GeeMco Blog – Artikel 2021

Wenn man (sich) diese Frage stellt, muss man besonders darauf achten, dass in dem Warum kein versteckter Vorwurf steckt. Das gilt natürlich besonders, wenn man sich als Führungskraft von Führungskräften diese Frage stellt, aber unter Umständen auch, wenn man sich selbst diese Frage stellt und auf die eigene Führungsrolle abbildet. Falls hier der genannte Vorwurf mitschwingen könnte – und hier kommt es nicht auf die Intension des Senders an, sondern auf den Eindruck, der beim Empfänger entsteht – kann daraus sehr leicht das Bestreben der offenen oder versteckten Rechtfertigung entstehen. In vielen Fällen geht diese Rechtfertigung mit Widerständen einher, sie folgt ihnen oder verstärkt sie. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Rechtfertigung als solche auf einer oder beiden Seiten der Kommunikationspartner nicht wahrgenommen wird. So viel erstmal zur Vorrede, was sind nun mögliche Gründe dafür? Bisher sind mir in meiner Praxis folgende Ursachen/Gründe begegnet. Sorgen oder Bedenken wg. neuen Anforderungen auf der Kompetenzebene Diese Sorge ist oft darin begründet, dass plötzlich nicht mehr die fachlichen Kompetenzen im Vordergrund stehen, aufgrund deren oft der Weg in die Führungsposition eingeschlagen wurde. Das gilt sowohl für den Erwerb der fachlichen Kompetenzen in einem Studium oder einer Ausbildung, als auch für den begleitenden Erwerb im Berufsleben. In vielen Fällen handelt es sich dabei greifbare Kompetenzen, die auf einem klassischen Methodenkonzept dieser Ausbildung basieren. Interessanterweise sind die Widerstände nicht selten besonders ausgeprägt, wenn (richtigerweise) bei der konkreten Umsetzung von Lean & Co. nicht die methodischen und Werkzeugaspekte im Vordergrund stehen, sondern viel Wert auf die zugrundeliegenden Prinzipien bis hinzu philosophischen Aspekten gelegt wird. In diesem Fall sind die Übergänge zum zweiten Punkt dann fließend bzw. treten beide Punkte in Kombination auf und verstärken sich dadurch noch. Sorgen oder Bedenken wg. der Veränderung der Führungsrolle Neben der oben genannte Fachkompetenz darf man auch Aspekte wie Macht durch die Führungsrolle nicht unterschätzen, sei es, weil sie ausgelebt werden will oder weil man sich als Führungskraft einfach nur daran gewöhnt hat. Im Lean-Kontext ist dagegen auch die (fachliche) Kompetenz der Mitarbeiter gefragt, sie stehen als die wahren Fachleute sogar im Vordergrund. Das gilt dann auch für Entscheidungskompetenzen im Rahmen von Verbesserungen, bspw. bei den Ursachen von Problemen und der Auswahl möglicher Lösungen dafür. Der Führungskraft kommt in diesem Kontext dann mehr die Rolle eines Unterstützer zu, nicht nur in der Problemlösung sondern auch in der Entwicklung der Mitarbeiter. Das sind einerseits Veränderungen im Selbstverständnis der Führungskraft aber eben auch auf der Kompetenzebene, wenn plötzlich die sogenannte Softskills in den Vordergrund rücken. Das muss gar nicht mal die oft genannte Coaching-Kompetenz sein, manchmal ist es auch „nur“ die Fähigkeit Fragen zu stellen, zur Unterweisung, zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen und eben zur Verbesserung. Im Kern sind das die drei Bedürfnisse von Führungskräften, die das Training Within Industry adressiert. Sorgen oder Bedenken wg. der zeitlichen Anforderungen Typischerweise gehen die beiden vorgenannten Punkte auch mit zusätzlichen zeitlichen Anforderungen einher, entweder real oder in der Wahrnehmung der Betroffenen. Dann fallen gerne Sätze wie „um was soll ich mich denn noch alles kümmern?“ oder „wann soll ich das denn alles machen?“. Oft ist diese Hürde darin begründet, dass Optimierungsaktivitäten ausschließlich als Teil der Führungsverantwortung betrachtet wird, die Mitarbeiter nicht entsprechend einbezogen werden, keine Entlastung in der Startphase berücksichtigt und spätere Zeitersparnis zur bloßen Kostensenkung in Form des Abbaus von Arbeitsplätzen genutzt wird. Der bessere Weg ist es, die Mitarbeiter mit dem größten Potenzial schrittweise vom Tagesgeschäfts zu entbinden und auf diesem Weg sowohl Reize für Verbesserungen zu schaffen, als auch dann freiwerdende Kapazitäten selbstverstärkend zu nutzen. Sorgen oder Bedenken über die berufliche Zukunft Ein nicht zu unterschätzender Anteil dieser Bedenken liegt in der Vergangenheit begründet, als Lean & Co. initial vor allem dazu genutzt wurde, Führungsebenen wegfallen zu lassen und Führungsspannen zu vergrößern. Selbst wenn dies heute nicht mehr der Fall sein sollte, hat sich diese Ausrichtung in der Vergangenheit im kollektiven Gedächtnis von Organisationen festgesetzt. Dies gilt insbesondere in gewerkschaftlich organisierten Unternehmen und es ist mit erheblichem Aufwand verbunden, dieses einmal verlorene Vertrauen wiederzugewinnen. Gleichzeitig tragen die vorangegangenen Punkte auch verstärkend zu diesem Punkt bei. Aus diesem Grund ist es auch wichtig, in die Weiterentwicklung aller Personen im Unternehmen sichtbar zu investieren, weil es sich dabei auch um vertrauensbildende Maßnahmen handelt und somit zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen werden. Auf jeden Fall müssen die genannten Bedenken erstgenommen werden, gerade wenn sie nicht offen geäußert werden. Eine „Politik“ der offenen Tür seitens der Geschäftsleitung hat immer eine positive Wirkung. Diese kann noch verstärkt werden, indem die Mitglieder der Geschäftsleitung ihrerseits die manchmal rein zeitlich abgeschotteten Refugien verlässt und die aktive und regelmäßige Kommunikation mit den Führungskräften vor Ort auf allen Ebenen sucht und sich auch an Maßnahmen beteiligen, ohne dabei eine direkte Führungsrolle zu übernehmen aber durch die bloße Präsenz die Bedeutung unterstreichen.

Dieser Artikel schließt direkt an den letzten Artikel an, in dem ich die Perspektive der Führungskräfte betrachtet hatte. Natürlich gilt hier der gleiche Vorbehalt bzgl. dem möglichen Vorwurf hinter der Warum-Frage. Bei den Führungskräften hatte ich die folgenden Sorgen bzw. Bedenken identifiziert. Sorgen oder Bedenken wg. neuen Anforderungen auf der Kompetenzebene Sorgen oder Bedenken wg. der Veränderung der Führungsrolle Sorgen oder Bedenken wg. der zeitlichen Anforderungen Sorgen oder Bedenken über die berufliche Zukunft Bei den Sorgen der Mitarbeiter lassen sich ähnliche Punkte finden. In meiner Erfahrung steht dort allerdings die Veränderung und die Sorge um den Arbeitsplatz stärker im Vordergrund. Genauer ausgedrückt und um einem möglicherweise falschen Eindruck (auch eines versteckten Vorwurfs) entgegenzuwirken, möchte ich den letzten Satz korrigieren. Im Grunde haben nicht die Mitarbeiter die größeren Sorgen, sondern die Führungskräfte entsprechend weniger. Jetzt mag der/die ein oder andere Leser:in einwenden, dass das doch das gleiche ist. Im Ergebnis mag das durchaus so sein. Meine Umformulierung soll jedoch vermeiden, dass der Eindruck entsteht, dass die Mitarbeiter daran „Schuld sind“, dass sie auf Veränderungen stärker reagieren oder größere Sorgen um den Arbeitsplatz haben. In meinen Augen besteht bei Führungskräften eben eher die Tendenz hier weniger Sorgen zu haben, was wiederum ein Wesenszug ist, der sie unter anderen auch zur Führungskraft gemacht hat. Auf jeden Fall haben die Führungskräfte in meinem Weltbild die Verpflichtung, diese größeren Bedenken ihrer Mitarbeiter wahr- und ernstzunehmen und ihnen entsprechend zu begegnen. „begegnen“ soll hier aber keine Gegnerschaft oder manipulative Tendenzen (mit negativer Intension) implizieren, sondern eben ernst und ehrlich gemeintes „Mitgefühl“ aber kein Mitleid (was wiederum keine Überhöhung sein sollte aber sehr leicht seitens der Mitarbeiter so verstanden werden kann – wiederum ohne Vorwurf bzgl. diesem Verständnis!). Falls Sie jetzt den letzten Absatz irgendwie „weichgespült“ wahrnehmen, mag das durchaus so sein. Persönlich habe ich allerdings die Erfahrung gemacht, dass irgendeine Form der „Brechstange“ im Umgang mit Veränderungen ggü. anderen Menschen alles andere als hilfreich ist. Sie gewinnen vielleicht eine Schlacht, werden den Krieg trotzdem verlieren – um (noch) einen martialischen Ausdruck zu verwenden. Jetzt mag Ihnen diese Einleitung sogar noch länger als im letzten Artikel erscheinen, im Grund sind wir aber schon mittendrin im Thema des Artikels. Menschen tun sich grundsätzlich schwer mit Veränderungen, wenn ihre Sorgen nicht ernstgenommen werden – und um es nochmal zu betonen: entscheidend ist dabei nicht die Intension des Senders (der begleitenden Kommunikation), sondern der Eindruck und die Reaktion des Empfängers. Um diesen Aspekt noch etwas zu steigern, kann es sogar durchaus sein, dass die Menschen diese Sorge (Angst) vor der Veränderung verneinen (ggü. anderen und sich selbst). Auch hier ist also Fingerspitzengefühl gefragt und die feinen Nuancen wahrzunehmen. Wenn sich Mitarbeiter:innen mit Lean & Co. (vermeintlich) schwertun, kann das im übertragenen Sinn auch aus zurückliegenden Initiativen herrühren. Entweder weil diese negative Auswirkungen auf Punkte wie die Arbeitsplatzsicherheit mitgebracht haben (was noch gesteigert worden sein kann, wenn diese Gefahr verneint wurde und dann doch eingetreten ist), oder weil die Initiativen nur halbherzig, oberflächlich, ohne geeignete Einbeziehung und Begleitung durchgeführt wurden und deshalb Lean & Co. als die sprichwörtlich nächste Sau betrachtet wird. Falls dies der Fall gewesen sein sollte (und hier gilt wieder der Eindruck nicht die Intension, auch wenn man evtl. an dieser Initiative gar nicht beteiligt war), sollte das in meinen Augen proaktiv adressiert und nicht aktiv oder passiv ignoriert werden. Im letzten Artikel hatte ich die Elemente des Training Within Industry ins Spiel gebracht, um Führungskräfte, speziell der untersten Ebene, in ihrer Rolle zu unterstützen. Im Grund spielen die gleichen Aspekte, speziell die Job Relations, hier die gleiche Rolle wie bei den Führungskräften. Besonders will ich hier die Möglichkeit hervorheben, alle Menschen im Unternehmen weiterzuentwickeln, indem den Führungskräften geeignete Mittel an die Hand gegeben werden, das im Tagesgeschäft entsprechend umzusetzen. Dadurch dass die Führungskräfte, speziell der untersten Ebene mit dem direkten Kontakt zu den Mitarbeitern, mit dieser Aufgabe nicht alleingelassen werden, kann auch den Mitarbeitern vermittelt werden, dass man sie bei der Veränderung begleitet, die zweifellos durch Lean & Co. initiiert werden. Dieser Aspekt darf in der begleitenden Kommunikation durchaus auch erwähnt und betont werden.

Wenn man sich dieser Frage stellt, ist es vermutlich nicht verkehrt, erstmal den Begriff "Shopfloor-Management" zu definieren. Ein gängige Definition ist Führung am Ort der Wertschöpfung. Dabei sollte man sich durchaus auch von der sprichwörtlichen Übersetzung des Shopfloors also der Werkstatt freimachen. Dazu ist es auch nicht zwingend notwendig, bei der Definition der Wertschöpfung die ultimative Brille des Endkunden aufzusetzen. Auch in Unterstützungsprozesse entstehen Werte, zumindest in der Betrachtung durch den internen Kunden (sollte dies auch nicht der Fall sein, besteht vermutlich ein ganz anderes Problem). Die gleichen bzw. vergleichbaren Mechanismen sind nicht nur im Produktionsumfeld anwendbar, sondern auch im Bürokontext, in Krankenhäusern oder im Projektmanagement. Im letzteren Fall, speziell im Agile und Scrum-Kontext sind es dann die Daily-Standups, oder im Krankenhaus die Team Huddles (zumindest im englischsprachigen Raum. Natürlich geht es auch darum, in kurzzyklischen Abständen die Arbeitsfortschritte zu überprüfen und ggf. geeignete Unterstützung (durch die direkte wie auch entferntere Führungskräfte) bieten zu können. Im Grund handelt es sich bei der kurzen Zusammenkunft zu Arbeitsbeginn wie auch bei späteren Rundgängen „nur“ um eine erweiterte Form des Andon-Chords also der Reißleine in der Produktion, um bei Problemen in derselben, die Linie zu stoppen und Unterstützung anzufordern. Auf der Ebene der Reißleine in der Produktion handelt es sich typischerweise physische Vorgänge, bei denen Probleme auch auf dieser physischen Ebene auftreten und deshalb sprichwörtlich offensichtlich sind bzw. werden. Auf übergeordneten Ebenen – schon wenn es bspw. um die auszubringende Menge einer Schicht oder auch nur der aktuellen Stunde geht – sind die Hindernisse zum Erfolg oft schon nicht mehr so offensichtlich, speziell wenn sich es nicht mehr um getaktete Vorgänge einer Produktion(slinie) handelt. Das könnte jetzt die Entwicklung eines Software-Algorithmus sein oder die Bearbeitung einer komplexeren Kundenanfrage. Das heißt also auch, dass der einzelne betroffene Mitarbeiter nicht mehr die direkte, physische Rückmeldung aus dem Prozess erfährt, die ihn verlassen könnte, mittels der Reißleine Unterstützung anzufordern. An dieser Stelle bietet dann das Shopfloor-Management wie auch die vergleichbaren Mechanismen in anderen Kontexten die Chance einen übergeordneten Blick einzubringen oder auch nur außerhalb des eigentlichen Arbeitskontextes zu reflektieren und Hindernisse festzustellen. Unter diesem Aspekt bekommen auch die Checklisten der Layered Process Audits eine neue Bedeutung. Ihr primärer Zweck ist dabei nicht (mehr) die vermeintliche Kontrolle des Mitarbeiters, sondern die Gelegenheit die angedeutet fehlenden Mechanismen der Prozesse selbst offenzulegen. Dementsprechend hat die „auditierende“ Führungskraft die Verantwortung das direkte Problem zusammen mit dem Mitarbeiter sofort zu beheben und falls dies nicht möglich ist, die Verantwortung für deren Behebung zu sorgen. Dazu gehören dann auch Gedanken, wie das Problem in Zukunft schon im Ansatz vermieden werden kann (Jidoka bzw. Poka Yoke Mechanismen) und nicht die Kontrolle der Führungskraft abgewartet werden muss. Eine wunderbare Frage, um den betroffenen Mitarbeiter in diese Überlegungen einzubeziehen und die achte Verschwendungsart des nicht genutzten Potenzials zu vermeiden, ist bspw. „Wie lässt sich dieses Problem zukünftig vermeiden, was schlagen Sie vor?" Je nach Antwort kann auch eine weitere Rolle der Führungskraft angeregt werden, wenn es um die Problemdefinition an sich geht, also die Bewertung einer Situation als problematisch. Dabei handelt es sich auch um eine Gelegenheit, die Situation, deren Problematik bzgl. der Kopplung mit überordneten Zielen deutlich und verständlich zu machen. Im Sinne der übergeordneten Frage sollte damit klargeworden sein, dass eine reine Kontrollintension des Shopfloor-Managements viel Potenzial verschenkt und sogar noch zusätzlichen Widerstand verursachen kann. Gleichzeitig habe ich aufgezeigt, wie durch die eigene Einstellung der Führungskraft und geeignete Kommunikation der Eindruck des Micro-Managements vermieden werden kann. Dabei sollte man sich aber als Führungskraft immer dieses möglichen Eindrucks beim Mitarbeiter bewusst sein und ebenfalls durch geeignete Kommunikation der Hintergründe und positiven Hintergedanken diesem Eindruck pro-aktiv entgegenwirken.

Wenn man sich mit der Geschichte von Toyota aber auch vieler anderer Unternehmen oder allgemein menschlicher bzw. gesellschaftlicher Unternehmungen bzw. Anstrengungen beschäftigt, erkennt man, dass praktisch immer eine gewisse Knappheit in unterschiedlichen Formen und Ausprägungen den zentralen Antrieb darstellt. Aus dieser Knappheit heraus in Kombination mit der Definition eines besseren Ziel-Zustands – mit idealerweise visionärem Charakter – entsteht eine zielgerichtete Verbesserung des aktuellen Zustands. Entscheidend dabei ist sowohl das Verständnis für den aktuellen Zustand wie auch den Ziel-Zustand, idealerweise zusätzlich gepaart mit dem Warum und Wozu des Wandels, d.h. der Verbesserung. In meinen Augen ist es auch eine Form des Respekts, diese Hintergründe zu vermitteln, es dann aber den Menschen überlassen, ob sie sich diesen Gedankengängen anschließen wollen. Das darf trotzdem in der Darstellung auch die Konsequenzen enthalten, falls es hier zu keiner Passung kommt. Mehr lässt sich im Grund zur Überschrift des Artikels gar nicht sagen. Dabei handelt es sich also gar nicht um die Suche nach einer Ursache als Antwort auf die Warum-Frage, sondern eher um eine axiomatische Aussage, die als wahr vorausgesetzt wird. Damit geht es dann in der Folge auch viel mehr darum, die wahre Knappheit herauszuarbeiten und ggü. möglichen anderen oder evtl. sogar vermeintlichen Knappheiten abzugrenzen. Im Lean-Kontext bedeutet das, dass eine Abbildung auf die Wertschöpfung und dabei primär den Kundennutzen möglich sein muss. Dadurch entsteht eine weitere Präzisierung und Kanalisierung der Verbesserungen und man vermeidet, dass Veränderungen um ihrer selbst willen angestrebt werden und deshalb auch oft auf Widerstand stoßen, weil die Menschen bewusst oder unbewusst die fehlende Bedeutung wahrnehmen und für sich auch keinen Nutzen daraus ziehen können. Entsprechend dem PDCA-Zyklus und den dort zugrundegelegten Schwerpunkten beginnt jetzt aber noch keine reflexartige Veränderung – bewusst noch nicht mit dem Begriff der Verbesserung versehen – sondern es wird weiter am Problem und dessen Ursachen gearbeitet. Dabei geht dann Hand in Hand, dass eine Verbesserung auch wirklich einen relevanten wirtschaftlichen Vorteil bringt – im Sinne einer Kosten-Nutzen-Relation der Bestrebungen. Damit wird auch vermieden, dass Ressourcen zur Verbesserung – die an sich auch schon knapp sind, weil sonst die ganzen Überlegungen wertfrei wären – an ein Problem sprichwörtlich verschwendet werden, das nicht den größten Hebel zur Verbesserung darstellt. Hier die notwendige Klarheit einzubringen, ist dann auch die Aufgabe der Führungskräfte im Kontrast zur direkten Mitwirkung bei der Verbesserung. Dazu kommt die Befähigung der Mitarbeiter zur Problemlösung und im Idealfall auch die Fähigkeit die genannten Fragestellungen selbst zu reflektieren und damit die Wirkung der (knappen) Ressourcen zur Verbesserung zu potenzieren. Im Sinne der Artikelüberschrift geht es also auch darum, die Knappheit im Sinne der Ressourcen zur effektiven und effizienten Problemlösung wahrzunehmen und zu unterstützen, damit die richtigen Probleme richtig gelöst werden. Auch dabei handelt es sich also um eine Weiterentwicklung der beteiligten Menschen auf allen Ebenen, die sich wechselseitige unterstützt und schlussendlich einen Domino-Effekt der Verbesserung bewirkt, an dessen Anfang vielleicht nur ein kleiner Stein bewegt wird, der aber zunehmende Wirkung hat und zum Schluss (sofern eine Schlussbetrachtung überhaupt sinnvoll ist) große Verbesserungen auslöst. Diese Schichtung der Wirkung sollte beim Einsatz der Coaching-Kata zur Unterstützung der Verbesserungs-Kata auf ähnliche Weise berücksichtigt werden, wie auch die Check-Punkte der Layered Process Audits auf den verschiedenen Ebenen nicht identisch sind. Durch die Layered Process Audits wird dabei zusätzlich der Bezug der oberen Management-Ebenen zur Wertschöpfungsebene gefördert, ohne dass dadurch die Gefahr von ungewollten Störfaktoren entstehen, was durch den Einsatz der definierten und damit identischen Check-Punkte vermieden wird und gleichzeitig die Meta-Checks hinzukommen.

Vor kurzem ist mir ein Schwamm als Metapher für Veränderungen bzw. den Umgang damit begegnet. Der Idee ist dabei, dass Veränderungen wie Wasser auf den Schwamm wirken und irgendwann seine Saugfähigkeit überschreiten. Dann kann er kein zusätzliches Wasser mehr aufnehmen und verliert seine Wirkung. Primär steht der Schwamm damit auch für die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft des Menschen. Wenn zu viele Veränderungen sprichwörtlich auf ihn einströmen, überlastet es seine Aufnahmefähigkeit und allgemeine Fähigkeit, damit umzugehen. Deshalb ist es notwendig, auch immer wieder ruhigere Phasen zu haben, in denen das Wasser aus früheren Veränderungen auch wieder verdunsten kann, was im menschlichen Fall dafür steht, dass eine Anpassung an die Veränderung stattgefunden hat und auch Erholungsphasen eingetreten sind. Die Schwamm-Metapher wirkt aber auch am anderen Ende des Veränderungsspektrum, wenn sehr lange gar keine Veränderungen mehr stattgefunden haben und der Schwamm völlig ausgetrocknet ist. Dann ist der Schwamm wie ein ausgetrockneter Boden auch nicht in der Lage, Wasser aufzunehmen und zu speichern, speziell wenn das Wasser bzw. die Veränderung wie ein Sturzbach oder Wolkenbruch über ihn einbricht. Eine weitere Metapher im Kontext von Veränderungen ist ein Muskel. Mit jeder Belastung gefolgt von Ruhe- und Erholungsphasen nimmt seine Leistungsfähigkeit zu. Trotzdem darf auch hier keine Überlastung stattfinden und manchmal ist auch das Warmmachen ein wichtiger Aspekt. In diesem Fall kommt dann der Führungskraft auch die Rolle eines Coachs zu, der den Trainingsstand des Mitarbeiters beobachtet, durchaus für Herausforderungen sorgt, aber immer auch die mögliche (Selbst-)Überlastung im Blick hat und für Ruhephasen zur Erholung sorgt. Die Führungskraft unterstützt dann auch im Umgang mit Veränderungen, wie ein Trainer die Entwicklung unterstützt. Im Umgang mit Veränderungen sind das Eigenschaften wie positive Einstellung fokussierter Umgang Flexibilität Organisiertheit Proaktivität Je nach Situation und individueller Betroffenheit durch die Veränderungen können bestimmte Eigenschaften stärker von Vorteil sein als andere. Von der Führungskraft ist dabei die situative Wahrnehmung gefordert – einerseits welche Eigenschaft nützlicher ist als andere und andererseits welche Eigenschaft noch ausgebaut werden sollte, bzw. wo die Flexibilität der Eigenschaften in der Anwendung Vorteile hat. Ausgehend von der Einschätzung der Situation und der Bewertung der wahrgenommenen Reaktionen, ist es dann auch Aufgabe der Führungskraft entsprechende Maßnahmen auszuwählen und umzusetzen. Diese Anforderungen treffen auch im Lean-Kontext zu. Sei es, dass sich durch Verbesserungen das Arbeitsumfeld oder die Tätigkeiten der Menschen verändern, oder dass sie selbst gefordert sind, an diesen Veränderungen selbst gestaltend mitzuwirken und sich dadurch auch ihre Arbeitsinhalte verändern. Auch wenn die beschriebenen Maßnahmen und vorangegangene Einschätzungen natürlich hochgradig individuell auf die betreffende individuelle Person zugeschnitten sein sollte, folgt der zugrundeliegende Prozess trotzdem festen Schritten und Strukturen. Die Vier-Schritte-Methode der Job Relations aus dem Training Within Industry bietet genau diesen Handlungsrahmen, ohne dass dabei die inhaltliche Flexibilität und entsprechende Adaption auf die individuelle Person und ihre Bedürfnisse zu kurz kommt. Um die Methode kennen zu lernen und einschätzen zu können, ist auf dieser TWI-Übersichtsseite eine kleine eMail-Serie verfügbar (nach Abschluss gefolgt von einer weiteren). Wenn Sie insgesamt die Bestandteile des Training Within Industry kennen lernen möchten, können Sie sich auf dieser Seite im Detail darüber informieren. Sie können dazu auch Ihre spezifische Situation und Ihre Bedürfnisse in die Betrachtung einbeziehen.

Mit langsamem Denken beziehe ich mich hier auf die Begriffprägung durch das Buch des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman. Jetzt mag das dem/der ein oder anderen Leser:in in Zeiten kontinuierlich zunehmender (Veränderungs-)Geschwindigkeiten, in Zeiten von Agilität & Co. paradox vorkommen. In meinen Augen handelt es sich bei dieser Langsamkeit aber um eine großen Stärken von Lean Management, die auch tief in die zugrundeliegenden Denk- und Handlungsweisen eingegraben sind. Das gilt sowohl für die Betrachtung der Coaching Kata als tragende Säule der Verbesserungsthemen-Kata und die schon fast erzwungene Langsamkeit gerade von Führungskräften, wenn durch die Rückseite der Merkkarte durch die vier Fragen mehr Fragen im Rückblick gestellt werden als auf der Vorderseite, wo sich im Grunde nur eine einzige Frage mit einer Maßnahme, mit dem nächsten Schritt der Verbesserung beschäftigt. Durch die vier Fragen der Rückseite Was war Ihr letzter Schritt? Was hatten Sie erwartet? Was passierte tatsächlich? Was haben Sie gelernt? wird eine intensive Reflexion der Vergangenheit und der resultierenden Lernerkenntnisse angeregt. Dabei bekommt der Führungskraft als Coach eine entscheidende Rolle zu, genau hier die Geschwindigkeit aus der „Sache“ zu nehmen und nicht vorschnelle Schlüsse zu ziehen bzw. zu akzeptieren. Jetzt handelt es sich dabei aber gar nicht um eine neue Entwicklung im Kontrast zu der eingangs erwähnten Geschwindigkeit, sondern im Grund nur um eine konsequente Fortsetzung dessen, was schon die allgemeinen Problemlösungsgrundsätze der Job Relations aus dem Training Within Industry in frühen 1940er-Jahren initiiert hatten. Einem möglichen Einwand, dass das eine andere, vermeintlich langsamere Zeit war, möchte ich mit dem Hinweis entgegentreten, dass die kriegerischen Erfolge der Achsenmächte in Europa und Asien auf die Menschen zu der Zeit vermutlich einen ähnlich hohen Geschwindigkeitsdruck aufgebaut hatten, selbst wenn die absolute Geschwindigkeit aus heutiger Sicht vielleicht niedriger war. In meinen Augen ist die relative Geschwindigkeit bzgl. dem Bezugspunkt deutlich relevanter für die Wahrnehmung im doppelten Sinn. Auch die Unterweisungstechniken der Job Instruction aus dem Training Within Industry bauten und bauen viel stärker auf Gründlichkeit und Wiederholung statt auf Geschwindigkeit und resultierende Fehler bei der Ausführung und dann später notwendige Korrekturen und schlimmere Folgen. Sehr schön kommt dieser Kontrast auch in dem kurzen Film (13 min, leider nur in englischer Sprache) von 1944 zum Ausdruck. Weitere Elemente der Langsamkeit kommen bspw. im A3-Management zum Ausdruck. Gerade die vermeintlich veralteten Aspekte wie die Arbeit mit Papier und Stift statt Powerpoint und Maus setzen den Fokus auf die eigentliche inhaltliche Arbeit und die Gedanken, die man sich macht, bevor man etwas sprichwörtlich zu Papier bringt. Unterstützt wird das durch die verbale Durchsprache mit anderen Beteiligten und nicht zuletzt durch die echte Beteiligung der Führungskraft bei der Entwicklung und Reflexion statt einer kurzen Folienschlacht durch die Ergebnisse, die kaum Zeit lässt, sich mit den Inhalten tiefer zu beschäftigen. Nicht zuletzt kommt die relative und vermeintliche Langsamkeit auch der Belastung der Menschen durch Veränderungen zu gute, einerseits durch die faktische niedrigere Geschwindigkeit und andererseits auch durch die Einbeziehung aller Beteiligten und Betroffenen, die zwar Zeit kosten mag aber dann wiederum den Vorteil hat, dass weniger Zeit im Umgang mit Widerständen verloren geht, die umgekehrt in der Natur der Sache begründet unwiederbringlich verloren ist.

