GeeMco Blog – Artikel 2019

Zum Einstieg ins Jahr 2019 will ich mal mit einem Geständnis starten. Das Thema Perfektionismus treibt mich persönlich schon lange Zeit um. Ich halte mich unter den meisten Aspekten des Lebens schon für einen Perfektionisten (die Geständnisse gehen jetzt aber doch nicht so weit, dass ich alle Aspekte offenlege ;-) Und manchmal ist der sinnvolle Umgang damit nicht so einfach. Trotzdem bin ich mittlerweile sehr bewusst in meiner Ansicht, dass es für Perfektion keinen Ersatz gibt. Der Anlass für diesen kleinen Ausbruch ist entstehen, als ich in einem Newsletter gelesen haben „Verabschieden Sie sich vom Perfektionismus.“ Ich halte dem Autor zu gute, dass er wahrscheinlich schon eine differenzierte Meinung dazu hat, weil er sich ein paar Sätze weiter vorne gleichzeitig für lebenslange Lernen ausspricht. Für mich ist das auch ein Element des Perfektionismus. Vielleicht ist Ihnen aufgefallen, dass ich oben nicht nur den Begriff Perfektionismus verwendet habe, sondern auch einmal den Begriff Perfektion. Da lohnt es sich in meinen Augen mal kurz über die unterschiedliche Bedeutung nachzudenken. Perfektion ist für mich ein Zustand. Perfektionismus ist dagegen der Prozess, wie die Perfektion erreicht wird (das habe ich oben auch bewusst weggelassen). Bezogen auf den KVP und Lean Management im Allgemeinen halte ich das fünfte Lean-Prinzip „Streben nach Perfektion“ im Grunde sogar für das Zweitwichtigste, obwohl es erst an fünfter Stelle kommt. Danach kommt dann „nur“ noch Respekt für den Menschen, was für mich das Wichtigste. Warum halte ich das Streben nach Perfektion für wichtiger als Kundenorientierung, Wertstrom, Pull- und Flussprinzip? Das Streben nach Perfektion oder kurz Perfektionismus zieht seine Wichtigkeit aus der Meta-Ebene, auf der es wirkt. Die ersten vier Prinzipien bewegen sich eher auf der methodischen Ebene, sind also stärker handlungsleitend beschreibbar, wie es Conny Dethloff ausdrückt. Der Perfektionismus richtet sein Augenmerk hauptsächlich auf den Umgang mit dem komplexen System der Produkte und Geschäftsprozesse und der Verbesserung der beiden. Die Alternative dazu kann bestenfalls die Bewahrung des Status Quo sein (mit den in der Regel bekannten Folgen, wäre Thema für einen weiteren Artikel), in der Regel führt sie aber zur Schlampigkeit (sloppiness, wie es Paul Akers nennt). Gleichzeitig will ich jetzt aber betonen, dass der Perfektionismus keine Ausrede sein darf, mit einen „Thema“ anzufangen, nur weil der Zustand der Perfektion noch nicht erreicht ist. Die Perfektion kann sich dabei auf Wissen, Leistung, Qualität usw. beziehen. Die Gefahr besteht dabei in der Regel nicht darin, dass dieses Nicht-Anfangen bewusst gemacht wird, sondern dass es ein unbewusstes Verzögern ist, dass dann das Anfangen verhindert. In vielen Fällen halte ich den „Feinden“ des Perfektionismus zu gute, dass sie sich vermutlich auf dieses Nicht-Anfangen mit seinen Folgen beziehen. Dieser Einwand ist dabei durchaus berechtig, nur die Schlussfolgerung, deshalb gar nicht nach Perfektion zu streben, halte ich für einfach verkehrt. Direkt auf den KVP bezogen, würde das nämlich bedeuten, dass es mit der Kontinuierlichkeit der Verbesserungen ziemlich schnell vorbei sein würde. Dass Perfektionismus, das heißt eben das kontinuierliche Streben nach Perfektion, nicht immer „witzig“ ist, steht gleichzeitig völlig außer Frage. Mit der gleichen Argumentation wäre dann auch lebenslanges Lernen verkehrt, weil auch das Lernen (neuer „Dinge“, sonst wäre es kein Lernen, sondern maximal die Übung von etwas Bekanntem) unbequem sein muss. Wichtig am Perfektionismus, speziell wenn es um Verbesserungen geht, ist auch, dass es im Prozess der Veränderung zur Verbesserung Fehler geben darf, wenn nicht sogar geben muss. Nur durch Fehler ist eine Weiterentwicklung möglich, weil man sich sonst nur im bekannten Terrain bewegt.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor im KVP steckt schon im Begriff selbst, nämlich „kontinuierlich“. Wie mit allen Gewohnheiten, die man aufbauen oder loswerden will, ist das leicht gesagt als getan. Hinter „kontinuierlich“ steckt nämlich dann noch eine andere Frage, nämlich die nach den Umständen, um die es in diesem Artikel geht. Warum sind die Umstände so wichtig? Die Umstände beeinflussen uns in der Regel erheblich und dabei aber auf eine ganz subtile und passive Art und Weise. Sie beeinflussen uns auch mehr als gute Vorsätze, so etwas wie Willenskraft, mehr als bewusste Aktivitäten. Der größte Wirkungsfaktor der Umstände ist ihre ständige Präsenz. Die Umstände müssen dazu selbst gar nicht tun. Sie wirken einfach durch ihre Anwesenheit. An dieser Wirkung lässt sich selbst auch erstmal gar nichts verändern. Die gute Nachricht ist aber, dass wir aber genau an dieser Präsenz arbeiten können. Das heißt, wir können die Präsenz positiver Umstände schaffen oder – wahrscheinlich sogar viel wichtiger – die Präsenz negativer Umstände eliminieren. Um den Transfer des Begriffs der Umstände auf den KVP zu erreichen, lohnt es sich, mal einen Blick ins Alltagsleben zu werfen. Vielleicht möchte man eine schlechte Angewohnheit loswerden (Süßigkeiten, Rauchen, ...). Dazu sollte man sich dann Gedanken machen, welche Umstände diese Angewohnheit fördern. In der Regel ist es die Präsenz bestimmter „Dinge“, also beispielsweise die Zigaretten, die Streichhölzer oder Feuerzeuge, der Personalausweis, um neue Zigaretten aus dem Automaten zu ziehen, der Umgang mit rauchenden Menschen oder Situationen usw. Bei Süßigkeiten sind es vergleichbaren Aspekte. Zum Loswerden der schlechten Angewohnheit ist es also der erste Schritte, diese Umstände (möglichst vollständig) zu identifizieren und sie als erstes zu eliminieren. Natürlich gibt es dabei Umstände, mit denen das leichter fällt als mit anderen. Dabei lohnt es sich in der Regel, die eigene Kreativitäten und den Ideenreichtum dafür einzusetzen, Wege zu finden, wie es gehen könnte, statt Gründe zu suchen, warum es nicht geht. Wobei auch die Gründe (im Sinne von 5x Warum) Ansatzpunkte sein können, etwas zu verändern. Innerhalb des KVP sind es beispielsweise die sieben Verschwendungsarten (die achte lasse ich hier bewusst weg, wir kommen nochmal darauf zurück), die mittels Eliminierung negativer Umstände reduziert werden können. Natürlich ist die Eliminierung schlechter Angewohnheiten durch Entfernen der Umstände im Allgemeinen hilfreich, da es jetzt aber auch um den KVP selbst geht, steht aber die Schaffung positiver Umstände im Vordergrund. Das heißt die Ausgangsfrage ist, welche Umstände fördern den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Wie eingangs schon erwähnt, lohnt es sich einen Blick auf den Begriff an sich zu werfen. Kontinuierlichkeit lässt sich dadurch schaffen, dass feste Zeiten definiert werden, zu denen der KVP in den Fokus rückt. Hier kann man die beispielsweise das Rauchen nochmal anschauen (nein, Sie müssen nicht anfangen zu rauchen ;-) Vom Rauchen kann aber die Gemeinschaft übernommen werden. Das heißt, die Treffen und verstärkend die Regelmäßigkeit der Treffen (Raucherpause) schafft die Umstände, die Gewohnheit zu unterstützen. Auf den KVP übertragen bedeutet das, dass es regelmäßige Zeiten (täglich!) gibt, in denen KVP-Themen besprochen werden. Die wichtigste Gewohnheit dabei ist, die Verbesserungschancen selbst ins Bewusstsein zu rufen. Das kann dadurch geschehen, dass anfänglich einfach nur Themen gesammelt werden. Das heißt, jede teilnehmende Person (also alle) bringt bei jedem Treffen ein (!) Verbesserungspotenzial zur Sprache. Es muss noch nichts verbessert werden (gut, darf natürlich schon passieren), das Wichtigste ist erstmal nur die Gewohnheit zu schaffen, Potenziale zu erkennen. Um alle Mitarbeiter in den KVP einzubeziehen (was sonst die achte Verschwendungsart wäre), ist es dann auch hilfreich, wenn die KVP-Treffen bspw. im Rahmen der Morgenbesprechung nicht nur von der Führungskraft bzw. den Führungskräften, sondern (täglich) abwechselnd von allen Mitarbeitern moderiert werden. Auch regelmäßige 5S-Aktivitäten (oder sogar erstmal nur 3S àla Paul Akers) sind Umstände, die den KVP fördern. Eine weitere Form der Einbeziehung aller Beteiligten wäre es auch, zu Beginn (und reflektierend auch später immer mal wieder) über genau diese Umstände zu diskutieren und gemeinsam (!) Möglichkeiten dafür zu identifizieren und zu schaffen.

Mit dem Begriff „Mehrdeutigkeit“ beziehe ich mich auf mögliche Lösungen für Problemstellungen, die im KVP (aber auch sonst) bearbeitet werden. Die Mehrdeutigkeit ist in meinen Augen durch die Komplexität gegeben, die typischerweise den System zugrundeliegt. Die Frage ist dann also, wie mit dieser Mehrdeutigkeit umgegangen werden soll. Sie entsteht im Grunde schon zu Beginn des Problemlösungsprozesses, wenn es darum geht, zuerst einmal die Problemstellung wirklich zu erfassen. Probleme in komplexen Systemen haben ebenso typischerweise nicht nur eine Ursache. Bzw. man kann nie wirklich sicher sein, dass es nur eine Ursache gibt. Daraus leitet sich dann die Frage ab, wann die Ursachensuche wirklich bzw. sinnvollerweise enden sollte, um anschließend mit der Lösungsfindung zu beginnen. Die 5xWarum-Fragetechnik kann dabei ein Ausgangspunkt sein, ebenso wie ein Ishikawa-Diagramm (Ursache-Wirkungsdiagramm). Anhand seines Alters lässt sich auch erkennen, dass komplexe Systeme an sich keine besonders neuen Phänomene sind, sondern schon vor Jahrzehnten aufgetreten sind. Dass es heutzutage möglicherweise mehr komplexe Systeme solche mit gesteigerter Komplexität und entsprechend damit verknüpfte Fragestellungen gibt, hat in meinen Augen nichts mit der Wirksamkeit der bekannten Hilfsmittel und Methoden zu tun. Viel wichtiger ist es, sich der Komplexität und damit der Mehrdeutigkeit bewusst zu sein, damit bewusst umzugehen und nicht in die Falle vermeintlich einfacher Lösungen zu treten. Gleichzeitig darf aber die Möglichkeit der Mehrdeutigkeit kein Grund sein, entweder in eine Analyse-Paralyse seitens der Ursachensuche oder einer fortlaufenden Suche nach der perfekten und ultimativen Lösung zu verfallen, aber keine Entscheidungen zu treffen (was so oder so nicht möglich ist) und erste Lösungsschritte zu gehen. Dieser Aspekt kommt auch in der Toyota-Kata mit den Fragen der Coaching-Kata zum Ausdruck, bei denen immer wieder Reflexionsfragen gestellt werden, um sich der Lerneffekte bewusst zu werden und dann von dort aus, ggf. die Ausrichtung den geänderten Verhältnissen anzupassen. Mit der Mehrdeutigkeit sind auch die Punkte Perfektionismus und Standardisierung eng verbunden und gleichzeitig keine Ausrede dafür, das eine oder andere im einen Extrem zu übertreiben oder auf der anderen Seite ganz zu lassen. Das Streben nach Perfektion darf nie aufgegeben werden, ebenso wie die Standardisierung nicht laufend zu verfolgen. Gleichzeitig darf speziell die Standardisierung keine Begründung sein, für immer an einem Zustand festzuhalten und diesen nicht mehr anzufassen. Das Bewusstsein für die Komplexität in vielen System ist dabei der Ausgangspunkt, Veränderungen immer wieder anzugehen. Aber nicht um der Veränderung willen, sondern im Bewusstsein, dass nichts perfekt sein kann und kein Standard für alle Zeit zementiert ist. Auf Seiten möglicher Lösungen ist die Pugh Concept Selection ein wertvolles Hilfsmittel zur Auswahl einer besten bzw. best bekannten Lösung, die gleichzeitig von den vermeintlich verworfenen Lösungen noch etwas gutes übernehmen kann und dadurch auch die Personen in die Lösungsfindung integriert, die hinter den Verlierer-Lösungen stehen. Dadurch wird auch die achte Verschwendungsart des nicht genutzten Mitarbeiterpotenzial vermieden bzw. dessen Auftretenswahrscheinlichkeit reduziert. Auch hier sollte man davon ausgehen, dass diese Verschwendungsart nie völlig vermieden werden kann. Damit kann auch aus diesem Aspekt neuer Antrieb entstehen. Der wichtigste Punkt der Mehrdeutigkeit ist also, sich der Möglichkeit bewusst zu sein und daraus geeignete Schlussfolgerungen zu ziehen und auch diese kontinuierlich weiter zu hinterfragen, ohne deshalb in eine Form der Starre zu verfallen. Wenn Sie bisher mit Mehrdeutigkeiten zu „kämpfen“ hatten, kann ein extern moderierter Workshop neue Gesichtspunkte schaffen. Kommen Sie gerne auf mich zu, wenn Sie dabei Unterstützung benötigen. Mit den vielfältigen Lösungsansätzen im Rahmen des Kaizen2go Lean System Baukasten und der Kaizen2go Pakete stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

Ein wichtiges Element im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist die Unterstützung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte. Ja, Sie haben richtig gelesen. Die Mitarbeiter sind typischerweise die Personen, die wertschöpfend tätig sind. Führungsprozesse sind zwar auch wichtig, die Wertschöpfung findet aber in den Leistungsprozessen statt. Zur Unterstützung im KVP hatte ich schonmal einen Artikel geschrieben. Diese Unterstützung kann jedoch gerade im KVP eine Gradwanderung zur Hilfe sein. In ihrem Buch „Chef sein? Lieber was bewegen“ beschreiben die beiden Autoren Gebhard Borck (mit ihm hatte ich kürzliche eine interessante Podcast-Episode) und Stephan Heiler genau diesen Unterschied zwischen Unterstützung und Hilfe. Dort geht es zwar allgemein um keine spezifischen Tätigkeiten und um Mitarbeiter bzw. Kollegen, die hilfsbereit sind, aber die Mechanismen und die Dilemmata sind im Grunde die gleichen oder ähnliche wie im KVP. In beiden Fällen geht um Tätigkeiten, die eine Person besser kann als eine andere und die sie deshalb als eine Form der Hilfsbereitschaft übernimmt. Auf die allgemeinen Details will ich hier gar nicht eingehen, sie können ab Seite 93 des o.g. Buchs nachgelesen werden. Für den KVP bedeutet Hilfsbereitschaft statt Unterstützung, dass sich die Führungskraft Gedanken über mögliche Verbesserungen macht. Vielleicht haben sie (die Führungskraft) genau diese Gedanken bzw. das mehr an damit verbundenem Engagement zur Führungskraft gemacht. Da kann es dann schon eine Herausforderung sein, diese helfenden Tätigkeiten loszulassen und „nur“ noch unterstützend tätig zu sein und die Gedanken und resultierenden Ideen den Mitarbeitern zu überlassen. Es ist allen Beteiligten inklusive dem Unternehmen viel mehr „geholfen“, wenn durch geeignete Fragen und andere Formen der Unterstützung, die Mitarbeiter zur Mitwirkung an Verbesserungen angeregt werden. Der erste Schritt ist dabei, ein Bewusstsein für Probleme zu schaffen. Eine Möglichkeit ist beispielsweise ein Forum (einen Kanal) zu schaffen, erstmal die Dinge loszuwerden, die einen nerven oder ärgern, die den Arbeitsfluss aufhalten oder behindern. Dazu gehört auch, dass Fehler nicht bestraft oder unterdrückt, sondern als Chance zur Verbesserung begriffen werden, weil der entsprechende Prozess im Sinne von Poka Yoke offensichtlich nicht so gestaltet ist, dass der Fehler erst gar nicht möglich ist. Auch dieser Punkt stellt eine Form der Unterstützung dar, an dem Führungskräfte eine entscheidende Rolle spielen. Die oben erwähnten Fragen lassen sich mittels der Coaching-Kata aus der Toyota-Kata formalisieren und in den Führungsprozesse einbetten. Damit folgt auf das Problembewusstsein schon die Fähigkeit zur Problemlösung. Der abschließende, aber nie endende Entwicklungsschritt ist dann die Lernfähigkeit aller Beteiligten. Hier sollte klar sein, dass der Hilfe da natürliche Grenzen gesetzt sind, weil Lernen immer nur von der lernenden Personen „getan“ werden kann. Auch wenn sich Lernen generell „blöd“ anfühlen muss (auch für den Lehrenden bzw. Unterstützer!), wäre eine Hilfe – sofern sie überhaupt möglich und nicht bloß eine Ersatzhandlung auf ganz anderer Ebene – hier völliger Unsinn, weil eben kontraproduktiv. Diese Unterstützung im KVP in ihrer gesamten Vielfalt ist auch eine Form des Respekts für die beteiligten Menschen, auch wenn die Randbedingung des „Blöd-anfühlends“ vielleicht sogar erstmal gar nicht darauf hinweisen. Wenn Sie – sei es als Inhaber/Geschäftsführer, Führungskraft oder in sonst einer verantwortlichen Rolle – in Ihren Bestrebungen einen KVP einzuführen, ihn zu pflegen, zu erneuern und in einzelnen Aspekten für sich oder Ihre Mitarbeiter eine Form der Unterstützung suchen, wie ich sie in diesem Artikel beschrieben haben, dann nehmen Sie jetzt Kontakt zu mir auf. Nutzen Sie dafür mein Kontaktformular oder greifen Sie einfach zum Telefon und melden Sie sich unter +49-171-7342717. Bei meiner Beratung ist es mir nicht nur wichtig, konkrete Verbesserungen zu schaffen, sondern auch die Beteiligten zu befähigen, dies früher oder später selbst zu können.

Eine Aussage, auf die ich bei meiner Beratung immer wieder stoße, dreht sich um die Unterschiede zwischen den Tätigkeiten oder den Branchen, in denen Lean & Co. angewendet werden soll. In der Regel wird darauf abgehoben, dass es bei den Tätigkeiten nicht um die Produktion von Autos handelt. Dabei ist es dann im Grunde egal, ob es sich „bloß“ um Tätigkeiten außerhalb der Produktion handelt, aber durchaus um ein industrielles Umfeld (also die sogenannten indirekten Bereiche in verschiedenen Office-Situationen) oder ob es sich schon von der Kernleistung her um Dienstleistungsbranchen handelt. Andere Differenzierungsaussagen rühren dann auch aus dem vermeintlichen Nicht-Auftreten von Stückzahleffekten her, die oft mit dem Aspekt Produktion oder eben im Extremfall mit dem Bild der Autoproduktion in Verbindung gebracht werden. Dabei wird leider viel zu oft übersehen, welche Chancen damit verschenkt werden. Entweder weil vergleichbare Problemstellungen gar nicht in Betracht gezogen werden, oder weil davon ausgehend vergleichbare Lösungen schon von vornherein verworfen werden. Ein Aspekt, der mit immer wieder begegnet, basiert auf dem Unverständnis (unbewusst, nicht einmal unbedingt willentlich) der verschiedenen Leistungsarten. Das kommt dann darin zum Ausdruck, dass die Beteiligten (alle, bis zu den Geschäftsführern oder Inhabern) davon ausgehen, dass der Anteil der wertschöpfenden Tätigkeiten im Bereich von 50, 60, 70 oder mehr Prozent liegt. In der Regel handelt sich dabei aber um Größenordnungen, die in Wahrheit eher im Bereich von 20 bis 30 % liegen, oder sogar noch darunter. Oft werden alle, zwar notwendigen, aber trotzdem nicht wertschöpfenden Anteile der Nutzleistung (unbewusst) zugeschrieben. Deshalb besteht auch selten ein entsprechendes Problembewusstsein und auch kein Streben danach, diese Anteile der Leistung erstens eindeutig zu identifizieren und dann zweitens zu reduzieren und kontinuierlich zu minimieren. Manchmal sind es auch Vorgänge, die im Grund in die Kategorie der Rüstvorgänge fallen, aber in der Realität sich eben anders darstellen, weil vermeintlich wenig oder keine Maschinen beteiligt sind. Aber auch das Abkleben von Fenstern, Steckdosen und Schaltern lässt sich als eine Form der Vorbereitung eines anderen, dann wertschöpfenden Arbeitsgang – der eigentlichen Malerarbeiten – betrachten, was letztlich nichts anderes wie ein Rüstvorgang ist. Hier besteht tw. die jahrzehntelange Gewohnheit, dass diese Arbeiten als Teil der Leistung betrachtet und deshalb kaum hinterfragt werden. Man macht es so, weil man es schon immer so gemacht hat. Weil dann bezogen auf die einzelnen Baustellen eine vergleichsweise hohe Individualität besteht, wird verkannt, dass sich bei Betrachtung der Einzelvorgänge aber ein hoher Wiederholungsfaktor ergibt und sich schon deshalb die Argumentation der vermeintlichen Unterschiede beginnt aufzulösen. Durch den Wiederholungsfaktor ergeben sich wiederum Chancen, die erstens bewusst wahrgenommen und zweitens aufgegriffen werden müssen, um sie zu nutzen. In nicht wenigen Fällen kann es nützlich sein, durch einen externen, unbelasteten Blick Anregungen zu erhalten, wo die Potenziale in den Prozessen stecken und wie diese ausgeschöpft werden können, um produktiver zu arbeiten, Kunden besser zu bedienen und geschäftlich erfolgreicher zu werden. Wenn Sie diesen Blick von außen auch für Ihr Unternehmen oder Ihren Bereich nutzen wollen, nehmen Sie doch einfach jetzt Kontakt zu mir auf, gerne über dieses Formular oder indem Sie zum Telefon greifen und mich unter 0171-7342717 anrufen. Wenn Sie sich einen ersten Eindruck auf mein Leistungsspektrum verschaffen wollen, können Sie dies auf dieser Übersichtseite tun. Sie haben dort die Wahl den Fokus auf Einzelpersonen, Team oder das gesamte Unternehmen zu legen und dafür zugeschnittene Leistungspakete zu finden.

