GeeMco Blog – Artikel 2020

„Denken hilft zwar, nützt aber nichts“ ist der paradoxe Titel eines Buchs von Dan Ariely. Ergänzend dazu will ich die These und den Titel dieses Beitrags in den Raum stellen, dass Denken alleine nicht ausreicht. Damit will ich jetzt das Denken an sich gar nicht infragestellen oder verteufeln, sondern vielmehr aufzeigen, was zum Denken noch hinzukommen sollte, damit es die gewünschte Wirkung schafft. Als erstes sollte man sich darüber bewusst werden, welche Wirkung man sich erwünscht, wie das gewünschte Ergebnis des Denkprozesses aussehen soll. Mit „aussehen“ meine ich natürlich nicht die physische Präsenz des Ergebnisses, sondern in einem übertragenen Sinn. Man sollte sich also bewusst werden, ob das Ergebnis ein neues Produkt, eine Dienstleistung, ein neuer Prozess, ein neues Geschäftsmodell sein soll und davon abgeleitet bzw. vorgelagert, welche Wirkung damit erzielt werden soll, welcher Kundennutzen sich daraus ergeben soll. Ich erlebe es viel zu oft, dass über diesen Aspekt des Denkprozesses gar keine Klarheit herrscht, speziell wenn daran mehrere Personen beteiligt sind. Im Zusammenhang mit dem Denkergebnis ist es dann auch nützlich, sich auch Klarheit über die verschiedenen Formen des Denkens zu verschaffen. Eine mögliche Unterscheidung ist dabei konvergentes und divergentes Denken. Auch dafür ist es hilfreich, sich über das gewünschte Resultat im Klaren zu sein, um die „richtige“ Form des Denkens einzusetzen. Konvergentes Denken ist mit Stichworten wie analytisch, problemlösend, logisch, rational verbunden. Es kommt immer dann zum Einsatz, wenn die Form des Denkergebnisses schon relativ klar umrissen ist und es mehr um die Ausgestaltung der Form geht. Im Kontrast zum konvergenten Denken steht das divergente Denken. Dabei stehen Elemente wie Assoziation, Innovation, Disruption im Vordergrund. Es kommt dann zum Einsatz, wenn die gewünschten Ergebnisse des Denkens noch eher unspezifisch und die Wege dorthin noch unbestimmt und offen sind. Jetzt kann es jedoch passieren, dass in einem (gemeinsamen) Denkprozess mehrerer Personen diese nicht über das Verständnis dieser beiden Denkformen verfügen. Dann kann es sehr leicht passieren, dass dadurch Konflikte resultieren, weil die betreffenden Personen scheinbar an verschiedenen „Problemen“ arbeiten und deshalb auch scheinbar verschiedene Ergebnisse entstehen. Das kann auch soweit gehen, dass die Ergebnisse sich gegenseitig widersprechen. Auch deshalb ist es entscheidend, dass zu Beginn als Ausgangspunkt eine klare Problembeschreibung existiert, die dann die Basis für die Denkprozesse zur Problemlösung dient. Zur Problembeschreibung gehört dabei auch das notwendige Problembewusstsein, das unter Umständen unter den Beteiligten und Betroffenen zuerst geschaffen werden muss. Auch wenn der Titel „Job Relations Training“ auf den ersten Blick nicht auf einen Bezug zu Problemen und deren Lösung hinweist, sind die zugrundeliegenden Denkprozesse sehr hilfreich, bei den beteiligten und verantwortlichen Führungskräften genau diese Zusammenhänge bewusstzumachen. Neben all diesen Denkanteilen besteht jedoch auch die Notwendigkeit anschließend ins Handeln zu kommen. Auch dieser Aspekt findet im Job Relations Training ausreichende Berücksichtigung.

Von außen betrachtet, könnte man ja meinen, dass die Schwaben eigentlich 5S erfunden haben (könnten). Dann könnte man das Schwaben-S auch als sechstes oder siebtes S einsortieren (je nach dem ob das sechste S schon durch Safety belegt ist). Auf den ersten Blick könnte die schwäbische Kehrwoche sogar die perfekte Repräsentation dessen sein. Gut, das fünfte S der Selbstdisziplin wird dort durch den Gruppendruck der Hausgemeinschaft oder der Nachbarn ersetzt, aber unterm Strich zählt das Ergebnis und der äußere Kontext kann manchmal mehr bewirken, als der innere Antrieb. Leider muss ich jetzt aber mit diesem verklärten Weltbild auf den eigenen Stamm aufräumen und werde im Zuge dieses Artikels alle Nicht-Schwaben beruhigen, dass für sie auch noch Hoffnung besteht und sie möglicherweise sogar einen Vorsprung gegenüber den Schwaben haben. Das Dilemma der Schwaben beginnt schon bei dem ersten S und ist begründet im heimischen Bereich, welches im „Schaffa, schaffa, Häusle baua ...“ zum Ausdruck kommt. Für besagtes Haus ist es für die erwartete und vorausgesetzte Wertsteigerung (Erhaltung reicht da nicht aus, man will ja was ordentliches vererben) zwingend notwendig, dass es nicht nur über einen Keller, sondern auch über eine Bühne (=Dachboden) verfügt. Hier kommen dann die Jäger-und-Sammler-Gene durch. Wenn man dann schon diesem Stauraum hat, wird der Schwabe diesen auch nutzen wollen. Gepaart mit der Tendenz des Nicht-Wegwerfen-Können, kommt damit das Aussortieren zum Erliegen, noch bevor es richtig begonnen hat. Oder andersrum ausgedrückt, aussortieren funktioniert vielleicht im Keller noch, aber das Aussortierte kommt dann einfach kurzerhand auf den Dachboden. Man könnte es ja irgendwann nochmal brauchen. So weit also mal die Ausgangssituation. Jetzt wird der ein oder andere Leser vielleicht fragend mit den Schultern zucken oder sich als Nicht-Schwabe erleichtert auf dieselben klopfen. Wie kann also der Ausweg aus diesem Dilemma aussehen? In meinen (schwäbischen) Augen gibt es zwei Ansatzpunkte aus diesem Dilemma. Erstens indem ein Schmerz mit dem verschwendeten Platz verbunden wird. Indem man/Schwabe sich klarmacht, was mit dem wertvollen Platz sonst noch alles gemacht werden kann, außer bloß Sachen einzulagern, die oft auch die Tendenz haben, dort einfach vergessen zu werden (das Vererben muss ja nicht so weit gehen, dass man nur Hinterlassenschaften für zukünftige Generationen von Archäologen sammelt). Hinter diesem ersten Ansatz steckt also das Grundprinzip, dass erstmal das Problem sauber definiert sein muss, um aus dem Wunsch nach Problemvermeidung bzw. Problemlösung die entsprechende Motivation zur Veränderung zu schaffen. Je besser das gelingt, desto größer wird die Chance sein, dass begonnene Veränderungen auch wirklichen Bestand haben werden. Der zweite Ansatz ist wiederum der schon mehrfach erwähnte äußere Kontext. Das kann der bevorstehende Frühjahrsputz oder der vereinbarte Abfuhrtermin für den Sperrmüll sein. Besonders wirksam kann der äußere Kontext sein, wenn er von anderen Personen (mit)gestaltet wird, die dem beschriebenen Dilemma nicht unterliegen oder bspw. ein Interesse an dem freiwerdenden Platz haben. Im betrieblichen Kontext können das Vorgesetzte sein, die den Auftrag haben, Platz für neue Produktlinien zu schaffen, ohne bestehende sofort aufgeben zu müssen. Alternativ dazu soll es sogar Menschen geben, die mit Aufräumen ihr Geld verdienen ;-) Der große Vorteil dabei ist, dass durch eine externe Unterstützung innerhalb des Bereichs niemand zum Buhmann wird, nur weil er bestimmte Aktivitäten einfordert. Besonders wirksam ist dieser Ansatz, wenn das Aussortieren im Rahmen einer 5S-Aktion nicht für die Betroffenen/Beteiligten gemacht wird, sondern mit ihnen. Mehr Informationen dazu finden Sie hier.

Eine Sache, die für erfolgreiches Lean Management eine zentrale Bedeutung hat, ist der One-Piece-Flow, der auch in den Lean Prinzipien verankert ist. In diesem Artikel finden Sie einige Gedanken dazu und die Auflösung der Frage, was die Steinzeit damit zu tun hat. Dem One-Piece-Flow steht praktisch immer die Tendenz gegenüber, zu vermeintlichen Optimierungszwecken aus der Sicht des Produzenten bzw. seiner Produktionsabteilung möglichst große Lose zu kreieren und dazu Aufträge zusammenzufassen. Nicht selten werden die Käufer bzw. deren Einkaufsabteilung sogar noch mit günstigeren Preisen geködert, um selbst schon diese Zusammenfassung zu vollziehen. Oft sprechen über diesen Punkt dann zwei Bereiche, die die entstehenden Auswirkungen gar nicht auf dem Radar des Bewusstseins haben (der Einkauf seitens des Kunden und der Vertrieb seitens des Herstellers). Für den Hersteller bzw. dessen Produktion entsteht dadurch eine Intransparenz über die wirkliche zeitliche Verteilung des Bedarfs und er wird der Möglichkeit beraubt, durch kleine Losgrößen eine flexible Fertigung aufzubauen, die schnell, das heißt mit geringer Durchlaufzeit, auf neue Kundenanforderungen bzw. -bestellungen reagieren kannn. Und wie schon oben erwähnt, tendiert die Produktion selbst auch dazu die Losgrößen zu vergrößern, weil dadurch vermeintlich Kosten bei den Rüstvorgängen gespart werden. Im Grund kommt es hier also zu sich selbst verstärkenden Effekten und Teufelskreisen, die meist zu stark betriebswirtschaftlich orientierten Kennzahlen und einem prägenden Kontext führen, statt den echten Kundennutzen und die Kundenbedürfnisse im Auge zu haben. Nach diesen Vorbemerkungen werden Sie vermutlich langsam ungeduldig und wollen wissen, was es jetzt mit der Steinzeit auf sich hat und warum wir dorthin zurück müssen. Der Gedanke, der dem zugrundeliegt, bezieht sich auf die vermutliche Entstehung der ersten Ansätze, einzelne Produktionsaufträge zu größeren Losen zusammenzufassen. Diese Ansätze beruhen in meinen Augen in der entstehenden Arbeitsteilung der frühen Wildbeuter. Da war vielleicht jemand nicht (mehr) gut zu Fuß, konnte aber geschickt mit den Händen aus Steinen erste primitive Werkzeuge und Waffen herstellen. Dafür wurde er von seiner Sippe mit Fleisch von den erlegten Wildtieren belohnt. Um diese wiederum besser mit geeigneten Jagdwaffen auszustatten, ist die erste Konzentration auf ähnliche Arbeitsschritte bei der Sammlung geeigneter Steine und deren anschließender Bearbeitung die logische Folge. Anders kann ich es mir nicht erklären, dass in unterschiedlichen Szenarien Menschen unterschiedlichster Professionen (und da nehme ich mich selbst auch nicht aus), immer wieder dazu tendieren, ähnliche Arbeitsschritte an verschiedenen Produkten oder Halbfertigfabrikaten zusammenzufassen. Das können Situation im privaten Kontext oder Haushaltskontext sein, ebenso wie im betrieblichen Kontext, sei es in der klassischen Produktion aber auch in unterschiedlichen Büro. Immer wieder habe ich den Eindruck, dass Batching tief im genetischen Code der Menschen verankert ist. Das kann dann so weit führen, dass es stattfindet, obwohl erst ganz kurz vorher darum gebeten wurde, es zu vermeiden. Um dieses Problem bzw. es den Menschen an der Wurzel „auszutreiben“, vermute ich, müsste man wirklich zeitlich zurück in die Steinzeit reisen, um die grundsätzliche Vermeidung dort schon anzulegen und den Menschen zu vermitteln, dass der One-Piece-Flow aus Kundensicht unbestreitbare Vorteile hat.

Wenn man von Silos im herkömmlichen Sinn als einer Form der Lagerung spricht, ist für den Lean-Insider die Assoziation zu der entsprechenden Verschwendungsart sicherlich naheliegend, ebenso wie die resultierenden Auswirkungen (Kapitalbindung durch Bestände und Steigerung der Durchlaufzeit, wenn es sich um Bestände im Wertstrom handelt). Zumindest in der deutschen (Wirtschafts-)Sprache haben Silos jedoch eine Doppelbedeutung. Es sind auch die Unternehmenssilos, die sich untereinander abschotten, wie dies besonders bei funktional organisierten Unternehmen der Fall ist. Daraus ergibt sich nicht selten das folgende Problem, das wiederum weitere nach sich zieht. Durch die Silos einer funktionalen Organisation wird die durchgängige Betrachtung des Wertstroms behindert bzw. findet oft gar nicht statt. Dies tritt besonders dann auf, wenn sich die Wertstrombetrachtung auf die reine Produktion reduziert. Nicht selten gehen aber speziell in den vorgelagerten Vertriebsprozessen erhebliche Zeiten verloren, die dann meistens von der Produktion auch nicht mehr aufgeholt werden können. Auf einer anderen Ebene werden die Gesamtproduktkosten entscheidend (50+ %) in der Entwicklungsphase bestimmt, obwohl ihr Anteil oft nur 10 % beträgt. Gleichzeitig kann die hier verlorene Zeit bis zum Markteintritt nicht mehr aufgeholt werden. So wertvoll eine Wertstromanalyse auch ist und in vielen Belangen augenöffend sein kann, hat sie doch im Bereich von kundenspezifischen Leistungen, die nicht „von der Stange“ oder „ab Lager“ verkauft werden, sondern erst auf den Kunden angepasst werden müssen, Schwächen, weil sie sich praktisch ausschließlich auf die physische Veränderung eines Ausgangsmaterials ab der Bestellung des Kunden konzentriert. Eine prozessorientierte Organisation richtet sich dagegen an der gesamten Customer-Journey aus und bezieht die Schritte vor und ggf. auch nach der eigentlichen Produktion mit, indem sie alle notwendigen Elemente betrachtet, auch wenn diese (vermeintlich) mit der Leistungserbringung und der Schaffung des Kundennutzens gar nichts zu tun haben. Darüberhinaus werden dabei auch nachfolgende Instanzen innerhalb des Unternehmen ebenfalls als Kunde betrachtet und die eigene Tätigkeit daran ausgerichtet, statt interne Abläufe auf Kosten der Folgeaktivitäten zu optimieren. Dazu ist es jedoch auch notwendig, den entsprechenden Kontext zu schaffen, der diese Form der Kundenorientierung auch intern belohnt, statt nur lokale Optima zu incentivieren. Für den Einkauf ist das dann nicht mehr die Einsparung des letzten Cents, sondern der Fokus auf die reibungslosestes, qualitativ angemessene und werthaltige Beschaffung der notwendigen Ressourcen. Für die IT ist es die Bereitstellung entsprechender „Werkzeuge“, damit die anderen Instanzen sich auf die eigentliche Arbeit für ihre Kunden konzentrieren können und dabei nicht behindert werden. Vergleichbare Forderungen gelten für alle anderen unterstützenden „Funktionen“ im Unternehmen, die sich ebenfalls ihres Beitrags zur Customer Journey bewusst sein müssen. Führungskräften kommt in diesem Zusammenhang dann immer die zentrale Verantwortung zu, die gesamte Leistungserbringung im Fokus zu halten und reibungslose Schaffung von Wert für den Kunden zu ermöglichen und die dafür notwendigen Prozesse und Standards gemeinsam mit allen Beteiligten zu definieren, zu pflegen und zu verbessern.

Anfang Januar (2020) war ich bei einem Kunden zu einem regelmäßigen Treffen mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen, die sich dort mit dem Thema Lean beschäftigen und die ich dabei unterstütze. Bei ersten Begegnungen im Januar ist es ja üblich, dass man sich beim Smalltalk noch ein gutes neues Jahr wünscht. Deshalb war ich schon erstmal verwundert, als mir einer der Mitarbeiter statt mit dem üblichen Neujahrswunsch mit einem „Herr Müller, ich verfluche Sie!“ entgegenkam. Sein breites Grinsen auf dem Gesicht hat mich jedoch vermuten lassen, dass wohl doch keine echte Gefahr bestand, dass er als nächstes eine kopfhaarlose Puppe aus der Tasche ziehen würde, um den Fluch in Woodoo-Manier mit ein paar langen Nadeln zu verstärken. Das folgende Gespräch hat dann auch bewiesen, dass der „Fluch“ wohl eher damit zusammenhing, dass er jetzt mit anderen Augen durch die Welt geht, sowohl im betrieblichen als auch im privaten Kontext. Dabei nimmt er jetzt Dinge (Verschwendungen) wahr, die im vorher entgangen waren. Aus eigener Erfahrung kann ich da definitiv bestätigen, dass das Leben durch diese gesteigerte Wahrnehmung nicht unbedingt immer einfacher wird, auch nicht in der Interaktion mit anderen, sei im beruflichen oder privaten Umfeld. Beim Schreiben kommt mir da noch der Gedanke, ob es so etwas wie Lean Autismus gibt und ob der heilbar ist, oder eben halt dann ein lebenslanger Fluch sein wird. Auf jeden Fall scheint der Lean Autismus auf eine gewisse Weise ansteckend zu sein. Ein paar Wochen später hat derselbe Mitarbeiter von einem anderen Kollegen berichtet, den er wohl auch schon angesteckt hatte. Besagter Kollege hatte ihn beobachtet, wie er sein Werkzeug im Rahmen einer persönlichen 5S-Aktion farbig markiert hat. Nach einem kurzen Gespräch hat das dann dazu geführt, dass es der Kollege ihm nachgemacht hat und ihn bzgl. Konsequenz und Eifer sogar noch übertroffen hat. Es bleibt also festzuhalten, dass Lean nicht nur ein Fluch sein kann, sondern auch noch in kurzer Zeit ansteckend wirken kann und sehr wahrscheinlich auch nicht heilbar ist. Obwohl ich mich schon seit dem letzten Jahrtausend mit Lean Themen beschäftige, ist mir auch keine Therapie gegen den Lean Autismus bekannt. Aus eigener Erfahrung kann ich allerdings berichten, dass sich mit steigendem Bewusstsein für die begleitende Problematik, die Symptome immer besser in den Griff bekommen lassen. Während zu meiner Kindheit ja sogar manchmal Masern- und Windpocken-Parties veranstaltet wurden, sind mir bisher ähnliche Events aus dem Lean-Kontext nicht bekannt. Obwohl ... jetzt kommt mir doch so eine Sache in den Sinn, die jetzt schon im fünften Jahr im Raum Mannheim seine Kreise zieht. Entschuldigend für die Veranstalter kann man jedoch vorbringen, dass die meisten Teilnehmer schon vorher infiziert waren und das Event eher dazu dient, die durchaus auch heilenden Aspekte des Lean Autismus weiter zu verstärken und ihre positiven Effekte auf die Unternehmen zu verbreiten. Und dieses Jahr hab' ich sogar wieder die Freude zusammen mit einem anderen Infizierten einen Vortrag darüber zu halten, wie man am besten andere Menschen mit dem Lean-Virus infiziert.

Was mir in Unternehmen immer wieder begegnet, ist ein Effekt, den zwei amerikanische Autoren und Wissenschaftler in ihrem Buch Scarcity als „Tunneling“ beschreiben. Die Kernaussage ist, dass Menschen bei Knappheit an Zeit und/oder Geld einem Tunneleffekt unterliegen, der auch einem Teufelskreis gleichkommen kann. Oft erkenne ich diesen Effekt bei Führungskräften aber auch bei Mitarbeitern, wenn es um die (Mit-)Arbeit an Verbesserungen geht. Ein oft gemachte Aussage ist „wann soll ich das auch noch machen“. Ein Grundproblem ist dabei genau dieser Mangel an Zeit, der es scheinbar verbietet, Problemen wirklich auf den Grund zu gehen. Stattdessen wird viel zu sehr an der oberflächlichen Problemlösung im Sinne von Feuerwehraktionen gearbeitet. Erschwerend bzw. verstärkend kommt dann noch dazu, dass speziell diese erfolgreichen Feuerwehraktionen ein hohes Maß an Sicherheit aufsichziehen und nicht selten sogar noch belohnt werden. Dabei wird dann auch verkannt, dass die dadurch immanent entstehende Vorbildfunktion über die betreffende Person hinausstrahlt und deren direkte und indirekte Umgebung ebenfalls beeinflusst. Der resultierende und persönlich erlebte Zeitmangel tritt dabei nicht nur in Form der Ablehnung von 5S-Aktivitäten auf, sondern auch bei der Mitarbeit am Shopfloor-Board und den damit verbundenen Verbesserungsaktivitäten. Statt den positiven Effekt des Zeitgewinns zu nutzen, wird der vorgelagerte Aufwand als Hinderungsgrund genannt und nicht selten vorgeschoben. Dabei kann man den betroffenen Menschen selbst gar keinen Vorwurf machen. Letztlich werden sie bzw. ihr Verhalten durch den Kontext geprägt, der ihnen von außen (also außerhalb ihres direkt Einflussbereichs) auferlegt wird. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann die Einrichtung von Qualitätszirkeln sein. Dort werden regelmäßig Themen bearbeitet, die aus dem Kreis der Belegschaft genannt werden. Wichtig dabei ist, dass eine angemessene Freistellung vom Tagesgeschäft für die beteiligten Personen gegeben ist. Auf die dafür verfügbare Zeit darf dann nicht aus anderen Gründen zugegriffen werden. Diese Prinzip gilt auch schon für das regelmäßige Shopfloor Management und ist dort einer der zentralen Erfolgsfaktoren. Wenn im eigenen Arbeitsumfeld jedoch die Probleme überhandnehmen, tendieren die Menschen dazu entweder sich nur noch um die vordringliche Beseitigung zu kümmern, die zugrundeliegenden Ursachen jedoch zu vernachlässigen oder grundsätzlich zu resignieren. Dann wird einfach im Tunnel weitergegraben, es werden jedoch kaum noch Auswege gesucht. Das wäre aber notwendig, um den Ursachen der Probleme auf die Spur zu kommen und sie nachhaltig zu beseitigen. Dann ist es wichtig, den Betroffenen Eskalationspfade anzubieten, die auch konsequent beschritten und verfolgt werden können, ohne dass es auf diesem Weg zu Nachteilen kommt. Auch wenn der Name es vermuten lassen könnte, dreht es sich bei den Qualitätszirkeln nich nur um die Verbesserung der Qualität, sondern auch um alle Themen, die im Lean-Kontext eine Rolle spielen, also auch Sicherheit, Lieferzeit, Liefertreue, Kosten. Neben den genannten Effekten fördern Qualitätszirkel auch den Team-Gedanken und sind nebenbei auch eine höchst effektive Maßnahme zur Personalentwicklung.

Natürlich kann man anhand eines Kochbuchs und der enthaltenen Rezepte leckere Gerichte kochen, die gut schmecken und auch gut aussehen. Wenn man aber die Grundgedanken und -prinzipien hinter der Zusammenstellung von Zutaten nicht versteht, wird man immer sklavisch an den Rezepten hängen und nie in der Lage sein, eigene Kreationen zu schaffen. Ähnlich ist das auch im Lean Management. Natürlich muss man den Umgang mit den klassischen Methoden und Werkzeugen beherrschen. Aber irgendwann wird man auch den Punkt erreichen, an dem ein einfaches Kochrezept nicht mehr ausreicht, um ein Problem zu lösen. Dann muss man in der Lage sein, individuelle Elemente zusammenzustellen, um angemessen auf ein Problem zu reagieren. Dann ist es wichtig, dass man die grundlegenden Wirkmechanismen der Methoden und Werkzeuge verstanden hat. Also bspw., dass es bei 5S/5A um mehr als bloßes Saubermachen geht, dass es nicht entscheidendend ist, welche Schrifttype und -größe für Beschriftungen gewählt wird, dass es nicht darauf ankommt, ob der Locher an allen Arbeitsplätzen auf der linken Seite steht. Wichtig an der Sauberkeit ist, dass man dadurch Auffälligkeiten und Abweichungen vom Standard erkennt und entsprechende Maßnahmen ergreifen kann, dass drohende Maschinenausfälle frühzeitig erkannt und behoben werden können. Noch wichtiger ist dann auch, dass durch die regelmäßige Durchführung der ersten drei S eine Routine einkehrt, die auch auf Verbesserungsaktivitäten wirkt und deshalb einen guten Einstieg in den KVP bedeutet. Ebenso wichtig ist, dass einfach diese Hintergedanken auch an die Beteiligten und vermeintlich Betroffenen kommuniziert werden, statt sie ihnen in Command&Control-Manier einfach nur überzustülpen. Auch dadurch kommt Respekt zum Ausdruck, für den die Menschen immer ein feines Gespür haben, egal auf welcher Ebene einer Organisationshierarchie sie sich bewegen. Eine Gemeinsamkeit zwischen Lean und Kochen liegt im kontinuierlichen Tun, weil das zugrundeliegende Bedürfnis in beiden Fällen nicht irgendwann verschwindet. So wie Essen aufgrund von sich einstellendem Hunger immer wieder notwendig ist, gilt das auch für die Verbesserung, weil der kontinuierliche Bedarf danach nicht endet, wie auch Sattheit kein dauerhafter Zustand ist. Der Vergleich mit Kochen und Kochrezepten ist auch dann hilfreich, wenn es darum geht, wie Lean an andere Personen weitervermittelt werden kann. Natürlich kann man jemand einfach ein Kochbuch in die Hand drücken und sagen „mach' mal“. Besser ist es allerdings, wenn zusätzlich begleitende Erfahrungen und Hintergrundinformationen vermittelt werden. Das ganze lässt sich auch spielerisch durch „Simulationen“ verstärken. Die haptischen Elemente von Simulationen, egal ob es sich um Lego-Autos, Papierflieger oder Faltschachteln handelt, vertiefen das erlernte, weil es mit zusätzlichen Sinnen aufgenommen, direkt angewendet und so noch besser im Bewusstsein (und Unterbewusstsein) verankert wird. Im Kochvergleich wäre das dann der Kochkurs, das Abschmecken unter Anleitung (auch wenn's mal nicht schmeckt, hat man etwas daraus gelernt) und das Essen des zubereiteten Gerichts im Anschluss. Verstärken lässt sich das auch noch durch die Teilnahme an innerbetrieblichen Qualitätszirkeln (das wirkt dann auch ganz direkt im Unternehmen), Besuch von passenden Konferenzen, Stammtischen (bspw. in Stuttgart) oder anderen Veranstaltungen, um einzelne Aspekte zu vertiefen. Kommen Sie gerne auf mich zu, wenn Sie wissen möchten, welche Möglichkeiten Sie in Ihrem direkten Verantwortungsbereich nutzen können, um Lean nicht nur nach Rezept „verordnet“ zu bekommen. Sie können dazu mein Kontaktformular nutzen oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Wenn man sich mal anschaut, wie der Begriff Vorurteil definiert ist , als Beurteilung eines Sachverhalts oder einer Situation ohne ein gründliche und umfassende Untersuchung, Abklärung und Abwägung der verfügbaren Fakten, dürfte sehr schnell klar werden, dass diese Vorgehensweise jeglichen Lean-Prinzipien völlig zuwiderläuft. Im Lean-Kontext sollte man sogar noch einen Schritt weitergehen und sich nicht mit den verfügbaren Fakten zufriedengeben, sondern kritisch hinterfragen, welche zusätzlich Fakten und Informationen notwendig sind, um eine Situation wirklich gut beurteilen zu können und dann daraus auch eine Lösung zu entwickeln. Viel zu oft passiert es allerdings, dass schon die Problemdefinition auf einem Vorurteil beruht und deshalb manchmal vorgedachte Lösungen angestrebt werden, die aber mit dem eigentlichen Problem gar nichts zu tun haben. Oft kommt dann noch erschwerend hinzu, dass zu den vorgedachten Lösungen sogar noch eine emotionale Verbindung besteht, was die Wirkung des Vorurteils verschärfen kann, weil nicht nur Fakten gar nicht beschafft, sondern auch vorhandene Fakten falsch beurteilt werden, nur um die vermeintliche Richtigkeit der angestrebten Lösung nachzuweisen. Eine weitere Ursache der Vorurteile kann auch der Erfahrungsschatz beteiligter Personen sein, was dann wieder zur Bevorzugung von Lösungen führt, die in der Vergangenheit schon funktioniert haben. Um dieser Gefahr zu begegnen, ist es wiederum wichtig, sich Klarheit über das zugrundeliegende Problem zu verschaffen – sowohl im aktuellen Fall als auch in den zurückliegenden Situationen. Damit wird die wirkliche Übereinstimmung und somit die Übertragbarkeit der Lösung überprüft. Deshalb ist es auch wichtig, sich klarzumachen, dass es im Lean-Kontext so etwas wie einen Präzedenzfall nicht geben kann. Auch wenn der tieferliegende Grund für Präzedenzfälle auch eine Form der Standardisierung ist, besteht doch immer die Gefahr, dass die eigentlichen Unterschiede in den Problemstellungen gegenüber den vermeintlich standardisierbaren Lösungen zurückstehen und deshalb die Probleme auch nicht ursächlich beseitigt werden. Deshalb ist es wichtiger, den Schwerpunkt auf standardisierte Problemlösungsprozesse zu richten als auf Standardlösungen, um auf dieser Meta-Ebene Fortschritte zu erzielen. Ein zentrales Element dieser Form der Standardisierung ist der PDCA-Zyklus und das damit verbundene A3-Formular. Während der PDCA-Zyklus noch sehr viele Freiheiten lässt, scheint dies beim A3-Formular bei oberflächlicher Betrachtung noch nicht mehr der Fall zu sein. Schaut man sich jedoch reale Einsatzfälle für das A3-Formular an , wird ziemlich schnell offensichtlich, dass der erste Eindruck hier auch trügen kann. In Wahrheit (sofern es diese wirklich geben kann) handelt es ebenfalls nur um einen Handlungsrahmen, der dann immer noch situationsspezifisch ausgestaltet werden muss. Ähnliches gilt auch für die Toyota Kata mit ihren Elementen Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata in Form der vier Schritte und den fünf Fragen. Auch diese geben nur einen Rahmen vor, der primär der Schaffung von Routine gilt, die dann gleichzeitig auch die Freiheitsgrade enthält, davon wieder abzuweichen, sobald die Grundlagen in Fleisch und Blut übergegangen sind. Auf einer Meta-Ebene ist auch die Aussage enthalten, dass es keine Abkürzung im Erwerb dieser Routine, was dann wiederum auch eine Form eines Vorurteils wäre. Ein weitere Form der praktischen Prozessstandardisierung sind die Module des Training Within Industry . Diese befähigen die Zielgruppe der unteren Führungskräfte mittels Standardisierung ihr Tagesgeschäft außerhalb ihrer eigentlichen fachlich Profession zu bewältigen.

