GeeMco Blog – Artikel 2023

Mit Sackgasse meine ich eine Situation, in der einem die Weiterfahrt auf dem Weg zum Ziel versperrt und man eine 180-Grad-Wendung machen muss, um überhaupt eine Chance zu haben, sich dem Ziel weiter zu nähern. Oder eine Situation, bei der die Fahrt einfach zu Ende ist und man am Ende der Sackgasse sprichwörtlich ohne weitere Bewegung verharrt. Wenn man sich über diese Fragestellung Gedanken macht, ist ein wichtiger Ausgangspunkt die Definition und Ausgestaltung der Übung bzw. des Übungsvorgangs. Wenn man sich dabei auf die möglicherweise gewohnte Definition bezieht, steht in meinen Augen zu sehr die reine Wiederholung einer Handlung oder einer Denkleistung im Vordergrund. Diese bloße Wiederholung ist dann das, was ich im Sinne dieses Artikels als Sackgasse bezeichne, weil dabei keine Referenz zu einer optimalen Ausübung der Handlung oder Denkleistung im Sinne eines Standards besteht. Das einzige, was aus dieser Form der Übung resultiert, ist eine Verfestigung der eingeübten Handlung oder Denkleistung, unabhängig davon, in welcher Qualität oder Professionalität sie durchgeführt, welche Qualität sich daraus ergibt und ob diese im Lauf der Zeit noch zunimmt. Der Ausweg aus dieser Sackgasse kann auf verschiedene Arten erfolgen. Es kann einerseits durch die aktive und bewusste Reflexion während der Übung erfolgen. Dabei handelt es sich dann um das, was Anders K. Ericsson „Deliberate Practice“ also bewusste Übung genannt hat. Ein wichtiges Element ist dabei die Orientierung an einem Standard bei gleichzeitigem Bewusstsein darüber, dass auch dieser Standard selbst nicht statisch sein darf, sondern einer Evolution im Sinne einer Verbesserung unterworfen sein sollte. Dabei entsteht natürlich aber begleitend das Dilemma, dass die Übung an sich die geschilderte Gefahr birgt, dass die resulierende Gewöhnung bzw. Gewohnheit eben die dann notwendige Veränderung zur Verbesserung erschwert oder u.U. auch verhindern kann. Grundsätzlich ist es aber wichtig, zuerst einen Standard zu erreichen, indem die Variation einer Handlung oder Denkweise minimiert wird. Wenn man zuerst nach der Verbesserung strebt, besteht immer die Gefahr, dass eine scheinbar eintretende Verbesserung in Wahrheit nur statistisches Rauschen ist und daher keinen Bestand hat. Ein anderer, ggf. ergänzender Weg kann die Begleitung der Übung durch eine erfahrene Aufsichtsperson (im eigentlichen und ursprünglichen Wortsinn, ohne den möglicherweise vorhanden Beigeschmack). Auch hier spielt der Standard wieder eine wichtige Rolle. Auch die Aufsichtsperson sollte ein Bewusstsein für den Standard haben, ebenso wie für dessen oben geschilderte Natur im Sinne der Veränderlichkeit. Bei den Job Instructions aus dem Training Within Industry kommt dieser Aspekt dadurch zum Tragen, dass sich die unterweisende Person mittels der Arbeitsaufschlüsselung selbst den Standard erarbeitet oder zumindest bei Übernahme einer vorhandenen Arbeitsaufschlüsselung diesen verinnerlicht bzw. idealerweise selbst mittels einer Unterweisung vermittelt bekommt. In jedem Fall gibt es zu irgendeinem Zeitpunkt eine Uraufschlüsselung und damit die Urversion des Arbeitsstandards. Diese sind dann im Rahmen der Job Methods wiederum einer Evolution unterworfen, die der Verbesserung dient. Im Rahmen der Job Instructions findet dann die bewusste Übung statt, die sich aus der schrittweisen Vertiefung des Verständnisses bei der unterwiesenen Person ergibt, indem in den aufeinander aufbauenden Übungsfolgen nach der ersten Wiederholung der Tätigkeit auch die begleitende Wiederholung d.h. verbale Wiedergabe des Was, des Wie und des Warum zum Einsatz kommt. Der unterweisenden Person dient diese begleitende Wiederholung zur Kontrolle des Verständnisses der unterwiesenen Personen, ebenso wie die unterwiesene Person die Tätigkeit in Form einer bewussten Übung wiederholt.

Geheimnisse können dabei an verschiedenen Stellen auftreten, trotzdem hängen sie mit einander zusammen. Deshalb reicht es typischerweise aus, wenn nur ein Geheimnis auftritt, um die Verbesserungsmöglichkeit zu Fall zu bringen. Dabei sind zwei Stellen besonders stark miteinander gekoppelt. Ziemlich einfach handelt es sich dabei um den aktuellen Ist-Zustand und den gewünschten Ziel-Zustand. Nur wenn beide Zustände klar sind, wird es möglich, Verbesserungen zu initiieren und dann auch umzusetzen. Dass diese Notwendigkeit besteht, sollte ziemlich klar werden, wenn man die Situation durch die mathematische Brille betrachtet. Dort besteht ein Vektor (als Repräsentant einer Verbesserung) immer aus einem Punkt und einer Richtung oder eben aus zwei Punkten, einem Ausgangspunkt und einem End- bzw. Zielpunkt. Wenn nun einer dieser beiden Punkte wegfällt bzw. unbekannt ist, weil er mit einem Geheimnis verbunden ist, kann kein Vektor mehr gebildet werden, der die Verbesserung darstellt. Die einzige Lösung aus diesem Dilemma kann also nur sein, die Geheimnisse zu lüften, die sich um einen oder beide dieser beiden Punkte ranken. Die resultierende Transparenz muss dabei auch für alle die Menschen gelüftet werden, die tagtäglich mit dem aktuellen Ist-Zustand zu tun haben und die typischerweise am besten dessen Defizite kennen. Damit dann eine zielgerichtete Verbesserung entstehen kann und sich nicht nur ziellose Weg-von-Maßnahmen ergeben, muss die Transparenz auch für den Ziel-Zustand geschaffen werden. Das Ende der Geheimniskrämerei darf allerdings nicht an diesen beiden Punkten enden, sondern muss auch den Weg zwischen diesen beiden Punkten einbeziehen. Dabei tritt nun die besondere Situation ein, dass der Weg zwischen diesen beiden Punkten eben nicht die klassisch mathematisch kürzeste Verbindung ist, sondern an sich sogar unbekannt sein muss, weil es sich sonst nicht um eine Verbesserung im Lean-Verständnis handeln würde. Oder anders ausgedrückt, weil das Verbesserungsbrett, das hier gebohrt werden soll, eben zu dünn wäre. Trotzdem ist auch auf dem Weg das Transparenzprinzip (im Kontrast zum Geheimnis) ein wichtiges Element der Verbesserung, dahingehend, dass zu möglichst jedem Zeitpunkt klar sein sollte, ob eine Veränderung wirklich eine Verbesserung darstellt. Dies kann dadurch gewährleistet werden, dass geeignete Kennzahlen existieren, die nicht nur den Zustand sondern auch den Prozess beschreiben. Damit wird auch die mögliche Variation abgedeckt. Auch gilt, dass auch diese Transparenz ggü. den Mitarbeitern im Prozess entscheidend ist. Diese Transparenz bzw. Abwesenheit von Geheimnissen ist es auch, die gutes Shopfloor-Management ausmacht. Die Transparenz ist dabei vor allem in Richtung der handelnden Personen gerichtet, weil diese zu jedem Zeitpunkt wissen sollten, ob die gesetzten Ziele erreicht werden (können) und ob bzw. welche Maßnahmen sich daraus ableiten, wenn diese Zielerreichung in Frage steht. Die Transparenz muss sich dabei auch auf der Ebene der handelnden Personen bewegen, damit diese daraus Reaktionen für sich ableiten können. Es bringt also wenig, am Shopfloor Unternehmenskennzahlen zu veröffentlichen, die keinen Bezug zur Arbeit auf dem Shopfloor haben. Das gilt sowohl für diesen räumlichen Aspekt wie auch für den zeitlichen Aspekt, also sind nicht die Kennzahlen des nächsten Fünf-Jahres-Plans entscheidend, sondern bspw. die Ausbringung bis zum Schichtende.

Die Inspiration zu diesem Artikel ist aus einem Beitrag von Mark Poppenborg auf intrinsify.de entstanden . Darin geht es um die Abgrenzung zwischen Talent und Können, und dass letzteres Kontext abhängig ist. Schon beim Lesen des Teasers im Newsletter dachte ich mir, dass er bestimmt auch etwas über die Gestaltung des Kontextes und die entsprechende Verantwortung der Führungskräfte dabei schreiben wird. Diese Annahme wurde dann im kompletten Beitrag nicht enttäuscht. Grundsätzlich stimme ich dem Beitrag voll zu. Bei Lesen ist mir dann der Gedanke gekommen, dass die Verantwortung der Führungskräfte aber noch über die beschriebene Gestaltung des Kontextes hinausgeht, damit das kontextabhängige Können zur Geltung kommen kann. Dabei will ich aber auch betonen, dass das Kernthema des Artikels eben die Wechselwirkung zwischen Können und Kontext und die Abgrenzung zum Talent ist und meine Ergänzung deshalb keinen Mangel des Artikels oder einen Widerspruch darstellt. Was mir noch durch den Kopf ging, ist die Entstehung von Können. Wie beschrieben, ist Talent ein kontextunabhängiges Kompentenzbündel, das einem Menschen anhaftet, während sich das Können kontextspezifisch darstellt. Daraus völlig zu Recht abgeleitet, ist es eine Aufgabe von Führungskräften, den (Arbeits-)Kontext ihrer Mitarbeiter so zu gestalten, dass sie ihr Können ausspielen können. Zum Kontext gehören dabei auch die Prozesse, in denen die Menschen tätig ist. Daraus leitet sich dann auch ab, dass bei auftretenden Fehlern die Ursachen nicht bei den Menschen zu suchen ist, sondern bei den Prozessen bzw. dem Kontext, in dem diese Menschen handeln. Gleichzeitig ist das Können eines Menschen aber auch Teil des Systems (und somit des Kontextes), in dem er handelt bzw. sich verhält. Somit ist es also auch Teil der Führungsaufgabe, dass die Passung des Könnens und des Kontextes im Zusammenhang mit der Aufgabe beurteilt wird und ggf. auch am Können des Menschen gearbeitet wird. Allgemein kann das auch als Personalentwicklung benannt werden. Das bedeutet nun nicht, dass die Führungskraft selbst direkt für das zusätzlich erforderliche Können des Mitarbeiters verantwortlich ist, in dem Sinn, dass sie selbst mögliche Schulungen oder Unterweisungen durchführen muss. Aber sie muss die Notwendigkeit erkennen, dass das Können einer Person erweitert werden muss, um den Notwendigkeiten des Kontextes gerecht zu werden und entsprechende (Schulungs-)Maßnahmen ableiten und initiieren. Da das Können einer Person auch Teil ihres Kontextes ist – die Person ist in meinen Augen nicht ihr Können, weil dieses wiederum kontextabhängig ist und nicht ihren Wert als Mensch darstellt – ist das eben auch kein Widerspruch zur Kernaussage des Beitrags, sondern höchstens eine Ergänzung bzw. Präzisierung. Ein möglicher Weg, um das notwendige Können festzustellen, ist die Aufstellung einer Kompetenzmatrix auf Basis der ausgeübten Tätigkeiten in einem Bereich. Diese Vorgehensweise ist eine wichtige Voraussetzung um bspw. bei Arbeitsunterweisungen im Rahmen von Job Instructions aus dem Training Within Industry, die Tätigkeiten und das notwendige Können zu beurteilen und entsprechend zu priorisieren. Obwohl die Herkunft sich eher im mechanisch-handwerklichen Bereich bewegt, lässt er sich auch auf computer-basierte oder -begleitete Prozesse ausdehnen, allgemein gesprochenen auf Tätigkeiten, die bestimmten Regeln folgen und ein definiertes Ergebnis produzieren sollen. Mit etwas Kreativität lassen sich die Grundgedanken auch Wissensarbeit oder Führungsaufgaben anwenden. Bei letzten spricht man nicht umsonst auch von Führungsprozessen, weil diese ebenfalls repetitive Elemente enthalten. In jedem Fall und allen Anwendungsgebieten ist es nicht verkehrt, die „betroffenen“ Personen in die Erörterung des notwendigen Könnens einzubeziehen, bspw. durch Fragen wie diese „was wissen Sie noch nicht, um diese Tätigkeit durchzuführen“. Das mag sich zwar nach „ich weiß nicht, was ich nicht weiß“ und der Suche nach dem blinden Fleck anhören, kann aber in meinen Augen in keinem Fall schaden, frei nach dem Motto Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Veränderung. Diese Einbeziehung drückt in meinen Augen auch Respekt für die Person aus und ist ebenfalls Teil der Job Instruction, wenn zu Beginn bisherige Kenntnisse und Erfahrungen im Kontext der Tätigkeit abgefragt werden. Dieses vielleicht scheinbar mechanistische Abzufragen, ist dabei kein mangelnder Respekt, sondern auch eine Form eines Wiederholversprechens im Führungsprozess und stellt eine Form der Qualitätssicherung dar. Wenn Sie mehr über Job Instructions und Training Within Industry erfahren möchten, können Sie sich auf diesen Seiten darüber – tw. interaktiv – informieren. Training With Industry Training With Industry 2 Training With Industry Details Pocket Power Training With Industry im Hanser Verlag

... und was ihm entgangen war. Wenn Sie sich jetzt fragen, was ein antiker griechischer Gelehrter überhaupt mit dem neuzeitlichen Lean zu tun haben soll, muss ich zur Erklärung etwas ausholen. Auslöser meiner Gedanken und damit die Basis dieses Artikels, war sein Zitat, das mir in einem Hörbuch zu einem ganz anderen Thema begegnet ist. Gebt mir einen genügend langen Hebel und einen festen Punkt und ich hebe die Welt aus den Angeln. Jetzt entsteht bei Ihnen vielleicht schon die nächste Frage, was diese Aussage wiederum mit Lean zu tun haben soll. Zur Erklärung ist es jetzt hilfreich, das Problem – in Form der Frage nach der Beziehung zwischen der Aussage und Lean – als erstes in seine Bestandteil zu zerlegen. Sprache bzgl. sprachliche Aussagen haben da schon mal den Vorteil, dass man sich über die Problemstrukturierung selbst keine Gedanken machen muss, wenn man dazu einfach bei den Wörter in der Aussage beginnt (unter der Annahme, dass eine weitere Zerlegung der Wörter in Buchstaben keinen Erkenntniszuwachs bringt). Was sind also die zentralen Wörter in der Aussage des Archimedes? Da springen mir die folgenden Wörter ins Auge bzw. in den Sinn: Hebel, Punkt, Welt. Dazu kommen noch ein paar beschreibende Adjektive (genügend lang, fest) und natürlich auch als zentrales Element das Aus-den-Angeln-heben. Damit lassen sich jetzt auch die angedeuteten Assoziationen zwischen der Aussage und Lean schaffen. Der (genügend lange) Hebel steht dabei für den Lean-System-Baukasten mit den verschiedenen Elementen von der Werkzeug-/Methoden-Ebene, über die System-Ebene, bis zur philosophischen Ebene (die alten Griechen halt wieder ;-) Gewirkt wird damit auf die Welt, die ich hier als Metapher für Geschäftsprozesse betrachte. In einer Form (aus den Angeln heben), die ich in Beziehung mit dem Verbessern setze. Bleibt noch der Punkt, der feste Punkt wohlgemerkt. Diesen betrachte ich als den aktuellen Zustand, der es erst durch die Festigkeit im Sinne von Standards & Co. ermöglicht einer Veränderung auch wirklich eine Verbesserung zuzuordnen. So weit also mein konstruierter Bezug zwischen Lean und Archimedes und was er darüber schon wusste. Was ist ihm aber auf dieser Basis bei seiner Aussage entgangen? Er spricht da nur von einem (festen) Punkt. Was mir da fehlt, ist der zweite Punkt. Mindestens der nächste angestrebte Ziel-Zustand. Ohne diesen richtunggebenden zweiten Punkt besteht die große Gefahr, das aus dem Aus-den-Angeln-heben wieder doch bloß eine Veränderung (u.U. um der Veränderung willen) wird und die Verbesserung dabei auf der Strecke bleibt. Für den zweiten Punkt habe ich das Adjektiv fest auch bewusst in Klammern gesetzt, weil der nächste Ziel-Zustand nicht das Niveau der Festigkeit des Ausgangszustands hat bzw. haben muss. Typischerweise ist er nur eine Etappe auf dem weiteren Weg in Richtung zur Vision und kann sich damit auch mal ändern. War's das jetzt, was Archimedes nicht über Lean wusste? Vermissen Sie noch etwas? Mir kommt jetzt noch in den Sinn, dass „genügend lang“ im Vokabular eines Lean-Menschen „eigentlich“ nicht auftreten soll. Wenn er mir also heute mit dieser Aussage entgegentreten sollte, könnte ich mir wahrscheinlich die provozierende Rückfrage „wie lang ist denn genügend lang“ nicht verkneifen. Nicht um ihn zu ärgern oder die Wertigkeit seiner Aussage zu schmälern, sondern um ihm die Chance zu bieten, das eigene Wissendefizit zu reduzieren und die Lösung genauer zu beschreiben und damit noch besser zu machen. Würde er sich über meine Rückfrage freuen? Eher nicht, zumindest in der allerersten Reaktion. Würde mir die Rückfrage leicht fallen? Auch nicht, im Wissen um seinen Status. Gibt es vergleichbare Situation auch im „normalen“ (Arbeits-)Leben? Dass eine Lösung nicht ausreichend tief hinterfragt wird? Und das vielleicht auch in Abhängigkeit von der Person und deren Status nicht passiert? Mir begegnet das immer wieder und ich kann mich von dieser „Falle“ auch nicht freisprechen, in die ich schon oft getreten bin und bestimmt auch in der Zukunft immer wieder mal treten werde. Und es ist immer eine Gratwanderung, der „richtigen“ Punkt zu erkennen, an dem man mit dem Fragen aufhört und eine vorgestellte Lösung dann einfach mal umsetzt. Wenn der Hebel dann sprichwörtlich zu kurz war, merkt man das praktisch immer. Und auf jeden Fall hat man dann daraus auch etwas gelernt. Manchmal lohnt es sich aber auch, noch einen Tick weiterzumachen, weiterzufragen. Der Aspekt mit dem „genügend lang“ ist mir bspw. erst beim Schreiben des Artikels in den Sinn gekommen. Ohne mich jetzt selbst loben zu wollen, ist das für mich aber fast die wichtigste Erkenntnis (fast, weil ich generell vorsichtig mit Superlativen bin).

Diese Frage habe ich ChatGPT gestellt. In diesem Artikel können Sie die Antwort von ChatGPT lesen. Aus der ersten Frage hat sich dann fast so etwas wie eine Unterhaltung entwickelt, auch wenn es natürlich immer nur Antworten auf meine Fragen waren. Hier ist die Antwort von ChatGPT auf die Frage aus der Überschrift des Artikels: Kann KI Lean Management ersetzen? Nein, KI kann Lean Management nicht vollständig ersetzen. Lean Management ist ein umfassendes Managementkonzept, das auf der Optimierung von Prozessen und der Minimierung von Verschwendung in Unternehmen abzielt. Dies beinhaltet nicht nur die Nutzung von Technologien, sondern auch die Förderung einer Unternehmenskultur, die auf kontinuierlicher Verbesserung und effizienten Arbeitsabläufen basiert. KI kann jedoch ein wertvolles Werkzeug sein, das bei der Umsetzung von Lean-Prinzipien unterstützen kann, indem es Daten sammelt, analysiert und Prozesse automatisiert, um Zeit und Ressourcen zu sparen. Allerdings ist es wichtig zu beachten, dass KI keine menschliche Urteilskraft ersetzen kann, die bei der Implementierung von Veränderungen in einer Organisation unerlässlich ist. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass KI ein nützliches Instrument sein kann, um Lean Management zu unterstützen, aber es kann nicht die menschliche Komponente ersetzen, die für eine erfolgreiche Implementierung von Lean Management unerlässlich ist. Meine nächste Frage war dann: Wie kann der Einstieg in die Nutzung von KI zusammen mit Lean Management aussehen? Und das war die Antwort. Der Einstieg in die Nutzung von KI zusammen mit Lean Management kann auf folgende Schritte reduziert werden: Verständnis schaffen: Stellen Sie sicher, dass alle beteiligten Parteien ein Verständnis dafür haben, was KI und Lean Management sind und wie sie zusammen verwendet werden können. Identifizieren Sie relevante Anwendungsbereiche: Überlegen Sie sich, welche Prozesse in Ihrem Unternehmen verbessert werden können, indem Sie KI und Lean Management kombinieren. Daten sammeln und analysieren: Sammeln Sie die Daten, die Sie für Ihre KI-Modelle benötigen, und analysieren Sie sie, um Muster und Trends zu erkennen. Auswahl der passenden KI-Technologie: Wählen Sie die passende KI-Technologie aus, die für Ihre Anforderungen geeignet ist. Implementierung: Integrieren Sie KI in Ihre bestehenden Prozesse und arbeiten Sie eng mit Ihrem Lean Management-Team zusammen, um sicherzustellen, dass die Implementierung erfolgreich ist. Überwachung und Optimierung: Überwachen Sie die Leistung Ihrer KI-Modelle und optimieren Sie sie regelmäßig, um sicherzustellen, dass sie ihre Ziele erreichen. Es ist wichtig, dass Sie bei jedem Schritt eng mit Ihrem Lean Management-Team zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass Ihre KI-Implementierung reibungslos und erfolgreich verläuft. Den Ball der passenden KI-Technologie habe ich dann mit der nächsten Frage zurückgespielt: Was sind mögliche Kriterien für geeignete KI-Werkzeuge im Zusammenhang mit Lean Management? ChatGPT meinte dazu. Wenn Sie nach geeigneten KI-Werkzeugen im Zusammenhang mit Lean Management suchen, sollten Sie folgende Kriterien berücksichtigen: Kompatibilität mit Ihren Prozessen und Daten: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug mit Ihren bestehenden Prozessen und Daten kompatibel ist. Anwenderfreundlichkeit: Wählen Sie ein KI-Werkzeug, das einfach zu bedienen und zu verwalten ist, um die Nutzung und Akzeptanz im Unternehmen zu fördern. Skalierbarkeit: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug skalierbar ist, um es an Ihre zukünftigen Bedürfnisse anpassen zu können. Leistung: Stellen Sie sicher, dass das KI-Werkzeug eine hohe Genauigkeit und Zuverlässigkeit aufweist, um Ihre Lean Management-Ziele zu unterstützen. Datenschutz und Sicherheit: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug robuste Datenschutz- und Sicherheitsfunktionen aufweist, um Ihre Daten zu schützen. Integrationsfähigkeit: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug einfach in Ihre bestehende IT-Landschaft integriert werden kann. Kosten-Nutzen-Verhältnis: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweist, um sicherzustellen, dass es innerhalb Ihres Budgets bleibt. Es ist wichtig, dass Sie alle diese Kriterien sorgfältig berücksichtigen, um das geeignete KI-Werkzeug für Ihr Unternehmen zu finden. Jetzt wollte ich es genauer wissen: Nenne mir ein paar verfügbare KI-Werkzeuge zur Nutzung mit Lean Management. Und auch darauf gab mir ChatGPT eine Antwort. Hier sind einige verfügbare KI-Werkzeuge, die für die Verwendung mit Lean Management geeignet sein können: H2O.ai: Ein leistungsstarkes KI-Werkzeug, das für Datenanalyse, Vorhersage und maschinelles Lernen geeignet ist. IBM Watson Studio: Ein cloudbasiertes KI-Werkzeug, das Datenanalyse, maschinelles Lernen und Vorhersage unterstützt. TensorFlow: Ein Open-Source-KI-Framework, das für die Entwicklung von maschinellen Lernmodellen und die Durchführung von Datenanalyse und Vorhersage geeignet ist. KNIME: Ein Open-Source-KI-Werkzeug, das Datenanalyse, maschinelles Lernen und Vorhersage unterstützt. RapidMiner: Ein datengetriebenes KI-Werkzeug, das für die Datenanalyse, Vorhersage und maschinelles Lernen geeignet ist. Microsoft Azure Machine Learning: Ein cloudbasiertes KI-Werkzeug, das Datenanalyse, maschinelles Lernen und Vorhersage unterstützt. Es ist wichtig zu beachten, dass jedes KI-Werkzeug seine eigenen Stärken und Schwächen hat und sorgfältig ausgewählt werden sollte, um sicherzustellen, dass es Ihren Anforderungen entspricht. Es ist auch ratsam, mehrere Werkzeuge zu evaluieren und zu vergleichen, um das geeignete für Ihr Unternehmen zu finden. Zum Abschluss wollte ich dann nochmal in die erste Antwort einsteigen und es genauer wissen: Wie wähle ich geeignete Prozesse aus, um sie in der Kombination von KI und Lean Management zu verbessern? An dieser Stelle hat ChatGPT bei der Generierung der Antwort wiederholt eine allgemeine Fehlermeldung produziert. Deshalb habe ich meine Frage umformuliert: Was sind geeignete Kriterien zur Auswahl von Unternehmensprozessen, um diese mit KI und Lean Management zu verbessern? Da auch jetzt die gleiche allgemeine Fehlermeldung erschien und die aber eher technische als inhaltliche Gründe vermuten lies, habe ich den Chat neu gestartet und die letzte Frage nochmal gestellt. Dieses Mal habe ich eine Antwort bekommen, was meine Theorie des technischen Problems bestätigt hat. Es gibt einige Kriterien, die bei der Auswahl von Unternehmensprozessen für eine Verbesserung mithilfe von KI und Lean Management berücksichtigt werden sollten: Relevanz: Wählen Sie Prozesse aus, die einen direkten Einfluss auf den Geschäftserfolg haben, wie z.B. Kundenservice, Supply Chain Management oder Finanzbuchhaltung. Datenverfügbarkeit: Ein Prozess, der für die Verwendung von KI geeignet ist, erfordert eine ausreichende Menge an Daten, die für das Training von KI-Modellen verwendet werden können. Prozesskomplexität: KI-Lösungen sind am besten geeignet für Prozesse, die komplexe Entscheidungen erfordern, wie z.B. Vorhersagen, Klassifikationen und Optimierungen. Automatisierbarkeit: Ein Prozess, der gut für die Automatisierung mit KI geeignet ist, ist ein Prozess, der standardisiert und reproduzierbar ist. Lean-Potential: Ein Prozess, der für Lean Management geeignet ist, ist ein Prozess mit hohem Optimierungspotential, wie z.B. Prozesse mit hohen Wartezeiten, unnötigen Schritten oder hohen Fehlerraten. Zusätzlich sollte man auch die verfügbaren Ressourcen, die Unterstützung durch das Management und die Erwartungen an die Ergebnisse berücksichtigen. Es ist wichtig, einen iterativen Ansatz zu verfolgen und regelmäßig Feedback zu sammeln, um sicherzustellen, dass die gewählten Prozesse erfolgreich verbessert werden. Da hier Produktion nicht erwähnt wurde, hab' ich da noch etwas nachgebohrt: Kann KI in Kombination mit Lean Management auch in der Produktion eingesetzt werden und was ist dafür nötig? Auch da war ChatGPT um keine Antwort verlegen. Ja, KI kann in Kombination mit Lean Management in der Produktion eingesetzt werden, um Prozesse zu optimieren und Effizienzsteigerungen zu erzielen. Hier sind einige Beispiele für den Einsatz von KI in der Produktion in Kombination mit Lean Management: Prozessüberwachung: KI-Systeme können verwendet werden, um die Überwachung von Produktionsprozessen in Echtzeit zu automatisieren und potenzielle Störungen frühzeitig zu erkennen. Prozessoptimierung: KI-Systeme können verwendet werden, um die Effizienz von Produktionsprozessen zu verbessern, indem sie Daten nutzen, um die optimalen Parameter für jeden Schritt im Prozess zu berechnen. Qualitätskontrolle: KI-Systeme können verwendet werden, um die Qualitätskontrolle in der Produktion zu automatisieren, indem sie das Aussehen und die Funktion von Produkten überwachen und Fehler erkennen. Um KI in der Produktion erfolgreich einzusetzen, ist es wichtig, eine umfassende Datenerfassung und -analyse durchzuführen, um die für die Optimierung erforderlichen Daten zu sammeln. Es ist auch wichtig, eine gute Zusammenarbeit zwischen IT und Operationsabteilungen sicherzustellen, um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten. Darüber hinaus sollte man einen iterativen Ansatz verfolgen und regelmäßig Feedback sammeln, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse den Erwartungen entsprechen und Anpassungen vorgenommen werden können, wenn erforderlich. Da jetzt mehrfach der Effizienzbegriff in den Antworten vorkam, bin ich darauf zum Abschluss noch eingestiegen: Wie kann mittels KI und Lean Management nicht nur die Effizienz sondern vor allem die Effektivität in den Prozessen gesteigert werden? Hier ist die Antwort dazu. Effizienz und Effektivität sind zwei wichtige Aspekte, die bei der Optimierung von Prozessen berücksichtigt werden sollten. Während Effizienz sich auf die Geschwindigkeit und den Aufwand bezieht, mit dem ein Prozess ausgeführt wird, bezieht sich Effektivität auf das Erreichen des gewünschten Ergebnisses. Hier sind einige Schritte, wie KI und Lean Management zusammen verwendet werden können, um sowohl die Effizienz als auch die Effektivität in den Prozessen zu steigern: Datenanalyse: Verwenden Sie KI-Technologien wie maschinelles Lernen, um große Datenmengen zu analysieren und wichtige Insights zu gewinnen, die für die Effizienz- und Effektivitätsverbesserung von Prozessen verwendet werden können. Prozessoptimierung: Verwenden Sie Lean-Methoden, um Prozesse zu standardisieren und zu optimieren, indem unnötige Schritte identifiziert und entfernt werden. Verwenden Sie KI, um Prozesse automatisch zu überwachen und Fehler frühzeitig zu erkennen. Qualitätskontrolle: Verwenden Sie KI, um die Qualitätskontrolle in den Prozessen zu automatisieren und Fehler frühzeitig zu erkennen. Verwenden Sie Lean-Methoden, um den Prozess so zu optimieren, dass Fehler minimiert werden. Vorhersage und Planung: Verwenden Sie KI-Technologien wie maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz, um Vorhersagen zu treffen und die Planung von Prozessen zu verbessern. Verwenden Sie Lean-Methoden, um sicherzustellen, dass Prozesse agil und anpassungsfähig bleiben, um schnell auf Änderungen reagieren zu können. Es ist wichtig zu beachten, dass eine erfolgreiche Integration von KI und Lean Management einen iterativen Ansatz erfordert, bei dem regelmäßig Feedback gesammelt und Anpassungen vorgenommen werden, um sicherzustellen, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Da war mir immer noch zu viel Fokus auf Effizienz drin. Deshalb habe ich den Begriff in der Nachfrage weggelassen: Wie kann mittels KI und Lean Management die Effektivität in den Prozessen gesteigert werden? Die Antwort fiel aber völlig identisch aus, weshalb ich sie hier nicht wiederhole. Stattdessen wollte ich auf Nummer sichergehen und habe noch den Unterschied zwischen Effektivität und Effizient hinterfragt: Was ist der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz und was sind die Kriterien, um sich auf das eine oder das andere zu konzentrieren? Das war die Antwort von ChapGPT. Effektivität und Effizienz sind zwei wichtige Konzepte in der Unternehmenswelt, die oft miteinander verwechselt werden. Effektivität bezieht sich auf die Fähigkeit, die richtigen Dinge zu tun, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Es geht darum, sicherzustellen, dass die Ressourcen (Zeit, Geld, Personal, etc.) auf die richtigen Aufgaben und Projekte ausgerichtet sind, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Effizienz hingegen bezieht sich auf die Fähigkeit, die Dinge richtig zu tun, um das gewünschte Ergebnis so effektiv wie möglich zu erzielen. Es geht darum, Ressourcen so zu verwenden, dass möglichst viel Output mit möglichst wenig Input erzeugt wird. Wenn es um die Wahl zwischen Effektivität und Effizienz geht, hängt die Entscheidung oft von den Zielen und Prioritäten des Unternehmens ab. In einigen Fällen ist es wichtiger, die richtigen Dinge zu tun, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen (Effektivität), während in anderen Fällen ein Schwerpunkt auf Effizienz gelegt werden muss, um Kosten zu sparen oder Prozesse zu optimieren. Es ist wichtig, eine gute Balance zwischen Effektivität und Effizienz zu finden, um maximale Ergebnisse zu erzielen. Vielleicht hätte ich diese Unterhaltung noch weiter führen sollen, aber diese wenigen Fragen hatten schon reichlich Inhalt für den Artikel produziert. Auf jeden Fall war es auch für mich eine interessante Erfahrung. Im nächsten Artikel werde ich meine Gedanken dazu formulieren. Vielleicht auch in der Form, dass ich sie direkt in diesen Artikel einbaue. Kurz hatte ich auch die Idee, aus so einer Unterhaltung eine Podcast-Episode zu machen. Darüber muss ich aber noch die ein oder andere Nacht schlafen, um auch die tw. technischen Aspekte zu überdenken, damit zum Schluss eine flüssige Unterhaltung wie in den bisherigen Episoden entsteht, weil ja zwei Wandlungsprozesse in Echtzeit notwendig sind, wobei die Umwandlung meiner gesprochenen Fragen in geschriebenen Text sicherlich die größere Herausforderung darstellt, als die Umwandlung der geschriebenen Antworten in gesprochene Sprache.