Die Einbeziehung der Mitarbeiter – aller Mitarbeiter – ist in meinen Augen eine, wenn nicht sogar die größte Hürde, die es für einen erfolgreichen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess gibt. Ein Teil des Problems ist dabei, dass dieses Problem teilweise gar nicht als solches wahrgenommen wird. Dass es dabei aber um ein Problem handelt, kommt u.a. darin zum Ausdruck, dass schon seit einiger Zeit von einer achten Verschwendungsart, dem nicht genutzten Mitarbeiterpotenzial, gesprochen wird. Wenn man sich also Gedanken um diesen Aspekt macht, lohnt es sich auch dafür eine strukturierte Problemlösung anzuwenden. Das beginnt damit, dass man erstmal das Problem an sich klarmacht. Zuallererst kann "man" sich fragen, wer denn "man" ist, wer sich also das Problem klarmachen sollte. Ich verwende an dieser Stelle bewusst den neutralen Begriff "man", weil ich erstmal niemand von der Fragestellung ausschließen, was sonst schon ein Teil des Problems sein kann. Gleichzeitig entsteht schon dadurch eine Gradwanderung, weil die Gefahr besteht, dass sich plötzlich niemand mehr zuständig fühlt. An dieser Stelle kann es also sinnvoll sein, diesen Teil der Frage- und Problemstellung erstmal zu vertagen und ihn später wieder anzugehen. Trotzdem will ich den Hinweis und die vielleicht provokante These loswerden, dass all die Personen, – unbesehen, wer das sein mag – die sich jetzt als vermeintlich nicht betroffen zurückziehen, ebenfalls ein Teil des Problems sind. Ein anderer Teil der Fragestellung ist die Definition eines erfolgreichen KVP. In meinen Augen bezieht sich der Erfolg des KVP nicht auf die inhaltlichen Ergebnisse – die sind nämlich nur eine konsequente Folge, dass man ihn betreibt, was auch heißt, dass er nicht endet. Dann würde nämlich auch der Erfolg enden. Wer jetzt glaubt, dass es sich hierbei um einen Zirkelschluss handelt, d.h. dass sich die Katze in den Schwanz beißt, hat nicht ganz Unrecht. Gleichzeitig kommt dieser Aspekt ja auch im PDCA-Zyklus zu Ausdruck, der zwar den Einstieg beim Plan hat, aber eben kein Ende kennt, weil der Zyklus nach der Act-Phase wieder von vorne beginnt. Um aber mit der ursprünglichen Fragestellung nach der notwendigen Einbeziehung aller Mitarbeiter in den KVP weiterzukommen, drehe ich einfach mal den Spieß um und behaupte, dass es möglich und sinnvoll ist, einzelne Personen oder Personengruppen vom KVP auszuschließen. – Anmerkung: Die Vorgehensweise, das Gegenteil zu beweisen versuchen, nennt sich übrigens wissenschaftlich. Oder um mit Sherlock Holmes zu sprechen: „Wenn man alle logischen Lösungen eines Problems eliminiert, ist die unlogische obwohl unmöglich unweigerlich richtig.“ Wenn man (schon wieder ;-) nun aber gleichzeitig voraussetzt, dass jeder Angehörige einer Organisation, die irgendeinem Zweck nachgeht (der ihre Daseinsberechtigung darstellt), also für jemand einen Nutzen stiftet, zu dieser Nutzenstiftung einen Beitrag leistet (wertschöpfend, unterstützend oder führend), dann macht es doch gleichzeitig keinen Sinn, diese Person von der Verbesserung ihres Beitrags auszuschließen. OK, Zeit für ein kleines Zwischenfazit: die Einbeziehung aller Mitarbeiter ist demnach schonmal geklärt, oder? Weiter geht's also mit dem Aspekt Hürde. Hier mache ich es mir ganz einfach und überlasse Ihnen die Beweisführung. In den über zwanzig Jahren, in denen ich mich mit dem KVP beschäftige, war die Einbeziehung der Mitarbeiter noch nie keine Hürde. Wobei man jetzt natürlich diskutieren könnte, was denn eine Hürde ist. Ein Hürde ist in meinen Augen, alles, was nicht von alleine passiert bzw. sich nicht von alleine erledigt, etwas das also eine gewisse Anstrengung erfordert. Ich lasse mich aber gerne von jedem Menschen vom Gegenteil überzeugen und freue mich über jeden Hinweis, der vermuten lässt, dass die Einbeziehung der Mitarbeiter ohne Anstrengung, d.h. von alleine funktioniert. Gleichzeitig vermute ich mal – Provokation #2 – dass die Personen, die das vielleicht glauben könnten, jetzt schon nicht mehr mitlesen. – Um mal kurz philosophisch abzuschweifen: Ist eine Provokation, die niemand mitkriegt, wirklich eine Provokation? Ok, zurück zum Thema. Der nächste Punkt ist also Frage, ob die Hürde der Einbeziehung der Mitarbeiter, die größte Hürde ist. Diese Frage ist im Sinne der Problemlösung deshalb wichtig, weil es dann sinnvoll ist, sich erst um diese andere größere Hürde zu kümmern. Anders als bei dem Vollständigkeitsaspekt „alle“ oder „nicht alle“ hängt die Antwort von einer Bewertung in einem analogen Spektrum ab, während „alle“ vs. „nicht alle“ eine digitale Fragestellung ist und deshalb, wie dargestellt, einfach bewiesen werden kann. Auch hier mache ich es mir wieder einfach und lege ebenso fest, dass die Hürdenproblematik so groß ist, dass es sich lohnt, sie zu behandeln. Etwas greife ich auch auf den Vollständigkeitsaspekt zurück. Wenn es keine große Hürde wäre, würde es ja auch nichts oder fast nichts ausmachen, wenn man mal nicht alle Mitarbeiter in den KVP einbezieht. Logisch, oder? Nachdem ich jetzt lange um den heißen Brei geredet habe, ist hoffentlich die Problemstellung klar und wir können uns der Problemlösung zuwenden. Bevor aber jetzt der/die/das eine oder andere mit Lösungsvorschlägen kommen, lohnt es sich einen Blick auf mögliche Ursachen zu werfen. Hier sind dazu ein paar Möglichkeiten. Die Mitwirkung der Mitarbeiter wird als unwichtig erachtet. Diesen Punkt habe ich hoffentlich schon so adressiert, dass dieses Problem gelöst ist. Behaupte ich einfach mal ;-) Ansonsten könnten wir in eine Five-Why-Fragekette (5x Warum) einsteigen. Nee, Spaß. Sie können hier etwas darüber nachlesen. Die Mitarbeiter können/wollen nicht mitmachen, weil sie dazu nicht in der Lage sind oder sich nicht in der Lage fühlen. Auch hier könnte eine Five-Why-Fragekette weitere Erkenntnisse bringen, warum das so ist. Andererseits gibt es bei psychologischen Aspekten durchaus den ernstzunehmenden Ansatz, sich nicht lange mit Ursachen aufzuhalten, sondern gleich Maßnahmen zu ergreifen. Eine bewährte Maßnahme an dieser Stelle ist die Einbeziehung der Mitarbeiter mit Fragetechniken (über die o.g. Warum-Fragen hinaus). Eine Möglichkeit dabei ist, immer wieder und wieder (täglich) die Frage zu stellen, wie eine minimale Verbesserungen in den eigenen Tätigkeiten aussehen könnte. Oder als Vorstufe dazu, immer wieder die Frage zu stellen, was in den täglichen Abläufen in irgendeiner Weise nervt (außer der wiederholten Frage natürlich ;-) Früher oder später werden Antworten kommen. Es geht hier vor allem darum, nicht zu früh aufzugeben. Ein Weg dazu hier eine Routine aufzubauen, kann die Coaching-Kata aus der Toyota-Kata sein. Ein etwas subtilerer Ansatz ist ein Checkpunkt im Rahmen der Layered Process Audits (LPA). Damit schlägt man nämlich gleich zwei Fliegen mit einer Klappe. Erstens stimuliert die wiederholte Fragen nach kleinen Verbesserungen oder auch nur lästigen Dingen die Aufmerksamkeit und Routine darin. Und zweitens sind die Vorgesetzten, die LPA umsetzen, dann gefordert, selbst stärker über diese Dinge nachzudenken. – Randbemerkung: Mit den eingangs genannten Mitarbeitern meine ich im wahrsten Sinne des Wortes auch alle Führungskräfte bis zur Unternehmensleitung, die ja alle der genannten Definition gerecht werden. Wenn Sie wissen wollen, wie Sie mit Layered Process Audits eine aktive Mitwirkung der Beteiligten auf allen Hierarchieebenen im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess anregen und gleichzeitig konkrete Verbesserungen initiieren können, kommen Sie gerne auf mich. Nutzen Sie dazu das Kontaktformular oder greifen Sie einfach zum Telefon. Sie erreichen mich unter 0171-7342717, ansonsten rufe ich natürlich zurück.

... damit man das lästige Thema schnell wieder von der Backe hat und sagen kann, dass man es ja gleich gewusst habe. Sie merken vielleicht schon, ich bin mal wieder auf dem provokativen Trip (und ich wollte Click-Baiting schon immer mal ausprobieren ;-) Um aber gleich zum Start den richtigen Rahmen abzustecken: Mit Morgenbesprechungen meine ich solche im Rahmen eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses oder auch im Rahmen von Shopfloor Management. Es geht nicht um die „bloße“ Verteilung des Tagesgeschäfts (was typischerweise direkt nach Arbeitsbeginn stattfindet). Das kann zwar ein Element der Besprechung sein, könnte aber schon zu spät sein, wenn die Morgenbesprechung bspw. erst um 9 Uhr stattfindet. Wie ich schon im letzten Artikel dargestellt hatte, kann es durchaus sinnvoll sein, eine Fragestellung mal umzudrehen, um daraus neue Erkenntnisse für Lösungen oder Hindernisse auf dem Weg dorthin zu gewinnen. Die richtige Einstellung Morgenbesprechungen sind nur Zeitverschwendung. Es wird am besten nur unwichtiges Zeug besprochen, so startet man locker in den Tag. Wenn überhaupt ... am besten sind dabei immer noch Monologe der Führungskraft, wahlweise wie toll alles ist oder wie besch...eiden sich die Situation darstellt. Idealerweise drückt man seine „Begeisterung“ möglichst offensiv aus und lässt jeden wissen, was man davon hält. Als Führungskraft kann man das natürlich ideal mit einem wichtigen Führungsprinzip kombinieren und die Wirkung ins unermessliche steigern. Delegation ist alles Auf diesem Weg überträgt sich die eigene Einstellung am schnellsten auf die direkte Umgebung. Diese Gelegenheit lässt noch optimieren, wenn man die entsprechende Person im unklaren lässt, wie das gewünschte Resultat aussehen soll. Es heißt zwar immer, man soll bei der Delegation bloß nicht den Weg vorgeben. Hier bin ich jetzt aber hin und hergerissen. Am besten setzt man einfach voraus, dass der Mitarbeiter sich schon zu helfen weiß, wie er das Thema auch am besten aussitzen kann. Und hey, wenn man kein Ziel vorgegeben hat, kommt man auch nicht in die Verlegenheit, dass man vielleicht doch mal kritisch nachfragen müsste oder sich selbst mit der Sache beschäftigen, um geeignete Unterstützung leisten zu können. Bloß keine Einbeziehung der Mitarbeiter Mit der Delegation hat schließlich schon genug gemacht. Der nächste Schritt sind dann die oben schon erwähnten Monologe. Rückmeldungen oder gar die Einbeziehung der Mitarbeiter in Verbesserungen sind völlig fehl am Platz. Als Führungskraft ist man ja nicht zufällig so weit gekommen, sondern nur dadurch, dass man alle Probleme selbst gelöst hat. Die Mitarbeiter sind schließlich zum Arbeiten da, das Denken sollen sie gefälligst anderen überlassen. Falls entgegen jeder Erwartung doch mal jemand mit einer Idee kommen sollte, ist es immer hilfreich, wenn man diese sofort demonstrativ im Beisein aller anderen Mitarbeiter „zerlegt“ und die eigene Kompetenz wieder in den Vordergrund rückt. Dann haben alle etwas daraus gelernt. Es hilft den Mitarbeitern natürlich auch, wenn sie wissen, dass jemand ihnen die Denkarbeit abnimmt. Struktur ist etwas Anfänger ... der Profi beherrscht das Chaos. Hier kann man endlich mal die Kreativität ausleben und muss sich nicht wie sonst den lästigen Standards des Tagesgeschäfts hingeben. Auf diesem Weg wird es auch niemand langweilig werden. Durch die Kreativität im Ablauf muss man sich über den Inhalt keine Gedanken mehr machen. Die Kunden wird das so oder so nicht interessieren, die schauen ja doch bloß auf den Preis und was am Ende rauskommt. Warum sollte man sich also in den Morgenbesprechungen mit ihnen beschäftigen? Dort kriegt schließlich keine Produkte oder Leistungen vor die Tür. Große Ziele setzen Am besten gleich vom Start weg und das auch mit dem entsprechenden Nachdruck kommunizieren. Und natürlich auch mit Konsequenzen drohen, damit jeder weiß, woran er ist. Die ganzen dummen Sprüche vom ersten Schritt der Reise und den vielen danach folgenden bringen doch nichts, wenn man sich viel vorgenommen hat. Am besten stellt man selbst dazu vorher einen detaillierten Plan auf, den die Mitarbeiter dann bloß abarbeiten müssen. Dann werden die Morgenbesprechungen wenigstens produktiv genutzt und die Mitarbeiter müssen sich keine Gedanken mehr machen, wozu sie ja so oder so keine Lust haben oder gar nicht in der Lage sind. Unregelmäßigkeit ist der Einstieg in den Ausstieg Wenn man schon das Ziel hat, mit dem lästigen Übel möglichst schnell wieder aufzuhören, kann man damit gar nicht früh genug beginnen. Am besten gewöhnt man sich an die Zeit danach, wenn man das fallweise vorher schon mal ausprobiert, indem mal einzelne Tage auslässt. Dann kommt das Ende nicht so plötzlich und niemand ist überrascht oder gar enttäuscht. Auch dieser Punkt lässt sich ideal mit der eingangs genannten Einstellung kombinieren. Das Tagesgeschäft geht schließlich immer vor. Warum soll man einen Rauchmelder installieren, wenn es schon brennt und alle Mann an den Wassereimern gebraucht werden. ... Jetzt hab' ich Sie hoffentlich nicht zu sehr erschreckt. Es ist aber nicht so, dass ich mir das alles nur ausgedacht hätte. Leider beschreibt das nur die allzu oft aufgetretene Realität, vielleicht nicht immer in der Kombination und explizit so ausgedrückt, aber wir wollten die Morgenbesprechungen ja möglichst wirksam vom Start weg torpedieren ;-) Wenn Sie jetzt wissen möchten, wie die erfolgreiche Einführung und Beibehaltung von Morgenbesprechungen aussehen kann und welche Effekte damit erzielt werden können, nutzen Sie doch einfach dieses Formular für eine erste Kontaktaufnahme. Alternativ können Sie mich auch unter 0171-7342717 telefonisch erreichen. Falls das nicht möglich sein sollte, rufe ich Sie auf jeden Fall zurück. Sie können dazu auch einen Wunschtermin per SMS schicken oder eine entsprechende Nachricht hinterlassen. Sie können mir gerne auch eine Nachricht oder unten einen Kommentar hinterlassen, wenn Ihnen in Ihrer Praxis noch andere Möglichkeiten begegnet sind, wie man Morgenbesprechungen scheitern lassen kann. Wenn Sie jetzt gerade nicht die Zeit und Muße für eine Kontaktaufnahme oder Rückmeldung haben, legen Sie sich doch einfach einen Termin dafür an. Sie können dazu hier einen laden (15 min Dauer).

Was will ich mit dem Begriff Heimatfilm ausdrücken? Die Inspiration dazu ist durch das Stichwort in einem interessanten Buch über Lösungsvertrieb entstanden. Dort wurde der Begriff im Zusammenhang mit Kommunikation und der selbstkonstruierten Wirklichkeit verwendet. Im Zusammenhang mit Geschäftsprozessen und deren Verbesserung erlebe ich oft ein ähnliches Phänomen. Die Menschen richten sich meist in ihren persönlich-betrieblichen Umfeld ein. Dazu gilt auch für den Umgang mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und den ausgelösten Veränderungen. Dadurch entsteht dann so etwas wie die heile Welt, wie sie uns oft in den Heimatfilmen der 1950er- und 1960er-Jahren präsentiert wurde. Aus dieser heilen Welt will erstmal niemand so einfach rausgerissen werden. Deshalb entsteht dann auch sehr leicht Widerstand dagegen, wenn das doch der Fall sein sollte. Auftreten kann das durch äußere Veränderungen im Markt, die plötzlich oder schleichend Einfluss auf Marktanteile oder aber auch die Umsatzrendite haben können. Die resultierend notwendigen Veränderungen bei den Arbeitsweisen können zu erheblichen Widerständen führen. Sei es weil liebgewonnene Gewohnheiten durchbrochen werden oder weil unausgesprochen mitschwingt, dass etwas falsch gemacht wird (sonst wäre ja schließlich keine Veränderung notwendig). Dadurch wird dann schon auch am persönlichen Selbstverständnis der Menschen gekratzt und es setzen im übertragenen Sinn Kampf- oder Fluchtmechanismen ein. Diese sind vielleicht in der modernen Arbeitswelt gar nicht mehr nötig, werden aber durch biologisch-chemische Automatismen in Hirnbereichen ausgelöst, die nicht unserer wissentlichen und willentlichen Kontrolle unterliegen. Allzu leicht wird dann diesen Reaktionen auf der gleichen Ebene begegnet und es entsteht ein Effekt des gegenseitigen Aufschaukelns mit Druck und Gegendruck, der zum Schluss nicht mehr beherrschbar ist. Aus der Distanz betrachtet,, stellt sich dann die Frage, wie solchen Situationen begegnet werden kann, um den genannten Teufelskreis zu durchbrechen oder idealerweise erst gar nicht entstehen zu lassen. Natürlich könnte man darauf verfallen, den Heimatfilm einfach weiterlaufen zu lassen. Aus den eingangs schon erwähnten Gründen kommt das in der Regel nicht in Frage. Als Ausweg aus diesem Dilemma sehe ich mehrere Ansatzpunkte. Ein wichtiges Element ist in meinen Augen die Anerkennung der genannten Mechanismen und der entsprechenden Kommunikation mit den Beteiligten bzw. Betroffenen. Dazu gehört auch die rechtzeitige Kommunikation der notwendigen Veränderungen. Voraussetzung dazu ist natürlich, dass sie überhaupt antizipiert, d.h. erwartet werden (warum das eine Herausforderung sein kann, habe ich in diesem Artikel über Disruptionsrisiken erörtert). Davon ausgehend müssen dann die Führungskräfte vor Ort in der Lage sein, die notwendigen Veränderungen zu begleiten. Das Job Relations Training aus dem TWI-Programm (Training Within Industry) bietet dazu eine bewährte Methode, diese Fähigkeiten zu erwerben. Die Schaffung der (neuen) Standards lässt dann mit dem Job Instruction Training vermitteln und mittels darauf aufbauender Layered Process Audits (LPA) begleiten. Allen drei Konzepten bzw. Methoden liegt das Prinzip zugrunde, dass die Menschen durch Veränderungen begleitet werden müssen. Es bringt nach meiner Erfahrung nichts, hier etwas mit der Brechstange durchsetzen zu wollen, nur weil man evtl. selbst den Punkt der Akzeptanz der notwendigen Veränderungen auf die ein oder andere, mehr oder weniger bewusste Art und Weise schon überwunden hat. Das hat dann auch etwas mit dem „Repect for People“ zu tun, der nicht mit Kuscheln verwechselt werden darf, sondern einfach nur menschlichen Umgang miteinander ausdrückt. Wenn Sie wissen wollen, wie sich die genannten Konzepte auch in Ihrem Unternehmen ein- und umsetzbar sind, nehmen Sie gerne mit mir Kontakt auf. Sie können dazu das Kontaktformular nutzen oder auch einfach zum Telefon greifen (+49-171-7342717) und mich oder anrufen oder per SMS einen Rückrufwunsch schicken. Falls es bei Ihnen selbst grad aufgrund der Umstände nicht reinpassen sollte, legen Sie sich doch eine an.

Bevor es richtig losgeht, erstmal noch ein kurzer aber wichtiger Einschub zum Start. Haben Sie es bemerkt? Die Warum-Frage im zweiten Teil der Überschrift ist zweideutig. Man kann das „warum“ auf die falsche Wahl beziehen oder auf die falschen Kennzahlen. Wenn jemand die Warum-Frage auf die falsche Wahl bezieht, wird das vermutlich Widerstand hervorrufen, weil es um das Verhalten (in Form der Auswahl) der betreffenden Person geht und niemand gerne dafür kritisiert wird. Beim Bezug auf die falsche Kennzahl ist die Gefahr in meinen Augen viel geringer. So viel zum Einstieg noch mal kurz zur Warum-Frage und die Gefahr, die darin verborgen sein kann. Jetzt aber zurück zu den Kennzahlen, deren Zweck und warum es für den Zweck die falschen Kennzahlen sein können. Grundsätzlich gibt es zwei verschiedene Arten von Kennzahlen, solche die ein Ergebnis beschreiben und solche, die einen Prozess beschreiben, um ein Ergebnis zu erreichen. Leider ist es nun so, dass Ergebniskennzahlen oft viel leichter zu ermitteln sind oder sogar ein indirektes Abfallprodukt aus anderen Vorgängen darstellen. Besonders leicht tritt dieser Effekt ein, wenn es um betriebswirtschaftliche Kennzahlen geht (Stichwort BWA – Betriebswirtschaftliche Auswertung). Das große Problem von Ergebniskennzahlen ist aber, dass sie – speziell, wenn es um die Ergebnisse eines längeren Zeitraums geht – ungeeignet sind, zur Steuerung des Prozesses eingesetzt zu werden, der diese Ergebnisse produziert. Das Ergebnis steht dann ja schon fest und kann nicht mehr – oder nur mit zusätzlichem Aufwand – beeinflusst werden. Der große Vorteil von Ergebniskennzahlen besteht darin, dass sie vergleichsweise einfach erfasst werden können. Im übertragenen Sinn muss man ja nur hinschauen, was ist bzw. zum Schluss rauskam. Das heißt, es wird nur ein Zustand betrachtet. Wenn man jetzt mal annimmt, dass die Heisenbergsche Unschärferelation nicht für wirtschaftliche Zustandsbeschreibungen gilt (vor allem weil im Ergebnis keine Bewegung mehr vorhanden ist), ist das in der Regel also eine einfache, statische Übung. Ein zweiter Grund, warum Ergebniskennzahlen gewählt werden, ist der Zusammenhang mit einer messbaren Zielbeschreibung, speziell wenn die Ziele SMART definiert werden. Das heißt, mittels der Ergebniskennzahlen kann die Zielerreichung messbar gestaltet werden, oft auch der Grad der Zielerreichung. Was macht man dann aber, wenn die Kennzahlen aussagt, dass das Ziel nicht oder nicht im gewünschten Maß erreicht wurde. Man fängt einfach wieder von vorne an (im nächsten Jahr, im nächsten Quartal, im nächsten Monat), verändert eventuell etwas an der Vorgehensweise (kennt aber das nächste Ergebnis trotzdem noch nicht) oder korrigiert das Ergebnis durch die schon erwähnten Nacharbeiten (die nicht umsonst zu den Verschwendungsarten zählen). Wäre es zur Steuerung nicht viel besser, Prozesskennzahlen zu verwenden, die bei der Abweichung sofort signalisieren, dass etwas schiefläuft und durch die direkte Kopplung auch sofort signalisieren, ob die Veränderung einen positiven, neutralen oder negativen Effekt hat. So weit so gut. Dummerweise sind aber Prozesskennzahlen meistens viel schwieriger zu ermitteln. Das beginnt schon damit, dass man seinen Prozess kennen und verstanden haben muss, um geeignete Kennzahlen zu identifizieren. Und mit der Identifikation sind die Kennzahlen noch gar nicht erfasst. Hier kann es dann auch durchaus sein, dass die oben erwähnte Heisenbergsche Unschärferelation nicht nur auf teilchenphysikalischen, sondern auch auf der ökonomischen Ebene wirkt. Besonders stark ausgeprägt ist diese Problematik in indirekten Bereichen außerhalb der Produktion (dort können Prozesskennzahlen mittlerweile auch ohne Eingriff in die Anlagentechnik erfasst werden, wie ich mit Jörn Steinbeck in einer Podcast-Episode über OEE, Lean und Digitalisierung diskutiert hatte). Ein zentraler Aspekt bei Prozesskennzahlen ist immer, dass DIE Kennzahlen erfasst werden müssen, die auch Auswirkungen auf die Prozessergebnisse darstellen. Ansonsten ist es nicht möglich, anhand der Kennzahlen den Prozess zu steuern (was aber der eigentliche Zweck von Kennzahlen ist). Auch damit schließt sich dann der Bogen zu den eingangs erwähnten falschen Kennzahlen. Zusammenfassend gibt es also folgende Gründe für die Erfassung der falschen Kennzahlen: Falsches Verständnis bzgl. dem Zweck von Kennzahlen – sollen der Steuerung eines Prozesses dienen Erfassung von Ergebniskennzahlen – sind ungeeignet zur Steuerung eines Prozesses Erfassung der falschen Prozesskennzahlen – die keinen Einfluss auf das Ergebnis des Prozesses haben Einerseits ergeben sich also die korrekten Kennzahlen anhand der genannten Probleme und dem zugrundeliegenden Zweck der Kennzahlen. Trotzdem kann die Erfassung der richtigen Kennzahlen immer noch eine Herausforderung sein. Aus diesem Grund gefällt mir der englische Begriff Key Performance Indicator deutlich besser als der deutsche. In KPI steckt sowohl im Elemente Performance der Prozesscharakter der Kennzahl drin, also auch in Indicator der Einfall zur Steuerung des Prozesses. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann der Einsatz von prozessorientierten Checklisten (eine Form qualitativer Kennzahlen) sein, wie dies in den Layered Process Audits der Fall ist. Der große Vorteil der LPA-Checklisten ist die dynamische Anpassung der Checklisten an die Prozesse, die dazu notwendige Beschäftigung mit den Prozessen durch alle Beteiligten, die trotzdem vorhandene Beschäftigung mit den Prozessergebnissen und die Verdichtung mit aufsteigender Hierarchieebene.

Was meine ich mit Jojo-Effekt bei Managementsystem? Mit Managementsystemen bezeichne ich Konzepte bzw. Modelle, wie Unternehmen geführt und ausgerichtet werden, um ihren Zweck zu erfüllen. Die Managementsysteme können dabei einzelne Aspekte abdecken oder die Unternehmensführung sehr umfassend behandeln. Mit dem Jojo-Effekt meine ich, dass in Unternehmen in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen irgendwelche Neuerungen eingeführt werden. Oft entspringen diese Neuerungen einer Unzufriedenheit mit dem Status Quo. Diese Neuerungen zeigen dann manchmal kurzfristige Wirkungen (wie bei Diäten, wo der Begriff des Jojo-Effekts ursprünglich herkommt), haben aber oft keinen langfristigen Bestand und hinterlassen dann einen Zustand, der nicht selten danach schlimmer ist als vorher. Außerdem erzeugt der Jojo-Effekt bei den Beteiligten und Betroffenen auf Dauer eine gewisse „Müdigkeit“ und Ungläubigkeit bzgl. der erhofften Effekte, was dann wiederum eine nur zögerliche Mitwirkung oder gar Verweigerung zur Folge hat. Wenn man sich nun Gedanken über die Hintergründe macht, stößt man in meinen Augen auf erhebliche Parallelen zwischen Diäten und Managementsystemen, die dann die genannten Auswirkungen haben. Ein Aspekt der Beharrung sind die Gewohnheiten. Das kann einerseits der (bewusste) Punkt des „haben wir schon immer so gemacht“ sein, andererseits aber auch Routinen, die sich schon ins Unbewusste verlagert haben. Seien es (Unternehmens)führungsroutinen, die seit Generationen in der Wirtschaft verankert sind (und in der Vergangenheit durchaus positive Effekte und deshalb ihre Berechtigung hatten), seien es Ernährungsgewohnheiten, die im biologischen System des menschlichen Körpers versteckt und dort schon vor Urzeiten aus gutem Grund entstanden sind. In beiden Fällen kann es aber sein, dass diese alten Routinen mittlerweile nicht mehr zeitgemäß sind und nicht mehr die gewünschten Effekte haben. Deshalb steht dann berechtigterweise irgendwann die Diät auf dem Programm. Im Fall des Unternehmensbezugs geht es mir dabei jetzt nicht um die Assoziation zwischen Diät und schlank=lean! Vielmehr geht es darum, dass jemand mit einer Veränderung gute (erste) Erfahrungen gemacht hat und jemand anderes diese Ergebnisse für sich selbst auch erzielen will. Dann liegt es verständlicherweise auf der Hand, vergleichbare Aktivitäten zu übernehmen. Was dabei allerdings oft viel zu kurz kommen, ist das Verständnis für die zugrundeliegenden Randbedingungen und mindestens genau so wichtig das Bewusstsein dafür und die begleitende Einstellung zu diesen Rendbedingungen. Im NLP (Neuro-Linguistischen Programmieren) spricht man hier von Modelling, das sich auf allen sogenannten Logischen Ebenen abspielen muss. Bei den Diäten und betrieblich-unternehmerischen Veränderungen spielt sich das allerdings sehr oft nur auf der Ebene des Verhaltens (zweite Ebene) ab. Die Ebenen des Kontextes (1), der Fähigkeiten (3), Einstellungen & Glaubensätze (4), des Selbstbilds (5) sowie Vision & Mission (6) kommen viel zu oft viel zu kurz. Außerdem muss man sich darüber im Klaren sein, dass eine Veränderung nur dann Bestand haben wird, wenn alle Elemente des Systems zusammen in die gleiche Richtung gehen wollen, das gleiche Verständnis von der Richtung haben und das gleiche Bewusstsein über die Notwendigkeit. In beiden Fällen kann man die Wirksamkeit der Maßnahmen darauf verdichten, dass es (auch) darum geht, an einer Sache dranzubleiben und vor allem nicht zu früh aufzuhören. Das gilt für erste Erfolge ebenso wie für Schwierigkeiten, wenn die gewünschten Effekte anfänglich ausbleiben. Eine externe Unterstützung kann ebenfalls in beiden Fällen hilfreich sein, wenn das Bewusstsein für die eigene Verantwortung trotzdem bestehen bleibt. Gesundheit und die Verantwortung dafür kann im persönlich-menschlichen wie im betrieblich-wirtschaftlichen Kontext nicht delegiert werden.

