“. Spätestens da kommt dann auch eine dritte Instanz in Spiel, die typischerweise Einfluss auf die Wahrnehmung bzw. den Anteil der Bedeutungsgebung nimmt. Diese dritte Instanz kann also ein Mensch sein, der Definitionen von Wertschöpfung oder „Verschwendung“ trifft, oder es sind eben diese abstrakte Definitionen, die letztlich wieder auf (einen) Menschen zurückgehen. Elemente von Achtsamkeit und Wahrnehmung finden sich durchaus auch im Problemlösungsprozess wieder, werden dabei bzgl. der Wirksamkeit auch stark von der Übung beeinflusst. Eine Steigerungsform ist dabei die bewusste Übung (deliberate practice), die typischerweise externe Impulse oder Referenzen benötigt, um eine Fortentwicklung zu ermöglichen. Dies kann eine externe Unterstützung im Prozess sein, ebenso wie eine bewusste Reflexion im Anschluss, welche auch eine Weiterentwicklung ermöglicht. Mit diesem Gedankenspiel will ich dabei ausdrücken, dass der Umgang mit Lean & Co. durchaus Bezüge über die vermeintlich reine betrieblich geschäftliche Anwendung hinaus haben kann, ebenso wie Aspekte aus einem vermeintlich völlig bezugslosen „Ding“ wie Meditation auch im Lean-Kontext einen Beitrag zur Umsetzung und Fortentwicklung liefern kann.

Das Richtige und die Profitabilität – (k)ein Widerspruch?

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem LinkedIn-Beitrag entstanden, in dem die Autorin die Frage zur Diskussion gestellt hat, ob "Doing the right thing" im Geschäftskontext profitabel sein kann. Mein Kommentar dazu war, dass das „Richtige“ immer eine Frage der persönlichen Beurteilung und Sichtweise unterliegt, die wiederum stark von den (persönlichen) Werten beeinfluss wird. Entsprechend der NLP-Vorannahme sollte man jedem Menschen erstmal eine positive Intension hinter einem Verhalten zugestehen (und kein Verhalten gibt's nicht), auch wenn das nicht bedeutet, dass man diese Bewertung der Intension und damit des Verhaltens teilen muss. Und schon dieser Umgang mit einem Verhalten kann u.U. eine echte Herausforderung sein, wenn es dem eigenen Verständnis von Richtigkeit widerspricht. Zu diesem Zweck kann es auch hilfreich sein, die eigenen Gedanken – wie in einem Kommentar oder erweitert, einem eigenen Artikel – zu Papier zu bringen. Im Geschäftskontext sollte man sich auch immer vor Augen führen, dass zu jeder geschäftlichen Interaktion immer mindestens zwei Parteien gehören und es damit im Grunde ein Wunder wäre, wenn diese die identische Bewertungsmaßstäbe für den Inhalt und den Kontext dieser Interaktion hätten. Dazu gehört in meinen Augen auch der Maßstab für Profitabilität. Im Sinne der Interaktion kann auch der Austausch über diese Bewertungsmaßstäbe ein sehr hilfreiches Element sein. Nicht umsonst wird diesem Austausch bei Verhandlungen aller Art eine hohe Bedeutung beigemessen, auch wenn die Maßstäbe selbst wahrscheinlich gar kein Thema an sich sind. Auf jeden Fall ist es auch nützlich, wenn sich beide Parteien bewusst sind, dass sie bei einer geschäftlichen Interaktion bzw. Transaktion typischerweise eben immer auch Werte austauschen, in der Regel auf einer greifbaren Ebene in Form einer Leistung und einer Vergütung. Diese beiden Tauschelemente können dann wiederum scheinbar unterschiedliche Formen annehmen – eine Werkleistung im Sinne eine Produkts oder Resultats oder eine Dienst- oder Arbeitsleistung im Sinne eines Arbeitnehmers oder Auftragsnehmers, dem die Vergütung durch einen Auftraggeber oder Arbeitgeber gegenüber steht. Da kann es eben auch nützlich sein, wenn ein gemeinsames Verständnis über die Wertigkeit und die Richtigkeit dieser Tauschelemente vorhanden ist oder als Teil der Interaktion geschaffen wird. Wenn das beispielsweise auf Basis der Lean-Prinzipien passiert, kann das vermutlich auch „nur“ hilfreich sein, weil damit zumindest in einem gewissen Maß eine gemeinsame Basis besteht (wobei es hier durchaus auch größere und kleinere Unterschiede im Lean-Verständnis geben kann). Wenn man „Widerspruch“ jetzt einfach mal im Wortsinn betrachtet, steht für mich erstmal das „Sprechen“ darüber im Vordergrund. Und „Wider“ also „gegen“ verliert auch seine Schärfe, wenn man berücksichtigt, dass es erstmal einfach um eine Form der Antwort geht und die völlig identische Ansicht zweier Personen einer der beiden im Grunde überflüssig macht. Im Lean-Kontext bzw. bei den Lean-Prinzipien steht auch nicht umsonst der Kundennutzen an oberster Stelle und bildet damit schon eine erste Gemeinsamkeit zwischen beiden Parteien. Als Leistungsanbieter habe ich damit die Verantwortung mir Gedanken über den Nutzen meiner Leistung für meinen Kunden zu machen, so wie ich mir auch selbst Gedanken machen sollte, dass und wie ich diese Leistung auf eine profitable Weise anbieten kann. Dabei ist Profitabilität zwar nicht die ultimative Folge aus dem Nutzen aber eine umgekehrte Konsequenz dürfte ziemlich klar auf der Hand liegen: Wenn ich für meinen Kunden keinen Nutzen biete, wird das, was ich biete, typischerweise auch nicht profitabel sein. Warum sollte mein Kunde eine Leistung (wenn man dann überhaupt diesen Begriff verwenden kann) eine Leistung vergüten, die ihm keinen Nutzen bietet. Und ob ich das profitabel hinkriege, kann ihm im Grunde auch egal sein – wenn man mal davon absieht, dass er diese Leistung evtl. wiederholt in Anspruch nehmen will und es dafür hilfreich ist, wenn ich als Leistungserbringer dafür weiterhin zur Verfügung stehe. Und selbst wenn ich im Markt bzgl. meiner Profitabilität unter Druck gerate, weil andere Mitspieler auftreten, ist das erstmal ein guten Zeichen, weil offensichtlich ein Markt vorhanden ist, ohne den andere Mitspieler die Szene gar nicht betreten würden. Und wenn sie es günstiger hinkriegen, zeigt das erstmal nur das, dass es offensichtlich möglich ist.

Warum Kaizen-Events doch einen Wert haben können

Wie schon der letzte Artikel hat auch dieser Artikel seinen Ursprung in einem LinkedIn-Artikel, in dem über die Initiative zu regelmäßigen Kaizen-Events bei General Electric berichtet wurde. Dass ich von Kaizen in Event-Form nichts halte, hatte ich auch schon in einem früheren Blog-Artikel zum Ausdruck gebracht. Diese Form der Events hat mich dann angeregt, den LinkedIn-Beitrag entsprechend zu kommentieren, obwohl ich im Grunde wusste, dass der Verfasser des Artikels der Ausprägung von Kaizen in Event-Form auch kritisch gegenübersteht. Er hat das dann auch so kommentiert und darauf hingewiesen, dass die berichtete Regelmäßigkeit der Events grundsätzlich positive Effekte auf das Bewusstsein der Beteiligten ausübt und ein Weg ist, Routine und Gewohnheiten zu schaffen und Kaizen auf diesem Weg in der Aufmerksamkeit der Beteiligten zu halten und letztlich damit ein Mindset der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen. Mit diesem Ansatz hat er in meinen Augen einen wichtigen Punkt adressiert und damit auch einen gewissen Wert von Kaizen-Events aufgezeigt. Wie ich dann in meinem folgenden Kommentar erwähnt hatte, sollte man aber schon von Anfang an betonen, dass Kaizen-Events nur ein kurzfristiges Mittel zum Einstieg in das Thema verwendet werden, um mittel- und langfristig ein Bewusstsein für die kontinuierliche Verbesserung zu schaffen. Leider passiert es nämlich viel zu häufig, dass dezidierte Events gezielt oder unbewusst als Ausrede oder Ausweichmechanismus benutzt werden, wenn der Umgang mit auftretenden Problemen und notwendige Gegenmaßnahmen auf die lange Bank bis zum nächsten Kaizen-Event verschoben oder alternativ zu einer Fachstelle delegiert werden. Nicht nur, dass damit das Problem oft ignoriert wird, entsteht dadurch auch bei den beteiligten Menschen ein kritisches Bild über die Wertigkeit von Problemen als Chance selbst etwas zur Problemlösung beizutragen. Deshalb sind Jidoka und Andon auch so zentrale Aspekte im Lean Management, weil in diesem Kontext sowohl Maschinen als auch Menschen bei auftretenden Problemen ihr sofortiges Augenmerk darauf lenken, der betreffende Prozess erstmal angehalten wird, mindestens eine erste Bewertung stattfindet und auf jeden Fall verhindert wird, dass fehlerhafte Teile im Wertstrom verbleiben und typischerweise nachfolgend viel höheren Aufwand zur Korrektur auslösen und die eigentliche Behebung der Probleme verzögern. Ähnlich wie bei 5S ist es auch bei Kaizen-Events von entscheidender Bedeutung, dass die Einführung auf der kommunikativen Ebene sehr bewusst begleitet, das zugrundeliegende Warum und entsprechende Hintergrundinformationen sehr deutlich hervorgehoben und nicht oberflächlich übergangen oder sogar scheinbar verschwiegen werden. Im Grunde geht es hier in einem größeren Maßstab wie bei den Job Instructions aus dem Training Within Industry darum, nicht nur das Was und Wie einer Tätigkeit – oder hier einer Methode oder sogar eines Prinzip bzw. schon fast philosophischen Aspekts – zu vermitteln, sondern eben auch das Warum. Dazu gehört dann auch, dass man sich dieses selbst aktiv ins Bewusstsein ruft und ggf. alle relevanten Aspekte hinter dem Warum erfasst und dann auch entsprechend kommuniziert. Nur wenn diese Aspekte bei der Einführung mitberücksichtigt und vermittelt werden, kann man erwarten, dass diese Menschen die zugrundeliegenden Aspekte erkennen, sie dann auch auch ein Teil ihrer Einstellung werden und Lean & Co. nicht nur als ein Teil von Dienst nach Vorschrift betrachten. Und letztlich kommt damit dann auch ein praktischer Umgang mit einem wichtigen Lean-Prinzip zum Ausdruck: Respect for People

Wie lässt sich Respect for People praktisch ausdrücken?

Eines der Lean-Prinzipien ist „Respect for People“, typischerweise das letzte in der Liste bzw. in manchen Listen (noch) gar nicht vorhanden. Gleichzeitig ist dieses Prinzip auch das am meisten unterschätzte, missverstandene, ignorierte Prinzip, das aber im Grunde fundamental ist für die Umsetzung der anderen Prinzipien. Respect for People ist dabei nicht gleichbedeutend mit kuscheln, sondern kann für die beteiligten Personen (oder die betroffenen, wenn man so will) durchaus herausfordernd oder sogar unbequem sein. Und das gilt nicht nur für die „respektierten“ Personen, sondern auch für die, die den Respekt ausüben. Inhaltlich lässt sich Respect for People auch an drei der fünf Grundbedürfnisse von Führungskräften festmachen, die Training Within Industry abdeckt. Die Befähigung der Menschen gute Arbeit abzuliefern, wird durch die Arbeitsunterweisungen abgedeckt, wie sie im Job Instruction Training vermittelt werden. Die Herausforderung an den „Lehrer“ kommt dabei in dem Prinzip zum Ausdruck „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt.“ Die Verantwortung für die Ergebnisse der Unterweisung liegt dabei klar beim Unterweisenden und ist in meinen Augen eben auch eine Form des Respekt und umfasst dabei eben den Prozess (die Unterweisung) und das Ergebnis (die Fähigkeit gute Arbeit abzuliefern. Die Schaffung guter Arbeitsbeziehungen hat ebenfalls zwei Seiten. Einerseits profitiert auch die Führungskraft davon und gleichzeitig geht es aber wieder um das Gegenüber in Person des Mitarbeiters, der es mir (als Führungskraft) Wert ist, eine gute Arbeitsbeziehung zu ihm zu schaffen und ihn damit als Person respektiere. Im TWI-Kontext kommt das durch das Prinzip zum Ausdruck, dass es Menschen verdienen als Individuen betrachtet zu werden. Als solche haben sie unterschiedliche Bedürfnisse (nicht nur im Rahmen der Arbeitsunterweisungen), sondern eben auch auf der Ebene der Arbeitsbeziehungen, deren Förderung durch das Job Relations Training vermittelt wird. Die Fähigkeit, Standards zu erkennen, einzuhalten und zu verbessern, hat nicht nur seinen Ausgangspunkt in den Arbeitsunterweisungen, sondern darüberhinaus auch im Job Methods Training. Dabei steht dann die Verbesserung im Vordergrund und auch dabei die Einbeziehung der Mitarbeiter. Letzterem liegt auch zugrunde, dass die Menschen, die Tätigkeiten ausführen, im Rahmen dieser Ausführung die wahren Fachleute dafür sind und es Verschwendung dieses Potenzials – und damit eine Form der Respektlosigkeit – wäre, sie in die Verbesserungen nicht einzubeziehen. Das beginnt schon ultimativ damit, dass die Menschen einfach „nur“ befragt werden, was denn an einer Tätigkeit schwierig, umständlich, zeitraubend o.ä. ist, um Ansatzpunkte für Verbesserungen zu erkennen. Dazu gehört dann auch bzw. schon im Vorfeld die Unterstützung bei der Entwicklung eines Bewusstseins für diese Verbesserungspotenziale. Wie schon bei den beiden vorangegangenen Job Trainings gibt es auch hier ein begleitendes Prinzip, welches den Respekt zum Ausdruck bringt: „Führungskräfte erzielen Ergebnisse nur durch ihre Mitarbeiter.“ In meinen Augen tut es dem Respekt grundsätzlich keinen Abbruch, dass der Nutzen daraus immer auch zwei Seiten hat, d.h. die Respekt ausübende Personen (und die Organisation, in der sie eine Rolle einnimmt) darf daraus durchaus auch eigene Vorteile ziehen, bspw. in der Form, dass der entgegengebrachte Respekt eine andere Form der (inneren) Motivation und damit eine gesteigerte Form der Mitwirkung auslöst und/oder Widerstand reduziert oder verhindert. Grundsätzlich glaube ich nicht daran, dass eine reine Form der Selbstlosigkeit ohne eigenen Nutzen existiert und sei es „nur“, dass dieser Nutzen in einem gutem Gefühl oder der eigenen Bewertung, etwas Gutes getan zu haben, besteht. Im Grunde handelt es sich also bei Respect for People um eine klassische Win-Win-Situation. Mehr über Training Within Industry können Sie hier erfahren. TWI-Übersicht TWI-Details TWI-Angebote

Wie kann Lean zum Win-Win genutzt werden?

Im letzten Artikel bin ich ausgehend von „Respect for People“ auch bei Win-Win-Situationen gelandet, zwischen den Personen, die den Respekt zeigen und denen, die die genannte Form des Respekts empfangen. Im Lean-Kontext gibt es aber noch weitere Win-Win-Situationen über diese beiden Personengruppen und diesen speziellen Fall hinaus. Die Unterstützung der Weiterentwicklung der Mitarbeiter dient dabei sowohl den Führungskräften, weil die Mitarbeiter besser in der Lage sind, die Resultate für die Führungskräfte zu schaffen als auch den Mitarbeiter, weil es eben ihre Weiterentwicklung ist, die vielfältig positive Auswirkungen auf ihr Berufsleben haben kann (flexible Einsetzbarkeit, Abwechslung, intensives Verständnis für die ausgeführten Tätigkeiten, um nur ein paar Aspekte zu nennen). Die weichen Faktoren des gegenseitigen Verständnis für die individuellen Bedürfnisse will ich hier im Detail gar nicht aufführen, weil sie im Grunde auch mit Lean außer dem universellen Respect for People gar nichts zu tun haben. Höchstens in so weit, dass ich nochmal auf die guten Arbeitsbeziehung als zentralem Bestandteil des Training Within Industry hinweisen will. Über die beiden individuellen Personengruppen Mitarbeiter und Führungskräfte hinaus existiert noch mindestens das Unternehmen als ein weiterer Mitspieler im direkten Zusammenhang mit beiden Gruppen. Einerseits sind die beiden Personengruppe Teile des Systems Unternehmen und beeinflussen dieses, andererseits nehmen jeweils einzelne Personen aus beiden Gruppen in spezifischen Situationen das Unternehmen dann wiederum als Counter-Part mit zugeschriebenen Interessen wahr. Der Ausgleich der jeweiligen Interessen bewegt sich dann wiederum auf einer vergleichbaren Ebenen, wie zwischen individuellen Personen der Gruppen Mitarbeiter und Führungskräfte. Eine ähnliche Situation mit ebenfalls drei Mitspielern ergibt sich bei Betrachtung der Einheiten Unternehmen, Kunden und Lieferanten. Während Respect for People den Abschluss der Lean-Prinzipien bildet, steht der Wert (der Leistung des Unternehmens) durch die Augen des Kunden am Beginn der Lean-Prinzipien. Win-Win-Situationen ergeben sich bspw. aus dem Verständnis, dass die Unterstützung und Entwicklung von Lieferanten immer auch positive Effekte auf den eigenen Wertstrom hat, was dann wiederum dem eigenen Kunden zugutekommt. Diese wechselseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehungen existieren dabei nicht nur im externen Verhältnis, sondern auch innerhalb des Unternehmens entlang der internen Wertschöpfungskette. Ähnlich wie in manchen Fällen bei externen Kunden ist es auch bei internen Kunden wichtig, die unterschiedlichen Bedürfnisse von Auftraggebern und Anwendern/Nutzern zu berücksichtigen und in die Überlegungen zum Einfluss auf die Win-Win-Situationen einzubeziehen. Ähnliches gilt dann auch im übertragenen Sinn für die Wechselwirkung auf den Menschen als Mitarbeiter (auch in der Rolle Führungskraft), der ein Kunde für die Entwicklung seiner Fähigkeiten und der Richtungsvorgaben seines persönlichen Beitrags zum gemeinsamen Ziel, bspw. im Rahmen des Hoshin Kanri, in dem er wiederum Lieferant auf Basis seiner Erfahrungen und erworbenen Fähigkeiten ist. Um die Sache noch weiter zu treiben, kann auch die Umwelt, der Markt und die Gesellschaft als weitere Mitspieler unterschiedlichen Bedürfnissen und Einflussnehmern auf Win-Win-Situationen betrachtet werden. An dieser Stelle schließt sich dann auch wieder der Kreis, wenn jetzt wieder die individuellen Menschen als Teile dieser abstrakteren Einheiten betrachtet werden. In meinen Augen kann Lean Management in seiner Gesamtheit nur funktionieren, wenn alle Beteiligten auf einen fairen Ausgleich der individuellen Bedürfnisse eingestellt sind, nicht auf Basis von Kompromissen auf einer niedrigsten Ebene, sondern eben im Bestreben der Schaffung von Win-Win-Situationen.

Warum gutes Industrial Engineering alleine nicht ausreicht

Ab einem bestimmten Zeitpunkt ihrer Evolution führen Unternehmen typischerweise an der Schnittstelle zwischen Produktion und Entwicklung Funktionen wie Industrial Engineering ein. Oft geht diese Entwicklung einher mit stärkerer Automatisierung der Produktion, wenn die Handhabungsfertigkeiten der Menschen meist zeitlich und/oder in der Präzision nicht mehr ausreichen. Außerdem kommt dann oft noch ein Seriencharakter der Produkte dazu, welcher oft Voraussetzung und Auslöser dieser Evolution ist. In vielen Fällen durchlaufen die Unternehmen dabei gewaltige Entwicklungsschübe in ihrer Produktion, speziell bzgl. der Zykluszeiten bei der Herstellung der Produkte. Weil man mit dem ersten Produkt diese beschriebenen Fortschritte erzielt, werden dann bewährte Vorgehensweisen auf andere Produktlinien ausgedehnt, welche dort ähnliche Erfolge bringen und deshalb den Eindruck des richtigen Wegs vermitteln. Gleichzeitig werden die zusätzlich entstehenden Produktionskapazitäten zur Erweiterung des Produktportfolios genutzt. Das könnten entweder Varianten eines Produkts sein, weil die Kunden bestimmte Anpassungen benötigen oder weil neue Leistungsmerkmale in den Produkten ergänzt werden und diese auch vom Markt angenommen werden. Nicht selten kommen auch neue Produktfamilien dazu, die auf bewährten Technologien aufbauen und gleichzeitig neue Märkte erschließen. Was aber oft auf der Strecke bleibt, sind die Prozesse innerhalb der Produktentwicklung und an der Schnittstelle zum Industrial Engineering und damit zur Produktion. Oft wirkt das Industrial Engineering aus Sicht der Produktion sogar als ein gewisser Puffer, der manche „Themen“ und Defizite der Entwicklungsprozesse abfängt und scheinbar regulierend korrigiert. Was sich aber oft nicht weiterentwickelt, sind die kommerziellen Schnittstellen der Kundenauftragsannahme und die Überleitung in die Produktion. Dabei kommt es dann dazu, dass die Kundenaufträge quasi ungebremst in der Produktion aufschlagen und selten koordiniert sind. Verstärkt wird dieser Effekt, wenn es sich dabei um Abrufe aus Rahmenverträgen handelt, die oft bei Serienprodukten eigentlich zum beiderseitigen Nutzen (Kunden im Sinne der Weiterverarbeitung und Hersteller im Sinne von Zulieferern). Selten sind die Rahmenverträge mit verschiedenen Kunden und Kundensegmenten miteinander und aufeinander bzgl. der notwendigen Produktionskapazitäten abgestimmt und die einzelnen Abrufe daraus schon gar nicht. Evtl. vorhandenen Forecasts fehlt es außerdem nicht selten an der notwendigen Zuverlässigkeit. Zusätzlich verursachen Rahmenverträge und Forecasts dann die Verlängerung der Planungshorizonte, die wiederum erwiesenermaßen die Planungszuverlässigkeit nicht vergrößern sondern gegenteilige Wirkungen haben. Spätestens an dieser Stelle entstehen vorher unbekannte Probleme in der vorgelagerten Supply-Chain – egal ob es sich dabei um interne Produktionsschritte oder externe Zulieferer handelt – und die damit verbundene Materialwirtschaft und Produktionslogistik beginnt auf wackeligen Füßen zu stehen. Diese drücken sich dann entweder durch fehlendes Material in der Produktion aus oder durch ein Übermaß an Vorprodukten oder Rohmaterial an den Arbeitsstationen. Nicht selten kommt es dann zu pendelförmigen Ausschlägen zwischen diesen beiden Problempolen. Erschwerende Effekte treten jetzt auch durch die eigentlich vorteilhafte Wiederverwendung von Komponenten und Halbfertigprodukten auf (das Rad muss nicht zweimal erfunden werden), wenn Teilverwendungsnachweise zwar durch die Entwicklungsbrille betrachtet werden, aber die Supply-Chain von der Beschaffung bis zur Produktionsplanung mit dieser Evolution in ihren Systemen und den zugrundeliegenden Abläufen nicht schrittgehalten hat. Eine Abhilfe aus diesem Dilemma ist in der Regel nur möglich, indem eine schonungslose Bestandsaufnahme dieses gewachsenen Ist-Zustands vorgenommen wird, die bestehenden Probleme damit abgeglichen werden, um Ursachen und Wechselwirkungen zu erkennen und zu verstehen. Erst danach ist es möglich, schrittweise mögliche Maßnahmen zu identifizieren, auf ihre Wirksamkeit zu testen und dann neue Standards zu entwickeln Auf jeden Fall sollte man nicht der Versuchung zum Opfer fallen, oft jahrelange, subtile Fehlentwicklungen zu einem großen Graben mit einem Sprung überwinden zu wollen. Wenn dieser Sprung dann fehlschlägt, landet man oft in größerem Ungemach, aus dem man nur viel schwieriger oder im Extremfall gar nicht mehr entkommen kann. Wenn Sie sich in dieser Schilderung wiedergefunden und die Notwendigkeit einer Veränderung erkannt haben, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Wenn jede Sekunde bzw. Minute zählt

