GeeMco Blog – Artikel 2018

Zu dem Beitrag hat mich ein Artikel auf LinkedIn von Günther Wagner mit dem Thema „Bildungsallergien im Management“ inspiriert. Er vertritt darin einige Thesen im Bezug von Bildung und Management. „Überheblichkeit und Angst bremsen notwendige Bildungsmaßnahmen“ ist eine davon und im Anschluss zitiert er Adorno mit der Aussage, dass Bildung nicht damit beginnt, dass man etwas weiß, sondern damit zu wissen, was man nicht weiß. Viele der Aspekte lassen sich auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen. In dem Augenblick, in dem man glaubt, alle Zusammenhänge zu kennen oder keine Verbesserungsmöglichkeit mehr bestehen, kommen in der logischen Konsequenz natürlich auch die Bestrebung zum Erliegen, an einer Situation etwas verbessern zu wollen. Der ein oder andere Leser stellt sich jetzt vielleicht die Frage, worin der Zusammen mit den Gefühlen besteht. Günther Wagner verweist dabei darauf, dass die Aversion gegen das Lernen oft Lernschwierigkeiten aus der Vergangenheit entspricht. Schlicht, weil damit u.a. schlechte Gefühle verbunden waren. Das kann die Angst sein oder eben Überheblichkeit („ich hab' das nicht mehr nötig“). Genau dieses verbundene Leiden als ist es aber, das eine Weiterentwicklung durch Lerneffekte darstellt. An dieser Stelle sind Führungskräfte wieder gefordert. Sie müssen also ein Bewusstsein für diese Gefühlseffekte haben, bei sich selbst und den Mitarbeitern wahrnehmen und bewusst damit umgehen. Bewusst damit umgehen, heißt für mich, die entsprechenden Effekte anzunehmen, sich selbst dabei überwinden und diese verknüpften Erkenntnisse auch an andere weiterzugeben, um dort vergleichbares Bewusstsein für die Gefühle zu wecken, diese grundsätzlich willkommen zu heißen und Akzeptanz dafür zu schaffen. Das sollte sogar so weit gehen, dass die Abwesenheit der entsprechenden Gefühle kritisch beurteilt wird. Oder im übertragenen Sinn „kein Problem ist ein Problem“. Dieses Bewusstsein für die Gefühle von meintlicher Unzulänglichkeit zu schaffen, ist in meinen Augen auch ein wichtiger Aspekt der Coach-Rolle, wie sie Mike Rother in seiner Coaching definiert hat. Es geht also nicht nur darum durch Fragen, die Verbesserungsarbeit anzuleiten und voranzubringen, sondern auch die verbundenen „schlechten“ Gefühle beim Coachee offenzulegen, bewusstzumachen und eine Willkommenskultur dafür anzuregen, die im Grunde sogar auftreten müssen, weil sonst keine Weiterentwicklung und die resultierende Verbesserung möglich ist. Günther Wagner gibt in seinem Artikel fünf Bildungstipps, die sich auch auf den KVP übertragen lassen. So wie Widerstand gegen eine Bildungsmaßnahme ein Indiz für die Notwendigkeit dafür ist, gilt das auch für den Widerstand gegen Verbesserungen. So wie Weiterbildung einen tieferen Sinn und Motivation benötigt, braucht auch die Verbesserungsmaßnahme die Kopplung an den Kundennutzen, der sich in der Vision des Unternehmens oder der Organisation ausdrückt. Die Ganzheitlichkeit und Individualität des Weiterbildungsprogramms lässt sich auch auf den größeren Komplex des Lean Management übertragen. Auch hier sind „One-fits-all“-Ansätze in der Regel zum Scheitern verurteilt, wenn keine Anpassung auf die individuelle Situation des Unternehmens oder der Organisation gemacht wird. Auch im KVP ist der Austausch über Verbesserungsmaßnahmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Dazu gehört auch der Aspekt Übung, von anderen zu lernen und eine positive Fehlerkultur. Auch die genannten Blockaden und Sinnfragen sind im KVP wie auch in der Weiterbildung mit der übergeordneten Vision verknüpft. Erinnerungshilfen im KVP sind die regelmäßigen Runden und Visualisierungen der laufenden Verbesserungsaktivitäten. Dadurch wird Fokus und Routine geschaffen, welche ein wichtiger Bestandteil der Verbesserungsarbeit darstellt. Letztlich ist der Mensch ein emotionales Wesen und seine Gefühle sollten nicht unterdrückt werden. Das gilt auch für den Bezug zum KVP. Ohne „komische Gefühle“ wird es keine Verbesserung geben.

Die Anstöße zu diesem Artikel sind aus dem Buch „Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt“ von Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein entstanden. Nudges sind Anstöße, die von den Autoren mit dem Modell des „Libertären Paternalismus“ vorgestellt werden. Der Grundgedanke ist dabei, dass Menschen grundsätzlich weder rational noch unbeeinflusst handelt. Die Gedanken der Autoren lassen sich in meinen Augen auch sehr gut auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, die dort agierenden Menschen (Mitarbeiter und Führungskräfte) und die zugrundeliegenden Konzepte übertragen. Der Libertäre Paternalismus geht davon aus, dass Menschen oft nicht die Dinge tun, die gut für sie sind bzw. Dinge unterlassen, die ihnen schaden. Ähnliches gilt letztlich auch für ihr Verhalten im Unternehmen und damit für Unternehmen als Ganzes, weil sie von Menschen gemacht sind, diese dort agieren und von ihnen gesteuert werden. Der Gedanke ist jetzt, dass den Menschen gewisse Anstöße oder auch Anreize geboten werden, ohne ihnen die grundsätzliche Entscheidungsfreiheit zu nehmen oder sie zu beschneiden. Die Autoren beschreiben zwei Arten des Denken (ähnlich wie Daniel Kahnemann in „Schnelles Denken, langsames Denken“), das intuitive-automatische Denken, das eher instinktiv, schnell und unbewusst abläuft und das reflektierend-rationale, das langsam vonstattengeht und von sorgfältigen Überlegungen geprägt ist. Das Problem dabei ist, dass es nicht vorhersagbar ist, wann welches Denken zum Einsatz kommt und die Entscheidungen bestimmt. Nach Ansicht der Autoren haben beide Formen des Denkens Vor- und Nachteile und sind meiner Meinung nach auch auf den KVP anwendbar. Als Ursache wird die Komplexität des Lebens im Allgemeinen genannt und die Tendenz des Menschen dann auf (scheinbar) Bewährtes zurückzugreifen, oft auch auf persönliche Erfahrungen. Die Ursache für die damit verbundene Verzerrung der Wahrnehmung ist laut den Autoren unbegründeter Optimismus, der typischerweise nicht der Realität entspricht, oft auch Trägheit basierend auf Angst vor Verlust, Veränderungen, Anstrengungen Als Abhilfe nennen die Autoren die genannten Nudges in Form kleiner Anstöße. Sie entfalten besondere Wirksamkeit, wenn sie für Entscheidungen herangezogen werden (können), die selten getroffen werden (Verbesserungen im KVP sind per Definition einmalig, weil neu), nicht genug Wissen verfügbar ist (sonst müsste im KVP, die Verbesserungen ja gar nicht angestoßen werden, weil sie schon umgesetzt wäre) oder Kosten und Nutzen zeitlich weit von einander entfernt sind (wobei im KVP manchmal für die Handelnden gar kein Zusammenhang erkennbar ist). Während die Autoren hauptsächlich Themen aus dem persönlichen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld nennen (Gesundheit, Umgang mit Geld, Umweltschutz), sind es meiner Meinung nach im KVP die Anstöße, die Menschen dazu ermuntern, über die (täglichen) Arbeitsabläufe nachzudenken und damit Verbesserungen zu initiieren. Solche Anstöße können regelmäßige KVP-Runden (bspw. wöchentlich zu einem festen Zeitpunkt). Während damit nicht erzwungen werden kann, dass Verbesserungsideen entstehen, ist aber schon die Gelegenheit in der Gruppe darüber nachzudenken, ein Anstoß und damit die Chance zur Verbesserung. Ähnliches gilt auch für das betriebliche Vorschlagswesen, das Anreize für die Mitarbeiter, sich Gedanken über Verbesserungen zu machen. Etwas versteckter und auch mit weniger Freiwilligkeit verbunden ist dabei auch der Zwang für die Vorgesetzten, sich mit Verbesserungsvorschlägen von Mitarbeiter auf formale Weise zu beschäftigen. Dabei darf es jedoch nicht zu Effekten kommen, wie ich sie in diesem Artikel über Durchlaufzeit beschrieben hatte. Eine weitere Form des Anstoßes – wenn auch mit etwas mehr Konsequenz, das heißt reduzierter Wahrfreiheit verbunden, ist die Coaching-Kata, die ebenfalls zwei Ansatzpunkte für die Anstöße enthält. Einerseits ist der Mitarbeiter im Rahmen der Coaching-Sessions gezwungen, sich den Fragen des Coaches zu stellen und damit Verbesserungsroutine aufzubauen. Andererseits ist aber auch der Coach – in der Regel eine Führungskraft oder ein Anwärter dafür – gezwungen, sich mit dem Arbeitsumfeld des Coachees zu beschäftigen, zwar nicht um selbst Verbesserungsmöglichkeiten zu finden aber doch um diese anzustoßen und auch dadurch einen eigenen Beitrag für Verbesserungen zu liefern.

Vor kurzem habe ich in LinkedIn einen Artikel zu Thema Verwöhnung in Organisationen gelesen. Er hat mich zur Reflexion und zu diesem Titel angeregt. Der Grundgedanke des Autors, der dabei auch auf Aussagen von Peter Sloterdijk zurückgreift, ist, dass Menschen und sogar gesamte Unternehmen der Verwöhnung anheimfallen können. Wie schon an anderer Stelle habe ich mir bei Lesen ein paar Gedanken gemacht, in wie weit die Überlegungen des Autors auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragbar sind bzw. welche Querbeziehung sich zum KVP ergeben. Zum Grundverständnis des Verwöhnungsaspekts sei hier nur kurz wiedergegeben, dass der Autor die Verwöhnung mit dem Verbleib und der Einrichtung in der Komfortzone gleichzeitig. Der Artikel enthält zwar einige Erklärungsansätze und deutet Wege an, wie der Verwöhnung in Unternehmen begegnet werden kann. Im Sinne nachhaltiger Verbesserung(sansätze) konnte ich jedoch kaum eine Analyse der eigentlichen Ursachen erkennen. Der Autor geht nach meinem Verständnis davon aus, dass es früher oder später einfach zur Verwöhnung kommen muss und macht sich von diesem Standpunkt aus Gedanken, wie die Verwöhnung dann „bekämpft“ werden kann bzw. muss. Vor dem Hintergrund und mit dem Grundverständnis des KVP ist in meinen Augen aber der passendere Ansatz, sich Gedanken über die Ursachen der Verwöhnung zu machen und das „Problem“ dann an der Wurzel zu beheben, das heißt von vorneherein zu verhindern, dass es dazu einer Verwöhnung kommt, um dann auch keine Notwendigkeit zu haben, die Verwöhnung wieder zu beseitigen. Was mir in diesem Zusammenhang in den Artikel völlig fehlt, ist die Frage nach dem Sinn und Zweck von Unternehmen. Stellt man sich nämlich dieser Frage als einer zentralen Führungsaufgabe in Unternehmen, wird es in der Folge auch unnötig, die Verwöhnung zu bekämpfen, weil sie gar nicht auftritt. Ein Ursache – wenn nicht sogar die ultimative Ursache der Verwöhnung – ist die Hinwendung in einem Unternehmen nach innen – sei es durch eine falsch verstandene Gewinn- oder Umsatzmaximierungsabsicht oder die Absicht Arbeitsplätze zu schaffen und/oder zu sichern. Beide kann in meinen Augen nie der Zweck eines Unternehmens sein, weil mir als Kunde dabei der völlige Bezug zum Gegenwert zu meiner Bezahlung fehlt. Gewinn, zugrundeliegenden Umsatz und sichere Arbeitsplätze sind nur eine Folge der Nutzenstiftung für die Kunden und dessen kontinuierlicher Verbesserung, auch im Sinn der Stiftung neuen Nutzens (in Form von innovativen Produkten oder Dienstleistungen) Mit diesem Verständnis des Zwecks eines Unternehmens, der die gesamte Belegschaft des Unternehmens durchdringt, kann es in meinen Augen nie zu einer Verwöhnung bzgl. des Status Quo der Leistungserbringung oder des Leistungsspektrums kommen und dem zur Folge auch zu keiner Einrichtung in einer wie auch immer gearteten Komfortzone. Am Ende des Artikels verweist der Autor auf die kleinen Herausforderungen des Alltags als Ausweg aus der Komfortzone und der Verwöhnung, bleibt aber praktische Hinweise bzw. Wegweiser für die beteiligten Menschen (Führungskräfte und Mitarbeiter) schuldig, sondern nennt als den Zweck des Menschen, die Welt zu verwöhnen (statt sich selbst) und gibt den Bezug zu den Unternehmen wieder auf, den er zu Beginn seines Artikels erst eröffnet hatte. Deshalb will ich zum Abschluss den Versuch wagen und von den einzelnen Unternehmen den Fokus zu weiten und den – oder zumindest einen – Zweck des Menschen und im Grunde jedes Lebenwesen nach Erhalt seiner Art in den Mittelpunkt zu stellen. Daraus sollte sich genügend Antrieb ergeben, der Verwöhnung zu begegnen und sich kontinuierlich am Rande der Komfortzone zu bewegen – zumal wenn man die vielfältigen Herausforderung unserer Zeit betrachtet. Die Vermittlung des Verständnisses dafür ist in meinen Augen auch eine zentrale Führungsaufgabe, auch in der Selbstführung. Trotz der angedeuteten Kritik an dem Artikel halte ich ihn jedoch für sehr wertvoll in seinen Grundüberlegungen, weil er letztlich den Horizont zu weiteren Überlegungen geöffnet hat.

Zu diesem Beitrag hat mich der Artikel „Push vs. Pull“ von Tony Robbins inspiriert (der Begriff „Pull“ sollte im Lean-Umfeld wohl immer Assoziationen auslösen ;-) Dabei steht „Push“ für die Motivation durch eine Notwendigkeit und „Pull“ für die Motivation durch eine Möglichkeit. Die beiden Begriffe stehen für das Meta-Programm der Möglichkeit-Notwendigkeit. Tony Robbins nennt dann in seinen Artikel verschiedene Situationen, in denen dieses Meta-Programm mit seinen beiden Polen relevant ist (klassische Motivationsaspekte, optimaler Einsatz von Mitarbeitern auf verschiedenen Arbeitsplätzen, Verhalten bzw. Motivation von Kindern). Im Grunde lassen sich vergleichbare Gesichtspunkte auch auf die handelnden Personen im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und anderer Themen aus dem weiten Feld des Lean Managements anwenden bzw. diesen beiden Ausprägungen zuordnen. Gleichzeitig kann es dann nützlich sein, sich über die Mechanismen inner halb des KVP bewusst zu sein, mit den Erfordernissen der Kunden abzugleichen und auch die besagten involvierten Menschen zu berücksichtigen. Die sieben (plus zwei) Verschwendungsarten beispielsweise sind in meinen Augen klare Aspekte einer Push-Ausprägung, nämlich der Notwendigkeit diese in den Prozessen zu erkennen und zu reduzieren. Gleichzeitig sollte einem aber auch bewusst sein, dass sich daraus Limitierungen ergeben können. Bei den Verschwendungsarten bspw. kommt es leicht zum Stillstand der Verbesserungen, wenn ein gewisses Reduktionsniveau der Verschwendungen erreicht ist, weil (vermeintlich) kein weiteres Reduktionspotenzial mehr erkennbar zu sein scheint. Ähnliches gilt für den Einsatz der 5S-Methodik, die mit den Teilen der Verschwendungsarten eng verzahnt ist. Über den Routine-Anteil der 5S-Methode hinaus (der aber selbst auch Push-orientiert ist), orientiert sie sich am Aussortieren, Aufräumen usw. also an einem äußerlich erkennbaren Zustand, der immer ein Indiz für den Bezug zu einer Notwendigkeit ist. Eine zentrale Repräsentation der Pull-Ausprägung, also einer Motivation durch Möglichkeiten ist das Modell der Toyota-Kata, zumindest im Element der Verbesserungs-Kata. Dort wird auf die Vision („True North“) verwiesen, aus der sich die nächsten Ziel-Zustände ableiten. Die Vision und ebenso das wichtige Element eines guten Ziel-Zustands, nämlich des unbekannten Wegs dorthin, ist in meinen Augen ein klares Indiz für eine Pull-Motivation. Daher werden sich die Personen beim Suchen und Begehen dieses Wegs umso leichter tun, je mehr sie durch Möglichkeiten bzw. der Suche nach (neuen) Möglichkeiten motiviert werden. Im Vergleich zur Verbesserungs-Kata erscheint mir die Coaching-Kata in ihrer Anwendung an sich stärker push-orientiert, indem hier immer wieder die fünf Fragen gestellt werden. Wenn man sich dann jedoch die einzelnen Fragen betrachtet, tritt wieder stärker eine Pull-Orientierung in den Vordergrund. Die erste Frage bezieht sich auf den oben erwähnten Ziel-Zustand und auch die dritte Frage nach möglichen Hindernissen verweist auf mehr auf Möglichkeiten. Andererseits ist die Frage nach dem „einen“ Hindernis, um das man sich als nächstes kümmert, wieder enger an einer Notwendigkeit (einer vorhandenen „Sache“) orientiert. Auch die vierte und fünfte Frage nach dem nächsten Schritt und dem resultierenden Lerneffekt öffnet die Motivation durch Möglichkeiten. Auch wenn die Gedanken jetzt vielleicht sehr theoretisch erscheinen, glaube ich doch, dass ein bewusster Umgang damit hilfreich sein kann, speziell wenn diese Überlegungen dann mit der Realität und dem erkennbaren Verhalten der Menschen abgeglichen werden, um dieses besser einschätzen zu können und dann letztlich das eigene (Kommunikations-)verhalten darauf abzustimmen, weil wir letztlich nur darauf den ultimativen Einfluss haben – auch wenn das nicht notwendigerweise leicht ist, aber umso leichter fällt, desto bewusster wird damit umgehen (können).

Die Vorbereitung hat bzgl. dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess mehrere Aspekte, über die man sich Gedanken machen sollte. Man könnte es auch innere Vorbereitung und äußere Vorbereitung nennen, die es zu berücksichtigen gilt, um die gewünschten Resultate zu erzielen. Dabei bedeutet Vorbereitung für mich aber nicht, dass irgendwann endet, wie der Begriff möglicherweise implizieren könnte. Letztlich ist die Vorbereitung wie im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ohne definiertes Ende. Das soll aber in keinen Fall Bedeutung, dass deshalb die Umsetzung ebenso endlos aufgeschoben wird. Vielmehr greifen die beiden Elemente eng ineinander und laufen kontinuierlich nebeneinanderher, speziell im Fall der inneren Vorbereitung. Beginnen will ich dabei mit der äußeren Vorbereitung, weil dieser Ausgangspunkt auch die zeitliche Dimension erfasst, die letztlich die Basis der Differenzierung ist. Äußere Vorbereitung In diese Kategorie fallen für mich Punkte, die im Vorfeld der Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses relevant sind. Dazu gehören das Training der Mitarbeiter und Führungskräfte, um deren methodische Kompetenz auf- und auszubauen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei auch die kulturelle Vorbereitung innerhalb des Unternehmens. Auch dabei greift die Vorbereitung direkt in die Umsetzung. Die kulturelle Basis ist zwar wichtig für einen erfolgreichen KVP, gleichzeitig schafft der KVP aber auch die kulturelle Basis. Eine weitere notwendige Vorbereitung ist die Unterstützung durch die Unternehmensleitung, die aber auch laufend während der Umsetzung gewährleistet sein muss. Dazu gehört auch, dass der KVP einer kontinuierlichen Ausrichtung an den Unternehmenszielen auf Basis der Kundenbedürfnisse unterliegt und nicht primär die Gewinnmaximierung im Vordergrund steht (die bei richtiger Anwendung eine natürliche Folge darstellt). Die Vorbereitung auf den KVP kann von der Einführung der Coaching-Kata begleitet werden, die mit regelmäßigen äußeren Impulsen durch die Fragestellungen und die Ausrichtung an der Unternehmensvision sicherstellt. Auch äußere Impulse durch Wertstromanalysen und die Einführung von 5S/5A sind ein wertvolles Hilfsmittel um einerseits Brennpunkte für den Einstieg zu identifizieren und den KVP gleichzeitig mit der notwendigen Routine im Bewusstsein aller (Beteiligten) zu verankern. Dazu können auch Audits, im Rahmen von Zertifizierungen oder Reifegrade-Bestimmungen, dienen, die einen Ausgangspunkt festhalten und spätere Vergleichsmöglichkeiten zur Messbarkeit des Fortschritts schaffen. Dabei ist es aber entscheidend, dass die Audits nicht zum Selbstzweck verkommen und die Ergebnisse sowie mögliche Maßnahmen als Chancen zur Verbesserung angenommen und nicht schön geredet werden. Innere Vorbereitung Zu dieser Kategorie zähle ich alle Themen, die relevant sind, während der KVP gelebt wird, die typischerweise immer wieder neu angeregt werden müssen, um den Fokus auf kontinuierliche Verbesserungen zu lenken und ein sang- und klanglosen Dahinsiechen und Einschlafen zu vermeiden. Wie bereits angedeutet ist die Einbeziehung aller Mitarbeiter ebenfalls ein entscheidender Erfolgsfaktor, der laufend, aber besonders bei der Integration neuer Mitarbeiter, im Fokus gehalten werden muss. Diesen Zweck erfüllt auch die Verbesserungs-Kata, die den Transfer ins Tagesgeschäft mittels der Coaching-Kata schafft, um die notwendigen Freiräume zur Verbesserungsarbeit zu schaffen. Tw. muss dies auch mit sanftem Druck zu erzwungen werden, dabei nicht vom Widerstand der Beteiligten ausgehend, sondern um speziell gegenüber (vermeintlich) dringenderen Dingen zu bestehen. Zu kontinuierlichen inneren Vorbereitung gehören auch die Festlegung regelmäßiger KVP-Runden und 5S/5A-Aktivitäten, um die notwendige Routine für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu schaffen. Dies gilt allgemein auch für den Einsatz klassischer Lean-Methoden und -Werkzeuge. Abschließend kann ich es mir jetzt nicht verkneifen, auch das Lesen meiner Blog-Artikel und das Hören meine Podcast-Episoden als eine Form der Vorbereitung zu erwähnen, um den eigenen Horizont durch äußere Impulse zu weiten ;-) Sie können dazu auch die von Paul Akers zahlreich erwähnten und selbst verbreiteten Video-Schnipsel nutzen oder sogar eigene Beiträge schaffen. Schon die damit verbundene Beschäftigung mit eigenen Verbesserungen verstärkt diese nochmals, speziell wenn sie im eigenen Unternehmen verbreitet werden.

Meta-Programme sind in wichtiger Mechanismus, der die menschliche Wahrnehmung steuert. Im NLP (Neuro-Linguistischen Programmieren) eingeführt, beschreiben in unterschiedlichen Dimensionen, worauf Menschen achten und damit ihre Aufmerksamkeit lenken. Das Bewusstsein für die eigenen Meta-Programme aber auch die anderer Personen ist ein nützliches Hilfsmittel, die Reaktionen und Handlungen besser einschätzen zu können. Vor einigen Jahren hatte ich ein paar Artikel dazu im Bezug zu Projektmanagement verfasst und die wichtigsten Meta-Programme unter dieser Perspektive beschrieben. In diesem Artikel geht es jetzt darum, die Meta-Programme auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess anzuwenden, um auch dort von einem gesteigerten Bewusstsein für die zugrundeliegenden Mechanismen und die resultierenden Reaktionen zu profitieren. Ein zentraler Aspekt mit der verbundenen Wahrnehmung ist die Tatsache, dass Menschen vor allem bzw. nur auf Unterschiede reagieren. Dies wird bei Farben in der visuellen Wahrnehmung recht klar, wenn man sich bewusst macht, dass grüne Schrift auf grünem Grund einfach nicht erkennbar ist, wenn der Kontrast zwischen Schrift und Grund verschwindend klein ist, während einem rote Schrift auf grünen Grund praktisch sofort und sprichwörtlich ins Auge springt. Meta-Programme übernehmen also auch die Rolle von Wahrnehmungsfiltern und beschreiben das, was Menschen (bevorzugt) wahrnehmen. Mit Kenntnis über diese Tatsache, können die (persönlichen) Meta-Programme durchaus auch in einem gewissen Umfang beeinflusst werden. Darüberhinaus können sie auch kontextabhängig sein, was umso leichter fällt, desto bewusst man damit bei sich selbst und/oder bei anderen umgeht. Diesen Aspekt kann man sich nun auch im KVP zu Nutze machen, wenn man die Wahrnehmung des Menschen mit dem in Bezug bringt, worauf er achtet bzw. achten soll. Wichtig dabei ist auch, dass die Wahrnehmung und damit die Achtsamkeit bzw. Aufmerksamkeit bei Menschen unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Letztlich geht es im KVP auch immer um den Kontrast zwischen einem (unerwünschten) Ist-Zustand und einem gewünschten Ziel-Zustand und dem daraus resultierenden Wunsch nach Veränderung. Um den unerwünschten Ist-Zustand zu verlassen, ist es im ersten Schritt wichtig, diesen Kontrast aufzubauen. Dazu kann es ausreichend sein, eine Weg-von-Motivation zu nutzen. In der Regel hat es jedoch eine bleibendere Wirkung, wenn gleichzeitig eine Hin-zu-Motivation aufgebaut werden kann. Im Modell der Toyota-Kata geschieht dies durch die Unternehmensvision, die die Ausrichtung für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess bietet und die daraus abgeleiteten Ziel-Zustände, welche den Weg eröffnen. Über das Meta-Programm der Möglichkeit-Notwendigkeit hatte ich bereits in einem kürzlichen Artikel geschrieben. Ein weiteres wichtiges Meta-Programm umfasst die beiden Pole der internen bzw. externen Referenz. Unter dem Blickwinkel der Lean-Prinzipien lohnt es sich daüber nachzudenken. Die externe Referenz sollte sich dabei immer auf den Kunden beziehen, der letztlich vom geschaffenen Nutzen profitieren und dies mit Aufträgen honorieren soll. Trotzdem spielt auch die interne Referenz eine Rolle. Einerseits um sich nicht nur auf die Fordschen schnelleren Pferde zu konzentrieren und andererseits auch die „Bedürfnisse“ des Unternehmens und der Mitarbeiter nicht zu übersehen. Aus dem proaktiven Handlungsantrieb entspringt oft auch die Veränderung im KVP, ohne dabei aber die Reaktion auf Ereignisse in den Geschäftsprozessen zu vernachlässigen und die Bedürfnisse der Kunden zu ignorieren. Auch die Ausprägung des Arbeitsstils (Teamarbeiter vs. Einzelgänger) kann im KVP eine entscheidende Rolle für erfolgreiche Veränderungen spielen. Unter den folgenden Links finden Sie die eingangs erwähnten Artikel zu Meta-Programmen. https://www.geemco.de/artikel/meta-programme-einleitung/ https://www.geemco.de/artikel/meta-programme-uebersicht/ https://www.geemco.de/artikel/meta-programme-uebersicht-2/ https://www.geemco.de/artikel/meta-programme-uebersicht-3/ https://www.geemco.de/artikel/meta-programme-des-projektleiters/ In Relation zum Lean Management finden Sie weitere Informationen in meinem Buch „NLP in der Lean-Praxis“.