Diese Frage hatte ich ChatGPT als Basis für den letzten Artikel gestellt, dort nur mit wenigen Anmerkungen, die sich aus dem reinen Ablauf ergeben hatten . In diesem Artikel können Sie jetzt zusätzlich meine Gedanken zu ChatGPTs Antworten lesen, zum Teil auf der inhaltlichen Ebene und zum Teil auf einer Meta-Ebene. An der grauen Schrift erkennen Sie jeweils den Inhalt des ursprünglichen Artikels mit meinen Fragen und den Antworten von ChatGPT. Hier ist die Antwort von ChatGPT auf die Frage aus der Überschrift des Artikels: Kann KI Lean Management ersetzen? Nein, KI kann Lean Management nicht vollständig ersetzen. Lean Management ist ein umfassendes Managementkonzept, das auf der Optimierung von Prozessen und der Minimierung von Verschwendung in Unternehmen abzielt. Dies beinhaltet nicht nur die Nutzung von Technologien, sondern auch die Förderung einer Unternehmenskultur, die auf kontinuierlicher Verbesserung und effizienten Arbeitsabläufen basiert. Guter Einstieg, den ich in dieser Klarheit und in der Kombination mit der Unternehmenskultur nicht erwartet hatte. KI kann jedoch ein wertvolles Werkzeug sein, das bei der Umsetzung von Lean-Prinzipien unterstützen kann, indem es Daten sammelt, analysiert und Prozesse automatisiert, um Zeit und Ressourcen zu sparen. Allerdings ist es wichtig zu beachten, dass KI keine menschliche Urteilskraft ersetzen kann, die bei der Implementierung von Veränderungen in einer Organisation unerlässlich ist. Auch hier eine schöne Abgrenzung mit dem Hinweis, dass KI kein Selbstzweck ist (wie Lean natürlich auch nicht). Lean first, KI second. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass KI ein nützliches Instrument sein kann, um Lean Management zu unterstützen, aber es kann nicht die menschliche Komponente ersetzen, die für eine erfolgreiche Implementierung von Lean Management unerlässlich ist. Zusammenfassend finde ich beruhigend, dass ChatGPT die unterschiedlichen Domänen berücksichtigt und auch den Faktor Mensch und dessen Fähigkeiten einbezogen und entsprechend gewürdigt hat. Interessant ist auch die Kürze der Antwort, wie die Dinge auf den Punkt gebracht wurden. Jetzt könnte man sich natürlich noch Gedanken machen, was in der Antwort gefehlt hat. Mir persönlich hat da erstmal nichts gefehlt. Sicherlich wären noch weitere Details möglich gewesen, die aber in meinen Augen die Aussagekraft eher abgeschwächt hätte. Dass ich noch weitere Fragen stellen würde, konnte ChatGPT ja nicht wissen (hoffe ich mal, ich wusste das vor der ersten Frage selber nicht ;-) Meine nächste Frage war dann: Wie kann der Einstieg in die Nutzung von KI zusammen mit Lean Management aussehen? Und das war die Antwort. Der Einstieg in die Nutzung von KI zusammen mit Lean Management kann auf folgende Schritte reduziert werden: 1. Verständnis schaffen: Stellen Sie sicher, dass alle beteiligten Parteien ein Verständnis dafür haben, was KI und Lean Management sind und wie sie zusammen verwendet werden können. Wieder ein guter Einstieg. Im Grund eine Selbstverständlichkeit und trotzdem auch im reinen Lean Kontext oft vernachlässigt, nicht selten durch Ungeduld verursacht und dem Wunsch nach schnellen Ergebnis. Was man da am Anfang versäumt, kann meistens später nicht mehr nachgeholt werden und hinterlässt dann schnell verbrannte Erde. 2. Identifizieren Sie relevante Anwendungsbereiche: Überlegen Sie sich, welche Prozesse in Ihrem Unternehmen verbessert werden können, indem Sie KI und Lean Management kombinieren. Klassisches Plan aus dem PDCA. 3. Daten sammeln und analysieren: Sammeln Sie die Daten, die Sie für Ihre KI-Modelle benötigen, und analysieren Sie sie, um Muster und Trends zu erkennen. Immer noch Plan! 4. Auswahl der passenden KI-Technologie: Wählen Sie die passende KI-Technologie aus, die für Ihre Anforderungen geeignet ist. Und weiter mit Plan. 5. Implementierung: Integrieren Sie KI in Ihre bestehenden Prozesse und arbeiten Sie eng mit Ihrem Lean Management-Team zusammen, um sicherzustellen, dass die Implementierung erfolgreich ist. Erst jetzt kommt Do. 6. Überwachung und Optimierung: Überwachen Sie die Leistung Ihrer KI-Modelle und optimieren Sie sie regelmäßig, um sicherzustellen, dass sie ihre Ziele erreichen. Check! Aber Act mit Standardisierung und Transfer muss man mit der Lupe suchen. Wobei man entschuldigend sagen könnte, dass es ja nur um den Einstieg ging. Es ist wichtig, dass Sie bei jedem Schritt eng mit Ihrem Lean Management-Team zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass Ihre KI-Implementierung reibungslos und erfolgreich verläuft. Zusammenfassend ist mir bei dieser wie auch weiteren Antworten aufgefallen, dass ChatGPT oft Aufzählungen verwendet, wobei hier auch die Reihenfolge der einzelnen Punkte relevant war. Außerdem kam immer eine abschließende Aussage bzw. Zusammenfassung hinzu. Die einzelnen Punkte bestehen jeweils aus einer Art Überschrift und einer ergänzenden Erläuterung, worum es dabei geht bzw. was besonders zu beachten ist. Andeutungsweise ist auch erkennbar, dass es sich nicht um ein völlig abgeschlossenes Projekt handelt, sondern eben nur um den Einstieg. ChatGPT hat dabei schon die notwendige Optimierung ins Spiel gebracht. Rückblickend hätte ich hier auch noch etwas nachbohren können, wie es denn nach dem Einstieg weitergeht. Teilweise hat das ChatGPT mit dem fünften und sechsten Punkt schon übernommen, der in meinen Augen ja über einen Einstieg hinausgeht. Den Ball der passenden KI-Technologie habe ich dann mit der nächsten Frage zurückgespielt: Was sind mögliche Kriterien für geeignete KI-Werkzeuge im Zusammenhang mit Lean Management? ChatGPT meinte dazu. Wenn Sie nach geeigneten KI-Werkzeugen im Zusammenhang mit Lean Management suchen, sollten Sie folgende Kriterien berücksichtigen: 1. Kompatibilität mit Ihren Prozessen und Daten: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug mit Ihren bestehenden Prozessen und Daten kompatibel ist. Auch das wird viel zu oft vernachlässigt. 2. Anwenderfreundlichkeit: Wählen Sie ein KI-Werkzeug, das einfach zu bedienen und zu verwalten ist, um die Nutzung und Akzeptanz im Unternehmen zu fördern. 3. Skalierbarkeit: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug skalierbar ist, um es an Ihre zukünftigen Bedürfnisse anpassen zu können. 4. Leistung: Stellen Sie sicher, dass das KI-Werkzeug eine hohe Genauigkeit und Zuverlässigkeit aufweist, um Ihre Lean Management-Ziele zu unterstützen. Schöner Bezug zu Lean und der notwendigen Standardisierung. 5. Datenschutz und Sicherheit: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug robuste Datenschutz- und Sicherheitsfunktionen aufweist, um Ihre Daten zu schützen. 6. Integrationsfähigkeit: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug einfach in Ihre bestehende IT-Landschaft integriert werden kann. Keine Schattenprozesse! 7. Kosten-Nutzen-Verhältnis: Überprüfen Sie, ob das KI-Werkzeug ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweist, um sicherzustellen, dass es innerhalb Ihres Budgets bleibt. Natürlich spielen Kosten eine Rolle. Der erwartete Nutzen ist hoffentlich vorher schon klar und bewegt sich nicht nur auf der rein finanziellen Ebene (interessiert den Kunden nämlich nur so weit, wie er dadurch etwas einspart, aber erst nachdem seine eigentlichen Bedürfnisse erfüllt wurden). Es ist wichtig, dass Sie alle diese Kriterien sorgfältig berücksichtigen, um das geeignete KI-Werkzeug für Ihr Unternehmen zu finden. Auch hier fand ich die Aufzählung in einer ähnlichen Form wie oben angenehm. Die Reihenfolge könnte man hier eher als eine Form der Priorisierung verstehen, ich hätte wahrscheinlich eher eine reine Auflistung ohne Nummerierung verwendet. Auf jeden Fall ist trotz der Kürze das breite Spektrum der Punkte bemerkenswert, die auch Raum lassen bzw. andeuten, weitere Vertiefungen anzuschließen. Jetzt wollte ich es genauer wissen: Nenne mir ein paar verfügbare KI-Werkzeuge zur Nutzung mit Lean Management. Und auch darauf gab mir ChatGPT eine Antwort. Hier sind einige verfügbare KI-Werkzeuge, die für die Verwendung mit Lean Management geeignet sein können: 1. H2O.ai: Ein leistungsstarkes KI-Werkzeug, das für Datenanalyse, Vorhersage und maschinelles Lernen geeignet ist. 2. IBM Watson Studio: Ein cloudbasiertes KI-Werkzeug, das Datenanalyse, maschinelles Lernen und Vorhersage unterstützt. 3. TensorFlow: Ein Open-Source-KI-Framework, das für die Entwicklung von maschinellen Lernmodellen und die Durchführung von Datenanalyse und Vorhersage geeignet ist. 4. KNIME: Ein Open-Source-KI-Werkzeug, das Datenanalyse, maschinelles Lernen und Vorhersage unterstützt. 5. RapidMiner: Ein datengetriebenes KI-Werkzeug, das für die Datenanalyse, Vorhersage und maschinelles Lernen geeignet ist. 6. Microsoft Azure Machine Learning: Ein cloudbasiertes KI-Werkzeug, das Datenanalyse, maschinelles Lernen und Vorhersage unterstützt. Hier fällt auf jeden Fall auf, dass die Datenanalyse immer zuerst genannt wird, während die Vorhersage und das maschinelle Lernen in unterschiedlicher Reihefolge auf Platz 2 und 3 stehen. Es ist wichtig zu beachten, dass jedes KI-Werkzeug seine eigenen Stärken und Schwächen hat und sorgfältig ausgewählt werden sollte, um sicherzustellen, dass es Ihren Anforderungen entspricht. Es ist auch ratsam, mehrere Werkzeuge zu evaluieren und zu vergleichen, um das geeignete für Ihr Unternehmen zu finden. Bei dieser Frage hatte ich eher an allgemeine Werkzeugarten gedacht, um die in den Antworten angedeuteten Aufgabenstellungen. Die Antworten stellen dann einzelne Produkte dar, die jeweils mehrere Aufgabenstellungen abdecken. Auch hier wäre eine ungeordnete Auflistung angebrachter gewesen. Eine vertiefende Frage hätte sich dann um die Kriterien und Einflussfaktoren drehen können, die bei der Auswahl eines Werkzeug denkbar wären. Zum Abschluss wollte ich dann nochmal in die erste Antwort einsteigen und es genauer wissen: Wie wähle ich geeignete Prozesse aus, um sie in der Kombination von KI und Lean Management zu verbessern? An dieser Stelle hat ChatGPT bei der Generierung der Antwort wiederholt eine allgemeine Fehlermeldung produziert. Deshalb habe ich meine Frage umformuliert: Was sind geeignete Kriterien zur Auswahl von Unternehmensprozessen, um diese mit KI und Lean Management zu verbessern? Da auch jetzt die gleiche allgemeine Fehlermeldung erschien und die aber eher technische als inhaltliche Gründe vermuten lies, habe ich den Chat neu gestartet und die letzte Frage nochmal gestellt. Dieses Mal habe ich eine Antwort bekommen, was meine Theorie des technischen Problems bestätigt hat. Es gibt einige Kriterien, die bei der Auswahl von Unternehmensprozessen für eine Verbesserung mithilfe von KI und Lean Management berücksichtigt werden sollten: 1. Relevanz: Wählen Sie Prozesse aus, die einen direkten Einfluss auf den Geschäftserfolg haben, wie z.B. Kundenservice, Supply Chain Management oder Finanzbuchhaltung. Da hätte ich mir die klassische Differenzierung nach Leistungs- und Unterstützungsprozessen gewünscht. Bei einem menschlichen Antwortgeber hätte ich gesagt, dass diese Kriterien für die Relevanz auf jeden Fall zu berücksichtigen sind. 2. Datenverfügbarkeit: Ein Prozess, der für die Verwendung von KI geeignet ist, erfordert eine ausreichende Menge an Daten, die für das Training von KI-Modellen verwendet werden können. 3. Prozesskomplexität: KI-Lösungen sind am besten geeignet für Prozesse, die komplexe Entscheidungen erfordern, wie z.B. Vorhersagen, Klassifikationen und Optimierungen. Hier stößt mir auf, dass gerade komplexe Prozesse besonders gut für KI-Lösungen geeignet sein sollen. Dadurch besteht in meinen Augen immer die Gefahr, dass eine Undurchschaubarkeit des Algorithmus entsteht und sich der Mensch der KI damit ausliefert. 4. Automatisierbarkeit: Ein Prozess, der gut für die Automatisierung mit KI geeignet ist, ist ein Prozess, der standardisiert und reproduzierbar ist. Auf jeden Fall und da kommt wieder die Lean-Denke ins Spiel, die genau das anstrebt. 5. Lean-Potential: Ein Prozess, der für Lean Management geeignet ist, ist ein Prozess mit hohem Optimierungspotential, wie z.B. Prozesse mit hohen Wartezeiten, unnötigen Schritten oder hohen Fehlerraten. KI kann aber auch da unterstützend wirken, weil sie Muster aufdecken kann, die evtl. dem menschlichen Betrachter entgeht. Zusätzlich sollte man auch die verfügbaren Ressourcen, die Unterstützung durch das Management und die Erwartungen an die Ergebnisse berücksichtigen. Es ist wichtig, einen iterativen Ansatz zu verfolgen und regelmäßig Feedback zu sammeln, um sicherzustellen, dass die gewählten Prozesse erfolgreich verbessert werden. Iterativ ist auch Lean und im Grund wird hier wieder der PDCA-Zyklus beschrieben. Und die Management-Unterstützung ist bei Lean und KI entscheidend. Insgesamt gilt bei dieser Antwort auch das oben schon Gesagte zu Aufzählung vs. Auflistung. Da hier Produktion nicht erwähnt wurde, hab' ich da noch etwas nachgebohrt: Kann KI in Kombination mit Lean Management auch in der Produktion eingesetzt werden und was ist dafür nötig? Auch da war ChatGPT um keine Antwort verlegen. Ja, KI kann in Kombination mit Lean Management in der Produktion eingesetzt werden, um Prozesse zu optimieren und Effizienzsteigerungen zu erzielen. Hier sind einige Beispiele für den Einsatz von KI in der Produktion in Kombination mit Lean Management: 1. Prozessüberwachung: KI-Systeme können verwendet werden, um die Überwachung von Produktionsprozessen in Echtzeit zu automatisieren und potenzielle Störungen frühzeitig zu erkennen. 2. Prozessoptimierung: KI-Systeme können verwendet werden, um die Effizienz von Produktionsprozessen zu verbessern, indem sie Daten nutzen, um die optimalen Parameter für jeden Schritt im Prozess zu berechnen. 3. Qualitätskontrolle: KI-Systeme können verwendet werden, um die Qualitätskontrolle in der Produktion zu automatisieren, indem sie das Aussehen und die Funktion von Produkten überwachen und Fehler erkennen. Das lässt sich auf die oben erwähnte Fähigkeit zur Mustererkennung zurückführen, bei der eine gut trainierte KI Menschen oft überlegen ist, speziell im Bezug zur Geschwindigkeit. Um KI in der Produktion erfolgreich einzusetzen, ist es wichtig, eine umfassende Datenerfassung und -analyse durchzuführen, um die für die Optimierung erforderlichen Daten zu sammeln. Es ist auch wichtig, eine gute Zusammenarbeit zwischen IT und Operationsabteilungen sicherzustellen, um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten. Darüber hinaus sollte man einen iterativen Ansatz verfolgen und regelmäßig Feedback sammeln, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse den Erwartungen entsprechen und Anpassungen vorgenommen werden können, wenn erforderlich. Könnte man vielleicht als Wiederholung werten, ist aber in allen Belangen wichtig und wird trotzdem immer wieder versäumt. Da jetzt mehrfach der Effizienzbegriff in den Antworten vorkam, bin ich darauf zum Abschluss noch eingestiegen: Wie kann mittels KI und Lean Management nicht nur die Effizienz sondern vor allem die Effektivität in den Prozessen gesteigert werden? Bevor die Antwort kommt, erst noch eine weitere Reflexion zur Kundenorientierung, die mir im Kontext mit dem KI-Einsatz in Verbindung mit Lean Management deutlich zu kurz kam. Das gilt in meiner Wahrnehmung oft auch für allgemeine Digitalisierungsthemen, die aus einem innerbetrieblichen Antrieb heraus angegangen werden und bei denen nicht selten der Kunde überhaupt nicht vorkommt und damit völlig übersehen wird, für wen denn eine Leistung überhaupt erbracht wird. Hier ist die Antwort dazu. Effizienz und Effektivität sind zwei wichtige Aspekte, die bei der Optimierung von Prozessen berücksichtigt werden sollten. Während Effizienz sich auf die Geschwindigkeit und den Aufwand bezieht, mit dem ein Prozess ausgeführt wird, bezieht sich Effektivität auf das Erreichen des gewünschten Ergebnisses. Hier sind einige Schritte, wie KI und Lean Management zusammen verwendet werden können, um sowohl die Effizienz als auch die Effektivität in den Prozessen zu steigern: 1. Datenanalyse: Verwenden Sie KI-Technologien wie maschinelles Lernen, um große Datenmengen zu analysieren und wichtige Insights zu gewinnen, die für die Effizienz- und Effektivitätsverbesserung von Prozessen verwendet werden können. 2. Prozessoptimierung: Verwenden Sie Lean-Methoden, um Prozesse zu standardisieren und zu optimieren, indem unnötige Schritte identifiziert und entfernt werden. Verwenden Sie KI, um Prozesse automatisch zu überwachen und Fehler frühzeitig zu erkennen. 3. Qualitätskontrolle: Verwenden Sie KI, um die Qualitätskontrolle in den Prozessen zu automatisieren und Fehler frühzeitig zu erkennen. Verwenden Sie Lean-Methoden, um den Prozess so zu optimieren, dass Fehler minimiert werden. 4. Vorhersage und Planung: Verwenden Sie KI-Technologien wie maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz, um Vorhersagen zu treffen und die Planung von Prozessen zu verbessern. Verwenden Sie Lean-Methoden, um sicherzustellen, dass Prozesse agil und anpassungsfähig bleiben, um schnell auf Änderungen reagieren zu können. Da kam mir wieder die Standardisierung zu kurz. Es ist wichtig zu beachten, dass eine erfolgreiche Integration von KI und Lean Management einen iterativen Ansatz erfordert, bei dem regelmäßig Feedback gesammelt und Anpassungen vorgenommen werden, um sicherzustellen, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. PDCA halt ;-) Da war mir immer noch zu viel Fokus auf Effizienz drin. Deshalb habe ich den Begriff in der Nachfrage weggelassen: Wie kann mittels KI und Lean Management die Effektivität in den Prozessen gesteigert werden? Die Antwort fiel aber völlig identisch aus, weshalb ich sie hier nicht wiederhole. Stattdessen wollte ich auf Nummer sichergehen und habe noch den Unterschied zwischen Effektivität und Effizient hinterfragt: Was ist der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz und was sind die Kriterien, um sich auf das eine oder das andere zu konzentrieren? Das war die Antwort von ChapGPT. Effektivität und Effizienz sind zwei wichtige Konzepte in der Unternehmenswelt, die oft miteinander verwechselt werden. Oh ja. Effektivität bezieht sich auf die Fähigkeit, die richtigen Dinge zu tun, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Es geht darum, sicherzustellen, dass die Ressourcen (Zeit, Geld, Personal, etc.) auf die richtigen Aufgaben und Projekte ausgerichtet sind, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Effizienz hingegen bezieht sich auf die Fähigkeit, die Dinge richtig zu tun, um das gewünschte Ergebnis so effektiv wie möglich zu erzielen. Es geht darum, Ressourcen so zu verwenden, dass möglichst viel Output mit möglichst wenig Input erzeugt wird. Wenn es um die Wahl zwischen Effektivität und Effizienz geht, hängt die Entscheidung oft von den Zielen und Prioritäten des Unternehmens ab. In einigen Fällen ist es wichtiger, die richtigen Dinge zu tun, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen (Effektivität), während in anderen Fällen ein Schwerpunkt auf Effizienz gelegt werden muss, um Kosten zu sparen oder Prozesse zu optimieren. Es ist wichtig, eine gute Balance zwischen Effektivität und Effizienz zu finden, um maximale Ergebnisse zu erzielen. Auch hier trifft das oben schon Gesagte zur fehlenden Erwähnung der Kundenorientierung zu. Natürlich kann das in den angedeuteten Zielen stecken, sie ist aber in meinen Augen so wichtig, dass sie auch erwähnt werden sollte. Meinerseits war diese Unterhaltung eine spannende Erfahrung. Durch die Reflexion der Antworten, auch in einen gewissen zeitlichen Abstand, kann das auch zu einer Vertiefung der Erfahrung und der eigenen Wahrnehmung führen. Ich kann mir auch gut vorstellen, dass sich das in einer gemeinsamen Reflexion von mehreren Personen noch verstärken lässt. Auf jeden Fall fand ich Antworten zu einem überwiegenden Anteil den Fragen angemessen. Ein menschlicher Antwortgeber hätte mit Sicherheit ein vielfaches der Zeit benötigt, um vergleichbare Ergebnisse zu produzieren. Er hätte natürlich dabei auch schon Erkenntnisse erlangen können und sich mit der Thematik auch schon intensiv beschäftigt. Dabei hängt es allerdings vom individuellen Szenario ab, ob dieser zeitliche Mehraufwand nicht hätte anders besser eingesetzt werden können, bspw. in Form der angedeuteten, ggf. gemeinsamen Reflexion. Ein abgewandelter Umgang mit einem Thema in Form einer Gruppenarbeit wäre bspw. auch eine Fragestellung auf einer abstrakteren Meta-Ebene, aus der dann die Gruppenmitglieder eigene, d.h. individuelle Fragen an ChapGPT stellen, die dann wiederum in unterschiedlichen Antworten resultieren und damit der Ausgangspunkt zu einer gemeinsamen Reflexion sein können. Das waren nur ein paar kurze Gedanken, wie sich mit ChatGPT auf einer erweiterten Ebene Möglichkeiten und Einsatzgebiete von KI erschließen lassen. Gleichzeitig sollte man sich aber immer vor Augen führen, dass alle Antworten von ChatGPT auf Gedanken basieren, die sich irgendwann mal ein Mensch gemacht hat, ggf. auf Basis von Lernerfahrungen aus Fehlern sowie der Reflexion darüber. Da stelle ich mir dann noch die zweifelnde Frage, ob eine KI in der bisher bekannten und verfügbaren Form dazu in der Lage wäre und aus eigenem Antrieb bspw. durch Neugier die entsprechende Motivation ziehen könnte.

... und vielleicht erwarten Sie jetzt einen ähnlichen Artikel wie über Aristoteles und Lean . Damit liegen Sie auf jeden Fall nicht ganz verkehrt. Bevor's losgeht, will ich erstmal noch den eigentlichen Untertitel ergänzen. ... bzw. was sein Sprichwort mit Lean und Fehlerkultur zu tun hat. Jetzt ist es vermutlich sinnvoll, als erstes dieses Sprichwort zu zitieren . „Gehe nicht von Böswilligkeit aus, wenn Dummheit genügt.“ In meinen Gedanken zu diesem Zitat verwende ich die gleiche Zerlegungstechnik wie bei dem Archimedes-Artikel. Die beiden zentralen Begriffe sind dabei die Böswilligkeit und die Dummheit. Beide Begriffe haben für mich im Lean-Kontext und der Fehlerkultur wieder eine eher metaphorische Bedeutung. Die Böswilligkeit steht dabei für absichtliche Fehler, die dann im Grunde schon in die Kategorie Sabotage fallen. Böswilligkeit ist für mich auch eine aktive Handlung (oder Unterlassung), die damit einer bestimmten Person zugeschrieben werden kann (und muss). In der Konsequenz ist mit diesem aktiven Verhalten immer auch die Schuldhaftigkeit verbunden, welche dann auch eine Ahndung nahelegt. Im betrieblichen Kontext steht dafür ein bestimmtes Portfolio zur Verfügung (u.a. Abmahnung und Entlassung kommt mir da in den Sinn), welches übergeordnet noch durch zivil- und strafrechtliche Gesetze ergänzt wird. Im Kontrast dazu steht dann die Dummheit, die im Unterschied zur Böswilligkeit kein aktives Verhalten darstellt, sondern eher eine beschreibende und passive Eigenschaft ist. Natürlich ist auch die Dummheit wieder einer Person zugeordnet, ich will sie aber im Lean-Kontext und in Verbindung mit der Fehlerkultur in einem gewissen Maß von der Person lösen bzw. mit der Situation verbinden, in der bzw. aus der heraus die Zuschreibung der Dummheit gemacht wird. Dazu gehören jetzt verschiedene Formen des Nicht-Wissens, des Nicht-Könnens, ggf. des Nicht-Wollens und in bestimmten Fällen des Nicht-Dürfens. Während die Böswilligkeit auf eine gewisse Weise auch immer einem Kontext zugeordnet ist, besteht bei der metaphorischen Interpretation der Dummheit ein noch stärkerer Zusammenhang, der es dann auch erlaubt und notwendig macht, die Dummheit von der Person zu lösen, um eine Abhilfe im Bezug zu einem unerwünschten Ergebnis zu schaffen. Bevor wir in die Abhilfe einsteigen, will ich nochmal betonen, dass schon die Klassifizierung in die o.g. Nicht-Formen ein wichtiger Ausgangspunkt ist, über den man sich (bspw. als verantwortliche Führungskraft) wirklich bewusst sein sollte, weil sich daraus eine hohe Abhängigkeit zu den (sinnvollen) Reaktionsmöglichkeiten ergibt. Diese Klassifizierung stellt auch eine Form der Kopplung zwischen der Person und der Situation dar, weshalb ich die o.g. Trennung von der Person auch tw. vorbehaltlich beschrieben hatte. Auf jeden Fall ist die Kopplung zwischen der Situation, d.h. dem Kontext, und der Nicht-Form auch eine wichtiges Element des Respekts (Respect for People), weil die „Dummheit“ damit nicht mehr ultimativ eine Zuschreibung zur Person ist, sondern berücksichtigt, dass sie abhängig vom Kontext korrigiert werden kann, indem geeignete Maßnahmen identifiziert und umgesetzt werden. Das Training Within Industry gibt dazu geeignete Hinweise, die dann zur Auswahl von Job Instructions (Unterweisungen oder andere Formen der Vermittlung von Wissen oder Fähigkeiten, bei Nicht-Wissen oder Nicht-Können), Job Relations (Arbeitsbeziehungen, bei Nicht-Wollen), Job Methods (Verbesserungen der Arbeitsmethodik, bei gewissen Formen des Nicht-Könnens, wenn der Prozesskontext eine Hürde darstellt). Wenn Sie die Liste der Maßnahmen betrachten, ist Ihnen vielleicht aufgefallen, dass das Nicht-Dürfen nicht aufgeführt war. Das hat den besonderen Hintergrund, dass es hier zwei verschiedenen Ausprägungen gibt, die wiederum unterschiedliche Reaktionen nahelegen. Die offensichtliche Form des Nicht-Dürfen liegt in objektiv erkennbaren Regeln oder Anweisungen begründet. Hier liegt also kein grundsätzliches Missverständnis über das Nicht-Dürfen an sich vor. Trotzdem kann es natürlich sein, dass der ursprüngliche Kontext, in dem die Regel aufgestellt wurde, gar keine Gültigkeit mehr hat und deshalb auch die Regel überholt ist und typischerweise aufgehoben werden sollte. Das kann aber nur zuverlässig und wirksam gelingen, wenn wirkliche Klarheit über den ursprünglichen Kontext besteht und das auch den Unterschied mit dem aktuellen, veränderten Kontext einbezieht. Die u.U. versteckte Form des Nicht-Dürfens liegt in der Wahrnehmung begründet, oft in der Kopplung mit der Wahrnehmung einer Situation. Hier besteht typischerweise eine hohe Kopplung mit einer betroffenen Person, deren Ursache dann hinterfragt werden muss, um die irrtümliche Annahme des Nicht-Dürfens aufzulösen, oft verbunden mit der Korrektur eines Nicht-Wissens verbunden. So weit also die „Analyse“ und Interpretation der beiden Hauptbegriffe in Hanlon's Razor. Vermutlich entnehmen Sie diesem Satz jetzt schon, dass ich es damit noch nicht bewenden lassen will. Der Punkt, den ich zum Abschluss noch ansprechen will, dreht sich um den Adressaten des Sprichworts, das ja mit seiner Aussage an jemand gerichtet ist. Primär denke ich dabei natürlich an Führungskräfte, die ich ja schon erwähnt hatte. Die Gedanken lassen sich aber auch an „normale“ Menschen richten, die einen Fehler (eines anderen Menschen) wahrnehmen und darauf reagieren. Diese Reaktion kann dann einen hohen Anteil an der psychologischen Sicherheit in dieser Situation ausmachen. Sie betrifft damit nicht nur die direkt betroffene Situation, sondern auch bloße Beobachter, die jede Reaktion zumindest unbewusst auch auf sich selbst abbilden. Auch damit sind dann wiederum die (un)beteiligten Führungskräfte gefordert, die daraus den Einfluss auf die psychologische Sicherheit und die Folgen in Ihrem Verantwortungsbereich ableiten können.

Wertschöpfung ist im Lean-Kontext ein oder der zentrale Begriff, um den sich planetengleich alle anderen Themen wie um die Sonne drehen. Die zugrundeliegende Begriffe lassen sich aber auch auf Szenarien außerhalb des Lean-Kontextes anwenden (sofern es dieses „außerhalb“ überhaupt wirklich gibt ;-) In diesem Artikel geht's jetzt um Kommunikation, wie sich der Begriff bzw. die Kriterien der Wertschöpfung darauf abbilden und anwenden lassen und welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Zum Einstieg und um den Rahmen aufzuspannen sind hier erstmal noch die Kriterien für Wertschöpfung. Damit eine Sache, ein Vorgang oder vergleichbares als wertschöpfend bezeichnet wird, müssen drei Kriterien zutreffen, gleichzeitig zutreffen. Fehlt ein Kriterium oder ist es nicht erfüllt, spricht man nicht von Wertschöpfung. Es muss eine Veränderung stattfinden. Es muss für einen Kunden ein Nutzen entstehen, den er bereit ist zu vergüten. Es muss bei ersten Mal richtig sein. Wenn man jetzt versucht, diese drei Kriterien 1:1 auf Kommunikation abzubilden, wird man vermutlich auf die ein oder andere Herausforderung stoßen, weil sich der Wertschöpfungsbegriff im Lean-Kontext auf ein greifbares Produkt oder zumindest eine Dienstleistung bezieht. Natürlich können durch Worte als wichtigem Medium einer Kommunikation auch Veränderungen stattfinden, bzw. in Form der übermittelten Informationen, die wiederum einen Wissenszuwachs beim Empfänger darstellen, wenn man den Empfänger als Kunden betrachtet. Dieser Wissenszuwachs kann für den Empfänger auch einen Nutzen darstellen, den er u.U. auch bereit ist zu vergüten. Ebenso ist es auch sinnvoll und nützlich, dass die übermittelten Informationen gleich richtig sind. Damit könnte ich jetzt das Thema schon abschließen und die Leser sich und mir die berechtigte Frage stellen, ob sich die Zeit jetzt gelohnt hat, diesen Artikel zu lesen und zu schreiben. Deshalb will ich meine Gedanken noch etwas weiterspinnen und ausgehend vom zweiten Kriterium noch etwas hinzufügen. Oben hatte ich erwähnt, dass man den Empfänger als Kunden betrachten kann. Es gibt aber noch weitere Instanzen, die es Wert sind, sie besonders und getrennt zu betrachten. In der Kommunikation ist einer weiterer Mitspieler außer dem Empfänger natürlich der Sender. Da er jetzt derjenige ist, von dem die Kommunikation ausgeht, liegt der Gedanke nahe, ihn unter Lean- bzw. allgemeinen Erstellungsgesichtspunkten eben als den Anbieter oder im übertragenen Sinn als Hersteller zu betrachten. Gleichzeitig kann er aber auch selbst in die Rolle des Empfänger bzw. Kunden schlüpfen, wenn man mal annimmt, dass aus der Kommunikation eine Reaktion resultiert und er als Empfänger dieser Reaktion einen Nutzen daraus zieht. Diese Überlegungen lassen sich auch mittels der NLP-Vorannahme zum Wert einer Kommunikation zusammenfassen. Der Wert der Kommunikation ergibt sich aus der Reaktion darauf. Der Nutznießer dieser Reaktion und damit der Kommunikation kann also wieder der Sender selbst sein, grundsätzlich auch erstmal unabhängig davon, ob die Kommunikation für den ursprünglichen Empfänger jetzt einen Nutzen gebracht hat (und das von ihm auch bewusst so beurteilt wird). Obwohl jetzt im übertragenen Sinn der Sender damit zum Kunden der Kommunikation wird, ist es trotzdem ausschließlich er selbst, der als „Hersteller“ der Kommunikation den Wert gestaltet bzw. schafft. Er trägt damit auch selbst die Verantwortung für ggf. notwendige Veränderungen in der Kommunikation, um die Reaktion des Empfängers zu beeinflussen. Die Reaktion an sich liegt außerhalb seines Einflussbereichs. Sie liegt zwar im Verantwortungs- und Einflussbereich des Empfängers aber der Sender kann darauf direkt keinen Einfluss ausüben, sondern übt diesen Einfluss nur auf seine eigene Kommunikation in Form und Inhalt aus und natürlich auf seine Reaktion auf die Reaktion auf seine Kommunikation. So weit also die ersten beiden Kriterien. Diesen Aspekt der Vergütung habe ich hier bewusst ignoriert, weil er in diesem Szenario und bzgl. linke Tasche rechte Tasche ziemlich irrelevant ist. Bleibt also noch der dritte Punkt, der bei ersten Mal richtigen Reaktion. Teilweise steckt dieses Kriterium schon in der Reaktion auf die Kommunikation drin. Dabei ist natürlich auch zu berücksichtigen, dass richtig und falsch eher unpassende Beschreibungen bzgl. Kommunikation bzw. der Reaktion sind. Passender erscheinen mir dabei Zuschreibungen wie nützlich vs. weniger nützlich (nicht unnützlich!) oder erwünscht vs. unerwünscht. Ähnlich wie im Lean-Kontext, auch wenn im Fall der Kriterien nicht so ausgedrückt, ist die Reflexion über ein nicht richtig, weniger nützlich oder unerwünscht eine gute Chance zur (persönlichen) Weiterentwicklung, im Fall der Kommunikation eben derselben. Außerdem ist zu berücksichtigten, dass es bei der Kommunikation natürlich in der Regel um einen Einzelfall handelt und deshalb Standards im Allgemeinen kaum angebracht sind. Ausnahmen von dieser Regel könnte man höchstens insofern machen, wenn es sich immer wieder um den gleichen Empfänger geht und/oder die Inhalte vergleichbar sind. Auch bzgl. der „Richtigkeit“ gilt die Regel, dass die Kommunikation empfängerorientiert sein sollte, auch wenn die Reaktion mit den Augen des Sender bewertet wird.