Immer wieder treffe ich auf Situationen, in denen Prozesse eingeführt werden sollen, wo bisher keine waren. Über eine dieser Situationen habe ich mich mit Manfred Schröder in der Podcast-Episode über Vertriebsprozesse im Lösungsvertrieb unterhalten. An dieser Stelle will ich nochmal einen Schritt zurückgehen und ein paar grundlegende Fragen diskutieren. Als erstes ist es in meinen Augen wichtig, selbst zu reflektieren, warum denn überhaupt Prozesse wichtig sind und warum ich sie dann einführen will? Damit eng verbunden ist die Frage, warum es bisher keine gibt? Letztere Frage kann ganz einfach damit beantwortet werden, dass es keine Prozesse im Grunde gar nicht gibt. Wenn man Prozesse als eine Form des Handeln bzw. Verhaltens betrachtet, dürfte sehr leicht klar werden, dass nicht-verhalten wie nicht-kommunizieren gar nicht existiert. Jetzt könnte man natürlich meinen, dass damit die ganze Fragestellung an sich hinfällig geworden ist. Die Frage ist dann allerdings die nach dem bewussten und zielgerichteten Umgang damit (letztlich wie auch bei der Kommunikation). Dass bewusste und damit bewusst zielgerichtete Prozesse besser sind als bloßes Verhalten ohne diese Eigenschaften dürfte auf der Hand liegen. Trotzdem will ich das noch etwas ausführen. Wenn wir Prozesse so verstehen, dass dadurch ein Ergebnis erzielt werden soll, das wichtig ist (weil es einen Kundennutzen stiftet, der bezahlt wird, oder der Prozess zur Schaffung dieses Nutzens unterstützt oder geführt wird), dürfte es auch wichtig sein, den Weg zu diesem Ergebnis – also den Prozess – gezielt zu beeinflussen, um das Ergebnis schneller, in besserer Qualität, zu günstigeren Kosten zu schaffen. Selbst wenn das Ergebnis des Prozesses einmalig ist – wie typischerweise das Resultat eines Projekts oder eben der Verkauf eines Produkts oder Dienstleistung (wie im o.g. Lösungsvertrieb), gehorcht der Prozess dazu trotzdem bestimmten Gesetzmäßigkeiten, durchläuft bestimmte Phasen mit vergleichbaren Arbeitsinhalten und passiert dabei Meilensteine. Das kann dann ein Projektmanagementprozess oder eben ein Vertriebsprozess sein. Wenn ich diesen Ablauf steuern bzw. regeln und auch verbessern will, ist es also wichtig nicht nur auf das Ergebnis zu schauen – das ja dann nicht mehr beeinflusst werden kann, weil es schon vorliegt – sondern die Schritte auf dem Weg zu betrachten. Diese Betrachtung und Einflussnahme wird um so einfacher und leichter, desto definierter die Schritte und die Zwischenergebnisse daraus sind. Diese Definiertheit bezieht sich dabei nicht auf die inhaltliche Ebene, sondern auf die Meta-Ebene dazu. Das gilt dann für ein Projekt, für den Vertrieb, die Herstellung eines individuellen Einbauschranks, die Suche und Vermittlung eines neuen Mitarbeiters oder ein sonstiges Unikat. Obwohl die handelnden und beteiligten Menschen in dieser Art von Prozessen oft die entscheidende Rolle spielen, bin ich trotzdem fest davon überzeugt, dass es für ziemlich viele, wenn nicht gar die meisten oder alle Tätigkeiten eine Art und Weise gibt, die eben bessere, schnellere, günstigere Ergebnisse schafft und dass darin immer Verbesserungspotenziel verborgen ist. Das heißt nun nicht, dass Menschen, die das anders machen, das zwingend d.h. bewusst falsch machen. Allein die Gründe dafür würden wahrscheinlich einen weiteren Artikel füllen (das kommt noch ;-) Damit sollte es jetzt klar geworden sein, warum es wichtig ist, bewusst Prozesse zu haben, und diese „einzuführen“ (die Bewusstheit für den aktuell besten Prozess). Stellt sich dann also die Frage, wie das geschehen kann. Hier lohnt es sich wieder, gemeinsam die individuellen Ergebnisse zu betrachten, um zu verstehen, wie es jemand macht, diese Ergebnisse zu erreichen. Allein schon durch diese Beteiligung wird die Wahrscheinlichkeit des späteren Widerstand vermieden, wenn es dann um die Veränderung von Verhalten (=Prozessen) geht. Oft ergeben sich daraus sogar noch weitere Chancen, weil letztlich hinter jedem Verhalten eine positive Absicht steckt (aber unter Umständen der Kontext nicht passt). NB: Das steckt hinter der achten Verschwendungsart des ungenutzten Mitarbeiterpotenzials. Dieser Gedanke steckt auch hinter Pugh Concept Selection, auch wenn es sich dort vom Ursprung her eher um physische Produkte oder Lösungen handelt, statt um Vorgehensweisen. Wenn Sie jetzt wissen wollen, wie an bestimmten Stellen in Ihrem Unternehmen Prozesse bewusst definiert und eingeführt werden können, erreichen Sie mich über das Kontaktformular oder unter dieser Telefonnummer 0171-7342717. Wenn für Sie die Umstände für eine Kontaktaufnahme gerade nicht passen, legen Sie sich doch einfach eine dafür an.

Die Welt da draußen bleibt nicht stehen und die Welt der Wirtschaft und Unternehmen entwickelt sich laufend fort. Das gilt nicht nur für die fachlichen Themen in den Geschäftsprozessen bzgl. der Wertschöpfung, Führung und den unterstützenden Tätigkeiten, sondern auch für die Meta-Ebene im Bereich der Verbesserung der Geschäftsprozesse mittels Lean Management, KVP & Co. Auf dem Lean Event im deutschsprachigen Raum, dem zweitägigen Lean Around the Clock (LATC) letzte Woche in Mannheim wurde das (mal wieder) besonders deutlich. Nicht nur durch das breit gefächerte Themenspektrum, sondern auch durch die Gespräche mit anderen Teilnehmern am Rande war es möglich, Einblick in spezielle Branchen und deren Umgang mit Lean Management zu erhalten. Aber auch für vergleichsweise traditionelle Branchen war besonders wertvoller Aspekt der Vorträge war immer wieder, dass die Referenten kein Schaulaufen übten, sondern auch von den Herausforderungen berichtet hatten und von Situationen, in denen die Lean Bestrebungen auch mal in Sackgassen liefen und eine Umkehr oder Neuausrichtung notwendig war. So heißt es zwar immer etwas platt, dass man auch oder nur durch Fehler lernen kann, aber man muss nicht jeden „Fehler“ selbst machen, sondern kann auch aus den Erfahrungen anderer Lernen. Die schon genannten Erfahrungen aus anderen Branchen sind ebenfalls besonders wertvoll, wenn man diese mit dem eigenen Horizont abgleicht und reflektiert, was sich davon ins eigene Umfeld transferieren lässt. Andererseits war es auch gut zu hören, dass es im Grunde immer wieder vergleichbare Themen sind, die im Rahmen von Lean Einführungen oder Weiterentwicklungen auftreten. Egal, ob es um die Einbeziehung der Mitarbeiter an der Basis geht oder um die durchgängige Präsenz des Lean Gedankenguts auf allen Führungsebenen. Einmal mehr wurde auf dem LATC deutlich, welche unterschiedlichen Kulturen in verschiedenen Branchen existieren, die besondere Herausforderungen für Lean Management darstellen. Manchmal erscheinen sie wie unüberwindliche Hürden oder Berge, können aber bei richtigem Umgang damit sogar förderlich sein, wenn mögliche Widerstände nicht einfach beiseitegewischt werden, sondern auf die Bedenken der Beteiligten eingegangen wird und vorhandene Gemeinsamkeiten und Spezifika herausgearbeitet werden. Hier kommt mir die Metapher einer natürlichen Geburt vs. einem Kaiserschnitt in den Sinn. Natürlich ist eine Geburt per Kaiserschnitt in der Regel schneller als die natürliche Geburt. Trotzdem heißt es, dass gerade der „Engpass“ der natürlichen Geburt sowohl für Mutter als auch das Kind im späteren Verlauf erhebliche Vorteile hat. Ein weiteres schönes Element des LATC waren auch die Startup-Pitches aus dem weiten Feld der Industrie 4.0, die ebenfalls aufgezeigt haben, dass sich die Optimierung von Geschäftsprozessen selbst weiterentwickelt und trotzdem bewährte Methoden und Werkzeuge des Lean Management bishin zu den kulturellen und humanistischen nicht plötzlich veralten, sondern weiter ihre Dasseinsberechtigungen haben und neue Symbiosen entstehen können, wenn man die beiden „Welten“ miteinander vereint. In den nächsten Wochen werden sich hoffentlich einige neue Podcast-Episoden aus den Kontakten und Gesprächen ergeben, die Sie hier finden werden.

Die Einbeziehung von Mitarbeitern in Veränderungen und deren aktive Mitwirkung dabei ist eine Herausforderung vor der Unternehmen und dessen Führungskräfte immer wieder stehen. Die größte Hürde dabei sind die bewussten und unbewussten Widerstände gegen die Veränderung. Da auch die meisten Führungskräfte Mitarbeiter sind, sind sie selbst auch nicht frei von Widerständen. Über den Umgang mit Widerständen ist schon viel gesagt und geschrieben worden (auch von mir in anderen Blog-Artikeln). In diesem Beitrag will ich auf einen Grund eingehen, der oft die Ursache von Widerständen ist. Bei der Einführung von Lean Management oder auch nur der Anwendung einzelner Methoden und Werkzeuge sollte man sich immer vor Augen führen, dass der Einsatz dieser Methoden und Werkzeuge bisher nicht zu den Tätigkeiten der Betroffenen gehört. Diese mögen zwar Fachleute auf ihrem Gebiet sein (inkl. dem Aspekt der Führungskompetenz) und es quasi im Schlaf ausüben können, aber mit Lean & Co. hatten sie bisher in der Regel nichts zu tun. Das bedeutet, dass sie jetzt plötzlich von einem sprichwörtlichen Meisterniveau wieder zurück aufs Lehrlingsniveau fallen und sich unter Umständen sogar von jemand (beratende Klugscheißer oder klugscheißende Berater wie ich ;-) etwas sagen lassen „müssen“, der von ihrem eigentlichen Handwerk in der Regel kaum etwas versteht und zumindest nicht die Erfahrung aus manchmal Jahrzehnten der Ausübung mitbringt. Dieser Effekt wird dann noch getoppt, wenn eine notwendige Änderung dazu kommt, bei der ja im Grunde versteckt (vor allem aus Sicht des Betroffenen) mitschwingt, dass etwas falsch gemacht wird (sonst gäbe es ja keinen Grund zur Veränderung). Wer will das schon gerne hören bzw. gesagt bekommen. An dieser Stelle ist es nun ganz wichtig, die Gründe zur Veränderungsnotwendigkeit offenzulegen und die Mitarbeiter (und Führungskräfte) in mögliche Lösungen einzubeziehen. Das sollte sogar im ersten Schritt so weit gehen, dass zuerst gar keine Lösungen vorgestellt werden, sondern nur die Probleme und der deren Folgen dargestellt werden. Probleme für die Kunden des Unternehmens, Folgen für die Wirtschaftlichkeit bzw. den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens (das ist nicht das Gleiche!) und die daraus resultierenden Folgen für den Einzelnen. Die Folgen und deren Wahrnehmung für bzw. durch den Einzelnen können das durchaus unterschiedlicher Natur sein. Wichtig ist es, diese Folgen in der Welt der Betroffenen darzustellen und sich nicht auf irgendwelche tollen betriebswirtschaftlichen Auswertungen zurückzuziehen. Dargestellte Folgen sollten auch immer die vermeintliche Option enthalten, keine Veränderung zu durchlaufen, das heißt im Status Quo zu verharren. Wenn Lösungen den Betroffenen vorgestellt werden, noch bevor die Erkenntnis, das Verständnis und die Akzeptanz des Problems und der Notwendigkeit zur Veränderung eingetreten ist, kann sich sogar die beste Lösung in die sprichwörtliche Luft auflösen und für einen späteren Zeitpunkt verbrannt sein. Die angedeutete Akzeptanz bei den Betroffenen kostet Zeit. Nicht (nur) Zeit in Form eines Hefeteigs, den man nur Gehenlassen an einen warmen Ort stellt, sondern (auch) Zeit in Form des Teigknetens, damit die Kleberstoffe im Mehl gelöst werden und ihre spätere Wirkung entwickeln können. Um bei dem Teig-Bild zu bleiben – es geht nicht darum Druck auszuüben oder zusätzliche Ängste auszulösen, sondern um den Reifeprozess zu unterstützen, ihm aber auch die notwendige Zeit zu geben. Im Bezug zu den Menschen heißt das auch, dass sie in ihren Fähigkeiten bestärkt werden, mit den Herausforderungen der Veränderung und Neuerung umzugehen, wie ihnen das ja letztlich auch mit ihrer „normalen“ beruflichen Laufbahn gelungen ist. Wenn Sie mal eine externe Sicht auf die Situation und den Umgang mit Veränderungen in Ihrem Verantwortungsbereich bekommen wollen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Wie schon öfters dargestellt, ist ein Hinderungsgrund bei Veränderungen der Widerstand, den Menschen in den Veränderungsprozessen zeigen. Dieser Widerstand verhindert, dass die Veränderungen in der Form und Zeit stattfinden, die nötig wären, um die gewünschten bzw. notwendigen Ergebnisse zu erzielen. Diese angestrebten Ergebnisse sind in der Regel abhängig von der spezifischen Situation, in der sich ein Unternehmen oder eine Organisation befindet. Deshalb ist es auch nicht sonderlich sinnvoll, im Rahmen eines Artikels darüber zu sprechen bzw. zu schreiben. Anders sieht es dagegen mit der Ursache für die Widerstände aus. Außerdem äußern sich die Widerstände oft in bestimmten Verhaltensformen. Verhalten wiederum wird oft durch den Kontext bestimmt, in dem sich die Menschen befinden. Damit meine ich jetzt nicht die Veränderung an sich, die ja grundsätzlich nicht vermieden werden kann, weil man sie in ihrer Notwendigkeit als gesetzt betrachten kann. Der Kontext kann bspw. die Art der Kommunikation sein, mit der die Notwendigkeit der Veränderung vermittelt wird. Dazu können auch die Folgen gehören, die sich schlussendlich für den Einzelnen (nicht die Gesamtheit der Betroffenen) ergeben. Auf jeden Fall bestimmt der Kontext auch das Verhalten der Betroffenen und Beteiligten. Wenn mir also etwas an dem Verhalten nicht „gefällt“, sollte ich darüber nachdenken, wie ich den Kontext verändern kann, damit sich das Verhalten entsprechend ändert, ein bestimmtes Verhalten angenommen oder auch unterlassen wird. Das Verhalten ist also der Gradmesser dafür, wie erfolgreich ich beim Verändern des Kontextes bin. Ist das einfach? Sicherlich nicht. Gelingt das sofort? Hab' ich außer bei heißen Herdplatten auch noch nicht erlebt. Gibt es einen anderen Weg, um Verhalten zu ändern? Glaube ich auch nicht, weil letztlich alles eine Form des Kontextes darstellt. Die gute Nachricht ist aber, dass der Kontext in vielen Fällen viel leichter verändert werden kann, als man gemeinhin denkt. Kontext ist schließlich nicht einfach nur, sondern er wurde grundsätzlich geschaffen. Natürlich gibt es auch externe Einflüsse auf den Kontext, die oft die Veränderung erst notwendig machen. Oft wird das Verhalten auch durch einen früheren Kontext bestimmt. Je länger dieser Kontext bzw. dessen Ausprägung bestanden hat, desto schwieriger und langwieriger kann es sein, das verbundene Verhalten durch einen veränderten Kontext zu beeinflussen. Trotzdem bin ich fest davon überzeugt, dass es keine Alternative dazu gibt. Davon ausgehend, ist es dann sinnvoll sich Gedanken zu machen, wie der Einfluss des Kontextes grundsätzlich auf das Verhalten aussieht. Letztlich geht es dabei immer nur um die beiden Basismotivatoren menschlichen Verhaltens: Freude erreichen und Schmerz vermeiden. Beim Schmerz vermeiden sollte man sich aber immer auch bewusst machen, dass es zwei Reaktionen darauf gibt. Entweder kämpft die betroffene Personen dagegen an, will also den Schmerz verursachenden Kontext verändern oder sie entzieht sich dem Schmerz verursachenden Kontext. Beides ist in der Regel nicht zielführend (außer man will aktives Mobbing betreiben). Mit diesen Ausführungen sollte jetzt hoffentlich. klargeworden sind, dass Führung vor allem darin besteht, den Kontext zu gestalten, der dann wiederum das Verhalten beeinflusst, speziell wenn es sich um Veränderungsprozesse handelt. Die entscheidende Frage ist also ähnlich wie bei der Kommunikation (die auch ein Teil des Kontextes ist), bewirkt der Kontext die gewünschte Reaktion? Wenn nicht, wie kann ich den Kontext verändern, um die Reaktionen zu verändern? Ein Weg, bei Prozessen die Eignung des Kontextes bzgl. eines notwendigen Verhaltens zu überprüfen, sind die Layered Process Audits. Dabei trägt die Führungskraft die Verantwortung, dass der Prozess (= Kontext) so gestaltet ist, dass der Mitarbeiter durch sein Verhalten (= die Tätigkeiten im Prozess) die gewünschten Ergebnisse erreichen kann. Ist dies nicht der Fall, liegt es wiederum in der Verantwortung der Führungskraft den Kontext so verändern, dass dies möglich wird. Ein paar Details zur Layered Process Audits können Sie auf dieser Seite nachlesen. Wenn Sie dann wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen könnte, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Wenn ich hier von Fachkompetenz spreche, beziehe ich mich speziell auf die fachliche Kompetenz in wertschöpfenden oder unterstützenden Geschäftsprozessen, teilweise auch in Führungsprozessen. Das Dilemma und der daraus entstehende „Fluch“, den ich immer wieder wahrnehme, bezieht sich dann auf die Fähigkeit, die relevanten Geschäftsprozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln. Von diesem Dilemma sind leider die meisten Personen betroffen. Die Fachkräfte – die das nicht ohne ihre Fachkompetenz wären – ebenso wie die Führungskräfte, die oft aufgrund ihrer Fachkompetenz zu Führungskräften werden. Spätestens in diesem Augenblick wäre es aber wichtig, sich neue Kompetenzen anzueignen. Für die Führungskräfte sind das Kompetenzen im Umgang mit den Mitarbeitern und Kompetenzen, die Prozesse, für die sie verantwortlich sind, laufend zu verbessern. Für beiden Szenarien werden jetzt „plötzlich“ Fähigkeiten benötigt, die mit dem Aufstieg zur Führungskraft in der Regel nichts zu tun haben und die einem auf normalem Weg, d.h. im Rahmen der fachlichen Ausbildung auch nicht zu kommen. Das heißt, es handelt sich um Kompetenzen, die erstmal nicht vorhanden sind. Die fachlichen Kompetenzen wurden in der Regel über mehrere Jahre der Ausbildung erworben und in der Erfahrung damit durch die folgende Tätigkeit langsam aufgebaut. Jetzt kommen aber schlagartig neue Erfordernisse auf die Personen zu. Eben diese ungewohnte Veränderung und die „Neuheit“ sind es, die – oft unbewussten – Widerstand aufbauen, weil die bisherigen Kompetenzen auch in den Hintergrund rücken. In vielen Fällen kommt dazu noch ein Selbstbildnis hinzu, das auf den fachlichen Kompetenzen beruht und durch den genannten Karriereschritt verstärkt wird. Damit ist es also im Grund kein Wunder, dass die Erfordernis der aktiven Veränderung der Prozesse Widerstand hervorruft. Widerstand, weil die notwendige Verbesserungskompetenz nicht vorhanden ist, weil man oft den notwendigen Erwerb diese Kompetenz auch nicht auf den bekannten Erwerb der Fachkompetenz abbilden kann oder weil die (unbewusste) Befürchtung vorhanden ist, dass der Erwerb ähnlich langwierig sein könnte und man dazu gleichzeitig wieder auf das Niveau des Schülers zurück muss (was dann oft wieder mit dem neuen Rollenverständnis kollidiert). Aus diesem Grund ist es in meinen Augen hilfreich, wenn diese Veränderungen, die neuen Kompetenzen und die geschilderten Effekte und Randbedingungen offen diskutiert und die Führungskräfte in dieser Phase aktiv begleitet werden. Das ist meiner Meinung nach nicht damit getan, dass über den Neu-Führungskräften allgemeine Führungskräftetraining „ausgeschüttet“ werden, die aber ihre konkrete Situation in Regel nicht berücksichtigen und oft den Transfer in die erlebte Praxis nicht leisten (können). Ein Weg, mit den Bedürfnissen neuer Führungskräfte umzugehen, sind die Job Trainings aus dem TWI (Training Within Industry), die genau diese Bedürfnisse abdecken und mit einer bewährten sehr praxisorientierten Methodik erfüllen.

Zugegeben, bei dieser Fragestellung fehlt mir vermutlich doch etwas die Neutralität. Der Gedanke zu diesem Artikel ist aus einer eMail entstanden, die irgendwann mal als Teil eines Newsletters eines amerikanischen Marketingberaters in meinem Postfach gelandet ist. Dort bestand die einleitende Aussage aus der Frage, warum man denn jemand anderes dafür bezahlen soll, für einen zu denken und ob es nicht besser wäre, das selbst zu tun. Die Antwort darauf wurde dann auch gleich gegeben (natürlich positiv ;-) Was sonst, denken Sie jetzt vielleicht, das war im Grunde auch meine erste Reaktion. Die Argumentation mittels eines Vergleichs war dann allerdings sehr eingehend, weshalb ich sie hier auf das Umfeld der Lean Beratung adaptieren will. Der Vergleich bezog sich dabei auf einen Personal-Trainer. Natürlich übernimmt diese Person auch nicht die sportlichen Aktivitäten für einen selbst. Trotzdem leistet sie eine wichtige Unterstützung bei der Auswahl der Übungen, der Gewichte und anderer Aspekte. Sie korrigiert auch mögliche Fehlhaltungen bei der Durchführung und hat durch die anfallenden Kosten vermutlich auch den ein oder anderen motivatorischen Anteil (um eine vornehme Umschreibung des inneren Schweinehunds zu verwenden ;-) Ein Teil der Leistung des Personal-Trainers ist auch die Übernahme bestimmter Denkanteile, die hinter den oben genannten Fragestellungen stecken. Dazu gehört dann auch der Erfahrungshintergrund, der sich im Lauf der Zeit angesammelt hat. Das heißt auch wieder nicht, dass man selbst völlig von eigener Denkleistung freigestellt ist. In meiner Vorstellung sollte der Personal-Trainer auch den Anspruch haben, sich selbst mittel- und langfristig überflüssig zu machen, in dem eigene Kompetenzen auf den Trainierenden übertragen werden. Der Trainer hat gleichzeitig die Verantwortung durch eigene Weiterbildung, den eigenen Mehrwert für die Trainierenden kontinuierlich zu steigern. Gleichzeitig wird er immer stärker in der Lage sein, Situationen aus seiner Trainingserfahrung mit einer trainierenden Person auf andere zu übertragen und auch damit seinen Wert zu steigern. Für die trainierende Person ergibt sich daraus auch der Vorteil, dass spezifische Aspekte des Scheiterns in der Vergangenheit gezielt vermieden bzw. umgangen werden können. Sei es, dass bestimmte Fehler durch anfängliche Unerfahrenheit und fehlende Routine nicht gemacht werden, oder dass der Trainer eben auch einfach mal unbequem sein kann und den Trainierenden davon abhält, dass zu dünne Bretter gebohrt werden, die dann längerfristig nicht die Stabilität mitbringen, die notwendig ist, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Selbst wenn der Weg dorthin scheinbar umständlicher oder langwierig erscheint und der Traum von schnellen Erfolgen in die Ferne rückt. An dieser Stelle könnte ich jetzt eine richtig kräftige Handlungsaufforderung einbauen, so ganz im Stil der mitternächtlichen "Ruf mich an"-Fernsehwerbung wie sie nach dem Entstehen der Privatsender üblich war. Ich mach' das jetzt subtiler, indem ich Sie hoffentlich mit der Metapher des Personal-Trainers auf eine Gedankenreise geschickt habe. Das soll natürlich nicht heißen, dass Sie nicht trotzdem zum Telefon greifen oder mein Kontaktformular nutzen dürfen. Eins kann ich Ihnen auf jeden Fall versprechen: Ich werd' nicht die Gewichte für Sie stemmen ;-)

Die Aussage bzw. rhetorische Frage mag auf den ersten Blick vielleicht paradox klingen. Sollen „eigentlich“ doch die Mitarbeiter und Lieferanten das Unternehmen unterstützen und damit einen Mehrwert für dessen Kunden schaffen. Wenn man diese Fragestellung jedoch genau vom Kunden her betrachtet und damit einen Blick auf den Wertstrom wirft, sollte deutlich werden, dass dieser Wertstrom um so reibungsloser funktionieren kann, je besser die Zulieferungen funktionieren und je besser die Mitarbeiter im Wertstrom tätig sein können bzw. diesen unterstützen. Natürlich könnte man jetzt sagen, dass man Lieferanten und Mitarbeiter auswechseln kann. Es steht ja auch die These im Raum, dass niemand unersetzlich ist bzw. sein darf. Die Frage, die man sich in diesem Zusammenhang dann aber auch stellen muss, ist die nach dem Preis für den Ersatz. Diese Frage ist umso wichtiger in Zeiten des Arbeitskräftemangels und eng verzahnter Lieferketten. Deshalb kann es dann durchaus sinnvoll sein, den notwendigen Aufwand und damit verbundene Ressourcen für den Ersatz besser in die Unterstützung dieser beiden Gruppen zu stecken. Aus dieser Unterstützung entsteht dann eine Gemeinsamkeit im Bestreben für den Kunden einen Nutzen zu stiften und die damit verbundenen Abläufe auch kontinuierlich zu verbessern. Diese Vorgehensweise ist bspw. auch ein Erfolgsfaktor von Toyota als Automobilhersteller. Dass diese Unterstützung nicht notwendigerweise nur Spaß macht (auf beiden Seiten), steht auf einem anderen Blatt, ist aber bei Lernprozessen unumgänglich und im Grunde sogar eine Voraussetzung bzw. der Nachweis, dass ein Lernen überhaupt stattfindet. Ein krasses Gegenbeispiel, welche Folgen die fehlende Zusammenarbeit und Unterstützung sichtbar macht, ist die Bauindustrie. Nicht nur, dass es in den letzten 20 Jahren keinerlei Produktivitätssteigerungen gab. Die aktuellen Verzögerungen vieler (Groß-) Bauprojekte sind leider sehr gute Beispiele dafür, welche Folgen die fehlende Zusammenarbeit hat und was passiert, wenn nicht an einem Strang gezogen wird. Besonders bedauerlich finde ich dabei, dass die Kundenorientierung dabei völlig auf der Strecke bleibt und die Konflikte zu deren Lasten ausgetragen werden. Dabei können auch die Bauherren (speziell die öffentlichen) nicht aus ihrer Verantwortung entlassen werden, denn sie sind es letztlich, die den Ton angeben, der durch die beauftragten Leitungsinstanzen (Generalunternehmer, Architekten, Konsortien, ...) weitergereicht wird. Viel zu oft wird dabei auf den Kostendruck verwiesen, ohne dass die eigene Verantwortung für das gesamte Dilemma in Erwägung gezogen wird. Im Bereich der Zulieferer ist die Lieferantenqualifizierung das Mittel der Wahl. Für die Mitarbeiter kommen vor allem die Job Instructions, also Arbeitsunterweisungen, zum Einsatz. Die Führungskräfte, speziell auf der untersten Ebene (unterhalb der Meisterebene), werden dabei durch das Job Instruction Training befähigt, die Unterweisungen auf eine strukturierte Weise durchzuführen und damit auch die Grundlage für Arbeitsstandards zu legen. Um die Einhaltung der Arbeitsstandards dann kontinuierlich zu überprüfen, habe ich auf Basis der Vier-Schritte-Methode der Job-Programme (Job Instruction, Job Relations, Job Methods) ein weiteres Programm names Job Evaluations entwickelt. Dieses Programm und das damit verbundene Training (JET – Job Evaluation Training) sorgt dafür, dass Führungskräfte (wiederum auf der untersten Ebene beginnend) die Prozesse und die darin enthaltenen Tätigkeiten und Arbeitsweisen laufend gegen definierte Standards mittels Checklisten überprüfen und Abweichungen zusammen mit den Mitarbeitern sofort beseitigen. Mit den Job Evalutations wird der Fokus automatisch auf den Prozess und die Tätigkeiten gelenkt und der Hebel dort angesetzt, wo Veränderungen wirklich möglich sind und nicht nur ein Ergebnis festgestellt, dass im Nachhinein nicht mehr verändert werden kann.