Zur Frage des Antriebs im KVP habe ich 2015 schon einmal einen Artikel geschrieben. In diesem Artikel geht es um die Antreiber auf Basis der Transaktionsanalyse und deren Relevanz im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Dabei ist zu bedenken, dass die Antreiber an sich grundsätzlich wertfrei sind und es immer auf die spezifische Ausprägung ankommt, um zu beurteilen, ob der Antreiber nützlich oder hinderlich ist, für eine Person ebenso wie den KVP. Die Antreiber der Transaktionsanalyse sind die folgenden: Sei stark! Sei perfekt! Mach es allen recht! Beeil Dich! Streng Dich an! Eine sehr schöne Übersicht und Zusammenfassung der Antreiber als Modell der persönlichen inneren Steuerungsmuster können Sie auf dieser Seite finden. Mein Artikel betrachtet jetzt die Antreiber im Bezug zum KVP. Antreiber „Sei stark!“ In der Transaktionsanalyse drückt dieser Antreiber aus, dass ein Mensch sich sehr stark auf die eigene Leistung fokussiert und sich schwer damit tut, anderen Vertrauen entgegen zu bringen. Im KVP es aber zwingend notwendig auf das Element der Team-Arbeit zu setzen und auch bei Verbesserungen darauf zu vertrauen, dass die tätig Person am Ort der Wertschöpfung die Verhältnisse dort am besten kennt. Es geht auch darum ein möglicherweise überkommenes Führungsverständnis auf Basis der eigenen Leistung zu hinterfragen und mitarbeiterorientiert zu korrigieren. Dazu gehört auch der Leitsatz aus dem Training Within Industry, dass Führungskräfte nur durch die Leistung der Mitarbeiter wirken (können). Antreiber „Sei perfekt“ Hinter diesem Antreiber steckt der Anspruch dem Kunden eine fehlerfreie Leistung zu bieten. Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind jedoch Fehler zwingend notwendig, um neues Wissen als Basis für Verbesserungen zu schaffen. Dazu ist also eine positive Fehlerkultur notwendig. Der Umgang mit diesem (vermeintlichen) Paradoxon ist ein meinen Augen ein zentrales Element der Führungsverantwortung, speziell an der Schnittstelle bzw. dem Übergang zwischen der Bereitstellung der Leistung für den Kunden und der Verbesserung derselben im Rahmen des KVP. „Sei perfekt“ kann auch eine Bremse sein, wenn es darum geht Verbesserungen zu testen bzw. zuvor Verbesserungsvorschläge überhaupt zu machen. Diese Mechanismen offenzulegen ist ebenfalls ein Element der Führungsrolle im KVP. Antreiber „Mach es allen recht!“ Die primäre Ausrichtung der Verbesserungen muss immer der (einzelne) Kunde sein und der Nutzen für ihn, den eine Leistung bieten soll. Gleichzeitig darf jedoch der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens nicht aus dem Auge verloren werden – auch wieder aus Kundensicht, weil dadurch letztlich die Bereitstellung der Leistung zum Nutzen des Kunden gefährdet werden kann. Ebenso geht es darum zwischen dem Bedürfnis und den Erwartungen des Kunden zu differenzieren. Bezogen auf die oft zitierten Fordschen Pferde kann es das Bedürfnis des Kunden sein, sich vom Punkt A zum Punkt B auf möglichst schnelle Art und Weise zu bewegen. In seinem Weltbild kann sich daraus die Erwartung der schnelleren Pferde bilden. Sein Bedürfnis kann jedoch auch auf eine andere Weise erfüllt werden. Antreiber „Beeil Dich!“ Die Prozessdurchlaufzeit ist in der Regel ein entscheidender Zufriedenheitsfaktor für Kunden. Als negativer Aspekt kann es bedeuten, dass Tätigkeiten unterbrochen werden und nicht in einem Rutsch bearbeiten werden, was dem One-Piece-Flow betrifft. Mit der Unterbrechung von Tätigkeiten ist auch oft verbunden, dass Menschen mehrere Dinge gleichzeitig bearbeiten. Dies bedeutet oft auch, dass sich die Durchlaufzeit für einen einzelnen Durchgang erhöht, wie dies bspw. Puffer zwischen einzelnen Produktionsschritten verursachen. „Beeil Dich“ kann innerhalb von Prozess auch leicht zu Abkürzungen (zu Lasten der Qualität) führen und ganz direkt zur Verschwendung unnötiger Bewegungen oder Transporte. Antreiber „Streng Dich an!“ Aus der Transaktionsanalyse kann dieser Antreiber den Eindruck verursachen, dass Arbeit anstrengend sein. Dabei sollte man im Lean Management berücksichtigen, dass hinter dem Respect for people auch steckt, dass Arbeit eben gerade nicht schwer sein muss, bspw. dass (unnötige) Bewegung durch schlechte ergonomische Verhältnisse zu den klassischen Verschwendungsarten gehören und nicht zur Wertschöpfung beitragen. „Streng Dich an“ darf im KVP aber nicht dazu führen, die Arbeit zu verdichten, sondern intelligenter zu arbeiten. Arbeitsverdichtung führen oft zu verständlichen Widerstände gegen Verbesserungen. Bei allen Antreibern sollte man speziell als Führungskraft beachten, dass der Transfer eigener Antreiber bzw. die Abbildung abgeleiteter Erwartungshaltungen auf die Mitarbeiter negative Effekte in den Arbeitsbeziehungen zur Folge haben kann. Diese negativen Auswirkungen können sich Führungskräfte auch mittels dem Job Relations Training (JRT) aus dem TWI (Training Within Industry) bewusst machen und die negativen Konsequenzen damit vermeiden.

Laut Wikipedia ist die Synergetik die Lehre vom Zusammenwirken von Elementen gleich welcher Art, die innerhalb eine komplexen dynamischen Systems miteinander in Wechselwirkung treten. Der Impuls zu diesem Artikel ist durch einen Vortrag des Begründers Hermann Haken entstanden, den ich vor einiger Zeit auf einer Veranstaltung erleben durfte (als über 90-Jährigen!). Die spontane Bildung synergetischer Strukturen wird als Selbstorganisation bezeichnet. Ein Element, das im agilen und Lean Umfeld im Grund immer angestrebt wird und auch der Beherrschung von komplexen Systemen dient. Die Synergetik geht davon aus, dass anhand von sogenannten Ordnungsparametern das Verhalten des komplexen Gesamtsystems gut vorhergesagt werden. Da diese Möglichkeit gleichzeitig der klassischen Definition komplexer Systeme widerspricht, lohnt es sich umso mehr, darüber nachzudenken. Letztlich wird durch die Vorhersagemöglichkeit auch die Möglichkeit in den Raum gestellt, durch Veränderung der Ordnungsparameter auch das Systemverhalten kausal zu bestimmen. Letzteres ist in meinen Augen auch ein Bestandteil der Führungsaufgabe, egal ob wir uns im Lean-Umfeld, in einer agilen Organisation oder in klassischen Strukturen bewegen, selbst wenn die Einflussnahme dann nur noch indirekt oder auf einer Meta-Ebene erfolgt, wie agile Konzepte das mit eben der Selbstorganisation (der Teams) anstreben. Spannend finde ich, dass die Synergetik als eine mathematisch exakt formulierte Theorie statt als eine philosophische oder wissenschaftstheorische Position dargestellt wird. Gleichzeitig lässt sich jedoch wieder hinterfragen, in wie weit die Theorie auch wirklich einen praktischen Bezug im betrieblich organisatorischen und prozessualen Kontext hat. Die Synergetik postuliert den o.g. Kausalbezug insbesondere eine zirkuläre Kausalität, bei der die Einzelparameter das Gesamtsystem bestimmen und umgekehrt. Dieser Aspekt wird (laut dem Wikipedia-Artikel) jedoch durchaus in Frage gestellt, speziell bei sozialen Systemen, wie es Unternehmen nun einmal auch sind (was dann auch wieder zu meinem Weltbild passt). Ein wichtiges Element der Synergetik ist das Versklavungsprinzip, nachdem ein Ordnungsparameter andere Parameter bestimmt und damit auch das gesamte Systemverhalten. Dabei wird auch erwähnt, dass die Ordnungsparameter sich typischerweise langsam ändern und deshalb (?) Einfluss auf die sich schnell ändernden (versklavten) Parameter haben. An dieser Stelle sehe ich dann durchaus einen Bezug zu Lean & Co., wo der Kontinuierliche Verbesserungsprozess mit seinen oft kleinen, inkrementellen Änderungen den zentralen Ansatz bietet. Man könnte nun sogar so weit gehen, dass man sagt, dass deshalb der KVP langfristig die größere Wirkung hat, als schnelle Hauruck-Aktionen. Gleichzeitig kommen da in meinen Augen auch die kulturellen Aspekte in Spiel, die einerseits eine notwendige Grundlage für einen langfristig funktionierenden KVP bilden (bspw. der Umgang mit Fehlern im Rahmen von Verbesserungsaktivitäten) und andererseits auch die Einführung eines KVP die Kultur im Unternehmen beeinflusst. Die wechselseitige Beeinflussung liegt für mich dabei auf der Hand. Eine wechselseitige Beeinflussung ist meiner Meinung nach in den Lean-Prinzipien begründet, bei denen die Kundenorientierung in weiteren Prinzipien mündet, welche dann wieder eine Rückwirkung auf die Kundenzufriedenheit darstellen und schlussendlich den geschäftlichen Erfolg des Unternehmens sichern.

„Wer immer nur redet, wiederholt nur das, was er ohnehin schon weiß. Nur wer zuhört, lernt etwas Neues.“ Vor einiger Zeit hatte ich mir diesen Satz notiert, aber leider nicht dazugeschrieben, wo ich ihn her hatte (ich vermute mal, dass dieser schlaue Spruch nicht meinem eigenen Hirn entsprungen ist, und eine kurze Internet-Suche hat ergeben, dass er wohl vom Dalai Lama stammt). Auf jeden Fall ist die Aussage es aber wert, darüber nachzudenken und – wie üblich – in Bezug zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu bringen. Als erstes will ich mir zu den Bestandteilen des Satzes ein paar Gedanken machen. Folgende Elemente konnte ich dabei identifizieren. Wer redet nur, bzw. wer sollte mehr zuhören Wer kommt dabei nicht zu Wort, wer sollte mehr reden? Über was wird geredet? Was ist das Bekannte, das wiederholt wird? Über was wird nicht geredet? Was könnte das Neue sind? Wie kann der Vielredner die Redeflut reduzieren? Wie kann der Wenigredner zum Reden ermuntert werden? Wer kann etwas lernen? Wer redet nur, wer sollte mehr zuhören? Die erste Assoziation, die mir hier in den Sinn kam, war die Person des Vorgesetzten. Oft vereinigt sich in der redenden Personen auch die (vermeintlich) wissende Person, die aus diesem Grund auch ihr Wissen kundtun will. Oft ist es auch dieses Wissen, das die Person zum Vorgesetzten gemacht hat (Wissen darf hier auch als Form von Handlungswissen und Erfahrungswissen verstanden werden). Dann ist es im Grunde auch verständlich, dass sie vermutet, dass das Teilen des Wissens weiterhin nützlich sein wird. Anmerkung: Es gibt jedoch auch durchaus gegensätzliche Verhaltensweisen, die die Kategorie Wissen ist Macht fallen und deshalb Wissen zurückhalten, um die damit (vermeintlich) verbundene Macht nicht teilen zu müssen. Wer sollte stattdessen mehr reden? Die naheliegende Schlussfolgerung aus dem vorigen Abschnitt ist, dass Mitarbeiter zu wenig Gelegenheit bekommen, selbst zu reden. Die Ursache für diese fehlenden Gelegenheiten ist typischerweise sehr naheliegend, wenn man von einem Sender-Empfänger-Modell ausgeht und ausschließt, dass beide Seiten nur ineinanderreinreden und keiner von beiden zuhören. Über was wird geredet? Bezogen auf den KVP oder allgemein Situationen des betrieblichen Alltags in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung sind es oft Ziele und Problemstellungen, die kommuniziert werden oder es sind Anweisungen, die von der Führungskraft dem Mitarbeiter gegeben werden. Was ist das Bekannte, das wiederholt wird? Im Zusammenhang mit Zielen und Problemstellungen sind es oft die Aufgaben und Lösungswege, die gleich mitkommuniziert werden. In der Regel sind es eben die Gedanken des Vorgesetzten, die auf dessen Wissen basieren und ihn eben auch oft erst dazu gemacht haben. Über was wird nicht geredet? Naheliegenderweise sind das die Ideen der Mitarbeiter zu den Fragestellungen. Oft werden auch die zugrundeliegenden Gründe für Ziele und Vorgehensweisen nicht kommuniziert. Vor allem wird nicht darüber geredet, welche anderen Lösungsansätze oder -wege, die Mitarbeiter potenziell selbst und über die Ansätze der Führungskraft hinaus haben könnten. Was könnte das Neue sein? Wenn die Führungskraft nur über Lösungsansätze und -wege redet, macht sie im Grund zwei Fehler. Zum einen schöpft sie das Ideen- und Lösungspotenzial ihrer Mitarbeiter nicht aus und zum anderen kann sie nur Lösungsansätze und -wege sprechen, die ihr schon bekannt sind. Damit sind automatisch die damit verbundenen Ziel-Zustände zu nah definiert. Gute Ziel-Zustände sind aber immer so weit entfernt, dass die Wege dorthin nicht bekannt sind. Auf bekannten Wegen kann grundsätzlich kein neues Wissen entstehen. Wie kann der Vielredner die Redeflut reduzieren? Der einfachste Weg zu diesem Ziel ergibt sich schon durch das einleitende Zitat, in dem der Vielredner aufhört, Antworten zu geben und sich in sein Kommunikation mehr darauf verlegt Fragen zu stellen – Fragen nach Lösungen und Wegen zu neuen Ziel-Zuständen oder auch Fragen nach den Ziel-Zuständen selbst. Er kann seine Mitarbeiter auch danach fragen, welche Ziel-Zustände diese aus der Unternehmensvision ableiten oder welches Verständnis die Mitarbeiter von der Vision und den Ziel-Zuständen haben. Durch Fragen werden die Wenigredner auch dazu angeregt, selbst mehr zu reden. Sollten die Mitarbeiter (zu Beginn) dazu nicht in der Lage sein, ist es hilfreich, statt wieder in den Antwortmodus zu verfallen, die Fragen der Coaching-Kata zu nutzen, um die Mitarbeiter auf einer Meta-Ebene zu unterstützen. Wer kann etwas lernen? Hier besteht bei beiden Seiten die große Chance etwas Neues zu lernen. Der Mitarbeiter kann lernen, die eigene Problemlösungskompetenz zu steigern und die Führungskraft kann durch die Kompetenz des Mitarbeiters im direkten Arbeitsumfeld dessen Wissen und Erfahrung nutzen, die typischerweise im Detail und durch den täglichen Umgang mit dem fachlichen Thema auch das aktuelle Wissen und die Erfahrung der Führungskraft übersteigert. All diese Chancen ergeben sich nur durch gesteigertes Zuhören und im Vorfeld das Stellen guter Fragen, die zu Antworten anregen, die sonst ein der Regel ausbleiben.

Vor kurzem ist mir das folgende Zitat von Cyril Northcote Parkinson unter der Überschrift Trivialität begegnet, in dem ich sofort wieder Bezüge zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess festgestellt habe. „Menschen kümmern sich am ehesten um die Dinge, die ihnen bekannt und vertraut sind. Nicht etwa, um die wichtigsten Dinge, von denen ihr Wohl und das Wohl ihrer Lieben abhängt.“ Natürlich muss man „sein“ Unternehmen nicht gleich mit seinen Lieben gleichsetzen oder das Unternehmen gleich lieben oder es mit dem eigenen Wohl gleichsetzen, aber im übertragenen Sinn trifft diese Aussage in meinen Augen auch auf das Arbeitsumfeld zu (und ich nehme mein Verhalten selbst da explizit auch nicht immer aus). Aber im übertragenen Sinn trifft das eben auch auf das Unternehmensumfeld zu, wenn es um Aspekte der Verbesserung von bestehenden Geschäftsprozessen geht. Zu den vermiedenen Tätigkeiten können auch schwierige Gespräche gehören, sei es im beruflichen-fachlichen Kontext oder im Führungskontext. In der Regel sind es einfach Gewohnheiten, die Menschen davon abhalten, sich um notwendige Dinge zu kümmern. Eine Abhilfemaßnahme können dabei andere Gewohnheiten sein, um den den notwendigen (zeitlichen) Raum für Weiterentwicklung, Veränderungen und Verbesserung zu schaffen. Dabei ist es dann auch wichtig, die vermeintlich kurzfristigen Ergebnisse des Tagesgeschäft nicht der langfristigen Entwicklung zu opfern. Einerseits weil dieses dringender erscheint und andererseits auch direkten und konkreten Einfluss auf betriebswirtschaftliche Zahlen hat. Dieser Effekt erscheint mir in solchen Branchen bzw. bei solchen Tätigkeiten besonders ausgeprägt, die von „Handwerklichkeit“ (auch im übertragenen Sinn) bestimmt und die resultat-, budget- oder zeitorientiert sind (im Gegensatz zu einer forschungsorientierten Tätigkeit – also dem Herausfinden von etwas das schon besteht – oder einer erfindungsorientierten Tätigkeit, die etwas erdenkt, Wissen schafft oder transformiert). Trotzdem sind auch die zweitgenannten Branchen bzw. Tätigkeiten noch vor dieser Trivialität gefeit. Unter Umständen fallen sie ebenfalls der Trivialität zum Opfer, meist dann wiederum eben diesen „handwerklichen“ Tätigkeiten, weil diese in der Regel leichter zu erbringen sind und die Ergebnisse in der Gegenwart bzw. näheren Zukunft erkennbar, messbar und vorhersagbar sind. Jetzt stellt sich natürlich die Frage, auf welchem Weg diese Trivialitätsfalle vermieden werden kann. Meiner Meinung kann dies dauerhaft nur gelingen, indem Routinen und Gewohnheiten installiert werden, die selbst die notwendigen Freiräume liefern und die Tätigkeiten von einer direkten Erwartung an die Ergebnisse entkoppeln. Ich gestehe dabei die Herausforderung offen ein, die mit diesem Ansatz einhergeht und nehme mich, wie eingangs erwähnt, davon überhaupt nicht aus. Mir selbst gelingt dies dann am besten, wenn ich es schaffe, externe Impulse zu nutzen, in der Regel um im ersten Schritt die notwendige Reflexion über die Situation auszulösen und dann entsprechende Schlussfolgerungen zu ziehen. Welche Impulse dafür geeignet sind, kann in meinen Augen die betreffende Person nur für sich selbst festlegen, wobei auch dazu externe Impulse (wie bspw. das Lesen meiner Artikel ;-) hilfreich sein können. Geeignete Impulse im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess können regelmäßige Runden sein, in denen dann im Team über notwendige Veränderungen nachgedacht und diese getestet werden können.

Modelling ist im KVP, wie im Grund in vielen anderen Geschäftsprozessen (aber auch im privaten Umfeld) ein wichtiges Element der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung. Modelling hat seinen (mir bekannten) Ursprung im NLP – Neurolinguistischen Programmieren. Umgangssprachlich kann man es auch als Lernen von den Besten bezeichnen. Der ein oder andere Leser mag es auch den viel zitierten Best Practices gleichsetzen. In meinen Augen geht Modelling jedoch viel weiter, weil es nicht bloß ein reines Übertragen von bewährten Lösungen innerhalb von gleichen oder ähnlichen Situationen umfasst. Beim Modelling geht es vor allem darum, das in Frage kommende Verhalten in Gänze zu erfassen. Dazu gehört dann auch deutlich mehr als nur die oberflächliche, visuell erkennbare Verhaltensebene abzubilden, sondern auch darüber- und darunterliegende Ebenen zu erfassen, zu verstehen und zu übertragen. Wenn Sie beim Stichworten Ebenen jetzt an die logischen Ebenen (von Robert Dilts) denken, liegen Sie richtig (und haben vielleicht noch einige der entsprechenden Artikel meines Blogs im Kopf). Die Einbeziehung aller Ebenen ist meiner Meinung nach ein wichtiger, wenn nicht sogar der wichtigste Erfolgsfaktor bei der Einführung und Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse. Das gilt für den KVP als Ganzes, ebenso wie für einzelne Methoden oder Werkzeuge. Auch dort ist es wichtig, nicht nur die Anwendung des nackten Werkzeugs zu kennen, sondern auch das Können (im Boris Grundl'schen Sinn) geht weit über den professionellen Einsatz des Werkzeugs hinaus, wie ich das im Beispiel einer Säge herausgearbeitet habe. Im KVP-Umfeld ist der Einsatz der 5S-Methode ein typisches Beispiel. Wenn man sich hier rein auf der Verhaltensebene bewegt, wird wahrscheinlich die Methode als einfaches Aufräumen klassifiziert, das eventuell sogar noch von (standardisierten) Checklisten begleitet wird. Schon wenn man den Kontext als Ebene „unterhalb“ der Verhaltensebene miteinbezieht, sollte klar werden, dass die unreflektierte Übertragung von Standardchecklisten aus einem Unternehmen auf ein anderes Unternehmen nicht funktionieren wird. Das gilt sogar schon für unterschiedliche Bereiche ein und desselben Unternehmens. Ähnliches gilt für die oberhalb liegenden Ebenen des Verhaltens, also der Fähigkeiten (Ebene 3), der Werte, Glaubensätze, Filter & Meta-Programme (Ebene 4), der Identität und des Selbstverständnisses (Ebene 5) und der antreibenden Vision und Mission (Ebene 6). Erst dadurch auf den genannten anderen Ebenen die relevanten Aspekte durch Modellierung erfasst und durchdrungen werden, können sie erfolgreich von einer Situation (einem Kontext auf Ebene 1), den dort wirkenden Personen (mit den Ebenen 3-6) und den vorhandenen (oder eben nicht vorhandenen) Teams (ebenfalls mit Ebene 3-6) auf andere „...“ übertragen werden. Anm.: Ich habe hier bewusst „...“ geschrieben, weil jeder Begriff hier möglicherweise wieder nur einen Teil der Ebenen erfasst hätte. Ein klassisches Beispiel gelungener Modellierung im Lean Management bzw. KVP ist in meinen Augen die Toyota Kata von Mike Rother. Auch wenn er die Modellierung im Grund schon durchgeführt hat, kann dem einzelnen Anwender der Toyota-Kata nicht erspart bleiben, zumindest einen Teil der Modellierung nachzuvollziehen. Nur dadurch ist es möglich, die Kata in ihrer Gänze zu durchdringen und auf den eigenen Kontext und die darüberliegenden Ebenen zu adaptieren und ggf. die notwendigen Voraussetzungen dort zu schaffen. Werden bei dieser Vorgehensweise bewusst oder unbewusst (was nach dem Lesen dieses Artikels hoffentlich nicht mehr passiert) Abkürzungen genommen, indem einzelne Ebenen ignoriert werden, ist das Scheitern entsprechender Übertragungen schon fast sicher vorhersagbar bzw. eine erfolgreiche Übertragung eher als Zufall einzuordnen. Eine Modellierung kann immer nur so gut und dann in eine erfolgreiche Übertragung münden, wenn sie sowohl für das Modellsystem und das Zielsystem durchgeführt wurde. Dass diese Modellierung Investitionen in Zeit und Geld erfordert, ist leider nicht vermeidbar. Die Alternative wäre jedoch vergleichbar dem Kauf eines Lotterieloses, das noch vor der Ziehung verbrannt wird.

Vor kurzem habe ich ein Buch gelesen, in dem es unter anderem um bimodale Verteilungen ging (eine besondere Form statistischer Verteilungen, die zwei ähnlich wahrscheinliche Pole besitzen im Gegensatz zur Normalverteilung, die nur einen Punkt der größten Wahrscheinlichkeit besitzt). Während die Normalverteilung der Verteilung der Treffer auf einer Zielscheibe entspricht, ist die bimodale Verteilung eher einer Weggabelung vergleichbar, bei der man sich für einen Weg entscheiden muss, es aber keinen (goldenen) Mittelweg gibt. Ähnlich ist die Situation in meinen Augen im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess bzw. im Lean Management generell. Entweder funktioniert der KVP oder er funktioniert nicht – ein bisschen schwanger gibt es dabei nicht. Ähnlich ist das auch bei der Entscheidung, ob ein Unternehmen die Leistungs- oder die Preisführerschaft in einem bestimmten Marktsegment anstrebt. Dazwischen herrscht typischerweise eher eine Todeszone, in der die Unternehmen früher oder später verhungern. Aus dieser Polarität ergeben sich dann auch Vorgehensweisen im Rahmen der Einführung und Pflege des KVP im Unternehmen. Entweder verschreibt man sich dem KVP und geht damit mit aller Konsequenz vor oder man lässt es besser. Wenn es um letzteres ginge, wäre der Artikel jetzt zu Ende bzw. Sie könnten aufhören zu lesen und sich anderen Dingen zuwenden. Den KVP mit aller Konsequenz einführen und leben, heißt für mich alle Mitarbeiter und Führungskräfte einzubeziehen, ihnen das notwendige Wissen verfügbar zu machen, als Unternehmensleitung in Wort und Tat täglich das Engagement für den KVP vorzuleben und evtl. notwendige kulturelle Veränderungen zu erkennen und anzustoßen. Zu der Konsequenz gehört auch der andauernd gepflegte Aufbau von Routinen und Gewohnheiten im KVP, beispielsweise von Gemba Walks auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens. Konsequenz bedeutet dabei nicht, dass alle Elemente des KVP vom ersten Tag an schon perfekt funktionieren müssen. Es muss allerdings der unbedingte Wille nach Verbesserung erkennbar sein und vorgelebt werden. Dazu gehört dann auch eine Fehlerkultur bzw. ein Hinentwicklung zu einer solchen, die immer und immer wieder betont und demonstriert werden muss. Selbst wenn sich diese Veränderung nur langsam vollzieht und unter Umstände Jahre in Anspruch nimmt (s. Podcast-Episode Kaizen 2 go 067 Fehlerkultur im Luftverkehr). Eine weitere Form dieser Konsequenz besteht auch darin, eigene Defizite bzw. des Unternehmens nicht schön zu reden, sich nichts vorzumachen oder sich hinter äußeren Einflüssen zu verstecken. Auch dabei darf die Vorbildfunktion der Unternehmensleitung nicht ignoriert werden. Ein Weg diese Konsequenz zu leben, besteht im Modelling, das ich im letzten Artikel beschrieben hatte und im folgenden Abgleich des Modellsystems mit dem eigenen Unternehmenssystem, das entsprechend zu erarbeiten ist. Die handelnden Personen im Unternehmen sollten sich auch immer bewusstmachen, dass die Polarität oft auch mit Effekten verbunden ist, die ab einem bestimmten Punkt nicht mehr oder nur noch mit erheblichem Mehraufwand umkehrbar sind. Das können die Mitarbeiter sein, die das Unternehmen verlassen haben oder die Kunden, die zu einem Mitbewerber gewechselt sind. Auch wenn das dadurch verlorene Geld nicht weg ist, sondern sich nur in den Händen anderer befindet, lässt sich das für die verlorene Zeit nicht sagen. Ähnlich gilt auch für das verlorene Vertrauen von Kunden aber auch Mitarbeitern, in besagte Konsequenz und den Willen etwas wirklich zu verbessern. Über Konsequenzen aus der fehlenden Konsequenz hatte ich auch in diesem Artikel über den Durst etwas geschrieben.