Schwarze Schwäne sind spätestens seit Nassim Nicholas Taleb ein stehender Begriff, für Dinge über die man bis zu einem bestimmten Zeitpunkt (der Entdeckung ) nicht geglaubt hat, dass sie existieren. Mit Kaizen-Events verhält es sich nun im Grunde komplett umgekehrt. Mit Kaizen-Events werden bestimmte Formen von Verbesserungsaktivitäten bezeichnet. Jetzt könnte natürlich die Frage entstehen, was dann die Aussage im Titel des Artikels eigentlich bedeuten soll, wenn die Sache doch offensichtlich existiert, weil es ja sonst den Begriff gar nicht geben würde. Dass es diese Verbesserungsaktivitäten gibt, ist also offensichtlich. Was soll dann diese Aussage? Um darauf eine Antwort zu geben, werde ich mal den Begriff zerlegen. Da gibt es Events und es gibt Kaizen. Events sind Ereignisse , die sich in zeitlicher Natur klar abgrenzen, von einer Zeit davor und danach. Kaizen ist dagegen der (kontinuierliche) Wandel zum Bessern. Da fehlt also in meinen Augen schon mal die zeitliche Abgrenzung, selbst wenn man dem japanischen Begriff den deutschen Begriff KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) zur Seite stellt. Damit sollte also klar sein, dass Kaizen-Events in dieser Form nicht existieren können, so wie es auch keine schwarzen Schimmel gibt (zumindest in meinem zoologischen Laienweltbild), weil Schimmel (im Gegensatz zu Schwänen) immer die weiße Fellfarbe impliziert, während bei Schwäne das weiße Gefieder nur eine (Jahrhunderte lange) Annahme war, weil man nichts anderes kannte. Was steckt nun eigentlich hinter der Aussage im Titel des Artikels? Mit dieser Aussage will ich zum Ausdruck bringen, dass das, in dessen Rahmen diese Verbesserungsaktivitäten stattfinden, durchaus seinen Wert haben kann, aber man sollte es nicht Kaizen nennen, weil diese Einzelereignisse eben grundsätzlich dem Wesen und der Philosophie von Kaizen widersprechen, so wie eben ein Schimmel nie schwarz sein kann. Auch wenn diese einzelnen Events Ergebnisse erzielen, besteht gerade in diesen Erfolgen paradoxerweise eine Gefahr. Die Gefahr besteht dabei auf mehreren Ebenen. Für das Event wird eine Erwartungshaltung aufgebaut, die Verbesserungen aber im Grunde nicht verbindlich einhalten können. Zumindest nicht die Art der Verbesserungen, die über die oft zitierten und nur anfänglich Low-Hanging-Fruits hinausgehen, bei denen der Lösungsweg oft schon vor Beginn auf der Hand liegt. Irgendwann werden einem aber die Trauben nicht mehr in den Mund wachsen und sie werden dann schnell und leicht wie vom Fuchs in der Fabel als sauer eingeordnet bzw. abgetan. Dann besteht die große Gefahr, dass der Aufwand sich nach sprichwörtlich höheren Zielen zu strecken als zu mühsam erscheint und nach einer neuen Wiese gesucht wird, auf der das Gras vermeintlich grüner ist. Daraus folgt dann eben auch, dass die kontinuierlichen Verbesserungen (so man sie eben überhaupt als solche bezeichnen will) langsam aber sicher zum Stillstand kommen und die logische Schlussfolgerung aus diesem Verlauf lautet, dass Lean halt nicht funktioniert.

Die Baum-Metapher ist mir ursprünglich in einem anderen Kontext begegnet (der mir jetzt leider schon entfallen ist). Bei Metaphern habe ich dann oft den Impuls, diese in den eigenen Kontext zu übertragen bzw. dort zu testen. Man/ich weiß zwar anfänglich nie, wo das enden wird, aber meistens springt dann doch ein Blog-Artikel dabei raus. Wurzeln bilden Wurzeln stehen für mich metaphorisch für einen festen Stand bzw. eben sprichwörtlich die Wurzel desselben. Im Lean- bzw Verbesserungskontext sind das in meinen Augen unzweifelhaft die Standards, die einerseits die Basis für das implizite Wiederholversprechen einer Leistung bilden und andererseits auch der zwingend notwendige Ausgangspunkt für jede Form der Verbesserung. Ähnlich wie Wurzeln mit ihren praktisch nicht endenden Verästelungen kann man auch bei Standards keinen wirklichen Schlusspunkt setzen, was vergleichbar dann auch für die Verbesserungen gilt. Ein weiteres Element der Wurzeln ist die feste Verankerung, die sich auf den Lean-Kontext durch die Verankerung in der Organisation übertragen lässt und die damit entsteht, dass jede einzelne Person ihren Beitrag zu Lean leisten. Würde man hier sparen und zurückschneiden, würde der Baum sterben, weil er keine Nährstoffe mehr aufnehmen kann, so wie die Menschen vor Ort in den Prozessen die Quellen der Verbesserungsideen sind. Zum Licht wachsen Bäume wie alle Pflanzen wachsen zum Licht. Selbst wenn sie dafür kein Bewusstsein haben, hat das damit verbundene Streben keinen Endpunkt. Dieses fehlende Bewusstsein für die Unerreichbarkeit des Licht könnte man sogar als Vorteil bezeichnen, weil ein Baum nie auf die Idee käme, das Wachsen einzustellen. Hier will ich jetzt nicht so weit gehen und für Unternehmen ein endloses Wachstum zu fordern. Ich sehe vielmehr das Streben nach etwas Höherem vergleichbar zur Ausrichtung am Nordstern der endlosen Verbesserung. Für Bäume gilt auch das Prinzip, dass eine Pflanze stirbt, wenn sie nicht mehr wächst. Für Unternehmen sehe ich aufgrund der unvermeidlichen externen Einflüsse das Gleiche bzgl. nie endender Verbesserungen. Eine Rinde ausbilden Die Rinde eines Baumes schützt ihn vor Umwelteinflüssen, ohne ihn im Wachstum zu beschränken. Dieses Merkmal ähnelt auch den oben schon erwähnten Standards, die ebenso das Wachstum und die Veränderung nicht behindern und trotzdem einen Schutz bieten, vor vielfältigen äußeren und inneren Einflüssen. Gleichzeitig gibt es immer wieder Fälle, bei denen ein Baum an Stellen Triebe ansetzt, die vielleicht seinem generellen Wachstumsstreben dienen, ihn aber in seiner Tragfähigkeit schwächt, wenn es sich um einen Obstbaum handelt. Das sind dann die Situationen, in denen eine Form der Führung gefragt ist, die dem Wachstum eine Richtung über das allgegenwärtige Licht hinaus gibt. Das ist dann bspw. die Konzentration der Verbesserungen auf das, was nötig ist und nicht auf das, was möglich ist, auch wenn dort ein Wachstum in Form einer Verbesserung vielleicht der einfachere Weg ist. Die Blätter abwerfen und neue wachsen lassen Die regelmäßige Erneuerung der Bäume durch Veränderungen in Form des Laubwechsels ist möglicherweise ein Element, in dem sie ggü. dem Menschen einen echten Vorsprung haben. Auf den Lean-Kontext übertragen, steckt dahinter das Bewusstsein und Verständnis, dass der aktuelle Prozess immer der Schlechteste ist und das ebenfalls ein Element der kontinuierlichen Verbesserung darstellt. Auch wenn diese Veränderung mit einer gewissen Form der Schmerzen verbunden ist, der vorhanden ist, wenn etwas Altes wie eine liebgewordene Gewohnheit abgestoßen werden muss, um Platz für etwas Neues zu schaffen. Samen oder Ableger bilden – Wissen teilen und weiterentwickeln Hinter dieser Eigenschaft eines Baumes sehe im Lean-Kontext die Fähigkeit und Bereitschaft eigenes Wissen und Erfahrungen zu teilen, auch wenn man selbst von der weiteren Entwicklung daraus keinen eigenen Nutzen zieht. Das gilt sowohl für das Teilen auf der gleichen Ebene mit Kollegen und darüberhinaus als Teil der Führungsverantwortung, die Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie im Grunde die eigene Position übernehmen können. Dieses sich in der eigenen Rolle überflüssig machen, ist die Basis und der Ausgangspunkt für die eigene Weiterentwicklung. Hier kommt mir der Aspekt der nachhaltigen Waldwirtschaft in den Sinn, bei der Baum im Grunde erst dann für den nächsten Entwicklungsschritt verfügbar wird, wenn er selbst dafür gesorgt hat, dass die entstehende Lücke im Wald durch seine Abkömmlinge geschlossen werden kann, die er hinterlässt, wenn er sich zu einem Möbelstück verwandelt.

Der preußische Feldmarschall Helmuth von Moltke war schonmal Impulsgeber für einen Blog-Artikel . Im Kern dreht sich dieser Artikel um seine These, dass kein Plan über die erste Feindberührung hinaus Bestand haben wird. Daraus leiten sich dann in der Konsequenz weitere Elemente ab, die auch im Modell der Toyota-Kata wiederzufinden sind. Der Ausgangspunkt ist dabei ein Detail der Toyota-Kata, das sowohl in der Verbesserungs-Kata wie auch auch der unterstützenden Coaching-Kata eine wichtige Rolle spielt, aber gerne übersehen oder missachtet wird, und aus dem sich weitere wichtige Prinzipien ableiten. Der Punkt, um den es mir hier geht, dreht sich um den nächsten Ziel-Zustand und das nächste bzw. eine Hindernis. In der Verbesserungs-Kata gibt es zwar im ersten Schritt die generelle Ausrichtung anhand der Vision bzw. des Nordstern eben diese Richtung, der man sich mittels aufeinanderfolgenden Experimenten bzw. PDCA-Zyklen nähert, aber es geht eben nur um den nächsten Ziel-Zustand. Man mag zwar das Bewusstsein dafür haben, dass nach dem nächsten Ziel-Zustand noch weitere folgen werden, schon weil der Nordstern an sich kein erreichbarer Zustand ist, aber über diese einfache Bewusstmachung hinaus, macht man sich keine weiteren Gedanken darüber, wie diese Ziel-Zustände im Detail ausgeprägt sein werden. EIn Stück weit hängt das auch damit zusammen, dass schon der Weg zum ersten Ziel-Zustand definitionsgemäß unbekannt sein muss, um eine geeignete Ausprägung haben. Das bedeutet auch, dass keine Führungskraft diesen Weg vordenken und -bestimmen kann, sondern sich auf die Menschen vor Ort (im Feld) verlassen muss. Im Grund liegt der einzig gangbare „Weg“ darin, eben diese Menschen zu befähigen, den Weg selbst zu finden. Das passiert jedoch nicht, indem man sie einfach an der Hand nimmt, sondern dadurch, dass man sie durch Fragen in die Lage versetzt, selbst die aufeinanderfolgenden Schritte zu erkennen, zu gehen und nach jedem Schritt auch eine Reflexionsphase einzulegen und die bewussten Erkenntnisse aus diesen Schritten in die Lernerfahrung einzubeziehen. Ein weiteres wichtiges Element ist außerdem, dass immer die notwendige Klarheit über die übergeordnete Richtung besteht. Die Schaffung dieser Klarheit liegt dabei auch in der Verantwortung der Führungskraft. Maßstab für die Klarheit und der zugrundeliegenden Kommunikation ist dabei nicht die Intension der Führungskraft als Coach, sondern die Reaktionen der betreffenden Mitarbeiter als Coachees. In der Coaching-Kata wird dieses Bewusstsein und Verständnis für den notwendigerweise unbekannten Weg auch dadurch verstärkt, dass der Fokus auf einem Hindernis liegt, das im Weg auf dem Weg zum nächsten Ziel-Zustand liegt, auch wenn es durchaus eines von mehreren Hindernissen sein kann und über diese einzelnen Hindernisse auch Klarheit bestehen kann/darf. Hier ist es wieder wichtig, dass dem Hindernis nicht vorschnell eine Lösung zugeordnet wird, sondern die Überwindung der Hindernisse experimentell, d.h. ungewiss im Ausgang, gestaltet wird. Ein bereits vorab bekannter Ausgang eines Experiments würde im Grunde das Experiment mit einem schwarzen Schimmel gleichsetzen, also einer Sache, die definitionsgemäß nicht existent ist. Aus diesen Gedankengängen leitet sich dann auch ab, dass die Führungskraft keine Aufgaben verteilt (delegiert), was in der Regel auch mit Lösungsvorgaben einhergeht, sondern sich darauf konzentriert, die besagte Klarheit über die Richtung zu schaffen, den Mitarbeitern die Lösungsfindung überlässt und sicherstellt, dass durch Reflexion über die erwarteten und eingetretenen Ergebnisse der durchlaufenen Schritte die Lernerfahrungen bewusst gemacht werden.

Der Impuls zu diesem Artikel ist während der Podcast-Episode mit René Huppertz entstanden . Wir haben uns da unter vielen anderen Aspekten auch kurz über einerseits gewünschte Einmaligkeit des Eigenheims bzw. die zu vermeidende Uniformität der Häuser unterhalten und andererseits, dass es doch bzw. trotzdem möglich ist, Takt- und Flussprinzipien in der Bauindustrie anzuwenden. In diesem Kontext ist mir dann auch nochmal bewusst geworden, dass das Wiederholversprechen im Grunde zwei verschiedene Ausprägungen hat, während sich der Unikatbegriff auf das Ergebnis bezieht und dabei oft noch abstrahierende Elemente hat. Der Wunsch nach einem Unikat bezieht sich also im Baukontext auf das Haus als Ganzes, vielleicht noch auf einzelne gestalterisch äußere Aspekte, während eine Vielzahl der Hauskomponenten gar nicht einbezogen werden und dort auch dieser Unikat-Charakter irrelevant oder sogar unerwünscht ist. Dabei denke ich vor allem an alles, was unter den Überbegriff TGA (technische Gebäudeausrüstung) fällt, also die gesamte Elektro-, Sanitär-, Heizung-, Klima-Installation, aber auch an alles was letztlich hinter bzw. unter der Farbe an den Wänden und Decken steckt, vom Keller bis zum Dachboden und den Abschlussziegeln auf dem Dachfirst. Bei all diesen Nicht-Unikatselementen kommt dann wieder das (unausgesprochene) Wiederholversprechen zum Vorschein, selten bedacht für das Ergebnis und noch weniger für den Entstehungsprozess, beginnend bei der Planung bis zum letzten Pinselstrich und der Verkabelung im Sicherungskasten. Auch wenn man von den Regeln der Baukunst spricht, steckt doch wieder dieses Wiederholversprechen dahinter und man tut in meinen Augen gut daran, sich das immer wieder klarzumachen und die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen. Das bedeutet dann unzweifelhaft auch, dass es sinnvoll ist, über den eigenen Tellerrand zu schauen und Entwicklungen in anderen Branchen zu beobachten – auch wenn diese viel jünger sind und eine (vermeintlich) höhere Standardisierung haben – um dann daraus Schlussfolgerungen zu ziehen, funktionierende Elemente zu übernehmen und notwendige Adaptionen durchzuführen. Letztlich würden wir uns nicht über Themen wie Lean Management und das Toyota Produktionssystem unterhalten, wenn die Schlussfolgerung aus der Beobachtung der Ford-Werke gewesen wäre, dass das nicht auf die japanische Situation passt (Stückzahlen, Produktvielfalt, ...) und alles komplett ignoriert worden wäre. Glücklicherweise ist das damals nicht passiert und passiert auch heute in der Bauindustrie nicht generell. So haben sich Konzepte wie BIM (Building Information Modelling und die Betrachtung des gesamten Lebenzykluses eines Gebäudes), das Last-Plannner-System und die integrierte Projektabwicklung entwickelt. Und auf einer Meta-Ebene kann man auf jeden Fall von der Bauindustrie lernen, wie man Lean-Prinzipien aus einer scheinbar ganz anderen Industrie auf den eigenen Kontext anwendet, ohne in stumpfes Kopieren von einfachen Methoden und Werkzeugen zu verfallen, die dann an den Branchenunterschieden scheitern müssen. Dieses Lernen von anderen, von deren Erfolgen wie auch Misserfolgen, ist es, das Lean Thinking im Kern ausmacht. Dazu gehört auch, dass man beim Besuch einer Veranstaltung erkennt, dass es gerade die Vielfalt ist, die den eigenen Horizont weitet. Wenn man nur „lernen“ will, welche Erfolge andere bei der Anwendung von 5S, SMED usw. erzielt haben, kann man auch einfach den nächsten Buchhandel oder -Onlineshop besuchen, dort wahllos eines der zahlreichen Bücher darüber kaufen und die Prinzipien dann anwenden (das T-Shirt schwitzt bekanntlich nicht von alleine). So wie man aus BIM, LP und IPA lernen kann, wie sich Lean-Konzepte aus einer Branche in einer anderen Branche weiterentwickeln, kann von Agile und Scrum aus der Software-Entwickung und dem zugehörigen Projektmanagement lernen, wie sich Lean & Co. in einer projektorientierten Umgebung entwickeln können. Dazu gehört dann auch die Übertragung der abgriffenen Erkenntnis in den eigenen Kontext, dass es bei Bohrmaschinen nicht um Löcher in Wand geht, sondern um eine Möglichkeit (von vielen), die eigenen vier Wände individuell zu gestalten. Und trotzdem kauft man bei der Bohrmaschine ein Wiederholversprechen mit, das sich sogar auf den Auswahl- und Kaufprozess ausdehnen lässt.

Hört sich erstmal schräg an, oder? Hier spielt der Kontext mal wieder eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, den Wahrheitsgehalt oder die Korrektheit dieser Aussage zu beurteilen. Auf jeden Fall geht es nicht um einen externen Kunden in einer normalen Geschäftsbeziehung, sondern um einen internen Kunden. In solchen Situationen fließt ja typischerweise keine echte Bezahlung, in vielen Fällen nicht mal ein interner Verrechnungssatz. Trotzdem gibt es auch Situationen, in denen intern ein Budget verfügbar gemacht wird. Neben möglichen anderen Situationen habe ich hier den klassischen Produktentwicklungsprozess im Sinn, bei dem das Produktmanagement auf der Basis eines Geschäftsmodells und der zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben für ein Produkt oder eine Dienstleistung ein Budget zu dessen Entwicklung bereitstellt. Jetzt könnte man natürlich sagen, dass das Produktmanagement doch der Kunde der Produktentwicklung ist und ja dafür in Form des Budgets bezahlt. In vielen Unternehmen ist das auch ein normaler Ansatz, an dem grundsätzlich auch erstmal nichts verkehrt ist. Allerdings verschenkt man dabei in meinen Augen sehr viel Potenzial, wenn es darum geht, die Produktentwicklung als verantwortliche Instanz, den Produktentwicklungsprozess und die entwickelten Produkte mit all ihren Bestandteilen zu gestalten und zu verbessern. Es wird nämlich ein ganz wichtiger Mitspieler im gesamten Produktentstehungsprozess übersehen und damit auch dessen Bedürfnisse. Bei dem Mitspieler, den ich hier meine, geht es um die Produktion. Die Produktion ist der eigentliche Kunde der Produktentwicklung, wenn man sich den gesamten Produktentstehungsprozess vor Augen führt und betrachtet, wer die Ergebnisse der Produktentwicklung erhält. Das Produktmanagement ist es nicht! Die Produktion bekommt die Ergebnisse der Produktentwicklung in Form von Stücklisten, vielfältigen anderen Produktionsunterlagen, Testanweisungen und vielem mehr. Auch der Einkauf bzw. die Beschaffung ist ein Kunde der Produktentwicklung und sorgt dafür, dass die notwendigen Materialien oder notwendige Komponenten für die Produktion verfügbar gemacht werden. Sowohl die Produkt als auch der Einkauf „bezahlen“ aber nicht für die Leistungen der Produktentwicklung, auch wenn sie deren Kunden sind. Dabei werde ich den Verdacht nicht los (und habe das auch von Verantwortlichen aus der Produktentwicklung bestätigt bekommen), dass diese Kunden-Lieferantenbeziehungen in Unternehmen den beteiligten Instanzen überhaupt nicht bewusst ist. Mit diesem fehlenden Bewusstsein (auf beiden Seiten) ist es dann auch kein Wunder, dass die Produktentwicklungsprozesse nur wenig Kundenorientierung enthalten und die betreffenden Kunden (Produktion und Einkauf) unter Umständen nur schlecht mit den Ergebnissen zurechtkommen. Das Dilemma zieht auch nicht selten noch weitere Kreise. So ist auch dem Produktmanagement oft nicht bewusst, dass die Produktentwicklung der Kunde des Produktmanagements ist, ebenso wie der Einkauf. Im ersten Fall ist das Lastenheft das Produkt des Produktmanagements und die Basis für das Pflichtenheft der Produktentwicklung und der weiteren Schritte. – Und jetzt mal Hand aufs Herz für alle Produktmanager: Wie selten existiert ein sauberes Lastenheft für die Produktentwicklung, das die nicht ggf. selbst schreiben musste, damit es überhaupt etwas gab? Für den Einkauf sind Stückzahlen und zeitliche Prognosen die wichtige Zulieferungen aus dem Produktmanagement, anhand derer der Einkauf die Beschaffung plant und Verträge mit Lieferanten abschließt. Die Produktentwicklung liefert dazu dann noch technische Daten und Informationen, die auch die Basis für ggf. notwendige Lieferantenentwicklung sein kann. Zusammengefasst spielt das Produktmanagement als Auftraggeber für die Entwicklung und weitere Instanzen im Unternehmen eine wichtige Rolle. Für einen kundenorientierten Produktentwicklungsprozess sind aber ganz andere Perspektiven wichtig, um den Erfolg des gesamten Produktentstehungsprozesses sicherzustellen, ebenso wie wichtige Ansatzpunkte zu dessen Verbesserung.

Wenn Sie diese Überschrift gelesen haben, werden Sie vermutlich gestutzt haben. Das hängt auch damit zusammen, dass die Aussage eine Vergleichstilgung enthält. Selbst wenn ich jetzt ergänze, dass es sich um den Vergleich von Materie zu Informationen handelt, bleiben Sie vermutlich trotzdem irritiert, weil Informationen im Gegensatz zu Materie keine Masse hat (höchstens der entsprechende Informationsträger) und deshalb Eigenschaften wie Gewicht nicht wirklich sinnvoll sind. Mit leicht bzw. schwer beziehe ich mich in der Folge aber auf den Umgang mit Materie und Information im Kontext von Lean & Co., inkl. allem, was sich daraus ableiten lässt. Ein, wenn nicht der zentrale Auslöser des schwereren Umgangs mit Informationen ist die Tatsache, dass man sie direkt nicht sehen kann, sondern nur ihre Repräsentation auf einem Informationsträger. Zusätzlich ist es notwendig, dass Informationen auch einen Kontext benötigen, damit sie als solche existent werden. Vorher sind es nämlich nur Daten. Das heißt, dass Daten selbst zwar „gesehen“ werden können, aber erst der Kontext sie zu Informationen macht. Materie selbst ist erstmal einfach sichtbar und greifbar, wenn man Augen und Hände mal als gegeben voraussetzt. Das macht es dann auch „leichter“ den Fluss der Materie (und ggf. ihre Veränderung oder Umwandlung) zu verfolgen und festzuhalten, im Lean-Kontext typischerweise durch ein Wertstromdiagramm. Natürlich enthält ein Wertstromdiagramm auch Informationsflüsse. Aber schon dazu sind zusätzlichen Anstrengungen notwendig, was also den Umgang mit Materie im Gegensatz zu Informationen eben „leichter“ macht. Je nach Ausprägung kann man der Materie auch einen Wert zuschreiben, der im Auge des Kunden dann hoffentlich einer Wertschöpfung unterliegt. Und wenn das nicht der Fall sein sollte, hat man ein Indiz für das, was gemeinhin als Verschwendung (im Muda-Sinn) bezeichnet wird und vermieden werden sollte. Natürlich kann man Wertstromdiagramme auch außerhalb des materiell-getriebenen Produktionskontext einsetzen, bspw. im Kontext von Dienstleistungen oder Verwaltungstätigkeiten. Typischerweise handelt es sich dabei um Abläufe im Bereich von Minuten und Stunden vielleicht auch mal wenigen Tagen, wenn Liegezeiten miteinbezogen werden. Das gilt sowohl für Produktionsabläufe als auch für solche bzgl. Dienstleistungen und Verwaltung. Ganz anders sehen die zeitlichen Verhältnisse jedoch im Kontext von typischen Abläufen in der Produktentwicklung aus (sowohl bei physischen Produkte als auch bei umfangreicheren Dienstleistungen). Dort erstrecken sich die Vorgänge über Wochen und Monate, mannchmal Jahre. Die Erfassung der informationellen Abläufe in der Produktentwicklung mittels Wertstromdiagrammen ist also nicht so „leicht“ wie bei Materie, nicht nur weil diese viel einfacher physisch verfolgt werden kann, sondern auch weil sich die informationellen Vorgänge über einen viel längeren Zeitraum erstrecken. Das ist vermutlich auch der Hauptgrund, warum Lean-Prinzipien innerhalb der Produktentwicklung zur Verbesserung der Entwicklungsprozesse viel seltener zum Einsatz kommen als in der Produktion oder vergleichbar kurzzyklischen Abläufen. Dazu kommt dann der deutlich geringere Grad der Wiederholungen der Entwicklungsprozesse im Verlauf der Projekte, selbst man von Projektmanagementprozessen spricht. Außerdem geht es ja weniger um die Managementaspekte in den Projekten, sondern um die inhaltliche Arbeit an den Entwicklungsergebnissen. Durch diese längeren Abläufe ist es auch viel schwerer, d.h. schwieriger, in der Produktentwicklung Abhängigkeiten und kausale Zusammenhänge festzustellen, um diese zu bewerten und letztlich zu verbessern. Wenn man jetzt aber berücksichtigt, dass die Produktentwicklungsergebnisse den anteilig bei weitem größten Einfluss auf die späteren Produktkosten haben, wird deutlich, wie wichtig es ist, die Abläufe auch dort zu optimieren. Nicht nur um den reinen Anteil der Entwicklungskosten zu verbessern (der gar nicht so groß ist im Verhältnis zu den Material- und Produktionskosten), sondern um den Einfluss auf die späteren Produktkosten (eben die Material- und Produktionskosten) gezielt zu gestalten und zu verbessern. Auch wenn das nicht „leicht“, bzw. präziser formuliert, einfach ist. Ein erster Schritt dazu kann es sein, interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen der Produktentwicklung in Abhängigkeit von den verschiedenen Komponenten des Produkts zu identifizieren und dann die damit zusammenhängenden Abläufe aufzudecken und enthaltenen wertschöpfenden Anteile zu verbessern. Da spielt der Faktor Zeit auch eine untergeordnete Rolle.

Wenn wir über Schmerz im Kontext von Lean-Management reden, geht es um mehrere Dimensionen, die in meinen Augen zu berücksichtigen sind. Diese Dimensionen betreffen die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens, die Beteiligten, die den Schmerz verspüren oder den Schmerz nutzen, die Reaktionen, die mit dem Schmerz gekoppelt sind, die Wirkungen, die sich aus den Reaktionen ergeben und final die Konsequenzen, die sich aus den Erkenntnissen ergeben (können). Wirtschaftliche Situation Hier will ich soweit gehen, dass Lean Management und die notwendigen Veränderungen kaum wirklich von Erfolg geprägt sein werden, wenn keine wirtschaftlich problematische Situation eines Unternehmens vorhanden ist, bzw. diese Situation von den Beteiligten nicht als problematisch betrachtet wird. Deutlich wird das, wenn man sich die wirtschaftliche Situation von Toyota in den 1950er Jahren im Kontrast zu amerikanischen Unternehmen ansieht. Ohne die wirtschaftliche Mangelsituation in der japanischen Wirtschaft und spezielle Automobilindustrie hätte es kaum den Druck zur Entwicklung des Toyota-Produktionssystems gegeben. Im Grunde gilt das auch für den Gründung von Toyota im Kontext automatischer Webstühle ebenso wie die Entwicklung des Lean-/TPS-Vorläufers Training Within Industry. Im übertragenen Sinn war ein Schmerz auch der Ausgangspunkt agile Konzepte wie Scrum in Software-Entwicklungsprojekten zu entwickeln. Der Auslöser waren dabei Defizite in der Erfüllung der Dimensionen des magischen Dreiecks aus Termin, Kosten und Leistung, welche als Qualitätserwartungen die Kundenzufriedenheit bestimmen. Beteiligte Bei den Beteiligten muss man in meinen Augen drei Personenkreise unterscheiden. Entscheider aus der Unternehmensleitung haben typischerweise die besten Einblicke in die wirtschaftliche Situation des Unternehmens. Wenn sich für diese jedoch daraus kein Schmerz ableitet, wird es in der Regel dann auch schwer, Handlungsimpulse für sich selbst und die übrigen Personen im Unternehmen abzuleiten und zu nutzen. Wenn die Unternehmensleitung Handlungsbedarf erkennt und Lean als Rahmenwerk nutzen will, besteht die weitere Herausforderung dann darin, diese Notwendigkeit auch den anderem beiden Personenkreise nahezubringen. Letztlich fragen sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter immer (unbewusst) nach dem Sinn (jeglicher Initiativen und Maßnahmen) für sich selbst und das Unternehmen. Wenn es dabei nicht gelingt, geeignete Antworten zu geben und daraus eine Form des Handlungsdruck bzw. idealerweise Sog aufzubauen, wird es für wiederum schwierig, Lean-Initiativen wirksam einzuführen und am Leben zu erhalten. Falls keine wirtschaftlich problematische Situation vorhanden ist, bleibt für Lean „nur“ noch der Nutzen sich damit das Arbeitsleben leichter zu machen. Diesen Nutzen zu vermitteln, ist jedoch ungleich schwieriger, weil hier immer die individuelle Einschätzung und Einstellung eine große Rolle spielt und diese eben primär subjektiv geprägt ist und auch nicht unbedingt direkt erkennbar ist. Die eingangs genannte wirtschaftliche Situation und der daraus abgeleitete Schmerz lässt sich auch auf aktuelle Themen im ökologisch-sozialen Kontext erweitern. Der Antrieb kann dann darin bestehen, die ökologischen Aspekte des Wirtschaftens anzunehmen, bspw. im Ressourcenverbrauch, ebenso wie Herausforderungen im Bereich des Arbeitsmarktes, die jedoch wieder stärker wirtschaftlich geprägt sind. Auch in diesen beiden Bereichen geht im Grunde wieder um eine Form des Schmerzes, der aus der Lücke aus dem Ist-Zustand und einem definierten gewünschten und anstrebenswerten Zielzustand herrührt. Wenn diese Lücke nicht als Problem erkannt und bewertet wird, wird sich daraus kaum ein Antrieb zur Veränderung ergeben. Eine der zentralen Aufgaben von Führung (im Lean Kontext) ist es also, den Schmerz selbst als handlungsfördernd wahrzunehmen, Ursachen zu erkunden bzw. deren Erkundung zu initiieren und die resultierende Erkenntnisse und die notwendigen Maßnahmen bzw. deren Entwicklungsnotwendigkeit zu vermitteln. Dazu gehört dann auch, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass bei den Beteiligten eine innere Motivation entsteht, ohne zu manipulativen Mitteln zu greifen, die in der Regel Schmerzen auf anderen Ebenen auslösen und eher Widerstand als Antrieb schaffen.