In dem Buch The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement stellt der Autor Sadao Nomura eine sehr greifbare Möglichkeit vor, den 2S-Status zu bewerten. Der Autor betont dabei, dass allgemeine Kriterien in Checklisten oft zu abstrakt sind und es nicht jedem erlauben, eine Bewertung vorzunehmen. Aus diesem Grund stellt er eine einfache Frage vor, die es erlaubt, den Zustand im Bezug auf die ersten beiden S (sortieren und sichtbare Ordnung) sofort zu beurteilen. Dabei unterscheidet er noch zwischen Produktions- oder Werkstattarbeitsplätzen (shop floor) und (normalen) Prozessschritten. Ohne, dass er es besonders beschreibt, vermute ich, dass er damit die Randbedingungen im Zusammenhang mit physischen Vorgängen bspw. Bewegung von Gegenständen von anderen unterscheiden will. Hier kommt also diese Frage bzw. der Bewertungsstandard. Ist es möglich, eine Sache innerhalb einer Sekunde (kontinuierlich benötigte Dinge am Arbeitsplatz) oder einer Minute (nur fallweise benötigte Dinge) aufzunehmen bzw. zu holen oder abzulegen bzw. zurückzubringen, ohne jemand zu fragen, wo es (die Sache) ist oder hingehört? Was hier auffällt, ist die Tatsache, dass es sich dabei nur um eine einzige geschlossene Frage handelt, die also einfach mit Ja oder Nein beantwortet werden kann, während andere 5S-Checklisten aus einer Vielzahl von Fragen bestehen, die oft Antwortmöglichkeiten auf einer Skala anbieten und alle fünf S einbeziehen. Bei Nomuras Frage geht es sogar nicht mal um ein oder zwei S (obwohl er sich in dem Zusammenhang auf die beiden ersten bezieht), sondern „nur“ um den Zustand an einem Arbeitsplatz oder Prozessschritt. Die beiden S, auf die er sich in diesem Zusammenhang bezieht, stellen also in meinen Augen ein Mittel zum Zweck dar bzw. einen diesbezüglichen Mangel, wenn die Frage nicht positiv beantwortet werden kann. Im gleichen Zusammenhang trennt er die beiden S auch deutlich weniger stark, wie das bei anderen Darstellungen der 5S-Methodik der Fall ist. Das kommt auch darin zum Ausdruck, dass er für die japanischen Wörter Seiri und Seiton praktisch immer gemeinsam nutzt und wahlweise mit Sorting & Sifting (Sieben) oder Sorting & Shifting (Schieben; hier bin ich mir aber nicht sicher, ob es nicht nur Tippfehler sind) bezeichnet. Er stellt diese ersten beiden S dabei stark in den Vordergrund (mit zehn Seiten), während er die folgenden drei S (Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin) auf einer einzigen Seite behandelt. Dabei betont er auch sehr deutlich, dass die ersten beiden S absolut zwingende Voraussetzungen sind, bevor überhaupt mit Säubern und den Folgeaktivitäten begonnen wird. Er ordnet damit auch das unterstützend-erhaltendes und verbesserndes Wesen von S3..5 den erschaffenden Basisfaktoren der ersten beiden S unter. Der gelegte Schwerpunkt auf den Einstieg ist in meinen Augen ein ähnlicher Aspekt, wie er auch beim PDCA-Zyklus und der Abbildung auf den 8-Schritte-Toyota-Problemlösungsprozess in Erscheinung tritt. Auch dabei wird der Plan-Phase ein deutlicher Schwerpunkt zugeschrieben, indem sie die ersten fünf Schritte und damit mehr als die Hälfte umfasst, während die Phasen D, C, A nur je einer der verbleibenden Schritte zugeordnet werden. Dabei ist auch bemerkenswert, dass er in seiner 5S-Beschreibung nirgends den sonst üblichen 5-Schritte-Zyklus in einer kreisförmigen Darstellung verwendet, wie das auch nirgends in Takashi Osada 200-seitigem 5S-Klassiker von 1991 der Fall ist. Dort umfassen die ersten beiden S zusammen 72 Seiten und die folgenden drei S zusammen 56 Seiten, also auch mit einem klaren Schwerpunkt auf den ersten beiden S. Die Sache mit dem Schwerpunkt und der fehlenden Zyklusdarstellung ist mir übrigens erst bei Schreiben dieses Artikels bewusst geworden und bestätigt mal wieder, dass ich diese Form der schriftlichen Reflexion und den Erkenntnisgewinn vor fast 15 Jahren primär für mich selbst begonnen hab' und immer noch weiterführe. Trotzdem müssen Sie zum Schluss jetzt noch einen kleinen Pitch aushalten ;-) Die eingangs erwähnte geschlossene Frage zur Bewertung des 2S-Zustands eignet sich übrigens perfekt als Punkt auf einer LPA-Checkliste, auf der untersten Ebene aber durchaus auch auf übergeordneten Ebenen zur weiteren Verstärkung und Bewertung, in wie weit die eigene Verantwortung an der Umsetzung von Ordnung und Sauberkeit und allen darauf aufbauenden Elementen im Lean-Kontext wahrgenommen wird.

Das Schöne an Lean & Co. ist, ...

... dass man auch nach 25+ Jahren immer noch etwas neues dazulernen kann. Im Rückblick auf die letzten Jahre und insbesondere die jüngste Zeit kommen mir dazu einige Themen in den Sinn, die einerseits wichtige Abschnitte auf meiner Lean-Reise waren bzw. immer noch sind und andere, die eben ganz frisch dazukamen und mich letztlich auch zu diesem Artikel gebracht haben. Das erste Thema auf meiner Liste ist dabei Training Within Industry, das mir 2013 das erste Mal begegnet ist. Damals habe ich auf einem kleinen Barcamp die ersten Berührungspunkte mit TWI gehabt. In der Folge habe ich mich dann ziemlich tief reingekniet, insbesondere in die Geschichte im Deutschland der 1950er-Jahre im Zusammenhang mit dem sogenannten Stuttgarter Arbeitskreis e.V., der leider 2003 aufgelöst wurde und dessen Akten dann 2013 schon vernichtet waren, als mir TWI das erste Mal begegnet war. Das hatte mich damals nicht entmutigt und letztlich 2018 zu meiner Veröffentlichung eines Bands zu Training Within Industry in der Serie der Pocket Power Guides im Hanser Fachbuchverlag. Das nächste Ereignis auf meiner Liste ist ein Vortrag über die Layered Process Audits im Rahmen einer Tagung zu KVP-Themen. Damals war ich selbst einer der Vortragsredner und konnte mir deshalb vorher und danach einige andere Vorträge anhören. Diese Vorträge fanden teilweise in parallelen Sessions statt und man hat damit oft dann immer die Qual der Wahl. In einem Fall war es allerdings so, dass es in den parallelen Vorträgen nur Themen gab, die mir entweder schon bekannt waren oder mich inhaltlich nicht interessierten. Eine – im Rückblick erfreuliche Ausnahme – war ein Vortrag über die sogenannten „Layered Process Audits“, die mir damals gänzlich neu waren. Schon nach den ersten Minuten war mir damals klar, dass es sich um ein sehr spannendes Thema handelt und die vermeintliche Verlegenheitslösung ein echter Glücksfall war. Seit dieser Zeit begleiten mich die Layered Process Audits regelmäßig in meinen Beratungsprojekten und ich bin mittlerweile fest davon überzeugt, dass die LPA im Lean-Kontext sehr nützlich sind, um Unternehmen und den Führungskräften ein praktisches Hilfsmittel an die Hand zu geben, mit dem sie als Teil ihres Tagesgeschäfts und begleitend zur Entwicklung von Führungsstandards auch konkrete Prozessverbesserungen erkennen und umsetzen können. Besonders spannend finde ich dabei die einfache Struktur, die sich trotzdem oder vielleicht gerade deshalb hochdynamisch an die jeweiligen Situationen anpasst, ohne dass die jeweilige Führungskräfte für diese Anpassung zusätzlichen Aufwand bewältigen muss und die Anwendung gleichzeitig sehr einfach und natürlich ins jeweilige Tagesgeschäft passt. Gleichzeitig haben die Layered Process Audits eine erhebliche Breiten- bzw. Tiefenwirkung über die gesamte Unternehmenshierarchie und sie lassen sich trotzdem fokussiert in Pilotbereichen einführen und von dort aus ihre Wirkung verbreiten. Im letzten Jahr 2023 ist mir dann Lean Product Development begegnet. Das war für mich besonders interessant, weil es mein früheres Leben als Entwicklungs- und Systemingenieur mit Lean Management zusammengeführt hat, was mir persönlich bis zu diesem Zeitpunkt gar nicht so bewusst wahr, mich mittlerweile aber davon überzeugt hat, dass die Einbeziehung der frühen System- und Entwicklungsphasen im Produktentstehungsprozess im Grunde den größten und im Allgemeinen immer noch stark unterschätzten Hebel für ein ganzheitliches und umfassendes Lean Management darstellt. Während die bisher genannten Themen eher einen breiteren methodischen Ansatz verfolgen, handelt es sich bei die beiden jüngst kennengelernten Begriffen eher um allgemeine Aspekte, die ihren Ursprung in der japanischen Sprache haben. Jishuken steht dabei für eine alternative Anwendung der in meinen Augen grundsätzlich irreführenden sogenannten Kaizen-Events. Der Grundgedanke im Rahmen des Einsatzes bei Toyota bzw. nahestehenden Unternehmen beruht darauf die Vermittlung von Anwendungswissen der Methoden und Werkzeuge des Toyota-Produktionssystems mit konkreten Verbesserungsaktivitäten zu koppeln und dies mittels regelmäßigen Events als Basis für eben diese Wissensvermittlung aber auch den Aufbau von begleitender Anwendungsroutine zu nutzen und damit durch die greifbaren eigenen Erfolge der Teilnehmer an diesen dualen Events die innere Motivation zur Anwendung und Mitwirkung dabei zu steigern. Der letzte Begriff dieser Liste ist Dantotsu, welcher bspw. im Kontext von Qualitätsverbesserungen für eine gewissermaßen radikale bzw. extreme Form der Ausprägung steht. Eingeführt wurde diese Form durch den früheren Toyota-Manager Sadao Nomura im Rahmen seines Engagements bei der Toyota Industrial Vehicle Division, auf Basis der zuvor bei Toyota Australien und Südafrika entwickelten Methoden mit jährlichen Qualitätsverbesserungen von jeweils 50 %. Beschrieben hat er die Vorgehensweise in einem 2021 erschienenen Buch.

Wo Geschäftsmodelle auch eine Rolle spielen

Über die Wechselwirkung von Geschäftsmodellen und Geschäftsprozessen, speziell im Kontext von Lean hatte ich schon einige Denkanstöße festgehalten., , Besonders im B2B-Kontext gibt es einen Aspekt, den ich in diesem Artikel noch etwas vertiefen will. Dass das Bewusstsein für das eigene Geschäftsmodelle und dessen Gestaltung eine wichtige Rolle spielt, sollte in meinen Augen grundsätzlich außer Frage stehen. Trotzdem bin ich immer wieder überrascht, wie wenig Klarheit manchmal darüber besteht. Im B2B-Kontext kommt noch noch dazu, dass man auch ein Grundverständnis für das Geschäftsmodell der eigenen Kunden haben sollte. Dazu gehört dann auch ein Grundverständnis für die Wertschöpfungsketten der Kunden und die Rolle, die das eigene Unternehmen mit seiner Leistung darin spielt. Ein nützlicher Ausgangspunkt für diese Betrachtung sind die Produkte und/oder Dienstleistungen des Kunden (die gezielte Verwendung der Einzahl des Kunden soll darauf hinweisen, dass man besonders im B2B-Kontext „Dinge nicht über einen Kamm scheren“ sollte). Dieses Produkt und/oder Dienstleistung entsteht nun in der klassischen Lean-Denke in einem Wertstrom oder manchmal noch etwas erweitert in einer Wertschöpfungskette. Aus Sicht der Kundenorientierung ist es deshalb also mit Sicherheit nicht verkehrt, wenn man jetzt die eigenen Produkte oder Dienstleistungen im Wertstrom des Kunden verortet und daraus eben auch den eigenen Beitrag dazu. Dazu gehören dann bspw. auch Überlegungen, nach welchen Kriterien der Kunde diese Produkte/Dienstleistungen auswählt (ggf. unter verschiedenen Anbietern), Aufträge und Beschaffungen auslöst und mit welchen (logistischen) Mechanismen sie in seine eigene Wertschöpfungskette, den Wertstrom und damit auch die beteiligten Leistungs-, Unterstützungs- und Führungsprozesse integriert. Wenn bspw. eigene physische Produkte eine Rolle im Wertstrom des Kunden spielen, ist es in keinem Fall verkehrt, wenn es klar ist, ob es sich um A-, B- oder C-Teile handelt, „nur“ um Verbrauchs- oder Betriebsmittel oder evtl. um Produktionsmittel wie Anlagen, Maschinen, Werkzeuge. Auf den ersten Blick scheint es sich um triviale Fragen zu handeln, in meiner Wahrnehmung das aber leider viel zu oft ganz anders ist und behandelt wird und dann die Konsequenzen aus den (unbekannten) Antworten entsprechend unterschätzt werden (auch im Sinne und aufgrund von „ich weiß nicht, was ich nicht weiß“). Aus all diesen Informationen leiten sich dann wiederum andere ab, bspw. ob es sich um X-, Y- oder Z-Teile handelt, welche Service-Leistungen ggf. damit verbunden sind. Aber eben auch kommerzielle, Vertriebs- und Marketing-Aspekte gewinnen oft eine erstaunliche Klarheit. Typischerweise bzw. idealerweise passiert das eben im Vorfeld der Gestaltung des eigenen Geschäftsmodells und nicht erst mühsam im Nachhinein, wenn sich im Extremfall herausstellen sollte, dass man im falschen Marktsegment unterwegs ist, die Kunden ganz andere Erwartungen haben (die sie evtl. selbst zu Beginn gar nicht so deutlich kennen). Unter dem Strich kommt man auch in die Lage, dass man die Probleme seiner Kunden viel deutlicher erkennen kann, damit beginnt im eigenen Marketing auch ihre Sprache zu sprechen und unterm Strich eben zum erkennbaren Problemlöser für seine Kunden wird. Was letztlich wiederum die einzige Existenzberechtigung eines Unternehmens darstellt, den entscheidenden Erfolgsfaktor für das eigene Geschäftsmodell darstellt und sich damit der Kreis zu einer Win-Win-Situation schließt. In der Regel ist es für diese Form der Betrachtung des eigenen Geschäftsmodells notwendig aus dem eigenen Marmeladeglas rauszusteigen, zu schauen, was auf dem eigenen Glas für ein Etikett ist, was da draufsteht und was evtl. jemand anderes dazugeschrieben hat, aber auch was auf den Marmeladegläsern der Kunden steht und was dann da drin ist oder erst noch hineingefüllt werden soll. Wenn Sie jetzt jemand suchen, der mit Ihnen auf die diversen Etiketten schaut und sich auch nicht davor scheut, mal in die Gläser ganz tief einzutauchen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Was Kierkegaard schon von Lean wusste

Der Impuls zu diesem Artikel (in einer mittlerweile schon kleinen Serie zusammen mit Archimedes, Darwin, Hanlon, 2x Moltke, Yoda ) ist aus dem unabhängigen Austausch mit zwei LinkedIn-Kontakten entstanden. Dort hatte ich mich zuerst mittels dem Kierkegaard-Zitat (bzw. der Steve-Jobs-Variante mit "Connecting the Dots", s.u.) auf den Beginn meiner eigenen Lean-Reise bezogen und die Entwicklung, die sich daraus begeben hat. Ein anderer LinkedIn-Kontakt hat dann dazu eine Rückfrage gestellt, dessen Beantwortung mir dann bewusst gemacht hat, wie stark sich doch "Connecting the Dots" auf Lean und im Speziellen bestimmte Lean-Prinzipien abbilden lässt. Das beginnt damit, dass die Rückschau im Lean-Kontext beim Kunden mit dessen Bedürfnis an einer Leistung und den damit verbundenen Nutzen beginnt. Dann arbeitet man sich den Wertstrom flussaufwärts von Prozessschritt zu Prozessschritt, was letztlich auch im "Connecting the Dots" zum Ausdruck kommt und mit dem Verständnis für den Wertstrom im Rückblick einhergeht. Connecting the Dots wird grundsätzlich auch nur möglich sein, wenn das ohne unnötige Wartezeiten durch Pufferlager, Nacharbeiten o.ä. passiert, also die s.g. Verschwendungsarten zwischen bzw. in den Prozessschritten beseitigt werden. Natürlich könnte man auch den Aspekt nutzen, dass das Leben nur vorwärts gelebt werden kann und schließlich auch Produkte so produziert und Dienstleistungen erbracht werden. Wenn es aber um die Schaffung und die Optimierung eines Wertstroms geht, beginnt man tunlichst beim Kunden und verfolgt damit auch das Pull-Prinzip. Die Alternative würde dem Push-Prinzip mit allen Konsequenzen entsprechen. Beginn beim Kunden lässt sich auch so schreiben: Beginn bei einem Kunden. Die Betonung liegt dabei auf „einem“. Der Nutzen, der bei einem Kunden erzeugt wird, hat seine Wertigkeit auch nur bei ihm als Individuum. Es ist typischerweise für ihn kein Trost, dass die Qualität 99,999... % beträgt, wenn er es ist, bei dem ggf. dieser eine Fehler auftritt. Bei Kierkegaard entspricht das unausgesprochen auch der Tatsache, dass es um das Leben, in meinen Augen also auch um ein individuelles Leben geht, das da verstanden und gelebt wird. Das rückwärts gewandte Verständnis für das Leben bzw. den Wertstrom in seinen Einzelstationen (the Dots) impliziert auch die internen Kunden-Lieferanten-Verhältnisse, die aber (nicht einschränkend) auch immer im Gesamtzusammenhang verstehen sollte. Eine weitere Ausprägung des rückwärts gewandten Verständnisses kommt auch bei der Ursachenanalyse bei aufgetretenen Fehlern zum Einsatz. Der Ausgangspunkt ist dabei die Feststellung der Ist-Situation entsprechend einer aktuellen Lebenssituation. Beispielsweise mittels der 5xWarum-Fragen werden dann (zeitlich) vorangegangene kausale Zusammenhänge untersucht, die letztlich in einer Wirkungskette (aka Lebensstationen) diese Ist-Situation geschaffen haben. Zwar kann man im Leben nicht in die Vergangenheit reisen, um dort eine Wirkungskette zu unterbrechen, aber das Verständnis der Vorgeschichte kann auch für die Zukunft andere Entscheidungen „produzieren“. Ein vergleichbares Element des Rückblicks nutzt Mike Rother auch in seinem Modell der Toyota Kata speziell der fünf Fragen der Verbesserungs-Kata und noch spezifischer nach der zweiten Fragen, wenn es um den Rückblick auf den letzten Schritt geht und nochmals die damaligen Erwartungen mit der Realität abgeglichen werden. Das entspricht dann der o.g. Reflexion und ggf. resultierenden Anpassung zukünftiger Entscheidungen, die auf dem Verständnis aus der Vorgeschichte bzw. dem Vorleben basieren.

Was kann und darf es bei Lean nie geben?

Drei Dinge sind immer präsent (ohne Anspruch auf Vollständigkeit), d.h. es gibt keine Nicht-Existenz: Kommunikation, Verhalten, Kultur. Sie haben starke Wechselwirkungen und damit auch Einfluss auf eben diese „Dinge“ von Menschen. Aus diesem Grund sind es auch „Dinge“, die man in meinen Augen im Lean-Kontext auf keinen Fall ignorieren darf. Wobei man sich da dann auch schon wieder überlegen kann, ob es dieses „ignorieren“ an sich überhaupt geben kann. Es würde höchstens bedeuten, dass man nicht darüber redet oder sich diesbezüglich nicht verhält. Was dann auch schon wieder eine Sache der Unmöglichkeit ist. Aber gesetzt den Fall, dass es diese Ignoranz gibt, hätte das in meinen Augen gravierende Auswirkung auf die Ausprägung und damit den Erfolg auf alles, was irgendwas mit Lean zu tun hat. Und das umfasst wiederum alles, wenn man (Geschäfts-)Prozesse als den kleinsten gemeinsamen Nenner von Lean betrachtet und die Prozessdefinition als die Kombination aus Verhalten und Kommunikation. Oder auch auf Basis der Lean-Definition von Mike Rother "Lean is the constant struggle to better flow to each customer" und flow dabei mit Prozess gleichsetzt. Damit wäre also im Sinne der Überschrift das „Können“ geklärt, d.h. bei Lean kann es nie keine Kommunikation, kein Verhalten und keine Kultur geben. Letzteres bspw. auf Basis der Definition "the way we do things here", was wieder das Tun, also das Verhalten enthält. Dabei sollte man sich auch immer bewusst sein, dass die Kultur eben auch ein wichtiges Element des Prozesskontext darstellt, welcher wiederum Einfluss auf das Verhalten der Menschen in den Prozess ausübt und damit indirekt auch auf Prozessstandards und letztlich auch auf das Wiederholversprechen, das jeder Kunde unausgesprochen immer erwartet und mitkauft. Bleibt also die Frage nach dem „Nie-geben-dürfen“. Das verknüpft sich dann für mich wieder mit dem Ignorieren bzw. verfeinert mit dem aktiven Gestaltens. Der Ausgangspunkt ist da auch wieder, dass es immer eine Kultur gibt. Im Extremfall ist das dann halt eine Kultur mit negativen Auswirkungen, dass Mitarbeiter sich nicht an Prozessoptimierungen beteiligen, bspw. in der Form, dass es eine negative Fehlerkultur gibt, in der nur nach Schuldigen und nicht nach Ursachen gesucht wird, dann Fehler und Irrtümer nicht Chancen zur Verbesserung und zum Lernen verstanden werden. Wenn diese Ausprägungen dazu führen, dass Mitarbeitern das Mitdenken konsequent abtrainiert wird, weil Führungskräfte auf alle Probleme immer selbst und sofort eine Lösung aus dem Hut zaubern, egal ob die dem Problem angemessen ist, d.h. dieses wirklich löst und nicht nur Symptome bekämpft. Zu dieser Form des Ignorierens bzw. Unterlassens aktiver Gestaltung gehört damit auch ein fehlendes Bewusstsein für diese Einflussfaktoren und/oder das Ignorieren, dass dieses aktive Gestalten ein Teil der Führungsverantwortung darstellt. Das kann dann durch auch in Aussagen münden wie „um was soll ich mich denn noch alles kümmern?“ In kleinen Schritten können dazu bspw. auch die Job Relations aus dem Training Within Industry genutzt, also bewusste Ansätze zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen. Wenn man also mal davon ausgeht, dass eben Kommunikation und Verhalten und in der Konsequenz auch Kultur immer vorhanden ist, kann man doch auch einfach durch ein positives Verhalten, durch wertschätzende, Empfänger-bezogene Kommunikation einen positiven Einfluss auf die Kultur ausüben. Kostet gar nicht mehr Zeit, außer vielleicht etwas Reflexion, bei negativen Auswirkungen aber durchaus auch bei positiven Resultaten.

Ziele vs. Systeme

Im Lean-Kontext und darüberhinaus geht es oft (unbewusst) um den Unterschied zwischen Zielen und Systemen. Wenn man sich mit dieser Fragestellung gezielt (!) beschäftigt, lohnt es sich typischerweise, sich erstmal Klarheit über die beiden Begriffe zu verschaffen (im Sinn einer guten Problemdefinition). Ziele sind wichtige Meilensteine, die ein Unternehmen erreichen möchte, wie z.B. die Reduzierung von Verschwendung, die Steigerung der Produktqualität oder die Senkung der Produktionskosten. Sie leiten sich in der Regel aus der Unternehmensvision ab und sind ein Teil der Strategie, um danach zu streben. In der Kombination mit Zielen werden auch Kriterien wie SMART (Specific, Measurable, Achievable/Attractive, Relevant, Time-bound) genannt. Im Lean-Kontext sollten Ziele einen Bezug zu den Lean-Prinzipien, zu allererst und vor allem zur Kundenorientierung. Systeme sind die Prozesse, Routinen und Strukturen, die in einem Unternehmen implementiert sind, um diese Ziele zu erreichen. Im Lean-Ansatz liegt der Fokus oft darauf, starke Systeme zu schaffen, die kontinuierliche Verbesserungen ermöglichen und die Zielerreichung unterstützen. Der Schlüssel liegt darin, dass das System oft wichtiger ist als das Ziel selbst. Ein effektives System kann dazu beitragen, dass Ziele nachhaltig erreicht werden, während ein schlechtes System selbst die besten Ziele unerreichbar machen kann. Im Lean-Kontext bedeutet das auch, dass ein gut gestaltetes System, das kontinuierliche Verbesserungen ermöglicht, langfristig zu besseren Ergebnissen führt als die bloße Fixierung auf kurzfristige Ziele. Das gilt dann auch für die Mitwirkung der Menschen in diesen Systemen. Auch da überlagert die „Kraft“ des Systems die individuelle Ausprägung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Menschen. D.h. ich kann als Individuum noch so „stark“ sein, ich werde gegen das System immer den Kürzeren ziehen. In dieser Beziehung sollte man sich auch bewusst sein, dass die vielbeschworene Kultur (in allen Facetten wie Führungs~, Fehler~, ...) auch ein Teil des Systems ist, selbst wenn sie nicht so greifbar in Erscheinung tritt wie Prozesse, Routinen und Strukturen. Die Wechselwirkung zwischen Zielen und Systemen kommt in meinen Augen auch drin zum Ausdruck, dass Mike Rother in seinem Modell der Toyota Kata nicht bloß von Zielen, sondern von Ziel-Zuständen spricht. Obwohl man hinter dem Begriff des Zustands eher etwas statisches vermuten könnte, steckt da doch auch die Art und Weise drin, wie das Ziel erreicht wird, also wie die Prozesse, Routinen, Strukturen (und die Kultur), also wieder das System. Und wenn man sich jetzt bewusst macht, dass es oberhalb eines Systems immer nur weitere umfassendere Systeme gibt (der NLPler spricht hier vom Chunking-up), wird auch klar, welche Kraft letztlich im Lean-Kontext daraus entsteht, wenn man sich bei der Anwendung eben nicht bloß auf Methoden und Werkzeuge beschränkt, sondern eben immer das System in all seinen Facetten im Blick hat. Das gilt dann unter anderen Blickwinkeln auch, wenn man sich mit Automatisierung oder Digitalisierung beschäftigt und dabei nicht dem Trugschluss verfallen darf, dass diese ihren Selbstzweck haben, sondern auch immer Teil eines umfassenderen Systems sind. Und da meine ich das jetzt nicht bloß auf einer technischen Ebene, bspw. im Zusammenspiel zwischen Produktion, Logistik und IT, sondern eben auch im „Zusammenspiel“ mit den beteiligten (und betroffenen) Menschen. Spätestens an dieser Stelle sollte man sich auch bewusst sein, dass Systeme eben nicht nur Maschinen sind (wie bspw. der Titel des Lean-Klassikers "The Machine that changed the World" vermuten lassen könnte) und als solche auch nicht einfach bloß „gebaut“ werden können, so wie auch Lean-Transformationen nach einem festen Kochrezept weder in zwei Tagen noch in drei bis sechs Monaten möglich sind. Das soll nicht bedeuten, dass diese Methoden und Werkzeuge an sich keinen Wert haben, aber man sollte keine Wunder aus der Anwendung erwarten (oder versprechen), sondern sie immer als Teil eines Gesamtkomplexes betrachten. Dabei habe ich jetzt den Begriff des „Komplexes“ ebenso bewusst gewählt wie „betrachten“ statt „verstehen“. Dazu gehört dann auch die Frage, ob die Methoden und Werkzeuge Teil eines Systems oder eben bloß für die Ziele da sind. Hilft das jetzt weiter? Wahrscheinlich bloß oder hoffentlich insofern, dass man damit evtl. dem ein oder anderen Lean-Schlangenöl entgeht. Und so ganz kann ich mich selbst davon nicht lösen oder freisprechen!