In diesem Artikel will ich ein paar Aspekte vorstellen, die im Sport praktisch außer Frage stehen, weil sie wichtige Erfolgsfaktoren sind und deshalb eingehalten werden. Dabei sollte man aber auch bedenken, dass es sich nicht um Erfolgsgarantien handelt. Das heißt, wenn sie eingehalten werden, ist der Erfolg trotzdem nicht sicher. Wenn sie allerdings missachtet werden, ist dagegen der Misserfolg eine konsequente Folge daraus. In der Mathematik unterscheidet man deshalb zwischen notwendigen und hinreichenden Kriterien. In der Wirtschaft, in Unternehmen und in spezieller Form auch im Lean Management gelten im Grunde ähnliche Prinzipien, trotzdem wird oft gegen diese verstoßen und dann ergeben sich entsprechende Konsequenzen. Was sind also ein paar dieser Erfolgsfaktoren und wie lassen sich diese auf Lean & Co. übertragen? Da schon die Missachtung eines einzelnen Punktes praktisch ein sicherer Misserfolgsfaktor ist, stellt die Reihenfolge in der folgenden Liste auch keine Priorisierung dar. Kontext Fortschrittsmessung Üben Coaching Basics Kontext Der Begriff Kontext kann sowohl im Sport als auch bei Lean & Co. sehr weitgefasst betrachtet werden. Es geht dabei um die geeignete Umgebung und ein geeignetes Umfeld, um die geeignete Ausrüstung aber auch die geeigneten Fähigkeiten (um den Faktor Mensch nicht zu vernachlässigen). Auch hier gilt die Wechselwirkung zw. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren, ohne aber ggf. vorhandene Misserfolgsfaktoren (bzw. fehlende Erfolgsfaktoren) als Ausrede zu nutzen, sondern sich Gedanken zu machen, wie diese verhindert oder neutralisiert bzw. im Falle von Erfolgsfaktoren geschaffen werden können. Letztlich kann man den Begriff Kontext auch auf Prozesse abbilden, um deren Optimierung sich im Lean Management alles dreht. Gleichzeitig sollte klar sein, dass in einem ungünstigen Kontext bezogen auf ein definiertes Ziel selten eine gute Leistung erbracht werden kann, weder im Sport noch in einem wirtschaftlichen Bezug. Fortschrittsmessung Spontan fällt mir hier keine Sportart ein, die ohne irgendeine Form der Fortschrittsmessung auskommt. Als erstes fallen einem wahrscheinlich die Spielergebnisse oder Tabellenstände ein. Im Lean Management aber auch allgemeinen Wirtschaftskontext spricht dabei von Ergebniskennzahlen. Da sie jedoch laufend erfasst werden und nicht erst nach dem Abpfiff für alle Beteiligten offen dargestellt werden, sind es primär Kennzahlen einer Fortschrittsmessung, die sekundär zum Schluss auch das Ergebnis darstellen. Wirklich erfolgreich wird man allerdings nur sein, wenn man den Fortschritt eben auch schon auf dem Weg zum Endergebnis misst. Dann kann dann der Spielstand sein, aber im Grunde noch wichtiger sind Kennzahlen, die auch in den Phasen außerhalb des Wettbewerbs den Fortschritt auf dem Weg zu einem Ziel messen und nicht erst im Wettkampf mögliche Defizite und Potenziale zur Verbesserung aufzeigen. Auf diesen Aspekt „außerhalb“ werde ich im nächsten Abschnitt noch eingehen. Üben Der Punkt Üben bzw. Übung oder Training soll hier im Kontrast zum Wettbewerb betrachtet werden. Die meiste Zeit seines Sportlerlebens dürfte ein Sportler außerhalb des Wettbewerbs aktiv sein. Er wird sich mit gezieltem Training und Übungen beschäftigen, evtl. auch gegen die Zeit laufen oder an einem vergleichbaren Ziel messen (s.o. bzgl. Fortschrittsmessung), aber es wird keine echte Konkurrenzsituation auftreten. Warum sollte dann ein innerbetrieblicher Wettbewerb sinnvoll sein? Welchen Sinn ergibt ein Konkurrenzdenken zwischen Abteilungen oder den Abschnitten entlang eines Wertstroms? In meinem Augen sollten Führungskräfte auf allen Ebenen danach streben, dass sich die Kreativität und die Energie aller Beteiligten auf den Nutzen und die Wertsteigerung für den Kunden konzentriert. Im Gegensatz zum Sport – bei dem der Nutzen die Unterhaltung der Zuschauer sein dürfte – gilt das im Grunde auch für die Umgang mit Wettbewerbern. Dabei kann durchaus danach gestrebt werden, eine bessere Leistung für die Kunden als die Konkurrenz zu bieten, der Nutzen für den Kunden liegt aber nicht darin, eben diesen aus dem Auge zu verlieren und sich auf irgendetwas anderes zu konzentrieren und dafür Energie aufzubringen, die dann wiederum vermutlich für die eigentliche Leistungserbringung fehlt. Coaching Mit dem Aspekt Üben ist auch die Coaching-Unterstützung verbunden. Dazu gehören auch Elemente des Trainings, also sowohl die Hilfe zur Selbsthilfe in Form von Fragen (Coaching), um mittels Reflexion Lernerfahrungen anzustoßen, als auch die Vermittlung praktischer Fähigkeiten, bspw. im Rahmen von Arbeitsunterweisungen basierend auf Tätigkeitsanalysen zur Schaffung von Arbeitsstandards auf Basis der Job Instruction Methodik aus dem Training Within Industry. Entscheidend ist die aktive Begleitung der Übung, um gezielt Fähigkeiten aufzubauen und gleichzeitig schlechte Angewohnheiten, also die suboptimale Durchführung von Tätigkeiten aber auch Denkprozessen, zu vermeiden. Zu letzterem gehört bspw. auch die Lösungssuche oder gar ergriffene Maßnahmen bevor Klarheit über das Problem besteht (auch im Sinne des anzustrebenden Ziel-Zustands) und mögliche Ursachen noch im Dunkeln liegen. Basics Eng mit dem letzten Punkt des Coachings verknüpft, ist der Aspekt der Basics und das Bewusstsein darüber. Auch wenn die damit verbundene Detailorientierung manchmal schon verpönt erscheint, sind die zugrundeliegenden Routinen und Gewohnheiten gleichzeitig ein wichtiger Erfolgsfaktor. Das darf dabei aber nicht bedeuten, dass der Blick für das Ganze und die Beiträge der Basics dazu ignoriert werden. Im Golf oder Tennis ist es bspw. der Schwung der Armbewegung. Kaum ein ernstzunehmender Profi in diesen beiden exemplarischen Sportarten wird darauf verlassen, dass alleine die Wiederholung der Bewegung die richtige Ausführung garantiert. Dann sollten wir das im Bereich von betrieblichen Tätigkeiten oder Verbesserungsprozessen auch nicht machen. Das ist dann das, was die Kopplung von Coaching und den Basics ausmacht, in Form des A3 Managements, der Fragen der Coaching-Kata, aber auch die Hintergründe der sieben Verschwendungsarten oder der 5S, die Zusammenhänge zwischen Mura, Muri und Muda u.v.m. Die Wichtigkeit der kleinen Dinge und Details kommt auch darin zum Ausdruck, dass Arbeitsunterweisungen nach der Job Instruction Methodik auch immer anhand der schriftlichen Arbeitsaufschlüsselungen auf den Tätigkeitanalyseblättern durchgeführt werden. Auch wenn ich die Tätigkeit im Schlaf beherrsche, kann ich sonst Arbeitsstandards und deren Wichtigkeit nicht glaubhaft vermitteln, wenn ich das selbst nicht entsprechend vorlebe.

Wenn man sich dieser Frage stellt, lohnt es sich darüber nachzudenken, worauf sich dieser Widerspruch bezieht und was entsprechend die Ursachen dafür sind. In jedem Fall ist aber Widerspruch in meinen Augen immer eine Chance und lässt sich damit auch in die Nähe von Problemen und sogar Fehlern rücken. Zumindest gilt das für die Betrachtungsweise durch die Lean-Brille. Beginnen wir mit dem grundsätzlichen Widerspruch gegen Lean. Schon dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Seien es persönliche Erfahrungen und das Hören-Sagen, dass der Einsatz von Lean zu Einsparungen im Arbeitsaufwand und in der Folge zum Abbau von Arbeitsplätzen führt. Hier sollte man definitiv nicht versuchen, etwas schönzureden oder diesen Bedenken an sich selbst zu widersprechen. Diese Folgen sind in der Vergangenheit mit Sicherheit aufgetreten und werden es auch heute noch tun, wenn diese Einsparungen und Konsequenzen angestrebt wurden und werden. Da Lean immer danach strebt, unnötige Tätigkeiten zu vermeiden, die nicht zur Wertschöpfung für einen Kunden beitragen, ist das direkte Ergebnis des Wegfalls entsprechender Tätigkeiten gar nicht zu vermeiden. Fraglich ist dann natürlich, ob der Wegfall bestimmter Tätigkeiten auch kausal zum Verlust von Arbeitsplätzen führen muss. Diese Folge hat nun in meinen Augen gar nichts mehr mit Lean an sich zu tun und bewegt sich mehr auf der Ebene der Fragestellung, ob ein Messer ein Werkzeug oder eine Waffe ist. In beiden Fällen ist die Intension entscheidend. Wenn dieser Widerspruch gegen Lean angeführt wird, ist es auf jeden Fall wichtig, die Bedenken ernstzunehmen und sie nicht einfach zur Seite zu schieben. Auf jeden Fall bewegen wir uns hier auf einer Ebene, die schon bei den Job Relations aus dem Training Within Industry adressiert werden und darin zum Ausdruck kommen, dass Meinungen und Gefühle von Menschen mit Fakten gleichgestellt werden und deshalb im Umgang damit genauso ernstzunehmen sind. Geäußerte Widersprüche unter diesem Aspekt sind immer auch eine Chance, sie aufzugreifen, ernstzunehmen und damit Vertrauen zu schaffen. Andere Widersprüche können aus fehlendem Wissen im Umgang mit Lean Werkzeugen und Methoden oder der vermeintlich fehlenden Zeit herrühren, um die die Werkzeuge und Methoden einzusetzen . Auch diese Widersprüche bieten die Chance darauf einzugehen. Im ersten Fall, indem entsprechendes Wissen und Erfahrungen aufgebaut und die Menschen bei der Anwendung begleitet werden. Dazu gehört vor allem auch ehrlich gemeintes und erlebtes Bewusstsein auf Seiten von Führungskräften und Mitarbeiter, dass beim Einsatz in Verbesserungsprozessen auch Fehler gemacht werden dürfen bzw. sogar notwendig sind, um neues Wissen in den Abläufen zu schaffen. Dazu gehört auch die Vermittlung der ggf. notwendigen Zuversicht, wenn eine Veränderung nicht den gewünschten Effekt gezeigt hat. Nicht selten sind die agierenden Personen dabei sich selbst gegenüber ihre schärfsten Kritiker, speziell wenn sie in der Vergangenheit eine andere Fehlerkultur erlebt haben. Eine weitere oft geäußerte Form des Widerspruchs sind dann Aussagen, wie „das geht bei uns nicht“, „das haben wir schon probiert“, „bei uns ist alles ganz anders“. Auch diese Form des Widerspruchs muss grundsätzlich ernstgenommen und akzeptiert werden. Unter Umständen stecken hinter diesen Widersprüchen auch Ängste und Bedenken, wie sie bereits eingangs vorgestellt wurde. Das Ernstnehmen bedeutet jedoch nicht, dass man der gleichen Meinung sein muss. Ein Weg damit umzugehen kann sein, die entsprechende Energie zur Suche von Gründen in die Suche nach Wegen umzuleiten. Grundsätzlich gilt dabei „wer etwas nicht will, sucht Gründe, wer etwas will, findet Wege“. Ich warne allerdings davor, diese Aussage im akuten Fall ggü. den Betroffenen so zu machen. Selbst wenn die Aussage zutreffend ist, fällt sie in den Augen der Betroffenen sehr leicht (aber unausgesprochen) in unbewusst in die Kategorie der Killerphrasen und ist damit sicherlich nicht geeignet, eine vertrauensvolle Kommunikationsbasis zu legen. Bessere Erfahrungen habe ich damit gemacht, den Aspekt des Energieeinsatzes anzusprechen, die Energie grundsätzlich wertzuschätzen, dann aber auch gezielt, in Maßen provokativ und so auch aktiv benannt auf die Suche nach Wegen umzuleiten. An dieser Stelle bewegt sich der Widerspruch und der Umgang damit dann auch von der abstrakten Meta-Ebene auf eine inhaltliche Ebene bei den Verbesserungsbestrebungen. Auf jeden Fall und speziell als Führungskraft sollte man vermeiden, sich auf diese Rolle zurückzuziehen oder auf andere Aspekte der Seniorität (Anzahl Berufsjahre, Dauer der Firmenzugehörigkeit, Ausbildung usw.) zu pochen. Der Hauptfehler, den man damit begeht, ist eben der Wechsel der Ebene. Einem inhaltlichen Widerspruch sollte man nie auf einer anderen ggf. formalen Ebene begegnet. Man gewinnt dadurch evtl. die Argumentation, läuft aber gleichzeitig Gefahr den Menschen für die Zukunft zu verlieren. Dem Widerspruch sollte stattdessen immer mit der Frage nach einem Alternativvorschlag begegnet werden. Dann ist es auch besser, diesen Vorschlag aufzugreifen und entsprechende Versuche damit zu machen. Auf diesem Weg kann man im Grunde nur gewinnen. Sollte sich der Vorschlag als „Fehler“ herausstellen, bietet sich für die betreffende Person eine Lernchance, die typischerweise viel wirksamer ist, als das Durchsetzen des eigenen Vorschlags „kraft Amtes“. Vermeiden sollte man auch auf jeden Fall das naheliegende „hab' ich doch gleich gesagt“. Sollte der Vorschlag allerdings besser sein, zieht man insgesamt einen Vorteil daraus und hat auch selbst die Chance, daraus zu lernen. Damit ist ein Widerspruch also auch hier eine klassische Win-Win-Situation. Diese Art des Umgangs mit verschiedenen Formen der Widersprüche stellt auch die Grundprinzipien der Job Relations dar, um damit gute Arbeitsbeziehungen zu schaffen und das Vertrauen der Menschen zu gewinnen, indem das Verhalten immer im Kontext gesehen wird, der letztlich eine starke Prägung auf das Verhalten ausübt. Das gilt bei auftretenden Fehlern in Arbeitsprozessen ebenso wie auf dieser argumentativen Ebene. Ultimativ kommt damit auch das Lean Prinzip „Respect for People“ zum Ausdruck. Einen Einstieg in die Grundlagen guter Arbeitsbeziehungen kann die kleine eMail-Serie bieten, für die Sie sich hier anmelden können.

Beim TWI Masters Meetup im Vorfeld des TWI-Summit 2021 gab es von einem Teilnehmer die interessante Gegenüberstellung von Methode und Muster (method vs. pattern). Im Lean-Kontext gibt es bekannte und anhaltende Diskussion darüber, dass Lean viel mehr als nur ein Satz von Methoden ist und nicht auf den Einsatz derselben reduziert darf. Eben dazu gab es dann den Hinweis des Teilnehmers (den genauen Anlass kann ich allerdings nicht mehr nachvollziehen), dass die Methoden und ihre Anwendung nicht unwichtig sind, viel wichtiger allerdings daraus resultierende Muster. Muster sind vor allem als Handlungsmuster zu verstehen. Die Handlungsmuster – ich spreche hier bewusst nicht von „diese“ – hatten sich dabei thematisch bedingt auf die Kernthemen des TWI Meetups und speziell JR Self Correction (Job Relations – Arbeitsbeziehungen) bezogen. Es ging also auch darum, wie im JR Kontext in so fern Regularien bestehen oder geschaffen werden können, die die Anwendung der Vier-Schritte-Methode (!) fördern bzw. ggf. einfordern. Auch wenn es hier nur um einen kleinen Ausschnitt von TWI ging, lässt sich in meinen Augen der Grundgedanke der Muster bzw. Handlungsmuster auf viele andere Lean-Aspekte übertragen. Letztlich ist es auch das Prinzip, das der Toyota Kata mit den beiden Teil-Katas (Verbesserung & Coaching) zugrundeliegt. Im Rahmen des Treffens wurde auch kurz das Buch „The 7 Kata“ von Pat Boutier erwähnt . Auch wenn ich es noch nicht gelesen habe, lässt der Titel und ein Blick ins Inhaltsverzeichnis vermuten, dass es dieses Prinzip ebenfalls in einem größeren Rahmen beschreibt. An diesem Punkt begegnen sich meiner Meinung nach dann auch wieder Muster und Methoden. Letztere weil sie handlungsleitend die vielen kleinen Elemente beschreiben, die dann zu den Handlungsmustern führen. Wichtig ist dabei auch die Mitwirkung der Führungskräfte an den unterschiedlichsten Stellen. Hier mal nur ein paar aufgelistet, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Teilnahme der Führungskräfte an den (Trainings-)Maßnahmen ständiges Mitführen der TWI-Methodenkarten Nutzung von Checklisten (bspw. bei den LPA, 5S, ...) 5S LPA Shopfloor Management A3 Management Wichtig ist dabei auch, dass nicht nur stumpf auf den inhaltlichen Aspekten der Methoden „herumgehackt“ wird (weder bei der Vermittlung derselben im Rahmen von Trainings, noch bei Bewertung des Einsatzes), sondern dass allen Beteiligten auch das zugrundeliegende Warum vermittelt wird, so wie das bei den Job Instructions ein zentrales Element der Arbeitsaufschlüsselungen ist und in die Lernkontrolle (auch des Lehrers!) einbezogen wird. Natürlich „kostet“ das zusätzliche Zeit, die aber gut investiert ist und sich unterm Strich definitiv rechnet. Ähnlich wichtig ist auch die vollständige Durchdringung der Organisation, vor allem über alle Ebenen hinweg. Um ein gemeinsames Verständnis und sich gegenseitig verstärkende Handlungsmuster zu schaffen, bspw. auch um die eingangs erwähnte Selbstkorrektur zu integrieren. Diese muss immer auch ein Stück weit von außerhalb des Systems kommen, wobei die Grenzen da ja dynamisch angepasst werden können. Die oben aufgelisteten Elemente übernehmen dabei auch Aspekte dieser Selbstkontrolle, speziell indem sie als Auslöser dienen. Sie schließen damit auch den Kreis zu dem Auslösern von Routine, wie sie BJ Fogg in seinem Buch „Tiny Habits“ beschreibt . Um zum Schluss den Bogen zur Überschrift des Titels zu schlagen, geht es also nicht um Methoden oder Muster, sondern um Methoden und Muster, und zwar in einer sowohl-als-auch-Form. Das heißt, die Methoden werden keinen Bestand haben und eine Wirkung zeigen, wenn sie nicht durch Muster unterstützt werden. Andererseits ist es ein Teil der Methoden, eben diese Muster auszubilden. Beides kann nur bleibend passieren, wenn das notwendige Bewusstsein für diese Abhängigkeiten vorhanden ist, geschaffen und im notwendigen Maß gepflegt und regelmäßig gepflegt wird. Ein Weg, um dies zu erreichen, können die Layered Process Audits sein, die inhaltlich an alle Gegebenheit universell angepasst werden können und in sich auch die Dualität aus Methode und Muster tragen.

Die Vermutung der Unschuld ist einer der Grundpfeiler eines Rechtsstaats (auch wenn das im Verwaltungs- und Steuerrecht nur eingeschränkt gilt) . Vor diesem Hintergrund frage ich mich dann, warum wir im betrieblichen Kontext oft bei der Leistungsbereitschaft von Mitarbeiter:innen im Grunde vom Gegenteil ausgehen. Wäre es nicht viel besser davon auszugehen, dass Mitarbeiter:innen grundsätzlich eine gute Arbeit abliefern wollen, sie aber aufgrund vielfältiger Umstände daran aktiv oder passiv gehindert werden? Aus der angedeuteten Schuldvermutung bzw. der angenommenen Leistungsunwilligkeit resultieren mehrere „Dinge“, die in meinem Augen weit über den direkten Effekt hinaus nachteilige Wirkung haben. Oft führt die „Schuldvermutung“ dazu, dass Mitarbeiter:innen bestehende Probleme und Herausforderungen bei der Leistungserbringung nicht (mehr) offenlegen. Dadurch geht ein hohes Maß an Potenzial verloren, diese Probleme und Herausforderungen zu beheben. Daraus resultieren dann wieder zahlreiche Verschwendungsarten, also „Dinge“, die der Wertschöpfung unnötigerweise im Weg stehen. Ursachen können bspw. in ungeeigneten Prozessen liegen, in fehlendem Wissen oder fehlenden Fertigkeiten. In jedem Fall führt die „Schuldvermutung“ dann indirekt dazu, dass Führungskräfte oder andere verantwortliche bzw. zuständige Personen schon im Ansatz keine Chance mehr haben bzw. bekommen, diese Mängel zu beheben – entweder durch Verbesserungen in den Prozessen bzw. im allgemeineren Arbeitskontext oder durch gezielte Schulungsmaßnahmen. Diese Zusammenhänge drücken sich auch in den drei Säulen des Training Within Industry und deren Zusammenspiel bzw. Wechselwirkung aus. Der angenommene Leistungswille ist eine Grundlage guter Arbeitsbeziehungen, wie sie durch die Job Relations gefördert werden. Gezielte Schulungsmaßnahmen werden durch geeignete Job Instructions ermöglicht und die mittels der Job Methods werden Verbesserungen in den Arbeitsprozessen realisiert. Die Unwilligkeitsvermutung wird dabei selten explizit ausdrückt, sondern kommt oft subtil, indirekt und durchaus auch ungewollt bzw. unbewusst zum Ausdruck. Das können dann bspw. übertriebene Kontrollmaßnahmen und die damit verbundene Kommunikation sein. Dabei ist es immer wichtig, dass man sich als Kommmunikationssender bewusst macht, dass nicht die Intension der Kommunikation entscheidend ist, sondern der Eindruck beim Empfänger und die resultierende Wirkung durch dessen Reaktion. Der einzige wirkliche Einflussbereich des Senders beschränkt sich aber immer nur auf seinen Anteil der Kommunikationsbeziehung. Dazu gehört auch das Bewusstsein, dass Meinungen und Gefühle eines Menschen für diesen Fakten gleichkommen, wie das auch in der Job-Relations-Methodik zugrundegelegt und vermittelt wird. Auf subtile Weise kann diese Problematik bspw. schon beim Einsatz des bewährten und weit verbreiteten Werkzeugs der 5x-Warum-Frage entstehen, wenn durch einen ungünstigen Tonfall und non-verbale Elemente bei der Suche nach Ursachen von der sachlichen auf eine (gefühlt wahrgenommene , s.o.) persönliche Ebene gewechselt wird. Eine Steigerung der geschilderten „Schuldvermutung“ entsteht dann, wenn daraus die offene und aktive Suche nach Schuldigen resultiert – bspw. nach aufgetretenen Fehlern – die dann in entsprechenden Anschuldigungen und Strafen mündet. In der Regel wird dadurch jede Motivation zur Offenlegung von Fehlern und resultierenden Problemen zerstört, damit auch die geschilderten Chancen verspielt und negative Auswirkung verstärkt. Der bessere Weg, mit diesen Aspekten umzugehen und die geschilderten Probleme zu umgehen, ist der proaktive und im übertragenen Sinn offen ausgedrückte Griff an die eigene Nase – auch wenn das in jedem Einzelfall wirklich von neuem eine Herausforderung sein kann. Selbst im seltenen Fall einer absichtsvollen Handlung oder Unterlassung einer/s Mitarbeiter:in bleibt als potenzielle Mitverantwortung der Führungskraft immer die Möglichkeit bestehen, dass die möglichen Folgen auf verschiedenen Ebenen (für Kunden, für die betreffende Person, für andere Beteiligte/Betroffene) nicht klar und verständlich kommuniziert und das entsprechende Verständnis der Folgen überprüft wurde.

Wenn ich in diesem Artikel von Sucht spreche, geht es nicht um Süchte im herkömmlichen Sinn, also Drogen o.ä. Wobei möglicherweise ähnliche Effekte zugrundeliegen, nämlich der körperlichen Abhängigkeit von bestimmten Stoffen. Um aber eins vorwegzuschicken: Man möge mir bitte eine sicherlich laienhafte Sicht auf die Dinge nachsehen. Es geht mir um einen Denkanstoß, nicht eine wissenschaftliche Ausarbeitung, die den entsprechenden Kriterien gerecht wird. Mit einer klassischen Sucht gibt es in meinem Beispiel neben der Abhängigkeit noch die Gemeinsamkeit der Entzugserscheinungen, die dann auftreten können, wenn Lean zum Einsatz kommt. Lean ist also hier kein Ersatzstoff, der diese Entzugserscheinungen vermeidet. Der Einsatz von Lean führt eher zu einer Form des kalten Entzugs. Gleichzeitig kann Lean aber trotzdem einen gewissen Ersatz bieten. Typischerweise passiert dieser Ersatz aber nicht unbewusst oder automatisch. In meinen Augen muss es eine gewisse Form der Begleitung in Form von Aufmerksamkeits- und Bewusstseinslenkung geben, mindestens auf einer kommunikativen Ebene, idealerweise parallel ergänzt bzw. angeregt durch bestimmte Handlungs- und Denkprozesse. Vor der Sucht betroffen sind in vielen Fällen Führungskräfte, selten hab' ich diese Effekte auch bei Mitarbeitern beobachtet. Bei diesen geht die Suchtgefahr oft mit Führungsambitionen einher. Wenn eine Führungskraft einmal von der Sucht befallen ist, steigert sich die Abhängigkeit oft auch im Lauf der Führungslaufbahn, d.h. mit dem Aufstieg in der Hierarchie findet auch eine Steigerung der Sucht statt. Hab' ich Sie jetzt bis hierhin genug auf die Folter gespannt? Bei der Sucht, von der ich hier spreche, geht es um Feuerwehraktionen im Verantwortungsbereich der betroffenen Person. Diese sprichwörtlichen Feuerwehraktionen verursachen dann den Ausstoß von Adrenalin, was möglicherweise suchtverstärkend wirkt. – Bitte beachten Sie auch hier meinen eingangs erwähnten Vorbehalt. Diese Feuerwehraktionen können dabei völlig unterschiedliche Ausprägungen haben, in völlig unterschiedlichen Bereichen (eines Unternehmens) und auf völlig unterschiedlichen Hierarchieebenen auftreten. Die Ergebnisse sind allerdings immer wieder die gleichen (vorausgesetzt, dass Feuer konnte gelöscht werden): Lob durch den Vorgesetzten, wertschätzende Rückmeldungen von Kollegen, Erleichterung bei den Mitarbeiter, um ein paar der durchaus positiven Effekte zu nennen. Eine Steigerung der Effekte kann dabei auch in Form eines hierarchischen Aufstiegs eintreten. Zweifellos haben Sie an dieser Stelle schon die selbstverstärkenden Effekte wahrgenommen. Selbst ohne den Effekt des Adrenalins, wer will denn nicht gelobt werden, wem sind – von Ausnahmen abgesehen – die genannten positiven, indirekten Begleiterscheinungen der gelöschten Feuer lästig oder nicht willkommen. In vielen Fällen gelingt es jedoch mit den Feuerwehraktionen nicht, die zugrundeliegenden eigentlichen Feuerursachen zu beseitigen oder zumindest im sprichwörtlichen Sinn Feuermelder zu installieren, um Probleme rechtzeitig zu entdecken und im Keim zu ersticken, statt die dann lodernden Feuer durch Großeinsätze löschen zu müssen. Auf den Lean-Kontext übertragen bedeutet das, bei den beteiligten Personen das richtige Bewusstsein für die Ursachen zu schaffen und entsprechende Kompetenzen aufzubauen, entweder diese Ursachen direkt und dauerhaft zu beseitigen oder zumindest die ersten Rauchfähnchen wahrzunehmen und im kleinen Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um dann später entspannte Vorbeugung zu betreiben. Natürlich sind dann keine spektakulären Rettungsmaßnahmen mehr notwendig und entsprechende Heldentaten werden auch nicht mehr belohnt. Das Mittel der Wahl, um diese Effekte zu erzielen, sind geeignete Visualisierungen (ausgerichtet an den Bedürfnissen der Menschen vor Ort) und die regelmäßige Überprüfung der Wirksamkeit (bspw. mittels Layered Process Audits), nicht um die Menschen zu kontrollieren, sondern um einen Prozesskontext zu schaffen, in dem die Menschen nicht daran gehindert werden, eine ordentliche Arbeit abzuliefern und damit ihrem natürlichen Streben danach nachkommen können. Die Vorgesetzten der modernen Helden sind dabei gefordert, deren Taten weg von den Feuerwehraktionen hin zur sprichwörtlichen Installation von Feuermeldern zu leiten und dabei diese Initiativen mindestens im gleichen Maß wertzuschätzen. Dies kann auch bedeuten, dass die Führungskräfte neue Kompetenzen erwerben müssen, deren unspektakulärer Einsatz aber ebenso belohnt werden kann. Die drei Säulen des Training Within Industry fördern genau Fähigkeiten, speziell bei den Führungskräften der untersten Ebene. Um die volle Wirkungskraft der Methoden ausspielen zu können, ist auch ein verändertes Bewusstsein bei den Führungskräften dieser Führungskräfte bis hin zur Geschäftsleitung notwendig. Im Sinn der Überschrift dieses Artikels kann Lean und seine Elemente schon ein Form eines Ersatzstoffes für die beschriebenen Süchte sein, muss jedoch auch deshalb auf der kommunikativen Ebene geeignet begleitet werden.

Heut' geht's weiter mit meiner kleinen, unregelmäßigen Serie metaphorischer Artikel. Sie können sich ja mal überlegen, um was es dieses Mal gehen könnte. Hier sind ein paar Hinweise. Es geht um Delegation und Verantwortung und die Personen, die damit in Spiel kommen bzw. damit zu tun haben. Wenn es also ums Heiraten geht, dürfte es ziemlich naheliegend sein, dass das Hochzeits- und spätere Ehepaar dabei eine gewisse Rolle spielt. Beim einer Hochzeit bzw. dem Heiraten (durch die Prozessbrille betrachtet ;-) gibt es aber noch weitere Beteiligte, die zumindest temporär eine gewisse Rolle spielen. In dieser Zeit tragen diese Personen für eine bestimmte Rolle auch Verantwortung, die ihnen entweder vom Hochzeitspaar oder von dritten delegiert wurde. Ich denke dabei an den Standesbeamten, der die Eheschließung vollzieht und beurkundet (von Amts wegen). Mit ähnlichen Aufgaben sind Pfarrer oder Hochzeitsredner beauftragt (vom Hochzeitspaar). Mit der Vorbereitung und dem Ablauf einer Hochzeitsfeier kann ein Hochzeitsplaner beauftragt werden. All diesen Rollen ist gemeinsam, dass die betreffenden Personen für einen bestimmten Zeitraum eine bestimmte Verantwortung tragen. Sie tragen jedoch keine Verantwortung, ob die Ehe an sich gelingt. Selbst bei einer ggf. notwendigen Eheberatung beschränkt sich die Verantwortung einer beratenden Person auf den Beratungsprozess, jedoch nicht für die inhaltliche Gestaltung. In allen Fällen kann diese Verantwortung auch nicht delegiert werden, d.h. für das Gelingen einer Ehe kann außer dem Ehepaar niemand die Verantwortung übernehmen und sie kann auch nicht delegiert werden. Wo ist nun der metaphorische Bezug zwischen dem Thema Heiraten/Hochzeit und Lean & Co.? Die Gemeinsamkeit ist in meinen Augen in der Rolle eines Beraters begründet. Dabei ist auch grundsätzlich irrelevant, ob es sich um einen externen Berater handelt oder eine vergleichbare Rolle unternehmensintern ausgefüllt wird. Es ist ebenso egal, ob es sich nur um einen kleinen Rahmen handelt, bspw. in Form eines Rüst-Workshops, einer Muda-Safari, umfangreichere Aktivitäten bei der Umgestaltung eines Wertstroms oder einer umfassenden Lean-Einführung und -Transformation. Die genannte externe oder interne Beratungsrolle trägt dabei die Verantwortung für den Prozess aber nicht für die inhaltliche Mitwirkung durch Beiträge der Beteiligten (im übertragenen Sinn minimal das Ja-Wort) und letztlich den Erfolg des Vorhabens. Im Fall der Eheschließung sind sich die beteiligten Personen dieser Abgrenzung durchaus bewusst. Je nach Persönlichkeit und Rollenverständnis des Standesbeamten/Pfarrers/... drückt sich das ggf. auch in mehr oder weniger mahnenden oder zumindest freundlichen hinweisenden Worten aus. Im Fall von Lean-Themen habe ich allerdings immer wieder mal den Eindruck, dass seitens der Auftraggeber eher eine Einstellung der Volldelegation vorherrscht und am liebsten die Gesamtverantwortung auf den „externen“ Berater abgewälzt und die eigene Beteiligung auf ein Minimum reduziert wird. Da dessen Beteiligungen jedoch zeitlich immer beschränkt sein wird, kann dieses Ansinnen damit auch in der Natur der Sache begründet nur eingeschränkt von Erfolg gekrönt sein. Spätestens wenn die Trauzeremonie oder die Hochzeitfeier beendet ist und der graue Alltag einkehrt, ist die Organisation, ähm das Ehepaar, auf sich selbst gestellt und alleine für Erfolg oder Misserfolg verantwortlich. In meinen Augen kann das nur gelingen, wenn diese Verantwortung angenommen und gemeinsam daran gearbeitet wird. Im Lean-Kontext bedeutet das, dass jede Führungskraft kontinuierlich die Verbesserung der Prozesse in ihrem Verantwortungsbereich fördert, beispielsweise indem sie die richtigen Fragen stellt, damit alle Beteiligten zur Mitwirkung anregt und auf diesem Weg die Verantwortung für die Beteiligung auf möglichst viele Schultern verteilt, ohne dass die Beteiligung beliebig wird.