Die aktuelle (moderne?) Entwicklung des Wirtschaftslebens ist oft von hoher Geschwindigkeit geprägt. Neue Mitbewerber entstehen über Nacht, neue Kundenerwartungen ergeben sich ebenso schnell daraus, bestehende Anforderungen sollen schnell erfüllt werden. Da liegt es auch nahe, dass sich die Geschäftsprozesse schnell verändern sollen und der Kontinuierliche Verbesserungsprozess dem ebenso schnell Rechnung tragen soll. Langsamkeit und Bedacht werden es da oft als Schwäche einordnet. Geschwindigkeit hat auch viel mit Entscheidungen zu tun – wie schnell Entscheidungen getroffen werden, welche Entscheidungsbasis zum Tragen kommt, wie schnell falsche Entscheidungen gegebenenfalls korrigiert werden. Geschwindigkeit bzw. Langsamkeit drückt sich für mich auch im PDCA-Zyklus aus. Einmal in der Tatsache, dass die „langsamen“ Elemente 2-3 Viertel (Plan, Check & zumindest anteilig Act) des Zykluses einnehmen und außerdem die Empfehlung besteht, dass der Plan-Teil zu Beginn den gleichen (zeitlichen) Umfang einnehmen soll, wie die folgenden Do, Check und Act zusammen. Was sind nun Gründe, die dafür sprechen, dass die Langsamkeit im KVP eine wichtige Rolle spielt und Geschwindigkeit sogar hinderlich sein kann? Langsamkeit, weil wir nicht das volle Bild kennen Hier geht es um Hintergrundinformationen, die Antreiber von Handlungen und Einstellungen der Menschen sind. Das können dann die Gründe für Schattenprozesse sein, die letztlich immer auf eine positive Intension zurückführbar sind. Speziell, wenn es um das Verhalten von Menschen geht, ist die Langsamkeit oft nützlicher als der sprichwörtliche Schuss aus der Hüfte, der fast immer impulsgetrieben und oft auch unpräzise ist und leicht am Ziel vorbeigehen kann. Ein Ausdruck der Dualität bzw. Polarität von Langsamkeit und Geschwindigkeit kommt auch in der Methode der Layered Process Audits zum Ausdruck. Dort wird zu Beginn vermeintlich Geschwindigkeit geopfert, weil die Checkpunkte in den Prozessen wohl überlegt sind und durch ein Vielzahl von Randbedingungen begleitet werden, bevor die resultierenden Checklisten erstellt werden können. Diese können dann aber wieder sehr schnell angewendet werden, wodurch sich die anfängliche Langsamkeit wieder bezahlt macht. Langsamkeit, weil wir unsere eigenen Bilder projezieren Bei der schon erwähnten Reaktion auf menschliches Verhalten muss man zusätzlich berücksichtigen, dass der impulshafte Antrieb zur Reaktion mit dadurch verursacht wird, dass wir unsere eigenen Bilder und Anteile auf Situationen und die dort handelnden Menschen projezieren und damit unsere eigenen Anteile oft eine große Rolle spielen. Diese Projektion lässt sich nur durch Reflexion im Zaum halten und die braucht wiederum nun mal Zeit und Gelegenheit. Das kann durchaus das sprichwörtliche Nochmal-drüber-schlafen sein oder die Einholung von Meinungen dritter oder vierter Personen. Langsamkeit, weil wir es später bereuen Speziell wenn es um die Arbeitsbeziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten geht, hat die Langsamkeit gegenüber der Geschwindigkeit, dass das Band zwischen diesen beiden Gruppen in Organisationen viel zu leicht reißen kann und dadurch irreparable Situationen entstehen. Sei es, weil eine Situation falsch eingeschätzt wird (s.o.) oder weil die beiden Gruppen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten unterwegs sind und bei generell hoher Geschwindigkeit eine Anpassung generell schwerer fällt. Für den bewussten Umgang mit Arbeitsbeziehungen bietet das Job Relations Training aus dem TWI (Training Within Industry) eine nützliche Methode an. Einen ersten Eindruck davon können Sie sich in den beiden eMails-Serien verschaffen. Grundlagen guter Arbeitsbeziehungen Schaffung guter Arbeitsbeziehungen

Vor einiger Zeit hatte ich (mal wieder) einen eMail-Artikel über Routinen gelesen. Routinen wurden dort mit Automatismen gleichgesetzt, Automatismen des menschlichen Verhaltens im Bezug zu persönlichen Gewohnheiten. Dieses menschliche Verhalten bzgl. persönlichen Gewohnheiten wurde dort mit der Gewohnheit Salat oder doch eher Schokolade zu essen verglichen. Dass bestimmte Gewohnheiten mehr Spaß machen als andere, dass diese dann oft als Bürde eingeordnet werden. Dass diese im Grunde aber positiven Routinen (also der Salat, nicht die Schokolade! ;-) auch als Zwänge beklagt werden und mit mangelnder Abwechslung und eben angeblich fehlendem Spaß (wenn dieses Bewusstsein überhaupt besteht) verknüpft und deshalb verworfen werden. Über Schokolade hinweg wurde dann noch der Bogen zum Fernsehen oder Sozialen Medien geschlagen. Was zwar genauso eintönig und routinebehaftet ist und trotzdem eher gemacht wird. Der Autor zog dann die Schlussfolgerung, dass die positiven Routinen wie Achtsamkeit auch eher anstrengend sind. Er bezog sich dabei aber eher auf die systematischen Anteile der Routinen bzw. deren Überwindung als auf die inhaltlichen Aspekte. Das sind dann in meinen Augen speziell im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch die Elemente, bei denen ich der Meinung bin, dass wir uns die Routinen und Gewohnheiten, das heißt die Automatismen zu Verbündeten machen sollten, statt nur gegen sie anzukämpfen. Natürlich ergeben sich daraus erstmal zusätzliche Anstrengungen, wenn neue Automatismen geschaffen werden müssen, oft in dem andere Automatismen zuerst überwunden werden müssen. Möglicherweise sogar solche, die in der Vergangenheit oder vielleicht sogar heute noch nützlich sind. Natürlich ist Wertschöpfung ein wichtiger Teil der täglichen Arbeit, wenn nicht sogar in der Regel der Wichtigste. Allerdings sollte man sich auch eingestehen, dass es großer Teil des Tagesgeschäfts gerade nicht wertschöpfend ist und viel zu oft die bewusste Differenzierung gar nicht gemacht wird. – So wie man wahrscheinlich beim Schokolade essen gar nicht nicht den besseren Salat vor dem geistigen Auge hat. Allerdings könnte man dafür sogar speziell etwas tun (ich werde es mal mit kleinen Post-its auf den Tafeln probieren ;-) Zurück zur Wertschöpfung muss man sich allerdings immer vor Augen führen, dass das primäre Kriterium dafür der Kundennutzen ist und man keinerlei Garantie dafür hat, dass diese Bewertung im Auge des Kunden am nächsten Tag nicht anders ausfällt oder ein freundlicher Marktbegleiter eine bessere Idee hat, wie dieser Kundennutzen besser erfüllt werden kann. Dazu gehört beispielsweise auch, dass man sich über den Kundennutzen wirklich im Klaren ist und sich nicht nur einen Nutzen einredet und vormacht, nur weil der besser zum eigenen Produkt passt. Da kann ganz schnell für den Automobilhersteller der Konkurrent nicht mehr der andere Automobilhersteller sein, wenn es um die Mobilität von A nach B geht, sondern das alternative Mobilitätskonzept, das nicht mehr vom persönlichen Besitz eines Autos ausgeht. Oder dass man sogar die Gründe für die notwendige Mobilität hinterfragt und dann plötzlich der Lieferdienst für die wöchentlichen Einkäufe im Zusammenspiel mit dem vernetzten Kühlschrank und selbstständiger Bestandsüberwachung als neuer Konkurrent auftaucht. Natürlich ist das alles anstrengend. Aber es ist vermutlich deutlich anstrengender sich unter Druck ein neues Geschäftsmodell suchen zu müssen, statt sich routiniert regelmäßig selbst in Frage zu stellen. Das gilt im großen Maßstab aber auch in den kleinen Elementen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Über den Antrieb im KVP hatte ich mir in verschiedenen Artikeln schon Gedanken gemacht. Letztlich endet in meinen Augen die Beschäftigung mit diesem Thema auch nicht, solange man sich mit dem KVP, dessen Einführung und Pflege beschäftigt. Ich denke, ein entscheidender Antrieb ist ein notwendiges Mindestmaß an Leiden und ein daraus resultierender Leidensdruck. Egal, ob nun eine Hin-zu-Motivation (im Sinne von Freude erreichen) oder eine Weg-von-Motivation (Schmerzvermeidung) im Vordergrund steht, es geht immer um den Kontrast zwischen einer Ist-Situation und einer Soll-Situation und dem daraus resultierenden Leiden. Nachdem dieser Punkt jetzt erstmal (wieder) geklärt ist, geht es anschließend darum, wie erstens dieses Leiden und der resultierende Leidensdruck aufgebaut werden kann und zweitens die notwendige kritische Masse der Leidenden im Unternehmen zusammenkommt, damit dann ausreichend viele Menschen in einer Organisation (das muss nicht notwendigerweise nur ein Unternehmen sein) nach der Veränderung streben. Aufbau des Leidens Primär ist das eine Frage des Bewusstseins (#2) für den oben genannten Kontrast und die Unzufriedenheit, die daraus folgt. Ein Stück weit kann das durchaus auch ein Kreislauf sein, der mit der Unzufriedenheit beginnt. Die Unzufriedenheit kann sich auch aus der Rückmeldung eines Kunden ergeben. Dazu muss jedoch ein Bewusstsein für die Bedürfnisse des (einzelnen!) Kunden vorhanden sein und der Wille dieses zu befriedigen (als Quelle jedes unternehmerischen Handelns). In der Regel ist das Bewusstsein für den Kontrast auch eine Frage des eigenen Horizonts und der Fantasie, wenn die Ist-Situation mit neuen, anderen Möglichkeiten verglichen wird. Dieser Punkt lässt sich in dem Maße verstärken, wie Mitarbeiter und deren Weiterentwicklung darin einbezogen werden. Hierbei muss es nicht darum gehen, dass jeder mit visionären Ideen ein zweiter Steve Jobs oder Elon Musk wird. In sehr vielen Fällen ist es schon ausreichend, wenn Mitarbeiter ihr direktes Arbeitsumfeld (in dem sie sich so oder so am besten auskennen) aufmerksam wahrnehmen und kontinuierlich den aktuellen Ist-Zustand herausfordernd hinterfragen bzw. durch geeignete Fragen der Vorgesetzten dazu angeregt werden. Multiplikation des Leidens Hier kann man zwei Möglichkeiten unterscheiden: Erstens die Schaffung des direkten Leidens im Sinne des oben genannten und selbst erkannten Kontrasts bzgl. eines Ist- und Soll-Zustands. Die zweite Möglichkeit besteht darin, die Relevanz eines Problems entsprechend zu verdeutlichen. Die beiden Möglichkeiten sind zwar miteinander verwandt, trotzdem glaube ich dass die Vorgehensweise zur Verdeutlichung, das heißt Steigerung der Relevanz anders aussieht. Bei der Steigerung der Relevanz geht es in meinen Augen vor allem darum, die Auswirkungen zu verdeutlichen. Beispielsweise die Auswirkungen, wenn das Unternehmen in der aktuellen Situation verharrt, während sich sein Umfeld verändert, indem neue Kundenbedürfnisse entstehen, diese von Mitbewerber erfüllt werden und die eigenen Lösungen plötzlich oder schleichend nicht mehr gefragt sind. Auch dazu ist es wieder sehr hilfreich, den Horizont der Menschen zu erweitern, indem jetzt ihre Aufmerksamkeit auf Aspekte gelenkt wird, die wahrscheinlich außerhalb des Arbeitsumfeld relevant sind. Auch dabei handelt es sich um eine Form der Weiterentwicklung. Meiner Meinung nach ist es viel wertvoller, Energie für diese Weiterentwicklung (beispielsweise durch geeignete Kommunikation) aufzuwenden, als gegen den Widerstand gegen Veränderungen anzukämpfen, der sehr oft einfach im Unverständnis für die Notwendigkeit begründet liegt. Während ersteres zum Selbstläufer werden kann, der dann immer weniger Energie benötigt, kann zweiteres eher zu einem Teufelskreis werden, der langfristig immer mehr Energie benötigt und sehr leicht in der achten und neunten Verschwendungsart mündet (ungenutztes Mitarbeiterpotenzial und Komplexität). Leiden als Basis für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess mag sich erstmal negativ anhören. Im Kontrast zu einem Leiden, das sich durch äußere Veränderungen ergibt, die dann in ihren Auswirkungen nicht mehr beherrscht werden, kann das oben beschriebene Leiden jedoch positiv genutzt werden. Wichtig ist dabei auch, dass die Zusammenhänge offen kommuniziert und überkommene Ansätze des Taylorismus als erstes über Bord geworfen werden.

Bei der Hoffnung kann man nun erstmal darüber streiten, ob die Hoffnung bzw. die Frage danach legitim ist oder ob die Hoffnung als Option im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess überhaupt eine Daseinsberechtigung hat. Bevor diese Frage beantwortet werden kann, muss zuvor erstmal diskutiert werden, was denn das Thema der Hoffnung ist. Als die Idee zu diesem Artikel bei mir entstand, hatte ich die gedankliche Verknüpfung von der Hoffnung mit der Existenz des Weges vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand im Sinn. Letztlich (aber nicht ausschließlich) geht es im KVP ja auch darum, diesen Weg zu finden. Mit dem Finden des Weges in Form eines Prozesses ist automatisch auch die Annahme verknüpft, dass dieser Weg noch nicht bekannt ist und trotzdem seine Existenz als gegeben vorausgesetzt wird. Im Grunde sprechen wir also hier über einen uralten Antrieb der Menschheit (bzw. einzelner Menschen). Ein Antrieb, der Kolumbus und seine Mannschaft nach Westen übers Meer getrieben hat, um den Seeweg nach Indien zu finden, Edmund Hillary und seinen Begleiter auf den Mount Everest, Ernest Shackleton in die Antarktis oder Neil Armstrong auf den Mond gebracht hat – um nur ein paar Bestrebungen und damit verbundene Menschen zu nennen. All diesen Wegen und zahllosen weiteren ist gemeinsam, dass der Soll-Zustand also das Ziel des Weges unzweifelhaft außer Frage stand, der Weg selbst aber völlig unbekannt war, außer dass er offensichtlich aus rein physikalischen Überlegungen existieren musste. Dem zur Folge kann man jetzt die eingangs erwähnte Frage wieder betrachten, ob die Hoffnung eine Rolle spielt oder nicht. Je mehr ich im Rahmen dieses Artikels darüber nachgedacht habe, bin ich zu dem Schluss gekommen, dass der zentrale Punkt in diesem Zusammenhang nicht ist, ob der Weg existiert oder nicht, ob es also die Hoffnung und den Glauben an den Weg erfordert, sondern dass es viel wichtiger ist, ob der Soll-Zustand erstrebenswert ist oder nicht. Die Hoffnung, den Weg zu finden, ist also dem Soll- oder Ziel-Zustand nachgelagert und es ist daher auch ein wichtiger Erfolgsfaktor, diese Reihenfolge zu beachten. Im Vertrieb spricht man davon, dass man keine Lösung verkaufen kann, wenn bei dem potenziellen Kunden kein Problembewusstsein vorhanden ist. In meinen Augen ergibt sich aus diesem Aspekt auch ein wichtiges Element der Verantwortung von Führungskräften, im Sinne der Vermeidung der achten Verschwendungsart (ungenutztes Mitarbeiterpotenzial) wahrscheinlich sogar wichtiger bzw. deutlich wichtiger als die eigene Mitwirkung im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Letztlich geht es bei dieser Frage auch wieder um die Abwägung von Effizienz zu Effektivität. Natürlich kann eine Führungskraft – möglicherweise aufgrund von Wissen und Erfahrung – den Verbesserung sehr tatkräftig auf der praktisch-operativen Ebene vorantreiben. Allerdings kann die Wirkung (=Effektivität) ihres Zeiteinsatzes (als einem bzw. dem limitierenden Faktor für sie) deutlich größer sein, wenn sie den multiplikativen Faktor der Vermittlung des größeren Zusammenhangs nutzt, um Mitarbeiter durch die Aktivierung und Integration in den Verbesserungsprozess einbindet. Wenn man diesen Gedanken weiterspinnt, liegt die Wirkung der Führungskraft der Führungskraft dann darin begründet, dass sie dort genau diesen Gedanken verstärkt. Gleichzeitig geht auch darum, dass diese oberen Führungsebenen trotzdem ihre Führungspräsenz am Ort der Wertschöpfung (als Definition von Shopfloor Management) nicht vernachlässigen, ohne dabei in ein Management per Helikopter zu verfallen. Verallgemeinernd lässt sich also sagen, dass sich Führungsarbeit mit ansteigender Hierarchie mehr und mehr auf die Meta-Ebene verlagern muss, was oft eine Herausforderung ist, weil die „Ursache“ für eine Führungsposition meist auf einer eher praktischen Ebene lag. Dieses Verständnis zu vermitteln, ist dann mein persönlicher Antrieb und hoffentlich von den Lesern wahrgenommener Mehrwert meiner Denkanstöße durch diese Artikel und in der Beratungsarbeit in den Projekten bei meinen Kunden.

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus dem Sprichwort „neue Besen kehren gut, aber die alten kennen die Ecken“ entstanden. Dieser Gedanke lässt sich auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess anwenden und hat mehrere Aspekte, die es Wert sind, dabei betrachtet zu werden. Sowohl die neuen Besen als auch die alten haben dabei förderliche wie auch hinderliche Elemente, über die man sich bewusst sein sollte, um jeweils das Maximum aus neu und alt herauszuholen. Förderliche neue Besen In diese Kategorien fallen bspw. neue Kunden, neue Märkte, neue Produkte, neue Technologien, Werkstoffe, Materialien, die in neuen, veränderten Prozessen resultieren und dadurch neue Impulse zur Verbesserung schaffen. Wichtig dabei ist, dass diese Veränderungen offen angenommen und die resultierenden Chancen aufgegriffen werden. Auch Veränderungen in den Team, bspw. neue Kollegen oder Führungskräfte können neue Einsichten bieten, um alte Gewohnheiten zu hinterfragen und auf den Prüfstand des Zeitgemäßen zu stellen. Hinderliche neue Besen Natürlich ist nicht alles Neue auch zwingend besser oder förderlich. Veränderung zum Selbstzweck kann zwar aufrütteln, ist aber an sich nicht automatisch besser oder förderlich. Erzwungene Veränderung nur um einer Situation einen persönlichen Stempel aufzudrücken, kann etwas mit dem eigenen Ego zu tun haben, ist aber deshalb nicht notwendigerweise besser als der Status Quo. Ein Weg, diesem möglichen Aktionismus zu entgehen, kann der Einsatz der Pugh Concept Selection Methode sein. Das wichtigste Element dieser Methode ist, die Kriterien zur Bewertung einer Situation aufzustellen, bevor erste Ideen zur Veränderung entwickelt werden, damit kognitive Verzerrungen vermieden werden, indem Maßstäbe angelegt werden, die sich an schon vorhandenen oder frisch entwickelten Ideen orientieren. https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_von_kognitiven_Verzerrungen Förderliche alte Besen In diesen Bereich fallen vor allem Erfahrungen, generell auch das bestehende Potenzial von Mitarbeitern, das leider immer noch viel zu selten genutzt wird, speziell wenn es um das Verständnis von bestehenden Situationen geht. Auf jeden Fall ist es wichtig, Erfahrungen von Menschen wertzuschätzen, egal ob sie in spezifischen Situationen zutreffend sind oder nicht. Ähnlich wie bei den hinderlich alten Besen kann die dort genannte Methodik einen Ausweg aus kognitiven Verzerrungen ermöglichen. Allerdings ist die bei alten Besen die Gefahr ungleich größer und es ist gleichzeitig auch eine größere Herausfordung Bewertungskriterien zu finden, die nicht durch den bekannten Status Quo beeinflusst werden. Hinderliche alte Besen Hinderliche Bewertungen werden oft von Aussagen begleitet wie „haben wir schon immer so gemacht“, „haben wir noch nie so gemacht“ oder auch „haben wir probiert, hat aber nicht funktioniert“. Diese Aussagen können natürlichen einen zutreffenden Hintergrund haben, trotzdem sollten erstmal alle Warnlampen angehen. Gleichzeitig habe ich die Erfahrung gemacht, dass es besser ist, diese Aussage vorwegzunehmen und das mögliche Auftreten selbst zu thematisieren. Unterbleibt diese Vorwegnahme, entsteht sehr viel leichter ein späterer Widerstand, wenn diese Aussagen erst einmal gemacht sind, weil dadurch immer die Erfahrung und die damit verbundene Urteilskraft in Frage gestellt, meist sogar auf beiden Seiten. Besondere Herausforderungen entstehen auch dann, wenn (vermeintlich) förderlich neue Besen auf (ebenso vermeintlich) hinderliche alte Besen stoßen. Dabei kann aber schon die Bewusstheitsbildung über diesen Zustand Abhilfe schaffen. Fazit Wichtig in meinen Augen ist, kontinuierlich und möglichst neutral zu hinterfragen, ob sich der Status Quo rechtfertigen muss oder die neuen Impulse. Wichtiger als vordefinierte Antworten zu geben, ist es, sich damit regelmäßig zu hinterfragen, um von einem reaktiven Modus in einen proaktiven Modus zu gelangen oder sogar noch besser in einen voraktiven Modus. Ein Aspekt dieses Gedankengangs ist dabei auch die Zufriedenheit mit dem Status Quo, die allerdings immer Gefahr läuft in Ausreden zu resultieren, die den Status Quo vermeintlich rechtfertigen. Ein guter Indikator für diesen Zustand ist das Wort „eigentlich“. Ein weiterer Indikator für den Zustand des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses kann die Entwicklung der Suche nach einem Besen sein. Statt einem Besen können Sie natürlich auch jedes andere typische Arbeitsmittel (oder Informationen) einsetzen. Dabei sind es nicht die absoluten Suchzeiten, die besondere Aussagekraft haben, sondern eben die Entwicklung der Suchzeiten – ganz im Sinn des Titels dieses Artikel eben eine Frage des Besens ;-)

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess hat unweigerlich auch etwas mit Lernen zu tun. Die Toyota-Kata bspw. bzw. die Verbesserungs-Kata wird nicht primär als Verbesserungsmethode betrachtet, wie der Name es vielleicht vermuten lassen könnte, sondern als Lernmethodik. Gleichzeitig macht es auch Sinn, sich über die Verbesserung des Lernens selbst Gedanken zu machen, sei es im Rahmen des KVP, wenn es darum geht neues Wissen zu schaffen, aber auch die Vermittlung vorhandenen Wissens an Personen, denen das noch nicht zur Verfügung steht. Ein typisches Beispiel dafür ist die betriebliche Ausbildung entweder im Rahmen der Ausbildung von Auszubildenden aber auch die Vermittlung von Arbeitsinhalten oder Tätigkeiten an ungelernte Arbeitskräfte. Außerdem gehört die Ausbildung von Ausbildern mit zur betrieblichen Wissensvermittlung. Ausbildung hat im betrieblichen Kontext schon eine jahrhundertelange Geschichte und Tradition. Natürlich unterliegen die Inhalte der Ausbildung einem kontinuierlichen Wandel, aber auch die Art der Ausbildung bleibt nicht stehen, sondern entwickelt sich ebenfalls kontinuierlich fort. Gleichzeitig gibt es aber auch bewährte Elemente der Ausbildung, bei deren Veränderung man sehr bewusst vorgehen sollte, weil Verschlechterung hier immer erst im Lauf der Zeit offensichtlich werden und auch nur anhand von Kontrast feststellen lassen, d.h. der Ist-Zustand muss zuerst einmal verstanden und messbar gemacht werden. Was im Allgemeinen für jede Form der Verbesserung durch Veränderung gilt. Dazu gehört auch, dass der Ist-Zustand auch ein Mindestmaß an Stabilität erreicht haben muss, damit Veränderungen ggü. der Referenz auch wirklich Verbesserung erkannt werden können und nicht nur durch mehr oder weniger große Schwankungen hervorgerufen werden. Ein bewährtes Element von Ausbildung ist deren Intensität durch Verwendung verschiedener Wahrnehmungskanäle (vor allem visuell, auditiv, kinästhetisch). Im Job Instruction Training als dem zentralen Element des Training Within Industry kommt dies bspw. sowohl bei der Art der Ausbildung zum Ausdruck, als auch bei der Art wie diese Ausbildung den zukünftigen Ausbildern vermittelt werden. Gleichzeitig wird diese Intensität dann auch auch die Rückkopplung ausgedehnt, wenn die „Schüler“ selbst das neu Erlernte auf diesen Kanälen wiederholen und so zusätzlich verinnerlichen. Diese Intensität und die damit verbundene relative Komplexität birgt gleichzeitig eine Gefahr, wenn nun Verbesserungsbestrebungen im Lernprozess (für die „Schüler“) und im Lehrprozess (für die Ausbildung der Ausbilder) angesetzt werden. Verbesserungsbestrebungen können bspw. den Zeitbedarf adressieren und die Vermittlung in kurzen Blöcken betreffen. Dabei ist es wichtig, sowohl die direkten als auch die indirekten Auswirkungen zu berücksichtigen und sich die zugrunde liegende Intension der Form der Ausbildung bewusst zu machen. Die Verteilung auf Einzelblöcke hat einerseits den großen Vorteil, dass das Tagesgeschäft durch die Ausbildung (der Ausbilder) nicht so stark gestört wird und gleichzeitig die Teilnehmer die Chance erhalten, einerseits erworbene Fähigkeiten sofort in ihre Arbeitsumfeld übertragen können und andererseits aus dem Arbeitsumfeld Elemente in die Schulungen eingebracht werden können, um dadurch einen hohen Praxisbezug zu erhalten. Das was in diesem engen Umfeld des Ausbildungstrainings Gültigkeit hat, gilt auch für den KVP im Ganzen, wenn viele kleine Verbesserungen angestrebt werden, statt große umfassende Verbesserungen in hoher Intensität anzugehen, dann aber wieder längere und lange Zeiträume ohne aktive Anstrengungen zur Verbesserung zu haben.