Warum Chuck Norris nix von Lean versteht

Bisher hab' ich mich in dieser Artikelserie ja eher auf historische Personen bezogen. Dieses Mal ist aber jemand aus der Neuzeit dran (und ich hoffe, dass er mir auf diesen Artikel hin keinen Besuch abstattet ;-) Diesmal geht's um Chuck Norris. Der Impuls dazu ist aus einem LinkedIn-Posting entstanden, bei dem auf den Yoda-Artikel verwiesen wurde. Ursprünglich wollte ich irgendwas im Sinne der bekannten Chuck-Norris-Witze schreiben, aber irgendwie hat mir eine zündende Idee gefehlt und ChatGPT hat zwar viele Vorschläge gemacht, die mich aber alle nicht vom Sitz gerissen hatten und auch keine echte Basis für einen kompletten Artikel waren. Dann hab' mich mir mal meine Wahrnehmung von ihm und seinen Filmen vors geistige Auge geholt. Da ist mir dann ziemlich schnell eine Sache auf- bzw. eingefallen, die im Grunde eine Art von roter Faden durch alle Filme ist (zumindest bzgl. dem Eindruck, den ich davon habe, obwohl ich kaum einen davon wirklich gesehen hab'). Die große Gemeinsamkeit ist in meinen Augen dabei seine Fähigkeit, Probleme mit Situationen und beteiligten Personen auf eine ziemlich martialische Art und Weise zu lösen (da kam mir auch eine Comic-Figur aus Asterix bei den Olympischen Spielen in den Sinn, ein Legionär mit dem Namen Schlagdraufundschlus). Was hat das jetzt alles mit Lean zu tun, werden Sie sich zu Recht fragen, oder? Nun, er hat sicherlich eine eben ganz eigene Art Probleme zu lösen und auf seine Art dürfte die sogar ziemlich wirksam sein. Allerdings dürfte sie so ziemlich allem widersprechen, was wir aus Problemlösungstechniken aus dem Lean-Kontext kennen. Da geht es darum, dass die Führungskraft, im Kern nicht die Probleme selbst löst, sondern ihre Mitarbeiter zur Problemlösung anregt und befähigt. Vielleicht tue ich ihm aber mit der Abbildung auf die Führungskraft schon Unrecht, weil er in seinen Filmen doch eher der Einzelgänger gegen den Rest der Welt oder zumindest das Böse ist. Dieses Einzelkämpfertum ist dann auch ein Aspekt, der m.E. so gar nicht ins Lean-Weltbild passt. Schließlich wird die Führungskraft erst zur solchen dadurch, dass sie Mitarbeiter hat. Und entsprechend der TWI-Philosophie schaffen Führungskräfte Ergebnisse nur durch ihre Mitarbeiter und diese verdienen es auch, als Individuen behandelt zu werden. Und auch da versagt der gute Chuck. Er behandelt halt alle gleich, indem er ihnen in der Regel eins auf die Mütze gibt. Sicherlich wirksam, aber halt nicht im Lean-Sinn. Dazu gehört dann auch der zugrundeliegende Zweck, der die Mittel heiligt. Im Lean-Kontext geht's halt nicht bloß um das Ergebnis, sondern der Weg dorthin spielt auch eine wichtige Rolle. Deshalb geht's auch in der Toyota-Kata nicht um das angestrebte Ziel, sondern um den Ziel-Zustand, zu dem der Prozess (=Weg) eben auch gehört. Was ist sonst noch so gar nicht Lean-like? Das fällt mir noch die angenommene Ultimativität seiner Lösungsansätze ein. Natürlich könnte man jetzt argumentieren, dass das doch eigentlich eine gute Sache ist, wenn ein Problem gleich, schnell und ultimativ gelöst wird. In der realen Welt ist es allerdings doch eher so, dass nichts von Dauer ist. Weshalb es im Toyota-Problemlösungsprozess auch keine Lösungen, sondern nur Gegenmaßnahmen gibt. Und letztlich würde seine Form der Problemlösung – wenn wir die mal weiterspinnen – dann dazu führen, dass es irgendwann vermeintlich keine Probleme mehr gibt. Was aber im guten Lean-Verständnis schon wieder ein Problem wäre. Und an diesem Problem würde sich der gute Chuck vermutlich dann doch die Zähne ausbeißen. Was aber alles nicht die Frage nach dem Warum beantwortet. Hier muss man sicher berücksichtigen, dass sich der gute Chuck wahrscheinlich noch nie mit Problemen in Geschäftsprozessen beschäftigen musste und sich deshalb auch nie diese Frage gestellt oder gestellt bekommen hat. Und wo es keine Fragen gibt, gibt's auch keine Antworten.

Was Katzenmütter von Job Instructions wissen

Wer schon mal beobachten konnte, wie eine Katzenmutter ihrem Nachwuchs das Mäusejagen beibringt und sich gleichzeitig die Prinzipien der Job Instructions aus dem Training Within Industry vors geistige Auge holt, wird da vermutlich gewisse Ähnlichkeiten wahrnehmen. Der Impuls für diesen Artikel war eine Diskussion in LinkedIn, ob denn mittlerweile Katzenbilder o.ä. mehr Aufmerksamkeit erregen als substanzielle Fachbeiträge. Die Beobachtungen und Versuchsergebnisse von LinkedIn-Kontakten lassen durchaus den Schluss zu, dass auf diesem Weg dann auch Einfluss auf den LI-Algorithmus genommen werden kann. Aber zurück zum eigentlichen Thema. Wenn die Katzenkinder ein gewisses Alter erreicht haben, wird die Katzenmutter ihnen nicht mehr eine bereits erlegte Maus vorlegen, sondern sie wird noch lebendig sein. Im ersten Anlauf ist es dann typischerweise so, dass die Jungen mit der lebendigen Maus noch nicht wirklich umgehen können und sie ihnen entwischt. Die Mutter wird sie – vor den Augen der Jungen – wieder einholen bzw. fassen und das „Spiel“ beginnt von vorn. Irgendwann werden die Jungen schnell genug sein und zupacken, sodass die Maus ihnen nicht mehr entkommen kann. Ein weiterer Schritt der Unterweisung wird wahrscheinlich die gemeinsame – für uns Menschen eher nicht beobachtbare – Pirsch der Katzenfamilie über die Felder sein, wo sich typischerweise die Mäuse finden (auch eine Form der Gemba Walks ;-) Was die Katzenmutter bei ihrer Unterweisung also nutzt, sind die Schritte des Vormachens und Nachmachens, die auch bei den Job Instructions eine zentrale Rolle spielen, auch wenn es nicht die vorgeschriebene Zahl der Wiederholungen sind. Natürlich wäre es für die Katzenmutter viel einfacher und schneller, wenn sie die Maus quasi auf dem Silbertablett den Katzenkindern vorgelegen würde. Sie könnte sich dann auch schneller um ihre eigene Mahlzeit kümmern. Sie würde allerdings ihrer Rolle als „Katzenausbilderin“ nicht gerecht werden, weil ihre Jungen dann immer auf sie angewiesen blieben. So weit also die Aspekte der Job Instructions, die von Katzenmutter berücksichtigt werden. Aber es gibt auch ein paar Punkte, die sie (vermutlich) vernachlässigt – zumindest kann ich da mit keinen Beobachtungen aufwarten. Mir ist jetzt noch keine vorbereitete Arbeitsaufschlüsselung der Mäusejagd begegnet, in der sich die Katzenmutter Gedanken über das Was (die wichtigen Schritte), das Wie (die Schlüsselaspekte) und das Warum (die Gründe dafür) gemacht und das auch festgehalten hat, um den Jagdstandard ein- und aufrechtzuerhalten. Ich vermute mal, dass sie das ziemlich gut im Kopf hat – und dabei uns Menschen überlegen ist. Im Zweifelsfall geht die Jagd halt schief und die Katze hungrig nach Hause. So regeln sich Standards dann am eigenen Leib ziemlich schnell – wenn/weil man selbst der Kunde ist. Was die Katzenmutter auch nicht einhält, ist die Vorgabe der 1-zu-1-Unterweisungen. Da wird halt einfach eine Maus mitgebracht und das schnellste Katzenjunge erwischt sie. Das kann dann durchaus zu einer Form der Auslese führen, wie es im Tierreich üblich ist. Im Unternehmenskontext ist das dagegen von Nachteil, speziell für Arbeitsstandards – nicht nur auf der inhaltlichen Ebene, sondern eben auch was die Ausführungsgeschwindigkeit angeht. Die Katzenmutter hat dementsprechend vermutlich auch noch nie etwas von dem zentralen Prinzip der Job Instructions gehört: „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt.“ Es wird vermutlich eher irgendwann so sein, dass die Katzenmutter die Geduld verliert, wenn ihre Jungen die Maus nicht erlegen können. Dann wird sie wahrscheinlich selbst zuschlagen und vielleicht sogar die Maus selber fressen. Ähnlich gilt wahrscheinlich auch für das Follow-up der Unterweisung, weil es halt in diesem Kontext auch keine erfahrenen anderen „Kollegen“ gibt, auf die man die Katzenjungen bei aufkommenden Fragen hinweisen könnte. Katzenväter, d.h. die Kater, entziehen sich m.W. der Aufzucht ihres Nachwuchses völlig. Die Liste der Punkte, die alle nicht eingehalten werden, lassen mich abschließend vermuten, dass es halt doch kein Cat Instruction Training gibt, in dem dann auch die Unterweisungskarte zum Einsatz kommen würde, um nicht entscheidende Elemente der Unterweisung mit der Vor- und Nachbereitung zu vergessen.

Nach den LPA ist vor den JI – und umgekehrt

Bei der Erstellung von Arbeitsaufschlüsselungen für die Durchführung von Arbeitsunterweisungen nach den Prinzipien der Job Instructions aus dem Training Within Industry spielen drei Wörter eine entscheidende Rolle. Es sind die Fragewörter Was, Wie und Warum. Das Was steht dabei für die wichtigen Schritte der durchzuführenden Tätigkeit (Schritte, die einen Arbeitsfortschritt bzw. die Wertschöpfung bewirken), das Wie beschreibt die Schlüsselaspekte der wichtigen Schritte und das Warum begründet die Schlüsselaspekte, sind also die Kriterien dafür. Bei der Durchführung der Arbeitsunterweisung ergänzt die unterweisende Person dann nacheinander die bloße Demonstration der Tätigkeiten (das Vormachen) durch diese drei Punkte, indem sie benannt werden (das Was), beschrieben (das Wie, das aber optional sein kann) und begründet werden (jeder Schlüsselaspekt braucht mindestens ein Warum). Bei der anschließenden Wiederholung durch die unterwiesene Person (das Nachmachen) führt sie nicht nur die Tätigkeit aus, sondern wiederholt ebenfalls das Was, das Wie und das Warum nacheinander. Diese kombinierte Vorgehensweise vertieft nicht nur durch der Verständnis der unterwiesenen Person durch den rein physisch-haptischen Vorgang mit der mental-auditiven Ebene, sondern gewährleistet auch das Prinzip, dass die Unterweisung solange wiederholt werden muss, bis die unterweisende Person sicher ist, dass es die unterwiesene Personen verstanden hat. Das ergibt dann daraus, dass sie eben nicht nur in der Lage ist, die Tätigkeiten zu wiederholen, sondern auch die relevanten Antworten auf das Was, Wie, Warum selbst geben kann. Über die Unterweisung der Tätigkeit hinaus spielen die drei Fragewörter auch noch an einer ganz anderen Stelle eine wichtige Rolle. Dabei geht es aber durchaus auch wieder um die spezifische Tätigkeit mit ihren verschiedenen Aspekten, die damit auch Teil des angestrebten Arbeitsstandards werden. In diesem Fall geht es um die Punkte auf den Checklisten im Rahmen der Layered Process Audits. Mit den Fragen nach dem Was, Wie und Warum einer Tätigkeit wird ebenfalls die Durchführung eines Arbeitsstandards auf verschiedenen Ebenen überprüft. Die auditierende Person überprüft dabei nicht nur die Tätigkeit an sich (das Was), sondern kann mittels dem Wie auch ein weiteres Element des Arbeitsstandards kontrollieren. Dabei geht es dann eben nicht nur um das Arbeitsergebnis, sondern auch um den Prozess bzw. die Vorgehensweise, wie dieses Ergebnis erreicht wird. Dabei handelt es sich letztlich auch um ein subtiles Element des Wiederholversprechens, das im Grunde mit jedem Produkt bzw. jeder Dienstleistung immer mitverkauft wird. Eine weitere Steigerung der Überprüfung – typischerweise erst, wenn das Was und Wie einer Tätigkeit beanstandungsfrei durchgeführt wird – ist dann das Warum der einzelnen Aspekte innerhalb der wichtigen Schritte mit ihren Schlüsselaspekte. Indem dann die Frage nach dem Warum mit in die Checkpunkte wandert, werden mindestens zwei Dinge erreicht. Die auditierende Person kann damit einerseits sichergehen, dass der Arbeitsstandard nicht nur auf einer durchführenden Ebene bzgl. Ergebnis und Prozess eingehalten wird, sondern sie erhält auch einen Einblick in das Verständnis der ausführenden Person bzgl. der Bedeutung der durchgeführten Tätigkeit. Besonders interessant können die Warum-Checkpunkte auch werden, wenn meintlich keine zu prüfenden Elemente in einem Prozess mehr vorhanden sind und die Layered Process Audits dadurch scheinbar überflüssig werden. An dieser Stelle schließt sich dann der Kreis zu den Arbeitsunterweisungen, wenn mittels der Layered Process Audits, die begleitenden Qualifikationsmatrizen überprüft und daraus mögliche Nachschulungen abgeleitet werden können, bevor es zu Auffälligkeiten kommt, die dann im Extremfall zu Reklamationen führen. Die Layered Process Audits sind auch die nach eigentlichen Arbeitsunterweisungen angekündigten Überprüfungen. Mittels der von mir entwickelten Job Evaluation Trainings auf Basis der bewährten Methoden und Prinzipien aus dem Training Within Industry werden Führungskräfte befähigt, genau diese wechselseitige Kopplung zwischen Job Instructions und Layered Process Audits aktiv zu nutzen und zu gestalten.

Wann Kaizen bei der Prozessoptimierung den kürzeren zieht

Eigentlich sollte Kaizen bei der Prozessoptimierung immer an erster Stelle stehen, oder? Für jemand, der Lean im Sinne des Toyota-Produktionssystems betrachtet, dürfte diese Frage ziemlich rhetorisch anmuten und eine gegenteilige Aussage sollte ziemlichen Unmut auslösen. Und doch gibt es eine Sache innerhalb des Lean-Kontextes, die in ihrem Einfluss auf den Wertstrom noch vor der Verbesserung mittels Kaizen & Co. kommt. Wer jetzt denkt, dass jetzt vielleicht mal wieder ein Artikel über Training Within Industry im Allgemeinen oder Details eines Job Trainings im Speziellen folgt, outet sich damit vielleicht als aufmerksamer Leser meiner Denkanstöße, liegt aber in diesem speziellen Fall doch falsch. Die Sache, auf die ich hier raus will, hat auch ganz direkt etwas mit dem Wertstrom zu tun, beginnt aber im Gegensatz zu typischen Kaizen-Szenarien lange vor dessen Verbesserung und im Grunde auch vor dessen Entstehung – zumindest, wenn wir den klassischen Wertstrom in der Produktion betrachten. Es geht mir darum, dass viele Kaizen-Aktivitäten im Produktionskontext gar nicht notwendig wären, wenn schon in der Entwicklungsphase eines Produkts die notwendigen Randbedingungen für eine optimale (Streben nach Perfektion!) Gestaltung des späteren Produktionswertstroms berücksichtigt worden wären. Dazu gehört bspw., dass die Entwicklungsingenieure (da ich selber mal einer war, weiß ich, wovon ich rede) die Produktion als ihren Kunden begreifen und auch so behandeln. Viel zu oft gibt es da bloß eine Schnittstellenfunktion in Form der Fertigungsüberleitung in den Entwicklungsprojekten, die dann auch erst sehr spät wirklich einbezogen wird. Was dann in der Konsequenz bedeutet, dass notwendige Änderungen viel Zeit und Geld benötigen würden, in der ursprünglichen Projektplanung so nicht vorgesehen waren und deshalb praktisch unterbleiben. Natürlich werden in der Entwicklungsphase eines Produkts Muster gebaut (oft eben vom so genannten Musterbau) und irgendwann die Nullserie. Aber zu diesem Zeitpunkt sind die entscheidenden Weichen in der Produktentwicklung schon gestellt und fertigungsgerechte Anpassungen hätten die oben genannten Konsequenzen. Was dann bedeutet, dass eine Vielzahl der Kaizen-Aktivitäten sich mit vermeidbaren Dingen rumschlagen müssen oder überspitzt ausgedrückt sogar überflüssig wären, wenn man es denn gleich richtig gemacht hätte. In diesem Sinne (und der Artikelüberschrift) würden diese produktionsnahen Kaizen-Aktivitäten ggü. der frühzeitigen Berücksichtigung während der Entwicklungsphase also den kürzeren ziehen, weil sie schlicht überflüssig wären. In meiner Wahrnehmung gibt es zwar schon seit Jahrzehnten Design-for-Manufacturing-Konzepte (auch im Kontext von Design for Six Sigma), aber viel zu oft kaschieren sie nur nachträglich Defizite, die mit einem ganzheitlichen Lean Product Development vor allem mit Set-based Concurrent Engineering vermeidbar wären, weil hier Design- und Entwicklungsalternativen so lange wie möglich parallel verfolgt werden, bis auf Basis von produktionsgetriebenen Entscheidungen die optimalen Alternativen ausgewählt werden und dabei gleichzeitig ein Verständnisniveau für Produktionsanforderungen entsteht, die sonst nur „künstlich“ oder scheinbar möglich sind, weil viele Alternativen zu früh aussortiert werden. Lange bevor sie wirklich beurteilt werden können. Diese Verzögerung bei der Entscheidung und das möglichst lange Offenhalten von Alternativen widerspricht dabei durchaus bestimmten und auch weit verbreiteten Führungsphilosophien, bei denen schnellen Entscheidungen als vorteilhaft und deshalb wünschenswert betrachtet und in der Konsequenz auch honoriert werden. Sie bewegt sich aber in guter Tradition des Toyota Problemlösungsprozess und damit auch des Toyota Business Process, bei dem der größte Teil der Aktivitäten auf die Plan-Phase entfällt. Sie ist in meinen Augen auch ein zentraler Erfolgsfaktor für Lean Management in einer gesamtheitlichen Perspektive, die sich eben nicht nur auf den Produktionsprozess konzentriert, sondern den gesamten Produktentstehungsprozess im Blick hat.

Was Galileo Galilei schon von der Toyota Kata wusste

Heute ist mal wieder eine historische Person dran und da er sich mit eher „global-galaktischen“ Dingen beschäftigt hat, dachte ich mir, dass ich das auch für seinen (konstruierten) Bezug zur Toyota Kata so machen könnte. Der Aufhänger dafür ist sein Zitat, dass man einen Menschen nicht lehren, sondern ihm nur helfen kann, das zu entdecken, das schon in ihm steckt. Jetzt fragen Sie sich vielleicht, wie man daraus einen Bezug zur Toyota Kata knüpfen kann. Dazu muss ich wahrscheinlich erstmal etwas ausholen (konstruiert und global-galaktische Dimensionen erwähnte ich ja schon ;-) Bei der Toyota Kata geht es ja auch darum, wissenschaftliches Denken in den Menschen anzuregen und in diesem Kontext eine lernende Organisation zu schaffen. Wissen hat zwar immer auch einen äußeren Bezug (im Sinne der Quelle des allgemeinen Wissensumfang und dem Vergleich zum eigenen Wissen), der entscheidende Aspekt ist aber in meinen Augen der Wissensdurst, der eben von innen kommt. Die Aufgabe der Führungskraft ist es also, diesen Wissensdurst anzuregen und zu fördern. Im Grund kann man diese Metapher noch etwas weiter spinnen im Sinn eines anderen Sprichworts, dass man ein Pferd zwar zur Träge führen kann, es aber immer noch selber trinken muss (ich will hier aber auf keinen Fall den Mensch mit einem Pferd vergleich). Wenn das Pferd nicht durstig ist, wird es vermutlich nicht trinken. So wie eben der Mensch seinen Wissendurst gar nicht stillen wollen wird, wenn er diesen gar nicht verspürt oder als solchen wahrnimmt. Das ist dann der Moment, an dem äußere Hilfe gefragt ist, eben diesen Durst anzuregen. Beispielsweise, indem durch Fragen ein äußerer Bezug hergestellt wird. Typischerweise, indem eine Form der Lücke zwischen dem Außen und dem Innen (dem Wissen) bewusst gemacht wird (was dann einfach auch schon der allgemeinen Problemdefinition entspricht). Was in meinen Augen und im Bezug zu dem Zitat auch schon im Menschen drinsteckt, ist das wissenschaftliche Denken in Form von Hypothese, Versuch und Irrtum und der Reflexion darüber. Auch wenn das anfänglich den meisten oder sogar wahrscheinlich allen Menschen vor einem bestimmten Zeitpunkt so gar nicht bewusst ist. Zumindest das Denken über eine Sache kann zwar von außen angeregt und tw. auch beeinflusst werden, aber das Denken an sich kommt immer von innen und ist daher also auch schon so angelegt. Auch da spielt die erwähnte Hilfe also wieder eine ganz wichtige Rolle. Die letzte Form der Hilfe ist dann die Unterstützung bei der Überwindung der Unbequemlichkeit, die mit dem Lernvorgang verbunden ist. Genau genommen geht es auch dabei nicht darum, dass die Unbequemlichkeit durch äußere Maßnahmen verschwindet, sondern, dass sich das Verständnis dafür verändert. Letztlich so, wie man den Regen nicht abstellen, aber geeignete Kleidung oder einen Schirm verwenden kann. Die Prinzipien der Toyota Kata sind also diese äußeren Hilfsangebote, mittels Fragestellungen (eben nicht mittels sagen oder anweisen), etwas zu entdecken, das vorher schon (versteckt bzw. verborgen) angelegt war.