Die Antwort auf diese einfache Frage ist ebenso einfach, hat aber in der Konsequenz Folgen auf verschiedenen Ebenen. So wie die Frage nur fünf Wörter enthält, genügen bei der Antwort sogar vier Buchstaben. Was bringt also ein Berater nie mit? Zeit. Er bringt nie Zeit mit, zumindest keine außer seiner eigenen im Rahmen der Beratung. Je nach Blickwinkel nimmt er sogar Zeit weg. Aber mal ganz von vorne. Um welche Zeit(en) geht's eigentlich? Im Lean-Kontext denkt man möglicherweise zuerst an folgende Zeiten: Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, vielleicht noch Rüstzeit und Liegezeit und in diesem Zusammenhang dann in die Zeitverschwendung. Die Zeit, um die es mir jetzt hier geht, ist die Zeit die Menschen zur Verbesserung einsetzen (müssen), um Verbesserungen, bspw bei den oben genannten Zeiten, zu erzielen. Diese Zeit kann ein Berater nie mitbringen. Die Verfügbarkeit dieser Zeit wird ausschließlich durch die Prioritäten im betreffenden Beratungskontext bestimmt, also indirekt durch die verantwortlichen Entscheider. Diese Zeit unterliegt dann auch einem Homöopathie-Effekt, sorgt also praktisch immer für eine gewisse Erstverschlimmerung, weil sich die positiven Auswirkungen der eingesetzten Zeit eben erst mit der Zeit zeigen. Manchmal tritt der gewünschte Verbesserungseffekt auch erst nach dem zweiten, dritten oder weiteren Anlauf ein. Was aber ganz natürlich ist, weil man sonst ja schon vorher gewusst hätte, was der einzig richtige Weg zur Verbesserung gewesen wären und sich dann die Frage gefallen lassen müsste, warum man bisher die Zeit zur Verbesserung hat verstreichen lassen. Die eigentliche Fragestellung ist also, ob die notwendige Zeit besser für etwas anderes eingesetzt werden sollte, bspw. für das klassische Tagesgeschäft oder zum Löschen von sprichwörtlich ausgebrochenen Feuern oder anderen unerwarteten Dingen. In diesem Zusammenhang ist es dann hilfreich, wenn die allgemein verfügbare Zeit nicht zu 100 % für die Wertschöpfung und deren Unterstützung verplant wird (80 % ist eine typischerweise angemessene Grenze). Auslastungen über 80 % führen ganz schnell zur Überlastung mit allen negativen Effekten, speziell auf die Durchlaufzeit, übrigens egal ob es sich um die menschliche Zeitressource dreht oder die von Maschinen oder anderen technischen Ressourcen. Falls die verfügbare Zeit schon zu 100 % verplant ist, tritt der Effekt ein, dass der Berater eben vermeintlich Zeit wegnimmt. Dieser Effekt wird dadurch verstärkt, dass es sich eben oft um Zeit für das Tagesgeschäft handelt, in der man typischerweise auch Routine hat und es deshalb „liebgewinnen“ hat. Selbst wenn es objektiv keinen Spaß macht, ist es doch etwas bekanntes und damit innerhalb der Komfortzone. Die Verbesserungen und damit etwas neues finden ebenso typischerweise außerhalb der Komfortzone statt und sind dabei mit notwendigen Lernerfahrungen und möglicherweise anfänglichem Nichtwissen verbunden. Wenn Nichtwissen innerhalb der betreffenden Organisation eher einen negativen Beigeschmack hat, ist es auch kein Wunder, wenn die genannten Effekte verstärkt auftreten. Und oberflächlich betrachtet, geht es scheinbar nur darum, Zeit aufbringen zu müssen, nur weil (mal wieder) ein Berater im Haus ist. Gleichzeitig spielt die Einstellung der Entscheider und Führungskräfte auch zum zeitlichen Aufwand eine entscheidende Rolle beim Erfolg für Verbesserungsbestrebung, grundsätzlich auch unabhängig davon ob dafür externe Unterstützung in Anspruch genommen wird oder die Erfahrung der eigenen Mitarbeiter genutzt, auf- und ausgebaut wird. Das gilt insbesondere auch für den eigenen zeitlichen Einsatz der Entscheider und Führungskräfte im Lean-Kontext. Im Kern kann die notwendige Mitwirkung dieser beiden Personenkreise durch keine (externe) Beratung ersetzt werden!

Um diese Frage beantworten zu können und um über die Antwort(en) zu reflektieren, ist es erstmal wichtig, den Begriff Beratungsprojekt zu definieren und Abgrenzungen zu schaffen. In Abhängigkeit von der Abgrenzung entstehen dann auch verschiedene Antworten auf die Fragestellung. Der primäre Kontext für die Fragestellung ist dabei die Verbesserung von Geschäftsprozessen, in Teilen lässt sie sich auf andere Bereiche (so sie es denn überhaupt gibt) übertragen. Da es sich bei Beratungsprojekt um einen zusammengesetzten Begriff handelt, ist die Zerlegung ein naheliegender Ausgangspunkt, um sich möglichen Antworten zu nähern und diese zu differenzieren. In Verbindung mit dem Teilbegriff Projekt steht primär die Einmaligkeit im Vordergrund, wobei der Projektbegriff dabei nicht inflationär zu betrachten ist. Alles was im Kontext von Lean und Co. einen Einmaligkeitscharakter hat, ist in meinen Augen schon mal kritisch zu beurteilen, weil damit die Kontinuierlichkeit der Verbesserungen, also das Gegenteil von Einmaligkeit, unwillkürlich auf der Strecke bleibt. Mit der Einmaligkeit des Verbesserungsanspruchs ist auch verbunden, sich Gedanken über deren Ursachen zu machen. Warum ist „nur“ eine einmalige Verbesserung notwendig bzw. ausreichend, die dann wieder zu einem Ende kommt. Natürlich wird im Rahmen einer Verbesserung ein Problem behoben. Wenn danach aber die vermeintlich völlige Problemfreiheit eintritt, ist das an sich also schon wieder ein Problem. Damit lässt sich konstatieren, dass allem was im Verbesserungskontext Projektcharakter hat, der Sinn abgesprochen werden kann. Damit wäre im Grund die Fragestellung auch schon umfassend beantwortet, weil alleine der Projektbegriff jede weitere Differenzierung des Beratungsbegriffs überlagert. Trotzdem will ich mich auch noch mit diesem Teilbegriff beschäftigen, weil ich glaube, dass sich auch daraus weitere Erkenntnisse ziehen lassen. Der Beratungsbegriff impliziert für mich die Einbringung von externem Wissen und Erfahrung in einen abgegrenzten Bereich. Dabei ist es erstmal egal, ob es sich um wirklich externe Einbringung handelt, also von außerhalb einer Organisation, oder nur um eine interne Beratungsleistung einer dezidierten Fachabteilung, die sich um Verbesserungen kümmert und dafür das Wissen und die Erfahrung gebündelt hat und zur Verfügung stellt. Wenn also Wissen und Erfahrung bzgl. Verbesserungen in einem Bereich nicht vorhanden sind, kann man sich ebenfalls die Frage stellen, ob es sich dabei um eine sinnvolle Situation handelt. Natürlich fallen Wissen und Erfahrung nicht vom Himmel herunter und müssen in der Regel in irgendeiner Form erstmal aufgebaut werden. Dazu kann es natürlich notwendig sein, externe Unterstützung zu nutzen, um den Wissens- und Erfahrungstransfer anzustoßen und – zumindest ein Stück weit – zu pflegen. Mittel- und langfristig muss aber weitere Erfahrungsaufbau von innen heraus gestaltet werden, so wie die Coaching-Kata innerhalb der Toyota-Kata dafür eine modellhafte Vorgehensweise definiert. Der Toyota-Kata ordne ich dabei auf der Einführungsebene durchaus Projektcharakter zu, einen Beratungscharakter sehe ich allerdings höchstens auf der Ebene der anfänglichen Vermittlung der Sinnhaftigkeit. Spätestens beim Umsetzungsanteil (nach der Beratung und Einführung) ist die betreffende Organisation selbst gefordert, ganz im Sinn der Metapher „das T-Shirt schwitzt nicht von alleine“. Jetzt könnte der Einwand entstehen „Ja, aber wir kriegen unsere Themen nicht umgesetzt. Es fehlt uns die Zeit dafür, unter Umständen eben auch das Wissen und die Erfahrung.“ Wissen und Erfahrung hatten wir schon behandelt, bleibt noch die Zeit (und/oder andere Ausreden, um es mal provokant zu formulieren). Meine Erwiderung ist wieder eine Frage. Nämlich die Frage, ob das betreffende Thema zum Aufgabenbereich entsprechender Personen gehört, bspw. zur Führung der Geschäfte eines Unternehmens oder zur Leitung eines Verantwortungsbereichs. Das heißt nun nicht, dass die entsprechenden Personen alles selber und alleine machen müssen. Aber sie müssen in meinen Augen dafür sorgen, dass entsprechende Zeit zur Verfügung steht, ebenso wie Wissen und Erfahrung, das ggf. bei weiteren Beteiligten aufgebaut oder auch manchmal einfach nur genutzt werden muss. Wie schon im letzten Artikel dargestellt, kommt die notwendige Zeit für Verbesserungen (und viele andere Dinge außerhalb des klassischen Tagesgeschäfts) nie von außen . „Externe“ Beratung und Unterstützung mag ein erster Anschub sein, um Dinge (wieder) in Gang zu bekommen. Sie kann aber nie eine dauerhafte Lösung sein und sollte immer Transferelemente enthalten. Dabei meine ich natürlich den Transfer der Ergebnisse der Beratung und Unterstützung aber mindestens genauso wichtig ist der Transfer von Wissen und Erfahrung auf einer Meta-Ebene, um die Dinge (Verbesserungen und anderes) innerhalb der Organisation selbst abwickeln zu können. Einfachend und natürlich etwas überspitzt ausgedrückt, sind also Beratungsprojekte nicht wirklich sinnvoll – zumindest nicht wiederholt, d.h. auf Dauer. Wenn Sie mehr über meine Form von Beratung erfahren möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Wenn diese Frage so in den Raum gestellt wird, entsteht fast unweigerlich ein Entweder-Oder-Reflex. Ob auch die bloße Reihenfolge der Erwähnung von Automatisierung bzw. Optimierung einen weiteren Einfluss auf den gedanklichen Umgang mit der Frage hat, sei dahingestellt. Tendenziell wird bei einer Aufzählung dem erstgenannten Begriff eine höhere Bedeutung zugeschrieben. An dieser Stelle geht es mir noch gar nicht um den inhaltlichen Umgang mit der Fragestellung (kommt später noch), sondern erstmal um die Aufmerksamkeit welche Konsequenzen die formale Nutzung der Sprache haben kann. Da Sprache ein sequenzielles Konstrukt ist, muss man aber um die potenzielle Bedeutungsgebung der Reihenfolge Gedanken machen und das auch gezielt einsetzen. Entscheidend hierbei ist wiederum die Wirkung auf den Empfänger und dessen – ggf. unbewusste – Reaktion, nicht die Intension des Senders (über die sich der Empfänger eher selten und dann erst in zweiter Linie Gedanken machen wird). Jetzt wieder zurück zum Anfang, zum Verbindungswort oder. Was wären mögliche Alternativen und deren Konsequenzen? Ein Möglichkeit wäre und statt oder: Automatisierung und Optimierung. Damit entfällt schonmal die möglicherweise erzwungene – oder eben beim Empfänger selbst (unbewusst) auferlegte – Alternative zwischen Automatisierung und Optimierung. Gleichzeitig steigert sich aber der schon erwähnte Effekt der Reihenfolge. Automatisierung und Optimierung ist dann erstmal nicht dasselbe und nicht mal das Gleiche wie Optimierung und Automatisierung. Das gilt dann auch für weitere alternative Verbindungswörter, bei denen die Reihenfolge dann definitiv eine Bedeutung bekommt und auch das Verbindungswort selbst eine teilweise starke Bedeutung trägt. Optimierung vor (der) Automatisierung Optimierung durch Automatisierung Optimierung mittels Automatisierung Optimierung ohne Automatisierung Automatisierung nach (der) Optimierung Ist Ihnen bei der Aufzählung etwas aufgefallen? Richtig. Ich habe nirgends der Automatisierung eine höhere Bedeutung gegeben als der Optimierung. Im Lean Kontext sicherlich eine Selbstverständlichkeit. Trotzdem erlebe ich immer wieder Fälle, in denen das anders ist. Da wird ein wertschöpfender Arbeitsschritt automatisiert, die nicht wertschöpfende Vorgänge außenrum aber übersehen oder ignoriert. Auf die Durchlaufzeit üben die aber oft den deutlich größeren Einfluss aus. Da wird ein Arbeitsschritt automatisiert, aber die Betrachtung der logistischen Aspekte vor und nach dem Arbeitsschritt bleiben außen vor. Das gilt dann nicht nur für die physische Logistik (Rohmaterial & Vorprodukte, Endprodukte), sondern auch für informationelle Bestandteile. Dabei geht es dann nicht nur um die Herkunft von Daten (aus einem ERP-System), sondern auch um die Schnittstelle zu dem Automat. Außerdem entstehen vielleicht neue Daten (Chargen-Kontrolle, Nachverfolgbarkeit, Prozessdaten, ...), die wieder aufgenommen und abgespeichert werden müssen. Da wird durch den Automat ein Produktionstakt aufgeprägt, der mit dem Kundentakt nichts zu tun hat und sich auch nicht so einfach anpassen lässt. Da entstehen aufwändige Rüstvorgänge, die Auswirkungen auf Losgrößen mit allen Folgekonsequenzen haben und oft die ursprüngliche Reduktion der Durchlaufzeit wieder zunichtemachen. Da entstehen Wartezeiten der involvierten Menschen. Da entsteht Überproduktion (mit allen Konsequenzen), weil der sich der teure Automat ja schließlich rechnen soll und das an der produzierten Menge gemessen wird. Da werden Kundenbedürfnisse und die Auswirkungen auf Produkte und Varianten nicht erkannt und entsprechend nicht berücksichtigt. Da werden Produktvarianten übersehen, die gar nicht automatisiert werden können (weil der Automat dafür nicht gebaut wurde). Da werden Wechselwirkungen mit zukünftigen Veränderungen des Geschäftsmodells übersehen (das vom Markt her beeinflusst wird). Da wird im Ergebnis Geld in den Sand gesetzt und Zeit verbraten, wobei mindestens letztere unwiederbringlich verloren ist.

Dass geringere Losgrößen ein anzustrebendes Ziel sind, um die Durchlaufzeit zu reduzieren, sollte im Kontext von Lean Manufacturing bekannt sein. Auf Entwicklungsprojekte und -prozesse übertragen, entspricht das der Limitierung des Work-in-Progress, wie es auch bei agilen Prinzipien zum Ausdruck kommt. Letztlich werden erst dadurch Konzepte wie Continous Integration möglich (die kontinuierliche Verfügbarkeit einer lauffähigen Software). Begleitet wird das durch die Daily Scrums, die dann den Fortschritt auf dem Weg des Sprints sichtbar machen und schnelle Reaktionen bei Abweichungen erlauben. Der Reduktionseffekt auf das absolute Minimum ist auch ein zentrales Element innerhalb der Coaching-Kata, wenn es bei der dritten Frage um die Hindernisse geht und dabei das eine Hindernis im Fokus steht, um das sich der Coachee aktuell kümmert. Ohne diese Beschränkung wäre es kaum möglich, Ursache-Wirkungs-Beziehung nachvollziehbar zu gestalten, zu prüfen und daraus – im positiven wie negativen – Schlussfolgerungen zu ziehen und Lernerfahrungen zu ermöglichen. Wenn also diese Beschränkungen und Reduktionen sinnvoll sind und in Jahrzehnten ihre Wirksamkeit bewiesen haben, frage ich mich, warum im Kontext von übergreifenden Strategien, deren Umsetzung und angestrebten Transformationen immer wieder genau gegensätzliche Ansätze verfolgt werden. Im Grunde wäre das gleichbedeutend mit dem Ansatz, das gesamte Product Backlog über dem Team auszuschütten. Wenn es dann zur offensichtlichen Überlastung kommt (Muri), vergrößert man halt das Team oder lagert einen Teil der Problemlösung (oder die Umsetzung vorgedachter Lösungen) aus. Aus der Erkenntnis, dass viel nicht immer gleichbedeutend mit besser ist, ergibt sich dann die Notwendigkeit zur Beschränkung. Daraus folgt dann ebenso die Notwendigkeit zur Priorisierung, woraus sich konsequenterweise die Frage nach den Auswahlkriterien ergibt. Obwohl da jetzt zweimal der Begriff Notwendigkeit auftaucht, erlebe ich es immer wieder, dass bei den Auswahlkriterien die Möglichkeit im Vordergrund steht. Außerdem werden die Kriterien oft auch erst festgelegt, wenn vermeintlich schon ein Teil des Lösungsweges identifiziert wurde. Dann entstehen ganz leicht „Nebenkriegsschauplätze“, auf denen jetzt die Auswahlkriterien nicht mehr neutral betrachtet werden, sondern immer aus dem Blickwinkel der angedachten Lösungen. Der bessere Weg zur Auswahl ist die Betrachtung aus der Sicht der Probleme (sofern diese schon wirklich durchdrungen sind) und der anzustrebenden Ziel-Zustände. Dann steht auch nicht mehr die Frage im Vordergrund „Was können wir machen?“, sondern der Fokus liegt auf der Frage „Was müssen wir machen?“. Dass der Weg dorthin unbekannt ist, liegt ebenfalls in der Natur begründet. Sonst müsste man sich auch eher fragen (lassen), warum man diesen Zustand noch nicht erreicht hat (die Frage nach dem warum hier dann durchaus mal vorwurfsvoll formuliert). Der unbekannte Weg ist auch ein zwingendes Merkmal der Verbesserungs-Kata. Ist das unbequem? Ja, und zwar bewusst und gewollt! An dieser Stelle will ich auch nochmal betonen, dass das einer der (seltenen) Fälle ist, bei denen ich das Ergebnis (also das angestrebte Ziel) für wichtiger erachtet als den Prozess (den Weg zum Ziel). Wenn man den Weg noch nicht kennt, taugt er auch nicht als Auswahlkriterium. Wenn man die ganze Sache auf eine Meta-Ebene hebt, wird der Prozess/Weg aber auch wieder wichtiger. Ein ziemlich untrügliches Indiz für einen Meta-Holzweg ist dabei auch, wenn die Möglichkeiten bspw. anhand des (scheinbar bekannten) Aufwands bewertet werden und daraus abgeleitet, budget-orientierte Entscheidungen getroffen werden. Die Orientierung an den Notwendigkeiten – am besten aus der Sicht der Kunden – ist natürlich keine Garantie dafür, dass man nicht auch danebenliegen kann. Das ist aber in der Natur der Sache begründet und fällt in meinen Augen in die Kategorie des unternehmerischen Risikos, dem man sich grundsätzlich immer stellen muss.

In unserem Streben nach Effizienz und Erfolg in der Geschäftswelt sind wir oft geneigt, Probleme oberflächlich anzugehen und uns auf die Symptome zu konzentrieren, anstatt die Wurzel des Problems zu erforschen. Diese Vorgehensweise ähnelt dem Unkrautjäten, bei dem es nicht ausreicht, das Unkraut nur abzumähen. Es ist entscheidend, auch die Wurzeln zu entfernen, um eine nachhaltige Lösung zu gewährleisten. Genauso ist es bei der Optimierung von Geschäftsprozessen: Das Eintauchen in die Probleme und Ursachen ist der Schlüssel zur Effektivität. Dieser Artikel beleuchtet die Bedeutung, die metaphorische Verbindung und die Vorteile des gründlichen Unkrautjätens bei der Geschäftsprozessoptimierung. Der oberflächliche Ansatz: Symptome bekämpfen ohne Ursachen zu verstehen In der Geschäftswelt neigen wir oft dazu, uns auf die offensichtlichen Symptome eines Problems zu konzentrieren, anstatt die zugrunde liegenden Ursachen zu identifizieren. Wir verbringen Zeit und Ressourcen damit, sichtbare Auswirkungen zu mildern, ohne den eigentlichen Kern des Problems anzugehen. Dieser oberflächliche Ansatz mag kurzfristige Verbesserungen bringen, aber er wird uns nicht auf lange Sicht zum nachhaltigen Erfolg führen. Das Unkrautjäten als Metapher: Abmähen versus Wurzelentfernung Wenn wir an das Unkrautjäten denken, stellt sich die Frage: Ist es ausreichend, das Unkraut abzumähen? Die Antwort liegt auf der Hand – nein. Wenn wir nur die sichtbaren Teile des Unkrauts entfernen, werden die Wurzeln intakt bleiben und das Unkraut wird unweigerlich wieder sprießen. Genauso verhält es sich mit der Geschäftsprozessoptimierung. Wenn wir nur oberflächlich an den Symptomen arbeiten, ohne die zugrunde liegenden Probleme und Ursachen zu verstehen und anzugehen, werden diese immer wieder auftreten und uns daran hindern, unsere Ziele zu erreichen. Ein Zitat, das diese Metapher treffend veranschaulicht, stammt von Albert Einstein: "Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind." Dieses Zitat betont die Notwendigkeit, über den Tellerrand hinauszuschauen und neue Denkweisen anzuwenden, um Probleme zu lösen. Es erinnert uns daran, dass wir nicht dieselben Herangehensweisen verwenden sollten, die uns in die problematische Situation gebracht haben. Stattdessen sollten wir tiefer graben, um die Wurzeln der Probleme zu identifizieren und sie zu beseitigen. Der Weg zur nachhaltigen Geschäftsprozessoptimierung: Probleme und Ursachen erkennen Die nachhaltige Geschäftsprozessoptimierung erfordert, dass wir uns mit den zugrunde liegenden Problemen und Ursachen auseinandersetzen. Anstatt uns nur auf die offensichtlichen Symptome zu konzentrieren, müssen wir den Ursprung der Probleme identifizieren. Dies erfordert eine sorgfältige Analyse, Datenbetrachtung und das Einbeziehen der beteiligten Personen. Die Vorteile des gründlichen Unkrautjätens bei der Geschäftsprozessoptimierung Indem wir uns auf die Wurzeln der Probleme konzentrieren, können wir langfristige Vorteile erzielen. Hier sind einige der Vorteile, die sich aus dem gründlichen Unkrautjäten bei der Geschäftsprozessoptimierung ergeben. 1. Nachhaltige Lösungen: Durch das Entfernen der Wurzeln werden Probleme dauerhaft behoben, anstatt nur vorübergehend zu lindern. 2. Effizienzsteigerung: Indem wir die Ursachen von Problemen erkennen und beseitigen, können wir den Arbeitsablauf optimieren und Engpässe minimieren. 3. Kosteneinsparungen: Durch die nachhaltige Optimierung der Geschäftsprozesse können unnötige Kosten reduziert werden. 4. Qualitätsverbesserung: Wenn wir die Ursachen von Qualitätsproblemen identifizieren und beheben, können wir die Kundenzufriedenheit steigern. 5. Innovationsförderung: Die gründliche Analyse von Geschäftsprozessen kann neue Möglichkeiten und innovative Ansätze aufdecken. Fazit Die Metapher des Unkrautjätens verdeutlicht die Wichtigkeit, sich bei der Geschäftsprozessoptimierung nicht nur auf die Symptome zu konzentrieren. Es ist essenziell, die Probleme und Ursachen gründlich zu untersuchen und zu beseitigen, um nachhaltige Veränderungen und langfristigen Erfolg zu erreichen. Albert Einsteins Zitat erinnert uns daran, dass wir neue Denkweisen und Herangehensweisen benötigen, um Probleme zu lösen. Indem wir uns auf die Wurzeln der Probleme konzentrieren, können wir die Geschäftsprozesse effizienter gestalten, Kosten senken, die Qualität verbessern und Innovationen fördern. Also, lassen Sie uns das Unkraut mit der Wurzel entfernen und die Geschäftsprozessoptimierung auf eine neue Ebene heben. So weit, so gut. Wie hat Ihnen dieser Text gefallen? Welche Unterschiede zu meinen bisherigen Blog-Artikeln konnten Sie entdecken? Damit will ich jetzt ein Geheimnis lüften. Der Artikel ist gar nicht von mir. Er ist das Ergebnis eines weiteren Experiments mit ChatGPT. Dazu hatte ich folgenden Prompt formuliert. Schreibe mir einen Blog-Artikel mit mindestens 600 Wörter. Darin soll es um die Metapher des Unkrautjätens gehen, bei dem es auch besser ist, das Unkraut mit der Wurzel zu fernen, statt es nur abzumähen, so wie es besser ist, bei der Optimierung von Geschäftsprozessen den Problemen und Ursachen auf den Grund zu gehen, statt nur oberflächlich die Symptome zu bekämpfen. Ergänze den Text in der Mitte mit einem passenden Zitat einer Persönlichkeit. Ursprünglich hatte ich diesen Titel im Sinn, dann aber vergessen, diese Formulierung ChatGPT wörtlich vorzugeben. Warum zupfen besser ist als mähen. Was man von Unkraut für Prozessoptimierung lernen kann. Deshalb hat er selbst den aktuellen Titel vorgeschlagen und ich habe mich konsequenterweise auch dafür entschieden. Da ich als Vorgabe 600 Wörter gemacht hatte, war er sogar so nett, mir die Wortzahl mitzuliefern (637, hab' ich aber nicht kontrolliert ;-) Nachdem ChatGPT mir diesen Text ausgeworfen hat, ist mir eingefallen, dass noch die üblichen Abschlussfragen bei meinen Blog-Artikel fehlen. Also hab' ich das auch noch nachgeschoben. Ergänze noch drei prägnante Fragen, um den Leser vorher zum Lesen des Textes und hinterher zur Reflexion anzuregen. Sind Sie bereit, Ihre Geschäftsprozesse auf die nächste Stufe zu bringen und nachhaltige Veränderungen zu erzielen? Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Ihre bisherigen Optimierungsversuche nur kurzfristige Verbesserungen gebracht haben? Sind Sie bereit, den Status quo in Frage zu stellen und den Ursachen von Problemen in Ihren Geschäftsprozessen auf den Grund zu gehen? Nach der Lektüre des Artikels könnten sich folgende Fragen zur Reflexion anbieten: Wie kann ich die Metapher des Unkrautjätens auf meine eigenen Geschäftsprozesse anwenden? Welche Vorteile könnte ich erzielen, wenn ich mich intensiver mit den Ursachen von Problemen in meinen Geschäftsprozessen auseinandersetze? Welche Schritte kann ich unternehmen, um nachhaltige Geschäftsprozessoptimierung in meinem Unternehmen zu fördern? Diese Fragen regen den Leser dazu an, über seine eigenen Geschäftsprozesse nachzudenken, die Bedeutung der gründlichen Ursachenanalyse zu erkennen und mögliche Maßnahmen zur nachhaltigen Optimierung zu überlegen. Auch da war ich nicht klar genug in meinen Wünschen und habe entsprechend nachgebessert. Bitte formuliere drei Fragen, die beide Zwecke unterstützen. Verwende noch etwas knappere Formulierungen und offene Fragen. Haben Sie bisher nur oberflächlich an den Symptomen Ihrer Geschäftsprozessprobleme gearbeitet? Wie könnten Sie tiefer graben, um die Wurzeln dieser Probleme zu identifizieren? Welche Auswirkungen hat es auf Ihr Unternehmen, wenn Sie die Ursachen Ihrer Geschäftsprobleme ignorieren und sich nur auf kurzfristige Lösungen konzentrieren? Wie könnten Sie Ihre Denkweise und Herangehensweise ändern, um Probleme in Ihren Geschäftsprozessen effektiver zu lösen und nachhaltige Verbesserungen zu erzielen? Auch hat noch nicht zum meinem üblichen Stil und meinen Vorstellungen gepasst. Die Fragen sollten bitte noch kürzer sein und jeweils nur aus einem Satz mit 10 bis 15 Wörtern bestehen. Haben Sie bisher nur Symptome bekämpft, anstatt die Wurzeln Ihrer Geschäftsprozessprobleme zu finden? Welche Auswirkungen hat die Vernachlässigung der Ursachenanalyse auf Ihren Geschäftserfolg? Wie können Sie Ihre Denkweise ändern, um nachhaltige Lösungen für Ihre Geschäftsprozesse zu finden? Fazit 2 Die Qualität der Fragestellungen bzw. Aufgabenformulierung bestimmt auch die Qualität der Antworten (frei nach Tony Robbins). Wie an anderer Stelle im Lean Kontext auch gilt es dabei sich eine Bild des gewünschten Ziel-Zustands zu machen, ohne in die Falle zu treten, mögliche Lösungen schon vorweg zu nehmen. Der Weg zur Lösung kann manchmal ein Hindernislauf sein, u.U. intensiver, wenn es sich um vermeintlich einfache „Dinge“ handelt. Bei der letzten Variante der Schlussfragen ist mir aufgefallen, dass ChatGPT hier – sehr wahrscheinlich völlig zufällig (an Gedankenlesen der KI will ich nicht glauben ;-) – den gleichen Stil verwendet hat, wie ich das oft mache: 1. Frage zur Ist-Situation, 2. Frage zu den Konsequenzen, 3. Frage zu möglichen Alternativen. Wäre das nicht so ausgefallen, hätte ich meinen Prompt präziser formulieren müssen. Da kommt mir jetzt noch der Gedanke, dass ChatGPT durchaus ein Übungsfeld für Vorgesetzte sein könnte, indem sie ihre eigenen Vorgaben mit den Ergebnissen abgleichen, sich vorher und hinterher Gedanken über ihre Erwartungen machen und bei Nichterfüllen, solange an den eigenen Formulierungen feilen, bis die Resultate den Wünschen entsprechen. Das sind übrigens auch Fragen wie sie im Rahmen der Job Relations aus dem Training Within Industry gestellt werden Gleichzeitig sollte man sich aber auch bewusst sein, dass zu detaillierte Vorgaben auch die Gefahr beinhalten, dass der mögliche Lösungsraum im Vorfeld zu stark eingeschränkt wird und damit der Intelligenz der Mitarbeiter sogar limitierende Grenzen gesetzt werden. Welcher Vorteil hat sich jetzt daraus ergeben, dass ich diesen Artikel von ChatGPT habe schreiben lassen? Wirklich schneller fertig war ich nicht, aber ich konnte mir im Rückblick und am Ende auch in einer Form des Ausblicks noch Gedanken machen, die ich mir nicht gemacht hätte, wenn ich den Artikel selbst geschrieben hätte. Auch diesen Aspekt sollte man sich als Führungskraft immer wieder ins Gedächtnis rufen, dass ein „weniger“ an Vorgaben an anderer Stelle ein „mehr“ an Freiraum bedeutet (für sich selbst aber auch für andere bzgl. der Lernerfahrung und Weiterentwicklung). Auch auf die Gefahr hin, dass das Ergebnis vielleicht erstmal nicht so aussieht, wie wenn man die Aufgabe selbst erledigt hätte. Was aber gar nicht unbedingt ein Nachteil sein muss. Lassen Sie sich einfach mal überraschen!

Diese Aussage mag sich im Lean-Kontext erstmal merkwürdig anhören und bedarf vermutlich zum Verständnis etwas Erklärung. Wenn ich hier von Wertstrom spreche, beziehe ich mich auf das Wertstrom-Diagramm. Dieses Diagramm selbst ist in meinen Augen wertlos. Trotzdem ist es natürlich nicht wertlos, wenn man so ein Diagramm hat. Jetzt könnte es sein, dass die Verwirrung komplett ist. Und ich wäre auch niemand böse, wenn er/sie sagt, dass der Müller jetzt völlig durchgeknallt ist (die Autokorrektur hat hier zuerst durchgeknattert vorgeschlagen, das könnt's auch treffen ;-) Außerdem kommt jetzt hoffentlich keine/r auf die Idee, ich hätte wieder wie bei letzten Mal ChatGPT vorgeschickt, damit ich danach etwas habe, worüber ich mich auslassen kann. Also braucht es vermutlich eben eine kleine Erklärung, wie ich zu dieser Aussage komme und was ich damit ausdrücken will. Wie ich oben schon angedeutet hatte, ist es (gleichzeitig) nicht wertlos, wenn man so ein Diagramm hat. Das „haben“ impliziert dabei eben auch, dass das Wertstromdiagramm irgendeinen Ursprung haben muss. Zumindest in meiner Wahrnehmung und Einschätzung sind die aktuellen KI noch nicht so weit, dass sie selbstständig Wertstromdiagramm generieren können, ohne dass Menschen dabei entscheidend mitwirken. Und als Alternative fallen sie auch nicht einfach vom Himmel. Diese Mitwirkung der beteiligten Menschen ist es dann auch, die den eigentlich Wert des Wertstromdiagramms darstellt. Bei dieser Mitwirkung geht es mich auch nicht bloß um den rein „mechanischen“ Vorgang der Erstellung, wie man das vielleicht dem U-Stahl feilen zuschreiben würde. Die Erstellung eines Wertstromdiagramms ist in meinem Welt immer auch und vor allem ein intellektueller Prozess, der typischerweise durch die Zusammenarbeit einer Gruppe von Menschen entsteht. Ein wichtiges Element dieses Prozesses ist dabei auch der Erkenntnisgewinn und Wissenzuwachs bei den beteiligten Menschen. Während man den Wissenzuwachs vielleicht auch einer KI zuschreiben könnte (im Sinn, dass verfügbare Informationen angehäuft werden, aus dem sich auch Wissen ableiten lässt), gehe ich davon aus, dass bei der KI (noch) kein Erkenntnisgewinn entsteht, wie das bei den Menschen der Fall ist, wenn sie den Prozess der Erstellung bewusst durchlaufen. Dazu gehört dann auch, dass dieser Erkenntnisgewinn bewusst stattfindet und reflektiert wird. Dabei würde ich nicht notwendigerweise einen Automatismus voraussetzen (im Sinne, dass es völlig spontan und selbstständig passiert), sondern sehe hier durchaus eine Person in der Verantwortung, sei es, dass es ein Moderator im Rahmen eines Erstellungs-Workshops ist, oder die verantwortliche Führungskraft, die die Reflexion initiiert und begleitet. Idealerweise nicht in einer Form, dass es bei der einmaligen Reflexion bleibt, sondern dass der Reflexionsprozess an sich zum Standard wird, sowie darüberhinaus gepflegt und weiterentwickelt wird. Damit verlassen wir auch ein Stück weit schon die hinführende Phase zum Wertstrom und können uns auf die folgende Phase konzentrieren, die ebenfalls zum eigentlichen Wert des Wertstroms beiträgt. Dabei geht es darum, was mit dem entstandenen Wertstromdiagramm gemacht wird und er nicht einfach in der Schublade oder ihrem digitalen Äquivalent verschwindet. Dieser Abschnitt ist dabei im Grunde noch wichtiger wie die Enstehungsphase, die selbst natürlich eine Voraussetzung darstellt. Je nach Blickwinkel lässt sich diese Folgephase auch als erweiterten Teil der Reflexion betrachten. Diese kommt dann besonders stark zum Vorschein, wenn man die klassischen Reflexionfragen aus dem Hansei-Prozess als Referenz und Ausgangspunkt nimmt. Was sollte ursprünglich erreicht werden? Was ist tatsächlich passiert? Warum ist es passiert? Was machen wir beim nächsten Mal (anders)? Die zeitliche Verteilung auf diese vier Fragen ist dabei nicht gleichmäßig mit je einem Viertel, sondern die letzte Frage sollte typischerweise 50 % der Zeit einnehmen (während die dritte Frage 25 % einnimmt und die ersten beiden zusammen die restlichen 25 %). Die letzte Frage entspricht im Kern den Aktivitäten nach der Erstellung des Wertstromdiagramms, wenn sich nach der Analyse des Ist-Zustands die Verbesserungsphase anschließt, die im Grunde auch kein wirkliches Ende hat, sondern sich kontinuierlich fortsetzt. Damit will ich am Ende des Artikels nochmals auf das grundsätzliche Thema zurückkommen. Gerade der letzte Teil sollte deutlich gezeigt haben, dass es beim Wertstromdiagramm wiederum nicht auf das bloße Ergebnis ankommt, sondern der wahre Wert im Prozess liegt, wie sich die Entstehung gestaltet und was im Anschluss mit dem Ergebnis gemacht (machen = Prozess) wird.