Bisher habe ich einige Artikel zu dem Aspekt Einstellung im KVP geschrieben, bspw. über das Leiden, über Probleme usw. Daraus könnte man nur ableiten, dass eine Weg-von-Einstellung mit einer gewissen Problemverhaftung im KVP vorteilhaft oder sogar notwendig ist. In diesem Artikel will ich aber darstellen, warum der Optimismus im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorteilhaft ist, was sich daraus ableiten lässt, welche Nachteile eine zu große Problemorientierung mitsichbringt und warum der bewusste Fokus auf Probleme trotzdem auch Vorteile haben kann. Die Problemorientierung als ein Meta-Programm ist oft auch mit dem Meta-Programm des Gegenbeispieltsortierer verbunden. Menschen mit dieser Ausprägung tendieren auch gerne dazu zu widersprechen (Eltern von Teenagern können bspw. davon ein Lied singen ;-) Für Vorgesetzte kann das dann auch eine vergleichbare Herausforderung sein. Trotzdem haben Gegenbeispielsortierer die vorteilhafte Eigenschaft, dass ihnen schneller Ungereimtheiten und Lücken in Konzepten auffallen, während Gleichsortierer eher zur (unreflektierten) Zustimmung tendieren, was dann manchmal die Weiterentwicklung limitieren kann, da sich vom Kontrast lebt. Im KVP kann die Problemorientierung aber auch eine hinderliche Einstellung sein, wenn die Argumentationen dann zu sehr dahingehen, dass der Fokus darauf gelegt wird, dass Gründe gesucht werden, warum etwas nicht funktioniert, statt nach Wegen zu suchen, wie eine Ziel erreicht werden kann. Das ist dann der Punkt, wo ich sage, dass eine optimistische Grundeinstellung das Leben leichter macht, wenn man grundsätzlich davon ausgeht, dass ein Ziel erreichbar ist, weil dann die Energie eben auf die Zielerreichung gerichtet wird, statt auf die Unmöglichkeit derselben. Optimismus kann nun nicht einfach so verordnet werden. Gleichzeitig ist es auch so, dass Meta-Programme nicht einfach durch Umlegen eines Schalters verändert werden können. Wichtig dabei ist, sich im ersten Schritt über die eigenen Meta-Programme bewusst zu sein (oder zu werden), u.U. gilt das auch für den Kontext, in der diese Einstellung und resultierende Handlungen relevant sind. Im nächsten Schritt kann es dann ausgehend von diesen Erkenntnissen darum gehen, dass man gezielte Veränderung an der Einstellung und den Handlungen vornimmt. Das mag anfangs noch mühsam und beschwerlich sein, steigert aber einfach die Handlungsoptionen (war durchaus auch die „Überlegenheit“ beinhalten kann, im Sinne dessen, dass die flexiblere Personen mit mehr Optionen eine Situation beherrscht). Mit der Zeit wird dies aber zur Gwohnheit (wo der bewusste Umgang damit trotzdem auch Vorteile im Sinne der genannten Flexibilität hat). Nach dem Selbst-Bewusstsein folgt dann als nächstes die Möglichkeit, das Meta-Programm bei anderen wahrzunehmen und das eigene Verhalten und vor allem die eigene Kommunikation dem anzupassen. Das bedeutet nun nicht, dass diese Erkenntnis zur Manipulation anderer Personen genutzt werden sollte (was sich aber grundsätzlich nie ganz vermeiden lässt). Vielmehr kann diese Erkenntnis der anderen Person zurückgespiegelt werden (was auch schon eine Form der Manipulation darstellt, weil sich mit der Kommunikation und resultierend möglichen Bewusstseinmachung schon etwas verändern kann). Wenn die eigene Verantwortung – bspw. als Führungskraft – darin besteht, den KVP zu fördern und zu verbessern, kann diese Bewusstmachung durchaus mit der Aufforderung verbunden sein, die oben genannte Energie mehr auf die Suche nach möglichen Wegen zu lenken, statt auf besagte Gründe, warum etwas nicht funktioniert. Wenn Sie bis hierhin gelesen haben, ist Ihnen möglicherweise aufgefallen, dass ich den Begriff des Optimimus in dem Artikel erst relativ spät eingeführt und vorher erstmal eine Abgrenzung beschrieben. Jetzt können Sie zur Schärfung Ihres eigenen Verständnisse mal reflektieren, welche Schlussfolgerungen Sie über mich daraus ziehen können. Die Auflösugn finden Sie hier.

Eine wichtige Ausrichtung im KVP, die andauernden Antrieb schafft ähnlich wie der One-Piece-Flow, wird durch die Prioritäten in den Prozessen gebildet. Diesen Prioritäten liegt der Gedanke zugrunde, so weit wie möglich in einem Rutsch durchzuarbeiten und die einzelnen Arbeitsschritte dabei nicht zu unterbrechen. Jede Unterbrechung erzeugt dabei nicht nur Aufwand durch den Wechsel an sich (entspr. dem Kontextwechsel im Multitasking), sondern erhöht einfach die Durchlaufzeit bis zur Fertigstellung einer Leistung oder eines Produkts. Gleichzeitig ist es auch diese Durchlaufzeit, die die Kundenzufriedenheit ultimativ bestimmt. Neben geplanten Kontextwechseln, die „nur“ negativen Einfluss auf die Durchlaufzeit haben, verschlechtern ungeplante Kontextwechsel zusätzlich auch die Termintreue und damit das Vertrauen der Kunden in die Leistung. Weitere negative Folgen der Kontextwechsel sind die erforderlichen Zwischenlager, um Arbeiten, die nicht fortgesetzt werden können, erstmal zu „parken“. Je nach Art des Prozesses kann das durchaus sehr aufwändig sein. In Karosserie- und Lackbetrieben heißt das oft, dass Fahrzeuge bewegt werden müssen, um Arbeitsplätze freizumachen. Meist ist diese Umlagerung also mit den Verschwendungsarten des Transports (von Sachen) und der Bewegung (von Menschen) verbunden. Neben dem reinen Zeitbedarf für diese Tätigkeiten (wofür Arbeitskräfte dann an anderer Stelle wieder fehlen), besteht die zusätzliche Gefahr, dass während dem Transport Beschädigungen auftreten, welche in der Folge dann weitere Verschwendungen verursachen. Zusätzlich wird für die Zwischenlager zusätzlicher Platz benötigt, der dann im Domino-Effekt möglicherweise an anderer Stelle wieder fehlt (wie die Arbeitskräfte durch Transporttätigkeiten). Diese nachteiligen Nebeneffekte falscher oder fremgesteuerter Prioritäten müssen in der Regel den beteiligten und betroffenen Mitarbeiter bewusst gemacht werden, nicht nur weil möglich das Wissen um den verschwenderischen Charakter in die Tätigkeiten fehlt, sondern auch die Wahrnehmung oft nicht möglich ist, weil man ja selbst als Betroffener nicht Däumchen dreht, sondern durchaus beschäftigt ist, bloß halt aus Kundensicht nicht wertschöpfend. Natürlich haben falsche Prioritäten unter Umständen auch auf den KVP selbst negative Einflüsse. Negative Einflüsse lassen sich in der Regel dadurch erkennen, dass die Ursachen mit Zeitmangel begründet werden. Zeitmangel ist aber grundsätzlich keine Begründung, eine Sache nicht zu machen. Statt Zeitmangel sind es einfach nur Prioritäten, die eine Durchführung verhindern. Meist lässt sich das durch einen einfachen Satz umschreiben: „Ich habe keine Zeit, die Säge zu schärfen, ich muss Bäume fällen.“ Manchmal wird auch verkannt, dass es die kleinen Verbesserungen sind (oder schon das Nachdenken darüber), die Zeit für größere Verbesserungen schaffen und dann letztlich auch große Effekte haben. Letztlich ist der KVP auch ein schöpferischer Prozess, der final die einzige Möglichkeit darstellt, der natürlichen Auslese zuvorzukommen, die auf jeden Fall stattfindet und als solche auch passiv hingenommen werden muss. Einer natürlichen Auslese, der auch Unternehmen unterliegen und auch zum Opfer fallen können. Nur durch gezielte Verbesserungen kann diese natürliche Auslese überwunden werden. Der Einstieg in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess beginnt daher mit der bewussten Wahrnehmung der Prioritäten und ihrer Veränderung. Dies ist eine zentrale Führungsaufgabe, die ganz oben bei der Unternehmensleitung beginnt und auch nicht delegiert werden kann.

Zu diesem Artikel hat mich der TED-Beitrag von Adam Grant inspiriert, in dem er demütige und narzisstische Führung gegenüberstellt. Er beschreibt am Beispiel von Mannschaftssportarten die Situation, dass Mannschaften weniger erfolgreich sind, wenn eine bestimmte Anzahl von Starspielern in der Mannschaft überschritten wird. Er spricht diesen Spieler eine gewisse narzisstische Grundeinstellung zu, die dazu führt, dass sie mehr auf sich selbst und ihren Erfolg schauen, statt den Erfolg der Mannschaft insgesamt im Auge zu haben. Demütige Spieler dagegen stellen ihre gesamte Leistung in den Dienst der Mannschaft und tragen damit stärker zum Erfolg bei, auch wenn dabei die von ihnen gemachten Punkte oder Tore eher unterdurchschnittlich sind. Letztlich kann keiner der Starspieler ein Spiel alleine gewinnen. Ähnliches gilt in meinen Augen auch für die Leistung eines Unternehmens im Allgemeinen und für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Speziellen. Die gesamte Leistungserbringung sollte dem Nutzen eines Kunden dienen, ebenso wie die Verbesserungsarbeit nicht alleine von wenigen (Führungskräften) erbracht werden kann, sondern um so wirksamer ist, je mehr (Mitarbeiter) sich dafür engagieren. In beiden Bereichen spielen Führungskräfte und deren Einstellung zur eigenen Leistung ein ganz entscheidende Rolle. Sind diese zu dominant in ihrem Führungsverhalten besteht einerseits die Gefahr, dass deren zugeordnete Mitarbeiter ihr Potenzial nicht nutzen können (weil es auch oft nicht gefragt ist). Andererseits besteht die Gefahr, dass einer Teil der Führungsenergie darauf ver(sch)wendet wird, selbst gut „dazustehen“, statt die Mitarbeiter zu befähigen, ihre Fähigkeiten einzubringen und weiterzuentwickeln. Führungskräfte (und Unternehmer), die dieser Tendenz anheimfallen, sind hier auf die Grundphilosophie des Job Relations Training aus dem TWI (Training Within Industry) verwiesen, wo schon vor über 80 Jahren erkannt wurde, das Ergebnisse nur durch die Menschen erzielt werden und diese es verdienen, als Individuen behandelt zu werden. Dazu gehört dann in meinen Augen auch, dass ich mich mit ihren Beiträgen und Bedürfnissen beschäftige, diese wertschätze und erkenne, dass der eigene Wissenshorizont beschränkt ist und es immer darum geht, diesen zu erweitern und anderen Menschen die gleiche Möglichkeit der Entwicklung gebe. Es heißt aber auch, dass ich dabei nicht der Bevormundung anderer verfallen darf und glaube zu wissen und entscheiden zu können, was gut für sie ist. Am wichtigsten dabei ist, diesen schmalen Grat zwischen Respekt und Bevormundung, Herausforderung und Überforderung zu erkennen und den resultierenden Balanceakt anzunehmen, sich selbst, das eigene Wissen, dessen Beschränktheit und den Umgang mit daraus resultierenden Situationen laufend zu hinterfragen. Meiner Meinung nach ist Demut dabei der einzige Weg und Zustand, der dies anhaltend ermöglicht, ohne zu glauben, einen finalen Zustand erreicht zu haben, von dem aus es nur noch bergabgehen kann. Wo die Aussage zum einzigen Weg und Zustand schon wieder die Gefahr birgt, den aufgezeigten Pfad zu verlassen und die eigenen Möglichkeiten und die anderer in der Folge einzuschränken.

Dass die Einführung von Lean Management bzw. eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nicht automatisch von Erfolg gekrönt ist, dürfte sich mittlerweile rumgesprochen haben. Ein Erfolgsfaktor bei Veränderungen ist in der Regel der Umgang mit Gewohnheiten und Routine, sowohl die Überwindung bestehender Gewohnheiten als auch die Schaffung neuer. Ähnlich wie im persönlich-privaten Leben ist das auch im KVP allerdings leichter gesagt als getan, wie vermutlich manch eine/r schon selbst erfahren durfte. Zu diesem Thema finden Sie einen sehr spannenden TED-Vortrag von Judson Brewer. Die Schaffung von Gewohnheiten hat durchaus auch etwas mit Willenskraft zu tun, speziell in den frühen Phasen, wenn eine neue Verhaltensweise eben noch nicht zur Gewohnheit geworden ist. Da kann es hilfreich sein, wenn einfach Achtsamkeit für das neue Verhalten (oder auch ein altes Verhalten, das man loswerden will) ausgeübt wird. Achtsamkeit ist nun nicht irgendeine Wischi-Waschi-Sache, was bei dem ein oder anderen vielleicht in der "Weicheier"-Schublade steckt. Achtsamkeit ist im Grund einfach nur der sehr bewusste Umgang mit Verhalten, Gedanken oder Situationen, typischerweise dem eigenen Verhalten, den eigenen Gedanken oder Situationen, in denen man selbst steckt. Die logisch nächste Frage ist dann, wie es gelingen kann, Achtsamkeit aufzubringen. Ein bzw. das Mittel der Wahl ist dabei einfach das Messen bzw. Quantifizieren der (eigenen) Achtsamkeit, was anschließend aufgeschrieben bzw. festgehalten wird. Diese Aufzeichnung kann bspw. durch einen Zettel am Arbeitsplatz erfolgen. Am besten funktioniert es, wenn an dem Messvorgang mindestens zwei Personen beteiligt sind, was die Chance des Vorgangs erhöht und die gegenseitige Verpflichtung stec. Das Messen und Aufzeichnen kann auch innerhalb einer Methode verknüpft werden. Damit wird über die Methode hinaus – wie bei 5S/5A – neben den direkten Ergebnissen noch der Faktor Achtsamkeit, in dessen Folge die Willenskraft und schlussendlich Gewohnheiten und Routinen positiv beeinflusst. Neben der schon genannten 5S/5A-Methode kann auch die Multimomentanalyse und das Layered Process Audit eingesetzt werden. In beiden Fällen ist schon der Einsatz der Methoden ein Einstieg in die Veränderung, selbst wenn die inhaltliche Arbeit an den Geschäftsprozessen bzw. den Tätigkeiten im Unternehmen völlig vernachlässigt würde. In beiden Fällen hat die Methode einen erheblichen Einfluss auf Führungskräfte und deren Bewusstsein für Geschäftsprozesse, im Fall von Layered Process Audit werden auch die Mitarbeiter in die Veränderungen einbezogen, weil sie letztlich das "Objekt der Begierde" sind. In beiden Fällen werden dann auch noch Schlussfolgerungen aus den Messungen und Aufzeichnungen gezogen, was den gesamten Effekt noch weiter verstärkt. Auch wenn es sich hierbei nicht um einen quantenmechanischen Effekt handelt, treten trotzdem Veränderungen auf, wie sie in der Heisenbergschen Unschärferelation beschrieben werden, bei der Ort und Impuls eines Teilchen nicht gleichzeitig bestimmt werden können (gemessen), ohne diese beiden Eigenschaften zu verändern. Wenn Sie mehr über die Multimomentanalyse bzw. das Layered Prozess Audit und deren positive Effekte auf die Führung in Geschäftsprozessen erfahren möchten, nehmen Sie gerne für ein persönliches Gespräch und nähere Informationen Kontakt mit mir auf.

Der Gedanke zu diesem Artikel kam mir beim Hören des Buchs „Grit – Die neue Formel zum Erfolg: Mit Begeisterung und Ausdauer ans Ziel“ von Angela Duckworth. Die Autorin beschreibt den Begriff Grit in ihrem Buch als Kombination aus Leidenschaft und Ausdauer im persönlichen Kontext. In meinen Augen lässt sich das aber auch sehr gut auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen. Letztlich geschieht die Gestaltung desselben ja auch durch Menschen und deren Verhalten (basierend auf deren Einstellung). Die Autorin verwendet in ihrem Buch dabei auch den Begriff Kaizen im Zusammenhang mit der Kernaussagen, dass Menschen mit Grit nach kontinuierlicher Verbesserung streben. Aus meiner Sicht sind drei Aspekte aus diesem Modell für den KVP relevant. Ziele und der deren Hierarchie Grit von innen nach außen Grit von außen nach innen Ziele und deren Hierarchie Dieser Aspekt lässt sich perfekt auf die Toyota-Kata abbilden. Beim Grit unterscheidet die Autorin drei Ebenen. Die unterste Ebene der Ziel sind dabei Mittel zum Zweck, um höhere Ziele zu erreichen. Dieses Ziele sind eher die Routinen und Gewohnheiten, die mittels der regelmäßigen Fragen der Coaching-Kata zu den (täglichen) Verbesserungen führen (Daily Kaizen) bzgl. den Weg dafür ebnen. Auf der zweiten Ebene kann die Ziel-Zustände einordnen, deren Erreichung mit den PDCA-Zyklen im Rahmen der Verbesserungs-Kata angestrebt wird. Die dritte Ebene entspricht dann der übergeordneten Vision, aus der die grundsätzlich Richtung der Verbesserungen entsteht und die Ziel-Zustände entlang einer Perlenschnur anordnet. Grit von innen nach außen Dieses Element entspricht den grundsätzlichen Motivationsaspekten, die eben von innen nach außen gerichtet sind. Dazu gehören dann auch die oben schon beschriebene Zielhierarchie. Im geschäftlichen Kontext besteht die große Herausforderung mit Sicherheit darin, dass die Menschen in den Unternehmen ihr tägliches Tun und Handeln bei der Arbeit als mehr als nur einen Job betrachten. Die Autorin beschreibt dazu eine Abfolge bzw. einen Zusammenhang aus Interesse, Streben nach Verbesserung, Erfüllung durch Sinn und Zweck sowie großer Zuversicht. Im Grund sind das auch wieder Elemente, die der Toyota-Kata zugrundeliegen. Grit von außen nach innen Diesen Punkt erachte ich als den eigentlich spannenden Aspekt. Einerseits weil es um die äußere Einflussnahme handelt – ich vermeide hier bewusst den Begriff „Motivation“ – und andererseits, weil genau dieser Punkt die große Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte darstellt und oft wie eine Quadratur des Kreises wirkt. Die Autorin zieht hier das Beispiel der Kindererziehung heran, die oft aus einer Kombination aus Liebe und Strenge besteht. Jetzt wäre Erziehung im Rahmen von Führung natürlich ein übergriffiger Gedanke und Ansatz, trotzdem lässt er mit dem Modell des „Respect for People“ in Relation setzen. Mir gefällt da die Dualität und der Gedanke des Fördern und Fordern besser. In diesem Zusammenhang darf man sich in meinen Augen auch von dem Gedanken lösen, dass Respekt irgendetwas mit Bequemlichkeit und Komfortzone zu tun hat. Wie Mike Rother in einem seiner Vorträge beispielsweise sehr treffend gesagt hat, muss sich Lernen blöd anfühlen. Außerdem kann man hier durchaus auch beide Seiten des Lernvorgangs betrachten – den Lernenden wie auch den Lehrenden. Mit dem Aspekt der Bequemlichkeit wird viel zu oft nur der Lernende betrachtet. Aber auch der Lehrende befindet sich hier durchaus auch außerhalb seiner Komfortzone bzw. sollte es tun. Sehr gut kommt das im Grundprinzip des Job Instruction Trainings aus dem TWI (Training Within Industry) zum Ausdruck: „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt“. Wie auch bei Kommunikationsprozessen die Verantwortung für den „Erfolg“ bzw. Wert der Kommunikation ganz klar beim Sender liegt, gilt das also auch für den Lern- bzw. Lehrprozess und der Verantwortung beim Lehrer. Dass das dann auch für ihn außerhalb der Komfortzone liegen kann, ist in meinen Augen ebenso offensichtlich. Ein Unterschied ergibt sich nur dabei, dass das Verlassen der eigenen Komfortzone auf der Seite des Lehrenden nicht zwingend ein Erfolgsfaktor für den Lehrprozess darstellt. Vielleicht ist aber auch gerade diese „mal so, mal so“ ein Teil der Herausforderung, weil dieses Auftreten – in Form von Widerständen des Lernenden – nicht deterministisch, sondern eben auch mal überraschend sein kann.

Mit Plan meine ich hier nicht den klassischen Projektplan, mit dem zu Beginn eines Projekts versucht wird, jeden einzelnen Schritt bis zu Ende zu beschreiben und zu terminieren. Mir geht es hier (zur Einführung eines KVP) mehr um einen Plan, wie in ein Trainer aufstellt, wenn es darum geht, eine neue Sportart zu beginnen, egal ob es sich nun um bloßes Laufen handelt oder regelmäßiges Trainieren in einem Sportstudio. In beiden Fällen geht es darum, sich selbst (und andere) nicht zu überfordern, die notwendige Routine aufzubauen und gleichzeitig zu vermeiden, dass Ungeduld auftritt – was dann wieder oft zur Überforderung führt. Die Ungeduld ist oft auch von der Anfangsmotivation geprägt. Im Unterschied zum Sport geht es aber dabei nicht nur um eine einzelne Person, sondern in der Regel um mehrere Personen (in einem Team) oder so viele (in einem Bereich oder sogar Unternehmen). In den allermeisten Fällen haben die sogar ziemlich unterschiedliche Motivationen, in Hinsicht auf die Verbesserung/Veränderung selbst – also von einer hohen positiven Motivation über eine eher neutrale Einstellung bis hin zu offenem oder sogar versteckten Widerstand – aber auch zeitlich veränderliche Motivation. Grundsätzlich beinhaltet ein Plan zur KVP-Einführung also einerseits die einzelnen Schritte, vor allem den Aufbau der notwendigen Routine, bspw. anhand von 5S-Maßnahmen und begleitenden Trainings für alle Mitarbeiter und die Führungskräfte und andererseits wird dabei berücksichtigt, dass die Motivation der Beteiligten (und in der tw. persönlichen Wahrnehmung Betroffenen) unterschiedlich und über den Verlauf der Einführung veränderlich ist. Dabei kann es auch durchaus sein, dass gerade eine anfänglich hohe Begeisterung und resultierende Motivation, später (oder schneller als einem lieb ist) wieder abflacht. Das sind dann durchaus wieder Ähnlichkeiten zu oben erwähnten sportlichen Aktivitäten. Gerade für diese wechselnde Motivation kann es nicht nur im Sport wertvoll sein, eine äußere Unterstützung zu haben. Er kann auch helfen, die Überforderung zu vermeiden. Dazu muss er auch bereit sein, der manchmal auftretenden Ungeduld zu widersprechen, die besonders gerne bei Entscheidern, speziell in der Unternehmensleitung auftritt. Diese mögen zwar unbestritten eine hohe Kompetenz (und Routine) in der Unternehmensführung haben, diese bildet sich aber nicht notwendigerweise auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und dessen Einführung ab – zwei Vorgänge, die durchaus ganz eigenen Gesetzen gehorchen und einer anderen Dynamik unterliegen wie „normale“ Geschäftsprozesse bzw. das Tagesgeschäft. Ein idealer Plan (sofern es das grundsätzlich überhaupt geben kann) berücksichtig auch den aktuellen Stand – beim Sport wie beim KVP im Unternehmen, sowohl auf der rein körperlichen Ebene, als auch auf einer Meta-Ebene, wenn es um den Umgang mit Veränderung geht. Dazu gehören dann auch Überlegungen, wie mit dem grundsätzlich immer vorhandenen Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Verbesserungen oder eben dem Sport umgegangen wird. Ein gutes Modell zur Einführung eines KVP wie auch bei der späteren Durchführung ist die Coaching-Kata zur Unterstützung der Verbesserungs-Kata. Der Plan auf einer Meta-Ebene ist dabei im Grunde sehr einfach und orientiert sich an die fünf Fragen. Der entscheidende Faktor dabei ist, wie es gelingt diesen einfachen Plan mit Leben zu füllen und ihm kontinuierlich zu folgen.

Zum Thema Motivation im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess hatte ich in meinen Denkanstößen schon den ein oder anderen Gedanken formuliert. Grundsätzlich habe ich eine ziemlich strikte Einstellung zur Möglichkeit Menschen von außen zu motivieren (dass das praktisch nicht möglich ist). In diesem Zusammenhang ist mir jetzt ein Zitat von Manfred Spitzer begegnet, das Wasser auf meine Mühlen ist (s.u. im Zitatblock). Gleichzeitig kann man das dort geschilderte Dilemma aber auch nicht einfach ignorieren, weil es im betrieblichen Kontext einfach oft existiert. Das gilt ebenso für die Motivation zur Verbesserung bzw. an deren Mitwirkung im Rahmen des KVP. Wie bei der generellen Motivation ist auch im KVP ein entscheidender Faktor wie einen Kontext geschaffen werden kann, in dem Motivation auf natürliche Weise entstehen kann. Dabei will ich natürlich nicht so weit gehen, dass man die Motivation zu essen aufgrund von Hunger natürlich relativ kurzfristig durch Nahrungsentzug schaffen kann. Trotzdem lassen sich aus dieser Kausalität gedankliche Schlüsse ziehen, die evtl. auch für die Motivation zur Verbesserung bzw. zum Streben nach Verbesserung nützlich sind. Allen Situationen gemeinsam ist in meinen Augen immer die unbewusste Frage, die sich Menschen stellen, was sie von einer Handlung oder Unterlassung haben, also „was hab' ich davon?“ Unbewusst kann dabei auch die körperliche Reaktion des Hungers sein. Wenn man jetzt wieder den Nahrungsentzug aufgreift, ist das zugrundeliegende Konzept die Schaffung einer Situation, in der Menschen zur Handlung motiviert werden. Wenn man jetzt den natürlich hochgradig manipulativen Charakter dieser Situation vernachlässigt, wird trotzdem klar, dass ein Teil der Führungsverantwortung darin besteht, in einer gewissen Form Realität zu schaffen bzw. bewusst zu machen. Natürlich kann man hier auch die Frage stellen, in wie weit Realität überhaupt real ist, wenn man dafür kein Bewusstsein hat (wenn man mal so einfache Situation wie das Kühlschranklicht vernachlässigt ;-) Das, was im Fall des Hungers der Körper übernimmt, ist im betrieblichen Kontext eine Aufgabe von Führungskräften. Dazu gehört dann nicht nur die Darstellung der genannten Realität des Ist-Zustand (auch im KVP), sondern auch die Darstellung der Konsequenzen, die sich daraus ergeben, wenn in der Situation verharrt wird. Dies können einerseits die wirtschaftlichen Folgen für das Unternehmen sein, aber auch die Konsequenzen, die sich daraus auf die Situation der Menschen im Unternehmen ergeben. Die Frage, die sich dann ergibt, dreht sich darum, in wie weit Menschen ohne äußere Darstellung der Situation und resultierenden Konsequenzen in der Lage sind, für sich selbst eine Motivation zu Handlungen und resultierenden Veränderungen zu finden. Schlussendlich kann man auch wieder die Frage stellen, ob eine intrinsische Motivation (in einen abgeschlossenen System) praktisch wirklich möglich ist, oder ob es nicht immer äußere Einflüsse braucht, um einen Antrieb zu schaffen, der einer Motivation gleichkommt. Bei KVP dreht es sich beispielsweise darum, dass Führungskräfte den externen Anspruch von Kunden nach besserer Qualität, schnellerer bzw. termintreuerer Lieferung auf einzelne Abschnitte des Wertschöpfungsprozesse herunterbrechen und den dort tätigen Menschen bewusstmachen. Dabei geht es in meinen Augen nicht darum, ob man die darausabzuleitenden Fragen der Verhaltensänderung jetzt Motivation nennt oder irgendeinen anderen Begriff verwendet. Entscheidend ist nur, dass die Notwendigkeit zur Veränderung besteht und von den beteiligten/betroffenen Personen so wahrgenommen wird.