Warum Lean keinen Spaß macht

Wenn man so eine Aussage bzw. Frage nach den Ursachen in den Raum stellt, muss man in guter Problemlösungsmanier die „Sache“ erstmal weiter zerlegen, um dem potenziellen Wahrheitsgehalt auf die Spur zu kommen. Die klassischen W-Fragewörter (Wer, Was, Wie, Wann, Wo, Warum, Wozu, ...) sind dazu immer ein guter Ausgangspunkt. Hier ist eine Liste der Folgefragen, die sich stellen lassen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit). Wer hat keinen Spaß? Wer hat evtl. Spaß? Was macht keinen Spaß? Wie manifestiert sich dieser „kein Spaß“? Wann macht es keinen Spaß? Wo manifestiert sich dieser „kein Spaß“? Warum macht „das“ keinen Spaß? Wozu sollte es Spaß machen? Welche Vorteile können sich aus dem Spaß ergeben? Welche Konsequenzen hat der fehlende Spaß? Wie kann dem entgegengewirkt werden? Wer hat keinen Spaß? Als erstes fallen mit da jetzt die Personen ein, die mit Lean erstmalig konfrontiert werden. Dabei ist es erstmal egal, ob es sich um kleine „Dinge“ im Sinne von Methoden und Werkzeugen handelt, oder (gleich) die ganz große Nummer in Form einer angestrebten/angekündigten Lean Transformation. Hier muss man möglicherweise dann noch in mindestens drei Personengruppen im Unternehmen differenzieren: Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter. Evtl. muss auch die Ebene der Führungskräfte noch weiter unterteilt werden. An dieser Stelle will ich dann die Hintergründe und weitere Details gar nicht weiter untersuchen, weil das auch unter andere Fragestellungen fällt. Ähnliches gilt auch für die Umkehrfrage, wer evtl. an Lean doch Spaß haben könnte. Was macht keinen Spaß und wie kommt das zum Ausdruck? Keinen Spaß machen bspw. die notwendigen Veränderungen, einerseits auf einer ganz direkten Ebene, indem sich ergebende Verbesserungen eben auch Veränderungen notwendig machen, den bestehende Gewohnheiten und bekannte Routinen entgegenstehen. Auf einer indirekten Ebene ist es dann Lean an sich, in Form von etwas Neuem aber durchaus auch zusätzlichen, mit dem man sich beschäftigen muss. Wenn man diesen letzten Gedanken jetzt genau betrachtet, wird deutlich, dass da schon der Übergang zu der Warum-Frage entsteht. Ebenso wird die Wechselwirkung mit der Wann- und Wo-Frage erkennbar und insgesamt sollte die Erkenntnis entstehen, dass eben Wechselwirkungen gibt, die einerseits zu beachten sind, weil sich daraus weitere Dinge ableiten lassen, andererseits aber auch die Gefahr besteht, dass man eben in diese Dinge abschweift, bevor die primäre, aktuelle Fragestellung wirklich abgeschlossen ist. Wann oder wo macht es keinen Spaß? Die Wann-Frage ist dann wieder eher einfach gestrickt, zumindest wenn man den zeitlichen Verlauf als Referenz nimmt. Im Lean-Kontext wird es immer so etwas wie einen Beginn geben, an dem einem erstmalig das Thema begegnet. Dann wird irgendeine Form der Reifungsphase geben, in der das Verständnis dafür mehr oder weniger schnell zunimmt. Was es sicherlich nicht geben wird, ist irgendein Ende (außer das Thema wird auf einer übergreifenden Ebene wieder komplett eingestampft, was aber in irgendeiner Form am Spaß nicht spurlos vorbeigehen wird). In dieser Reifungsphase wird es dann mit fortgeschrittenem Verlauf auch Situationen geben, in der sich die Spaß-Frage verlagert bzw. an Dimensionen zunimmt, was bedeuten kann, dass bereits beantwortete Fragen nochmals betrachtet werden sollten, weil sich bei den Antworten Veränderungen ergeben haben oder neue Gesichtspunkte hinzugekommen sind. Warum macht Lean keinen Spaß Endlich, werden Sie jetzt vielleicht sagen. Aber mal Hand aufs Herz, wären Ihre Antworten die gleichen gewesen, wenn Sie gleich mit der Warum-Frage gestartet hätten oder sind durch die anderen Fragen vielleicht doch auch Aspekte hinzugekommen, die Sie zu Beginn gar nicht auf dem Schirm hatten? Alleine wenn ich mir die Stichworte betrachte, die ich mir im Vorfeld des Artikels aufgeschrieben hatte, lässt sich eine deutliche Zunahme und Vielfalt der Aspekte erkennen, die sich jetzt auch tw. auf ganz anderen Ebenen bewegen. Ursprünglich hatte ich mir bspw. aufgeschrieben, dass Lean erstmal nur Probleme aufzeigt und diese weiter vertieft, während Lösungen zumindest anfänglich gezielt und bewusst zur Seite geschoben werden. Der zweite Punkt war, dass man sich im Lean-Kontext auch neues Wissen aneignen muss und das typischerweise direkt auch keinen Spaß macht, weil Lernen eben unbequem ist. Aber schon in diesen Punkt spielen noch weitere Dinge rein, begonnen beim Zeitbedarf und anderem. Auch durch die Brille der Wer-Frage ergeben sich differenziertere Antworten, wenn man die verschiedenen Personengruppe betrachtet und darüber hinaus auch noch die grundsätzliche Individualität der Menschen berücksichtigt. Jetzt könnte natürlich eine Argumentation sein, dass diese Form der Zergliederung bei technischen Fragestellungen (der Problemlösung) gar keine Rolle spielt und es dort immer nur auf kausale Zusammenhänge ankommt (ein Aspekt, der hier jetzt eher zweitrangig war). Meine Antwort auf solche Einwände ist dann immer zweigeteilt: Erstmal die geschlossene Frage „Sind Sie sich sicher?“ und dann ggf. die „lapidare“ (Killer-)Rückfrage „Warum?“. An dieser Stelle ist es dann auf jeden Fall mit dem Spaß auch vorbei ;-) Im Rückblick auf die einleitenden Fragen haben Sie bestimmt bemerkt, dass da noch ein paar unbeantwortet ist. Die heb' ich mir für einen weiteren Artikel auf. Wenn Sie für eine Problemsituation in Ihrem Verantwortungsbereich eine Nervensäge suchen, die sich auch vor „dummen“ und lästigen Fragen nicht scheut, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Warum Lean kein Kochrezept ist

Die Diskussion, dass Lean viel mehr ist als nur der Einsatz von Methoden und Werkzeugen, ist jetzt nicht mehr wirklich neu. In der Regel geht es dabei nicht darum, die Methoden und Werkzeuge an sich zu verdammen, sondern eben bewusst zu machen, dass es nicht ausreicht, nur die Methoden und Werkzeuge einzusetzen und dann zu glauben, dass man dann Lean ist (was so oder so als Zustand nicht möglich ist). Was mir auch manchmal begegnet ist, sind Vorstellungen und Erwartungen, die ein Stück weit Kochrezepten ähnlich zu sein scheinen. Also Ansätze wie nimmt diese Zutaten, verarbeite sie nacheinander auf diese Weise und wenn das eingehalten wurde, sieht so das Ergebnis aus. Bei Kochrezepten ist in meinen Augen besonders verführerisch, dass zu Beginn schon das Ergebnis vorgestellt wird, weil diese Kochrezepte eben bewährt sind und schon wiederholt zum Erfolg geführt haben. Dann ist es nur verständlich, dass einem da das Wasser im Mund zusammenläuft und der Gedanke entsteht „will ich auch haben“. Im Lean-Kontext sind das dann Vorbilder wie Toyota oder auch kleinere „Happen“, die den Lean-Prinzipien folgen. Wenn man sich über diesen Vergleich Gedanken macht, lohnt es sich (mal wieder) das Thema in seine einzelnen Elemente aufzugliedern, die Wechselwirkungen zu betrachten aber auch bildlich gesprochen einen Blick über den Tellerrand zu werfen. Die zentralen Elemente eines Kochrezepts hatte ich schon vorgestellt. Viel wichtiger sind in meiner Augen aber die „Dinge“, die da in der Regel nicht besprochen, ja manchmal gar nicht erwähnt bzw. stillschweigend vorausgesetzt werden. Das beginnt schon bei Kleinigkeiten, wie Eiweiß schaumig schlagen. Welches Rezept beschreibt jetzt wirklich, wie das genau funktioniert, was dazu alles notwendig ist und welche Randbedingungen ggf. zu beachten sind. Die Schlussfolgerung ist also, dass da ziemlich viele Hintergrundinformationen als bekannt und Fertigkeiten als vorhanden vorausgesetzt werden. Natürlich wird im Lean-Kontext etwas ausführlicher kommuniziert, aber die „Dinge“ sind ja auch etwas komplexer. Bei Kochrezepten kann man sich typischerweise auf das Was und Wie beschränken, um Lean erfolgreich einzusetzen, spielt aber auch auch das Warum eine wichtige Rolle. Spätestens, wenn man eingetretene Pfade verlassen will oder muss, wird man auch von dem vorgegebenen Rezept abweichen (müssen), um das gewünschte Ziel zu erreichen. Das entspricht dann auch nicht mehr bloß den Grundbedürfnissen hinter einem Kochrezept, vereinfacht ausgedrückt, die Stillung von Hunger auf eine angemessene Art und Weise. Letzteres ist wie im Lean-Kontext höchst individuell und führt typischerweise eben zu Auswahl eines passenden Rezepts aus einer endlosen Menge von Möglichkeiten. Im Vergleich von Kochrezept und Lean bewegt man sich bei letzterem wieder eher auf einer „einfachen“ methodischen Ebene vergleichbar zu „wenn ich etwas lockeres haben will, werde ich zu Eischnee oder einem Backtriebmittel greifen“. Damit sollte auch klar sein, dass das entsprechende Verständnis zum Warum hinter Eischnee oder Backtriebmittel vorhanden sein muss. Wenn ich jetzt zum Abschluss des Artikels nochmal auf den Titel zurückkomme, ist Lean also viel mehr als nur ein Kochrezept. Selbst ein Kochbuch oder ein Kochkurs kommt der Komplexität auch nur ansatzweise nahe. Wir bewegen uns eher auf der Ebene eines individuellen Ernährungsprogramms, das auf das entsprechende System (=Mensch) angepasst werden muss. Und selbst da gilt es auch weitere Randbedingungen wie den familiären Kontext, das Arbeitsleben u.v.m. einzubeziehen. Und natürlich sollte man als guter Koch Eischnee machen können. Aber diese methodische Fähigkeit das in einem Rezpet einsetzen zu können, macht einen noch nicht zu einem Paul Bocuse .

Warum Kolumbus nicht wirklich lean unterwegs war

Heute geht's weiter mit der kleinen Serie über berühmte Persönlichkeiten und ihren (konstruierten) Bezug zu Lean. Während es beim letzten Mal mit Galileo Galilei nach innen ans Lehren und Lernen ging (obwohl er ja sonst eher bei den Sternen war), ist heute mal wieder etwas irdisches dran. Genau genommen sogar eher was wässriges. Bevor's richtig losgeht, doch noch mal ein Wort der Warnung: Nehmen Sie nicht alles bierernst, was ich jetzt hier schreiben werde ;-) Wie Sie am Titel des Artikels schon gesehen haben, nehm' ich mir heute Kolumbus vor. Im Allgemeinen verbindet man mit ihm ja die Entdeckung Amerikas, obwohl er eigentlich was anderes vorhatte und sich der Name Amerika von einem anderen Entdecker (Amerigo Vespucci) ableitet. Jetzt könnte man ja sogar spekulieren, ob das damit was zu tun hat, dass Kolumbus halt nicht wirklich lean unterwegs war. Anm.: Die Warum-Frage bezieht sich hier nicht auf die Gründe an sich, sondern warum ich diese Schlussfolgerung ziehe. Achten Sie mal selbst darauf, wie Sie die Warum-Frage einsetzen. Persönliche Schlussfolgerungen sind nämlich nur das und nicht die ultimative Wahrheit. Deshalb kann das auch leicht Widerstand hervorrufen. Das bringt mich nach der Vorrede jetzt letztlich eben zu der Frage, warum Kolumbus in meinen Augen eben nicht lean unterwegs war. Einerseits gibt's da natürlich keine fixe Definition, auch vor dem Hintergrund, dass lean ja kein Zustand ist, anderseits lässt sich das an ein paar „Dingen“ festmachen, die erfüllt sein sollten, wenn man lean für sich in Anspruch nehmen will. Der erste Punkt auf dieser sprichwörtlichen Reise ist sein Ausgangspunkt, bevor er mit seinen Schiffen losfuhr. Dabei geht es mir nicht um den räumlich-physikalischen Ausgangspunkt, sondern um das „außenrum“. Er wusste zwar, wo er hin will, aber er wusste nicht, wo er hinfuhr. D.h. er wollte zwar auf dem westlichen Weg nach Asien fahren, hatte aber keine Ahnung, auf was er sich da einlässt. Da könnte man sogar argumentieren, dass das ganz im Sinne der Toyota-Kata bzw. der Verbesserungs-Kata war, die ja auch davon ausgeht bzw. das so vorschlägt, dass schon der nächste Ziel-Zustand jenseits des Wissenshorizonts liegen soll/muss und damit der Weg dorthin konsequenterweise unbekannt ist. Andererseits erfüllte sein erster Zwischenstopp auf den Kanaren dann dieses Kriterien schon wieder nicht mehr, was ich aber mal einer kleinen Lean-Irrung abtun will, die jedem unterlaufen kann. Im Oktober 1492 war es dann endlich so weit und er konnte auf den Bahamas an Land gehen. Jetzt könnte man sagen, alles im grünen Bereich, Hauptsache angekommen. Entsprechend guten Lean-Prinzipien muss man jetzt aber erstmal eine Reflexion machen. Was lief alles nicht so gut? Bzgl. Total Productive Maintenance war schon die erste Etappe bis zu den Kanaren nicht grad eine Glanzleistung, weil da erstmal bei der Pinta das Steuerruder repariert werden musste (vermutlich auch wg. Muri). Lean-technisch wurde das aber wieder wettgemacht, weil man bei der Gelegenheit bei der Niña dafür etwas Leveling ggü. den beiden anderen Schiffen durch die Umrüstung des Hauptsegel machen konnte (war halt vorher ziemlich viel Mura). Insgesamt ging das aber wg. der unproduktiven Liegezeiten (40 %, Rüstzeiten sind halt nicht wertschöpfend) doch ziemlich auf Kosten der Durchlaufzeit. Wobei er da verglichen mit manchem modernen Wertstrom doch ziemlich gut unterwegs war. Seinen Mitarbeitern gegenüber hat er dabei auch ziemlich an den KPIs gedreht, indem er sie systematisch manipuliert hat, damit es keine Meuterei gibt. Gemessen am Job-Relations-Prinzip „die Mitarbeiter wissen lassen, woran sie sind“ nicht so ganz im Sinne des Erfinders. Durch die Lean-Brille betrachtet, war die Ankunft auf den Bahamas im übertragenen Sinn schon der nächste Fehlgriff, weil er nämlich jetzt immer noch nicht wusste, wo er eigentlich wahr. Das muss man sich mal auf der Lean-Zunge zergehen lassen. Da ist jemand mit ziemlich viel Venture Capital, einer ganzen Unternehmung, drei Geschäftsbereichen (aka Santa Maria, Niña, Pinta), drei kompletten Mannschaften zehn Wochen unterwegs (davon nur etwa sechs auf See), kommt irgendwo an und hat aber keine Ahnung, wo er wirklich ist. In über 25 Jahren mit Lean & Co. hab' ich sowas noch nicht erlebt. So weit, so gut, auf zum Rückweg. Ignorieren wir da mal, dass er ein Drittel der Mannschaft zurücklassen muss, als die Santa Maria bei den Antillen auf Grund lief. Kann ja mal passieren, im Lean-Kontext legt man es ja auch darauf an, dass es knirscht, wenn man die Bestände runterfährt. Sollte aber nie auf Kosten der Mitarbeiter gehen. Am Ende der Reise zurück in Spanien, hatte er zwar wieder bekannten Boden unter den Füßen, aber er wusste trotzdem nicht, wo er gewesen war und hat das auch zeitlebens nicht eingestanden, ob es schon damals deutliche Hinweise einiger Zeitgenossen gab. Wie schon angedeutet, ist das letztlich der Grund, warum man die Namensgebung dann Amerigo Vespucci überlassen hat. Damit will ich es bewenden lassen, das Wirken des Kolumbus durch die Lean-Brille zu betrachten. Schon der Wikipedia-Artikel würde noch viel mehr hergeben, Sie können gerne durch Kommentare Ihre Eindrücke schildern.

Was wir von ChatGPT lernen und im Lean-Kontext anwenden können

Bevor's richtig losgeht, will ich gleich zwei Dinge vorwegschicken. Manche Leser werden vielleicht am Ende enttäuscht sein, während andere wieder beruhigt sein werden. Die einen, weil ich ihnen doch nicht die eierlegende Wollmilchsau biete, mit der Lean von ganz alleine funktioniert. Und die anderen aus genau dem gleichen Grund ;-) Entstanden ist dieser Artikel aus einem Webinar über Einsatzbeispiele von ChatGPT. Ein Aspekt war dabei der Kontext, den man ChatGPT im Prompt bzw. im Verlauf der „Unterhaltung“ mitgeben sollte, um möglichst gute Ergebnisse zu erhalten. Im übertragenen Sinn beeinflusst also dieser Prompt-Kontext das Verhalten von ChatGPT. Gleichzeitig muss man sich aber darüber bewusst sein, dass dieser Prompt-Kontext nur ein (kleiner) Text des Gesamtkontext darstellt, der die Aussagen von ChatGPT beeinflusst. Der weitaus größere Teil sind die antrainierten Daten und die Algorithmen, die ChatGPT zugrundeliegen. Von beidem haben wir als Nutzer höchsten eine vage Vorstellung, die sich im Grunde unserem Einblick völlig entzieht und das Szenario das Kriterium der Komplexität erfüllt. Trotzdem können und sollten wir ChatGPT natürlich nutzen, um unsere eigenen Möglichkeiten auszubauen und Beschränkungen, denen wir als Menschen unterliegen zu reduzieren. In erster Linie ist das Geschwindigkeit des Zugriffs auf Daten und der Umfang dieser Daten ebenso wie die Geschwindigkeit der Verarbeitung dieser Daten. Obwohl es bei ChatGPT im Kern und für jedes einzelne nächste Wort nur eine extreme umfangreiche Wahrscheinlichkeitsmaschine ist, wissen wir doch selbst bei unseren eigenen Gedanken nur ganz selten und kaum zu jeder Zeit, welche sprichwörtlichen Gedankengängen wirklich dahinterstecken. Wenn wir das jetzt auf den Kontext der Geschäftsprozesse und des Lean-Management übertragen, könnte es sein, dass die Komplexität der Prozesse an sich ziemlich hinter ChatGPTs Daten und Algorithmen zurücksteht. Spätestens aber wenn wir den menschlichen Faktor hinzunehmen, den individuellen Umgang mit Veränderungen berücksichtigten und auch Elemente wie die Unternehmens- und Fehlerkultur einbeziehen, kommen weitere Elemente hinzu, die auf die Komplexität der Situation wahrscheinlich eher nicht komplexitätsreduzierend wirken. Gleichzeitig ist es aber so, dass wir mit unseren „Prompts“ im Lean-Kontext durchaus Einfluss auf diese Faktoren haben. Das gilt jetzt (im Rahmen einer Führungsrolle und der damit verbundenen Verantwortung) nicht nur für unsere direkte Kommunikation mit anderen Personen, sondern auch für die indirekte Kommunikation, bspw. in der Form, wie wir uns ggf. um psychologische Sicherheit kümmern, nicht nur im eigenen Einfluss, sondern eben auch im Einfluss, den andere Beteiligte ausüben und wir ihn im negativen Fall möglicherweise zulassen, weil wir den Einfluss gar nicht wahrnehmen oder ignorieren. Ähnlich wie also unsere Prompts für ChatGPT bewusst gestalten, sollte wir das auch im Lean-Kontext tun, wenn es um die Optimierung von Geschäftsprozessen geht. Dabei will ich jetzt die beteiligten Menschen nicht auf eine Chatbot-Ebene reduzieren, sondern unsere eigene Kommunikation dadurch auf ein höheres Niveau des Bewusstseins bringen. So wie der Detailierungsgrad in der Kommunikation mit ChatGPT einen Einfluss auf die Antworten hat, gilt das im Grunde auch für die Kommunikation mit unseren Mitmenschen. Und so wie wir ggü. ChatGPT unsere Kommunikation den erhaltenen Antworten anpassen, sollten wir das auch ggü. unseren Mitmenschen und ihren Reaktionen tun. Manchmal werde ich auch den Verdacht nicht los, dass wir unsere Kommunikationsform und -inhalte ggü. ChatGPT deutlich bewusster wählen als wir das ggü. unseren menschlichen Gesprächspartnern tun. Bei ChatGPT haben wir m.E. ziemlich schnell gelernt, dass es gar nichts bringt, ihn anzupflaumen oder sonst was zu heißen. Warum verfallen wir dann an anderer Stelle immer wieder diesem Irrtum? Andererseits sollten wir uns eben auch bewusst sein, dass es einfach ist, mit ChatGPT einen neuen Chat zu beginnen und er damit alles vergessen hat, was aber in der Kommunikation mit Menschen so nicht möglich ist. Da hat jede Kommunikation auf der inhaltlichen und averbalen Ebenen einen bleibenden Effekt und lässt sich nicht einfach zurücksetzen. Das heißt, unsere Kommunikation übt einen kontinuierlichen Einfluss auf die Motivation, auf das Engagement, auf den Stress und Belastung, auf die Lernbereitschaft und viele andere Aspekte aus. Was man von ChatGPT bzw. vom Umgang mit ihm auch lernen kann, ist die inkrementelle Vorgehensweise bei der generativen Nutzung. Selten gelingt es mit dem ersten Prompt ein perfektes Ergebnis zu erzielen. Man hat zwar anfänglich eine vage Vorstellung wie das Ergebnis aussehen, aber tastet sich typischerweise in mehreren Iterationen vor. Ein vergleichbare Vorgehensweise tritt auch bei Verbesserungen auf. Auch da hat man eine Vorstellung, wo man hin will, aber kennt den Weg noch nicht. Wie man auch bei ChatGPT die Ergebnisse beobachtet und weitere Details hinzufügt oder auch mal die Richtung ändert, trifft das ja auch bei ChatGPT zu. Und in beiden Fällen muss man eben aktiv die Beteiligten & Betroffenen einbinden. Bei ChatGPT käme ja niemand auf die Idee, seine Antworten zu ignorieren. So sollten wir das auch mit den Menschen bei Verbesserungen und den notwendigen Veränderungen machen. Zum Abschluss also mein Appell: Reflektieren und verändern Sie die Kommunikation mit anderen Menschen ebenso wie die mit ChatGPT, bis Sie bessere Antworten bzw. Reaktionen erhalten.

Warum „Dinge“ nicht komplex sind

Vor kurzem hatte ich am Wochenende das Barcamp Stuttgart besucht. U.a. gab es dort eine Session zum Thema komplex vs. kompliziert. Ein Großteil der Diskussion hatte sich dabei um die unterschiedlichen Definitionen komplex vs. kompliziert gedreht und wie man dann in der Konsequenz davon ableitet, wie man damit umgeht. Mir ging und geht es dabei gar nicht darum, ob die verschiedenen Definitionen richtig oder falsch sind. Was mich an den meisten Diskussionen stört, ist Absolutheit, die meistens damit einhergeht. Damit meine ich, dass einem „Ding“, einer Situation oder was auch immer eine fixe Eigenschaft zugeschrieben, die den Kontext nicht berücksichtigt. In meinen Augen ist aber der Kontext ein wichtiger Aspekt, der die Eigenschaft beeinflusst. Damit stellt sich auch grundsätzlich die Frage, ob Komplexität, Kompliziert- oder Einfachheit überhaupt Eigenschaften im klassischen (physikalischen) Verständnis sind, wie es bspw. Farben sind. Wahrscheinlich wird diese Verwendung auch davon beeinflusst, wie wir mit anderen Eigenschaftsbegriffen umgehen, bspw. Größe (groß, klein, ...), Geschwindigkeiten (schnell, langsam, ...), die nicht aus einer Maßzahl und -einheit bestehen. Der NLPler spricht hier von einer Form der Tilgung, nämlich dem Vergleichsmaßstab. Die kann nicht nur bei vergleichenden Eigenschaften (größer, schneller, ...) auftreten und dort ziemlich offensichtlich sein, sondern eben auch bei vermeintlich absoluten Eigenschaften wie groß, schnell o.a. Für eine Mücke ist eine Maus sicherlich groß, während ein Elefant die Maus eher als klein bezeichnen würde. Gleiches gilt meiner Meinung nach eben auch für komplex bzw. kompliziert und Umständen auch für die Einfachheit, obwohl wir uns da natürlich auf einem "komplexeren" Niveau als bei der Größenzuschreibung von Mücke, Maus und Elefant bewegen. Die Mücke bzw. der Elefant ist also ein Teil des Kontextes zur Beurteilung der Maus. Für die Komplexität können das unsere kognitiven Fähigkeiten sein, ebenso wie Hilfsmittel in Form von Meßinstrumenten, die ihrerseits wieder auf der Komplexitätsskala eingeordnet werden können. Das bringt mich dann zu der Aussage, dass „Dinge“ nur mit Hilfe vergleichbar komplexen Hilfsmitteln gelöst werden können. Bei der Größe von „einfachen“ Dingen wie Maus oder Elefant wird das in der Regel mit einem einfachen Meßinstrument in Form eines Zollstocks oder Bandmaßes möglich sein. Aber selbst die Größe macht da schon einen Unterschied. Die Messausrüstung für einen Atomkern dürfte einen ähnlich komplexen Maßstab annehmen, wie für die Größenbestimmung eines Planeten oder einer Galaxie, zumindest wenn wir eine durchschnittliche Person als Referenz nehmen, die sich nicht schon seit Jahrzehnten mit Atomphysik oder Astronomie beschäftigt. Wir sollten uns also immer darüber im klaren sein, dass die Zuordnung einer Komplexität auf Basis unserer eigenen Fähigkeiten geschieht. Wenn es sich nun um eine Problemstellung handelt – mit der Problemdefinition als Lücke zwischen einem Ist- und einem Soll-Zustand – sollten wir also berücksichtigen, dass wir mit der Beurteilung unweigerlich ein Teil des Systems werden. Das gilt dann auch für mögliche Lösungskonzepte oder -methoden, wenn wir uns eben auch Gedanken über die Lösung des Problems machen. Dann ist es typischerweise nicht verkehrt zuerst einmal zu hinterfragen, ob unser eigener Komplexitätsmaßstab wirklich der passende ist. Bevor wir eine (für uns) vermeintlich komplexe Lösung einsetzen, könnte es auch angebracht sein, die Einschätzung einer anderen Person einzuholen, für die evtl. die komplexe Situation eher nur kompliziert oder vielleicht sogar einfach zu lösen ist. Damit vermeiden wir sprichwörtlich den Teufel mit dem Beelzebub auszutreiben und im Ergebnis gar nichts erreichen oder die Situation vielleicht sogar noch schlimmer machen. – Wobei dieses Sprichwort im Grunde unterstreicht, dass man sich bei der Lösung auf einer gleichen oder sogar schlimmeren Ebene des Übels bewegen muss, um dem Übel selbst Herr zu werden, d.h. es zu lösen.