Vielleicht fragt sich der ein oder andere jetzt, was Liebe mit Lean zu tun hat und sie dort überhaupt einen Platz haben kann. Wenn man den Begriff Liebe etwas metaphorisch verwendet, dürfte es sehr schnell klar werden, welchen Bezug ich damit herstellen will und warum es sich lohnt, sich darüber Gedanken zu machen. Gleichzeitig will ich das Pferd aber am Schwanz aufzäumen und fange mal beim Gegenteil an. Also wo Liebe im Lean Kontext keinen Platz hat. Im wichtigsten ist in meinen Augen, dass man nicht selbstverliebt wird. Selbstverliebt in die eigene Rolle, in eigene Ideen, in eigene Lösungen. Da besteht dann die große Gefahr, dass andere Personen abgeschreckt werden, dass vermeintlich gute Ideen auf Widerstand stoßen, dass die Ideen nicht angenommen und/oder umgesetzt werden, dass sie am eigentlichen Problem vorbeischießen, dass sie den Menschen vor Ort nicht helfen oder die Vorteile einer Lösung nicht erkannt werden. Speziell die Liebe zu eigenen Ideen, d.h. die emotionale Verbundenheit mit einer eigenen Lösung kann auch eine Hürde sein, weil sie den Blick für Alternativen verstellt und damit Chancen verschenkt. Nicht selten ist das auch eine Ursache für die achte Verschwendungsart des ungenutzten Potenzials (der Mitarbeiter). Auch schon davor ist die Liebe zum Status Quo, also der Widerstand gegen Veränderung, eine mögliche Hürde. Gleichzeitig kann die bloße Liebe zur Veränderung an sich schon eine Situation bzw. Einstellung sein, die nicht von allen geteilt wird und deshalb wiederum Widerstand erzeugt. Auch die Liebe von Problemen ist nicht immer ein Allgemeingut und kann in Organisationen historisch bedingt verpönt sein. Manchmal besteht ein großer Fokus auf Lösungen, evtl. sogar auf schnelle Lösungen und das Verständnis für die wahren Probleme und deren Kernursachen tritt in den Hintergrund. Was ich mit dieser Aufzählung also erreichen will, ist die kontinuierliche Reflexion der eigenen Situation, des eigenen Beitrags und des Kontextes, in dem man sich befindet, um zu überprüfen, wo hinderliche Randbedingungen bestehen oder sich entwickeln, die schlussendlich der Veränderung als zwingend notwendige Voraussetzung für jede Form der Verbesserungen entgegenstehen. Nachdem ich mich als klassischer Gegenteilsortierer jetzt eben damit beschäftigt habe, wo die Liebe in Lean keinen Platz hat, komme ich anschließend zum eigentlichen Ausgangspunkt der Überschrift zurück. Auch hier verwende ich den Begriff Liebe wieder metaphorisch, in diesem Fall für das sechste der Lean Prinzipien, den Respekt für die Menschen. Dieser Aspekt ist durchaus vielfältiger, als er auf den ersten Blick erscheint. Die Liebe bzw. der Respekt ist dabei im klassischen Sinn nicht als bedingungslos zu verstehen. Dazu gehört auch, dass der Respekt für beide Seite immer völlig bequem ist. Es darf durchaus dazugehören, dass etwas gefordert wird. Mindestens im Fall der Weiterentwicklung durch Lernen entsteht ganz leicht Unbequemheit bzw. es muss diese sogar entstehen, weil sonst kein Lernen stattfindet. Respekt drückt sich dann auch darin aus, dass diese Aspekte thematisiert werden, um zugrundeliegende Gedankengänge transparent zu machen und auf diesem Weg Einsichten und Verständnis zu schaffen. Respekt kommt auch damit zum Ausdruck, dass man in den Menschen Entwicklungspotenziale sieht, die von den Betroffenen selbst evtl. gar nicht (mehr) wahrgenommen werden. Auch dass kann dann wieder zu Unbequemheit und möglichem Widerstand führen. Die „Kunst“ liegt hier sicherlich auch darin, den möglicherweise schmalen Grad der Überforderung zu erkennen und den Respekt auch breit genug zu erfassen, um ihn nicht nur einer einzelnen Person „zukommen zu lassen“ und dabei aber gleichzeitig andere zu übersehen und diese damit respektlos zu behandeln. Respekt betrifft auch die eigene Personen und eine mögliche Überforderung, die dann wiederum auf andere Auswirkung haben kann. Um eigene Grenzen zu erkennen und zu überwinden, kann Coaching und Mentoring ein Weg sein (Artikel, wie diesen zu schreiben, kann auch ein Weg sein ;-)

Alles hat seinen Preis. Das ist nur keine wirklich neue Erkenntnis und trotzdem lohnt es sich, darüber nachzudenken, welchen Preis man bezahlt. Speziell bei Problemen und deren Lösung ist das relevant. Einerseits hat ein Problem seinen Preis in Form der Folgen und Auswirkungen, die daraus ergeben. Hier beginnt oft schon das Problem hinter dem Problem, weil entweder die Auswirkungen gar nicht klar sind, in ihrem Umfang unterschätzt werden oder schon die Kopplung zwischen der Wirkung und dem Problem gar nicht erkannt werden. Bei letzterem kann man natürlich darüber streiten, ob es sich dann überhaupt um ein Problem handelt. Soweit also erstmal zum Preis des Problems. Jetzt soll es aber um die Lösungen und deren Preis gehen. In nicht wenigen Fällen werden bestehende Lösungen für Probleme wiederverwendet, um damit etwas zu sparen. Grundsätzlich ist das sicherlich kein Problem (schon wieder ;-) Ein nicht zu unterschätzender Teil der menschlichen Entwicklung und seiner Wirtschaftssystem beruhen auf dem Ansatz der Wiederverwendung (von Lösungen). Im Allgemeinen spricht man auch nicht umsonst davon, dass man das Rad nicht neu erfinden soll. Gleichzeitig sollte die Wiederverwendung (von Lösungen) aber sehr gezielt und bewusst eingesetzt werden. Dafür gibt es mehrere wichtige Gründe. Erstens sollte man sich sehr sicher sein, dass man das Problem und vor allem seine Ursachen wirklich verstanden hat und deshalb die (vermeintliche) Lösung wirklich eine solche ist. Dabei sollte man berücksichtigen, dass eine bekannte Lösung immer eine Lösung aus der Vergangenheit ist, die nicht notwendigerweise auch in der Gegenwart das Problem löst und in der Zukunft auch die gewünschten Ergebnisse produziert. Wenn sich dann herausstellen sollte, dass die Lösung ungeeignet war, hat man unter Umständen schon Zeit und Geld verschenkt und muss auch evtl. „doppelt“ dafür bezahlen. Diese doppelte Bezahlung kommt auch oft dann ins Spiel, wenn vorhandene Lösungen gezielt generalisiert werden. Damit das möglich ist, bedarf es fast immer einer Reduktion und Verallgemeinerung der zu lösenden Probleme. Es gelten dann auch so durchaus wichtige Prinzipien wie die 80-20-Regel des Pareto-Prinzips. Das heißt, es werden zwar 80 % des Problems gelöst, für eine umfassende Lösung ist aber zusätzlich Aufwand notwendig. Das gilt insbesondere dann, wenn die vermeintliche Lösung nur die Symptome des Problems kuriert, die Ursachen aber unberührt lässt. Der dritte Grund für eine gesunde Skepsis gegenüber bestehenden Lösungen ist der mögliche Verlust von Problemlösungskompetenzen – in der Gegenwart aber vor allem auch in der Zukunft. Dadurch entsteht dann eine Abhängigkeit vom (vermeintlichen) Lösungsanbieter, weil man zu eigenen Lösungen irgendwann selbst gar nicht mehr in der Lage ist. Selbst wenn dieser nur die besten Absichten im Bezug auf die Lösung hat, bleibt es nicht aus, dass man für die Lösungen in der Zukunft mehr bezahlt, weil man sie wieder und wieder einkaufen muss. Diese Problematik besteht auch oft dann, wenn fertige „Produkte“ (physisch oder in Form von Dienstleistungen) zur Problemlösung eingesetzt werden. Wenn in diesem Zusammenhang dann aus Kostengründen noch die Anpassung der „fertigen“ Lösung an das individuelle Problem vermieden wird, kommt es sogar zu einer Verstärkung der genannten Effekte. Das heißt, die eingekaufte Lösung adressiert das zugrundeliegende Problem und dessen Ursachen nur unvollständig und gleichzeitig geht auch noch Problemlösungskompetenz verloren bzw. wird erst gar nicht aufgebaut und steigert deshalb die Abhängigkeit. Ein Ausweg aus diesem Dilemma ist der konsequente Einsatz von A3 Reports und den damit verknüpften Denk- und Kommunikationsprozessen, die sich darüberhinaus auch immer positiv auf die Problemlösungskompetenz der Beteiligten auswirkt. Dazu gehört dann auch das Lernen (aus Fehlern), selbst wenn diese einen vermeintlich zusätzlichen Preis haben.

In der Regel und im Allgemeinen ist Erfahrung oder sogar Expertentum hilfreich bei der Lösung von Problemen. Die Formulierung „In der Regel“ lässt aber auch darauf schließen, dass das nicht unbedingt immer und überall der Fall sein muss. In diesem Artikel mache ich mir einige Gedanken darüber, warum das so sein kann, welche Ursachen das haben kann, welchen Folgen sich daraus ergeben und wie man erkennen kann, dass dieses Problem besteht. Entsprechend dem grundsätzlichen Lean-Verständnis will ich dabei mit den Folgen beginnen, weil nur durch unerwünschte Auswirkungen eine Situation erst zum Problem wird. Erfahrung und Expertentum stellt sich dann ein, wenn man über eine Sache immer mehr weiß, oft mehr als ein anderer Personenkreis. Typischerweise wird man auch erst in der Beurteilung durch andere zum Experten. Diese Abgrenzung und die eigene Fokussierung bringt es aber gleichzeitig mit sich, dass man andere Aspekte dabei beginnt auszublenden, nicht zuletzt deshalb, weil nicht nur der menschliche Geist gewissen Beschränkungen unterliegt. Das gilt sowohl für die Aufnahmefähigkeit als auch die Verarbeitung des Aufgenommenen, auf jeden Fall aber für die Zeit, die für die Aufnahme und Verarbeitung zur Verfügung steht, weil es sich (bis zur Erfindung der Zeitmaschine – und täglich grüßt das Murmeltier) hier um die wahrscheinlich einzige (derzeit bekannte) beschränkte Ressource handelt. Aus diesem Kontext kann sich dann die Problematik ergeben, dass sich jede Situation und jedes Problem zu einem Nagel verdichtet, weil man DER Experte im Umgang mit dem Hammer ist. In vielen Fällen geht dabei auch einher, dass nicht nur eine thematische Fokussierung auf den Nagel eintritt, sondern auch der sprichwörtlich Zweck des Nagels in dem Hintergrund tritt. Dann ist es egal, ob damit ein Bild an die Wand gehängt werden oder vier Leisten zu einem Bilderrahmen zusammengefügt werden sollen. Es wird nur noch auf den Nagel draufgehauen. Auf das reale Leben übertragen, findet deshalb oft eine Fokussierung auf das direkte Arbeitsumfeld statt. Also bspw. auf die Maschine, die möglichst rund um die Uhr laufen sollen und deshalb Aufträge zu möglichst großen Losen zusammengefasst werden, damit sich die notwendigen Rüstzeiten auf möglichst viele Teile aufteilen und dadurch der Anteil an dem einzelnen Teil sinkt. Dass dadurch die Durchlaufzeiten und Bestände steigen, geht dabei mangels des Überblicks unter. Gleichzeitig kann man aber den Betroffenen daraus gar keinen Vorwurf machen und Strick daraus drehen. Letztlich ist es wieder der Kontext, der hier das Verhalten der Menschen bestimmt. Und es ist Teil der Führungsverantwortung diesen bestimmenden Kontext zu erkennen und entsprechendes Wissen darüber zu teilen. Deshalb ist es im Lean Management so wichtig, dass genügend Zeit (!) darauf verwendet wird, das wahre Problem herauszuarbeiten, um nicht dann im Anschluss die Zeit für die falschen Lösungen zu verschwenden. Außerdem ist es gerade auch die Aufgabe von Experten, ihr Wissen und ihre Erfahrung weiterzugeben. Aber nicht nur einfach durch Replizierung Clone von sich selbst zu schaffen, sondern andere zu befähigen, selbst eigene Erfahrungen zu machen und noch wichtiger auch in der Lage zu sein, diese auch zu reflektieren und die eigenen Grenzen zu erkennen. Zu einer geeigneten Problemerfassung gehört auch, dass die Problembeschreibung auf belastbaren Daten und nicht nur auf Meinungen beruht. In diesem Zusammenhang darf auch Korrelation und Kausalität nicht verwechselt werden. Das Gemeine an Korrelationseffekten ist, dass sie scheinbar plausibel sind. Man kann sie aber sehr leicht von Kausalität unterscheiden. Korrelation ist immer umkehrbar, während das für Kausalität aufgrund des Wenn-dann-Zusammenhangs nicht möglich ist. Statistik ist grundsätzlich gut geeignet, um Korrelationen aufzudecken. Kausale Zusammenhänge müssen aber immer durch menschliche Denkprozesse erkannt und dann überprüft werden. Im Kontext von Statistik muss man auch grundsätzlich verstehen, dass die Zahlenbasis bestimmten Gesetzmäßigkeiten genügen muss, damit Statistik überhaupt funktionieren kann. Wichtige Elemente sind dabei der Umfang der Stichproben und der Bezug zur Grundgesamtheit. In Verbindung mit der Vertrauenswürdigkeit von Daten sollte man auch immer bedenken, dass es nicht nur positive und negative Zusammenhänge gibt – vergleichbar zu Gerichtsurteilen schuldig oder nicht schuldig – sondern auch falsche positive und falsche negative Zusammenhänge – also unschuldig verurteilt oder schuldig freigesprochen. Insbesondere bei Korrelation, d.h. bei indirekten Tests kann es sehr leicht zu diesen Effekten kommen. Dann weist ein positive Testergebnis u.U. auf einen gewünschten Zusammenhang, beschränkt sich aber nicht allein darauf, sondern schlägt auch bei anderen Ursachen an und verfälscht damit das Ergebnis. Soweit also erstmal ein kleiner Einblick in mögliche Folgen falsch verstandener und eingesetzter Erfahrung. Die nächste Frage ist dann, was die Ursachen sind. Zum Teil stecken die in den Folgen schon mit drin. Erfahrungen sind grundsätzlich und ihrem Wesen nach in die Vergangenheit gerichtet. Sie entstehen aus Erfolgen aber auch aus Fehlschlägen in der Vergangenheit. Speziell die erfolgsbasierten Erfahrungen sind dabei besonders gefährlich, weil sie aus dem „Nagel“-Problem, speziell wenn es öfters aufgetreten und gelöst wurde, auf die „Hammer“-Lösungen schließen lassen. Deshalb kann es dann auch leicht zu Vorurteilen kommen, die im Grund in die gleiche Richtung wirken. Eine weitere Ursache dieser „fehlgeleiteten“ Erfahrung ist natürlich fehlendes Bewusstsein bzgl. dieser Problematik, aber durchaus auch Ignoranz. Gerade mit zunehmender Erfahrung kann sich dieser Effekt sogar noch verstärken. Deshalb sind Feedback-Schleifen an dieser Stelle so wertvoll. Im ersten Schritt können das Vorgesetzte sein. Aber auch andere Personen sind hilfreich, sofern sie einen Status Quo, auch den der Erfahrung, laufend hinterfragen und sich selbst davon auch nicht ausnehmen. Diese Ursachen sind gleichzeitig auch die Möglichkeiten mit kritischen Erfahrungen ebenso kritisch umzugehen, d.h. die kontinuierlich zu hinterfragen. Auch hier spielen „externe“ Impulse eine wichtige Rolle, quasi die eigene Betriebs- bzw. Erfahrungsblindheit wahrzunehmen und entsprechend gegenzureagieren. Wenn Sie in Ihrem Verantwortungsbereich bei sich selbst oder anderen Personen schon mal Anzeichen dieser Erfahrungshürde wahrgenommen haben, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an. Wir können uns dann in einem ersten Schritt darüber unterhalten, welche Impulse durch Coaching dabei hilfreich sein können, um nicht in die Falle der eigenen Erfahrungen zu treten.

Mangel und die Notwendigkeit diesen zu beheben, ist einer wichtigen Antriebe im Lean Management. Das gilt nicht nur für die Entstehung im Großen in 1950er-Jahren bei Toyota, sondern auch für die kleinen Aspekte letztlich in jedem A3 zur Lösung der damit behandelten kleinen Probleme. Die Notwendigkeit ist dabei im Grund nur eine andere Ausdrucksweise für das Warum hinter den Verbesserungen und daraus resultierenden Veränderungen. Entscheidend für den Erfolg ist in meinen Augen, dass diese Notwendigkeit wieder und wieder kommuniziert wird. In der Regel ist dabei erst dann das richtige Maß der Intensität erreicht, wenn es einem selbst schon zu den Ohren rauskommt. Diese Notwendigkeit lässt sich dann umso prägnanter und verständlicher ausdrücken, je klarer die Problemstellung herausgearbeitet wurde. Davon ausgehend wird es dann umso „einfacher“ die Ursachen für die Probleme offenzulegen und davon mögliche Lösungen abzuleiten. Definitiv reicht es nicht aus, bloß eine Lösung (und sei sie noch so gut) vorzustellen und von den Betroffenen (von Beteiligten kann hier dann keine Rede sein) zu erwarten, dass die Lösung ohne wenn und aber umgesetzt wird. Wenn das Verständnis für die Notwendigkeit fehlt, kann man von niemand erwarten, dass alles widerspruchslos hingenommen und umgesetzt wird. Wenn ich bei der Kommunikation mit den Betroffenen den Respekt in Form geeigneter Zeitinvestition vermissen lassen, darf ich mich nicht wundern, wenn daraus Unverständnis über die Notwendigkeit zur Mitwirkung entsteht. Das gilt dann nicht nur für die Umsetzung, sondern auch für die vorangegangene Ursachenanalyse und die spätere Lösungsfindung. Auch in dieser Vielfalt muss die achte Verschwendungsart der fehlenden Nutzung menschlichen Potenzial gesehen werden Wenn es an der vermeintlichen Einsicht in die Notwendigkeit und deren Akzeptanz fehlt, sollte ich mich auch immer zuerst an der eigenen Nase fassen und hinterfragen, wo unter Umständen Form und Inhalt der Kommunikation angepasst werden muss oder noch weitere Erklärung notwendig oder sogar entsprechende Entwicklungsmaßnahmen erforderlich sind, um die Einsicht zu schaffen. Diese Entwicklungsmaßnahmen müssen nun nicht in Form klassischer Weiterbildung stattfinden. Ein viel größerer Effekt wird in meinen Augen dadurch erzielt, dass Problemstellungen mit A3 Management adressiert werden. Dabei entsteht einerseits ein tiefes Verständnis für die entsprechenden Ursache-Wirkungs-Mechanismen und gleichzeitig bei der inhaltlichen Arbeit an den A3-Formularen durch den notwendigen Austausch mit den Betroffenen und Beteiligten eine eingebettete Weiterentwicklung aller Personen. Dies betrifft sowohl die Personen, die A3-Reports erstellen, weil sich ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessern und nebenbei neue Netzwerke ergeben, als auch die Personen, die im Kontext der Erstellung eigene Beiträge in Form ihres Wissens und ihrer Erfahrung beisteuern. Gemeinsam entsteht dabei und daraus eine lernende Organisation – sowohl was positive Ergebnisse angeht, aber auch die Lerneffekte aus vermeintlichen Fehlschlägen tragen zur Weiterentwicklung aller Beteiligten bei.

Über Wissen im Lean Kontext hatte ich vor fünf Jahren schon einmal einen Artikel geschrieben . In Ergänzung dazu geht es hier noch um einen weiteren Aspekt, warum Wissen eine Hürde darstellen kann. Wissen ist wie die damit verbundene Erfahrung naturgemäß immer in die Vergangenheit gerichtet (weil beides dort erworben wurde). Komplexe Szenarien, die Verbesserungen erfordern, lassen sich aber eben so naturgemäß nicht auf der gleichen Ebene des vorhandenen Wissen lösen (weil die Szenarien ja sonst nicht komplex wären; Einstein lässt grüßen). Ein Ausweg aus diesem Dilemma besteht darin, die inhaltliche Komplexität eines Problems mit einem strukturell einfachen Prozess zu lösen und auf diesem Weg kontinuierlich mehr über die „Sache“ lernen. Dies ist der Lösungsansatz, der in der (Software-)Entwicklung und dem dort gepflegten Projektmanagement mit dem sehr einfachen Scrum-Prozess gegangen wird, im Lean Management im Allgemeinen mit dem ebenso einfachen PDCA-Zyklus, ebenso wie im A3 Management mit der dort vorhandenen Abbildung des PDCA auf den beschränkten Rahmen des DIN-A3-Bogens oder in der Toyota-Kata mit den vier Schritten der Verbesserungs-Kata und den fünf Fragen der begleitenden Coaching-Kata. Wichtig ist, sich in diesem Dilemma immer die Beschränktheit des Wissens vor Augen zu führen und trotz dem kontinuierlichen Wissenszuwachs nicht sprichwörtlich übermütig zu werden. Dieses Aspekt gilt besonders für den Umgang mit (Kenn)-Zahlen, Statistik und dem möglichen Glaube, dass sich damit Kausalitäten darstellen lassen. Wiederum naturgemäß kann Statistik nämlich nur Korrelationen aufzeigen aber niemals Kausalität beweisen. Selbst das alte Sprichwort „Hinterher ist man immer schlauer“ bezieht sich nur auf die eingangs angedeutete Vergangenheit, kann aber niemals implizieren, dass dieser Lerneffekt auch zwingend (=kausal) auf die Zukunft (der Lösung eines aktuellen Problems) übertragen werden kann. Wie schon angedeutet, verstärkt sich das Dilemma des Wissens sogar noch mit seiner Zusammennahme, insbesondere wenn damit unreflektiert umgegangen wird. In diesem Fall verstärkt sich nämlich der Impuls auf die vermeintlich erstbeste Lösung aufzuspringen, dass den Wissenszuwachs zu nutzen, um das Problem tiefer zu durchdringen und die Ursachen zu erkennen. Zusätzlich zur Gefahr der Wissenroutine und Lösungsroutine besteht die Gefahr der Handlungsroutine, die sich auf die beiden anderen Effekte zurückführen lässt und die gemeinsam selbstverstärkend wirken. Dies gilt besonders dann, wenn es im betreffenden Kontext implizite oder explizite Belohnungssysteme gibt, die dies sogar noch fördern und fordern. Ein Ausweg auch aus dieser Gefahr ist die Besinnung auf die bereits genannten einfachen Vorgehensweisen PDCA, A3 und Toyota-Kata. Gerade weil es sich dabei um sehr einfache Ansätze handelt, ist es umso einfacher (aber nicht leicht), daraus und damit die notwendige Routine zu schaffen, die genau die anderen eher schwierigen Routinen (Wissensroutine, Lösungsroutine & Handlungsroutine) ersetzen. Wichtig dabei ist auch der Aspekt des Ersetzens, nicht des Weglassens, was in der Regel deutlich schwieriger bis unmöglich ist. Speziell im A3 Management wie auch bei der Coaching-Kata als Fundament der Toyota-Kata sind die externen Impulse ein zentraler Hebel, zur Schaffung der neuen Routine und damit der Überwindung der anderen Routinen.

Hohe Geschwindigkeit, oft in Verbindung mit Entscheidungen, speziell in Krisensituationen, scheint ein verbreitetes Merkmal von Führungskompetenz und -stärke zu sein. In meinen Augen gilt das aber bloß für bekannte Probleme, bei denen dann auch die Maßnahmen vorgedacht sind und quasi aus der Schublade gezogen werden können. Bei neuen Situationen, speziell in Systemen mit komplexen Wirkmechanismen, kann Geschwindigkeit jedoch ein gravierender Nachteil sein, wenn sich aus den getroffenen Entscheidungen und Maßnahmen Resultate ergeben, die entweder die ursprünglichen Folgen weit überschreiten und/oder in Kombination damit auch die gewünschten Ergebnisse gar nicht zeigen oder sogar unerwünschte Nebeneffekte (in anderen Bereichen) haben. Viel wichtiger als schnelle Entscheidungsreaktionen ist es deshalb, dass man strukturell in der Lage ist, schnell und einfach geeignete Problemlösungsprozesse zu initiieren. Dabei geht es dann auch darum frühzeitig geeignete Personen zu identifizieren, die substanziell und mit einer breiten Sicht auf die relevanten Systeme Wirkungsketten offenlegen können. Natürlich bekommt man auf diesem Weg als Führungskraft keinen Orden für heldengleiche Sofortmaßnahmen oder persönliche Aufopferung. Man sollte sich aber immer fragen, ob die eigenen Handlungen primär einem persönlichen Ego und dessen Ansprüchen entspringen. Natürlich ist es immer eine Herausforderung, diese Fähigkeit zur Selbstreflexion in herausfordernden Situationen auch abrufen zu können. Gleichzeitig handelt es sich dabei aber auch um eine Form von Routine, die in der Vorbereitung auf mögliche Krisen entwickelt werden kann. Ein Beispiel dafür ist das Crew Resource Management , wie es im Luftverkehr seit den 1970er-Jahren entwickelt wurde. Ein wichtiges Element ist dabei ein Sparringspartner in Form des Monitoring-Pilots, der hier eine wichtige beobachtend-kontrollierende Rolle hat, die vor allem auch außerhalb des hierarchischen Rahmens wirkt. Dieses Korrektiv auch natürlicher menschlicher Unzulänglichkeiten ist auch ein bewährtes Element von Demokratien in Form der Gewaltenteilung. Wenn dann im Rahmen von Krisen nach singulärer Entscheidungsgewalt gerufen wird, ist das in meinen Augen kein Hinweis auf besondere Fähigkeiten, sondern eher der Hinweis auf zurückliegende Versäumnisse die oben genannten Strukturen geschaffen zu haben, die dann wiederum in Krisenzeiten abgerufen werden können. Selbst wenn man dafür nicht verantwortlich war, ist es nie zu spät, das nachzuholen (vgl. der beste Zeitpunkt einen Baum zu pflanzen). Nicht weil diese Strukturen selbst vorgedachte Lösungen für komplexe Probleme bieten, sondern sie schnell abrufbare Routinen geschaffen haben, die es jetzt erlauben, die Kreativität und auch die notwendigen Entscheidungen auf die inhaltliche Ebene und breite Schultern verlagern, statt zu glauben, dass Komplexität von einzelnen Superhelden bewältigt werden kann. Im Lean Management kommen diese Aspekte in der Toyota Kata zum Ausdruck, ebenso wie in den Denkprozessen, die dem A3 Management, dem damit verbundenen Problemlösungsprozess und einem kontinuierlichen Lernprozess zugrundeliegen. Mindestens so wichtig wie die konkreten Ergebnisse sind dabei auch die entstehenden Lernprozesse der beteiligten Personen und die Fähigkeiten genau diese Lernprozesse möglichst schnell durchlaufen zu können. Diese gilt auch besonders dann, wenn es sich auf einer inhaltlichen Ebene eher um langsame Prozesse mit hohen Antwortzeiten auf die Korrektheit und daraus resultierenden langsamen Regelschleifen handelt. Oft kommt dann erschwerend dazu, dass genau dieser Umstand zu einer weiteren Steigerung der Geschwindigkeit führt, weil die ersten Reaktionen, Entscheidungen und Maßnahmen scheinbar keine Wirkung zeigen.