Oft heißt es, das Handwerk hätte sich überholt und würde die Digitalisierung verpassen. Dabei nehme ich mich selbst nicht völlig von manchen Ansichten in dieser Richtung aus. Andererseits nehme ich bei meiner Beratungstätigkeit im Handwerksumfeld auch einige Aspekte wahr, die das Handwerk in positiver Weise auszeichnen und von denen andere Branchen und Unternehmensbereiche etwas lernen können. In diesem Artikel will ich besonders auf das Thema der handwerklichen Ausbildung eingehen und was diese in meinen Augen besonders macht. Da ist einmal die Notwendigkeit die Ausbildung sehr praktisch durchzuführen und dies parallel zur gewöhnlichen Geschäftstätigkeit durchzuführen. Auszubildende beginnen praktisch vom ersten Tag an, bei der Wertschöpfung in den Betrieben und auf den Baustellen mitzuwirken. Außer vom Blockunterricht an Berufsschulen abgesehen (den ich damit nicht schmälern will), ist die Ausbildung sehr praktisch gestaltet (wenn ich das mal mit meinem Ingenieursstudium vergleiche ;-) Von ihrem Status als Auszubildende her, besteht dabei auch bei allen Beteiligten das notwendige Bewusstsein, dass sich sich noch in einer Lernphase befinden. Wenn ich da an den Beginn meiner eigenen beruflichen Laufbahn zurückdenke, war da ein krasser Bruch zwischen dem Studium (der Lernphase) und dem Berufsleben zu spüren. Gleichzeitig finde ich, dass das zugrundeliegende Potenzial dieser Ausbildungsform in vielen vergleichbaren Situationen (Weiterbildungen, fachfremde und ungelernte Arbeitskräfte) bei weitem nicht mehr in dem Maß ausgeschöpft wird, wie es während der Erstausbildung der Fall ist. Wenn ich über den Grund spekuliere, kommt mir als erster in den Sinn, dass – in meinen Augen irrtümlicherweise – die Lernphase später nicht (mehr) ausreichend gewertschätzt wird – von allen Beteiligten. Eine Ausnahme von dieser Regel besteht typischerweise nur in den Unternehmen, die sich konsequent den Ansätzen des Lean Managements verschrieben haben und das Modellieren, was Toyota ihnen vorlebt. Ein Grund dafür ist vermutlich, dass Toyota selbst aus einer handwerklich geprägten Region Japans stammt und die Gründerfamilie mit der Herstellung von Webstühlen darüberhinaus Kunden aus dem Handwerk hatte. In meinen Augen hat auch Training Within Industry mit seinem starken direkten Fokus auf die Entwicklung von Führungskräften unterhalb der Meisterebene einen großen Einfluss darauf gehabt. Darüberhinaus haben gerade auch die Job Instructions als zentralem Element des TWI genau diesen Qualifizierungsfokus, der beispielsweise auch in der eingesetzten Qualifizierungsmatrix zu Ausdruck kommt, die wiederum sehr praktisch orientiert die Fähigkeiten und Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter wiederspiegt und vor Ort im Arbeitsumfeld gepflegt wird, statt in einer Personal- oder Weiterbildungsabteilung, die nicht selten kaum einen Bezug zu den Bedürfnissen in den Wertschöpfungsbereichen haben. Sowohl die Job-Trainingsmodule des TWI als auch der resultierende Einsatz der erworbenen Fähigkeiten der Führungskräfte und deren resultierende Weiterentwicklung ist sowohl für die Industrie als auch für das Handwerk eine echte Chance, dem Fachkräftemangel durch die demografischen Veränderungen zu begegnen. Dies gilt sowohl für die praktische Arbeit innerhalb des Wertstroms als auch für die Verbesserung desselben und eine menschenorientierte Gestaltung der Arbeitsbeziehungen.

Das Pull-Prinzip ist eine der Grundlagen von Lean Production und im Lean Management allgemein. Deshalb ist es um so verwunderlicher, dass an einer wichtigen Stelle immer wieder und meist sehr konsequent dagegen verstoßen wird. Dabei habe ich jetzt natürlich nicht klassische Wertströme im Sinn oder von Lean Gedanken und Prinzipien abgeleitete Konzepte wie agiles Projektmanagement oder vergleichbares, die beispielsweise mittels Kanban-Methoden und dem damit verbundenen Pull-Prinzip den Work-in-Progress (WIP) beschränken und dadurch auch die Durchlaufzeit reduzieren. Mir geht es jetzt vielmehr darum, wie Lean an sich oft eingeführt wird. Da beschließt die Geschäftsführung, dass Lean und zugehörige Methoden und Werkzeuge eingeführt werden sollen (was erstmal grundsätzlich begrüßenswert ist). Dann werden tolle Programme aufgestellt und die untergeordneten Führungskräfte und die Mitarbeiter werden – manchmal sprichwörtlich über Nacht – mit dem Anspruch konfrontiert, dass sich doch bitte auf Knopfdruck auch die Arbeitsweise, das Selbstverständnis und die zugrundeliegende Kultur verändern soll. Alles ziemlich „pushy“ halt. Dabei wird ein wichtiges physikalisches Prinzip übersehen, das nicht erst seit Newton Gültigkeit hat: Druck bewirkt Gegendruck. Selbst wenn diesbezüglich und im übertragenen Sinn (wir Geschäftsführung denken und beschließen und ihr Belegschaft macht mal) nicht der blanke Taylorismus aus allen Poren spritzt, steht immer und ganz natürlich die Frage bei jedem Einzelnen im Hintergrund „was hab' ich davon bzw. was bedeutet das für mich?“ Viel besser wäre es, sich im übertragenen Sinn einer Kundenorientierung auch Gedanken zu machen, wie eine mögliche Antwort auf diese Frage(n) aussieht. Gleichzeitig sollte auch hier die Individualität berücksichtigt werden, die ja auch im generellen Pull-Prinzip verborgen ist (dem einzelnen Kunden ist es ja grundsätzlich auch egal, ob beim Autobauer seiner Wahl am gleichen Tag noch tausend andere Autos vom Band rollen). Die Antworten auf diese Frage(n) sollten sich im Idealfall die Menschen selbst geben. Im Sinn der Toyota Kata bzw. der Coaching-Kata ist es die Aufgabe der Führungskräfte diese Frage bewusst zu machen und Antworten einzufordern. Auch wenn das für beide Seiten nicht unbedingt bequem sein muss (darf?), hat das viel mit dem oft beschworenen Respekt zu tun. Dass die richtige Balance zwischen „Kundenbedürfnissen“ und Henry Fords schnelleren Pferden in dieser Situation alles andere als leicht zu finden sein wird, steht vermutlich außer Frage. Gleichzeitig sehe ich das als große Chance, damit der Führungsverantwortung gerecht zu werden und das gleichzeitig als echte Herausforderung in der Führungsrolle (statt bloß Kraft Amtes anzuweisen) zu begreifen und anzunehmen, ohne einfach bloß den alten Taylor aus der Schublade zu ziehen. Interessanterweise sind die zugrundeliegenden Gedanken zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen gar nicht so neu, sondern schon vor über 80 Jahren im Training Within Industry die Grundlagen des Job Relations Training gewesen und auf der entsprechenden Merkkarte verankert. Menschen müssen als Individuen behandelt werden. Mitarbeiter vorher über Veränderungen informieren, die sie betreffen werden. Der optimale Nutzen durch Lean Management wird erst bzw. nur erreicht, wenn die Mitarbeiter aus eigenen Antrieb und auch zum eigenen Nutzen (der durchaus bewusst gemacht werden darf) ständig über Verbesserungen nachdenken (können & dürfen) und auch die Freiheit bekommen, die Ideen selbst auszuprobieren. Dazu gehört dann auch, dass mal was schiefgeht (selbst wenn man das als Führungskraft vielleicht hat kommen sehen). Erst dadurch entsteht auch im Bereich der Verbesserungen ein Pull-Prinzip, was dann auch zur übergeordneten Selbsterhaltung aller Lean-Prinzipien beiträgt und verhindert, dass entsprechende Initiativen im Sande verlaufen.

Kürzlich habe ich im LeanBaseClub einen Impulsvortrag über TWI gehalten. In den Pausengesprächen ist ein interessanter Aspekt aufgebracht worden, den ich in der Form bisher nicht auf dem Schirm hatte. Sauberkeit (und Ordnung) Cool, stimmt's? Die meisten werden jetzt entweder irritiert den Kopf schütteln oder zustimmend nicken, oder? Irritiert, weil Sauberkeit und Ordnung doch wichtige Elemente von Lean sind und mittels 5S/5A angestrebt und implementiert werden. Wie kann man das also nicht auf dem Schirm haben. Zustimmend nicken vermutlich aus dem gleichen Grund. Also muss ich etwas ausholen und erklären, was ich da nicht auf dem Schirm hatte. Jetzt gibt es ja durchaus Branchen bzw. Tätigkeiten, die in sich selbst ein gewisses Maß an Schmutz bzw. Verschmutzung mitsichbringen, die in der Natur der Sache begründet sind. Dazu gehören bspw. Handwerksberufe, in denen mit Farbe, Putz oder anderen additiven Werkstoffen gearbeitet wird. Andere Berufe nutzen Hilfsmittel in den Tätigkeiten wie Schmierstoffe, Schleifmittel o.ä., die ebenfalls einen gewissen Hang zur Verschmutzung verursachen. Wieder andere Branchen beschäftigen sich einfach mit der Beseitigung von Schmutz, bspw. die Gebäudereinigung, Rohrreinigung oder Viehhaltung. Oder es sind Branchen wie der Bergbau oder Straßenbau. All diese Branchen bzw. Berufszweige bringen es mit sich, dass man sich dort als Arbeitskraft einfach auch dreckig macht. Oft ist das schon seit Jahrhunderten so und es gehört deshalb zum Selbstbild aber durchaus auch zum Fremdbild. In der Regel werden diese Selbst- und Fremdbilder auch nicht in Frage gestellt. Der Gedanke, der jetzt in o.g. Pausengespräch entstanden ist, bezieht sich auf genau diese Selbst- und Fremdbilder. Dabei kann durchaus ein gewisser Stolz entstehen, dass man sich bei der Arbeit eben dreckig macht, was das auch ein Indiz dafür ist, dass man etwas geleistet hat. Unter Umständen entsteht daraus sogar eine Abgrenzung ggü. anderen Branchen, die dann wechselseitig auf die anderen herabschauen. Die einen, weil die anderen sich bei der Arbeit dreckig machen, die anderen auf die ersten, weil es dort gerade nicht der Fall ist. Mir geht es jetzt überhaupt nicht darum, hier eine Wertung vorzunehmen. Der Effekt, auf den ich raus will, dreht sich eben um das genannte Selbstverständnis und das möglicherweise damit verbundene Selbst-Bewusstsein. Wenn an diesem Selbstverständnis jetzt plötzlich etwas verändert wird, weil plötzlich mittels 5S/5A Sauberkeit entsteht, d.h. auch die tätigen Menschen am Arbeitsende nicht mehr schmutzig sind. Und damit verbunden, sich auch plötzlich der (vermeintliche, ebenfalls ohne Wertung!) Leistungsnachweis – speziell ggü. Außenstehenden – in Luft auflöst. Also der Ehemann, der nach getaner Arbeit zuhause nicht mehr als erstes unter die Dusche muss. Welche Gedanken könnten da bei seiner Ehefrau entstehen? "Wo kommt er jetzt her, dass er nicht schmutzig nach Hause kommt?" Welcher unbewusste Gedanke entsteht dabei unwillkürlich vorher schon beim Ehemann? Nicht, dass das bewusste und rationale Gedanken sind (sind es in Verbindung mit Veränderung oft nicht) bei den Beteiligten und vielleicht indirekt Betroffenen. Trotzdem oder gerade deshalb entstehen dadurch große Hürden und Widerstände, über diese sich alle Beteiligten und Betroffenen ebenfalls gar nicht so bewusst sind. Nur die Widerstände an sich sind dann erkennbar. Manchmal gar nicht rational erklärbar, weder von den „Widerständlern“, noch von denen, die mit den Widerständen umgehen sollen, deren Aufgabe es ist, sie zu überwinden oder vielleicht sogar zu brechen. Was will ich jetzt damit ausdrücken? Manchmal muss man ziemlich um die Ecke denken, wenn es um Veränderungen geht. Speziell wenn es um Veränderungen von Verhalten und Einstellungen von Menschen geht (und im Grunde geht es darum praktisch immer), können Aspekte eine Rolle spielen, die eben so gar nicht auf der Hand liegen und sich auch auf ganz anderen Ebenen abspielen, wie die Veränderungen an sich. Sauberkeit und Ordnung und unerklärliche Gründe, warum diese sich nicht einfach so verordnen bzw. anweisen lassen und keinen dauerhaften Bestand haben, sind also manchmal nur die sprichwörtliche Spitze eines Eisbergs, der nicht vom vielleicht lauen Lüftchen der Veränderung über dem Wasser bewegt wird, sondern von der viel stärkeren Strömung unter Wasser. Sorgfältige Analyse der Ausgangssituationen und Randbedingungen können dabei ein wertvolles Hilfsmittel sein, Situationen möglichst umfassend zu erfassen, die handelnden Personen und deren Lage angemessen wertzuschätzen und in die Veränderungen einzubeziehen. Die Job Relations bzw. das Job Relations Training und die damit verbundenen Grundlagen guter Arbeitsbeziehungen sind ein wichtiges Element des Trainings Within Industry.

Die Aussage, dass Lean, dessen Einführung und kontinuierliche Pflege, im Team besonders gut funktioniert, ist ja nicht wirklich neu. Auch die Schlussfolgerungen daraus sind es nicht. Trotzdem sind sie es in meinen Augen wert, sie sich immer mal wieder ins Bewusstsein zu rufen und dann auch das eigene Handeln und die eigene Kommunikation daran auszurichten. Dass diese Notwendigkeit besteht, lässt sich an vielen disfunktionalen Teams erkennen. Wobei man sich die Frage stellen kann, ob diese Gruppen von Menschen dann überhaupt Team genannt werden sollten. Zumindest lohnt es sich, darüber nachzudenken, was denn funktionierende Teams eigentlich ausmacht. Dass es sich lohnt, lässt sich auch daran erkennen, dass es vor ein paar Jahren ein Projekt bzw. eine (Daten-)Analyse bei Google gab , bei dem genau der Aspekt des perfekten Teams im Fokus stand. Besonders spannend finde ich die Schlussfolgerungen, die daraus gezogen wurden. Die Fragestellung in derr Analyse sollte ergründen, welche Voraussetzungen bzw. Randbedingungen für schnellere Innovationen, frühere Entdeckung und bessere Lösungen notwendig sind. Alles Dinge also, die auch bei Lean, Kaizen, KVP & Co. wichtige Aspekte sind. Ein Ergebnis der Studie war bspw., dass es keine starke und konsistente Korrelation zu Team-Zusammensetzung gab. Was im Grunde schon mal eine positive Nachricht ist, weil man sich in diesem Zusammenhang dann gar keine so großen Gedanken mehr darüber machen muss und auch einfach mit einer vorhandenen Team-Zusammensetzung starten kann. Andererseits entfallen damit auch viele Ausreden bzgl. der (angeblich) nicht vorhandenen idealen Team-Zusammensetzung als Ursache schlechter Performance. Die Erkenntnisse aus der Studie weisen auf zwei Gemeinsamkeiten hin, die gut performance Teams immer auszeichnet. Diese lassen in meinen Augen durchaus in die Kultur-Schublade stecken und auch eins-zu-eins auf den Lean-Kontext übertragen. Ähnliche Redeanteile Gute Teams mit einer hohen Performance bzgl. der o.g. Ansprüche (Innovation, Fehlerentdeckung, Lösungsfindung) zeichnet dabei aus, dass die Team-Mitglieder alle ähnlich hohe Redeanteile erbringen. Da sich nun typischerweise die Mitglieder eines Teams durch unterschiedliche Ausprägungen von Extro- bzw. Introvertiertheit auszeichnen, liegt es klar in der Verantwortung derr Führungskraft, diese vergleichbaren Redeanteile aktiv zu schaffen. Das mag dann für die Beteiligten (inkl. FK) nicht unbedingt bequem sein, aber es hat ja auch niemand gesagt, dass Respekt, der auch dadurch zum Ausdruck kommt, es unbedingt sein muss. Und Respekt ist definitiv nicht Kuscheln. Psychologische Sicherheit Während (un)ähnliche Redeanteile mittels einfacher Checklisten erfasst werden können (was den „netten“ Seiteneffekt hat, dass die Führungskraft mehr zuhören muss ;-) ist der Zustand psychologischer Sicherheit schwerer zu erreichen (hat aber auch was mit Zuhören und Wahrnehmen zu tun). Bei der psychologischen Sicherheit geht es darum, dass ein fairer Umgang miteinander herrscht und die individuellen Bedürfnisse der Menschen berücksichtigt werden. Dazu gehört ganz zentral, dass geäußerte Ideen im Rahmen von Verbesserungsvorschlägen gewertschätzt werden und der Ideengeber nicht befürchten muss, dafür „runtergemacht“ zu werden. Ein gewisses Maß der Impulskontrolle bei allen Beteiligten ist ebenfalls notwendig und kann aufgrund der menschlichen Unterschiede wiederum durchaus eine gewisse Herausforderung sein und kommt als Teil der Führungsverantwortung zum Ausdruck. Mit diesem Wissen im Hinterkopf sollten Führungskräfte ihr eigenes Führungsverständnis und ihre Rolle auch im Rahmen von Verbesserungsprozessen kritisch betrachten. Das ist ein weiterer Grund, warum es nichts bringt, als Führungskraft intelligent für das System sein zu wollen, wie es der geschätzte Kollege Ralf Volkmer so schön ausdrückt. Es mag zwar der Grund gewesen sein, warum man zur Führungskraft geworden ist, selten ist es aber eine tragfähige Basis, wenn man es dann ist und sich in der (neuen) Rolle weiterentwickeln will. Vielmehr ist es die Entwicklung der Leistungsfähigkeit der Team-Mitglieder und die Schaffung einer positiven Team-Kultur, die eine gute Führungskraft auszeichnen. Das auch das keine neue Erkenntnis ist, kommt schon in der über 70 Jahren alten Philosophie und dem Führungsverständnis des Training Within Industry zum Ausdruck, die auf den (zeitlosen) Bedürfnissen von Führungskräften aufbauen. Die Weiterentwicklung dieses Aspekts des Führungsverständnisses lässt sich bspw. in regelmäßige Coaching-Gesprächen fördern und reflektieren. Und wahrscheinlich sind Sie als Leser jetzt auch nicht überrascht, wenn ich dazu einen kleinen Werbeblock einschiebe und Sie hier auf die Kaizen2go Coaching Pakete hinweise ;-) Quellen

Wenn ich diese Aussage mache, könnte ich mir vorstellen, dass ein Aufschrei durch die Lean-Gemeinde geht. Ist doch die Durchlaufzeit einer der zentralen Faktoren für Kundenzufriedenheit und gleichzeitig auch eine Kennzahl, die dem Unternehmen selbst nützt, weil typischerweise eine kurze Durchlaufzeit auch für schnelleren, das heißt früheren Zahlungseingang bei Unternehmen sorgt. Trotzdem ist die Durchlaufzeit im klassischen Gebrauch als Kennzahl nicht geeignet. „Klassisch“ soll hier nicht bewährt bedeuten, sondern nur darstellen, dass es sich um ein häufiges Vorkommen handelt. Wie Kennzahlen falsch verwendet werden, hatte ich schon in dem Artikel über den Zweck von Kennzahlen beschrieben. Wenn man nun eben annimmt, dass Kennzahlen eben viel zu oft falsch verwendet werden, weil sie sich auf (betriebs-)wirtschaftliche Aspekte beziehen, sollte auch klar werden, warum die Durchlaufzeit bei dieser Betrachtungsweise eine „falsche“ Kennzahl ist. Bei einer längerfristigen Betrachtung des wirtschaftlichen Erfolgs eines Unternehmen spielt sie nämlich keine wirkliche Rolle, außer wenn man vielleicht noch den ROI (Return on Invest) betrachtet. Typischerweise wird der ROI allerdings eingesetzt, um Investitionsentscheidungen zu treffen. Wenn ich mir allerdings die Durchlaufzeit eines Produkts oder einer Leistung betrachte, wird die Investitionsentscheidung einerseits einmalig getroffen, wenn klar ist, dass man damit überhaupt Geld verdienen kann. Andererseits ist die Verkürzung der Durchlaufzeit bei jeder Produktentstehung bzw. Leistungserbringung für diese Entscheidung eher bzw. völlig irrelevant. Vor diesem Hintergrund könnte man also annehmen, dass die Durchlaufzeit eben keine gute Kennzahl ist und man sich damit nicht beschäftigen müsste und schon gar nicht mit der Verkürzung im Sinn einer Verbesserung. Natürlich steht die Durchlaufzeit in einem Zusammenhang mit der Kapitalbindung (weil die eingesetzten Mittel zur Produktion bzw. Leistungserbringung erst mit dem Zahlungseingang vom Kunden wieder frei werden), der Gedanke an ihre Verkürzung ist dabei aber meist nicht vorhanden. Ähnliches gilt für die noch konkreter Form der Kapitalbindung durch Lagerbestände, die sich typischerweise ebenfalls negativ auf die Durchlaufzeit auswirken. Hier kommt es oft vor, dass Ursache mit Wirkung verwechselt wird und das Pferd eben nicht aus Kundensicht vom Schwanz her aufgezäumt wird, statt zu erkennen, dass die Lieferfähigkeit das oberste Gebot ist und die Lagerbestände mit dem Einfluss auf Durchlaufzeit sich dem unterordnen sollten. Wie sieht also ein typischer Effekt bei der Verkürzung der Durchlaufzeit aus? Bei kurzen Beobachtungszyklen kann es durchaus zur einer Verbesserung des Betriebsergebnisses kommen. Allerdings nivelliert sich das nächsten Beobachtungszeitraum wieder und der Effekt ist dahin oder verschlechtert sich sogar scheinbar, weil durch im vorangegangenen Zeitraum bspw. kein Materialeinsatz notwendig war, weil Bestände zur Lieferung genutzt werden konnten, jetzt aber wieder am Beginn des Wertstroms Materialeinsatz notwendig wird und die Bilanz scheinbar verschlechtert. Unter diesem Blickwinkel sollte jetzt deutlich geworden sein, warum die Durchlaufzeit – unter falschen Voraussetzungen und Annahmen – keine gute Kennzahl ist. Trotzdem ist die Durchlaufzeit eine Kennzahl, die einerseits die Kundenzufriedenheit direkt beeinflusst und damit auch indirekt genutzt werden kann, um festzustellen, ob sich der Kontinuierliche Verbesserungsprozess eben genau am Kunden orientiert. An Hand von diesem Beispiel sollte deutlich geworden sein, dass die betrachteten Kennzahlen im KVP und für den KVP einen entscheidenden Einfluss auf dessen Erfolg ausmachen und zu einem nicht unerheblichen Maß durch den gesetzten Kontext auch die Ausrichtung des KVP beeinflussen, indem indirekt Einfluss auf die handelnden Menschen genommen wird.