Vor einiger Zeit ist mir ein Zitat von Prof. Gerhard Roth begegnet: „Wissen kann nicht übertragen werden, sondern muss im Gehirn jedes Lernenden neu geschaffen werden. Lernen ist also ein aktiver Prozess der Bedeutungserzeugung.“ Dieser Grundgedanke sollte auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess angewendet werden, sei es bei der Vermittlung von Basiswissen bzgl. Elementen des Lean Managements (Einsatz und Anwendung von Methoden und Werkzeugen, aber auch philosophische und kulturelle Grundlagen) an alle (beteiligten) Personen aber auch bei der Unterstützung in konkreten Verbesserungen, beispielsweise bei der Schaffung von Wissen durch das Lernen aus Fehlern oder anhand von Erkenntnissen wie sie durch Antworten auf die Fragen der Coaching-Kata initiiert werden, vor allem durch die Frage was aus einem Experiment und der Gegenüberstellung zwischen erwartetem und realem Ergebnis gelernt wurde. In meinen Augen ist es dabei ein entscheidender Faktor, dass sowohl der Lehrer/Coach bzw. die Führungskraft in dieser Rolle sich darüber im Klaren sind aber auch der Schüler/Mitarbeiter ein Verständnis dafür und die Konsequenzen haben. Konsequenzen sind beispielsweise vermeintlich bohrend erscheinende (Nach)Fragen, die wahrscheinlich unbequem sind und es sogar sein müssen, weil sich ohne sie kein nachhaltiger Lerneffekt einstellt, weil das in dem Zitat angedeutete bloße Übertragung von Wissen (passiv vor allem auf Seiten des Lernenden) nicht möglich ist, sondern eben durch die selbst entwickelten Antworten des Lernenden erst geschaffen wird. Bezogen auf die oben erwähnte Vermittlung von Lean-Basiswissen sind Unternehmens- bzw. Prozesssimulationen wie die Fabrik im Seminarraum oder vermeintlich einfache Lean-Spiele (bspw. auf Lego-Basis) ein geeignetes Mittel, um bei den Teilnehmern echte Lernerfahrungen zu schaffen, die nicht nur im bloßen Wissenstransfer bestehen, sondern Prozessverbesserungen in einem geschützten Raum anbieten, in dem ohne Bedenken experimentiert werden kann. Im Bereich der praktischen Entwicklung von Führungskräften der untersten Ebene (Vorarbeiter, Teamleiter) sind die Job-Module (JIT, JRT, JMT des Training Within Industry) vergleichbare Methoden, die den Teilnehmern der Trainings die Chance geben, in praktischen, interaktiven und reflektieren Lernprozessen, die notwendigen Erkenntnisse für sich selbst zu gewinnen und damit neues Wissen auch zu erlernen. Dazu gehören beispielsweise Elemente des selbst geübten praktischen Tuns im Job Instruction Training mittels Unterweisung anderer Trainingsteilnehmer, des Feedbacks des Lernenden zur Wirksamkeit der Unterweisung, der beobachtenden anderen Teilnehmer ebenso wie die Beobachtung und Reflexion der Unterweisungen anderer Teilnehmer oder der Erfahrung als selbst Unterwiesener. Auch in den beiden anderen Job-Modulen (Job Relations Training, Job Methods Training) spielen diese (Selbst)Erkenntnisse eine entscheidende Rolle beim Lernerfolg. Besonders spannend finde ich dabei die Tatsache, dass diese Methoden schon vor über siebzig Jahren in einem kurzen Zeitraum entwickelt und praktisch eingesetzt wurden und durch moderne Erkenntnisse der Neurobiologie jetzt auch deren Wirkmechanismen bestätigt werden konnten. Andererseits ist es auch erschreckend wie wenig sich diese Erkenntnisse bisher in der Praxis durchgesetzt haben, sei im Kontext der betrieblichen Fortbildung oder in der schulisch bzw. universitären Bildung.

Vielleicht haben Sie den Spruch schon mal gehört, man soll wie eine Briefmarke sein, das heißt an einer Sache kleben, bis sie erreicht ist. Im übertragenen Sinn gilt dieses Prinzip auch für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Jetzt kann man sich natürlich schon die Frage stellen, was denn diese Konsequenz der Verfolgung der Sache rechtfertigt. Die – in meinen Augen logische – Antwort liegt im Modell der Verbesserungs-Kata aus der Toyota Kata begründet. Die zuerreichende Sache entspricht dem nächsten Ziel-Zustand, der sich aus der Ausrichtung (Nordstern) des Unternehmens ableitet. Der Zusammenhang von Ausrichtung und Ziel-Zustand entspricht dem von Vision und Mission, welche beide aus den Werten des Unternehmens gespeist wird. Trotzdem steht aber auch immer irgendwie die Frage im Raum, wann eine Sendung denn als unzustellbar eingeordnet werden kann, darf oder muss. Im Fall der Postsendung ist das relativ einfach, weil das Ziel ja bekannt ist. Möglicherweise nicht für den Absender aber zumindest für den Zusteller, wenn es um die Adresse geht sogar schon vorher. Damit ist dann auch der Weg bekannt bzw. unbekannt (wenn es um die Unzustellbarkeit geht). Im KVP ist genau der Punkt des Weges bzw. dessen Bekanntheit aber völlig anders. Hier ist es sogar zwingend erforderlich, dass der Weg unbekannt ist, weil man sich bzgl. der Verbesserungen bzw. bzgl. der Potenzial ja auch ausgetretenen Pfaden bewegen würde und dem zur Folge gar keine echte Verbesserung schaffen würde. Im Grunde ist also die Expedition ins Unbekannte die bessere Metapher für den KVP als die Postsendung. Kolumbus hat ja seine Fahrt nach Westen auch nicht abgebrochen, nachdem er nach den ersten Wochen auf See nach der vielleicht ursprünglich angepeilten Zeit sprichwörtlich kein Land gesehen hat. Vermutlich hatte er aber gegenüber seiner Mannschaft vergleichbare Herausforderungen was die Argumentation des Weitersegelns anging. Hinter diesen Herausforderungen steckte vermutlich auch die Strategie des Verbrennens der Schiffe, die Hernan Cortez wählt, als er mit seiner Mannschaft zur Eroberung des Aztekenreichs ansetzte. Egal wie verwerflich die Vorgehensweise und Ergebnisse diese Feldzugs dann waren, auf jeden Fall lässt sich daraus etwas zur Verbindlichkeit dieser Führung ableiten. Er hatte sich schließlich nicht auf sein Flaggschiff zurückgezogen und die Mannschaft mal machen lassen, sondern hat sich letztlich dem selben Risiko des Scheiterns und dessen Folgen ausgesetzt. Auch an dieser Stelle ist der Unterschied zur Postsendung erkennbar, wo der Absender sie dem Logistikdienstleister in die Hand drückt und dann darauf vertraut, dass der den Weg schon kennen wird. Im KVP ist es dabei wichtig, an die Existenz des Ziels zu glauben, die Sendung mit dem entsprechenden Ziel zu verknüpfen und die notwendigen Mittel verfügbar zu machen. Aber alles wohlgemerkt, ohne den detaillierten Weg zu kennen und trotzdem die Sendung zu begleiten und genauso hartnäckig dranzubleiben wie die Marke selbst.

In den letzten Artikeln hatte ich den Aspekt des Ausgangspunkts schon mehrfach angedeutet. Der Impuls dazu ist aus einer Podcast-Episode von Alex Mandossian entstanden, der dort die Definition von Realität, d.h. eben eines Ausgangspunkts als ein wichtiges Element von Führungsverantwortung beschrieben hat. Ohne diesen Ausgangspunkt kann letztlich keine Verbesserung entstehen, weil die Richtung einer Verbesserung nur durch den Kontrast zwischen zwei Punkten entstehen kann. Neben der Definition ist dann natürlich folgend die Definition des Ziel-Zustands ähnlich wichtig. Was dann jedoch gerne übersehen wird, ist die Stabilisierung des Ausgangspunkts im Sinne der Schaffung von Standards. Ohne diese Stabilisierung ist im Grunde keine wirkliche Verbesserung möglich, weil die dafür notwendigen Veränderungen nicht dagegen geprüft werden können, ob es sich wirklich um Verbesserungen handelt oder nur um bloße Schwankungen durch vorhandene Variationen. In der Abfolge der Schaffung von Realität ist steht also am Beginn die Definition des Ausgangspunkt, dann die notwendige Stabilisierung des Ausgangspunkts und die Definition des Zielpunkts. Speziell bei der Stabilisierung sind Führungskräfte dabei immer auch auf die Unterstützung ihrer Mitarbeiter angewiesen, die durchaus selbst Führungskräfte sein können, was sich nach unten bis auf die Ebene von Vorarbeitern, Teamleitern oder auch (Maschinen)Einrichtern fortsetzt. Ein Teil dieser wechselseitigen Zusammenarbeit besteht auch darin, dass diese Definition von Führungsrollen speziell der genannten untersten Ebene auch bewusst gemacht wird, weil dieses Verständnis dort oft (historisch bedingt) nicht vorhanden ist. Es darf dabei jedoch nicht bei der bloßen Bewusstmachung bleiben, sondern dieser „neu geschaffenen“ Führungsebene müssen auch entsprechende „Werkzeuge“ an die Hand gegeben werden, um ihrer Rolle gerecht werden zu können. Diese Werkzeuge können sich beispielhaft an den fünf Bedürfnissen von Führungskräften orientieren, von denen drei durch die Job-Trainings-Programme des Training Within Industry erfüllt werden. Alle drei Programme vermitteln dabei Fähigkeiten, die klassisch erst ab den Meisterausbildungen vermittelt werden: Die Fähigkeiten andere Personen zu unterweisen (Job Instruction Training), gute Arbeitsbeziehungen durch den Umgang mit auftretenden Problemen zu schaffen (Job Relations Trainings), sowie Tätigkeiten und Abläufe im eigenen Verantwortungsbereich zu verbessern (Job Methods Training). Ohne die Vermittlung dieser Fähigkeiten kann von dem oben genannten und definierten Personenkreis im Grunde nicht erwartet werden, dass die neu zugedachte Führungsrolle angenommen wird. Dabei kann jedoch gleichzeitig die Verantwortung dieses Personenkreises nicht einfach wegdefiniert werden, nur weil sie für diesen Personenkreis vermeintlich neu ist und sich daraus für alle weiteren Beteiligten (deren Führungskräfte, bspw. Schichtleiter und höher aber deren Mitarbeiter Werker, Facharbeiter, ...) unbequeme Veränderungen ergeben, die im Grunde jedoch gar nicht neu sind, sondern schon immer vorhanden waren, nur bisher eben noch nicht so bewusst wahrgenommen wurden. Kriterien dieser Führungsrollen ergeben bspw. auch aus der Verantwortung, die der genannte Personenkreis für die Arbeit anderer trägt (die Werker an den Maschinen und Anlagen für die die Einrichter verantwortlich sind oder auch die Bautruppmitglieder, die mit ihrem Vorarbeiter auf Baustellen tätig sind). Dabei muss es sich nicht um klassische Verantwortlichkeiten wie die Genehmigung von Urlaubsanträgen oder die Planung von Arbeitseinsätzen handeln, an denen eine Führungsrolle festgemacht wird. Auch diese beschriebenen Auswirkung sind Teil der Führungsverantwortung, deren Ausgangspunkt ganz oben ansetzt und sich dann nach unten fortsetzt.

Ein immer wieder geäußerter Vorbehalt gegen Lean, Kaizen, KVP & Co. ist die Herkunft des Konzepts. Interessanterweise wird dabei fallweise auf die japanische oder amerikanische Herkunft verwiesen, je nachdem welcher Wissens- oder eher Nicht-Wissenshintergrund besteht. Beiden Herkunftsvorwürfen liegt zugrunde, dass dabei pauschalisiert wird und eine intensive Betrachtung einer Vorgehensweise und ihrer Leistungsergebnisse typischerweise auch unterbleibt. Die Vorbehalte gegen die Herkunft sind auch nichts, was eine Besonderheit von Lean & Co. darstellt, sondern sie treten auch in ganz anderen Szenarien auf. Allgemein spricht man auch vom Not-Invented-Here-Syndrom, das in besonderem Maß auch im Umfeld von Entwicklungsergebnissen im Rahmen von Produktentstehungsprozessen auftritt. Dabei handelt es sich jedoch eher um Konkurrenzsituationen bzgl. einer anderen Vorgehensweise, die aber durchaus auch ein Ergebnis produzieren kann bzw. schon produziert hat. Vergleichbar bestehen die Vorbehalte auch bei der Unternehmensgröße, der Branche, der Leistungsform (Produktion vs. Dienstleistung, Verwaltung bzw. klassisch indirekte Bereiche). Hier besteht die Gemeinsamkeit darin, dass dem anderen Szenario als einer Form der Herkunft wiederum die Anwendbarkeit in Abrede gestellt, ohne eine Alternative aufzuzeigen. In der Regel sind es die eigenen Verhältnisse, die als besonders dargestellt oder angenommen werden und deren Übertragbarkeit deshalb in Frage gestellt werden. Mit besonderer Vorliebe werden diese besonderen Verhältnisse auch (nur) als Ausreden verwendet, um sich mit der Sache nicht beschäftigen zu müssen bzw. evtl. den Zusatzaufwand der Anpassung (so er denn wirklich nötig ist) nicht erbringen zu müssen. Dabei kann es sich um den Aufwand an sich handeln (in Unkenntnis oder Fehleinschätzung des verknüpften Nutzens), oder um die Vermeidung der intellektuellen Beschäftigung damit. Hier muss man (mindestens) drei grundsätzliche Unterschiede betrachten: nicht können, nicht wollen, nicht kümmern. Wichtig dabei ist aber wirklich zu durchdringen, worum es sich wirklich handelt, um den Hebel auch an der richtigen Stelle der Ursache anzusetzen. Ein Nicht-wollen kann bspw. auf einem Nicht-können im Sinne von nicht wissen beruhen. Nicht können Hier geht es logischerweise darum, die entsprechenden Fähigkeiten und das notwendige Wissen zu vermitteln, immer jedoch auf der Basis, dass der Wille, die Fähigkeiten und das Wissen zu erwerben, wirklich vorhanden ist. Nicht wollen Der Aspekt des Nicht-wollens ist oft deutlich versteckter und vielschichtiger. In der Regel spielt hier auch das Element der Veränderung und der Angst davor mit. Letztlich schwingt bei jeder wahrgenommenen oder gefühlten Notwendigkeit zur Veränderung auch immer mit, dass diese darauf beruht, dass die aktuelle Vorgehensweise ihren Zweck nicht erfüllt, also falsch ist. Man sollte sich auch bewusst sein, dass es keine Nicht-Vorgehensweise gibt, d.h. jede neue Vorgehensweise ersetzt immer eine andere Vorgehensweise (=Verhalten), so wie es auch keine Nicht-Kommunikation und keine Nicht-Entscheidungen gibt. Da also eine Veränderung immer auch auf dem Status Quo beruht, der als falsch beurteilt wurde, muss dies in meinen Augen fast zwangsläufig Widerstand erzeugen, weil ja niemand gerne hört, dass er etwas falsch macht. In meiner Erfahrung ist es sehr wertvoll, diesen Effekt aktiv und dezidiert anzusprechen und zu betonen, dass ein Zustand (des Verhalten) in der Vergangenheit durchaus richtig gewesen sein kann, aber niemand davor gefeit ist, dass sich Zustände oder der Kontext verändert und die Richtigkeit in der Vergangenheit in der Zukunft durchaus falsch werden kann. Nicht kümmern Das Nicht-kümmern liegt typischerweise auf der Ebene der unbewussten Inkompetenz, die grundsätzlich erstmal durch die Bewusstmachung des Umstands adressiert werden muss. Daraus kann sich dann ein Nicht-können und/oder Nicht-wollen entwickeln, die dann wie oben beschrieben umgangen werden können. Amazon-Verlinkung Bücherliste

Der ein oder andere Leser mag sich jetzt fragen, was der KVP mit Kunst zu tun bzw. NICHT zu tun hat. Ich will in diesem Artikel einen Gedanken aufgreifen, der von Mari Furukawa-Caspary stammt, als sie die Ergebnisse von Kunsthandwerk mit dem Reproduktionsversprechen der Industrie und „normalem“ Handwerk verglichen hat bzw. das Kunsthandwerk dem Reproduktionsversprechen gegenübergestellt hat. In enger Verwandschaft zum Reproduktionsversprechen stehen dabei Standards bzw. Arbeitsstandards und die Standardarbeit. Wichtig dabei ist zu beachten, dass die Standards kein Selbstzweck sind, oder Mechanismen, um Menschen in starre Schemen zu pressen. Vielmehr sind Standards eben die Grundlage für die Leistungserbringung gegenüber dem Kunden (dem einzelnen Kunden wohlgemerkt, nicht einer anonymen Masse). Dazu gehört in meinen Augen auch, dass er sich darauf verlassen kann, dass äußerte Anstrengungen unternommen wurden, die bestmögliche Leistung abzuliefern (zum Zeitpunkt der Lieferung) und nicht bewusst mögliche Verbesserungen unterlassen wurden. Dieses Kunstverständnis bzw. Verständnis von Standards ist dann auch die Grundlage, um die Notwendigkeit kontinuierlicher Verbesserungen gegenüber Mitarbeitern (und durchaus auch Führungskräften) zu vertreten. Meiner Meinung nach man dabei nicht davon ausgehen, dass dieses Verständnis aus dem Nichts heraus entsteht bzw. durch irgendeinen (mehr oder weniger) mystischen Effekt schon immer vorhanden war. Wenn ich mich selbst hier als Referenz heranziehe, kann ich ich das ganz klar verneinen! Entsprechend Simon Sineks Grundgedanke „Start with why“ ist es dann eine entscheidende Führungsaufgabe, dieses „Warum“ im Unternehmen an alle (!) zu kommunizieren – beginnend ganz oben – und auch vorzuleben. Also nicht nur davon sprechen, sondern auch tun. Dazu gehört auch, dass man sehr bewusst auswählt, was davon delegiert werden kann und was nicht. In meinen Augen hier dabei weniger meist mehr (im Gegensatz zum generellen Delegationsumfang). Im Idealfall drückt sich das auch durch eine aktive Anteilnahme am „Thema Lean“ aus, sei es durch Präsenz bei Ausbildungen bzw. Trainings, Gemba Walks, Layer Process Audits, Shopfloor Management, 5S-Aktivitäten, KVP-Runden, Multi-Moment-Analysen, um nur einige zu nennen. Bei der Präsenz bei diesen Veranstaltungen bzw. Gelegenheiten geht es weniger darum, dass die Führungskraft (es geht auch hier um die einzelne Person) inhaltlich große Beträge liefert – das ist sogar oft kontraproduktiv – schon allein schon durch die Anwesenheit die richtigen Impulse bzgl. der Wichtigkeit der Sache setzt. Ähnlich wie bei allgemeinen Zielvereinbarungen ist es bei den Führungsanteilen zu Lean & Co. Ziele zu definieren, statt Aufgaben zu verteilen oder gar die Wege vorzugeben. Je höher eine Führungsrolle in der Hierarchie angesiedelt ist, desto abstrakter sollten die Beiträge bzw. Vorgaben sein und desto stärker der externe Kunde im Zentrum stehen. Bei der Geschäftsführung bzw. der Rolle des Unternehmers geht es dann um die geschäftlich-unternehmerische Vision, d.h. den Bezug zum Kundennutzen, der die Daseinsberechtigung des Unternehmens darstellt. Davon kann mehr dann nie zu viel sein, auch um darzustellen und zu unterstreichen, dass Lean, KVP, Kaizen & Co. eben keine temporäre Erscheinung von Mode oder Kunst ist, die in der nächsten Saison durch das nächste „Big Thing“ ersetzt wird, sondern einen zeitlosen Charakter hat.

Vor kurzem habe ich etwas über den besten Golfer-Witz gehört. Vermutlich gehört er auch zu den kürzesten, weil er nur 2,5 Worte lange ist. Ein befreundeter Golfer hat ihn in einer leichten Variation mit 3,5 Worten bestätigt. Dabei hatte ich gleich ein Deja-vu im Bezug zu Lean & Co. „Ich kann's“ bzw. „Ich hab's kapiert“. Die Lean-Variante kann da durchaus mithalten – bei der Länge und beim Witz an sich, in der persönlichen Variante ist der Witz sogar noch ein Buchstabe kürzer (was auch sonst ;-) „Ich bin's“ Was steckt dahinter, sowohl beim Golf als auch bei Lean? In beiden Fällen handelt es sich nicht um einen Endzustand bzw. eine Fähigkeit, den man irgendwann erreichen kann oder die man irgendwann so vollständig beherrscht, dass keine Weiterentwicklung mehr möglich ist. In beiden Fällen kann man in meinen Augen sogar so weit gehen, dass man sagen kann, dass schon der Gedanken daran, dass man diesen Endzustand erreicht hat, der Anfang vom Ende jeder Weiterentwicklung ist und dass es von dort aus nur noch bergab bzw. rückwärts gehen kann. Ich bin zwar kein Golfspieler, aber mit dem Thema Lean beschäftige ich mich jetzt schon zwanzig Jahre. In dieser Zeit habe ich sicherlich einiges an Wissen und Erfahrung gesammelt. Und trotzdem lerne ich ständig noch dazu, weil sich das Thema selbst weiterentwickelt. Aber auch im Umgang mit den beteiligten, betroffenen und interessierten Menschen ist es nicht so, dass man einen ultimativen Endzustand erreichen kann. Mit jedem Individuum treten neue Aspekte zutage, die wiederum auf das Unternehmenssystem einwirken. Schon der menschliche Faktor alleine führt meiner Meinung nach die Taylorisch-mechanistische Sicht auf ein Unternehmen und dessen Prozesse ad absurdum. Dabei haben wir die externen Einflüsse des Marktes mit Kunden und Wettbewerbern sowie andere Einflussfaktoren (Lieferanten, Politik, Umwelt, ...) noch gar nicht berücksichtigt. Diese beschränkte Sichtweise führt konsequenterweise auch zu einer Beschränkung des Lösungsraums für bestehende Probleme oder sogar zur Negation derselben nach dem Motto „was nicht sein darf, das nicht sein kann“. Auch hier unterbleibt dann jeder Entwicklungsspielraum und dem zur Folge die Problemlösung. Auch die in aller Munde befindliche Digitalisierung birgt in meinen Augen eine ähnlich große Gefahr, weil auch ihr ein mechanistisches Unternehmensmodell zugrundeliegt und oft von einem Glauben an ultimativ beherrschbare Algorithmen ausgeht. Das soll jedoch nicht heißen, dass die Digitalisierung an sich nicht funktionieren kann. Ich plädiere allerdings ganz stark dafür, sich der Grenzen bewusst zu sein und die Digitalisierung nicht als das ultimative Allheilmittel zu betrachten und dadurch andere Einflussfaktoren auszuschließen. Allen Ansätzen liegt der verständliche Wunsch nach Generalisierung eines Lösungsansatzes zugrunde, der aber so nicht erfüllbar ist und wenn er trotzdem verfolgt wird, selbst die größte Hürde und Gefahr für die Problemlösung und Weiterentwicklung darstellt. Da Unternehmen und der Kontext, in dem sie wirken, komplexe Systeme sind, können Lösungsansätze, die von einem Endpunkt des Lösungsprozesses ausgehen, meiner Meinung nach selbst keine dauerhafte und abschließende Lösung darstellen. Jeder Versuch und Glaube diesen Endpunkt zu erreichen, ist daher von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Vor kurzem bin ich zufällig auf eine über zwanzig Jahre alte Aussage von Andy Grove, dem Intel-Vorstandsvorsitzenden gestolpert (Kapitel 16 „Why training is the boss's job“ aus seinem Buch „High Output Management“). Er vertritt dort die These, dass es nur zwei Wege gibt, wie die Leistung von Mitarbeitern beeinflusst werden kann: Motivation und Training. Über den Aspekt Motivation kann man nun durchaus geteilter Meinung sein, aber beim Training stimme ich ihm voll zu. Er führt dort weiter aus, dass das Training, sprich die Fähigkeiten, die die Leistung mitbestimmen, auch einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit bewirken. Dies gilt bei einfachen Tätigkeiten aber auch komplexen Tätigkeiten, welche oft durch Wissensarbeiter erbracht werden. Ein zentraler Aspekt ist dabei, dass die Führungskraft keine Annahmen zum Wissen und zur Erfahrung von Mitarbeitern treffen sollte, ohne sich dessen selbst vergewissert, d.h. das kontrolliert zu haben. Ohne, dass sich die Ansichten von Andy Grove direkt darauf zurückführen ließe, kommt der Trainingsaspekt auch in der Philosophie von Training Within Industry zum Ausdruck. Dort wird klar darauf verwiesen, dass Führungskräfte in den Ergebnisse auf ihre Mitarbeiter angewiesen sind. Damit entsteht in meinen Augen ein direkter Bezug zur Trainingsleistung, der auch in den Teilnehmerzahlen am Job Instruction Training zum Ausdruck kommt (1,5 Millionen in JIT in 1940-45, ggü. 490 Tausend im JRT und 249 Tausend im JMT). Bei dieser Verantwortung für die Durchführung von Trainings darf man meiner Meinung nach nicht nur an klassische Schulung in Seminarräumlichkeiten denken, sondern muss auch die allgemeine Weiterentwicklung der Mitarbeiter miteinbeziehen. Dazu gehören dann nicht nur Unterweisungen zur standardisierten Durchführung von (Produktions-)Tätigkeiten, sondern auch Elemente, wie sie die Coaching-Kata von Mike Rother beschreibt. Ich bin dabei auch nicht der Meinung, dass eine Führungskraft nicht auch eine Coaching-Rolle einnehmen kann, wenn man sich angemessen von der klassischen Coaching-Rolle im Rahmen von Persönlichkeitsentwicklung löst, sondern Coaching als Führung und Weiterentwicklung durch Fragen versteht. Dabei besteht auch kein Widerspruch zur Aufgabe von Führungskräften im Wohl des Unternehmens und zum Nutzen der Kunden zu handeln und entsprechende Ergebnisse zu erzielen (die, wie oben genannt nur mit und durch die Mitarbeiter erbracht werden). Allerdings sollten beide Seiten ein klares und abgestimmtes Verständnis über die Interaktion und Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter haben. Die eingangs erwähnte Überprüfung der Fähigkeiten, also des Trainingsstand der Mitarbeiter lässt sich sehr mit der Qualifikationsmatrix dokumentieren, wie sie im Job Instruction Training eingeführt wird. Die laufende Erfassung und Pflege lässt sich sehr gut mit den Layered Process Audits verfolgen, speziell weil dabei nicht die Arbeitsergebnisse beobachtet werden, sondern die Durchführung von Tätigkeiten. Auf höheren Führungsebenen können mittels Layered Process Audits auch abstraktes Fähigkeiten überprüft werden. In beiden Fällen ist die Führungskraft angehalten, erkannte Defizite des Mitarbeiters sofort zu beheben. Auch dadurch kommt die Trainingsverantwortung klar zum Ausdruck. Natürlich lässt sich die Trainingsverantwortung auch auf Bereiche ausdehnen, die den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess selbst betreffen – also das Grundverständnis für die Notwendigkeit Kontinuierlicher Verbesserung, ebenso wie der Einsatz grundlegender Methoden und Werkzeuge. Auch hier ist es wichtig – ähnlich wie bei Mitarbeitergesprächen – die Durchführung nicht auf einen zukünftigen Zeitpunkt zu verschieben, sondern die „Themen“ dann anzugehen, wenn deren Relevanz erkannt wurde. Besonders wichtig ist das bei der Fähigkeit Verschwendungen bzw. verschwenderische Tätigkeiten wahrzunehmen, besonders wenn es sich um die eigenen Tätigkeiten handelt.