„Eigentlich“ ist diese Fragestellung eine ziemlich klar Sache, oder? Und trotzdem steckt der Teufel hier im Detail und es lohnt sich m.E. deshalb, sich darüber Gedanken zu machen (auch das ist übrigens eine Meinung). Was sind denn Meinungen überhaupt? Im Wikipedia-Artikel wird dabei zwischen Meinung, Glauben, Wissen unterschieden, wobei zwischen Meinung und Glauben eine enge Beziehung bezieht. Was ich aber bemerkenswert fand, ist die Tatsache, dass der Begriff Fakten in dem Artikel gar nicht vorkommt (Stand 4/2020). Jetzt könnte man natürlich sagen, dass Fakten und Wissen das Gleiche wäre. Ich sehe aber da schon noch einen Unterschied. Wissen hat dabei deutlich mehr mit der persönlichen Verfügbarkeit desselben zu tun, während Fakten in sich selbst ruhen. Zum Thema Wissen und dessen Rolle hatte ich schon mehrere Artikel geschrieben , . Aber es soll in diesem Artikel ja um Meinungen (im Lean Management) gehen. Wenn es um Problemlösungen geht, gibt es mehrere „Stellen“, an denen Meinungen auftreten können. Einmal kann das bei der Ursachenanalyse der Fall sein. Hier kann es dann passieren, dass Aussage getätigt werden wie „ich bin der Meinung, dass es da und daran liegt (oder liegen könnte)“. Dabei handelt es sich dann nach den klassischen Regeln der „Kunst“ eben um eine sprichwörtlich ausgesprochene Meinung, die evtl. noch im Rahmen eines Ishikawa-Diagramms auftreten können, dann aber in der Folge keine Rolle im Sinne kausaler Ursache-Wirkungs-Untersuchungen spielen dürfen. Ein zweites Auftreten von Meinungen kann dann bei der Lösungsfindung sein. Auch dort sind es Formulierungen, die ebenfalls oft mit „ich bin der Meinung, dass ...“ beginnen. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann es sein, wenn man sich schon zu Beginn bzw. idealerweise vor der Lösungsfindung auf die Pugh-Concept-Selection-Methode geeinigt hat und dementsprechend schon zu Beginn, d.h. nach der Zieldefinition, die Kriterien und deren Gewichtung zur Bewertung der Lösungen festgelegt hat. So weit dürfte also alles klar sein im Sinn der Überschrift des Artikel und der damit verbundenen These, oder? Darüberhinaus könnte man also meinen (!), dass es nicht notwendig ist, sich weiter mit Meinungen zu beschäftigt. Da aber Meinungen trotzdem auftreten und die angedeuteten Folgen haben, lohnt es sich trotzdem, noch einen weiteren Blick auf Meinungen zu haben. Es gibt nämlich mindestens einen Fall, in Meinungen als solche erstmal als existent betrachtet werden und dann auf dieser Basis auch der Umgang mit ihnen gepflegt wird. Im Rahmen der Job Relations, also der Arbeitsbeziehungen aus dem Training Within Industry besteht das Postulat, dass Meinungen wie Fakten betrachtet werden sollten. Die Entwickler des Job Relations Training haben sich dabei jedoch nicht auf die Wertigkeit an sich, sondern haben dies explizit auf den Umgang damit bezogen. Im ersten Schritt zum Umgang mit Problemen im Sinne der Arbeitsbeziehungen geht es darum, die Fakten zu einer Situation zu sammeln. An dieser Stelle spielen objektive Fakten nach deren Ansicht die gleiche Rolle wie Meinungen der beteiligten Personen. Eine Ignoranz der Meinungen an dieser Stelle birgt die große Gefahr, dass auch die vertretenden Personen deshalb gering geschätzt werden. Dass das wiederum zu ganz eigenen Problemen führen kann, sollte in meinen Augen ganz außer Frage stehen. Mit größter Wahrscheinlichkeit lassen sich solche Situationen ausmachen und sie können auch nicht einfach wegdiskutiert werden. Das würde dann im Grund eine Form der Ignoranz ggü. der Meinungsfreiheit sein und mögliche Auswirkungen dürften dann auch nicht überraschen. Wenn man die Job Relations und Training Within Industry also als Wurzel des Lean Managements betrachtet (was in der historischen Betrachtung faktisch (!) außer Frage steht), ist die in der Überschrift des Artikels ausgedrückte These in der Form nicht haltbar. Vermutlich sind Sie aber nicht völlig überrascht, wenn ich jetzt „eingestehe“, dass mir vor Beginn des Artikels schon klar war. Ich möchte im Rahmen des Artikels an Sie appellieren, mit Meinungen grundsätzlich offen umzugehen, sie als solche grundsätzlich anzuerkennen und das auch entsprechend auszudrücken. In den Augen der vertretenden Personen (und nur das zählt) drücken Sie damit auch den Respekt den Menschen gegenüber aus und werden letztlich auch dem entsprechenden Lean Prinzip gerecht. Dass das trotzdem in vielen Fällen eine Herausforderung bleibt (auch für mich), steht dabei ebenso außer Frage, vor allem wenn es um Abweichungen von der eigenen Meinung geht.

Ok, ich geb's zu. Mit dem Titel und der Zweideutigkeit wollte ich etwas Aufmerksamkeit schaffen und den ein oder anderen Leser herlocken ;-) Natürlich spielt das Warum in vielen Fällen und auch im Lean Management immer eine wichtige Rolle. Aber das Warum steht nicht an erster Stelle, sondern im Zusammenhang mit dem Was und dem Wie eben erst letzter Stelle. Das schmälert dabei aber überhaupt nicht seine Wichtigkeit. Sehr deutlich kommt das beispielsweise auch in der Job Instruction Methodik aus dem Training Within Industry zum Ausdruck. Auch dort wird das Warum erst an dritter und letzter Stelle nach dem Schlüsselaspekt (dem Wie) zu einem wichtigen Schritts (dem Was) genannt. Letztlich würde dem Warum ja jeder Bezugspunkt fehlen, wenn es wirklich zuerst genannt würde. Sie glauben mir nicht? Machen wir doch mal die Probe aufs Exempel. In der Regel kann man ein Warum auch als Ursache oder Begründung betrachten. Aber wie soll man eine Ursache oder eine Begründung nennen, wenn man nicht zuvor die Sache an sich schon benannt hat. Eine Ursache oder Begründung an sich kann ja gar nicht existieren, wenn der Bezug zu einer Wirkung oder einem Ergebnis nicht schon vorher definiert wird. Nicht nur, dass es also faktisch nicht möglich ist, ohne Nennung des Bezugspunkts ein Warum zu nennen, würde auch viel von der Wirkung verpuffen, wenn danach noch etwas kommen würde. Mathematisch betrachtet, muss man sich aber auch klar machen, dass zu dieser These kein wirklicher Beweis geführt werden kann. Es handelt sich also vielmehr um eine axiomatische Aussage , die auf einem Zirkelschluss beruht. Nach diesen, ggf. philosophisch zu betrachtenden Aspekt, kann man sich jetzt natürlich auch die Frage stellen, was bringt mir das, was hab' ich davon? Und diese Frage an sich ist auch geeignet, die Einordnung des Warums als das Allerletzte wieder über den Haufen zu werfen. Denn dann kommt jetzt plötzlich doch noch etwas hinterher. Zwar vielleicht auf einer Meta-Ebene im Sinne einer Allgemeingültigkeit aber trotzdem hinterher. Wobei man wg. der Meta-Ebene die Frage schon wieder vorherstellen können, zumindest bevor man sich Gedanken über ein spezifisches Warum macht. Vermutlich sind die Entwickler der Job Instruction Methodik auch so vorgegangen. Auf jeden Fall lässt sich die Frage nach dem Sinn des Warums (und an letzter Stelle) auf einer anderen Dimension betrachtet. Diese „andere“ Dimension erfordert aber auch schon wieder den Bezug zu dem „einen“. Knoten im Hirn? Bei mir definitiv! Das Schöne an den Job Instructions ist aber auf jeden Fall, dass sie auch funktionieren, ohne dass man sich diesen Knoten holt und unnötige Gedanken macht (sofern man nicht versucht, drauflos zu verbessern, bloß weil die Methode schon über 75 Jahre alt ist). Im Grunde kann man sie hier etwas großmäulig fast mit der Schwerkraft vergleichen, die ja auch unabhängig davon funktioniert, ob man sie versteht oder dran glaubt. Wenn ich Sie jetzt noch nicht völlig abgeschreckt habe, können Sie sich hier weitere Informationen über Training Within Industry holen, auch über das Warum und den Nutzen dahinter (Achtung, da stecken auch Kaufmöglichkeiten drin ;-) https://www.geemco.de/twi/ https://www.geemco.de/twi-2/ http://www.geemco.de/twi/twi-details/

Auf den ersten und vermutlich auch zweiten Blick erscheint diese Aussage sicherlich verwirrend oder zumindest erklärungsbedürftig. Steht nicht Waste als Verschwendung auf einer ähnlichen Ebene? Mir geht es jetzt aber gar nicht darum, ob die Übersetzungen aus dem Japanischen hier wirklich angebracht sind und ob mit Muda nicht eigentlich etwas anderes gemein ist. Der Impuls zu diesem Artikel ist aus der Episode eines Podcasts entstanden, den ich regelmäßig höre . Dort vertritt der Autor bzw. Sprecher die Ansicht, dass „Rubbish“ (ein gewisses Synonym für Müll) der Schlüssel für herausragende Arbeit ist. Er bezieht sich dort im Schwerpunkt auf künstlerische Arbeit, die erst dieses Niveau erreichen kann, wenn im Sinne von Übung genügend „Müll“ geschaffen wurde. Diese Müll-gleichen Vorstufen zu den eigentlich Kunstwerken sind dabei als Übungsobjekte zu betrachten, auch um die Kunst entsprechend zu erlernen. In diesem Sinn lässt auch auch Brian Tracys Aussage verstehen „every master was once a disaster“ (zumindest bilde ich mir ein, diese Aussage das erste Mal von ihm gehört zu haben, finde aber auch Zuschreibungen an andere Personen). Genug der Vorrede, zurück zu Lean. Setzt man also den Prozess der (vermeintlichen) Müllerzeugung auf dem Weg zum vollendeten Kunstwerk gleich mit einem Lernprozess durch Fehler (der ja grundsätzlich alternativlos ist), dürfte auch der Bezug von Müll und Lean auf der Hand liegen. Auf jeden Fall ergibt sich daraus ein entspannter Umgang mit Fehler als Weiterentwicklungsmöglichkeiten, sowohl bzgl. des betreffenden Prozesses, in dem der Fehler auftritt, der beteiligten Organisation als auch den beteiligten Menschen. Es kann also nur bedeuten, dass die Abwesenheit von Fehlern als grundsätzliches Hindernis in der Prozessoptimierung und Weiterentwicklung zu betrachten ist. Dabei ist es jetzt auch egal, ob der Fehler im Regelbetrieb betrachtet wird und dort der Auslöser für Bestrebungen zur Verbesserung ist oder ob es Fehler sind, die bei der Verbesserung entstehen und dabei Lernprozesse aufzeigen. In diesem Kontext kommt dann den Führungskräften und der Unternehmensführung eine besondere Bedeutung zu. Sie vermitteln und leben zuerst einmal das Grundverständnis im Umgang mit Fehlern – auch eigenen – vor und bestimmen darüber hinaus in dieser Vorbildfunktion auch den Umgang ihrer untergeordneten Führungskräfte im Tagesgeschäft. Um diesen Umgang mit Fehlern transparent für alle Beteiligten zu gestalten, kann es nützlich sein, sich mittels Audits und (externen) Bewertungen einen sprichwörtlichen Spiegel vorzuhalten und das eigene Verhalten und die eigene Einstellung ggü. Fehlern zu erkennen und für andere offenzulegen. Ein weiterer Entwicklungsschritt im Umgang mit Fehlern einerseits positiven Einfluss zu nehmen und dies auch transparent zu visualisieren, sind die Layered Process Audits. Diese erlauben es, selbst eine aktive Rolle zu spielen, indem aufgetretene Fehler direkt als Handlungsimpulse zu Verbesserung und Behebung zu nutzen und gleichzeitig der Führungsrolle gerecht zu werden, wenn die Themen als Verpflichtung aufgegriffen werden, die nicht sofort gelöst werden können. In der Kaskade ist es dann wiederum auf der oberen Führungskräfte bis zur Geschäftsführung die Durchführung und Pflege der Layered Process Audits selbst so wahrzunehmen, dass diese im wahrsten Sinne des Wortes ihrem ebenen-übergreifenden Charakter gerecht werden. Ein positiver Seiteneffekt ist dabei auch, dass sich dadurch die Beziehung der oberen Führungsebenen mit den operativen Ebenen verbessert, selbst wenn im Tagesgeschäft kein direkter Bezug besteht.

Ok, bei dieser Fragestellung kann ich nicht ganz neutral und ohne eine persönliche Meinung antworten. Der Impuls zu diesem Artikel ist auch aus einem Audio-Beitrag von Conny Dethloff entstanden . Sein Beitrag ist gleichzeitig auch ein Teil meiner Argumentation, dass Lean auch in harten Zeiten eben kein Luxus ist. Und das Schöne darin ist, dass man der (nachvollziehbaren und in meinen Augen auch zutreffenden) These vom Selbsterhalt als Unternehmenszweck trotzdem gar nicht zustimmen muss. Egal, ob man jetzt als Unternehmenszweck den Selbsterhalt, den Kundennutzen (und dessen Steigerung) oder den Gewinn (und dessen Maximierung) betrachtet, Lean hat immer einen positiven Effekt auf jede Art dieses Unternehmenszwecks. Was dann letztlich wieder die These hinter der eher rhetorischen Frage in der Artikelüberschrift stützt. Schau'n wir uns doch mal die verschiedenen möglichen Zwecke an. Luxus beim Selbsterhalt? Da will ich jetzt mal gar nicht darauf eingehen, dass natürlich auch der Kundennutzen ein Faktor beim Selbsterhalt ist, quasi der Treibstoff, der den Motor des Selbsterhalts am Laufen hält. Wenn man mit Lean Methoden und Werkzeugen (bewusst darauf beschränkt) Verschwendungen reduziert und die Zeit zwischen Leistungsanforderung/Bestellung und Vergütung minimiert (aka Durchlaufzeit), dient das natürlich sofort auch dem Selbsterhalt, weil unnötige Kosten vermieden werden und besagte Vergütung für eine Leistung schneller auf dem Konto gutgeschrieben wird (fehlende Liquidität ist eine der großen Hürden beim Selbsterhalt, noch vor der Rentabilität). Im Grund ist es mit Lean ähnlich wie mit dem besten Zeitpunkt einen Baum zu pflanzen. Natürlich war der beste Zeitpunkt vor 25 Jahren. Wenn man es aber mal als gesetzt betrachtet, dass der Baum an sich sinnvoll ist, gut oder wie auch immer man das bezeichnen will, dass ist der verpasste Zeitpunkt vor 25 Jahren nie ein Grund, das nicht zum Zeitpunkt der Erkenntnis nachzuholen. Luxus beim Kundennutzen? Das Stichwort der Durchlaufzeit hatte ich beim Selbsterhalt schon genannt. Sie hat hat natürlich auch beim Kundennutzen, das heißt der Kundenorientierung eine zentrale Bedeutung. Wenn eine „Sache“ eine Bedeutung für den Kundennutzen darstellt, ist es dann in meinen Augen auch logisch, diesen Nutzen dann auch in möglichst minimaler Zeit zur Verfügung zu stellen. Damit eng verbunden ist auch der Aspekt der Termintreue, die je nach Blickwinkel sogar noch bedeutsamer ist als die reine Durchlaufzeit. Die Durchlaufzeit selbst ist auch der Nachweis, dass die Fokussierung auf den Kundennutzen keinen Widerspruch ggü. dem Selbsterhalt darstellt, sondern Hand in Hand geht. Auch der Aspekt der Reduzierung des Ressourcenverbrauchs als positivem Seiteneffekt von Lean & Co. stellt keinen Widerspruch zum Kundennutzen dar, sondern wirkt, wenn schon nicht offen, so doch versteckt in eine positive Richtung. Luxus bei der Gewinnmaximierung? Dass die Gewinnmaximierung als Unternehmenszweck immer nur eine Folge und kein Selbstzweck ist, habe ich hier nicht das erste Mal kundgetan. Aber selbst wenn man den Unternehmenszweck darauf reduzieren will, entsteht dadurch kein Widerspruch ggü. dem Einsatz von Lean & Co. Ich denke, das lässt sich sehr einfach aus den schon darstellten Effekten ableiten und braucht deshalb keinen weiteren separaten Nachweis. Was sich aus diesen Gedankengängen und den persönlichen Präferenzen ableiten lässt, ist der Schwerpunkt und/oder Einstiegspunkt, den man mit der eigenen Zweckdefinition verknüpfen kann und der dann kleinere oder größere Unterschiede in der Vorgehensweise im Lean-Kontext bestimmt. Diese Entscheidung muss jeder für sich selbst treffen, die genannten Gedankengängen können da „nur“ begleitend wirken. Wenn Sie für diese Entscheidung mich als Sparringspartner in Anspruch nehmen wollen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Auslöser für die Gedanken in diesem Artikel war sicherlich die aktuelle Situation (Corona für mögliche Spätleser in ein paar Jahren) und ein paar andere Impulse , u.a. auch eine kürzliche Podcast-Episode . Wo besteht jetzt der Bezug zu Lean & Co.? Im Grunde ist der Umgang mit und speziell die Vorbereitung auf (Unternehmens-)Krisen eine Sache, die im Lean Management enthalten sind. Vorbereitung auf Krisen Die Vorbereitung auf Krisen ist nichts anderes als Risikomanagement. Da fällt hoffentlich jedem, der schon mal was mit Lean & Co. (auch Six Sigma, Systems Engineering oder klassisches Projektmanagement) die FMEA (Fehler-Möglichkeit-Einfluss-Analyse ) ein. Mit Hilfe der FMEA lassen sich Risiken identifizieren, deren Folgen bewerten, Ursachen bestimmen und Auftretenswahrscheinlichkeiten einordnen. Davon abgeleitet werden dann Maßnahmen getroffen, zumindest Maßnahmenpläne vorbereitet. Ähnlich wie ich das schon für das A3 Management bzw. den PDCA-Zyklus dargestellt hatte , liegt auch bei der FMEA der große Vorteil in deren grundsätzlicher Einfachheit bei der strukturellen Durchführung (ohne inhaltliche Wenn-Dann-Vorgaben), was sie trotzdem oder gerade deshalb so geeignet macht, damit praktisch beliebig komplexe Szenarien zu erfassen und zu bewältigen. Ein weiteres wichtiges Element ist das Ishikawa- bzw. Ursache-Wirkungs-Diagramm. Hier wird aber abweichend von der normalen Anwendung nicht bei der Wirkung begonnen. Auf Basis der acht 'M' (Material, Maschine, Methode, Mensch, Management, Messung, Milieu, Money) lassen sich mögliche Auslöser (Ursachen) für Krisen (Wirkung) identifizieren, einordnen und verfeinern. In der Kombination mit der FMEA ergibt sich dadurch die Chance möglichst vielfältige Szenarien zu erfassen und zu bewerten. Speziell bei der Bewertung sollte man sich dabei immer bewusst sein, dass es ein Unterschied ist, anhand von Wahrscheinlichkeiten, Prioritäten und Auswirkungen über Maßnahmen nachzudenken und diese inhaltlich auszugestalten. Zentraler Aspekt dabei ist, diese (möglichen) Maßnahmen bewusst zu erfassen. Die Bewertung und davon abgeleitete Ausgestaltung ist dann ein Folgeschritt, der ebenfalls bewusst durchgeführt wird, aber aufgrund der Bewertung einzelne Elemente aus unterschiedlichen Gründen gezielt betont oder ausblendet. Zur Ausarbeitung der Maßnahmen kann wiederum das A3-Management eingesetzt werden. Weitere Stichworte der Vorbereitung sind Ressource-Management (CRM und der gezielt geübte Umgang mit Problemsituationen) . Umgang mit Krisen Der Umgang mit Krisen und das Verhalten darin funktioniert umso besser, desto besser das in Vorkrisenzeiten geübt wurde. Dazu gehören die schon angedeuteten Problemlösungskompetenzen und noch weiter abstrahiert auch der Wunsch, eine lernende und lernfähige Organisation zu schaffen und darin jeden menschliche Individuum einzubeziehen. Dabei handelt sich sich also um zentrale Werte und abgeleitete Prinzipien, die zwar in der Krise eine umso wichtigere Rolle spielen, aber grundsätzlich natürlich schon vorher identifiziert und gelebt werden müssen. Andernfalls sind sie die ersten Elemente, die im Krisenfall über Bord gehen bzw. aktiv über Bord geworfen werden. Ähnlich wie Geld verdirbt die Krise nicht den Charakter, sondern verstärkt die schon vorhandenen Ausprägungen bzw. bringt sie überdeutlich zum Ausdruck. Dieser Charakter kommt auch im Kommunikationsverhalten zum Vorschein. Die offene und transparente Kommunikation, bspw. im Rahmen des Shopfloor Managements ist dabei ein wichtiges Element. Im Krisenfall kann dies durch den Obeya-Ansatz noch verstärkt werden. Auch hier ist die vorbereitende Schaffung der notwendigen und geeigneten Strukturen eine wichtige Voraussetzung. Im Grund gilt auch hier das schon im Vorbereitungsabschnitt angedeutete und zentrale Element im Lean-Management. Der Kontext bestimmt das Verhalten und dieses die Ergebnisse. Die (vorbereitende) Gestaltung des Kontextes ist also auch im Umgang mit Krisen der zentrale Faktor. Und das ist dann auch der Punkt, an dem eine Krise nie eine Ausrede sein darf.

Über das Thema Routine sind schon viele Artikel geschrieben, nicht bloß von mir. Weil sie zumindest in meinen Augen ein ganz wichtiger Aspekt ist, nicht nur in Unternehmen, sondern auch im persönlichen Kontext, folgt hier noch ein weiterer. Ohne dass ich darüber all zu viel vertiefte Kenntnis habe, kann ich mir zumindest vorstellen, dass auch menschliche (und tierische) Triebe eine Form von Routine darstellen. Auf jeden Fall handelt es sich dabei um eine Form von unbewussten oder unterbewussten Handlungen, die einen großen Teil unseres Verhaltens steuern. Man kann jetzt darüber streiten, ob man diesen Aspekt positiv oder negativ bewerten soll und abhängig davon auch, ob es angebracht oder notwendig ist, mehr Bewusstsein in die Routine zu bringen. In vielen Fällen wird es so sein, dass dadurch sowohl Vorteile als auch Nachteile entstehen. Wenn es sich um eher hinderliche Routinen handelt, dürfte mehr Bewusstsein auch eher ein Vorteil sein, weil dieses Bewusstsein die Grundlage jeder gezielten Veränderung ist, die dann hoffentlich Verbesserungen bringt bzw. auf jeden Fall die Grundlage dafür ist. Zumindest bei der Bewertung des „routinierten“ Verhaltens kann es ohne Bewusstsein nicht gehen. Wenn man gleichzeitig akzeptiert, dass Routine auch eine Form eines biologisch-ökonomischen Prinzips darstellt (weil „routiniertes“ Verhalten weniger Energie benötigt, gewinnt die Routine erstmal grundsätzlich weitere positive Bedeutung. Gleichzeitig ist die Routine aber natürlich auch ein Hemmschuh, wenn es um Veränderungen auf dem Weg zu Verbesserungen geht. Dabei sollte man sich aber immer auch bewusstmachen, dass auch hinter (vermeintlich) negativem Verhalten eine positive Absicht steckt (NLP-Vorannahme ), auch wenn dies oft vom Standpunkt abhängt und selbst in den Augen der sich verhaltenden Person gar nicht so bewertet wird. In weiterer Einflussfaktor ist der Kontext, in dem eine Routine gezeigt wird bzw. in dem sie entstanden . In vielen Fällen ist es deutlich einfacher eine Routine und damit ein Verhalten zu verändern, wenn gezielt der Kontext verändert wird, statt direkt an der Routine oder dem resultierenden Verhalten zu arbeiten. Auf jeden Fall ist es auch hier wieder wichtig, dass man sich des Bewusstseins bedient. Auch beim Kontext (wie beim Verhalten und der Kommunikation) ist es so, dass er immer existent ist, so wie man sich nicht nicht verhalten oder nicht nicht kommunizieren kann. Die entscheidende Frage ist ebenfalls, ob der Kontext das gewünschte Verhalten provoziert und der Kontext so stabil ist, dass sich eine Routine entwickeln kann, die dann wiederum abstrakt und neutral bewertet eine positive Wirkung hat. Positiv meint hier in vielen Fällen überleben-sichernd oder zumindest fördert (was wieder eine Wechselwirkung mit dem Zweck hat . Im Sinn der Lean-Verschwendungsarten, speziell des Over-Processing, geht es bei der Routine darum, mit möglichst wenig Aufwand (allgemeinem Energieeinsatz) ein gewünschtes Ergebnis zu produzieren. Diesen Hintergedanken hatte ich mit der Überschrift des Artikel. Auf jeden Fall sollte man sich auch von den vermeintlichen Hindernissen lösen, die der Routine landläufig zugeschrieben werden, bspw. dem Kreativitätshindernis, das scheinbar Verbesserungen entgegenwirkt. In meinen Augen kann Routine aber auch dabei positive Effekte haben, wenn es gelingt einen Kontext zu schaffen, in dem Kreativität angeregt und andere Hürden abgebaut werden (bspw. psychologische Unsicherheit). Der Umgang mit diesen Wechselwirkungen und das Wissen darüber ist meinen Augen auch ein wichtiges Element der Führungsarbeit zur Gestaltung eines förderlichen Kontextes für die Einführung und den Gedeih von Lean Management. Wenn Sie für die Gestaltung des Lean-Kontextes in Ihrem Verantwortungsbereich einen Sparringspartner suchen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

In Zeiten zahlloser Messenger scheinen Sprachnachrichten immer mehr zuzunehmen. Gleichzeitig verknüpfen sie (scheinbar) das gute alte Telefon mit moderneren Formen der Kommunikation. Auch wenn die Asynchronität der Kommunikation ein nicht zu unterschätzender Vorteil ist, sind Sprachnachrichten in meinen Augen alles andere als lean. Damit meine ich jetzt nicht, dass die Kommunikation an sich im herkömmlichen Sinn möglichst schlank d.h. knapp sein sollte. Mir geht es dabei um andere Aspekte. Sprachnachrichten mögen zwar aus der Perspektive des Sendern recht angenehm sein, weil man in der Regel schneller sprechen als schreiben kann. Das trifft insbesondere auf Smartphones und Tablets zu. Aber auch mit gewöhnlichen Desktops und Laptops hat man schneller etwas gesprochen als geschrieben. Ganz anders stellt sich aber die Situation dar, wenn man sich in die Position des Empfängers versetzt und diesen als sprichwörtlichen Kunden betrachtet. Da dreht sich die Situation nämlich völlig um, weil Lesen in Regel nämlich umgekehrt schneller geht als Hören. Das heißt der Vorteil der Zeitersparnis realisiert sich nur beim Sender (=Lieferant), lässt aber die Bedürfnisse des Empfängers (=Kunde) ziemlich außer acht. Natürlich gilt das möglicherweise auch für einen geschriebenen Text und dementsprechend muss ich mich selbst an meinen eigenen Ansprüchen messen. Trotzdem nehme ich für mich in Anspruch, mir grundsätzlich mehr Gedanken über die Bedürfnisse meine Leserschaft zu machen, als der durchschnittliche Absender von Sprachnachrichten. Außerdem muss man in meinen Augen noch etwas genauer hinschauen, wenn es um die gesamte Zeit geht, die eine Nachricht benötigt. Dazu ist es notwendig, wieder auf die Senderseite zu schauen. Die gesprochene Nachricht verliert nämlich dann ihren (vermeintlichen) Wert auch auf der Senderseite, wenn man nicht nur kurz etwas „raushauen“ will, sondern vor dem Versand der Nachricht den Inhalt nochmals überprüfen. Dann tappt man nämlich in die gleiche Falle des größeren Zeitaufwands sich das Gesprochene nochmals anzuhören. Aus genau diesem Grund unterbleibt das dann sehr wahrscheinlich. Damit hat die gesprochene Nachricht beim Empfänger also nicht nur einen höheren Aufwand, gleichzeitig sinkt ihr inhaltlicher Wert auch noch. In meiner Erfahrung aus hunderten von Blog-Artikeln entsteht bei Schreiben nämlich der Effekt, dass gerade durch das langsame Schreiben, der zugrundeliegende vielfach schnellere Denkprozess, automatisch die Qualität der Nachricht weiter steigert, weil man schon beim Schreiben in der Lage ist, den Inhalt zu überdenken. Auch hier gilt die NLP-Vorannahme, dass sich der Wert der Kommunikation in der Reaktion des Gegenübers ausdrückt. Das setzt aber voraus, dass man sich über die gewünschte Reaktion des Empfängers auch Gedanken gemacht hat (=Kundenorientierung). Bei bloßen Sprechen ist diese Möglichkeit in meiner Erfahrung deutlich kleiner und fällt oft in die Kategorie „woher soll ich wissen, was ich meine, bevor ich höre, was ich sage“. Was aber eben in der Regel unterbleibt, weil man sich die eigene Sprachnachricht selten vor dem Versand nochmals bewusst anhört. Weil es zeitlich zu aufwändig wäre, was unterm Strich wieder keine Kundenorientierung ist, weil es mir der Empfänger im Prinzip nichts Wert ist. Natürlich setze ich nicht voraus, dass sich jemand vor dem Senden einer Sprachnachricht diese Gedanken macht (was aber wiederum in meinen Augen die fehlende Kundenorientierung verstärkt und deshalb umso mehr nicht lean ist). Einige Gedanken sind auch mir erst beim Schreiben dieses Artikels bewusst geworden. Jetzt will ich den Leser aber nicht mit diesen Spitzfindigkeiten alleine zurücklassen, sondern habe mir zwischendrin auch Gedanken gemacht, wie man dem Dilemma entkommen kann. Die Lösung ist dabei das Diktieren und folgende Spracherkennung einer Nachricht. Hier vereinigen sich die Vorteile aus beiden Welten und kommen zeitlich sowohl dem Sender als dem Empfänger zu gute. PS: Jetzt mag sich der ein oder andere fragen, wie es denn mit Anrufbeantwortern ist. Da ist die Sprachnachricht in meinen Augen in Ordnung, weil der Empfänger durch die Schaltung des Anrufbeantworters diese explizit wünscht (bzw. zumindest nicht durch die bloße Schaltung einer Ansage verhindert hat). Deshalb habe ich da auch keine Hemmung auch mal eine längere Nachricht aufzusprechen.