Die Idee zu diesem Artikel ist durch ein Video entstanden, das mir meine Frau geschickt hat. Für sie hatte das erstmal nichts mit Lean, KVP und Co. zu tun. Trotzdem (aber nicht nur ;-) ist bei mir ziemlich schnell die Assoziation dazu entstanden. In besagtem Video unterhält sich Simon Sinek mit Tom Bilyeu über das Thema Liebe, wie sie entsteht und wie sich das auf Führung, Unternehmenskultur usw. übertragen lässt. In dem entsprechenden Teil des Gesprächs fragt Simon Sinek seinen Gastgeber, ob er seine Frau liebt, woher er das weiß und wie er es misst. Logischerweise gibt es auf diese eher rhetorische Frage keine Antwort, ebenso wenig wie es eine definierte Antwort auf die Frage gibt, wie denn Liebe entsteht. Simon Sinek vergleicht die Entstehung von Liebe dann mit alltäglichen Situationen bzw. Handlungen wie dem Zähneputzen oder der Besuch eines Fitness-Studios, um körperlich in Form zu kommen bzw. zu bleiben. Logischerweise hat weder der einmalige Besuch des Fitness-Studios oder das einmalige Zähneputzen einen positiven Einfluss auf die körperliche Leistungsfähigkeit bzw. die Zahngesundheit, noch hat das einmalige Auslassen der beiden Aktivitäten einen direkten negativen Einfluss. Das gilt sowohl für das einmalige Tun bzw. Lassen wie auch für das mehrmalige Tun bzw. Lassen. Auch lässt sich nicht vorhersagen, wie oft man etwas tun bzw. lassen muss, bis sich die positiven bzw. negativen Folgen einstellen. Klar ist nur, dass sich langfristig die positiven bzw. negativen Ergebnisse einstellen, wenn man es konsistent tut bzw. lässt. Simon Sinek zieht dann den Vergleich zur Entstehung und Erhaltung der Liebe und im weiteren Verlauf auch zum Führungsverhalten, zum Vertrauen zur Führungskraft und zum Unternehmen insgesamt. Diese unspezifischen aber trotzdem deutlich vorhandenen Zusammenhänge sind in meinen Augen auch beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorhanden. Das gilt für so kleine Elemente wie regelmäßige KVP-Runden, für konsequentes Shopfloor-Management, für regelmäßige Gemba-Walks (Begehungen) durch alle Bereiche (nicht nur Produktion) und durch alle Hierarchie-Ebenen bis zur Geschäftsführung oder für eher umfangreiche Aktivitäten wie den Einsatz von Training Within Industry mit den verschiedenen Job Trainings und daraus resultierendem Verhalten der Führungskräfte. Selbst wenn man die Aktivitäten über einen längeren Zeitraum (Monate) auslässt, wird noch nichts schlimmes passieren. Und umgekehrt werden selbst (viele) Monate der konsequenten Durchführung nicht den einen Punkt nachsichziehen, an dem man unzweifelhaft sagen kann, dass man geschafft hat. An dieser Stelle hinkt möglicherweise der Vergleich zur Liebe, an dem man durch verschiedene, eher äußere Merkmale den Eintritt schon erkennen kann, zumindest mit einer gewissen Verzögerung. Auf jeden Fall sollte man die Notwendigkeit der Messbarkeit des KVP bzw. der direkten Messbarkeit seiner Wirksamkeit kritisch betrachten und nicht als notwendige Voraussetzung zur Durchführung verwenden. Ein Stück weit lässt sich das sogar mit dem Glauben an die Schwerkraft, an elektrophysikalische und viele andere Effekte vergleichen. Deren Wirksamkeit setzt den Glauben daran nicht voraus. Man kann sie (die Wirksamkeit) sogar verneinen, ohne dass das den Effekten irgendeinen Abbruch tut. Warum sollte man dann die positiven Effekte des KVP in Frage stellen, wenn sie sich bei unterschiedlichsten Unternehmen immer wieder beobachten lassen. Die viel bessere Frage in meinen Augen ist doch, was muss ich tun oder wie muss ich es tun, um in meinem Unternehmen vergleichbare Effekte zu schaffen. Auch hier schließt sich dann der Kreis zu den Aussagen von Simon Sinek, der in dem Video einige Möglichkeiten anreißt, wie aktiv Einfluss auf die Entstehung von Liebe, guter Führung oder Unternehmenskultur genommen werden kann. Klar sollte auf jeden Fall sein, dass Passivität oder das Warten auf ein Wunder kein sinnvoller Ansatz ist. So, jetzt ist mal wieder Zeit für den Werbeblock ;-)

Sicherlich gibt es verschiedene Gründe, warum Unternehmen bzw. die handelnden Menschen in diesen Unternehmen vor dieser Herausforderung stehen. In diesem Artikel will ich einen Grund beschreiben und eine Lösung aufzeigen. Der Impuls zu diesem Artikel ist in einem Webinar entstanden, bei dem es um die Rolle von Talent ging – Talent zum Zeichnen, Talent zum Artikel schreiben, Talent zum Kochen und für andere Dinge. Die Kernaussage in dem Webinar war, dass für viele Tätigkeiten oder auch Fähigkeiten in der Regel immer ein bestimmtes Maß an Energie benötigt wird. Energie bezieht sich hier auf die geistig-mentale Energie, die für die notwendige Problemlösung aufgebracht werden muss. Diese Energie in Verbindung mit der Denkleistung des Gehirns reduziert die Gesamtenergie, die einem Menschen zur Verfügung steht. Erschwerend kommt dabei hinzu, dass das Gehirn im Vergleich zu seiner Masse verhältnismäßig viel Energie benötigt. Die Problemlösungsfähigkeit wird also dann gefördert, wenn ausreichend Energie zur Verfügung steht. Deshalb ist es für den KVP vorteilhaft, wenn die betreffenden Themen auch in diesem Zustand behandelt werden. Daraus lässt sich ableiten, dass die Behandlung von KVP-Themen in Morgentreffen/Morgenbesprechungen besser funktioniert, als am Ende des Arbeitstages, wenn die verfügbare Energie schon durch das Tagesgeschäft abgesunken ist. Jetzt könnte natürlich der Einwand entstehen, dass eine Umkehr der Vorgehensweise dann die Energie für das Tagesgeschäft reduziert. Das ist sicherlich richtig und gleichzeitig ein wichtiges Argument dafür, dass das Tagesgeschäft möglichst durch Arbeitsstandards geprägt sein sollte, um genau den Energiebedarf dafür zu senken, weil das Rad nicht ständig neu erfunden werden muss, sondern mittels Routinen und Gewohnheiten Energie gespart wird, die dann für die Sonderfälle und eben den KVP zur Verfügung steht. Der noch wichtigere Aspekt der Energie liegt auch darin, dass im KVP selbst Routinen eingesetzt werden können. Dazu gehören die Elemente der Toyota Kata, die selbst möglichst routiniert zum Tragen kommen sollten. Sowohl bei der unterstützenden Führungskraft mittels der Fragen der Coaching-Kata als auch beim Mitarbeiter im Rahmen der Verbesserungs-Kata. Ähnlich wie bei den oben beschriebenen Talentsituationen (Zeichnen, Schreiben, Kochen) spielt auch die Anleitung zu den Tätigkeiten und die daraus resultierenden Fähigkeiten eine wichtige Energie-sparende Rolle. Je präziser die „Kochrezepte“ gestaltet sind, desto einfacher ist es, entsprechende Erfolge zu erzielen. Durch diese Erfolge entsteht dann auch Selbstvertrauen bei den Beteiligten (Schüler wie Lehrer), was wiederum positive Effekte auf die Fähigkeiten an sich hat und auch weniger Energie benötigt. Es kommt dabei zu einem sich selbst verstärkenden Kreislauf, eben bei beiden beteiligten Parteien. Das gilt dann bspw. auch für die Unterweisung in Arbeitsstandards, für die Schaffung guter Arbeitsbeziehungen und für die Verbesserung von Arbeitsabläufen, wie die Job Trainings des Training Within Industry. Gleichzeitig entsteht aber dieser positive Kreislauf und die sprichwörtliche Bewegungsenergie (Stichwort Energieerhaltungssatz) nicht von ganz alleine. Auch hier kann ein Beispiel aus der Physik bzw. Mechanik herausgezogen werden. Um den Rollwiderstand eines Rads zu überwinden, muss erstmal Energie aufgebracht werden. Das heißt, um den „Karren“ des KVP anzuschieben, wird Energie benötigt. Wenn er dann erstmal läuft, kann die Energie wieder reduziert werden. Da der Rollwiderstand aber nicht völlig verschwindet, muss weiterhin eine gewisse Energie zugeführt werden. Diese Energie kann aber umso geringer ausfallen, je größer die Routine dabei besteht, um sich um die wirklich speziellen inhaltlichen Themen kümmern zu können.

Delegation hat viele Aspekte, über die man (als Führungskraft) nachdenken sollte und sie dann entsprechend berücksichtigen. Dazu gehören Bequemlichkeit, Respekt und Selbstreflexion. Unter Umständen lenken Sie diese Begriffe aber in die Irre, zumindest wenn man sie im üblichen Gebrauch verwendet. Delegation & Bequemlichkeit Der erste Gedanke bei dem Begriff Bequemlichkeit im Zusammenhang mit Delegation geht vielleicht in die Richtung, dass die Delegation einer Aufgabe bequem ist, weil man (vermeintlich) ein Thema von der Backe hat, weil sich ja jetzt jemand anderes darum kümmert oder kümmern muss. Ich will aber eher auf die Unbequemlichkeit raus. Die Unbequemlichkeit, weil man sich jetzt um die Kontrolle der Aufgabenerledigung kümmern muss. Dabei kann es auch unbequem sein, das richtige Maß an Kontrolle zu finden, auch weil das von der delegierten Aufgabe und der Person im Bezug zur Aufgabe abhängig ist. Unbequem kann die Kontrolle auch für die kontrollierte Person sein. Die Unbequemlichkeit, weil immer und trotz bzw. vor der Kontrolle eine gewisse Unsicherheit verbleibt, ob die Aufgabe auch zur Zufriedenheit erfüllt wird. Und die Unbequemlichkeit, weil es bedeuten kann, dass man unter Umständen erstmal jemand zur Aufgabenerfüllung befähigen muss bzw. mindestens die Befähigkeiten selbst prüfen muss. Da es hier ums Lernen geht, sind sowohl „Schüler“ wie „Lehrer“ davon betroffen, wie ich das in diesem Artikel dargestellt hatte. Unbequem kann die Delegation auch sein, weil man schon allein über die Unbequemlichkeit einige Gedanken machen muss, die mit der Erledigung der Aufgabe selbst, also dem Ergebnis direkt gar nichts zu tun hat. Und in der Folge (des Artikels) wird das nicht „besser“. Delegation und Respekt Beim Respekt beziehe ich mich nicht darauf, dass es respektlos sein kann, eine lästige Aufgabe an jemand anderes zu delegieren, nur um die Sache los zu werden. Es geht mir dabei um die achte Verschwendungsart, nämlich das nicht genutzte Mitarbeiterpotenzial, das verschenkt wird, wenn ich eine Aufgabe selbst übernehme, wenn ich jemand die Gelegenheit zur Weiterentwicklung nehme, weil ich selbst die Zeit nicht aufbringen will, die ggf. noch notwendigen Fähigkeiten zu vermitteln. Das hat in meinen Augen auch etwas mit Respekt zu tun. Und es widerspricht auch nicht der Kundenorientierung, bloß weil ich selbst die Aufgabe übernehme, weil es eilig ist o.ä. Dann habe ich es in der Vergangenheit einfach versäumt, mich rechtzeitig um die Weiterentwicklung zu kümmern. Ein weiterer Aspekt von Respekt ist auch, dass ich nicht nur Aufgaben delegiere, sondern Probleme. Die Delegation von Problemen bietet nämlich deutlich mehr Potenzial zur Mitarbeiterentwicklung, als das bloße Abarbeiten von Aufgaben. Natürlich kann das auch unbequem sein – für beide Beteiligten. Delegation & Selbstreflexion Mit der Selbstreflexion geht es mir darum, dass ich darüber nachdenke, warum ich delegiere. Dass ich ehrlich zu mir selbst und zu den Betroffenen bin. Indem ich mir meine Motive klarmache und die auch kommuniziere. Selbst wenn beides wieder unbequem ist. In der Regel haben die Beteiligten bzw. Betroffenen ein feines Gespür für die Motive, die hinter der Delegation stecken. Bloß weil sie das (auch aus einer Form der Bequemlichkeit bzw. Vermeidung der Umbequemlichkeit) nicht direkt und klar kommunizieren, heißt das nicht, dass entsprechende Gefühle nicht vorhanden sind. Im Job Relations Training wird dazu klar dargestellt, dass diese Gefühle für die Betroffenen die Wertigkeit von Fakten haben und nicht einfach ignoriert oder wegdiskutiert werden können. Natürlich kann man diese Aspekte ignorieren. Man kann aber sicher sein, dass die resultierenden Folgen nicht verschwinden, sondern unter der Wasseroberfläche an Brisanz zunehmen. Wenn sie dann die Oberfläche durchbrechen und sichtbar werden, steckt unter der Oberfläche meist ein viel größeres Problem. Die Selbstreflexion bezieht sich dabei nicht nur auf die Motive zur Delegation, sondern auch auf die Motive zur Nicht-Delegation. Training Within Industry bietet mit den Job Trainings (Instruction, Relations, Methods) Elemente an, um mit den Herausforderungen der Delegation aktiv und bewusst umzugehen.

In meinen Augen impliziert der Begriff Einführung auch einen Zustand, an dem die Einführung irgendwann mal beendet ist. Mit diesem Zustand ist dann auch das Scheitern vorprogrammiert, weil Lean letztlich kein Zustand ist. In dem Augenblick, zu dem man glaubt, diesen Zustand erreicht zu haben, wäre es ja dann die logische Folge, dass weiteres Tun unnötig wird. Das wiederum kann dann auch nur das Ende von Lean bedeuten, weil ja kein Streben nach weiterer Verbesserung mehr passiert, was aber wiederum eine Voraussetzung für Lean ist. Mit diesen verketteten Schlussfolgerungen sollte klar sein, dass eine „Einführung“ von Lean immer scheitern wird bzw. scheitern muss. Lean kann auch nicht in Form bzw. mittels einem Projekt eingeführt werden, an dessen Ende (was der Projektbegriff voraussetzt) ein Zustand erreicht wird. Jetzt mögen sich diese Ausführungen nach Wortklauberei anhören, ich halte es aber für extrem wichtig, dass keine falsche Erwartungshaltung aufgebaut wird. Dadurch können alle Beteiligten und Unbeteiligten nur verlieren. Die Unbeteiligten, weil ihnen vielleicht deshalb irgendwann mal entgegengehalten wird, dass genau so eine Lean-Einführung schon mal gescheitert ist. Gescheitert, obwohl man eigentlich auf einem guten Weg war, ein gewisses Niveau des Verständnisses und der Mitwirkung der Beteiligten erreicht worden war. Genau dieses Niveau und eine damit möglicherweise verbundene Zufriedenheit über das Erreichte kann dann bedeuten, dass die Anstrengungen zur weiteren Verbesserung nachlassen und die notwendige Energie nicht mehr aufgebracht wird. Nach diesen verbalen Spitzfindigkeiten geht es jetzt um den zweiten Teil der Überschrift, also wie eine mögliche Alternative zum Scheitern aussieht. Im Grunde leitet sich das aus den genannten Überlegungen her. Erstmal geht es darum, sich des Problems der nachlassenden Bestrebungen bewusst zu werden und das ebenso bewusst in die Vorgehensweise einzubauen. Ein zentraler Aspekt jeder Form der Veränderung ist es, sich bestehende Routinen bewusst zu machen und zu prüfen, in wie weit diese Routinen für die Veränderung hilfreich und nützlich sind oder be- bzw. verhindernd wirken. Es mag sich jetzt auf den ersten Blick paradox anhören, dass Routinen für Veränderungen hilfreich sein sollen. Dies kommt aber im Lean-Umfeld an verschiedenen Stellen klar zum Ausdruck. Hier ist eine lose und sicherlich unvollständige Liste von Routine-Elementen im Lean-Management. Kaizen/KVP & der PDCA-Zyklus 5S/5A Shopfloor Management Layered Process Audits In meinen Augen ist die Routine in vielen Fällen sogar der entscheidende Erfolgsfaktor für die Anwendung der Methoden & Werkzeuge, selbst Lean an sich natürlich viel mehr ist. Trotzdem kann die Routine ein guter Einstieg dafür sein. In diesem Zusammenhang ist es auch viel wichtiger Lean als lebendes System zu begreifen und das nicht im Zusammenhang mit der „Einführung“ als zielorientiertes Projekt anzugehen, sondern als visionsgetriebene Umgestaltung der Arbeitsweise, die schon auf der begrifflichen Ebene kein Ende kennt (sowohl die Umgestaltung als auch die Arbeitsweise). Aus diesem Grund betrachte ich mich auch als Reisebegleiter, der sich ab einem (individuell) bestimmmten Zeitpunkt zurückzieht, weil die Reisegruppe dann ihren eigenen Weg gefunden hat und erfolgreich beschreiten kann.

Die Idee zu diesem Beitrag ist durch einen Artikel über Schatten-IT entstanden. Vor einiger Zeit hatte ich dazu auch eine Podcast-Episode aufgenommen. In dem erwähnten Artikel ging es darum, was die Ursachen von Schatten-IT, welche Folgen sich daraus ergeben und wie Schatten-IT vermieden werden kann. Ein Aspekt war dabei, dass die Fachabteilungen mit der IT-Abteilung im Austausch stehen, damit deren Bedürfnisse erfassen und mittels geeigneter IT befriedigt werden können. Beim Lesen ging mir dabei die Idee durch den Kopf, dass ein vergleichbarer Austausch ein Element der Gemba Walks durch die Produktion sind, damit Führungskräfte bis zur Geschäftsleitung die Probleme und Herausforderungen der wertschöpfenden Prozesse in der Produktion erkennen und idealerweise darauf aufbauende Entscheidungsprozesse anstoßen können. Warum sollte also ein IT-Leiter bzw. Führungskräfte aus der IT nicht auch so etwas wie Officefloor Walks veranstalten, um sich vor Ort im direkten Austausch mit den Mitarbeiter*innen ein Bild von den Arbeitsabläufen und möglichen Problemen zu machen. Natürlich sind Workshops zwischen Fachabteilungen und IT auch ein Mittel, um sich ein Bild von den Prozessen und Abläufen zu machen. Allerdings besteht hier oft das Problem, dass es dabei nicht immer um das „wahre Leben“ handelt und vorhandene Probleme zum Zeitpunkt eines Workshops vielleicht gar nicht so präsent sind. Oft sind es dann auch nicht die wirklich Betroffenen, die an den Workshops teilnehmen. Bei den Officefloor Walks ist es natürlich wichtig, dass eine vertrauensvolle Atmosphäre herrscht und die Mitarbeiter*innen nicht den Eindruck einer Kontrolle haben und dadurch genau der gegenteilige Effekt entstehen könnte, dass bestehende Schatten-IT und Prozesselemente vor den IT-Verantwortlichen verborgen werden. Nur wenn die Menschen in den Fachabteilungen wirklich Vertrauen zum Lösungswillen der IT empfinden, werden sie offen über vorhandene Probleme und eigene Lösungen sprechen. Letztlich muss man ihnen immer den Willen zusprechen, sich aktiv um Lösungen zu bemühen, meist ist dies auch die Ursache, warum die Schatten-IT überhaupt entsteht. Die IT muss dann auch bereit sein, sich den vorhandenen Problemen anzunehmen. Lösungen werden sich immer ihren Weg suchen. Sofern dies nicht auf dem offiziellen Weg möglich ist, führt es unweigerlich zur Schatten-IT. Restriktive Ansätze seitens der IT sind da in der Regel nicht zielführend, weil kein Vertrauen entstehen kann und die Problemlösung dann eben auf inoffiziellen Wegen entsteht. Die Officefloor Walks lassen sich grundlegend auch durch die Schaffung guter Arbeitsbeziehungen unterstützen, wie dies durch das Job Relations Training aus dem TWI (Training Within Industry) gefördert wird. Trotz der Entstehung in den 1940er-Jahren lassen sich die Methoden auch in der modernen Arbeitswelt einsetzen, wenn es um Probleme in der Zusammenarbeit zwischen Menschen geht. Dazu gehören auch die Schnittstellen zwischen den Fachabteilungen und der IT, speziell weil diese Art der Schnittstellen für den notwendigen Austausch in den Arbeitsprozessen entlang des Wertstroms direkt gar nicht in Erscheinung treten.

Da gibt es diesen schlauen Spruch bzw. die rhetorische Frage, wie man am besten einen Elefanten isst. Die Antwort ist ebenso trivial wie naheliegend, wenn man sie einmal gehört hat. Trotzdem kann die Aufgabe erstmal zur Überforderung und deshalb zur Ablehnung führen. Ähnliches kann passieren, wenn Führungskräfte mit der Anforderung konfrontiert werden, sie mögen doch jetzt bitte als Coach für ihre Mitarbeiter wirken, statt „einfach“ Aufgaben zu verteilen und deren Erfüllung zu kontrollieren. Aufgaben, die sie entweder selbst hervorragend und im Schlaf beherrschen, was sie selbst oft zur Führungskraft gemacht hat. Oder andererseits Tätigkeiten, die die Mitarbeiter besser beherrschen, die Führungskraft aber im Team standardisieren und verbessern soll, aber sie deshalb mangels eigener fundierter Kompetenz unsicher sind, was jetzt dieser bessere Weg ist, wie man ihn vermittelt und mit möglichen Widerständen umgehen soll. Auf jeden Fall steht die Führungskraft jetzt vor einer Anforderung an ihre Rolle, für die sie noch keine Kompetenzen besitzen und die sich in der Regel eben auch von dem unterscheidet, was sie zur Führungskraft gemacht hat. Das kann bei der untersten Ebene der Führungskräfte sogar so weit gehen, dass sich diese Personen primär gar nicht in der Rolle einer Führungskraft sehen. Dann darf man sich wundern, wenn aus dieser Rollenzuschreibung seitens der betroffenen Führungskräfte Widerstände ergeben. Widerstände, die sich nicht selten gegen andere Aspekte bzw. „Dinge“ richten, deshalb im Auftreten unspezifisch und schwer zu fassen sind. Dieser Punkt bringt mich jetzt wieder zurück zum Elefanten, Coaching und dem Bezug zum Lean Management. Sowohl Coaching wie auch übergeordnet Lean Management kann die Dimension eines zu verspeisenden Elefanten einnehmen, der offensichtlich das eigene Vermögen ihn zu verdauen um ein Vielfaches überschreitet. An dieser Stelle lässt sich aber die Metapher der einzelnen verdaubaren Bissen 1:1 übertragen und erfolgreich anwenden, wenn man den Betroffenen das passende Besteck für die Aufgabe anbietet. Wenn Sie schon den ein oder anderen Artikel von mir gelesen haben, werden Sie jetzt wahrscheinlich nicht völlig überrascht sein, wenn ich mal wieder mein „Lieblingsbesteck“ Training Within Industry aus der Tasche ziehen. Mit seinen drei zentralen Elementen Job Instruction Training, Job Relations Training und Job Methods Training wirkt TWI nicht nur auf der Ebene des Werkzeugs hilfreich, um Führungskräften Coaching-Kompetenzen an die Hand zu geben. Darüber hinaus gilt der Ansatz der verdaubaren Happen auch für die Form, wie der Umgang mit dem Werkzeug vermittelt wird. Dies trifft sowohl für den zeitlichen Rahmen zu, als auch für die inhaltliche Ebene. Mit zwei Stunden täglich über den Zeitraum einer Woche bleibt dies im einem überschaubaren Rahmen ebenso wie sich die Störung des Tagesgeschäfts (was gerne als Gegenargument vorgeschoben wird) überschaubar gestaltet. Außerdem sind die Inhalte der Trainingsmodule so angelegt, dass die einzelnen Happen von einer Sitzung zur nächsten verdaubar sind. Training Within Industry endet bzw. beginnt aber nicht damit, sich nur auf der Ebene einer Massenverköstigung durch einen Einheitsbrei zu bewegen, sondern bietet mit dem Program Development ein Buffet-Modell an, um dem individuellen Bedarf eines Unternehmens durch Erfassung seiner individuellen Situation gerecht zu werden. Auf der folgenden Seite https://www.geemco.de/twi-2/ können Sie in einem ersten Schritt für typische Szenarien Vorgehensweisen nachlesen, mit denen Training Within Industry den beteiligten Menschen Kochrezepte für das Elefantenmahl anbietet ;-) Die Fortsetzung des zugrundeliegenden Gedankens der verdaubaren Happen führt dann von den einzelnen Job Trainings des TWI zur Bewältigung des Lean Managements, dessen Wurzel TWI letztlich darstellt.

Vor kurzem habe ich wieder einen Artikel in einem Manager-Magazin gelesen, in dem Perfektionismus praktisch als Geisel der Menschheit dargestellt wurde. Gut, zugegeben, der verwendete Begriff war „nur“ Untugend. Trotzdem muss ich mir hier meinen Ärger von der Seele schreiben. Perfektionismus wurde in dem Artikel auf die gleiche Ebene wie Ungeduld (geht noch), Selbstsucht, Negativität und Hochmut gestellt. Im Zusammenhang mit Negativität wurde auch Problemfokus angeprangert, aber das wäre Material für einen anderen Artikel. Der Artikel beschreibt dann eine Vielzahl von Folgen, die Perfektionismus auf Mitarbeiter haben kann. Dabei will ich diese Folgen grundsätzlich teilweise gar nicht bestreiten. Daraus allerdings die Schlussfolgerung zu ziehen, dass Perfektionismus an sich verkehrt ist, halte ich für einen Fehler im Ansatz. Er passt durchaus auch zu der Aussage, dass auch der Problemfokus im Zusammenhang mit Negativität schädlich ist und oft mit Perfektionismus einhergeht. Die in meinen Augen vorschnelle Lösungsorientierung in dem Artikel sieht dann so aus, dass die genannten Untugenden für die Führungsrolle schädlich sind und in der Regel auch nicht beeinflusst werden können. – Denken Sie sich an dieser Stelle bitte einen beliebigen Kraftausdruck. Statt Wege aufzuzeigen, wie mögliche negative Auswirkungen von Perfektionismus kompensiert werden können, wird also der Perfektionismus an sich verdammt. Das ist genau die Lösungsorientierung, die am Ende mehr Schaden anrichtet, als dass sie Vorteile bringt. Damit wird an der falschen Ursache gearbeitet, statt dass die positiven Ausprägungen und Auswirkungen zielführend genutzt werden. Notwendige Nachbesserungen werden als unnötig beschrieben, wenn das Ergebnis anhand eines allgemeinen Maßstabs zufriedenstellend ist. Also entweder sind Nachbesserungen möglich und dann auch notwendig oder eben nicht. Warum durch das Bestehen auf notwendigen Nachbesserungen die Freude an der Arbeit bei den Mitarbeitern getötet wird, erschließt sich mir jetzt nicht wirklich. Der Artikel trennt auch nicht zwischen Arbeitsprozessen und Mitarbeiter, sondern bezieht sich beim Perfektionismus ausschließlich auf den Führungsaspekt. Er verkennt also völlig, dass es eine wichtige Führungsaufgabe ist, die Arbeitsumgebung und die Prozesse so zu gestalten, dass die Menschen perfekte Ergebnisse schaffen können. In der Konsequenz kommt in dem Artikel der Begriff Kundenorientierung nicht ein einziges Mal vor. Dass Perfektionismus in Kombination mit Problemfokus der zentrale und dauerhafte Antrieb für kontinuierliche Verbesserung ist, fehlt ebenfalls völlig. Stattdessen wird die perfektionistische Führungskraft als Plage für den ganzen Bereich bezeichnet, die auch schädlich für Innovation ist. Perfektionismus wird als disfunktional für die Führung beschrieben und es wird ihm ein charakterliches Defizit zugeschrieben. Die Sammlung der Untugenden wird in dem Artikel übrigens als Resultat von Befragungen unterschiedlicher Personenkreise genannt. Hierzu fällt mir nur gehässig ein, dass man nicht die Frösche um Zustimmung fragen sollte, wenn man einen Sumpf trockenlegen will. Natürlich macht es nicht immer Spaß, den Ansprüchen einer perfektionistischen Führungskraft zu genügen. Dies lässt beispielsweise sehr deutlich dem Buch „The Toyota Mindset – The Ten Commandments of Taiichi Ohno“ entnehmen. Hier darf auch „Respect for People“ nicht mit Kuscheln verglichen werden. Über die Frage des Perfektionismus hatte ich schon einmal einen Artikel geschrieben (auch dort aus Ärger über einen Artikel, wenngleich mit etwas anderen Vorzeichen).

Der Klammer in der Überschrift haben Sie vielleicht schon entnommen, dass es mir in keinem Fall darum geht, einen Methodenstreit oder ähnliches vom Zaun zu brechen. Ich will auf einen ganz anderen Punkt raus, der im Kontext von agil aber eben auch im Umfeld von Lean leider immer wieder auftritt. Da wird ein Werkzeug, eine Methode, ein Prinzip oder irgendein anderer Lösungsansatz aus dem Hut gezaubert oder aus der Schublade gezogen, noch bevor das eigentliche Problem identifiziert und Einigkeit über die Relevanz des Problems geschaffen wurde. Das kann jetzt wahlweise ein Instrument wie 5S oder Kanban sein oder auch etwas größeres wie die Einführung von Shopfloor Management. Und ich kann mich selbst von dieser Tendenz nicht ganz freisprechen. Entschuldigend kann ich dazu nur anführen, dass mir halt Probleme aufgrund meiner Erfahrung schneller auffallen und Ingenieure dann gerne sprichwörtlich das passende Werkzeug in Form eines Hammers rausholen, wenn ihnen klar ist, dass es sich bei dem Problem um einen Nagel handelt. Trotzdem ist da der andere wichtige Punkt noch nicht erfüllt. Wenn die anderen Beteiligten nicht von der Existenz des Problems und dessen Auswirkungen überzeugt sind, wird eine Lösung in der Regel auf Widerstand stoßen. Zusätzlich kann erschwerend dazukommen, dass die Beteiligten unter Umständen noch keine Erfahrung im Umgang mit dem Hammer haben und auch dadurch Vorbehalte und Widerstände entstehen. Das kann auch etwas mit dem Selbstverständnis der eigene Rolle zu tun haben (im übertragenen Sinn ist das wichtigste Werkzeug des Malers nun mal der Pinsel und nicht der Hammer) oder einfach mit der (noch) fehlenden Erfahrung im Umgang damit. Speziell letzterer Faktor der fehlenden Erfahrung kann ein schwerwiegender Hinderungsgrund sein, speziell wenn er sich paart mit dem fehlenden Problemverständnis. Wichtig dabei ist, dass weder dieses vermeintliche Defizit den betroffenen Personen zur Last gelegt wird, noch die daraus möglicherweise resultierenden Vorbehalte und Widerstände. In sehr vielen Fällen sind diese Zusammenhänge den Betroffenen selbst gar nicht bewusst. Das gilt dann auch für die Personen (Führungskräfte), die mit den Auswirkungen umgehen müssen. Da es sich bei dieser Situation auch um eine Form eines Nagels handelt, wird halt wiederum gerne der Hammer ausgepackt und sprichwörtlich draufgehauen. Wenn das Holz aber kompakt genug ist, wird eher der Nagelkopf breitgeklopft oder der Nagel wird krumm, als dass später ordentlich ein Bild aufgehängt werden kann. Wenn also neue Methoden, Werkzeuge oder ähnliches eingeführt werden sollen, ist es in meinen Augen ein entscheidender Erfolgsfaktor, dass bei den beteiligten Personen das richtige Gesamtverständnis für die Situation entsteht. Aber auch schon der Anspruch für die Schaffung dieses Verständnisses kann eine erste Hürde sein, vor der Initiatoren (Geschäftsleitung, obere Führungskräfte) stehen. Im Training Within Industry wird diesem Umstand mittels dem Program Development Rechnung getragen. Dabei wird in einem strukturierten Prozess die aktuelle Gesamtsituation eines Unternehmens betrachtet und daraus dann die Schwerpunkte entwickelt, die in der folgende mit den Job Trainings gesetzt werden.