Wie man über die Kopplung an den Kontext spekulieren kann

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus Malcom Gladwells Buch „Talking to Strangers“ entstanden. Er diskutiert darin u.a., dass die Kopplung an den Kontext einer (Kommunikations-)Situation ein wichtiger Einflussfaktor auf das menschliche Verhalten darstellt, wozu auch unsere Kommunikation gehört, wie wir unser Gegenüber dabei wahrnehmen und wie wir darauf reagieren. Im Lean-Kontext haben wir vergleichbare Szenarien, bei denen das Verhalten von Menschen in Geschäftsprozessen durch den Kontext eben dieser Prozesse geprägt wird. Das betrifft dabei nicht nur das allgemeine Verhalten, sondern dehnt sich auch auf (vermeintliches) Fehlverhalten, nicht standardkonformes oder nicht sicherheitskonformes Verhalten aus. Man kann in meinen Augen auch noch „etwas“ weitergehen und die Kontextfrage auch auf allgemeine Verbesserungs- und Veränderungsszenarien ausdehnen. Auch hier lohnt es sich die Frage zu stellen, was die Einflussfaktoren bzw. Auslöser von Widerstands- oder Abwehrverhalten sind. Dabei kann man jetzt selbst darüber spekulieren, wie über die Zusammenhänge bei anderen Personen. Es wird aber mit ziemlicher Sicherheit bei Spekulationen bleiben. Selbst wenn man die betreffenden Personen befragt, lässt sich die Spekulation nicht völlig ausschließen. Einerseits weil die Zusammenhänge den Personen selbst gar nicht bewusst sind und andererseits weil ihre Antworten wiederum durch den Kontext beeinflusst sein können. Gleichzeitig kann man aber mit großer Wahrscheinlichkeit konstatieren, das keine Befragung auch kein besseres Ergebnis bringen wird. Was hält uns also davon ab, einen Versuch zu machen? Natürlich ist auch das eine Form der Spekulation. Ein Grund könnte dabei sein, dass unser eigenes Weltbild ins Schwanken gerät, vielleicht sogar weil unser eigenes Verhalten und unsere Kommunikation ein Teil des Problemkontextes darstellt. Eine Ausprägung könnte bspw. die fehlendes psychologische Sicherheit sein, primär natürlich bei den befragten Personen, aber wer kann einen vergleichbaren Kontext für uns selbst als fragende Personen wirklich ausschließen. In einer kürzlichen Unterhaltung mit einem Opex-Verantwortlichen haben wir spekulativ darüber diskutiert, warum Menschen Vorbehalte gegenüber Lean & Co. haben, obwohl es doch primär darum geht, sich das (Arbeits-)Leben leicht zu machen und es keinen objekt erkennbaren Grund gibt, im Bezug zur Wertschöpfung etwas umständliches, unnötiges, überflüssiges, also mindestens wertneutrales oder sogar wertreduzierendes zu tun. Und trotzdem kommt es tagtäglich vor und vermutlich fast genau so oft trauen wir uns nicht, das aktiv zu hinterfragen. Möglicherweise weil wir dann bewussten Widerstand auslösen, weil wir nicht wissen, wie wir damit umgehen sollen. Vielleicht weil wir selbst „Angst“ davor haben, eine Person mit ihrem Verhalten zu konfrontieren, weil wir vielleicht dabei selbst viel zu leicht auf eine persönliche Ebene rutschen könnten. Dazu gehört vermutlich auch das latente Bewusstsein darüber, dass die zugrundeliegende Warum-Frage viel zu leicht zu Rechtfertigungen führen, statt die Gründe offenzulegen und gemeinsam einen Ansatzpunkt zu alternativen Vorgehensweisen zu finden. Ein Grund könnte natürlich sein, dass die „Sache“ der anderen Person schlicht egal ist, wir mit diesem Umstand aber nicht umgehen können, sei es weil wir nicht verstehen, wie und warum das jemand egal sein kann oder weil es vielleicht sogar zu unserer (selbstzugeschriebenen) Rolle gehört, dass das uns nicht egal sein darf, wir also diese Form der Ignoranz sogar überwinden müssen, uns dazu aber vielleicht die Mittel (auf unterschiedlichen Ebenen) fehlen. An dieser Stelle will ich die Spekulation beenden, aber nicht ohne Sie mit dem Impuls springen zu lassen, vielleicht doch mal eine Rückfrage zu stellen. Es wird Sie bestimmt nicht dümmer machen.

Was Archimedes und Lean gemeinsam haben

Der Zusammenhang zwischen Archimedes und Lean entsteht für mich aus seinem Zitat zum Hebelgesetz, das aber oft nicht vollständig wiedergegeben wird. Je nach Quelle, hat er auch nur eine Voraussetzungen genannt. Vollständig muss es lauten: „Gebt mir einen festen Punkt und einen genügend langen Hebel, und ich bewege die Erde.“ Oft wird aber die Sache mit dem Hebel weggelassen und er selbst hat das in der Überlieferung wohl auch nicht genannt. Manchmal wird aber auch nur von dem Hebel gesprochen und davon abgeleitet, dass man nur mit einem entsprechend langen (oder starken) Hebel jede Wirkung erzielen könnte. Wie schon erwähnt, sind aber beide Voraussetzungen zwingend notwendig, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Diese oft fehlende Vollständigkeit ist nicht nur beim Hebelgesetz eine zwingende Voraussetzung sondern auch im Lean-Kontext. Das kann man bspw. noch so viele Methoden und Werkzeuge beherrschen, wenn es aber nicht gelingt, bei den beteiligten Menschen den inneren Antrieb zu schaffen, entsprechend mitzuwirken, wird man zumindest mittel- und langfristig kläglich scheitern. Dabei die Verbindung aus dem inneren Antrieb und dem Begriff des Schaffens (von außen) schon fast ein Widerspruch in sich und verdeutlicht damit auch die besondere Herausforderung. Damit ist es aber noch nicht genug, mit der Vollständigkeit der Voraussetzungen. Neben den Methoden und Werkzeugen und den beteiligten Menschen wird auch ein gemeinsames Verständnis der Problemstellung und des zu erreichenden Ziels notwendig. Damit dann eine Verbesserung messbar stattfinden kann, muss auch ein Standard vorhanden sein, auf dem man sich abstützen kann (was sich fast wie der feste Punkt anhört, oder?). Sollte kein Standard vorhanden sein, ist das auf jeden Fall auch schon mal ein Problem und im Grunde sogar das brennendste, weil man ja dann nicht hätte, ggü. dem man die Verbesserung feststellen bzw. messen könnte. Also geht es nicht ohne Standard und in der Konsequenz auch nicht ohne Ziel(-Zustand), weil erst in der Lücke zwischen dem aktuellen Standard (dem Ist-Zustand, und kein Standard ist da dann auch schon ein Standard) und dem angestrebten Ziel-Zustand ein Problem in der allgemeinsten Form entsteht. Diese Lücke ist dabei immer vorhanden, weil eben auch die vermeintliche Abwesenheit eines Problems schon ein Problem darstellt. Man könnte also schon fast sagen, dass sich die Sache mit dem Problem wie die Sache mit der Kommunikation oder dem Verhalten darstellt. Man kann nicht nicht-kommunizieren, man kann sich nicht nicht-verhalten und man kann kein Problem nicht haben. Aber beim Problem kommt noch eine Sache dazu, die beim Kommunizieren und Verhalten keine so große Rolle spielt. Man muss auch ein Problembewusstsein haben, sonst wird es keinen Antrieb zur Veränderung geben. Die Schaffung des Problembewusstsein als inneren Antrieb ist dabei auch viel leichter, weil man hier durchaus eben externe Maßstäbe ansetzen kann und diese verinnerlichen (lassen) kann. Wenn es am Problembewusstsein mangelt, kann man das wieder mit dem Hebelgesetz in Relation setzen. Man hat den festen Punkt und man hat den entsprechend langen Hebel. Aber wenn man keine Kraft auf das Ende des Hebels aufbringt, wird sich nix bewegen. Aus dieser Gemeinsamkeit kann man also jetzt ein paar Schlussfolgerungen ziehen und Fragen entwickeln. Haben wir Standards? Wissen wir, wie unser Ziel aussieht? Haben wir bei allen Beteiligten das notwendige Problembewusstsein? Haben wir die Methoden und Werkzeuge, um die Probleme zu lösen? Zu den Methoden und Werkzeugen zähle ich dabei auch kulturelle Aspekte, die es erlauben, bei den Verbesserungsbestrebungen Fehler zu machen, aus den Fehlern entsprechende Schlussfolgerungen zu ziehen. Man kann das übrigens auch wissenschaftliches oder noch besser wissenschaffendes Denken nennen. Ähnlich wie beim Hebelgesetz wird sich auch im Lean-Kontext nichts bewegen, wenn es an den Voraussetzungen hapert. PS: Haben Sie es übrigens gemerkt? Über Archimedes und seine Aussage hatte ich schon einmal einen Artikel geschrieben, allerdings mit einem etwas anderen Ausgangspunkt.

Fragen, die man sich vor einer Veränderung stellen sollte

In einer kürzlichen Episode des Video-Podcasts „Wie war Deine Woche“ mit Ralf Volkmer stand die Frage im Raum, warum Unternehmen nicht die vorhandenen und bewährten Modelle wie das Toyota Production System einfach unverändert nutzen, sondern sehr oft versuchen, eigene Elemente oder eine eigene „Duftmarke“ zu ergänzen. Dabei ging es uns nicht darum zu empfehlen, das TPS auf einer rein methodischen Werkzeug-Ebene zu nutzen und die tieferen systemischen Elemente (im Bezug zum Eisberg-Modell) zu ignorieren. Ein Aspekt bzw. Antrieb dieser Veränderung/Anpassung ist das „Non-invented-here-Syndrom“, das grundsätzlich schon Vorteile hat, weil es letztlich immer zur Weiterentwicklung beiträgt bzw. eine fundamentale Voraussetzung für jede Form von Weiterentwicklung darstellt. Ein zweiter Grund ist damit eng verwandt und geht auf die menschlichen und damit auch organisatorischen Anspruch der Individualität zurück. Oft kommt dieser Anspruch in Form der Aussage „Bei uns ist das aber ganz anders“ und möglichen Abwandlungen zum Ausdruck. Die Veränderung/Anpassung ist also oft auch eine vorweggenommene Reaktion auf mögliche Widerstände, die aus dem genannten Individualitätsanspruch herrühren. Im Verlauf unserer Unterhaltung kam mir dann eine Situation in den Sinn, die auch im Training Within Industry mit seinen Job Trainings immer wieder auftritt. Diese Situation wird dort besonders „provoziert“, weil das Curriculum der Job Trainings sehr fein ausgearbeitet ist (tw. bis auf das Minutenraster der fünf 2-Stunden-Sessions und vorgegebene Formulierungen herunter) und das von der klaren Anweisung begleitet wird, sich strikt daran zu halten ("Follow the Manual. Work from this outline – Don't trust to memory"). In seinem Buch „Training Within Industry – The Foundation of Lean“ hat Donald Dinero einige Fragen bzw. Schritte zusammengestellt, die man (sich) vor jeder Form der Veränderung beantworten sollte, damit die Veränderung wirklich das Potenzial zu einer Verbesserung hat und nicht nur den oben geschilderten Individualitätsimpulsen entspringt und Rechnung trägt. Welches „Problem“ soll die Veränderung korrigieren? Änderung durchführen Effektivität der neuen Vorgehensweise beobachten Spricht das Training die Teilnehmer jetzt mehr an? – Allgemein: Hat sich die Akzeptanz bei den Beteiligten/Betroffenen verbessert? Ist das Training einfacher geworden aber genau so effektiv geblieben? – Allgemein: Ist die Vorgehensweise einfacher geworden, sind die Ergebnisse erhalten geblieben? Es dürfte unschwer zu erkennen sein, dass sich diese Schritte bzw. Fragestellungen auch auf die Phasen des PDCA-Zyklus abbilden lassen. Schritt 1: Plan-Phase (entspr. 50-60 % des Aufwands) Schritt 2: Do-Phase Schritt 3...5: Check-Phase Die Act-Phase tritt in diesen Schritten nicht auf, sie entspricht dann der Beibehaltung der neuen Vorgehensweise bzw. Anpassung. Wie bei anderen Veränderungen/Verbesserungen auch sollte sie aber unter ständiger Beobachtung der Wirksamkeit bleiben. Auch wenn es sich bei den Job Trainings um eher kürzere Ausprägungen 5x 2 Stunden) von Arbeitsstandards handelt, lassen sich die Veränderungsregeln in meinen Augen auf beliebige Veränderungs-/Verbesserungsszenarien von allgemein bewährten Standards (wie auch das TPS im Grunde einen darstellt) anwenden.

Warum Verstand im Lean-Kontext nicht ausreicht

In einem Newsletter habe ich diese Aussage gelesen (und leider die Quelle nicht notiert): Lass dein Leben nicht von deinem Vorstellungsvermögen beherrschen. Sondern ändere dein Vorstellungsvermögen. Und als ich jetzt mit dem Artikel loslegen wollte, fällt mir auch auf, dass ich leider auch nicht mehr sagen, wie daraus dann der Bezug zum Titel dieses Beitrag bzw. konkreter zum Verstand entstanden ist. Deshalb werde ich einfach (mal wieder) meine Gedankengänge verschriftlichen und mich selbst vom Ergebnis überraschen lassen. Das erste, was mir einfällt, ist die Gegenüberstellung von Vorstellungsvermögen und Verstand. Spontan kommen mir da ein paar Bilder von kleinen Kindern in den Sinn, bei denen der Verstand eines Erwachsenen kaum in der Lage ist, die entsprechende „Sache“ rauszulesen. Meistens, weil ihm der Bezug dazu fehlt und damit auch das Vorstellungsvermögen. Ein beispielhaftes Bild an dieser Stelle ist das Bild im kleinen Prinzen von Antoine de Saint-Exupéry, bei dem der Erwachsene zuerst nur einen Hut sieht, aber in Wahrheit eine Schlange dargestellt wird, die einen Elefanten gefressen hat. Die zugrundeliegende Frage ist dabei, was in der angenommenen Darstellung des Hutes Angst hervorrufen könnte. Metaphorisch lässt sich das auf das Lean-Prinzip des Genchi Genbutsu übertragen. Natürlich kann man seinen Verstand nutzen und aus einem Bericht über eine „Sache“ mittels der eigenen Vorstellungskraft etwas herauslesen und vielleicht sogar mittels beidem eine Lösung entwickeln. Dabei bleibt aber in meinen Augen immer zumindest ein Restzweifel bestehen, ob einem der Verstand (und die möglicherweise davon abgeleitete Vorstellungskraft) nicht doch einen Streich spielt und die Situation in Wahrheit doch eine ganz andere ist. Der bessere Weg wäre also, sich selbst ein direktes Bild zu verschaffen und nicht den mindestens doppelt vorhandenen Wahrnehmungsfiltern zu vertrauen. Der erste Filter tritt beim Ersteller des Bildes (oder Berichtes) auf, wenn also die Realität in Worte oder eben in eine Zeichnung gefasst wird und dabei viele Details der Situation verloren gehen können. Je nach Hintergrund der betreffenden Person und dem betreffenden Kontext (bspw. realer oder wahrgenommener Zeitmangel bei der Erstellung) können das durchaus erhebliche Details sein. Dabei geht es mir aber gar nicht darum, die betreffende Person in irgendeiner Weise zu beurteilen oder die „Verluste“ kausal in dieser Person zu verorten. Der zweite Filter tritt dann beim Betrachter des Bildes oder Leser des Berichts auf, bei dem im Grunde der umgekehrte Prozess passiert, dass also aus der Wahrnehmung von Sätzen und Worten oder Bilddetails wiederum eine Form der Verzerrung der Realität stattfindet. Ähnlich wie bei dem Unterschied zwischen Kausalität und Korrelation sollte man sich über diese Effekte immer bewusst sein (indem man sich seines Verstandes bedient und sich dabei gleichzeitig immer auch dessen Grenzen und der Grenzen der Vorstellungskraft bewusst ist) und sich dadurch nicht in die Irre führen lässt. Im NLP kommen diese Effekte in der Vorannahme „die Landkarte ist nicht das Gebiet“ zum Ausdruck. Im übertragenen Sinn steckt das darin verborgen, dass im PDCA-Zyklus und der Abbildung auf die achte Schritte des Toyota Problemlösungsprozesses fünf davon auf auf die Plan-Phase entfallen und ein nicht unerheblicher Anteil dafür verwendet wird, dass die Beteiligten und Betroffenen das gleiche Bild der Situation haben, sowohl im Bezug auf den Ist-Zustand also auch auf den angestrebten Ziel-Zustand der durch das nächste Experiment erreicht werden soll. Ein Weg, diese gemeinsame Sicht zu schaffen – also vergleichbare Landkarten im Bezug auf Verstand und Vorstellungsvermögen – sind die fünf Fragen der Coaching Kata aus dem Modell der Toyota Kata von Mike Rother. Die Fragen helfen dabei nicht nur dem Befragten, dessen Bewusstsein über die Situation zu schärfen, sondern auch dem Fragesteller sein eigene möglicherweise vorhandene Sicht auf die Situation mit der Wahrnehmung des Befragten abzugleichen. Der Appell zum Abschluss des Artikel ist jetzt (vermutlich) auch nicht genau der, den ich ursprünglich im Sinn hatte. Trotzdem ist es m.E. nicht verkehrt, den eigenen Verstand (auch und gerade in einer Führungsrolle) immer kritisch zu hinterfragen, ggf. mit der Vorstellungskraft abzugleichen, und diese Reflexion auch mit anderen Beteiligten im Verbesserungsprozess abzugleichen und sie in die Reflexion einzubeziehen.

Warum Lean in bestimmten Szenarien schwierig erscheint

Vor kurzem hat mich ein Student für seine Master-Arbeit interviewt. Sie dreht sich darum, warum Lean im Kontext der Geriatrie bisher nur schwache Verbreitung gefunden hat. In dem Interview bzw. Gespräch war ein Ausgangspunkt für mich der Leistungsprozess, der in der Geriatrie und speziell in den pflegerischen Anteilen zum Einsatz kommt. Während sich der Leistungsprozess im „normalen“ Gesundheitswesen an der Wiederherstellung eines Gesundheitszustands orientiert (ausgelöst durch Krankheit oder Unfall) ist das in der Geriatrie in meinen Augen anders. Hier geht es oft nur darum, eine Linderung eines Zustands zu schaffen, der durch den normalen Alterungsprozess hervorgerufen wird. Speziell wenn dieser von Demenz begleitet wird, kann man im Grunde nicht von der Wiederherstellung eines Idealzustands sprechen. Dabei wird es bspw. schon schwierig, den Kunden – d.h. den Patienten – in die Definition dieses Idealzustands einzubeziehen, da er selbst nicht mehr in der Lage ist, diesen Zustand wirklich zu benennen und zu beschreiben, um damit seine Anforderungen an die Leistung zu äußern. Damit wird es dann auch schwierig, Qualitäts- und zeitliche Kriterien als Ausgangspunkt für Verbesserungen zu fassen, ebenso wie Standards auf den ersten Blick nicht so greifbar sind wie in klassischen Produktionsszenarien, mit allem was an unterstützenden Aktivitäten dafür notwendig ist. Trotzdem können m.E. Lean-Konzepte zum Einsatz kommen, wenn man sich die klassische Wertschöpfungsdefinition vor Augen führt und das auf die Tätigkeiten im pflegerischen und ärztlichen Kontext abbildet. Im Kontrast dazu stehen die nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, die es dann gilt zu identifizieren, zu reduzieren und idealerweise zu vermeiden. Diese Tätigkeiten sind dabei durchaus auch von der ausführenden Person abhängig. So wie man in der klassischen Unternehmenskontext zwischen produktiven und logistischen Anteilen differenziert, kann man diese Sichtweise auch auf den Leistungsprozess in der Geriatrie abbilden. Da kann man sich bspw. die Frage stellen, ob es sinnvoll ist, wenn eine Pflegekraft auch logistische Tätigkeiten wie die Essensverteilung übernimmt. Oder wie die Essensverteilung so optimal gestaltet werden kann, dass die entsprechenden Personen freie Kapazitäten gewinnen, um vielleicht ein kurzes, wirklich zugewandtes Gespräch mit dem „Kunden“ zu führen und sich nach dessen Bedürfnissen zu erkundigen. Und wenn es auch nur ein offenes Ohr für eine Erzählung vom Besuch der Verwandten am letzten Wochenende ist. In diesem Kontext ist es dann evtl. auch notwendig, die klassische Definition von Wertschöpfung zu überdenken und den Kontrast zu nicht-wertschöpfenden Aktivitäten neu zu fassen. Auf jeden Fall ist es auch nützlich, andere beteiligte Personen in diesen Erkenntnisprozess einzubeziehen und vorhandene aber evtl. versteckte oder verborgene Kunden-Lieferanten-Beziehungen an die Oberfläche zu bringen. Ein möglicher Einstieg in diesen Erkenntnisprozess ist die Durchführung einer Wertstromanalyse. Im Vordergrund steht als Ergebnis allerdings weniger die bloße Einteilung der Tätigkeiten in wertschöpfend und nicht-wertschöpfend, sondern vielmehr das gemeinsame Verständnis über die Gesamtheit aller Tätigkeiten mit der spezifischen Definition und Zuordnung in die beiden Kategorien. Mit diesem „neuen“ Gesamtverständnis für die Situation, die wechselseitigen Abhängigkeiten und Querbeziehungen wird es dann wieder möglich Lean-Prinzipien und -Konzept auch in der Geriatrie einzusetzen. Diese Vorgehensweise lässt sich auch auf andere Szenarien fernab von der Herstellung von Gütern oder begleitenden Service- und Unterstützungsprozessen übertragen, in denen klassische Wertschöpfungszuordnungen scheinbar nicht möglich sind. Hier finden Sie zur Vertiefung einen evtl. auf den ersten Blick paradoxen Artikel über die Wertstromanalyse.