Der/die ein/e oder andere Leser/in wird jetzt vielleicht gedanklich abwinken oder laut stöhnen, weil ich das Thema Standards schon wieder bemühe [1-5]. In meinen Augen gibt es aber im Lean Management, und im Grund unabhängig davon in jeder vernünftigen Betriebsführung, kaum etwas so wichtiges wie Standards. Und den etwas abgewandelten Titel dieses Artikels mit dem normalen Bezug zur Gesundheit habe ich nicht umsonst gewählt. Standards werden wie die Gesundheit vor allem und erst dann wahrgenommen, wenn sie fehlen. Und der Übergang ist oft ähnlich schleichend. Erschwerend kommt das noch dazu, dass ihr Fehlen oft zuerst von den Kunden wahrgenommen werden. Oft aber auch hier nicht im direkten Bewusstsein der fehlenden Standards, sondern in den Folgen. Folgen bei fehlender Termintreue, Folgen bei langen Lieferzeiten, Folgen bei schlechter Qualität. Dass diese Folgen keinen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben, dürfte keiner weiteren Erörterung benötigen. Die Folgen der Kundenunfriedenheit für die Unternehmen sind oft ähnlich indirekt, d.h. Kunden kommunizieren nicht direkt, dass sie aufgrund fehlender Standards unzufrieden sind, sondern sie stimmen einfach mit den Füßen ab und gehen zu Wettbewerbern. Das gilt dann auch für die internen Folgen im Unternehmen. In der Regel ergeben sich höhere Kosten, um die genannten Defizite zu kompensieren (was im Grund aber schon voraussetzt, dass die notwendige Erkenntnis vorhanden ist. Viel zu oft sind aber die klassisch versteckten Probleme unter der Wasseroberfläche, die man grad noch erkennt, wenn man auf der Spitze des Eisbergs steht. Die fehlenden Standards befinden sich in der bewussten Wahrnehmung meist aber am untersten Ende des Eisbergs. Warum sind Standards jetzt so wichtig? Sie schaffen Sicherheit (Safety) An oberster Stelle der Warums steht die Sicherheit, die sich daraus, speziell aus den Arbeitsstandards ergibt. Dies kommt bspw. auch in den Arbeitsaufschlüsselungen der Job Instructions aus dem Training Within Industry zum Ausdruck. Dort ist die Sicherheit als Warum eines Schlüsselaspekts der wichtigste Punkt. Innerhalb des TWI geht der Sicherheitsaspekt sogar so weit, dass es neben den klassischen Job Trainings (Instruction, Relations, Methods) das Job Safety Training gibt. Standards sind Referenzpunkte Aus den Referenz- bzw. Bezugspunkten, die durch Standards gebildet werden, leiten sich zahlreiche andere Aspekte ab, die ohne diese Fixpunkte gar nicht möglich wären. Das beginnt mit der Qualitätssicherung, die schlicht nicht funktionieren würde, gäbe es die Bezugspunkte durch Standards nicht. Ohne sie könnte man schließlich nie sagen, ob eine entsprechende Anforderung eingehalten wird. Wenn also der Zustand standardisiert ist, liegt es auch nahe den Weg dorthin und die Einhaltung zu standardisieren. Elemente der Standardisierung sind auch klar in den Layered Process Audits erkennbar. Letztlich wären in keinem Kontext Checklisten-basierte Audits denkbar, wenn die Checkpunkte nicht die Rolle von Standards hätten. Standards bilden in doppelter Weise auch die Basis von Zielen und der Ausrichtung daran. Da sind einerseits sie Ausgangspunkt der Veränderung aber auch als Endpunkt in dem Sinn, dass die Stabilität von Standards angestrebt wird. Im engen Zusammenhang stehen die Standards als Ausgangspunkt zur Verbesserung. Wenn diese stabilen Punkte nicht existieren würde, könnte man bei keiner Veränderung wirklich sagen, ob es sich um eine echte Verbesserung handelt, oder nicht stattdessen nur um zufällige Effekte, die keine bleibende Wirkung haben. Diese stabilen Bezugspunkte sind auch notwendig, wenn es um die Verbesserung von Prozessen geht, ebenso wie die Weiterentwicklung der Menschen, die darin tätig sind oder sich die Verbesserung an sich auf die Fahne geschrieben haben. Bei der Weiterentwicklung kommen dann wieder die schon erwähnten Job Trainings ins Spiel. Dort wirken Standards gleich auf zwei Ebenen. Einerseits ist das die standardisierte Vorgehensweise zur Unterweisung, zu Schaffung guter Arbeitsbeziehungen und zur Verbesserung der Arbeitsprozesse. Andrerseits kommen sie auch auf einer Meta-Ebene zum Einsatz, wenn es darum geht, genau diese Vorgehensweise zu vermitteln. Hier geht die Standardisierung weit über normale Lehrpläne hinaus. Standards als Bezugspunkte sind auch bei der Problemlösung ein zentraler Aspekt. Das beginnt schon bei der Problemdefinition, die oft unausgesprochen durch die Abweichung von einem Soll (Zustand oder Prozess) den Standard desselben voraussetzt. Dazu gehört dann immer auch die Frage, ob es für eine Problemsituation überhaupt einen definierten Standard gibt. Damit eng verwandt, ist dann die Frage, ob der Standard befolgt wird und ob er noch angemessen ist. Im Abschluss des PDCA-Zyklus wird die Act-Phase die notwendige Standardisierung der Verbesserung sichergestellt. Damit wird durch den neuen Standard die viel zitierte Nachhaltigkeit gewährleistet. Auf der methodischen Ebene sind Standards auch in den 5S ein entscheidendes Element. Das gilt dabei nicht nur für jedes einzelne S, sondern auch im Zusammenspiel und der grundsätzlichen Vorgehensweise beim Einsatz von 5S. Sie bringen Verlässlichkeit Bei diesem Warum habe ich vor allem Standards in der Führungsarbeit und begleitenden Führungskultur im Kopf. Dabei geht es definitiv nicht darum, dass alle Menschen über einen Kamm geschert werden, sondern, dass das Verhalten der Führungskräfte ggü. ihren Mitarbeitern (und der eigenen Führungskraft) berechenbar ist. Es geht mir also weniger darum, eine inhaltliche Bewertung der Führungsarbeit in gut oder schlecht vorzunehmen, sondern auch hier eine Form von Struktur und Wiederholbarkeit zu erreichen. Das Grundprinzip der Job Relations „Menschen verdienen es, als Individuen behandelt zu werden“ bezieht sich dabei nur auf die inhaltliche Ebene und ist deshalb auch kein Widerspruch zur Forderung nach Standards. Standards sind hier bspw. ein geregelter Tagesablauf mit Stichworten wie Shopfloor Management, Gemba (Ort des Geschehens), Genchi Genbutsu (geh hin und sieh), Layered Process Audits. Standards sind Basisanforderungen Und mit Basisanforderungen gibt es besondere Herausforderungen, wie das im Kano-Modell schön zum Ausdruck kommt. Wenn Sie in Ihrem Verantwortungsbereich noch Herausforderungen haben, dass alle Beteiligten den erforderlichen Standards die notwendige Bedeutung beimessen oder Standards grundsätzlich noch nicht angemessen definiert und berücksichtigt werden, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an. Wir können dann in einem unverbindlichen Austausch klären, wie ich Sie im Kontext von Standards unterstützen kann.

Zugegeben, dieser Artikel über Batch-Betrieb lässt möglicherweise etwas Neutralität vermissen, manchmal muss sich aber auch ein Prozessoptimierer den Zorn von der Seele schreiben. Wir schreiben das Jahr 2020. Das Jahr des Ausbruchs. Das Jahr des flächendeckenden Ausbruchs. Das Jahr des weltumspannenden Ausbruchs. Das Jahr des Ausbruchs des steinzeitlichen Verhaltens. Nein, ich rede nicht von Corona! Ich rede vom Rückfall in die Steinzeit, zumindest was den Batch-Betrieb angeht. Anders kann ich mir es nicht erklären, dass eine Fluggesellschaft bei der Änderung ihres Flugplans nicht vom einzelnen Passagier ausgeht und dessen Bedürfnisse berücksichtigt. Insbesondere wenn es nicht um den typischen Geschäftsreisenden handelt, der schon auch mal nur einen einzelnen Flug bucht (ohne Rückflug), sondern um Urlaubsreisende, die in der Regel auch Rückflüge brauchen. In der ersten Annullierungsnachricht ist dann auch nur der Hinflug betroffen. Stattdessen werden die Flüge in Batches storniert, vermutlich ausgehend von den Startflughäfen. Natürlich wird dann auch irgendwann der Rückflug annulliert, wenn der ganze Monat betroffen ist und Hin- und Rückflug im selben Monat liegen. Über Sinn und Unsinn einen ganzen Sommermonat ausfallen zu lassen, will ich mal den Mantel des Schweigens hüllen, ebenso wie über den Rückflug im Folgemonat. Über etwaige Korrelationen mit kurz davor beschlossenen staatlichen Hilfen für die Luftverkehrsbranche kann sich jede*r eine eigene Meinung bilden. Während sich „normaler“ Batch-Betrieb in der Fertigung in der Regel in längeren Durchlaufzeit ausdrückt und dieser mit geeignetem internen Aufwand (bspw. größere Fertigwarenlager) vor den Kunden verbergen lässt, schlägt die oben beschriebene Vorgehensweise direkt auf den Kunden durch. In meinen Augen ist das eine Ignoranz, die sich kaum noch überbieten lässt. Was wäre also eine bessere Vorgehensweise gewesen? Der wichtigste Punkt wäre in meinen Augen im Verständnis für den Unterschied zwischen Fluss-Effizienz und Ressourcen-Effizienz gelegen, wie das Modig und Åhlström sehr schön in ihrem Buch „Das ist Lean“ beschreiben . Aus diesem Verständnis hätte sich dann prinzipiell der „Rest“ automatisch ergeben. Dann hätte man einfach die aktuelle Passagierliste für den betreffenden Monat und die entsprechenden Startflughäfen genommen, nachgesehen, ob auch der Rückflug im entsprechenden Monat gelegen wäre (ein Rückflug im Folgemonat wäre natürlich trotzdem relevant) und hätte sich Passagier für Passagier vorgearbeitet. Natürlich hätte auch bei dieser Vorgehensweise niemand Hurra geschrieben, aber es wäre doch ein gewisses Mindestmaß an Kundenorientierung zum Ausdruck gekommen. Sicherlich könnte man jetzt einwenden, dass diese Vorgehensweise aufwändiger gewesen wäre und es ja dringend war (damit die 14-Tagesfrist vor der Annullierung nicht wirksam geworden wäre, die dann sogar Entschädigungsansprüche verursacht hätte; ein Schelm, wer dabei Schlechtes denkt). Aber auch da entgegne ich dann mit fehlender Kundenorientierung und dem Vorwurf eines grundsätzlich besch....eidenen Geschäftsgebarens. Nicht nur in diesem Moment, sondern eben grundsätzlich, weil die fehlende Vorbereitung für solche Fälle sich als strategische Versäumnisse der Geschäftsführung darstellen. Da helfen dann auch blumige Versprechen nichts, dass kein Passagier irgendwo auf der Welt zurückgelassen wird und es natürlich eine Rückholgarantie gibt. Auch an diesem Beispiel sollte deutlich werden, dass Lean zwar im Kleinen vor Ort gelebt und umgesetzt wird, gleichzeitig aber die strategische Unterstützung in der Geschäftsführung und im Management ein ebenso entscheidender Erfolgsfaktor ist und dort vorgelebt werden muss. Nicht zuletzt damit daraus ein entsprechendes Verhalten auf allen Ebenen abgeleitet und die Grundeinstellung „Customer first“ im Großen wie im Kleinen gelebt wird.

Auch diese Überschrift mag erstmal paradox klingen, für Lean-Insider aber (hoffentlich) nicht verwunderlich. Auf jeden Fall kann man die Aussage so nicht alleine stehen lassen, sondern muss noch ein paar weitere Randbedingungen betrachten bzw. beachten, dass man der Aussage zustimmen kann. Entscheidend ist dabei die Bewertung des Fehlerbegriffs also die grundsätzliche Einordnung des Wesens eines Fehlers. Fehler eingestehen Selbst wenn dieser Punkt ebenfalls paradox klingt. Aber ein Fehler muss erstmal als solcher eingestanden werden. Das heißt, man darf ihn nicht kleinreden, bagatellisieren oder sich die Situation insgesamt sonst irgendwie schönreden. Nur wenn man sich den Fehler eingesteht, lassen sich daraus weitere Aktivitäten ableiten. Es kann auch keine Bewertung geben, wenn er nicht in seiner Präsenz angenommen wird. Welche Bewertung und Folgeaktivitäten dann ergriffen werden, hängt ganz entscheidend davon ab, dass der Fehler an sich überhaupt so wahrgenommen und eingeordnet wird. Das mag sich jetzt erstmal trivial anhören, kann aber schon gravierende Folgen haben (wenn unreflektiert überhaupt keine Reaktion erfolgt). An dieser Stelle beginnt schon ein Teil der Führungsverantwortung, wenn es darum geht, bei anderen Beteiligten das notwendige Erstbewusstsein zu schaffen. Dies ist natürlich nur möglich, wenn das eigene Bewusstsein dafür vorhanden ist. Dazu kann auch gehören, sich selbst das notwendige Wissen über eine Situation zu verschaffen. Das gilt dann auch für die Zusammenhänge, bspw. die Folgen eines Fehlers inkl. der Bewertung der Folgen (auch im Sinne von Problemverständnis) und die Ursachen eines Fehlers im Sinne eines Verhaltens oder einer Eigenschaft (in der Abgrenzung zum bloßen Zufall). Fehler als Lernchance erkennen Sehr eng verwandt mit dem vorigen ist auch dieser zweite Punkt, in dem dann schon mehr Bewertung auf einer eher abstrakten Ebene einhergeht. Während es im letzten Punkt stärker um den Einzelfall geht, ist die Einordnung als Lernchance eher grundsätzlicher Natur und losgelöst von der spezifischen Situation. Einerseits wird es dadurch einfacher, andererseits sollte man sich trotzdem bewusst sein, dass gerade die Einzelfallbewertung immer wieder eine Herausforderung sein kann, unabhängig davon, wie das Grundverständnis aussieht. Auch hier spielt die Führungsverantwortung wieder eine Rolle. In meinen Augen sogar eine wichtigere, gerade weil es um die Abstrahierung des Einzelfalls geht. Weiterer Umgang mit Fehlern Erst wenn die ersten beiden Punkte komplett abgeschlossen sind, kann bewusst und gezielt über den dritten Punkt nachgedacht werden. Hier handelt es sich dann um eine Mischung aus allgemeinem Umgang mit dem Fehler und gleichzeitig konkreter Lösung der Fehler- und damit Problemsituation. Speziell der allgemeine Umgang sollte ausdrücken, dass ein Fehler immer eine Lernchance ist. Zu lernen wie die konkrete Fehlerbeseitigung aussieht, aber auch zu lernen, wie der allgemeine Lernprozess gestaltet werden kann und welchen Gesetzmäßigkeiten der Lernprozess gehorcht und eben, dass sich daraus eine Lernchance ableitet. Im Rahmen der Führungsverantwortung gehört dann auch dazu, dass die Unbequemheit des Lernprozesses also solche akzeptiert wird, sowohl in der Ableitung der allgemeinen Lernchance im Zusammenhang mit dem Fehler als auch in der konkreten Lernsituation. Dies gilt speziell dann auch für die Fälle, dass innerhalb der Fehlerbeseitigung durch den Erkenntniszuwachs weitere Fehler auftreten können und sogar notwendig sind, was wiederum die Unbequemheit weiter steigern kann und muss. Auch wenn es vielleicht nicht so offensichtlich ist, sind diese Überlegungen ein zentrales Element der Layered Process Audits und spielen dabei auch eine wichtige Rolle im Selbstverständnis der Führungskräfte und in der Unterstützung ihrer Mitarbeiter in der fehlerfreien Arbeit in den Prozessen.

... wenn man ein paar einfache Dinge berücksichtigt. Einerseits hat vermutlich schon der/die ein/e oder andere die Erfahrung gemacht, dass Lean eine ziemlich komplizierte oder sogar ziemlich komplexe Sache sein kann, die auch definitiv nicht immer funktioniert. Daraus dürfte sich dann auch die Frage ableiten, was denn diese einfachen Dinge sind, die zu berücksichtigen sind. Dass es in der Regel aber die einfachen Dinge sind, die bei komplexen Szenarien hilfreich sind, hatte ich schon früher in dem ein oder anderen Artikel diskutiert. Gleichzeitig sollte man auch nicht dem Trugschluss unterliegen, dass sich durch diese einfache Dinge alle Probleme mit der Komplexität in Luft auflösen. Die einfachen Dinge haben in meinen Augen aber immer den Vorteil, dass sie selbst nicht noch zusätzliches Öl ins Feuer der Komplexität gießen. Manchmal kann es auch dazu führen, dass diese einfachen Dinge gerade aufgrund ihrer Einfachheit bzgl. ihrer Wirksamkeit in Frage gestellt werden. Dazu gehört dann oft auch, dass ihnen kein kausaler Zusammenhang bzgl. der Lösung einer komplexen Situation zugeschrieben werden dann. Gleichzeitig sollte man sich aber immer bewusst sein, dass es genau die komplexe Situation und ihre Natur ist, die im Grunde eine einfache kausale Lösung verhindert bzw. verbietet. „Einfach“ die betroffenen Mitarbeiter einbeziehen Dazu gehört dann auch, dass Lösungen bzw. auch zuvor das Problemverständnis mit den betroffenen Mitarbeitern erarbeitet und ihnen nicht von außen übergestülpt werden. Findet das statt, sind typischerweise zwei Effekte sehr häufig die Folge. Manchmal stehen diese beiden Effekte dabei in wechselseitig kausalem Zusammenhang (mehr oder weniger offensichtlich), manchmal treten sie auch einzeln oder ohne Zusammenhang auf. Erstens kann es passieren, dass die Lösungen nicht zum betreffenden Problem passen, weil eben genau das Problem durch die mögliche Ferne der lösungsstiftenden Personen von eben diesem schon gar nicht richtig durchdrungen wurde. Zweitens haben aus diesem Grund die Lösungen keinen Bestand oder die Fremdlösung schafft an sich deshalb schon Widerstand gegen sie, weil sie von außen kommt. Ohne Einbeziehung der Mitarbeiter kommt es auch zu dem, was sehr oft und deshalb aus gutem Grund die achte Verschwendungsart genannt wird: Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial. Es sind die Menschen vor Ort, die Probleme typischerweise viel direkter und akuter Probleme wahrnehmen. Und in der Folge dann auch viel bessere Lösungen erarbeiten können, die sich auch viel schneller auf die praktische Einsetzbarkeit überprüfen lassen. Geeignete KPI, um den Prozess zu lenken Auch hier ist der Hintergrund oft, dass die Kennzahlen gar nicht auf den Prozess zugeschnitten sind. Deshalb bieten sie den Menschen in dem Prozess keine Hilfe und Handlungsanleitung, um die Leistung im Prozess zu steigern und das Prozessergebnis positiv zu beeinflussen. In vielen Fällen ist es dabei auch so, dass die Kennzahlen für einen Prozess von außen kommen. Das führt dann dazu, dass der Prozess und die Aktivitäten der handelnden Person im Prozess auf die Kennzahlen gar keinen Einfluss haben. Das heißt, die handelnden Personen kennen diesen Einfluss nicht und können dementsprechend auch keine Wirkung erzielen. Im Extremfall spiegeln die Kennzahlen nur das im Grunde so oder so schon bekannte (und nicht mehr änderbar) Ergebnis wider, bieten aber keinen Anhaltspunkt, wie dieses Ergebnis schon bei der Entstehen im Prozess beeinflusst werden kann. Deshalb ist es auch hier entscheidend, im Dialog mit den Person vor Ort Verständnis für den Wertstrom zu entwickeln und daraus Kennzahlen abzuleiten, die diese Anforderungen erfüllen und damit echte Indikatoren für die Prozessleistung darstellen. Dabei will ich gar nicht bestreiten, dass der Teufel dann durchaus im Detail steckt. Trotzdem ist die Vorgehensweise an sich sehr einfach. PS: Beim Zitat war ich hin- und hergerissen zwischen dem obigen von Moltke und dem von Seneca: „Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.“

Sicherheit steht bei Lean Kennzahlen an erster Stelle (SQDCM = Safety – Quality – Cost – Delivery – Morale / Sicherheit – Qualität – Liefertreue – Moral). Typischerweise ist damit die körperliche Sicherheit mit dem Bezug zu Leib und Leben gemeint. Diese Form der Sicherheit ist auch bei den Arbeitsaufschlüsselungen der Job Instructions auf dem TWI (Training Within Industry) ein bzw. das erste Warum eines Schlüsselaspekts der wichtigen Schritte in einer Arbeitsfolge. So weit also erstmal diese Grundlage. Mir geht es in diesem Artikel allerdings um eine andere Form der Sicherheit, die für erfolgreiches Lean Management, speziell des Aspekts der Kontinuierlichen Verbesserung ebenfalls eine zentrale Rolle spielt. Es handelt sich dabei sowohl um ein Ziel als auch um einen Zustand. Es handelt sich dabei um die psychologische Sicherheit. Ohne diese Form gilt es in der Regel nicht, Mitarbeiter auf allen Ebenen in den Verbesserungsprozess einzubeziehen. Die psychologische Sicherheit bedeutet, dass Mitarbeiter ihre Ideen mitteilen können, ohne dass sie negative Folgen befürchten müssen. Diese negativen Folgen sind grundsätzlich immer eine persönliche und subjektive Einschätzung jeder einzelnen betreffenden Person. Das beginnt unter Umständen schon mit der (kritischen) Diskussion von geäußerten Vorschlägen, ebenso wie für den Umgang mit eigenen Kommentaren zu Vorschlägen anderer. Am anderer Ende der Skala können dann arbeitsrechtliche Folgen liegen. Die psychologische Sicherheit spielt nicht nur bei Verbesserungsvorschlägen und der Diskussion und Weiterentwicklung eine Rolle, sondern ist auch relevant, wenn es um die Offenlegung von Fehlern geht, die immer auch die Chance sind, notwendige Verbesserung im Prozess anzustoßen. Wichtig bei diesen Aspekten des Umgangs ist weniger die objektive Einordnung als vielmehr die Einschätzung und Erwartung jeder einzelnen Person. Dabei zählt dann beispielsweise nicht die Einschätzung der entsprechenden Führungskraft, die vielleicht glaubt „wir können doch über alles reden“, deren Verhalten (in den Augen der anderen Beteiligten) jedoch genau das Gegenteil ausdrückt und eben vermuten lässt. Bloße Lippenbekenntnisse, denen nicht die entsprechenden Taten folgen, haben in der Regel eher einen gegenteiligen Effekt. Ein zentraler Aspekt bei der psychologischen Sicherheit ist der Aufbau von Vertrauen. Typischerweise ist der Aufbau ein eher langwieriger Prozess, während einmal aufgebautes Vertrauen durch kleinste Aussagen oder Handlungen dauerhaften Schaden erleiden kann und nur schwer zurückgewonnen werden kann. Auch hier liegt die entscheidende Bewertung bei der Person, die das Vertrauen schenkt und nicht bei der Personen, die Vertrauen erhalten will. Deshalb sind hier ganz klar die Führungskräfte auf mehreren Ebenen gefordert. Als erstes müssen sie überhaupt die Problematik erkennen (wenn ich mal voraussetze, dass der generelle Wert der Mitarbeiterbeteiligung am Verbesserungsprozess an sich nicht mehr in Frage steht). Dann sollten sie diese Problematik aktiv adressieren, indem sie die das eigene Verhalten reflektieren, ebenso wie das der Mitarbeiter. Falls sie dabei den Eindruck haben, dass die Mitwirkung noch ausbaufähig ist, sollten sie die Gründe dafür hinterfragen. Bereits hier kann die Einbeziehung der Mitarbeiter beginnen. Gleichzeitig muss aber auch schon bei dieser Fragestellung hinterfragt werden, ob die Antworten darauf nicht schon dem Problem der fehlenden psychologischen Sicherheit unterliegen. Wenn Führungskräfte zu dem Schluss kommen, dass die psychologische Sicherheit ausbaufähig ist, sollten die Gründe dafür hinterfragt werden. Auch das ist mit Einbeziehung der Beteiligten möglich. Dabei muss jedoch auch bedacht werden, dass nicht nur Führungskräfte als Bedrohung für die psychologische Sicherheit wahrgenommen werden können, sondern auch Kollegen. Wenn die eigene Beteiligung ausgeschlossen werden kann, ist es möglich, dass im direkten Dialog anzusprechen, obwohl auch in dieser Situation möglicherweise keine offenen Antworten gegeben werden, um andere nicht anzuschwärzen. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann eine anonyme Mitarbeiterbefragung sein. Wenn Sie an dieser Stelle den Aspekt der psychologischen Sicherheit in Ihrem Verantwortungsbereich durch die Augen eines unabhängigen Dritten betrachten wollen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

„Gras wächst nicht schneller, wenn man dran zieht.“ Den Spruch haben Sie sicher schon mal gehört oder gelesen. Davon etwas abgewandelt, hab' ich noch einen weiteren: „Es macht auch keinen Sinn, den Acker umzupflügen und neu einzusäen, nur weil die Saat nicht wie gewünscht aufgeht.“ Trotzdem begegnen mir im Kontext der Prozessoptimierung immer wieder mal Verhaltensweisen (in Unternehmen), die im Grunde genau darauf zurückzuführen sind. Da gibt es Aussagen wie „Wir haben ein paar Jahre lang Six Sigma gemacht. Jetzt wechseln wir zu Lean.“ (oder umkehrt). Oder die eher resignierende Variante: „Lean? Haben wir auch schon ausprobiert. Hat bei uns nicht funktioniert.“ Im übertragenen Sinn wird also genau das versucht, was die beiden Sprüche eingangs schon verneinen. Kein Landwirt würde auf die Idee kommen, so vorzugehen, wie das eben in Unternehmen immer wieder passiert. Jetzt könnte man natürlich sagen, dass die Unternehmen, die der Strategie folgen etwas Neues auszuprobieren, doch genau Lean-Prinzipien folgen und mittels Experimenten versuchen, eine Lösung zu finden, die für sie funktioniert. Da kann ich aber nur entgegen, dass hinter dieser Vorgehensweise keine Lean-Gedanken stecken, wenn man das Kind mit dem Bad ausschüttet. Das entscheidende Element, das bei dieser Vorgehensweise fehlt, ist die Ursachenanalyse. Ohne das daraus resultierende Verständnis für die Aspekte, die den Erfolg der Prozessoptimierung verhindern, wird auch eine andere Vorgehensweise mit sehr großer Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt sind. Wenn sich dabei trotzdem ein Erfolg einstellen sollte, ist die Chance sehr groß, dass es schlicht und einfach Zufall ist, wie auch ein blindes Huhn mal ein Korn findet. In nicht wegen Fällen wird die Ursache der Fehlschläge eher darin begründet liegen, dass wichtige (aber versteckte Elemente) von Lean & Co. übersehen wurden (das gilt übrigens für Six Sigma vergleichbar). Dazu gehört vor allem das Verständnis bei allen Beteiligten (insbesondere Entscheider und Führungskräfte), dass Lean (und Six Sigma) viel mehr als die bloße Beherrschung der Methoden und Werkzeuge darstellt. Speziell die Einbeziehung aller Mitarbeiter bis zur Shop- und Officefloor Ebene ist immer wieder ein Element, das aus unterschiedlichen Gründen ignoriert oder nicht konsequent umgesetzt wird. In nicht wenigen Fällen wirken hier Jahrzehnte der tayloristischen Vorgehensweisen in den Unternehmen, die oft unbewusst verinnerlicht wurden, ohne das dies aktiv angestrebt wird. Sich davon freizumachen, benötigt meist erhebliche Anstrengungen, weil hier auch gegen ein organisatorische Unbewusstsein gearbeitet werden muss, das oft in bzw. vor mehreren Generationen der Belegschaft entstanden ist. Aus diesem Punkt resultiert dann die weitere Herausforderung der Ungeduld mit den sich noch nicht einstellenden Fortschritten, das heißt es werden (unbewusst) Erwartungen bzgl. der Geschwindigkeit gestellt, mit der sich die Fortschritte einstellen sollen, die nicht selten einfach unrealistisch sind, wenn man diese dem (kollektiven) Beharrungsvermögen von Organisationen, deren Historie und den darin verhafteten Menschen gegenüberstellt. Um auf die eingangs zugrundeliegenden Metaphern zurückzukommen, möchte ich das Wachstumsverhalten von Bambus verwenden. Dabei sind jahrelang verborgene Wachstumsschritte unter der Erdoberfläche notwendig, um dann später eine Form des explosionsartigen Wachstums zu ermöglichen. Eine vorschnelle Vorgehensweise, wie sie in den eingangs erwähnten Sprüchen verneint wird, würde die zarte Saat ebenfalls sprichwörtlich im Keim ersticken. Erschwerend kommt da dann oft hinzu, dass durch das Ausrotten mit Stumpf und Stil durch den umpflügenden Neustart sogar wertvolle Energie in Form von Biomasse im Boden verloren geht, was bei der Belegschaft verbrannte Erde für neue Initiativen darstellt. Diese haben es dann besonders schwer, weil sie sogar noch die Verkrustung durch Vorbehalte aus zurückliegenden Anläufen durchdringen müssen.