Bevor man diese Fragestellung diskutiert, sollte erstmal klar sein, was Wissen eigentlich ist. Auf einer etwas diffusen Ebene weiß man das natürlich. Wenn man es genau wissen wollte, hat man früher den Brockhaus rausgeholt, später kam Wikipedia (was einen aber erstmal erschlägt ). Heutzutage befragt man wahrscheinlich erstmal ChatGPT (mit aller gebotenen Vorsicht bzgl. der Resultate): Wissen bezieht sich auf das Verständnis, die Informationen, Fakten, Konzepte und Fähigkeiten, die eine Person durch Lernen, Erfahrung und Studium erworben hat. Es umfasst sowohl theoretisches Wissen als auch praktische Kenntnisse über verschiedene Bereiche wie Wissenschaft, Geschichte, Mathematik, Kultur, Sprachen und mehr. Wissen ermöglicht es einer Person, Probleme zu verstehen, Lösungen zu finden, Entscheidungen zu treffen und auf verschiedene Situationen angemessen zu reagieren. Es kann durch formelle Bildung, informelles Lernen, persönliche Erfahrungen und den Austausch von Informationen erworben und erweitert werden. Wissen ist eine wertvolle Ressource, die es Menschen ermöglicht, ihr Potenzial zu entfalten, sich weiterzuentwickeln und zum Fortschritt der Gesellschaft beizutragen. Der in meinen Augen wichtigste Aspekt kommt da schon mal zum Ausdruck. Wissen hat immer einen Bezug zu Menschen und wie sie damit umgehen. Das war auch der Auslöser für diesen Artikel. Wenn dann das Stichwort Verschwendung fällt, liegt der Bezug zu den sogenannten Verschwendungsarten nicht fern. Wahrscheinlich könnte man für jede Verschwendungsart bzgl. Wissen einen eigenen Artikel schreiben. Ich will mich mal auf den Aspekt Umgang mit Wissen konzentrieren. Den klassischen Begriff des Over-Processing hab' ich jetzt bewusst vermieden, weil ich schon wieder einschränkend betrachte. Der Punkt, auf den ich raus will, dreht sich im Grund um den Transfer des Wissens einer Person zu einer oder mehreren anderen Personen. Die Verschwendung in diesem Kontext ist aber vielschichtiger, weshalb ich es auch nicht bloß der Verschwendungsart des Transports zugeordnet habe. Konkret geht es mir um das Wissen, das im Rahmen von Produktentwicklungsprojekten und den zugrundeliegenden Prozessen entsteht. Eine der großen Herausforderungen in diesem Kontext ist der schon angedeutete Transfer des Wissens, das bei den beteiligten Personen im Rahmen des Projektes entstanden ist. Dabei geht es einerseits um den schon erwähnten Transfer zwischen den Personen und andererseits auch um den Transfer von einem abgeschlossenen Projekt in ein zukünftiges. Selbst wenn der Transfer zwischen den beteiligten Personen des abgeschlossenen Projekt optimal funktioniert, kann man aber nicht voraussetzen, dass genau diese Personen dann auch in einem zukünftigen Projekt zusammenarbeiten. Da sich typische Produktentwicklungen in einem Ingenieurskontext abspielen und da heutzutage auch Computer eine gewisse Rolle spielen, liegt es nahe, das man das Wissen halt in eine Wissensdatenbank packt, erster Schritt des Transfers. Da droht aber in meinen Augen schon die erste Gefahr. Von ChatGPT haben wir gelernt, dass es um den Menschen geht. Ist das in der Wissensdatenbank wirklich noch Wissen? Oder ist jetzt nicht mehr eine bloße Sammlung von Informationen? Diese Stunde der Wahrheit schlägt spätestens dann, wenn diese Informationen jetzt bei einer anderen Personen zu neuem Wissen werden sollen. Oder manchmal auch „bloß“ schon vorhandenes Wissen wieder in Bewusstsein rufen (das ist nämlich auch so eine Krux mit dem Wissen). Dass Wissensdatenbanken und deren Einsatz alles andere als trivial sind, habe ich schon vor über 15 Jahren gelernt, als es in meinem Zertifizierungsprojekt für den Six Sigma Black Belt um einen Service-Prozess im Telekommunikationsumfeld ging. Und da ging es „nur“ um das Wissen zu bereits bestehenden Produkten. Was ich rückblickend damals auch versäumt hatte, war die Betrachtung der Nutzer (die Service-Ingenieure) in einer Doppelrolle als Kunden dieser Wissensdatenbank und Lieferanten für diese Wissensdatenbank. Bewusst habe ich hier „auch“ geschrieben, weil diese Situation eben „auch“ im Kontext der Produktentwicklung und des Entwicklungsprozesses auftritt. Der Service war damals sogar schon weiter und hatte so eine Wissensdatenbank. Vermutlich lag das sogar an der spezifischen Situation der Service-Ingenieure, weil sie bzgl. dem Wissen um die Produkte viel stärker auf fremde Wissen angewiesen waren, weil sie ja typischerweise an der Produktentwicklung selbst gar nicht beteiligt waren, zumindest nicht in dem Umfang und der Intensität wie die Entwicklungsingenieure. Gleichzeitig besteht im Entwicklungskontext die große Herausforderung des „Not-invented-here"-Syndroms. Da gehört es dann schon fast zum Selbstverständnis des Entwicklers das Rad nochmal neu zu erfinden (ich war selber mal einer und darf das deshalb sagen), nicht unbedingt in vollem Bewusstsein, aber eben aufgrund des latenten Nicht-Wissens, dass das sprichwörtliche Rad schon mal jemand erfunden hat. Zu diesem Wissen (des Entwicklers) gehört auch das um die Konsequenzen von Realisierungsentscheidungen und wie diese im Gesamtkomplex bzw. -system eines Produkts und seines Umfelds (entlang des Produktlebenszykluses) wirken. Die große Herausforderung ist also die umfängliche Nutzung des vorhandenen Wissens, oft auch nicht nur im Was und Wie, sondern auch im Warum , im Sinne der Konsequenzen. Da ist es dann auch wichtig, dass die Wissensspeicher außerhalb der menschlichen Köpfe und der Umgang mit der entsprechenden Technologie so gestaltet sind, dass die Nutzer eine entsprechend förderliche Antwort auf die allgegenwärtige aber oft unbewusste Frage des persönlichen Nutzens erhalten. Das gilt nicht nur für die Personen, die dann vorhandene Informationen für sich als Wissen nutzen. Ebenso wichtig sind die Personen, die ihr Wissen in geeigneter Form dem Speicher- und Verteilmechanismus zur Verfügung stellen. Das ganze aktuelle Thema KI im Allgemeinen und ChatGPT & Co. im Besonderen wäre nicht möglich, wenn es keine Informationen als Vorstufe zum Wissen gäbe bzw. Menschen nicht auf die ein oder andere Art Wissen geschaffen und (zumindest indirekt) zur Verfügung gestellt hätten. An dieser Stelle (im Produktentwicklungskontext) spielt dann auch das Verständnis von Unternehmen als wissenschaffende Organisationen eine besonders wichtige Rolle und wird gleichzeitig immer noch massiv unterschätzt – auch im Lean-Kontext – wenn der Fokus „nur“ auf der Produktion, dem Service, der Supply-Chain und anderen unterstützenden Bereichen liegt. Das ist dann auch der Punkt, an dem kaum eine substanzielle Veränderung stattfinden wird, wenn diese in ihrer Notwendigkeit bzgl. der Wettbewerbsfähigkeit von der Unternehmensleitung nicht erkannt und verstanden wird und in der Konsequenz dann daraus auch nicht abgeleitet wird, den Kontext (=Prozesse) entsprechend gestalten bzw. dessen Gestaltung anzuregen, indem die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt und die Beteiligten und Betroffenen einbezogen werden. So wichtig die unterstützende Begleitung dieser Veränderung ist, so wichtig ist es auch, sich selbst (im Sinne der Coaching-Kata) dabei zurückzunehmen und damit entsprechendes Vertrauen in die Beteiligten zu vermitteln.

Im Produktionskontext ist das Pull-Prinzip im Lean Management ein wichtiger Ansatz, um nicht wertschöpfende Aktivitäten wie Überproduktion zu vermeiden und Material erst im Bedarfsfall bereitzustellen, um dadurch unnötige Zwischenlager zu vermeiden. Dass es sich auch auf andere Bereiche übertragen lässt, wird dabei aber leicht übersehen. Manche dieser Bereiche haben einen engeren Bezug zur Produktentstehung, bei anderen liegt das nicht so deutlich auf der Hand. Neben der Produktion ist auch die Produktentwicklung ein wichtiger Bestandteil des Produktentstehungsprozesses. Dort liegen allerdings die Kunden-Lieferanten-Beziehung nicht so deutlich auf der Hand, wie das in der Produktion der Fall ist. Daraus resultieren dann auch Herausforderungen, um die es in diesem Artikel geht. Das beginnt schon damit, dass die Entwicklung oft als Lieferant für das Produktmanagement betrachtet wird und die Produktion ebenfalls dieser Rolle zugeordnet wird. Daraus resultieren dann oft Probleme, die beim konsequenten Einsatz des Pull-Prinzips gar entstehen würden. Würde die Produktion als Kunde der Entwicklung betrachtet werden und die Entwicklung ebenfalls als Kunde des Produktmanagements, würde sich das nicht nur nahtlos in den übergeordneten Wertstrom einordnen, sondern es würden eben neue Verantwortlichkeiten entstehen, die für einen reibungslosen Produktentwicklungsprozess hilfreich sind. Die Verantwortlichkeiten entstehen dabei nicht nur auf Seiten der „neuen“ Lieferanten, sondern mindestens genauso wichtig und in enger Relation auf Seiten der Kunden. Da es sich hierbei um interne Kunden handelt, bekommen diese jetzt die deutliche Verantwortung ihre Bedürfnisse klar zu artikulieren. Da es sich um interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen handelt, können sich die internen Kunden nicht auf die Position des klassisch externen Kunden zurückziehen, für den der Lieferant die Verantwortung trägt, seine Bedürfnisse zu erkunden. Letztlich ist die Produktion in einer Stellvertreterfunktion für den externen Kunden und in der Verpflichtung ihre Dienstleistung so bereitzustellen, dass die Bedürfnisse des externen Kunden erfüllt werden können, bspw. nach optimaler Qualität, in der erforderlichen Zeit und zu minimalen Kosten. Aus diesen Erfordernissen leiten sich wieder Bedürfnisse ab, die von der Entwicklung zu erfüllen sind. Aber eben auch die Verpflichtung sich über diese eigenen Bedürfnisse klar zu werden und daraus Anforderungen an die internen Lieferanten abzuleiten. Wie das übrigens ggü. externen Zulieferern in die Produktion ganz normal ist. Während diese Aspekte eher auf der Hand liegen (wenn die veränderten Kunden-Lieferanten-Beziehungen ins Bewusstsein gerückt sind), ist das für eine andere Situation weniger offensichtlich. Zumindest bis auch darüber Klarheit und ein Bewusstsein besteht. Hier geht es mir jetzt um den Umgang mit Wissen und Erfahrung und deren Weiterentwicklung. Auch hier ist es so, dass der Wissende und Erfahrene in der Lieferantenrolle (des Lehrers) steckt und sich natürlich daraus Verantwortlichkeiten ergeben. Diese kommen bspw. sehr schön in einem Prinzip der Job Instructions aus dem Training Within Industry zum Ausdruck: Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt. Im Kontext der Produktentwicklung ist der Umgang mit Wissen und Erfahrung jedoch nicht so einfach, wie im Kontext von manuellen Tätigkeiten, auf die sich die Job Instruction klassisch konzentrieren. Hier ist der konkrete Bedarf an Wissens und Erfahrung nicht so eng gekoppelt wie bei klassischen Arbeitsunterweisungen. Dadurch kommt es als verstärkt zu einem Pull von Wissen und Erfahrung im Gegensatz der eher push-orientierten Job Instructions. Mit diesem Pull-Prinzip steigt jedoch wiederum die Verantwortung des „Kunden“, also der Personen, die das Wissen benötigen, um es zu nutzen und im Rahmen ihrer Tätigkeit weiterzuverarbeiten. Dazu gehört dann auch, dass sie als Anwender des Wissens die Verpflichtung haben, sich über die optimale Form der Darbietung klar zu werden und diese Bedürfnisse dann auch zu artikulieren. Wenig Sinn macht es in meinen Augen, es einer „externen“ Instanz wie der IT zu überlassen, einfach „nur“ eine Wissensdatenbank bereitzustellen, die dann von anderen gefüllt und genutzt werden soll. Hier sind sowohl mit Kunden (=Anwendern) und Lieferanten enge Abstimmungsaktivitäten notwendig, dabei durchaus auch mit der besonderen Situationen, dass ein und dieselben Personen beide Rollen einnehmen können. Die Wiederverwendung von Wissen und Erfahrung spielt im Produktentwicklungsprozess eine entscheidende Rolle, um Entwicklungsaufwände und -zeiten zu minimieren, indem auch hier nicht wertschöpfende Aktivitäten vermieden werden und ein reibungsloser Fluss entstehen kann, der dann wieder die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigert.

Wenn im Lean-Kontext (und hoffentlich auch sonst) der Begriff Kunde verwendet wird, hat vermutlich jeder ein klares Bild von dessen Rolle und warum es sich lohnt, sich an dessen Bedürfnissen zu orientieren. Im letzten Artikel hatte ich etwas über interne Kunden geschrieben und sich daraus ergebende Erwartungen und Aufgaben an die diese. In diesem Artikel will ich das auf die Spitze treiben, in dem ich jeden im Unternehmen zum Kunden mache. Und im Grunde lässt sich das auch auf externe Lieferanten ausdehnen. Dann stellt sich natürlich die Frage, wie komme ich darauf und welche Konsequenzen ergeben sich aus diese Annahme bzw. These? Im Grunde ist der erste Teil der Fragestellung ganz einfach. Was braucht man, um etwas zu „verarbeiten“? – Wobei mit „verarbeiten“ – und deshalb die Anführungszeichen – auch Tätigkeiten gemeint sind, die keine Veränderung an dem „etwas“ bewirken, also bspw. auch Transport oder Lagerung. Um etwas zu „verarbeiten“, braucht neben dem „etwas“ auch einen Prozess. Dabei ist meine Prozessdefinition einfach die Kombination aus einem Verhalten und der zugehörigen Kommunikation. Und dabei kommt es gar nicht darauf an, ob man jetzt auch ein Prozessbewusstsein hat oder nicht. Der Prozess ist einfach da, wie auch die Schwerkraft oder Massenanziehung da ist. Und die Kommunikation kann auch implizit sein, indem das „etwas“ dadurch zu mir „spricht“, dass „es“ einfach mal da ist und schon durch die bloße Anwesenheit einen Prozess in Gang setzt. Langer Rede, kurzer Sinn: Da ist also auch der Prozess als eine Form des Inputs, einer Eingangsgröße eines Verarbeiters, eines Menschen. Also wird dieser Mensch automatisch zum Kunden. Man könnte jetzt sagen, er wird zum Kunden des Prozesses, zumindest aber zum Kunden der Person (hoffentlich noch keine KI), die diesen Prozess bereitgestellt hat, definiert hat. Also ist unter diesem Blickwinkel eben jeder immer auch Kunde. Und daraus ergeben sich eben auch Konsequenzen. Die Konsequenz, dass dieser „Jeder“ in der Abhängigkeit von der Qualität des definierten Prozesses steht – Stichwort „Garbage in, Garbage out“. Dass dieser Prozess so gestaltet sein sollte, dass der betreffende Kunde gut mit ihm arbeiten kann. Dass der betreffende Kunde Wissen um diesen Prozess haben sollte, dass er u.U. damit Erfahrung sammeln muss. Dass er gefragt werden sollte, wie denn der Prozess beschaffen sein sollte, damit er gut damit arbeiten kann. Dass seine Antworten auf diese Frage dann auch gehört, berücksichtigt und ernstgenommen werden sollten. Dass man diese Antworten und die notwendigen Überlegungen aber auch einfordern darf. Aber dass man sich bei den Antworten auch irren darf (weil man bspw. noch nicht ausreichendes Wissen und/oder Erfahrung damit hat). Nach dieser etwas längeren Hinführung stellt sich auch noch die Frage, wer ist Lieferant des Prozesses? Auch da will ich noch etwas ausholen. Die Bereitung bzw. Definition der Prozesse sind weitere Prozesse, verallgemeinert die sogenannten Führungsprozesse. Dass die Menschen, die in bzw. mit Führungsprozessen arbeiten, einfach auch Führungskräfte genannt werden, dürfte vermutlich auf der Hand liegen. Und natürlich sind die damit auch Kunden – dieser Führungsprozesse – also von sich selbst. Sie sind also Kunden und Lieferanten zu gleich. Könnte man jetzt Führungsschizophrenie nennen. Nicht dass ich damit andeuten will, dass Führungskräfte schizophren sind. Aber ein Dilemma kann es schon sein und das muss man halt aushalten. Dafür steht halt auch etwas mehr auf dem Gehaltszettel. Und leider kommt man aus dieser Nummer auch nicht raus – solange man Führungskraft ist. Das Beste, was man in meinen Augen daraus machen kann, ist eben für gute Prozesse zu sorgen, beginnend bei den eigenen Führungsprozessen (speziell der Selbstführung, die wiederum jeden betrifft, auch Nicht-Führungskräfte). Die gute Botschaft ist ... man muss es nicht unbedingt ganz alleine machen. Man kann das – in Maßen – auch delegieren, man kann das einkaufen, man kann sich beraten lassen (dann kann man den Berater auch mal verfluchen ). Fällt insgesamt in die Kategorie am Prozess arbeiten, nicht bloß im Prozess. Was man aber nicht los wird, ist die Verantwortung dafür (auch dafür gibt's die Sache mit dem Gehaltszettel).

Dass Fehler immer auch Lernchancen sind, ist hoffentlich keine neue Erkenntnis mehr. Ebenso, dass es eine positive Fehlerkultur geben sollte, weil es ohne wahrgenommene und offengelegte Fehler auch keine Verbesserungen gibt. Trotzdem haben Fehler im Regelbetrieb (der Produktion) natürlich in der Regel unerwünschte Auswirkungen (Qualitätsmängel, Nacharbeiten, Korrekturen, ...) und es sollte vermieden werden, zumindest den gleichen Fehler zweimal zu machen (eben weil nach dem ersten Auftreten geeignete Maßnahmen getroffen wurden). Gleichzeitig gibt es aber eine Art von Situation, in der Fehler mehr oder weniger bewusst vermieden werden. Dadurch werden ebenfalls große Lernchancen versäumt. Die Situation, von der ich hier rede, tritt auf, wenn Tests durchgeführt werden, bspw. wenn gegen festgelegte Grenzwerte und Qualitätsstandards getestet wird. Ein übliche Vorgehensweise ist dabei, dass man sich langsam an diese Grenzwerte und den Test als bestanden erklärt, wenn es bis zum Erreichen des Grenzwerts nicht zu einem Ausfall der betreffenden Funktion gekommen ist. Typischerweise wird dann der Test beendet, weil man ihn eben definitionsgemäß bestanden hat. Der viel bessere, weil erkenntnisreichere Weg wäre es, wenn die Testreihe jetzt trotzdem fortgesetzt würde, bis es zum Ausfall der zu testenden Funktion kommt und damit eben im Grunde zu einer Fehlerfunktion, deren Ursachen und Randbedingungen aber die Chance böte, weitere Erkenntnisse über das Fehlverhalten zu sammeln. Sehr vereinfacht ausgedrückt, kann man Erkenntnis über die Folgen von Überdruck in einem Luftballon erst dadurch gewinnen, indem man einen zum Platzen bringt. Natürlich ist dieser Luftballon dann kaputt und mit dem bloßen Platz des Ballons ist man auch nicht schlauer, wenn man den Zeitpunkt bspw. nicht mit einer Hochgeschwindigkeitskamera aufgenommen, die Bilder und die Ballonreste intensiv untersucht hat. Und natürlich kostet das zusätzlich Zeit, bis zum Fehlerfall und für die anschließende Untersuchung, für die auch zusätzliche Ausrüstungen und Fachleute notwendig sind. Möglicherweise ist auch die Testdurchführung bis zum Fehlerfall nicht zerstörungsfrei, d.h. das Testobjekt ist im Anschluss nicht mehr verwendbar. Aber die Erkenntnisse können sprichwörtlich unbezahlbar sein. Aus der Auswertung des Fehlerfalls können sich Hinweise zur frühzeitigen Fehlererkennung ergeben, die dann in Design-Änderungen oder Frühwarneinrichtungen resultieren. Oder es entstehen Erkenntnisse über Wechselwirkungen mit anderen Systemkomponenten, die entweder die Fehlerwirkungen mindern oder verstärken können. Oder es ergeben sich neue Einsatzfälle des Testobjekts (Stichwort Post-its). Auch die bloßen Auswirkungen eines Fehlers können vage im Dunkeln bleiben, bis dieser das erste Mal aufgetreten ist. Das passiert dann typischerweise besser unter überwachten Laborbedingungen als unkontrolliert und unbeobachtet in der „freien Wildbahn“. Im Extremfall erfordert der Fehlerfall ein Re-Design, weil das Auftreten zwar extrem unwahrscheinlich ist, die Auswirkungen dann aber fatal wären. Dass würde dann auf jeden Fall ungeplante Zeitverzögerungen und Kostensteigerungen verursachen und die Time-to-Market und Kosten negativ beeinflussen.

Wenn man sich fragt, was der Antrieb für Verbesserungen sein können, kommt einem vermutlich ziemlich schnell der Aspekt „Problem“ in den Sinn. Das ist grundsätzlich nicht verkehrt, schließlich sind Probleme allgegenwärtig. Trotzdem sollte man sich nicht nur mit Problemen beschäftigen. Damit meine ich jetzt nicht diese endlosen Diskussionen über den Begriff an sich und die These, ob der Begriff Herausforderung besser geeignet sei, oder dass die Fokussierung auf Lösungen viel wichtiger ist als die Orientierung an Problemen. In diesem Artikel geht es mir um das Bewusstsein, dass es schonmal zwei unterschiedliche Arten von Problemen gibt (oder Herausforderungen und dann auch Lösungen). Auch dabei geht es nicht darum, sich nur auf die eine oder andere Art von Problemen zu fokussieren. Weil man vermeintlich meint, es gibt „bessere“ und „schlechtere“ Probleme, d.h. Probleme, um die man sich bevorzugt kümmern müsste, die also wichtiger sind als die der anderen Art. In (meiner) Wahrheit sollte es immer ein gesunder Mix aus Problemen beider Arten sein, um die man sich kümmert. Die eine Art von Problemen sind Abweichungen von einem definierten aktuellen Standard (und wenn man den nicht definiert hat, ist das eben auch schon ein Problem). Die andere Art von Problem sind Abweichungen von einem gewünschten Ziel-Zustand (was dann eine Art von zukünftigem Standard darstellt). Den Umgang mit Abweichungen von einem aktuellen Standard würde ich nun eher als eine reaktive Form bezeichnen und den entsprechenden Umgang mit Abweichungen von einem zukünftigen Standard als proaktiv. Auch den beiden Umgangsformen proaktiv und reaktiv werden oft positivere bzw. weniger positive Bewertungen zugesprochen. Auch das ist meiner Meinung nach ein drohender Irrweg, weil man dann eben Gefahr läuft, sich nur auf die vermeintlich positiven Umgangsformen zu konzentrieren. Wenn man sich aber nur auf den zukünftigen Standard bzw. Ziel-Zustand konzentriert aber eben keinen stabilen Ausgangspunkt hat, ist es deutlich schwieriger zu beurteilen, ob eine Veränderung wirklich zu einer Verbesserung geführt hat. Dann besteht die Gefahr, dass Veränderungen in Aktionismus ausarten, von den Beteiligten bzw. sprichwörtlich Betroffenen auch so beurteilt werden und damit deren notwendige Mitwirkung an den Veränderungen ausbleibt. Aber auch umgekehrt besteht die Gefahr, dass die reine Konzentration auf Abweichungen von einem aktuellen Standard auch immer nur die Rückkehr zu diesem zur Folge hat. Im Extremfall hat man dann irgendwann ein hochstabiles aber eben statisches System, das sich aber nicht weiterentwickelt und unter Umständen dann externen Einflüssen und Anforderungen nicht mehr gerecht werden kann, wenn diese einen neuen Standard erfordern. Die „Kunst“ besteht also darin, einen ausgewogenen Mittelweg zwischen den beiden Extremen zu finden bzw. zu wählen. Typischerweise passiert das nicht von alleine, sondern bedarf der aktiven und bewussten Reflexion des Ist-Zustands auf einer Meta-Ebene. Dieser Mittelweg zwischen proaktiv und reaktiv hat dann auch etwas mit der Voraktivität zu tun, wie ich sie in diesem Artikel beschrieben hatte. Dass das auch auf eine gewisse Weise unbequem ist, liegt in der Natur der Sache begründet und darin, dass es sich eben auch um eine Art der Weiterentwicklung und des Lernens handelt. Wenn Sie die Unbequemlichkeit noch weiter steigern möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Lebenslanges Lernen und lernende Organisationen spielen eine immer größere Rolle, um die persönliche Wettbewerbsfähigkeit wie auch die von Unternehmen zu erhalten, zu fördern und auszubauen. Die Wettbewerbsfähigkeit bezieht sich dabei nicht nur auf direkte Mitbewerber, also andere Menschen (Arbeitskräfte) bzw. Unternehmen (Konkurrenten), sondern auch auf neue „Mitspieler“ in Form von künstlichen Intelligenzen oder Robotern ebenso wie auf Disruptionen in Form von neuen Produkten oder Geschäftsmodellen, die Kundenbedürfnisse auf andere Art erfüllen. Dabei gibt es aber ein paar Besonderheiten und Unterschiede, die es Wert sind berücksichtigt zu werden und eben über das reine Lernen hinausgehen. Im Fall des menschlichen Lernens ist das die Reflexion über Lernerfahrungen, die den Lernvorgang über klassische schulähnliche Situationen hinaus ermöglicht, also im Grunde eben jede Art von gemachter Erfahrung (positiv im Sinne von Erfolgen und typischerweise einfacher im negativen Fall durch Fehler). Im Fall des menschlichen Lernen ist ein entscheidender Schritt des Kompetenzerwerbs der Übergang von der bewussten Kompetenz zur unbewussten Kompetenz. Obwohl dieser Übergang Vorteile hat in Form der ermöglichten Routine und daraus resultierenden kognitiven und mentalen Freiräumen für neue (Lern-)Erfahrungen, stecken doch auch Nachteile in der unbewussten Kompetenz, wenn es darum geht, diese Kompetenz an andere weiterzugeben. Diese Weitergabe wird einerseits durch die unbewusste Kompetenz erschwert (weil die unbewusste Kompetenz und die Lehrkompetenz im Widerstreit stehen) und andererseits kann die Weitergabe sogar komplett unterbleiben, weil die Kompetenz entweder als solche gar nicht mehr wahrgenommen wird (das gilt für einen selbst aber durchaus auch in den Augen anderer) oder die Kompetenz eben als Wettbewerbsvorteil betrachtet und dieser nicht einfach durch die Weitergabe aufgegeben wird. Dabei wird übersehen, dass auch die Weitergabe von Kompetenzen Freiräume schaffen kann, weil die damit verbundenen Tätigkeiten eben von anderen Personen übernommen werden können und das wiederum besagte Freiräume schafft, sich selbst neue Kompetenzen anzueignen. An dieser Stelle kommt dann auch die Organisation ins Spiel, die einerseits eine kulturelle Umgebung schaffen muss, die diese Kompetenzweitergabe honoriert und nicht im anderen Extrem „bestraft“ wird, in einer Form, dass dieses sich Überflüssig-machen (weil es jemand anderes machen kann) ultimativ zum Nicht-mehr-gebraucht-werden (also zur Entlassung) führt. Darüberhinaus muss die Organisation dafür sorgen, dass Mittel und Wege (=Prozesse) entstehen, wie die erworbenen Kompetenzen und damit verbundenes Wissen und gemachte Erfahrungen so konserviert und genutzt werden, dass dieser Kompetenzerwerb für die einzelnen Menschen nicht jedes mal individuell durchlaufen werden muss, also personalisiert ist, sondern auf andere Art verfügbar wird. Das gilt sowohl für Kompetenzen im Rahmen von Verbesserungen der Wertschöpfung (innerhalb der Produktionsprozesse) aber im Grund noch wichtiger (weil mit umfassenderem Einfluss) im Rahmen der Produktentwicklung, damit auch hier das Rad nicht sprichwörtlich neu erfunden werden muss, sondern ein kontinuierlicher Innovationsprozess ermöglicht wird und kreative Freiräume entstehen. Konkret ist die Konservierung und Wiederverwendung des Wissens im der Produktentwicklung ebenso anspruchsvoll wie wichtig, weil das Wissen einerseits dort in Produktmerkmalen steckt (und weniger im Prozess wie im Fall der Produktion) und andererseits auch Wissen aus der Produktion und deren Prozessen in den Produktentwicklungsprozess übertragen werden muss, was oft durch organisatorische Hürden behindert wird und den stärkeren Projektcharakter in der Entwicklung andere Zykluszeiten hat. Aus diesem organisatorischen Lernen und der damit verbundenen lernenden Organisation ergibt sich dann bei konsequenter Pflege aber auch der Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Marktbegleitern, egal ob sie sich auf der Ebene der vergleichbaren Produkte bewegen oder disruptive Geschäftsmodelle verfolgen. Bei der Weiterentwicklung der Mitarbeiter tritt dann auch die Sorge um den potenziellen Wissensverlust durch den Weggang (Unternehmenswechsel oder Ruhestand) in den Hintergrund, weil der Fokus eben auf der Wissenkonservierung liegt. In meiner Wahrnehmung wird dieser Aspekt im weiten Lean-Kontext immer noch stark unterschätzt, weil er nicht so direkt greif- und messbar ist, wie Verbesserungen im Produktionskontext bspw. anhand von Durchlaufzeiten und Produkt(ions)kosten. Die Organisation muss sich aber an dieser Stelle auch als Lieferant des konservierten Wissens verstehen und die Bedürfnisse der „Kunden“ also ihrer Mitarbeiter verstehen und es in einer Weise anbieten, dass es diese befriedigt. Dazu ist es zwingend notwendig, die Kunden (=Nutzer) einzubeziehen und nicht nur eine Wissensdatenbank von der Stange zu kaufen. Die Kunden wiederum haben dann auch die Pflicht, ihre Bedürfnisse bzgl. der Art der Darreichung zu artikulieren.