Aus Fehlern zu lernen, ist im Grunde eine ziemlich einfache Sache und es sind schon genügend Artikel dazu geschrieben worden. Hin und wieder funktioniert ja aber auch mal etwas und man könnte meinen, dass es doch viel leichter ist, aus diesen Erfolgen zu lernen. In Wahrheit ist aber viel öfters genau das Gegenteil der Fall. Die Gründe, warum Erfolge nicht so einfach kopiert werden (können), sind dabei unterschiedlicher Natur. Sie sind teilweise darin begründet, wie mit Erfolgen (und Fehlern) umgegangen wird. Übertriebene Selbstsicherheit & Optimismus Dieser Effekt ist besonders dann ausgeprägt, wenn im Unternehmen modernes Heldentum herrscht. Dann werden Erfolge oft den eigenen Fähigkeit oder dem Team zugeschrieben, statt bloßem Zufall, der sich sich dem eigenen Einfluss aber entzogen hat. Übertriebene Selbstsicherheit führt auch zur achten Verschwendungsart, der mangelnden Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter. Das größte Problem der Selbstsicherheit ist sie nicht selbst, sondern die sich selbstverstärkenden Effekte, die sich daraus ergeben, die dann bewirken, dass Einflussfaktoren nicht erkannt werden. Nicht erkannte Einflussfaktoren Ganz oben auf der Liste der nicht erkannten Einflusfaktoren steht ganz einfach Glück. Wenn das Bewusstsein für die Möglichkeiten unbekannter Einflussfaktoren sinkt, resultiert dann daraus oft auch eine fehlende Reflexion über die Erfolgsursachen, was der erste Schritt zu einer unsystematischen Vorgehensweise ist. Unsystematische Vorgehensweise Während es sehr systematische Vorgehensweise gibt, um Probleme und deren Ursachen zu erkennen, ist bei Erfolgen oft genau das Gegenteil der Fall. Grundsätzlich besteht dabei auch nicht der Druck, Fehlerursachen zu erkennen, weil ja oberflächlich betrachtet alles gut ist. Dazu gehört auch der Ansatz des „never change a running system“. Im Fehlerfall wird typischerweise sehr schnell nach dem „Warum“ gefragt, während das im Erfolgsfall unterbleibt. Ebenso sind viele statistische Werkzeuge darauf ausgerichtet, Unterschiede und Abweichungen zu erkennen. Vernachlässigtes Risikomanagement Dieses Problem tritt immer genau dann auf, wenn es (scheinbar) keine Probleme gibt und dadurch Nachlässigkeit entsteht. Dabei ist aber schon genau diese Einstellung der (geglaubten) Abwesenheit von Problemen das größte Problem. So kritikwürdig manche Vorgänge in der Finanz- und Bankenwelt sind, wurde dort aber erkannt, dass zurückliegende positive Effekte (im Börsenumfeld) nicht dazu geeignet sind, von dort auf die Zukunft zu schließen. Ein Hebel, um mittels kontinuierlicher Verbesserung dem Ausruhen auf Erfolgen zu entgehen, ist die Einstellung gegenüber dem Status Quo, die ich mal als Weisheit der Prozessoptimierer genannt hatte: Der aktuelle Zustand ist immer der Schlechteste. Erfolg schafft weniger Antrieb als die Unzufriedenheit mit einer fehlerbehafteten Situation. Aus Erfolg kann auch deshalb schlechter gelernt werden, weil durch die Wiederholung von Erfolgen nur Routine resultiert aber eben keine Lerneffekte. Routine ist zwar grundsätzlich wichtig und ein zentrales Element des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, steht aber der Bewusstmachung der Erfolgsfaktoren im Weg. Ein Ausweg aus diesem Dilemma besteht darin, den Erfolg mit all seinen Randbedingungen bewusst zu modellieren. Dazu gehört auch, die potenziellen Erfolgsfaktoren zu testen, auch auf die Gefahr hin, dass sich daraus Fehlschläge ergeben, die aber langfristig einen positiven Einfluss auf die Lerneffekte und den Erfolg haben.

Mit Stillstand meine ich hier eine Vorgehensweise im Umgang mit Widerständen und den zugrundeliegenden Ängsten. In meinen Augen sind diese Ängste keine „Sachen“, die man auf das nächste Mitarbeiter- oder Jahresgespräch verschieben kann. Manchmal frage ich mich sogar, ob es irgendwas gibt, das sinnvollerweise auf diese Weise verschoben und verzögert werden kann, aber das wäre/ist Stoff für einen (oder mehrere) andere Artikel. Und im Grunde ist die Lösung zum Umgang mit dieser Form von „personenbezogenen“ Probleme vermutlich älter als die sogenannten Mitarbeitergespräche. Ein zentraler Punkt dabei ist, dass Probleme eben nicht auf die lange Bank geschoben werden (auch wenn das vielleicht bequemer ist), sondern sofort angesprochen werden. Ich denke, ein Grund, warum dieses „auf-die-lange-Bank-schieben“ immer wieder auftritt, ist fehlende Kompetenz mit der Situation umzugehen. Wenn man intensiver darübernachdenken, handelt es sich auch um eine Form der Angst. Eine Angst vor dem Umgang mit der Angst. Das Konzept der Job Relations – Arbeitsbeziehungen – aus dem Training Within Industry bietet einen bewährten Weg mittels dem Job Relations Training bei Führungskräften diese Kompetenz aufzubauen. Wie an vielen anderen Stellen im KVP auch, zielt das Job Relations Training darauf ab, ebenfalls eine Routine durch eine strukturierte Vorgehensweise aufzubauen. Neben den vier Schritten zum Umgang mit Problem (und Ängsten) basieren gute Arbeitsbeziehungen ebenfalls auf vier Punkten (ohne spezifische Reihenfolge). Jeden Mitarbeiter wissen lassen, wie er sich macht Anerkennung geben, wo sie angebracht ist Mitarbeiter vorher über Veränderungen informieren, die sie betreffen werden Besten Gebrauch der Fähigkeiten jeder Person machen Im Grunde Trivialitäten und „normale“ Elemente guter Führungsarbeit, die jedoch viel zu oft dem Tagesgeschäft zum Opfer fallen, weil sie nicht die notwendige Routine beinhalten. Die Routine wird durch die konsequente Vier-Schritte-Methode für den Umgang mit Problemen erreicht und eingerahmt durch die initiale Bestimmung der Ziele und die abschließende Überprüfung der Zielerreichung. Schritt 1: Fakten sammeln Die Aufzeichnungen überprüfen Welche Vorschriften und Regeln sind anzuwenden Mit den Betroffen sprechen UND Meinungen und Gefühle abfragen Wichtig ist bei diesem Schritt, dass die ganze Geschichte betrachtet wird. Schritt 2: Abwägen und Entscheiden Die Fakten zusammenführen und Querbeziehungen berücksichtigen Welche möglichen Handlungen gibt es? Handlungen und Ziele gegenüberstellen, Auswirkungen auf Individuen, die Gruppe und die Organisation abwägen Die beste(n) Handlungen(en) auswählen Hier geht es darum, dass keine vorschnellen Schlüsse gezogen werden Ins Handeln kommen Soll ich das selbst in die Hand nehmen? Wer kann hier unterstützen? Soll ich meinen Vorgesetzen einbeziehen? Den richtigen Ort und Zeitpunkt wählen (das ist aber keine Ausrede für Verzögerung!) Erklären und Akzeptanz einhalten Neben der Informationssammlung und Entscheidungsfindung in den ersten beiden Schritten geht es jetzt darum, nicht einfach zur Tagesordnung überzugehen. Ergebnisse überprüfen Wie bald und wie oft will ich überprüfen? Auf Veränderung in Ergebnissen, Einstellungen und Beziehungen Wie oben schon erwähnt, geht es um die Reflexion, ob die gewählte(n) Handlung(en) die gewünschten Fortschritte gebracht haben. Die genannten Punkte werden im Job Relations Training mittels einer Merkkarte geübt, die dann auch in der täglichen Anwendung ein Element der gewünschten Routine darstellt. Die Karte und weitere Informationen können auf dieser Seite aus der Lernstatt geladen werden. Vertiefung können Sie meinen Buch zu Training Within Industry entnehmen.

Über Standards hatte ich schon einmal einen Artikel geschrieben. Damals ging es hauptsächlich um standardisierte Arbeitsplätze und Abläufe. Im aktuellen Artikel will ich mich darauf fokussieren, wie Arbeitsstandards erreicht werden können. Dabei sind in meinen Augen drei Elemente von entscheidender Bedeutung: Definition des Standards Vermittlung des Standards Kontrolle des Standards Wichtig ist dabei zu erkennen und zu akzeptieren, dass Arbeitsstandards nicht vom Himmel fallen, das heißt, dass sie nicht von selbst entstehen, sondern aktiv und bewusst geschaffen und auch in ihrer Existenz immer wieder bewahrt werden müssen. Definition des Standards Wie Standards an sich ist bereits die Definition eines Arbeitsstandards ein bewusster Vorgang. Ein wertvolles Hilfsmittel dabei sind die Arbeitsaufschlüsselung (Job Breakdown Structure) aus den Job Instructions (Arbeitsunterweisungen) des Training Within Industry. Bei bei der Definition ist es dabei wichtig an die spätere Vermittlung zu denken und sich nicht nur über das Was einer Tätigkeit, sondern auch über das Wie und vorallem noch das Warum Gedanken zu machen. Das Was in der Arbeitsaufschlüsselung beschränkt sich dabei auf die wichtigen Schritte, also die Elemente der Tätigkeit, die zur Wertschöpfung beitragen bzw. diese primär unterstützen, d.h. die Arbeit voranbringen. Das Wie der Arbeitsaufschlüsselung umfasst die Schlüsselaspekte der Tätigkeit, damit sie korrekt ausgeführt werden kann, um die gewünschten qualitativen Ergebnisse zu erzielen. Das Warum ist dann ein wichtiges Element der Arbeitsaufschlüsselung, weil es entscheidend zu wiederholbaren, standardisierten Ausführung beiträgt und vermeidet, dass Veränderungen vorgenommen werden, deren Folgen nicht überschaubar sind. Vermittlung des Standards Die Vermittlung der Arbeitsstandards findet in Form der Arbeitsunterweisung Job Instruction aus dem Training Within Industry statt. Die Arbeitsunterweisung setzt direkt auf der im ersten Schritt erfassten Arbeitsaufschlüsselung auf. Die Unterweisung kann dabei nur so gut sein, wie die vorangegangene Arbeitsaufschlüsselung, weil sie auf die einzelnen Elemente Was, Wie, Warum zurückgreift. In drei Durchgängen werden wichtigen Schritte, die zugehörigen Schlüsselaspekte und abschließende die Gründe dafür vermittelt, d.h. von der unterweisenden Person für die unterwiesene Person vorgemacht. Im Anschluss wiederholt dann die unterwiesene Person die Tätigkeit viermal, zu Beginn ohne Erläuterungen und anschließend dreimal mit ergänzender Nennung der wichtigen Schritte, der Schlüsselaspekte und zum Schluss wiederum den Gründen dafür. Diese intensive Vorgehensweise sorgt dafür, dass die unterwiesene Person die durchführende Tätigkeit in Gänze erfasst und reproduzierbar durchführen kann. Kontrolle des Standards In der Regel müssen Standards nicht nur durch die präzise Definition und sachgerechte Unterweisung eingeführt, sondern auch in der Umsetzung angemessen kontrolliert werden. Dazu eignet sich ergänzend zu den Job Instructions die Layered Process Audits. Dabei wird anhand von Checklisten, die sich am Prozessverlauf also den Tätigkeiten statt den Ergebnissen (die ja nicht mehr änderbar sind), kontrolliert, ob die Arbeitsstandards (Arbeit=Tätigkeit=Prozess, nicht die Ergebnisse) eingehalten werden. Natürlich sind es die späteren Arbeitsergebnisse, für die ein Kunde in der Regel bezahlt. Bei der Kontrolle allerdings ist diese Vorgehensweise wenig hilfreich, weil die Korrekt der Ergebnisse immer auch Nacharbeit bedeutet. Besser ist es, dafür zu sorgen, dass durch die Kontrolle der Tätigkeiten dann die gewünschten Ergebnisse ermöglicht werden. Damit wird auch deutlich, welche Bedeutung den Arbeitsaufschlüsselungen zukommt. Nur wenn eine enge Kopplung zwischen die Tätigkeiten im Was und Wie besteht, werden die gewünschten Ergebnisse entstehen. Die Checklisten im LPA können dabei nicht nur das Was und Wie überprüfen, sondern es kann auch das Warum der einzelnen Schritte abgefragt und ggf. nachgeschult werden. Im Idealfall wird sowohl die Unterweisung als auch die Kontrolle von der gleichen Personen durchgeführt. Noch besser ist es, wenn sie an der Erstellung der Arbeitsaufschlüsselung beteiligt war. Die Hauptgründe, wenn Arbeitsstandards nicht eingehalten werden, sind einerseits mangelnde Unterweisung darin oder aber, dass die Standards an sich ungeeignet sind und die Menschen deshalb einen Ausweg aus diesem Dilemma suchen. Mit dieser kurzen Erläuterung wird deutlich, warum Job Instructions und Layered Process Audits sich ideal ergänzen und ein wichtiges methodisches Werkzeug zur Realisierung von Arbeitsstandards darstellen. Arbeitsstandards bedeuten aber nicht, dass sie bis in alle Ewigkeit festgelegt sind und nie mehr verändert werden. Arbeitsstandards sind eine Voraussetzung für Verbesserungen, die ohne stabilen Ausgangspunkt nicht möglich sind.

Die Absicht spielt im KVP an einer Stelle eine wichtige Rolle, an einer anderen Stelle dagegen überhaupt nicht. Wichtig ist in beiden Fällen das Bewusstsein darüber und welche Auswirkungen und Reaktionen das auf andere Personen haben kann und welche Reaktionen dadurch ausgelöst werden können. Im KVP insgesamt und beim Einsatz einzelner Methoden spielt die Absicht dahinter in der Wahrnehmung der beteiligten und betroffenen Menschen eine wichtige Rolle darin, welches Vertrauen dadurch entsteht oder auch nicht entsteht, sondern sich unter Umständen sogar durch Misstrauen ausdrückt. Die grundlegende Absicht aller Verbesserungen sollte sich immer am Nutzen für die Kunden messen. Das Bewusstsein darüber entsteht aber typischerweise bei den Beteiligten nicht von selbst. Es ist also Teil der Führungsaufgabe, sich dieses Bewusstsein immer wieder vor Augen zu führen und es auch nicht als gegeben vorauszusetzen, sondern es immer wieder zu hinterfragen und zu reflektieren. Wenn die Führungskraft dabei zu der Schlussfolgerung kommt, dass diese Absicht des KVP nicht erkannt und verstanden wurde, ist es ihre weitere Aufgabe, diese Absicht zu kommunizieren und eben das Bewusstsein bei den Beteiligten aktiv zu schaffen. Wie schon erwähnt, gilt das nicht nur für den KVP als Ganzes, sondern auch für die einzelnen Methoden und Werkzeuge. Es geht dabei bspw. nicht darum Mitarbeiter mit 5S-Aktivitäten zu ärgern, zu quälen oder vorzuführen, sondern darum verschwendungsfreie Abläufe anzustreben und gleichzeitig eine Routine in diesem Bestreben aufzubauen. Dies kann bspw. nicht erreicht werden, wenn Ordnung und Sauberkeit nur als wöchentliche Aufgabe für Auszubildende definiert werden, die „normalen“ Mitglieder der Belegschaft sich nicht darum kümmern oder das sogar aktiv hintertreiben, indem bspw. entstehende Verschmutzungen nicht sofort beseitigt oder diese sogar aktiv gefördert werden, weil es ja die Auszubildenden gibt, die sich am nächsten Freitag darum kümmern werden. Allein dieser Aspekt ist schon ein zentrales Element für den Respekt ggü. den Menschen, hier den Auszubildenden, der schon zu Beginn des Berufslebens entscheidend geprägt wird. Der zweite Aspekt der Absicht ist dann die Form bzw. Art und Weise, wie diese Absicht zum Ausdruck kommt. Das kann die Kommunikation der Absicht sein, die sich dann aber unter Umständen überhaupt nicht mit den Handlungen deckt. „Wasser predigen und Wein trinken“ ist dabei eine klassische Form, wie sich diese Inkongruenz ausdrücken kann und dann meist sehr deutlich zum Ausdruck kommt, auch wenn die agierenden Führungskräfte dies möglicherweise so gar nicht auf dem Schirm haben, sie aber von den Mitarbeiter nicht nach den Worten, sondern nach den Taten (oder auch Unterlassungen) beurteilt werden. Diese Inkongruenz kann sich sowohl in den genannten eigenen Handlungen ausdrücken, als auch im Interesse für die Ergebnisse und Vorgehensweisen zur Erreichung dieser Ergebnisse. Die große Herausforderung für jede Führungskraft ist dabei die Beobachtung durch die Mitarbeiter, der man zu jederzeit unterliegt. Je höher eine Führungskraft dabei in der Hierarchie steht, desto stärker und kritischer ist die Beobachtung, auch wenn dies von der Führungskraft selbst gar nicht so bewusst wahrgenommen wird und es durch die Distanz zur beobachtenden Ebene sogar noch verstärkt wird. Ein sehr deutliches Indiz für die Inkongruenz in der Wahrnehmung der eigenen Absicht. Dabei ist es entscheidend, dass ein Bewusstsein über die möglichen Hebel zu einer veränderten Wahrnehmung besteht. Der Hebel zu einer veränderten Wahrnehmung liegt in den seltensten Fällen bei der Wahrnehmung selbst, sondern praktisch immer bei den wahrgenommenen, d.h zugrundeliegenden Handlungen. Im NLP kommt dieser Effekt in verschiedenen Vorannahmen zum Ausdruck, die dabei zusammenwirken. Wert einer Kommunikation besteht in der Reaktion darauf. Man kann nicht nicht kommunizieren. Wenn etwas nicht die gewünschten Ergebnisse bringt, probieren Sie etwas anderes.

Wenn wir über Lean & Co. reden, wird unweigerlich früher oder später Toyota als der Nordstern also das leuchtende Beispiel allen Strebens in Spiel kommen. In leider zu vielen Fällen sieht dieses Streben so aus, dass versucht wird, anhand der bekannten Werkzeuge und Methoden dieses Ziel zu erreichen, oft noch in Kombination mit vermeintlichen Abkürzungen auf dem Weg zu diesem Ziel. Das NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) beschreibt mit dem Modelling einen Weg Exzellenz zu erfassen, zu verstehen, zu übertragen und damit schlussendlich zu erreichen (was unter Lean-Gesichtspunkten schon wieder gefährlich ist, wenn man glaubt, es gäbe diesen Endpunkt und man hätte ihn sogar schon erreicht). Der Abschluss des Modelling bildet die Installation der Fähigkeiten, die nach Ralf Stumpf den ersten drei Phasen (Themendefinition, Herausfinden, Nutzbarmachung) folgt. Er beschreibt dazu zwei Wege, wie dies erreicht werden kann. Differenziert werden diese beiden Wege dadurch, dass man die Ebenen betrachtet, denen die Veränderung – also die Installation – stattfinden soll. Auf den oberen Ebenen (4-7) wird das durch Story-Telling erreicht. Auf Lean & Co. übertragen, sind das die zahlreichen Beispiele (von Toyota und anderen), wie sie in der einschlägigen und umfangreichen Lean-Literatur verfügbar sind. Ein schönes Beispiel ist auch die Lean-Transformation-Geschichte aus der Learning-Factory. Auf allen Ebenen (1-7) nennt Ralf Stumpf die NLP-Formate (vergleichbar zu den Methoden und Werkzeugen im Lean & Co.). Er verweist dabei darauf, dass es nicht um die einmalige Anwendung eines Formats geht, sondern um die Veränderung auf den höheren Ebenen, wenn das Format wiederholt angewendet wird. In meinen Augen kann dieser Effekt noch verstärkt werden, wenn zusammen mit den Beteiligten nicht nur ein Werkzeug oder eine Methode angewendet wird, sondern eben auch vermittelt wird, was der allgemeine und spezifische Nutzen auf den verschiedenen Ebenen ist – also das Warum dahinter. Bei den 5S (bzw. den ersten drei) geht es also nicht nur darum, aufzuräumen und Ordnung zu schaffen, sondern auch um die Routine darin. Auf der Meta-Ebene geht auch auch darum, sich mit dem eigenen Arbeitsumfeld über die reine Tätigkeit hinaus zu beschäftigen, Probleme sofort zu beheben (Dreck gleich wegmachen und nicht bis zum nächsten Freitag zu warten), nicht zu warten, bis sich genug Unrat angehäuft hat usw. Letztlich hat das dann auch etwas mit dem Lean-Prinzip des "Respect for People" zu tun, wenn die Auszubildenden teilweise nicht nur als billige Putzkräfte missbraucht werden, sondern mit dieser veränderten Einstellung zum Wert der Arbeit und der damit verbundenen Lebenszeit ein kultureller Wandel im Unternehmen angestoßen wird. Bei anderen Methoden und Werkzeugen geht es nicht nur um die Fähigkeit zur Problemlösung einzelner, sondern auch um die Lernfähigkeit aller Beteiligten, Aus diesem Grund empfiehlt es sich auch, alle Mitarbeiter über die Module des TWI zu informieren (bspw. indem alle Mitarbeiter die ersten zwei/drei Sitzungen des Job Instruction Trainings besuchen und nicht nur die Führungskräfte). Auf diesem Weg besteht dann auch gar nicht die Gefahr, dass ein großer Teil der Mitarbeiter bei einer Lean-Einführung denkt, dass es sich mal wieder um ein Programm des Monats handelt, um die Arbeit weiter zu verdichten und unter Umständen dann sogar Personal abzubauen. Natürlich ist dieser Wandel keine Sache von wenigen Monaten oder gar Wochen, sondern braucht oft eine lange Zeit, um bestehende Vorbehalte zu überwinden, die sowohl im eigenen negativen Erleben zurückliegender Initiativen begründet sein können oder auch in „vererbter“ kultureller Historie einer Organisation oder sogar ganzer Branchen bis hin zu ganzen Wirtschaftsgesellschaften.

KVP – eine Frage der Säge: die zu schärfen ist, jeder MA ist ein Zahn, wenn einer auswählt, geht die Wirkung insgesamt zurück Möglicherweise kennen Sie die Aussage von Abraham Lincoln zur Wichtigkeit des Sägeschärfens. Es handelt sich dabei auch um den siebten Weg bzw. die siebte Gewohnheit hoch effektiver Menschen, wie das von Stephen R. Covey in seinem Buch „Die sieben Wege zur Effektivität“ vorgestellt wurde. Über den großen Nutzen dieser Vorgehensweise muss man, glaube ich, nicht mehr diskutieren. In diesem Artikel will ich auf einen Aspekt des Sägeschärfens eingehen, wie ich ihn kürzlich auf einer Lean-Tagung gehört habe. Außerdem möchte ich noch eine Ergänzung bzw. Erkenntnis anfügen, die mir erst bei der Suche nach dem Zitat klargeworden ist. Wenn man über die Säge spricht, meint man in der Regel das Werkzeug. In besagtem Vortrag ist der Redner noch einen Schritt weitergegangen und hat die Säge metaphorisch mit den Mitarbeitern gleichgesetzt. Er hat dabei betont, dass es auch bei einer Säge auf jeden einzelnen Sägezahn ankommt. Wenn nur ein Zahn seine Wirkung nicht erbringt oder erbringen kann, leidet letztendlich die Gesamtleistung der Säge. Anfänglich vielleicht nur unmerklich, später aber immer stärken. Dieser Effekt wird dadurch verstärkt, dass dann die anderen Zähne die Leistung des schwächeren oder ausgefallenen Zahns übernehmen müssen. Zu Beginn die direkt angrenzenden Zähne, später auch die weiter entfernten, bis es zum Schluss zum Stocken kommt und die Sägeleistung insgesamt zusammenbricht und ausfällt. Deshalb ist es wichtig, sich um den einzelnen Zahn zu kümmern, selbst wenn es sich vermeintlich um das sprichwörtlich kleine Rad im Getriebe handelt. Dies betrifft sowohl das Wohlbefinden, als auch die Fähigkeiten des Zahns, die es gilt ggf. nachzuschärfen, wie ich das im Artikel über die Trainingsverantwortung als Teil der Führungsaufgabe dargestellt hatte. Die eingangs erwähnte Erkenntnis betrifft den Zeitraum des Sägeschärfens. Da ich die exakte Formulierung von Abraham Lincoln nicht kenn, beziehe ich mich dabei auf die übliche Wiedergabe des Zitats, wie ich es auch im Kasten übernommen habe. Dort steht nichts davon, dass das Sägeschärfen in den ersten sechs Stunden stattfinden soll und erst in der siebten und achten Stunde mit dem Baumfällen begonnen wird. In meinen Augen kann man davon ausgehen, dass Abraham Lincoln das Sägeschärfen über die gesamten achten Stunden gleichmäßig verteilt wissen wollte. Zu Beginn ist es vielleicht sogar „nur“ eine Überprüfung der einzelnen Zähne, ob jeder der kommenden Arbeit gewachsen ist und die notwendigen Fähigkeiten vorhanden sind. Dabei muss man sich auch bewusst sein, wo die größten Belastungen bei der Säge bzw. wo der stärkste Teil der Wertschöpfung stattfindet. Bei der Säge sind das die Zähne in der Mitte, die am meisten belastet werden. Gleichzeitig kommt der Sägeprozess immer dann ins Stocken, wenn die Bewegungsrichtung umgekehrt wird, also bei den äußeren Zähnen. Eventuell kann es sogar wichtig sein, diese Zähne besonders zu betrachten und auch hier nicht die gleichen Maßstäbe anzusetzen wie bei den Zähnen in der Mitte. Ähnlich wie das im Training Within Industry in den Job Relations durch die Individualität der Menschen zum Ausdruck kommt. Diese Individualität ist also nicht nur für den einzelnen Kunden relevant, sondern auch für den einzelnen Mitarbeiter. Wie schon oben erwähnt, gehe ich davon aus, dass das Sägeschärfen nicht im Block zu Beginn auftritt, sondern laufend die Leistung der Zähne im Sägeprozess betrachtet wird und ggf. nachgeschärft wird. Aus diesem Gedanken lassen sich bspw. auch die regelmäßigen Layered Process Audits ableiten. Auch dabei steht der unterstützende Charakter der Vorgehensweise im Vordergrund, nicht die reine Kontrolle.