Der Wandel in Berufsbildern ist schon seit mehreren Jahren ein konstantes Thema. Typischerweise wird im gleichen Atemzug auf die Digitalisierung der Arbeitswelt und der Leistungsangebote verwiesen. Eine Kernaussage dabei ist auch oft, dass nicht nur Berufe wegfallen werden, sondern auch neue entstehen werden. Meistens sollen mit diesen Gedanken die Sorgen und Bedenken gegenüber der Digitalisierung zerstreut werden. Was aber oft nicht gesagt wird, ist, dass dies mit einem Blick von außen auf den Arbeitsmarkt sicherlich richtig ist, jedoch die Einzelschicksale dabei nicht betrachtet werden. So wie unter Lean-Gesichtpunkten die Leistung für einen einzelnen Kunden relevant ist (und nicht die 99+ % des Kundendurchschnitts), hilft diese Betrachtungsweise dem einzelnen Betroffenen nicht, dessen Arbeitskraft plötzlich nicht mehr benötigt wird, weil die zugrundeliegende algorithmische Arbeit im Rahmen der Digitalisierung von einem Computer, Roboter oder anderen „künstlichen“ Intelligenz übernommen wurde. Wohlgemerkt, mir geht es überhaupt nicht daraum, die zunehmende Digitalisierung in irgendeiner Art zu verteufeln und die Entwicklung in irgendeiner Weise aufzuhalten. Allerdings halte ich die beschriebene Denkweise und die resultierende Kommunikation zur Beruhigung der Betroffenen verfehlt, weil sie deren Situation im Grunde völlig ignoriert und dafür keinen Lösungen biete, ja oft das zugrundeliegende Problem schon gar nicht wirklich versteht (und deshalb auch keine Lösungen bieten kann). Das zugrundliegende Problem ist auch nicht wirklich neu, sondern ist in den zurückliegenden industriellen Revolutionen schon mehrfach aufgetreten und auch damals nur mehr schlecht als recht gelöst worden. Natürlich könnte man jetzt die langfristige und gesamtgesellschaftliche bzw. -wirtschaftliche Brille aufsetzen und darauf verweisen, dass sich doch immer alles irgendwie geregelt hat. Was dieser Denkweise auf jeden Fall abgeht, ist der Respekt vor den Betroffenen und in ziemlich logischer Konsequenz dann auch der Antrieb, das in meinen Augen doch sehr offensichtliche Problem zu lösen. Dabei wäre es im Grund sehr einfach, mit den Grundgedanken des Lean Managements und der entsprechenden kontinuierlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Rahmen einer lernenden Organisation den graduellen Wandel in der Arbeitswelt und den Berufsbildern zu bewältigen. Selbst in disruptiven Szenarien geschehen Veränderungen selten schlagartig über Nacht, sondern sind Teil einer Entwicklung. Dazu ist jedoch auch eine Form der unternehmerischen Weitsicht eines Henry Ford oder Robert Bosch notwendig, die beide auch verstanden hatten, dass ihre Belegschaften nicht nur notwendig waren, um ihre Produkte entstehen zu lassen (entlang dem gesamten Produktlebenszyklus), sondern auch einen nicht unerheblichen Teil des Absatzmarktes bildeten. So wie Maschinen keine automatisch gewebten Stoffe benötigen, brauchen Computer außer (elektrischer) Energie auch kaum die üblichen Produkte des täglichen menschlichen Bedarfs (von Grundnahrungsmitteln bis zum Smartphone) und werden deshalb dafür auch keine monetäre Gegenleistung aufbringen, um den Wirtschaftskreislauf aufrechtzuerhalten. Deshalb muss in meinen Augen auch im ganz eigennützigen Sinn und Interesse jedes Unternehmers und jeder Führungskraft liegen, die eigene Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass diese auch zukünftig als Konsumenten zumindest indirekt verfügbar sind. Und natürlich sind diese Gedanken der Beeinflussung bzw. Einflussnahme auf die Menschen auf eine gewisse Weise übergriffig und manipulierend. Ich würde sie allerdings eher als gestaltend bezeichnen, wie das die unternehmerische Tätigkeit an sich auch schon ist. Wenn diese Form der Gestaltung auf eine respektvolle und transparente Art und Weise passiert, sehe ich darin auch kein grundsätzliches Problem. Viel schlimmer wäre es, die Entwicklungen völlig sich selbst zu überlassen (was auch immer das in der Realität potenziell wäre) oder den Gestaltungsrahmen anderen (wer auch immer das dann sein soll) zu überlassen. Mit den Programmen des Training Within Industry lassen sich die notwendigen Weiterentwicklungen der Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen berufsbegleitend vorantreiben, um damit eine Belegschaft zu erhalten, die weiterhin ein aktives Element im gesamten Wirtschaftskreislauf sein kann und damit auch an der Weiterentwicklung des Unternehmens mitwirkt.

Über den Fluch eines Kundenmitarbeiters hatte ich schon mal etwas erzählt . Während das ein positiver Effekt war, darf man nicht von so einer Situation auf eine Allgemeingültigkeit schließen. Das gilt insbesondere für die eigene Wahrnehmung und die resultierende Meinungsäußerung gegenüber Dritten. Wenn man sich mit Lean Themen und im besonderen den sieben Verschwendungsarten eine gewisse Zeit lang einigermaßen intensiv beschäftigt, wird früher oder später ziemlich unweigerlich die Situation eintreten, dass man ganz natürlich und schon fast unbewusst Optimierungspotenziale wahrnimmt und es gleichzeitig für ganz natürlich hält, dass diese Potenziale auch zu heben, das heißt entsprechende Optimierungen im Sinne des 2-Second-Lean-Konzepts auch sofort umzusetzen . Falls die Optimierung eigene Tätigkeiten betrifft, gibt es auch keinen vernünftigen Grund dies nicht sofort umzusetzen. Ganz anders sieht das jedoch aus, wenn es um Tätigkeiten anderer Personen geht. In diesen Situationen kann man einerseits nicht erwarten, dass diese anderen Personen über die gleiche Wahrnehmung verfügen und dass die Verbesserungen dort auf ein ähnliches Verständnis stoßen. Das gilt sowohl für die Erkenntnis des Verbesserungspotenzials als auch für die Notwendigkeit zur Verbesserung an sich. Aus einem natürlichen Reflex die mögliche Verbesserung zu äußern, kann ganz schnell eine (unbewusst) zugeschriebene Klugscheißerei oder sogar Besserwisserei werden. Im Grunde handelt es sich bei den Verbesserungsvorschlägen auch um eine Art von Feedback, das in oben geschilderten Situationen ungefragt gegeben wird und deshalb auch auf vergleichbare Reaktionen (in Form von Ablehnung bzw. Zurückweisung) stoßen kann. Letztlich entsteht auch durch diese Form der Anmerkungen immer ein gewisses Gefälle in einer „Beziehung“, weil – für beide Seiten – immer mitschwingt „hey, ich glaube, du machst etwas falsch (weil es ja sonst keinen Grund gäbe es anders zu machen)“. Und in der Regel ist das nichts, was jemand hören möchte. Während es in klassischen Beratungsszenarien gut funktioniert, solche Fälle vor dem eigentlichen Auftreten schon zu erwähnen bzw. anzukündigen (um die Brisanz abzuschwächen), lässt sich das für persönliche bzw. Alltagssituationen eher schwierig umsetzen. Eine besondere Herausforderung kann dabei insbesondere entstehen, wenn diese geschärfte Wahrnehmung unabhängig und losgelöst von der „Beziehung“ an sich entsteht und sich entsprechend „plötzlich“ herausbildet und der Kompetenzprozess von unbewusst inkompetent über bewusst inkompetent und bewusst kompetent zu unbewusst kompeten insgesamt selbst unbewusst durchlaufen wird. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann dabei sein, genau diese geschilderten Situationen mit der entsprechenden Ablehnung bewusst wahrzunehmen, nicht auf die Ablehnung selbst mit Widerspruch zu reagieren, sondern die Chance zur Reflexion zu erkennen und zu ergreifen. Daraus kann dann ein Artikel wie dieser entstehen ;-) Auf der Beziehungsebene (gilt auch für Arbeitsbeziehungen u.ä.) kann es die Chance sein, diese Wahrnehmungen und resultierende Reaktionen beiden Seiten bewusst zu machen und damit mögliche Brisanz zu vermeiden, wenn nicht für den akuten Fall so doch zumindest für die Zukunft. Das gilt auch für die immer vorhandene „Beziehung“ zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. In der Regel ist die Augenhöhe dabei so oder so schon nicht gegeben. Zumindest als Führungskraft kann man sich immer auch die Frage stellen, ob es für die Erzielung der Arbeitsergebnisse hilfreich und nützlich ist, wenn dieses Gefälle durch die geschilderte Klugscheißerei bzw. Besserwisserei zusätzlich vergrößert wird. Im Rahmen der Layered Process Audits kommt es regelmäßig und auch gezielt zu vergleichbaren Situationen. Deshalb ist es dabei besonders wichtig, bei der Einführung von LPA auf der kommunikativen Ebene sehr gezielt vorzugehen und genau solche Situationen und die implizierten Wahrnehmungen und Reaktionen der Beteiligten bewusst zu adressieren. Ähnliches gilt auch für Konzepte wie die Toyota Kata. In den Job Instructions des Training Within Industry wird dieser Sache durch das einleitende "Put the worker at ease" Rechnung getragen.

Das Thema Wetter hat für mich (als Laie) zwei Aspekte. Einmal die kurzfristige Vorhersage für die nächsten Stunden und Tage und zum zweiten eine länger- bis langfristige Vorhersage für kommende Jahre bis Jahrzehnte. Ersteres ist dabei in der Regel stark mit einem räumlichen Bezug gekoppelt, während das bei letzterem eine eher untergeordnete Rolle spielt bzw. zumindest eher größere, also regionale bis überregionale Bezüge hat (von Aspekten wie Global Warming mal ganz abgesehen). Die Bedürfnisse hinter diesen Formen der Wettervorhersage ähneln in meinen Augen sehr stark dem, was Kunden bzgl. Lieferterminen und der damit verbundenen Liefertreue erwarten. Je näher der Liefertermin rückt (also der Zeitpunkt auf den sich die Vorhersage bezieht), umso entscheidender ist die Präzision der Vorhersage. Die räumliche Dimension des Wetters bilde ich jetzt hierbei auf die einzelne Person des Kunden ab bzw. auf die entsprechende Lieferung für ihn. Je weiter weg der Vorhersagepunkt rückt, desto uninteressanter sind typischerweise die räumlichen Aspekte des Wetters. Beim Wetter hat sich der Umgang damit und die Erwartungen in Jahrzehnten zwischen Betrachter und Vorhersager so einigermaßen eingespielt. Was jetzt jetzt nicht heißt, dass man trotzdem mal in einen unerwarteten, das heißt nicht vorhergesagten Regenschauer kommen kann. Vor allem ist allen Beteiligten bewusst, dass auf das kurzfristige Wetter kein Einfluss genommen werden kann (es gibt dementsprechend auch kein schlechtes Wetter, nur die falsche Kleidung ;-) Bei der Produktion sieht es mit dem Einfluss deutlich anders aus. Da hat zumindest der Produzent natürlich einen Einfluss (auf die Termintreue u.a.). Aber auch der Kunde und seine Bestellung(en) stellt einen Einflussfaktor dar. Manchmal (immer öfter?) besteht die Erwartung, dass die Vorhersage hier auch langfristig funktioniert. Dabei wird aber (ähnlich wie beim Wetter) verkannt, dass die Präzision der Vorhersage mit steigendem Abstand zum relevanten Zeitpunkt aber tendenziell auch eher abnimmt. Da helfen dann auch tolle Algorithmen nichts, weil mit der steigenden Gesamtheit der Kundeneinflüsse (also die steigende Anzahl der Kunden und ihrer Bestellungen) auch die Unsicherheit schon fast zwingend zunehmen muss. Gleichzeitig gaukeln besagte Algorithmen den Beteiligten (Produzent & Kunde) aber oft eine (langfristige) Vorhersagepräzision vor, die typischerweise aber nicht der Realität entspricht. Im Projektmanagementkontext sind daraus Konzepte wie Agile & Co. entstanden, während im Produktionskontext Lager eine vergleichbare Funktion übernehmen (was bei dem einmaligen Projektcharakter so nicht funktioniert, weil man keine Projektergebnisse auf Vorrat produzieren kann). Wenn Sie sich an dieser Stelle fragen, was der Artikel denn jetzt wirklich aussagen soll, geht's Ihnen ähnlich wie mir an dieser Stelle. Irgendwie hab' ich diesmal die Kurve nicht so ganz gekriegt. Ein Bezug fällt mir jetzt aber doch noch auf, der entfernt auch etwas mit Vorhersage zu tun hat. Die Überschrift zu diesem Artikel ist mir auch vor Wochen durch den Kopf geschossen. Leider hatte ich aber die damit verknüpften inhaltlichen Gedanken offensichtlich nur unzureichend festgehalten, weil ich geglaubt habe, dass mir die Überschrift als „Vorhersage“ zum Schreiben ausreichen wird – ein im Rückblick ziemlich offensichtlicher Trugschluss. Deshalb gibt's diesmal auch keinen Call-to-Action. Wenn Sie möchten, können Sie ja mal überlegen, ob Ihnen (im übertragenen) Sinn schon mal etwas ähnliches passiert ist und welche Vermeidungsstrategie Sie gefunden haben.

In Regel lassen Namen und Bezeichnungen auf den Inhalt schließen bzw. bilden sich Namen und Bezeichnungen aus dem Inhalt. So ist das auch beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Sollte man meinen. Jetzt wage ich mal die steile These, dass das beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess in den meisten Fällen gar nicht so ist, dass da gar nicht so viel Kontinuität drin ist, wie einen vielleicht der Name vermuten lässt. Wie komme ich jetzt zu dieser These und was soll sie ausdrücken? Natürlich strebt man im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nach kontinuierlicher Verbesserung. Dieses Streben ist aber nicht gleichbedeutend mit der Realität, in der es diese Kontinuität so nicht gibt. Da gibt es immer wieder Unterbrechungen bei der Verbesserung, äußere oder innere Einflüsse, die zu Störungen führen. Es treten Hürden bei der Verbesserung auf. Dadurch kommt es zu Pausen (im übertragenen Sinn Liegezeiten) und an anderer Stelle zu Sprüngen bei der Verbesserung oder auch zu Fehlschlägen. Die Einflüsse und Folgen können bei den Verbesserungsergebnissen selbst auftreten oder sie liegen im Prozess begründet. Es können Rückfälle in alte Gewohnheiten passieren, d.h. bereits realisierte Verbesserungen in Arbeitsprozessen haben keinen Bestand oder die Arbeit an Verbesserungen selbst kommt ins Stocken. Entscheidend ist, dass sich alle Beteiligten über die Möglichkeiten dieser Vorfälle bewusst sind, deren Präsenz grundsätzlich akzeptieren und trotzdem danach streben, sie zu vermeiden bzw. die Folgen abzumildern. Auf keinen Fall dürfen die beschriebenen Rückschläge dazu führen, dass das Streben nach Verbesserungen gänzlich eingestellt wird, weil die Beteiligten resignieren. Auch das gilt für die inhaltlichen Aspekte, ebenso wie für den Prozess selbst. Hier kommt dann den Führungskräften eine besondere Bedeutung zu. Einmal, indem sie sich der Problematik grundsätzlich bewusst sind und trotzdem eine positive Einstellung pflegen und diese auch an andere weitergeben. Zweitens geht es darum, dass sie die Richtung der Verbesserungen bestimmen, damit der kontinuierliche Antrieb erhalten bleibt. Und drittens haben sie die Aufgabe, ihre Mitarbeiter in der Verbesserungsarbeit fördern, indem sie einen geeigneten Kontext schaffen (Stichwort Fehlerkultur) und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter unterstützen. Speziell der zweite und dritte Punkt sind zentrale Aspekte in der Toyota Kata. Der zweite Aspekt wird dabei durch die Verbesserungs-Kata abgedeckt. Abgeleitet aus der grundsätzlichen Ausrichtung der Verbesserungsaktivitäten im ersten Schritt (Nordstern), der Bestimmung des Ist-Zustand im zweiten Schritt und dem nächsten Ziel-Zustand, ergibt sich der konstante Antrieb für die Verbesserungen. Dadurch, dass nach dem Erreichen eines Ziel-Zustands entsprechend der grundsätzlichen Ausrichtung im zweiten und dritten Schritt weitere Verbesserungsbestrebungen ausgelöst werden, bleibt notwendige Antrieb erhalten Durch die Coaching-Kata sind die Führungskräfte in der Lage, ihre Mitarbeiter bei der Verbesserungsarbeit zu unterstützen. Nicht indem sie selbst Lösungen erarbeiten und ihren Mitarbeitern präsentieren, sondern indem sie mittels geeigneter Fragen deren Problemlösungskompetenz steigern und eine konstante Lernkultur im Unternehmen etablieren. Durch die Art der Fragestellungen wird auch die Möglichkeit des Scheiterns bei Verbesserungen einbezogen und die resultierenden Lernerfolge offengelegt. Dadurch werden Hürden und (vermeintliche) Rückschritte ein natürlicher Teil des Verbesserungsprozesses.

Wenn von Kompetenzen die Rede ist, gibt es verschiedene Blickwinkel. Da sind einmal Fachkompetenzen, Führungskompetenzen, soziale Kompetenzen und vergleichbare andere Kompetenzkategorien. Dann gibt es die vier Kompetenzstufen von der unbewussten Inkompetenz, über die bewusste Inkompetenz und die bewusste Kompetenz zur unbewussten Kompetenz (ich ergänze hier gerne noch eine Stufe unterhalb, die gewollte, manchmal sogar stolze Inkompetenz und eine Stufe oberhalb, die Lehrkompetenz). In diesem Artikel mit dem Bezug zum Lean Management will ich andere Kompetenzkategorien einführen, die in meinen Augen wie im Titel des Artikels angedeutet auch einer hierarchischen Ordnung unterliegen (im Sinne von wichtig, nützlich, wirksam). Die Kategorien sind (hier alle als Teil von Führungskompetenz betrachtet, ohne Anspruch auf Vollständigkeit) Handlungskompetenz (oder auch Umsetzungskompetenz) Denkkompetenz Lernkompetenz Lehrkompetenz Coaching-Kompetenz Wenn ich die Kompetenzen hierarchisch anordne, sehe ich folgende Abstufung. Stufe 1: Handlungskompetenz (unterste Stufe) Stufe 2: Denk- und Lernkompetenz Stufe 3: Lehrkompetenz Stufe 4: Coaching-Kompetenz (oberste Stufe) Wie komme ich zu dieser Abstufung, die sicherlich nicht bei jedem Leser sofort auf uneingeschränkte Zustimmung stoßen wird? Die Kriterien, die ich hierzu anlege, orientieren sich an den Resultaten, die aus dem Einsatz der Kompetenzen ergeben. Jetzt mag es bzgl. der Handlungskompetenz und den (hoffentlich) resultierenden Resultaten vielleicht paradox klingen, dass ich sie auf der untersten Stufe eingeordnet habe. Der Grund dafür liegt darin, dass sich die Handlungen immer auf die Handlungen der/einer Person beschränken und damit in der Natur der Sache begründet limiert sind. Nicht umsonst ist es ein wichtiges Prinzip beim Training Within Industry, dass Führungskräfte Ergebnisse (nur) durch die Menschen erzielen. Mit der Einordnung auf der untersten Stufe will ich auch ausdrücken, dass es sich hierbei um eine Form der 1:1-Beziehung zwischen Person, Handlung und Ergebnis handelt und damit besagte Limitation besteht. Bei der Denk- und Lernkompetenz erweitert sich der Wirkungskreis, indem Wissen und Erfahrungen anderer Personen aufgegriffen werden (Lernkompetenz) und/oder durch eigene Gedanken angereichert wird (Denkkompetenz). Die Wirkung dieser Kompetenzen übersteigt damit die 1:1-Beziehung. Was zum Denken noch dazukommen sollte, hatte ich in einem anderen Artikel beschrieben. Diese Wirkung wird bei der Lehrkompetenz weiter gesteigert, indem eine Multiplikation stattfindet, weil dann dadurch wiederum zumindest die Handlungskompetenzen der „Schüler“ genutzt werden, die eben im Idealfall weiter gesteigert werden, indem die eigenen Kompetenzen an diese vermittelt werden. Auf der obersten Stufen habe ich dann in letzter Konsequenz die Coaching-Kompetenz angeordnet, weil sie bei den Coachees vergleichbare Kompetenz(steigerungs)prozesse anstößt und damit in der Wirkung nicht nur einen multiplikativen Effekt, sondern sogar einen exponentiellen Effekt nach sich zieht. Diese Rangfolge der Kompetenzen ist in meinen Augen auch eines der Erfolgsgeheimnisse von Toyota, die sich mit dem reinen Einsatz von Werkzeugen und Methoden des Lean Management nicht realisieren lassen. Diese lassen sich durchaus aus bestimmter Literatur über Toyota herauslesen. In der Regel werden in der entsprechenden Literatur keine schnellen Lösungen (für kurzfristige Probleme) angeboten, weshalb diese Literatur dann selten oben auf den Leselisten steht.

Das Batching in der Produktion gravierende Nachteile hat, dürfte sich bisher schon rumgesprochen haben. Im übertragenen Sinn tritt Batching auch an anderen Stellen auf und hat dort ebenfalls, wenn auch primär nicht so offensichtliche Nachteile (die nach dem Lesen dieses Artikel hoffentlich ähnlich bewertet werden). Batching im Projektmanagement Batching im Projektmanagement entsteht immer dann, wenn versucht wird, den Projektverlauf sehr weit vorauszuplanen, speziell wenn es sich um komplexe Projekte handelt, Anforderungen an das Projektergebnis anfänglich unklar oder unbekannt sind. Die Auswirkungen dieser Form des Batchings sind auch dann besonders stark, wenn es sich um Projekte in Matrixorganisationen handelt. In diesen Fällen ist oft nicht sichergestellt, dass die Projektmitglieder nicht über den gesamten Planungshorizont entsprechend zur Verfügung stehen. Daraus resultieren dann Auswirkungen auf die Laufzeit des Projekts, auf den Leistungsumfang (in der geplanten Zeit) oder auf die Kosten (weil neue Teammitglieder ins Projekt integriert werden müssen). Unter dem Strich leidet also die Qualität im Zentrum des magischen Projektmanagement-Dreiecks und demzufolge der Kunde des Projekts. Ein Ausweg aus diesem Batching-Dilemma – ich will das mal Planungs-Batching nennen – sind agile (Projektmanagement-)Konzepte, bei denen deutlich stärker auf Sicht geplant und umgesetzt wird und die Kunden (bzw. ggf. deren Stellvertreter) mittels kontinuierlicher Feedback-Schleifen deutlich stärker einbezogen werden. Als Nebeneffekt reduziert sich oft auch der Work-in-progress bzgl. der Projektinhalte. Bei Software-Entwicklungsprojekten ermöglicht das in der Regel kürzere Release-Zyklen, bei denen im Idealfall ständig (über Nacht) eine lauffähige Software verfügbar ist. Batching bei Mitarbeitergesprächen Eine ganz andere Form des Batchings entsteht oft durch die jährlichen Mitarbeitergespräche. Dabei werden notwendige Rückmeldungen an die Mitarbeiter durch die Führungskraft in besagtem Jahresgespräch zusammengefasst. Zwischendrin allerdings sind die Mitarbeiter bzgl. der Beurteilung ihrer Leistungen mehr oder weniger im Blindflug unterwegs und werden der Chance auf Anpassung beraubt. Aber auch für die Führungskraft entstehen dadurch negative Auswirkungen, weil sie keine Möglichkeit haben, auf Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen. Im Extremfall resultiert daraus die Kündigung eines Leistungsträger, weil er sich bspw. nicht im notwendigen Maß gewertschätzt fühlt oder sich unterfordert fühlt und aufgrund der fehlenden Kommunikation keine Chance sieht, diese Bedürfnisse an seinem derzeitigen Arbeitsplatz erfüllt zu bekommen. Als kleiner Hinweis an die Führungskräfte: Es bringt nichts, diese Versäumnis in der Führungsverantwortung mit dem Vorwurf zu kontern „Warum haben Sie denn nichts gesagt?“. Der Ausweg aus diesem Batching-Dilemma – Gesprächs-Batching getauft – liegt vermutlich auf der Hand und besteht in regelmäßigen, ggf. auch informellen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, im Rahmen von Gemba Walks, von Layered Process-Audits, von Gesprächen im Rahmen der Coaching-Kata als Teil der Toyota Kata zur Mitarbeiterentwicklung. Eine besondere Verantwortung kommt dabei der Führungskraft der Führungskraft zu. Sie kann hier mit gutem Beispiel vorangehen und ein vergleichbares Verhalten von den zugeordneten Führungskräften einfordern, sollte sich dieses aufgrund der Vorbildfunktion nicht automatisch einstellen. Batching im Verbesserungsprozess Bei dieser Form des Batchings besteht vermutlich der engste Bezug zu Lean, Kaizen & Co. (außerdem eingangs erwähnten, klassischen Produktions-Batching natürlich). Es tritt bspw. verstärkt im Rahmen von Verbesserungsprojekten auf, wenn durch den Projektcharakter größere Veränderungen (Kaikaku statt Kaizen) angestrebt werden. Es besteht eine gewisse Verwandtschaft zum Planungs-Batching, das sich hier allerdings stärker auf der inhaltlichen Ebene abspielt. Es wird dabei (ebenfalls) versucht, den gesamten Verlauf der Verbesserung zu Beginn zu planen. Die Problematik ist hierbei weniger, dass sich o.g. Auswirkungen ergeben, sondern dass sich die Verbesserungen viel zu stark in einem bekannten Kontext abspielen (sonst wäre ja gar keine Planung möglich). Auswirkungen können auch sein, dass die Beteiligten vor Ort zu wenig in die Verbesserung einbezogen werden und daraus die achte Verschwendungsart des ungenutzten Mitarbeiterpotenzials entsteht. Auch bei dieser Form des Batching – Arbeitsbegriff Verbesserungs-Batching – sind wieder die Führungskräfte (der Führungskräfte) gefragt. Mittels der Coaching-Kata können sie darauf achten, dass immer nur ein bzw. das nächste Hindernis bearbeitet wird, dass entsprechende Rückschlüsse gezogen und Lerneffekte aus den Rückwirkungen der Veränderungen resultieren. Beim Einsatz des A3-Formulars (A3-Management) geht es darum, dass dieses iterativ entsteht, die Beteiligten/Betroffenen einbezogen werden, statt es im stillen Kämmerchen (oder Elfenbeinturm) in einem Rutsch zu erstellen (hier hat das mal keine positiven Aspekte), um dann mit Erstauen festzustellen, dass sich die gewünschten Verbesserungen nicht einstellen oder keinen Bestand haben.