Charles Darwin dürfte den Lesern durch seine Beiträge zur Evolutionstheorie bekannt sein. Dass sich die Evolutionstheorie auch auf das Lean Product Development übertragen lässt, wird vermutlich (noch) weitgehend unbekannt sein. Zumindest hab' ich diesen Gedanken vorher noch nie gehört (vielleicht auch weil ich ihn erst mit diesem Artikel ins Leben gerufen hab' ;-) Worauf begründe ich diese Idee? Im Lean Product Development spielt das sogenannte Set-based Concurrent Engineering eine sehr wichtige Rolle im Kontext des Designs und der Ausgestaltung eines Produkts. Ein zentrales Element ist dabei, dass es darum geht, sich möglichst lange Lösungsoptionen offen zu halten, statt sich möglichst früh auf eine gewählte Lösung „einzuschießen“. Dabei geht es auch darum, durch Hypothesen und entsprechende Experimente eine wissenschaftliche Vorgehensweise und begleitendes Lernen zu pflegen, statt mehr oder weniger unwissend aus dem Bauch heraus eine frühe Auswahl zu treffen. Ein weiterer Begriff, der in diesem Kontext eine wichtige Rolle spielt, ist das sogenannte Frontloading, bei dem darauf ankommt, das erwähnte Wissen möglichst früh im Entwicklungsprojekt zu schaffen, weil eben in den frühen Phasen entscheidende Weichenstellungen getroffen werden. Die Evolutionstheorie (survival of the fittest) kommt bei den notwendigen Entscheidungen in der Form in Spiel, dass nicht etwa einmalig das beste Konzept ausgewählt wird, sondern primär nacheinander die schwachen Konzepte ausgesondert werden. Das hat dann im Zuge der Evolution die Folge, dass zum Schluss das robusteste Konzept übrigbleibt und gleichzeitig ein ausgeprägtes Lernen ermöglicht wird. Diese Effekte werden dadurch noch verstärkt, dass die schwachen Konzepte nicht einfach nur aussortiert werden, sondern dass immer auch geprüft wird, in welchen Aspekte die vermeintlichen Verlierer Stärken haben und wie sich diese in die verbleibenden integrieren lassen. Dadurch werden auch die Lerneffekte weiter verstärkt. Weil die Schwächen (im übertragenen Sinn Fehler, aus denen man lernen kann) bewusst gemacht werden und weil diese Stärken erkundet und integriert werden (auch dazu müssen die Schwächen bei den verbleibenden Konzepten verstanden werden). Außerdem hat diese Vorgehensweise den großen Vorteil (und geht über die Evolutionstheorie hinaus), dass die „Vertreter“ der Verlierer nicht bloß solche sind, sondern aktiv in die Weiterentwicklung eingebunden werden. Einerseits weil deren Stärken bei den Gewinnern integriert werden und andererseits die Schwächen intensiv erkundet werden und davon eben auch die Gewinner profitieren. Man könnte fast so weit gehen, dass erst durch die Schwächen der Verlierer echtes Verständnis für die Stärken der Gewinner entsteht. Erst durch den Vergleich entstehen echte Stärken. Dann ist es nicht verkehrt, auch die Schwächen zu verstehen. Die Übertragung der Stärken der Verlierer kann übrigens auch als Element der Act-Phase des PDCA-Zyklus verstanden werden, auch wenn gewöhnlich der Fokus auf Generalisierung und Standardisierung einer gefundenen Lösung liegt. Die Übertragung der Stärken der Verlierer ist auch ein wichtiges Element von Pugh Concept Selection. Im Sinne der Evolutionstheorie ist allerdings der Auswahlbegriff irreführend und sollte eher als Ausscheidung verstanden werden.

Sogenannte Dotted-Lines sind ein Charakteristikum von Matrixorganisationen und zeigen eine zweite Berichtslinie auf, in der Regel innerhalb einer Projektorganisation. Die Hauptberichtslinie verläuft dabei innerhalb der klassischen Hierarchie. Das ist in meinen Augen aus mehreren Gründen problematisch. Erstens sollte die Hauptberichtslinie innerhalb der Projektorganisation verlaufen, weil dort die eigentliche Wertschöpfung eines Mitarbeiters erbracht wird. Damit wird auch vermieden, dass mehrere Dotted-Lines in verschiedenen Projekt existieren und der Mitarbeiter ständig Gefahr läuft, dazwischen aufgerieben zu werden. Die Hauptberichtslinie innerhalb der klassischen Hierarchie mit ihrem ebensolchen Führungsverständnis verhindert darüberhinaus auch, dass die entsprechenden Führungskräfte sich als Lieferanten ihrer Mitarbeiter verstehen und es ihre Verantwortung ist, die Prozesslandschaft entsprechend zu gestalten, dass die Mitarbeiter reibungslose Leistung erbringen können. Dazu gehört beispielsweise auch, dass geeignete Methoden- und Werkzeugbaukästen existieren, die entstandenes Wissen in den Projekten und Wertströmen über die direkt beteiligten Personen hinaus verfügbar gemacht und festgehalten wird, damit dieses Wissen auch in zukünftigen Projekten und Vorhaben eingesetzt werden kann und das nicht davon abhängt, dass die Person dort präsent ist, die das neue Wissen ursprünglich erworben bzw. geschaffen hat. Diese Verantwortung zu Wissenskonservierung wird in meinen Augen durch agile Konzepte in Form des Scrum-Masters auch nur unzureichend adressiert, weil der Scrum-Master wiederum eher bzw. nur die Projektbrille aufhat und weniger oder gar nicht die Organisation als Ganzes und deren Entwicklungspfad in Richtung einer lernenden Organisation zusammen mit allen Personen, die Teil dieser Organisation sind. In diesem Kontext ist es dann vorteilhaft, die hierarchischen Führungskräfte von der direkten Verantwortung für die individuellen Projekte zu lösen (und damit weitere potenzielle Konflikte – zwischen Projekten, deren Projektmanagern und dem inneren Rollenverständnis – zu vermeiden). Die vertauschten Berichtslinien und die Richtungsumkehr in der klassischen Hierarchie fördert auch den „Druck“ auf die Mitarbeiter, sich Gedanken über ihre Bedürfnisse als Kunden ihrer Führungskräfte zu machen und eine aktive Rolle in der Verbesserung der sie direkt umgebenden Prozess-, Methoden- und Werkzeuglandschaft einzunehmen. Damit entstehet dann auch eine gemeinsame Ausrichtung von Mitarbeitern und Führungskräften, die bestmögliche Umgebung für die Leistungserbringung und Wertschöpfung zu definieren und zu schaffen, aber sich nicht nur auf diesem Status quo auszuruhen, sondern diesen auch kontinuierlich weiterzuentwickeln. Unterstützt wird dieser Effekt beispielsweise auch durch die Layered Process Audits, wenn sie nicht nur im klassischen Produktionskontext eingesetzt werden, sondern wenn speziell die Prozessbrille aufgesetzt und damit geprüft wird, was dessen reibungslosem Ablauf entgegensteht bzw. an Voraussetzungen geschaffen werden muss und die Führungskraft sich bewusst wird, welchen verantwortungsvollen und gestaltenden Einfluss sie darauf hat. Damit wird auch vermieden, dass LPA zu einem reinen Kontrollmechanismus verkommt, der damit auch Widerstände auslöst und weit hinter seinen Möglichkeiten zurückbleibt. Durch den hierarchischen (layered) Ansatz entsteht eine zusätzliche Verstärkung und gleichzeitig die sprichwörtliche Ballhöhe über alle Ebenen der Organisation mit einem starken Fokus auf der Wertschöpfung und der sie unterstützenden Mittel.

Die Frage nach dem Warum ist in mindestens zwei Situationen ein mächtiges und wertvolles Werkzeug, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Trotzdem muss die Frage mit Bedacht eingesetzt werden und bietet Potenzial für Verbesserungen. Innerhalb der 5xWarum-Fragen geht es darum, der Kernursache einer Wirkungskette auf den Grund zu gehen. Der Blick ist dabei in die Vergangenheit gerichtet. Beim Einsatz muss darauf geachtet werden, dass die Frage beim Empfänger nicht als Vorwurf interpretiert wird und daraus eine Rechtfertigungssituation (in den Augen des Empfängers) entsteht. Die andere Situation, die ich im Sinn habe, ist die Erstellung von Arbeitsaufschlüsselungen im Rahmen der Job Instructions aus dem Training Within Industry. Dort dient die Warum-Frage der Identifikation und Ausarbeitung der Schlüsselpunkte der wichtigen Schritte. Hierbei handelt es sich um einen Mix aus Blick in die Zukunft und Vergangenheit. Die Warum-Frage dient nicht nur der Identifikation der Schlüsselpunkte, sondern nimmt auch die Rolle eines Filters ein, um unwichtige Dinge auszusortieren. Im Rahmen einer Podcast-Episode über Job Instructions fern der Produktion (erst Anfang Oktober 2023 online) hat mein Gesprächspartner eine Alternative zur klassischen Warum-Frage vorgestellt, die vermeidet, dass einfach nur mehr oder weniger abstrakte Vorschriften als Begründung gegeben werden. Er hat die Idee formuliert, nach den (negativen) Konsequenzen zu fragen, also zu fragen, welche Folgen sich ergeben, wenn ein wichtiger Schritt und die verbundenen Schlüsselpunkte nicht wie festgelegt durchgeführt wird. Mit der Frage nach den (negativen) Konsequenzen entsteht eine viel greifbarere Wirkungs- und Argumentationskette, die sogar mit den 5xWarum-Fragen kombiniert werden kann, wenn man die Reihenfolge umkehrt, indem man bei dem sehr spezifischen Ausgangspunkt einer Unterlassung startet und eben daraus die Folgen und Folgen der Folgen ableitet. Dabei können sich dann zum Schluss sehr gravierende Folgen ergeben, die evtl. im ersten Augenschein gar keine Verbindung zur Ursache haben. Dieses Prinzip lässt sich dann auch im Rahmen der Job Safety einsetzen, welche eine „neuere“ Entwicklung innerhalb des Training Within Industry darstellt und dann in der Folge wiederum Input für die Arbeitsaufschlüsselungen der Job Instructions liefern kann. Ein weiterer Vorteil der Frage nach den Konsequenzen kann auch sein, dass die unterwiesene Person bei den Job Instructions stärker in den Ablauf der Unterweisung einbezogen werden kann, indem ihr die Konsequenzen nicht vorgegeben werden, sondern indem sie nach möglichen Konsequenzen eines unterlassenen Details befragt. Natürlich sollte man sich als Unterweisender selbst im Rahmen der Erstellung der Arbeitsaufschlüsselung ein Blick der möglichen Konsequenzen gemacht haben. In diesem Zusammenhang ist dann auch der erste Schritt der Unterweisung wichtig, in dem die unterwiesene Person „abgeholt“ wird. Mit der Vorwegnahme möglicher Fehler kann auch eine Fehlerkultur positiv beeinflusst werden, indem Konsequenzen von Handlungen (in Prozessen) vorgedacht werden und auch mögliche Gegenmaßnahmen zur Fehlervermeidung ergriffen werden können (Poka Yoke). Letztlich wird durch die Vorwegnahme möglicher Konsequenzen auch eine Form eines Wiederholversprechens in Form von Arbeitsstandards in den Prozessen integriert. Um den Bogen zum Beginn zu schlagen und noch ein Wort der Warnung gegen eine kritische Verwendung von Konsequenzen auszusprechen: Die Konsequenzen sollten nur in sehr sorgfältig bedachten Fällen auf der persönlichen Ebene als Drohung verwendet werden, im Sinne von „wenn das (nicht) passiert, passiert das ...". Wenn so eine Aussage (als Drohung) einmal im Raum steht (und hier zählt wieder nur die Wahrnehmung des Empfängers, nicht die Absicht des Senders), lässt sich das nur sehr schwierig und/oder langwierig rückgängig machen. Nebenbemerkung (weil es ein eigenes Artikelthema wäre, aber trotzdem Gemeinsamkeiten existieren): Konsequenzen sind auch eine wichtiges Element von Trade-off-Curves, die wiederum ein zentrales Werkzeug im Lean Product Development sind, im Sinne von „wenn dieser Punkt oder diese Linie überschritten wird, sind das die Konsequenzen“.

Der Umgang mit und im Kern die Reduktion von Variation ist nicht nur in Six Sigma, sondern auch im Lean Management ein wichtiges Thema. Erst durch die Reduktion der Variation und die daraus resultierenden Standards wird die Basis für zuverlässige Verbesserungen gelegt. Erst durch die Stabilität, d.h. die Abwesenheit von Variation, kann man wirklich sicher sein, dass sich aus Veränderungen echte Verbesserungen ergeben (haben). Im Produktionskontext kann Variation an verschiedenen Stellen auftreten. Einerseits kann es Variation in Merkmalen bzw. Eigenschaften eines produzierten Teils sein, also die Abweichung von einem Sollwert bzw. die Schwankung innerhalb der zulässigen Toleranz. Eine weitere Form der Variation und damit auch die Ursache für die geschilderten Unterschiede in den Merkmalen bzw. Eigenschaften sind Schwankungen im Produktionsprozess, in dem das betreffende Teil verändert wird. Neben diesen Variationen können im übergeordneten Produktentstehungsprozess bzw. im vorgelagerten Produktentwicklungsprozess und darüberhinaus weitere Variationen auftreten, die eben teilweise ihre Ursachen außerhalb des Prozesses haben, mit denen aber trotzdem umgegangen werden muss. Hier besteht der Wunsch nach Reduktion der Variation nicht direkt wg. der geschilderten Voraussetzung für zuverlässige Verbesserungen, sondern im Wunsch nach stabilen ebenso wie dynamisch robusten Prozessen und Prozessergebnisse, um spätere Nacharbeiten zu vermeiden, wie das ggf. auch innerhalb des Produktionsprozesses auftreten kann. Der Unterschied liegt allerdings im deutlich ausgedehnteren zeitlichen Zusammenhang und entsprechenden Auswirkungen, die dann erst in späteren Phasen der Produktentstehung (oder sogar erst in der Service-Phase) auftreten, dort allerdings nicht nur zeitliche sondern damit verbunden auch gravierende kostenseitige Konsequenzen haben. Was sind nun typische Variationen in der Produktentwicklungsphase bzw. mit Einfluss darauf? Allen Ward unterscheidet die folgenden Variationen. Im Konzept des Über-Systems eines Produkts Im Konzept des Produktionssystems und dessen Ausführung/Umsetzung In den Konzepten der Teilsysteme des Produkts In der Marktgröße In den Kunden Im Gebrauch/Einsatz In der Folge habe ich zwei der Variationsarten herausgegriffen. Ich denke, es sollte klar sein, dass die Auswirkungen auf die Produktentwicklung äußert umfangreich sein können und nicht nur in der Beschreibung den Rahmen dieses Artikels sprengt. Variation im Konzept des Über-Systems eines Produkts Dabei handelt es sich um mehr als das Marktumfeld des Produkts, sondern bezieht auch rechtliche, politische, gesellschaftliche und insgesamt daraus folgende regulatorische Aspekte mit ein (wie wir es aktuell in der Automobilindustrie erleben). Variation durch konkurrierende Produkte/Geschäftsmodelle Diese Form der Variation nennt Ward selbst nicht. Man könnte sie im Über-System des Produkts vermuten. Mir sind sie aber zu wichtig, um sie dort zu „verstecken“. Es sind die klassisch disruptiven Effekte, wie sie in der Vergangenheit in vielen Produkten und Dienstleistungen schon aufgetreten sind (Mobiltelefone, Cloud-Dienste, Online-Handel, Künstliche Intelligenz, um nur ein paar aufzuzählen). Sie haben dabei nicht nur Einfluss auf die Produkte/Dienstleistungen, sondern auch auf das notwendige Wissen und die erforderliche Erfahrung der beteiligten Personen. Es sollte klar sein, dass eine Produktentwicklung und die zugrundeliegenden Prozesse erst dann wirklich robust genannt werden können, wenn sowohl die entstehenden Produkte in ihrer Systemik und die Produktentstehungsprozesse, inkl. dem begleitenden Projektmanagement adaptiv auf die Variation umgehen können (man könnte es auch agil nennen ;-) Gleichzeitig lässt sich dieser Umgang auf klassische Lean-Konzepte verdichten: Kundenorientierung (extern und intern), Definition des Wertstroms und jeweils die „Begegnung“ damit am Ort des Geschehens (in der Welt des externen und internen Kunden, im Markt, im Produkteinsatz und in der Produktentstehung).

Die Inspiration zu diesem Artikel ist aus u.g. Zitat entstanden. Da ich den Kontext des Zitats nicht kenne, sind meine Gedanken dazu vielleicht etwas überspitzt. Das gilt dann möglicherweise auch für den Begriff „Aktionismus“. Der Begriff „Reaktionismus“ ist dann erst später dazugekommen, wie und warum folgt weiter unten. Ein Stück weit will ich aber mit der Überspitzung auch eine gewisse Aufmerksamkeit provozieren. Warum ist Aktionismus jetzt schädlich, zumindest wenn man ihn als Repräsentant der zukunftsorientierten Aktion im Kontrast zur vergangenheitsorientieren Reaktion betrachtet? Sicherlich haben Aktionen im Sinne von bewusster Initiative gegenüber bloßen, möglicherweise reflexhaften Reaktionen ihre Vorzüge. Die bloße Verdichtung und Konzentration auf Aktionen und die Zukunft hat jedoch gravierende Nachteile, wenn man Konzepte und Erkenntnisse aus dem Lean-Kontext einbezieht. Dort bildet der Rückblick in die Vergangenheit ein wichtiges Elemente der Lernerfahrung. Ohne diesen Rückblick und die Reflexion der ursprünglichen Hypothese lassen sich keine Abwägungen zwischen der ursprünglichen Annahme und der späteren Realität machen. Wenn diese Reflexion unterbleibt, besteht die große Gefahr, dass sich die sprichwörtliche Geschichte wiederholt und damit die gleichen Fehler nochmals gemacht werden bzw. dann erst final als solche zur Existenz kommen. Diese Gedanken mit der Kombination aus Zukunft und Vergangenheit in Form von Aktion und Reaktion kommen auch in den fünf Fragen der Coaching-Kata zum Ausdruck. Dabei ist die Frage nach dem Ziel-Zustand der Ausgangspunkt und auf die Zukunft gerichtet, ebenso wie die Frage, wie die Lerneffekte, die aus der Aktion zur Überwindung des aktuellen also gegenwärtigen Hindernisses gezogen werden können. Gleichzeitig bezieht die Frage nach dem aktuellen Zustand und Hindernis aber auch den letzten Schritt mit ein und betont dabei nochmals die Reflexion aus den gemachten Erfahrungen. Mit dieser Reflexion über die Aussagen des Zitats will ich dabei nicht dessen inhaltliche Ebene kritisieren, sondern darauf hinweisen, dass zwar die Reaktionen auf die Vergangenheit diese naturgemäß nicht mehr ändern können, aber die Reflexion über die Vergangenheit und die daraus resultierenden Reaktionen die Zukunft und eben auch das Paradoxon einer dann zukünftigen Vergangenheit die Zukunft beeinflussen werden. Ohne diese Reflexion besteht immer die Gefahr, dass die Aktionen zur Beeinflussung der Zukunft ebenfalls bloße Reaktionen auf den Kontrast zwischen der gewünschten Zukunft und dem aktuellen Zustand der Gegenwart sind. Erst durch die Einbeziehung der Vergangenheit, die zur Gegenwart geführt hat, wird eine umfängliche Beeinflussung der Zukunft möglich, die damit die Erfolgschancen der gewählten Aktionen deutlich steigern kann, auch wenn natürlich trotzdem keine Garantie besteht, dass diese gewünschte Zukunft als Ergebnis der Aktionen wirklich eintritt. Ein alternativer Titel dieses Artikels hätte also auch wie folgt lauten können: Wie (fehlender) Reaktionismus schaden kann Vielleicht hätte dieser Titel auch Aufmerksamkeit und eine resultierende Reflexion verursacht. Allerdings kann die doppelte Verneinung auch abschreckend wirken. Zumindest unterstützen diese Gedanken meine These der notwendigen Reaktion und bringen mich jetzt auf die Idee einen kombinierten Titel zu verwenden (um die Sache auf die Spitze zu treiben) und im Newsletter einen Split-Test zu machen. Die Auswertung werden Sie als Kommentar zu diesem Artikel nachlesen können. — Anm. 2025: Was leider nicht passiert ist :-(

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem kürzlichen Gespräch mit einer Lean-Managerin entstanden. Ich hatte ihr dabei etwas über LPA (Layered Process Audits) erzählt und sie stellte dann die Frage in den Raum, in wie weit sich die Checklisten bzw. Checkpunkte mit schon eingeführten T-Cards (also Kamishibai) kombinieren lassen, um damit auch Aktivitäten und ggf. Fortschritte zu kombinieren. Spontan konnte ich ihr keine Antwort geben, aber der Gedanke hat mich erstmal nicht losgelassen. Da liegt es nahe, die Frage eben in einem Artikel zu verarbeiten. Auch wenn die Überschrift das Ergebnis schon vorwegnimmt, will ich Sie doch an meinen Gedankengängen teilhaben lassen. In meinen Augen haben T-Cards ein zentrales Charakteristikum. Je nach dem, ob die verknüpfte Aktivität abgeschlossen ist oder nicht, wird die Vorder- oder Rückseite der Karten an das entsprechende Board gehängt. Insofern hat eine T-Card also durchaus etwas vom Zustand eines Checkpunkts, erfüllt oder (noch) nicht erfüllt. Was spricht also gegen den Einsatz der T-Cards als LPA-Checkpunkte? Ein Aspekt ist dabei, dass ein Checkpunkt auf einer LPA-Checkliste drei Zustände kennt, grün, gelb, rot, die klassischen Ampelfarben. Genaugenommen können es sogar vier bzw. sogar fünf Zustände sein, dazu gleich mehr. Eine T-Card hat aber mit der Vorder- und Rückseite nur zwei mögliche Zustände. Natürlich könnte man sich jetzt vielleicht eine dreiseitige Form vorstellen, damit wird die Sache aber in meinen Augen nur unnötig kompliziert gestaltet. Was man sich vielleicht noch vorstellen könnte, wäre die Abwesenheit der T-Card als dritter Zustand zusammen mit einer geeigneten Kennzeichnung auf dem Board selbst. Am ehesten wäre das dann der rote Zustand in der LPA-Terminologie, der darauf hinweist, dass sich jemand um den Checkpunkt kümmert. Dann müsste aber entweder das Board selbst eine geeignete Information (über den betreffenden Checkpunkt) tragen oder es müsste noch eine zweite Karte als Platzhalter am Board hängen. Da aber die Checkpunkte auf den T-Cards eher langfristiger Natur sind und damit nicht zur Dynamik der LPA-Checklisten passen, sehe ich darin eine weitere Hürde. Damit kommen wir auch schon zu dem oben erwähnten vierten Zustand eines Checkpunkts. Dieser tritt dann ein, wenn ein Checkpunkt oft und lange genug im grünen Zustand geblieben ist. Dann fliegt er nämlich sprichwörtlich von der Checkliste runter, ggf. wird er einfach durchgestrichen und macht Platz für einen neuen Checkpunkt in einer noch freien Zeile (die Anzahl der Checkpunkte sollte immer limitiert sein, vergleichbar zum WIP und den Karten auf einem agilen Kanban-Board. Natürlich könnte man jetzt auch einfach die betreffende T-Card verschwinden lassen. Typischerweise sind die jedoch aufwändiger gestaltet, so dass das eher einer Verschwendung gleichkommen würde. Und das Board selbst muss ja neutral gehalten sein. Der Vergleich mit dem agilen Kanban-Board bringt mich jetzt allerdings auf einen weiteren Gedanken. Bei einem LPA-Board und entsprechenden Karten würde also nicht die Orientierung der Karte (sichtbare Vorder- oder Rückseite) den Zustand des Checkpunkts ausdrücken, sondern die Platzierung in der betreffenden Spalte. Eine Spalte (die erste) würde den grünen Zustand repräsentieren, ggf. könnte die vertikale Position sogar eine Aussage über die Dauer des Zustands ausdrücken. Je weiter unter (gemessen in Tagen oder im Übergang zu Wochen), desto „grüner“. Wenn dann eine bestimmte Höhe unterschritten wird, kann das ein Indiz für den Zeitpunkt sein, an dem der Checkpunkt überflüssig wird. Er könnte jetzt in eine Sammel-/Parkspalte wandern (könnte man ja vielleicht irgendwas noch mal brauchen). Eine weitere Spalte würde den gelben Zustand ausdrücken, in dem die Karte bleibt, bis der Checkpunkt grün wird und in die betreffende Spalte wandert. Eine dritte Spalte würde den roten Zustand ausdrücken. Die Karte würde dort hängenbleiben, bis die damit ausgelöste Maßnahme erledigt ist und der Zustand erstmal auf gelb und dann hoffentlich dauerhaft bei grün bleibt. Gegen die Spalten zur Zustandanzeige spricht allerdings, dass ein klassisches Kamishibai-Board an sich schon typischerweise mindestens drei Bereiche hat, die für regelmäßige tägliche, wöchentliche, monatliche Aktivitäten stehen. Ein Mix aus beiden Funktionen kommt daher in meinen Augen eher nicht in Frage. Jetzt fragen Sie sich vielleicht, was ist mit dem oben angedeuteten fünften Zustand? Dabei handelt es sich um keinen separaten Zustand, sondern es wird damit der zeitliche Verlauf des Zustands ausgedrückt. Auf einer klassischen LPA-Checkliste sind das einfach Spalten, die für die entsprechende Checkfrequenz stehen (Schicht/Tag/Woche/...). Damit lässt sich auch sehr einfach nachvollziehen (von der übergeordneten Ebene in deren Checkliste), ob die Checks schon durchgeführt wurden. Das gilt sowohl für die Checks an sich, wie eben auch für die zeitliche Historie. Die Spaltendimension ist jetzt allerdings schon wie bei einem agilen Kanban-Board für die generellen Zustände belegt. In der Vertikalen kommt zwar die Dauer des Grün-Zustand zum Ausdruck aber der gesamte zeitliche Verlauf fehlt. Außerdem müsste die Aktualität des Checkliste an anderer Stelle zum Ausdruck kommen, bspw. in einem Datumsfeld, natürlich unter Berücksichtigung der unterschiedlichen zeitlichen Dimensionen. Ein Stück weit muss ich jetzt also die Überschrift des Artikels relativieren. Ob sich aber T-Cards wirklich auch für LPA einsetzen lassen, käme auf einen Versuch an. Der Vorteil einer klassischen LPA-Checkliste ist mit Sicherheit in der Einfachheit eines Blatt Papiers begründet, das sich ebenso einfach an einen freien Platz auf einem Shopfloor-Board hängen lässt. Für Ebenen oberhalb des Shop- oder Officefloors – also ohne Kombination mit T-Cards bzw. Kamishibai – würde ich weiterhin die einfache Checkliste vorziehen.

Im Automobilbau sind Spaltmaße ein ziemlich untrügliches Abbild für die Qualität des Produktionsprozesses und der begleitenden Prozesse im Vorfeld, bspw. bei der Entstehung der Produktionsmittel (Stanz- und Pressformen) zusammen mit Fähigkeit Toleranzen einzuhalten, aufrechtzuerhalten und geeignet zu steuern. Um diese Spaltmaße auf ein notwendiges Niveau der Reproduzierbarkeit zu bringen „genügt“ es, sich eben dieser wiederholenden Produktionsschritte so lange optimierend anzunehmen, bis das gewünschte Niveau erreicht ist. Sicherlich entstehen bei jeder notwendigen Wiederholung gewisse Kosten und man tut gut daran, diesen Teil der Produktentstehung auch auf einer Meta-Ebene zu optimieren. Unterm Strich bleiben es aber mehr oder weniger ästhetische Effekte und eben das eingangs erwähnte Abbild dessen, wie gut man den Produktionsprozess im Griff hat. Ab einem bestimmten Punkt ist es dann aber „nur“ noch ein Abbild der Toleranzen innerhalb der sich wiederholenden Produktionsschritte. In einem ganz anderen Kontext treten auch Effekte zu Tage, die sich im übertragenen Sinn mit Spaltmaßen vergleichen lassen. Dazu muss man sich erst noch mal klarmachen, was ein Spaltmaß ganz neutral betrachtet eigentlich darstellt. Es ist einfach ein Maß der Passfähigkeit zweier Teile, die physisch unabhängig entstanden sind, durch verschiedenen Stanz- und Pressformen, auch wenn diese zu einem gemeinsamen Produktdesign gehören, d.h. einer Produktentwicklung entsprungen sind. Im Rahmen dieser Produktentwicklung entstehen aber nicht nur diese Stanz- und Pressformen, deren Ergebnisse zusammenpassen müssen, sondern es entsteht auch Wissen. Während die Blechteile auf dem Weg zur Vereinigung immer wieder den gleichen Arbeitsschritten unterliegen und man vereinfachend auch annehmen kann, dass der physische Transfer der Blechteile entlang des Wertstroms einer kontinuierlichen Steigerung unterworfen ist, kann das beim Wissen ganz anders aussehen. Da gibt es sehr oft eben nicht diesen linearen Wissenstrom von einem Kopf zum nächsten (Wissen manifestiert sich in meinem Weltbild erst im Zusammenspiel mit der menschlichen Intelligenz), sondern verteilt sich oft auf verschiedene Köpfe, nimmt parallele Wege, wird dabei getrennten Veränderungen unterworfen, um sich dann irgendwann blechähnlich wieder zu vereinigen. Und in diesem Moment zählt wieder das Spaltmaß. Wie gut also auf diesen getrennten Wegen das Wissen konsistent in einem gemeinsamen Verständnis unterschiedlich angereichert wurde, damit es zum Schluss wieder zusammenpasst. Während die Bleche auf ihrem Weg vergleichsweise konstanten und reproduzierbaren Veränderungen unterworfen sind, kann man das bei Wissen so nicht voraussetzen. Da kann schon der Transfer aus Kopf A in Kopf B und Kopf C einen Unterschied ausmachen, so dass das Wissen in Kopf B und Kopf nicht mehr identisch ist, weil eben Kopf B und Kopf C nicht identisch sind. Und da hat jetzt noch gar keine gezielte Wissenverarbeitung im Sinn unterschiedlicher Entwicklungsaktiviäten stattgefunden. Neben den unterschiedlichen Köpfen B und C kommt noch erschwerend hinzu, dass es sich bei diesem Transfer eben nicht um einen Vorgang handelt, der in hohem Maße wiederholend mit immer wieder den gleichen Blechen stattfindet (und entsprechende Optimierungen machbar sind), sondern, dass es sich immer um einmalige Vorgänge handelt, die in der jeweiligen Form kein zweites Mal auftreten werden, bzgl. des transferierten Wissens aber auch in der Kombination mit den beteiligten Köpfen. Die entstandenen Wissenlücken sind dabei in der Regel kein Defizit der beteiligten Personen, sondern wie in anderen Situationen auch liegt es bestimmend am Kontext (=Prozess), in dem der Wissenstransfer stattfindet. Deshalb ist es entscheidend, dass die Wissensweitergabe und -Verteilung (und die entsprechenden Lerneffekte) im Produktentwicklungsprozess systematisiert wird. Darin spielen nicht nur die Wissenden (=Lehrer) und die Wissenempfänger (=Schüler) eine wichtige Rolle, selbst wenn sie nicht zwingend dieses Rollenverständnis haben, sondern eben auch die Interaktion zwischen ihnen und das Verständnis darüber auf einer Meta-Ebene. Und wenn dann trotzdem unerwünschte Wissensspaltmaße auftreten, ist es nicht ausreichend, im übertragenen Sinn die Bleche neu zu biegen, sondern ist auch entscheidend, trotz der Einmaligkeit des Vorgangs den Prozess zu reflektieren. Da die Wiederholung innerhalb des Produktentwicklungsprozesses unter Umständen schon viel Zeit benötigt hat, kommt es sprichwörtlich auf die Zeit der Reflexion für den konkreten Vorfall auch nicht mehr an.

Als Sie diese Überschrift gelesen haben, hat sie möglicherweise bei Ihnen ein Kopfschütteln ausgelöst aber wahrscheinlich auch genug Neugier, sonst würden Sie das jetzt hier nicht lesen. Der Bezug zur Marmelade beruht auf dem Spruch „Wer im Marmeladeglas sitzt, kann das Etikett nicht lesen.“ So weit, so gut. Vielleicht haben Sie den Spruch sogar schon mal gehört, vielleicht sogar von mir. Aber was hat das jetzt mit Lean zu tut? Ich will jetzt gar nicht auf die möglicherweise auch schon abgegriffene Aussage des Blicks von außen, verbunden mit dummen Fragen, zurückgreifen. Auch den haben Sie vielleicht von mir schon gehört, oder von anderen. Ist ja auch nicht mehr wirklich neu. Mir geht's um zwei andere Dinge (zumindest als ich diesen Satz geschrieben hab', vielleicht fällt mir auch noch mehr ein, mal seh'n). Beide Dinge haben etwas mit dem Sehen zu tun (schon wieder). Dieses Mal geht's mir aber gar nicht so sehr darum, was Sie sehen, sondern was andere sehen. Und was sich dann daraus ergeben kann. Beispielsweise, wenn eine Wertstromanalyse oder ein Process-Mapping gemacht wird. Dann werden nämlich die beteiligten Menschen (die in dem Wertstrom oder dem Prozess arbeiten) aus ihrem eigenen Marmeladeglas rausgeholt. Und dann sehen sie nicht nur das Schild auf ihrem eigenen Marmeladeglas, sondern auch noch die anderen Gläser und was auf deren Schild steht. Dabei geht es dann nicht bloß um das Sehen und Lesen, was auf den Schildern steht, sondern noch wichtiger geht es auch um den Austausch über das, was die einzelnen Beteiligten sehen. Da hat nämlich jeder seinen eigenen Blickwinkel und unterschiedliche Interpretationen dessen, was jeder aus seinem Blickwinkel sieht. Aus dem Sehen und Lesen kann sich auch ein Lernen entwickeln, ultimativ auch mit der Erkenntnis, dass andere Blickwinkel nicht verkehrt sein müssen. Manchmal braucht's dazu trotzdem ein paar Fragen, vielleicht sogar ein paar vermeintlich dumme. So weit das erste „Ding“, kommen wir zu der zweiten Sache. Layered Process Audits Nicht schon wieder, denkt jetzt vielleicht der ein oder andere. Aber auch da gibt's einiges zu sehen, wenn man mal hinter die Kulissen schaut. Klar steckt in den Checklisten auch viel offensichtliche Visualisierung drin. Die Checklisten und die Ergebnisse der Checks werden sichtbar – für die direkt Beteiligten. Aber bspw. auch für eine Führungskraft einer übergeordneten Ebene, heißt ja schließlich Layered. Die hat nicht nur ihre eigene Checkliste, sondern sie kann sich auch andere LPA-Checklisten in ihrem Verantwortungsbereich ansehen. Und sieht dann vielleicht, dass ein Checkpunkt über einen langen Zeitraum auffällig ist, zwar immer „nur“ gelb, d.h. sofort lösbar, aber eben über einen langen Zeitraum. Jetzt kann das der Auslöser sein, mit den direkt beteiligten Personen über die tieferen Ursachen zu reflektieren, diesen damit vielleicht sprichwörtlich die Augen zu öffnen. Aber eben auch für sich selbst zu der Erkenntnis kommen, dass die Präsenz vor Ort, am Ort des Geschehens, nicht bloß Zeit braucht, sondern eben auch Einsichten ermöglicht, die der Blick auf Excel-Tabellen und PowerPoint-Folien nicht hergibt. Und vielleicht sehen die Beteiligten vor Ort sogar, dass da jemand aus dem Top Management ist, der sich wirklich für sie und ihre Arbeit (Wertschöpfung) interessiert, auch weil er einfach bloß regelmäßig sichtbar ist. Hat auch was mit Respekt zu tun. So viel zum Thema Marmelade und Lean.