Ein Grund für versteckte oder offene Widerstände gegen die Einführung von Standards in den Arbeitsweisen, Arbeitsabläufen und Prozessen können Befürchtungen der betroffenen Personen sein, – seien es Mitarbeiter oder auch Führungskräfte – dass sie dadurch ersetzbar werden oder gar ihre Funktionen wegfallen. Dieser Befürchtung kann dabei nicht grundsätzlich widersprochen werden. Deshalb sollte man es auch nicht tun, sondern die Bedenken und Befürchtungen ernstnehmen und dies auch offen kommunizieren. Gleichzeitig sollte es auch eine Firmenpolitik sein, die Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass sie mittels entstehender und dann bestehender Arbeitsstandards und deren Beherrschung flexibler eingesetzt werden können. Die Flexibilität nützt dann direkt dem Unternehmen, weil es wiederum flexibler auf sich verändernde Kundenwünsche eingehen kann. Indirekt nützt es auch doppelt den Mitarbeitern, weil die dadurch entstehende bessere Reaktionsfähigkeit des Unternehmens immer auch der Belegschaft nutzt und weiterhin die flexiblere Einsetzbarkeit der einzelnen Personen auch deren Wert für das Unternehmen steigert. Diese Firmenpolitik wird um glaubhafter, je professioneller der Umgang mit der Weiterentwicklung der Mitarbeiter aussieht. Wenn sich also Führungskräfte aktiv um die Weiterentwicklung kümmern, dafür die notwendige Zeit erhalten und auch selbst die notwendige Aus- oder Fortbildung erhalten. Dies gilt insbesondere dann, wenn genau diese Fähigkeit zur Unterweisung in neuen Arbeitsstandards bei den Führungskräften gar nicht vorhanden sind. Davon sind normale Facharbeiter ebenso betroffen wie Ingenieure. Wie schon dargestellt, sollten dabei auch die Hintergründe zu entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen offen kommuniziert und die Vorteile für alle Beteiligten klar hervorgehoben werden. Unterbleibt dieses Element kann eine unkontrollierte Meinungsbildung stattfinden und vermeintlich klare Vorteile (klar für die Geschäftsleitung) bleiben unerwähnt. Sie sind dann im Bewusstsein einfach nicht vorhanden oder verkehren sich schlimmstenfalls sogar ins Gegenteil. Hier kann man ruhig auf entsprechende Erkenntnisse aus dem Marketing zurückgreifen und akzeptieren, dass ein nicht genannter Nutzen oder Vorteil eines Produkts oder einer Dienstleistung faktisch nicht vorhanden ist. Ein wichtiges Element bei Arbeitsstandards ist auch die Feststellung derselben an sich. Auch dabei ist es wichtig und wertvoll, die Mitarbeiter vor Ort in diesen Prozess einzubeziehen. Nicht nur, weil durch diese Einbeziehung der beste (aktuelle bekannte) Standard oftmals erst entsteht bzw. identifiziert wird, sondern auch weil die betreffenden Personen durch die Einbeziehung einen persönlichen Bezug dazu erhalten, statt ihn einfach nur übergestülpt bekommen. Außerdem ist es ohne Arbeitsstandards nicht möglich, eine Aussage darüber zu machen, ob eine Tätigkeit korrekt und optimal ausgeführt wird. Wenn man voraussetzt, dass niemand willentlich schlechte Arbeit abliefert, haben Arbeitsstandards also wieder etwas damit zu tun, Menschen respektvoll zu behandeln, weil ihnen dadurch die Möglichkeit gegeben wird, gute Arbeit abzuliefern. Während die Job Instruction Methodik aus dem Training Within Industry das Mittel der Wahl sein kann, um Arbeitsstandards entsprechend zu unterweisen und mittels dem Job Instruction Training diese Fähigkeit an sich zu entwickeln, kann mittels der Prinzipien und Methodik der Pugh Concept Selection sowohl die Einbeziehung der Mitarbeiter gestaltet werden als auch im Auswahlprozess die beste Variante ausgewählt werden, ohne dabei die Personen zu verlieren, die unter Umständen eine andere Vorgehensweise gepflegt und favorisiert hatten.

In der Lean-Philosophie ist es eine zentrale Rolle der Führungskräfte, Hürden in der Wertschöpfung zu beseitigen. Damit tragen sie die wichtige Rolle, Tätigkeiten im Wertstrom so zu gestalten, dass die Mitarbeiter, die dort tätig sind, wirklich Wert schöpfen können. Davon leitet sich dann auch ab, dass Probleme im Kern adressiert und die Problemlösungen nicht auf die lange Bank geschoben werden. Über diesen direkten Einfluss auf die Wertschöpfung hinaus, sollten sich Führungskräfte auch bewusst sein, dass mangelnde Problem- und Lösungsorientierung noch weitere Folgen hat. Eine unterschätzte Auswirkung ist das Bild und den Eindruck bei den Mitarbeitern, den Führungskräfte hinterlassen, wenn sie sich um Probleme nicht kümmern und/oder kein Interesse daran zeigen. Damit signalisieren sie den Mitarbeitern auch unbewusst, dass deren Arbeit ja offensichtlich nicht so wichtig sein muss, weil sie sich um Probleme damit eben nicht kümmern. Die logische Konsequenz ist dann typischerweise, dass auch die Mitarbeiter ihre Arbeit nicht mehr ernst nehmen und bestehende oder neue entstehende Probleme gar nicht mehr aufzeigen. In der Folge kommt es dann zu einem Teufelskreis. Diese Aussagen bedeuten jetzt nicht notwendigerweise, dass im Rahmen von Tendenzen zur Aufwärtsdelegation die Führungskräfte alle Probleme selbst lösen sollen oder müssen. Sie können und sollen die Mitarbeiter ruhig in die Problemlösung miteinbeziehen, indem sie deren Problemlösungskompetenz mit steigern, statt ihnen die Lösung nur vorzugeben. Die Einbeziehung in den Problemlösungsprozess hat auch den Vorteil, dass die Lösungen und die dafür unter Umständen notwendigen Veränderungen auch leichter akzeptiert werden. Typischerweise steigert die Einbeziehung der Mitarbeiter vor Ort auch die Wertigkeit der Lösung an sich. Probleme sollten also auf der weitest untersten Ebene adressiert werden, idealerweise dort, wo sie entstanden sind. Führungskräfte tragen dabei auch die Verantwortung, mögliche Verkoppelungen in andere Bereiche oder Wertstromabschnitte zu prüfen und – ggf. durch Eskalation – zu lösen. Entscheidend dabei ist, dass die betroffenen Mitarbeiter immer das Gefühl haben, dass die Führungskräfte sich um "ihr" Thema kümmern. Dazu dient auch die Transparenz im Problemlösungsprozess, bspw. mittels direkter Kommunikation, geeigneten Aushängen u.ä. Sollte sich eine Problemlösung aus unterschiedlichen Gründen verzögern, liegt es ebenfalls im Verantwortungsbereich der Führungskraft, dies geeignet zu kommunizieren. Dieser kommunikative Anteil der Problemlösung ist auch ein Element des "Respect for People", also eine Frage des Respekts. Der dafür notwendige Zeitaufwand steht auch nicht im Widerspruch zu grundsätzlichen Lean-Prinzipien. Er kommt auch in der Führungsspanne zum Ausdruck, die typischerweise deutlich unter zehn liegen sollte. Letztlich ist eine angemessene Kommunikation nicht mehr möglich, wenn die Führungsspanne zehn überschreitet. Das sofortige Adressierung von Problemen durch die Führungskraft ist ein zentrales Element von Layered Process Audits. Dort steht die Führungskraft auch in der Verantwortung, Abweichungen vom Standard zu erkennen und sofort zu behandeln. Sei es, dass der Mitarbeiter mit Unterstützung der Führungskraft zum Standard zurückkehren kann, der Standard falls notwendig verändert wird oder wenn beides nicht möglich ist, die Führungskraft dafür sorgt, dass mit zusätzlicher Unterstützung von „außerhalb“ geeignete Maßnahmen getroffen werden.

In meinen Augen ist der Spruch "Bringen Sie mir keine Probleme, ich will Lösungen!" eines der dümmsten Management-Konzepte, die da durch die Welt wabern. Dafür gibt es mehrere Gründe. Der Ansatz geht von einem völlig falschen Führungsverständnis aus. Führungskräfte schaffen ihre Ergebnisse nur durch ihre Mitarbeiter. Dazu gehört besonders die Wertschöpfung. Dann ist es nur logisch, dass es eine der zentralen Aufgaben ist, reibungslose Wertschöpfung zu ermöglichen. Dazu gehört dann auch logischerweise, dass die Führungskräfte sich darauf konzentrieren sollten, die Hürden für die Wertschöpfung zu erkennen und zu beseitigen. Probleme sind dabei der Ausgangspunkt, eben diese Hürden zu erkennen. In vielen Fällen wird auch viel zu früh eine Lösung favorisiert, noch bevor das zugrundeliegende Problem wirklich eindeutig identifiziert und die auslösenden Ursachen an der Wurzel verstanden wurden. Wenn mit der Lösung eingestiegen wird statt mit dem Problem, ist es oft auch viel schwieriger festzustellen, ob die Lösung überhaupt den erhofften Effekt erzielt hat und welcher Nutzen – qualitativ wie quantitativ – daraus gezogen werden kann. Natürlich muss nach der Problemerkenntnis und dem Ursachenverständnis auch eine Lösung folgen, aber die Reihenfolge ist eben wichtig. Auf den PDCA-Zyklus abgebildet, passiert es viel zu oft, dass statt PDCA nur DDDDD gemacht wird, manchmal viel noch durch ein kleines 'c' unterbrochen, das aber auch nur eingeschränkt funktioniert, weil eben das Problem und die Ursache in der P-Phase viel zu kurz kam. In Wahrheit sollte es aber so sein, dass die Plan-Phase 50 % des Gesamtsaufwand einnimmt und die drei Folgephase Do-Check-Act zusammen die anderen 50 %. Das kommt übrigens auch in den Platzverhältnissen auf einen A3-Formular zum Ausdruck. Aus diesen Gedanken leitet sich also die Ausgangsthese dieses Beitrags ab, dass schlechte Nachrichten eben gute Nachrichten sind, weil sie ein Problem offensichtlich machen und damit einen Ansatzpunkt zur Verbesserung bieten. Mit dieser Einstellung sollten Führungskräfte dann auch Mitarbeitern gegenübertreten, die ihnen Probleme in Form von schlechten Nachrichten anbieten. In keinem Fall sollten die Überbringer von schlechten Nachrichten im antik-mittelalterlichen Sinn sprichwörtlich hingerichtet werden, selbst wenn sie scheinbar die Verursacher waren. In der Wahrheit meines Weltbilds liegt dagegen die Verantwortung für das Problem bei der Führungskraft, sei es, dass es Mängel in der Unterweisung/Ausbildung des Mitarbeiters gab oder in der Kommunikation mit ihm. Auf jeden Fall ist die Führungskraft dafür verantwortlich, für die Beseitigung des Problems zu sorgen. Damit will ich nicht aussagen, dass sie selbst dabei Hand anlegen muss, aber die Verantwortung bleibt bei ihr. Letztlich ist diese Verantwortlichkeit auch die Rechtfertigung für den Führungskräftestatus. Wenn sie die Problemlösung selbst auch delegieren will, verbleibt ihr zumindest doch immer auch die Verantwortung dafür, dass die Mitarbeiter zur Problemlösung befähigt werden, egal ob das nun die Führungskraft selbst übernimmt oder wiederum delegiert. Auf jeden Fall behält sie auch die Verantwortung die Wirksamkeit der Befähigung zu überprüfen. Sollte diese nicht wie gewünscht ausfallen, muss sie wiederum dafür sorgen, dass der Missstand beseitigt wird. Auf jeden Fall gilt das Basisprinzip jeder Unterweisung, wie es auch für das Job Instruction Training formuliert wird: „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt!“

Kontrolle hat in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen und allen Bereichen oft einen schalen Beigeschmack. Für den Mitarbeiter, weil er sich eben kontrolliert fühlt und damit oft bewusst der Führungskraft ein fehlendes Zutrauen oder auch aktives Misstrauen in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen des Mitarbeiters unterstellt wird. Manchmal wird dies auch aktiv von der Führungskraft so geäußert, manchmal verbunden mit den Ausflüchten, das müsste halt so sein und zwingend mit der Führungsrolle verbunden. Nicht wenige Führungskonzepte beinhalten die Kontrolle als zentrale Aufgabe der Führungskraft, oft unabhängig vom Delegationsniveau (außer auf Stufe sieben des Delegation Poker). In meinen Augen wäre es aber viel einfacher und auch die entspannender für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, wenn der Kontrolle eine andere Bedeutung beigemessen würde, die gleichzeitig mit einer noch wichtigeren Aufgabe der Führungskraft verknüpft ist. Bei dieser Aufgabe spreche ich davon, dass es eine wenn nicht sogar die primäre Aufgabe der Führungskraft ist, den Mitarbeiter zu befähigen, optimal wertschöpfend für (interne) Kunden tätig zu sein. Elemente dieser Aufgabe kann die Unterweisung zur Schaffung von Arbeitsstandards sein, die (gemeinsame) Identifikation dieser Arbeitsstandards und allgemein die (gemeinsame) Beseitigung von Hürden in der Wertschöpfung. Damit bekommt dann die Kontrolle eine ganz andere Bedeutung. Sie dient jetzt der Führungskraft dazu, zu überprüfen, ob sie selbst ihrer Führungsaufgabe gerecht wird. Also, ob sie ihre Unterweisung des Mitarbeiters, also dessen Befähigung, so durchgeführt hat, dass er in der Lage ist, die aktuell geltenden Arbeitsstandards einzuhalten. Ob es notwendig ist, die Arbeitsstandards zu hinterfragen und anzupassen, ob es zusätzliche Schulungsmaßnahmen notwendig sind oder die eigene Kommunikation (also der Führungskraft) situativ anzupassen. – Hinter dem Gedanken zur Kommunikation steckt die Vorannahme, dass der Wert der Kommunikation darin steckt, welche Reaktion (des Mitarbeiters) sie auslöst. Der einzige Hebel ist die Anpassung der Kommunikation, wenn sie nicht die gewünschten Reaktionen und damit Resultate schafft. Jetzt ist es aber nicht nur wichtig, dass die Führungskraft diese „neue“ Bedeutung der Kontrolle annimmt und lebt, sondern dass diese diese Bedeutung selbst auch aktiv kommuniziert und entsprechend handelt. Dadurch entsteht nicht nur eine neue Form der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die nicht nur mehr Augenhöhe vermittelt, sondern auch den Respekt vor dem Mitarbeiter als Individuum und Mensch ausdrückt. Gleichzeitig kann dadurch eine positive Fehlerkultur entstehen, indem dem Mitarbeiter signalisiert wird, dass bei auftretenden Fehlern auch die Führungskraft eine Mitverantwortung trägt. Sei es, weil eine angemessene Unterweisung oder Schulung des Mitarbeiters fehlt (im Fall des fehlenden Könnens) oder dass die Bedeutung der Aufgabe und der Form der definierten Ausführung (im Fall des fehlenden Wollens) nicht angemessen kommuniziert wurde. Auch der Fall des ggf. falsch verstandenen Dürfens fällt letztlich wieder auf die Kommunikation der Führungskraft zurück. Ein Weg, die Kontrolle unter den geschilderten Gedanken im Unternehmen auf allen Ebenen einzuführen und umzusetzen, sind die Layered Process Audits. Durch die spezifische Vorgehensweise, wenn Kontrollen nicht das gewünschte Ergebnis zeigen, kommt genau der Aspekt der Selbstkontrolle der Führungskraft zum Ausdruck.

Warum werden Führungskräfte zu Führungskräften? In der Regel weil sie bestimmte Sachen besser machen als die Menschen in ihrem Umfeld. Sie fallen damit ihren Vorgesetzten auf, die daraus und damit das Unternehmen einen Mehrwert ziehen. So weit, so gut, alles ziemlich trivial. Jetzt lohnt es sich mal kurz Gedanken zu machen, was das für „Sachen“ sein können, um die es beim Bessermachen geht, was das mit Antworten zu tun hat und warum gute Antworten nicht immer gute Lösungen sind. „Sachen“ „Technisch“-/praktisch-handwerkliche oder gedankliche Leistungen Engagement & Leistungsbereitschaft Ok, fertig. Mehr fällt mir hier nicht ein. Wenn Ihnen noch was einfällt, freue ich mich über einen Hinweis, gerne in Form eines Kommentars, der dann auch anderen hilft. In vielen Fällen ist es auch die Kombination aus diesem beiden „Sachen“ oder eine Abfolge daraus, bspw. wenn einem etwas leicht fällt, kann sich daraus eine gesteigerte Leistungsbereitschaft ergeben (oft auch in der Wirkung bzw. Wahrnehmung anderer). Gleichzeitig ergeben sich daraus Antworten auf Problemstellungen, die meist auch zu vordergründig guten Lösungen führen. Wenn sich dann daraus irgendwann eine Beförderung ergibt, sollte man meinen, dass das zur Zufriedenheit aller führt. Was die Beförderung angeht, wird das wahrscheinlich auch so sein (wenn man mal davon absieht, dass nicht jeder befördert werden will und/oder es vielleicht auch Konkurrentinnen um die Position gab, die dann leer ausgehen). Jetzt ist man also Führungskraft und da liegt es nahe, dass man damit weitermacht, was einen zur Führungskraft gemacht hat. D.h. man gibt weiter sein Bestes, gibt gute Antworten auf Probleme, deckt vielleicht sogar Probleme auf, die andere noch gar nicht gesehen haben. Vielleicht entwickelt sich sogar daraus eine Karriere mit weiteren Schritten. Was soll daran also schlecht sein? Einerseits besteht eine gewisse Gefahr, dass man sich weiter auf das konzentriert, was einen ursprünglich zur Führungskraft gemacht hat. Hier denke ich besonders an die fachliche Aspekte (der erste Punkt oben). Da gleichzeitig die Zeit auch für Führungskräfte immer ein limitierender Faktor ist, kann sich daraus ein Stillstand ergeben oder sogar ein Rückschritt, wenn neue Aufgaben durch die Führungsrolle vernachlässigt werden. Viel schlimmer ist aber in meinen Augen der zweite Aspekte, der sich aus den guten Antworten ergibt. Sehr kann sich daraus für die Mitarbeiter eine (erlernte) Unselbstständigkeit ergeben. So nach dem Motto: „egal welches Problem, der Chef hat immer eine Lösung dafür“. Dieser Effekt hat direkt die Folge, dass die Mitarbeiter den vermeintlich leichteren Weg gehen und mit ihren Problem immer zum Vorgesetzten kommen, weil der ja eine Lösung dafür hat. Daraus kann sich einerseits ein zeitlicher Engpass für die Führungskraft ergeben, weil selbst schnelle offensichtliche Lösungen immer eine gewisse Zeit benötigen und wenn es auch nur die begleitende Kommunikation ist. Wenn sich dieser Aspekt noch mit Problemen bei der Delegation paart, kommt es sehr leicht zu einem Teufelskreis. Der zweite Aspekt, der auch die Motivation zu diesem Artikel war, geht wieder auf die Unselbstständigkeit zurück. Diesmal möchte ich sie aber gelehrte oder geschaffene Unselbstständigkeit nennen, weil eben der eigentliche Auslöser das Verhalten der Führungskraft ist. Der viel bessere Weg wäre es meist, sich die schnelle Antwort zu verkneifen und stattdessen durch geeignete Fragen, die Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln und zu fördern. Dass das aber nicht unbedingt der einfachere und schnellere Weg zur Lösung in einem konkreten Fall ist, dürfte ziemlich direkt auf der Hand liegen. Erschwerend kommt für beide Seiten (FK und MA) noch hinzu, dass es sich mit ziemlicher Sicherheit auch um den vordergründig unbequemeren Weg handelt. Mittel- bis langfristig ist es aber die einzige Chance der Führungskraft ihrer Führungsrolle gerecht zu werden und ein Grundprinzip des Training Within Industry umzusetzen, das da lautet „Führungskräfte schaffen Ergebnisse nur durch die Leistung ihrer Mitarbeiter“.

Über das weite Feld des Umgangs mit Fehlern hatte ich schon einige Artikel geschrieben. Kürzlich ist mir im Zusammenhang mit der Adlerschen Individualpsychologie noch ein weiterer Aspekt bewusst geworden. Auf diesen Aspekt kommt man erstmal nicht von selbst, wenn man ihn sich aber mal klar gemacht hat, sind in meinen Augen mögliche Zusammenhänge und Auswirkungen ziemlich deutlich. Vereinfacht ausgedrückt, lautet Adlers Aussage, dass Fehler immer auch einen Machtverlust verursachen. Beim Machtverlust geht es dabei speziell um die eigene Wahrnehmung. Jetzt könnte der/die ein/e oder andere vielleicht sagen, „Moment mal, ich hab' doch gar keine Macht. Wie soll ich dann welche verlieren?“ Ich denke, der Aspekt Machtverlust wird deutlich, wenn man nicht (nur) an die absolute Macht (über andere) denkt, sondern primär erstmal nur die relative Macht im Bezug zu anderen betrachtet. Also das, was man gemeinhin Machtgefälle nennt. Das natürlich auch scheinbar nicht vorhanden ist, wenn man von ausgewogenen Machtverhältnissen spricht. Dann ist das Gefälle halt einfach null (wenn man durch die Brille des Mathematikers oder Ingenieurs blickt ;-) Im Grund kann man Macht immer auch wie Kommunikation und Verhalten betrachten. Ein Machtverhältnis im Bezug zu anderen ist immer vorhanden, im Grund sagar nur durch den Bezug. Auch wenn das von den Beteiligten so nicht wahrgenommen wird und es im Extremfall sogar beide Seiten weit von sich weisen. Adlers Schlussfolgerungen zur Beziehung zwischen Fehler und Machtverlust bzw. Veränderung der Machtverhältnisse lauten demnach: Wenn ich einen Fehler mache, eröffnen sich für jemand anderes Möglichkeiten, diesen Fehler zu seinem/ihrem Vorteil (in Form der Veränderung des Machtgefälles) zu nutzen, bspw. indem die Person mich rügen kann (das würde dann ein ggf. vorhandenes Machtgefälle steigern), indem die Person jemand anderen auf meinen Fehler aufmerksam machen kann (was dann dort ggf. zusätzlich das vorhandene Machtgefälle steigern kann). Aus diesen Überlegungen oder Bedenken kann dann die Reaktion folgern, dass ein Fehler eben einfach nicht kundgetan wird. Oder, wenn es um Verbesserungen geht, bei denen Fehler fast zwingend dazugehören müssen, dass nicht genügend „Mut“ aufgebracht wird, etwas neues, mit möglichen Fehlern behaftetes auszuprobieren. Hier geht es nicht so sehr darum, dass diese andere Person meinen Fehler böswillig zu meinem Nachteil nutzen will, sondern vielmehr, dass der Fehler Konsequenzen nachsichzieht, die nicht mehr unter meiner alleinigen Kontrolle stellen. Und Kontrollverlust (über eine Situation) ist immer auch eine Form des Machtverlusts. Das Spannende an diesen Überlegungen ist nun, dass die Reaktionen sehr stark auf der unbewussten Ebene der einzelnen betroffenen Person ablaufen. Erstmal braucht es dazu gar keine andere handelnde Person. Und trotzdem löst ein Fehler eine Folge von möglichen Reaktionen aus, der bspw. eine Führungskraft (als die andere Person) auch ausgeliefert ist. Das heißt auch, die Führungskraft kann lange eine positive Fehlerkultur predigen und sich sogar entsprechend verhalten. Sie hat aber trotzdem nur sehr eingeschränkten Einfluss auf die (unbewussten) Reaktionsprozesse einen Menschen, der den Fehler macht. Oft sind (kollektive) Erfahrungen dieses Menschen sehr viel prägender, das das Verhalten der Führungskraft. Daraus resultiert auch, dass der Umgang mit eigenen Fehlern durch die Menschen hochgradig individuell ist. Das heißt dann eben auch, das objektiv vergleichbare Fehler völlig unterschiedliche Verhaltensweisen seitens der fehlermachenden Menschen auslösen können In meinen Augen kann diesen Mechanismen nur begegnet werden, indem sie allen Beteiligten bewusst gemacht werden und dieses Bewusstsein auch laufend gefördert wird. Natürlich gehört dazu auch, dass man sich bewusst darüber ist, dass auch diese Bewusstmachung selbst schon wieder ein Machtgefälle schaffen oder verstärken kann. Jetzt könnte man sich sogar fragen, ob (dieses) "machen" auch etwas mit "Macht" zu tun hat. Es kann jedoch m.E. kein Fehler sein, wenn man sich selbst dieser Mechanismen und ihres Einflusses auf das eigene Handeln und das anderer bewusst ist und sie positiv zur Schaffung guter Arbeitsziehungen nutzt. Meine kleine eMail-Serie zur Gestaltung guter Arbeitsbeziehungen kann ein weiterer Einstieg sein. Sie können sie hier abonnieren.