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einer Podcast-Episode bzw. der begleitenden Unterhaltung mit Gebhard Borck entstanden . In seinem Buch „Die selbstwirksame Organisation“ beschreibt er für die Betriebskatalyse vier Denkwerkzeuge, die dafür zum Einsatz kommen . Schon bei der Aufzeichnung der Podcast-Episode kam mir der Gedanke, dass es im Lean-Kontext ebenfalls einige Denkwerkzeuge gibt, über die es sich lohnt nachzudenken. Der ultimative Ursprung des Begriffs Denkwerkzeug ist mir persönlich nicht bekannt. Ich bringe ihn vor allem mit der Arbeit von Gerhard Wohland in Verbindung . Er differenziert dabei zu Handlungswerkzeugen. In meinen Augen handelt es sich bei dem Begriff Denkwerkzeug um ein gewisses Paradoxon, weil das (klassische) Werkzeug „etwas“ ist (Zeug), um ein Werk zu erschaffen. Insofern ist Handlungswerkzeug passend, weil es „etwas“ beschreibt, das mittels einer Handlung (mit der Hand am Arm) ein Werk schafft. Damit stellt sich für mich natürlich die Frage, was wird beim Denken geschaffen? Entsteht da auch Zeug, ein Ding, etwas physisches? Zumindest der Denkvorgang (im Kontrast zur Hand-lung) bleibt erstmal in der nicht-physischen Welt (der Gedanken). Die Gemeinsamkeit auf einer abstrakten Ebene ist die Abfolge von bestimmten Schritten. Beim klassischen Werkzeug sind diese Schritte typischerweise durch die Veränderungen des Werk(stück)s durch die Handlungen gut beobachtbar. Soweit passt also auch Handlungswerkzeug bei der Begrifflichkeit zusammen. Auf dieser Basis können in meinen Augen also schon mal die ersten Handlungswerkzeuge im Lean-Kontext identifiziert werden. Da gibt es beispielsweise die 5S-Methode (meine Differenzierung zwischen Werkzeug und Methode drücke ich am liebsten durch die folgende Gleichsetzung aus: Werkzeug = Projekt mit klarem Anfang und Ende; Methode = Prozess, der wiederholt durchlaufen wird), die Wertstromanalyse mit Folgeaktivitäten, die FMEA, Poka Yoke u.v.m. In der Regel stehen dabei physische Ergebnisse bzw. Veränderungen im Vordergrund. Was wäre dann davon abgegrenzt ein Denkwerkzeug im Lean-Kontext. Primär fallen mir dabei zwei wichtige Elemente ein. Zum einen das Modell der Toyota Kata und das A3-Management (bewusst nicht das A3-Formular). Ein beiden Fällen steht in meinen Augen hier kein irgendwie gelagertes physisches Ergebnis im Vordergrund, sondern die „Dinge“, um die es eigentlich geht, spielen sich auf einer Meta-Ebene ab. Bei der Toyota Kata geht es um die Verbesserung (erstmal ohne inhaltlichen Bezug zu der Sache, die verbessert wird) und um die Unterstützung der Menschen, die die Verbesserung gestalten (wie deren Denken gefördert werden kann, um die Verbesserung möglichst gut zu gestalten). In einer engen Beziehung zur Toyota-Kata steht das A3-Management. Wie schon erwähnt, geht es mir hier weniger um das physische A3-Formular, sondern mehr um den zugrundeliegenden Denk- und Lernprozess, der sich entlang des physischen Stück Papiers entwickelt bzw. der durchaus bewusst (deliberate) durch den Einsatz gestaltet wird. Der Denkprozess ist dabei zwar greifbarer als bei der Toyota Kata, der wahre Wert liegt aber immer noch auf nicht-physisch gedanklichen Ebene in Verbindung mit Lerneffekten aus den Resultaten in der physischen Welt. Dieser Aspekt ist es auch, der mich zum Titel des Artikels bewogen hat. Durch Denken entsteht mit dem damit verbundenen Lernprozess eben mehr als nur ein physisches Werk, Denken ist damit auch mehr als nur Zeug. Ein wichtiger Aspekt beim Denken ist die regelmäßige Reflexion. Das kann man nun in den eigenen Gedanken machen oder durch äußere Impulse verstärken. Dazu kann ein Coach nützlich sein. Schauen Sie sich gerne auf dieser Seite dazu um. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Achtsamkeit mag zur Reflexion, zum Umgang mit Stress, im Rahmen persönlicher Weiterentwicklung und ähnlichen Situationen durchaus ein angebrachtes Mittel bzw. Werkzeug sein, im Kontext der Prozessoptimierung hat Achtsamkeit in meinen Augen nichts verloren. Wie komme ich jetzt zu dieser Ansicht (obwohl ich schon mal einen Artikel dazu geschrieben hatte )? Bei den eingangs aufgelisteten Szenarien handelt es sich um Situationen, bei denen bewusstes Handeln und die damit verbundene Einstellung zu den Situationen und den Handlungen eine wichtige Rolle spielen. Das heißt, in der Regel und so weit es noch nicht unbewusste bzw. entsprechend antrainierte Automatismen sind, entscheide ich mich bewusst für die Achtsamkeit ggü. meiner Umwelt, für meine Einstellung und meine Handlungen. Im Umkehrschluss bedeutet das auch, dass ich mich auch dagegen entscheiden kann oder zumindest für eine entsprechende Gleichgültigkeit ggü. den Folgen und Auswirkungen. Natürlich können Menschen dieses Verhalten (also die Nicht-Achtsamkeit oder Ignoranz) auch bei Geschäftsprozessen an den Tag legen. Grundsätzlich gehe ich persönlich aber davon aus, dass Menschen in der Regel bei der Arbeit Leistung erbringen wollen und diese nur in Ausnahmefällen bewusst und gezielt torpedieren. Wenn man jetzt Achtsamkeit (ggü. den Handlungen) gezielt als Notwendigkeit für funktionierende Geschäftsprozesse voraussetzt, liegt es in meinen Augen auch entsprechend nahe bei Folgen fehlender Achtsamkeit die Ursache bei den Menschen zu suchen und diese dafür bzw. für die Folgen verantwortlich zu machen. Diese Einstellung tritt bspw. zutage, wenn als Maßnahmen nach Fehlern o.ä. Schulungen oder Trainings angesetzt werden, in der Hoffnung, dass damit schon die Ursachen beseitigt und abgestellt sind. Natürlich habe ich nichts gegen Schulungen und Trainings. Schließlich bin ich ein Verfechter des Training Within Industry mit dessen zentraler Säule der Job Instructions. Wenn allerdings menschliches Verhalten als Ursache für Fehler festgemacht wird, sind es in der logischen Konsequenz auch die Menschen mit ihrem Verhalten, die dann zu Schuldigen gemacht werden. Viel besser wäre es, zu prüfen, welche Veränderungen in den Prozessen notwendig sind, damit die Fehler erst gar nicht gemacht werden können, bzw. zumindest die Fehler entsprechend entdeckt und neutralisiert werden können . Und selbst wenn der Prozess an sich den Fehler verhindert hätte, sollte immer zuerst die Frage gestellt werden, was den Mitarbeiter darin behindert oder ihn davon abgehalten hat, den Prozess ansprechend zu befolgen bzw. wie der Prozess entsprechend erweitert werden kann, dass zumindest das Nicht-Einhalten entdeckt wird bzw. im Idealfall gar nicht möglich ist. Mit diesen Grundgedanken spielt die (fehlende) Achtsamkeit dann keine Rolle mehr und ist im übertragenen Sinn auch keine Lösung mehr für bestehende Probleme durch auftretende Fehler. Bei diesem Prozess trägt die Führungskraft die Verantwortung dafür, dass die Menschen in den Prozessen fehlerfreie Arbeit leisten können, dass in den Prozessen geeignete Vermeidungsstrategien bzw. Entdeckungsmaßnahmen vorhanden sind, um zumindest die Fehlerfortpflanzung zu verhindern. Ein möglicher Schritt auf dem Weg zu diesem Idealzustand sind die Layered Process Audits, bei denen sich die Führungskraft ein aktuelles Bild der Prozesse beschafft und bei erkanntem Nicht-Befolgen von Prozessstandards für die entsprechenden Gegenmaßnahmen verantwortlich ist.

An ganz unterschiedlichen Stellen begegnen mir immer mal wieder Aussagen, dass Agile doch im Grunde auf Lean basiert, dass es da gar nicht so viele Unterschiede gibt, usw. An anderen Stellen wird dagegen eine Polarität zwischen Lean und Agile aufgebaut, die vermuten lässt, dass die beiden Konzepte krasse Gegensätze darstellen. Wenn man aber genauer hinschaut, gibt es in meinen Augen doch einige Aspekte an den Werten des Agilen Manifest, die sich von Lean Elementen unterscheiden, während andere im Grund gleich sind, aber einfach andere Begrifflichkeiten verwenden. Innerhalb des Agilen Manifests werden Vergleiche von „Dingen“ angestellt, meiner Ansicht nach nicht vergleichbar sind. Andere Vergleiche benötigen nähere Erläuterungen, weil die entsprechenden Schlagworte alleine irreführend verstanden werden könnten. Um alle erstmal auf das gleiche Spielfeld zu kriegen, sind hier die Thesen des Agilen Manifests in Kürze. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans Was ist nun meine Meinung im Bezug zu der Relation zwischen Agile und Lean? Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge In meinen Augen werden hier zwei Dinge verglichen, die im Grunde nicht vergleichbar sind. Was sicherlich der Aussage zugrundeliegt und in beiden Konzepten vorhanden ist, ist der Respekt vor dem Individuum und die Menschen (auch die Kunden) als solche zu behandeln und nicht über einen Kamm zu scheren. Was im Lean Kontext auf jeden Fall auch gilt, ist die Entkopplung der Tätigkeiten des Menschen von denen der Maschinen in dem Sinn, dass der Mensch nicht zum Sklaven der Maschinen (oder Werkzeuge) wird, sondern diese beherrscht. Außerdem gilt im Lean Kontext die Aussage, hart zum Prozess aber weich zu den Menschen in dem Sinn, dass (vermeintliche) Fehler von Menschen erstmal im Prozess zu suchen sind. Dazu gehört auch, dass der Mensch über die Maschine (und den Prozess) gestellt wird, in der Form, dass seine Arbeit durch die Maschine und ihren Prozess erleichtert werden soll. Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation Zu der funktionierenden Software gehört aber auch das (dokumentierte) Verständnis, wie diese funktioniert. Letztlich muss auch die Software ein Wiederholversprechen leisten, das beispiels- und notwendigerweise auch entsprechend nachvollziehbar dokumentiert ist. In diesem Vergleich steckt in für mich auch eine Schieflage in der Beschreibung. Während die Software eher qualitativ als „funktionierend“ beschrieben wird, ist das auf der Dokumentationsseite mit „umfassend“ eher quantitativ der Fall und speziell auch schon fast mit einem Universalquantifikator (wie „alle“, „jeder“, „immer“, usw.) versehen. Die Dokumentation leistet auch einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Standardisierung als Element des Wiederholversprechens. Die Dokumentation des Entstehungsprozesses ist auch beim A3 Thinking ein wichtiger Erfolgsfaktor, der zwar im Ergebnis offensichtlich wird, dessen wahrer Wert aber in der Entstehung begründet liegt. Das Ergebnis ist dabei nur die Manifestation des Entstehungsprozesses. Versucht man das wegzulassen, weil dem Ergebnis (scheinbar) der Wert abgesprochen bzw. er verkannt wird, besteht die große Gefahr das Kind mit dem Bad auszuschütten. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlung Hier kann ich es kurz machen und dem Vergleich auch durch die Lean-Brille zustimmen. Ergänzen lässt sich noch, dass eine Vertragsverhandlung auf Augenhöhen, bspw. auf der Basis des Harvard-Konzept natürlich auch eine Form der Zusammenarbeit darstellt, speziell wenn sie kundenorientiert durchgeführt wird. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans Auch hier wie schon bei der Gewichtung des Ergebnisses besteht die große Gefahr, dass die relative Unwichtigkeit der Planbefolgung selbst auf den Plan und dessen Erstellung abgebildet wird. Dann lässt sich das o.g. Zitat auch erweitern als „Wer versagt zu planen, plant zu versagen (zumindest in passiver Form)“. Auf der Lean-Seite steht der PDCA-Zyklus mit der Gleichgewichtung der Planungsphase ggü. der Do-Check-Act-Phase. Diese Gewichtung kommt auch in der typischen Verwendung des A3-Formulars zum Ausdruck, bei dem P-Anteil flächenmäßig ebenfalls dem DCA-Anteil entspricht. Damit wird deutlich, welche Wertigkeit der Planung im Lean zu Teil wird. Im Lean-Kontext würde man deshalb aber die Reaktion auf Veränderungen nicht der Planungbefolgung gegenüberstellen, sondern beiden Aspekten eine unabhängig hohe Bedeutung beimessen, wenn die Planerstellung die angemessene Priorität erhalten hat. So weit also meine Gedanken, warum manches am/im Agilen Manifest nicht lean ist. Wenn sich der ein oder andere Leser jetzt fragt, warum ich mich überhaupt mit dieser Gegenüberstellung beschäftigt habe, besteht meine Antwort im Verweis auf die Reflexion dieser Fragestellung, um das Bewusstsein über das eigene Denken zu schärfen und nicht durch Vereinfachungen voreilige Schlussfolgerungen zu ziehen und dadurch entscheidende Elemente eines Konzepts wegzulassen oder deren Bedeutung in Frage zu stellen. Wenn Ihnen Impulse zur Reflexion nicht zufliegen oder Sie neue Impulse suchen, könnte Kaizen 2 go Coaching das richtige Programm für Sie sein. Je nach Ihrem Bedürfnis gibt es verschiedene Ausprägungen, um Ihre persönliche Weiterentwicklung im Lean Kontext zu unterstützen. Informieren Sie sich jetzt über Kaizen 2 go Coaching.

Lernen und Lernerfahrungen im Lean Kontext bezieht sich in meinen Gedanken hier auf zwei Bereiche. Einmal die Anwendung von Lean Management oder im Lean Management selbst. Die beiden Bereich haben auch nicht unerhebliche Wechselwirkungen und beeinflussen sich gegenseitig. Ich sehe hier trotzdem gewisse Unterschiede, weil die Lern-Auslöser unterschiedlich sind und die Lerneffekte auch unterschiedliche Aspekte betreffen. Beide Lernbereiche lassen sich mit dem Lernen von Fremdsprachen vergleichen. Dort sehe ich auch mindestens zwei, je nach Fokus sogar drei Bereiche. Erstens ist es notwendig, den Wortschatz einer Fremdsprache zu lernen. Der zweite Bereich ist die Syntax und Grammatik der Fremdsprache. Und dann lässt sich die Sprache noch theoretisch durch die Brille des Sprachwissenschaftlers betrachten, der auch den Vergleich, Zusammenhänge und Unterschiede zu anderen Sprachen betrachtet. Eine weitere Brille, durch die sowohl das Erlernen der Sprache als auch Lean Management betrachtet werden kann, ist die Form des Lernens. Hier will ich in meinen Überlegungen zwischen Schule bzw. Sprachkurs auf der einen Seite und dem selbstgesteuerten Lernen differenzieren. Lernen bei der Lean Anwendung Wenn man wie ich sich schon seit über zwanzig Jahren mit Lean & Co. beschäftigt, besteht die Gefahr, dass man denkt, man hätte schon alles gesehen und erlebt. Sicherlich sind die Unterschiede bei der Vorgehensweise in produzierenden Unternehmen oder Dienstleistungsunternehmen nicht so groß, wenn man mal verstanden hat, wie sich „Dinge“ abstrahieren lassen. Selbst die Unterschiede etwas größer sind, zähle ich aber auch Handwerksbetriebe oder das Gesundheitswesen hier mit dazu. Die große Gemeinsamkeit ist, dass sich diese Organisationen im Grund doch entlang ihrer Leistungserbringung aufstellen, egal ob nun ein Auto produziert wird, eine Dienstleistung erbracht wird oder ein Menschen einen Gesundungsprozess durchläuft. Die große Gemeinsamkeit ist dabei, dass – zumindest auf einer Meta-Ebene – doch immer wieder ähnliche Abläufe stattfinden. Im Vergleich zur Sprache handelt es sich um Grammatik und Satzbau, wo trotz aller Unterschiede im meinen Augen doch große Ähnlichkeiten vorhanden sind. Es geht um Subjekte, Objekte, Tätigkeiten, um besagten Satzbau, um Strukturen zu schaffen. Selbst wenn verschiedenen Sprachen doch ganz andere und unterschiedlich strenge Regeln haben, lassen sich die Elemente doch auf diese Strukturen zurückführen. Und auch die Semantik, der Wortschatz, hat immer noch große Gemeinsamkeiten. Ein Baum bleibt ein Baum, egal ob ich ihn als solchen auf deutsch, englisch, griechisch oder italienisch bezeichne. Die unterschiedlichen Schriftzeichen spielen da nur eine untergeordnete Rolle. So lässt sich eine Wertstromanalyse oder Kennzahlen-basierte Prozessanalyse in einem Produktions- unternehmen oder einem Dienstleistungsunternehmen einsetzen. Und trotzdem erweitert es den Erfahrungshorizont, wenn man mit einem „neuen“ Unternehmen eine neue Sprache kennen lernt. Spannender werden die Lerneffekte, wenn man Workshops zu Arbeitsprozessen in einer Stadtverwaltung moderiert und dabei feststellt, dass dort nicht mal im Ansatz vergleichbare Abläufe existieren (wenn mal das Thema der regelmäßigen Abgaben u.ä. ausnimmt). Speziell gilt das im Umfeld der Bauverwaltung, bei der die Themen eher einen Projektcharakter haben, also die Einmaligkeit im einer zeitlich und räumlichen Abgegrenzheit im Vordergrund steht und mit durch die beteiligte Aufbauorganisation geprägt wird, diese aber nur in losem Zusammenhang mit den Inhalten steht. Auf den ersten Blick scheinen also die klassischen Sprachmittel wie Wortschatz und Grammatik zu versagen. Dann ist es aber hilfreich, eben besagten Projektcharakter heranzuziehen und den trotz der immanenten Einmaligkeit vorhandenen Projektmanagementprozess einzusetzen. Dann wird es auch plötzlich wieder möglich, Schnittstellen zu identifizieren und die damit einhergehenden Probleme anzugehen. Ähnlich wie bei einer Vielzahl von bereitserlernten Fremdsprachen kann dann auch so ein Szenario nicht mehr schrecken und die Gemeinsamkeiten rücken wieder in den Vordergrund. So weit also erstmal die Betrachtung der Lerneffekte durch die Anwendungs- und Einsatzbrille des Lean Managements. Der zweite Bereich des Lernens im Lean Kontext bewegt sich im Umfeld des Profitierens von den Erfahrungen anderer. Dabei kann es teilweise natürlich auch um Anwendungsszenarien geht, kommt da aber einer starker Reflexionsanteil dazu, der typischerweise an den gemachten Erfahrungen dranhängt und sich mit diesen wechselseitig verstärkt. Der Unterschied zu dem ersten Bereich besteht darin, dass die Lernerfahrungen hier gezielt gesucht werden (müssen), sei es durch die Auswahl der Medien (Literatur, Podcasts, Videos, Konferenzen, ...), durch den expliziten Einsatz der Zeit, die dafür aufgebracht wird und ggf. noch damit verbundene Investitionen. Auch bzgl. der Intensität der Lernerfahrung liegt hierbei eine größere Verantwortung beim Lernenden, was dann wiederum auch den Unterschied zu schulähnlichen Szenarien ausmacht, bei denen eine hohe Verantwortung für den Lernerfolg beim Lehrer liegt – gemäß der Job Instruction Philosophie aus dem Training Within Industry „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt“ – von der grundsätzlich vorausgesetzten Lernbereitschaft mal abgesehen. Den größten Unterschied des Lernens im Lean Management im Vergleich zum Sprachenlernen sehe ich im Kontext der beteiligten Menschen begründet. Hier bietet Lean Management letztlich ein nahezu unerschöpfliches Reservoir an Gelegenheiten, weil diese im Vordergrund stehen und gleichzeitig diese immer wieder anders sind. Das erfordert dann auch ein hohes Maß an Flexibilität und ebenfalls eine laufende Lernbereitschaft sich immer wieder auf neue Szenarien einzustellen. Je stärker dabei die Fähigkeit und Bereitschaft zur (Selbst)Reflexion ist, desto tiefgreifendere und bleibendere Lernerfahrungen sind dadurch möglich. Bei der Sprachmetapher lässt sich das durch eine Immersion in die Umwelt einer Fremdsprache erreichen, also mittels Sprachreisen oder anderen Möglichkeiten, sich der Fremdsprache am Ort des Geschehens auszusehen, quasi auch eine Form des Gemba Walks. Die Krönung des Ganzen ist möglich, wenn man sich selbst zu einer Art des Lehrers aufschwingt, sei es als Sprachlehrer, als Sprachwissenschaftler oder im Lean Kontext durch Beiträge in der Lean Community, im ganz Kleinen schon durch Blog-Artikel, Podcast-Episoden oder auch mal ein 2-s-Lean-Video àla Paul Akers. Wenn Sie durch externe Impulse Ihre eigenen Lernerfahrungen oder die Ihres Teams im Lean Kontext vertiefen wollen, schauen Sie sich gerne auf diesem beiden Seiten um. Kaizen2go Coaching: Fokus auf Führungsaspekte und Reflexion im Lean Management Kaizen2go Mentoring: Fokus auf die inhaltliche Ebene des Lean Managements Sie erfahren dort alles weitere Wissenswerte, um den Nutzen für Sie und/oder Ihr Team einschätzen zu können. Natürlich stehe ich Ihnen für Fragen auch gerne zur Verfügung. Sie erreichen mich am besten über mein Kontaktformular oder gerne auch telefonisch unter 0171-7342717.

Der/die ein/e oder andere mag bei dieser Überschrift jetzt Puls oder Blutdruck bekommen und andere verwundert den Kopf schütteln, sind (Arbeits-)Standards im Lean Kontext doch eines der höchsten Güter und im Grund die Basis jeder Verbesserung, weil diese immer einen stabilen Ausgangspunkt benötigt, ohne den Verbesserungen gar nicht als solche festgestellt werden können. Die Inspiration zu diesem Artikel ist u.a. aus einer Episode des Gemba Academy Podcasts entstanden. Der Gesprächspartner Skip Steward hat dort sechs Ausgangsfragen zu Standards formuliert, die aufeinanderaufbauen und die ich hier in meinen Worten frei formuliert wiedergebe. Die ersten vier dieser Fragen werden zu Beginn mit Blick in die Zukunft gestellt, während die letzten beiden Fragen am Ende rückblickend gestellt werden. Welchen Standard erwarten wir (bzw. der Kunde) für das Ergebnis? Bei dieser Fragestellung kann es notwendig sein, nicht nur die Position des Kunden einzunehmen, sondern auch zu berücksichtigen, dass dieser unter Umständen bzgl. der Fragestellung gar kein Fachmann ist und sich deshalb die Frage u.U. in dieser Form gar nicht stellt bzw. eine Antwort gar nicht beurteilen kann. Dies ist besonders im Beratungskontext der Fall. Außerdem kann es wertvoll sein, das Kano-Modell zur Bewertung der Ausprägung einer Leistung und dessen Ergebnis zur Beurteilung heranzuziehen. Wie sieht der Standard (im Arbeitsablauf) aus, um dieses Ergebnis zu erzielen? Bei dieser Fragestellung dreht sich alles um das Wiederholversprechen, das im Grunde hier von Kunden immer – zumindest unbewusst – mitgekauft wird. An der Oberfläche sind es vielleicht „nur“ die Spaltmaße an einer Karosserie. In vielen Fälle lassen diese oberflächlichen und funktional zweitrangigen Aspekte aber auf die zugrundeliegende Qualität und Einstellung zu ihr schließen. Auch hier bietet das oben erwähnte Kano-Modell Ansätze, um sich speziell die Basismerkmale bewusst zu machen, aber auch bei Begeisterungsmerkmalen auf einen standardisierten Ablauf zu achten, weil Begeisterungsmerkmale sehr leicht und schnell zu Basismerkmalen werden können. Sind die Randbedingungen gegeben, um darin erfolgreich zu sein? Diese Fragestellung steckt beispielsweise hinter dem Andon-Cord, bei dem jeder Mitarbeiter in einer Produktionslinie diese stoppen kann, wenn diese Randbedingungen nicht gegeben sind. Dabei liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte einerseits diese Randbedingungen zu schaffen und zu kontrollieren (durch Layered Process Audits ). Zusätzlich sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter sowohl die Fähigkeit als auch den Willen und die Erlaubnis haben, die Arbeitssituationen entsprechend beurteilen zu können und die notwendigen Reaktionen zu initiieren. Ist es möglich, entsprechend den Standards zu arbeiten, ohne dass bedeutsame Abweichungen auftreten? Diese Fragestellung ist sehr eng mit der vorigen verknüpft, nimmt aber stärker den Prozess und den Aspekt der Abweichung vom Standard in den Fokus, während die vorangegangene Frage stärker auf den Kontext abgezielt hat. Damit wird also sowohl der Ablauf als auch dessen Umfeld betrachtet, die beiden Einfluss auf das Ergebnis ausüben. Wurden die Standardmethoden eingehalten und das erwartete Ergebnis erzielt? Wie schon eingangs erwähnt, ist diese und die nächste Frage stärker reflektiver Natur. Man muss sich dabei immer bewusst sein, dass trotz der Wichtigkeit des Rückblicks dieser das Ergebnis erstmal nicht mehr verändern kann. Deshalb erreicht ein reflektiver Rückblick seine gewünschte Wirkung typischerweise nur, wenn entsprechende Maßnahmen getroffen werden. Idealerweise macht man sich diese Notwendigkeit schon im Vorfeld bewusst (bspw. mittels einer FMEA zur Risikobetrachtung ). Ist alles wie geplant verlaufen, benötigen wir aber Verbesserungen oder sind diese möglich? Wie schon erwähnt, handelt es sich hier wieder um eine Form des Rückblicks, der gleichzeitig auch eine Blick in die Zukunft leistet und damit dessen Wirkung noch multiplizieren kann. Diese Frage kann auch losgelöst von den anderen Fragen im Rahmen regelmäßiger Mitarbeitergespräche gestellt und/oder in die Coaching Kata als Teil der Toyota Kata integriert werden und damit deren Wirkung noch verstärken. In dieser Stelle fragen Sie sich vielleicht, wo es denn um die Grenzen der Standards im Lean Kontext geht. Dieses Rätsel möchte ich jetzt gerne auflösen. Eine Grenze sehe ich immer dann gegeben, wenn es um die Menschen und den Umgang mit ihnen geht. Das gilt sowohl für den Mensch als Kunden als auch für den Mensch als Mitarbeiter oder Führungskraft. Es gilt hier immer das wichtige Prinzip aus den Job Relations Training Within Industry: der Mensch ist ein Individuum und verdient es, als solches behandelt zu werden. Gleichzeitig ergibt sich daraus trotzdem kein Widerspruch, wenn man Standards (wie die Job Relations) auf einer Meta-Ebene einsetzt und deshalb gleichzeitig auf der inhaltlichen Ebene in der Lage ist, flexibel und individuell zu reagieren.

Ein Stück weit handelt es sich bei dieser Fragestellung um ein typisches Henne-Ei-Problem. Andrerseits geht es mir weniger um die zeitliche Reihenfolge, weil diese schon fast auf der Hand liegt. Zumindest, wenn man konventionellem Wissen folgt. Dort heißt es, dass zuerst der Gedanke (über eine Sache) vorhanden sein muss und sich daraus die Handlungen formen, die dann zur physischen Präsenz der „Sache“ folgen. Letztlich handelt es sich bei der zeitlichen Reihenfolge zwischen Gedanke (Lean Thinking) und Handlung (Lean Acting) um einen kausalen Zusammenhang, der typischerweise nicht umgekehrt werden kann (im Gegensatz zur bloßen Korrelation). Der kausale Zusammenhang sagt allerdings nichts über die Relation der Wichtigkeit der beiden „Dinge“ aus (außer, dass eben der Gedanke zuerst da sein muss und man ihm deshalb auf einer gewissen Ebene eine höhere Bedeutung beimessen kann). Die Wichtigkeit will ich aber von der Wirkung auf die Umwelt her hinterfragen und letztlich dann beurteilen. Hier gilt dann in meinen Augen, dass das Denken an sich erstmal gar keine Repräsentanz in der physischen Welt erhält, wenn sie nicht von einer Handlung gefolgt wird. So klar also das Denken eine notwendige Voraussetzung für die Handlung darstellt, so wenig ist das Denken eine hinreichende Bedingung dafür. Erst wenn mit dem Gedanken eine Entscheidung (was ursächlich zwar auch ein Gedanke ist, sich aber auf einer anderen Ebene bewegt) verbunden ist und diese dann mit der Handlung gekoppelt wird, kann ein Einfluss in der physischen Welt resultieren und dort eine Veränderung stattfinden bzw. folgen. Da die Entscheidung als Vorstufe zur Handlung ebenfalls in keinen kausalen Zusammenhang zum ursächlichen Gedanken steht, ist für mich die Handlung bzw. die Entscheidungsvorstufe in ihrer Wichtigkeit höher einzustufen. Wenn man diese – bis hierher noch eher philosophische – Betrachtung auf den Lean-Kontext überträgt, dürfte sich die Einordnung der relativen Wichtigkeit von Denken und Handeln noch verstärken. Dies gilt sowohl für die praktische Lean-Arbeit an Verbesserungen mittels dem Einsatz der bekannten Werkzeuge und Methoden, als auch für die Gestaltung des Kontextes durch die Führungskraft. Natürlich beginnt die bewusste Gestaltung des Kontextes durch die Führungskraft damit, dass sie sich Gedanken über diese Aspekte macht. Entscheidend für den Erfolg dieser Gestaltung ist aber die Fähigkeit, die Gedanken in gezielte Handlungen umzusetzen (dazu gehört auch die Kommunikation darüber). Dazu gehören dann vielfältige Elemente. Sei es die Unterstützung der Mitarbeiter bei deren Entwicklung, bspw. durch Fragen (im Rahmen der Verbesserungs- und Coaching-Kata). Sei es die Überprüfung von Arbeitsstandards in den Prozessen mittels Layered Process Audits. Sei es durch Gemba-Walks, um in Gesprächen mit den Mitarbeitern und Führungskräften vor Ort diesen einen Kommunikationskanal zu öffnen. Aber auch die eigene Zurückhaltung bei der Lösungsfindung, um den Mitarbeitern deren Entwicklungsmöglichkeiten nicht zu nehmen. Als Teil dieser Gestaltung dient auch die Reflexion der eigenen Handlungen und Gedanken. Um dieser Reflexion wieder eine Handlungsebene zu geben bzw. die Gedanken darüber wieder in die Handlungsebene zurückzuführen, dient auch die Unterstützung durch einen eigenen Coach, durch den gezielt aus der Reflexion wiederum Handlungen bzw. Handlungsanweisungen entstehen, angeregt und dann auch eingefordert werden.