Die Inspiration zu diesem Artikel ist aus einem Hinweis eines Teilnehmers beim diesjährigen TWI-Summit entstanden. Der Teilnehmer hat auf einen kurzen Vortrag von Sumantra Ghoshal beim Weltwirtschaftsforums 1995 verwiesen . Der Grundgedanke zielt dabei auf den Kontext ab, in dem Lean-Prinzipien gedeihen können. Dabei geht es mir jetzt weniger um die klassischen ersten fünf Prinzipien, bei denen es um den Kunden geht und wie die Leistung für ihn entsteht bzw. erbracht wird. Mir geht es in diesem Artikel primär um den Faktor Mensch und den Respekt, der im entgegengebracht wird (bzw. entgegengebracht werden muss), damit er sich an den anderen Prinzipien beteiligt und diese letztlich erst zum Erfolg führen kann. Die beiden unterschiedlichen Kontexte, die in dem Vortrag beschrieben werden und die Wirkung, die sie auf ein und dieselbe Person ausüben können, gelten nicht nur für den allgemeinen betrieblich-organisatorischen Kontext, sondern auch für Lean & Co. im Speziellen. Der Redner verweist in seinem Vortrag deutlich auf die Verantwortung des Top-Managements bei der Gestaltung dieses Kontextes. Wichtig ist dabei in meinen Augen auch, dass es primär gar nicht mal so sehr auf die Absicht ankommt, sondern die Wirkung, die erzeugt wird. Im Grund ist das ähnlich wie mit Kommunikation und Verhalten. Man kann es nicht nicht tun. Ebenso wenig kann man nicht verhindern, dass die Kommunikation und das Verhalten eine Wirkung erzeugt. Die entscheidende Frage ist vielmehr die Beobachtung dieser Wirkung und die Reflexion darüber, ob es einen kausalen Zusammenhang zwischen allgemeiner Ursache (Kommunikation und Verhalten) und der Wirkung in Form von Reaktionen (zu denen auch Unterlassungen gehören) gibt. Neben dem Ergebnis des Kommunikations- und Verhaltensprozess ist eben dieser im besten Lean-Sinn der entscheidende Faktor. Gefällt mir das Ergebnis nicht, muss ich am Prozess etwas verändern. In oben erwähntem Vortrag macht der Redner aber auch Hoffnung (und impliziert entsprechende Forderungen), indem er davon berichtet, dass seine Forschungen aufgrund klarer Beispiele zu zwei Schlussfolgerungen geführt haben. Erstens, dass es möglich ist, ein positives Wald-Klima in Unternehmen zu schaffen und zu erhalten und zweitens ein entschlossenes Management das bedrückende Smog-Klima in ein förderliches Wald-Klima wandeln kann. Entsprechend der erwähnten Forderungen nennt er diese Fähigkeit auch einen echten Test der Management-Fähigkeiten, nämlich einen Kontext zu schaffen, der wiederum das Verhalten der Menschen formt, nämlich sich anstrengen, mehr als weniger zu leisten, statt nur im Rahmen von Vorgaben zu agieren einer Selbstdisziplin zu folgen, statt nur Regeln zu genügen Unterstützung zu leisten, um andere leistungsfähig zu machen, statt deren Leistung zu kontrollieren zu vertrauen (mittels entsprechender Arbeitsbeziehungen), statt vertraglicher Verpflichtungen Im Lean-Kontext ergeben sich daraus die Fähigkeiten, Arbeitsstandards zu folgen und einzuhalten und sie trotzdem im Sinne von Verbesserungsgelegenheiten dauernd in Frage zu stellen, Probleme und Fehler offenzulegen und damit als Chance zur Verbesserung anzunehmen, Gelegenheiten zur (eigenen) Weiterentwicklung wahrzunehmen und diese anzuregen, auch wenn dies der herausfordernde Weg ist und nicht immer sofort auf ungeteilte Zustimmung stößt. Ein Weg, dieses Klima zu schaffen, ist unter anderem die Vorbildfunktion von Vorgesetzten, sich selbst bestimmten Arbeitsstandards zu unterwerfen und darüberhinaus positive Veränderungen anzuregen und für die Mitarbeiten den beschriebenen Kontext zu schaffen. Auch wenn es auf den ersten Blick paradox erscheinen mag, sind die verschiedenen Mechanismen der Layered Process Audits in meinen Augen dazu wunderbar geeignet, weil sie sowohl auf die Arbeitsstandards aller Beteiligten einwirken (Mitarbeiter und Führungskraft), sich dabei nicht mit dem Status Quo zufrieden zu geben und durch die sofortige Unterstützung vertrauensbildend wirken.

Seit Watzlawik ist bekannt, dass man nicht nicht kommunizieren kann. Das gilt so auch für Verhalten. Und dann gibt es noch (mindestens) eine weitere Sache, die man auch nicht nicht machen kann und die gleichzeitig mit Kommunikation und Verhalten eng gekoppelt ist. Man kann auch nicht nicht interpretieren – was kommuniziert (gesagt, gehört) und was als Verhalten wahrgenommen wurde. Dieser Tatsache sollte man sich immer bewusst sein, als Empfänger und als Sender, selbst wenn das Interpretieren gar nicht bewusst geschieht. Ein Weg, dieses Bewusstsein zu schaffen und dann entsprechende Reaktionen zu zeigen (was im Grunde auch nicht nicht möglich ist, egal ob das Bewusstsein vorhanden oder nicht vorhanden ist), ist die kontinuierliche Reflexion der betreffenden Situationen. Bei der Reflexion kann man – anders als beim Kommunizieren, beim Verhalten und beim Reagieren – in meinen Augen allerdings schon sagen, dass man es auch lassen kann, wenngleich das dann typischerweise eher unbewusst stattfindet. Ein bewusstes Nicht-reflektieren halte ich auch schon wieder für nicht möglich. Auf jeden Fall lässt es sich von außen nicht feststellen, ob eine Reflexion stattfindet oder ob sie nicht stattfindet. Im Kontext des Lernens ist die Reflexion auf jeden Fall wieder ein wichtiger Bestandteil. Man kann sogar so weit gehen, dass man Lernen insgesamt schon fast wieder in Frage stellen könnte, wenn es nicht mit Reflexion verknüpft ist. K. Anders Ericsson spricht zwar von der bewussten Übung (engl. practice), verknüpft diesen bewussten Übungsvorgang aber meines Wissens nicht mit der Reflexion beim Vorgang des Lernens (der deutsche Buchtitel ist da u.U. irreführend). Aus der Notwendigkeit der bewussten Reflexion zur bewussten Interpretation eines Lernvorgangs (im Zusammenhang mit Kommunikation und Verhalten) folgt dann auch, dass diese Reflexion im Rahmen des Lernvorgangs von außen angestoßen werden sollte. – NB: Wenn Sie diesen Satz mehrmals lesen mussten, geht's Ihnen auch nicht besser als mir beim Schreiben, was mir auch nicht im ersten Anlauf gelungen ist ;-) Der genannte Anstoß zur Reflexion kommt dabei typischerweise vom Lehrer und gehört zu seinen Aufgaben, wenn er beim Schüler einen Lerneffekt auslösen will. Hier gilt dann auch die wichtige Aussage bzw. Grundannahme der Job Instructions (Arbeitsunterweisungen) aus dem Training Within Industry: „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt.“ An dieser Stelle ergibt sich dann auch der Bezug zum Lean-Kontext, einerseits aufgrund der Basis des Training Within Industry für die Entwicklung des Toyota Produktionssystems und andererseits auch bei der Toyota Kata mit ihren Lernfragen als Teil der Verbesserungs-Kata. Daraus entsteht dann auch die Verantwortung für Führungskräfte geeignete Fragen zu stellen, um den Lerneffekt bei Mitarbeitern zu schaffen und gleichzeitig zur (Selbst-)Reflexion, dass und wie diese Fragen (inhaltlich und auf einer Meta-Ebene) von den Mitarbeitern interpretiert werden, ebenso wie das für die Antworten bei der Führungskraft passiert. Natürlich könnten Sie jetzt auch sagen, dass diese Überlegungen für die praktische Arbeit im Lean-Kontext völlig irrelevant sind. An dieser Stelle schließt sich dann aber trotzdem der Kreis zu der eingangs erwähnten Unmöglichkeiten des Nicht-Kommunizierens, der Nicht-Verhaltens und eben auch des Nicht-Interpretierens. Entscheidend ist vielmehr, ob die Erwartungen an die Mitwirkung aller Menschen im Unternehmen an der kontinuierlichen Verbesserung erfüllt werden und ob die(se) Verbesserungen die gewünschten Effekte zeigen. In den Ergebnissen des Verbesserungsprozesses kommt ultimativ immer die Qualität des Prozesses zum Ausdruck ebenso wie sich daraus die Eignung des Kontextes ableiten lässt.

Wenn man sich dieser Frage stellt, sollte man sich auf jeden Fall klarmachen, dass die Abwesenheit eines Beweises (für eine Behauptung, Situation o.ä.) nicht zwangsläufig gleichbedeutend mit dem Beweis der Abwesenheit/Nicht-Existenz der Behauptung/Situation ist . Anders ausgedrückt ist die Abwesenheit eines Beweises für einen Lean-Zauberstab nicht gleichbedeutend mit dem Beweis, dass kein Lean-Zauberstab existiert. Manchmal drücke ich vergleichbare Aspekte gerne mit folgendem Bild aus: Wenn ein Mensch im zehnten Stockwerk am Fenster steht, rausspringt und durch bloßes mit den Armen schlagen (ohne weitere technische oder andere Tricksereien) verhindert, dass er unten aufschlägt, muss man sich über die menschliche Fähigkeit zu fliegen keine weiteren Gedanken mehr machen. Es geht dann also nicht mehr um das ob, sondern höchstens noch um was wie, man es machen kann. Im Sinne der Fragestellung geht es jetzt aber gar nicht darum, ob man fliegen kann, indem man mit den Armen schlägt, sondern ob man im zehnten Stockwerk aus dem Fenster springt oder im Erdgeschoss. Die eigentliche Fragestellung ist also eher, in welcher Situation gezaubert werden soll und wie das Ergebnis aussehen soll. Wie so oft kommt es also auf den Kontext an. Es könnte jetzt also bspw. sein, dass ein Unternehmen ein Kostenproblem hat. Nur weil mal jemand mit Lean-Werkzeugen/Methoden/Konzepten positive Kosteneffekte erzielen konnte, heißt das leider nicht, dass Lean in allen Situationen das Mittel der Wahl zur Kostensenkung sein kann. Statt Kosten könnte man jetzt jedes beliebige Problem im betrieblichen Kontext eines Unternehmens einsetzen (ein Zauberstab hat für mich immer auch ein Ich-wünsch-mir-was-Element). Im Bezug zum Zauberstab müsste das in meinen Augen auch möglich sein, damit man Lean zu Recht als Zauberstab bezeichnen könnte. Im Grunde verschiebt sich damit die Diskussion weg von Lean hinzu der Situation, in der gezaubert werden soll. Anders ausgedrückt müsste Lean also die universelle Lösung für alle Probleme sein ... und man bräuchte nur auf den Knopf drücken. An erstes könnte man in diesem Kontext nun sogar glauben, was es dann im Grunde auch impliziert, dass damit alle Probleme beseitigt wären – es geht ja schließlich um Zauberei ;-) Spätestens jetzt kann man aber zwei Gegenbeispiele anführen. Erstens wäre da ja noch Toyota. Auch wenn Lean dort nicht Lean heißt, könnte man ja glauben, dass Lean alle Probleme beseitigt (hat). Jetzt kann man aber vermutlich jeden bei Toyota fragen und keiner würde dabei bestätigen, dass Toyota problemfrei ist. Und selbst wenn das mal so wäre, würde sofort ein weiteres Lean-Grundgesetz effektiv werden, das genau besagt, dass allein die Annahme der Problemfreiheit schon ein Problem darstellt. Damit könnte ich jetzt im Prinzip schon aufhören, will aber noch auf einen anderen Aspekt der Zauberei hinweisen, der ebenfalls den Lean-Zauberstab negiert. Dabei geht's mir weniger um das Ergebnis, sondern um den Prozess der Zauberei. Hier kann ich mich natürlich auch täuschen (weil ja die Tatsache, dass bloß weil ich das noch nicht erlebt hab', nicht besagt, dass es nicht so sein könnte). Für mich hat Zauberei definitiv auch starke bzw. ultimative Elemente von anstrengungslos, aufwandsfrei, auf Knopfdruck halt. Lean in all seinen prozessualen Aspekten (Einführung und Aufrechterhaltung) ist alles andere als anstrengungslos, aufwandsfrei, auf Knopfdruck funktionierend. Sondern echt harte Arbeit, die vor allem auch Zeit und Geduld benötigt. Unterm Strich also ein weiterer Grund, warum Lean kein Zauberstab ist. Und trotzdem lohnt es sich „ihn“ zu zücken. An dieser Stelle erwähne ich dann gerne immer wieder die Sache mit dem Baum. Natürlich war die beste Gelegenheit ihn zu pflanzen vor 25 Jahren. Die zweitbeste Gelegenheit ist aber heute das Loch dafür zu beginnen. Und die schlechteste Gelegenheit wird morgen sein.

Reflexion war schon in verschiedenen Artikeln ein mehr oder weniger zentraler Aspekt . Der Impuls zu diesem Artikel ist durch den Mail-Verkehr mit dem Autor eines anderen Artikels über das Cynefin-Framework entstanden. Wir haben uns dort auch über begleitende Aspekte des Frameworks im Rahmen der Anwendung und Einsatzfälle ausgetauscht. Ein Stichwort dieser Unterhaltung war auch das Element der Reflexion, zu dem das Framework eingesetzt werden kann, bspw. im Rahmen von Workshops zur Problemlösung. Der Ansatzpunkt dabei ist die Reflexion der Beteiligten bei der Einordnung von Situationen / Problemen in die fünf Felder des Cynefin-Frameworks. Auf einer Meta-Ebene können über diese Reflexionen weitere Schlussfolgerungen gezogen werden, die im Grunde selbst auch Reflexionen sind. Diese Schlussfolgerungen können bspw. auf Entwicklungspotenziale hinweisen. Besonders interessant sind dabei dann unterschiedliche Klassifizierungen der o.g. Situationen und die Hintergründe dazu. Die genannten Entwicklungspotenziale lassen sich bspw. im Rahmen der Coaching-Kata als Teil der Toyota Kata nutzen, zum Beispiel als Ansatzpunkt der Hinterfragung von Hürden/Hindernissen und was eigentlich die Ursachen derselben sind. Zentraler Hintergrund dabei ist eben die genannte unterschiedliche Klassifizierung des Komplexitätsgrads einer Situation, die typischerweise vom Betrachter abhängt. Dabei lässt sich also hinterfragen, auf welcher Basis diese unterschiedliche Beurteilung entsteht. Grundlage dieser Möglichkeiten ist auf jeden Fall die Erkenntnis, dass der Komplexitätsgrad eben keine absolute Größe ist. Weitere Reflexionen treten bei den Fragen nach den Lerneffekten auf, im Rückblick auf den letzten Schritt und was bei gelernt wurde und dann im Vorgriff zum Umgang mit der einen Hürde, dem einen Hindernis, um das sich der Lerner als nächstes kümmern will und den Erwartungen, die im Vorfeld dazu bestehen. Diese Reflexionen und die Anstöße dazu sind es, die das Lernen u.U. auch bzw. zusätzlich unbequem machen, für den Lernenden als auch ggf. für den Coach. Bei letzterem bspw. wenn er/sie durch den Coach-Coach darauf aufmerksam gemacht wird, dass sein/ihr Hinterfragen zu oberflächlich war und den Lernenden nicht in die Reflexionszone geführt hat. Dies kann durchaus unbequem sein, weil es für den Lernenden unbequem ist und die Erkenntnis über die Tatsache, dass man jemand anderem aktiv etwas unbequemes zumutet, selbst unbequem sein kann. Diese Form der Reflexion und das Bewusstsein darüber, auch über die Unbequemlichkeit, spielt aber eine wichtige Rolle in der Entwicklung aller Beteiligten. Dabei ist es durchaus angebracht, diesen Effekt schon im Vorfeld (bei der Einführung der Toyota Kata) aktiv anzusprechen und vorwegzunehmen. Im Grunde kann schon zu Beginn über diese Reflexionseffekte reflektiert werden, bspw. in Form der Frage, was denn diese Unbequemlichkeit individuell auslösen könnte, welche Gefühle dadurch entstehen könnten (die durchaus die Wirkung von Tatsachen annehmen können, siehe Job Relations) und was eben die Konsequenzen daraus sein können. Speziell die Individualität spielt dabei eine große Rolle, die Reflexion darüber (bzgl. sich selbst und anderen) ist in meinen Augen auch ein wichtiger Aspekt des Lean Prinzips Respect for People. Ebenfalls so wichtig, dass ein Austausch darüber stattfinden sollte. Natürlich kostet dieser Austausch Zeit und durchaus auch gedanklich-mentale Energie. Die aber meines Erachtens als Teil von Entwicklungsmaßnahmen gut investiert ist, im Vergleich zu den Folgen, wenn das Arbeitsklima darunter leidet, weil kein Vertrauen besteht, weil nur Dienst nach Vorschrift gemacht wird, weil Mitarbeiter ihr vorhandenes Potenzial nicht nutzen (können/wollen/dürfen), notwendige Verbesserungen nicht erkannt und angegangen werden.

Der Aspekt Mut zur Unsicherheit hat für mich hier wieder mehrere Aspekte, über die man sich Gedanken machen kann. Gründe für die Unsicherheit Wo und warum Mut benötigt wird Diese Aspekte sind dabei miteinander gekoppelt und es ergeben sich deshalb weitere Möglichkeiten, die es Wert sind, betrachtet zu werden. Gründe für die Unsicherheit und die Folgen Eine Ursache für Unsicherheit im Lean-Kontext ist darin zu suchen, dass entsprechend der Verbesserungs-Kata die nächsten Ziel-Zustände so gewählt werden sollen, dass der Weg dorthin unbekannt ist und erst dadurch Lerneffekte eintreten können. Die Erkenntnis, dass der Weg unbekannt ist und dabei natürlich Fehler passieren können ja müssen, verursacht dann auch die Unsicherheit und ist eng verknüpft mit der Unbequemlichkeit des unbekannten Weges. Dazu kommt dann noch das Bedürfnis nach kognitiver Geschlossenheit , das zwar bei verschiedenen Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt sein kann, aber in der Regel auch den Antrieb darstellt, überhaupt nach Lösungen zu suchen und entsprechende Entscheidungen zu fällen. Problematisch wird die Situation dann, wenn dieses Bedürfnis so groß wird, dass übereilte Entscheidungen getroffen und vermeintlich einfache oder die erstbesten schnellen Lösungen ausgewählt werden, ohne dass zuvor das Problem wirklich durchdrungen und angemessene Ursachenanalysen durchgeführt wurden und damit ein vorschnelles Urteil trotz mangelndem Wissen gefällt wird. In diese Kategorie fallen dann auch eingebildete Zusammenhänge. Dabei ist es dann im Ergebnis egal, ob über diese Situationen ein Bewusstsein bestand und vorsätzlich dagegen verstoßen wurde oder ob es im Bereich des Unbekannt bleibt. Besonders problematisch wird dieser Effekt, wenn in der Folge dann neue Erkenntnisse zwar gewonnen aber ignoriert werden und eine einmal getroffene Entscheidung nicht mehr korrigiert wird, obwohl das dann in die Kategorie wider besseres Wissen fällt. An dieser Stelle kommt dann der Mut wieder ins Spiel. Wo und warum Mut benötigt wird Mut ist unter Umständen notwendig, die Unsicherheit sich selbst und anderen einzugestehen. Ebenso ist Mut gefragt, wenn es dann darum geht, den oben genannten schnellen Entscheidungen und einfachen Lösungen zu widerstehen und dies auch anderen gegenüber zu vertreten. Dies gilt besonders, wenn der Vorgesetzte ins Spiel kommen, die selbst wiederum unter Druck stehen können und diesen Druck zu den Mitarbeitern ableiten. Mut kann auch notwendig sein, Fehler einzugestehen, sie als Teil des Lernprozesses zu verstehen und das ebenfalls anderen gegenüber zu vertreten. Typischerweise verursachen diese Effekte auch Stress und es kann leicht zu einem Kreislauf kommen. Wie können jetzt mögliche Auswege aus diesen Situationen und den sich verstärkenden Wechselwirkungen aussehen? Ein erster wichtiger Schritt besteht in meinen Augen dabei, sich über diese Effekte klarzuwerden. Das gilt sowohl für die betroffenen Personen als auch für deren Vorgesetzte, ggf. über mehrere Ebenen hinweg. Aus dieser Erkenntnis heraus sollte dann die Führungskraft auf jeden Fall für die entsprechende psychologische Sicherheit der Beteiligten sorgen. Dabei ist vor allem wichtig, dass diese psychologische Sicherheit als solche von den Betroffenen auch so wahrgenommen wird (selbst wenn man den Begriff und das Wesen nicht kennt, bleibt die entsprechende Wahrnehmung der Situation trotzdem präsent und zeigt entsprechende Wirkungen). Weiterhin kann der Umgang mit Unsicherheit positiv unterstützt werden, indem nicht nach Lösungen gefragt wird, sondern der Fokus auf Gegenmaßnahmen (zu Problemen) gelegt wird. Diese begriffliche Unterscheidung kommt so auch im Toyota Problemlösungsprozess zum Ausdruck. Darüberhinaus hat auch in der Coaching-Kata die dritte Frage nach den Hindernissen und insbesondere dem *einen*, um das man sich gerade kümmert, einen ähnlichen Effekt. Damit enggekoppelt ist dann die vierte Frage nach dem nächsten Schritt und der verbundenen Erwartungen, ebenso wie die letzte Frage, wann die entsprechenden Lerneffekte beobachtet werden können. Auch damit kommt die Möglichkeit von Fehlern als Teil des Lernprozesses zum Ausdruck und es entsteht praktisch automatisch die erwähnte psychologische Sicherheit. Ein weiterer Hebel im Umgang mit Unsicherheit ist die Darstellung einer positiven Zukunft. In der Verbesserungs-Kata ist das in meinen Augen ein Nebeneffekt der laufenden Bewusstmachung des Nordsterns als der grundsätzlichen, visionären Ausrichtung aller Bestrebungen wie auch im kleinen des nächsten Ziel-Zustands. Aus diesem Grund ist es auch so wichtig, mit der Starter-Kata als Element der Toyota Kata zu beginnen und sich dabei relativ strikt an die Fragen zu halten und die entsprechende Routine aufzubauen. Damit das notwendige Verständnis für diese Effekte entstehen kann, ist es auch wichtig, entsprechend darüber zu reden und die Hintergründe zu verdeutlichen. Im Grunde handelt es sich dabei auch auch um das Warum der wichtigen Schritte und der Schlüsselaspekte, die dann letztlich den entsprechenden Effekt sicherstellen. Auch hier spielt der Mut wieder eine Rolle, wenn es darum geht, die notwendige Zeit für diese Kommunikation zu geben, um die notwendige Routine aufzubauen. Sehr eng mit diesen Effekten gekoppelt, ist die Fragen nach möglichen Folgen von Maßnahmen und Entscheidungen. Diese Folgenabschätzung wirkt wieder auf mehreren Ebenen. Zum einen auf der direkt inhaltlichen Ebene im Sinne einer Risikoabschätzung und dem entsprechenden Umgang damit, aber auch durch die indirekte Reflexion darüber, die dann wiederum in der Natur der Sache begründet, den Wunsch nach schnellen Lösungen und Entscheidungen an sich reduziert und auch auf die verbundene Unsicherheit einen positiven Effekt hat. Auch dazu ist aber wiederum Zeit notwendig und der Mut, für diesen Zeitbedarf einzustehen.

Die Aussage, dass Lean nur in der Produktion oder in produzierenden Unternehmen funktioniert, ist vermutlich so alt wie Lean selbst und mittlerweile in meinen Augen auch ausreichend widerlegt. In diesem Artikel geht's mir aber um einen ganz anderen Aspekt. Viel zu oft werden Lean-Prinzipien & Co. nur auf die Produktion innerhalb von deren Grenzen angewendet. Lean-Werkzeuge kommen dann vielleicht auch in indirekten Bereichen zum Einsatz, wenn 5S im Büro angewendet wird oder durch die Brille der Verschwendungsarten auf Nicht-Produktionsprozesse geblickt wird. Was aber andererseits unberücksichtigt bleibt, ist eine durchgehende Betrachtung der Kopplung zwischen Vertrieb und Produktion. Da incentiviert der Vertrieb Jahresbestellmengen, die zum Jahresende Bestellungen und Abrufe auslösen, die jede geglättete Produktion außer Tritt geraten lassen. Zur Ehrenrettung des Vertriebs ist es dabei nicht selten so, dass das nur auf Druck der Kundeneinkäufer passiert und letztlich diese beiden Seiten im gleichen Boot sitzen, weil man es halt schon immer so gemacht hat. Oder der Vertrieb zieht Liefertermine bei der Kommunikation gegenüber der Produktion eigenmächtig nach vorne, weil die Produktionstermine in der Vergangenheit nicht so ganz zuverlässig waren. Die Kundenabrufe selbst kommen dann selten zum geplanten Termin, weil da auch nochmal ein Sicherheitszuschlag drin war. Die Folge ist dann, dass die lieferbereiten Produkte noch auf dem Hof oder im Lager stehen, weil sie nicht verschickt werden können. Und wenn die Lieferung dann beim Kunden angekommen ist, steht sie dort auf dem Hof rum, weil der Termin doch mal eingehalten wurde aber der eigentlich Bedarf erst später besteht. Oder eben weil der Einkauf die oben genannte Jahresendrally angeheizt hat, um den Volumenbonus zu erhalten, aber völlig vernachlässigt hat, dass es sich um ein Saisongeschäft handelt, das je nach Branche nicht unbedingt dem Geschäftsjahr folgt. Wie sieht nur ein möglicher Ausweg aus diesem Dilemma aus? Ein Schritt kann beispielsweise sein, dass nicht mehr das bloße Jahresvolumen einen Rabatt auslöst, sondern Boni für zuverlässige Forecast und geglättete Abrufe zugesagt werden. Dabei sollte man berücksichtigen, dass dieser Ansatz allen Beteiligten hilft, nicht nur der eigenen Produktion, sondern auch der im Kundenunternehmen. Und selbst echtes Handelsgeschäft mit saisonalen Aspekten lässt sich dadurch besser beherrschen, wenn die notwendige Transparenz geschaffen wird. Sei es dass die Bedarf längerfristig geglättet werden, oder indem vorhandene oder entstehende Freiräume genutzt werden, um weitere Standbeine zu schaffen. Möglich werden diese Effekte nur, wenn Verständnis für die individuellen Bedürfnisse geschaffen und Energie nicht dafür aufgewendet oder gar verschwendet wird, die andere Seite über den Tisch zu ziehen, nur um vermeintlich die Oberhand zu behalten, aber unterm Strich einen Preis zu zahlen, der entweder im Verborgenen bleibt, oder bei der nächstbesten Gelegenheit eine Revanche impliziert und im Extremfall in einem Teufelskreis endet. Lean endet damit nicht „physisch“ an den Produktionsgrenzen, sondern es wird auch unter Umsetzungsaspekten klar, dass Lean eben viel mehr ist, als nur der Einsatz von losgelösten Methoden und Werkzeugen, die ihren Ursprung offensichtlich im Produktionskontext haben, sich aber nicht darauf beschränken, sondern auch eine „Denke“ beinhaltet, die im Grunde grenzenlos ist und als solche ihre Stärken nur dann wirklich ausspielen kann, wenn man sich nicht unwillkürliche Denkgrenzen auferlegt. Eine gute und einfache Gelegenheit einen Teil der geschilderten und oft aufschaukelnden Effekte zu beobachten, ist beispielsweise das Beer-Game, das mit wenig Aufwand wirklich augenöffnend wirken kann. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Um es gleich vorwegzuschicken, ich will mit diesem Beitrag nicht den Wert von Qualitätsmanagementsystemen in Frage stellen. Gleichzeitig will ich aber ein paar Aspekte ansprechen, die mir bei manchen Ausprägungen immer wieder begegnen, die im Sinn der Überschrift eben nicht lean sind, deshalb zumindest auf einer Meta-Ebene Verbesserungspotenziale bergen und damit auch den Wert der Qualitätsmanagementsysteme steigern können (wenn sie behoben werden). Der Impuls zu diesem Beitrag ist aus einem virtuellen Rundgang bei einem Lean-Vorzeigeunternehmen entstanden . Eine Aussage im Kontext von Visual Management und Standards bezog sich auf die räumliche Nähe von Antworten und den zugrundeliegenden Fragen. Kernaussagen war dabei, dass die Antworten – bspw. in Form von kurzen Arbeitsanleitungen – dort platziert werden sollten, wo die Fragen entstehen. Exemplarisch wurde das anhand des Umgangs mit dem Zwei-Behälter-Kanban-System gezeigt. Dabei handelt es sich eher um indirekte Fragen, die mit der Wertschöpfung an sich nichts zu tun haben, aber entscheidend dazu beitragen können, dass die Wertschöpfung reibungslos (verschwendungsarm) erbracht werden kann. Aber auch die Anleitungen und Informationen, die auf Zuschnittschablonen aufgebracht werden, fallen in diese Kategorie der Antworten, die dort gegeben werden, wo die entsprechenden Fragen entstehen. Nämlich, was ist alles im Umgang mit der Schablone zu beachten, damit die Arbeitsergebnisse die gewünschte Qualität haben, ein Wiederholversprechen einhalten und dafür einem Standard entsprechend, der im Grund auch weit mehr ist als die sprichwörtliche Spitze des Eisbergs in Form des auszuscheidenden Umrisses. Was sind nun Lean-Aspekte im Bezug zu Qualitätsmanagementsystemen, die im Grund und wahrsten Sinn des Wortes auch „nur“ die Qualität sicherstellen sollen, indem Standards definiert und eingehalten werden. Hinter der räumlichen Nähe steckt bspw. der Fokus auf den „Kunden“ der Antworten, die eine Arbeitsanleitung bietet. Das ist nämlich nicht ein Qualitätsmanager oder eine vergleichbare Rolle, sondern der Mitarbeiter, der die entsprechende Tätigkeit entsprechend dem Standards verrichten soll. Es kann noch die Führungskraft sein, die die Einhaltung des Standards kontrollieren (was aber an sich schon keine Wertschöpfung mehr darstellt). Die räumliche Nähe betrifft auch die verschwendungsarme Ermöglichung der Tätigkeit, indem die entsprechenden Informationen direkt dort am Ort des Geschehens vorliegen (also kein Informationstransport und keine notwendige Bewegung, um die Information zu erlangen). Das sorgt dann auch dafür, dass die Tätigkeit in ein Rutsch durchgeführt werden kann und das Flussprinzip eingehalten wird. Natürlich ist der Umgang mit einer Kanban-Karte kein direkter Bestandteil des Wertstroms. Man kann sich aber sehr leicht vorstellen, was passiert, wenn das nicht reibungslos passiert. Wenn bspw. ein Ferienarbeiter mangels entsprechender Kenntnisse die Karte nicht am Bestimmungsort abgibt/platziert oder erst den Vorgesetzten fragen muss und dazu die eigentliche Tätigkeit unterbrechen muss. Natürlich ist es wichtig, dass die im Qualitätsmanagementsystem dokumentierten Standards einem Änderungswesen unterliegen, gerade weil die Standards immer nur der aktuell bekannte beste Weg sind, eine Tätigkeit auszuführen und sich das bei neuen Erkenntnissen jederzeit ändern kann. Gerade deshalb muss das QMS mit seinem Änderungsprozess selbst auch an den Lean-Prinzipien orientieren und darf ggü. möglichen Verbesserungen keine Hürden aufbauen. Dazu gehört auch das Verständnis, dass die besten Verbesserungsvorschläge von den Personen kommen und auch diesen dienen sollen, die direkt am Ort des Geschehens die Wertschöpfung erbringen. Das gilt sowohl für die direkte Wertschöpfung selbst, als auch für die Tätigkeiten, die diese unterstützen. Beides ist eine ständige Quelle für Verbesserungsmöglichkeiten. Deren Nutzung ist auch eine Ausdrucksform des „Respect for people“ als Teil der Lean-Prinzipien.