Probleme vs. Ursachen vs. Lösungen – haben vs. suchen vs. finden

Immer wieder begegnen mir die beiden konträren Aussagen, was den wichtiger wäre, die Suche nach Lösungen oder die Suche nach den Ursachen. Aber schon die Gegenüberstellung, oft im Sinne eines Entweder-Oder ist in meinen Augen nicht vollständig, wenn man sich auf die Suche beschränkt. Sicherlich ist die Suche ein Ausgangspunkt, aber wirklicher Erfolg wird sich nur einstellen, wenn man auch etwas findet. Dabei bin ich geneigt zu sagen, dass das Finden unterm Strich das Wichtigste ist, weil sich erst daraus eine Veränderung ergeben wird. Warum das so ist, dürfte klar werden, wenn man die Aktivitäten mal auf die Zeitschiene legt und mit einer Dauer versieht. Solange man auf der Suche ist, wird sich eben in der Regel noch nichts verändert haben. Selbst ein Lerneffekt im Lauf der Suche wird sich erst einstellen, wenn eine Hypothese bestätigt wurde oder zwingend verworfen werden kann. Letzteres eben, weil man so etwas wie das Gegenteil der Annahme „gefunden“ hat. Dabei sollte man sich auch immer bewusst sein, dass die Abwesenheit eines Beweises (also noch nichts gefunden) nicht der Beweis der Abwesenheit ist. Damit dürfte also die Sache mit dem Suchen und Finden geklärt sein. Bleibt noch das Thema Ursachen vs. Lösungen. Formal betrachtet, ist die Grundlage und Voraussetzung einer Lösung immer ein Problem. Oder anders ausgedrückt, ohne Problem(stellung) keine Lösung. Also ist das Problem schonmal gesetzt. Und damit in meinen Augen eben auch die Ursache. Was aber auch in meiner eingeschränkten Vorstellungskraft begründet sein kann, dass jedes Problem auch eine Ursache haben muss. Was sich wiederum aus der allgemeinen Problemdefinition ergibt, dass eine „Lücke“ zwischen einem Ist-Zustand und einem Soll-Zustand existiert. Und wenn es auch nur die Frage ist, warum der Ist-Zustand nicht ausreichend ist. Damit können wir ein Zwischenfazit ziehen: Es gibt ein Problem, das eine Ursache hat. Was sich daraus noch nicht ergibt, ist die Lösung. Die muss mal halt erst suchen, bevor man sie finden kann. Daraus ergibt sich dann m.E. auch, dass man tunlich auch erst die Ursache suchen und finden sollte. Sonst besteht die Gefahr, dass man zum Schluss mit der Aussage konfrontiert wird: „Wenn das die Lösung ist, will ich das Problem zurück." – Was besonders gravierend ist, wenn diese Aussage von den Kunden oder von Beteiligten im Verbesserungsprozess kommt. An dieser Stelle hab' ich übrigens den Titel des Artikels ergänzt, indem ich „Probleme“ und „haben“ hinzugefügt habe. Was auch etwas mit der Aussage zu tun hat, die u.a. Taiichi Ohno zugeschrieben wird, dass bereits der Glaube kein Problem zu haben, an sich schon ein Problem ist. Und damit dürfte auch klar sein, dass die Einsicht ein Problem zu haben, der Ausgangspunkt aller Überlegungen ist. Daraus folgt dann dann die Suche nach der Ursache. Bevor man die nicht gefunden hat, macht es in meinen Augen nicht viel Sinn, sich auf die Suche nach der Lösung zu machen, weil man die ja deshalb ultimativ gar nicht finden kann. „Quod erat demonstrandum“. Und damit auch „Heureka“. Vielleicht aber auch doch bloß „quod esset demonstrandum“. Das überlasse ich jetzt dem Urteil des Lesers ;-)

Was Hayek schon über Lean wusste

Es ist mal wieder Zeit, eine Persönlichkeit, die eigentlich mit Lean nichts am Hut hatte, damit in Verbindung zu bringen. Und so habe ich mir dafür Friedrich August von Hayek vorgenommen, der am 8. Mai seinen 125. Geburtstag gefeiert hätte. Der Auslöser dafür waren LinkedIn-Artikel, die es mir in meinen Newsfeed gespült hatte. Noch spezifischer war es ein Zitat, das in einem der Artikel erwähnt wurde. Bevor ich dieses Zitat nenne, will ich darauf hinweisen, dass ich außer dem LinkedIn-Post keine weitere Quelle dafür gefunden habe. Ebenso mache ich mir die grundsätzlichen Gedanken der beiden Autoren ebenso wie Hayeks Gedanken damit nicht zu eigen, sondern stehe allen dreien durchaus kritisch gegenüber. Hier ist das Zitat, das in einem Posting Hayek zugeschrieben wird. "Die auf dem Wettbewerb beruhende Marktwirtschaft ist das einzige Wirtschafts- und Gesellschaftssystem, das darauf ausgerichtet ist, durch Dezentralisierung die Macht des Menschen über den Menschen auf das Mindestmaß herabzusetzen." Den Bezug zu Lean-Konzepten sehe ich dabei nicht im erwähnten Wettbewerb bzw. der Marktwirtschaft oder Macht sondern in der Dezentralisierung. Er geht dabei nicht darauf ein, was hier dezentralisiert wird. In meinen Augen passt es aber zu der Verlagerung von Entscheidungen und Verantwortlichkeiten so weit wie möglich an die Mitarbeiter an der Basis. Damit geht dann implizit auch eine Dezentralisierung einher, da diese Basis dann naturgemäß breiter angelegt und verteilter ist, wie die eher zentralisierten Managementfunktionen. Diese Dezentralisierung mit den Auswirkungen auf die Macht von Menschen über Menschen stellt für mich auch eine Form des Respekts für den Menschen dar, weil im Grunde jede Form der Machtausübung eine Form der Respektlosigkeit darstellt, selbst wenn man es auf ein Wohlwollen reduziert oder es darauf basiert, indem man sich anmaßt, etwas besser zu wissen und beurteilen zu können, was gut für andere ist. Im Zusammenhang mit der oben erwähnten Suchen nach dem Zitat ist mir dann auch eine weitere Aussage Hayeks begegnet, die sich ebenfalls auf Grundgedanken im Lean-Kontext abbilden lässt. „Dass in die Ordnung einer Marktwirtschaft viel mehr Wissen von Tatsachen eingeht, als irgendein einzelner Mensch oder selbst irgendeine Organisation wissen kann, ist der entscheidende Grund, weshalb die Marktwirtschaft mehr leistet als irgendeine andere Wirtschaftsform.“ Auch hier geht es mir nicht um die abgeleitete Überlegenheit der Marktwirtschaft ggü. anderen Wirtschaftsformen (wobei die Marktwirtschaft natürlich als Gesamtheit der Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen betrachtet werden kann, diese aber im Lean-Kontext der Mike Rotherschen Definition von Lean Management als „constant struggle to better value to each customer” widerspricht, weil es dabei eben immer um die Bedürfnisse des einzelnen Kunden geht und nicht um eine abstrakte Verdichtung der Bedürfnisse, die dann oft schon wieder eine Anmaßung darstellt), sondern um die abgeleitete Überforderung des einzelnen Menschen, alles (notwendige) Wissen auf sich vereinigen zu können. Aus dieser Überforderung lässt sich dann wieder die notwendige Dezentralisierung ableiten, um das erwähnte Wissen um Tatsachen zu maximieren. Die Dezentralisierung kommt in meinen Augen und im übertragen Sinn auch im Respect for People in einem der TWI-Prinzipien zum Ausdruck „Menschen verdienen es, als Individuen behandelt zu werden“, wie das in die Gestaltung der Arbeitsbeziehung (Job Relations) eingeflossen ist (um für den Kollegen Ralf Volkmer wieder mal den „beliebten“ Bogen zu schlagen ;-) Mehr über Job Relations aus dem Training Within Industry können Sie auf dieser Seite nachlesen.

Warum Erfolg eine Sackgasse sein kann

Erfolge und positive Situationen haben eine ganz eigene Dynamik, die auf den ersten Blick als vorteilhaft erscheint. Alles läuft, wie es soll, die Ergebnisse stimmen, das Team ist zufrieden. Doch genau hier beginnt die Herausforderung. Denn Erfolge liefern uns im Gegensatz zu Problemen keine offensichtlichen Hinweise darauf, wo es Verbesserungspotenziale geben könnte. Es gibt keine Fehlermeldungen, keine Beschwerden und keine Verzögerungen. In einem solchen Umfeld ist es leicht, sich in Zufriedenheit zu wiegen und den Impuls zu verlieren, weiter nach vorne zu denken. Doch gerade das ist notwendig, wenn man nicht stagnieren möchte. Während Probleme uns zwingen, genauer hinzuschauen und Lösungen zu finden, fehlt dieser Druck bei Erfolgen. Die Signale, die uns normalerweise zum Handeln bringen, sind nicht da. Das führt häufig dazu, dass man sich auf dem Erreichten ausruht. Es entsteht die trügerische Vorstellung, dass man am Ziel ist. Doch Optimierung ist ein fortlaufender Prozess, und nur weil etwas funktioniert, heißt es noch lange nicht, dass es optimal ist. Genau an dieser Stelle wird Führung gefragt. Denn in positiven Situationen erfordert es ein aktives Vorangehen, eine klare Vision und übergeordnete Ziele, um das Team zu motivieren, weiter nach Verbesserungen zu suchen. Erfolge und positive Ergebnisse können dazu führen, dass man den Blick für das Große und Ganze verliert. Man neigt dazu, sich auf den operativen Erfolg zu konzentrieren und dabei zu übersehen, dass vielleicht die langfristige Entwicklung oder die strategische Ausrichtung ins Stocken geraten könnte. Ohne klare, übergeordnete Ziele und eine Vision, die den Blick über das tägliche Geschäft hinaus erweitert, bleibt das Potenzial, das in jedem erfolgreichen Team steckt, ungenutzt. Es braucht Führungskräfte, die diese Ziele immer wieder in den Vordergrund stellen und die Erfolge als Basis für die nächste Stufe der Weiterentwicklung sehen. Ein weiteres Problem, das sich in positiven Situationen zeigt, ist, dass Veränderungen oft auf Widerstand stoßen. Warum sollte man etwas ändern, das offensichtlich funktioniert? Dieser Gedanke klingt auf den ersten Blick nachvollziehbar, birgt jedoch die Gefahr der Stagnation. Ohne den Druck von Problemen oder Fehlern fehlt der Anreiz zur Veränderung. Hier wird es wichtig, eine klare Vision zu haben, die über den aktuellen Erfolg hinausgeht. Führungskräfte müssen in der Lage sein, zu erklären, warum es notwendig ist, auch gut funktionierende Prozesse zu hinterfragen und wie diese hinterfragende Haltung dem Unternehmen langfristig dient. Die Herausforderung besteht also darin, den Erfolg nicht als Endpunkt zu betrachten, sondern als Ausgangspunkt für den nächsten Schritt. Das setzt voraus, dass man sich nicht allein von der aktuellen Lage leiten lässt, sondern den Blick immer wieder auf die langfristigen Ziele richtet. Dies ist kein leichter Prozess, denn es erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion und den Mut, auch im Erfolg das Verbesserungspotenzial zu suchen. Die Führung muss die Richtung vorgeben und das Team motivieren, den Erfolg nicht als Selbstverständlichkeit zu betrachten, sondern als eine Plattform, von der aus man sich weiterentwickelt. Es ist auch wichtig, dass Führungskräfte klar kommunizieren, dass Verbesserung kein Zeichen dafür ist, dass etwas falsch läuft. Im Gegenteil: Wer in positiven Situationen nach Optimierung sucht, zeigt Weitblick und die Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln. Diesen Blick für das Potenzial über den aktuellen Erfolg hinaus zu schärfen, ist ein entscheidender Faktor, um das Unternehmen auf einem kontinuierlichen Verbesserungsweg zu halten. Die Vision muss immer wieder ins Gedächtnis gerufen werden – als Erinnerung daran, dass Erfolg kein Ziel, sondern ein Schritt auf dem Weg ist.

Welche Vorteile Flow mit sich bringt

Im Lean-Management spielt der Begriff des „Flow“ eine zentrale Rolle, insbesondere wenn es darum geht, Prozesse so zu gestalten, dass sie möglichst reibungslos und effizient ablaufen. Der Flow wird hier als ununterbrochener Material- und Informationsfluss verstanden, bei dem keine Verschwendung entsteht und das Produkt wertschöpfend durch die Prozesskette fließt. Ziel ist es, Engpässe zu vermeiden, Ressourcen optimal zu nutzen und die Produktionszeiten zu verkürzen. In einem solchen Fluss entsteht ein harmonisches Zusammenspiel aller beteiligten Elemente. Es geht um die Synchronisation von Menschen, Maschinen und Material – um den perfekten Takt, bei dem keine Wartezeiten und keine Verzögerungen auftreten. Mihály Csíkszentmihályi, ein ungarisch-amerikanischer Psychologe, beschreibt den Flow auf eine ganz andere Art und Weise. In seiner Forschung beschäftigt er sich mit dem optimalen Erleben von Menschen. Der psychologische Flow-Zustand tritt dann auf, wenn Menschen vollständig in einer Tätigkeit aufgehen, alles um sie herum vergessen und die Zeit zu verschwinden scheint. In diesem Moment erleben sie eine tief empfundene Zufriedenheit und Kreativität. Es handelt sich um einen Zustand höchster Konzentration und des tiefen Engagements, der oft als beglückend empfunden wird. Diese Art des Flow-Zustands ist ein intensives Erlebnis, das laut Csíkszentmihályi dann entsteht, wenn die Fähigkeiten einer Person optimal mit den Anforderungen der Aufgabe übereinstimmen. Interessant ist, dass beide Konzepte auf ihre Weise die Bedingungen für einen perfekten Zustand beschreiben, jedoch auf unterschiedlichen Ebenen operieren. Im Lean-Management geht es um die Organisation von äußeren Abläufen, um Effizienz und Effektivität zu steigern. Hier steht das System im Vordergrund, und der Mensch ist Teil dieses Systems. In Csíkszentmihályis Flow-Theorie ist der Mensch selbst das Zentrum des Geschehens. Es geht weniger um die äußeren Umstände als vielmehr darum, wie eine Person innerlich auf eine Aufgabe reagiert, wie sie sich auf diese Aufgabe einlässt und in ihr aufgeht. Nun stellt sich die Frage: Können diese beiden Flow-Begriffe miteinander in Beziehung gesetzt werden? Können sie sich gegenseitig ergänzen, vielleicht sogar bedingen? Oder stehen die beiden Ansätze in Konkurrenz zueinander? Wenn man darüber nachdenkt, wird deutlich, dass es durchaus Berührungspunkte gibt. Ein perfekt getakteter Prozess im Lean-Management kann dazu führen, dass die Mitarbeitenden eine Form von psychologischem Flow erleben, weil sie nicht durch unnötige Unterbrechungen oder Ineffizienzen aus ihrer Arbeit gerissen werden. Umgekehrt kann ein Mensch, der sich im Flow-Zustand befindet, möglicherweise effizienter und produktiver arbeiten, was wiederum den Fluss des gesamten Systems unterstützt. Dennoch bleibt ein wesentlicher Unterschied bestehen: Im Lean-Management ist der Flow ein Ziel, das durch systematische Planung, Messung und Optimierung erreicht werden soll. Es ist ein Zustand, den man bewusst herbeiführt, indem man die Rahmenbedingungen anpasst. Der psychologische Flow hingegen ist ein Zustand, der oft eher spontan entsteht. Er lässt sich schwer erzwingen, sondern ist das Ergebnis eines Einklangs zwischen den Fähigkeiten einer Person und den Herausforderungen, denen sie gegenübersteht. Für Führungskräfte, die sich mit Lean-Management beschäftigen, könnte es hilfreich sein, beide Konzepte im Hinterkopf zu behalten. Denn auch wenn der Flow im Lean-Management in erster Linie auf die Prozessgestaltung abzielt, sollte der menschliche Aspekt nicht vernachlässigt werden. Ein Prozess, der perfekt durchgetaktet ist, aber die Mitarbeitenden nicht berücksichtigt, bleibt möglicherweise hinter seinem Potenzial zurück. Denn letztlich sind es die Menschen, die den Prozess mit Leben füllen, seine Effizienz sicherstellen und gleichzeitig für Verbesserungen sorgen. Der psychologische Flow-Zustand könnte also eine wertvolle Ergänzung sein, um nicht nur die Prozesse, sondern auch die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu steigern. Gleichzeitig ist der menschliche Flow in meinen Augen aber eine höchst individuelle Sache (siehe auch das Grundprinzip der menschlichen Individualität bei den Job Relations aus dem Training Within Industry). Das könnte dann auch ein Einflussfaktor sein, warum Prozessstandards im Sinne eines idealen Flows potenzielle Wiederstände hervorrufen, weil der psychologische Flow von verschiedenen Menschen unterschiedlich wahrgenommen und wertgeschätzt wird. Vielleicht lohnt es sich, in der eigenen Arbeitsumgebung einmal darüber nachzudenken, wie der Flow auf beiden Ebenen – der organisatorischen und der psychologischen – erreicht werden kann. Wie kann man die Rahmenbedingungen schaffen, die sowohl effiziente Abläufe als auch ein tiefes Engagement der tätigen Menschen fördern? Vielleicht liegt der Schlüssel darin, nicht nur die Prozesse, sondern auch die Menschen und ihre Bedürfnisse zu berücksichtigen.

Was ChatGPT zu einen Blog-Artikel meint

Vor kurzem habe ich diesen Artikel auf der LeanBase veröffentlicht. Ich war zuvor hin- und hergerissen, ob ich ihn nicht in meinem Blog veröffentlichen soll. Dann ist mir die Idee eines Versuchs mit ChatGPT gekommen und ich habe ihm diese Frage im Bezug zu dem Artikel gestellt: „Welche Ergänzungen oder andere Gedanken kommen Dir zu diesem Artikel noch in den Sinn?“ Das war dann seine Antwort. Ihr Artikel zeigt eine interessante Parallele zwischen dem Sprachenlernen und der Einführung von Lean Management. Folgende Ergänzungen und Gedanken kommen mir dazu in den Sinn: Lernen durch Nachahmung und aktives Tun: Kinder lernen nicht nur durch Zuhören, sondern auch durch ständige Wiederholung und Übung. Übertragen auf Lean Management bedeutet das, dass Mitarbeiter wiederholt die Gelegenheit bekommen sollten, Methoden und Werkzeuge in realen, täglichen Situationen anzuwenden, um sie zu verinnerlichen. Schulungen allein reichen oft nicht aus; praxisorientiertes Lernen im Alltag ist viel effektiver. Fehlertoleranz im Lernprozess: Kinder machen viele Fehler beim Sprachenlernen, aber sie lernen daraus. Diese Fehler werden akzeptiert und als Teil des Lernprozesses betrachtet. Im Lean Management könnte ein ähnlicher Ansatz von Vorteil sein. Mitarbeiter sollten ermutigt werden, Fehler zu machen, um daraus zu lernen, anstatt Angst vor den Konsequenzen zu haben. Ein solcher Lernprozess kann Innovation und kontinuierliche Verbesserung fördern. Kontinuierliche Anpassung und Flexibilität: Während Kinder ihre Sprachkenntnisse erweitern, passen sie ihr Verständnis an neue Situationen und Kontexte an. Im Lean Management sollten Unternehmen ebenfalls flexibel und anpassungsfähig sein. Die Einführung von Lean sollte dynamisch gestaltet werden, indem sie sich an die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen der Organisation anpasst, anstatt starr auf einer Methode zu beharren. Rolle von „Mentoren“ oder „Lehrern“: Kinder lernen viel durch Interaktion mit Erwachsenen, die ihnen Sprache durch den Alltag näherbringen. Genauso ist es im Lean-Kontext wichtig, dass erfahrene Lean-Experten als Mentoren oder Coaches agieren, die Mitarbeiter in die Lean-Prinzipien einführen und sie durch ihre praktische Erfahrung unterstützen. Zusätzlich könnten Sie folgende Aspekte vertiefen: Kulturelle Unterschiede im Sprachenlernen: Wie beeinflusst die bestehende Unternehmenskultur die Einführung von Lean, und welche Unterschiede sollten hierbei berücksichtigt werden? Zeitliche Dimension des Lernens: Kinder benötigen Zeit, um ihre Muttersprache zu erlernen – ebenso erfordert die Einführung von Lean Zeit. Wie kann ein Unternehmen den langfristigen Nutzen von Lean gegenüber kurzfristigen Erfolgen priorisieren? Interessant oder? Besonders spannend fand ich die beiden zusätzlichen Aspekte zur Vertiefung, um die ich gar nicht gebeten hatte. Spannend einerseits auch auf der inhaltlichen Ebene und andererseits, dass er hier eine Form von Rückfragen stellt und damit schon fast Eigeninitiative über die rein inhaltliche Ebene hinaus entwickelt.

Warum Experten ein Fluch / eine Sackgasse / eine Hürde / eine Last sind

Sagte ich schon mal, dass ich es mit Flüchen habe? Gut, als Schwabe ist man da vielleicht erblich vorbelastet und durch meinem Namensvetter wahrscheinlich sogar doppelt, zumindest wenn man Goethe glauben darf ;-) Und jetzt kriegen sogar die Experten noch ihr Fett ab? In dem Fall hat es eine ganz besondere Bewandtnis, wie der Rest des Artikels zeigen wird. Im Grunde sind es sogar mehrere Aspekte, die man in dem Zusammenhang beachten sollte. Deshalb auch die Stichwortsammlung im Titel des Artikels. Ein Aspekt ist natürlich, dass Experten oft schnell und einfach in der Lage sind, Probleme zu lösen. Jetzt wird Ihnen vielleicht die Frage durch den Kopf gehen, warum das denn ein Problem sein soll. Schließlich sind Experten doch genau dafür da bzw. werden zu Experten gemacht. Das Problem ist dabei halt, dass es dann immer oft bloß sie sind, die die Probleme lösen und das kann durchaus zu weiteren bzw. anderen Problemen führen. Bspw. wenn dadurch andere Personen in ihrer Problemlösungskompetenz beschnitten werden, die erst gar nicht entwickeln oder vielleicht vorhandene Fähigkeiten im Keim erstickt werden, weil es da jemand gibt, der es noch einen Tick besser/schneller kann. Eng damit gepaart ist die Tatsache, dass die Problemlösungskompetenz auch für die Experten schon ein unbewusstes Niveau erreicht hat, d.h. sie selbst schon gar nicht mehr bewusst wissen, was sie eigentlich genau machen, dass ihnen die Problemlösungen einfach so zufliegen. Das bedeutet eben, dass sie oft gar nicht (mehr) in der Lage sind – selbst wenn sie es wollen – ihre Kompetenz, ihr Wissen, ihre Erfahrung an andere weiterzugeben. Dazu gehört auch, dass diese Weitergabe und die Weiterentwicklung anderer Personen selbst praktisch immer länger dauert als die reine Problemlösung selbst. In Zeiten immer schnellerer Anforderungen ist der Zeitmangel eine zunehmende Hürde, die man in diesem Fall den Experten selbst oft gar nicht zuschreiben darf. Das ist dann auch der Punkt, an dem Führungskräfte ins Spiel kommen, weil sie jetzt die Verantwortung tragen, die Wissens- und Erfahrungsweitergabe zu gestalten. Gleichzeitig kann das auch die Quelle der Verdopplung des Problems sein, wenn man Führungskräfte aus den Experten rekrutiert und ihnen aber weiterhin die Experten und Problemlöserrolle zuschreibt. Dieser Punkt ist bspw. ein besonderes Alleinstellungsmerkmal, wie Toyota das Umfeld seiner Produktentwicklung organisiert. Dort werden durchaus auch Experten zu Führungskräften. Als Entwicklungsmanager haben sie dann aber auch und vor allem die Aufgabe, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter weiterzuentwickeln, statt weiterhin die besten Problemlöser zu sein. Sie müssen sich sogar explizit aus der inhaltlichen Produktentwicklung raushalten, was auch die typischen Probleme in Matrixorganisationen vermeidet, wo es leicht zu einem Kompetenzgerangel kommen kann. Das abschließende Problem von Experten ist auch wiederum nicht ihnen selbst zuzuschreiben, sondern beruht einfach auch auf der Tatsache, dass ihre Nicht-(mehr-)Verfügbarkeiten auch den Wegfall ihrer Kompetenzen in der vollen Breite nachsichzieht. Das kann temporär die Abwesenheit durch Urlaub oder Krankheit sein, oder eben final durch den Ruhestand. Und nicht selten treten diese Ereignisse immer ganz plötzlich ein, obwohl man sie wie Weihnachten klar vorhersehen kann. Auch der Umgang mit dem letzten Punkt ist in meinen Augen Teil der Führungsverantwortung und sollte aktiv und rechtzeitig angegangen werden. Wenn Sie in Ihrem Verantwortungsbereich die geschilderten Themen behandeln und nicht dem Zufall überlassen wollen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Warum Lean ein Problem hat

Probleme zu haben, ist im Lean-Kontext nicht wirklich etwas besonders. Nicht zuletzt gibt's ja von Taiichi Ohno die Aussage, dass die Annahme, kein Problem zu haben, schon eines ist. Trotzdem ist mir jetzt ein Problem in den Sinn gekommen, das in seinen Auswirkungen leider erhebliche Kreise zieht und viele davon betroffen sind, dabei auf ganz unterschiedliche Art und Weise. Ausgangspunkt war dabei die alte Marketingweisheit, dass Kunden typischerweise ein Ergebnis kaufen wollen, so wie Baumärkte eigentlich keine Bohrmaschinen verkaufen, sondern die Möglichkeit, Löcher in die Wand zu bohren. Wie der Zufall es will, ist mir kurz vor dem Schreiben des Artikels genau diese Aussage in einem Vertriebs-Newsletters begegnet. Im Grunde geht es aber auch nicht um die Löcher, sondern um die Möglichkeit, daran etwas aufzuhängen. Und dahinter steckt dann noch ein weiteres Bedürfnis. Ein Bild, damit das Wohnzimmer schöner aussieht, ein Küchenschrank, damit die Teller nicht mehr auf der Spüle umstehen. Wie sieht das also im Lean-Kontext aus? Da wollen Kunden oft keine Beratung, kein Training oder etwas anderes prozessorientiertes, sondern ein Ergebnis. Vereinfacht ausgedrückt, schlanke Prozesse in einem schlanken Unternehmen. Mit all den Wirkungen, die sich daraus ergeben. So wie wir das alle bspw. von Toyota kennen. Dummerweise ist Lean aber selbst ein Prozess und niemals ein Ergebnis im Sinne eines Zustands. Im Grunde kann man Lean also nicht kaufen, sondern muss es selber machen. Beim Machen kann man sich natürlich unterstützen lassen, aber aus der Nummer des Machens kommt man halt nicht raus. Da hilft es nicht wirklich, sich jetzt nur auf die begleitenden Methoden und Werkzeuge zu konzentrieren, die ja durchaus ihre Wirkung zeigen können. Aber es reicht halt nicht aus, nur diese einzusetzen, in der Hoffnung, dass sich der Rest dann schon ergeben wird, weil es bei Toyota ja auch funktioniert hat. Was ist also das Problem? Einerseits ist es die schon erwähnte Erwartungshaltung der Unternehmen bzw. der Entscheider in diesen Unternehmen. Anderseits entsteht aus der Nachfrage, die mit der Erwartungshaltung verbunden ist, auch ein Angebot. Das ist jetzt erstmal kein Problem. Dazu wird es aber, weil diese methodischen und Werkzeugangebote eben die Erwartungen typischerweise nicht erfüllen. Zumindest eben nicht, wenn es seitens der Unternehmen und ihrer Entscheidung keine eigene substanzielle Mitwirkung gibt. Diese Mitwirkung erstreckt sich dann nicht nur in die Umsetzung dessen, was bspw. in einem Training vermittelt wurde, sondern eben auch auf substanziellere Dinge, wie Führungsverständnis, Fehlerkultur u.v.m. Welche Folgen entstehen dann daraus? Typischerweise lässt sich das unter der Aussage zusammenfassen „wir haben Lean versucht/probiert, hat bei uns nicht funktioniert.“ Viel zu oft fehlt dabei aber sogar das „bei uns“ und die Reflexion über die Gründe, warum es nicht funktioniert hat, unterbleibt einfach und es wird zum „Lean funktioniert nicht“. In dem Augenblick ist dann nicht nur der spezifische Anbieter, sondern die ganze Sache an sich verbrannt. Dann bringt es in meinen Augen auch nichts, wenn jetzt auf eine gewisse Weise versucht wird, alten Wein in neuen Schläuchen zu verkaufen, indem man dem Kind einen neuen Namen gibt, egal wie der lautet. Im übertragenen Sinn gilt trotzdem das Sprichwort "was Hänschen nicht gelernt hat, lernt Hans nimmer mehr", was sich aber auch mit der Baumpflanzung verbinden lässt, bei der der beste Zeitpunkt natürlich vor 25 Jahren gewesen ist, der zweibeste Zeitpunkt gerade heute wäre und in der Konsequenz der schlechteste Zeitpunkt morgen sein wird. Über die Ursache(n) der bisher genannten Probleme kann ich jetzt nur spekulieren. Meine Vermutung ist, dass es ein umfangreiches Konglomerat und Sammelsurium aus Jahrzehnten bis Jahrhunderten wirtschaftlicher Handlungsformen handelt, die „dummerweise“ alle ihre Berechtigung haben bzw. hatten, weil sie eben in ihrem Kontext (siehe Bohrmaschinen & Löcher) alle mal funktioniert haben, ganz oft heute noch funktionieren und vielleicht sogar noch morgen. Blöd wird's halt dann, wenn sich die Leute nichts mehr an die Wand hängen wollen, entweder weil kleben viel moderner ist und jemand passende Klebemittel erfunden hat (die es ja wirklich schon gibt), oder weil Wände aus der Mode gekommen sind, weil ihre Funktion durch andere Mechanismen ersetzt wurde (ok, heute noch utopisch, aber kann man das für alle Zukunft wirklich ausschließen?). Im Lean-Kontext dürfte es allerdings noch nie anders gewesen sein, nur wurden die Erwartungen halt durch die Bohrmaschinen dieser Welt geprägt. Und gleichzeitig kann man aber ziemlich einfach aufzeigen, woran es denn wirklich liegt. In meinen Augen existiert so viel Wissen über die Details und Grundprinzipien, die hinter dem Toyota Produktionssystem stecken, dass es im Grunde ganz einfach ist, das mit der eigenen Situation und fehlgeschlagenen Anläufen abzugleichen. Aber man muss halt an die eigene Nase greifen, was definitiv nur ganz selten Spaß macht, weil da halt die eigenen Fehleinschätzungen drinstecken. Und letztlich stellt das dann auch die Ursache dar (dass der schmerzvolle Griff unterbleibt) und gleichzeitig den Ausweg, zumindest kann man bis zum Beweis des Gegenteils ganz, indem man halt diesen Weg dann mal beginnt und nicht zu früh wieder umdreht oder abbiegt. Wie sieht dann jetzt der Call-to-Action am Ende dieses Artikel? Wer jetzt auf die ultimative Lösung gehofft hat, wird vermutlich leider enttäuscht sein. Das hätte schließlich dem Grundtenor des Artikels widersprochen, dass zur Lösung des Problems eben auch die eigene Mitwirkung ganz entscheidend erforderlich ist. Mein Vorschlag zum Einstieg wäre der Blick in den Spiegel, dann klappt's auch mit der Nase ;-) Wenn Sie keinen Spiegel haben oder jemand brauchen, der den Spiegel hält, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Was wir von Betty Crocker im Bezug auf Lean lernen können