Natürlich betrachte ich diese Fragestellung besonders im Lean-Kontext und meine Antwort geht entsprechend auch von bestimmten Aspekten aus, wie sie im Lean-Kontext relevant sind. Ganz allgemein will ich aber mit den typischen Eigenschaften starten, die für eine Karriere typischerweise förderlich sind. Dazu gehört in der Regel fachliche Kompetenz, die es anfangs erlaubt, aus der Masse der Mitarbeiter hervorzutreten. Aber auch (klassische) Führungskompetenz mit Eigenschaften wie strukturiert, organisiert, erfahren, energisch, handlungsorientiert, lösungsorientiert tragen dazu bei, dass man sich vom Umfeld abhebt. In vielen Fällen stehen diese Eigenschaften jedoch im Kontrast zu Lean-Organisationen, die sich nur nur auf reine Kostenoptimierungen auf Basis von bloßem Methoden- und Werkzeugeinsatz konzentrieren. In diesen Organisationen steht die Unterstützung der Mitarbeiter bei deren Weiterentwicklung im Vordergrund. Dabei ist das auch nicht uneigennützig, sondern bewirkt eine breitere Verankerung der Verbesserungsbestreben in der gesamten Organisation auf allen Ebenen und in allen Bereichen. Die Herausforderung für Führungskräfte, die auf oben beschriebener Basis ihre Karriere initiiert und entwickelt haben, liegt nun darin begründet, dass diese Fähigkeiten in einer Lean-Organisation eher in den Hintergrund treten und sogar im (scheinbaren) Widerspruch dazu stehen. Stattdessen zählen „plötzlich“ andere Fähigkeiten wie Coaching-Kompetenzen und die Fähigkeit, Fragen zu stellen, statt Antworten zu geben. Dabei ist dann auch die beste Reaktion auf ein Problem nicht dessen Lösungen (was bisher die Führungskraft in ihre Rolle gebracht und sie – die Rolle und die Person – definiert hat), sondern die Unterstützung der betroffenen und beteiligten Personen, das Problem selbst zu lösen. Neben der scheinbar individuellen Fähigkeit Probleme zu lösen, in Feuerwehraktionen Brände zu löschen und modernes Heldentum zu verkörpern, rücken plötzlich Führungsstandards, Berechenbarkeit und besagte Unterstützungskompetenzen in den Vordergrund. Speziell aus den unteren und mittleren Führungsebenen rühren aus diesen Gründen Widerstände gegen Lean und Co. her. Nicht nur, dass es gewohnte und ganz natürliche Widerstände gegen Veränderungen sind, denen wir alle sehr leicht zum Opfer fallen, stehen diese neuen Anforderungen auch in besagtem Kontrast zu früheren Verhalten und dessen als kausal wirksam betrachteten Ergebnissen des Karrierefortschritts. Dazu gehört dann auch die Fähigkeit zu Coaching statt wie bisher Anweisungen zu geben, bei Fehlern nicht nach der menschliche Ursache bei den Mitarbeitern zu suchen, sondern diese willkommen zu heißen und Chance zu betrachten, den Arbeitskontext für die Menschen zu verbessern, um die Fehlermöglichkeiten selbst einzudämmen und an der Wurzel zu beseitigen (was die Chance für Feuerwehreinsätze weiter reduzieren). Was Wunder also, dass eine klassische Karriere im Lean-Kontext und speziell bei Lean-Transformationen immer wieder bedroht ist und ihre Wirksamkeit sich eher zum Fluch als zum Segen wandelt – zum Fluch sowohl für die betreffende Person als auch für die Organisation und für beider Weiterentwicklung. Deshalb spielen die obersten Führungsebenen bei einer Lean-Transformation auch eine besondere Rolle. Nicht nur in ihrer allgemeinen Vorbildfunktion für Lean an sich, sondern auch als Vorbild in der Forderung und Förderung entsprechender Führungskompetenzen ihrer direkt untergebenen Führungskräfte. Dabei sind diese obersten Führungsebenen natürlich selbst auch nicht frei von den beschriebenen Karriereverläufen. Neben intensiver Selbstreflexion und resultierender persönlicher Weiterentwicklung kann eine externe Unterstützung dazu entscheidende Impulse setzen.

Wenn man über diesen Aspekt und das (vermeintliche) Paradoxon nachdenkt, ist es nützlich erstmal die Definition von Selbstlosigkeit zu bemühen. Wikipedia differenziert interessanterweise hier zwischen dem steuerrechtlichen und dem biologischen/soziologischen Sinn (Altruismus). Letzteres ist natürlich der Aspekt, um den es mir in diesem Artikel geht. Ein zentraler Punkt ist in meinen Augen dabei, ob es „wahre“ Selbstlosigkeit wirklich geben kann oder ob nicht doch immer irgendwo noch ein Hintergedanke verborgen ist, dieser vielleicht auch nur eine Frage des Blickwinkels ist und eben in der Folge oder Ursache selbst aktiv oder passiv (vor dem Bewusstsein) verborgen bleibt. Während eine generelle Diskussion darüber meiner Meinung nach ein müßiges Unterfangen ist und es letztlich keine absolute Wahrheit darüber gibt, ist das im Lean Kontext anders. Zumindest, wenn man eine bestimmte Ausprägung von Lean und den damit verknüpften Werten und Prinzipien zugrundelegt. Grundsätzlich sehe ich im Lean-Kontext mehrere relevante Ausprägungen von Selbstlosigkeit. Selbstlosigkeit in der Kundenorientierung Besonders gut kommt die Selbstlosigkeit im Toyota Wahlspruch „Customer first, dealer second, manufacturer last“ zum Ausdruck. Warum ist diese Form aber gleichzeitig auch nicht selbstlos? Die ultimative Kundenorientierung ist gleichzeitig nicht selbstlos, weil sie wiederum auch dem Unternehmen selbst dient, indem der Kunde und dessen Bedürfnisse auf Platz eins gestellt werden. Gleichzeitig erfordert diese Form der bedingungslosen Kundenorientierung aber auch die bewusste und gezielte Auswahl des Kundenspektrums. Alle und jeder ist dabei sicherlich nicht das richtige Kriterium. Auf jeden Fall gehört zu dieser Form der Kundenorientierung dazu, dass man jeden einzelnen Kunden als Individuum wahrnimmt und seine Leistungen auch an diesem Anspruch ausrichtet. Die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen und Erfüllung derselben ist die einzige übergeordnete und dauerhaft Daseinsberechtigung eines Unternehmens. Selbst das organisierte Zusammenwirken innerhalb des Unternehmens wird im Kern überflüssig, wenn es keine Kunden mehr gibt. Selbstlosigkeit ggü. interne Kunden Ähnlich wie bei externen Kunden sind auch die internen Kunden die einzige Daseinsberechtigung einer Abteilung, eines Prozessabschnitts bis hinunter zum einzelnen Arbeitsplatz. Ähnlich wie bei den externen Kunden tragen Führungskräfte bzw. die Geschäftsleitung die Verantwortung, dass bei allen betreffenden Menschen dieses Bewusstsein vorhanden ist. Falls es am Verständnis für diese Kundenbeziehung hapern sollte, sind ebenfalls die Führungskräfte gemäß der Job Instruction Philosophie „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt“ für diese Situation verantwortlich. Gleichzeitig sollte diese Verständnis aber mittels Druck geschaffen werden, sondern idealerweise durch persönliche Einsicht. Das wiederum limitiert natürlich andererseits den Einfluss der Führungskräfte, weil Einsicht – wenn überhaupt – nur durch eigene Denkprozesse und verbundene Reflexion entstehen kann. Denken kann einem niemand abnehmen und es verbleibt ultimativ in der eigenen Verantwortung, sowohl wann man denkt, wie und über was man (nach)denkt. Zumindest können die Führungskräfte aber diese Denkprozesse anstoßen und begleiten, dabei durchaus, indem sie ihre eigenen Denkprozesse offenlegen. Selbstlosigkeit im Handeln als Führungskraft Diese Selbstlosigkeit aber auch der Aspekte, warum sie es nicht ist, hat einen engen Bezug zu dem vorangegangenen Punkt. Aus den Anstößen zu Denkprozessen ihrer Mitarbeiter können Führungskräfte durchaus einen eigenen Nutzen ziehen. Einerseits weil „ihr Laden“ besser läuft, das heißt, ihr Verantwortungsbereich seiner Daseinsberechtigung besser gerecht wird und dies positive Rückwirkungen auf ihre eigene Rolle und Funktion hat. Andrerseits kann man aber auch aus der Unterstützung der Mitarbeiter bei deren Entwicklungsprozess eine Form der Befriedigung ziehen – wenn man sich dessen bewusst ist. Letztlich handelt sich hier auch um eine Form des „Gebens“, wie das Simon Sinek sehr schön in einem Vortrag beschrieben hat. Auf jeden Fall gehört unter den gleichen Aspekt von Selbstlosigkeit auch die Schaffung von psychologischer Sicherheit für ihre Mitarbeiter, individuell ebenso wie innerhalb des Teams. Dies gilt gilt natürlich auch im Kontext von Verbesserungsbestrebungen und den dabei unvermeintlichen und sogar erforderlichen Fehlern, die in Rahmen dieser Bestrebungen auftreten können und müssen, weil es sonst keine Verbesserungen jenseits des bekannten Status Quo geben kann. Auch die Schaffung der dazu notwendigen Rahmenbedingungen kann selbstlos geschehen, bspw. ohne dass man als Führungskraft selbst als Superheld / Feuerwehrmann dasteht und trotzdem für die Mitarbeiter und das Team eine Quelle des Ansporns ist – was dann wiederum unausweichlich positive Rückwirkungen haben wird. Wenn diese Gedanken jetzt bei Ihnen auf fruchtbaren Boden fallen und vielleicht eine Veränderung auslösen, war das von mir auch nicht selbstlos, sondern dient auch meinem Selbstverständnis. Sollte das mit dem fruchtbaren Boden nicht der Fall sein, ist das auch kein Problem (für mich ;-) Ich habe zumindest den Samen gestreut und etwas gewässert. Danach endet dann die Verantwortung, die ich mir zuspreche, wenn ich diese Denkanstöße schreibe und auch für mich selbst reflektiere.

Gut, paranoid ist vielleicht ein etwas starker Begriff. Die Bedeutung, die mir hier durch den Kopf schoss, betrifft das Antizipieren von Problemen, also das Voraussehen, was evtl. schiefgehen könnte. Und irgendwie habe ich festgestellt bzw. mich dabei ertappt, dass mir solche Möglichkeiten in letzter Zeit vermehrt auffallen. Wahrscheinlich war das aber nicht nur in letzter Zeit so, sondern schon seit längerem. In vielen Fällen sind es nur Kleinigkeiten. Hier mal eine Sache, die (zu) dicht an einer Tischkante liegt und runterfallen könnte oder da jemand, der unachtsam eine Treppe runterläuft und den Handlauf nicht benützt. Sicherlich spielt da bei mir mit rein, dass ich ein starker Gegenteilsortierer bin. Das bedeutet, dass ich ziemlich stark auf Unterschiede reagiere, also wenn Dinge irgendwie „aus der Reihe tanzen“. Das kann dann auch mal soweit gehen, dass ich gezielt nach Unterschieden suche. Das könnten auch Sachen (bspw. Bilder) sein, die schief hängen oder Schranktüren, die nicht parallel schließen. Harmlos sind dann die kurzen Handbewegungen, die die Sachen wieder gerade rücken. An fremden Schranktüren hab' ich mich dabei bisher noch nicht vergriffen. Von meiner Frau wird dieses Verhalten manchmal amüsiert beobachtet und entsprechend kommentiert. Auf jeden Fall hilft mir diese Eigenschaft, bei der Arbeit mit meinen Kunden. Auch wenn das nicht bei jedem immer gut ankommt, ist es bspw. auch die Grundlage der Fähigkeit Ist-Situationen zu hinterfragen. Das kann dann die erste 5S-Phase sein (aussortieren) oder auch die Beobachtung der Tätigkeiten im Rahmen von Rüstvorgängen. Hier ist es also die Realität der Ist-Situationen, was mit Paranoia auch erstmal nichts zu tun hat. Schon etwas anderes ist das im Rahmen von FMEA- oder Poka-Yoke-Workshops. Da kommt dann mehr die Vorstellungskraft der Möglichkeiten ins Spiel, wie das auch der volle Name Fehlermöglichkeitseinflussanalyse ausdrückt. Im Bezug auf die einleitende Frage kann man in meinen Augen also konstatieren, dass man nicht paranoid sein muss, um Lean zu machen, dass es aber auf eine gewisse Weise hilfreich ist, wenn man kritische Was-wäre-wenn-Fragen stellen kann, um mögliche Fehlerszenarien vorwegzunehmen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu definieren, zu bewerten und einzuleiten. Kommen wir also zu dem anderen Teil der Frage in der Artikelüberschrift. Macht Lean paranoid? An dieser Stelle ist es auch sinnvoll, die gesamte Fragestellung neutral bzgl. notwendigen und hinreichenden Bedingungen zu betrachten und auch Kausalität und Korrelation einzubeziehen. Macht Lean paranoid, ist in diesem Fall die Frage nach einem kausalen Zusammenhang, während die Paranoia im Bezug zu Lean eine Frage nach notwendigen und hinreichenden Bedingungen ist. Wenn ich mal die mir bekannten Lean-Fachleute an meinem geistigen Auge vorbeiziehen lasse, kann ich weder den ersten kausalen Zusammenhang erkennen, noch dass es sich im zweiten Teil um eine notwendige oder hinreichende Bedingung handelt. Insofern also Entwarnungen, auch wenn Lean ein Fluch sein kann oder dazu führen kann und auch andere Flüche im Lean-Kontext zu beachten sind. Für eine Korrelation ist die mir verfügbare Datenbasis definitiv nicht groß genug, um hier eine verlässliche Aussage treffen zu können. Wenn Sie sich jetzt fragen, was der ganze Unsinn dieser Fragestellung und Erörterung eigentlich soll, sind Sie schon auf einem ziemlich guten Weg. Nicht jede Problemstellung ist es wert, dazu umfangreiche Untersuchungen zu starten. Andrerseits passiert es auch auch viel zu oft, dass ein beliebig angebotenes Problem genau dazu führt, ohne vorher durch die Betrachtung von Auswirkungen und Folgen eine Abwägung und resultierenden Priorisierung darüber getroffen zu haben. Es ist also nicht jedes Problem hinreichend für eine intensive Untersuchung im Lean Kontext, aber es ist ein „echtes“ Problem notwendig, um eine Untersuchung zu starten. Was ich mit diesem Artikel anregen wollte, ist die Beschäftigung mit der genannten Abwägung von Problemen und wenn Sie bis hierhin gelesen haben, ist mir das zumindest an der Oberfläche gelungen. Und letztlich warne ich auch jeden Leser, dass nicht immer jeder Denkanstoß völlig ernst gemeint ist ;-)

Typische Einsatzfälle für Job Instructions – also Arbeitsunterweisungen – finden sich in der Regel in der praktischen Anwendung bei physischen Vorgängen. Allerdings ist auch der Einsatz bei abstrakten Anwendungen bzw. Vorgängen möglich. Der große Wert liegt in meinen Augen schon bei der gedanklichen Aufschlüsselung des Vorgangs vor der eigentlichen Unterweisung, also in dem, was im englischsprachigen Originalkontext Job Breakdown genannt wird. In der Folge führe ich diese Aufschlüsselung für das Modell der Verbesserungs-Kata durch. Arbeitsaufschlüsselungen nach der Job-Instruction-Methodik aus Training Within Industry beantworten Fragen nach dem Was, Wie und Warum einer Tätigkeit bzw. ihrer Elemente (in dieser Reihenfolge). Aus der Was-Frage ergeben sich die wichtigen Schritte, die Veränderungen im Rahmen der Durchführung bewirken, also eine gedankliche Orientierung an der Definition von Wertschöpfung. Für die Verbesserungs-Kata sind das nach Mike Rother die folgenden vier Schritte. Festlegung des übergeordneten Ziels anhand der Vision Erkundung des Ist-Zustands Festlegung des nächsten Ziel-Zustand Experimente zur Erreichung dieses Ziel-Zustands Bei den Job Instructions werden grundsätzlich nur die wichtigen Schritte betrachtet. Dies geschieht im Kontrast zu weiteren notwendigen aber eben nicht wichtigen Schritten, die typischerweise durch Transport und (begleitende) Bewegungen mitspielen. Diese werden nur im Rahmen der Job Methods betrachtet, wenn es darum geht, nicht wertschöpfende Bestandteile zu identifizieren, zu reduzieren oder zu eliminieren. Für jeden wichtigen Schritt werden dann die Schlüsselaspekte identifiziert. Diese geben Antworten auf die Wie-Frage, also wie diese Schritte gegangen werden bzw. was dabei zu beachten ist. Die Zahl der Schlüsselaspekte ist grundsätzlich bei Job Instructions nicht vorgegeben. Falls für einen wichtigen Schritte kein Schlüsselaspekt gefunden werden kann, ist das auf jeden Fall ein Anstoß über den wichtigen Schritt nochmals nachzudenken. Es gibt aber keinen grundsätzlichen Zwang, dass ein wichtiger Schritt auf jeden Fall einen Schlüsselaspekt haben muss. Anders ist das jedoch bei der Warum-Frage (zu den Schlüsselaspekten). So wie ein Schlüsselaspekt immer einem wichtigen Schritt zugeordnet werden kann, wird ein Schlüsselaspekt erst zu einem solchen, wenn er mit einem Warum gekoppelt ist. Deshalb macht man sich bei der Erstellung bei jedem Schlüsselaspekt auch sofort entsprechende Gedanken zum Warum. Die wichtigen Schritte werden dagegen zu Beginn in einem Block zusammengestellt (so wie ich sie oben auch „am Stück“ vorgestellt habe). Bei der späteren Unterweisung werden die Warums zu den Schlüsselaspekten jedoch erst im dritten und letzten Durchgang vorgestellt und der Unterwiesene wiederholt sie auch erst im vierten und letzten Durchgang. Der Grund dafür liegt darin begründet, dass bei der Vorgehensweise am ehesten vermieden wird, den Unterwiesenen durch die Fülle der Informationen zu überfordern. Um die Schlüsselaspekte und Gründe besser zuordnen zu können, liste ich beides in der Folge gemeinsam auf, wie die Gedanken dazu auch entstanden sind. Für die Festlegung des übergeordneten Ziels (erster wichtiger Schritt) sind dabei folgende Schlüsselaspekte relevant. Zeitpunkt weit genug entfernt (6-12 Monate) Durch die zeitliche Distanz wird eine langfristige und tiefgreifende Veränderung möglich. Gewünschter Arbeitsstandard (Arbeitsmuster) Damit wird die notwendige Form der Veränderung für die Beteiligten deutlich. Kennzahlen (Metrics) Durch Kennzahlen wird die Zielerreichung messbar und die noch vorhandene Entfernung zum angestrebten Zustand erkennbar. Mit einem Schwerpunktprozess beginnen Durch die Konzentration auf einen Schwerpunkt wird Verzettelung vermieden und die mögliche Hürden klarer sichtbar. Schlüsselaspekte der Erkundung des Ist-Zustands (zweiter wichtiger Schritt) Aktueller Arbeitsstandard Da sich Arbeitsmuster laufend verändern können, dürfen und zur Verbesserung auch müssen, entsteht dadurch echtes Verständnis für die aktuelle Vorgehensweise. Aktuelle Prozessmerkmale Durch die aktuellen Prozessmerkmale entsteht Verständnis für Ursachen von Variation und Ansatzpunkte zur Schaffung und Verbesserung von Arbeitsstandards. Aktuelle Prozesskennzahlen Durch aktuelle Prozesskennzahlen entsteht Verständnis für die Schlüsseleffekte der späteren Experimente und die Kopplung von Prozess- mit Ergebniskennzahlen. Aktuelle Ergebniskennzahlen Durch aktuelle Ergebniskennzahlen wird die Lücke zum nächsten Ziel-Zustand erkennbar und messbar. Verständnis für die Kopplung zw. Ergebniskennzahlen, Schwerpunktprozess und übergeordnetem Ziel Dieses übergeordnete Verständnis stellt sicher, dass die Anstrengungen zielgerichtet sind. Schlüsselaspekte der Festlegung des nächsten Ziel-Zustands (dritter wichtiger Schritt) Zeitpunkt in der näheren Zukunft (3-6 Wochen) Durch die zeitlich und damit inhaltlich überschaubare Entfernung entsteht die Grundlage für die Experimente zur Überwindung der nächsten Hürden. Gewünschter Arbeitsstandard (Arbeitsmuster) Damit entsteht ein Verständnis für notwendige und greifbare Veränderungen zum nächsten Ziel-Zustand. Prozessmerkmale Die Merkmale sind die Basis zur konsistenten und konsequenten Umsetzung. Prozesskennzahlen Prozesskennzahlen liefern die notwendige Erkenntnis über die Einhaltung des gewünschten Prozesses. Ergebniskennzahlen Damit lässt sich die Erreichung des nächsten Ziel-Zustands erkennen. Schlüsselaspekte der Experimente (vierter wichtiger Schritt) Bearbeitung einer Hürde bzgl. dem gewünschtem Arbeitsstandard (Arbeitsmuster) Die Fokussierung auf einen konkreten Aspekt ermöglicht das Verständnis für Ursache-Wirkungsbeziehungen eines Experiments. Ergebniserwartungen der Experimente Durch die vorweggenommene Erwartung an die Ergebnisse kommt es zu einer Verstärkung der Kopplung der Experimente an das gewünschte Ziel. Reale Ergebnisse der Experimente Die Ergebnisse bestätigen im positiven Fall die Vorhersage oder liefern ansonsten Auslöser für Lerneffekte, die gleichwertig sind. Reflexion über die Erkenntnisse und Lerneffekte Durch die Reflexion werden verborgene Hürden aufgedeckt und die Denkvorgänge vertieft. Mit diesem Artikel wollte ich aufzeigen, dass die Job Instructions aus dem Training Within Industry viel mehr sind als vermeintlich einfache Arbeitsunterweisungen (im physischen Kontext) und ihren Wert gerade durch die Vorüberlegungen bei der Erstellung der Arbeitsunterweisungen entsteht und damit auch im Kontext abstrakterer Vorgänge eingesetzt werden können. Im Grunde ist dieser Ansatz der intensiven Vorüberlegungen sehr stimmig mit der generellen Vorgehensweise im Lean Kontext, bei dem bspw. die Plan-Phase des PDCA-Zyklus alleine schon mindestens so viel Zeit einnehmen sollte, wie die folgenden drei Phasen des Do-Check-Act zusammen. Diese Aufschlüsselungen sind einerseits die Basis für ein tieferes Verständnis für Vorgänge und Tätigkeiten und andererseits die Basis für resultierende Arbeitsstandards und gleichzeitig für deren kontinuierliche Anpassungen an geänderte Umgebungsbedingungen.

Vor einigen Jahren (2013) hatte ich hier mal einen Artikel veröffentlicht, in dem ich dafür plädiert hatte, den eigenen Horizont durch externe Impulse u.a. in Form von Literaturstudien zu erweitert. Während externe Impulse in unterschiedlichen Formen ein wichtiger Anstoß zur Reflexion sind, können die daraus entstehenden Einsichten selbst nicht von außen geschaffen werden. Dazu sind das begleitende Bewusstsein und die zugrundeliegenden Gedanken notwendig. Die Einsichten können allerdings auf eine gewisse Weise unterstützt und geformt werden. Im Grunde handelt es sich dabei um Lerneffekte wie wir sie aus der Schulbildung kennen. Auch die Meinungsbildung geschieht in meinen Augen nicht ohne externe Einflüsse und bleibt trotzdem ein innerer Vorgang der Bedeutungsgebung und Bewertung. Diese Aspekte lassen sich so auch auf den Lean-Kontext übertragen. Natürlich gibt es die klassischen Definitionen von Wertschöpfung und Verschwendungsarten, die durch unterschiedliche Formen der Kommunikation vermitteln werden können. Abhängig von der Intensität und die geeigneten Kanälen (für eine spezifische Personen) kann daraus das Wissen um diese Definitionen entstehen. Die Einsichten jedoch, was diese Definitionen für die eigenen Handlungen (oder Unterlassungen) bedeuten (sollten), bleibt ein innerer Vorgang in der Verantwortung der betreffenden Person. Der Aspekt der Verantwortung gilt dann aber auch weiterführend bzgl. der Reaktion auf diese (ggf. fehlende) Einsichten, ebenso wie die vorangegangene Kommunikation möglicher Konsequenzen. An dieser Stelle entsteht dann der Bezug zum Lean Management und dem Zusammenhang zur Rolle einer Führungskraft. Die Verantwortung zur Einsicht in eine verschwenderische Tätigkeit verbleibt bei der ausübenden Person. Die Führungskraft trägt trotzdem die Verantwortung für besagte Unterstützung und Einflussnahme auf diese Einsicht, bspw. in Form der Kommunikation der Definition und dass diese verstanden wurde (entsprechend der Job Instruction Philosophie aus dem Training Within Industry „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt“). Darüberhinaus trägt die Führungskraft auch die Verantwortung für den Kontext, dessen Gestaltung bzw. notwendige Verbesserung/Veränderung, in dem die verschwenderische Tätigkeit stattfindet. Ebenso trägt die Führungskraft die Verantwortung für die Kommunikation der Konsequenzen aus dieser Form der Tätigkeit. Ein Teil der genannten Führungsverantwortung ist auch die Einsicht darin und die angedeutete Art der Kommunikation bzgl. der Einsichten. Jetzt geht Ihnen als Leser*in vielleicht die Frage durch den Kopf „ja und, was soll das jetzt bedeuten?“ Das Schöne am Lean Management ist jetzt, dass die betroffenen Personen (Führungskräfte und Mitarbeiter) mit dieser Fragestellung nicht allein gelassen werden. Die Toyota-Kata und speziell die Coaching-Kata stellt einen Rahmen zur Verfügung, in dem die Einsichten (über notwendige Verbesserungen und Veränderungen) und die damit verbundene Verantwortung aktiv gestaltet werden können. Um darüberhinaus auch Einfluss auf begleitende Arbeitsbeziehungen nehmen zu können und diesen Einfluss aktiv zu gestalten, existieren im Job Relations Training bewährte Vorgehensweisen. Diese bieten dann detailliertere Reflexions- und Handlungsanweisungen, nachdem eine Führungskraft die Einsicht gewonnen hat, dass sie auf eine Problemstellung im Kontext von Arbeitsbeziehungen einen gestaltenden Einfluss nehmen sollte.