Der Faktor Kultur wird im Lean-Kontext immer wieder als ein wichtige Element des Erfolgs genannt, egal ob es sich um das Thema Einführung oder Beständigkeit dreht. Sicherlich spielt die Kultur eine wichtige Rolle dabei, allerdings bin ich mir nicht sicher, ob die Richtung der Betrachtungsweise passend ist und dann daraus die richtigen Schlüsse gezogen werden. Speziell wenn es um die Identifikation und das Verständnis kausaler Zusammenhänge geht. Richtung hat für mich zwei Aspekte: einmal die Richtung des Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs und dann die Blickrichtung nach innen oder nach außen. Ursache-Wirkungs-Zusammenhang Hinter dieser Richtung steckt die Frage, ob Kultur eine Folge von Lean ist oder ob eine bestimmte Kultur eine Voraussetzung für Lean ist. Mit Sicherheit kann ich für mich nicht in Anspruch nehmen, das Wissen über die ultimative Wahrheit zu besitzen. In meinen Augen spricht viel dafür, dass es hier einen zirkulären Zusammenhang gibt. Wenn ich mir aber bspw. die Geschichte von Yellotools anschaue, wie sie Michael Althoff in seinen Buch beschreibt, kann ich nicht erkennen, dass die Kultur eine Voraussetzung für Lean ist. Mit Sicherheit hat die Einführung bestimmter Lean-Elemente die Kultur des Unternehmens beeinflusst. Aus der Erzählung kann man auch entnehmen, dass es gewisse selbstverstärkende Effekte gab und vermutlich immer noch gibt. Aus der Erzählung geht für mich nicht hervor, dass er sich initial bewusst mit dem Thema Kultur beschäftigt hat. Natürlich kann es auch kausale Zusammenhänge geben, ohne dass man sich bewusst damit beschäftigt, aber die bewusste Beschäftigung damit ist deshalb noch keine zwingende Voraussetzung. Mittlerweile bin ich sogar eher davon überzeugt, dass ein zu großer Fokus auf kulturelle Grundlagen eher hinderlich sind. Nicht, weil es da einen direkten Zusammenhang gibt, sondern weil einfach die insgesamt verfügbare Energie für Veränderung endlich ist und deshalb die Energie, die sehr bewusst in kulturelle Veränderungen gesteckt wird, dann an anderer Stelle fehlt, wo sie eine deutlich direkte Wirkung zeigen würde Blickrichtung nach innen/außen Eng mit dem letzt genannten Aspekt der Energie ist auch verbunden, ob die Energie nach innen oder nach außen gerichtet ist. In der Natur der Sache bedingt, ist in meinen Augen die Kultur im Unternehmen eher nach innen gerichtet. Natürlich zeigt sie sich auch nach außen, bspw. im Umgang mit dem Kunden und dessen Bedürfnissen. Das wiederum ist dann aber eher eine Folge, die auch primär und ganz direkt angegangen werden kann. Als Kunde ist mir die Kultur eines Unternehmens sogar erstmal egal, zumindest passiv in dem Sinn, dass ich mir keine Gedanken darüber mache, so lange die Leistung und der erkennbare Umgang mit mir stimmt. Natürlich wird eine lean-kompatible Kultur auch nach außen positive Effekte zeigt, wie aber schon oben dargestellt, ist der bewusste Fokus darauf keine absolut zwingende Voraussetzung dafür, sondern kann eher wieder die energetisch limitierenden Effekte haben. Unter Umständen können diese sogar hinderlich sein, wenn darüber die Leistung für den Kunden in den Hintergrund tritt und die Kulturveränderung zum Selbstzweck wird. Das heißt nicht, dass man die Kultur nicht aktiv betrachtet und reflektiert. Ich will trotzdem die Frage in den Raum stellen, ob die kommunikative Begleitung – so nach dem Motto „jetzt müssen wir aber alle gemeinsam an der Kulturverbesserung arbeiten“ – wirklich Vorteile bringt. Etwas überspitzt ausgedrückt, bringt es zu Verschönerung des heimischen Ambientes ziemlich wenig (oder ist sogar kontraproduktiv), wenn man in die Wand viele Löcher bohrt, nur weil ein Loch die Voraussetzung ist, um ein Bild aufzuhängen. Noch weniger bringt es, wenn man den heimwerkerlichen Bohrmaschinenpark aufrüstet, nur um für alle Eventualitäten gerüstet zu sein, darüber aber vergisst oder ignoriert, dass man sich Gedanken macht, welche Art von Bildmotiv den gewünschten Verschönerungseffekt bringt und in den übergeordneten Kontext passt. Wenn Sie zu diesen Überlegungen und den folgenden Fragen einen Sparringspartner für einen Gedankenaustausch suchen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Wie üblich hat diese Fragestellung wieder mehrere Aspekte und deshalb auch unterschiedliche Antworten. In der Folge finden Sie ein paar davon. Definitiv ist diese Aufzählung nicht vollständig. Vielleicht erkennen Sie noch weitere Unbequemlichkeiten, dann freue ich mich, wenn Sie mir darüber berichten. Lernen ist unbequem Schon allein der Punkt lernen hat bzgl. der Unbequemlichkeit mehrere Facetten. Da ist einmal das Eingeständnis, dass man etwas nicht weiß und das ggf. auch offenbaren muss. Schon das kann unbequem sein, weil man damit ggf. in den eigenen Augen und den Augen anderer ein Defizit hat. Allein dieser Punkt könnte wahrscheinlich artikelfüllend sein, ob diese Wahrnehmung und Einstellung jetzt nützlich und hilfreich ist oder evtl. auch limitierend. Neben dem initialen aber notwendigen Eingeständnis des Nicht-Wissens ist dann auch der Vorgang des Lernens unbequem, evtl. weil man sich mit etwas Neuem beschäftigen muss (darf!), weil der Vorgang auch mit Übung verbunden ist und man in diesem Rahmen auch wieder erfährt, dass man etwas noch nicht kann oder noch nicht gut (genug) kann. Auch die Aussage, dass lernen unbequem sein muss (s. Mike Rothers Toyota Kata), kann in diesem Kontext nur eingeschränkt beruhigend sein. Trotzdem ist es hilfreich, sich das selbst immer wieder klarzumachen und auch andere darauf hinzuweisen, idealerweise schon zu Beginn, d.h. vor einer praktisch unbequemen Lernsituation (wenn man das wahrscheinlich nicht unbedingt hören will). Lehren ist unbequem Lehren ist dann der Gegenpart zum Lernen. Das soll nicht ausdrücken, dass es immer zwingend einen Lehrer braucht, um etwas zu lernen (im Sinne der Vermittlung von Wissen oder Fähigkeiten). Ich betrachte einen Lehrer auch schon als existent, wenn er die Rolle eines Impulsgebers einnimmt, bspw. durch die Fragen im Rahmen der Coaching-Kata. Auch diese Form der Unbequemlichkeit kann mehrere Facetten haben. Das kann die Geduld mit dem Lernenden sein, der evtl. nicht die Lerngeschwindigkeit und Aufnahmefähigkeit haben, die man selbst erwartet. Dann heißt es, den Lernprozess mehrfach zu durchlaufen, was auch Zeit, Geduld und Energie des Lehrers kosten kann. Es kann auch bedeuten, dass man sich selbst den Impuls verkneifen muss, evtl. eine Sache selbst zu erledigen oder eine Lösung zu präsentieren, statt den Lernprozess (und dessen Reflexion!) abzuwarten. Verbesserung ist unbequem Dabei sollte man sich selbst (und anderen) bewusst machen, dass es nicht die Verbesserung selbst ist, die die Unbequemlichkeit hervorruft, sondern die Veränderung, die dazu notwendig ist. Unter Umständen sind auch notwendige Lernprozesse unbequem, die erst durchlaufen werden müssen, um sich die Verbesserung zu erarbeiten. In diesem Kontext kann es dann auch unbequem sein, sich eine Situation nicht schön zu reden, um der notwendigen Veränderung und den Lernprozessen zu entkommen. Diese Randerscheinungen können dann auch Widerstand hervorrufen. Verbesserung (im Rahmen von Lean und speziell dessen Einführung) kann auch unbequem sein, weil dazu ein verändertes Führungsverständnis notwendig ist. Das betrifft dabei nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter, weil sich die Zuordnung der Problemlösungsverantwortung und -kompetenz für beide Personenkreise verschiebt und das wiederum Veränderungen und Lernprozesse notwendig macht. Widerstand ist unbequem Die Unbequemlichkeit mag dabei auch auf Seiten des Widerstandleistenden vorhanden sein, primär denke ich aber an die Person, die mit dem Widerstand (einer anderen Person) konfrontiert wird. Wie die Klammer andeuten soll, können es aber auch innere Widerstände sein, die dann wie im äußeren auch zu inneren Konflikten führen können. Diese inneren Widerstände und Konflikte sind dabei oft schwerwiegender, weil sie nicht so deutlich wahrnehmbar sind und deshalb u.U. auch viel länger schwelen und wiederum entsprechend unbequemer sind, ohne das aber in der Ursache deutlich verorten zu können. Widerstände können auch für Führungskräfte unbequem sein, speziell wenn sie sich nicht bloß auf die Vorgesetztenrolle zurückziehen wollen, was in der Regel die Widerstände auch nicht löst, sondern nur auf die ein oder andere Art kaschiert oder verlagert. Der wichtigste Aspekt zum Umgang mit der Unbequemlichkeit im Lean Kontext ist, sich diese Effekte bewusst zu machen und auch mit allen Beteiligten und Betroffenen darüber zu reden (was auch schon wieder unbequem sein kann, weil zumindest eine gewisse Zeit dafür benötigt wird). Was man auf jeden Fall vermeiden sollte, ist das Beschönigen oder Verschweigen der beschriebenen Effekte. Das ist bspw. der Grund dafür, warum ich mich selbst auch als unbequem bezeichne .

Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie diese Aussage hören bzw. lesen? Haben Sie das vorher schon mal gehört? Soll Lean nicht eigentlich Probleme lösen? Und jetzt kommt der Müller daher und behauptet, dass Lean Probleme schafft, und sogar sonst nix. Also bin ich wohl eine Erklärung schuldig. Sonst hätte ja dieser Artikel auch keinen Sinn. Normalerweise denkt man bei den Stichworten Lean und Probleme wahrscheinlich eher an Probleme in Prozessen und Abläufen, die negative Einflüsse auf die Sicherheit, auf die Qualität, auf Lieferzeiten/-treue, auf die Kosten, aber durchaus auch auf die Moral haben können. Mit Lean-Methoden und -Werkzeugen können dann diese Probleme untersucht, die Ursachen festgestellt und beseitigt und damit eben die Probleme behoben werden. So weit, so gut werden Sie sagen und wahrscheinlich zustimmend mit dem Kopf nicken. Aber wo sind jetzt die Probleme, die Lean schafft und vor allem sonst nichts? Die „Probleme“, die mir in diesem Zusammenhang durch den Kopf gehen und auch in der Realität immer wieder begegnen, spielen sich aber auf einer ganz anderen Ebene ab. An den Anführungszeichen haben Sie vermutlich auch schon erkannt, dass es sich nicht um die klassischen Probleme handelt, zu deren Lösung Lean zum Einsatz kommt. Ich denke dabei eher an die menschliche Ebene und die „Probleme“, die bei den Beteiligten oder auch Betroffenen wahrgenommen werden. Das kann die gefühlte Mehrbelastung neben dem Tagesgeschäft sein, wenn man sich plötzlich auch noch um Lean kümmern muss, wenn man plötzlich mit Dingen konfrontiert wird, die nicht auf dem Lehrplan der Berufsausbildung standen und mit denen man im Rahmen der erworbenen beruflichen Erfahrung noch keine Berührungspunkte hatte. Für die Führungskräfte kommen dann plötzlich noch neue Erwartungen an einen zu veränderten Führungsstil hinzu. Man soll nicht mehr der klassische Problemlöser sein, der das einfach macht, ohne großes Aufheben darum zu machen. Jetzt sollen plötzlich die Mitarbeiter befähigt werden, Probleme selbst zu lösen. Man soll sich am Aufbau einer lernenden Organisation beteiligen, indem Mitarbeiter gecoacht werden, statt ihnen einfach zu sagen, was sie zu tun und lassen haben. Aber auch für die Mitarbeiter kann das ein „Problem“ sein. Da hat man irgendwo ein Problem und geht zum Chef, weil der bisher immer sofort wusste (oder zumindest den Eindruck verbreitet hat), was zu tun ist und was er einem auch sofort gesagt hat. Und jetzt fängt der an, plötzlich irgendwelche komischen Fragen zu stellen, statt einen mit ein paar Antworten wieder an die Arbeit zu schicken. Und dann springt da evtl. sogar noch so ein komischer externer Berater rum, der anscheinend am liebsten irgendwelche dummen Fragen stellt und sich auch nicht scheut, ganz offensichtlich zu zeigen, dass er von der Arbeit keine Ahnung, die man selbst schon lange so und im Grunde im Schlaf beherrscht. Und als ob das noch nicht reichen würde, macht er dann noch unbequeme Vorschläge oder spricht von der Orientierung an den Bedürfnissen von Kunden, die man selber gar nicht kennt und macht dann flux die Kollegen ein paar Arbeitsplätze weiter oder in der benachbarten Halle zu internen Kunden. Falls Sie jetzt denken sollten, dass ich mit den letzten Absätzen ausdrücken wollte, dass ich die erwähnten Betroffenen und Beteiligten und Ihre geschilderten „Probleme“ nicht ernstnehme, habe ich durchaus mein Ziel erreicht. Nicht weil ich das so ausdrücken wollte (im Gegenteil!), sondern weil ich Ihnen vielleicht einen Spiegel vorhalten wollte oder weil ich ein paar Situationen, Äußerungen oder resultierende Verhaltensweise geschildert habe, die Ihnen so oder so ähnlich in Ihrem Umfeld auch schon begegnet sind. Es geht mir also nicht darum, die Sorgen, Bedenken und Reaktionen und diese Probleme durch Lean kleinzureden, sondern das Bewusstsein dafür zu schärfen, auch für die damit verbundenen Meinungen und Gefühle. Im Rahmen guter Arbeitsbeziehungen, wie sie mittels dem Job Relations Training aus dem Training Within Industry vermittelt, aufgebaut und gepflegt werden, haben Meinungen und Gefühle die gleiche Wertigkeit wie Fakten und sie werden als „Probleme“ genauso ernstgenommen.

Der Ausgangspunkt für diesen Artikel liegt in einem offensichtlichen physikalischen Effekt begründet, der bewirkt, dass sich ein Vakuum grundsätzlich füllt und damit einen Ausgleich zur Umgebung herstellt. Dieser Effekt lässt sich auch in den Lean Kontext transferieren, er ist im vergleichbaren Sinn durchaus auch in anderen betrieblichen Situationen wirksam. Er kann sich dabei in mehreren Dimensionen und Ausprägungen bemerkbar machen und sowohl positive wie eher nachteilige Auswirkungen haben. Entscheidend dabei ist, wie bewusst und damit gezielt der Effekt ausgenutzt wird. Die vermutlich kleinste Dimension sind Kommunikationspausen, d.h. Sprechpausen, speziell am Ende von Fragen, wenn auf Antworten gewartet wird. Beobachten Sie mal diese Situationen, wie lange die beteiligten Menschen hier die Stille aushalten. Zählen Sie in Gedanken die Sekunden bis zu einer ersten Äußerung. Selten werden Sie zehn Sekunden erreichen, so gut wie nie 20. Wenn Sie der Fragesteller sind und nach 10-20 s keine Antwort gekommen ist, werden Sie feststellen, dass Sie unter Umständen selbst das Vakuum gefüllt haben. Beobachten Sie dabei, mit was sich das Vakuum sprichwörtlich gefüllt hat. War es eine Erläuterung, Präzisierung oder Umformulierung der Frage oder war es vielleicht schon eine Antwort? Hat die befragte Person geantwortet oder ist ein Kollege „eingesprungen“? Welche Intension war dabei erkennbar? Ging es nur um die Antwort oder wurde vielleicht die Chance des Vakuums genutzt, um Vorteile zu erlangen. Für den Fragesteller lassen sich diese Situationen mit „lerne schweigen, ohne zu platzen“ umschreiben. Wenn die Antwort aus einer anderen Richtung als dem Befragten kommt, ist es wichtig, dass Sie sich zuerst selbst klar machen, welche Absicht Sie mit der Frage hatten. Ging es Ihnen nur um die inhaltliche Antwort (aus einer Gruppe) oder hatten Sie die Fragen in irgendeiner Form mit der befragten Person gekoppelt, bspw. um durch Findung und Reflexion über die Antwort einen Lerneffekt zu erzielen. Bei der geschilderten Kommunikationssituation handelt es sich nur um eine einfache Form des Vakuums, die aber im Lean-Kontext durchaus schon eine Bedeutung haben kann. Kompliziertere oder gar komplexe Situationen können sich ergeben, wenn dazu noch hierarchische Unterschiede kommen oder das Vakuum in projektähnlichen Situationen auftritt, d.h. eine zeitliche und/oder inhaltliche Ausdehnung dazukommt. Außerdem können sich Kombinationen ergeben, bspw. wenn sich bei der Aufgabenverantwortung oder Projektleitung „Schwächen“ ergeben, die auf einer Führungsebene ein Vakuum zur Folge hat. Dabei kann es auch zu sich selbstverstärkenden Kreisläufen kommen, die das Vakuum initial noch fördern bzw. für die Beteiligten stärker wahrnehmbar werden lassen, typischerweise auf einer unbewussten Ebene. Ähnlich wie bei den Kommunikationssituation mit einmal gegebenen Antworten ist es dann auch bei den Projekt- oder Führungssituationen. Ein einmal gefülltes Vakuum bleibt in der Regel gefüllt. Eine gegebene Antwort kann nicht zurückgenommen werden. Eine übernommene Führungsrolle, selbst wenn das eher informell ist, kann nicht so einfach revidiert werden. Besonders kritisch können solche Situationen eben im Lean-Kontext sein, wenn neben der eigentlichen Arbeit an Prozessoptimierung und Problemlösungen auch noch Beiträge zu einer lernenden Organisation mitschwingen sollen. Auch im Beratungskontext kann das durchaus eine Herausforderung sein, speziell im Spannungsfeld der Erwartungen an den (externen) Berater bzgl. dessen aktiver Mitwirkung. Diese kann zwar kurzfristig Fortschritte bewirken. Wenn das allerdings im Extremfall zu einer erlernten oder verstärkten Unselbstständigkeit bei den Beteiligten in den Prozessen führt, kann das auch langfristige Nachteile haben, weil dadurch eine Abhängigkeit entsteht. Im Bezug zum Vakuum (der Problemlösung) ist das dann durchaus für die Beteiligten auf beiden Seiten unbequem, ähnlich wie die Unbequemlichkeiten für den Lerner wie den Lehrer. Je bewusster sich alle Beteiligten diese Situationen machen, desto einfacher ist es damit umzugehen, das Vakuum gezielt auszuhalten und sich nicht den vermeintlich zwingenden physikalischen Effekten hinzugeben. Besonders häufig kann das genannte Vakuum im Kontext der Layered Process Audits und bei den beiden Elementen der Toyota-Kata auftreten, weil hier oft der hierarchische Unterschied eine Rolle spielt und sich daraus auch ein (vermeintlicher) Wissens- und Erfahrungsunterschied ergeben kann – der durchaus aber wechselseitig eingebildet sein kann. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, wie diese Effekte bei den Layered Process Audits und der Toyota Kata vermieden werden können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Der Impuls zu diesem Denkanstoß ist aus einer LinkedIn-Diskussion entstanden, die Nadja Böhlmann angeregt hatte . In Ergänzung zu meinen Diskussionsbeiträgen will ich das Thema noch weiter aufrollen und weitere Gedanken festhalten. Vor der Frage, ob Lean ein (bestimmtes) Mindset benötigt, will ich mit (m)einer Definition des Begriffs einsteigen. In meinen Augen ist ein Mindset eine Menge (wie es der Name schon andeutet) von Gedanken aber auch Glaubenssätzen. Wichtig dabei auch der Bezugspunkt bzw. Kontext, auf den sich das Mindset bezieht. Dieser Kontext hat dabei einen nicht unerheblichen Einfluss auf das Mindset selbst, speziell wenn man sich dann Gedanken macht, was das Mindset in seiner Notwendigkeit, Voraussetzung und Wechselwirkung mit dem Kontext abgrenzt. Schaut man dann auf die einzelnen Komponenten des Mindset lassen sich zwei große Bereiche unterscheiden. Das sind einmal die eigenen Gedanken und Glaubenssätze. Dazu kommen dann aber auch Annahmen über Gedanken und Glaubenssätze anderer Menschen, die natürlich auch Gedanken und Glaubenssätze darstellen und mit denen anderer Menschen in Wechselwirkung stehen. Warum ist es mir jetzt wichtig als Ausgangspunkt auf diesen Gedanken und Glaubenssätzen herumzuhacken? In meinem Verständnis menschlicher Handlungen sind Gedanken und Glaubenssätze eben ein Ausgangspunkt dafür. Andere Einflussfaktoren sind dann noch (angeborene) Triebe, von denen auch wir Menschen nicht vollkommen frei sind. Dazwischen befinden sich dann noch – mehr oder weniger bewusste – Gewohnheiten, die auch auf der gedanklichen Ebene beginnen können (speziell als Glaubenssätze) und sich in der Regel auch im Äußeren in Form Handlungen manifestieren. Anders und ergänzend ausgedrückt, existiert immer ein Mindset – selbst wenn dieses nicht bewusst wahrgenommen wird – das Verhalten, Kommunikation, Wahrnehmung und Bewertung (die alle ebenfalls immer vorhanden sind) beeinflusst, um nicht zu sagen sogar steuert. Im Bezug zu Lean (und prinzipiell jedem anderen Kontext) ist meiner Meinung nach der zentrale Diskussionspunkt die Nützlichkeit eines Mindsets bzw. seiner einzelnen Elemente. Im Bezug zu Lean sollte dabei durchaus auch die konkrete Ausprägung betrachtet werden (was dann schon wieder Teil des Mindsets ist bzw. sein kann). Einerseits existieren dabei eine gewisse Methoden- und Werkzeug-orientierte Ausprägungen. Andere (von mir bevorzugte) Ausprägungen beziehen eben auch Gedanken und Glaubenssätze der Beteiligten mit ein, bis hin zu philosophischen Elementen inklusive einem Menschen- und Weltbild. Beide Ausprägungen enthalten auch Überlegungen zum Zweck von Unternehmen und Organisationen. Vor diesen Überlegungen besteht also in meinen Augen eine starke Wechselwirkung zwischen Lean und Mindset. Ich gehe dabei sogar so weit, dass sich Lean (in welcher Ausprägung auch immer) erst durch das bzw. ein Mindset manifestiert. Ohne Mindset kein Lean oder im Sinn der übergeordneten Fragestellung des Artikels, Lean braucht immer ein Mindset (um zu existieren). Nachdem dieser Punkt geklärt wäre, können wir uns also dem zweiten Teil der Fragestellung nähern, also der Ausprägung des Mindsets. Die entscheidende Frage dabei – bzgl. eines Mindsets und den zugrundeliegenden Gedanken und Glaubenssätzen – dreht sich immer um die Nützlichkeit. Diese Nützlichkeit beantwortet die Frage nach wunschgemäßen oder abweichenden Ergebnissen – die natürlich auch wieder in ihrer Bewertung durch das Mindset beeinflusst werden. Aus diesem Grund kann ich die Antwort nach der Ausprägung des Mindset gar nicht beantworten, sondern nur jede:n selbst auffordern, sich die entsprechenden Gedanken selbst zu machen. Dazu gehört natürlich auch die Reflexion über die eigenen Glaubenssätze, die der anderen Beteiligten und idealerweise der Austausch darüber. Einerseits ist ein Mindset vermutlich so etwas wie ein mentaler Fingerabdruck, d.h. die Mindsets der im Lean-Kontext beteiligten Personen sind so individuell wie diese selbst. Andererseits dürfte aber nützlich sein, wenn eine gewisse Übereinstimmung bzgl. Lean besteht. Da die spezifische Ausprägung von Lean wiederum auf dem Mindset beruht, dürfte es ebenso nützlich sein auch beim Mindset Gemeinsamkeiten zu haben. Mathematisch spricht man hier von der Schnittmenge – die also nicht zu klein sein sollte. Trotzdem glaube ich – vor dem Hintergrund meines Lean-Verständnisses – dass diese Schnittmenge(n) nicht gleich so umfassend bzw. identisch wie die einzelnen Mindsets der Beteiligten sein müssen, ja gar nicht sein dürfen. Wären alle Mindsets identisch, bestünde die Gefahr, dass Lean (auf einer Meta-Ebene bzgl. der „inneren“ Weiterentwicklung) zu einem Zustand „verkommt“, was wiederum dessen Existenz in Frage stellen würde – zumindest im meinem Lean-Verständnis . Vor dem Hintergrund des Mindset-Vergleichs im Bezug zur übergeordneten Frage nach der Notwendigkeit eines Mindsets, kann in meinen Augen die Antwort auch noch weiter präzisiert werden, dass kein einmaliges, universelles Mindset braucht bzw. dass sogar die große Gefahr besteht, dass bei der Existenz so eines Mindsets, sich Lean wiederum selbst auflösen würde. Wenn Sie sich noch weiter mit dem Aspekt Mindset beschäftigen und viele Elemente eines für Lean nützlichen Mindsets kennen lernen wollen, empfehle ich Ihnen einen Blick in Carol Dwecks Buch . Aber auch damit kommen Sie um eigene Gedanken nicht drumrum ;-) An dieser Stelle hab' ich keinen direkten Bezug zu Bestandteilen meines Leistungsportfolios gefunden. Nutzen Sie aber gerne die weiteren Fragestellungen unten mit der Kommentierungsmöglichkeit oder die verschiedenen Postings in LinkedIn, XING oder Facebook, um Ihre Gedanken und Meinung dazu kundzutun.

Im letzten Artikel hatte ich „etwas“ zum Thema Mindset und Lean philosophiert . Einleitend hatte ich auch erwähnt, dass die Frage nach der Beziehung zwischen Lean und Mindset schon ziemlich alt und gleichzeitig immer noch aktuell ist. Ein ähnlich präsente Frage dreht sich um die Anwendbarkeit in bestimmten Branchen und Organisationen. Vermutlich kaum jemand ist noch nicht der Aussage begegnet, dass „hier“ bzw. „bei uns“ alles ganz anders ist und Lean deshalb nicht funktioniert. Einerseits entspringt die Aussage (die übrigens nicht nur auf Lean bezogen wird) auch einem Mindset hat aber gleichzeitig einen Gegenpart auf einer eher praktischen Ebene. Begrifflich möchte ich diesen Bezugspunkt mit Geschäftsmodell benennen. Die Gemeinsamkeit zum Mindset auf einer eher abstrakten Ebene sehe ich dabei darin, dass es im Grund auch nicht möglich ist, kein Geschäftsmodell zu haben. Entscheidend ist eher das Bewusstsein darüber. Wie schon erwähnt, ist ein Geschäftsmodell greifbarer als ein Mindset. Ein Weg, sich seines Geschäftsmodells bewusst zu werden, ist dabei das Business Model Canvas von Alex Osterwalder . Schon wenn man eine leere Darstellung des Canvas betrachtet und einen Blick auf die verschiedenen Felder wirft, dürfte sofort klar werden, dass schon mit der Benennung bzw. Füllung des Kundenfelds das Geschäftsmodell zur Existenz kommt. Darauf aufbauend gilt das dann für alle anderen Felder vergleichbar. Durch die Lean-Brille treten dabei aus dem Original-Modell einige Felder eher in den Hintergrund oder haben einen vereinfachten Inhalt und einige andere kommen hinzu. Teilweise habe ich diese auch dem Lean Canvas von Ash Maurya entlehnt (der Lean Bezug rührt dabei aus dem Lean Startup, nicht aus dem klassischen Lean Kontext) . Das resultierende Canvas dient jetzt nicht dem ursprünglichen Zweck der Entwicklung eines Geschäftsmodells wie bei Osterwalder und Maurya, sondern der Möglichkeit schnell in ein bestehendes Geschäftsmodell einzutauchen und mögliche Ansatzpunkte zu erkennen, an denen es auf einer übergeordneten Ebene sprichwörtlich knirscht und wo mittels Lean der Sand aus dem Getriebe geholt werden kann . Gleichzeitig erlaubt ein Business Model Canvas eine stärker markt- und kundenorientierte Betrachtung, ohne auf die operative Ebene einer Prozesslandschaft, eines Wertstroms oder eines Prozess-Mapping abzusteigen. Zum Geschäftsmodell gehört bspw. auch das Verständnis für den Kundennutzen, Alleinstellungsmerkmale ggü. Mitbewerbern aber auch die übergeordnete Betrachtung der Einnahmen und Ausgaben. An dieser Stelle will ich mich auch zu der Aussage hinreißen lassen, dass erst die Betrachtung des Geschäftsmodells ein Verständnis für bestimmtes Kundenverhalten ermöglicht, das dann auf der Ebene der Wertströme und Prozesse Einfluss auf bestimmte Gegebenheiten im Unternehmen Auswirkungen hat. Erst mit diesem Verständnis für Auslöser und Wechselwirkungen wird es möglich, gezielten Einfluss zu nehmen und Veränderungen herbei zu führen. Wenn jetzt gleichzeitig der Anspruch von Lean den Zeitraum zwischen einem Kundenbedürfnis und der Vergütung für die Erfüllung dieses Bedürfnisses so kurz wie möglich zu machen (indem alle nicht wertschöpfenden Aktivitäten dazwischen weggelassen werden) einem Geschäftsmodell gegenübergestellt wird, sollte in meinen Augen klar werden, dass dieser Anspruch in keinem vorstellbaren Geschäftsmodell nicht relevant ist. Die Einsatzmöglichkeit von Lean kann sogar noch weiter ausgedehnt werden, wenn der Begriff des Geschäftsmodells (mittels der Felder im Canvas) bspw. auf Elemente im Gesundheitswesen oder der öffentlichen Verwaltung abgebildet wird. Probleme mit dem Einsatz von Lean (im Sinn von Zweifeln und Ablehnung) entstehen immer dann, wenn eine Reduktion auf Methoden und Werkzeuge stattfindet. Greift man dann in dieser Beziehung zum sprichwörtlichen Hammer, sieht aber weit und breit keinen Nagel, kann man diesen Mangel aber in meinen Augen nicht dem Hammer anlasten. Der bessere Weg in meinen Augen ist daher das Problem zu betrachten, sprichwörtlich also den Nagel, aber im Grunde auch nicht diesen, sondern das zugrundeliegende Bedürfnis (des Kunden) etwas kraftschlüssig zu verbinden. Das könnte dabei der Wunsch sein, ein Bild an einer Wand aufzuhängen, evtl. vorher zu verhindern, dass die Leinwand beim Malen auf der Staffelei wackelt oder die Teile eines Bilderrahmens miteinander zu verbinden. Unter diesem Betrachtungswinkel sollte auch klar werden, dass der Nagel unter Umständen gar nicht das eigentliche Problem ist, damit auch nicht notwendigerweise ein Teil der Lösung und demzufolge der Hammer dann auch nicht der richtige Lösungsansatz sein muss. Meine Aufforderung ist also, betrachten Sie zuerst das Bedürfnis des Kunden (des Einzelnen!), werden Sie sich klar über mögliche Wege, dieses Bedürfnis zu erfüllen (das bildet den Kern des Geschäftsmodells) und wenden sich dann (erst) dem entsprechenden Wertstrom und begleitenden bzw. unterstützenden Prozessketten zu, die für die Erfüllung des Bedürfnisses zum Einsatz kommen. Erst an bzw. ab dieser Stelle kommen dann ziel- und problemgerecht die passenden Elemente aus dem Lean System Baukasten zum Einsatz .