Um den Bezug zwischen Betty Crocker und Lean herzustellen, muss man wissen, dass es sich dabei um eine Kunstfigur handelt(e), die über mehrere Jahrzehnte an verschiedenen „Stellen“ in US-amerikanischen Haushalten bzw. konkreter Küchen präsent war und im Grunde bis heute ist. Das erklärt jetzt aber immer noch nicht, worauf sich der Bezug gründet und deshalb muss ich etwas ausholen. Den Impuls dazu hatte ich schon vor einiger Zeit durch eine Seite in den Weiten des WWW, in der erwähnt wurde, dass Fertigbackmischungen in den 1950er-Jahren unter eher schwindendem Interesse litten, weil die Nutzerinnen dann mehr als nur Wasser hinzufügen wollten, um ihren eigenen Beitrag hervorzuheben. Eine vergleichbare Situation haben wir auch vergleichbar im Lean-Kontext bzw. allgemein bei Veränderungen/Verbesserungen. Da bringt es typischerweise wenig bis gar nichts, wenn Verbesserungen den Menschen von außen übergestülpt werden, sie an der Entwicklung der Verbesserungen aber nicht beteiligt waren. Oft führt diese Vorgehensweise sogar zu Widerständen, oft auf einer unbewussten Ebene durch das "Not-invented-here"-Syndrom. Unter den Folgen dieses „Problems“ – d.h. den Widerständen – leiden dabei nicht nur externe Lean-Berater, sondern auch Führungskräfte, die ja nicht selten diese Rolle bekommen, eben weil sie gute Problemlöser sind. Jetzt könnte ein Argument sein, warum dieses Beispiel aus dem Haushalts-/Küchenkontext nicht aufs Lean Management passt, dass Hausfrauen in den USA der 1950er-Jahre vielleicht ein anderes Selbstbild hatten als möglicherweise ungelernte Arbeitskräfte an einem Fließband. Dem kann ich nur entgegen, dass dieses Argument in meinen Augen erstmal durch Fremdbilder beider Gruppen geprägt ist. Außerdem besteht dann immer noch die Möglichkeit der Self-fulfilling-Prophecies, dass also explemplarisch den Fließbandarbeitskräften dieses Selbstbild zugesprochen wird und jedes ausbleibende Verbesserungsidee als Beleg für die fehlende Fähigkeit zur Verbesserung benützt wird. Hier muss man sich aber immer wieder bewusst machen, dass die Abwesenheit eines Beweises nicht der Beweis der Abwesenheit ist. Andererseits kenne ich Fälle der typischen Reaktion von Betroffenen – vor allem, wenn „externe“ Verbesserungsvorschläge nicht funktioniert haben – in Form der Aussage „uns fragt ja keiner“, was wiederum in meinen Augen ein deutliches Indiz der mangelnden Einbeziehung als eigentliche Ursache ist. Und noch deutlicher, wenn genau die Abfrage von Ideen plötzlich bewirkt, dass bisher unbeteiligte Betroffene genau die passenden Lösungen präsentieren, weil sie im Grunde die besten tagtäglichen Erfahrungen mit Problemen haben. Um nun wieder auf die Kunstperson der Betty Crocker zurückzukommen, wie hat dann damals die Reaktion der Anbieter der Backmischungen ausgesehen? Sie haben damals nicht versucht, den Absatz der Backmischung allein durch Marketing und Werbemaßnahmen dafür aufrechtzuerhalten. Sondern sie haben genau diese Bedürfnisse adressiert, indem sie ein gleichnamiges Kochbuch mit einer enormen Anzahl von Rezepten auf den Markt gebracht haben, welche bis heute in aktualisierten und unterschiedlichen Ausgaben verfügbar ist. Und gleichzeitig gilt das auch für unterschiedliche Backmischungen unter der Marke Betty Crocker. Wieder auf den Lean-Kontext übertragen, leitet sich also daraus die Frage ab, was man der Zielgruppe (exemplarisch die Arbeitskräfte am Fließband) verfügbar machen sollte, um die gewünschten Reaktionen (Mitwirkung und Engagement bei Verbesserungsinitiativen) auszulösen. In meinen Augen sind dafür Konzept wie die Coaching-Kata mit ihren aktivierenden Fragen ein guter Ansatz, um ein als Ausgangspunkt Bewusstsein für Probleme und mögliche Gegenmaßnahmen bei den Beteiligten zu schaffen, diese im positiven Sinn zu Betroffenen zu machen und gleichzeitig die Ausrichtung an übergeordneten Zielen sicherzustellen (als Teil der Führungsverantwortung). Und im übertragenen Sinn erzielt man im Lean-Management auf Dauer bessere Ergebnisse, wenn alle Beteiligten und Betroffenen die zugrundeliegenden Prinzipien verstanden haben, die hinter allen Rezepten stecken, statt bloße Fertigbackmischungen in Form von geistlosen Methoden und Werkzeugen zu nutzen.

Wo Scheren auch eine Rolle spielen

Mit Scheren meine ich jetzt nicht das Werkzeug zum Teilen von dünnen Materialien oder Werkstoffen (Papier, Folie, Blech, Stoff o.ä.), sondern die Metapher, die ausdrückt, dass etwas aufgeht oder sich öffnet, wie das eben bei einer Schere der Fall ist, wenn man sich vom Gelenk in der Mitte zu den Spitzen der beiden Klingen bewegt. Dass also bildlich gesprochen, die Positionen auf den beiden Flügeln in Richtung der Spitzen sich immer weiter voneinander entfernen, wenn man die Flügel entlang fährt oder eben die Schere öffnet. Also die Armutsschere, die ökonomische Schere oder andere Situationen, die oft aus einem wirtschaftlichen Kontext kommen. Vor ein paar Jahren hatte ich in einem eher technischen Kontext für mich das Bild der digitalen Schere gefunden, die man nicht nur auf Unternehmen und deren Kompetenz im Digitalisierungskontext anwenden kann, sondern auch auf Staaten und Gesellschaft, die öffentliche Verwaltung aber auch auf ganze Branchen oder einzelne Berufszweigen bzw. die Menschen, die darin tätig sind. Da gibt es dann Organisationen, die verstanden haben, dass Digitalisierung nie ein Selbstzweck sein sollte, sondern dass mittels dem Geschäftsmodell immer der Kunde im Fokus stehen sollte, weil er es letztlich ist, der durch einen Nutzen aus der Digitalisierung die Organisation für ihr Bestreben belohnt, indem er die damit angebotenen oder verbesserten Produkte oder Dienstleistungen honoriert. Der andere Flügel sind dann die, die sich mit diesen Fragestellungen entweder gar nicht beschäftigten oder glauben, dass das Einscannen von Papierunterlagen schon genug der Digitalisierung ist. Diese Aspekte lassen sich dann ausgehend von den Organisationen (wozu ich bspw. auch öffentliche Verwaltungen zählt) bis auf die besagten Menschen herunterbrechen und abbilden, die in diesen Organisationen tätig sind. Dabei ist mir durchaus bewusst, dass aus dieser Zugehörigkeit auch eine nicht zu unterschätzende Fremdbestimmung herrührt. Soweit erstmal der grundsätzliche Scherenkontext, den ich anhand der Digitalisierung umrissen haben. Wo treten also noch vergleichbare Effekte auf? Ohne Anspruch auf Vollständigkeit kommen mir diese größeren und kleineren „Anwendungsfälle“ in den Sinn. Da gibt es die Antriebsformen im Automobilbereich mit den beiden Scherenspitzen des Verbrenners und des Elektromotors. Auch da tun sich zunehmende Lücken auf, die sich nicht nur auf den reinen Antrieb beschränken, sondern auf weitere Bereiche innerhalb des Fahrzeugs erstrecken (Getriebe, Bremsen, Kraftstoffspeicherung/verteilung, ...) aber auch Einfluss auf die notwendige Energieverteilung und Energiegewinnung erstrecken und wechselseitige Einflüsse ausüben. Dann kommt vermutlich jedem ganz schnell das breite der Feld der künstlichen Intelligenz mit ihren beiden großen Bereichen der analytischen KI (bspw. Bild- oder Textanalyse und -auswertung) und der generativen KI mit vergleichbaren Anwendungsbereichen, die sich in der Natur der generativen Sache bedingt wahrscheinlich sogar noch weiter ausweiten wird. Auch hier sehe ich diese Einflüsse nicht nur auf die Unternehmen oder Organisationen im Allgemeinen, sondern eben auch auf die Menschen, die darin oder dafür tätig sind. Auf der Lean&Green-Konferenz am 23. und 24.10.2024 in Mannheim, welche von der LeanBase veranstaltet wurde und ich die Ehre und das Vergnügen hatte, die Moderation zu übernehmen, ist mir noch eine weitere Schere bewusst geworden, die in den kommenden Jahren in meinen Augen auch an Bedeutung gewinnen wird. Es ist die Nachhaltigkeitsschere, die sich aus dem Einfluss auf unsere Umwelt und das Klima ergeben wird und die ebenfalls Einfluss auf die Unternehmen und die betreffenden Menschen ausüben wird. Auch dabei erstreckt sich der Einfluss auf das gesamte Geschäftsmodell, der u.U. bzw. tw. auch ganze Branchen erfassen wird und deshalb auch der individuelle Einfluss auf die persönlichen Konsequenzen entweder massiv auf der Strecke bleibt (weil die Branchen und die betreffenden Tätigkeiten im Extremfall verschwinden werden, als historisches Beispiel fällt mir dazu die Textilindustrie durch die Erfindung des mechanischen Webstuhls ein) oder eben die Folge hat, dass sich der Arbeitsmarkt verändert und die Menschen sich dem fügen werden müssen (hier kann man die verschiedenen industriellen Revolutionen mit ihren Konsequenzen als Referenz heranziehen). Wie schon bei der Digitalisierung und auch beim Einsatz von KI kommt auch bei der Nachhaltigkeit der unternehmerischen Entscheidung, wie mit dem Thema umgegangen werden soll, eine große Bedeutung zu. Dazu gehört auch die Einschätzung, welchen Einfluss das Verhalten andere Marktbegleiter anderer Marktbegleiter ausüben wird. Zusätzlich spielt auch die staatliche Regulatorik eine Rolle und natürlich darf man auch die Natur selbst nicht vergessen, die sich im Vergleich zu allen anderen Mitspielern praktisch nicht beeinflusst lässt. Gleichzeitig unterliegt die Beurteilung aller Einflüsse (auch die der Natur) immer auch der individuellen Bewertung, was die Situation insgesamt nicht einfacher macht. Welche Schlussfolgerungen lassen sich also aus diesen Überlegungen ziehen? In meinen Augen ist es praktisch das Wichtigste, dass man sich dieser Scheren bewusst ist bzw. macht, die eigene Situation darin verortet, den eigenen Handlungsspielraum ableitet, letztlich die individuellen Konsequenzen zieht und die eigenen Aktivitäten danach ausrichtet.

Dunkles Lean – Der Blick in den Abgrund

Lean Management, ursprünglich als Ansatz für Effizienz und kontinuierliche Verbesserung modelliert, genießt den Ruf, Verschwendung zu reduzieren, Prozesse zu straffen und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Doch was passiert, wenn diese Prinzipien im Schatten eingesetzt werden? Eine unerwartete, unsichtbare Seite kann sich entfalten – eine Art Schattenseite von Lean. Hier geht es nicht um offensichtliche Missbräuche, sondern um subtile Abweichungen, die im Verborgenen geschehen und oft erst auf den zweiten Blick erkennbar sind. Sie können Prozesse und Strukturen in eine Richtung lenken, die den Mitarbeitenden und dem Kunden langfristig eher schadet als nützt. Ein zentrales Beispiel für diese dunkle Seite ist die übermäßige Standardisierung. Standardisierung gilt in Lean als eines der Grundelemente, weil sie Stabilität schafft und Prozesse wiederholbar macht. Doch wenn Standardisierung zum Selbstzweck wird, anstatt dem eigentlichen Ziel zu dienen, kann daraus eine ungesunde Starrheit entstehen. In solchen Fällen wird das Arbeiten außerhalb der Standards nicht mehr als Gelegenheit zur Verbesserung betrachtet, sondern als Fehler. Mitarbeitende sind gezwungen, sich strikt an die Vorgaben zu halten, selbst wenn sie sehen, dass sie dem Kunden nicht optimal dienen. Diese Überregulierung nimmt ihnen die Freiheit, in einer Situation angemessen zu reagieren und den Prozess kundenorientiert anzupassen. Statt kreativen Freiraums und Motivation führt ein solches System zu Frustration und Resignation, weil die eigentliche Problemlösung in den Hintergrund rückt. Ein weiteres Beispiel zeigt sich im Bereich der Kennzahlen. Lean nutzt Kennzahlen, um Fortschritte zu messen und Optimierungen sichtbar zu machen. Doch wenn Kennzahlen missbraucht oder einseitig eingesetzt werden, können sie zur Falle werden. Indem sich der Fokus allein auf bestimmte Kennzahlen verengt, geraten wesentliche Aspekte des Kundenwertes aus dem Blick. In solchen Fällen wird beispielsweise die Produktivität einer Abteilung stark betont, ohne Rücksicht auf die Qualität der Ergebnisse oder die Zufriedenheit der Kunden. Der Druck, bestimmte Kennzahlen zu erfüllen, kann die Mitarbeitenden in eine Haltung des bloßen “Abhakens” bringen – das Produkt wird nur so schnell wie möglich fertiggestellt, ohne dass der tatsächliche Nutzen oder die Qualität im Vordergrund stehen. In extremen Fällen werden Daten sogar manipuliert oder so angepasst, dass sie eine gute Leistung suggerieren, während in der Realität die Prozesse stagnieren oder sich sogar verschlechtern. Ein System, das ursprünglich auf Transparenz und Offenheit ausgelegt war, verliert seine Glaubwürdigkeit und kann kaum noch als Werkzeug der kontinuierlichen Verbesserung dienen. Ebenfalls problematisch ist die Kommunikation. Ein gesundes Lean-Umfeld lebt von einer offenen Fehlerkultur, die Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, auf Herausforderungen hinzuweisen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Doch in einer Umgebung, in der Lean nur oberflächlich angewandt wird, entwickelt sich stattdessen eine Kultur des Schweigens. Kritik wird als Widerstand oder als Bedrohung der bestehenden Strukturen wahrgenommen. Mitarbeitende lernen schnell, dass sie sich besser zurückhalten, um nicht als „schwierig“ zu gelten. So entstehen Kommunikationsbarrieren, die Probleme verdecken und die Umsetzung tatsächlicher Verbesserungen verhindern. Eine solche Unternehmenskultur hat langfristig schwerwiegende Konsequenzen: Die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt, das Engagement wird geringer und die Fluktuation steigt. Verbesserungspotenziale bleiben ungenutzt, weil niemand es wagt, sie anzusprechen. Ein weiterer kritischer Punkt ist die versteckte Kontrolle. Ein Kernelement von Lean ist das Vertrauen in die Mitarbeitenden und die Annahme, dass sie durch Eigenverantwortung und Wissen das beste Ergebnis erzielen können. Doch in einer toxischen Anwendung des Lean-Ansatzes verwandelt sich dieses Vertrauen in subtile Überwachung. Mitarbeitende fühlen sich unter ständiger Beobachtung, was dazu führt, dass sie ihre Arbeitsweise weniger kritisch reflektieren und kaum noch eigene Verbesserungsinitiativen ergreifen. Sie werden dazu angehalten, Prozesse ohne Abweichungen auszuführen, anstatt sie aktiv zu hinterfragen oder anzupassen. Dieser Zwang zur starren Einhaltung widerspricht dem Lean-Gedanken und behindert die Fähigkeit des Unternehmens, sich flexibel anzupassen und zu wachsen. In der Folge entstehen über Jahre hinweg starre Strukturen, die Mitarbeitende nicht mehr inspirieren, sondern nur noch zur Konformität anregen. Schließlich gibt es noch den Bereich der falschen Effizienz. Effizienz ist ein zentrales Ziel von Lean, doch wenn sie auf Kosten des Kundenwertes und der Mitarbeiterzufriedenheit geht, verliert sie ihren Sinn. In einigen Unternehmen führt das Streben nach Effizienz dazu, dass Mitarbeitende unter ständigem Druck stehen, noch mehr zu leisten, oft auf Kosten ihrer eigenen Gesundheit und Zufriedenheit. Sie werden angehalten, Arbeitspakete schneller abzuarbeiten, ohne Rücksicht auf ihre Belastbarkeit oder die langfristigen Auswirkungen auf die Qualität der Arbeit. Anstatt Freiraum für echte Verbesserungen zu schaffen, führt dieser Fokus auf Effizienz zur Erschöpfung und dem Gefühl, nur noch für das System zu arbeiten. Der Kunde mag kurzfristig von niedrigen Preisen oder schnellen Lieferungen profitieren, doch langfristig wird er das Nachlassen der Qualität und die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden spüren. So entwickelt sich in vielen Unternehmen eine Schattenseite, in der Lean zwar äußerlich vorhanden scheint, jedoch die ursprünglichen Prinzipien mehr und mehr aus den Augen verliert. Was als Methode zur Steigerung der Wertschöpfung gedacht war, wird zum Kontrollinstrument oder zur Effizienzmaschine, die das Menschliche und den wahren Kundenwert opfert. Wenn Lean langfristig zum Vorteil aller beitragen soll, muss diese dunkle Seite regelmäßig reflektiert und hinterfragt werden. Nur so kann ein Ansatz entstehen, der den Wert für den Kunden und die Gesundheit der Mitarbeitenden gleichermaßen fördert. Andernfalls droht Lean zu einem bloßen Schlagwort zu verkommen, das zwar Effizienz verspricht, aber in Wahrheit die Menschen und Prozesse eher belastet als befreit.

In die Tiefsee, aber richtig – Dunkles Lean Teil 2

Im letzten Artikel haben wir uns mit den verborgenen Tücken und Schattenseiten von Lean Management beschäftigt. Doch warum nicht mal den Spieß umdrehen und genau diese versteckten „Erfolgsfaktoren“ als optimale Strategie propagieren? Warum nicht bewusst alles umsetzen, was Lean ins Gegenteil verkehrt? Ich präsentiere: Die ultimativen Strategien, um Lean Management maximal gegen die Wand zu fahren bzw. zu versenken. Garantierte Erfolge – zumindest in der Theorie. Zunächst zum Erfolgsfaktor Nummer eins: Übertriebene Standardisierung. Standardisierung ist bekanntlich das Herzstück von Lean, oder? Dann kann es doch nur besser werden, wenn wirklich jeder kleinste Arbeitsschritt bis ins Detail vorgeschrieben wird. Warum bei wichtigen Prozessen haltmachen? Nein, selbst das Ablegen eines Kugelschreibers auf dem Schreibtisch sollte exakt geregelt sein. Mitarbeiter werden begeistert sein, endlich nicht mehr eigenverantwortlich denken zu müssen, sondern haargenau vorgegeben zu bekommen, wie alles abläuft. Endlich ein System, in dem Kreativität überflüssig wird! Und die positiven Effekte sind unverkennbar: Steigende Resignation und Frustration. Ein garantierter Weg, jegliche Eigeninitiative im Keim zu ersticken – großartig für das Betriebsklima! Dann gibt es da noch die unschlagbare Strategie der Kennzahlen-Verschleierung. Es reicht doch nicht, nur einige wenige Kennzahlen in den Mittelpunkt zu stellen. Die wahre Kunst besteht darin, so viele Metriken und Zielgrößen einzuführen, dass niemand mehr durchblickt. Am besten messen wir wirklich alles: Wie oft Mitarbeiter am Tag lächeln, wie viele Sekunden sie pro Arbeitsvorgang benötigen und wie häufig sie die Kaffeemaschine benutzen. Die Verwaltung dieser Daten schafft außerdem neue Arbeitsplätze – es gibt nichts Effizienteres, als Ressourcen darauf zu verwenden, Kennzahlen zu sammeln, die niemand versteht. Wenn die Zahlen dann tatsächlich geprüft werden, sollte alles so gefiltert und verdreht sein, dass jeder Blick auf die Realität verschleiert wird. Nichts stabilisiert ein System so sehr wie gute Kennzahlen, die jeglichen Bezug zur Wirklichkeit verloren haben. Ein weiteres bewährtes Mittel zur Lean-Verwirrung: die totale Kommunikationsblockade. Ein offener Austausch und Rückmeldungen der Mitarbeitenden? Nicht in unserem neuen „optimierten“ System! Jede Form von Kritik sollte besser als Angriff auf die Unternehmensstruktur gesehen werden. Wenn Mitarbeitende Verbesserungsvorschläge haben, dann sind sie offensichtlich nicht richtig „lean“ eingestellt. Stattdessen wird die „Ich hab’s besser gewusst“-Haltung gefördert. Damit ist klar, dass Verbesserung nur von ganz oben kommt. Perfekt, um langfristig ein Klima der Angst und Sprachlosigkeit zu schaffen, in dem bloß niemand wagt, auf potenzielle Probleme hinzuweisen. Ein Unternehmen ohne störende Impulse von unten? Ein Traum für jede gut geölte Lean-Maschine, die ohne Rücksicht auf Verluste durchmarschiert. Kommen wir zum nächsten Highlight, der Versteckten Kontrolle. Die Illusion von Freiheit und Eigenverantwortung ist hier der Schlüssel zum Erfolg. Warum nicht einen Hauch von Autonomie vortäuschen, um die Mitarbeitenden glauben zu lassen, sie hätten Handlungsspielraum? Aber natürlich gibt es detaillierte Checklisten, vernetzte Systeme zur Überwachung jeder einzelnen Bewegung und ein penibel dokumentiertes Meldewesen. So können wir sicherstellen, dass Mitarbeitende im Namen der Eigenverantwortung exakt das tun, was vorgegeben wurde – und nicht einen Millimeter darüber hinaus. Wer dennoch auf die Idee kommt, eigenständig zu denken, wird in einem netten Vier-Augen-Gespräch freundlich darauf hingewiesen, dass solche Abweichungen leider nicht im Lean-Geiste liegen. Eine Strategie, die langfristig für loyalen und fleißigen Gehorsam sorgt! Zu guter Letzt setzen wir auf das Erfolgsgeheimnis der Schwindel-Effizienz. Effizienz ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Lean-Prozess? Nun, dann pressen wir einfach alles an Effizienz aus, was nur geht. Hier gibt es kein Limit: Jeder Mitarbeitende sollte am besten ständig zwei oder drei Dinge gleichzeitig erledigen. Pausen? Überbewertet! Nur so kann das Unternehmen wirklich beweisen, wie viel „Lean“ in ihm steckt. Keine Zeit, um über den eigenen Job oder das persönliche Wohlbefinden nachzudenken – das wäre ja pure Verschwendung! Ein Mitarbeiter, der sich selbst noch als Mensch fühlt, hat offensichtlich die wahre Lean-Kunst noch nicht erfasst. Schwindelgefühle? Schlafprobleme? Das nennt man Leidenschaft für den Job! Zusammengefasst: Die dunkle Seite von Lean Management bietet einen klaren, strukturierten Weg, um alles, was mal gut gemeint war, gezielt zu untergraben. Wer Wert darauf legt, Lean ins Gegenteil zu verkehren und die Mitarbeitenden zu perfekten Zahnrädern in einer gnadenlosen Effizienzmaschine zu machen, findet hier den ultimativen Leitfaden. Schließlich hat die „optimierte“ Organisation nur ein Ziel: Perfekte Kontrolle, falsche Effizienz und das absolute Vermeiden von Verbesserungspotenzial. Ein innovativer Ansatz, um wirklich jede Chance auf Erfolg konsequent auszuschalten.