Im allgemeinen und weiten Feld des Umgangs mit Lean Themen (absichtlich so unspezifisch ausgedrückt) gibt es einen Aspekt, den man immer berücksichtigen sollte, wenn man sich Gedanken über Einflussfaktoren macht, die auf Erfolg oder Misserfolg einwirken. Wie schon in der Überschrift angedeutet, fasse ich das unter dem Begriff Sorgen zusammen. Bei den Sorgen geht es dabei sowohl um die Ursachen, um die Ausprägungen wie auch um die Folgen. Im Grunde sind das Punkte, wie auch an anderer Stelle im technischen Kontext (aber nicht nur) betrachtet werden. Dort geht es um Risiken, die sich aus unterschiedlich gelagerten Fehlern ergeben können. Um von vornherein Missverständnissen entgegenzutreten, ich will Sorgen keinesfalls irgendwie mit (menschlichen) Fehlern gleichsetzen. In o.g. Risiko-Fehler-Kontext ist die FMEA (Fehlermöglichkeitseinflussanalyse ) ein Mittel der Wahl, um Klarheit zu Risiken zu gewinnen, die sich aus Fehlern ergeben. Der besondere Augenmerk liegt dabei bei den Ausprägungen der Fehler, den Folgen, den Ursachen, den Chancen diese Ursachen zu erkennen, zu vermeiden und die Fehlerfolgen zu mindern. Es handelt sich dabei um eine multidimensionale Betrachtung eines Systems, einer Komponente, eines Prozesses usw. Auch hier noch mal ein Einschub: Es geht mir auch nicht darum, den (einzelnen) Menschen oder eine Gruppe von Menschen mit einem technischen System gleichzusetzen. Trotz der gemachten Einschübe, kann man aber in meinen Augen trotzdem Erfahrungen und Erkenntnisse im Umgang mit technisch geprägten reflektieren und sich Gedanken machen, was sich darauf auf andere Situationen anwenden lässt, speziell wenn dies auf einer Meta-Ebene geschieht. Ausprägungen von Sorgen Hier sehe ich drei verschiedene Punkte: Sorgen um den Arbeitsplatz Diese Sorge ist insofern berechtigt, dass dies in den 1990er-Jahren und tw. auch heute noch immer noch ein auftretender Effekt ist, wenn aufgrund von Optimierungen bestimmte Tätigkeiten wegfallen und die Unternehmen diese Gelegenheit nutzen, die entsprechenden Mitarbeiter*innen zu entlassen, statt für sie eine neue Aufgabe im Unternehmen verfügbar zu machen. Sorgen um die (Führungs-)Rolle Im Lean-Kontext erhalten Führungskräfte neue Rollen. Dazu gehört ein Wandel vom Problemlöser zum Coach. Zur Herausforderung für Führungskräfte wird dies besondere dann, wenn das frühere Verhalten der Auslöser für die Beförderung zur Führungskraft gewesen ist. Ein Teil der Sorgen von Führungskräften hängt damit auch mit den neuen Anforderungen im nächsten Punkt zusammen. Sorgen aufgrund neuer Anforderungen Hierunter fallen die neuen Elemente, die über die bisherige Tätigkeiten hinausgehen und bspw. nicht Teil der eigenen Ausbildung gewesen sind. Dies sind bspw. auch Punkte, die über die evtl. rein mechanisch-physischen Tätigkeiten hinausgehen und größere Zusammenhänge und deren Erfassung umfassen. Ursachen von Sorgen Die Ursachen der Sorgen hängen stark mit den Ausprägungen zusammen. In vielen Fällen sind sie durch eine Form des Taylorismus verursacht, der mit einer erworbenen oder auch aufgeprägten Unselbstständigkeit einhergeht. Begründet ist dies tw. in einer falsch verstandenen Ausprägung von Fürsorge („Du musst Dich nicht um das Denken kümmern, das übernehme schon ich für Dich"), die auch mit der Unbequemheit von Lernerfahrungen im Rahmen der Weiterentwicklung auftritt und an sich schon mit dem Ausdruck der damit verbundenen Sorgen einhergehen kann. Hier kann es dann leicht zu einem wechselseitigen Teufelskreis kommen. Folgen von Sorgen Als Folge der Sorgen können Ängste auftreten, wie die o.g. neuen oder auch zusätzlichen Anforderungen bewältigt werden können (bzgl. des Zeitbedarfs und der Fähigkeiten). Daraus resultieren dann oft Vorbehalte und Widerstände, die sich aber nicht notwendigerweise in den Äußerungen der Menschen auf die eigentlichen Ursachen beziehen, sondern Alibiäußerungen sein können, auch um sich hier keine Blöße geben zu müssen (vor anderen aber auch vor sich selbst und dem eigenen Selbstverständnis). Umgang mit Sorgen In meinen Augen der falsche Weg ist es, die Sorgen der Menschen nicht ernst zunehmen und sie bspw. mit (durchaus wohlgemeinten) Motivationsaussagen vom Tisch wischen zu wollen, àla „stell' Dich doch nicht so an ...“ oder „komm, so schlimm ist es auch wieder nicht ...“. Ein häufiger Effekt, der sich daraus ergibt, ist schlichtweg, dass die Menschen sich nicht ernst genommen fühlen, was dann wiederum den Widerstand verstärken und auf andere Ebenen verlagern kann. An dieser Stelle hatte ich beim Schreiben des Artikels echte Herausforderungen ein passendes Zitat zu finden, das nicht genau in diese Horn geblasen hätte. Umgekehrt ist aber auch auch das andere Extrem ein schwieriger Weg, wenn dann daraus die oben angedeutete Unselbstständigkeiten resultiert, bspw. indem den Menschen bestimmte Informationen vorenthalten werden, damit sie sich vermeintlich keine Sorgen machen aber gleichzeitig auch nie die Chance erhalten, mit Herausforderungen der unterschiedlichsten Art umzugehen. Persönlich habe ich die beste Erfahrung damit gemacht, wenn die wahrgenommenen Bedenken und Sorgen thematisiert werden, d.h. damit dem Gegenüber auf jeden Fall signalisiert wird, dass sie wahrgenommen wurden. Gleichzeitig ist das auch eine Chance die eigene Wahrnehmung mit der des Gegenübers abzugleichen (in meinen Augen existiert hier keine ultimative Wahrheit). Bei den Job Relation Trainings aus dem Training Within Industry (TWI) wird bspw. davon ausgegangen, dass Meinungen und Gefühle (und als solche auch die Sorgen) der Betroffenen die Wertigkeit und Bedeutung von Fakten haben. Der Versuch, diesen Aspekt wegzudiskutieren, führt in der Regel nur zur Vertiefung und in der Folge Verhärtung der Fronten. In dem Augenblick, wo von beiden Seiten aus ein gemeinsames Verständnis der Sorgen erreicht wird, entsteht gleichzeitig eine erste Gemeinsamkeit und gemeinsame Basis, um dann ähnlich wie bei einem „technischen“ Problem ein Ziel zu definieren und einen gemeinsamen Weg der Problemlösung zu suchen. An dieser Stelle will ich nochmals auf die eingangs gemachte Aussage referenzieren und deutlich machen, dass es zwischen dem Umgang mit (technischen) Risiken, Fehlern und Problemlösungen und menschlichen Sorgen durchaus Ähnlichkeiten gibt und Erfahrungen wechselseitig übertragbar ist. Eine Gemeinsamkeit ist dabei die Betrachtung einer Situation aus möglichst vielen Blickwinkeln, um im wahrsten Sinn des Wortes möglichst viele Aspekte zu berücksichtigen und daraus die bestmögliche Lösung zu entwickeln.

Eine Frage, die immer wieder und oft unausgesprochen im Raum steht, dreht sich darum, ob man mit Lean irgendwann fertig ist. Damit eng verknüpft, ist die Frage, was ggf. danach kommt. Dabei lässt die erste Frage vermuten, dass unter Umständen eine gewisse Müdigkeit eingekehrt ist, oder dass die gewünschten Ergebnisse (scheinbar) erzielt wurden. Möglicherweise wurden die Ergebnisse aber auch nicht wie gewünscht erzielt und man sieht aber jetzt keine Möglichkeit mehr, mit den aktuell verfügbaren Mitteln (Fähigkeiten und/oder Kapital) die gesetzten Ziele (noch) zu erreichen. Das ist dann oft auch der Hintergrund der zweiten Fragen nach Folgeaktivitäten. Hinter dieser Frage könnte auch noch stecken, dass es neue Ziele gibt (ergänzend oder ersatzweise) und jetzt aber (scheinbar und/oder plötzlich) die Lean Konzepte dafür nicht (mehr) geeignet erscheinen. Für mich ist die Ursache beider Fragestellungen immer ein unzureichendes Verständnis der Prinzipien – und das ist oft gar nicht Lean spezifisch – , die hinter jeder Form von Verbesserungsansatz stecken. Ich spreche hier von der Notwendigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung. Auf der physikalischen Ebene lässt sich diese Notwendigkeit ganz einfach mit dem zweiten Hauptsatz der Thermodynamik begründen, der vereinfacht u.a. besagt, dass die Unordnung in einem abgeschlossenen System nur konstant bleiben oder zunehmen kann. Schon alleine die Tatsache, dass es unter wirtschaftlichen Blickwinkeln kein abgeschlossenes System geben kann, verhindert einen Zustand (eines Unternehmens), in dem kein Bedarf nach weiterer Verbesserung existiert. Alleine schon um den Status quo im Markt zu erhalten, ist also die Zuführung von Energie notwendig. Da nun Lean ein Mittel ist, diese Verbesserung kontinuierlich zu erreichen, sollte zumindest aus diesen Gesichtspunkten klar sein, dass Lean weiter aktuell ist. Jetzt könnten natürlich Einwände auf der inhaltlichen Ebene auftreten, also beispielsweise Einwände, dass die Methoden und Werkzeuge nicht mehr zeitgemäß und deshalb überholt sind. Das könnte im Detail sogar richtig sein, allerdings liegt in meinen Augen die Annahme zugrunde, dass Lean sich nur auf die Methoden- und Werkzeug-Ebene beschränkt. Wenn man allerdings die (Lean) Prinzipien betrachtet, die mittels der Methoden und Werkzeuge verfolgt werden, wird zumindest klar, welchen Nutzen Ersatzmethoden und -werkzeuge erstmal selbst liefern müssten, bevor sie als Ersatz wirklich in Frage kommen. Das Buch „Das ist Lean“ von Modig und Åhlström stellt dafür sehr schön die Zusammenhänge zwischen Prinzipien und Methoden/Werkzeugen dar. Die Lean-Prinzipien selbst haben damit in meinen Augen den Rang mathematischer Axiome, werden also beweislos vorausgesetzt. Zurückkommend zu den Methoden und Werkzeugen und ihrem Einsatz im Rahmen der unstrittig notwendigen Verbesserungen, kann sogar gesagt werden, dass sich diese nicht wie klassische Werkzeuge abnutzen, sondern ihr andauernder Einsatz diesen in der Konsequenz sogar noch verbessert (im Sinne des Zitats). Im Bezug auf aktuelle Digitalisierungsbestrebungen heißt das aber nicht, dass sich das unbesehen und reflexartig auch auf Lean, seine Methoden und Werkzeuge ausdehnen sollte. Ein typisches Beispiel dafür sind immer noch die Gemba-Walks als Teil des Shopfloor-Managements und das A3-Formular zur Begleitung und Visualisierung der Denkprozesse im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung. Ähnliches gilt auch für die Job-Module des Training Within Industry (TWI), deren Grundstruktur zur Erfüllung der wichtigsten Bedürfnisse von Führungskräften ebenfalls nach 75 Jahren immer noch aktuell sind.

Der Impuls zu diesem Beitrag ist aus einem LinkedIn-Posting entstanden, in dem der Scrum Guide 2020 vorgestellt und dabei auch erwähnt wurde, dass im 2020-Guide Lean Thinking als Basis von Scrum genannt wird und das wiederum auf Training Within Industry zurückgeht. In dem Posting wurde auch bedauert, dass es keinen vergleichbaren Lean Guide gibt und wenn dann nur die TWI-Trainingshandbücher dafür in Frage kommen würden. Auf dieser Basis habe ich mir also Gedanken gemacht, warum das so ist (dass es keinen Lean Guide gibt) und welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Als Ausgangspunkt habe ich dazu den Scrum Guide in seinen Grundzügen betrachtet und Parallelen zu Lean gezogen. Dabei möchte ich zum Start auch betonen, dass ich definitiv kein Scrum-Fachmann bin, deshalb auf Scrum eine eher einfache Sicht pflege und ihm nicht in allen Nuancen gerecht werden kann und will. Scrum wird nicht als Methodik bzw. Anleitung betrachtet, sondern ein Framework, das unternehmensunabhängig angelegt ist und die Optionen hat, auf die entsprechende Organisation angepasst zu werden. Dieses Framework verfolgt aber in meinen Augen im Kern auch den Ansatz eines Werkzeugkastens, dessen Bestandteile wiederum einen methodischen Hintergrund haben, der auf einem gewissen Mindset aufbaut. Dass der methodische Rahmen eine wichtige Rolle spielt, kommt auch dadurch zum Ausdruck, dass scrum.org eine Trainingsorganisation darstellt, die indirekt auch entsprechende Zertifizierungen anbietet. In meinem Weltbild können keine Trainings- und Zertifizierungskonzepte existieren, die nicht auf einer Methodik aufsetzen (wie sollte sonst eine Zertifizierung objektiv durchgeführt und überprüft werden). Das Scrum-Einsatzszenario beschränkt sich dabei auf die relativ kleine und abgeschlossene Einheit des Scrum-Teams (nach der 2020-Version bestehend aus Scrum Master, Product Owner und Entwickler, typischerweise insgesamt etwa zehn Personen). Ziel dieses Teams ist die Erstellung eines Produkts. Darüberhinaus bleibt der Scrum Guide sehr vage in seinen Aussagen über die Einbettung des Scrum-Teams in eine mögliche übergeordnete Unternehmensorganisation. Ähnliches gilt für den Fall, dass der Produktumfang (aus Kundensicht) die genannte Gruppengröße übersteigt. Lean trifft dagegen keinerlei Annahmen und macht auch keine Vorgaben zur Größe der entsprechenden Organisation. Die einzige Aussage, die sich vergleichbar hier machen lässt, ist die Empfehlung zu einer Führungsspanne, speziell auf der untersten Ebene, die nicht über zehn liegen sollte. Zum Verständnis von Scrum sollte man in meinen Augen auch seine Herkunft und den Hintergrund der Autoren Ken Schwaber und Jeff Sutherland im algorithmisch-geprägten Kontext der Software-Entwicklung berücksichtigen. Dazu gehört bspw. in der Regel auch ein damit verbundener, relativ hoher organisatorisch-persönlicher Reifegrad innerhalb des Scrum-Teams, der typischerweise auf den zugrundeliegenden akademischen Ausbildungen des Scrum Teams basiert. Dies steht in der Regel im Kontrast zur Herkunft von Lean in klassischen Produktionsbereichen. Trotzdem spielt die Weiterentwicklung der Mitarbeiter in beiden Fällen eine zentrale Rolle, was auch umgekehrt keinen Widerspruch zum Reifegrad des Scrum-Teams darstellt. Lean ist dabei im Kern ein Modell für etwas, das von außen bei Toyota beobachtet und tw. interpretiert wurde (was jedes Modell mit sich bringt). Der Ausgangspunkt waren dabei die erkennbaren wirtschaftlichen Erfolge von Toyota. Diese wurden dann von außen versucht zu modellieren und damit reproduzierbar zu machen. Grundsätzliche Elemente des Scrum Guides mit entsprechenden Komponenten bzw. Ausprägungen sind – Definition Scrum definiert sich dabei als ein Umfeld, das ein Scrum Master pflegt, in dem ein Product Owner Arbeiten an einem komplexen Problem in ein Product Backlog beauftragt, das Scrum Team eine Auswahl dieser Arbeiten im wertschöpfenden Inkrement eines Sprints umsetzt, das Scrum Team und seine Stakeholder die Ergebnisse überprüfen und für den nächsten Sprint anpassen und diese Schritte laufend wiederholen. Im Lean Kontext kommt ein vergleichbarer Zyklus in der Verbesserungs-Kata aus Mike Rothers Toyota Kata zum Ausdruck. Im gleichen Zusammenhang existieren eine Vielzahl von Definitionen von Lean. Persönlich gefällt hier auch Mike Rothers Aussage am besten, die es so ausdrückt: „Lean is the constant struggle to better flow value to each customer.“ Eine „etwas“ umfangreiche Definition geben Modig und Åhlström in ihrem Buch „Das ist Lean“, in dem sie Lean auf drei Ebenen betrachten. Theorie– Transparenz, Überprüfung, Adaption Werte – Verbindlichkeit, Fokus, Offenheit, Respect, Mut Am ehesten kommen diese Komponenten vergleichbar in den Lean Prinzipien zum Ausdruck. Definition des Werts aus Kundensicht Verständnis für den Wertstrom Umsetzung des Flussprinzips Einführung des Pull-Prinzips Streben nach Perfektion Respekt für den Menschen Team – Scrum Master, Product Owner, Developer Im personellen Kontext gibt es bei Lean keine Äquivalente, die ähnlich dezidierte Rollen und Aufgaben beschreiben und parallel zu einer klassischen Organisationsform wirken. Am ehesten kommt der Führungskraft die Coaching-Rolle zu, wenn man die Coaching-Kata heranzieht. Diese hat allerdings (noch) nicht die Verbreitung gefunden, wie die immanente Rolle des Scrum-Masters. Ereignisse – Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective Wenn überhaupt finden sich in den vier Phasen des PDCA-Zyklus ansatzweise ähnliche zeitlich-/ablauforientierte Strukturen im Lean Kontext. Diese haben haben jedoch in meinen Augen keine ähnlich stark bindende Orientierung in der Wertschöpfung. Während in den Scrum-Ereignisse die Wertschöpfung in Projekten auf Basis des Scrum-Frameworks stattfindet, dient der PDCA-Zyklus „nur“ der begleitenden Verbesserung der wertschöpfenden und unterstützenden Ablaufstrukturen in Wertströmen und Prozessen, trägt aber selbst nicht zur eigentlichen Wertschöpfung bei. Artefakte – Product Backlog, Sprint Backlog, Increment Die drei Artefakte haben im Lean Kontext keine vergleichbaren Äquivalente. Am ehesten lassen sie sich noch mit den Bestandteilen eines A3-Formulars oder den Formularen der Toyota-Kata vergleichen. Auf Basis dieser Gegenüberstellung wird für mich klar, dass es aufgrund der deutlich größeren Mächtigkeit von Lean gegenüber Scrum keinen vergleichbaren Lean Guide geben kann, der Lean in seiner Vielfalt und spezifischen Ausprägung gerecht werden können. Wenn überhaupt müsste man vermutlich auch eine Zeitreise in die 1950er-Jahre machen und in diesem Zeitraum etwas vergleichbares schaffen. Am ehesten kommt in meinen Augen das Modell der Toyota-Kata in einem vergleichbaren Abstraktionsniveau einer ähnlichen Bedeutung nahe. Die eingangs erwähnten Trainingsdokumente des TWI haben einen viel zu spezifischen Charakter eines Handlungsleitfadens, um die vergleichbare Funktion eines universellen Lean Guides zu übernehmen. Sie stellen zwar eine wichtige Grundlage für Lean dar, haben aber eher die Bedeutung des Lean Thinking für Scrum nach dem Scrum Guide 2020, sind dabei aber gravierend deutlicher methodisch angelegt, wie es der Scrum Guide für Scrum gerade nicht sein will (aber wie eingangs dargestellt meiner Meinung nach trotzdem ist). Trotzdem können sie (die Job Trainings) natürlich auch heute noch im Rahmen einer Lean Einführung eine wichtige initiale Rolle spielen und dabei auch kulturelle Veränderungen unterstützen. Ohne den parallelen oder etwas nachfolgenden Einsatz der zahlreichen klassischen Lean Methoden und Werkzeuge und das notwendige Erlernen derselben wird man jedoch immer hinter den Möglichkeiten zurückbleiben. So wie ein guter Handwerker mehr als der bloße Einsatz der Werkzeuge ist, wird es aber auch nie einen guten Handwerker geben, der nicht auch die Werkzeuge beherrscht.

Wenn man diese Frage in einem Smalltalk mit „normalen“ Menschen, d.h. außerdem des Lean Universums, in den Raum stellt, darf man sich nicht wundern, wenn der Gesprächspartner beginnt, nervös auf die Uhr zu schauen. In der Regel ist das ein untrügliches Zeichen für den dann beherrschenden Gedanken „ok, wie komme ich jetzt hier schnell weg“. Im Lean Kontext dagegen wird der Gesprächspartner hoffentlich verständnisvoll nicken und vielleicht sogar nachfragen, welcher Gedanke hier dieser Fragestellung steckt. Was hinter 5S und A3 an sich steckt, sollte hoffentlich dabei nicht Teil der Fragestellung sein. Im Grunde ist die Antwort ganz einfach, wenn man sich als Ausgangspunkt auf die 5 einzelnen 'S' bzw. 'A' konzentriert und die einfach auf A3 anwendet. 1. S bzw. A – Sortieren / Aussortieren Hier geht also darum, Wichtiges und Benötigtes von Unwichtigem und Unnötigem zu trennen. Im A3 (Formular) ist das aufgrund des beschränkten Platzes auf dem A3-Papierbogen besonders wichtig. Im Idealfall sind diese Bestandteile erst gar nicht auf dem Blatt gelandet. Das kann erreicht werden, indem man diesen Aspekt schon im Denkprozess berücksichtigt und sich den späteren Platzbeschränkung bei der Verschriftlichung bewusst ist. Spätestens bei jedem Phasenübergang im PDCA-Zyklus ergibt sich die Chance und die Notwendigkeit diesen Punkt zu überprüfen und ggf. „Dinge“ zu hinterfragen, wegzulassen bzw. zu reduzieren. 2. S bzw. A – Stelle ordentlich hin/ Aufräumen Bei diesem Punkt ist es dann nützlich, wenn eine gewisse Struktur auf dem Blatt verfolgt und hier ebenfalls sich schon im Vorfeld geeignete Gedanken gemacht hat. Ähnlich wie beim klassischen Einsatz der 5S-Methode ist es hilfreich, die „Sache“ mit den Augen eines Außenstehenden zu betrachten und sich zu fragen – ähnlich wie an einem physischen Arbeitsplatz – findet sich eine fremde Person zurecht? Oder sind weitere Erläuterungen und Hinweise notwendig. Auch Aspekte wie eine natürliche Ordnung lassen sich auf das A3-Formular übertragen und kommen schon in der klassischen Aufteilung in die linke und rechte Hälfte zum Tragen. 3. S bzw. A – Säubern / Arbeitsplatz sauber halten Im physischen Kontext ist das dritte S bzw. A sprichwörtlich zu verstehen, im A3-Fall kann es bedeuten, dass man ein begonnenes A3-Formular auch mal entsorgt bzw. einen Neustart durch Übertragung auf ein sauberes, leeres Blatt macht. Dieser Punkt sollte nicht einfach durch elektronisch-digitale Varianten ersetzt werden, bei denen man vermeintlich einfach mal etwas kopieren kann. Man verschenkt dabei aber den gewissen Zwang bei der Übertragung von einem Blatt auf das andere sich nochmals Gedanken zu machen und vielleicht eine noch „sauberere“ Beschreibung oder Formulierung eines Sachverhalts zu finden. 4. S bzw. A – Standardisieren / Anordnung zur Regel machen Hier kommt wieder der Punkt ins Spiel, den ich beim zweiten S/A schon erwähnt hatte. Letztlich hat das A3-Formular seinen Ursprung im namensgebenden und standardisierten DIN A3 Format. Dazu gehört dann im konkreten Einsatzfall auch die Aufteilung des Blattes und der typischerweise standardisierte Kopfbereich des Blatts. Die Bedeutung verstärkt sich nochmals im begleitenden Denkprozess und wie sich dieser im Blattinhalt ausdrückt. Der Standard soll dabei nicht einschränken, sondern den Fokus auf den Inhalt richten, statt auf die Struktur. Der Standard vermeidet dann später auch Überraschungen, wenn der Inhalt anderen Personen bekannt gemacht wird. 5. S bzw. A – Selbstdisziplin / Alle Punkt einhalten und verbessern An dieser Stelle kommt auch dem (vorgesetzten) Empfänger des A3-Formulars eine besondere Bedeutung zu, dass er nicht nur auf den Inhalt achtet, sondern auch die Chance zur Entwicklung berücksichtigt. Wenn dieser Punkt bspw. im Rahmen von Layered Process Audits (LPA) verfolgt wird, entsteht eine automatische Trennung von der inhaltlichen Arbeit und der Person des Autors, wenn das besondere Augenmerk auf den Kontext – aka Prozess – gelegt wird. Ähnlich wie die Selbstreflexion ganz natürlich den Denkprozess bewusst macht und damit positiv beeinflusst gilt das letztlich auch für das A3-Formular und kommt in der synonymen Verwendung des A3-Denkens zum Ausdruck. 5S, A3 und LPA sind dabei viel mehr als ein vielleicht lästiger Rahmen und niemals dazu gedacht, Menschen zu gängeln. Mit dieser Abbildung von 5S/5A auf das A3-Formular will ich auch deutlich machen, dass 5S viel mehr als nur Aufräumen ist, sondern eine Art Meta-Ebene des Denkens und Handelns dahintersteckt, die sich auf viel mehr als nur den physischen Arbeitsplatz übertragen lässt. Der Impuls zu diesem Artikel ist übrigens aus der Unterhaltung mit einem Podcast-Gesprächspartner entstanden, der 5S auf die Erstellung von Lastenheften übertragen hat.

Um es gleich vorwegzunehmen, ich stehe einer positiven Antwort auf diese Frage sehr skeptisch gegenüber. Diese Skepsis nimmt noch weiter zu, wenn die Belohnung durch monetäre Elemente zum Ausdruck kommt. Die Fragestellung hinter der Fragestellung dreht sich in meinen Augen um das nicht wirklich neue Thema der Anreize und der damit verknüpften Motivation. Vor einiger Zeit hatte ich mir schon einmal ein paar allgemeine Gedanken zu Belohnungen im KVP-Kontext gemacht. Bzgl. der Motivation sollte man sich immer bewusst machen, dass jede Ausprägung immer nur auf zwei Basisfaktoren zurückführen lässt. Erlangung von Freude und Vermeidung von Schmerz. Im Kontext von Veränderung und Verbesserung spielen dazu noch Gewohnheiten eine gewisse Rolle. Nach BJ Fogg tragen drei Faktoren zu Gewohnheiten und dem damit verknüpften Verhalten und Veränderungen bei. Neben der Motivation sind es die Fähigkeiten und die Auslöser die Verhalten(sveränderungen) bewirken. Er betont dabei auch sehr deutlich und mit zahlreichen Beispielen untermauert, dass die Motivation – und im Fall der Selbststeuerung/-beeinflussung die Willenskraft – oft nur einen schwachen Beitrag leisten (können). Viel wichtiger und wirksamer sind in seinen Augen die Fähigkeiten und Auslöser von Verhalten auf dem Weg zu neuen Gewohnheiten. Im Lean-Umfeld sind das Aspekte, die auch durch den Kontext beeinflusst werden (können). In der Regel lassen sie sich auch deutlich enger mit der betreffenden Situation der Veränderung und Verbesserung koppeln. Das kann das Grundverständnis von Lean Elementen sein, wie bspw. die sieben Verschwendungsarten oder der Wirkung und dem Nutzen der 5S-Methode. Auf der Seite der Auslöser können es die Morgensprechungen des Shopfloor-Managements sein oder die Checklisten der Layered Process Audits. Monetäre Belohnungen stellen in meinen Augen nur einen untergeordneten Anreiz dar. Vielfach nachgewiesen ist dabei auch der Abnutzungseffekt, der auch eine Form der (passiven) Gewohnheit darstellt. In den allermeisten Fällen kommt speziell der monetären Belohnung aufgrund des zeitlich oft sehr verzögerten Eintritts nicht mal der Effekt des Feierns gleich, das in Foggs Verhaltens(veränderungs)modell neben dem Anker auch einen wichtigen Einfluss- bzw. Erfolgsfaktor darstellt. Jetzt stellt sich natürlich die Frage, warum dann trotzdem in so vielen Fällen zur monetären Motivation gegriffen wird, sei zu Vertriebsboni auf Basis der Erreichung von Umsatzzielen (in deren Kontext dann vermutlich der Spruch „koste es, was es wolle“ entstanden ist) oder zum betrieblichen Vorschlagswesen. Bei letzterem führt dann die alte Diskussion der Abgrenzung von Verbesserungsvorschlägen zur eigentlich schon bezahlten Arbeit zu so seltsamen Blüten, dass Verbesserungsvorschläge über dritte gemeldet werden, um sich dann anschließend die Belohnung zu teilen. Mit einer wirklichen Erklärung kann ich an dieser Stelle auch nicht aufwarten, höchstens einer Theorie. Belohnungen sind einerseits fast so alt wie die Menschheit (früher waren es vielleicht die Orden oder Lehen, die ein Fürst verliehen hat – durchaus in der unausgesprochenen Erwartung nach einem zukünftigen Mehr an entsprechender Leistung, heute sind es eher Beförderungen o.ä.) andererseits sind sie oft deutlich einfacher umzusetzen, als die o.g. Förderung von Fähigkeiten oder die Realisierung von wirksamen Auslösern. Nachteilig von Belohnungen ist in meinen Augen auch, dass sie nahezu grundsätzlich in die Vergangenheit gerichtet sind. Damit lassen sie eben auch einfach ein- und umsetzen und man hat als Führungskraft unter diesem Aspekt auch ganz schnell und einfach (aber meist ebenso vermeintlich) „seine Schuldigkeit getan“. Man sollte sich in diesem Zusammenhang aber immer die alten Börsianer-Regel vor Augen führen: „Past performance implies no future success“. In der Natur der Sache bedingt, beinhalten die Ausbildung und Förderung von Fähigkeiten und die Implementierung von Auslösern keine Garantie für den Erfolg, weil sie ja grundsätzlich in die (unbekannte) Zukunft gerichtet sind und damit immer mit der Möglichkeit des Scheiterns verknüpft sind. Mit diesen Ausführungen habe ich meine Antwort auf die Fragestellung dargelegt, freue mich aber über jeden Kommentar zu meinen Gedankengängen, sei es unter diesem Artikel oder über einen verbundenen Social-Media-Posts.