Ähnlich wie die Themen der letzten beiden Artikel (Mindset, Geschäftsmodell/Branche) ist auch die Kultur ein ständiger Diskussionspunkt im Lean-Kontext , . Oft geht es in der Fragestellung darum, ob eine besondere Kultur eine Voraussetzung für erfolgreiches Lean-Management ist. Alternativ steht dann damit auch die Frage im Raum, ob man sich speziell um die Kultur kümmern muss, ob man dazu eine Veränderungsinitiative starten muss, damit Lean dann auch funktionieren kann. Manchmal werde ich auch den Verdacht nicht los, dass kulturelle Aspekte gerne als Ausrede verwendet werden, warum Lean (noch) nicht möglich ist. Oder die Kultur wird als Sündenbock verwendet, warum die Lean-Einführung nicht funktioniert hat. Sehr gerne wird das auch in Kombination mit den bereits diskutierten Punkten Mindset und Branche verknüpft. Wie schon bei Mindset und Branche wird die Kultur nicht nur bei Lean, sondern auch im agilen Kontext gerne als Voraussetzung und/oder Ausrede angeführt. In beiden Fällen auch gerne noch gepaart mit Aussagen zur noch fehlenden Reife, wahlweise der Organisation oder sogar der Menschen, letzteres gerne auch gepaart mit der Aussage bzw. dem Zitat, wenn der Schüler bereit ist, kommt der Lehrer (hier hab' ich leider keine Quelle gefunden). In Verknüpfung mit der fehlenden Reife drückt diese Aussage in meinen Augen mehr über den Sender aus als über die beurteilten Personen. In der Regel ist der Kontext dabei deutlich bestimmender für das Verhalten von (erwachsenen) Menschen, als die ihnen zu- oder abgesprochene Reife. Dementsprechend geht es dann auch primär darum, wie dieser Kontext entstanden ist und welcher Einfluss darauf genommen werden kann. Natürlich gibt es bestimmte kulturelle Aspekte, die eine Lean-Einführung erleichtern. Eine grundsätzliche Lernbereitschaft in Kombination mit Veränderungsbereitschaft und einem offenen Umgang mit Fehlern oder Irrtümern als Chance etwas zu verbessern, erleichtert sicherlich das Thema Lean. So wie es vermutlich für Lehrer immer angenehmer ist, es mit wissbegierigen Schülern zu tun zu haben. Wie lässt sich also die Frage beantworten, ob es eine bestimmte Kultur braucht, damit Lean funktioniert? Wenn man für sich die Frage bejaht, folgt vermutlich dann sehr schnell die Frage, wie die Kultur aussehen muss und wie man sie schaffen kann. In meinen Augen lenken diese Folgefragen (weil offen gestellt und deshalb auch nicht so einfach beantwortbar) aber von der eigentlichen Ausgangsfrage ab. Dabei sind diese Arten von Fragen unabhängig von der konkreten Ausprägung im Grunde immer sehr einfach zu beantworten. Es ist dabei deutlich einfacher ein konkretes Beispiel zu suchen, bei dem eine bestimmte Voraussetzung ziemlich offensichtlich nicht gegeben war, die „Sache“ – und hier geht's dann noch gar nicht um lean, agil oder sonst irgendwas – aber trotzdem funktioniert hat. Wenn man nur ein Beispiel gefunden, steht die (Un-)Möglichkeit schon gar nicht mehr zu Disposition. Als Ingenieur verwende ich gerne das Beispiel der Schwerkraft und ihrer Überwindung. In dem Augenblick, wo man ein mal erkannt kann, dass sich „Dinge“ in der Luft halten können, obwohl sie schwerer als Luft sind, muss man über die Möglichkeit nicht mehr diskutieren. Viel lohnender ist es jetzt, zu verstehen, wie die Mechanismen und Voraussetzungen aussehen, damit sich das „Ding“ in der Luft halten kann. Beim Thema Kultur kommt noch ein weiteres Dilemma in der Wahrnehmung hinzu. Wenn man die Lean-Leuchttürme betrachtet, also Unternehmen, bei denen Lean aktiv gelebt, gepflegt und weiterentwickelt wird, ist es gleichzeitig nahezu unmöglich, nicht auch die besondere Kultur dieser Unternehmen wahrzunehmen. Auch auf den zweiten Blick kann aber nicht erkennen, wie sich diese beiden „Dinge“ über die Zeit entwickelt haben. Nur zu leicht wird deshalb im Auge des Betrachters auch ein kausaler Zusammenhang bzw. eine Voraussetzung zwischen der Kultur und Lean konstruiert, unter Umständen auch ungewollt oder gewollt von der betrachteten Organisation selbst – beispielsweise, weil es eine Geschichte ist, die man gerne erzählt und „verkauft“. Gleichzeitig gibt es aber Unternehmen, für die diese kulturelle Voraussetzung definitiv nicht gegeben war, nicht der Weg über die Kulturveränderung gegangen wurde und die trotzdem im Lean-Kontext erfolgreich sind, d.h. Lean sprichwörtlich ins Fliegen kam. Damit ist dann in meinen Augen auch ultimativ nachgewiesen, dass die Kultur eben nicht zuerst kam. Gleichzeitig ist mir auch kein Beispiel einer Organisation bekannt, bei der Lean nach allen Regeln der Kunst von allen Menschen laufend gelebt wird, die nicht gleichzeitig eine besondere Kultur aufweisen. Es scheint damit also, Lean im Lauf der Zeit die Kultur im Unternehmen beeinflusst.

Zur Beantwortung dieser Frage sollte man sich immer vor Augen führen, wer wem und in welchem Kontext die Frage stellt und dann daran beteiligt ist oder einen Nutzen aus dem Audit zieht. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit (weder bzgl. der unterschiedlichen Personenkreise – aka Stakeholder – noch bzgl. der Szenarien} hab' ich mal eine Liste von Szenarien zusammengestellt und mir ein paar Gedanken dazu gemacht. Externe Audits, bspw. ISO 9001 Nach meinem Verständnis liegt der Schwerpunkt hier bei der Beurteilung des Qualitätsmanagementsystems und als Teil daraus werden durch die Betrachtung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses auch Lean-Aspekte einbezogen. Fragesteller nach dem Wert könnten aus dem Lean-Kontext selbst kommen, aber aus dem Marketing der auditierten Organisation oder kundenseitig. Die Frage kann auch Teil des Marketing einer Auditierungsinstanz sein. Nutznießer können Kunden sein, weil sie damit einen Einblick in eine Organisation erhalten, der ihnen auf anderem Weg vermutlich eher verborgen bleibt. Aber auch die auditierte Organisation ist auf die ein oder andere Weise Nutznießer. Einerseits erhält sie ein externes Feedback zu den auditierten Aspekten, andererseits kann sie das mit dem Audit verknüpfte Zertifikat natürlich auch gegenüber den eigenen Kunden zu Marketing-Zwecken nutzen. Externe Audits können auch Lieferanten-Audits sein, also durch den Kunden beim Lieferanten. Typischerweise sind diese Audits inhaltlich spezifischer und durchaus auch kritischer, weil sie stärker auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind. Gleichzeitig kann aber auch der Nutzen für die auditierte Organisation größer sein, weil die Rückmeldungen spezifischer sind. Dies kann sogar soweit gehen, dass die auditierende Kundenorganisation dem Lieferanten auch gezielte Hinweise und Unterstützung zur Weiterentwicklung gibt. Nicht zuletzt deshalb sind diese Audits auch Teil der Lieferantenentwicklung. Grundsätzlich gibt es auch Unterschiede bei externen Audits bzgl. der Freiwilligkeit, die sich auf die Fragestellung insgesamt auswirkt und auch den Kreis der Stakeholder erweitern kann. Dabei ist es auch denkbar, dass Teile der Stakeholder ihrer (passiven) Rolle gar nicht bewusst sind und sie trotzdem einen Nutzen aus dem Audit ziehen. Weitere Ausprägungen können auch die vielfältigen Produkt- bzw. Leistungsstandards sein, die einen großen Teil unseres täglichen, auch privaten Lebens beeinflussen, ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Innerbetriebliche Audits Innerbetriebliche Audits treten nicht selten im Rahmen bzw. in Begleitung der externen Audits auf, bspw. als Überbrückung zwischen externen Audits oder zu deren Vorbereitung. Eine besondere Ausprägung innerbetrieblicher Audits sind die Layered Process Audits. Durchaus ähnlich wie bei externen Audits können die Vorteile für die beteiligten Personen (Vorgesetzte und Mitarbeiter) vielfältiger sein, als auf den ersten Blick angenommen und auch über die direkt Beteiligten hinausgehen. Je nach Kontext der innerbetrieblichen Audits können sich auch vergleichbar „externe“ Aspekte ergeben. Wichtig in meinen Augen ist, dass die Auditierung von den beiden direkt beteiligten „Parteien“ als Unterstützung und Entwicklungschance (letzteres durch auch für beide Seiten) verstanden wird und keine unnötige oder gar hinderliche Hierarchie entsteht, die im Extremfall die Auditierung zur Farce verkommen lässt und mehr Energie dafür bindet gut auszusehen, als aus den Erkenntnissen zu lernen und echte Verbesserungen anzustreben. Beratungskontext Im Beratungskontext dient die Auditierung neben den bereits erwähnten Aspekten auch dazu, dass die beteiligten Seiten den Fokus im Anschluss besser setzen können und der typischerweise gekoppelte Wunsch nach Verbesserung zielgerichteter verfolgt und überprüft werden kann. Natürlich spielt eine mögliche wechselseitige Abhängigkeit dabei auch eine gewisse Rolle, auch wenn sie sich weniger auf einer klassisch-hierarchischen Dimension abspielt, sondern eher in einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung bewegt. Das kann sich dann sowohl auf die inhaltliche Ebene im Prozess auswirken (wie schon bei den anderen Formen geschildert), als auch auf den weiteren Umgang mit den Auditergebnissen. Das kann einerseits eine überkritische Beurteilung verursachen, weil dadurch möglicher Beratungsbedarf entsteht oder erhofft wird. Anderseits kann die Auditierung auch „weichgespült“ verlaufen, weil man es sich seitens Auditor mit dem Kunden u.U. nicht verscherzen will (was durchaus auch bei externen Audits ein unbewusster Faktor sein kann, speziell wenn es (vermeintlich) freiwillige Audits sind). Typischerweise ist das ein Grund, warum klassisch externe Auditierungen von der entsprechenden Beratung (im Vorfeld oder Nachgang) entkoppelt wird. Trotzdem entstehen gerade durch diese Entkopplung neue Herausforderungen, wenn es darum geht, Erkenntnisse aus der Auditierung möglichst direkt umzusetzen. Nicht selten ist damit auch die schon erwähnte Gefahr verbunden, den Prozess der Auditierung seitens der auditierten Organisation zu „optimieren“, um mit mögliches wenig Aufwand das entsprechende Zertifikat zu erhalten. Awards Awards nehmen eine gewisse Sonderrolle ein, weil je nach Gesamtansatz hier noch eine weitere Gruppe von Stakeholdern auf den Plan tritt (die je nach Betrachtungsweise gar nicht die klassischen Kategorien passen). Neben den bisher erwähnten Beteiligten kommen noch weitere (unbeteiligte) Personenkreise hinzu. Entweder weil sie einen Teil der Jury bilden und/oder weil sie im Rahmen der mehr oder weniger öffentlichen Beurteilungsphase ebenfalls Einblicke erhalten, die ihnen sonst sehr wahrscheinlich verwehrt geblieben wären. Gleichzeitig können auch für die auditierte Organisation zusätzliche Erkenntnisse entstehen, speziell wenn es sich bei dem betreffenden Award um einen vergleichenden Ansatz handelt. In diesem Fall erhalten typischerweise auch die Anwärter auf den Award Einblicke in ihre Mitbewerber. Selbst wenn sie gar nicht im direkten Wettbewerb stehen, können daraus Impulse zur eigenen Verbesserung entstehen, indem entsprechende Vorgehensweisen in den eigenen Kontext transferiert werden. Aber auch von innen heraus können neue Impulse entstehen, weil man sich selbst mit dem externen Blick konfrontiert und damit verbundene Fragen stellt, die man sich sonst unter Umständen nie stellen würde. In meinen Augen ist dieser Aspekt im Lean-Kontext besonders stark ausgeprägt, weil er mit der eigenen Weiterentwicklung gekoppelt ist, welche dadurch verstärkt werden kann, indem das externe Feedback zur Reflexion als Basis genutzt wird. Ein Beispiel für einen entsprechenden Award im Lean-Kontext ist der LeanBaseAward, der 2022 erstmalig verliehen wird. Da ich die Ehre habe, Teil der Jury zu sein, folgt bei diesem Artikel mal kein klassischer Call-to-Action mit Kontaktaufnahme o.ä., sondern hier nur der Link zum LeanBaseAward (mit der versteckten Aufforderung einen Blick darauf zu werfen und ggf. über eine Teilnahme nachzudenken ;-)

Möglicherweise ist das der erste Artikel (von über 500), bei dem das Thema und die Überschrift nicht schon vor Beginn des Schreibens festgestanden hat. Warum ist das so? Na ja, ziemlich einfach, irgendwie hatte ich dieses Mal zum Start kein Thema. Bei diversen Überlegungen dazu ist mir dann in den Sinn gekommen, dass es solche Situationen durchaus übertragbar auch im Lean-Kontext gibt. Beispielsweise wenn die Frage im Raum steht „was sollen wir denn verbessern“ und dem die Annahme zugrundeliegt, dass es nicht zu verbessern gibt. Bei dieser mehr oder weniger festgefahrenen Situation hilft selbst die Aussage „kein Problem ist schon ein Problem“ auch nicht wirklich weiter, weil sich daraus erstmal keine Verbesserungsmöglichkeit ergibt, selbst wenn die grundsätzlich Aussage akzeptiert wird. Eine Möglichkeit in dieser Situation ist, sich die Position des Kunden zu versetzen und dessen Bedürfnisse und Wünsche zu reflektieren. Neben optimaler Produkt- bzw. Leistungsqualität steht die Durchlaufzeit bzw. die Liefertreue im Fokus. Daran lässt sich typischerweise immer etwas verbessern. Gleichzeitig kommt diese Verbesserung auch dem Unternehmen zugute, weil es letztlich auch den Zahlungseingang beschleunigt. Ein weiterer Blick lohnt sich auf auf die Lean-Prinzipien, dabei speziell den One-Piece-Flow, also die Leistungserbringung (für einen einzelnen Kunden, denn nur das interessiert ihn) in einem Rutsch, wie Mari Furukawa-Caspary es so treffend ausdrückt. Jetzt gibt es aber durchaus Branchen, bei denen dieser One-Piece-Flow ein Teil des Geschäftsmodells ist, also schon vorgegeben ist und deshalb (vermeintlich) gar nicht mehr als Verbesserungsziel taugt. In vielen Handwerksbranchen ist das schon so (kein Autolackierbetrieb wird warten, bis fünf silberne Autos eines speziellen Typs einer Marke auf dem Hof stehen). Ähnliches gilt auch für den Anlagenbau oder auch für den Schiffsbau, bei dem es trotzdem Möglichkeiten zur Verbesserung gibt. Selbst wenn es den One-Piece-Flow schon gibt, besteht in der Regel immer noch Potenzial bei der optimalen Kopplung der einzelnen Arbeitsgänge, damit es nicht zu Stauungen und Überlastungen kommt. Hier lohnt es sich immer wieder die drei Abweichungen eines optimales Flusses ins Gedächtnis zu rufen (Muda, Mura, Muri) und der Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zu betrachtet. Trotzdem sollte man auch bedenken, dass dieser Angriffspunkt an Defiziten typischerweise immer nur auf der Fragestellung beruht, was können wir verbessern. Besser geeignet sind in meinen Augen Ansätze, die auf der Fragestellung basieren, was müssen wir verbessern. Diese Vorgehensweise erfordert aber eine strategische Ausrichtung, die über den einzelnen Arbeitsgang, Wertstrom- oder Prozessabschnitt hinausgeht. Deshalb steht auch die Frage danach am Beginn der Verbesserungs-Kata. Ein Weg, diese Frage(n) zu entwickeln, ergibt sich aus dem Hoshin-Kanri-Prozess. Ein zentraler Aspekt dabei ist, dass die Ableitung strategischer Ziele aus einer übergeordneten Vision und Mission nicht in bloßer Top-Down-Orientierung einmalig stattfindet, sondern in zyklischer und interaktiver Form mit Feedback-Schleifen alle Ebenen und Bereiche eines Unternehmens gleichermaßen durchdringt und an dem Prozess aktiv beteiligt. Allein schon durch diesen Ansatz löst sich die Frage nach dem Verbesserungspotenzial auf, weil sich im Prozess immer wieder auf übergeordnete Ziele besonnen wird, die sich an der grundsätzlichen Problemdefinition der Lücke zwischen einen Ziel- und dem aktuellen Zustand orientieren. Um an dieser Stelle noch einen evtl. provozierenden Satz rauszuhauen: Falls auf Basis dieser Problemdefinition Zweifel an möglichem Verbesserungspotenzial bzw. dessen Vorhandensein bestehen sollte, handelt es sich in meinen Augen um klares Führungsversagen. Entweder habe ich versagt, entsprechende Informationen zielgruppengerecht zu kommunizieren, oder ich habe versagt, mich anhand der Reaktion zu vergewissern, dass meine Kommunikation entsprechend angekommen ist. Wenn ich jetzt den Artikel nochmal reflektiere, hätte ich mir zu Beginn vor dem leeren Blatt nicht vorstellen können, wie sich das entwickelt. Letztlich ist so dann auch im Rückblick auch der Titel des Beitrags entstanden. Als Call-to-Action wähle ich mir jetzt einfach mal die Aufforderung auf am nächsten Online-Lean-Stammtisch (Stuttgart) teilzunehmen. Die Themen über die Teilnehmer:innen diskutieren, kommen dabei aus deren Kreis. Wenn Ihnen also irgendeine Lean-spezifische Frage durch den Kopf geht, ist das eine Gelegenheit, sich mit anderen darüber auszutauschen und neue Impulse zu erhalten.

In meinen Augen kann die Antwort hier nur lauten „kommt drauf an“. Wie üblich gibt es einige Aspekte, die man bedenken sollte, bevor man eine Antwort gibt. Eine über- oder untergeordnete Frage wäre, ob man etwas nicht abgeschlossenes, um nicht zu sagen nicht fertiges, kopieren kann. Was macht man mit Veränderungen, die im Original nach dem Kopiervorgang auftreten? Dabei geht es erstmal „nur“ um die zeitliche Abgeschlossenheit, die schon im Zweifel steht. Was ist aber mit der „räumlichen“ Abgeschlossenheit? Mit räumlich meine ich Gesichtspunkte von Lean durch die Systembrille. Da ist immer die entscheidende Frage, wo die Grenzen des Systems liegen. Was gehört also alles dazu, wenn man von Lean spricht? Oder vielleicht auch die Frage, was gehört nicht dazu? Was ist mit dem Kontext? Was definiert den Kontext? An der Stelle mal ein kleiner Einschub, um diesen Gedanken zu vertiefen. Der Mensch (und viele andere Lebewesen) ist ein Kopiertier (nicht nur ein Routinetier ;-) Wir lernen viele Dinge durch kopieren. Das fängt schon mit dem Laufen und Sprechen lernen an. Auch da kommt es auf den Kontext an. Da gibt es auch das Experiment von Konrad Lorenz mit dem Gänseküken, das ihn nach dem Schlümpfen als Muttertier angenommen hat. Da stellt sich mir die Frage, ob das Küken dann fliegen gelernt hat. Oder die Sache mit dem Adlerküken auf dem Hühnerhof (was aber eine Urban Legend sein könnte). Was bedeutet jetzt aber, etwas wirklich gelernt zu haben? Beim Laufen ist das vermutlich ziemlich einfach, irgendwann kann man es, das heißt man kann sich auf zwei Beinen von Punkt A zu Punkt B bewegen. Beim Sprechen ist das ungleich komplizierter (oder vielleicht sogar komplexer?). Klar kann man sich mit ein paar Jahren verbal ausdrücken und mit anderen kommunizieren. Kann man deshalb die Sprache? Was ist mit der Grammatik und dem Wortschatz. Spätestens bei letzterem kommt die Frage nach der Vollständigkeit bzw. Abgeschlossenheit hinzu. Und das ist einer der wenigen Fälle, bei dem die Vorständigkeitsdefinition von Antoine de Saint Exupéry nicht zutrifft. Und dann gibt es noch die Forderung, dass man erst durch die Reflexion etwas wirklich gelernt hat. Beim Laufen und vermutlich auch beim Sprechen ist das aber nicht wirklich relevant. Da scheint es noch einen Unterschied zwischen einem gewöhnlichen Menschen und vielleicht einem Sprachwissenschaftler zu geben. Bei Sprechen machen wir uns gewöhnlich keine Gedanken über das Was und Wie und schon gar nicht über das Warum (wenn man darin mal die Grammatikregeln einsortiert). Bei Lean dürfte das allerdings etwas anders anders sein – um es mal vorsichtig auszudrücken. Da werd' ich den Verdacht nicht los, dass da etwas mehr drinsteckt. Das ist halt etwas mehr als bloß zu sehen, dass jemand mit einem Brot aus der Bäckerei kommt und dann reinzugehen und eine Kopie zu kaufen. Gleichzeitig werde ich aber den Verdacht auch nicht los, dass Lean manchmal wie ein Brot behandelt wird. Die Ähnlichkeit mit vier Buchstaben ist dabei rein zufällig und nicht beabsichtigt ;-) Mancher sieht beim Bäcker kleine feine Brötchen und hofft irgendwie, dass die deutlich günstigeren großen Kartoffeln vom Bauer den gleichen Zweck erfüllen. Aus der Distanz betrachtet ist die äußere Form ja gar nicht so viel anders. Im übertragenen Sinn entspricht das dann dem bloßen Einsatz von Lean-Methoden und Werkzeugen, ohne den Kontext zu betrachten und zu beachten. Da schließt sich dann auch der Kreis zu den eingangs erwähnten Systemgrenzen. Vor allem kommt es auch darauf an, sich Gedanken zu machen, welches Problem eigentlich gelöst werden soll. Nicht bloß, dass die Gedanken darum oft viel zu kurz kommen, im Zusammenhang mit dem Problem kann sich auch der Kontext und dessen Einflussnahme auf das System verändern. Vereinfachend kann man diesen Aspekt auch mit dem Warum zusammenfassen. Das Gemeine dabei ist, dass man das Warum anders als das Was und Wie in Regel nicht so einfach (oder gar nicht) sehen kann. Manchmal ist es den Personen im Original selbst gar nicht bekannt oder bewusst und muss dort erst zwiebelähnlich freigelegt werden. Im ganz Kleinen kommt das Warum bspw. bei den Job Instructions aus dem Training Within Industry deutlich zum Ausdruck. Dort ist bei den Arbeitsaufschlüsselungen eine eigene Spalte vorgesehen und ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Arbeitsunterweisungen. Erst wenn man sich das Warum wirklich bewusst macht, kann eine Vorgehensweise wirklich kopiert werden, dass sie dann in Form eines Arbeitsstandards Bestand hat. Gleichzeitig ist das Warum und der bewusste Umgang damit aber auch der Schlüssel dafür, dass sich der Standard verändern kann, darf oder sogar muss, wenn sich der Kontext und damit das Warum verändert hat. Wenn das schon im Kleinen so entscheidend ist, warum wird es dann im Großen so vernachlässigt?

Dieser Artikel ist die direkte Fortsetzung des letzten, in dem es um die Frage ging, ob man Lean kopieren kann. Ein LinkedIn-Kontakt hat darauf geantwortet, dass es möglich ist, wenn man es kapiert. Auf den ersten Blick einleuchtend, oder? Trotzdem gibt es auch hier mal wieder mehrere Aspekte, über die es sich lohnt nachzudenken. Da ergibt sich die Frage, wer es kapieren muss. Was (bspw. wie tief) die betreffende Person es kapieren muss. Was man (und wer ist 'man' jetzt?) dafür tun muss, damit es kapiert wird. Was die Folgen sind, wenn es nicht kapiert wird? Vielleicht aber doch auch, warum man es kapieren muss oder ob es nicht vielleicht doch Alternativen gibt (nicht zu Lean, aber zum Kapieren)? Vielleicht muss man (oder muss man nicht) die Fragen in der richtigen Reihenfolge stellen und beantworten, um eine Erkenntnis zu erlangen. Da kann ich jetzt auf jeden Fall nur sagen, ich weiß es (noch) nicht. Kommen Sie halt einfach mal mit auf meine Gedankenreise. Zum Einstieg will ich doch mal den Ausgangspunkt umkehren, also mit der Hypothese beginnen, dass man Lean doch nicht kapieren muss, um es zu kopieren. Vielleicht muss man es aber gar nicht kopieren. Vielleicht geht's primär nur darum, vergleichbare Resultate zu zielen, orientiert an SQDCM (Safety, Quality, Delivery, Cost, Morale). Man muss das gar nicht Lean nennen, solange hinten nur das Gleiche rauskommt. Kann halt sein, dass man das Rad neu erfinden muss, auch wenn manches wahrscheinlich einfach nur gesunder Menschenverstand ist. Wenn man aber aus Erfahrungen anderer lernen will, ist es typischerweise nützlich, deren Erfahrungen auch zu reflektieren. Da muss man sich dieser Erfahrungen auch erstmal bewusst sein. Also auch schon mal eine Form der Kopie und mit dem Reflektieren bleibt das Kapieren praktisch auch nicht aus. Kapieren muss man es nicht, aber reflektieren schon. Über das Was hatte ich oben beim SQDCM schon etwas geschrieben, grundsätzlich könnte es natürlich auch etwas anderes sein, aber dann wird's vermutlich kein Lean sein. Was sicherlich auch nicht verkehrt ist, ist die Definition von Wertschöpfung (verändernd, nutzenstiftend für den Kunden und beim ersten Mal richtig), die Verschwendungen (Muda) in ihren verschiedenen Ausprägungen leiten sich dann daraus ab, sollte man m.E. auch kapieren. Kann man sich mühsam selbst erarbeiten oder halt kopierend kapieren. Ähnliches gilt auch für Mura und Muri. Auch da tut man sich leichter, wenn einem das mal jemand erklärt. Die Zusammenhänge sind nicht ganz so offensichtlich, als dass sie einen einfach so „ins Gesicht springen“. Da wären wir jetzt beim Erklärbär angekommen, also der Person, die einen dabei unterstützen kann, dass man etwas kapiert. Natürlich kann man sich sehr viel selbst erarbeiten. Trotzdem glaube ich, dass es ganz ohne äußere Impulse nicht geht, zumindest wird es damit viel leichter und man kann die freie mentale Energie auf andere Aspekte richten, bspw. dass man diese im eigenen Umfeld bzw. Tätigkeitsbereich erkennt, entsprechende Schlüsse daraus zieht und ins Handeln kommt. Bestimmte Dinge, die es zu kapieren gilt, haben mit Lean an sich auch gar nicht zu tun. Das sind bspw. größere Zusammenhänge, die immer dann entstehen bzw. notwendig sind, wenn mehrere Personen in irgendeiner Form an bzw. für etwas zusammenarbeiten. Letztlich es das, was Gesellschaften erfolgreicher macht als ein Individuum, egal ob man jetzt Ameisen, Bienen oder eben Menschen betrachtet. Bloß, dass halt bei Ameisen und Bienen vermutlich viel Verhalten angeboren ist, während es im menschlichen Kontext erst kapiert werden muss. Dabei geht es auch manchmal um so etwas wie Komplexität. Die kann man nur nicht unbedingt kapieren (sonst wäre sie es nicht), aber man sollte sie zumindest erkennen und etwas über die Möglichkeiten im Umgang damit verstehen (kapieren). Bleibt das aus, und damit sind wir bei den Folgen angekommen, wird halt irgendwann irgendwas schiefgehen. Zumindest das sollte man kapieren – also erkennen, dass (anhand eines Maßstabs) etwas schiefgegangen ist – und entsprechend etwas daraus lernen und beim nächsten Mal anders machen. Dann hat man schon wieder etwas kapiert ;-) Über das weitere Feld des Kapierens von Methoden und Werkzeugen will ich hier einen großen Bogen machen. Außer vielleicht die Aussage, dass man kapieren sollte, dass man Lean nicht kapiert hat, wenn glaubt, dass das bloßes Kapieren (und Kopieren) von Methoden & Werkzeugen ausreicht. Kapiert? Um insgesamt die Sache mit dem Kapieren und Kopieren abzuschließen, noch ein abschließender Hinweis: Egal, ob man sich der „Sache“ mit der Toyota Kata, mit A3 Management oder ähnlichen Denkprozessen nähert, sie alle fördern in meinen Augen das Kapieren und die Unterstützung dabei/darin. Irgendwie scheint die Sache also nicht so ganz unwichtig zu sein.