Ertappt! Stimmt's? Click Baiting wirkt, jetzt kann der Puls langsam wieder zur Ruhe kommen ;-) Gut, der entscheidende Punkt hier ist mal wieder die Bedeutungsgebung für Begriffe. Manchmal ist die Bedeutungsgebung auch abhängig vom Betrachter. So gilt das auch für den Begriff „Übel“ im Zusammenhang mit der Wertstromanalyse. Dabei ist die Wertstromanalyse an sich natürlich kein Übel. Zum Übel kann sie eben erst im Auge eines Betrachters werden, speziell wenn sie Veränderungen auslöst. Und wenn der Betrachter darauf nicht wirklich scharf ist, weil sie die heile kleine Welt stört (siehe Heimatfilm). Diese Veränderung ist einer, wenn nicht sogar der primäre Zweck. – Was übrigens die große und zugrundeliegende Gemeinsamkeit aller Methoden und Werkzeuge im Lean-Kontext ist. Das beginnt eben mit der Wertstromanalyse, weil dabei all die kleinen, größeren und großen Unzulänglichkeiten sichtbar und erkennbar werden, mit denen man es in der betrieblichen Realität zu tun hat. Das ist auch der Grund, warum Mike Rother den Begriff „Sehen lernen“ für sein Buch über Wertstromanalyse und Wertstromdesign verwendet hat. Ein verstecktes Übel kann dabei auch zu Tage treten, wenn es offensichtlich wird, dass verantwortliche Führungskräfte für den gesamten Wertstrom oder Abschnitte daraus eben ihrer Verantwortung (noch) nicht ausreichend nachgekommen sind, den Wertstrom kontinuierlich zu verbessern. Dabei bringt es jedoch nichts, jetzt sprichwörtlich wegen dieser Versäumnisse auf die Führungskräfte einzuschlagen und Ursachen dafür zu suchen. Ausnahmen von dieser Regel betreffen das Verständnis darüber, ob es sich um ein Nicht-können oder Nicht-wollen der Verbesserung handelt. In diesen beiden Fällen sind wiederum die Vor-Vorgesetzten gefordert, diese Ursachen geeignet abzustellen. Besonders wichtig ist der Faktor Zeit in diesem Kontext. Falls der Faktor Zeit eine relevante Rolle spielt, sind ebenfalls die Vor-Vorgesetzten mitgefordert, ggf. diesen Aspekt mit allen Beteiligten/Betroffenen zu überprüfen. Das kann beispielsweise die Identifikation von Zeitfressern sein, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung liefern (bspw. Erfassung von Kennzahlen, die keinen Einfluss auf die Wertschöpfung und die verbundenen Prozesse haben, oder unnötige Besprechungen, die sich oft auch um die genannten Kennzahlen bzw. deren Rechtfertigung drehen. Nicht selten handelt es sich dabei um liebgewonnene Gewohnheiten und Routinen, die aber keinen Beitrag zur Wertschöpfung liefern und diese auch nicht ermöglichen oder unterstützen. Ähnlich wie bei Fehlern sollten im Grunde alle Beteiligten und Betroffenen einer Wertstromanalyse dankbar sein, dass sie Übel in den unterschiedlichsten Ausprägungen (typischerweise nicht wertschöpfende Aktivitäten aus dem Kontext der Verschwendungsarten) aufdeckt und damit die Chance bietet, diese abzustellen. Insofern ist natürlich der etwas provozierende Titel dieses Beitrags nicht ganz richtig. Die Wertstromanalyse ist nicht der Ursprung allen Übels, sondern sie macht diese Übel sichtbar. Positiv formuliert (auch wenn der Schmerz typischerweise eine stärkere Handlungsmotivation auslöst), ist die Wertstromanalyse DER Ausgangspunkt für eine strukturierte Vorgehensweise, um Verbesserungspotenziale in den betrieblichen Abläufen zu erkennen, damit die Wertschöpfungsanteile zu steigern und die notwendigen Verbesserungen zu beginnen und umzusetzen. Was letztlich zur Verbesserung der Durchlaufzeit, Senkung von Kosten und mehr wirtschaftlichem Erfolg des Unternehmens führt.

Vielleicht ist jetzt Ihr erster Gedanke „Moment mal, was erzählt er denn da jetzt?“. Ist eine Problemlösung nicht zwingend mit dem Ziel der Endgültigkeit verbunden? Eine andere Formulierung wäre vielleicht auch der Wunsch nach der Nachhaltigkeit der Lösung. Und jetzt soll das auf einmal ganz anders sein? Welche Idee ist mir also bei dieser Aussage durch den Kopf gegangen? Der Ausgangspunkt meiner Gedanken war dabei ein Artikel von Monika Birkner. Zu Beginn hatte ich dabei auch mein grundsätzliches Beratungsziel im Sinn, mich bei meinen Kunden überflüssig zu machen. Im Verlauf des Artikels ist mir dabei aber klar geworden, dass das auch im Lean-Kontext ein Stück weit gar nicht möglich ist. Zumindest nicht, wenn der Fokus auf der reinen Problemlösung liegt und wenn es deshalb auch nicht gewünscht ist, die beteiligten und betroffenen Menschen beim Kunden über die „technische“ Problemlösung hinaus so weiterzuentwickeln, dass einerseits deren Problemlösungskompetenzen kontinuierlich zunehmen und gleichzeitig sowohl die Lernkompetenz als auch die Lehrkompetenz (im Sinne eines Multiplikationseffekts) im Unternehmen zunehmen. Zuerst will ich aber noch mal die Problemlösung an sich im Sinn der Kernaussage des Artikels beleuchten. Wenn Problemlösungen endgültig wären, würde das in letzter Konsequenz bedeuten, dass irgendwann gar keine Probleme mehr vorhanden sind. Dann würde ja der KVP bzw. Kaizen-Gedanke als zentrales Element des Lean Management ebenfalls überflüssig werden. Weil das aber bedeuten würde, dass Lean doch einen Zustand ist, kann das also gar nicht sein. Oder doch? Der Ausweg aus diesem Dilemma ist aber das einfache Prinzip bzw. Paradox, dass kein Problem (mehr) an sich wiederum ein Problem wäre. Insofern kann dieser Zustand also gar nicht erreicht werden. Was wiederum die These dieses Artikel untermauert. Noch nicht ganz überzeugt? Wie wäre dieses praktische und gleichzeitig klassische Beispiel? Ein zentrales Ziel des Lean Managements ist die Reduzierung der Durchlaufzeit und Bestände. Dabei sind Bestände gleichzeitig ein Einflussfaktor auf die Durchlaufzeiten. Mit der Reduzierung der Durchlaufzeiten treten aber typischerweise wieder andere Probleme auf, in der Regel Lieferschwierigkeiten bzw. zumindest Probleme bei der Liefertermintreue. Treten gar keine Schwierigkeiten bzw. Probleme auf, war mit großer Wahrscheinlichkeit das gebohrte Brett zu dünn. Anders ausgedrückt, schafft also die Lösung des einen Problems (Bestände) an anderer Stelle neue Probleme (Lieferfähigkeit/-treue). Oder man hat das erste Problem schon mal gar nicht wirklich gelöst, auch dann kann die Problemlösung gar nicht endgültig gewesen sein. Wenn das Problem der Fortsetzungsfähigkeit der Problemlösungsfähigkeit mit eigenen Kräften möglich sein soll, entsteht eben daraus auch wieder ein neues Problem, nämlich das der Befähigung zur Problemlösung und ingesamt der Schaffung einer lernenden Problem. Gibt es also wirklich gar keinen Ausweg aus diesem Dilemma oder Paradoxon? Naja, vielleicht schon. Am besten fängt man mit Lean erst gar nicht an ;-) Dann bleibt halt das ursprüngliche Problem auch bestehen. Klappt also auch nicht. Sagte ich schon, dass ich Lean liebe? :-D

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem LinkedIn-Beitrag von Mari Furukawa-Caspary entstanden, in dem sie aus ihrer Buchübersetzung „Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung“ zitiert: „In dem Augenblick, in dem Mitarbeiter 'es dem Chef recht machen wollen', können sie nicht mehr aus innerer Überzeugung heraus darüber nachdenken, was wirklich zu tun wäre, um 'den Zustand, der recht ist' dauerhaft zu erreichen. Als Vorgesetzter muss man folglich verhindern, dass die Mitarbeiter 'es einem recht machen wollen'.“ Für mich waren da mehrere Erkenntnisse drin. Erstens Als Leser kann es auch wertvoll sein, sich mit den Fußnoten zu beschäftigen. Als Autor kann man auch berücksichtigen, dass Leser das viel zu wenig tun. Da ist dann ein LinkedIn-Artikel sehr hilfreich ;-) Zweitens Als Führungskraft sollte man sich dieses Problems sehr bewusst sein. Ich kenne mindestens eine Person, die das überhaupt nicht auf dem Schirm hat, mir deren Mitarbeiter aber sehr glaubhaft vermittelt haben, dass genau dieser Effekt auftritt. Wahrscheinlich sogar noch in einer verschärften Form, dass diese Führungskraft oft bzw. fast immer eigene Lösungswege entwickelt, oft auch erst spontan in dem Augenblick, wenn ein Mitarbeiter mit einer Idee vorstellig wird. Hier kommt weiterhin erschwerend hinzu, dass die Lösungen dieser Führungskraft oft ziemlich gut sind. Genau dieses Verhalten in all seinen Facetten regt(e) bei den Mitarbeitern bei jeder Idee immer gleich die Frage an, was die betreffende Führungskraft einerseits davon halten wird und welche Alternative dann dem Mitarbeiter entgegegengestellt wird. Im Grund handelt es sich dabei um die achte Verschwendungsart des nicht genutzten Mitarbeiterpotenzials in Reinkultur. Jetzt könnte man sich natürlich auch die Frage stellen, ob eine alternative Vorgehensweise dann nicht zu ungenutztem Potenzial der Führungskraft führen würde. Da lautet meine Entgegnung, dass sich das typischerweise einfach durch einen „Massenvergleich“ erledigt. Es steht einfach das Potenzial der Führungskraft (im vorliegenden bzw. schon länger zurückliegenden Fall ein Werksleiter) und der Belegschaft des Werks (in der Größenordnung 150 bis 200 Personen) gegenüber. Daraus darf jetzt jede*r die eigenen Schlussfolgerungen ziehen. Ein Teil der möglichen Antworten hat natürlich auch etwas mit dem Führungsverständnis zu tun. Die „Kunst“ und Verantwortung der Führungskraft ist es, beides auf geeignete Art und Weise zu kombinieren, so dass weder das eine noch das andere zu kurz kommt. Ist das einfach? Sicher nicht. Aber wer hat gesagt, dass Führung einfach ist. und es führt direkt zum nächsten Punkt. Drittens Mit der Erkenntnis über das beschriebene Problem ist die „Sache“ aber noch nicht erledigt, auch wenn das natürlich ein wichtiger erster Schritt ist. Die dann entscheidende Frage ist, wie vermeide ich als Führungskraft diese Gedankengänge bei den Mitarbeitern. Das ist in meinen Augen nichts, was von alleine passiert, sondern es muss aktiv gestaltet werden. Ähnlich wie im Grund aktive Motivation nicht möglich ist, aber die Demotivation ebenso vergleichbar aktiv vermieden werden muss, weil sie passiv viel zu leicht entstehen kann und auf das passive Entstehen kaum Einfluss ausgeübt werden kann. Ein typischer Weg ist das Führen mit Fragen statt mit Antworten. Ein Weg dazu kann die Coaching-Kata aus dem Modell der Toyota Kata. Darin steckt auch der weitere Gedanke, dass der Wert der Antworten durch die Fragen bestimmt wird. Grundsätzlich gehört dazu aber auch ein gehöriges Maß an Geduld und Berücksichtigung sonstiger Randbedingungen, beispielsweise auch der Umgang mit Fehlern. Zur notwendigen Berücksichtigung gehört auch die Reflexion der allgemeinen Unternehmenskultur, die oft über das eigene Wirken als Führungskraft hinausgeht und möglicherweise Einflüssen zugrundeliegt, die in die Vergangenheit zurückreichen. Mit Sicherheit ist es nicht verkehrt, diesen Aspekt bzw. die Tendenz der Mitarbeiter es der Führungskraft „recht zu machen“ aktiv in der eigenen Kommunikation zu adressieren. Das heißt, nicht nur Fragen zu stellen, sondern auch gleichzeitig aktiv zu betonen, das man sich Antworten wünscht, die genau über die genannten Kriterien hinausgehen. Das bedeutet aber auch, dass diese Antworten evtl. den eigenen Ansicht entgegenlaufen und im Extremfall das Problem gar nicht lösen, sondern vielleicht sogar verschlimmern. Schwierig wird es in diesem Fall dann aber, wenn man jetzt den eingeschlagenen Weg verlässt und damit mühsam aufgebautes Vertrauen unter Umständen mit einem Satz zunichtemacht. Jetzt könnte man meinen, dass das Thema damit erledigt ist. Es gibt aber noch Viertens Die Fragestellung kann man jetzt sogar auf die Spitze treiben und erstmal offen lassen, wer denn eigentlich definiert, was „recht machen“ im wahrsten Sinn wirklich bedeutet. Geht es „nur“ um die Lösung, den Weg zu einem definierten Ziel-Zustand? Ist die Definition des Ziel-Zustands noch die Aufgabe der Führungskraft, oder wird das in einer idealen Welt nicht auch von den Mitarbeitern bestimmt? Welche Kriterien bestimmen das, was richtig ist. Wer legt diese Kriterien fest? Wissen in einer idealen Welt nicht alle schon, was richtig ist? Welche Rolle bleibt dann den Führungskräften? Da diese ideale Welt bis jetzt noch nicht erkennbar eingetreten ist und auch die Definition derselben noch nicht abgeschlossen ist, mache ich mir um die Rollen der Führungskräfte grundsätzlich erstmal keine Sorgen. Bei diesen Überlegungen kann es wertvoll sein, das eigene Kommunikationsverhalten und die resultierenden Reaktionen des Umfelds auf einen externen und unvoreingenommenen Prüfstand zu stellen. Dies gelingt beispielsweise durch individuelles Coaching oder Mentoring auch im Lean Kontext.

Im Grunde ist diese Überschrift schon ein Paradoxon in sich. Wenn etwas schon perfekt ist, wie kann es dann noch besser sein oder werden? Ein Teil der Ideen zu diesem Artikel gehen zurück auf das Buch „Drive“ von Daniel Pink und dem dort beschriebenen Motivationsfaktor der Perfektionierung. Im Gegensatz zum Perfektionismus, den ich als eher statischen Zustand einer Einstellung halte (und der vermutlich deshalb auch immer wieder kritisch bis negativ beurteilt wird), beschreibt die Perfektionierung vor allem ein sehr konkretes Verhalten. Dieses Element kommt auch im Lean-Prinzip des Strebens nach Perfektion zum Ausdruck und ist letztlich auch der fortwährende Antrieb für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Entscheidend ist jetzt aber, wie es gelingt den Antrieb der Perfektionierung bei den beteiligten Menschen (Mitarbeitern wie Führungskräften) zu nutzen, ihn gegebenenfalls anzuregen und auch zu vermeiden, dass er zum Erliegen kommt. Das ganze dann ohne zur klassisch-extrinsischen Motivation 2.0, wie Daniel Pink das nennt, in Form von Belohnung und/oder Bestrafung zu verfallen. Dabei, denke ich, spielen die beiden anderen Elemente der intrinsischen Motivation der Selbstbestimmung bzw. Autonomie und der Sinnerfüllung wieder eine große Rolle. Diese beiden Elemente gehören mit zum Kontext (eines Systems) und lässt auch auch von außen gestalten. Dabei geht es jetzt aber nicht um manipulative Ansätze, auch wenn sich diese natürlich im Grund gar nicht vermeiden lassen, sondern um die Gestaltung einer Organisation, die den Nutzen, den sie stiftet, auch kontinuierlich verbessern sollte. Wenn man dabei auch die Beteiligten innerhalb der Organisation und deren Ansprüche berücksichtigt, halte ich diese gestalterische Einflussnahme auch nicht verwerflich, sondern im Grund an sich für zutiefst menschlich. Da die beiden Begriffe Selbststimmung und Sinnerfüllung grundsätzlich auch positiv besetzt sind, sehe ich in einer entsprechenden Einflussnahme auch überhaupt kein Problem. Speziell bei der Selbstbestimmung besteht die Herausforderung auch eher in der Selbstüberwindung der Einflussnehmer (als Unternehmer oder Führungskraft), welches Maß an Selbststimmung den anderen zugestanden wird und wo die Selbstbestimmung der anderen wiederum den eigenen Gestaltungsspielraum einschränkt und den eigenen Zielen wiederum entgegensteht. Ein zentraler Aspekt dabei ist in meinen Augen die Selbstwahrnehmung und die Wechselwirkung mit dem System. Daraus entstehen gleichzeitig genügend Herausforderungen als Unternehmer oder Führungskraft und wiederum genügend Gestaltungsspielraum, dass klassisch-tayloristische Ansätze im Grunde gar kein erstrebenswertes Ziel der Selbst- und Sinnerfüllung mehr sein können und müssen. An dessen Stelle kann dann die Weiterentwicklung der Organisation und der beteiligten Menschen treten. Diese Vorgehensweise ist, wie erwähnt, natürlich anspruchsvoller als herkömmliche Motivation 2.0, gleichzeitig aber deutlich wirksamer und nachhaltiger, wie das Daniel Pink anhand der nachvollziehbaren Beispiele in seinem o.g. Buch darstellt. So gesehen, gibt es also auch keine vernünftige Alternative. Und in dem Maß wie es gelingt, Selbststimmung und Sinnerfüllung anzuregen, wird es auch eine konsequente Folge sein, deren spezifische Perfektionierung durch Perfektionierung des großen Ganzen voranzutreiben. In kleinen Schritten kann im Lean Management die 5S-Methodik ein Ausgangspunkt sein, um die Dinge einfach besser im Griff zu haben. Unterstützen lässt sich 5S in der Umsetzung und Wirksamkeit durch die Layered Process Audits.

Erfahrung kann in vielen Fällen ein hochwillkommenes Gut sein. Das gilt mit Sicherheit auch im Lean Kontext so. Trotzdem kann Erfahrung auch ein echtes Hindernis sein, wenn es darum geht, Lösungen für bekannte oder unbekannte Probleme zu finden. Besonders ist das so, wenn akute Situationen ähnlich sind zu Situationen in der Vergangenheit, bei denen schon Lösungen gefunden wurden. Oft verstärkt sich der Effekt auch noch, wenn eine gewisse Dringlichkeit zur Lösungsfindung vorhanden ist. In diesen Fällen sind wir geneigt, die Lösungen aus der Vergangenheit auch in das aktuell vorliegende Problem zu übertragen. Dadurch kann es jedoch passieren, dass diese Lösungen nicht wirklich auf das aktuelle Problem passen. Besonders leicht kann es passieren, wenn die Probleme und ihre Ursachen nicht wirklich identisch sind. Diese Situation verstärkt sich noch, wenn in der Vergangenheit die Lösungsfindung eher einer Erleuchtung gleichkam. Eine zusätzliche Verstärkung tritt auf, wenn die Erleuchtung nicht im Team entstanden ist, sondern durch eine einzelne Person. Deshalb ist es umso wichtiger, das Problem wirklich sauber zu definieren, die Kernursache(n) zu identifizieren und dann von diesem individuellen Ausgangspunkt aus nach Lösungen zu suchen. Dabei können vergangene Lösungen durchaus mit in Betracht gezogen werden, wir sollten allerdings nur vorsichtig sein, dass alte Lösungen nicht zu schnell auf neue Probleme angewendet werden. Deshalb sind die Fragestellungen der Toyota Kata, d.h. der Verbesserungs-Kata und der Coaching-Kata ein wichtiges Hilfsmittel um zu verhindern, dass man in diesem Falle tappt. Das gilt sowohl auf Seiten des Coachee, aber natürlich auch der Coach sollte besonders aufmerksam sein, dass sowohl der Coachee als auch der Coach selbst nicht von diesem Problem überrumpelt wird. Der Coach sollte deshalb immer wieder hinterfragen, wie der Weg zur Lösungsfindung ausgesehen hat. Das ist besonders dann relevant, wenn die Coaching-Beziehung noch relativ neu ist, und der Coach den Erfahrungshintergrund des Coachees unter Umständen selbst gar nicht kennt und deshalb auch nicht weiß, ob es in der Vergangenheit ähnliche Fälle gab, deren Lösungen jetzt irrtümlich auf das aktuelle Problem angewendet werden. Deshalb ist es wichtig, sich an die Abfolge der Fragen in der Coaching-Kata zu halten und sich nicht von schnellen Lösungsvorschlägen bis hin zu Erleuchtungen des Coachee blenden zu lassen. Auch deshalb sollte der Coach auch immer hinterfragen, inwieweit die Beteiligten vor Ort in die Problemdefinition, Ursachenanalyse und Lösungsfindung einbezogen waren. Dieses Hinterfragen sorgt nicht nur dafür, dass die Lösungen wirklich Bestand haben, sondern vermeidet auch, dass vorschnell vermeintlich passende Lösung eingesetzt werden. Falls dann später offensichtlich wird, dass die Lösung gar nicht wirklich passt, entsteht nicht nur direkter Widerstand gegen diese Lösung, sondern sehr leicht auch genereller Widerstand gegen Lean an sich, der sich auch leicht auf die Beteiligten ausdehnt. Dann kann es eben auch in der Zukunft dazu kommen, dass dann wirklich passende Lösungen generell zurückgewiesen werden, ohne dass dies in diesen Fällen gerechtfertigt wäre. Dem Coach kommt also praktisch auch die Aufgabe zu, den Coachee vor sich selbst und seinen eventuellen Erfahrungen und Erleuchtungen zu schützen. Das kann dann auch durch aus bedeuten, dass die Coaching-Beziehung für beide Seiten unbequem und sogar unter Umständen infrage gestellt wird. Ein Ausweg aus diesem Dilemma ist dabei möglich, wenn der Coach diese Problematik frühzeitig, zumindest aber in akuten Fällen des Auftretens schildert und damit die Aufmerksamkeit des Coachee darauf lenkt.

Als ich mich kürzlich mit der Entwicklung eines Seminar-Workshops beschäftigt habe, ist mir plötzlich klargeworden, dass die Job Instructions dazu auch gut geeignet sind. Konkret meine ich dabei nicht den Einsatz der Vier-Stufen-Methode zur Durchführung des Workshops (wobei das evtl. auch interessant sein könnte, dann allerdings Thema eines getrennten Artikels wäre). Es geht mir vielmehr um die Arbeitsaufschlüsselung, um den Inhalt des Workshops bzw. Seminars zu entwickeln bzw. in seine Bestandteile herunterzubrechen. Im Grund handelt es sich bei einem Seminar auch um eine Art eines Wertstroms, zumindest wenn man die Seminarinhalte betrachtet und wie sie in die Köpfe der Teilnehmer fließen. Ähnliches gilt auch für Workshops. In beiden Fällen sollte man sich zu Beginn Klarheit über das Ergebnis und die Ziele für die Teilnehmer verschaffen. Dann kann man sich nach „vorne“ zum Start des Seminars vorarbeiten und sich vergegenwärtigen, welche Schritte nach bzw. voreinander notwendig sind, um das Endergebnis zu schaffen. Es geht wie bei klassischen Arbeitsaufschlüsselungen darum, sich bewusst zu machen, welche wichtigen Schritte im Seminar bzw. Workshop notwendig sind, um das Ergebnis entstehen zu lassen. Zu den wichtigen Schritten (das WAS), die letztlich Bestandteile einer Workshop-/Seminar-Dramaturgie sind, kommen dann die Schlüsselaspekte hinzu, die jeden wichtigen Schritt charakterisieren (das WIE) Das können dann methodische Elemente sein, in einem Workshop sind es die Moderationselemente (Kartenabfragen, Punktabfragen oder komplexere Werkzeuge wie ein Ishikawa-Ursache-Wirkungsdiagramm), in einem Seminar sind es Präsentationen, Rollenspiele, Gruppenarbeiten o.ä.. Zu den Schlüsselaspekten gehören dann auch Überlegungen zur vermuteten Laufzeit eine wichtigen Schritte und welche Materialien dazu benötigt werden. Wie bei den normalen Arbeitsaufschlüsselungen folgen zu jedem Schlüsselaspekt die Gründe, WARUM diese eine Bedeutung haben. Diese verketteten Überlegungen sorgen dafür, dass mehr Klarheit darüber entsteht. Daraus kann sich auch wieder eine Wechselwirkung mit den Schlüsselaspekten, den wichtigen Schritten und ultimativ dem gewünschten Ziel des Workshops oder Seminars ergeben. Auf Basis dieser Überlegungen entsteht auch ein höheres Maß an Sicherheit, dass die Ziele des Seminars bzw. Workshops für die Teilnehmer als Kunden erreicht werden. Gleichzeitig werden auch alle Schritte auf ihre Wichtigkeit hin und ihren Beitrag zur „Wertschöpfung“ hinterfragt und es wird damit vermieden, unnötige Lückenfüller oder bzgl. ihrer Bedeutung schwammige Elemente zu benützen. Diese Klarheit ist einerseits wichtig für die Kommunikation mit einem Workshop-Auftraggeber oder auch mit kritischen Teilnehmer, die evtl. zu Beginn das Gesamtbild noch nicht haben (können) und deshalb vielleicht einzelne Elemente des Workshops in Frage stellen. Mittels der Identifikation der wichtigen Schritte mit ihrer Dauer lassen sich dann auch Pausenzeiten einbauen und notwendige Reflexionsphasen oder Überleitungen festlegen. Einmal mehr wird in meinen Augen klar, dass bei den Job Instructions die Unterweisungen natürlich wichtig sind, der aber viel entscheidendere Teil die Erstellung der Arbeitsaufschlüsselungen im Vorfeld ist, weil dabei vorhandene Defizite, Unklarheiten oder Auslassungen durch die beste Unterweisung nicht wettgemacht werden können. Deshalb wird im Job Instruction Training auch ein nicht unerheblicher Teil der 5x 2-h-Sessions zur Erstellung der Arbeitsaufschlüsselungen verwendet und diese neben den Unterweisungen auch kritisch betracht.