Was man von Einstein über Lean lernen kann

Diesen Monat hab' ich mir jemand für meine Lean-Parallelen rausgesucht, der mir gar nicht mit einer einzelnen Situation bzw. einem einzelnen Zitat aufgefallen ist. Dieses Mal geht's um Albert Einstein und ich hab' mir dafür die Mühe gemacht, mehrere Zitatesammlungen zu durchstöbern, um dann auch für mehrere Zitate einen Bezug zu Lean & Co. herzustellen. Wer noch nie einen Fehler gemacht hat, hat noch nie etwas Neues ausprobiert. Diese Einstellung zu Fehlern ist auch der Kern jeder Verbesserung und im Grunde die Basis für jede Form des Fortschritts. Sie geht dabei weit über den Lean-Kontext hinaus und ist auch die Grundlage jeder Form von Wissenschaft im eigentlichen Wortsinn, egal ob man das in klassisch wissenschaftlich Sinn versteht oder eben auf jede Form von Innovation ausdehnt. Sie bildet damit auch die Grundgedanken einer positiven Fehlerkultur ab, die anerkennt, dass jede Form der Weiterentwicklung über das bekannte Maß hinaus ohne Fehler nicht denkbar ist, wie das auch für Lean & Co. Gültigkeit hat. Wenn wir wüssten, was wir tun, würde das nicht Forschung heißen. Während das vorangegangene Zitat noch den Fehler im Zentrum hat, kommt in diesem Zitat noch deutlicher zum Ausdruck, welche Bedeutung das Nicht-Wissen dabei hat. Erst durch die Akzeptanz des Nicht-Wissens wird eben auch der Fehler als notwendiger Zwischenschritt auf dem Weg zu neuem Wissen akzeptabel. Gleichzeitig wird aber auch deutlich, dass „normale“ Arbeitssituationen durchaus auf bekanntem Wissen beruhen dürfen (und sollten), was letztlich auch darin mündet, dass Kunden sich darauf verlassen, dass ein Produkt- oder Leistungsanbieter weiß was er tut, und das auch wiederholbar gestaltet, statt es dem Zufall zu überlassen. Wichtig ist, dass man nicht aufhört zu fragen. Fragen sind letztlich immer die Grundlage jeder Verbesserung, weil auch sie erst den Ausgangspunkt in Form eines Problems als der Lücke zwischen einem (erfragten) Ist-Zustand und einem (erfragten) Soll-Zustand erfassen. Ohne Fragen kann also diese Lücke gar nicht ausgemacht/festgestellt werden und es fehlt damit der Ausgangspunkt für eine Verbesserung bzw. der Antrieb für jede Form der Weiterentwicklung. Dazu gehört dann auch, dass mit den Fragen auch der Zustand des Nicht-Wissens akzeptiert und sogar honoriert wird und man sich immer wieder die Konsequenzen bewusstmacht, die aus dem Wegfall von Fragen resultieren würden. Die Welt, wir wir sie geschaffen haben, ist ein Prozess unseres Denkens. Sie kann nicht geändert werden, ohne unser Denken zu ändern. Der erste Teil des Zitat dürfte wohl naheliegend sein, wenn man reine Zufälle als Basis für die Ist-Situation ausschließt. Stellt sich dann die Frage (!), was dem zweiten Teil ist. Kann die Welt geändert werden, ohne unser Denken zu ändern? In meinen Augen ist das nicht denkbar, wenn man immer wieder die gleichen Antworten auf bestehende Fragen verwendet, weil dann ja wieder der erste Teil zum Tragen kommt. Es müssen also neue Antworten oder sogar neue Fragen sein. Und damit hat sich auch schon das Denken geändert. Logischerweise gilt das auch für den Lean-Kontext, wenn wir die Welt mal als die Summe der Prozesse (bestehend aus Kommunikation und Verhalten) betrachtet. Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung beigetragen haben. — Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Diese Aussage, die mir in den beiden verschiedenen Formulierungen begegnet ist, steht in enger Beziehung zu dem vorangegangenen Zitat, fokussiert aber noch stärker auf die (allgegenwärtigen) Probleme, die ja wie schon erwähnt „einfach“ nur die Lücke zwischen Ist- und Soll-Zuständen darstellen. Im Grunde schließt sich dann hier auch der Kreis zu den erstgenannten Zitaten bzgl. Fehlern und neuem Wissen. Dieses neue Wissen kann erst entstehen, wenn man die sprichwörtlich ausgetretenen Pfade des Bekannten verlässt und dabei eben auch die Fehler akzeptiert (deren Vermeidung u.U. auch ein Teil der alten Denkstrukturen waren). Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles bei alten zu lassen und zu hoffen, dass sich etwas ändert. Bei diesem Zitat handelt es sich in meinen Augen um die Konsequenz aus den beiden vorangegangenen Gedanken, wenn man den Wunsch nach Veränderung bzw. Verbesserung als Grundlage betrachtet und gleichzeitig nicht bereit ist, eben die Gedanken und Denkstrukturen aber zu verändern. Vermutlich wird niemand mit Affinitäten zu Lean & Co. dieser Schlussfolgerung widersprechen. Jetzt muss Lean nicht notwendigerweise immer das ultimative Allheilmittel sein, aber die Verweigerung eines Versuchs und dem Verharren in den vorhandenen Denkstrukturen kann eben auch keinen Ausweg darstellen. Ich unterrichte meine Schüler nie; ich versuche nur Bedingungen zu schaffen, unter denen sie lernen können. Diese abschließende Aussage beziehe ich auf die Toyota Kata bzw. im Speziellen auf die Coaching-Kata. Sie betont auch, dass Lernen (wie Sport) immer eine persönliche Tätigkeit ist, die niemand anderes für einen übernehmen kann. Trotzdem trägt der Lehrer die ultimative Verantwortung für das Ergebnis, wie das auch im Prinzip der Job Instructions aus dem Training Within Industry zum Ausdruck kommt: „Wenn der Schüler/Unterwiesene nicht gelernt hat, hat der Lehrer/Unterweisende nicht gelehrt.“ Die Unterrichtssituation kann man jetzt auch auf allgemeine Situationen in Unternehmen ausdehnen. Wenn ein Mitarbeiter keine Leistung erbringen kann, hat es die Führungskraft versäumt, geeignete Randbedingungen zu schaffen. Das gilt in meinen Augen nicht nur für das Können, sondern auch das Wollen (das mittels der Job Relations adressiert werden kann).

Warum/wann man keine Arbeits-
aufschlüsselungen machen sollte

Wenn Sie jetzt vermuten, dass es mal wieder um TWI (Training Within Industry) bzw. konkreter um Job Instructions gehen wird, liegen Sie damit richtig. Gleichzeitig werden Sie dann vielleicht auch fragen, welchen Hintergrund der Titel dieses Blog-Artikels hat, wo Arbeitsaufschlüsselungen doch ein zentrales Element von Arbeitsunterweisungen (Job Instructions) sind. Der Punkt, den ich hier vertiefen will, ist der zeitliche Aspekt bzw. der Ausgangspunkt der Arbeitsunterweisungen. Das sind nämlich nicht die Arbeitsaufschlüsselungen, auch wenn sie grundsätzlich eine wichtige Rolle bei den Unterweisungen spielen. Ohne Aufschlüsselungen gibt es auch keine Unterweisungen. Aber die Arbeitsaufschlüsselungen (Job Breakdowns) sind eben nicht der Ausgangspunkt bzw. Start der Unterweisungen. Der eigentliche Ausgangspunkt ist der Plan für (notwendige) Unterweisungen, so wie das auch auf der Unterweisungsmerkkarte für die Job Instructions vermerkt ist. Und dieser Plan beginnt damit, dass man sich bewusst macht, welche Tätigkeiten im eigenen Verantwortungsbereich durchgeführt werden und welche Konsequenzen im Sinne von Notwendigkeiten für Arbeitsunterweisungen und damit indirekt auch Arbeitsaufschlüsselungen sich aus dieser Liste der Tätigkeiten ergeben. Dazu werden zusätzlich die Personen im Verantwortungsbereich aufgelistet und aus diesen beiden Dimensionen entsteht eine Matrix, die erfasst, wer welche Tätigkeiten beherrschen soll, wie der aktuelle Zustand bzgl. dieser Kompetenzen/Qualifikationen aussieht und welche Veränderungen sich ggf. noch ergeben. Dadurch entsteht dann also eine Priorisierung und Reihenfolge der Arbeitsunterweisungen für bestimmte Personen und erst dann die Notwendigkeit entsprechende Arbeitsaufschlüsselungen zu erstellen. Es wäre im höchsten Maß und wahrsten Wortsinn verschwenderisch Arbeitsaufschlüsselungen zu erstellen, wenn sie gar nicht für Arbeitsunterweisungen benötigt werden, weil bspw. die notwendigen Kompetenzen bei den betreffenden Mitarbeitern schon vorhanden sind. Deshalb ist es auch ziemlich unsinnig, wenn beispielsweise im Rahmen der TWI bzw. Job Instruction Einführung pauschal für alle Tätigkeiten erstmal Arbeitsaufschlüsselungen erstellt werden, nur damit man vielleicht erste Aktivitäten nachweisen kann und evtl. entsprechende Dokumentationen erstellt sind. Selbst wenn es in dem fraglichen Bereich in nächster Zeit zu Ruhestandssituationen kommen sollte, macht der Einstieg mit Arbeitsaufschlüsselungen keinen Sinn, wenn noch gar nicht klar ist, um welche Tätigkeiten es den eigentlich gehen wird, wenn ein Experte in den Ruhestand gehen sollte. Dabei kann es durchaus zu der Situation kommen, dass es gerade nicht die offensichtlichen Tätigkeiten sind, die diese Person noch ausführt – weil sie durch die möglicherweise hohe Sichtbarkeit sehr präsent sind – sondern, dass es gerade die eher seltenen Tätigkeiten sind, deren Elemente sich auf einer unbewussten Ebene abspielen, oder von denen gar nicht klar ist, dass sie überhaupt durchgeführt werden. Bspw. weil sie gar nicht mit den klassischen Hilfsmitteln (Wertstromdiagramm, Swimlanes, Prozesslandkarte, ...) dokumentiert sind, oder diese Dokumentation gar nicht den aktuellen Stand darstellen. Oder es sind die typisch dringenden Tätigkeiten, die eine hohe Präsenz haben, sondern die verborgenen wichtigen Aktivitäten, die vielleicht in einer niedrigeren zeitlichen Frequenz durchgeführt werden und deshalb eher unter dem Radar der Wahrnehmung bei den Beteiligten/Betroffenen fliegen. Deshalb beginnt eben die Vorderseite (!) der Job-Instruction-Merkkarte mit dem Punkt Zeitplan erstellen, der auch nicht nur die einzelne Arbeitsunterweisung im Fokus hat, sondern eben alle Fähigkeiten erfasst, die ein Mitarbeiter bzw. die Gesamtheit aller Mitarbeiter (im Verantwortungsbereich des Karteninhabers) bis wann erwerben soll. Dazu gehören dann auch die schon erwähnten Randbedingungen, die allgemein mögliche Veränderungen im Verantwortungsbereich in ihrer Gesamtheit umfassen. Im Sinne des Titels dieses Blog-Artikels sollten also keine Arbeitsaufschlüsselungen erstellt werden, solange die Gesamtheit der relevanten Tätigkeiten in Form eines Zeitplans mit entsprechender Priorisierung unter Berücksichtigung aller Randbedingungen noch gar nicht bekannt ist.

Warum ein Andon-Cord Unfug ist, ...

Diese Überschrift ist sicherlich wieder etwas erklärungsbedürftig, regelmäßige Leser meiner Blog-Artikel wissen wahrscheinlich schon, dass ich damit etwas provozieren und Aufmerksamkeit erregen will. Und den ganz genauen Lesern ist vielleicht nicht entgangen, dass der Satz mit ... endet, was andeuten soll, dass da noch etwas kommt. Das, was da noch kommt, ist der folgende Satz: ... wenn man keinen funktionierenden Verbesserungsprozess hat. Genaugenommen sollten die beiden Satzteile auch vertauscht werden (aber da funktioniert der Cliff Hanger deutlich schlechter ;-) Wenn man keinen funktionierenden Verbesserungsprozess hat, ist ein Andon-Cord Unfug. Diese Reihenfolge verdeutlicht, dass der funktionierende Verbesserungsprozess eine Voraussetzung ist, damit ein Andon-Cord sinnvoll ist. Für potenzielle Lean-Neulinge: mit einem Andon-Cord wird ein Problem signalisiert und ggf. in der Konsequenz eine Produktionslinie angehalten. Primär geht es jetzt aber nicht darum, die Produktionslinie anzuhalten, sondern es geht darum, ein aufgetretenes Problem sofort zu lösen, statt weiter potenziell fehlerhafte Teile zu produzieren und diese weiter durch die Linie zu schicken. In der Regel würde diese Vorgehensweise dann an anderer Stelle Nacharbeiten verursachen (eine der Verschwendungsarten), die typischerweise mehr Kosten verursachen, als die sofortige Behebung bzw. Vermeidung der zugrundeliegenden Ursachen. Diese Aussage hat aber auch nur Gültigkeit, wenn es eben einen wirksamen Verbesserungsprozess gibt, im Rahmen dessen sich jetzt Personen um das Problem kümmern. Zu dieser Wirksamkeit gehört natürlich auch, dass es erstens diese Personen mit entsprechender Verantwortlichkeit gibt und dass diese Personen dann auch über die notwendigen Kompetenzen verfügen. Beides ist sicherlich keine Sache, die ohne weiteres Zutun von alleine entsteht und sich aufrechterhält. Gleichzeitig ist diese Sache (sich bei Problemen sofort um deren Abstellung zu kümmern und ggf. die Produktion anzuhalten) insgesamt so wichtig, dass ihr im Toyota-Haus eine der beiden tragenden Säulen in Form des Begriff Jidoka gewidmet ist und auf den automatischen Webstuhl zurückgeht, der sofort stoppt, wenn einer der Webfäden reißen sollte. Natürlich ist die automatische Fehlererkennung durch eine Maschine selbst die Krönung der Fehlervermeidung bzw. Fehlerfortpflanzung, sie wird allerdings erst dann wirklich sinnvoll, wenn sich jemand (ein Mensch) nach dem Auftreten bzw. der Erkennung des Fehlers um dessen Behebung und vor allem um die Vermeidung des erneuten Auftreten kümmert. Aus diesem Grund steht die Jidoka-Säule im Toyota-Haus auch auf dem Fundament der kontinuierlichen Verbesserung, die natürlich auch den Umgang mit Problemen und auftretenden Fehlern als typische Auslöser (aber nicht nur) von Verbesserungsaktivitäten umfasst. Ohne den geregelten Umgang mit Verbesserung (also auch in Form eines Standards) ist es nur nicht wirklich sinnvoll eine Produktion anzuhalten (im Grunde wäre da gar nichts sinnvoll, aber das wäre Material für nicht nur einen Artikel). Ein praktischer Weg zum Umgang mit Verbesserungen beinhaltet das Job Methods Training aus dem Training Within Industry. Darin erlernen Führungskräfte der untersten Ebene greifbare Schritte, um Verbesserungsmöglichkeiten in Arbeitsprozessen zu erkennen, diese umzusetzen und auch auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Damit bekommen sie dann auch geeignete Hilfsmittel an die Hand, um auf eine standardisierte Art und Weise mit Produktionsproblemen umzugehen, die ihnen von ihren Mitarbeitern in der Linie mittels einem Andon-Cord signalisiert werden.

Der Flaschenhals Mensch: Wie die Abhängigkeit von Einzelpersonen Unternehmen in die Krise führen kann

Unternehmen sehen sich häufig unbewusst mit einer kritischen Entwicklung konfrontiert: Einzelpersonen werden zu unverzichtbaren Stützen, auf deren Expertise zentrale Prozesse basieren. Dies entsteht nicht aus Fahrlässigkeit, sondern ist das Ergebnis schleichender Entwicklungen. Fachleute sammeln über Jahre ein tiefes Wissen und übernehmen zentrale Funktionen – bis ihre Abwesenheit Lücken reißt, die kaum zu schließen sind. Ein typisches Szenario: Ein erfahrener Produktionsleiter, der alle Maschinen und ihre Eigenheiten kennt, wird zum Herzstück der Fertigung. Oder eine Logistikleiterin, die seit Jahrzehnten Lieferantenbeziehungen aufgebaut hat, steuert den Einkauf mit ihrer Intuition. Ihre Expertise ist wertvoll – und wird gleichzeitig zur Achillesferse der Organisation. Wenn diese Schlüsselpersonen ausfallen, sei es durch Krankheit, Ruhestand oder Karrierewechsel, geraten die betroffenen Bereiche ins Stocken. Entscheidungen werden verzögert, Abläufe unterbrochen, und die Belegschaft sieht sich mit einer oft überfordernden Übergangsphase konfrontiert. Der demografische Wandel verschärft diese Problematik weiter. Eine steigende Zahl erfahrener Fachkräfte nähert sich dem Ruhestand, während jüngere Mitarbeitende noch nicht über das gleiche Maß an Erfahrung oder Zugang zu entscheidendem Wissen verfügen. Dies führt zu einer doppelten Belastung: Es fehlt nicht nur an Kapazität, sondern auch an dem Wissen, um bestehende Prozesse reibungslos fortzuführen. Gleichzeitig kämpfen Unternehmen oft damit, junge Talente langfristig zu binden, wodurch sich der Kreis der Unsicherheiten weiter schließt. Diese Situationen entstehen nicht durch individuelles Versagen – weder auf Seiten der Fachkräfte noch bei den Verantwortungsträgern. Sie sind vielmehr ein systemisches Problem, das auf fehlende Mechanismen zur Wissensweitergabe und Risikostreuung hinweist. Die Frage lautet daher nicht, wer „Schuld“ hat, sondern wie Unternehmen solche Abhängigkeiten vorausschauend mindern können. Ein häufiger Reflex in der Praxis ist der Einsatz externer Berater oder Interimskräfte. Zwar können diese kurzfristig operative Engpässe überbrücken, doch die eigentlichen Ursachen bleiben oft unangetastet. Solche Maßnahmen zielen darauf ab, das Tagesgeschäft wiederherzustellen, ohne das zugrundeliegende Problem anzugehen. Nachhaltige Lösungen erfordern jedoch ein Umdenken: von der reinen Symptombehandlung hin zur Gestaltung robuster und widerstandsfähiger Systeme. Ein vielversprechender Ansatz liegt im Aufbau einer Kultur des Wissensaustauschs. Es geht nicht nur um Prozesse und Dokumentationen, sondern auch um die Schaffung von Strukturen, die eine regelmäßige Weitergabe von Wissen fördern. Zum Beispiel könnten Tandemmodelle erprobt werden, in denen erfahrene Mitarbeitende ihr Wissen kontinuierlich an jüngere Kollegen weitergeben. Auch der gezielte Einsatz von Mentoring-Programmen oder Wissensmanagementsystemen trägt dazu bei, zentrale Kompetenzen breiter zu verteilen. Noch wichtiger ist es, sich der langfristigen Auswirkungen bewusst zu werden. Denn das eigentliche Ziel sollte nicht nur die Sicherung des Wissens sein, sondern die Resilienz der gesamten Organisation. Unternehmen, die sich bewusst mit diesen Fragestellungen auseinandersetzen, investieren nicht nur in ihre eigene Zukunftsfähigkeit, sondern auch in die Zufriedenheit und Sicherheit ihrer Mitarbeitenden. Die Kernfrage bleibt: Sind wir bereit, über kurzfristige Lösungen hinauszugehen und die wahren Ursachen anzugehen? Es ist eine Herausforderung, die Zeit und Engagement erfordert – aber auch eine enorme Chance bietet, nachhaltig handlungsfähig zu bleiben. Denn letztlich gilt: Organisationen, die sich auf ihr System verlassen können, statt von Einzelpersonen abhängig zu sein, haben die besten Voraussetzungen, auch in unsicheren Zeiten erfolgreich zu bleiben. „Ältere“ Leser:innen meiner Artikel wäre vermutlich nicht überrascht, wenn ich zum Abschluss jetzt einen Bogen zu Training Within Industry und speziell den Job Instructions schlage. Ich will aber stattdessen auf mein LeanEvent auf der LeanBase hinweisen, in dem ich speziell den Wissentransfer vor dem Ruhestand adressiere.

Wenn Erfolg zur Falle wird: Wie wachsende Auftragsvolumina Unternehmen ins Straucheln bringen

Erfolg gilt in der Geschäftswelt als der ultimative Maßstab. Doch was passiert, wenn der Erfolg eines Unternehmens die eigenen Strukturen überholt? Besonders in Branchen mit intensiver Projektarbeit oder Produktionsanforderungen können steigende Auftragsvolumina schnell zur Belastungsprobe werden – nicht nur für die Prozesse, sondern auch für die Menschen dahinter. Ein Paradebeispiel hierfür sind mittelständische Unternehmen, die plötzlich mit einem Auftragsschub konfrontiert werden. Was zunächst wie ein Segen erscheint, bringt oft unvorhergesehene Herausforderungen mit sich: Produktionskapazitäten werden ausgereizt, Lieferzeiten verlängern sich, und die Qualität leidet. Gleichzeitig geraten Mitarbeitende unter enormen Druck, was nicht selten zu steigenden Fehlzeiten führt. Die Organisation beginnt zu stolpern – nicht, weil sie ineffizient ist, sondern weil die bestehenden Strukturen nicht für den neuen Maßstab ausgelegt sind. Diese Entwicklungen sind keineswegs ungewöhnlich. Sie resultieren aus einem Phänomen, das man als “Skalierungsfalle” bezeichnen könnte. Unternehmen investieren häufig intensiv in den Vertrieb, um den Absatz zu steigern, ohne dabei die erforderlichen Anpassungen an Infrastruktur, Prozesse und Personalressourcen zu bedenken. Ein Wachstum, das nicht mit einer strukturellen Weiterentwicklung einhergeht, wird jedoch schnell zur Achillesferse. Besonders problematisch ist, dass Erfolg die Symptome oft verschleiert. In einer Boomphase erscheinen Probleme wie verspätete Lieferungen oder eine sinkende Kundenzufriedenheit zunächst als vorübergehende Herausforderungen. Doch ohne gezielte Intervention wächst das Risiko, dass diese Probleme zu langfristigen Schwächen werden – Schwächen, die Kundenbeziehungen gefährden und die Wettbewerbsfähigkeit mindern können. Die zentrale Frage lautet daher: Wie kann ein Unternehmen nachhaltiges Wachstum erreichen, ohne sich selbst zu überfordern? Die Antwort liegt in einer vorausschauenden Planung und einer kritischen Reflexion der eigenen Kapazitäten. Beispielsweise können Unternehmen ihre internen Prozesse frühzeitig auf mögliche Engpässe hin analysieren. Oftmals hilft es, bestehende Arbeitsweisen zu hinterfragen und zu optimieren, bevor externe Faktoren wie neue Technologien oder zusätzliche Mitarbeitende ins Spiel kommen. Ein weiterer Ansatz liegt in der Entwicklung skalierbarer Strukturen. Dazu gehört unter anderem die Automatisierung wiederkehrender Aufgaben, um manuelle Kapazitäten für anspruchsvollere Tätigkeiten freizusetzen. Auch eine enge Zusammenarbeit mit Zulieferern und Dienstleistern kann dazu beitragen, die eigene Flexibilität zu erhöhen. Entscheidend ist, dass Wachstum nicht nur als Quantitätssteigerung, sondern auch als Prozess der qualitativen Weiterentwicklung verstanden wird. Die Bedeutung der Führungsebene darf dabei nicht unterschätzt werden. Gerade in Zeiten starken Wachstums ist es essenziell, eine klare Vision zu entwickeln und diese innerhalb der Organisation zu kommunizieren. Führungskräfte müssen nicht nur Entscheidungen treffen, sondern auch ein Umfeld schaffen, das Agilität und Anpassungsfähigkeit fördert. Schließlich sind es die Menschen, die Wachstum gestalten – oder verhindern. In diesem Kontext wurde mir während meiner Überlegungen klar, dass Erfolg eine komplexe Dynamik besitzt. Er bringt Chancen, aber auch Verantwortung. Und er fordert von Unternehmen nicht nur Innovation, sondern auch Demut, die eigenen Grenzen anzuerkennen und gezielt an ihnen zu arbeiten.

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