Der kürzliche Austausch mit einem NLP-Trainer hat mich dazu angeregt, mal wieder die Unterlagen meiner eigenen Ausbildung anzuschauen. Dass es zwischen NLP und Aspekten der Prozessoptimierung und des Projektmanagements verschiedene Parallelen gibt, war mit spätestens seit meiner NLP-Master-Arbeit bewusst. Dort hatte ich u.a. den NLP-Formatrahmen und Six Sigma verglichen. Später (2010) kamen dann noch einige Blog-Artikel über NLP im Projektmanagement dazu. Bei der Durchsicht der Schulungsunterlagen ist mir wieder besagter NLP-Formatrahmen in die Finger gekommen und diesmal aufgefallen, dass er auch acht Schritte hat und eine hohe Vergleichbarkeit zum Toyota-Problemlösungsprozess aufweist. Hier sind in Kürze die Schritte des NLP-Formatrahmens und der Problemlösung, daran schließen sich dann meine Vergleiche der einzelnen Schritte an. Rapport – Clarify the problem Problemidentifikation – Break down the problem Zieldefinition – Target setting Ressourcen – Root cause analysis Öko-Check – Develop countermeasures Coaching-Format – See countermeasures through Test – Monitor both results and processes Future-Pace – Standardize successful processes Die gemeinsame Auflistung soll hier noch nicht darstellen bzw. implizieren, dass es sich um eine direkte 1:1-Beziehung handelt. Kleine Abweichung werde ich explizit benennen. Trotzdem verwende ich die acht Schritte in der Gegenüberstellung als Ausgangspunkt. Rapport – Clarify the problem Auf den ersten Blick mag es so scheinen, dass sich die ersten beiden Schritte unterscheiden. Hier sollte man allerdings berücksichtigen, dass Rapport im NLP auch bedeutet, dass eine Form von Beziehung zwischen Coach und Coachee aufgebaut wird. Das passiert vor allem durch die räumliche Nähe. Gleichzeitig bedingt "Clarify the Problem" die Präsenz am Ort des Geschehens (Gemba). Dadurch entstehen mehr Gemeinsamkeiten, als zuerst wahrnehmbar. Problemidentifikation – Break down the problem Die Problemidentifikation auf der NLP-Seite enthält auch die praktische Beschäftigung mit dem Problem im Sinn von Problemverständnis durch Aufgliederung desselben in seine spezifischen Ausprägungen. Zieldefinition – Target setting Die Gemeinsamkeit kommt hier am stärksten zum Ausdruck. Gleichzeitig muss man jedoch beachten, dass die Zieldefinition auf der Coaching-Seite in der alleinigen Verantwortung des Coachee ist, während auf der Lean-Seite auch der größere Kontext des Unternehmens eine Rolle spielt, was letztlich über die Führungsstruktur zum Ausdruck kommt und vermittelt wird. Ressourcen – Root cause analysis Auch hier besteht auf den ersten Blick wieder ein größerer Unterschied. Auf der Coaching-Seite sind mit Ressourcen, diejenigen „Dinge“ gemeint, die dem Coachee anfänglich unbewusst schon zur Verfügung stehen. Im übertragenen Sinn bestehen dabei auch Ähnlichkeiten zur Root-Cause-Analysis, welche letztlich dann auch auf die Ansätze zur Problemlösung hinweist bzw. die Voraussetzung dafür darstellt. Öko-Check – Develop countermeasures Dieser und der nächste Schritt greifen wieder eng ineinander. Beim Öko-Check werden speziell die „Folgen“ der Veränderung(smaßnahme) betrachtet, was auf der Lean-Seite auch ein Element der Auswahl einer möglichen Lösung darstellt. Coaching-Format – See countermeasures through Das Coaching-Format ist der Kern des Coaching-Prozesses. Es enthält dabei auch die Auswahl des am besten passenden Elements (Intervention im Werkzeug/Methoden-Sinn) aus dem Portfolio der NLP-Formate und entspricht damit dem Abschluss des entsprechenden Schritts auf der Lean-Seite, bei dem ebenfalls die als bestgeeignet ausgewählte Maßnahme zum Einsatz kommt. Test – Monitor both results and processes In beiden Fällen handelt es sich beim vorletzten Schritt um die Erfolgskontrolle der Intervention bzw. Maßnahme, bei der deren Wirksamkeit überprüft wird. Auf der Coaching-Seite wird Betrachtung des Prozesses dabei teilweise mit in den achten Schritt verlagert, bzw. dort behandelt. Future-Pace – Standardize successful processes Auch hier bestehen mehr Gemeinsamkeiten als die Begriffe auf den ersten Blick vermuten lassen. Im Future-Pace der Coaching-Seite geht es auch darum, dass die neuen Handlungs- und Denkweisen für die Zukunft stabil verankert werden, was letztlich der Standardisierung auf der Lean-Seite entspricht. Die Betrachtung scheinbar thematisch nicht verwandter Problemlösungsprozesse aus Bereichen, die primär nichts miteinander zu tun haben, unterstreicht durch die dann zutagetretenden Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten die Wertigkeit der jeweiligen Ansätze, weil durch die getrennten Ausgangspunkte und unabhängigen Entwicklungsgeschichten letztlich stark vergleichbare Prozesse entstanden sind. In meinen Augen ist es deshalb auch angebracht, auf der Lean-Seite den Coaching-Begriff – bspw. in Form der Coaching-Kata – zu verwenden. Der Blick über den Tellerrand kann dabei zusätzlich bereichernd sein und neue Blickwinkel entstehen lassen.

Ok, ok. Mit dieser Überschrift wollte ich mal wieder etwas provokativ Click-Baiting betreiben, aber gleichzeitig aber auch auf einen wichtigen Punkt hinweisen. Standards sind nämlich nicht gleich Standards. Da gibt es nämlich – mal wieder – einige Aspekte zu beachten und zu bedenken. Hier ist eine Aufzählung dessen, was mir in diesem Kontext eingefallen ist, ohne Anspruch auf Vollständigkeit und ohne bewusste Hintergedanken, was die Reihenfolge angeht. Einsatzbereich Herkunft & Mitwirkung bei der Entstehung Veränderung & Anpassung Widerstände Einsatzbereiche von Standards Als erstes fallen mir da die drei großen Prozesskategorien ein, für die Standards relevant sein können: Leistungsprozesse, Unterstützungsprozesse, Führungsprozesse. Ganz oben auf der Prioritätsskala stehen die Leistungsprozesse. Letztlich geht es dabei um das Wiederholversprechen, das Kunden praktisch immer mitkaufen, ohne dass sie es direkt bestellen oder explizit einfordern. Im Kano-Modell könnte man Standards auf einer Meta-Ebene auch als Basismerkmale bezeichnen. Erreicht werden Standards in den Leistungsprozesse durch konsequente Arbeitsunterweisungen, die ihrerseits auf standardisierten Arbeitsaufschlüsselungen beruhen. Beides sind zentrale Elemente des Job Instruction Training, das wiederum ein Meta-Standard ist. Ebenfalls in ihrer Wirkung nicht zu unterschätzen sind auch Standards in den Unterstützungs- und Leistungsprozessen. Letztere um in Form von Leader Standard Work Verlässlichkeit in der Führungsarbeit für Mitarbeiter (und Vorgesetzte) zu schaffen und erstere, weil sie zumindest indirekten Einfluss auf die Qualität und Zuverlässigkeit der Leistungsprozesse ausüben. Bei fehlenden Standards in Unterstützungsprozessen muss das oft auf der Ebene der Leistungsprozesse kompensiert werden und/oder bedingt dann wiederum Probleme mit dem Wiederholversprechen. Herkunft und Mitwirkung bei der Entstehung Standards sollten immer auf der Ebene und unter Mitwirkung derer definiert und geschaffen werden, die dann entsprechend der Standards arbeiten sollen. Dies Mitwirkung hat dabei zwei Aspekte, die eng miteinander verzahnt sind. Erstens sind die Personen, die später die Standards einhalten sollen, in der Regel auch die besten Fachleute dafür. Außerdem verursachen „externe“ bzw. äußere Standards aufgrund der fehlenden Möglichkeit zur Mitwirkung oft Widerstände. In diese Kategorie der misslichen oder missliebigen Standards fallen oft Vorgaben, bspw. im Reporting-Kontext, bei Kennzahlen o.ä. Zu leicht werden diese Vorgaben auch mit Führungsstandards verwechselt. Diese Form von Standards verursachen nicht selten zusätzlichen Aufwand und sind (damit) gleichzeitig zweifelhaft in ihrem Beitrag zur eigentlichen Wertschöpfung (was unbewusst weitere Widerstände verursachen kann). Die begleitenden Widerstände binden nicht selten zusätzliche „Energie“, bspw. in Form „kreativer“ Umgehung, die dann wiederum an anderer Stelle fehlt, wo sie nutzenstiftender eingebracht werden könnte. Selbst wenn auf diese Standards direkt kein Einfluss ausgeübt werden kann, ist es trotzdem oder gerade deshalb umso wichtiger, dass eine angemessene kommunikative Begleitung stattfindet, speziell im Rahmen der Neueinführung, bspw. bei Firmenübernahmen o.ä. Veränderung & Anpassung Der Aspekt Veränderung und Anpassung wurde schon im vorigen Punkt genannt. Grundsätzlich sollte man Standards immer als den aktuell besten bekannten Weg begreifen, etwas zu tun, eine Tätigkeit auszuführen. Neue Erkenntnisse, die eine notwendige Veränderung der Standards implizieren, sollten nicht durch einen umständlichen Änderungsprozess behindert und wiederum unter Mitwirkung der direkt Betroffenen gestaltet werden. Dabei ist es wichtig, dass sowohl die Stabilität von Standards als auch die strukturierte Veränderung als zwei Seiten einer Medaille begriffen werden. Das Job Methods Training kann dazu einen wertvollen Rahmen bieten, der einerseits die Struktur liefert und gleichzeitig alle Beteiligten einbezieht. Widerstände Mit dem Punkt will ich nicht die Widerstände bei der Gestaltung, Ausprägung oder Veränderung von Standards adressieren, sondern Widerstände gegen Standards an sich (auch wenn dabei die genannte Aspekte eine versteckte Rolle spielen). Nicht selten mangelt es hier am notwendigen Verständnis für das Wesen und die Gründe von Standards, einerseits aufgrund des notwendigen Wiederholversprechens aber auch andrerseits weil Verbesserungen nur auf Basis von Standards möglich sind. Die Gründe für das fehlende Verständnis sind dabei aber nie bei der Person zu suchen, die dieses Verständnis nicht zeigt, sondern immer in einem mängelbehafteten Kommunikationsprozess, der das Warum des Standards außer acht gelassen hat. Den schwarzen Peter dabei jetzt aber einfach der betreffenden (direkten) Führungskraft zuzuschieben, würde in der Regel ihr aber auch nicht gerecht und weiterhin das tieferliegende Problem nicht lösen. Entweder weil die Führungskraft die notwendige Kommunikationskompetenz einfach (noch) nicht besitzt oder weil die betreffende Führungskultur die relevanten Punkte gar nicht „sieht“ und dementsprechend auch keine Abhilfe bringt, bringen kann oder will. In der Regel ist eine nachhaltige Lösung dieses Dilemmas immer ein bis zwei oder noch mehr Führungsebenen weiter oben angesiedelt und zu implementieren und benötigt auch nicht selten tiefergehende Veränderungen in der Führungskultur. Die gute Nachricht dabei ist aber, dass die praktische Umsetzung bspw. mittels der Module des Training Within Industry gar nicht so schwierig ist und keiner komplexen und langwierigen Veränderungsprogramme bedarf.

Im TWI-Kontext (Training Within Industry) geht man im Bereich von so genannten People Problems von zwei grundlegenden Problemszenarien aus. Nicht wissen / nicht können Nicht wollen / nicht kümmern Während nicht wissen / nicht können durch Job Instruction adressiert wird, ist der Ansatz bei nicht wollen / nicht kümmern Job Relations. Beide Elemente sind Teil der grundsätzlichen Bedürfnisse jeder Führungskraft, der Fähigkeit zur Unterweisung und zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen. Das dritte Elemente sind die Job Methods, also die Fähigkeit zur Verbesserung von Arbeitsprozessen. Im Grund sind aber alle drei Elemente gar kein Anlass diesen Artikel zu schreiben. Selbst wenn man diese drei Fähigkeiten perfekt beherrscht, bringt das alles nichts, wenn eine Situation von einen organisationellen Versagen beherrscht wird. Der Auslöser dieses Artikel war (mal wieder) meine deutsche „Lieblingsfluglinie“, für die in meinen Augen Kundenorientierung nicht nur ein Fremdwort ist, sondern prinzipiell weder in deren aktivem noch passiven Wortschatz vorkommt. Dass mal ein Gepäckstück bei Be- oder Entladen beschädigt wird, kann ja durchaus vorkommen. Grundsätzlich ist es ja auch nicht notwendig, hier nach den gleichen sieben plus Sigma zu streben, wie das bei der Passagierbeförderung der Fall ist. Persönlich reagiere ich dann aber trotzdem empfindlich, wenn in der Antwort auf meine Schadensmeldung die Aussage kommt, man „könne“ mir leider nicht helfen, ich möge mich doch an deren Dienstleister wenden, der mit der Schadensabwicklung betraut ist. In meinen Augen gehört die Reklamations- und Schadensabwicklung zu den Kernprozessen eines Unternehmens und sollte als solcher nicht ausgelagert werden. Speziell wenn man sich trotzdem eine Schadensabwicklung leisten muss, weil der gesetzliche Gewährleistungsanspruch ja nicht einfach wegdelegiert werden kann. Grundsätzlich kann ich auch verstehen, dass man hier mit Textbausteinen arbeitet. Wenn die eingebetteten Links dann allerdings fehlerhaft sind, entstehen doch irgendwo Zweifel an der Kompetenz der Beteiligten. Für mich hat die Qualität dieser Kundendienstprozesse auch bei diesen Kleinigkeiten eine vergleichbare Rolle der Spaltmaße im Automobilkontext. An diesem kleinen Detail kann man typischerweise sehr gut feststellen, wie es um das Qualitätsverständnis der Organisation an sich bestellt ist. Besonders angenehm ist es auch, wenn die Reklamationsantwort sich in weiteren verlinkten Belehrungen ergießt, was man als Kunde alles einzuhalten hat, damit eine Leistungspflicht der Fluglinie entsteht. Und es zeugt definitiv von „äußerster“ Kundenorientierung, wenn man sich hinter entsprechenden gesetzlichen Regelungen versteckt. Um jetzt wieder auf das Thema des Artikels zurückzukommen, frage ich mich, wie diese Form des Leistungsverständnisses einer Organisation entsteht, wo der entsprechende Ursprung ist, wo der Hund begraben liegt. Letztlich gibt es hier auch die beiden Alternativen des Nicht-Könnens und des Nicht-Wollens. Für ersteres helfen sicherlich die zahllosen Methoden und Werkzeuge des Lean System Baukastens. Für letzteres bin ich selbst immer noch auf der Suche, vermute aber mittlerweile ganz stark, dass es hier dabei doch um eine Form des persönliches Nicht-Wollens handelt, das sich im Grunde auf der Ebene der Geschäftsführung verorten lässt. Im Fall von Aktiengesellschaften und sonstigen fremdbeherrschten Gesellschaftsformen zusätzlich auf der Ebene des Aufsichtsrats, manchmal noch gepaart mit der unter Umständen anonymen Masse der Gesellschafter und Aktionäre, deren zugeschriebenen (oder vorgeschobenen) Gewinnerwartungen und entsprechender Gremienrepräsentanz. Das ist dann der Punkt, an der eine aussichtslose Zwangsbeglückung beginnen würde, die meine Fähigkeiten übersteigt und an der vermutlich schon andere Menschen gescheitert sind.

Um es gleich vorwegzunehmen, ich hab' vom Golf spielen noch deutlich weniger Ahnung als vom Fußball spielen. Trotzdem kann (muss) Sport immer mal wieder als Metapher herhalten. Wo mich dieser Artikel hinführen wird, weiß ich dabei auch noch nicht. Wenn man so gewagte Vergleiche anstellt, ist es nicht verkehrt, sich erstmal ein paar Gedanken zu machen, was denn die zentralen Aspekte/Elemente sind. Da kommt mir gerade in den Sinn, dass evtl. auch der PDCA-Zyklus als Modell für einen Blog-Artikel dienen könnte. Zumindest wenn man SEO (Suchmaschinenoptimierung) miteinbezieht, ist die Check-Phase schon mal gesetzt, weil darin der Erfolg überprüft wird. Ob sich daraus etwas für die Act-Phase der Standardisierung ableiten lässt, bin ich mir noch unsicher. Natürlich wächst mit zunehmender Zahl von Artikeln und der enthaltenen Optimierungsphase die Erfahrung, aber ob sich daraus für einen einzelnen Artikel die Arbeit an dessen Standardisierung ableiten lässt, glaube ich irgendwie nicht. Vielleicht parke ich diesen Gedanken auch erstmal und denke über die anderen Phasen nach. Mit Sicherheit am offensichtlichsten ist die Do-Phase, in der letztlich der Artikel selbst entsteht. Sich über den Schreibprozess an sich auszulassen, erscheint mir am wenigsten erhellend, auch wenn ich mal den Leser in meine Überlegungen einbeziehe. Die Situation dabei wäre wahrscheinlich eine andere, wenn es bei meinen Artikel nicht um Denkanstößte zu Lean & Co. gehen würde, sondern um allgemeines Schreiben von Blog-Artikel u.ä. Bleibt also erstmal die Plan-Phase. Ein wichtiges Charakteristikum dabei ist, dass im klassischen Lean-Kontext die Dauer bzw. der Aufwand für die Plan-Phase typischerweise so hoch sein sollte, wie für die drei folgenden Phasen Do, Check und Act zusammen. Zumindest hier versagt die Abbildung auf Blog-Artikel, zumindest wenn ich meinen Entstehungsprozess eines Artikels als Messlatte nehme. In derr Regel schnappe ich irgendwo einen Impuls auf und nutze den dann als Denkanstoß auch für den Schreibprozess selbst. Von Lean also weit und breit keine Spur – Setzen, Müller, sechs! Wenn ich aber klassische Empfehlungen zum Schreiben (von Blog-Artikeln, Aufsätzen oder ganzen Büchern) als Referenz nehme, kann ich durchaus eine Abbildbarkeit auf diese Aufteilung ableiten. Auf meinen Schreibprozess mach' ich mir es da ganz einfach und schieb' die Schuld im besten Training Within Industry bzw. Job Instruction Sinn auf die Lehrer und konstatiere einfach, dass es der Schüler wohl nicht gelernt hat. Schwups ist dieses Problem gelöst, speziell da die betreffenden Lehrer sich auch nicht wehren können. Wenn Sie jetzt diesen Artikel ihren Kinder zeigen oder gar mein schlechtestes Beispiel für sich selbst als Ausrede verwenden – so nach dem Motto, der Müller macht das ja auch – reagiere ich einfach mit einem gelassenen „selber schuld“ ;-) Wenn Sie sich jetzt fragen, was dieses Geschreibsel mit Golf und Lean-Vergleich zu tun, befinden Sie sich in guter Gesellschaft. Auf jeden Fall hab' ich selber meinen Schreibprozess für eine Vielzahl meiner Blog-Artikel reflektiert und kann deshalb behaupten, dass er sich zumindest für mich selbst schonmal gelohnt hat. Vielleicht konnten Sie für sich auch etwas daraus ableiten. Selbst wenn es auch nur ein Anstoß zur Reflexion ist, hat sich in meinen Augen der Artikel schon doppelt gelohnt. Und wenn es nicht so ist, Sie trotzdem bis hier durchgehalten haben und sich fragen, wie es dazukommen konnte, gebe ich Ihnen abschließend als Lernerkenntnis noch mit auf den Weg, dass Sie sich halt zukünftig vor meinen Artikeln in Acht nehmen müssen. Sie sehen schon, aus der Nummer kommen Sie ohne Lernerkenntnis gar nicht raus. Und ich kann das immer für mich in Anspruch nehmen und den Artikel beruhigt abschließen. Es gibt keine schlechten Artikel, der Leser kann für sich immer etwas mitnehmen. So wie es auch keine Fehler gibt, man dann immer etwas daraus lernen. Ich könnte in Anlehnung an ein klassisches Kommunikationsparadigma sogar fast behaupten, nicht lernen geht nicht! Denken Sie nicht mal nicht darüber nach!😄 Falls Sie jetzt noch fragen, was eigentlich aus dem Golf-Vergleich geworden ist, vertröste ich Sie auf den nächsten Artikel. Da gibt's dann die Auflösung. Cliff Hanger sind auch ein Weg, Spannung aufzubauen. Hab' ich mal gelernt.

Ok, ok, letzte Woche bin ich irgendwie vom Thema abgekommen. Deshalb nehme ich jetzt einen neuen Anlauf. Die Gedanken, die mir letzte Woche schon ansatzweise durch den Kopf gingen, haben etwas mit den zentralen Aspekten zu tun, die in meinen Augen (des blutigen Golflaien) das Golfspiel auszeichnen und vergleichbar auch im Lean Management relevant sind. Jeder Schlag bedeutet eine neue Herausforderung, bei der man das Ergebnis vorher nicht wirklich kennt Egal wie gut der letzte Schlag war, mit jedem neuen Schlag steht man wieder vor einer neuen Herausforderung. Die mag zwar einfacher werden, wenn man sich dem Loch nähert, aber sie verschwindet nie völlig. Dieser Punkt bildet sich in meinen Augen eins zu eins auf die Fragestellungen ab, die im Rahmen der Coaching-Kata als Teil der Toyota-Kata im Zentrum stehen. Die einzige Ausnahme bildet dabei der Lernaspekt, der beim Golfspiel eher eine untergeordnete Rolle darstellt, während eher die Übung und Routine im Vordergrund stehen. Diese Tatsache kommt auch im ultimativen Golferwitz zum Ausdruck, der einfach lautet „Ich hab's kapiert“. Wenn der Ball dann im Loch gelandet ist, steht die nächste Herausforderung schon vor der Tür, selbst wenn es das letzte Loch war. Dabei handelt es sich bezogen auf den vorigen Punkt nur um eine höhere Ebene. Das heißt, wie im Lean-Kontext hat man vielleicht einen Etappensieg errungen bzw. den nächsten Ziel-Zustand erreicht, der aber nur ein Schritt in Richtung der übergeordneten Vision darstellt. Wohlwissend, dass diese so definiert sein sollte, dass sie im Grunde unerreichbar ist und deshalb einen dauerhaften Antrieb darstellt. Selbst wenn ein Spiel vorbei ist, wird man nicht mit dem Spielen aufhören. Im Grund ist Golf (wie die allermeisten Sportarten auch) ebenso wenig ein Zustand, wie das auch für Lean gilt. Man kann vielleicht in einer Saison bestimmte Punkte sammeln und damit einen Status erreichen. Aber in der nächsten Saison beginnt alles wieder von vorne und man kann auch auch nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen. Das gilt ins besondere dann, wenn man den Sport als Profi betreibt und wirtschaftliche Ergebnisse damit verknüpft sind. Das gilt nicht nur die direkten sportlichen Elemente, sondern auch fürs Sponsoring, Werbeeinnahmen u.ä. Im Lean-Kontext ist das Spiel oder die Saison – also das sportliche Element – vergleichbar zur Lieferung eines Produkts oder der Erbringung einer Dienstleistung. Sponsoring oder Werbeverträge sind die Wiederholversprechen und die Kundenzufriedenheit, die über die reine Leistung hinaus wirksam sind. Dabei sind nicht nur die direkten Leistungsprozesse relevant, sondern auch Dinge wie der Umgang mit Reklamationen u.ä. Sowohl die Leistungsprozesse wie auch in noch stärkerem Maß Reklamationsprozesse erfüllen im Bezug auf das Kano-Modell nur Basismerkmale, bei denen erst die Abwesenheit vom Kunden wirklich wahrgenommen wird und dann aber sofort negative Auswirkungen hat. Bei Reklamationsprozessen rede ich jetzt erstmal gar nicht vom verschenkten Potenzial, um die Leistungserbringung und die Kundenzufrieden auch über den direkten Leistungsbezug noch zu verbessern. Letztlich kommt der nicht vorhandene Zustand auch in o.g. Golferwitz bzw. Golferzitat zum Ausdruck. Dabei sollte man sich aber auch im Lean-Kontext vor Augen halten, dass sich aus dem Lernen ebenfalls kein Zustand ableitet, sondern nur ein höheres Erkenntnisniveau bezogen auf den ursprünglichen Ist-Zustand. Man kann die Mitspieler bzw. Gegner zwar beobachten und in beschränktem Maß auch etwas aus deren Spiel lernen. Man kann ihr Spiel aber nicht kopieren und muss jeden Ball selbst schlagen und trägt dafür auch alleine die Verantwortung Dieser Punkt kann ebenfalls eins zu eins in den Lean-Kontext übertragen werden. Natürlich kann man sich bezogen auf einen bestimmten Platz anschauen, wie andere dort spielen, statt komplett unbesehen bei null anzufangen und bloß draufloszuschlagen. Aber keine Ballposition (außer dem ersten und selbst da gibt es Unterschiede in den Randbedingungen) wird der irgendeines anderen Spielers gleichen und eine Eins-zu-eins-Kopie eines perfekten Schlags wird sich deshalb nie wiederholen lassen. Natürlich kann man bewährte Methoden und Werkzeuge in vergleichbaren Situationen einsetzen, aber die inhaltliche Ausgestaltung ist trotzdem jedes Mal ein Unikat. Letztlich so wie es einen Projektmanagementprozess gibt, die inhaltliche Ausprägung aber jedes Mal unterschiedlich ist. Routinen und Standards spielen eine Rolle bei der Erreichung wahrer Professionalität Vermutlich gilt diese Aussage für sämtliche Sportarten. Wenn man sich den (zeitlich geringen) Wertschöpfungsanteil beim Golfspielen anschaut ist die Relevanz dabei aber in meinen Augen besonders hoch. Dies wird auch deutlich, wenn man sich die Übungssequenzen anschaut. Da wird nur der Schwung mit der Schläger- und Köperhaltung geübt. Das endet mit dem Abschlag des Balles und beginnt dann wieder von vorne. Das Laufen oder Fahren über den Platz gehört nicht dazu, obwohl das zusammen mit dem Warten bis man an der Reihe ist, vermutlich den größten zeitlichen Anteil umfasst.

Über die weichen Aspekte im Lean-Kontext habe ich schon einige Artikel geschrieben. Weil ich das Thema (die Begriffe Meinungen und Gefühle stehen dabei „nur“ stellvertretend) aber so wichtig finde, werde ich auch nicht müde, die Relevanz immer mal wieder in einem neuen Artikel zu betonen. Im Grunde ist das Thema auch deutlich älter, unabhängig davon, ob man sich auf Lean Management oder das Toyota Produktionssystem bezieht. Der erste mir bekannte einschlägige Bezug liegt im Training Within Industry (TWI) und dort in den Job Relations bzw. dem Job Relations Training. Dort wird auch direkter Bezug zu den beiden Begriffen Meinungen und Gefühle (opinions & feelings) genommen und betont, dass diese beiden Faktoren für die Betroffenen objektiven Fakten gleichkommen und deshalb auch wie diese behandelt werden sollten. Aus der Sicht von Führungskräften bedeutet das, dass diese weichen Faktoren als Einflussfaktoren grundsätzlich akzeptiert und dann auch wahrgenommen werden müssen. Das gilt sowohl für die Meinungen und Gefühle der Mitarbeiter als auch für die eigenen, die auch zu denen der Mitarbeiter im Bezug stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Die Herausforderung dabei besteht darin, dass es sich (auch) um interne Zustände handelt, die weder bei sich selbst und noch weniger bei den Mitarbeitern von sich aus mit einer Fahne winken und so auf sich aufmerksam machen. Typischerweise können entsprechend interne Vorgänge nur anhand äußerer Symptome identifiziert werden. Ob und welche das sind, ist zusätzlich hochgradig individuell abhängig von der „betroffenen“ Person. Nicht selten besteht dabei auch eine Abhängigkeit ggü. wem diese äußeren Symptome zum Ausdruck kommen. Ebenso liegt die Kontrolle über die Symptome (in Form äußerer Reaktionen bspw. auf der Kommunikationsebene) indivuell nicht immer bishin nur selten oder gar nicht der Kontrolle der betroffenen Person. Platt durch eine Prozess- bzw. Leistungsbrille betrachtet, handelt es sich bei diesen Vorgängen praktisch nie um Nutz- oder Stützleistung, eher um Blindleistung, die im besten Fall noch wertneutral ist, typischerweise aber in die Kategorie der Fehlleistung fallen, also wertmindernd sind, wenn man die normale Arbeitsleistung als Referenzpunkt verwendet. Je nach Situation hat die Wertminderung dabei nicht nur Einfluss auf die Leistung des betreffenden Mitarbeiters, sondern auch auf dessen Umfeld. Sei es, weil die Minderleistung Auswirkungen in der betreffenden Wertschöpfungskette hat oder weil die o.g. Reaktionen aktiv auf andere Personen einwirken und ggf. diese im wahrsten Sinne des Wortes von deren Arbeit abhalten. Aus diesem Grund sind die zugrundeliegenden Meinungen und Gefühle keine Sache, die von der verantwortlichen Führungskraft sich selbst überlassen werden dürfen. In den allerwenigsten Fällen handelt sich dabei aber um – wie schon dargestellt – Dinge, die unter der bewussten Kontrolle der betreffenden Person sind. Selbst bei einem bewussten Vorgang zählt immer noch der Punkt, dass Meinungen und Gefühle aus Sicht der betreffenden Person die Rolle von Fakten einnehmen. Grundsätzlich sind die Ursachen für entsprechendes Verhalten auch praktisch immer im Kontext und nur ganz selten in der Person selbst zu suchen. Dementsprechend sollte auch entsprechender Einfluss ausgeübt werden. Dazu gehört auch, dass die Anwendung disziplinarischer Maßnahme nur selten zum Ziel führt und praktisch immer negativen Einfluss auf die Gesamtsituation nachsichzieht, welche wiederum einen Teil des Kontext anderer – scheinbar nicht betroffener – Personen darstellt und dann dort zu einer Verschlechterung führen kann. In den allerwenigsten Fällen wird ausgeübter Druck, ggf. mit Androhung oder Umsetzung der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses, einen ganzheitlich betrachtet positiven Effekt auf die Arbeitsleistung in der Wertschöpfungskette haben. Auch bei einer Beendigung eines Arbeitsverhältnisses wird typischerweise die Arbeitsleistung der betroffenen Person fehlen. Wenn dies nicht der Fall sein sollte, stünden grundsätzlich ganz andere Fragen im Raum. Wenn an diesen Stelle bei Ihnen als Leser viele Fragezeichen entstanden sind, wie mit betreffenden Situationen umgegangen werden kann und Sie sich vielleicht ein universelles Patentrezept wünschen, mit dem auf Knopfdruck alles gelöst ist, muss ich Sie leider enttäuschen. Mir ist bisher noch nichts entsprechendes begegnet. Was ich hier anbieten kann, ist das Konzept der Job Relations, also Arbeitsbeziehungen, aus dem Training Within Industry. Dieses bietet mit einer Vier-Schritte-Methode einen Prozess an, mit dem Führungskräfte jeder Ebene so genannte Personal Problems angehen können. Das zugrundeliegende Job Relations Training adressiert dabei das grundsätzlich Bedürfnis jeder Führungskraft nach Schaffung guter Arbeitsbeziehungen, um damit Probleme des Nicht-wollens oder Nicht-kümmerns zu adressieren und zu lösen. Die inhaltliche Arbeit an diesen Problemen ist dabei grundsätzlich hochgradig individuell und immer von der betreffenden Situation mit ihrem speziellen Kontext abhängig. Aufgrund dieser Tatsache werden im Job Relations Training auch konkrete Situationen aus dem Arbeitsumfeld der Teilnehmer besprochen, entweder um rückblickend Alternativen zu entwickeln oder um vorausschauend an aktuellen Problemlösungen zu arbeiten. Wenn Sie sich für weitere Details des Job Relations Trainings interessieren, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

In Ergänzung zum Artikel von letzter Woche zum Umgang mit Meinungen und Gefühlen will ich dieses Mal den Schwerpunkt auf die Herkunft von Meinungen und Gefühlen legen, der Schwerpunkt sollen dabei die Gefühle sein. Als wichtigsten Punkt – zumindest der mir hier als erstes in den Sinn gekommen ist – sollte man sich darüber im Klaren sein, dass die Abwesenheit von Gefühlen typischerweise ebenso ausgeschlossen ist, wie das für Kommunikation und Verhalten der Fall ist. In meinen Augen ergibt sich das schon aus dem Zusammenhang von Gefühlen mit Kommunikation und Verhalten in der Form, dass Gefühle die Ausgangspunkte für Kommunikation und Verhalten darstellen. Dabei gilt in meinen Augen trotzdem, dass speziell Gefühle sich nicht unbedingt auf der bewussten Ebene abspielen müssen, um Auswirkungen auf Kommunikation und Verhalten auszuüben. Möglicherweise ist gerade das Unbewusstsein über Gefühle sogar ein noch prägenderer Zusammenhang als dies bei bewussten Gefühlen der Fall ist, wenn die Kommunikation und das Verhalten dann bewusst und aktiv gesteuert werden kann. In diesem Kontext stellt sich dann auch die Frage, welche Gefühle hier den stärksten Einfluss ausüben. Da werde ich den Verdacht nicht los, dass einen sehr bestimmenden Einfluss verschiedene Formen von Ängsten einnehmen können. Irgendwann hatte ich dabei mal gelesen oder gehört, dass ein bestimmendes Charakteristikum des Angstgefühls die Ausrichtung auf die Zukunft ist. Das heißt, Ängste entstehen immer im Kontext mit einer unbekannten Zukunft und den damit verbundenen Auswirkungen auf die persönliche Situation (in dieser Zukunft). Aus der Kombination der Einzelaspekte (individuelle Situation in der Gegenwart, individuelle Situation in der Zukunft, individuelle Wahrnehmung und Interpretation der Randbedingungen, ...) ergeben sich dann auch die hochgradig individuellen Ausprägungen der Gefühle und resultierenden Kommunikation und Handlungen (oder Unterlassungen als Verhaltensformen). An dieser Stelle sollte man sich als Führungskraft wieder fragen, welchen Einfluss man selbst – mehr oder weniger gezielt – auf die geschilderten Umstände ausübt. Wie auch schon im letzten Artikel betont, geht es dabei nicht um die eigene Intension, sondern um den Eindruck, der bei dem Gegenüber entsteht, wiederum mehr oder weniger bewusst. Da es sich bei diesem Einfluss in der Regel auch um Formen der Kommunikation oder des Verhaltens handelt, ist es auch grundsätzlich nicht möglich keinen Einfluss auszuüben. Deshalb ist es m.E. auch nicht möglich, meine Überlegungen als Gefühlsduselei abzutun (kann man natürlich tun, stellt sich halt die Frage, wer dann die Verantwortung für die Auswirkungen trägt). Im Grunde ist die Beurteilung ganz einfach, indem man sich ein paar einfache Fragen stellt. Fördert meine Kommunikation und mein Verhalten die Wertschöpfung für den Kunden in einer Form, dass er es auch honoriert? Fördert meine Kommunikation und mein Verhalten die Verbesserung der Wertschöpfung für den Kunden Fördert meine Kommunikation und mein Verhalten die Möglichkeiten meiner Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten die Wertschöpfung für die Kunden zu erbringen und zu verbessern Falls die Antworten auf diese Fragen doch nicht so einfach sind, könnte es sich lohnen mit den genannten Beteiligten (Kunden, Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte) darüber zu sprechen. Auf jeden Fall lohnt es sich in meinen Augen darüber nachzudenken, ob das Gefühl der Angst (oder weniger gravierend ausgedrückt von Befürchtungen) bei den Beteiligten auf Dauer positive Auswirkungen auf die Antworten auf die oben genannten Fragen hat.