Wenn die Überschrift eines Artikel negativ formuliert wird, entsteht hoffentlich bei den Lesern die Frage, wie denn stattdessen die positive Formulierung lautet. – Anmerkung: Falls das bei jemand nicht so sein sollte (natürlich bestimmt bei keinem der geschätzten Leser ;-) wäre das auch schon ein Denkanstoß für sich. – Diesen Punkt will ich auch gleich auflösen und dann die beiden Begriffe gegenüberstellen und herausarbeiten, warum ich denke, dass es wichtig ist, sich nicht mit Annahmen aufzuhalten (was in der Regel eh nicht passiert), sondern Hypothesen zu bilden und mit diesen aktiv zu arbeiten. Was sind Annahmen? Wiktionary nennt als Bedeutung von Annahmen den Glauben an einen nicht erwiesenen oder nicht beweisbaren Sachverhalten. Dazu wird aber auch die Hypothese oder das Axiom genannt. Warum das in meinen Augen aber nicht relevant ist, werde ich weiter unten bei der Hypothese selbst noch ausführen. Für mich sind die Begriffe „nicht erwiesen“ und „nicht beweisbar“ zentral wichtig, warum ich eben sage, das Annahmen im KVP nichts verloren haben. Wenn ich von einer Sache von vornherein davon ausgehe, dass sie nicht erwiesen und in der Erweiterung auch nicht beweisbar ist, fällt auch jeder Antrieb weg, mich mit Nachweis der Korrektheit weiter zu beschäftigen. Deshalb wird auch der Begriff des Glaubens in diesem Zusammenhang verwendet, der sofort mit Nicht-Wissen verknüpft wird. Auch der (mathematische) Begriff des Axioms weist auf den Sachverhalt der Nichtbeweisbarkeit hin. In diesem Augenblick wird auch der Zweifel an der Sache sofort ausgeschlossen. Damit steht auch jede Form des Lernens und der Weiterentwicklung in Frage und im krassen Kontrast zu den laufenden Zweifeln der Verbesserungs-Kata und den Hinterfragungen der Coaching-Kata. Was sind Hypothesen? Auch hier will ich mit der Wiktionary-Definition beginnen, die ebenfalls den Bezug zur Annahme als Synonym enthält, aber gleichzeitig erwähnt, dass noch der Beweis als Beleg der Richtigkeit notwendig ist. Dieses, vermeintlich kleine Detail macht aber in meinen den großen Unterschied zur oben genannten bloßen Annahme aus. Während die Annahme darauf völlig verzichtet und auch den Glauben in den Vordergrund rückt, bezieht die Hypothese den Zweifel und den notwendigen Beweis von vornherein mit ein und erzwingt in der Folge die Beweisführung gerade zu. Genau dieser Aspekt der Wissenschaftlichkeit von Theorie und Beweis bildet den Wert des Begriffs im Zusammenhang mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, bei dem die Möglichkeit des Irrtums integriert wird und dann in der Folge das Streben nach dem Beweis einsetzt. Dadurch entsteht nicht das festgefügte Weltbild der Annahme, die jede Weiterentwicklung verhindert, sondern die dynamische Entwicklung mit dem Ausgangspunkt der Hypothese, die dann entweder bewiesen oder widerlegt wird und in beiden Fällen des möglichen Ausgangs einen Erkenntnisgewinn enthält und eine Weiterentwicklung ermöglicht, statt sie zu stoppen. Aus diesem Grund ist es also auch wichtig, die Begrifflichkeiten der Sprache im Zusammenhang mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gezielt einzusetzen, um zu vermeiden, dass die Weiterentwicklung allein schon durch „unglückliche“ Begriffe zum Halten kommt, oder sogar gezielt gestoppt wird, weil sie unerwünscht oder wie Lernen eben einfach unbequem ist. Eine Unbequemheit, die aber mit der Weiterentwicklung untrennbar verbunden ist.

Über Vorbilder wurde mit Sicherheit schon einiges geschrieben (auch in diesem Blog, bloß erinnere ich mich nicht mehr an den Titel ;-) Bezogen auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Lean Management im Allgemeinen kann man das unter verschiedenen Blickwinkeln tun und sich auf verschiedene Personenkreise beziehen (Unternehmensleitung, Führungskräfte). In diesem Artikel will ich das jetzt auf eine neutrale Person beziehen. Die Inspiration zu diesem Artikel ist aus einem kurzen Video von Paul Akers entstanden. Der Grundgedanke ist dazu, Den Ort, an dem man sich grad befindet, grundsätzlich besser zu verlassen, als man ihn vorgefunden hat. Auf einer öffentlichen Toilette kann das bedeuten, dass man einfach nur mit einem Papiertuch das Waschbecken ausreibt, selbst wenn die Wasserspritzer vom Vorgänger sind. Der zentrale Gedanke dabei ist nicht, dass man von irgendjemand beobachtet wird und einen Preis dafür erhält. Die dadurch entstandene Vorbildfunktion schadet natürlich nicht. Wichtig ist eher die eigene Einstellung, die dadurch entsteht und die dann auch indirekt Wirkung auf andere ausübt. Ähnlich wie bei Verbesserung auch, ist es die Routine, die schlussendlich die große Wirkung erzielt. Die kleinen Verbesserungen, die vielleicht im privat-persönlichen Bereich beginnen, werden sich typischerweise auch im geschäftlich-beruflichen Kontext fortsetzen. Und früher oder später wird die Vorbildfunktion gar nicht ausbleiben und dann auch eine Wirkung zeigen. Wichtiger als die positive Vorbildfunktion ist in meinen Augen auch die negative Auswirkung, die entsteht, wenn man eben eher mit einer Ignoranz an die „Sache“ herangeht. Ähnlich wie Kinder eher das nachmachen, was man selbst vormacht, statt es nur zu predigen, denke ich auch, dass Mitarbeiter und Führungskräfte (im Allgemeinen Menschen eben) diesem Vorbild früher oder später folgen werden. Folgen im positiven und im negativen Sinn. Deshalb finde ich es auch einen interessanten Ansatz, dass im Unternehmen von Paul Akers nicht die Reinigungskräfte für die Sauberkeit in den Toiletten und Waschräumen verantwortlich sind, sondern die gesamt Belegschaft abwechselnd den Reinigungsdienst übernimmt. Das hat dann nicht nur die angedeutete Vorbildfunktion zur Folge, sondern noch viel wichtiger, dass der Fokus plötzlich nicht mehr auf der Reinigung liegt, sondern auf der Vermeidung von Verunreinigungen, weil man ja selbst in die Situation kommen wird, auch mal mit der Reinigung zu sein. Zu diesem Zeitpunkt wird man dann dankbar sein, dass auch andere eher die Vermeidung von Verunreinigungen im Fokus hatten. Das heißt, die Vorbildfunktion ist plötzlich gar nicht mehr so uneigennützig. Was aber meiner Meinung nach auch völlig ok ist. Letztlich ist der persönlich Vorteil für Menschen immer ein starker Antrieb. Warum sollte man diesen nicht auch positiv nutzen und den Antrieb sich selbst und anderen auch bewusst machen. Neben der Vorbildfunktion gehört auch der Gerechtigkeitsinn zu den starken Antrieben der Menschen. Im konkreten Fall wirkt das sogar verstärkend in die gleiche Richtung.

Reflexion spielt auch im KVP eine wichtige Rolle. Sie kann unter verschiedenen Blickwinkeln mit verschiedenen Kriterien und verschiedenen Zielrichtungen stattfinden. Die große Gemeinsamkeit meiner Meinung nach ist es, durch die Reflexion eine Weiterentwicklung anzustoßen und möglich zu machen. Reflexion als Mitwirkender im KVP Als Mitwirkender kann ich darüber nachdenken, welche Beiträge ich zum KVP liefere, wie ich die Arbeitsprozesse beobachte, in denen ich tätig bin, welche Verschwendungen ich dort wahrnehme und was ich in der Folge beitrage, um diese zu beseitigen. Ich kann auch reflektieren, welche Unterstützung ich für andere leiste, wenn diese an Verbesserungen arbeiten. Eventuell verfüge ich über Einsichten, die andere aus unterschiedlichen Gründen noch nicht haben. Dabei ist es aber in meinen Augen nicht ausreichend, nur das eigene Wissen über den anderen auszuschütten, evtl. sogar um mich über sie zu stellen. Besser ist es – auch wenn das unter Umständen mehr Zeit kostet – die anderen zu befähigen, meine Erfahrung, mein Wissen und die daraus resultierenden Erkenntnisse selbst zu replizieren. Letztlich gilt auch hier der Gedanke sich überflüssig zu machen, um sich selbst dadurch Freiräume für weitere Möglichkeiten zu schaffen. Oder andere leisten mir Unterstützung bei Themen, an denen ich arbeite. Dann kann ich auch darüber nachdenken, welche Wertschätzung ich dieser Unterstützung entgegenbringe und wie ich diese zum Ausdruck bringe. Die Form der Wertschätzung sollte dabei immer dem Empfänger angemessen bzw. angepasst sein. Letztlich ist er der Kunde meiner Wertschätzungsleistung. Je besser ich in der Lage bin, die Wertschätzung zielgruppenorientiert auszudrücken, desto besser wird der Empfänger selbst in der Lage sein, die wertschätzungauslösende Handlung auch zukünftig zu replizieren. Reflexion als Führungskraft (im KVP) Für die Reflexion der Führungskraft gelten zu erst die gleichen Aspekte, wie ich sie schon für den Mitwirkenden genannt habe. Bei allen Aspekten kommt immer noch hinzu, dass sich aus der Rolle als Führungskraft auch noch die Distanz durch das (gefühlte) Machtgefälle als Einflussfaktor ergibt. Dies gilt sowohl für die Mitwirkung als Führungskraft im KVP als auch für die Wertschätzung, die ich als Führungskraft ausdrücke. Der Einstellung bzw. das Streben danach, sich als Antreiber und Leistender Im KVP überflüssig zu machen, sollte dabei sogar noch stärker ausprägt sein. Einem Dilemma, dem Führungskräfte immer unterliegen, ist der reale oder gefühlte Kompetenzvorsprung, der sich aus dem Machtgefälle ergeben kann. Dieser kann sich in der Annahme des eigenen Vorsprungs als Führungskraft ausdrücken, seitens des Mitarbeiters kann er sich ebenfalls als Annahme des Vorsprungs der Führungskraft („der Chef weiß alles besser“) ausdrücken oder auch in der Annahme des Vorsprungs des Mitarbeiters („der Chef hat doch keine Ahnung“). Ein Teil des Dilemmas ist dabei auch, dass man (beide Seiten) nie wirklich wissen kann, wo es sich um Fakten handelt, wo Annahmen und Gefühle deren Rolle einnehmen (und diesen damit praktisch gleichkommen). Ein Teil der Reflexionsaufgabe der Führungskraft betrifft auch den KVP als Prozess an sich. Teilweise betrifft das natürlich den eigenen Beitrag, geht aber darüber hinaus, wenn das Zusammenspiel der Beteiligten und dessen Auswirkungen auf die Performance des KVP, wie natürlich auch auf die „normalen“ Arbeitsprozesse. Die Elemente der Job Relations (der Arbeitsbeziehungen) im Training Within Industry können eine wertvolle Unterstützung bei der Reflexionarbeit liefern, speziell wenn es darum geht sich über Gefühle und Einstellung der Mitarbeiter (aber auch von sich selbst) klarzuwerden und die angemessenen Schlussfolgerungen zu ziehen.

Bei diesem Artikel war ich etwas hin- und hergerissen, was ich als Überschrift nehmen. Der Begriff „Zeit“ stand dabei nicht zur Disposition, sondern die Frage bestand darin, ob ich ihn „eine Frage“ oder „keine Frage“ formuliere. Letztlich habe ich mich dann für „eine Frage“ entschieden, weil sich damit noch andere Aspekte integrieren lassen, als nur der Ansatz, dass der Kontinuierliche Verbesserungsprozess eben Zeit benötigt, was durch „keine Frage“ direkt ausgedrückt wird. Über den Zeit und Zeitpunkt hatte ich schon mal Artikel geschrieben. In Artikel sind es etwas andere Aspekte. Im Kern geht es natürlich darum, dass der KVP unstrittig Zeit benötigt. Verbesserungen entstehen nicht zufällig, sondern erfordern Zeit. Zeit, um sich Gedanken über die Ausrichtung zu machen, Zeit für Bestandsaufnahme der konkreten Situation, Zeit für die Untersuchung der Ursachen, Zeit für die Entwicklung von Lösungen, Zeit für die Überprüfung der Lösungen, Zeit für die Standardisierung der Lösungen, Zeit für den Transfer der Lösungen. Neben diesen rein praktischen Aspekten, wozu die Zeit benötigt, geht es mir aber in diesem Artikel mehr darum, wann die Zeit für die verschiedenen Tätigkeiten eingesetzt wird. Dabei kann aber durchaus zwischen den oben genannten Teilaspekten unterschieden bzw. diese entsprechend berücksichtigt werden. Welche Rolle spielt also das „Wann“ der Zeit, d.h. des Zeiteinsatzes? Hier bin ich der Meinung, dass eine zumindest anfänglich gewisse Regelmäßigkeit ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Viel zu leicht passiert es sonst, dass die Zeit für Verbesserungen dem Tagesgeschäft zum Opfer fällt. Da ist die Hand dann schneller zum Mund geführt (sprich der schnelle Umsatz gemacht), als dass etwas zur Seite gelegt wird, um später einen größeren Vorteil davon zu haben. Grundsätzlich ist das dabei egal, ob man dazu eine wöchentliche KVP-Runde nutzt, um gezielt an Verbesserungsthemen zu arbeiten, oder ob man das täglich macht, bspw. im Rahmen eines Morgen-Treffens im Team oder je nach Unternehmensgröße sogar mit der gesamten Belegschaft. Auch regelmäßige Reinigungsaktivitäten vor dem Wochenende sind eine gute Möglichkeit, weil die vorhandene Routine einen unterstützenden Effekt hat. Genau aus diesem Punkt funktioniert es in der Regel nicht, wenn man sich initial nur darauf verlässt, (scheinbar) unproduktive Zeiten für Verbesserungen zu nutzen. Das lässt sich einfach mit Sparbestrebungen vergleichen, die ebenso selten funktionieren, wenn man sich vornimmt, den Rest des Einkommens am Monatsende beiseite zu legen. Komischerweise bleibt da dann immer nichts übrig. Die regelmäßigen Reinigungsaktivitäten zum Wochenende sind ein guter Einstieg, wenn diese nicht nur von den Auszubildenden durchgeführt werden, sondern sich alle Mitarbeiter, Führungskräfte aber auch die Unternehmensleitung daran beteiligen. Dann ist es ein leichtes, diese Aktivitäten in Richtung 5S/5A auszuweiten, wenn nicht nur Schmutz und Dreck beseitigt werden, sondern auch über deren Vermeidung nachgedacht wird. Dann ist auch der Schritt zu generellen Vermeidung von Verschwendungen in Prozessen nicht mehr so groß. Selbst wenn aktuell mal scheinbar keine Verbesserungen erkennbar sind, lässt sich die entstehende „freie“ Zeit nutzen, um das allgemeine Verständnis für Lean, KVP & Co. zu steigern. Das können nun Führungskräfte übernehmen, ist aber auch möglich und definitiv sinnvoll, auch Mitarbeiter darin einzubeziehen, bspw. indem jede/r mal dran ist, einen bestimmten Teilaspekt von Lean, KVP & Co. vorzubereiten und dann den anderen vorzutragen. Eine ideale Kombination in meinen Augen ist die Kombination von wöchentlichen Zeiträumen (bspw. zum Wochenende hin) zur Bearbeitung von Verbesserungen mit täglichen Zeiträumen (als Teil der Morgen-Treffen) zur Aufnahme von Problemsituationen und Initiierung von Verbesserungsbestrebungen. Das Fernziel sollte es dann sein, akut und spontan entstehende Leerlaufzeiten (Wartezeiten) ebenfalls für Verbesserungsaktivitäten zu nutzen, sei um kleine 5S-Aktivitäten durchzuführen, sich Gedanken über mögliche Verbesserungen zu machen, Fragen im Rahmen der Verbesserungs-Kata zu bearbeiten, sich mit anderen Team-Mitgliedern über Verbesserungen auszutauschen usw. Diese Vorgehensweise adressiert dann auch den immer mal wieder geäußerten Vorbehalt, dass kleine Verbesserungen in Form eingesparter Zeit meintlich keine positiven Auswirkungen auf die Produktivität haben.

Was denken Sie, hat mich dazu motiviert, die Lösung als Frage für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu verneinen? Jetzt würde ich Sie gerne mit dieser Frage etwas alleine lassen, bevor ich sie auflöse. Leider ist das im Rahmen eines Blog-Artikels nicht so einfach, außer Sie hören jetzt an dieser Stelle erstmal auf weiterzulesen und denken über diese Meta-Frage nach. Um Sie noch etwas auf die Folter zu spannen, schreibe ich noch etwas um den heißen Brei um. Welcher Begriff ist mit der Lösung assoziativ sehr eng verknüpft? Ich vermute, Sie sind jetzt ziemlich schnell auf den Begriff des Problems gekommen. Ohne Problem keine Lösung und keine Lösung ohne Problem. Trotzdem begegnen mir immer wieder Situationen, in denen eine Antwort, also eine Lösung gegeben wird, noch bevor das Problem, das heißt die Frage, wirklich bekannt ist. Damit meine ich jetzt nicht den Klassiker aus „Per Anhalter durch die Galaxis“, bei dem bekanntermaßen 42 die Antwort ist und sich die ganze Serie darum dreht die Frage zur Lösung zu finden. Gleichzeitig ist diese Situation aber symptomatisch für viele Problemlösungssituationen, bei denen sehr schnell eine Lösung bereitgestellt wird – ich vermeide bewusst hier das Verb suchen in Kombination mit der Lösung – noch bevor das Problem wirklich verstanden wurde. Aus dieser Vorgehensweise resultieren dann sehr oft weitere Probleme, die mit dem eigentlichen Problem gar nichts zu tun haben. Dabei ist die Situation, dass die Lösung nicht zum Problem passt, sogar noch einer der harmlosen Aspekte. Viel schlimmer ist beispielsweise, dass Widerstände der Beteiligten entstehen, weil ihnen eine Lösung einfach vor den Latz geknallt wurde. Das kann sogar passieren, obwohl die Lösung sogar zum Problem passt. Eine Ursache dieser Reaktion kann dabei sein, dass die Beteiligten/Betroffenen die Problemsituation noch gar nicht als solche wahrgenommen und dem zur Folge die Problemsituation und die resultierende Lösung natürlich auch nicht akzeptiert haben. Speziell in Veränderungsprozessen (und darum handelt es sich bei Verbesserungen naturgemäß praktisch immer) kann das bedeuten, dass eine gute, weil genau passende Lösung in ihrer Wirkung verpufft, weil sie einfach pauschal abgelehnt wird. Die Ablehnung kann auch entstehen, weil die Beteiligten/Betroffenen einfach nicht an der Lösungsfindung beteiligt wurden. Oft wäre allein damit dem alten Klassiker „Betroffene zu Beteiligten machen“ schon genüge getan. Wenn die Lösung erstmal im Raum steht, wird es ganz schnell deutlich schwieriger, weil das Kind unter Umständen schon mit dem Bad ausgeschüttet wurde. Wie oben angedeutet, ist es auch leicht möglich, dass die Lösung einfach nicht zu Problem passt, weil die beteiligten Personen im Sinne der achten Verschwendungsart (ungenutztes Mitarbeiterpotenzial) nicht in die Lösungsfindung einbezogen wurde. In meinen Augen entsteht das größte Problem abseits im eigentlichen Problem aber dadurch, dass es leicht möglich ist, dass schon das Problem an sich gar nicht richtig verstanden wurde. Dann ist es im Grunde unmöglich, die richtige Lösung zu finden, weil einfach das Problem ein ganz anderes ist. Die Wichtigkeit des korrekten Problemverständnisses kommt auch darin zum Ausdruck, dass die Plan-Phase des PDCA-Zyklus nicht nur ein Viertel der Gesamtzeit in Anspruch nehmen sollte (wie man vielleicht aus einem Buchstaben von vieren vermuten könnte), sondern typischerweise so viel Zeit eingeräumt werden sollte, wie für die anschließenden DCA-Phasen zusammen. Meine Bitte an Sie ist also: Nehmen Sie sich genügend Zeit dafür, das Problem wirklich zu verstehen, schon dabei die Beteiligten und Betroffenen einzubeziehen, und dann gemeinsam mit ihnen eine Lösung zu erarbeiten, die dem echten Problem auch gerecht und auch weniger weitere Probleme verursachen wird.

Ein wichtiger Punkt bei der Einführung und kontinuierlichen Durchführung von Lean Management ist die Initiierung und Aufrechterhaltung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Dies gilt sowohl für die Organisation(seinheit) als Ganzes als auch für die einzelnen Mitwirkenden. Dabei spielt die Routine im KVP eine besondere Rolle, weil es zu einem nicht unerheblichen Anteil auch um menschliches Verhalten bzw. eine Veränderung desselben geht. Dazu gibt es nur verschiedene Ansätze, die ich teilweise schon in anderen Artikeln dargestellt hatte. In diesem Artikel will ich einen Gedanken ausführen, der mir kürzlich an anderer Stelle begegnet ist. Dort ging es um die Progression in einem Handlungsmuster, um Routine darin aufzubauen. Progression bedeutet in diesem Fall dabei, dass mit einer sehr niederschwelligen Handlung begonnen wird, um die Einstiegshürden möglichst minimal zu halten und der Handlung damit zu einer ersten Konstanz in der Durchführung zu verhelfen. Anschließend wird die Handlung sukzessive aber behutsam umfangreicher. Durch den niedrigschwelligen Einstieg und die anschließende Progression werden eine Vielzahl von Hürden vermieden. Davon gehören die ersten beiden zu grundsätzlichen Lean-Prinzipien, die hier auch auf einer Meta-Ebene zur Geltung kommen. Vermeidung von Überlastung (Muri) Die drohende Überlastung kann sich sowohl auf der rein zeitlichen Ebene abspielen, aber auch auch Elemente mental-intellektueller Herausforderungen enthalten. Durch die Progression kann sich sowohl Gewöhnung einstellen, als auch eine inhaltliche Entwicklung begleitend stattfinden. Speziell letzteres tritt natürlich nicht von selbst ein, sondern muss aktiv gepflegt werden. Vermeidung von Unausgeglichenheit (Mura) Die Unausgeglichenheit ist oft eine Begleiterscheinung der Überlastung, wenn das so genannte Tagesgeschäft bzw. Ausreißer aus demselben auftreten. Dann ist die Konstanz der Handlung oft auch eine Frage der Prioritäten, die typischerweise durch Führungskräfte oder die Unternehmensleitung bestimmt wird. Daran kann auch auch die Ernsthaftigkeit der Verbesserungsbestrebungen und die Relation zu den Lean-Prinzipien gemessen, oft insbesondere der Kundenorientierung. Was ich aus meiner eigenen persönlichen Erfahrung unterstreichen kann, ist der bloße Einsatz von Willenskraft auf Dauer nicht funktioniert. Weder bei selbst auferlegter Willenskraft noch über Vorgesetzte. Beides verursacht mehr oder weniger offenen (bewussten) Widerstand und führt typischerweise zu einer Ausweichreaktion. Die Willenskraft und die Ausweichreaktion erfordern beide Energie, die dann bei der eigentlichen Durchführung fehlt (wenn wir mal grundsätzlich von dem auch hier geltenden Energieerhaltungssatz sprechen, auch wenn es sich hauptsächlich um eine Form der geistigen Energie handelt). Vermeidung von Umsetzungshürden Hiermit meine ich, dass es so einfach wie möglich sein muss, die betreffende (Einstiegs-)Handlung durchzuführen. Damit wird vermieden, dass es zu Beginn – wenn noch keine Routine vorhanden ist – bei externen Störungen oder „schwachen Momenten“ das unter Umständen mühsam errichtete Kartenhaus zusammenbricht. Durch den langsamen Aufbau von Routine, die dann über die Progression inhaltlich gesteigert wird, entsteht auch eine innere bzw. intrinsische Motivation, die letztlich selbst verstärkende Wirkung hat. An mir selbst konnte ich das bei der Bewegungs-App der AppleWatch beobachten, die mich regelmäßig erinnert bestimmte einfache Aktivitäten durchzuführen und mir auch regelmäßig (täglich und wöchentlich) sagt, wie lange ich die Aktivitäten schon durchhalte. Hier wieder auf null zurückzufallen, wäre mir persönlich wirklich ein Graus und ist demzufolge für mich ein echter Ansporn. Gleichzeitig will ich hier aber nicht verallgemeinern, sondern auch hier das grundsätzliche Prinzip der Kundenorientierung und den individuellen Zuschnitt der Lösung anwenden (auch wenn das, nämlich die Lösungsfindung bzw. zumindest die Lösungsauswahl dem „Kunden“ überlässt). Allgemein spielen Führungskräfte bei dieser Form der Ermutigung eine wichtige Rolle. Aber auch Kollegen und Teammitglieder können diese Rolle übernehmen. Wichtig dabei ist aber wieder die Ausrichtung am „Empfänger“ und die Vermeidung von „One-fits-all“-Lösungen, bei denen der gleiche „Segen“ für alle verteilt wird.