Über Vorbilder hatte ich in früheren Artikeln (1) (2) schon mal etwas geschrieben, dort unter einem etwas anderen Blickwinkel. In diesem Artikel geht eben darum, warum die Vorbildfunktion selbst aber gar nicht ausreichend ist. Damit will ich nicht ausdrücken, dass die Vorbildfunktion an sich schlecht ist oder selbst Defizite hat. Sie entfaltet aber ihre Wirkung erst, wenn sie um weitere Elemente ergänzt wird bzw. wenn sie bestimmte Elemente enthält. Dazu gehört erstmal, dass andere Personen die Vorbildfunktion und die resultierenden Aktivitäten als solche überhaupt wahrnehmen. Das ist im Grund nicht weiter schwierig (wenn man ggf. den möglicherweise als hinderlich eingestuften Aspekt des Eigenlobs vernachlässigt). Im Kern geht es mir aber viel mehr um den Vorbildaspekt, der erst dazu wird, wenn es jemand nachmacht (so wie die Führungskraft erst zur solchen wird, wenn ihr jemand folgt). Beim Nachmachen kann das „Problem“ aber schon anfangen. Das kann nämlich viel leichter gesagt sein, als getan. Oft ist die Vorbildfunktion nämlich mit unterschiedlichsten Eigenschaften und Fähigkeiten der entsprechenden Person verbunden. Nur weil eine Person etwas kann, ist damit noch nicht sichergestellt, dass andere das wahrnehmen und dann auch so „gekonnt“ nachvollziehen können. Deshalb gehört zur Vorbildfunktion in meinen Augen auch, dass man sie annimmt und verantwortungsvoll damit umgeht, indem man die Fähigkeiten und Kenntnisse an andere weitergibt. Dieses Weitergeben kann jedoch eine echte Herausforderung sein, die oft sogar noch in dem Maße zunimmt, in dem man selbst kompetenter wird. Spätestens beim Übergang von der bewussten zur unbewussten Kompetenz ist es gar nicht mehr so einfach, die Kompetenz weiterzugeben. Dazu kommt manchmal auch noch das Problem, dass man die eigenen Fähigkeiten bewusst nicht mehr als etwas besonderes wahrnimmt, sondern es für Allgemeingut hält und sich auch keine Gedanken mehr darüber macht, dass das etwas besonderes sein könnte, über das andere gar nicht verfügen. An diesem Punkt ist es dann notwendig, sich die eigene Kompetenz und die damit verbundenen Vorgehensweisen aktiv ins Bewusstsein zu rufen und die eigenen Vorgehensweisen, die man oft im Schlaf beherrscht, dezidiert zu reflektieren und herunterzubrechen. Dafür ist es dann hilfreich, wenn man die eigene Weiterentwicklung nicht nur auf die Vertiefung vorhandener Kompetenzen konzentriert, sondern auch Meta-Kompetenzen erwirbt, mit denen die vorhandenen Kompetenzen an andere weitergegeben werden können. Eine nützliche Methode dazu sind die Job Instructions, also Arbeitsunterweisungen und das Job Instruction Training, um dies zu lernen und zu üben. Ein wichtiges Element dabei sind auch die Arbeitsaufschlüsselungen, mit denen es gelingt, die unbewussten Kompetenzen wieder ins Bewusstsein zurückzuholen, indem man sich die wichtigen Schritte, die Schlüsselaspekte dazu und vor allem deren Warum klarmacht. Speziell das Warum ist auch im Gesamtzusammenhang für Lean & Co. ein ganz wichtiges Element, über das man im Grund nie genug kommunizieren kann. Das gilt besonders, weil es von außen praktisch gar nicht wahrnehmbar ist. Viel zu leicht, dass es deshalb passieren, dass die zugrundeliegenden Motivationsaspekte der individuellen Bedeutungsgebung unterliegen und hier die Vorbildfunktion verloren geht. Auf diesem Weg kann dann eine Vorbildfunktion wirklich vollständig wahrgenommen werden und die damit verbundenen Kompetenzen können voll zur Geltung kommen, indem man sie an andere weitergibt. Was dann auch wieder die verbundene Verantwortung unterstreicht, die mit der Vorbildfunktion einhergeht. Wie ich im letzten Blog-Artikel dargestellt hatte, sind die Arbeitsaufschlüsselung nicht nur bei eher mechanisch-handwerklichen Tätigkeiten ein gutes Hilfsmittel, sondern auch nützlich, wenn sie geistig-gedankliche Tätigkeiten analysieren und anderen zugänglich machen wollen.

Muskelkater kann im Lean Management an mindestens zwei Stellen und aus entsprechenden zwei Gründen auftreten. Jetzt will ich natürlich den Muskelkater hier nur als Synonym verwenden und nicht in eine sportphysiologisch-medizinische Diskussion über die Notwendigkeit oder Vermeidbarkeit von Muskelkater einsteigen. Im Lean Management kann man aber sagen, dass der Muskelkater praktisch zwingend auftritt. Im möglichen Gegenteil zum Sport kann man auch sagen, dass das Ausbleiben des Muskelkaters immer ein bedenkenswerter Umstand ist und entsprechende Aufmerksamkeit notwendig macht. Grundsätzlich sollte man Lean wie ein Fitness-Programm fürs Unternehmen betrachten. Wenn man da am Anfang keinen Muskelkater bekommt, macht man etwas falsch. Die erste Situation des Muskelkaters ist vermutlich jedem schon mal begegnet, wenn er sich im Produktionsumfeld mit Lean oder dessen Einführung beschäftigt hat. Ein typisches, kundenorientierten Ziel von Lean Management ist die Reduktion der Durchlaufzeit. Ein zentraler Einflussfaktor auf die Durchlaufzeit sind die Bestände zwischen den verschiedenen Produktionsschritten. In vielen Fällen verdecken die Pufferbestände Probleme in der Verkettung der Prozessschritte. Diese kommen erst zum Vorschein, wenn die Bestände reduziert werden. Eine häufige Reaktion auf die auftretenden Problemen ist dann die Rückkehr zur alten Situation und der Wiederaufbau der Bestände. Im Vergleich zur Fitness bzw. zum Sport wäre das so, als ob man sich wieder vom Fitnessstudio abmeldet oder aus dem Verein austritt, weil man nach den ersten Aktivitäten Muskelkater bekommen hat. Im Lean Management ist der bessere Weg natürlich, die jetzt auftretenden Probleme als Chance zu begreifen und an ihnen zu arbeiten, statt nur die Symtome zu bekämpfen und in alte Vorgehensweisen zu verfallen. Wie beim normalen Muskelkater ist es wichtig, seine Ursachen zu hinterfragen, um ggf. falsche „Trainingsmethoden“ auszuschließen, die natürlich auch beim Lean Management auftreten können. In beiden Fällen sollte man das immer als Lernchance begreifen und akzeptieren, dass die Auswirkungen einer Methode beim Menschen wie auch bei Unternehmen individuell ausgeprägt sein und deshalb auch nicht einheitlich betrachtet können. Soweit also erstmal die eher technischen Aspekte des Lean-Muskelkaters. Wie ich eingangs erwähnt hatte, sehe ich mindestens zwei Situationen für Lean-Muskelkater. Die zweite Situation liegt dabei eher auf der menschlichen Seite. Ich spreche hier von Widerständen seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte. Dabei will ich auch so weit gehen und die These in den Raum stellen, dass auch das passieren sollte, um das als Indikator zu nutzen, dass man sich auf dem richtigen Weg befindet. Mein zugrundeliegender Gedankengang ist dabei wie folgt. Lean Management bzw. dessen Einführung erfordert Veränderungen in den Denk- und Handlungsmustern der beteiligten und betroffenen Menschen. Veränderungen erzeugen typischerweise Widerstand. Nicht notwendigermaßen bei jedem Menschen, aber auf die ein oder andere Art doch bei den meisten. Dass gar kein Widerstand auftritt, kann praktisch ausgeschlossen werden und das wäre dann in meinen Augen ein Indiz dafür, dass eigentlich gar keine Veränderung passiert. Was aber wieder ein Indiz dafür wäre, dass zwar irgendwas passiert, aber sehr wahrscheinlich kein Lean Management bzw. dessen Einführung. Ähnliche Aspekte gelten auch für die kulturellen Elemente, die notwendig sind, damit Lean wirklich richtig und gut funktioniert. So gesehen, ist also auch direkter oder indirekter Widerstand seitens der Menschen ein gutes Zeichen, dass man auf dem richtigen Weg ist. Gleichzeitig sind die ernstzunehmenden Aspekte des Widerstands ideale Ansatzpunkte, um mit den Menschen ins Gespräch zu kommen und ihre „Veränderungsschmerzen“ zu diskutieren. Dabei ist allein schon die Anerkennung der Schmerzen ein erstes wichtiges Element und fällt auch unter das Lean-Prinzip Respect for People. Selbst die aktive Vorwegnahme und vorauseilende Erwähnung dieses Effekts ist schon ein Teil des Veränderungsmanagement. Widerstände können auch ein Indiz dafür sein, dass die betreffenden Menschen noch nicht die notwendigen Kenntnisse und die resultierende Sicherheit im Umgang mit Lean-Konzepten erworben haben. Praktisch ist das ein Hinweis darauf, dass die relevanten Aspekte noch nicht angemessen (für den Empfänger!) kommuniziert wurden und dass es zusätzlich Anstrengungen bedarf. Das gilt sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte, die im besonderen einem Wandel in ihrer Rolle unterliegen und erstmal in diese neue Ausprägung hineinwachsen müssen. Wenn diese Hinweise aufgegriffen werden, wandeln sich immer wieder die größten Kritiker in echte Unterstützer, auf die dann in der Zukunft gebaut werden kann.

Im Kontext von Persönlichkeitsentwicklung & Co. ist eine der weitverbreiteten „Weisheiten“ der Fokus auf die Stärken, um die noch weiter zu verstärken. Mindestens im Umfeld von Lean & Co. ist das aber in meinen Augen völliger Blödsinn und bremst bzw. verhindert im Grund die echte Weiterentwicklung der Unternehmen und damit auch der Menschen, die dort tätig sind. Viel wichtiger als der Fokus auf die Stärken ist meiner Meinung nach die Bewusstmachung von Schwächen und die Wahrnehmung von Unterschieden zwischen dem Ist-Zustand und dem gewünschten bzw. angestrebten Ziel-Zustand. Wenn man sich die Entstehungsgeschichte des Toyota Produktionssystems anschaut, erkennt man, dass sich der Fokus auf Schwächen und Unterschiede praktisch wie ein roter Faden durch die Jahrzehnte zieht. Das beginnt bei der Betrachtung der US-amerikanischen Automobilbauer (spez. Ford) durch Taiichi Ohno, der Abbildung auf die eigenen Fähigkeiten, des eigenen Marktes und der Kunden, setzt sich bei Details wie den 5S und den sieben Verschwendungsarten fort und kommt letztlich auch in Mike Rothers Modell der Toyota Kata zu Ausdruck. Dort sogar auf zwei Ebenen: Zuerst auf der direkt inhaltlichen Ebene beim Kontrast zwischen Ist- und Ziel-Zustand bis hin zur Vision, ebenso bei den Hürden auf dem Weg vom Ist- zum nächsten Ziel-Zustand. Weiterhin aber auch bei der Modellierung der Vorgehensweise im Rahmen der Verbesserung und der Förderung der Verbesserung (Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata). Auch beim Modellieren eines Vorbilds geht es erstmal darum einen Unterschied zwischen dem Modell und sich selbst zu erkennen, um dann daran, das heißt den eigenen Schwächen zu arbeiten. Natürlich geht es dabei auch um die Wahrnehmung von Stärken, aber nicht der eigenen, sondern eben derer des Modells im Kontrast zu den eigenen Schwächen. Aus diesem Kontrast bzw. Unterschied heraus entsteht dann auch die Unbequemlichkeit des Lernens, wenn es darum geht, die eigenen Schwächen und Defizite zu überwinden. Wenn es diesen Unterschied auf Basis der eigenen Schwächen nicht geben würde, gäbe es nicht nur nichts zu lernen (und modellieren ist auch ein Lernprozess), es wäre auch schon gar kein Antrieb mehr da, weil letztlich der Ursprung jeglichen menschlichen Handelns diesem Kontrast entspringt. Auch die Beschäftigung mit Stärken und deren Stärkung ist ultimativ ein Fokus auf Schwächen, weil eine absolute Stärke ja gar keine Notwendigkeit nach einer weiteren Stärkung in sich tragen würde. Selbst die Pflege und Erhaltung einer Stärke wäre ohne ein Verständnis für eine mögliche Schwäche gar nicht vorhanden. Und selbst der vermeintlich bloße Umgang mit den Stärken wäre nicht gegeben, wenn es nicht auch das – möglicherweise unbewusste – Verständnis bzw. der Existenz der Schwäche gäbe, wie denn die Stärken wahrgenommen und weiter gestärkt werden können. Jetzt liegt es dann in der Verantwortung von Führungskräften, den Umgang mit Schwächen zu pflegen, ihn zu fördern, die dabei auftretenden Fehler als Ausdruck eben dieser Schwächen zu begreifen, anzunehmen und wertzuschätzen. Dazu gehört auch, die besagte Unbequemlichkeit des Lernens im Rahmen der Weiterentwicklung anzuerkennen, bei sich selbst zu akzeptieren und andere im Umgang damit zu unterstützen. Da beginnt dann damit, dass man die Mitarbeiter mit der Existenz und den Folgen dieser Unbequemlichkeit vertraut macht und beides auch aktiv wertschätzt. In der Folge geht es dann auch darum, aus dieser Unbequemlichkeit folgende Widerstände als solche ursächlich wahrzunehmen, ebenfalls anzuerkennen, den Betroffenen widerzuspiegeln und dann auf dieser Basis einen respektvollen Umgang zu pflegen. Mit der Toyota Kata und speziell der Verbesserungs-Kata existiert ein modellierter Denk- und Handlungsrahmen, der diese Vorgehensweise bei Führungskräften fördert und durch die eingeprägten Routinen zur Gewohnheit werden lässt.

Wie Sie vielleicht schon vermutet haben, ist diese Aussage nicht wortwörtlich zu nehmen. Lernen ist dann ein scheinbarer Rückschritt, wenn man zu Beginn der Lernphase erkennt, was man alles noch nicht weiß. Es können aber in der Folge dazu noch ein paar andere Seiteneffekte auftreten, die wie ein Rückschritt wirken können. Hier liegt dann auch eine große Herausforderung begründet, weil diese Erkenntnis unter Umständen dazu führt, dass man die Lernbestrebungen wieder aufgibt und beendet. Der Effekt, dass Lernen deshalb unbequem ist, spielt dabei ebenfalls eine Rolle. Der Führungskraft kommt in diesem Kontext eine besondere Rolle zu, weil sie sich über diesen Effekt bei Mitarbeitern (und ggf. auch bei sich selbst) im klaren sein muss. In vielen Fällen sind die Auswirkungen dabei eher unspezifisch. Sie können sich durch einen Abfall in der Arbeitsleistung ausdrücken oder durch scheinbar verändertes Verhalten im Allgemeinen ausdrücken. Unter Umständen kommt es auch zu Veränderungen in der Kommunikation. Das Problem dabei ist, dass die Relation zu dem Aspekt Lernen und dem Umgang mit der notwendigen Veränderung nicht unbedingt offen zu Tage tritt und trotzdem Einfluss auch auf gewohnte Aktivitäten haben kann (bspw. weil die vermehrt notwendigen mental-geistigen Aktivitäten nicht mehr für bestehende Aktivitäten zur Verfügung stehen und es dann dort zu Vergesslichkeiten oder Flüchtigkeitsfehlern kommt). Speziell wenn es sich bisher um eine Person gehandelt hat, die eher unscheinbar agiert, kann das ungewohnt sein. Evtl. kommt es dann seitens der Führungskraft zu Überreaktionen, die in der Regel die Gesamtsituation insgesamt verschlimmern. Nach dieser Erkenntnis folgt dann die Frage, wie erstens solche Situationen erkannt werden können und wie man mit ihnen umgeht. Ein erster Schritt bzw. eine notwendige Grundlage ist das klare Bewusstsein und Verständnis beider Seiten dafür, welche Aktivitäten und Ergebnisse speziell im Kontext bestehender Aufgaben eigentlich erwartet werden. Dies gilt besonders dann, wenn die betroffene Person bisher Aufgaben auf Basis von persönlichem Engagement übernommen hat, sich dadurch gewohnheitsmäßige Erwartungen aufgebaut haben, dies aber nie formell vereinbart worden war. Nicht umsonst ist dieser Aspekt ein Punkt in den Job Relations also den Arbeitsbeziehungen aus dem Training Within Industry. Wenn diese Erwartungen dann auch gezielt in die Lernphase integriert werden, treten auch mögliche Einflüsse deutlicher zu Tage und werden in ihren Auswirkungen bewusster. Dazu gehören auch das Bewusstsein für die Wechselwirkung mit anderen (in der Gruppe oder im Team). Letztlich kommt dadurch auch zum Ausdruck, dass es ein wichtiger Teil der Führungsrolle ist, notwendige Beziehungen zu schaffen, zwischen Menschen, den Prozessen, in denen sie arbeiten und den Ergebnissen, die diese Prozesse schaffen. Zu diesen Beziehungen gehört auch, dass sich alle Beteiligten und Betroffenen darüber im Klaren sind. Im Job Relations Training wird dazu ein formaler Prozess vorgestellt, wie mit Störungen bzw. Problemen, in den Prozessen umgegangen werden kann. Um einerseits den Betroffenen gerecht zu werden und andererseits die notwendige Arbeitsleistung zu erhalten und zu fördern. Mittels der Coaching Kata aus der Toyota Kata lernt die Führungskraft unterstützende Fragen zu stellen und damit die Lernaspekte im Rahmen von Verbesserungen zu verstärken. Mit den Layered Process Audits werden auch die bestehenden Prozesse einbezogen, auf ihre Wirksamkeit überprüft, eventuelle Defizite sofort behoben und die Notwendigkeit zur Veränderung verdeutlich.

Lob ist ein weitverbreitetes Führungsinstrument, zumindest wenn man der einschlägigen Führungsliteratur glauben darf. Trotzdem ist Lob nicht gleich Lob und man sollte als Führungskraft ein paar Aspekte im Hinterkopf behalten. Nicht berechnend-manipulierend (was sich so oder so nicht verhindern bzw. vermeiden lässt) aber zumindest im vollen Bewusstsein über die eigene Intention hinter dem Lob, den Eindruck auf die gelobte Person, die daraus resultierende Wirkung und das implizierte Verhalten. Auf jeden Fall sollte man sich über die (derzeit) unbestrittene Tatsache bewusst sein, dass Menschen in der Regel nach Autonomie und Kompetenz im Umgang mit den Situationen streben, in denen sie sich befinden. In diesem Kontext kann dann Lob kontraproduktiv sein, wenn es kontrollierend ausgesprochen wird. Kontrollierend nicht in dem Aspekt, dass das Verhalten kontrolliert (geprüft und bewertet) wird, sondern dass Einfluss auf das Verhalten genommen wird. Dies führt dann wieder zu einem Verlust von Autonomie und im Extremfall auch von Kompetenz, zumindest im Auge der gelobten Person, wenn das Lob und die daraus abgeleitete Kompetenz nicht als der gefühlt angemessenen Realität entspricht. Besser kann es dabei sein, zuerst die Selbsteinschätzung der zu lobenden Person abzufragen, daran auch die eigene Beurteilung (als FK) zu messen und dann mögliche Abweichungen (in beiden Richtungen) oder auch die Konformität auszudrücken. Unter dem Strich sollte immer die gewünschte und notwendige Wirkung im Vordergrund stehen, die ein Mensch im wirtschaftlichen Kontext erzielt. Die eigene Wirkung und Rolle als Führungskraft im Verhältnis zum Mitarbeiter („Augenhöhe“) kommt dabei immer erst an zweiter Stelle und hat sich dem wertschöpfenden Aspekte unterzuordnen. In keinem Fall sollte eine Führungsdistanz einem Selbstzweck dienen, der in keiner Relation zur Wertschöpfung steht. Ebenso muss sich aber auch eine mögliche Nähe mit dem Einfluss auf die Wertschöpfung messen, ohne dabei den Respekt für den Menschen missen zu lassen. Lob (und Kritik) sollte nicht kontrollierend sein, sondern die Autonomie und Kompetenz des Empfängers fördern. Speziell im Fall von Kritik, bspw. nach Fehlern, sollte immer erst ein Anstoß zur Reflexion bei der betreffenden Person gegeben werden. In vielen Fällen ist dabei das notwendige Bewusstsein und Verständnis für die Auswirkungen des Fehlers vorhanden. Es bedarf dann keiner Rüge oder Zurechtweisung, wenn dieses Verständnis vorhanden ist. Eine unterstützte und unterstützende Reflexion hat deutlich positivere Auswirkungen auf die Autonomie und Kompetenz als diese bloße Kritik je auslösen und bewirken könnte. Natürlich könnte auch bei diesen Gedanken die Frage im Raum stehen, ob die resultierende Form der Kommunikation nicht schon manipulativ ist. Das kann ich nur ganz klar bejahen. Entscheidend dabei ist jedoch die schon erwähnte Intention und der offene Umgang damit. Dazu gehört, dass die ebenfalls schon genannte Relation zur Wertschöpfung für den Kunden klar adressiert und in den Vordergrund geschoben wird. Nicht entschuldigend oder beschönigend, sondern gemeinsamen Interesse aller Beteiligten. Im Job Relations Training erhalten die Teilnehmer Möglichkeiten ihres eigenes Führungsverhalten im Kontext von Arbeitsbeziehungen zu hinterfragen und auf die Auswirkungen hin zu überprüfen und ggf. anzupassen.

Der/die ein oder andere mag sich an dieses Gedicht von Hermann Hesse entsinnen. Obwohl der eigentliche Titel „Stufen“ lautet, ist das Gedicht doch vor allem durch die Aussage präsent „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne“. Auch wenn eine Lean Transformation durchaus vergleichbare Elemente des Gedichts enthält, bin ich persönlich nicht der Meinung, dass das auch für den Anfang gilt. Da steht man eher von einem Riesenberg an Aufgaben und Aktivitäten, die zu bewältigen sind und ist vermutlich eher überwältigt vom Umfang dessen, was man noch gar nicht wirklich abschätzen kann. Und dann kommen noch die Berichte von fehlgeschlagenen Anläufen dazu, die oft auch mehr geschadet als genützt haben, nicht selten verbrannte Erde hinterlassen und einen zweiten Anlauf eher erschweren als erleichtern. Die große Gemeinsamkeit zwischen dem Gedicht und der Lean Transformation ist jedoch die Unweigerlichkeit der notwendigen Veränderung, die ebenfalls in beiden Fällen das Ende offen lässt. Die entscheidende Frage und Gemeinsamkeit ist ebenfalls, ob man die Veränderung gestalten möchte oder nur von seinem Umfeld getrieben wird. Letztlich ist Lean Management (auch) nur ein Modell einer erfolgreichen Unternehmensführung basierend auf Toyota, seinem Produktionssystem und einer kontinuierlichen Weiterentwicklung auf Basis von Versuch und Irrtum (was gemeinhin auch als Wissenschaft bezeichnet wird). Lean (Management) – wie auch das menschliche Leben als Ganzes – gleicht also eher einer nicht endenden Reise, bei der die Richtung sich an einem Nordstern orientiert und der wahre Wert aus den Etappen besteht, die durchlaufen werden und die manchmal auch erst im Rückblick verstanden werden. Der Zauber entsteht dabei nicht am Anfang, sondern in diesen Etappen, wenn man die bisherige Entwicklung reflektieren kann – eine Entwicklung der Organisation wie auch der einzelnen Menschen, die darin agieren. Auch deshalb habe ich für meine (Beratungs-)Leistung und ihre Elemente die Metapher der Reise gewählt. Natürlich ist am Anfang einer Lean-Reise ein gewisser Enthusiasmus bei einem Teil der Beteiligten vorhanden, genauso aber auch Ablehnung bei einem anderen Teil der – dann eher betroffenen – Menschen. Aus dem Enthusiasmus kann jedoch sehr leicht eine Überwältigung und Überforderung werden, wenn man zu Beginn gleich zu viel auf einmal erreichen will. Weniger ist da in vielen Fällen mehr. Dazu kommt noch die häufig eintretende Situation, dass mit jedem kritischen Blick auf Probleme und einem langsam geschulteren Auge weitere Probleme erkannt und bewusst werden, das heißt mehr Probleme sichtbar werden, als zu Beginn gelöst werden können. Deshalb ist es auch so wichtig, möglichst viele Menschen einzubeziehen, selbst wenn dadurch erstmal die Zahl der erkannten Probleme steigt. Entscheidend ist auch, dass möglichst viele Menschen erste Problemlösungskompetenzen erwerben und in die Lage versetzt werden, die Kleinigkeiten selbst zu erledigen, statt immer nur nach äußerer Hilfe zu suchen. Dies beginnt zum Beispiel im Umfeld der autonomen Instandhaltung, wenn schon auf den ersten Stufen die Menschen vor Ort einbezogen werden. Um die drohende Überwältigung zu beherrschen, können auch freiwerdende Kapazitäten eingesetzt werden. Damit umgeht man gleichzeitig die Sorge vieler Menschen in der Lean Transformation, dass sie sich an ihren Arbeitsplätzen wegrationalisieren. Mit diesem Beitrag will ich Sie nicht vor Ihrer möglichen eigenen Lean Transformation abschrecken, sondern ermuntern, den eigenen Zauber zu entdecken und gezielt zu gestalten.

Schriftliche Arbeitsanweisungen und Dokumentationen zur Vorgehensweise sind ein weit verbreiteter Lösungsansatz, um die Art und Weise auszuführender Tätigkeiten zu vermitteln. Sie sind allerdings meist alles andere als „lean“, weil sie sich oft nur am „Hersteller“ (der begleitenden Informationen) orientieren aber die ausführende Person als „Kunde“ und deren individuelle Bedürfnisse in der Regel völlig ignorieren. Aus dem kommunikativen Blickwinkel betrachtet verstoßen schriftliche Arbeitsanweisung ebenfalls gegen so ziemlich alle didaktischen Erkenntnisse, wie Informationen und Fähigkeiten zielgruppenorientiert vermittelt werden sollten. Ein Grund für dieses „Versagen“ ist oft auch der Fluch des Wissenden, der viel zu sehr von sich selbst in dieser Position ausgeht und dabei ignoriert, dass der einzige Ansatzpunkt zur Verbesserung die Veränderung an Form und Inhalt der bisher gewählten Kommunikation ist. Im Neuro-Linguistischen-Programmieren gibt es dazu die Vorannahmen, dass der Wert der Kommunikation in der Reaktion des Empfängers liegt und dass man die Vorgehensweise verändern muss, wenn nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Der bei weitem bessere Ansatz ist es, eine Tätigkeit vorzuführen und es danach nachmachen zu lassen. In diesem Fall kann sowohl überprüft, ob die Kommunikation in geeigneter Form stattgefunden hat bzw. das notwendige Verständnis für die Tätigkeit erreicht wurde. Dieser Weg berücksichtigt dann auch das zentrale didaktische Grundprinzip und definiert auch klar die entsprechende Verantwortlichkeit: Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt. Dieses Verständnis liegt auch den Job Instructions – Arbeitsanweisungen – zugrunde, wie diese in der zentrales Säule des Trainings Within Industry, den Job Instruction Trainings, vermittelt werden. Inhaltlich und formal kommt das auch im Umgang mit den Arbeitsaufschlüsselungen zum Ausdruck. Diese dienen nur der unterweisenden Person als Gedankenstütze nach der intensiven Vorbereitung anhand der Fragen WAS, WIE und WARUM. Sie werden nicht der unterwiesenen Person gezeigt und zum Selbststudium überlassen. Erst das Vorführung einer Tätigkeit, begleitet von den Antworten auf die WAS, WIE und WARUM-Fragen, und das anschließende Nachmachen der Tätigkeit, das zusätzlich von der Wiederholung der Antworten begleitet wird, stellt beim Ausbilder sicher, dass er wirklich erkennt, ob der Lernende wirklich die Tätigkeit in Gänze durchdrungen und die Unterweisung das gewünschte Ergebnis gebracht hat. Die Kontrolle dessen dient nicht primär der Kontrolle des Unterwiesenen, sondern der Kontrolle der Effektivität der Unterweisung durch den Ausbilder. Dieses veränderte Verständnis der Kontrolle hatte ich bereits in einem früheren Artikel dargestellt. Bei der schriftlichen Arbeitsanweisung dagegen fehlt dieser Aspekt völlig und kann nur durch zusätzliche Kontrolle gelöst werden, die in der Regel für den Unterwiesenen und den Autor der Arbeitsanweisung in keinem erkennbaren Zusammenhang steht, was dann die typischen negativen Effekte der Kontrolle nach sich zieht. Bei den Job Instructions als Element des Training Within Industry steht dagegen die Unterweisung mit eingebauter Wirksamkeitskontrolle im Vordergrund und unterstützt damit in positiver Weise beide Seiten.