Überschätzung betrachte ich in diesem Artikel bezogen auf den Lean-Kontext auf der persönlichen Ebene. Natürlich gibt es auch Aspekte, die sich auf der Organisationsebene abspielen, die werde ich evtl. in einem weiteren Artikel behandeln. Auf der persönlichen Ebene gibt es dabei mindestens zwei Aspekte. Einmal kann man sich selbst überschätzen oder man kann andere überschätzen bzw. von anderen überschätzt werden. Um die Folgen dieser Überschätzung soll es in diesem Denkanstoß gehen. Selbstüberschätzung kann im Grunde jeden Menschen betreffen. In meinen Augen sind Führungskräfte von der Selbstüberschätzung aber besonders bedroht. Ich verwende dabei bewusst die Formulierung einer Bedrohung, weil das teilweise externe Einflüsse sind, die gar nicht der bewussten Kontrolle der Führungskraft selbst unterliegen (obwohl sie natürlich ihren eigenen Anteil daran hat). Die Selbstüberschätzung ist dabei im Verlauf einer typischen Karriere begründet. Durch bestimmte Leistungen und Fähigkeiten eines Menschen wird dieser zur Führungskraft (gemacht). Da beginnt schon der erste externe Einfluss. Die Leistungen und Fähigkeiten gehen zwar von diesem betreffenden Menschen aus. Sie erzielen ihre Wirkung aber erst in der externen Wahrnehmung durch andere. Dies kann dann in einer Beförderung in eine Führungsposition resultieren. Es kann aber auch sein, dass einem eine informelle Führung zugeschrieben wird, indem andere Personen einem folgen, auf einen hören oder sich auf andere Weise – durchaus auch unbewusst – zu Gefolgsleuten machen, das heißt auch die betreffende Personen eben in die informelle Führungsposition bringen, möglicherweise für diese auch in einer unbewussten Form. In vielen Fällen geht die Überschätzung auch mit einer Unterschätzung einher. Das kann dann die eigenen Fähigkeiten betreffen oder die Fähigkeiten anderer. Die Überschätzung entsteht also nur durch einen Vergleich bzw. Maßstab. Mit diesen Überlegungen will ich nicht ausdrücken, dass es nicht auch objektive Maßstäbe an die Leistungen und Fähigkeiten von Menschen gibt. Allerdings ist das nicht immer zwingend der Fall. Schon die Existenz des Begriffs der Überschätzung lässt ganz stark vermuten, dass dieses Phänomen vorhanden ist und man sich deshalb auch Gedanken darüber machen kann. Je mehr ich darüber nachdenke, ist vermutlich sogar die externe Überschätzung (durch andere) der Ausgangspunkt für die anschließende interne Überschätzung eigenen Fähigkeiten, in dem Sinne, dass man das nur oft genug von anderen gehört haben muss – bzw. entsprechende Indizien (unbewusst) wahrgenommen hat – um irgendwann selbst daran zu glauben. An dieser Stelle kann dann ein Teufelskreis einsetzen, der schlussendlich zur Selbstüberschätzung führt. Schon 1969 hat Laurence J. Peter daraus das sogenannte Peter-Prinzip formuliert, dass jemand bis zum persönlichen Punkt der Unfähigkeit befördert wird. Im Lean-Kontext besteht die Folge dieser Überschätzung dann oft darin, dass viel zu schnell zu Maßnahmen gegriffen wird, weil die Lösung einer Situation – bewusst (noch) nicht Problem genannt – scheinbar offen auf der Hand liegt, aber die eigentlichen Ursachen noch gar nicht durchdrungen und aufgedeckt sind. Wenn es sich um externe Überschätzung handelt, geht diese oft mit bestimmten Erwartungshaltungen einher, die den Effekt des Griffs zu vorschnellen Lösungen weiter verstärken, ebenso wie die Folgen daraus. Ein Ausweg aus diesem Dilemma ist die konsequente Reflexion der Situationen und das laufende Hinterfragen der eigenen Beiträge bzw. Mitwirkung und Einflüsse und der eigenen Voreingenommenheit, ggü. sich selbst und zurückliegenden Einschätzungen anderer. Auf der praktischen Ebene ist A3 Management dabei ein wertvolles Hilfsmittel. Gerade der Zwang zur Reduktion im Umfang auf das Papierformat und damit eine kurze, sprechende Geschichte zu formulieren, erfordert es sich Gedanken darüber zu machen, was weggelassen werden kann bzw. muss. Diese Reduktion verhindert dann auch, dass durch Überschätzung sprichwörtlich ein zu großer Bissen genommen wird. Dazu gehört auch der laufende Austausch über die Inhalte, sowohl nach unten in das beteiligte Team, wie auch nach oben zur betreuenden Führungskraft, in einer entsprechend kurzen und knappen Form, was ebenfalls den Bissen den bewältigbaren Verhältnissen anpasst.

Entscheidungen sind im unternehmerischen, betrieblichen, wirtschaftlichen Kontext ein wichtiges Element, um die Zukunft aktiv zu gestalten. Eine Kernaussage dabei ist auch, dass auch die Nicht-Entscheidung eine Entscheidung darstellt, nämlich den Status Quo nicht zu verändern. Dabei sollte man sich aber immer über die Randbedingungen und mögliche Konsequenzen im klaren sein. Hier kann es nämlich durchaus zu unerwünschten Effekten kommen, die bei einer Nicht-Entscheidung gar nicht aufgetreten wären. Einer dieser Effekte ist, dass Entscheidungen oft die Handlungsoptionen beschränken, weil durch eine Entscheidung in vielen Fällen bestehende Möglichkeiten aussortiert werden. Handlungsoptionen zu haben bedingt sehr oft eine höhere Flexibilität, gerade weil man sich (noch) nicht entschieden hat. Dieses Szenario trifft speziell dann zu, wenn eine Entscheidung nicht umkehrbar ist oder das nur mit extremen Aufwand möglich ist. Jetzt mag vielleicht der/die ein oder andere einwenden, dass jede Entscheidung neu gefällt werden kann. Da erwidere ich einfach mal mit dem Beispiel des aufgeschlagenen Hühnereis in der Pfanne. Natürlich kann man sagen, dass es im Kühlschrank möglicherweise noch weitere Eier gibt. Für das eine aufgeschlagene Ei ist der Zug aber abgefahren und man kann daraus nur noch ein Spiegel- oder Rührei machen, aber mit größter Wahrscheinlichkeit mehr kein hartgekochtes Ei. Und umgekehrt, wenn man nach der Entscheidung das Ei gekocht, wird wahrscheinlich kein Rührkuchen mehr damit gelingen. Natürlich ist es genauso verkehrt, jetzt vor der Entscheidung zur Nutzung des Eis in einer Paralyse zu versinken und so lange abzuwarten, bis das Ei schlecht geworden ist. Mein Plädoyer geht aber eben in die Richtung, dass man sich ausreichend Gedanken über den Ausgangspunkt, das gewünschte Ergebnis und mögliche Wege dorthin macht. Dazu gehören eben auch die Überlegungen bzgl. (zukünftiger) Möglichkeiten, derer man sich durch eine (vorschnelle) Entscheidung beraubt, ebenso wie die Folgen der (Noch) Nicht-Entscheidung und wenn es nur darum geht, dass Zeit verstreicht und auch das nicht ohne Auswirkungen bleiben kann. Dass diese Fragestellungen und die Antworten Zeit benötigen, dürfte unzweifelhaft sein. Im PDCA-Zyklus kommt das bspw. dadurch zum Ausdruck, dass die Planungsphase typischerweise so lange dauern sollte, wie die drei folgenden Do-, Check- und Act-Phase zusammen. Auf einem A3 Formular drückt sich das im entsprechenden Platzbedarfs mit 50+ % des Blattes aus. Diese zeitliche Verteilung steht dabei in meinen Augen nicht im Widerspruch zu dem Ansatz mittels PDCA, Kaizen & Co. schnelle, iterative Verbesserungen anzustreben. Vielmehr realisiert man das durch die schnelle Abfolge von PDCA-Zyklen. In der Coaching-Kata spiegeln die Anteile der Reflexionsfragen (was wird erwartet, was war die Lernerkenntnis aus dem letzten Schritt, ...) ebenfalls diese Aspekte wider. Dass die Beschäftigung mit diesen Fragen Zeit benötigt, hatte ich schon erwähnt. Trotzdem will ich das allen Führungskräften speziell für den Lean-Kontext ans Herz legen. Mir ist dabei bewusst, dass es sich hier durchaus um eine Herausforderung handeln kann, weil Entscheidungsfreude und -geschwindigkeit nicht selten ein erwünschtes Charaktermerkmal von Führungskräften ist, das dann positive Effekte auf die Karriere haben kann. Gleichzeitig kann das aber im Lean-Kontext eine Hürde sein, wenn es darum geht, Mitarbeiter einzubeziehen und deren Wissen und Erfahrung zu nutzen, deren Potenziale auszuschöpfen und auszubauen. (Vor)schnelle Entscheidungen von Führungskräften – speziell in Kombination mit Lösungen – können sogar dazu führen, dass sich Mitarbeiter (ungewollt) in eine erlernte Unselbstständigkeit begeben, mit allen daraus resultierenden Konsequenzen auf Eigeninitiative und Mitwirkung im Verbesserungsprozess. Ergänzung 2025: Im Kontext von Lean Product Development spiegelt sich diese Form der Nicht- bzw. verzögerten Entscheidungen im Konzept des Set-Based Concurrent Engineerings wider, bei dem man gleichzeitig mehrere Lösungskonzepte verfolgt und die Auswahl möglichst lange herauszögert, um einen höheren Reifegrad sicherzustellen, der dann später zeitaufwändige Entwicklungsschleifen unnötig macht.

Anker sind ein wichtiger Ansatzpunkt, um das Verhalten von Menschen zu beeinflussen (auch das eigene). Dabei wird die Nutzung eines Ankers mit einem resultierenden Verhalten gekoppelt. Es handelt sich dabei zwar nicht um einen kausalen Zusammenhang wie die Schwerkraft, aber durch die Kopplung entsteht trotzdem ein enger Zusammenhang in Form eines Wenn-Dann-Mechanismus. Diese Kopplung kommt besonders beim Aufbau von Routinen und Gewohnheiten zum Einsatz, d.h. wenn es darum geht, bestimmte Abläufe bzw. ein bestimmtes Verhalten zu erreichen, das dann zu einer Routine wird. Die Kopplung, d.h. Ankerung kann von einer Handlung ausgehen – wenn A gemacht wird, folgt dann auch B – oder sie kann räumlicher oder auch körperlicher Natur sein. Im maschinellen Zusammenhang werden diese Effekte oft für sicherheitsrelevante Vorgänge genutzt. Dort handelt es sich dann auch um kausale Zusammenhänge. Bspw. kann eine Maschine erst gestartet werden, wenn ein Tür geschlossen ist oder ein irrtümlicher Eingriff in eine Gefahrenzone wird durch eine Zwei-Hand-Bedienung verhindert. Im menschlichen Kontext ist die Kopplung meist subtiler und nicht so zwingend automatisch. Ein wichtiger Einsatzfall sind bspw. die Karten der drei Job Programme im Training Within Industry (TWI) oder auch das Kata-Kärtchen mit den Fragen der Coaching-Kata. Anker- und damit Ausgangspunkt ist dabei primär die Mitführung der Karte, sodass sie eben sofort zum Einsatz kommen kann, aber auch in einer Form, dass dieser Einsatz gezielt ausgelöst wird. Dazu kann es durchaus anfänglich einer bewussten Handlung bzw. Entscheidung bedürfen, bspw. in der Form „wenn eine Unterweisung (àla Job Instruction) mit einer Arbeitsaufschlüsselung (= Job Breakdown Sheet) beginnt, wird auch die Unterweisungskarte zurechtgelegt“. Dieser Effekt kann verstärkt werden, indem die Mitarbeiter offiziell aufgefordert werden, bei zu erhaltenden Unterweisungen sowohl den Einsatz von Arbeitsaufschlüsselungen als auch der Unterweisungskarte einzufordern bzw. natürlich selbst zu nutzen, wenn sie die unterweisende Person sind. Mir ist mindestens ein Unternehmen bekannt, bei dem das tägliche Routine ist und auch auf die Job-Relations-Karte ausgedehnt wurde, die bei praktisch jeder Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zum Einsatz kommt und sogar bei der schriftlichen Kommunikation (via eMail) als strukturierendes Element genutzt wird. Da der Inhaber des Unternehmens selbst tw. eher nachlässig war, hatte er von seinen Mitarbeitern zum Geburtstag eine übergroße aufblasbare JR-Karte bekommen. Die Botschaft kam definitiv an und hat zu einer bleibenden Verhaltensänderung bei ihm geführt. Der Effekt hinter dem Anker der Karte ist im Grund noch wichtiger. Weil die Karten (Job Instruction und Job Relations) zum Einsatz kommen, finden sowohl die Unterweisungen als auch alle „normalen“ Kommunikationsvorgänge auf einer deutlich bewussteren Ebene statt. Dazu trägt auch bei, dass schon das bloße Durchlesen der Karte vor bzw. bei der Kommunikation die eigenen Gedanken zu einer „Sache“ verlangsamt und dadurch impulshafte Kommunikation verhindert erschwert wird. Außerdem kommt durch den Einsatz der Karten bei einer geeigneten kommunikativen Begleitung auch Respekt zum Ausdruck, indem dabei immer mitschwingt „die Kommunikation mir Dir ist mir wichtig und soll bewusst stattfinden, deshalb nutze ich die Karte als Rahmen“. Die Nutzung der genannten Karten oder auch selbst entworfener Karten ist ein wichtiges Element, um auch in der Führungsarbeit Standards zu entwickeln und aufrecht zu erhalten. Nicht um ein roboterartiges Verhalten zu erzeugen, sondern um eine verlässliche Routine (anderen und sich selbst gegenüber) zu entwickeln und die damit verbundenen positiven Effekte zu nutzen. Effekte, die an andere Stelle ganz natürlich und willkommen sind (beim Auto fahren, Kaffee kochen oder auch nur beim morgendlichen Aufstehen). Wenn Sie über den Einsatz der TWI- und Kata-Kärtchen wissen möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

In Gegenüberstellungen von Lean und Agile wird immer wieder darauf verwiesen, dass Agile für die komplexen Situationen zuständig ist und Lean nur für die komplizierten. In meinen Augen ist eine oder die Ursache für diese Annahme, dass Lean aus Werkzeugen und Methoden besteht, die dann auch nur algorithmisch in komplizierten Szenarien zum Einsatz kommen können, weil diese sich durch methodische Ansätze in der Natur der Sache bedingt auflösen lassen. Dabei wird aber verkannt, dass der zentrale Ausgangspunkt für Verbesserung im Lean Kontext der PDCA-Zyklus ist und dieser auf Experimenten basiert, bei denen der Ausgang im Grunde unbekannt sein muss, weil sie sonst diesen Namen gar nicht verdienen. Natürlich kann man über den Ausgang eines Experiment im Vorfeld spekulieren. Letztlich wird es durchgeführt, weil man sich eine Annäherung an einen definierten Ziel-Zustand davon verspricht. Wenn der Weg dorthin allerdings im Vorfeld schon zweifelsfrei feststehen würde, kann man nur davon ausgehen, dass das gewählte Experiment – oder gar eine Folge von Experimenten – diesen Namen im wissenschaftlichen Sinn nicht verdient, weil dessen Ausgang ja schon bekannt sein müsste. Dementsprechend würde dabei aber kein neues Wissen geschaffen werden. Wie in Mike Rothers Toyota Kata dargestellt, muss der Ziel-Zustand aber jenseits der Wissengrenze liegen und der Weg dorthin kann also gar nicht algorithmisch beschrieben und gegangen werden. Mit anderen Worten muss es sich damit um eine komplex Situation handeln. Könnte der Lösungsweg bzw. der Weg zur Lösungsfindung algorithmisch beschritten werden, könnte man das auch einer Maschine überlassen. Hier könnte nur der Einwand entstehen, dass Algorithmen mittlerweile auch so komplexe Szenarien, wie eine Go-Spielsituation beherrschen und dabei auch dem Menschen überlegen sind. In meinen Augen wird dabei allerdings nur die schiere Rechenleistung ausgenutzt, bei der Computer, insbesondere spezialisierte, dem Menschen schon seit längerem überlegen sind. Diese Computer möglich dann vielleicht dem besten menschlichen Go-Großmeister überlegen sein. Es fehlt ihnen aber sehr wahrscheinlich (noch) die Fähigkeit ein Hühnerei im richtigen Maß weichzukochen. Damit will ich auch zum Ausdruck bringen, dass wirkliche Problemlösung mittels Experimenten und echtem Lernen noch dem Menschen vorbehalten sind und dieser damit unabkömmlich ist. Ich kann auch noch nicht erkennen, dass Maschinen und Algorithmen wirklich zur Reflexion fähig sind und nicht nur zur Speicherung einer Unsumme fehlgeschlagener Versuche, was in meinen Augen kein wirkliches Lernen darstellt. Mir fehlt auch noch die Vorstellungskraft, dass ein Algorithmus in der Lage ist bzw. sein wird, einen Lösungsweg auf einen A3-Blatt zu entwerfen und diesen in einer 10-minütigen Geschichte zu kommunizieren, so dass er für einen anderen Menschen oder eine Gruppe nachvollziehbar ist. Im Grund steht dem Computer dabei gerade die enorme zeitliche und räumliche Leistung seiner Auswahl- und Speichermöglichkeiten im Weg, diese Verdichtung und auch Vereinfachung vorzunehmen. Menschen sollten daher bei der Problemlösung gar nicht den Versuch machen, es durch Powerpoint-Schlachten dem Computer nachmachen zu wollen, sondern sich auf die Einfachheit und auch Knappheit des A3-Formulars zu besinnen und zu beschränken. Jetzt könnte natürlich auch die Frage aufkommen, welche Bedeutung in dem Kontext KI, ChatGPT & Co. haben. In meinen Augen hat sich dadurch nichts wirklich verändern, zumal die KI-Algorithmen selbst schon so undurchsichtig geworden sind, dass sie – zumindest für den Anwender – nicht mehr durchschaubar geworden sind. Eine Reflexionsfähigkeit von KI(-Algorithmen) über sich selbst im Vergleich zur menschlichen Reflexion kann ich auch noch nicht erkennen.

Letzte Woche hab' ich ein „interessantes“ Erlebnis gehabt. Vermutlich ist das BGH-Urteil bzgl. der Zustimmung zu Bankgeschäftsbedingungen und speziell den Kontoführungsgebühren an kaum jemand vorbeigegangen (sofern man irgendwo bei einer Bank ein Konto hat). Auch ich habe da so einiges erhalten. Aber das, was letzte Woche passiert ist, hat doch der Sache die Krone aufgesetzt. Da lagen plötzlich zwei dicke Kuverts im Briefkasten, eins für mich und eins für meine Frau. Diese Bank (bei der wir nur Kreditkartenkunden ohne eigene Konten sind) hatte nichts besseres zu tun, als uns beiden die kompletten Geschäftsbedingungen für alle verfügbaren Leistungsangebote in Form eines über 130-seitigen Hefts mit Klebebindung zu schicken, zusammen mit einem vorausgefüllten Formular (Name und Vertragsnummer), um den Geschäftsbedingungen zuzustimmen (in Form von zwei Kreuzen und dem üblichen Unterschriftsfeld), und einem Freiumschlag zur Rücksendung. Paradox wurde es allerdings, dass die Alternative zur Rücksendung des Formulars ein QR-Code war, mit dem man auf einer Website gelandet ist. Dort konnte man seinen Namen eingeben und nach dem Setzen der beiden Bestätigungskreuze das Formular absenden. Auf den ersten Blick war unklar, wo jetzt die Vertragsnummer steckt. Auf den zweiten Blick war dann klar, dass die Vertragsnummer irgendwie in die individuelle URL reinkodiert ist (und dem zur Folge minimale Unterschiede im QR-Code existieren). Ob das auch für einen Laien erkennbar ist und nicht unnötige Zweifel oder auch nach den Datenschutzskandalen der letzten Wochen und Monate Irritationen auslöst, sei hier mal dahin gestellt. Der richtig krasse Teil der Aktion ist eben das oben erwähnte Druckwerk und der damit verbundene Ressourcenverbrauch, ebenso wie die notwendige Zeitverschwendung, um die wirklich relevanten Änderungen in den relevanten Vertragsbestandteilen zu identifizieren, verbunden mit der weiterhin latenten Unsicherheit, ob man wirklich alle entdeckt hat. Letzten Endes waren aber keine erkennbar relevanten Änderungen dabei (keine Preisänderungen und die Vertragsänderungen waren es ebenfalls nicht, weil das BGH-Urteil selbst nach meinen laienhaften Rechtsverständnis und den AGB anderer Banken zur Folge nicht Vertragsbestandteil sein muss). Ich war dann kurz versucht, eine Ausgabe des Vertragshefts auf ein zum Freiumschlag passendes Format zurechtzufalten bzw. zu schneiden und zurückzuschicken oder zu testen, was passiert, wenn man den irrelevanten Vertragsänderungen nicht zustimmt. Es hat schlussendlich aber dann doch die Vernunft gesiegt, um sich weitere Mühen in der Zukunft zu ersparen. Was aber sicherlich bei mir hängengeblieben ist, ist der Eindruck eines unsinnigen und gedankenlosen Umgangs mit Ressourcen (der Umwelt und meiner Zeit). Soweit also erstmal die dieses Mal etwas längere Vorgeschichte. Stellt sich dann noch die Frage im Zusammenhang zur Überschrift des Artikels und wie man konkret Kundenbedürfnisse in Betracht zieht. Natürlich gilt hier auch die alte Regel, dass das Problem bzw. die Ursachen dafür im Grunde nie bei einem Menschen, sondern praktisch immer (von gezielter Sabotage mal abgesehen) im Prozess bzw. im Kontext zu suchen. Die entscheidende Frage ist also, wie müsste hier der Kontext bzw. Prozess aussehen, damit die Kundenbedürfnisse angemessen berücksichtigt werden. Ein Weg dabei ist, bei größeren Veränderungen oder Neugestaltungen eine Repräsentanz oder Stellvertretung für den Kunden einzubeziehen. In agilen Projekten ist das typischweise der Product Owner, der auch die Stimme des Kunden einbringt. — Ergänzung 12/2023: Im Kontext von Lean Product Development übernimmt diese Rolle der Chief Engineer. Die Rolle des internen Kunden der Produktentwicklung repräsentiert der Chief Production Engineer (der interne Kunde ist NICHT das Produkt-Management, das ist „nur“ der Auftraggeber). Eine andere Möglichkeit ist, physisch einen Anker für den Kunden in Besprechungen und Workshops zu platzieren, bspw. in Form eines leeren Stuhls, auf dem man sogar einen Dummy oder eine Puppe setzen kann, um die Präsenz noch lebendiger zu gestalten. Zugegebenermaßen wäre das nicht in allen Situationen dem Aufwand angemessen. Was immer funktioniert, ist die Schaffung eines angemessenen Bewusstseins bei allen Mitarbeitern und Führungskräften eines Unternehmens. Auch das entsteht natürlich nicht über Nacht und auch nicht völlig umsonst. Und natürlich gilt auch hier die Regel, dass ein Baum am besten vor 25 Jahren gepflanzt worden und dann heute kein kleiner Sprößling mehr wäre, der der trampelnden Profitmaximierung und Ignoranz gegenüber dem Kunden als erstes zum Opfer fällt. Der konsequente Umgang mit der Kundenorientierung ist auf jeden Fall ein Indiz dafür, wie ernst sie von der Unternehmensleitung genommen wird. Mindestens im beschriebenen Fall kann es damit in meinen Augen nicht weit her sein. Und da kann ich dann nur sagen, dass das bei mir im Gedächtnis bleibt und sich vielleicht irgendwann rächen wird. In meinen Augen hat das auch etwas mit den Problemen der Branche zu tun, gegenüber den Veränderung im Markt und den zugrundeliegenden Kundenbedürfnissen nicht reagieren zu können, weil sich viele der klassischen Banken nicht bewusst machen, dass im Grund kein Mensch eine Bank benötigt, sondern nur die ein oder andere Möglichkeit des Geldtransfers, der Geldverwahrung oder Erschließung von Geldquellen. Auch kein Wunder, dass dieselben Banken dann in der Regel neuen Geschäftsmodellen von Fintechs hoffnungslos überfordert gegenüberstehen und ihr Heil nur in Gebührenerhöhungen suchen und sich damit erst recht zum Spielball des Marktes machen.

Der Impuls zu diesem Beitrag ist aus einen Artikel von Sean D'Souza entstanden. Er hat dort dargestellt, dass jede Leistung für einen Kunden im Grunde drei Punkte mitbringen muss bzw. zumindest mitbringen sollte, damit sie sein Interesse weckt und letztlich auch von ihm gekauft werden sollte. Die Leistung muss für den Kunden ein Ergebnis bewirken und damit einen Nutzen stiften. Die Inanspruchnahme der Leistung sollte das Leben in irgendeiner Form einfacher machen. Dieser Punkt kann natürlich mit dem ersten Punkt sehr eng gekoppelt sein. Mindestens im übertragenen Sinn sollte die Leistung dem Kunden auch Spaß machen. Auch hier gilt der Aspekt der möglichen Kopplung an die vorangegangenen Punkte. Diese drei Elemente treffen in meinen Augen auch auf alle Arten der Verbesserung zu. Dabei sollte man aber nicht nur die Kunden im Sinn haben, zumindest nicht nur im klassisch wirtschaftlichen Sinn, sondern auch die Menschen, die in die Verbesserung in irgendeiner Form involviert sind, sei es, dass sich daran beteiligt sein oder, dass sie von ihr betroffen sind. Wie lassen sich also die drei Elemente auf Verbesserung abbilden? Eine Möglichkeit ist der Bezug zu SQDCM, also Safety, Quality, Delivery (Lieferung/Liefertreue), Cost und Morale (Stimmung). Im Bezug zu den beteiligten/betroffenen Menschen liegt der Anfang und das Ende, also Safety und Morale, m.E. auf der Hand. Der Nutzen einer höheren Sicherheit (nicht nur im körperlichen Sinn) ist in der Natur der Sache bedingt, die Morale bewegt sich dann eher auf der psychologischen Ebene. Quality und Delivery haben oberflächlich betrachtet einen stärker kundenorientierten Bezug, wirken sich aber auch auf die Einfachheit und den Spaß für die Beteiligten/Betroffenen aus. Eine praktisch eingebaute Qualität (bspw. im Sinn von Poka Yoke ) macht die Arbeit einfach einfacher und bringt damit letztlich auch mehr Spaß – zumindest im Sinn der Abwesenheit von Stress – wenn die Qualität praktisch mühelos und ohne Anstrengung automatisch entsteht, ohne dass besonderer Druck oder verschärfte Kontrolle vermeintlich ausgeübt werden muss, dass bei der Leistungserbringung ja keine Fehler gemacht werden. Druck und Kontrolle, die letztlich beiden Seiten keinen Spaß machen (zumindest, wenn man – in meinen Augen – normal veranlagt ist). Der aufmerksame Leser wird sich jetzt vielleicht fragen, was denn mit den Kosten ist. Wie passen die Kosten in diese Gedankengänge? In meinen Augen wiederum ist das ganz einfach, wenn man die Kosten vor allem als Folge aus den vier anderen Punkten betrachtet, auch durchaus wieder im übertragenen Sinn. Oder denken Sie, dass Druck und Kontrolle nicht auch für alle Beteiligten/Betroffenen auf die ein oder andere Art einen Preis haben. Vielleicht nicht so offensichtlich wie Nacharbeit bei schlechter Qualität, Expresslieferungen nach Verzögerungen in der Produktion, Krankheitskosten bei Arbeitsunfällen oder sinkende Produktivität aufgrund innerer Kündigung. Der Nutzen von Verbesserungen dürfte damit ziemlich offensichtlich geworden, nicht nur für den Endkunden, während sich die Einfachheit und der Spaß bei Verbesserungen noch stärker nach innen richtet. Dies sind dabei durchaus Aspekte, die einem vielleicht nicht so direkt in Auge springen. Es ist dann nicht verkehrt, wenn Führungskräfte aktiv das Bewusstsein dafür schaffen. Dabei natürlich nicht mit einem erhobenen Zeigefinger und dem Tenor bzw. Unterton „jetzt seid aber mal bitte zufrieden, die Arbeit ist doch einfacher geworden und macht jetzt doch viel mehr Spaß". Viel zu oft vergisst man allerdings bei Verbesserungen den Ausgangspunkt, an dem man ursprünglich mal gestartet hat. Deshalb ist es meiner Meinung nicht verwerflich, das im kollektiven Bewusstsein zu halten und dieses kann auch hilfreich sein, wenn man sich im Lauf der Zeit an Verbesserungen gewöhnt hat und vielleicht deshalb der Antrieb auch zurückgeht oder nicht mehr die großen Verbesserungsschritte des Anfangs erkennbar sind. Hier kann man dann den Spaßfaktor der Verbesserungen auch auf eine bewusste Ebene heben, bspw. in dem Einsparungen nicht einfach bloß mehr oder weniger anonym auf dem Konto der Menschen lagen (im Rahmen von Prämien im Vorschlagswesen), sondern wenn das gezielt zelebriert und auch damit der Teamgeist (wieder im Sinn der Moral) gesteigert wird. Hier spielt auch die Vorbildfunktion ein Rolle und natürlich darf der Kostenfokus keine negativen Auswirkungen auf die beteiligten/betroffenen Menschen. Dabei gilt dann auch die Umkehrung, dass kein Nutzen, keine Vereinfachung und kein Spaß sicherlich nicht hilfreich für die Motivation zur Mitarbeit an Verbesserung ist.