Auch ein Geschäftsmodell unterliegt einer Evolution. Dabei gibt es grundsätzlich verschiedene Formen der Evolution. Entweder wird die Veränderung von innen angestoßen oder Kunden fragen neue Leistungen an oder die Einflüsse kommen von anderen Marktteilnehmer. Das können Wettbewerber sein (dann spricht man unter Umständen von Disruption), manchmal sind es aber „einfach“ auch „nur“ andere „Mitspieler“. In diesem Artikel will ich das besondere Augenmerk auf die anderen Mitspieler legen und die Konsequenzen darstellen, die sich daraus ergeben. Die Auswirkungen treten besonders dann deutlich zu Tage, wenn es sich um regulierte Märkte handelt (bspw. Gesundheitswesen) oder um Szenarien, bei den der Anwender/Nutzer einer Leistung nicht der Auftraggeber ist und deshalb das Gefüge zwischen der Leistung und den zugrundeliegenden Vorteilen, dem Nutzen für die Anwender und die erzielten Resultate nicht linear in einer Kette angeordnet sind. Ein typisches Beispiel dieser linearen Kette ist das Auto. Vereinfachend betrachte ich dabei nur den Autofahrer/besitzer und den Hersteller und ignoriere (erstmal) den Händler und andere Aspekte wie Flottenfahrzeuge o.ä. Egal welche Kriterien letztlich zu einer Kaufentscheidung führen, ist es letztlich klassisch die Wechselwirkung zwischen Anbieter und Kunde, um die es primär bei der Geschäftsbeziehung und damit auch beim Geschäftsmodell geht. Der Hersteller macht sich dabei Gedanken, wie er die Bedürfnisse der Kunden am besten bedienen und gleichzeitig seine Geschäftsprozesse optimal organisieren kann. Natürlich gibt es jetzt die Teslas dieser Welt, die etwas vom Kuchen abhaben wollen. Trotzdem ändern sie nichts am grundlegenden Geschäftsmodell. Anders sind da unter Umständen schon Kühlschrankhersteller aufgestellt, wenn deren Kühlschrank die Milch und Wurst selbst bestellt und deshalb gar kein Auto mehr für die Fahrt zum Supermarkt benötigt wird. Oder das Unternehmen, das sein Geschäftsmodell digitalisiert und die Mitarbeiter deshalb nicht mehr (mit dem Auto) zur Arbeit fahren müssen, sondern im Home-Office arbeiten. Da fangen die Herausforderungen jetzt schon an, weil der Hersteller diese neue Konkurrenz in seinem Geschäftsmodell gar nicht mehr abbilden kann. Auch der Wandel zum Mobilitätsdienstleister hilft da nicht, wenn die Mobiliät an sich gar nicht mehr gefragt ist. Ähnliche oder noch herausforderndere Situationen entstehen, wenn das Geschäftsmodell darin besteht, eine Leistung für einen Nutzerkreis anzubieten, die Vergütung dafür aber aus einem ganz anderen Topf bezahlt wird. (öffentliches Gesundheitswesen) oder wenn Architekten bestimmte Werkstoffe o.ä. in ihren Ausschreibungen vorschreiben, die Werkstoffe aber von einem ganz anderen Personenkreis (Handwerkern) verwendet werden und die eigentliche Bezahlung der Bauherr vornimmt. Eine weitere Herausforderung besteht bspw. bei Karosserie- und Lackwerkstätten. Die reparieren einen Unfallschaden für einen Autofahrer, der unter Umständen den Schaden gar nicht verursacht hat und ihn auch nicht bezahlt, sondern die Versicherung des Unfallgegners. Die Reparatur findet nach Vorgaben des Automobilherstellers statt, die von der Versicherung zur Zahlung der Arbeiten herangezogen werden. Gleichzeitig will die Versicherung auch versuchen, an der wichtigen Ersatzteilmarge der Werkstatt mitzuverdienen und streicht mal gerne auch durchgeführte Arbeiten, wenn sie nicht niet- und nagelfest dokumentiert und als notwendig belegt sind. Und dann gibt es in diesem Umfeld noch die steigenden technischen Herausforderungen für die Werkstätten, Veränderungen im Schadensspektrum durch Fahrerassistenzsysteme und die Wegentwicklung vom Individualverkehr oder Individualbesitz der Fahrzeuge, was wiederum zur Reduktion des Gesamtvolumens der Schäden führt. Es besteht also eine gravierende externe Beeinflussung des Geschäftsmodells der K&L-Werkstätten. Gleichzeitig sind zentrale Elemente der Geschäftsmodelle dieser Branche gar nicht aktiv entstanden (wie bei einem klassischen modernen Startup), sondern haben sich über viele Jahrzehnte in den heutigen Zustand entwickelt. Deshalb ist bspw. in dieser Branche gar keine Kultur und Erfahrung entstanden, auf die man zurückgreifen könnte, um das eigene Geschäftsmodell der veränderten Umwelt anzupassen. Ich rede hier bewusst von der gesamten Branche und noch gar nicht vom einzelnen Betrieb und dessen Inhaber, für den die Situation noch gravierend schwieriger ist. Ähnliches gilt für die klassischen Kfz-Werkstätten und -Händler, deren Existenzberechtigung in Zeiten von Internethandel und Co. ebenfalls in Frage gestellt wird. Vielleicht fragen Sie sich jetzt, wie der Ausweg aus diesem Dilemma aussieht. In meinen Augen muss der erste Schritt auf jeden Fall erstmal die Bewusstmachung dieses Dilemmas sein, welche dann von einer gründlichen Analyse der Problemstellung gefolgt wird. Auch dazu können die Konzepte des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses eingesetzt werden, was mit der ersten Phase des PDCA-Zyklus beginnt. Allerdings ist bereits die Bewusstmachung und Analyse eine Herausforderung, wenn in einer Branche eben gar keine Tradition der aktiven Geschäftsmodellentwicklung besteht, sondern schon das Geschäftsmodell an sich von außen geschaffen wurde und dann auch den geschilderten Einflüssen unterliegt. Damit müssen die einzelnen Einflüsse gar nicht mal disruptive Natur sein und durch einen (neuen) Mitbewerber initiiert werden. Möglicherweise sind die kleinen Veränderungen im Umfeld sogar viel kritischer, weil sich die Zahl der Seerosen täglich bloß verdoppelt und der See noch am Vortag nur bis zur Hälfte gefüllt ist, bis es dann zu spät ist. Dann besteht die große Herausforderung außerdem darin, dass an Symptomen gearbeitet wird, aber die eigentlichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gar nicht erkannt und entsprechend auch keine geeigneten, d.h. wirklich problemlösenden Maßnahmen ergriffen werden können.

Nachdem es im letzten Beitrag um das Thema Geschäftsmodell am oberen Ende der Komplexität oder Kompliziertheit ging, will ich in diesem Beitrag eher einem Thema widmen, dass (vermeintlich) am unteren Ende der Skala angesiedelt ist. Trotzdem ist es aktuell, weil es eben noch viel zu häufig anzutreffen ist. Vor ein paar Wochen hatte ich an einem Samstag ein TWI-Einführungsseminar an einem Standort eines Automobilzulieferers gehalten. Teilnehmer waren der Produktionsleiter, Logistikleiter, Instandhaltungsleiter und diverse Teamleiter in der Produktion. Aktuell waren viele Probleme und Herausforderungen, wie sie es auch schon vor 75 Jahren waren und letztlich zur Entwicklung des Training Within Industry führten. Eine hohe Zahl ungelernter Arbeitskräfte An dem betreffenden Standort herrscht praktisch Vollbeschäftigung (1,1 % Arbeitslosigkeit). Dementsprechend sind kaum noch Facharbeiter auf dem (lokalen) Arbeitsmarkt verfügbar und es wird auf fach- bzw. branchenfremde Personengruppen zurückgegriffen, die typischerweise keinen Hintergrund bzgl. industrieller Produktion besitzen. Hier kommt es dann leicht zu einem Teufelskreis aus Zeitmangel, fehlender Unterweisung der neuen Mitarbeiter, Frustration auf beiden Seiten und resultierender hoher Fluktuation aus unterschiedlichen Gründen auf beiden Seiten. Fehlende Arbeitsstandards Aus der fehlenden Unterweisungstiefe der Mitarbeiter resultiert dann ebenfalls sehr schnell ein Wildwuchs aus unterschiedlichen Vorgehensweisen an den einzelnen Arbeitsstationen. Dass diese Situation sich auf die Qualität der Arbeitsergebnisse auswirkt, liegt dann ziemlich deutlich auf der Hand. Aber auch die Termintreue bzw. Konstanz der Durchlaufzeiten bleibt dabei auf der Strecke. Obwohl theoretisch auch SMED-Konzepte gepflegt werden (Single Minute Exchange of Die), sind die Mitarbeiter teilweise aber auch hier überfordert, weil die notwendigen Unterweisungen ausbleiben und sich die entsprechenden Arbeitsanweisungen eher zur Schrank-Ware entwickelt haben, von der die Ablage oder sogar die Existenz den Betroffenen oft sogar unbekannt sind. Überforderung von FK und MA Die geschilderten Situationen führen dann in der Konsequenz zu einer Überforderung der Beteiligten bzw. Betroffenen auf beiden Seiten. Einerseits überforderte Mitarbeiter, die theoretisch und praktisch mögliche Rüstzeiten mangels Kenntnis und Routine nicht einhalten, dadurch unter Druck kommen, dem sie aber zumindest fachlich nicht gewachsen sind. Andererseits überforderte Führungskräfte (Teamleiter), denen unterhalb der Meisterebene die Fähigkeit zur Unterweisung fehlt und deshalb fehlende Fähigkeiten der Mitarbeiter selbst durch erhöhten Einsatz, bspw. bei Rüstvorgängen, ausgleichen (müssen). Auch dadurch kommt es zu einem Teufelskreis oder ergänzt den oben geschilderten. Schwierige Arbeitsbeziehung Dass die beschriebenen Situationen den Umgang miteinander nicht erleichtern, dürfte ziemlich klar auf der Hand liegen. Auch fehlende Führungskompetenzen (nie erworben, weil eben unterhalb der Meisterebene) tragen nicht zur Erleichterung und Entspannung bei. Dazu gehört eben auch, dass die betroffenen Führungskräfte gar keine Optionen bei ihren Handlungen haben, um aus den geschilderten Teufelskreisen auszubrechen und ihnen zu entkommen, sondern im Gegenteil immer tiefer darin verstrickt werden, was ultimativ wieder in der höheren Fluktuation endet. Keine Verbesserungen bei den Arbeitsabläufen Zentrale Ursache hier ist einerseits der Zeitmangel, um überhaupt etwas zu gestalten. Dazu kommt dann noch, das Verbesserungen in der Vergangenheit eher einzelnen (vermeintlich notwendigen) Spezialisten vorbehalten waren und deshalb nicht in der Fläche gepflegt und oft nur von der Geschäftsleitung angestoßen wurden, wenn Vorkommnisse entsprechend eskaliert worden waren und dann hoffentlich auf fruchtbaren Boden gefallen sind. An diesen Situationen und deren unglücklicher Verkettung können dann auch die durchaus gepflegten Layered Process Audits nichts mehr retten, wenn die Führungskräfte zwar meist durch den eigenen Einsatz gerade noch den gelben Zustand erreichen, aber zeitlich und führungs-fachlich nicht in der Lage sind, die Probleme wirklich an den Wurzeln abzustellen. Mit diesem kurzen Abriss konnte ich hoffentlich darstellen, warum die Module Arbeitsunterweisung (Job Instruction Training), Schaffung guter Arbeitsbeziehungen (Job Relations Training) und Verbesserungsmethoden (Job Methods Training) aus dem Training Within Industry trotz ihren Alters immer noch ein Mittel der Wahl darstellen können, die genannten Teufelskreise zu durchbrechen. Über TWI können Sie sich hier bzgl. verschiedener Szenarien informieren oder Sie nehmen einfach unverbindlich Kontakt zu mir auf, gerne auch jetzt spontan telefonisch unter +49-171-7342717.

Dieser Artikel hat jetzt weniger mit dem KVP zu, sondern setzt das Thema Geschäftsmodelle und damit disruptive Aspekte fort. Er enthält einige Reflexionsfragen, die dazu dienen sollen, den Ausgangspunkt für notwendige Veränderungen besser zu bestimmen. Hier schließt sich dann doch wieder der Kreis zum KVP, weil auch dort der Ausgangspunkt entscheidenden Einfluss auf die Veränderungen und den Erfolg hat. In der Folge stelle ich Ihnen einige Fragestellungen und mögliche Antworten vor, mit denen Sie für Ihr Unternehmen und Ihr Geschäftsmodell (ggf. auch für Ihre persönliche Situationen als Inhaber, Führungskraft oder Mitarbeiter) reflektieren können, welche möglichen Disruptionsrisiken dafür bestehen. Alter der Branche bis 1 Jahr 5 Jahre 10 Jahre 20 Jahre 50 Jahre 100 Jahre 200 Jahre 500 Jahre über 500 Jahre Annahme: Je älter die Branche ist, desto höher ist das Risiko, auf plötzliche Veränderungen nicht reagieren zu können, weil keine Erfahrung im Umgang mit Veränderungen vorhanden ist, die Veränderungen in der Vergangenheit eher klein waren bzw. sich über einen langen Zeitraum erstrecken. Entstehungsgeschichte der Branche neues, unabhängiges Geschäftsmodell begleitend zu einem anderen Geschäftsmodell (bspw. weil notwendig für die Wertschöpfung für den Endkunden) schnelle Entwicklung der Branche mit laufenden Veränderungen langsame Entwicklung der Branche mit geringen Veränderungen über die Dauer ihres Bestehens prinzipiell kaum Veränderungen der Branche seit ihrem Bestehen Annahme: Je stärker und häufiger die bisherigen Veränderungen in der Branche waren, desto mehr Routine im Umgang mit Veränderungen ist vorhanden, sich auch auf zukünftige Veränderungen einzustellen. Einstieg in die Branche familiäre Prägung Familienunternehmen Ausbildung (unabhängig von der familiären Sozialisation) eigenes Geschäftsmodell / Gründer Annahme: Je stärker selbst aktiver Einfluss auf den Einstieg in die Branche genommen wurde, desto leichter fällt der Umgang mit zukünftigen Veränderungen. äußere Einflussfaktoren stark regulierte Branche dynamische Wettbewerbssituation mit laufend neuen oder wechselnden Mitspielern und neuen Geschäftsmodellen Aufkommen von Plattformmodellen (Uber, Airbnb, Amazon, Google, ...) Annahme: Je größer die Einflussfaktoren von außen sind, desto mehr muss auf diese Veränderungen reagiert werden. Dieser Punkt muss besonders in der Beziehung zu bisherigen Veränderungen betrachtet werden. D.h. die größte Disruptionsgefahr bestand dann, wenn in der Vergangenheit nur wenig Veränderungen aufgetreten sind, aber für die Zukunft mit starken externen Einflüssen zu rechnen ist. der Kundennutzen der Branche leitet sich ab von – bei Privatpersonen deren Bedürfnissen, bspw. auf den verschiedenen Ebenen der Maslow-Pyramide bei Unternehmen Beiträgen innerhalb der Wertschöpfungskette (Kernprozesse) Unterstützungsprozessen Führungsprozessen Sonstigem Annahme: Je stärker sich das Geschäftsmodell an den Kundenbedürfnissen orientiert und diesen aktiv folgt, desto größer ist die Bereitschaft möglichen Veränderungen zu folgen. Außerhalb der Wertschöpfungskette besteht eine größere Gefahr der Ersetzbarkeit durch andere Lösungen die Branche wird geprägt durch technologische Einflüsse die Beziehung zu den Kunden durch Geschäftsmodelle der Anbieter durch Geschäftsmodelle der Kunden Annahme: Äußere Einflüsse fördern einerseits den flexiblen Umgang mit Veränderungen, bergen aber auch immer das Risiko, das von Veränderungen in den Einflüssen selbst ausgeht. das Geschäftsmodell ist/wird geprägt durch Kundenorientierung Zweck des Unternehmens aktive Gestaltung (Lean Startup / Business Model Generator / Value Proposition Design) Erfolgskriterien äußere Einflüsse Bestandsführung (wenig bisherige Veränderungen) Kopierbarkeit individuelle Expertenrolle Individualität der Leistung alternative Lösungsansätze Annahme: Je höher der eigene Anteil an der Prägung des Geschäftsmodells ist, je stärker es sich an den Kundenbedürfnissen orientiert und mit individuellen, nicht kopierbaren Merkmalen gekoppelt ist, desto leichter fällt die Anpassung des Geschäftsmodell an notwendige Veränderungen im Markt. die Tätigkeit ist geprägt durch hohe informationelle Anteile stark algorithmische, wiederholende Anteile hohe Anteile an Mustererkennung (auch Suche) hohe Übertragungs- oder Umwandlungsanteile geringe kreative Anteile geringe direkte Wertschöpfung (Kundennutzen & Veränderung) Annahme: Je höher die Anteile an algorithmischen Tätigkeiten (mit klaren Handlungsanweisungen), speziell in der Verarbeitung und Auswertung von Daten bzw. Informationen, desto größer ist das Risiko, dass diese Tätigkeiten von künstlichen Intelligenzen übernommen werden, die nicht nur schneller, sondern auch besser und fehlerfreien sind als die menschliche Intelligenz. Natürlich erhebt meine Liste keinen Anspruch auf Vollständigkeit, weder bei den einzelnen Fragepunkten, noch bei den Kategorien innerhalb der Punkte. Wenn Ihnen noch Ergänzungen durch den Kopf gehen, freue ich mit auf Ihre Rückmeldung. Wie ich eingangs darstellt habe, ist Klarheit über den Ausgangspunkt ein wichtiger erster Schritt zur Veränderung. Grundsätzlich gibt es hier keine richtigen oder falschen Antworten. Der Wert steckt in den Gedanken, die Sie sich zu den genannten Fragestellungen gemacht machen, in den Schlussfolgerungen, die Sie daraus ziehen und den Maßnahmen, die Sie daraus ableiten und ergreifen. Um im Sinne des KVP, die Hypothesen laufen überprüfen und ggf. die Ausrichtung anpassen.

Sie kennen vielleicht die Geschichte des Mannes, der im Schein einer Laterne verzweifelt versucht, seinen Schlüssel wieder zu finden. Als er gefragt wird, wo er ihn verloren hat, verweist er auf eine dunkle Ecke, meint aber, dass die Suche im Hellen doch viel leichter wäre. Immer wieder erlebe ich bei KVP-Aktivitäten vergleichbare Situationen, bei denen Verbesserungen nicht an den Stellen gesucht werden, wo das eigentliche Problem begründet ist, sondern an Stellen, an denen es scheinbar leichter aussieht. Dabei beschleicht mich dann der Eindruck, dass irgendwie das Ergebnis schon vorbestimmt zu sein scheint oder in die Kategorie fällt, dass nicht sein kann, was nicht sein darf. Entweder weil die Maßnahmen dann unbequem sein könnten (eben die Suche im Dunkeln) oder jemand glaubt, die „Erleuchtung“ schon gehabt zu haben, also im übertragenen Sinn glaubt, den Schlüssel gefunden zu haben, aber nicht erkennt, dass eigentlich etwas ganz anderes verloren gegangen ist. Aus diesem Grund ist es in meinen Augen auch so wertvoll, die Schritte und Fragen der Toyota Kata einzusetzen, sei es, dass mit der Verbesserungs-Kata mittels der Visionsfrage die generelle Ausrichtung bestimmt und durch den Ausgangs- und Ziel-Zustand ein kurzfristiger Kurs abgesteckt und PDCA-Zyklen beschritten wird oder dass mittels der Coaching-Kata immer wieder die Randbedingungen ins Gedächtnis gerufen und die zurückliegenden und bevorstehenden Schritte hinterfragt werden. Die immer wieder bemühten niedrighängenden Früchte mögen zwar leicht zu ernten sein, aber schon diese kleinen Bemühungen stellen „Verschwendungen“ dar, wenn sie sprichwörtlich ungenießbar sind, weil sie keinen Nährwert haben. Natürlich lassen sich manche Probleme oberflächlich durch den Einsatz von Werkzeugen und Methoden scheinbar beheben. Wenn die Ursachen allerdings auf einer anderen Ebene entstanden sind, als die Lösung verläuft, wird sie selten von Dauer sein. Nicht nur, dass es dann zum Rückfall in alte Muster kommt, besteht zusätzlich die Gefahr, dass Probleme leicht als scheinbar unlösbar einsortiert werden, oder dass die Methode oder das Werkzeug leicht mit dem Fehlschlag verbunden wird und deshalb an anderer, besserer Stelle schon gar nicht mehr in Betracht gezogen wird. Lean Management bietet wunderbare Lösungen für unterschiedlichste Probleme. Ein Grundvoraussetzung ist dabei jedoch, dass auch dem Problem genügend Zeit eingeräumt wird. Zeit, um das Problem zu verstehen, es zu beschreiben, es an alle Beteiligten zu kommunizieren und Zeit zu hinterfragen, ob und wie das Problem von den Beteiligten verstanden wurde. Dabei sollte immer die Möglichkeit des eigenen Irrtums mit in Betracht gezogen werden, so weh das unter Umständen dann tut. Deshalb ist es nützlich, selbst nicht mit einer vorgedachten Lösung in eine Diskussion mit den Beteiligten und Betroffenen zu gehen. Allzu leicht entsteht daraus die achte Verschwendungsart in Form des ungenutzten Potenzials, welche wiederum ihre negativen Auswirkungen weit über den konkreten Fall hinaus haben kann, weil sie bei den betreffenden Personen zur Resignation führen kann. Manchmal lässt sich auch Licht ins Dunkel durch „dumme“ Fragen bringen. Erwähnte ich schon, dass die zu meiner Kernkompetenz gehören? ;-) Wenn Sie mich da mal testen wollen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf.

Bevor ich auf die verschiedenen Aspekte der Vielfalt eingehe, will ich erstmal den Nutzen der Vielfalt an sich darstellen. Vielfalt ist in meinen Augen ein Ausdruck der verfügbaren Optionen. Aus diesen Optionen rührt dann auch die Flexibilität in der Reaktion auf eine gegebene Situation. Im NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) wird Flexibilität dem Ausmaß an Wahlmöglichkeiten gleichgesetzt. Darauf aufbauend bestimmt eine Person mit mehr Optionen eine Situation (besser). Damit sollte klar sein, welchen Nutzen die Vielfalt der Optionen mit sich bringt. Weiter geht's jetzt mit den verschiedenen Ausprägungen der Vielfalt (was selbst eine Form der Vielfalt ist). Vielfalt der Probleme Ein, wenn nicht sogar der Ausgangspunkt aller Aktivitäten im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist ein Problem. Mit Problem bezeichne ich jetzt grundsätzlich alle Situationen, bei denen der aktuelle Ist-Zustand nicht dem gewünschten Soll- oder Ziel-Zustand entspricht und dadurch ein Kontrast entsteht. Dabei kann ein Teil des Problems durchaus sein, dass der aktuelle Zustand ebenso wie der gewünschte Zustand nicht wirklich klar sind. Um sich nicht zu verzetteln, ist es oft hilfreich, nicht an allen Problemen gleichzeitig zu arbeiten, sondern sich auf einige wenige, wenn nicht sogar auf ein einziges Problem zu fokussieren. In der Coaching-Kata als Teil der Toyota-Kata geht Mike Rother sogar so weit, dass immer nur an einem Hindernis auf dem Weg zum Ziel-Zustand gearbeitet werden soll. Vielfalt der Ursachen Hindernisse können – müssen aber nicht – Teile der Ursachen von Problemen sein. Hindernisse können sich auf dem Weg zum Ziel-Zustand befinden. Sie können aber auch Bestrebungen sein, die einen im aktuellen Zustand verhaften lassen oder vom (oberflächlich) gewünschten Zustand abhalten. Hier kann die (Un-)Zufriedenheit eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Ursachen können auch in einer Kette angeordnet sein, d.h. eine scheinbare Ursache hat noch eine weitere. Das Mittel der Wahl, um diesen Verkettungen auf die Spur zu kommen, ist die wiederholte Frage nach dem Warum (5 Why). Dabei sollte man aber nicht in die Falle treten, die Conny Detloff in seinem LinkedIn-Artikel beschrieben und auf den Punkt gebracht hat. Vielfalt der Lösungen Eng verknüpft mit den beiden vorangegangenen Vielfältigkeiten ist dann auch die Vielfalt der Lösungen. In der Regel ist es aber nicht hilfreich und zielführend, mehr als eine Lösung anzustreben und umzusetzen. Das heißt, man steht ziemlich schnell vor dem Dilemm, dass man sich für eine Lösung entscheiden muss. Aber auch hier kann die Vielfalt eine Chance bieten, indem die nützliche Elemente der verworfenen Lösungen in der gewählten Lösung kombiniert werden und diese noch weiter verbessern. Weiterführende Gedanken zu den zugehörigen Entscheidungsprozessen hatte ich mir schon vor einiger Zeit gemacht. Vielfalt der Beteiligten Mit einer vielfältigen Lösungsfindung ist auch eine idealerweise vielfältige Team-Zusammensetzung eng verknüpft. Letztlich spielt der Faktor Mensch in seiner Vielfalt auch dabei immer eine zentrale Rolle. Die Vielfalt der beteiligten Personen sollte sich in meinen Augen sowohl vertikal durch verschiedene Hierarchie- und Prozessebenen (Leistungsprozesse, Führungsprozesse, Unterstützungsprozesse) und die verbundene Nähe aber auch Distanz zur Problemstellung ausdrücken, als auch horizontal durch verschiedene Stationen und die Mitwirkung im Wertstrom bzw. der Wertschöpfungskette. Vielfalt der Methoden So vielfältig wie die Probleme und Ursachen sind, so vielfältig sollten auch die Methoden sein, um die Probleme zu lösen und Ursachen zu beheben oder verhindern. Im Unterschied zu den nachfolgenden Werkzeugen, haben Methoden dabei in meiner Definition immer eher Prozesscharakter, sind also längerfristiger in der Anwendung, während Werkzeuge in der Anwendung eher Projektcharakter haben, d.h. ein klares Ende. Auch wenn Methoden und Werkzeuge ein wichtiger Bestandteil im KVP sind, ist Lean & Co. doch weitaus mehr als deren bloße Anwendung. Der falsche, zu methodische Einsatz kann dabei sogar kontraproduktiv sein, wenn die zugrundeliegenden Aspekte übersehen oder ignoriert werden. Vielfalt der Werkzeuge Die notwendige Vielfalt und die entstehenden Optionen kommen in dem bekannten Sprichwort von der Hammer-Lösung und dem Nagel-Problem deutlich zum Ausdruck. In vielen Fällen ist die bloße Kenntnis vom Werkzeugeinsatz auch nicht ausreichend, um ein Problem zu lösen. Dabei will ich jetzt nicht so weit gehen, dass der Werkzeug- und Methodeneinsatz schon künstlerisch sein muss, spätestens aber bei der Auswahl des Werkzeugs kann es notwendig sein, im Rahmen der Lösungsfindung wieder die Problemstellung zu reflektieren und einen Entscheidungsprozess zugrundezulegen. Mit diesen Gedanken sollte klar geworden sein, dass die Vielfalt im KVP zwar ein anzustrebender Zustand ist, diese Vielfalt dann auch durchaus auch die Qual der Wahl mitsichbringt. Falsch wäre es allerdings auch, die Vielfalt zu früh zu reduzieren, wie ich im letzten Artikel ausgeführt hatte.