Über das Thema Entscheidungen hatte ich schon mal einen Artikel geschrieben, darin ging es um Nicht-Entscheidungen. Ein Stück weit könnte man diesen Artikel als Ergänzung des Themas unter anderen Blickwinkeln betrachten. Wenn Sie sich den Titel dieses Artikel anschauen, dürfte ziemlich klar auf der Hand liegen, dass da etwas fehlt. Semantisch/grammatikalisch betrachtet nennt sich das Adjektiv, wenn mich meine vage Erinnerung an den Deutschunterricht nicht völlig trügt. Sie können ja mal kurz darüber nachdenken, welches Adjektiv Sie an Stelle des Platzhalters einsetzen würden. Gut, schlecht, notwendig, überflüssig, erforderlich, dringend geboten, überfällig, verfrüht, ... ... sind ein paar der Möglichkeiten, die mir so spontan durch den Kopf schießen. An dieser Stelle ist es vielleicht auch nützlich, wenn ich kurz den Hintergrund zu diesem Artikel erwähne. Vor einiger Zeit ist mir in einem Artikel (auf LinkedIn?) eine interessante These aufgefallen, die sich mehr oder weniger in der Aussage zusammenfassen lässt, dass Entscheidungen eigentlich überflüssig sind und gleichzeitig, falls notwendig, ein Zeichen mangelnder Ausrichtung, Planung, ... (den genauen Wortlaut habe ich nicht mehr im Sinn und mir leider den Artikel auch nicht abgespeichert). Die Argumentation ging grob in die Richtung, dass bei einer klaren Ausrichtung gar keine Entscheidungen notwendig sind, weil man eben zu keinem Zeitpunkt und an keiner „Stelle“ vor der Frage steht, ob es sprichwörtlich nach links oder nach rechts geht, um ein Ziel zu erreichen, weil die übergeordnete Ausrichtung das schon eindeutig definiert hat und der Weg dorthin deshalb im Grunde vorgezeichnet ist. Zu dem Zeitpunkt, als ich den Artikel gelesen hatte, fand ich die Argumentationskette durchaus schlüssig, will sie aber jetzt mit etwas Abstand noch mal reflektieren und auch mit Lean & Co. abgleichen. Wenn Sie sich schon mal mit der Toyota Kata beschäftigt haben, ist Ihnen sicherlich die Parallele zwischen den Begriffen Ausrichtung und Nordstern aufgefallen und auch der Weg kommt in beiden Szenarien vor. Bei letzterem ist aber auch der größte Unterschied erkennbar. Oben wird der Weg als eindeutig vorgezeichnet beschrieben – weshalb dann auch keine Entscheidungen mehr notwendig sind – während die Toyota Kata bzw. im Details die Verbesserungs-Kata explizit davon ausgeht bzw. voraussetzt, dass der Weg zum nächsten Zielzustand unbekannt sein MUSS. Die Kernargumentation ist dabei, dass ohne einen unbekannten Weg lernen unmöglich wird, weil das Wissen über den bekannten Weg dieses überflüssig macht bzw. faktisch verhindert. Lernen setzt immer ein Wissensdefizit voraus. Anders ausgedrückt, würden die nicht mehr notwendigen Entscheidungen also grundsätzlich jedes Wissensdefizit verneinen und zu der Schlussfolgerung führen, dass das ultimative Wissen bis in den letzten Winkel der Möglichkeiten dann bereits vorhanden muss. Die Beurteilung dieses Szenarios überlasse ich jetzt Ihnen. Sie können sich aber vorstellen, dass ich dazu eine ziemlich ultimative Meinung habe. Wenn wir also jetzt mal gedanklich annehmen, dass Wissensdefizite vorhanden sind und der Weg zu einem Zielzustand damit unbekannt ist, bedeutet das in meinen Augen eben auch, dass man immer wieder vor Entscheidungen steht, wie der nächste Schritt aussieht. Das drückt sich auch dadurch aus, dass man typischerweise auf dem Weg zum Zielzustand mehrere Hindernisse vor sich hat, die sich im Grunde auch durch Wissensdefizite ausdrücken, nämlich wie die Hindernisse überwunden werden können. Schon alleine die Existenz mehrerer Hindernisse wirft das Dilemma und die Frage auf, welches Hindernis als nächste angegangen wird. Und dahinter steckt wiederum eben eine Entscheidung. Also ist das eben ein weiteres Indiz dafür, dass die Notwendigkeit von Entscheidungen kein schlechtes Zeichen sein muss im Sinne, dass die Ausrichtung nicht gut ist, weil sonst Entscheidungen gar nicht nötig wären. Im Grunde ist/wäre also die fehlende Notwendigkeit von Entscheidungen eher ein schlechtes Zeichen bzw. ein Hinweis darauf, dass der (nächste) Zielzustand eben nicht anspruchsvoll genug ist. Dies gilt auch vor dem Hintergrund, dass die übergeordnete Ausrichtung auf den Nordstern (oder auch Vision genannt) im Grunde ja unerreichbar sein sollte, weil das per Definition ein wichtiges Merkmal darstellt. Wenn ich also jetzt das Fazit über die Aussage in dem erwähnten Artikel ziehe, würde ich auf Basis dieser Überlegungen der gemachten Aussage widersprechen, dass notwendige Entscheidungen kein schlechtes, sondern ein gutes Zeichen bzw. eine Notwendigkeit für eine gute Ausrichtung darstellt.

Die Überschrift schockiert erstmal, oder? Und braucht deshalb etwas Erläuterung. Der Auslöser für diesen Artikel war der Spruch in einem LinkedIn-Profil, den ich aus dem Augenwinkel beim Scrollen wahrgenommen hab'. Es war natürlich nicht der Spruch in der Überschrift, sondern die ursprüngliche und bekannte Variante „Die Zukunft ist auf Mut gebaut“. Diese Aussage ist sicherlich nicht verkehrt, durch die Lean-Brille betrachtet allerdings in meinen Augen nicht vollständig (wobei ich diesen Anspruch mit meiner Abwandlung/Ergänzung auch nicht habe). Dass Mut eine wichtige, gestaltende Eigenschaft ist, will ich überhaupt nicht bestreiten. Ein Punkt, an dem Mut bspw. notwendig ist, sind Entscheidungen oder auch mal Nicht-Entscheidungen, wie ich das in älteren Artikel schon beschrieben hatte. Was also soll da jetzt der Mist? Mist steht für mich als Metapher für Situationen, die im Ganzen oder in Teilen unerwünscht sind. Im Grund also die klassische Aussage zur Existenz von Problemen als der Lücke zwischen einen aktuellen Ist-Zustand und einem gewünschten Ziel-Zustand. Wobei eben auch die scheinbare Abwesenheit dieser Lücke an sich schon ein Problem ist. Und da kommt es eben auch der Mut an unterschiedlichen Stellen ins Spiel. Das kann der Mut sein, sich mit dem aktuellen Ist-Zustand nicht zufriedenzugeben, auch wenn diese Zufriedenheit vielleicht grade bei den anderen Beteiligten und beim HIPPO vorhanden ist. Mit dem Mut ist eben auch die Wahrnehmung des Mists verbunden, auch wenn ihn sonst niemand riecht. Es kann auch der Mut sein, ausgehend vom aktuellen Zustand (Mist) den Ziel-Zustand und sogar die dahinterliegende Vision zu formulieren, auch wenn man nicht weiß, wie man dort hinkommt. Es kann auch der Mut sein, eine vordefinierte Lösung kritisch zu hinterfragen, ob sie wirklich den richtigen Mist vom Hof schaffen wird oder den Haufen nur aus einer Ecke in eine andere umlagert und er dort weiter fröhlich vor sich her stinken wird. Besonders viel Mut ist in der Regel dann notwendig, wenn der Mist, äh die Lösung, auf dem eines HIPPO gewachsen ist. Der Teufel sch***t bekanntlich auf den größten Haufen. Manchmal ist es dann der Mut, die Ursachen des Mists lang und intensiv genug zu hinterfragen, wenn andere schon nach der Herkules-Methode den Augias-Stall ausmisten wollen. Was dann der typischen Feuerwehraktion gleicht, aber eben die Ursache (einer fehlenden regelmäßigen Stallreinigung) nicht beseitigt. Unter Umständen ist auch Mut erforderlich, erstmal die Kriterien für den gewünschten nächsten Ziel-Zustand festzulegen, bevor man zur Schaufel greift. Denn man sollte sich immer bewusst sein, dass der nächste Ziel-Zustand dann der zukünftige Mist sein wird, weil man dort ja nicht verharren will. Manchmal ist es aber „nur“ der Mut einzugestehen, dass der letzte Schritt den Mist nicht verringert, sondern eher vergrößert hat. Oder dass es vielleicht der falsche Mist war, auf den man sich konzentriert hatte. Dann gehört auch Mut dazu diesen „Fehler“ nicht bloß einzugestehen, sondern auch die Anstrengung zu unternehmen, daraus etwas lernen zu wollen. Diese Anstrengung mag für andere wieder wie Mist erscheinen, ist aber notwendig, weil es sonst vermutlich nur bekannter Mist ist und nicht gelernt wird. Sie sehen, da ist ganz schon viel Mist zusammengekommen und wenn es den nicht gäbe, bräuchte man auch keinen Mut. Mut und Mist sind also beides notwendige „Dinge“, um darauf die Zukunft zu bauen. Wenn Sie jemand brauchen, der Ihnen den Mist vom Hof schafft, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an. Und wenn's bei Ihnen nur irgendwie komisch stinkt, Sie den Haufen aber nicht finden können, kann ich Ihnen meine Nase leihen. Falls der Mist für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine an.

Hinter der Überschrift des aktuellen Artikels steckt natürlich mal wieder ein Paradoxon, das ich im weiteren Verlauf aufklären werde. Mit „das Beste“ meine ich ein Element aus der Aussage bzw. dem Sprichwort „das Beste aus einer Situation machen“. Das ist natürlich erstmal nicht verkehrt und im Kontext von Verbesserungen durchaus ein Ansatz, um sich in unbekanntem Gelände zu bewegen. Im Kontext „normaler“ Arbeit ist das allerdings nicht wirklich eine sinnvolle Lösung. In einem kürzlichen Webinar der Lean Frontiers wurde diese Vorgehensweise sogar als eine weitere Verschwendungsart bezeichnet. Eine Verschwendungsart in dem Sinn, dass damit Tätigkeiten oder Aktivitäten zusammenhängen, die nicht wertschöpfend sind und die ein Kunde typischerweise auch nicht bereit ist zu honorieren. Der englische Begriff für „das Beste aus einer Situation machen“ ist „Making Do“. Wie schon erwähnt, geht es dabei nicht um den Ansatz „Versuch und Irrtum“ im Kontext von Verbesserungen, bei dem man sich langsam vortastet und immer wieder überprüft, ob sich aus einem Experiment reproduzierbare Verbesserungen ergeben. „Making Do“ ist in der Regel ein Ausdruck mangelnder Vorbereitung einer Tätigkeit. Die mangelnde Vorbereitung kann dabei unvollständiges Material und/oder unvollständige Ausrüstung (Maschinen, Werkzeuge, Betriebsmittel, ...) bedeuten. Das wiederum führt dann nicht nur zu Verzögerungen im Arbeitsablauf (vor allem Wartezeiten), sondern auch zur Wiederholung von Tätigkeiten bishin zu Defekten und Fehlern. Typischerweise gibt es für die mangelnde Vorbereitung verschiedene Gründe, die aber alle auf eine gemeinsame Ursache zurückgehen. Diese Ursache ist das Fehlen von Arbeitsstandards, die auch das gewünschte Ergebnis umfassen. Die Ursache für dieses Fehlen, d.h. die Abwesenheit von Arbeitsstandards ist in Regel, dass man sich nicht ausreichend damit beschäftigt hat. Das wiederum kann sich in bewusster oder fahrlässiger Ignoranz der Folgen, in Unwissenheit mit der Sache oder in vermeintlich routiniertem Umgang mit einer Situation ausdrücken. So wie die Ursache im Kern fehlende Arbeitsstandards sind, gibt es im Grunde auch nur den einen Weg, diesem Dilemma zu entkommen, nämlich, dass man aktiv diese Arbeitsstandards schafft. Dazu gehört einerseits, dass man sich klarmacht, wie das Arbeitsergebnis aussehen soll und dann daraus ableitet, wie die Arbeitsschritte aussehen müssen, um dieses Ergebnis zu erzielen. Ein bewährtes Hilfsmittel, um diese Arbeitsschritte zu identifizieren, geeignet zu beschreiben und ggf. anderen Personen in Form von Unterweisungen zu vermitteln, sind die Arbeitsaufschlüsselungen, wie sie bei den Job Instructions aus dem Training Within Industry vor der eigentlichen Unterweisung erstellt werden. Im Grunde handelt es sich dabei um eine Sequenz aus immer wieder den gleichen drei Fragen. Was sind die Arbeitsschritte, die Fortschritte in Richtung des gewünschten Ergebnisses bringen? Was sind die Schlüsselaspekte dieser Arbeitsschritte, die das Wie der Ausführung bestimmen? Warum sind diese Schlüsselaspekte wichtig für das Arbeitsergebnis und die Art, wie die Arbeitsschritte ausgeführt werden? Begleitend zu diesen drei Fragen ist noch wichtig, wie umfassendere Tätigkeiten in „verdaubare“ Pakete aufgeteilt werden können, um die zu unterweisende Person nicht zu überfordern. Neben der Arbeitsaufschlüsselungen ist es ebenfalls ein zentrales Element der Unterweisung, den Arbeitsplatz vor der eigentlichen Unterweisung mit allen zugehörigen Elementen (Material und Ausrüstung) vorzubereiten und eben nicht „einfach mal anzufangen“ und „das Beste aus einer Situation zu machen“.

Warum ich in der Überschrift zu diesem Artikel den Begriff „Hintertür“ gewählt habe, werde ich erst am Ende auflösen. Seien Sie gespannt ;-) Eine Herausforderung im Lean-Kontext, die zu Beginn der Reise immer wieder besteht, liegt in der Einbeziehung der verschiedenen Personenkreise auf den verschiedenen Ebenen. Das sind zum einen die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene, sei es in der Wertschöpfung in den Leistungsprozessen oder auch in Unterstützungsprozessen. Eine weitere Gruppe sind die direkten Vorgesetzten auf der untersten Ebene, im englischsprachigen Kontext oft Frontline-Leader/Manager oder Supervisor genannt. Die dritte Gruppe umfasst dann alle Führungskräfte oberhalb dieser Ebene, bis zur Geschäftsführung. Durch die Einführung von Lean ändern sich die Arbeitsinhalte aller drei Gruppen, jedoch in unterschiedlichem Umfang und mit unterschiedlichen Inhalten. Was ich jetzt im folgenden beschreibe, ist meine Sicht auf den Idealzustand, wohlwissend, dass diese in einzelnen Szenarien unterschiedlich ausgeprägt sein kann, abhängig davon welches Lean-Verständnis im Hintergrund wirkt, manchmal auch abhängig vom zeitlichen Fortschritt der Einführung. Auf der Arbeitsebene sollen die Mitarbeiter „plötzlich“ neben der eigentlich Arbeit sich auch noch Gedanken über ihre Arbeit machen, wo also Defizite in den Abläufen bestehen und welche Verbesserungspotenziale sich daraus ergeben. Unter Umständen wurden ihnen aber solche Gedanken im Sinne des Taylorismus jahre- oder jahrzehntelang abtrainiert und sogar manchmal – zumindest indirekt – sanktioniert. Dieses Szenario fällt dann in die Kategorie erlernte und/oder erlehrte Unselbständigkeit. Nicht selten besteht die erste Hürde schon darin, dass in der Vergangenheit das Aufzeigen von Problemen unerwünscht war und daraus dann verständliche Zweifel entstehen, ob das mit dem Aufzeigen von Problemen wirklich ernst gemeint ist. In diesem Szenario ist es dann oft auch schwierig, wenn gleichzeitig die Rolle des Hanchos geschaffen wird, der sich (auch) um die Verbesserung der Abläufe und Prozesse kümmern soll, aber dieser Personenkreis in der Rolle oft genauso neu ist und sich auch noch in einer Findungsphase befindet. Dann passiert es allzu leicht, dass die Verantwortung für Verbesserungen auf diesem Personenkreis abgeladen wird. Verstärkt wird diese Tendenz dann auch durch die Veränderungen in der Rollendefinition der untersten Ebene der Führungskräfte. Vielleicht mussten sie sich schon in der Vergangenheit darum kümmern, dass „der Laden läuft“ sprichwörtlich in ihrem Verantwortungsbereich. Sie waren so etwas wie die Feuerwehr vom Dienst. Wirklich Spaß gemacht hat das nicht. Deshalb ist es gut, wenn man das jetzt bei jemand anderem abladen kann. Andererseits bleibt dadurch modernes Heldentum auf der Strecke. Oder sie haben sich gar nicht darum gekümmert, bloß „die Leute rund gemacht“, wenn wieder irgendwas in die Hose ging oder irgendwer was „verbockt“ hatte. Der Hancho verkommt also nur zu leicht zum Ausputzer. Vielleicht darf er jetzt auch nicht mehr das machen, was ihn in diese Rolle gebracht hat. Weil er „Sachen“ etwas besser und schneller konnte als andere (ohne zu wissen, wie und was er dafür macht), weil er die Extrameile ging, wenn alle anderen schon in der Pause waren. Für alle anderen ändert sich im Grunde nichts, auch wenn das der Lean-Einführung (oder gar Transformation) nicht zuträglich ist. Was sind jetzt mögliche Lösungen aus diesem Dilemma? Im Grunde kenne ich nur den einen Weg, der damit beginnt, dass die Unternehmensleitung zu 100 % hinter der Sache steht und das durch ihre Handlungen (und Kommunikation zähle ich auch dazu) tagtäglich auch demonstriert. Wichtig ist dabei auch, dass die Absicht alleine eben nicht ausreicht, sondern die Beurteilung in den Augen aller übrigen Beteiligten das Maß der Dinge ist. Das bedeutet nun nicht, dass die Unternehmensleitung absolutes Fachwissen über Lean & Co. benötigt. Manchmal ist es sogar besser, das ein oder andere „einschlägige“ Defizit zu haben und vor allem das auch offen einzugestehen, auch im Sinne von „wir sitzen da alle im selben (!) Boot. Was das aber nicht bedeuten darf, ist die durchaus verbreitete Tendenz, die Lean-Einführung zu delegieren. Ein Weg, dieser „Falle“ zu entgehen, sind die Layered Process Audits. Gleichzeitig werden damit mehrere Fliegen mit einer Klappe erschlagen. Zum einen durchdringen die Layered Process Audits wie es der Name schon andeutet, alle Hierarchieebenen der Organisation. Zum anderen erfordert der Einsatz der Audits auch ein Verständnis für die Aktivitäten im entsprechenden Verantwortungsbereich, inklusive der Aktivitäten unterhalb des eigenen Verantwortungsbereichs bis auf die Wertschöpfungsebene. Das bedeutet nun nicht, dass ein Geschäftsführer diese Tätigkeiten selbst am besten ausführen kann, aber er sollte eben ein Verständnis für die Zusammenhänge mitbringen. Dazu gehört auch, dass er auf einer Meta-Ebene beurteilen kann, ob entsprechende Process Audits nach den Regeln der Kunst (der LPA) ausgeführt werden. Da genügt es, dass er sich die Checklisten der untergeordneten Ebenen anschaut und schon alleine diese Betrachtung als seine Verantwortung annimmt und entsprechend in seine eigene LPA-Checkliste aufnimmt. Falls er dann bei einem Checkpunkt feststellt, dass der entsprechende Prozess nicht eingehalten wird, ergibt sich für ihn (!) die Handlungsaufforderung dieses Defizit zu beheben. Wenn er zusammen mit den Beteiligten nicht in der Lage ist (und gemeinsame Wissendefizite können auch dazu gehören), entsteht daraus die Pflicht für Abhilfe zu sorgen. Wenn die Layered Process Audits als Einstieg ins Lean Management gewählt werden, hat dies in meinen Augen auch den großen Vorteil, dass praktisch keine Gefahr besteht, Lean & Co. rein auf die Werkzeuge und Methoden zu reduzieren, weil die LPA selbst gar keine inhaltliche Vorgabe machen. Daraus ergibt sich dann auch der implizite Zwang, sich selbst Gedanken über die inhaltliche Ausgestaltung der Checklisten und diese auch laufenden den sich ändernden Verhältnissen anzupassen. Natürlich können auf den unteren Ebenen dann auch Methoden und Werkzeuge wie 5S & Co. eingesetzt werden. Der „Ausgangspunkt“ dafür ist dann aber Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit und daraus entsteht dann der direkte Checkpunkt und der übergeordnete Checkpunkt zum Checkpunkt. Was in den Layered Process Audits auf jeden Fall auch eingebaut ist, ist die Vorbildfunktion, die sich daraus ergibt. Damit schließt sich dann auch der Kreis zu den Hintertüren. Mit der Vorbildfunktion lassen sich die eingangs geschilderten Hürden überwinden, ohne dass diese selbst thematisiert werden müssen. Im Grunde ist es nicht mal notwendig, den Begriff Lean und seine Methoden und Werkzeuge zu verwenden. Das gilt auch für hochtrabende Begriffe wie Transformation, Kulturwandel, Change Management usw., die mit allen damit verbundenen Begleiterscheinungen oft eher abschreckend als unterstützend wirken.

Die Fragestellung aus der Überschrift hatte ich mir vor einiger Zeit auf meine Liste möglicher Blog-Artikel geschrieben. Allerdings hatte ich es versäumt, mir den Anlass dieser Idee und ein paar begleitende Gedanken zu notieren. Deshalb kann ich über den Auslöser nur spekulieren, aber manchmal entwickeln sich ja gerade daraus interessante Gedankengänge. Vermutlich war der Ausgangspunkt eine wahrgenommene Skepsis bei einem Gesprächspartner, als ich möglicherweise in meiner Begeisterung für das Thema (mal wieder) etwas über das Ziel hinausgeschossen bin. Was macht man heutzutage, wenn man sich mit einer neuen Fragestellung beschäftigen will oder muss? Richtig, man fragt einfach ChatGPT und lässt von ein paar Impulsen überraschen. Folgendes war der Prompt, den ich dazu verwendet habe: Gib mir ein paar Stichworte, warum Lean eine Gehirnwäsche sein könnte. Und das war dann die Antwort: Es ist wichtig zu beachten, dass Lean Management in der Regel nicht als "Gehirnwäsche" betrachtet wird. Es ist eine anerkannte Methode zur Prozessverbesserung und Effizienzsteigerung. Dennoch kann man, wenn man den Begriff metaphorisch verwendet, einige Stichworte nennen, die erklären könnten, warum einige Menschen es als "Gehirnwäsche" sehen könnten: Rigorose Standardisierung: Lean Management fördert eine strenge Standardisierung von Prozessen, die als restriktiv empfunden werden kann. Fokus auf Effizienz: Der übermäßige Druck auf Effizienz kann als intensiv und stressig wahrgenommen werden. Kontinuierliche Überwachung: Die ständige Überwachung und Verbesserung von Prozessen kann als einschränkend empfunden werden. Emphasize auf Kosteneinsparungen: Der Hauptfokus auf Kosteneinsparungen kann als Gefahr für Arbeitsplätze und Ressourcen wahrgenommen werden. Widerstand gegen Veränderung: Menschen, die gegen Veränderungen in ihrer Arbeitsweise sind, könnten Lean Management als "Gehirnwäsche" ablehnen. Es ist wichtig zu betonen, dass die meisten Organisationen Lean Management nicht als eine Form der Manipulation betrachten. Stattdessen sehen sie es als eine Methode zur Verbesserung ihrer Abläufe und zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Der Begriff "Gehirnwäsche" ist metaphorisch und sollte nicht wörtlich genommen werden, um die Lean-Methodik zu beschreiben. Was ich auf jeden Fall schon mal interessant finde, steht gleich am Ende des einleitenden Absatzes, bei dem ChatGPT direkt auf menschliche Einstellungen ggü. Lean Management eingeht und darauf auch seine Antworten ausrichtet. Die fünf Punkte, die ChatGPT dann anführt, decken meines Erachtens ein sehr breites Spektrum der Vorbehalte ab. Interessant finde ich dabei auch, dass es im Grunde bei allen Punkten aber um Empfindungen und Wahrnehmungen geht. Dabei ist mir dann ein wichtiges Prinzip aus den Job Relations aus dem Training Within Industry in den Sinn gekommen, das besagt, dass Meinungen und Gefühle durchaus faktische Relevanz im Bezug zu Ursachen menschlichen Verhaltens haben können. Diese (vermeintlich) fehlenden Aspekte haben mich dann zu folgender Nachfrage angeregt: Du hast jetzt nur Empfindungen und Wahrnehmungen bei den fünf Stichworten genannt. Hast Du auch Ideen für objektive bzw. faktische Gründe, warum Lean eine Gehirnwäsche sein könnte? Darauf gab er mir dann die folgende Antwort. Lesen Sie sie erstmal, bevor ich wieder meinen Senf dazu gebe ;-) Entschuldige die vorherige Antwort. Tatsächlich gibt es keine objektiven oder faktischen Gründe, warum Lean Management als "Gehirnwäsche" betrachtet werden sollte. Lean Management ist eine etablierte Methodik zur Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung in Unternehmen. Es basiert auf bewährten Prinzipien und Techniken, die darauf abzielen, Verschwendung zu reduzieren und die Qualität zu verbessern. Die Verwendung des Begriffs "Gehirnwäsche" in Bezug auf Lean Management wäre irreführend und unzutreffend. Es handelt sich um eine Methode zur kontinuierlichen Verbesserung und zur Maximierung von Ressourceneffizienz, die in vielen Branchen erfolgreich angewendet wird. Wenn es Bedenken oder Vorbehalte gegenüber Lean Management gibt, sollten diese eher auf Missverständnissen oder falscher Anwendung beruhen, anstatt auf objektiven Gründen, die es als "Gehirnwäsche" kennzeichnen würden. Es ist wichtig, die Prinzipien und Ziele von Lean Management korrekt zu verstehen, um sie effektiv in einer Organisation anzuwenden. Von der einleitenden Entschuldigung abgesehen, scheint es so, dass er da eine ziemlich eindeutige Meinung hat (wenn man das einer KI zuschreiben kann). Wirklich bemerkenswert fand ich bei der Antworten den letzten Absatz über die Ursachen von Bedenken und Vorbehalten. Das ist auf jeden Fall ein Punkt, den wir „Lean-Freaks“ (die mit allen Wassern gewaschen sind ;-) immer wieder bedenken sollten, wenn wir auf normale Menschen treffen und das Thema Lean dabei eine bewusste oder unbewusste Rolle spielt, unabhängig davon, ob das in einem beruflich geschäftlichen oder (vermeintlich) privaten Kontext der Fall ist. Nachtrag: Ein aufmerksamer Leser über LinkedIn hat zu recht die Halluzination über die erfolgreiche Anwendung zur Maximierung der Ressourceneffizienz bemängelt. Da hab' ich dann nachgefasst: Du hast Lean Management als erfolgreich eingesetzte Methode zur Maximierung der Ressourceneffizenz beschrieben. Bist Du Dir bzgl. Maximierung und Ressourceneffizienz wirklich sicher? Geht es nicht vielmehr um die Optimierung der Flusseffizienz? Du hast recht, und ich entschuldige mich für die Formulierung. Tatsächlich geht es bei Lean Management mehr um die Optimierung der Flusseffizienz in Prozessen als um die Maximierung der Ressourceneffizienz. Das Hauptziel von Lean Management besteht darin, die Verschwendung zu minimieren und gleichzeitig den Wert für Kunden zu maximieren. Lean Management zielt auf die Eliminierung von Verschwendung in Form von übermäßigem Materialverbrauch, unproduktiven Wartezeiten, unnötigen Bewegungen und vielem mehr ab. Dies geschieht in erster Linie, um den Fluss von Material und Informationen in einem Prozess reibungsloser und effizienter zu gestalten. Ressourceneffizienz kann auch ein wichtiger Aspekt von Lean sein, da die Ressourcen, die für die Herstellung von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen verwendet werden, optimiert werden sollten. Dies geschieht jedoch im Rahmen der Flusseffizienz, um die Produktion von Werten für den Kunden zu erleichtern und dabei gleichzeitig die Verschwendung zu reduzieren. Danke für die Präzisierung, und du hast recht, die Prinzipien von Lean Management sind hauptsächlich auf die Optimierung der Flusseffizienz ausgerichtet.

Durch den gezielten und bedachten Einsatz von KI-Instrumenten – im Kontext dieses Artikels textuell generativer KI wie ChatGPT – können in meinen Augen nützliche Impulse impliziert werden. Allerdings sollten dazu einige Randbedingungen berücksichtigt werden. KI kann nicht die menschliche Kreativität und das spezifische Fachwissen der beteiligten Personen ersetzen. Letztlich beruhen die KI-Impulse immer nur auf den menschlichen Grundlagen. Sei es das irgendwann antrainierte „Wissen“ der KI, seien es die Prompts, die dieses „Wissen“ abfragen oder sei es die Bewertung und Adaption der typischerweise abstrakten und neutralen Antworten der KI auf konkrete Situationen. Aber es kann durchaus Situationen geben, in denen der Einsatz von KI Vorteile hat, die durch eine Erhöhung menschlicher Mitwirkender so nicht erbracht werden kann, zumindest nicht in vergleichbarer Zeit und zu vergleichbaren Kosten. Eine Möglichkeit sind beispielsweise Brainstormings, wie sie zu Beginn der Erstellung eines Ursache-Wirkungs-Diagramm notwendig ist. Dabei ist ChatGPT in der Lage in deutlich kürzerer Zeit und mit deutlich größerem Umfang Vorschläge für mögliche Ursachen zu liefern. Darauf aufbauend kann ChatGPT auch mögliche Wirkungsketten aufzeigen (5x Warum). Ein Vorteil im KI-Einsatz liegt dabei in der nicht vorhandenen Selbstbeschränkung bei vermeintlich absurden Vorschlägen. Hier können auftretende Halluzinationen sogar einen Vorteil darstellen, weil sie Impulse liefern können, die ein Mensch wahrscheinlich voreilig verworfen hätte. ChatGPT kann dabei auch als neutraler Impulsgeber wirken und vermeiden, dass die Neutralität eines Moderators auf dem Spiel steht. Dieser könnte möglicherweise auf Basis seiner Erfahrungen vergleichbare Beiträge liefern, läuft dabei aber immer Gefahr, dass er damit seine Moderatorenrolle verlässt. Mit ChatGPT als Impulsgeber erhält er dagegen mehr Freiheiten, sich auf die Gruppendynamik zu konzentrieren, statt dem Drang zu verfallen, inhaltliche Durchhänger der Workshop-Teilnehmer kompensieren zu wollen. Ähnliche Szenarien sind beim Einsatz im Rahmen von Fehlermöglichkeitseinflussanalysen (FMEA) möglich, wenn zu Beginn auch Brainstorming-Elemente zur Identifikation möglicher Fehlerszenarien wichtig sind. KI-Werkzeuge können auch bestehende bzw. zurückliegende Situationen schneller auswerten und daraus relevante Beiträge für einen aktuellen Fall ableiten. Darüber hinaus sind mit Hilfe der KI auch unabhängigere (Erst-)Bewertungen der Risiken denkbar, ebenso wie der Entdeckungswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen. Speziell beim Vergleich von Szenarien kann man der KI eine größere Neutralität zuschreiben, weil sie keinen menschlichen Vorurteilen unterliegt. Trotzdem will ich damit nicht den Menschen als abschließende Entscheidungsinstanz ersetzen, sondern ihm an relevanten Stellen Hilfsmittel an die Hand geben, die typischerweise Geschwindigkeitsvorteile bieten und gleichzeitig Freiheitsgrade eröffnen, die bei eigener direkter Mitwirkung verborgen bleiben oder verhindert werden. Ein weiterer Effekt, der auch beim Einsatz von KI auftreten kann, ist dabei nicht in ihr begründet, sondern im Menschen selbst. Dabei meine ich den Effekt des sozialen Faulenzens. Auch dieser Effekt kann letztlich nur durch einen Menschen wahrgenommen und ihm entsprechend entgegengewirkt werden. Die bereits erwähnten KI-generierten Freiräume können dabei wieder genutzt werden, um diese negativen Effekte einzudämmen. Zusammenfassend ist der Einsatz von KI und speziell Chatbots im Lean Kontext immer nur die Anwendung eines Werkzeugs. Den menschlichen Beitrag darf man dabei nie ignorieren , sei es zur Bewertung der Ergebnisse oder der Erzielung von Lernerfahrungen aus gemachten Versuchen. Man kann der KI zwar Trainingseffekte zuschreiben, aber die menschliche Reflexion darüber kann ich noch nicht erkennen.