Diese Aussage mag vielleicht auf den ersten Blick paradox erscheinen. Es geht mir natürlich hier nicht um klassische Hilfe Situationen, wie bei Unfällen, bei medizinischen Notfällen oder ähnlichem. aber schon der Begriff Hilflosigkeit kann durchaus unterschiedlich ausgelegt werden. Nicht umsonst gibt es den von Martin Seligman geprägten Begriff der erlernten Hilflosigkeit. Diese Gefahr sollte man immer im Hinterkopf behalten, wenn man jemand Hilfe zukommen lassen will. in meinen Augen kann Hilfe aus drei Gründen schädlich sein. Sie kann Weiterentwicklung verhindern, Prozessprobleme verstecken und zu persönlicher Überlastung führen. im folgenden gehe ich auf diese drei Punkte im Detail ein und berücksichtige dabei auch die drei beteiligten bzw. betroffenen Personen(kreise), für die die Hilfe auf verschiedene Art schädlich sein kann. Weiterentwicklung verhindern Bei diesem Aspekt geht es um die Person, der geholfen wird. Auf den ersten Blick und auch in der Wahrnehmung dieser Person hat Hilfe natürlich ihr Gutes, letztlich erhält sie ja Hilfe. Wohlgemerkt hier geht es mir nicht um die Hilfe, die ich meiner Frau zukommen lasse, wenn ich ihr schwere Sprudelkisten in den Keller tragen. Es geht mir eher um die Hilfe auf einer vielleicht technischen Ebene, wenn sie mich bittet, den Inhalt ihres Notebooks-Bildschirms auf den Fernseher zu übertragen. Das wäre im Grunde für mich eine Sache von wenigen Sekunden, würde damit ihr vordringliches Problem sofort lösen, aber eben nicht dauerhaft, d.h. in einem wiederholten Fall. Der bessere Weg ist, wenn ich ihr erkläre, welche Einstellungen sie beim Fernseher und beim Notebook vornehmen muss. Das kostet mich zwar jetzt einige Minuten, wenn ich immer wieder Pausen mache, um ihr Notizen zu ermöglichen. Schon hier besteht ein Unterschied darin, ob ich die Notizen mache oder sie sich selbst. Noch besser wäre es, wenn ich ihr auch die unterschiedlichen Einstellungskonzepte und technischen Grundlagen erkläre, die sowohl beim Fernseher als auch bei Notebook notwendig sind. Dann wäre sie sehr wahrscheinlich auch in Zukunft selbst in der Lage, den Bildschirm ihres Smartphones auf dem Fernseher darzustellen. Dass mich diese Vorgehensweise unter Umständen ein Vielfaches der Zeit kosten würde, dürfte auf der Hand liegen. Dieser Zeitbedarf sowohl für mich als auch für sie ist in der Regel die größte Hürde. Bei einem Blick in die Zukunft relativiert sich der Zeitbedarf aber wieder. Prozessprobleme verstecken Bezogen auf obiges Beispiel könnte das Prozessproblem darin liegen, dass zumindest der Fernseher aber vermutlich auch das Notebook bzw. das Smartphone (noch) keine natürlichsprachigen Kommandos in der Form „teile den Bildschirm auch den Fernseher“ entgegennehmen. Im klassischen Lean Kontext dürfte der Aspekt Prozessproblem auf der Hand liegen. Die schädliche Hilfe würde dann verhindern, dass das Prozessproblem offen zu Tage tritt und in der Folge behoben werden kann. Dabei ist es aber natürlich sehr stark davon abhängig, dass eine Kultur herrscht, die das Prozessproblem nicht dem Menschen anlastet, bei dem es zu Tage tritt, beispielsweise in Form eines Fehlers oder eines Fehlverhaltens, sondern es als Chance sieht, eben genau dieses Prozessproblem und damit die eigentliche Ursache zu beheben. Wieder bezogen auf obiges Beispiel könnte das jetzt bedeuten, sowohl dem Hersteller des Fernsehers als auch des Notebooks und Smartphones einen Hinweis zukommen zu lassen, doch über diese Form der Bedienung ihrer Geräte nachzudenken. Auch hier dürfte der notwendige Zeitbedarf wieder auf der Hand liegen und gleichzeitig die größte Hürde für alle Beteiligte sein. Dazu gehört auch, dass der Hinweis an sich noch keinerlei Garantie darstellt, dass das zugrundeliegende Problem der fehlenden Verarbeitung von Sprachkommandos behoben wird. Andererseits ist aber auch klar, dass kein Hinweis auch mit Sicherheit zu 100 % keine Veränderung bringen wird. im Allgemeinen sind von versteckten Prozessproblemen drei Personengruppen betroffen. Erstens die direkt betroffene Person (der die Hilfe zukommt), zweitens die Person die für den Prozess zuständig ist (beispielsweise die verantwortliche Führungskraft) und drittens die Person die die Hilfe leistet. Letzteres führt dann auch zum dritten Punkt der persönlichen Überlastung. Persönliche Überlastung zu diesem Punkt können verschiedene Elemente beitragen. Erstens kann es sein, dass sich die Fähigkeit zur Hilfe in den unterschiedlichsten Bereichen schnell rum sprechen kann. dann ist es nicht nur die Ehefrau, die nach technischer Unterstützung fragt, sondern auch die Kinder, die Nachbarn und ein sonst wie erweiterter Personenkreis (davon kann ich durchaus ein Lied singen ;-) Diese Effekte können einerseits schleichend auftreten und andererseits auch als eine Form des Ego-Hebers verbunden mit gegenübergebrachter Dankbarkeit. Wer kann sich diesem Effekt schon grundsätzlich entziehen? Typischerweise tritt eine Erkenntnis bezüglich der persönlichen Überlastung erst dann ein, wenn es eher schon zu spät ist. Schickt man dann jemand fort, der um Hilfe bittet, kann man ganz leicht zum Buhmann werden, speziell weil es für die Hilfe suchende Person ja ein Einzelfall und die Überlastung dort nicht erkennbar ist. Wie schon in vielen anderen Situationen dargestellt, ist der bewusste Umgang mit Hilfe und den Auswirkungen erste Schritt zur Veränderung und damit zur Verbesserung. Zu diesem bewussten Umgang gehört auch, dass man es nicht nur mit sich selbst ausmacht, sondern auch mit den anderen beiden Personengruppen darüber spricht, speziell wenn es sich um den betrieblichen Kontext handelt (hier hinkt vielleicht das Beispiel). Deshalb ist es wichtig, beispielsweise Konzepte wie die Coaching-Kata nicht nur an die anwendenden Führungskräfte zu vermitteln, sondern in Grundzügen auch an alle Mitarbeiter. Dies gilt speziell dann, wenn im Unternehmen eine Kultur vorherrscht, die Führungskräfte als die primären Problemlöser betrachtet. Das erfordert dann Verhaltensveränderungen sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern.

Nach über 500 Blog-Artikeln (und aktuell keinem brennenden Thema für einen neuen) ist mir der Gedanke gekommen, ich könnte doch mal 5S dafür bzw. damit machen. Stellt sich natürlich als erstes die Frage nach den Kriterien, nach denen (aus)sortiert werden soll. Die klassischen Kriterien „brauch' ich täglich, wöchentlich, ...“ scheinen mir irgendwie in diesem Kontext nicht passend. Und ums Wegschmeißen, weil nicht mehr gebraucht, geht's auch nicht. Im Grund geht's ja auch gar nicht um mich, sondern eher um die Leser, genau genommen sogar eher um die Noch-Nicht-Leser. Wenn mal jemand einen Artikel gelesen hat, braucht er hinterher keine Kategorie mehr (um ihn dort einzusortieren). Interessant ist das vielleicht eher vorher, entweder um zu entscheiden, ob er den Artikel lesen will, oder noch eher, ob er diesen Artikel lesen will (und nicht doch eher einen anderen). Dieser Gedanke bringt mich also auf die Idee, es mal mit den verschiedenen Perspektiven, Dimensionen oder – um mal wieder eines meiner Liebingswörter ins Spiel zu bringen – Aspekten zu probieren. Noch unspezifisch (auch ein Lieblingswort, fragen Sie mal meine Frau oder Kollegen) spukt mir auch der Gedanke von multidimensionalen Dimensionen, quasi Meta-Dimensionen (#3) durch den Kopf. Denken Sie sich an dieser Stelle mal eine Denkpause von mir ... Neben einer noch nebelhaften Wolke von Kategorien oder Schlagwörtern sind mir den ziemlich schnell die klassischen Lean Prinzipien als mögliche Kategorien durch den Kopf geschossen. ... ... Verdam..., wieder selbst in die Falle getreten und auf die Schnelle eine mögliche Lösung aus der Hüfte geschossen. Ist das Problem wirklich schon klar? Was sind die Ursachen dafür? Wie sieht denn der Ausgangspunkt aus? Wie kann man die Ist-Situation beschreiben? Was ist das eigentliche Problem? – Erstmal etwas Brainstormen ... 5S machen (aber was soll damit gelöst werden?) den Lesern was gutes tun (aber brauchen/wollen die das wirklich?) die aktuelle Themenlosigkeit lösen (das könnte ein Problem sein!) ... Merken Sie was? Schon wieder (nur) Lösungen, außer der Themenlosigkeit. Und je mehr ich darüber nachdenke, ist das jetzt grad wirklich das Problem (und damit auch schon halb überwunden, wenn ich die Zahl der Zeilen bis hierher überschlage ;-) Und wenn ich diese Zahl mit dem typischen Umfang eines Blog-Artikels in Relation setze, habe ich auch die 50+ % erreicht, die typischerweise die Plan-Phase des PDCA-Zyklus umfassen soll. Also weiter mit der Do-Phase, zurück zu möglichen Kategorien und dem ursprünglichen Ansatz der Lean Prinzipien. Wert aus Sicht des Kunden betrachten Wertstrom verstehen Fluß-Prinzip Pull-Prinzip Perfektion anstreben Respect for People Überzeugt mich als Ansatzpunkt für mögliche Kategorien nicht so wirklich (Check; kurz und knapp). Mit Respect for People könnte man allerdings was machen. Der Faktor Mensch könnte eine Kategorie werden, evtl. unterteilt nach Führungskräfte und Mitarbeiter, oder auch den Kunden bzw. der Kundenbezug. Hinter den ersten drei/vier Prinzipien könnten sich auch Kategorien wie die verpönten Methoden und Werkzeuge verstecken. Im Kontrast dazu, gewissermaßen als Gegenpol, schießen mir die quasi philosophischen Aspekte durch den Kopf. Das bringt mich jetzt auch auf die drei Ebenen nach Modig und Åhlström, Apfelschnitze, Äpfel und Obst. Außerdem wird mir bewusst, dass sich die Kategorien ja gar nicht strikt ausschließen müssen. Damit würde ich ja wieder dem Leser als Kunden meine Kategorieabgrenzungen aufdrängen. Viel besser wäre es doch, das als Angebot zu betrachten, deshalb sogar mit bewussten oder in Kauf genommenen Überlappungen und dem Leser überlassen, welche er auswählt. Passt dann wahrscheinlich auch besser zu der individuellen Situationen, in der er sich gerade befindet, getreu der Rotherschen Lean Definition. Der Vorteil der überlappenden Kategorien im Zusammenhang mit der technischen Realisierung als WordPress-Kategorien ist auch, dass ein Artikel ja mehrere Kategorien haben kann. Das kommt dann auch wieder dem Leser zugute, weil er gar nicht zwingend nur die eine Kategorie kennen muss, die ich dem Artikel gegeben hätte. Vielmehr können ihn mehrere Wege zum Ziel führen. Das waren jetzt schon ein paar Elemente der Check-Phase, zumindest bezogen auf die Nützlichkeit der Kategorien für den Leser. Und das Thema der Ideenlosigkeit für den wöchentlichen Blog-Artikel hat sich damit auch aufgelöst und mal wieder bestätigt, dass Lean Konzepte nicht nur bei der Autoproduktion zum Einsatz können, sondern im Grund grenzenlos sind. Und manchmal ist der Ausgangspunkt eines Werkzeugeinsatzes – hier mal 5S – auch nur genau das, ein Ausgangspunkt, und nichts, das man bis zum Ende durchziehen muss, nur weil man mal damit angefangen hat. Trotzdem werd' ich nächste Woche möglicherweise damit weitermachen, weil ich dann vielleicht wieder kein aktuelles Thema für einen Blog-Artikel haben werde. Und weil ich glaube, dass es für potenzielle Leser nützlich sein kann (hinterlassen Sie mir gerne hier einen Kommentar dazu, um mich zu bestärken oder mir zu widersprechen). Das bringt mich auch zu einem passenden, weiteren Call-to-Action für diesen Artikel. Wenn Sie eine Situation haben oder in einer drinstecken, von der Sie glauben oder im Zweifel sind, dass Lean da weiter- oder raushelfen kann, haben Sie mit diesem Artikel ein Gegenbeispiel kennengelernt und Sie können gerne Kontakt mit mir über dieses Formular aufnehmen und wir philosophieren gemeinsam etwas darüber, wie eventuelle Lösungen für Ihre Situationen aussehen (wenn wir das Problem wirklich durchdrungen haben ;-)

Über Flüche hab' ich schon den ein oder anderen Artikel geschrieben. In diesem Artikel geht es auch um ein paar Aspekte der beruflichen Laufbahn, angereichert um ein paar Elemente aus dem Lean-Kontext. Der Ausgangspunkt ist dabei der Gedanke, dass bestimmte Eigenschaften, Fähigkeiten und resultierende Erfolge in sehr vielen Fällen die Ursache sind, dass jemand Karriere macht, das heißt typischerweise zur Führungskraft befördert wird. In Regel besteht ein Teil der Beförderung auch in der Erwartung seitens des Unternehmens, dass sich diese Eigenschaften, Fähigkeiten und die eben dadurch entstehenden Resultate und Erfolge sich weiter verstärken bzw. steigern. Seitens der betroffenen, das heißt beförderten Person, entsteht dabei auch die Annahme, dass eben diese Eigenschaften und Fähigkeiten die Ursachen für die Beförderung sind. Und typischerweise stimmt das sogar und gilt oft auch für die weitere Führungslaufbahn, das heißt weitere Beförderungen. Im Lean Kontext oder im Rahmen der Lean Evolution bzw. Transformation kann dieser Erfolg sich dann allerdings in eine Hürde bzw. ein Hindernis wandeln. Das gilt insbesondere dann, wenn es darum geht, im Rahmen des A3 Managements an der Schaffung einer lernenden Organisation mitzuwirken. Dann geht es plötzlich darum, Mitarbeiter erfolgreich zu machen, statt die Resultate und Erfolge im Verantwortungsbereich direkt mit der eigenen Person und der eigenen Leistung zu verbinden. Damit ist dann auch eine notwendige Veränderung im Führungsverständnis verbunden, die in meiner Erfahrung selten von den Betroffenen selbst erkannt und bewältigt wird. Dies gilt insbesondere dann bzw. deshalb, wenn bzw. weil eben in der Vergangenheit andere Prinzipien und Regeln gegolten haben. Diese anderen Prinzipien und Regeln müssen dabei gar nicht notwendigerweise Teil des eigenen Erlebens sein. Vielmehr ist das sehr oft auch ein Teil der geschichtlichen, gesellschaftlichen, familiären und anderen Prägungen, mit denen die meisten Menschen aufgewachsen sind, was sie in Schule, Ausbildung oder Studium erfahren haben und eben oft im eigenen Umfeld beobachtet werden kann. Aus diesem Grund gelingt es m.E. auch nur selten, diese Veränderungen und die damit verbundenen Ansprüche einfach nur zu verordnen oder einzufordern. Einfordern darf dabei keine Einmaligkeit haben, sondern muss laufend passieren. Idealerweise passiert das dann im Rahmen der Regelkommunikation, unterstützt durch Elemente im Shopfloor Management, im A3 Management, der Toyota Kata oder der Layered Process Audits. Allen Ansätzen ist dabei gemeinsam, dass einerseits eine Routine aufgebaut wird (die sich auch als Teil des Ansatzes weiter verbreitet), und dass auch eine Vorbildfunktion entsteht, die auch die oben erwähnten Aspekte der Prägung adressiert, im Sinne von „Hey, mein Vorgesetzter fördert mich und sorgt dafür, dass ich in meiner täglichen Arbeit erfolgreich sein kann. Vielleicht ist es keine schlechte Idee, wenn ich das auch mit meinen Mitarbeitern mache.“ Um den zweiten Aspekt und die damit verbundene Erkenntnis nicht dem Zufall zu überlassen, ist es auch nützlich, die Hintergründe hinter diesem Verhalten bewusst zu kommunizieren. Typischerweise wird dieser Ansatz auch nur funktionieren, wenn er über alle Ebenen im Unternehmen gepflegt. In der besonderen Verantwortung der Vorbildfunktion steht dabei auch die Unternehmensleitung und Geschäftsführung. Grundsätzlich ist die gesamte Kette dabei nur so stark wie ihr schwächstes Glied, wobei die Vorbildfunktion auf jeder Ebene der Unternehmenshierarchie wirkt, jedoch weiter oben in der Hierarchie aufgrund des Multiplikationseffekts stärkere Auswirkungen hat. Hier gilt natürlich auch, dass unter Umständen die eigene Routine verhindert, dass man sich des Verhaltens und der eigenen Kompetenz gar nicht mehr bewusst ist bzw. diese dadurch als selbstverständlich betrachtet und deshalb diese Aspekte gar nicht mehr kommuniziert und sich höchstens wundert, warum insgesamt nicht die gewünschten Effekte einer lernenden Organisation erzielt werden.

Wenn es um Ziele geht, hat die deutsche Sprache bspw. ggü. dem Englischen einen Nachteil. Das ergibt sich einfach aus der Situation, dass es verschiedene Arten von Zielen gibt, die aber in der deutschen Sprache primär nur mit ein- und demselben Begriff belegt werden, dem Ziel eben. In der englischen Sprache wird dagegen mindestens zwischen Objective, Target und Goal unterschieden und diesen Begriffen werden dabei sehr unterschiedliche Eigenschaften zugeschrieben. Diese haben nicht nur auf das eigentliche Ziel einen Einfluss, sondern auch auf die Art und Weise, wie dieses Ziel erreicht wird, gemeinhin auch mit dem Weg zum Ziel umschrieben. Das Objective als Ziel ist typischerweise eher etwas übergeordneter Natur. Ein Beispiel dieser Ausprägung ist bspw. die Besteigung eines Berggipfels. Auch wenn ich beim besten Willen kein Bergsteiger bin und darin auch keine Ambitionen habe, weiß ich doch, dass es einen Unterschied macht, auf welchem Weg man aufs Matterhorn oder den Eiger kommt. Nicht umsonst gibt es den Spruch „der Weg ist das Ziel“. Von den drei Zielbegriffen spielt beim Objective der Weg zum Ziel die größte Rolle. Im wirtschaftlichen Kontext spielt der Weg vielleicht nicht die entscheidende Rolle wie bei Bergbesteigungen, trotzdem nehme ich eine zunehmende Relevanz war. Dabei können dann ökologische oder auch soziale Aspekte eine Rolle spielen. Mit Sicherheit ist die Zielerreichung in Form des Über-Leichen-Gehens nicht mehr zeitgemäß (wenn es das durch die Augen eines heute lebenden Menschen überhaupt jemals war). Im Lean-Kontext kommt die Relevanz des Weges bzw. anderer Randbedingungen der Zielerreichung auch in Elementen des Respect for People zum Ausdruck. Eine weitere Ausprägung des Zielbegriffs ist das Target. Hier tritt der Weg der Zielerreichung eher etwas in den Hintergrund, dafür liegt der Fokus eher in der Zielausprägung. Im Unterschied zum Objective der Bergbesteigung, bei der es im Grunde nur ein „oben“ oder „nicht oben“ gibt, kann bei Target auch eine 90-%-Erreichung schon ein Erfolg sein. Auf jeden Fall spielt die Beschreibung bzw. Charakterisierung des Target-Ziels eine entscheidende Rolle, wenn es dann um die Bewertung des Grads der Zielerreichung geht. Gerade weil das Target auch schon bei einer nicht 100-prozentigen Erreichung ein Erfolg sein kann, spielt die Messbarkeit und davon abgeleitet der Grad der Zielerreichung eine wichtige Rolle und sollte dabei auch keinen Interpretationsspielraum lassen. Auch wenn es bei der dritten Zielausprägung des Goals wieder eher auf eine präzise Zieldefinition ankommt (man denke nur an die genaue Definition des Torbegriffs bei Ballsportarten), handelt es sich dann trotzdem um einen Alles-oder-Nichts-Begriff. Auch hier spielt der Weg dorthin (solange er grundsätzlich regelkonform verläuft) eine eher untergeordnete Rolle, sofern nicht andere übergeordnete Ziele auf der Strecke bleiben. Bei Ballsportarten sind Tore (Goals) als Ziel nicht unwichtig, entscheidender ist allerdings der Ausgang des Spiels und übergeordnet die Platzierung zum Saisonende. Auch im Lean-Kontext sollte man sich bewusst sein, um welche Ausprägung eines Ziels es geht, bspw. bei der Verbesserung eines Prozesses oder der Optimierung eines Wertstroms. Schon bei der Definition des „man“ sollte „man“ sich Gedanken über das reine Ziel hinaus machen. Es gehört auch der Zielkontext dazu, der bspw. durch die beteiligten und/oder betroffenen Menschen gebildet wird bzw. durch diese beeinflusst wird. Ein Teil des Kontextes stellt dabei auch ein gemeinsames Verständnis der Zielausprägung und des Wegs zum Ziel dar. Nicht umsonst hat Mike Rother in seinem Modell der Toyota-Kata dafür den Begriff der Target Condition gewählt, der im Grund auch mehr als den bloßen Ziel-Zustand umfasst (auch wenn dieser Begriff in der deutschen Übersetzung gewählt wird).

In einen kürzlichen Kata-Grundlagen-Workshop bei einem Kunden meinte der Betriebsleiter, die Toyota Kata sei die Weiterentwicklung des Lean Managements. In der folgenden Diskussion über diese Aussage ist bei mir das Bild einer Mauer aus Steinen entstanden. Die verschiedenen Lean Werkzeuge und Methoden sind dabei die Ziegel bzw. Bausteine. Natürlich kann man eine Mauer auch nur aus den blanken Ziegeln bauen, mit etwas Geschick und Präzision beim Aufschichten erreicht man wahrscheinlich sogar ordentliche Höhen. Trotzdem sitzen die Ziegel eben sehr lose aufeinander und die Mauer ist dadurch anfällig gegenüber externen Einflüssen. Das muss nun gar kein Erdbeben sein, sondern es genügt schon etwas Winddruck, um das mühsam aufgerichtete Konstrukt schlagartig zum Einsturz zu bringen. Das ist der Grund, warum die Pyramiden nach oben spitz zulaufen und der Mensch irgendwann vor Jahrtausenden den Mörtel erfunden hat. Durch die mittels dem Mörtel geschaffene Verbindung zwischen den Ziegeln entsteht eine deutlich höhere Stabilität, die nicht mehr nur auf Reibung und Massenträgheit beruht. Auf den betrieblichen Kontext übertragen, kennen wir alle vermutlich Beispiele, bei denen Lean Management sich auf die Einführung und Anwendung einzelner Werkzeuge und Methoden beschränkt. Dabei ist es im Grunde egal, ob es sich um eher einfache Elemente wie die sieben Verschwendungsarten oder 5S handelt, oder ob es um umfangreichere Ansätze wie Rüst-Workshops, Wertstromanalysen oder ähnliches geht. Immer wieder wird dann beklagt, dass die Aktivitäten keine Nachhaltigkeit haben, also dass erzielte Verbesserungen nicht beständig sind und einmal erreichtes Niveau nicht gehalten werden kann. Dabei habe ich noch gar nicht über die besagten externen Einflüsse gesprochen, die auch im betrieblichen Kontext auftreten können. Manchmal sind es nur die kleinen, aber andauernden Winde des Tagesgeschäfts, die steifen Brisen und Böen des Wettbewerbsdrucks oder gravierendere Krisen durch erdbebenhafte Veränderungen im Markt, die an der mühsam aufgerichteten Mauer der Lean Methoden und Werkzeuge rütteln und diese immer wieder zum Einsturz bringen. Nicht selten herrscht dann auch eine Form der Resignation, wenn die Mauer wieder eingestürzt ist und die Karawane zieht sprichwörtlich weiter zur nächsten erfolgversprechenden neuen Methode. Nur um dann dort festzustellen, dass es sich wieder um ein loses Gebilde aus aufgetürmten Steinen handelt, bei denen im Grunde nichts ineinandergreift. Hier kommt jetzt meine Metapher des Mörtels in Form der Toyota Kata ins Spiel, die letztlich eine kraftschlüssige Verbindung zwischen den einzelnen Bausteinen darstellt. Die Verbindung entsteht dabei auch auf der menschlichen Ebene, indem einerseits durch die Verbesserungs-Kata die Elemente stärker ineinandergreifen und nach einem höheren Ziel gestrebt wird und andererseits, indem die beteiligten Personen durch die Coaching-Kata laufend an diesen übergeordneten Kontext erinnert und ein Stück weit auch daran gehindert werden, den Mörtel wieder wegzulassen, weil das bloße Aufschichten der Steine ohne den Mörtel dazwischen natürlich vordergründig einfacher ist und auch schneller geht. Die Metapher geht in meinen Augen sogar noch weiter. Gerade weil der Mörtel in Form der Toyota Kata anfänglich einen Mehraufwand bedeutet, besteht die Gefahr, dass es dabei an der notwendigen Intensität, Sorgfalt und anfänglichen Geduld mangelt. Gerade eine Mauer mit Mörtel ist unter Umständen im frischen und noch feuchten Zustand sogar anfälliger gegen externe Belastungen. Da kann es schon reichen, wenn man sich in einer Arbeitspause dagegenlehnt. Die Mauer gerät dann ins Schwanken, weil sich der Mörtel noch nicht verfestigt hat. Dann entsteht leicht der Eindruck, dass sich der ganz Aufwand mit dem Mörtel nicht gelohnt hat und es kommt dann zu den ebenfalls wohlbekannten Aussagen wie „hab' ich doch gleich gesagt“, „hatten wir schonmal probiert, hat da auch schon nicht funktioniert“. Das ist dann der Zeitpunkt, wo es auf der Baustelle der Weitsicht eines Architekten, eines Bauingenieurs, eines Bauleiters bedarf, der weiß, dass diese anfänglichen Effekte eintreten können und trotzdem einfordert, dass weiter der Mörtel zum Einsatz kommt, um langfristig ein stabileres Bauwerk zu errichten, das mit losen Steinen nie möglich wäre. Im betrieblichen Kontext entspricht das der Unterstützung der Unternehmensleitung, mindestens jedoch der verantwortlichen Bereichsleitung.

Vor kurzem bin ich auf den Digitalkompetenzrahmen der EU gestoßen . Damit lassen sich die Digitalkompetenzen von Bürgern (und Arbeitskräften) unter verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Neben der Digitalkompetenz war ein erster spontaner Gedanke, dass sich dieser Rahmen auch auf Prozess- und Lean-Aspekte übertragen lässt. Der Kompetenzrahmen stellt sich einerseits als abstraktes Vier-Quadranten-Modell der Kompetenzphasen dar und beschreibt dabei die Fortschritte bzw. Übergänge zwischen den Phasen. Andererseits beschreibt er konkrete inhaltliche Kompetenzen bzgl. Digitalisierung. Letzteres ist natürlich stark auf das Thema Digitalisierung zugeschnitten. Das Quadrantenmodell lässt sich jedoch auf jedes beliebige Thema übertragen und ordnet die Kompetenzstufen den beiden Dimensionen Kompetenz und Bewusstsein darüber zu. Der Ausgangspunkt ist dabei die unbewusste Inkompetenz, gefolgt von der bewussten Inkompetenz, der bewussten Kompetenz, um schließlich in die unbewusste Kompetenz zu münden. Der Übergang von der unbewussten zur bewussten Kompetenz ist dabei die erste Phase der Analyse und Sensibilisierung. Zwischen der bewussten Inkompetenz und der bewussten Kompetenz befindet sich die zweite Phase der Umsetzung und Befähigung. Die dritte Phase zwischen bewussten und unbewusster Kompetenz ist geprägt von Begleitung und Coaching. Da es sich um ein Quadrantenmodell handelt, liegt auch eine vierte Phase auf der Hand. Da es an dieser Stelle aber um die Abgrenzung der unbewussten Inkompetenz zur unbewussten Kompetenz handelt, stellt dieser Übergang nicht eine vierte Phase dar (die dann ja ein Rückschritt wäre), sondern wird als Fasttrack beschrieben, der eben zwischen den beiden unbewussten Zuständen der Inkompetenz und der Kompetenz liegt. Insbesondere im Digitalisierungskontext stellt dieser Übergang einen natürlichen aber eben unbewussten Vorgang dar, der sich an sich schon auf einer unbewussten Ebene des Kompetenzerwerbs abspielt, wie das bspw. bei Erwerb von Sprechkompetenz bei Kleinkindern der Fall ist. Wie schon erwähnt, lassen sich in meinen Augen auch starke Parallelen bzgl. den Quadranten und Übergangsphasen zwischen der Digitalisierung einerseits und der Prozess- bzw. Lean-Welt andererseits ziehen. Das gilt sowohl für Mitarbeiter wie auch für Führungskräfte. Dabei sollte man speziell als Führungskraft (oder externer Berater/Trainer) berücksichtigen, dass sich nicht alle Beteiligten bzw. Betroffenen im gleichen Quadrant befinden (Führungskräfte haben hier typischerweise einen Vorsprung, der leicht zu Missverständnissen und Irritationen führen kann). Ebenso durchlaufen Menschen die beschriebenen Phasen unterschiedlich schnell. Im Grund gelten diese individuellen Unterschiede für alle Arten von Veränderungsprozessen bzw. beschreiben an sich eben Veränderungsprozesse der beteiligten Menschen. Der größte formale Unterschied zwischen Digitalisierungskompetenz und Prozess- bzw. Lean-Kompetenz besteht meiner Meinung nach in dem fehlenden Fasttrack im Prozess- bzw. Lean-Kontext. Ich denke, dass man erst beginnt, sich mit Prozessen, Lean & Co zu beschäftigen, wenn man gezielt schon den Zustand der unbewussten Inkompetenz verlassen hat und sich bereits im Zustand der bewussten Inkompetenz befindet, oft durch externe Impulse. Das bedeutet aber nicht, dass betroffene Menschen gleichzeitig ein Bewusstsein über die bewusste Inkompetenz haben. Sie haben sicherlich ein mehr oder weniger bewusstes Gefühl der Inkompetenz, machen sich gleichzeitig aber typischerweise keine Gedanken über die Inkompetenz an sich. Aus diesem Zustand heraus und dem fehlenden Bewusstsein darüber entstehen dann die schon erwähnten Missverständnisse und Irritationen, weil auch die kompetenten Personen ähnliche Bewusstseinsdefizite haben. Diese beiderseitigen Bewusstseinsdefiziten über die eigenen Kompetenzen und Inkompetenzen ebenso wie über die der anderen Seite führen ebenfalls nicht zur Auflösung von Missverständnissen und Irritationen, sondern verstärken diese noch. Aus diesem Grund halte ich es für sehr wichtig, in jedem Fall nicht nur den reinen Kompetenzerwerb auf einer inhaltlichen Ebene zu begleiten, sondern auch die Zustände und Übergänge dazwischen bewusst zu machen und die Menschen auch dabei nicht alleine zu lassen. Im Bezug auf den Artikel der letzten Woche könnte man hier sogar von Mörtel 2.0 sprechen und sollte diese Aspekte auch bei der Toyota Kata berücksichtigten. Teilweise kommt das in der Rolle des Coach-Coach zum Tragen, der die Entwicklungsprozesse der Beteiligten auf einer Meta-Ebene begleitet.