In der Folge eines kürzlichen Blog-Artikels über Hintertüren im Lean Management gab es auf LinkedIn eine Diskussion über Metaphern im Lean-Kontext. In deren Rahmen kam dann auch der Begriff Sucht ins Spiel, welcher mich zu diesem Artikel inspiriert hat. Bestimmte Suchtfaktoren standen auch schon in einem früheren Artikel im Mittelpunkt. Während es dabei aber eher um Süchte fern von Lean ging, geht es jetzt um die Sucht nach Lean oder im Lean selbst. Wenn man den Begriff Sucht verwendet, hat das in meinem laienhaften Verständnis immer etwas mit einem nicht kontrollierbaren Verlangen nach einer Sache, bzw. typischerweise der damit verbundenen, im weitesten Sinne körperlichen Erfahrung zu tun, die durchaus die extrem gegenüberliegenden Pole der Erregung einerseits und Ruhe andererseits einnehmen kann. Aber sind auch Freude und Schmerz denkbar, die dabei möglich sind und sich durch die Augen des Betrachters bzw. Betroffenen definieren. Letztlich ist es im Kern immer die Befriedigung eines persönlichen Antriebs, der sich letztlich immer auf das Erlangen von Freude oder die Vermeidung von Schmerz (jeweils in der individuellen Definition aus dem Blickwinkel einer Person) zurückführen lässt. Dieses Verlangen nach Mehr kann im Lean-Kontext kann sich auf die Vermeidung von unnötigen Aktivitäten beziehen (mit allen daraus resultierenden Dingen) ebenso wie auf die Überzeugung aller anderen irgendwie Beteiligten, dass Lean die coolste Sache der Welt ist und die Menschheit zugrundegehen, wenn die Prinzipien nicht in jedem denkbaren und undenkbaren Szenario befolgt werden. Um mal nur zwei mögliche Ausprägungen anzudeuten. Wie mit allen anderen Süchten auch, ist in meinen Augen die Lean-Sucht an sich gar kein Problem. Erst die Folgen aus einer Sucht für das jeweilige Umfeld und Unbeteiligte führen zu einem Problem. Die Beteiligten hab' ich da jetzt bewusst ausgenommen, weil das in meinen Augen halt die Süchtigen selbst sind. So lange es keine Folgen für Unbeteiligte gibt, fällt das für mich in das Prinzip Selbstverantwortung und eine Situation wird da erstmal zum Problem, wenn definitionsgemäß eine Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem gewünschten Ziel-Zustand besteht. Aber Lean wäre ja nicht Lean, wenn man mit einem Problem nichts anfangen könnte (hab' ich nicht grad von Sucht gesprochen ;-) An dieser Stelle halte ich es jetzt für einen Fehler, wenn man versuchen würde, die Sucht-auslösende Sache selbst – also Lean – irgendwie zu verhindern. Wie mit anderen Süchten auch, ist es in meinen Augen zu kurz gegriffen, wenn man meint, dass die Sucht selbst schon die Ursache ist. Aber ich will jetzt auch nicht irgendwo in die psychologische Ebene abtauchen und habe auch nicht den Anspruch eine allgemeingültige Lösung anbieten zu können. Wenn ich mal voraussetze, dass auch bei Lean-Junkies noch ein Rest menschlicher Intelligenz verblieben ist, sollte es ausreichend, die negativen Folgen für Unbeteiligte bewusst zu machen, um die Wirkungskette durch ein verändertes Verhalten zu unterbrechen. Ein weiterer Weg besteht darin, die sicherlich unbestrittenen Fähigkeiten, die mit der Lean-Sucht einhergehen, in nützliche Bahnen zu lenken. Das kann aus eigenem Antrieb erfolgen aber auch von außen gesteuert werden. Das ist dann auch die Situation, in der Führungskräften eine besondere Verantwortung zukommt. Die Lean-Sucht an sich ist dabei eben nicht das Problem, sondern eher das beispielhafte Auftreten in einer Kombination mit Narzissmus oder ähnlich toxischem Verhalten. Das Maß der Dinge ist an dieser Stelle das Prinzip des "Respect for People". Hier geht es immer auch um die individuelle Person und nicht um eine anonyme Masse, wie das auch für die Kundenzufriedenheit gilt und für mich in Mike Rothers Lean-Definition klar zum Ausdruck kommt: "Lean is the permanent struggle to better flow value to each customer". Dabei gilt aber auch wieder, dass man es (vermutlich) nie jedem Recht machen wird und schon die Beurteilung von Respekt eine höchst individuelle Definition des Empfängers ist. Falls die ein oder andere Führungskraft jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlägt (im Sinne von um was soll ich mich denn noch alles kümmern), ist meine lapidare Antwort, dass das halt dazugehört (und ein Grund dafür, dass man ein paar Euro mehr aufs Konto bekommt). Um jetzt den Bogen auf die LinkedIn-Diskussion zurückzuschlagen und noch eine Metapher zu bemühen, sehe ich mich einerseits als einen temporären Reiseführer in und durch die Lean-Welt und gleichzeitig auch als eine Art Lean-Dealer, der die Lean-Sucht jeweils in mindestens einer weiteren Person induzieren will (die dann ggf. meine Rolle übernimmt und als weiterer Multiplikator fungiert). Auch auf die Gefahr hin, dass ich dafür verflucht werde.

Möglicherweise erwarten Sie als Leser, dass ich jetzt was über Lean im persönlich-privaten Kontext erzähle, wie man Ordnung im Kleider- oder Küchenschrank, Keller oder Dachboden hält, wie man die Spülmaschine einräumt usw. Auch wenn Lean-Konzepte hier eine wichtige Rolle spielen können, muss ich Ihre Erwartungen trotzdem enttäuschen, weil es mir in diesem Artikel um etwas ganz anderes geht. Natürlich spielt Lean in der Unternehmenswelt, in den Geschäftsprozessen auf allen Ebenen und in allen Bereichen eine wichtige Rolle und man kann einiges auch in den privaten Kontext übertragen. Nicht zuletzt sind philosophische Aspekte ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Einführung und Umsetzung, weitaus wichtiger als Methoden und Werkzeuge. Aber es geht immer auch um die Menschen, welchen Einfluss Lean auf sie als Individuen aber auch in Gruppen ausübt. Welche Vorteile sie daraus ziehen können, aber auch welche – auf den ersten Blick – negative Konsequenzen sich im Umgang daraus ergeben können. Damit meine ich jetzt nicht mal, dass man als Berater Flüche aushalten muss . Ein paar weitere Aspekte will ich in diesem Artikel aufzählen, damit zur Diskussion stellen und eine Reflexion anregen. Lean kann auch die Basis oder ein Ausgangspunkt für eine berufliche Laufbahn sein, entweder von Anfang an so geplant (weil einem Lean bspw. schon im Studium begegnet ist ) oder an irgendeiner Stelle des Berufslebens. Manchmal ergibt sich daraus auch ein Hin-und-Her . Manchmal entsteht daraus etwas völlig unerwartetes . Aus diesen Entwicklungen können dann unerwartete Herausforderungen entstehen, vielleicht weil man Lean bisher immer nur aus einer bestimmten Richtung betrachtet hat. Das kann nun ein sehr praktischer Blickwinkel sein, dass man sich stark auf den Einsatz von Methoden und Werkzeugen konzentriert, weil die berufliche Rolle das erfordert. Das muss nicht bedeuten, dass man die anderen Elemente ignoriert, nur haben sie nicht diese tägliche Präsenz. Oder man fokussiert sich stark auf die philosophische oder „weichen“ Elemente, bspw. die Weitergabe von eigenen Erfahrungen und die Unterstützung anderer in deren Lean-Entwicklung. Dann besteht die Möglichkeit, dass die praktischen Elemente eher in den Hintergrund rücken, ohne dass man selbst dazu aktiv beiträgt. Im „normalen“ betrieblichen Kontext besteht die Herausforderung sicherlich darin, dass der Arbeitstag nun mal nur eine bestimmte Anzahl von Stunden umfasst und sich diese oft mit dem so genannten Tagesgeschäft füllen. Die Einflussfaktoren darauf bewegen sich oft außerhalb des direkten eigenen Einflussbereichs. Trotzdem kann einem Lean dabei Unterstützung leisten. Ein Startpunkt kann es dabei sein, dass man für sich selbst einen persönlichen Nordstern festlegt. Dabei muss es nicht mal sein, dass Lean selbst in dessen Beschreibung so vorkommt. Da ähnelt sich dann Lean im Unternehmenskontext wieder mit der persönlichen Situation. In meinen Augen sollte ein Unternehmen nicht danach streben, Lean zu sein (im Sinne eines Zustand), sondern sich immer der nie endenden Entwicklung dorthin bewusst sein. In der Beschreibung des Unternehmens-Nordsterns wird also selbst Lean nicht auftauchen, trotzdem werden die Lean-Prinzipien auf dem Weg dorthin eine hoffentlich wichtige Rolle spielen. Im persönlichen Kontext können dann Lean-Konzepte wieder ein wichtiges Hilfsmittel sein, um für sich eine Herausforderung zu definieren, diese anzustreben und mit kleinen Umsetzungsschleifen (PDCA-Zyklen) den Weg zu beschreiten. Lean fördert also in diesem Kontext die persönlich-berufliche Entwicklung – vielleicht auf einer erstmal praktischen Ebene – und gleichzeitig kann diese mittels Unterstützung anderer (in beiden Richtungen) auch auf die eher weichen Faktoren ausgedehnt werden.

Vor kurzem hat mich ein Artikel in der National Geographic zu diesem Artikel inspiriert. Der Artikel beschreibt zwar einige mögliche Ausprägungen und Ursachen, aber er lässt den Umgang damit ziemlich offen. Strategische Inkompetenz betrifft im Lean-Kontext verschiedene Personenkreise, hat auch verschiedene Ursachen und in der Konsequenz für den Umgang damit auch verschiedene Ansätze. Primär dürften es Führungskräfte sein, die mit strategischer Inkompetenz (ihrer Mitarbeiter) konfrontiert werden, aber ich kann mir auch Szenarien vorstellen, bei denen die Mitarbeiter darunter leiden (wenn die Führungskräfte eine besondere Form der strategischen Inkompetenz ausleben). Ein zentraler Aspekt aus dem Artikel ist die Taktik, zu der die strategische Inkompetenz eingesetzt wird. Dabei wird auch erwähnt, dass es sich notwendigerweise immer um einen bewussten Vorgang handelt, sondern dass es sich auch um ein erlerntes Verhalten handelt, im Grunde eine Form der erlernten Unselbstständigkeit, deren Auslöser typischerweise immer außerhalb der ausübenden Person liegt. Das kann also die Führungskraft sein, die im Lean-Kontext bewusst oder unbewusst ihren Mitarbeiter Problemlösungskompetenz abspricht und auch die Entwicklung derselben bei ihren Mitarbeiter aktiv oder passiv unterlässt. Dies kann bspw. in Feuerwehraktionen zum Ausdruck kommen, bei der die Führungskraft bei erfolgreichem Abschluss als Held dasteht oder selbst bei einem Fehlschlag sich zumindest aufgeopfert hat (wenn wir mal annehmen, dass es nicht wirklich um Leib und Leben ging). Es kann sich auch in Problemlösungsreflexen ausdrücken, bei denen die Lösung schon aus der Hüfte geschossen wird, noch bevor das eigentliche Problem und dessen Ursachen wirklich durchdrungen wurden. Was für mich der Artikel nicht genügend betont (weil er sich eher auf den häuslichen Kontext konzentriert), ist die notwendige Selbstreflexion der Personen, die Formen der strategischen Inkompetenz bei anderen wahrnehmen. Eine der ersten Fragen sollte also sein (weil strategische Inkompetenz praktisch immer in Kommunikationssituationen oder begleitend dazu auftritt) „Was ist mein Anteil daran, dass diese Person strategische Inkompetenz hier nutzen will?“ Ohne diese Frage und Selbstreflexion werden sich sehr wahrscheinlich alle folgenden Reaktionen oder Maßnahmen nur auf der Ebene der Symptombekämpfung bewegen und letztlich auch nur verschiedene Formen des Widerstands auslösen. Was man in diesem Kontext in meinen Augen wiederum unbedingt vermeiden sollte, ist die Warum-Frage an die betreffende Person. Die vermutlich einzige Reaktion darauf, wird wiederum nur Widerstand in Form von Rechtfertigungen und Begründungen sein. Diese mögen durchaus zutreffend sein, gehen aber typischerweise am Thema vorbei. Selbst wenn die Antwort auf die obige Reflexionsfrage Ursachen außerhalb des eigenen Wirkungsbereichs offenlegt, bieten sich dadurch bessere Abhilfen an, als konfrontative Vorgehensweisen. Im Lean-Kontext ist typischerweise der Aufbau entsprechender Kompetenzen ein nützlicher Ansatz, vorausgesetzt man nimmt (als Führungskraft) nicht selbst wieder strategische Inkompetenzen in Anspruch („hab' ich nicht gelernt“, „hat mir keiner beigebracht“ oder in Abwandlung „was soll ich denn noch alles machen/können“). Nur wenn nach dieser Reflexion und ersten Maßnahmen nur noch der schiere Unwille bleibt, sollte man in meinen Augen die Person damit konfrontieren und dann aber auch die entsprechenden Konsequenzen darstellen und ggf. auch ziehen. Ein unterstützendes Hilfsmittel im Umgang mit strategischer Inkompetenz können die vier Schritte der Job Relations (Arbeitsbeziehungen) aus dem Training Within Industry sein.

Im Logistik- bzw. Supply-Chain-Kontext sind die sechs bzw. sieben R=Richtigen ein bewährtes Konzept, um die Logistikprozesse an den relevanten Zielen auszurichten. Im Kontext der Produktentwicklung – also außerhalb der Supply-Chain – haben Jeff Liker und Jim Morgan in ihrem Buch „The Toyota Product Development System“ die drei „R“ der Produktentwicklung definiert: Right Person, Right Work, Right Time. Mit diesen drei Richtigen konzentrieren sie sich dabei innerhalb der Produktentwicklung in ihrem zweiten LPDS-Prinzip auf das sogenannte Front-Loading. Damit werden zu Beginn oder im Grunde schon fast vor dem eigentlichen Beginn eines Entwicklungsprojekts entscheidende Weichenstellungen vollzogen. Deshalb ist es auch entscheidend, dass unter allen Beteiligten in dieser frühen Phase Klarheit über die richtigen=wichtigen Aktivitäten (Right Work) und den Einfluss auf den späteren Erfolg des Projektergebnisses entsteht und dann herrscht. Dies erfordert wiederum, dass diese frühen Aktivitäten auch von den fähigsten Mitarbeitern (Right Person) ausführen zu lassen. Ich finde es bemerkenswert, dass Liker und Morgan hier den Begriff Person statt People (wie in den 14 Lean-Prinzipien) verwenden. Das deutet in meinen Augen auch darauf hin, dass es sich um die ganz gezielte Auswahl dieser Personen dreht und nicht darum Masse mit Klasse zu verwechseln. Bezüglich des richtigen Zeitpunkts (Right Time) in der Kombination mit den richtigen Personen betonen sie auch, dass es im Kontrast dazu um die Verschwendung wertvoller Ressourcen, deren Potenzial und Moral handelt, wenn man sich diese Investition zu diesem frühen Zeitpunkt vermeintlich spart, um sie dann eben in einer späten Phase durch zu erbringen, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist und diese Fachleute dann verheizt werden, um das sinkende Schiff doch noch zu retten. Über die genannten Punkte hinaus unterstreichen die Autoren auch die Wichtigkeit, sich ausreichend Zeit für die frühen Phasen der Produktentwicklung zu nehmen, weil die falsch verstandene, vermeintliche Sparsamkeit zu Beginn später zu erhöhtem Aufwand führt, um verfrühte Fehlentscheidungen zu korrigieren, die zusätzlich auch noch Zeitverzögerung verursachen und den Markteintritt verzögern. Gleichzeitig ist es aber auch notwendig, die technischen und kommerziellen Gespräche mit Entwicklungspartnern, Zulieferern und Lieferanten erst dann zu führen (Right Time), wenn die Entwicklungs(zwischen)ergebnisse die erforderliche Reife haben, um auf beiden Seiten unnötigen Druck und wirtschaftliche Fehlentscheidungen zu vermeiden. Ähnlich wie in der Supply-Chain lassen sich aus diesen R-Prinzipien eine Vielzahl von Einflussfaktoren ableiten, die auch weit außerhalb dem Kernthema Erfolgsfaktoren darstellen, deren Relevanz nur indirekt zum Ausdruck kommt und deshalb viel zu oft untergehen und bei lokalen Optimierungen nicht ausreichend berücksichtigt werden können. Diese Effekte treten besonders auch bei unternehmensübergreifenden Produktentstehungsprozessen mit deren verteilten und verzahnten Wertschöpfungsketten auf, wie sie Merkmale vieler technisch komplexer Produkte sind und deren Gesamtkosten beeinflussen. Im Unterschied zu Logistikprozessen haben Produktentwicklungsprozesse jedoch nicht den hohen Wiederholcharakter, müssen daher jedoch umso stärker in der Veränderung zur Verbesserung transformativ betrachtet werden, weil in der Natur der Sache bedingt, inkrementelle Verbesserungen den längeren Zyklen unterliegen.

"Oh nein, nicht schon wieder!" Wird jetzt vielleicht der ein oder andere Leser jetzt denken oder ausrufen. Schließlich ist es ja nicht der erste Artikel zu dem Thema . Und jetzt auch noch die Aussage, dass eine kurze Durchlaufzeit schaden kann. Das werd' ich wohl erklären müssen. Wie üblich hängen meine Denkanstöße vom Kontext ab. In diesem Fall geht es um die Durchlaufzeit zwischen einer Problemerkenntnis und der Problemlösung. Ja, wieso soll da eine kurze Durchlaufzeit schädlich sein? Da muss ich wohl noch weiter ausholen und das Szenario detaillierter beschreiben. Gesetzt den Fall, Sie sind eine Führungskraft und ein Mitarbeiter kommt mit der Schilderung einer Problemsituation zu Ihnen. Wem ist es da jetzt noch nie passiert, dass man aus der Hüfte eine Lösung geschossen hat? Wenn die Lösung nicht zum Problem passt, dürfte die These der schädlich kurzen Durchlaufzeit sicherlich außer Frage stehen. Aber es könnte ja sein, dass die Lösung zu 100 % zum Problem und sogar die zugrundeliegenden Ursachen berücksichtigt. Und trotzdem bleibe ich bei meiner Aussage, dass eine kurze Durchlaufzeit hier schädlich sein kann. Aufgrund der schnellen Problemlösung durch die Führungskraft können sich folgende Konsequenzen ergeben. Der Mitarbeiter hat möglicherweise unbewusst gelernt, dass die Führungskraft eine gute Problemlöserin ist und wird zukünftig mit Problemen wieder zu ihr kommen. Die eigene Problemlösungskompetenz des Mitarbeiters wird dadurch sicherlich nicht ausgebaut, sondern wahrscheinlich sogar vermindert. Vielleicht überspitzt ausgedrückt, kann sich dadurch sogar eine erlernte (oder gelehrte) Unselbstständigkeit entwickeln. Vielleicht hatte der Mitarbeiter eine eigene Idee zur Problemlösung, konnte die aber gar nicht äußern, weil die Lösung durch die Führungskraft sofort im Raum stand. Vielleicht wich der Lösungsansatz des Mitarbeiters sogar von dem der Führungskraft ab. In beiden Fällen wird dem Mitarbeiter jetzt die Entwicklungsmöglichkeit genommen. Nicht, dass ihn das jetzt wirklich aktiv stören würde. Machen wir uns doch nichts vor, das würde uns so auch nicht stören. Letztlich sind Menschen immer sich selbstoptimierende Wesen. Warum sollte man jetzt wirklich traurig sein, wenn man sich die Denkenergie einer eigenen Lösung sparen kann? Ein Lösung, von der man anfänglich unter Umständen selbst nicht weiß, ob sie funktionieren wird. Oberflächlich betrachtet kommt man auch wieder zurück ins Tagesgeschäft, deren Wertigkeit von außen vielleicht auch höher beurteilt wird, wie sich den Kopf über Probleme zu zerbrechen (Taylorismus lässt grüßen). Vielleicht wird auch die Führungskraft danach bewertet, wie schnell sie Probleme lösen kann. Vielleicht hat sie die schnelle Problemlösung sogar erst in die Führungsrolle gebracht. Egal wie man das Blatt dreht und wendet, eine schnelle Problemlösung (durch die Führungskraft) birgt immer die große Gefahr, dass Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter verloren gehen. Theoretisch könnte man sogar so weit gehen, dass sie gar nicht mehr notwendig sind. Was sind jetzt aber die Konsequenzen? Die Führungskraft wird unersetzbar. Ist doch toll, oder? Es verbietet sich damit aber wahrscheinlich auch, dass sie sich selbst über die bestehende Position hinaus weiterentwickelt. Und sie wird früher oder später zum Flaschenhals werden, auch bei der Problemlösung. Mehr Worte muss ich jetzt darüber nicht verlieren, oder? Nur vielleicht noch das: Das Modell der Toyota Kata von Mike Rother ist guter Ausweg aus diesem Dilemma.

Auch das ist mal wieder ein Thema, zu dem ich schon mehrere Artikel geschrieben hatte . Trotzdem begegnet mir immer mal wieder ein Impuls dazu, der verschiedene Gedanken anstößt, die ich hier mit Ihnen teilen will. Dieses Mal handelt es sich um einen eher analytischen Artikel rund um Audits, um sich der Fragestellung zu nähern und (eine) Antwort(en) darauf zu finden. Aber lesen Sie selbst. Ein Audit geht in meinen Augen immer von einer standardisierten Beschreibung eines idealen Soll-Zustands aus. Dieser kann dabei sehr konkret beschrieben werden oder eher abstrakter Natur sein. Grundsätzlich ist aber ein Audit ohne diese Festlegung nicht denkbar. Die Beschreibung des idealen Soll-Zustands kommt in den Audit-Kriterien zum Ausdruck. Das zweite zwingend notwendige Element eines Audits ist die Erfassung des aktuellen Ist-Zustands im Bezug zu den erwähnten Audit-Kriterien, die den Maßstab des idealen Soll-Zustands bilden. Bei den Audit-Kriterien gibt es zwei grundsätzliche Ausprägungen, die dann auch Einfluss auf die Art der Erfassung haben. Entweder sind die Audit-Kriterien als eher geschlossenen Fragen formuliert – die entweder digital mit erfüllt bzw. nicht erfüllt oder mit analogen Abstufungen zwischen diesen beiden Polen beantwortet werden – oder es handelt sich um eher offene Fragestellungen, die frei formulierte Antworten und Beschreibungen des aktuellen Ist-Zustands erfordern. Letzteres macht die Erfassung des aktuellen Ist-Zustands anspruchsvoller, ebenso wie die weitere Arbeit mit den Audit-Ergebnissen. Aus der Erfassung des aktuellen Ist-Zustands leiten sich dann Lücken zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand ab, was typischerweise die Basis für eine Problemstellung ist und der weiteren Arbeit mit den Audit-Ergebnissen dient. Hier dürfte jetzt schon klar werden, dass offene Audit-Kriterien im Sinne offener Fragestellungen auch anspruchsvoller für die weitere Arbeit damit sind. An dieser Stelle können wir auch schon mal ein Zwischenfazit ziehen: Bis jetzt haben Audits noch nichts besser gemacht. Sie haben zwar Lücken zwischen die idealen Soll-Zustand und dem aktuellen Ist-Zustand aufgezeigt, aber es ist faktisch noch nichts besser geworden, weil es ja mit der Feststellung an sich noch keine Veränderung gab. Die standardisierte Form der Beschreibung des idealen Soll-Zustand und der daraus resultierenden Audit-Kriterien sind auch die Basis für Vergleiche verschiedener Ist-Zustände. Dabei gibt es wieder zwei grundlegende Formen: Entweder handelt es sich um zeitlich getrennte Auditierung ein und derselben Sache, um Veränderungen über die Zeit hinweg festzustellen, oder es handelt sich Auditierungen unterschiedlicher „Sachen“, die aber zumindest anhand der Audit-Kriterien vergleichbar sein sollten. Speziell aus dieser zweiten Form der vergleichenden Auditierung kommt dann ein erstes Problem im Bezug auf die übergreifende Fragestellung des Artikels zum Ausdruck. Damit meine ich die fehlende Anpassung an die individuelle Situation der auditierten „Sache“, bspw. eines Unternehmens. Dabei geht es mir noch nicht mal um die unterschiedlichen Blickwinkel, wie sie bei internen und externen Audits auftreten können (ohne, dass ich hier einer der beiden Formen einen Vorzug geben oder ihr Vorteile zusprechen will). Es geht mir einfach darum, dass einzelne Fragestellungen der Audit-Kriterien für unterschiedliche „Sachen“ unterschiedliche Relevanz haben können. Das liegt im Grunde in der Natur der Sache begründet (böses Wortspiel ;-) und führt in letzter Konsequenz zumindest den vergleichenden Charakter von Audits ad absurdum – was aber nicht desto trotz ein zentrales Element bleibt. Aus der angenommenen Ignoranz der unterschiedlichen Relevanz ergibt sich typischerweise auch eine fehlende Priorisierung bzgl. der Schlussfolgerungen und abzuleitender Konsequenzen in Form von Maßnahmen (dazu kommen wir auch noch mal). An dieser Stelle will ich aber noch einen weiteren Aspekt einschieben, der sich typischerweise aus zeitlich getrennten Auditierungen ergibt. Dabei muss es nicht zwingend einen kausalen Zusammenhang geben, aber die erkennbaren Korrelationen sprechen meines Erachtens für sich selbst. Der Punkt, auf den ich hier raus will, ist die zumindest latent vorhandene Gefahr, dass zeitlich getrennte Audits (bei klassisch größeren Abständen, bspw. im Jahresrhythmus) kontinuierliche Entwicklungen und Verbesserungen eher behindern als fördern. Kommen wir jetzt zum Schluss auf das in meinen Augen größte Problem von Audits, das damit eine positive Antwort auf die übergeordnete Fragestellung auch eher verhindert. In meiner Wahrnehmung fehlen den Audits selbst praktisch immer konkrete Maßnahmen zur Schließung der Lücke zwischen Soll- und Ist-Zustand. Grundsätzlich lässt sich das mit der schon angedeuteten Individualität der bewerteten Situationen begründen, was dann aber wieder mit der generellen Einsetzbarkeit von Audits im Konflikt steht und in der Konsequenz auch den Sinn und Zweck in Frage stellt. Hier könnte man durchaus auch argumentieren, dass das halt immer die individuelle Aufgabe (des Unternehmens) bleibt, aber die starke Überhöhung der Bewertungskriterien impliziert in meiner Wahrnehmung oft eine (unbewusste) Erwartungshaltung an ein Audit, dem es nicht genüge tun kann. In der letzten Konsequenz kann die Antwort auf die übergeordnete Fragestellung also nur lauten ... Audits macht NICHT besser! Das können höchstens die Maßnahmen leisten, die man nach dem Audit aus dem Ergebnis ableiten. Das passiert aber nicht von alleine, sondern bedarf weiterer Initiative und Anstrengungen. Jetzt wäre es aber schon fast langweilig, wenn ich zum Schluss nicht doch noch eine Sache hätte: One more thing ... Bezogen auf viele der genannten „Defizite“ von Audits, gibt es doch eine Ausnahme! Layered Process Audits Da gibt es die Individualität der Kriterien, weil man sich die nämlich selbst überlegen und im Laufe der Zeit anpassen muss. Da gibt es ganz einfache Kriterien, weil es maximal geschlossene Fragen sind, die nur mit erfüllt oder nicht erfüllt beantwortet werden können. Da gibt es die eingebaute Priorisierung, weil alle Kriterien erstmal grundsätzlich gleichrangig sind ;-) Da gibt es die definierten Maßnahmen, zumindest den immanenten Zwang, diese sofort zu ergreifen, die auch immer direkt mit jedem einzelnen Kritierium gekoppelt sind. Da gibt es die kontinuierliche Entwicklung, weil eine Maßnahme zu jedem einzelnen Kriterium sofort ergriffen wird und die Kriterien selbst einer kontinuierlichen Entwicklung unterliegen. Wenn Sie mehr über Layered Process Audits wissen möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Yoda dürfte den meisten Lesern ein Begriff sein, es handelt sich um den Jedi-Meister aus der Star-Wars-Serie . Welcher Zusammenhang jetzt zwischen ihm und Lean besteht bzw. genaugenommen nicht besteht, weil er eben zumindest in einem bestimmten Kontext von Lean nichts wusste, muss ich vermutlich erklären. Der Aufhänger zu der Überschrift ist dabei die Szene, als Luke Skywalker „versucht“ sein versunkenes Raumschiff aus dem See zu bergen und dabei von Yoda zurechtgewiesen wird, dass er es tun oder lassen soll, dass es aber kein versuchen gibt . Grundsätzlich ist der Gedanke natürlich nicht verkehrt, man kann etwas machen oder eben nicht machen, aber nicht versuchen. Versuchen Sie einfach jetzt mal aufzustehen, aber wirklich nur versuchen! Im Lean-Kontext ist die Sache allerdings etwas anders gelagert, wenn es um Verbesserungen geht. Zurück zu Yoda. Der Auslöser zu diesem Artikel war jetzt nicht, dass ich mal wieder Star Wars angesehen hab'. Der Impuls ist aus einem kürzlichen TWI-Meetup entstanden, als die Frage nach den Einsatzszenarien der verschiedenen Job-Trainings im Raum stand. Diese Fragestellung wurde von Oscar Roche mit „What are we trying to solve?“ zusammengefasst. Mir ging dann dieses grundsätzliche Dilemma des Versuchens durch den Kopf. Im Unterschied zu anderen Szenarien muss hier aber der Versuch im Vordergrund stehen, weil sonst die Fragestellung an sich sinnlos ist, weil man das Ergebnis dann ja schon kennen würde. Weil man den Ausgang einer Verbesserungsaktivität vorher nicht kennt, im Grunde gar nicht kennen darf, muss man es also versuchen. Das heißt nun nicht, dass man sich keine Gedanken über den gewünschten Ausgang des Versuchs (im Sinne eines Experiments) machen soll. Genauso wenig ist das Nicht(s)-tun keine Option, wie es ja auch keine Nicht-Entscheidungen gibt (weil es einfach die Entscheidung für die Beibehaltung des Status-quo ist). Man sollte sich aber immer bewusst sein, dass es sich um einen Versuch handelt. Dieses Bewusstsein sollte man sogar so weit steigern, dass man sich immer fragt, ob man sicher weiß, wie der Versuch ausgeht. Sollte das nämlich der Fall sein, ist es nämlich kein Versuch im eigentlichen Wortsinn. Und dann wird auch keine Verbesserung stattfinden! Man tut es halt einfach (im Yoda'schen Sinn), aber man sollte das nicht unter der Überschrift Lean laufen lassen. An dieser Stelle könnte der Artikel also schon zu Ende sein, oder? Ich will aber mal weiterspekulieren, was Yoda vielleicht (nicht) durch den Kopf ging, als er diese Zurechtweisung ggü. Luke ausgesprochen hat. Vielleicht wusste er es ja, dass es geht (in der Fortsetzung der Szene beweist er es dann auch). Wenn man ihn jetzt als Führungskraft betrachtet, könnte man sich jetzt fragen, ob diese Form der Herausforderung an Luke in einem Lean-Kontext sinnvoll und angebracht ist. Da Luke dann an der Aufgabe scheitert, würde ich das eher verneinen, zumindest eben wenn man es durch die Lean-Brille betrachtet. Besser wäre es in meinen Augen gewesen, wenn er es nicht bloß gefordert und dann vorgemacht hätte, sondern wenn er ihn wirklich dazu befähigt hätte, es selbst zu tun. Lassen wir aber mal dahingestellt, ob eine Arbeitsunterweisung mittels Job Instruction ein gangbarer Weg gewesen wäre. Es jetzt Luke einfach zu beweisen und vorzumachen, dass er, Yoda, es hinkriegt, mag zwar unter der Überschrift „Du musst halt auch dran glauben“ richtig sein, fördert sicherlich aber in diesem Moment und im Lean-Sinn nicht dessen Selbstbewusstsein. Yoda fällt also hier in eine ähnliche Falle wie möglicherweise auch manche „normale“ Führungskraft (und da nehme ich mich auch nicht aus). Da hat man etwas delegiert, der Mitarbeiter hat's nicht hingekriegt und dann macht man es halt schnell selber. Das mag auf den ersten und wahrscheinlich auch zweiten Blick schneller gehen. Heißt aber auch, dass man den Karren (oder das Raumschiff) immer wieder selber aus dem Dreck ziehen muss. Um auf die auslösende Frage zurückzukommen. Welches Problem wollen wir lösen? Nein, wir wollen nicht den Karren aus dem Dreck ziehen, sondern wir wollen, dass es der Mitarbeiter kann. Oder dass er (der Karren) erst gar nicht in den Dreck gefahren wird. Dieses Problem hat Yoda jetzt gar nicht adressiert. Anhand dieser Überlegungen haben Sie jetzt vielleicht festgestellt, dass man sich im Lean-Kontext schon ganz schön viele Gedanken machen kann (oder muss). Heißt aber sicherlich nicht, dass man deshalb gute Drehbücher für Science-Fiction-Filme schreiben kann ;-)